UNIDAD 1 VENTAJA COMPETITIVA

UNIDAD 1 VENTAJA COMPETITIVA

PRESENTA MTRO. OMAR JUREZ RIVERA

NUEVOS ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIN

M.I.A. Omar Jurez Rivera

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Tabla de contenido
Unidad 1 Liderazgo estratgico.........................................................................3 1.1 Generalidades............................................................................................3 1.2 Liderazgo estratgico, ventaja competitiva y desempeo superior...........3 1.2.1 Desempeo superior............................................................................3 1.2.2 Ventaja competitiva y modelo de negocios de la compaa................4 1.3 Definicin de Ventaja competitiva.............................................................6 1.4 Anlisis del ambiente.................................................................................6 1.4.1 Fuerzas macroeconmicas..................................................................6 1.4.2 Fuerzas globales..................................................................................7 1.4.3 Fuerzas tecnolgicas..........................................................................8 1.4.4 Fuerzas demogrficas..........................................................................8 1.4.5 Fuerzas sociales...................................................................................8 1.4.6 Fuerzas polticas y legales...................................................................8 1.5 Las races de la ventaja competitiva..........................................................8 1.5.1 Competencias distintivas.....................................................................8 1.5.2 Ventaja competitiva, creacin de valor y rentabilidad.........................9 1.6 Elementos bsicos de la ventaja competitiva............................................9 1.6.1 Eficiencia.............................................................................................9 1.6.2 La calidad como excelencia y confiabilidad.........................................9 1.6.3 Innovacin.........................................................................................10 1.6.4 Capacidad de respuesta a los clientes...............................................10 1.7 Casos de aplicacin.................................................................................10 1.7.1 La revolucin del Sushi......................................................................10 1.7.2 Reinventa un antojo...........................................................................14

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1.7.3 Cine mexicano de exportacin..........................................................17 1.7.3 Cine mexicano de exportacin

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Unidad 1 Liderazgo estratgico

1.1 Generalidades
Una Estrategia es un conjunto de acciones estructuradas que administradores adoptan para mejorar el desempeo de su compaa. los

Si las estrategias de una compaa dan como resultado un desempeo superior, se dice que tiene una ventaja competitiva. El termino liderazgo estratgico se refiere a la forma ms eficaz de realizar la gestin del proceso de preparacin de estrategias de una compaa para crear una ventaja competitiva. El proceso de preparacin de estrategias es aquel por el cual los administradores seleccionan y despus ponen en prctica un conjunto de estrategias cuyo objetivo es lograr una ventaja competitiva. La formulacin de estrategias es la accin de seleccionar estrategias, mientras que la implantacin de estrategias implica poner en prctica las estrategias seleccionadas, proceso que incluye el diseo, entrega y respaldo de los productos; mejorar la eficiencia y eficacia de las operaciones, y disear la estructura organizacional, sistemas de control y cultura de una compaa().

1.2 Liderazgo estratgico, ventaja competitiva y desempeo superior

Al liderazgo estratgico le corresponde manejar el proceso de preparacin de estrategias para elevar el desempeo de una compaa, lo cual incrementa el valor de la empresa para sus propietarios y accionistas. Para aumentar el valor de los accionistas, los administradores deben aplicar estrategias que incrementen la rentabilidad de la compaa y aseguren el crecimiento de las ganancias, para esto, una compaa debe de ser capaz de superar a sus competidores, esto es, debe tener una ventaja competitiva. 1.2.1 Desempeo superior Maximizar el valor para el accionista es el objetivo principal de las compaas que generan utilidades por dos razones: la primera es que los accionistas proporcionan a las empresas el capital de riesgo que permite a los accionistas proporcionan a las empresas el Pgina 4

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capital de riesgo que permite a los administradores adquirir los recursos necesarios para producir y vender bienes y servicios. El capital de riesgo es aquel que una compaa no puede recuperar si fracasa o quiebra. La segunda, es que los accionistas son los propietarios legales de una corporacin, sus acciones representan un derecho sobre las ganancias generadas por una compaa.

El valor para el accionista se refiere al rendimiento que obtienen los accionistas por la compra de acciones de una compaa. Este rendimiento proviene de dos fuentes: a) la plusvala del capital que se refleja en el valor de las acciones de la compaa y b) el pago de dividendos. Una forma de medir la rentabilidad de una compaa es mediante el rendimiento que se obtiene del capital invertido en la empresa. El rendimiento del capital invertido que gana una compaa se define como la utilidad neta del capital invertido en la empresa: Utilidad neta es el ingreso neto despus de impuestos. Capital es la suma del monto invertido en la compaa,

La rentabilidad es el resultado de que los administradores usen eficiente y eficazmente el capital a su disposicin para producir bienes y servicios que satisfagan las necesidades de los consumidores. El crecimiento de la utilidad de una compaa se puede medir por medio del incremento de la utilidad neta al cabo del tiempo. En conjunto, la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades son los principales impulsores del valor para el accionista. Para hacer crecer la rentabilidad y las utilidades con el paso del tiempo, los administradores deben formular e implantar estrategias que den a su compaa una ventaja competitiva sobre sus rivales. 1.2.2 Ventaja competitiva y modelo de negocios de la compaa Para maximizar el valor de los accionistas, los administradores deben formular e implantar estrategias que permitan a su compaa superar a las rivales, lo que les da una ventaja competitiva. Se dice que una compaa tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad es mayor que la promedio de otras empresas que compiten por los mismos clientes. Cuanta ms alta sea su rentabilidad en

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relacin con la de los rivales, mayor ser la ventaja competitiva. Una compaa tiene una ventaja competitiva sostenida cuando sus estrategias le permiten mantener una rentabilidad por arriba del promedio durante varios aos. Un modelo de negocios es el concepto de los administradores sobre la forma en que el conjunto de estrategias que aplica su compaa debera de combinarse en forma congruente para que d a la organizacin la oportunidad de tener la ventaja competitiva y lograr una rentabilidad y crecimiento superiores de las ganancias. El modelo de negocios es una especie de modelo mental de la forma en que diversas estrategias e inversiones de capital que realiza una compaa deben integrarse para generar una rentabilidad y crecimiento de las utilidades superiores al promedio. Un modelo de negocios abarca la totalidad de procedimientos mediante los cuales una compaa: Selecciona a sus clientes Define y diferencia sus ofertas de productos Crea un valor para sus clientes Adquiere y conserva clientes Produce bienes y servicios Reduce los costos Hace llegar dichos bienes y servicios al mercado Organiza actividades internas Coordina sus recursos Logra y sostiene un elevado nivel de rentabilidad Hacer crecer el negocio de manera permanente

Un modelo de negocios es un diagrama de cmo funcionar un negocio. El modelo que elijas te ayudar a identificar lo que necesitars para el establecimiento, operacin y generacin de ganancias de tu negocio. Adems, ste te permitir poner nfasis en las decisiones que tienes que tomar para que tu negocio tenga xito. Finalmente, ste te mostrar cmo lograr que tus productos y servicios sean valiosos para tus clientes y generen los ingresos que le permitirn a tu negocio sobrevivir y crecer. A continuacin te enseamos cmo desarrollar un modelo respondiendo una serie de preguntas clave: 1. Proposicin de valor. Es el valor que tu negocio le proveer tus clientes. Responde a la pregunta: Qu problema o necesidad del cliente tratar de atender mi negocio? M.I.A. Omar Jurez Rivera Pgina 6

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2. Mercado objetivo. Para definir al pblico al que te diriges debes preguntarte: Quines son los clientes a los que mi negocio le servir?, Cules son las caractersticas importantes de mi cliente? Para definir el mercado, debes hacer una breve descripcin de ste. Incluye cualquier detalle o rasgo de su personalidad que influencie sus decisiones de compra. Y recuerda que mientras identifiques con ms exactitud a tu cliente, mayores sern las probabilidades de xito. 3. Cadena de valor. Es la forma en que se organiza tu negocio para proveer el producto o servicio. Para establecerlo, pregntate: Qu pasos o sistemas se necesita establecer para que el negocio funcione? Cmo se organizar cada parte para una administracin eficiente? De qu aspectos del negocio te encargars? Qu partes del negocio sern administradas o realizadas por otros? 4. Estructura de costes y ganancias objetivas. Se deben de establecer las fuentes de ingresos del negocio y la contribucin que cada fuente hace a las cifras del total de las ganancias. Para esto, slo es necesario responder Cmo generar mi negocio los ingresos? 5. Red de valor. Aqu se define la cantidad de dinero que necesitas para lanzar el negocio y cunto capital de trabajo necesitas para mantenerlo en operacin. Haz una lista general de todos los costos del negocio en qu esperas incurrir. Totaliza los costos iniciales del equipo, espacio y otros gastos. Trata de hacer un estimado mes a mes. Pregntate: Cundo necesitar tener el dinero disponible para cubrirlos?

1.3 Definicin de Ventaja competitiva

Es la caracterstica de tu producto o servicio que proporcionars como ventaja competitiva, comparada con lo que ofrece la competencia. "Todo lo que una empresa hace especialmente bien a comparacin de empresas rivales". O tiene algo que sus rivales desean. Alcanzar y conservar la ventaja competitiva es esencial para el xito a largo plazo de una organizacin. () La empresa debe esforzarse por lograr una ventaja competitiva sostenida mediante: 1. la adaptacin contina a los cambios en las tendencias y los sucesos externos, as como en las capacidades, competencias y recursos internos;

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2. la formulacin, implementacin y evaluacin eficaces de estrategias que saquen el mayor provecho de estos factores.

1.4 Anlisis del ambiente

Las condiciones o fuerzas cambiantes en un macro ambiente ms amplio, es decir, en el contexto econmico global demogrfico, tecnolgico, social y poltico ms extenso en el que se encuentran las compaas e industrias.
1.4.1 Fuerzas macroeconmicas

Los cuatro factores ms importantes del macro ambiente son la tasa de crecimiento de la economa, las tasas de inters, los tipos de cambio y los ndices de inflacin. Debido a que el crecimiento econmico conduce a un aumento del desembolso del cliente, suele producir una relajacin general de las presiones competitivas en una industria. Esta circunstancia da a las compaas la oportunidad de expandir sus operaciones y obtener mayores ganancias. Cuando ocurre una desaceleracin econmica (recesin) provoca una disminucin en el desembolso y trae como consecuencia una presin competitiva. Las tasas de inters son importantes cuando los clientes solicitan prstamos para financiar la compra de bienes (ventas de auto, aparatos elctricos y equipos de capital). Influyen en el costo de capital de una nueva compaa y en consecuencia en su capacidad para obtener recursos e invertir en nuevos activos. Las tasas de cambio de divisas definen el valor de diversas monedas nacionales entres si, el movimiento de la tasa de cambio de divisas influye directamente en la competitividad de los productos de una compaa ene l mercado internacional. La inflacin de precios puede establecer la economa y generar un crecimiento econmico ms lento, tasa de inters ms altas y movimientos voltiles de divisas, el futuro es predecible, dicha

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incertidumbre hace que las compaas estn menos dispuestas a invertir.

1.4.2 Fuerzas globales

Se han derrumbado las barreras para el comercio internacional y la inversin y que cada vez ms pases disfrutan del crecimiento sostenido.
1.4.3 Fuerzas tecnolgicas

El cabio tecnolgico es creativo y destructivo: tanto una oportunidad como una amenaza. Se puede modificar la altura de las barreras que impiden la entrada, reformar radicalmente la estructura de la industria.
1.4.4 Fuerzas demogrficas

Las fuerzas demogrficas son resultado de cambios en las caractersticas de una poblacin como edad, sexo, origen tnico, raza, preferencia sexual y clase sexual. Por ejemplo: en los ltimos 30 aos ha crecido el nmero de mujeres que se incorporan a la fuerza laboral. Los cambios en la distribucin de las edades de una poblacin, son otro ejemplo.
1.4.5 Fuerzas sociales

Son las formas en que las costumbres y valores cambiantes afectan a una industria. Ejemplo una mayor conciencia sobre la salud.
1.4.6 Fuerzas polticas y legales

Son el resultado de los cambios en las leyes y disposiciones. Son la consecuencia de desarrollos polticos y legales en una sociedad que afectan de manera significativa a administradores y empresa.

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1.5 Las races de la ventaja competitiva

Una compaa tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad es mayor que el promedio de las otras empresas que operan en la industria. Tiene una ventaja competitividad sostenida cuando puede mantener una rentabilidad superior a la promedio durante varios aos. El objetivo principal de la estrategia es lograr una ventaja competitiva sostenida. 1.5.1 Competencias distintivas La ventaja competitiva se basa en competencias distintivas, que son las fortalezas especficas de una empresa que le permiten diferenciar sus productos y lograr costos sustancialmente ms bajos que sus rivales. Las competencias distintivas surgen de dos fuentes complementarias: recursos y capacidades. Los recursos son los activos de una compaa: Tangibles e intangibles. Los recursos tangibles son bienes fsicos y capital. Los recursos intangibles son los bienes no fsicos que crean los administradores y otros empleados. Los recursos son valiosos cuando permiten a una compaa crear una demanda intensa de sus productos, reducir sus costos o ambas cosas. Las capacidades se refieren a las habilidades para coordinar sus recursos y aplicarlos para el uso productivo. Radican en sus reglas, rutinas y procedimientos. Una compaa puede tener recursos valiosos y especficos propios, pero a menos que tenga la capacidad para emplearlos con eficacia, no podr crear una competencia distintiva.

1.5.2 Ventaja competitiva, creacin de valor y rentabilidad La rentabilidad de una compaa depende de tres factores: 1) el valor que los clientes asignan a los productos de la compaa, 2) el precio que sta cobra por sus productos y 3) los costos de crear sus productos.

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1.6 Elementos bsicos de la ventaja competitiva

Los cuatro factores que generan y sostienen la ventaja competitiva (eficiencia superior, calidad, innovacin y respuesta al cliente) son el producto de las competencias distintivas de la compaa.

1.6.1 Eficiencia Los insumos son factores bsicos de produccin como mano de obra, terreno, capital, administracin y conocimientos tecnolgicos prcticos. Los productos son los bienes y servicios que fabrica o presta la empresa. Eficiencia = productos/insumos. Los dos componentes ms importantes de la eficiencia son la productividad de los empleados y la productividad del capital. La primera se refiere a los bienes producidos por empleado. La productividad del capital se refiere a las ventas producidas por dlar de capital invertido en un negocio. 1.6.2 La calidad como excelencia y confiabilidad Es calidad superior cuando los clientes perciben que sus atributos les proporcionan una mayor utilidad que los de productos que venden los rivales. La calidad como excelencia y con la calidad como confiabilidad: Como excelencia: diseo y estilo de un producto, su atractivo esttico, sus caractersticas y funciones, el nivel de servicio asociado a la entrega del artculo y otros. Cuando la oferta de un producto se basa en la excelencia, se tiene que pagar ms para comprarlo o consumirlo. Como confiabilidad: un producto es confiable cuando desempea en forma permanente el trabajo para el que fue diseado, lo hace bien y rara vez, si acaso, falla o se descompone. Administracin de calidad total.

1.6.3 Innovacin Proceso que se lleva a cabo para crear nuevos productos o procesos. Hay dos tipos principales de innovacin: de productos y de procesos. La innovacin de productos implica el desarrollo de productos totalmente nuevos o que tienen mejores atributos que los anteriores.

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La innovacin de procesos se concentra en el desarrollo de procesos inditos para elaborar los productos y entregarlos a los clientes. Es quiz el elemento ms importante de la ventaja competitiva. 1.6.4 Capacidad de respuesta a los clientes Las compaas deben identificar y satisfacer sus necesidades de stos mejor que la competencia. Mejorar la calidad de los productos que ofrece una compaa es congruente con la meta de responder a los clientes, Desarrollar nuevos productos con caractersticas que no tienen los actuales. Necesidad de adaptar bienes y servicios a las demandas particulares de individuos y grupos de clientes. Tiempo de respuesta a los clientes, esto es, el tiempo que se requiere para entregar un bien o prestar un servicio. La superioridad del diseo, servicio y atencin, y apoyo despus de la venta.
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1.7 Casos de aplicacin

A continuacin se mencionan 3 ejemplos de empresas que han aprovechado los recursos y capacidades con los que cuentan para crear una ventaja competitiva().

1.7.1 La revolucin del Sushi La comida japonesa, considerada hace unos aos como un men de platillos exticos y costosos, hoy genera ingresos por ms de $1,300 millones anuales en Mxico. Esta cifra la coloca, segn la Comisin Nacional de Acuacultura y Pesca, como la segunda ms consumida en el pas despus de la mexicana y antes de la italiana. En el caso del platillo conocido como sushi, es el segundo alimento ms entregado a domicilio, slo superado por la pizza.

1 Todos los ejemplos aqu mencionados se obtuvieron de la revista Entrepreneur

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Tambin se observa que los rollos de arroz preparados con diferentes ingredientes al centro y por fuera, se posicionan rpidamente entre los favoritos de los mexicanos. Esta situacin convierte a la comida japonesa en uno de los nichos ms competidos dentro del sector de alimentos y bebidas.

Pero hubo un emprendedor que supo innovar el concepto del sushi elaborado por chefs especializados y servido en trozos para posicionarse en el mercado. As surgi Tashi hace cinco aos. Para comer este platillo tenas que invertir al menos una hora, sentarte en un restaurante y pagar por un rollo hasta $90. En cambio, nuestra oferta es un producto sano, atractivo y a un precio accesible, asegura Arturo Grande, director general de la franquicia. La idea original siempre fue la de un negocio que no requiriera la renta y acondicionamiento de un local para operar. Esto llev al empresario a pensar en una moto adaptada para transportar una barra de sushi fcil de armar y desmontar. Sin embargo, en el camino hizo varios ajustes al modelo hasta llegar al resultado final: carritos mviles equipados para conservar frescos los platillos y servirlos al instante. Una vez preparados el plan y la estrategia de negocios en 2004, para marzo del siguiente ao apareci sobre las calles de Polanco, en la Ciudad de Mxico, la primera unidad mvil de Tashi. El concepto de la motocicleta fue el gancho perfecto para hacerse notar entre las personas que transitaban por el rumbo. Para Arturo Grande, el lanzamiento fue un xito desde el primer da debido a cinco factores clave: 1. 2. 3. 4. 5. Porque el modelo por naturaleza llama la atencin. El pblico jams imagin que se trataba de sushi. Las personas se dieron cuenta de que es el mismo platillo que se prepara en un restaurante. El precio era hasta un 70% ms barato frente al resto de las opciones de la zona. Definitivamente el sabor de los productos, seala.

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Al principio todo march bien, incluso los clientes llegaban con recipientes para llevar ms rollos. Las cinco variedades con las que inici fueron del gusto de los comensales y todos los das se terminaba el producto. Pero la empresa se enfrent a la burocracia de las autoridades locales y tuvo que cambiar la estrategia. Comercializar en la va pblica requiere de varios trmites que, a mediano plazo, distrajeron al emprendedor de las prioridades del negocio. Por lo que apost por una nueva ubicacin para la barra mvil de sushi: universidades y corporativos. As, el primer punto de venta lo abri en la Universidad Anhuac Mxico Norte, donde la respuesta tambin fue buena debido a que la poblacin estudiantil era un mercado identificado plenamente con la comida japonesa. Pero esto no fue suficiente. Identificamos que haba una oportunidad potencial en el rubro de los eventos sociales. De esta manera, comenzamos con Tashi Eventos bajo diferentes modalidades, como la barra libre. Una vez ms, la respuesta fue positiva, dice. Volver a empezar Cuando se trata de iniciar una empresa, no hay que olvidar que detrs de la idea original debe haber un plan de negocios que sirva de gua. Arturo Grande comprendi esta leccin sobre la marcha, luego de abrir un local para cubrir nuevamente la demanda de la zona de Polanco tras retirar la unidad mvil. Sin embargo, se dio cuenta de que Tashi no responde al concepto de instalaciones con barra y mesas. Por lo que decidi cerrar esa sucursal y enfocarse en otros puntos para fortalecer su modelo mvil. Entre ellos, mejorar la tecnologa para la conservacin de los rollos, as como la optimizacin de la logstica de entrega para el resurtido de cada unidad. Una de las limitantes que tena el producto era el tiempo de vida. En un principio, el sushi no duraba ms de da y medio. Adems, por ser un alimento hecho a base de verduras, pescado y mariscos, haba que tener cuidado con el manejo. As que para incrementar el nmero de puntos de venta haba que idear una manera de preservar el alimento fresco y por un periodo ms prolongado. Esta necesidad se identific desde que empez a operar la primera moto Tashi en el Distrito Federal, lo que motiv al director general a invertir recursos para encontrar una solucin efectiva. Luego de algunos meses y con la asesora de

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cientficos e investigadores, la empresa cre su propia frmula para asegurar la calidad, higiene y sabor del sushi hasta por nueve meses sin conservadores. Esto hay que destacarlo, pues lo mejor de esta tecnologa es que los alimentos mantienen su sabor y tambin garantizamos que el cliente consumir un producto como si se acabara de elaborar, afirma Arturo Grande. El siguiente objetivo del plan maestro consisti en franquiciar el modelo de negocio. Fue as como en 2008 inici la construccin de una planta productora en Naucalpan, Estado de Mxico. La elaboracin de los rollos es hasta cierto punto artesanal y eso comprometa algunos de nuestros estndares de calidad e higiene. se fue el motivo por el que invertimos en la creacin de un robot nico en Amrica Latina para producir el sushi a gran escala, explica el empresario.

Pedidos a toda la Repblica Con las instalaciones de la planta terminadas y la integracin de nuevas opciones dentro del men como bebidas tipo frozen, bolitas de arroz rellenas y postres Tashi estaba listo para desarrollar su modelo de franquicia. Para ello, en 2007 se contrat a la firma Gallstegui Armella Franquicias y, a finales del siguiente ao, el proyecto qued listo. El objetivo era crear una franquicia que fuera congruente con la idea original. Queramos un concepto sencillo de operar, flexible y que no tuviera requerimientos tcnicos complejos, seala el directivo. Hoy, la red cuenta con 45 unidades ubicadas en el Distrito Federal, Estado de Mxico, Jalisco, Quintana Roo, Baja California, Yucatn, Tabasco, Hidalgo, Guanajuato y Chihuahua. Como oportunidad de negocios, la franquicia ofrece varias ventajas a los inversionistas, ya sea bajo el modelo de unidad mvil, para eventos o mixta. Por ejemplo, entrega todo el equipo necesario para operar (como la hielera para conservar el sushi), el producto ya elaborado (con un tiempo de vida de nueve meses), materiales y, lo ms importante, el know how.

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Todo esto facilita la operacin, pues los franquiciatarios no tienen que lidiar con el factor proveedores. La empresa franquiciante resolvi este punto en particular a travs de la implementacin de estrategias de certificacin y pruebas microbiolgicas de los alimentos que utiliza. De este modo, se verifica que los ingredientes sean de calidad y cumplan con las normas de higiene necesarias. Adems, se trata de un concepto que no requiere de un local comercial, mobiliario, cocina y tampoco personal especializado en comida japonesa. Basta con encontrar un lugar con afluencias constantes de personas, como universidades, corporativas o centros comerciales. Eso s, una franquicia no es un negocio en el que slo se invierte y por arte de magia obtienes ganancias; hay que trabajarla y esforzarse para asegurarte que sea exitosa, advierte el emprendedor. La clave del xito de Tashi: innovacin permanente del concepto para adaptarlo a las necesidades del mercado. Para este ao, la franquicia ya trabaja en el desarrollo de ms estrategias de negocio, lanzamiento de productos y, como plato fuerte, prepara un proyecto de expansin hacia otros pases. Mientras tanto, Arturo Grande contina con su principal tarea: crear ideas novedosas para fortalecer la red de franquiciatarios. Fresco y a tiempo El valor agregado de Tashi es que los productos y materiales se entregan listos para su comercializacin a los franquiciatarios. Para asegurar esta ventaja, adems de un complejo sistema de congelamiento (a 270 bajo cero) para la conservacin de la consistencia y sabor del sushi, se cre toda una estrategia de distribucin y logstica. La compaa hizo tratos con una transportista especializada en envos en fro para surtir a lo largo y ancho de la Repblica Mexicana. Gracias a esto, cada unidad no necesita hacer pedidos de gran volumen, ni requiere de rentar una bodega o almacn. Tambin el corporativo garantiza una fecha de entrega menor a los siete das.

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1.7.2 Reinventa un antojo Julio Daz Romero es el protagonista de una de las historias de emprendedores ms exitosas de Mxico. Beleki, su empresa de elaboracin y venta de donas miniatura, logr sumar 145 puntos de venta en 13 aos. Su receta? Atreverse a innovar, ofrecer productos de calidad a precios competitivos y, sobre todo, saber entrar a tiempo al mundo de las franquicias. Todo empez con un proyecto universitario en 1996, mientras estudiaba Administracin de empresas en el Tec de Monterrey. Al hacer una investigacin de mercado, Julio se dio cuenta de que algunos de los locales ubicados frente al rea de caja de los autoservicios ofrecan bebidas, galletas y otros alimentos, pero no pan caliente recin hecho. Entonces decidi apostar por unas donas elaboradas en el punto de venta, de slo 5 cm de dimetro y cubiertas con canela. La principal novedad era su tamao, que permita comerlas ms fcilmente. El emprendedor tena claro que deseaba entrar por la puerta grande al mercado. Queramos estar con el nmero uno y con quien tuviramos la posibilidad de crecer a nivel nacional, recuerda el emprendedor. As que se acerc a Walmart. Fueron tres meses de tocar las puertas del gigante de los supermercados. Primero con un proyecto por escrito, que fue rechazado. No tenamos ningn kiosco armado, as que presentamos maquetas, cuenta. Casi cada tercer da volvamos para explicar nuestro plan, hasta que nos pusieron en lista de espera. Con mucha persistencia y un plan de negocios serio y bien estructurado, a finales de 1997 Beleki entr a la unidad de la cadena de Tlhuac, al sur-oriente de la Ciudad de Mxico. Las donitas como Julio bautiz al producto fueron bien recibidas, especialmente por los nios que las identificaron como un postre. Al poco tiempo de la apertura, el emprendedor y su hermano Carlos, con quien se asoci, se dieron cuenta de que los clientes queran una bebida para acompaar su pan, tanto en la poca de fro como de calor.

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As, complementaron su oferta con caf caliente y fro. Y pensando en los nios introdujeron los slush (una bebida hecha a base de hielo, agua y saborizantes) de sabores dulces y picosos como chamoy, mango y tamarindo. Sin embargo, durante los primeros dos aos entrar a otras tiendas de autoservicio no fue nada fcil. Nadie nos conoca y en Mxico no estamos acostumbrados a ver nuevas propuestas, tenemos una resistencia al cambio, seala Julio. Adems, estaba instalada la idea de que frer donas implicaba necesariamente humo y aroma a pan en el punto de venta. Pero logramos desarrollar un sistema de extraccin de aire nico, que controla cualquier olor y adems purifica el ambiente, relata el empresario. Ms all de todas estas dificultades, los emprendedores se consolidaron como buenos pagadores del espacio que rentaban y, pasado el plazo forzoso del contrato, Walmart les otorg en 1999 una segunda ubicacin, tambin en la capital del pas. Un ao despus lleg el tercer contrato de arrendamiento, lo que les abri las puertas a otras tiendas de auto-servicio como Carrefour (adquirida por Chedraui en 2005), Comercial Mexicana y Soriana. Al ser proveedor de Walmart alcanzamos un cierto estatus y prestigio, explica Julio. Un nuevo camino Para 2001 la marca contaba con ms de 15 sucursales propias, algunas localizadas en Toluca, Estado de Mxico; Cuernavaca, Morelos; y Len, Guanajuato. Julio quera continuar creciendo y ya tena el voto de confianza de Walmart, que ante la buena respuesta del pblico y los altos niveles de venta, le solicit una sucursal en cada una de sus tiendas. El problema era que el capital disponible ya no resultaba suficiente para sostener ese desarrollo. La empresa haba crecido a travs de socios que pertenecan a mi familia y lleg el momento en que con ese capital limitado ya no pudimos expandirnos ms. Adems haba un punto clave que preocupaba a Julio: quera conservar la misma calidad en la fabricacin del producto en cada punto de venta, aun cuando cruzara las fronteras nacionales. As que tena que encontrar un nuevo esquema de negocio. Y la respuesta fueron las franquicias.

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Fue en 2002 cuando contact a un consultor acreditado por la Secretara de Economa y desarroll su modelo. Ese mismo ao, por recomendacin del experto, present su proyecto en el Saln Internacional de la Franquicia en Valencia, Espaa. Esa experiencia fue fundamental, ya que le sirvi para detectar cules eran los puntos fuertes de su empresa, los niveles de calidad necesarios para llevar su producto a escala mundial, y qu quedaba por mejorar. Un ao despus, Beleki particip en la Feria Internacional de Franquicias de la Ciudad de Mxico, la ms grande de Amrica Latina y una de las ms importantes del mundo. La compaa comenz entonces a tener un crecimiento sostenido con una apertura en promedio de 12 tiendas por ao. El emprendedor lo atribuye a su modelo que otorga el equipo en comodato2, a las alianzas con las tiendas de autoservicio en todo el pas y al bajo costo de la franquicia, que oscila entre $150,000 y $450,000. El empresario considera que al final, el mayor acierto fue establecer una relacin ganar-ganar con los franquiciatarios. Esto quiere decir saber escuchar sus necesidades y darle solucin a sus problemas. Por ejemplo, ante la inquietud de hacer sus puntos de venta ms accesibles y adaptables a diferentes espacios, opt por ofrecer nuevos formatos. As, llev a seis sus opciones de franquicia: kiosco clsico, kiosco mvil y corner para tienda de autoservicio; y tienda, isla y taza de caf para centros comerciales. Para darles homogeneidad, invirti en una fbrica de fibra de vidrio que fabrica el mobiliario, adems de distribuir los insumos a cada sucursal. Lo que viene A la fecha, Beleki produce 23,000 donitas al ao y ofrece productos complementarios como caf, helado soft, frapp, slush, pretzels y helado artesanal italiano. Cuenta con 145 tiendas (15 propias y 130 franquiciadas) y hay siete en espera de encontrar una ubicacin. La meta es cerrar el ao con 170 unidades en todo el pas. 2 Es un contrato por el cual una parte entrega gratuitamente a otra un bien inmueble o mueble
(maquinaria o equipo) para que haga uso de l, con el compromiso de restituirlo al final del acuerdo. Beleki adopt este mecanismo a fin de bajar el costo de su franquicia.

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A la empresa le faltan seis estados para cubrir todo el territorio nacional y est por abrir una franquicia en Panam. Pero Julio aclara que el objetivo no es slo crecer en puntos de venta. Su nuevo reto es cambiar el mtodo de coccin de las donitas, para que se puedan hornear en lugar de frerse en aceite. Ello en respuesta a las nuevas demandas del mercado, que exige productos con menos caloras frente al ndice de obesidad que registra Mxico. Vamos a entrar con una opcin de productos ms saludable, aunque ya venamos trabajando con harina de trigo integral, adelanta. Adems, buscamos ofrecer porciones ms pequeas, nuevos productos complementarios y lanzar una lnea especfica para diabticos. El ltimo ao Beleki recibi el Galardn Pyme que otorga la Secretara de Economa, por ser considerada una franquicia de alto rendimiento, de baja inversin y con un ritmo acelerado de crecimiento. Ese galardn se sum al Premio Nacional de la Franquicia, otorgado por la Asociacin Mexicana de Franquicias (AMF) en 2008. Adems, Julio es candidato a entrar en el grupo de emprendedores de alto impacto que todos los aos elige la aceleradora de negocios Endeavor. 1.7.3 Cine mexicano de exportacin Si hay un antes y un despus en la historia de la animacin mexicana, ese parteaguas se llama nima Estudios. Nacido en 2002 en la Ciudad de Mxico se convirti en el estudio de animacin ms grande e importante de Amrica Latina. La compaa ha producido ms de 3,000 minutos de animacin 100% digital y ha realizado seis largometrajes, con historias y personajes originales. Entre sus trabajos tambin hay proyectos para televisin, como la serie animada El Chavo, que realiz para Televisa y la productora de Roberto Gmez Bolaos. Su primer largometraje fue el exitoso Magos y Gigantes (2003), que fue visto en salas de cine y por la televisin de 100 pases, entre ellos Argentina, Espaa, Estados Unidos, Egipto, India, Irn, Italia, Lbano, Marruecos, Rumania y Sudfrica. La pelcula todava sigue recibiendo ofertas de compra para otros territorios. La historia de Anima Estudios comenz cuando un grupo de ejecutivos y creativos encabezados por Fernando de Fuentes Sainz, Jos Carlos Garca de Letona y Jos Antonio Caedo, apostaron por revivir la industria de la

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animacin en Mxico. Pese a que en los ltimos 30 aos no se haba hecho una sola produccin de ese tipo en el pas. En ese entonces, Fernando era director de Administracin y Finanzas de Alo.com, un portal de Internet con alto contenido multimedia. Jos Carlos, por su parte, era el director de Produccin de la empresa. El canal que ms trfico generaba era el de Tirabala, donde se podan ver cpsulas animacin para Web, recuerda Fernando. Cuando el portal cerr, los tres socios decidimos que queramos mantener viva esa parte. En esa poca pocos hacan animacin en Mxico y la que se realizaba era del tipo tradicional, con dibujos hechos a mano sobre acetatos, que luego eran fotografiados uno por uno. Producir ese tipo de contenido era un reto y una tarea nada sencilla, adems de costosa. Sin embargo, los emprendedores confiaban en su talento, su experiencia en el mercado de entretenimiento y sus contactos (el abuelo de Fernando, Fernando de Fuentes Carrau, fue un reconocido director y productor, y uno de los pioneros del cine sonoro y a color en Mxico). Adems, y aunque era muy cara, los empresarios contaban con la tecnologa necesaria para producir animacin digital (que haban adquirido a Alo.com). El arranque de la compaa demand una inversin de ms de US$3 millones, que los empresarios solventaron con fondos propios y prstamos de familiares. Su primer proyecto fue una serie de televisin, a la que queran llamar Ada y Gigante, y que luego se convertira en su primer largometraje. Una de las primeras puertas que tocaron fue la de 20th Century Fox, a la que le presentaron el guin de la pelcula junto con un clip animado de cuatro minutos. Si bien los directivos de la distribuidora se mostraron interesados en la calidad de las imgenes, solicitaron un corto de 25 minutos de duracin. Fue ah cuando entendimos por qu nadie haba hecho cine en animacin 100% digital en el pas y nos dimos cuenta de que realmente no sabamos en lo que nos metamos, porque una cosa era hacer

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cpsulas de un minuto y otra muy distinta hacer un largometraje, reconoce el presidente de nima Estudios. Durante cinco meses, la compaa tuvo sesiones de trabajo maratnicas en las que el factor determinante del xito fue el equipo de trabajo. Nuestros creativos se comprometieron a tal grado con el proyecto que hubo das en que no durmieron. Adems tuvimos mucho apoyo de empresas que nos prestaban los equipos sin pedir nada a cambio y nos orientaban en aspectos tcnicos. El resultado fueron 45 minutos de largometraje, que lograron el respaldo de 20th Century Fox y la firma de un contrato de distribucin en EE.UU. y Latinoamrica. Mirada a largo plazo La historia de xito de nima Estudios tiene varias claves. En primer lugar que la empresa, desde su inicio, no se enfoc en una sola produccin, sino que se pens como un proyecto a largo plazo. Desde el mismo momento en que empezaron a trabajar en su primera pelcula, los emprendedores pensaron en otras fuentes de ingresos y en la forma de crecer tanto en Mxico como a nivel internacional. La propuesta de El Chavo surgi en 2004, cuando Roberto Gmez Bolaos los busc para que realizaran la serie animada para televisin de su popular personaje. Las negociaciones con Chespirito y Televisa duraron dos aos. Este programa no era la primera incursin de la empresa en la pantalla chica, pero constituy un pilar fundamental para entrar a este mercado, porque les dio reconocimiento y acceso a nuevos contratos. Su segundo gran lanzamiento fue Imaginum, que tambin ha traspasado fronteras y logrado comercializarse en 100 territorios, incluyendo Amrica Latina, Medio Oriente, Australia y frica. Segn Fernando, la clave para hacer cine mexicano de exportacin tiene que ver con los argumentos de las pelculas. Los temas son universales y pueden desarrollarse en cualquier lugar, pues no estn arraigados a ninguna localidad en particular, explica. Otro punto medular del crecimiento de nima Estudios lo constituyen las alianzas que ha logrado con diferentes estudios internacionales. Es que, consciente de ser una empresa joven, ha buscado unir esfuerzos para obtener mejores productos.

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Es as como en 2007 firm una alianza con Santo Domingo Films para crear la compaa Motion Toons, con la cual produjeron el largometraje Kung Fu Magoo, en co-produccin con Classic Media. Otra de obras es el especial navideo A Martian Christmas, que realiz en co-produccin con Porchlight Entertainment. Mientras que en noviembre de 2009, se uni con el estudio argentino Illusion Studios, el ms importante del Cono Sur, para co-producir el largometraje Gaturro, el primero que realiza en 3D. Entre otras ventajas, estas alianzas garantizan ms acceso a financiamiento, una mejor distribucin en otros territorios y una mayor calidad en el plano creativo. Si juntas lo que tienes en Argentina y Mxico, por ejemplo, puedes sumar fondos de estmulo al cine en ambas naciones. Adems vuelves la trama ms universal y exportable, pues al estar en contacto con otros creativos te das cuenta cuando un chiste no se entiende o no funciona en ciertos territorios. En febrero de 2009, lleg a las salas de cine El Agente 00-P2, el tercer largometraje del estudio, una pelcula mucho ms ambiciosa en cuanto a presupuesto, calidad visual y narrativa, que ese mismo ao fue premiada con la Diosa de Plata al Mejor Largometraje Animado, que otorga la asociacin Periodistas Cinematogrficos de Mxico. Casi un ao despus estren, en conjunto con Promociones Antonio Pea, AAA. La pelcula, sin lmite en el tiempo, una cinta que rene a algunas de las mximas figuras de la lucha libre mexicana, como La Parka, Octagn y Ciberntico. Mientras tanto, nima Estudios y el Centro de Alternativas Infantiles Trepsi coproducen una lnea de DVDs de productos audiovisuales dirigidos a nios menores de cinco aos, a travs de los cuales muestran los personajes, canciones y mtodos pedaggicos de este centro de desarrollo infantil de la capital mexicana. La compaa tambin trabaja en la pre-produccin de una nueva serie para televisin con contenido educativo, que planea lanzar en 2012. Fernando considera que para conseguir estos resultados ha sido fundamental la constante capacitacin de todo su equipo. Hoy la empresa emplea a 85 personas entre creativos, animadores digitales y tcnicos. Cada vez hay ms competencia en la industria, lo que siempre nos obliga a ser mejores, asegura el emprendedor. No somos conformistas y no nos dormimos en nuestros laureles. LA FRMULA GANADORA M.I.A. Omar Jurez Rivera Pgina 23

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Luis Felipe Ramrez, director de la carrera de Animacin y Arte Digital del Tecnolgico de Monterrey, Campus Ciudad de Mxico, explica las razones por las que los fundadores de nima Estudios construyeron una empresa emblemtica de la industria del cine mexicano. Fundaron una compaa con visin. Desde el inicio, la firma se pens a largo plazo. Esto significa conocer bien el mercado, al cliente y desarrollar estrategias de crecimiento. No le temen al fracaso. Los emprendedores saben que un producto de calidad se construye con innovacin. Y no tienen miedo a experimentar con nuevas ideas y tcnicas. Apuestan al exterior. No se ponen lmites, les gusta explorar nuevos territorios e ir a donde estn los clientes potenciales. No importa si se encuentran fuera del pas. Fomentan el talento. Saben que necesitan estar a la vanguardia y por eso ofrecen capacitacin continua a sus empleados, para generar mejores historias y productos. Dan valor agregado. Marcan la diferencia al ofrecer ideas novedosas y universales que, apoyadas en el doblaje, pueden competir en Mxico y el resto del mundo. Son estrategas. Cada uno de sus trabajos tiene una planeacin profunda. Por eso, antes de lanzarse a un nuevo proyecto realizan un serio trabajo de investigacin y anlisis.

Tarea
1. Segn lo analizado en este tema sobre la ventaja competitiva, escoge una empresa para analizarla, en primer lugar, describe a la empresa (nombre, giro, historia, productos que maneja, organizacin, etc.), y despus menciona cul es su ventaja competitiva (si la tuviera) que tiene ante las dems empresas de su mismo giro y cul de los cuatro componentes de la ventaja competitiva son los que tiene la empresa. 2. De los tres casos que se te menciona en el material presentado, describe cual es la ventaja competitiva que tiene cada una de las empresas (segn los 4 componentes de la ventaja competitiva)

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