VI SEPROSUL Semana de Engenharia de Produo Sul-Americana

Novembro de 2006, UFSC, Florianpolis, SC

Aplicao e validao de uma sistemtica para o desenvolvimento e implementao de um sistema de indicadores de desempenho
Filipe de Medeiros Albano(DEPROT/UFRGS) Daniel Homrich da Jornada(DEPROT/UFRGS) Joo Fortini Albano(PPGEP/UFRGS) Resumo
O presente artigo apresenta a aplicao e validao de uma sistemtica para o desenvolvimento e implementao de um Sistema de Indicadores de Desempenho (SID). O mtodo foi aplicado na Rede Metrolgica RS. Os dados foram coletados num perodo de seis meses e aps, analisados criticamente. O estudo realizado apontou a validao da sistemtica aplicada e a importncia da utilizao de um sistema de indicadores de desempenho para gerenciar e aprimorar os processos organizacionais. Palavras-chave: Gerenciamento de Processos; Avaliao de Desempenho; Sistema de Indicadores de Desempenho.

1. Introduo
O atual mercado em que as empresas esto inseridas est cada vez mais exigente em relao aos produtos e servios existentes. Para Albano (2005), as organizaes que desejam ter suas estruturas gerenciais sedimentadas e competitivas devem fazer uso de algum tipo de controle que demonstre o desempenho real de seus processos. Para tanto, fundamental que as empresas faam uso de sistemas de medio de desempenho que permitam que os gestores tenham conhecimento das perdas e ganhos das suas organizaes. Neste contexto, as empresas so vistas como sistemas dinmicos que devem ser monitorados e melhorados continuamente. Para Akao (1997), um sistema nada mais do que um conjunto de processos coordenados que realizam os objetivos essenciais da empresa. As consolidaes das melhorias gerenciais em praticamente todos os nveis da organizao se solidificam atravs de sistemas de medidas de desempenho, pois a medio dos processos que fornece empresa uma postura competitiva (ALBANO, 2005). De acordo com Bond (2002), o objetivo geral de um Sistema de Indicadores de Desempenho conduzir a empresa melhoria de suas atividades, atravs do fornecimento de medidas alinhadas com o ambiente e os objetivos estratgicos, de forma a permitir o monitoramento do progresso no sentido de atingir esses objetivos. Essas medidas podem ser vistas como a essncia da melhoria de desempenho. Tambm muito importante ressaltar que a existncia de um sistema de medio de desempenho inadequado pode ser to prejudicial quanto a sua inexistncia. O sistema inadequado pode induzir os funcionrios a abordarem incorretamente os problemas ou, ento, direcion-los para solues erradas, uma vez que as pessoas se comportam diferentemente, dependendo da maneira que forem medidas ou avaliadas. No se pode esquecer que tambm no existe possibilidade de reduzir a complexidade do desempenho de um negcio a um nico indicador; h necessidade real de aplicar diversos indicadores para atingir os mais variados aspectos nos quais a estratgia de negcio se realiza. Alm disso, necessrio compreender que os indicadores devem interagir para que se constituam em instrumentos eficazes de gesto (CHAMBERS et al.,1997) O objetivo deste trabalho consiste em implementar e validar o sistema de indicadores de desempenho (SID) proposto por Albano (2005), enfocando sua aplicao e validao na Rede Metrolgica RS. A seguir, a seo 2 apresenta uma reviso sobre os modelos de medio de desempenho que serviram de base para a construo da sistemtica proposta, a qual detalhada na seo 3 deste trabalho. Na seqncia, a seo 4 traz os resultados obtidos da implementao deste sistema de avaliao de desempenho e a seo 5 apresenta as concluses finais.

2. Modelos de Medio de Desempenho 2.1 Balanced Scorecard

Aplicao e validao de sistemtica para o desenvolvimento e implementao de sistema indicadores de desempenho Albano, Jornada & Albano

VI SEPROSUL Semana de Engenharia de Produo Sul-Americana

Novembro de 2006, UFSC, Florianpolis, SC

Os antigos modelos de indicadores utilizados, como, por exemplo, os baseados em indicadores financeiros, refletem sobre eventos passados e no contemplam o novo ambiente da era da informao, em que os ativos intangveis tornam-se fundamentais para o sucesso e continuidade da organizao (KAPLAN E NORTON, 1997) O Balanced Scorecard (BSC) surgiu para preencher esta lacuna em relao medio de desempenho, se tornando o programa de medio de desempenho mais utilizado no mundo (ABREU et al., 2004). Este modelo est baseado em um sistema de gerenciamento que traduz a misso e a estratgia das empresas num conjunto significativo de medidas de desempenho que podem ser a base para um sistema de medio e gesto estratgica (CATEN e FRANZ, 2004). O BSC uma metodologia que busca avaliar, medir e otimizar o desempenho empresarial atravs de um conjunto de medidas balanceadas de desempenho, aplicando diversos indicadores financeiros e no-financeiros. Alm disso, o BSC trabalha sob uma tica de causa e efeito e o sistema de medio deve tornar explcitas as relaes (hipteses) entre os objetivos e as medidas em todas as perspectivas para que elas possam ser gerenciadas e avaliadas (RECH, 2002). As medidas de desempenho do BSC so agrupadas em quatro dimenses: financeira, cliente, processos internos e crescimento e aprendizado. Para Kaplan e Norton (2000), os gerentes devem reunir as condies de visualizar o desempenho da empresa como um todo por mais de uma dimenso, at mesmo pela complexidade do atual gerenciamento das empresas. A perspectiva financeira representa as medidas tradicionais de um sistema gerencial e, dentre as quatro citadas acima, a que melhor representa a definio tangvel de valor. De acordo com os autores deste modelo, a perspectiva financeira mostra se a estratgia organizacional est tendo sucesso ou se est falhando, baseando-se em medidas de custo, receita e lucratividade. Desta maneira, as medidas financeiras se demonstram essenciais, pois fornecem a noo se a empresa est alcanando o resultado almejado. Alm disso, esta medida o primeiro passo para a montagem do mapa estratgico da empresa (KAPLAN e NORTON, 2000). J nas empresas sem fins lucrativos, os clientes so colocados no topo deste mapa. Na perspectiva dos clientes, importante identificar os nichos de mercado que a empresa atuar e quem so seus clientes-alvo. considerado relevante atentar para medidas como satisfao, fidelidade, lucratividade dos clientes, entre outras. Essas medidas proporcionam o contexto para a criao de valor nos produtos ou servios de uma empresa, baseando-se nas expectativas dos clientes. As aes e capacidades alinhadas com a expectativa de valor dos clientes constituem a essncia da execuo estratgica e do sucesso de uma empresa (KAPLAN e NORTON, 2000). Em relao perspectiva dos processos internos, pode-se constatar que interessante desenvolv-la depois de se ter analisado a perspectiva financeira e do cliente, pois desta maneira fica vivel alinhar os objetivos desta medida com os objetivos dos clientes e acionistas (FRANOIS, 2004). Depois de identificados os principais processos internos, importante mapear os pontos crticos dos mesmos, que representem um momento pertinente de agregao de valor ao produto ou servio oferecido. No vlido desprender tempo e recursos analisando todos os processos de uma organizao, uma vez que importante que esta perspectiva se preocupe com os poucos processos que tm um alto impacto na estratgia. Desta maneira, Kaplan e Norton (1997) recomendam dividir os processos internos numa cadeia em 3 importantes partes, sendo elas: Processos de Inovao, Processos de Operaes e Processos de Servio Ps-Venda.

2.2 Modelo Quantum

Existem muitas empresas que perdem um considervel tempo no desenvolvimento da misso da organizao, mas acabam se afastando de detalhes importantes envolvidos no desenvolvimento de um consistente conjunto de medidas de desempenho (HRONEC, 1994). Para Hronec (1994), as medidas de desempenho devem derivar da declarao de misso e so os sinais vitais de uma organizao. Atualmente as empresas necessitam melhorar continuamente seus processos e agregar valor cada vez mais valor aos seus produtos e/ou servios. Para Hronec (1994) o desempenho quantum, pode ser definido como: o nvel de realizao que otimiza o valor e o servio da organizao para seus interessados: clientes, empregados, acionistas, ambientalistas, etc". A otimizao de valor para as partes interessadas de uma empresa um ponto fundamental na medio de desempenho. A implementao de um modelo que seja capaz de quantificar as atividades e otimizar o valor para os clientes, os acionistas e os funcionrios de uma empresa pode trazer grandes benefcios. Hronec (1994) visualiza quatro tipos de benefcios das medidas de desempenho, descritos abaixo: a) Satisfao dos clientes: Este item fundamental para manter a sobrevivncia da empresa. A satisfao dos clientes, quando quantificada, deve ser analisada criticamente, sempre buscando atender, da melhor maneira possvel, os desejos dos clientes.
Aplicao e validao de sistemtica para o desenvolvimento e implementao de sistema indicadores de desempenho Albano, Jornada & Albano

VI SEPROSUL Semana de Engenharia de Produo Sul-Americana

Novembro de 2006, UFSC, Florianpolis, SC

b) Monitorao do progresso: Busca medidas de desempenho que possibilitem tornar os processos melhor, alm de propiciarem o desenvolvimento contnuo dos mesmos. c) Benchmarking: Buscar as melhores prticas e as referncias no mercado de trabalho, objetivando sempre superar os concorrentes. d) Mudana: A avaliao considerada um meio efetivo de mudar o comportamento humano. Os indicadores de desempenho iro ditar a maneira de como as pessoas se comportaro. Os benefcios fornecidos pelo presente modelo so verificados quando o desempenho da empresa quantificado. Para Hronec (1994) o desempenho no modelo quantum mensurvel, isto , atinge nveis especficos de acordo com os objetivos e orientao da administrao superior e as estratgias da empresa. Desta maneira, este modelo baseia-se em trs categorias de medidas de desempenho: a) Qualidade: quantifica a excelncia do produto ou servio; b) Tempo: quantifica a excelncia do processo; c) Custo: quantifica o lado econmico, traduzindo a excelncia da empresa. Vale a ressalva de que em cada qualidade, a relao direta com esto relacionados com diversos resultados dos processos crticos simultaneamente. categoria deve ser relacionada uma parte interessada no negcio. Quanto os clientes. A administrao da empresa est ligada com o tempo. Os custos interessados, como os clientes, acionistas e fornecedores. Para otimizar os de uma organizao, o tempo, a qualidade e os custos devem ser focados

2.3 Modelo do Capital Intelectual

O presente modelo surgiu demonstrando um contraste com os tradicionais modelos de medio de desempenho, apoiados somente em demonstrativos financeiros. O modelo do capital intelectual considera a capacidade intelectual dos funcionrios como sendo um importante fator para o sucesso e para a competitividade da empresa, de maneira que garanta que a organizao possua uma significativa capacidade de aprendizado e, desta maneira, desenvolva seu potencial de crescimento (STEWART, 1998). Para Edvinsson e Malone (1998), o Capital Intelectual pode ser dividido em trs fatores: a) Capital Estrutural: pode ser traduzido em bancos de dados, equipamentos de informtica, softwares, marcas e patentes, entre outros; b) Capital Humano: entendido como sendo todo o conhecimento e habilidade dos funcionrios de uma empresa, considerando a experincia de todos e tambm os valores, a cultura e a filosofia da empresa; c) Capital dos Clientes: o relacionamento com os clientes da organizao, visando satisfao dos mesmos e o relacionamento de longo prazo. Para Stewart (1998), a distino mais importante se d entre o capital intelectual que vai para casa depois do expediente e o que permaneceu na empresa. Portanto, ele considera o capital do cliente parte do capital estrutural. No modelo Skandia, a soma do Capital dos Clientes e do Capital Organizacional (Capital de Inovao acrescido do Capital de Processos) resulta no Capital Estrutural. E o Capital Humano somado ao Capital Estrutural representa o Capital Intelectual. importante ressaltar que, depois de fazer a distino entre os trs tipos de Capitais citados anteriormente, Stewart (1998) concluiu que o Capital Intelectual formado pelo intercmbio entre capital Estrutural, Humano e dos Clientes.

2.4 Modelo Hoshin Kanri

A expresso Hoshin Kanri de origem japonesa. A traduo literal da palavra Hoshin significa 'poltica' mas, dentro do contexto estudado, est mais relacionada 'direo estratgica' ou 'viso da liderana'. A palavra Kanri significa 'gerncia', 'gerenciamento' ou 'controle'. A expresso das palavras combinadas, Hoshin Kanri, um processo para planejar e executar a viso da liderana. Para Akao (1997), o mtodo de Hoshin considerado uma abordagem sistmica do gerenciamento das mudanas em processos empresariais crticos. Existem algumas consideraes feitas pelo autor a respeito das mudanas no sistema empresarial, como a importncia de medir o sistema como um todo, verificando necessidade de ajustes ou alteraes, o estabelecimento dos principais objetivos, com o intuito de difundi-los na organizao, e a compreenso da situao do ambiente que circunda a empresa (econmicos, polticos, sociais e mercado). Akao (1997) tambm atenta para a importncia de fornecer os recursos para a realizao dos objetivos do negcio,
Aplicao e validao de sistemtica para o desenvolvimento e implementao de sistema indicadores de desempenho Albano, Jornada & Albano

VI SEPROSUL Semana de Engenharia de Produo Sul-Americana

Novembro de 2006, UFSC, Florianpolis, SC

buscando adapt-los fora de trabalho existente na empresa, alm da definio dos processos do sistema, sempre considerando que os processos se movimentam de cima para baixo no organograma da empresa, indo da alta gerncia para o nvel operacional. Segundo Akao (1997), o desdobramento do sistema de controle global e do gerenciamento pela qualidade total se d atravs do Hoshin Kanri. Neste modelo, o objetivo criar a garantia da qualidade por toda a empresa, realizando o gerenciamento atravs das diretrizes estratgicas da mesma. Akao (1997) prope em seu sistema um modelo de planejamento que engloba as relaes entre estratgia, diretriz, metas e aes. A vantagem deste modelo o desenvolvimento de uma abordagem abrangente para a organizao, buscando desdobr-la para os resultados (RECH, 2002). Para Falconi (1992) o processo de desdobramento das diretrizes, metas e controle, deste modelo de gerenciamento, totalmente diferente dos modelos tradicionais. Este um modelo adaptvel, que possui um planejamento de longo alcance, baseado em informaes monitoradas por um sistema empresarial, que seja capaz de responder a mudanas (AKAO, 1997). Esse sistema, baseando-se nas anlises de informaes, indica se o planejamento inicial deve ser alterado ou no.

3. Sistemtica para Desenvolvimento e Implementao de um Sistema de Indicadores de Desempenho

A sistemtica proposta por Albano (2005) para desenvolver e implementar um sistema de indicadores de desempenho (SID) foi estruturada em dez etapas distintas. Elas foram estipuladas com o objetivo de desenvolver um sistema slido de indicadores, que fosse capaz de traduzir os objetivos estratgicos para todos colaboradores da empresa. As dez etapas foram compostas considerando, principalmente, caractersticas dos quatro modelos de medio de desempenho citados anteriormente. A sistemtica em questo foi desenvolvida e implementada na Rede Metrolgica RS, que uma associao tcnica, prestadora de servios para laboratrios. A Rede Metrolgica RS, pioneira entre as demais Redes Estaduais existentes no Pas, foi criada em 1992, por iniciativa conjunta do sistema FIERGS/SENAI e a Comunidade Cientfica e Tecnolgica do Estado do Rio Grande do Sul. Para a implementao do SID foi criado uma equipe de trabalho multidisciplinar que foi denominada de grupo de implementao, o qual foi composto por profissionais envolvidos nos principais processos da Rede Metrolgica. Para implementar a avaliao de desempenho na Rede Metrolgica RS foram propostas as etapas apresentadas na figura 1.
1. Anlise da Misso e Objetivos

2. Levantamento dos processos

3. Priorizao dos processos

4. Relao dos Processos com os objetivos

5. Definio e classificao dos Indicadores

6. Definio de Responsabilidades

7. Definio das Metas e especificaes

8. Construo da Representao Grfica do Indicadores

no Sistema OK ?

sim 9. Implementar Indicadores

10. Reviso Peridica do SID

Figura 1: Fluxograma do processo de implementao do SID proposto As dez etapas propostas por Albano (2005) e que foram desenvolvidas durante a implementao do SID, esto detalhadas a seguir:
Aplicao e validao de sistemtica para o desenvolvimento e implementao de sistema indicadores de desempenho Albano, Jornada & Albano

VI SEPROSUL Semana de Engenharia de Produo Sul-Americana

Novembro de 2006, UFSC, Florianpolis, SC

3.1 Anlise da Misso e Objetivos Estratgicos

Nesta etapa buscam-se informaes do plano estratgico da empresa, tais como misso, viso e objetivos estratgicos da empresa. O Sistema de Indicadores deve estar alinhado com a estratgia da empresa, visando definir aes que auxiliassem a organizao a alcanar seus objetivos. Como produto desta etapa, convm que a organizao apresente sua identidade de uma forma visualmente fcil de ser entendida pelos colaboradores. Baseado navegador Skandia do modelo do Capital Intelectual, a organizao pode reunir as informaes desta etapa e apresent-las como uma casa. Esta casa deve trazer nos seus alicerces a poltica da qualidade, a qual d a sustentao para as aes da organizao. Dentro da casa, tmse os objetivos, vinculados a esta poltica. A porta de entrada so os requisitos dos clientes, informaes e recursos. A porta de sada satisfao dos clientes. O telhado da casa a misso, que a prpria razo de ser da organizao. A sustentao do telhado da casa a viso, ou seja, aquilo que a empresa almeja ser.

3.2 Levantamento dos Processos Crticos

Durante esta etapa, devem ser listados os principais processos, levantados atravs de brainstorming com os funcionrios da organizao. Um nmero significativo de processos de processos devem ser listados, visando identificar as principais prticas da empresa.

3.3 Priorizao dos Processos Crticos

Os processos levantados na etapa anterior devem ser priorizados para que no se perca tempo e recursos com pontos que no apresentem impacto na empresa. Uma matriz deve ser elaborada para priorizar os processos levantados. Esta matriz considera uma avaliao de cada processo quanto ao impacto em termos de custo, qualidade, entrega e imagem (como o cliente enxerga o servio). Depois de elaborada a matriz, que est exemplificada na figura 4, so atribudos valores aos diferentes processos, confrontando os mesmos com as dimenses citadas anteriormente. Para os processos com pouco impacto em qualidade, custo, entrega ou imagem da empresa, atribui-se valor 1; aos que apresentarem impacto mdio atribui-se valor 3; e aos com um forte impacto, valor 9. A definio dos pesos realizada baseando-se nos critrios do QFD (Quality Function Deployment). No momento seguinte, realiza-se uma multiplicao dos valores atribudos e obtm-se a priorizao dos processos, identificando quais eram crticos para a organizao. Pode-se visualizar na figura 2 o modelo da matriz de priorizao dos processos.
Processo \ Dimenso Processo A Processo B Processo C CUSTO 3 3 3 QUALIDADE TEMPO 1 9 1 9 9 3 IMAGEM 3 9 9 SCORE 81 243 729

Figura 2: Priorizao dos processos crticos

3.4 Correlao dos Processos com os Objetivos da Empresa

Nesta etapa, os processos priorizados devem ser correlacionados com os objetivos levantados na etapa 2 de implementao do SID. Para correlacionar os processos com os objetivos pode ser utilizada uma estrutura matricial proposta por Muller (2003), com o intuito de identificar a relao entre os processos da empresa e os objetivos estratgicos, conforme esquema da Figura 3.

Fonte: Mller (2003)

Figura 3: Matriz de Correlao de Processos com Objetivos Estratgicos

Aplicao e validao de sistemtica para o desenvolvimento e implementao de sistema indicadores de desempenho Albano, Jornada & Albano

VI SEPROSUL Semana de Engenharia de Produo Sul-Americana

Novembro de 2006, UFSC, Florianpolis, SC

Aps esta correlao, obtm-se a base do sistema de indicadores, que amarra a estratgia da empresa (onde ela pretende chegar) com os processos internos considerados mais importantes e com maior impacto na organizao.

3.5 Definio e Classificao dos Indicadores de Desempenho

Nesta etapa, devem ser levantados e definidos os potencias indicadores de desempenho que sejam capazes de medir os processos crticos da organizao. Posteriormente, os mesmos devem ser classificados de acordo com seu tipo de valor-alvo (maior--melhor, menor--melhor ou nominal--melhor) e suas unidades de medio. - Nominal--melhor (? ): indicadores que tendem a apresentar uma distribuio de probabilidade aproximadamente simtrica, pois as causas de variabilidade geram valores que podem se afastar tanto para cima como para baixo do alvo. - Maior--melhor (?): possuem uma tendncia a apresentar uma distribuio de probabilidade assimtrica esquerda. - Menor--melhor (?): tendem a apresentar uma distribuio de probabilidade assimtrica direita. Nesta fase da implantao do SID as unidades de medida dos indicadores (percentual, nmero absoluto, tempo, etc) tambm devem ser definidas.

3.6 Definio das Responsabilidades (Donos dos Processos)

Durante esta etapa, deve ser estipulada a periodicidade de coleta de informaes para cada indicador e as responsabilidades relacionadas aos mesmos. A periodicidade de coleta deve ser definida com base na necessidade de monitoramento de cada processo crtico priorizado nas etapas anteriores. As responsabilidades para cada um dos processos crticos devem ser estipuladas nesta etapa, definindo os donos de processos da empresa. Nesse instante, ficaram estipulados os principais responsveis por coletar as informaes relacionadas aos indicadores e para realizar aes corretivas, caso os indicadores apresentem ocorrncias fora dos limites estipulados.

3.7 Definio das Metas e Especificaes

Esta etapa muito importante para o sucesso do sistema de indicadores. O estabelecimento das metas permite que todos da empresa entendam claramente os resultados esperados. Vale a ressalva de que metas impossveis de serem executadas tambm desmotivam os funcionrios da empresa. Sabe-se que um indicador que mensura uma caracterstica de qualidade do tipo maior--melhor deve possuir apenas um limite de especificao inferior (LEI), pois deve-se assumir que seu limite de especificao superior (LES) infinito. No caso de um indicador vinculado a uma caracterstica de qualidade menor--melhor o LES deve ser zero, ou prximo deste valor. Nesta etapa, a empresa tambm pode optar por estabelecer limites superior e inferior para todos indicadores, visando trabalhar com uma lgica de gerenciamento visual, embasada no modelo Hoshin Kanri. Cabe ressaltar que nos processos mensurados com indicadores do tipo maior--melhor o LES a meta. J nos do tipo menor--melhor o LEI que a meta. O motivo desta escolha se deve ao fato do SID estar balizado por um sinaleiro para facilitar o controle visual do processo de medio de desempenho da empresa. Devem ser estabelecidas faixas de aceitao dos resultados, que so identificadas atravs do um sinaleiro apresentado na figura 4.

Sinaleiro

Interpretao O indicador est dentro da Meta proposta. O indicador est entre o Limite de Especificao Inferior (LEI) e o Limite de Especificao Superior (LES). O indicador est abaixo do LEI (indicador maior - melhor) ou acima do LES (indicador menor - melhor) Quando as informaes sobre o indicador no so coletadas. Ex: Quando a periodicidade trimestral e est se analisando um ms intermedirio.

? ? ? ?

Figura 4: Sinaleiro utilizado na matriz de indicadores

Aplicao e validao de sistemtica para o desenvolvimento e implementao de sistema indicadores de desempenho Albano, Jornada & Albano

VI SEPROSUL Semana de Engenharia de Produo Sul-Americana

Novembro de 2006, UFSC, Florianpolis, SC

3.8 Representao Grfica dos Indicadores

importante acompanhar graficamente o desempenho dos processos crticos da empresa, para poder visualizar a tendncias dos dados e seu comportamento ao longo do tempo. Para tanto, os indicadores definidos no item 3.5 so representados graficamente atravs de um modelo de grfico padronizado. Eles contemplam informaes como: LEI, LES, meta e tipo de caracterstica de qualidade que est sendo medida, conforme figura 5.

Indicador X
100% 80% 60% 40% 20% 0% MAR ABR MAI JUN
97% 97% 96% 100%

LES

LEI

Figura 5: Grfico de acompanhamento do indicador de desempenho

3.9 Implementao dos Indicadores

A partir deste instante o SID j est estruturado e agora necessrio que se colete informaes sobre a performance dos processos crticos da empresa. Pelo menos seis meses de coleta de informaes referente aos processos contemplados no SID da empresa so necessrios para considerar o mesmo validado.

3.10 Reviso Peridica do SID

O SID deve ser um mecanismo dinmico, no se permitindo tornar esttico. As metas e os limites de controle dos processos devem ser reavaliados periodicamente com o objetivo de obter a melhoria contnua da empresa. Sugere-se que a periodicidade de reviso do SID seja no mnimo anual, visando ajustes nos processos com o intuito de atingir uma performance satisfatria dos mesmos.

4. Resultados do desenvolvimento e implementao do SID

A implementao da sistemtica proposta foi realizada na Rede Metrolgica RS. Aps coleta de seis meses de dados e posterior anlise crtica, o sistema foi considerado validado. Na execuo da etapa 3.1, correspondente a definio e reviso da misso e dos objetivos estratgicos, a Rede Metrolgica elaborou o modelo de casa conforme metodologia proposta anteriormente, com base no plano estratgico desenvolvido pela alta direo. A figura 6 apresenta a Casa da Rede Metrolgica RS. Esta figura identifica nas bases da casa a poltica da qualidade, os objetivos estratgicos no interior da casa, a viso representando a sustentao do telhado que, por sua vez, representa a misso da empresa. Como porta de entrada, tem-se os requisitos dos clientes e como porta de sada, tem-se a satisfao dos clientes.

Aplicao e validao de sistemtica para o desenvolvimento e implementao de sistema indicadores de desempenho Albano, Jornada & Albano

VI SEPROSUL Semana de Engenharia de Produo Sul-Americana

Novembro de 2006, UFSC, Florianpolis, SC

Figura 6: Casa da Rede Metrolgica RS Na etapa de levantamento dos processos crticos, foram identificados quatro processos, quais sejam: proviso de programas interlaboratoriais, administrativo, organizao de eventos e gesto da qualidade. Estes processos foram abertos em sub-processos, que contabilizaram um total de 78 sub-processos avaliados, dos quais 29 foram priorizados na etapa subseqente de implementao do SID. A seguir estes processos identificados foram priorizados, como foi citado anteriormente, de acordo com a matriz de priorizao de processos proposta na etapa 3.3. A figura 7 demonstra a aplicao de tal matriz no processo de gesto da qualidade da Rede Metrolgica RS.
Processo/sub-processo Gesto da Qualidade Atualizao dos documentos do sistema da qualidade Atendimento a dvidas de clientes Anlise da Satisfao dos Laboratrios Auditoria Externa (DNV) Elaborao de propostas externas Elaborao de relatrios de visitas preliminares Envio de documentos para avaliadores Recebimento da Documentao/solicitao de avaliao Anlise da Satisfao dos Avaliadores Execuo de Auditorias internas Laboratrios em processo de qualificao Processo de Associao de Laboratrios Atualizao dos avaliadores RMRS Prestao de Servios Externos (no prgramados) Atendimento ao planejamento das avaliaes Processo de Reconhecimento de Laboratrios Formao de Novos avaliadores Qualidade Custo Tempo Imagem Ponderao Priorizao 9 3 9 9 9 9 9 9 9 9 3 3 9 9 9 9 9 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 3 3 3 3 3 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 9 3 3 3 9 9 3 1 9 9 9 3 9 9 9 9 3 9 9 9 9 9 9 9 9 27 81 81 81 81 81 81 81 243 243 243 729 729 2187 2187 2187 6 5 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 2 2 1 1 1

Figura 7: Matriz de priorizao de processos Na etapa 3.4 da sistemtica, os membros do grupo de implementao do SID realizaram a correlao dos subprocessos crticos com os objetivos da Rede Metrolgica RS atravs do uso da matriz proposta por Muller (2003). Com esta correlao, os membros do grupo argumentaram que foi possvel se ter uma viso sistmica
Aplicao e validao de sistemtica para o desenvolvimento e implementao de sistema indicadores de desempenho Albano, Jornada & Albano

VI SEPROSUL Semana de Engenharia de Produo Sul-Americana

Novembro de 2006, UFSC, Florianpolis, SC

das atividades da organizao e do seu impacto para o alcance dos objetivos da empresa. Desta maneira, o sistema de indicadores est com seus processos alinhados com os objetivos estratgicos e com a sua viso. A seguir, os indicadores de desempenho para cada sub-processo foram definidos e classificados. A figura 8 exemplifica a definio dos indicadores para o processo de realizao de eventos e seus respectivos subprocessos, que esto vinculados ao objetivo de desenvolver aes para promover a qualidade nos laboratrios de metrologia.
Processos Controle da Quantidade de inscritos nos curso Realizao de cursos e Eventos Realizao de eventos programados Realizao de cursos programados (Rede) Indicador n mdio de inscritos % Plano Realizado % Realizado Tipo Relativo Relativo Acum. Relativo

? ? ?

Figura 8: definio e classificao dos indicadores A etapa seguinte consistiu em definir os donos dos processos e seus sub-processos. Para tanto, foram definidos como potenciais donos de processo os membros da secretaria executiva da Rede Metrolgica, justamente por serem os responsveis pela a operao e coordenao direta do processo. A especificao das metas e de cada LEI e LES se deu para cada um dos sub-processos avaliados. A figura 9 exemplifica o detalhamento da periodicidade de coleta de cada indicador do processo de realizao de cursos, as metas para o ano de 2006, o LEI e o LES.
Processos Controle da Quantidade de inscritos nos curso Realizao de cursos e Eventos Realizao de eventos programados Realizao de cursos programados (Rede) Periodicidade ms semestre ms Meta 2006 12 100% 80% LEI 9 80% 60% LES 12 100% 80%

Figura 9: especificao de metas, LES e LEI dos indicadores A seguir, foram elaborados os modelos de grficos de apresentao dos indicadores e os dados foram coletados na periodicidade definida, de forma a alimentar este sistema de indicadores. A figura 10 apresenta o grfico de acompanhamento para o indicador de desempenho do processo de Realizao de Cursos e Eventos, vinculado ao objetivo estratgico de desenvolver aes para promover qualidade nos laboratrios de metrologia.

Quantidade mdia de alunos nos cursos

25 23 21 19 17 15 13 1 1 9 7 5
8 1 9

13,3 10

13 1 0

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

Figura 10: grfico de acompanhamento da quantidade mdia de alunos inscritos em cursos. A partir do modelo implementado durante o ano de 2005, os dados foram coletados por 6 meses e, aps, analisados criticamente. A matriz apresentada na figura 11 demonstra os resultados obtidos e as metas previstas para 2005 pelo SID, enfocando os sub-processos relacionados ao processo de realizao de cursos.

Aplicao e validao de sistemtica para o desenvolvimento e implementao de sistema indicadores de desempenho Albano, Jornada & Albano

VI SEPROSUL Semana de Engenharia de Produo Sul-Americana

Novembro de 2006, UFSC, Florianpolis, SC

Sub-processos Controle da Quantidade de inscritos nos curso Realizao de eventos programados Realizao de cursos programados

Indicador n mdio de inscritos % Plano Realizado % Realizado

Tipo Relativo Relativo Acum. Relativo

Periodicidade

Meta 10 / Curso 100% 80%

LEI 7 80% 60%

LES 10 100% 80%

Responsvel Rafaela Rafaela Rafaela

2005 14,18 100% 74,9%

? ? ?

ms semestre ms

Figura 11: resultados obtidos em 2005 vs. metas previstas A partir da anlise quanto ao atingimento das metas propostas, pode-se tomar as devidas melhorias e aes corretivas necessrias. A metodologia proposta para este SID, neste sentido, se demonstrou plenamente vlida por fornecer um feedback instantneo do sistema quanto ao atendimento s metas estipuladas, vinculado estas aos objetivos principais da organizao. A partir deste sistema, conseguiu-se centrar os esforos de forma coordenada no que imporante para a organizao e que impacta em sua misso, viso e objetivos estratgicos. O SID tambm auxiliou a concientizao do pessoal, principalmente no que se refere difuso dos objetivos organizacionais. O SID proposto, alm de trazer os benefcios propostos, auxiliou diretamente na melhoria da qualidade das atividades internas da Rede Metrolgica RS. Aps a implementao do sistema, a organizao passou por auditoria de manuteno de sua certificao ISO 9001:2000, na qual obteve grau mximo de atendimento referida norma, alm de uma meno, registrada no relatrio da auditoria, ressaltando a validade e importncia do SID ao sistema de gesto da qualidade da organizao. Uma vez realizada esta anlise crtica inicial de atingimento ao plano proposto e a conseqente validao da sistemtica desenvolvida para avaliao de desempenho, as metas foram redefinidas para o ano de 2006 visando o aprimoramento contnuo dos processos organizacionais e a manuteno do SID.

5. Concluses
As etapas estipuladas para a implementao do Sistema de Indicadores de Desempenho apresentaram uma seqncia lgica para o desenvolvimento do mesmo, proporcionando sua implementao sem maiores dificuldades. O Sistema de Indicadores de Desempenho foi desenvolvido com o auxlio do grupo de implementao, que foi formado por colaboradores de nvel gerencial da organizao, com envolvimento nos principais processos da empresa. Verificou-se que, foi fundamental a participao dos funcionrios envolvidos e o apoio e aprovao do projeto por parte da alta gerncia da organizao. Aps a implementao e validao do SID, os funcionrios conseguiram visualizar a organizao de uma maneira sistmica, identificando e compreendendo processos que antes no eram muito conhecidos. A implementao do Sistema de Indicadores permitiu que os funcionrios da Rede Metrolgica identificassem os processos que estavam menos robustos e que demandavam melhorias. Como o sistema est amarrado aos objetivos estratgicos da Rede, tambm foi possvel visualizar quais eram os objetivos mais complexos de atingir, que era uma informao que no existia antes da implementao dos indicadores. Percebeu-se, ainda que o SID contribuiu para a melhoria contnua dos processos da Rede Metrolgica e que a gesto do desempenho proporcionou o atendimento mximo da norma NBR ISO 9001:2000, pela qual a organizao certificada.

Referncias
ABREU, F. et al. Vantagens e desvantagens do uso do Balanced Scorecard: o caso CARRIS. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produo, 24, 2004, Florianpolis. Anais. Florianpolis: ENEGEP, 2004. ALBANO, F. Desenvolvimento e Implementao de um Sistema de Indicadores de Desempenho na Rede Metrolgica RS. Trabalho de Diplomao. Porto Alegre: UFRGS, 2005. AKAO, Y. Desdobramento das Diretrizes para o Sucesso Do TQM. Porto Alegre: Artes Mdicas Bookman, 1997. ANTHONY, R.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de Controle Gerencial. So Paulo: Atlas, 2001. CATEN, C. & FRANZ, L. Balanced Scorecard. Apostila do Programa de Ps Graduao em Engenharia de Produo. PPGEP/UFRGS. Porto Alegre, 2004. EDVINSSON, L.; MALONE, M. Capital Intelectual - descobrindo o valor real de sua empresa pela identificao de seus valores internos. So Paulo: Makron Books, 1998.
Aplicao e validao de sistemtica para o desenvolvimento e implementao de sistema indicadores de desempenho Albano, Jornada & Albano

VI SEPROSUL Semana de Engenharia de Produo Sul-Americana

Novembro de 2006, UFSC, Florianpolis, SC

FALCONI, V. TQC: Controle da Qualidade total. Rio de Janeiro: Bloch Editores. 1992. HARRINGTON, H. Aperfeioando processos empresariais. So Paulo: Makron Books, 1993. FRANOIS, M. Mtodo para implantao de um sistema de indicadores para avaliao de fornecedores de uma indstria do Rio Grande do Sul. Porto Alegre: UFRGS, 2004. Dissertao (Mestrado Profissionalizante em Engenharia de Produo). Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2004. HRONEC, S. Sinais Vitais. So Paulo: Makron Books, 1994. KAPLAN, R.; NORTON, D. A estratgia em ao: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997. KYIAN, F. Proposta de desenvolvimento de Indicadores de desempenho como suporte estratgico. So Paulo, USP, 2001. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo). Faculdade de So Carlos, Universidade de So Paulo, 2001. MIRANDA, P; SILVA, J. Medio de desempenho. In: SCHMIDT, P. et al. Controladoria Agregando Valor para a Empresa. Porto Alegre: Bookman, 2002. MLLER, C. Modelo de gesto integrando planejamento Estratgico, sistemas de avaliao de desempenho e Gerenciamento de processos (meio modelo de estratgia, Indicadores e operaes). Tese de Doutorado. Porto Alegre: PPGEP, UFRGS, 2003. STEWART, T. Capital Intelectual. Rio de Janeiro: Campus,1998.

Aplicao e validao de sistemtica para o desenvolvimento e implementao de sistema indicadores de desempenho Albano, Jornada & Albano