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A ideologia do modelo japons de gesto

Manoel Luiz l^alaguti*

"Organizaes empresariais, entidades governamentais e centros de estudos universitrios se debruam sobre o 'modelo japons'para apreender, incorporar e copiar suas prticas de planejamento, de relaes industriais, seus crculos de controle de qualidade, etc. (...)" (Itiro lida)

Introduo
o Modelo Japons de Gesto (MJG) tem sido apresentado como o contraponto moderno das tcnicas tayloristas de administrao de empresas. Por oposio ao trabalho parcelar, simples e segmentado, desenvolvido nas empresas tayloristas, o trabalho nas empresas japonesas caracterizado como polivalente e politcnico. Em contraposio contnua desqualificao da fora de trabalho ocidental, o trabalhador japons aparece em estado de permanente qualificao. Em confronto com a hierarquia de ferro das firmas tayloristas, as empresas japonesas so apontadas como modelos de gerncia participativa. E mais. Intocados pelo desemprego provocado pela desqualificao taylorista do trabalho, os trabalhadores japoneses fazem carreira, tm seus salrios reais reajustados periodicamente e seus empregos so assegurados por toda a vida. Sob outro prisma, o modelo japons de gesto tende a ser concebido no s como uma tcnica eficiente de administrao de empresas, mas tambm

Professor da Universidade Federal do Espirito Santo.

como uma "cultura gerencial", um modo de vida que procura reproduzir na empresa as condies de segurana vivenciadas no mbito da vida privada dos trabalhadores. Nas empresas japonesas, no h lugar para egosmos, concentrao de rendas e, principairnente, para a luta de classes. Nesse sentido, a to salientada valorizao oriental do "homem-trabaIhador" aparece como o resultado de uma ruptura radical com antigas formas de gerncia individualistas e conflitivas relacionadas ou identificadas com o taylorismo/fordismo. Ou seja, a recente preocupao com os recursos humanos revela-se como um repdio aos princpios de um tipo de gesto empresarial que procura fazer o homem transcender os seus limites fsicos e psicolgicos, que o transforma num mecanismo cujo desempenho auferido pelo cronmetro, que segmenta suas tarefas produtivas e sua personalidade e que, enfim, despreza o homem e idolatra o trabalhador. Em suma, a negao do taylorismo/fordismo estaria na origem tanto do "redescobrimento" do trabalho quanto da constituio da moderna e democrtica empresa japonesa. Para compreendermos como se teria constitudo esse mundo do trabalho harmnico, faremos uma incurso na sua contrapartida empresarial. Adentraremos no "mundo do capital" japons, no mundo das inovaes tecnolgicas, das oscilaes da produo e da produtividade, da qualidade e do lucro. Mostraremos que existe uma estreita relao entre um conjunto de inovaes nas tcnicas produtivas e as transformaes da organizao do trabalho no Japo.^ Nesta primeira parte do trabalho, nossa preocupao central ser a de estabelecer quais os padres tecnolgicos e gerenciais que fundamentariam as profundas transformaes relacionais consagradas no chamado modelo japons de gesto. Para tanto, nossa anlise privilegiar a tica empresarial, procurando demonstrar como percebido o MJG sob o ponto de vista da administrao de empresas ("MJG: a tica do capital"). Numa segunda etapa, nossa preocupao ser a de verificar se uma crtica generalizada ao taylorismo pode fundamentar-se na prtica das novas tcnicas

Consideramos, assim, que as relaes entre capital e trabalho obsen/adas nas empresas japonesas podem ser explicadas sem o concurso de hipteses "culturalistas" e que o funcionamento da economia japonesa est sujeito s mesmas regras das economias ocidentais. A coerncia de nossos resultados ser o melhor indicador da pertinncia, ou no, da metodologia de trabalho aqui adotada.

produtivas e gerenciais implantadas no Japo. Em outras palavras, tentaremos responder s seguintes questes: a implantao do MJG significa, de fato, uma rejeio aos princpios e s prticas tayloristas? O trabalhador que vivncia o management japons, no seu quotidiano, no cho-de-fbrica, se beneficia de melhores condies de trabalho e remunerao que seus colegas ocidentais? Visando oferecer respostas, procuraremos enxergar o processo produtivo c o m os olhos do trabalhador, preocupando-nos menos, por exemplo, com os acrscimos de produtividade e mais com os meios de alcan-los. Nossa ateno estar concentrada, ento, menos nos aspectos econmicos e mais nas conseqncias sociais da implantao do MJG. Em outras palavras, confrontaremos as tradicionais tcnicas produtivas e gerenciais japonesas (Just-in-Time, Kanban, Crculos de Controle de Qualidade, etc.) com seus resultados sociais, procurando detectar se elas provocam, ou no, o surgimento de uma gesto e de uma organizao do trabalho humanizadas, como deixam transparecer as anlises de consultores e administradores de empresa ("MJG: a tica do trabalho"). Enfim, devemos apresentar algumas orientaes de leitura. Neste ensaio, partimos do pressuposto de que o leitor queira se informar sobre os rudimentos do Modelo Japons de Gesto e que, por isso, no tenha nenhum conhecimento anterior sobre o assunto. Por essa razo, os conceitos menos intuitivos sero sempre definidos, na medida e na profundidade em que a compreenso do texto impuser. Em virtude d e s s a pretenso didtica, algumas repeties sero inevitveis e imprescindveis. Alm disso, num ensaio que pretende observar o mesmo fenmeno sob ngulos diferentes, as repeties aparecero, inevitavelmente, como expresso dos "pontos de contato" entre as ticas escolhidas.

MJG: a tica do capital


O Modelo Japons de Gesto comeou a ser concebido na dcada de 50. No contexto de um conflito com o sindicato da indstria automobilstica, a Toyota Motor Company precisava rever seus conceitos de gesto para fazer frente a uma enorme escassez de fora de trabalho. Com esse intuito, contratou um engenheiro, o Engenheiro Ohno. Por essa razo, a base tcnica

do MJG tambm chamada de ohnismo. Na realidade, porm, seu sistema ficou conhecido internacionalmente pelo termo japons Kanban. O desenvolvimento integral do Kanban deu-se num intervalo temporal de trs dcadas: de 1950 a 1970. Esse mtodo foi sendo aperfeioado na medida e na proporo das necessidades da Toyota. Num primeiro momento (incio da dcada de 50), o problema principal era o de encontrar frmulas de produo poupadoras de mo-de-obra e que no fizessem apelo a tecnologias de ponta cuja carncia no Japo era notria. Alm disso, quando comparado com o dos pases europeus e o dos Estados Unidos, o mercado automobilstico japons do Ps-Guerra era insignificante. O objetivo era, pois, mltiplo: produzir (a) pequenas quantidades de (b) veculos diferenciados, com (c) pouca utilizao de mo-de-obra e valendo-se de (d) tecnologias muitas vezes j ultrapassadas no Ocidente. Sem poder utilizar-se das tradicionais economias de escala (a extenso do mercado no o permitia), a soluo encontrada por Ohno foi, contrariando o taylorismo, determinar que cada trabalhador executasse vrias atividades, cuidando de vrios equipamentos simultaneamente. Por outro lado, nessa mesma poca, a Toyota enfrentava uma das mais srias crises financeiras da sua histria, o que a impedia de fazer grandes compras e formar estoques: com os poucos recursos de que ela dispunha, a empresa foi obrigada a criar um sistema que prescindisse de grandes imobilizaes financeiras, que "comprimisse" a distncia entre a produo e as vendas. Foi pensando nessas limitaes de mercado e financeiras que Ohno criou o mtodo Just-in-Time, um subsistema do Kanban que implica a produo da quantidade justa no tempo justo de satisfazer a demanda. Do incio dos anos 50 at 1954, a demanda interna por veculos automotores continuava insignificante. No entanto a crise financeira da Toyota parecia sanada, e a Guerra da Coria fornecia uma demanda suplementar: a empresa devia suprir as necessidades de guerra norte-americanas. Esse perodo serviu, ento, para testar a versatilidade do primeiro momento do Kanban, a eficincia do Just-in-Time: a Toyota deveria atender a uma demanda interior restrita embora diversificada e, ao mesmo tempo, ser suficientemente gil na produo em massa de alguns poucos tipos de veculos/artefatos de guerra. Em resumo, esse perodo serviu para testar a elasticidade e a plasticidade do mtodo de Ohno. Em outras palavras, esses anos serviram como prova experimental dos limites quantitativos "superiores" do ohnismo e, portanto, de sua adequao s fases ascendentes do ciclo econmico.

bom que se lembre, no entanto, que o mercado interno era nfimo, o que diminua substancialmente a validade do teste. Dito de outra forma, no foi possvel se observar a aplicao do mtodo num grande mercado em rpida evoluo. De meados dos anos 50 (trmino da Guerra da Coria) ao final da dcada de 60, a Toyota apenas pde contar com um reduzido mercado interno. Esses anos configuraram, ento, um teste de adequao s fases descendentes do ciclo. O sistema de Ohno passou por outra prova quando, nos anos 70, a demanda de veculos automotores foi ligeiramente aquecida: nenhuma disfuno foi observada. Parecia claro, pois, que Ohno havia descoberto um mtodo de produo eficiente sob condies de demanda restrita ou sofrendo pequenas oscilaes (ascendentes ou descendentes). Com a chegada dos anos 80, os limites "superiores" do mtodo de Ohno no puderam mais ser testados nem havia necessidade. A ecloso da mais sria crise estrutural do capitalismo no mais questionava suas concepes, muito pelo contrrio. O desenvolvimento do Kanban parecia ser o caminho a ser trilhado. E sua implantao e aprofundamento passaram a ser os objetivos primordiais, tanto da Toyota quanto de inmeras empresas em todas as partes do Mundo.

O Kanban na crise estrutural do capitalismo


Como tcnica produtiva, o Kanban permite a adaptao das empresas a uma configurao da demanda condicionada pela crise econmica mundial: falncias, desemprego, baixos salrios e concentrao de rendas concorrem para a alterao do perfil da demanda e para a criao de um tipo especial de consumidor^. Com uma demanda solvente restrita a um nmero decrescente

Para uma explicao complementar sobre as razes do surgimento desse novo consumidor, recomendamos a leitura de Roustang e Perret (1993). No Captulo II desse livro, verifica-se como a "vulgarizao" do trabalho e a conseqente proliferao de produtores de uma mesma mercadoria exacerba a concorrncia e, logo, a necessidade de se privilegiar a diversidade, a qualidade, o atendimento ps-venda e os contatos pessoais como estratgias de conquista (e de criao) do (novo) consumidor.

de consumidores de grandes posses, o jogo da concorrncia no pode mais se realizair pela simples diminuio de custos e de preos. A estratgia empresarial no pode mais se pautar no mero aumento das vendas dos produtos conhecidos, mas deve, isto sim, preocupar-se com a criao d novas necessidades: com uma estrutura de dennand alicerada em poucos consumidores que possuem qse tudo, as empresas precisam se concentrar no aprimoramento da qualidade dos produtos j existentes, mas, principalmente; ha diversificao e na personalizao da oferta. O Kanban , pois, uma tcnica dirigida para a produo de pequenos lotes de produtos distintos com qualidade irrepreensvel. Para atingiresse objetivo, a principal preocupao de seu idealizador, Engenheiro Ohno (1989), foi a de agilizar o fluxo de informaes no interior das empresas. Para tanto, concentrou seus esforos na cricio de um sistema (Kanban) que pjdesse determinar, de forma precisa, a quantidade d mercadorias efetivamente vendidas e que, ao mesmo tempo, pudesse fazer chegar essa informao aos postos de trabalho que s confeccionam. Assim fazendo, rompeu com a arraigada tradio fordista da primazia da produo sobre o consumo, transformando o consumo no verdadeiro impulsionador da produo: em lugar de produzir para um mercado incerto, sistema criado por Ohno detecta as exigncias do mercado e s permite a produo do que j est quase ou literalmente vendido. Esse procedimento, que ficou conhecido pelo nome de Just-in-Time (no tempo justo), implica um acrscimo de produtividade baseado na aplicao de uma idia simples: o "estoque-zero". Ohno acreditava que o aperfeioamento e a rapidez da informao entre postos de trabalho proporcionariam substanciais redues de custos e diminuiriam os desperdcios. De formaesquemtica, o criador do Kanban procurou estabelecer um sistema no qual a cada fluxo primrio de informaes no sentido vendas> produo corresponderia um fluxo derivado e adequado de peas, matrias-primas, subprodutos e trabalhadores e m sentido inverso (produo vendas).^ Compatibilizando produo e consumo, ele conseguiu suprimir, de uma s vez, uma srie de

^ Kanban significa painel. atravs de pequenas caixas, contendo painis e deslizando em correias de transmisso, que as informaes transitatri num sentido e os materiais requisitados se deslocam em outro. Foi esse "ovo de Colombo" que inaugurou a era Kanban.

custos ligados aos descompassos na relao oferta/procura: (a) custos de guarda de mercadorias (depsitos, acondicionamentos, catalogao, vigilncia, energia eltrica, e t c ) ; (b) custos relacionados perda de matrias-primas perecveis; (c) custos vinculados aos "tempos mortos" da produo e das vendas (utilizao sem interrupo de mquinas, equipamentos e trabalhadores) e, por fim, (d) custos salariais e de investimento (diminuio dos efetivos ligados diretamente produo, dos trabalhadores alocados nos departamentos de recrutamento e seleo e da depreciao acelerada dos equipamentos, e t c ) . Racionalizado o gerenciamento dos estoques, estava realizada a primeira etapa do Kanban. Mas bom que tenhamos claro que o Just-in-Time apenas uma premissa do Kanban. E este, por sua vez, a base tecno-organizacional que fundamenta toda a complexidade cultural, psicolgica e sociolgica que constitui o M J G " * : " E este o ponto importante sobre o qual necessrio insistir: a inteligncia de Ohno aparece no fato de ele no ter se atido aos estoques. E, finalmente, de s referir-se a estes como simples pontos de partida (grifo nosso)" (CORIAT, 1991, p.21). Tendo como ponto de partida o Just-in-Time, a implantao do Kanban propriamente dito pressupe vimos acima a existncia de estoques minimizados de efetivos, matrias-primas e equipamentos. A unidade produtiva que adota os preceitos de Ohno deve ser, ento, uma empresa "minimizada", flexvel e transparente: minimizada porque livre de todos os excessos; flexvel porque votada produo de sries reduzidas de mltiplos produtos; transparente porque o nmero de coordenadores das diversas "funes de produo" tambm se subordina aos princpios do estoque-zero. Mas como colocar em funcionamento uma empresa sujeita a essa frmula trinitria (minimizao, flexibilidade e transparncia)? Em outras palavras: como viabilizar o ajuste da oferta demanda, respeitando-se os rgidos critrios do Just-in-Time?

Apenas para que no restem dvidas sobre esse ponto, bom reafirmarmos a no-identidade entre o MJG e o Kanban. De forma provisria, podemos aqui afirmar que o management especificamente japons decorre da aplicao do Kanban. Mais frente, no entanto, tentaremos identificar, passo a passo, como as tcnicas produtivas criadas por Ohno construram urna nova organizao social da empresa: o MJG.

Para dar conta de uma produo diversificada, o estoque justo de mo-de-obra precisa ser composto de trabalhadores polivalentes, de trabalhadores flexveis e facilmente adaptveis a mudanas bruscas e freqentes de atividade. O estoque justo de equipamentos, por sua vez, deve poder ser, rpida e facilmente, (re)ajustado. Para que esses constantes (re)ajustes sejam feitos sem interrupes, necessrio que os trabalhadores sejam tambm "reguladores" e que possuam alguns conhecimentos de manuteno. Mas para que possam exercitar esses conhecimentos, precisam de autonomia decisria: uma autonomia que s pode ser adquirida por trabalhadores reconhecidamente responsveis, o que diminui substancialmente a necessidade de superviso e vigilncia. Nesse mesmo sentido, a coordenao de tarefas torna-se, cada vez mais, uma atividade interna ao conjunto de trabalhadores diretamente produtivos. Nas palavras do Administrador de Empresas Gilmar Masiero, as principais conseqncias do Just-in-Time podem ser extradas do conceito central de flexibilidade: o Japo, diz ele, "(...) parece ter conseguido uma produo flexvel no somente atravs da cooperao de seus trabalhadores em trocar de trabalho quando necessrio, mas tambm mantendo os estoques nos menores nveis possveis. As empresas japonesas mantm tambm reduzido nmero de trabalhadores em atividades funcionais no diretamente ligadas produo" (MASIERO, 1994, p.13). O leitor que nos acompanhou at aqui, deve estar raciocinando com base numa imagem mental de um coletivo de trabalho coeso, denso e cujas relaes se efetivam num espao de trabalho de pequenas dimenses: a rapidez de suas aes, assim como as relativas responsabilidade e autonomia impem uma certa proximidade dos trabalhadores envolvidos em tarefas afins. Diramos, mesmo, que a proximidade entre trabalhadores individualmente complementares deve passar pelos sentidos: eles devem poder "se ver sem se deslocar", "se chamar sem gritar" e "controlar com os olhos". Essa imagem de coletivos limitados realmente se justifica. De fato, o Engenheiro Ohno dividiu o enorme e disperso "coletivo" fordista em pequenos gnjpos de trabalho, e as razes para isso so muitas: apenas em pequenos grupos a reparao e a produo podem ser tarefas do mesmo trabalhador (as mquinas devem ser poucas e estar sob os olhos do trabalhador); da mesma

forma, s se pode ser responsvel, ter autonomia e iniciativa sobre aquilo de que se participa continuamente (o que implica, obviamente, restringir o espao de deslocamento do trabalhador); e ainda, a atuao simultnea, como produtor direto e coordenador, exige no apenas o conhecimento de processos tcnicos, mas tambm o de indivduos (o que, novamente, implica um relacionamento "corpo a corpo"). Enfim, apenas atravs da repartio das empresas em pequenos grupos coesos e densos que se faz possvel tanto uma coordenao, quanto uma organizao transparentes da produo. Nas palavras do prprio Ohno, a transparncia s existe numa "direo pelos olhos": "dirigir pelos olhos", diz Ohno, "(...) um dos fundamentos do mtodo Toyota [logo, do Kanban, acrescentamos]. O mestre japons reconcilia-se, pois, com uma muito antiga e tradicional preocupao dos mestres fabricantes: poder a todo momento, e sempre visualmente, exercer um controle direto sobre os empregados subordinados" (CORIAT, 1991, p.24). Assim, a estratgia da criao de pequenos grupos atinge dois objetivos complementares e aparentemente contraditrios: refora a capacidade de controle da administrao central e, ao mesmo tempo, tende a tornar desnecessrio o exerccio desse mesmo controle. Na realidade, o que tende a se tornar desnecessrio o exerccio direto do controle. A criao de pequenos grupos de trabalho provoca reaes psicolgicas de autocontrole nos seus integrantes, tais como (a) a introjeo dos valores da empresa e (b) a emulao. O confronto "corpo a corpo" ("intelecto a intelecto") no quotidiano de trabalho atia a competio e o orgulho profissional dos integrantes desses pequenos grupos.^ Junte-se a isso a relativa autonomia a eles delegada pela administrao central e a responsabilidade incorporada da decorrente , e obter-se-o as principais

Para Taylor, o trabalho em grupo nivela "por baixo" o esforo de cada integrante. Ohno, por sua vez, percebe a importncia da emulao, da concorrncia e do orgulho, no sentido da nivelao "pelo alto". Na realidade, os dois tm razo: quando se trata de conseguir economias de escala atravs de tarefas extremamente parcelarizadas e repetitivas, no h como se atiarem os "brios" do trabalhador; j em atividades multifacetadas e em pequena escala, revelam-se as competncias, e a dignidade profissional tenta aflorar.

qualidades de um empregado-padro^. A partir do momento em que se instaura plenamente o Kanban, o trabalhador sente-se responsvel pelo produto do seu trabalho, confronta-se com a sua "obra", descobre sua percia nos detalhes da carroceria de um automvel, identifica-se com sua criao. Neste momento, a qualidade do produto reflete suas prprias qualidades, traduz sua destreza, manifesta sua capacitao eterna pblica sua habilidade. Zelar pela qualidade dos produtos e pelo nome da empresa transformam-se, assim, numa obrigao moral, de foro ntimo. E, nesse sentido, "{...) a motivao e a satisfao do trabalho esto estreitamente vinculadas com o sentimento de 'comunidade', atravs do qual a empresa considerada como uma extenso do lar e da famlia" (IIDA, 1986, p.13). Construindo o trabalhador-padro, o Kanban incute-lhe uma nova "cultura", a cultura de "sua" empresa. A empresa passa a ter uma alma... A do prprio trabalhador. Ele passa a encarnar, por exemplo, o "esprito Toyota". Os sindicatos, por sua vez, adotam palavras de ordem, onde se confundem vida e trabalho, alma e mercadoria: "Proteger nossa empresa para defender a vida", por exemplo, foi, em 1954, a bandeira do novo sindicato Toyota (CORIAT, 1991,p.37). Na medida em que o trabalhador funde idealmente sua prpria vida com a sobrevivncia da empresa, a alta direo pode relaxar o "controle direto sobre os empregados subordinados", humanizando, assim, suas polticas de recursos humanos. No dia-a-dia das empresas, transparece, ento, uma relao de parceria entre gestores e trabalhadores diretos: cooperao, integrao e unio ao redor de objetivos comuns sobrepem-se a eventuais diferenas.^ Enfim,

Tentando identificar o "brio" profissional com a cultura japonesa, Masiero nos diz que, "No local de trabaltio, mais importante que os processos de intmidao outro tipo de presso social que possa ser sumariada pela palavra ganbate. (...) Mesmo que os empregados japoneses estejam estressados por trabalhar longas horas, eles devem ganbate (fazer o seu mximo/melhor) para completar a atividade programada" (MASIERO, 1994, p.16), Entendemos que a questo : o ganbafederiva da cultura ou da organizao produtiva? Caso derive da cultura, faz-se necessrio demonstrar que o trabalhador ocidental culturalmente "relaxado". O que no foi feito. ^ Como verenros mais abaixo, a alta direo no abre mo do controle total sobre a dinmica fundamental da propriedade do capital e de sua utilizao: em ltima instncia, a administrao central pode desautorizar autonomias e impedir iniciativas. Em situaes no corriqueiras, que extrapolam em muito o desenrolar mecnico dos negcios dirios, o poder da administrao central mantm-se intocado. Sendo assim, ela quem determina polticas de licenciamento, de investimento, de (des)localizao de plantas industriais, de mudanas tecnolgicas, etc.

administradores e trabalhadores submetem-se, de bom grado, "cultura da empresa". No entanto, para que o trabalhador possa sentir-se seguro na empresa (como se esta fosse seu lar), uma srie de providncias administrativas precisam reforar seu "esprito de famlia". Sob outro prisma: para que a empresa possa manter em seus quadros uma mo-de-obra fiel e apegada aos valores da empresa, necessrio acenar-lhe com a estabilidade do emprego. Na realidade, a "cultura de empresa" s pode consolidar-se a partir do momento e m que os funcionrios esto convencidos de poderem beneficiar-se de um plano de cargos e salrios. Assim, as empresas que adotam o Kanban consolidam seus efetivos atravs da instituio de "carreiras internas", de aumentos salariais baseados no tempo de trabalho e, principalmente, da garantia de um "emprego vitalcio". Visando ainda ao mesmo objetivo, procura-se atenuar os diferenciais de status operacional e funcional vigentes entre os grupos de trabalho. Com esse intuito, o idealizador do Kanban soube muito bem tirar partido da proliferao de pequenas empresas que se seguiu derrota do Japo na Segunda Guerra Mundial. Em primeiro lugar, hierarquizou as diversas etapas da produo e, em seguida, repassou aquelas consideradas secundrias, ou no estratgicas, para terceiras empresas de pequeno porte: procedendo assim, acentuou o sentimento de solidariedade e de identidade entre os membros das diversas equipes. Afinal, no interior da empresa-contratante (empresa-me) continuam a ser processadas as tarefas essenciais e que exigem uma mo de obra funcionalmente valorizada, pois em sintonia com os objetivos de longo prazo ou estratgicos da empresa. Logo, aqueles que ali permanecem identificam-se como uma elite, como trabalhadores de primeira categoria, em contraposio queles que foram demitidos ou que assumem funes (secundrias) nas empresas contratadas. Por outro lado, no menos verdade que o sentimento de desprezo, de desvalorizao, tambm provoca identificaes e solidariedades: os trabalhadores que assumem tarefas secundrias e que foram considerados como mo-de-obra funcionalmente dispensvel assumem uma postura negativa e concorrencial frente aos seus antigos colegas. Para as grandes empresas, porm essa concorrncia saudvel e se insere numa espcie de crculo vicioso de contnuo reforo da cultura de empresa, da cultura Kanban.

Alm de reforar a integrao e a harmonia no intramuros das grandes empresas, a contratao de terceiras empresas consegue "miniaturizar" ainda mais as unidades produtivas que adotam o Kanban: atravs de contratos de parceria bem elaborados e precisos, foi possvel exportar o Just-in-Time e eliminar as ltimas "gorduras", dotando as empresas contratantes de um grau ainda maior de flexibilidade, permitindo a consolidao e o crescimento dos altos nveis de produtividade e de (auto)controle da qualidade j alcanados. De fato, essa poltica de terceirizao retrata o processo de extenso do Just-in-Time e da poltica dos "estoques-zero" para fora dos atelis da empresa-contratante (ou empresa-me). Segundo Coriat,"(...) o mtodo pode ser aplicado no nvel exclusivo dos atelis da usina (...), ou pode ser estendido a usinas contratadas, que devem, elas prprias, fornecer seu produto Just-in-Time". Quando isso acontece, podemos considerar que o Kanban se realizou integralmente: " este mtodo desenvolvido, Kanban, que foi concebido e praticado em primeiro lugar pela Toyota" (CORIAT, 1990, p.92). Resumindo. Do ponto de vista do capital, a implantao do Kanban implica uma srie de avanos econmicos e sociais. Dentre os avanos econmicos, podemos salientar (a) um aumento da flexibilidade administrativa; (b) uma diminuio no nmero de nveis hierrquicos; (c) uma adaptao quantitativa e qualitativa quase automtica da oferta s exigncias da procura; (d) uma melhoria na qualidade dos produtos; (e) uma forte diminuio de custos fixos; (f) um aumento inusitado da produtividade do trabalho; e, conseqentemente, (g) um crescimento tambm inusitado da taxa de lucratividade das empresas. Com relao aos avanos sociais, possvel salientar (a) a transformao de uma fora de trabalho superespecializada em mo-de-obra polivalente; (b) o estabelecimento de uma relao mais "humana" entre os trabalhadores e suas chefias imediatas; (c) a aquisio pelos coletivos de trabalho de uma relativa autonomia decisria; (d) a consecuo de um sentimento individual de responsabilidade em relao ao prprio desempenho profissional; (e) a obteno de ganhos salariais peridicos; (f) a oportunidade de pertencer a um grupo (reforo de identidade); e, enfim, (g) a conquista de uma estabilidade empregatcia "para toda a vida".

essa imagem modema e democrtica do MJG que vem sendo cortejada pelas mais recentes correntes de gesto empresarial: atravs de constantes declaraes de princpios, elas tentam associar seu corpo doutrinrio s proposies do management japons.^ Nesse mesmo sentido, elas tentam expurgar de suas proposies toda e qualquer referncia ao credo taylorista: o trabalho individual, a superespecializao, a rigidez hierrquica, etc. Mas at que ponto a crtica aos arcaicos mtodos tayloristas e os elogios dessa imagem "humana" e "democrtica" do MJG podem dar substncia a uma prtica de gesto efetivamente no taylorista? Para isso, questionaremos a prpria desvinculao do MJG dos pressupostos e objetivos tayloristas. Assim fazendo, deixaremos de lado a identificao at aqui adotada entre o Kanban e o MJG. Mostraremos que uma anlise do Kanban que esteja menos preocupada com os imperativos de produtividade/lucratividade das empresas deixa transparecer um MJG que , no mnimo, muito mais prximo do taylorismo do que proclamam administradores e consultores de empresas.^

No prefcio da 4^ edio de um dos principais livros sobre terceirizao, o Presidente do Conselho Deliberativo do Sebrae/RS e Vice-Presidente da Federao das Indstrias do Estado do Rio Grande do Sul, Dagoberto Lima Godoy, afirma que, nas naes mais desenvolvidas,"(...) os pequenos negcios tm sido estimulados em favor do bem comum. Entre tantas formas de participao das micro e das pequenas empresas nas economias bem-suceddas, uma delas surge em destaque, de que exemplo o milagre japons: a subcontratao". Nesse mesmo livro, seu autor apoia uma certa idolatria do MJG por setores empresariais brasileiros. Diz ele: 'H um deslumbramento (sem dvida justo) com as tcnicas avanadas de administrar, em especial com as originrias do Japo" (LEIRIA, 1993, p.14-18). J em outra obra, o mais conhecido adepto das propostas terceirstas informa-nos de que a frmula para se alcanar a modemidade, incrementar a produtividade e a competitividade passa, necessariamente, pela utilizao das "tcnicas administrativas norte-americanas e japonesas" (LEIRIA, 1993, p.22). Num depoimento citado em corrotwrao das idias de Champy, J. (Presidente da fimia de consultoria C S C Index, Inc.) e Hammer, M. (Presidente da firma de consultoria Hammer and Company, Inc.), o Presidente da Hallmari< Cards, Inc. expressa-se assim: "Estive no Japo alguns meses atrs pela primeira vez em muitos anos. Percebe-se com toda a clareza por que os japoneses so uma tamanha fora competitiva: o pas inteiro est focalizado. Eles sabem que esto em uma batalha econmica que pretendem vencer. Eles tm uma sociedade homognea marchando ao som do mesmo tambor. Todos com que se conversa sabem o objetivo de suas empresas e de seu pas. Eles esto alinhados e isso uma fora poderosa' (HAMMER, CHAMPY, 1994, p.140).

O MJG: a tica do trabalho


Em 1950, foi deflagrada na Toyota uma greve de grandes dimenses, cujo saldo foi a demisso de 1.600 operrios e a do prprio Kiichiro Toyota, Presidente-Fundador da Toyota. Como por ironia, nesse mesmo ano comeou a Guerra da Coria: a empresa foi convocada para participar do "esforo de guerra", e a sua agenda de encomendas ficou repleta. Mas como satisfazer s encomendas de guerra sem contar com boa parte de seu antigo efetivo? O momento requeria, pois, criatividade. Depois de dois meses de greve, as relaes entre o movimento sindical e a direo da Toyota eram tensas e conflituosas:"(...) devido a sangrentos conflitos entre o sindicato e a administrao, a Toyota tinha perdido o suporte creditcio dos bancos e quase entrara em concordata" (TSUKAMOTO, 1985, p.84). Nessas circunstncias, dificilmente as direes sindical e empresarial conseguiriam chegar, em tempo hbil, a um acordo de recontrataes: o sindicato da indstria automobilstica (um dos mais fortes do pas) acabava de sofrer uma derrota "humilhante", e seus dirigentes no perderiam essa oportunidade para demonstrar suas capacidades de mobilizao e de defesa dos interesses dos trabalhadores. Logo, com poucas possibilidades de efetivar uma recontratao macia em situao vantajosa, a Toyota precisava encontrar os meios de empreender uma racionalizao produtiva, centrada no aproveitamento intensivo da pouca mo-de-obra ento disponvel. E a aplicao do Kanban parece ter sido a soluo encontrada. A Toyota contratou, ento, T. Ohno, o criador do mtodo Kanban. Contratado para enfrentar uma das mais srias crises da indstria japonesa, o Engenheiro Ohno, considerado p pai do MJG, pde aplicar ali suas teorias. E seu sucesso foi to grande que, j em 1959, assumia a direo da nova usina de Motomachi e, em 1962, tornava-se diretor da principal usina da Toyota. Tendo se inspirado na observao da gesto de estoques dos supermercados norte-americanos, o mtodo de Ohno comumente explicado por uma analogia simples: o trabalhador considerado "cliente" utiliza as peas do trabalhador que controla as "prateleiras". Assim, apenas quando todos os produtos das prateleiras j tiverem sido vendidos (utilizados pelo trabalhador "cliente") que ser retomada a produo. Na realidade, deve haver um pequeno intervalo entre o esvaziamento completo das prateleiras e a retomada da produo. Esse intervalo determinado por duas variveis: (a) o tempo previsto para o consumo das ltimas unidades de produto e (b) o tempo de produo de novas unidades. Idealmente, quando as ltimas unidades forem

vendidas, novas mercadorias devem estar chegando s prateleiras. A implantao do Kanban pressupe, portanto, uma informao precisa e contnua entre o trabalhador "cliente" e o "controlador das prateleiras", entre os diversos nveis de elaborao e consumo das mercadorias. O Kanban, cuja traduo "quadro" ou "painel", baseia-se simplesmente na flexibilidade e na rapidez da troca de informaes^^: "A inovao, v-se, puramente organizacional e conceituai, nada de tecnolgico intervm aqui". Mesmo sendo de uma tocante singeleza, mesmo sendo um verdadeiro "ovo de Colombo", o mtodo de Ohno parece constituir "a inovao organizacional maior da segunda metade do sculo" (CORIAT, 1991, p.46-47). De forma sucinta e clara, esse mtodo foi resumido pela famlia Toyota nos seguintes termos: "O ideal seria produzir exatamente o que necessrio, e de faz-lo no tempo justo" (Ibid., p.29). Ao produzir "na medida exata" e no "tempo preciso", os custos de armazenagem, conservao, vigilncia e transporte so significativamente reduzidos. Alm disso, so eliminados os desperdcios de matrias-primas, e torna-se mais fcil "descobrir, o quanto antes, possveis defeitos epidmicos nos produtos (...)" (LIMA FILHO, 1985, p.69). Mas aaplicao do Kanban reduz tambm uma srie de outros custos, tais como os de prospeco de tendncias e de preferncias do mercado e, conseqentemente, os custos de marketing-, sendo a produo gil e flexvel, a empresa pode responder, quase instantaneamente, aos desejos do mercado; e, em sintonia com o mercado, diminui sensivelmente a necessidade e os custos de propaganda. Em resumo, o mtodo proposto por Ohno baseia-se numa inusitada flexibilidade na organizao do pessoal e na flutuao dos estoques: os trabalhadores, como os produtos, devem estar no local esperado, no momento necessrio e em nmero adequado. Restringindo o fluxo de mercadorias ao mnimo necessrio para satisfazer a demanda imediata, Ohno consegue restringir, tambm ao mnimo, a magnitude dos efetivos. Com a introduo do Kanban, solucionava-se, ento, o problema da falta de fora de trabalho para satisfazer as encomendas dos tempos de guerra. Terminada a Guerra da Coria, o mtodo proposto por Ohno pde ser melhor testado. Se a guerra precipitou a adoo de suas prescries, ela

^ No caso, painis e quadros informativos: uma forma de comunicao entre trabalhadores bem difundida nas empresas japonesas.

tambm serviu como laboratrio e teste de sua eficincia. Em seguida, com a paz, com o estreitamento do mercado, sem demanda garantida pela guerra com o aniquilamento do movimento operrio (como veremos a seguir), consolidou-se a frmula ohniana poupadora de mo-de-obra. Enfim, parece que o desenvolvimento do Kanban aconteceu em duas grandes etapas: a primeira, a de sua implantao, caracterizada (a) por uma insuficincia de efetivos para satisfazer a demanda interna e as encomendas norte-americanas na Coria, e (b) por uma atritada relao entre um sindicato poderoso e o patronato; a segunda, a de seu aperfeioamento e exportao pela Toyota, caracterizada (a) por um mercado relativamente restrito, (b) por um nvel tecnolgico inferior ao das potncias ocidentais e, enfim, (c) por um movimento sindical virtualmente impotente.^^ Feita essa rpida contextualizao, vejamos agora como ao redor da tcnica do Kanban emerge uma complexa rede de relaes sociais e organizacionais no interior das empresas. Em boa parte dos estudos sobre as empresas japonesas, aceita-se, embora criticamente, que as especificidades de suas relaes de trabalho esto ligadas ao "emprego para a vida toda", a um "plano de carreira baseado no tempo de sen/io" e a um salrio real crescente.^^ Isto posto, vamos mostrar, esquematicamente, como essas caractersticas se derivam da implantao do Kanban num dado momento da histria econmica do Japo e, paralelamente, faremos um contraponto entre a idealizao e a realidade dessas caractersticas que conformam o MJG. O Kanban surgiu, como vimos, como uma iniciativa gerencial que visava harmonizar a escassez de fora de trabalho com a crescente demanda de produtos de guerra. Nas palavras de Coriat, o mtodo de Ohno marcado "pelo duplo fato do licenciamento macio e do crescimento das encomendas de guerra dirigiidas Toyota. da, diz o autor, "que nasce verdadeiramente o Kanban" (CORIAT, 1991, p.45). Numa primeira e grosseira aproximao, podemos dizer que o Kanban prev a realizao por poucos operrios do que antes era tarefa de muitos. Afinando

Veremos, mais adiante, que o sindicalismo poderoso, que serviu de estmulo implantao do Kanban, precisou ser anulado para que a sua consolidao viesse luz do dia. Consulte-se, por exemplo, Wood Jnior (1992), Hirata (1984) e Freyssenet (1983).

um pouco a anlise, observamos que a realizao da tarefa global acarreta uma maior "plasticidade" dos trabalhadores individuais. Em funo de seu menor nmero, cada um deve, agora, possuir uma formao polivalente, necessria para pr em marcha, simultaneamente, diversas etapas da produo. No entanto, para que essa habilidade diversificada no englobe uma necessidade adicional de controle e vigilncia (o que anularia todo o esforo de restrio dos efetivos), Ohno dividiu os trabalhadores da Toyota em pequenos grupos com atribuies mltiplas e idnticas. De uma certa forma, Ohno induz os prprios trabalhadores a se autopoliciarem, posto que a produtividade do trabalho passa a ser o resultado da performance de coletivos, e no de indivduos. A formao desses pequenos grupos estimula, ainda, o surgimento de lideranas ou de porta-vozes grupais e, portanto, facilita a transmisso de ordens e a coordenao da produo. f^as com um coletivo restrito e gerido por um mtodo cuja inovao fundamental se reporta agilidade do fluxo de informaes, o aumento da produtividade do trabalho passa, necessariamente, por alguma forma de intensificao do uso social da fora de trabalho. Cada trabalhador deve, agora, concentrar-se num conjunto de tarefas diferentes e encadeadas no-linearmente. Em outras palavras, os movimentos e os gneros de raciocnio prprios a todas, e a cada uma delas, devem estar sempre presentes nas memrias corporal e intelectual do trabalhador. Ao mesmo tempo, aumentado o nmero, e diminuda a extenso temporal, dos intervalos de adaptao intertarefas, provocando uma mais numerosa sucesso de esforos antiinerciais. Em outras palavras, durante toda a jornada de trabalho, o trabalhador v aumentada sua tenso nervosa, muscular e intelectual. Em resumo, o mtodo Kanban elevou a intensidade do trabalho a nveis somente observados na poca urea do taylorismo: "Ohno (...) foi considerado como um promotor essencial da intensificao do trabalho, transformando-se assim num dos alvos de ataque do sindicato. Identidade de destino, tambm sobre este ponto, com seu predecessor Taylor (...) (CORIAT, 1991, p.36).

Nessa passagem, no distinguimos os aumentos da produo per capita derivados d um dado tempo de trabalho com intensidade constante do aumento advindo de variaes da intensidade do trabalho nesse mesmo tempo.

Mas a intensidade do trabalho tambm acrescida por uma outra razo: os esforos de forrnao. O aumento do nmero de tarefas executadas por um mesmo trabalhador supe, claro, novas capacitaes. Independentemente do fato de essa formao se efetivar durante a jomada de trabalho ou nos momentos de lazer, ela implica um renovado dispndio de energias nen/osas: o contato com novas tarefas e/ou com novas tcnicas de execuo das antigas atividades provoca angstias e ansiedades inerentes ao contato humano com o desconhecido, com o que nos questiona. E na medida em que essa formao tende a ser contnua (veremos a seguir), o acrscimo de tenso nervosa passa a fazer parte do quotidiano dos trabalhadores, deixando, assim, de ser um acrscimo propriamente dito (algo acima do habitual) e passando a ser a forma normal de trabalhar. Mas a formao requerida pelo Kanban um fenmeno de vrias faces. Paralelamente ao fato de incidir sobre a intensidade do trabalho, ela deve contribuir para a fomriao de um novo trabalhador, o trabalhador polivalente. Mas que trabalhador este? Seria ele um trabalhador qualificado? Em outras palavras, o trabalhador polivalente dos grupos Kanban pode ser considerado qualificado? Mas o que caracteriza a qualificao? Esta ltima , sem dvida, uma questo espinhosa, e sem uma definio de "qualificao", dificilmente poderemos fazer progredir a discusso. Por essa razo, proporemos aqui uma definio provisria, mas operacional. Consideramos como trabalho qualificado aquele que implica uma maior complexidade de execuo em relao ao trabalho parcelar e cujo dispndio supe um raciocnio mais abstrato do que o utilizado nas clssicas tarefas tayloristas. seguir, veremos que o trabalho fabril polivalente dificilmente poder preencher esses requisitos. Foi mostrado, em vrios estudos de caso, que a polivalncia est ligada banalizao das tarefas ou ao empobrecimento de seu contedo. Numa pesquisa realizada numa empresa de seguros francesa em finais ds anos 70, constatou-se que os trabalhadores inseridos em "estruturas polivalentes" experimentavam "o sentimento de sofrerem uma certa degradao do contedo de seus trabalhos" (VERDIER, 1983, p.132). Estudando o caso Toyota, Y. Monden, por sua vez, rejeitou categoricamente a identificao entre qualificao e polivalncia, propondo que se trocasse o termo "polivalente" por outro menos dbio: "multifuncional" (MONDEN, 1983). Enfim, tambm estudando o caso Toyota, Coriat conclui que a polivalncia implica uma "desespecializao" do trabalhador. Com esse termo, ele pretende mostrar a analogia existente entre o clssico trabalho taylorista e o trabalho polivalente, ou melhor, multifuncional, necessrio ao bom funcionamento do Kanban. Segundo esse autor.

"(...) esse movimento de desespecializao dos operrios profissionais qualificados, visando transform-los em trabalhadores multifuncionais , claramente, um movimento de racionalizao do trabalho no sentido clssico do termo. Tambm aqui, trata-se, cOmo na via taylorista americana, de atacar o saber complexo do mtier 29 dos operrios qualificados com o objetivo de diminuir seu poder sobre a produo e de aumentar a intensidade do trabalho" (CORIAT, 1991, p.43-44). Mesmo sendo inconcludentes, essas pesquisas indicam, com eloqncia, que a identificao comumente feita entre polivalncia e qualificao , no mnimo, carente de verificao emprica. E o prprio Ohno parece conceber a polivalncia no sentido indicado por esses estudos: "Eu decidi lanar a experincia que consiste em reagrupar mquinas nos mesmos lugares. Cada operador tinha, assim, trs ou quatro mquinas sob sua responsabilidade, cada uma delas executando tarefas diferentes. A mudana era radical e a resistncia no 'cho-de-fbrica' foi, evidentemente, muito forte (...) que os operrios de qualificao superior tinham, na poca, um slido temperamento de 'companheiro-arteso'. Eles t a m b m resistiram c o m fora mudana" (OHNO, 1989, p.24). Deixando de lado essa discusso, o fato que a polivalncia/multifuncionalidade do trabalhador indispensvel ao bom funcionamento do Kanban. Por essa razo, as empresas japonesas investem muito mais em formao do que as clssicas empresas tayloristas. Mas que garantias possuem os patres de que, aps tantos investimentos em formao, sua fora de trabalho lhes ser fiel? Para que os trabalhadores permaneam na empresa, foram institudos planos de ascenso funcional baseados numa combinao de "merecimento e antigidade": se a competncia pode acelerar a ascenso, uma carreira pode basear-se, simplesmente, no tempo de servio. Ou, como nos diz Tadatsuna Yabu, "(...) o ponto importante est em que o valor dos salrios no determinado em razo da funo ou cargo, mas em grande parte de acordo com a carreira de cada um na empresa. (...) Dentre esses dois fatores de formao do salrio, o mais importante , pelo menos at agora, sem dvida, o sistema de salrio por antigidade" (YABU, 1985, p.20).

No entanto, para que a existncia de carreiras internas seja um verdadeiro atrativo, faz-se imprescindvel que o trabalhador tenha assegurada a estabilidade de seu emprego e a. certeza de progredir ao longo do tempo. Em outras palavras, para se sentir estimulado a permanecer na empresa, o trabalhador deve estar certo de poder usufruir do plano de carreira e dos aumentos salariais por antigidade. Foi visando oferecer-lhe essas garantias que se instituiu o chamado "emprego vitalcio". O emprego vitalcio, no entanto, dificilmente pode ser atribudo realidade do MJ(3. Ou inversamente: o emprego vitalcio pea-chave, isto sim, da imagem jornalstica do MJG. No seu interessante artigo (j citado) sobre o management japons, Y. Tsukamoto informa-nos, didaticamente, sobre um dos pontos fundamentais da mitologia construda em tomo do "modelo japons de gerenciamento": "Mito nmero 1: Quase a totalidade de trabalhadores do Japo est trabalhando no ambiente do 'modelo japons' (o emprego vitalcio, o sistema de remunerao por antigidade...). "Fato: Somente 2 0 % da fora de trabalho do Japo beneficia-se dele" (TSUKAMOTO, 1985, p.90). Nessa mesma direo apontam os estudos de J. Freyssenet. Esse pesquisador nos adverte sobre a impropriedade de se generalizar a forma de estabilidade do emprego conhecida como "emprego vitalcio". Em outras palavras, ele nos previne sobre a incorreo de se relacionar o emprego vitalcio com a realidade da gesto empresarial no Japo: "no Japo, o emprego vitalcio sempre beneficiou uma minoria de assalariados". E mais, continua, "A tendncia estabilizao das formas de emprego (...) nunca representou um modelo de gesto em vias de generalizao; esta tendncia esteve sempre ligada a um modelo seletivo" (FREYSSENET, 1983, p.117). Como em qualquer sistema de privilgios, estes s podem ser obtidos atrav de formas de segregao social. No caso japons, os privilgios de 2 0 % dos trabalhadores so assegurados tanto pela superexplorao de 8 0 % da classe operria empregada em pequenas e mdias empresas quanto pelo cada vez maior contingente de trabalhadores autnomos em situao precria. Segundo Motomura, esse "privilgio dos empregados de grandes organizaes" implica a existncia de "ajustadores". Dentre estes, o autor destaca o conjunto de "(...) pequenas e mdias empresas que (...) no podem se dar ao luxo de adotar esse tipo de prtica". Em outras palavras, 80% dos trabalhadores

assalariados devem assegurar o luxo dos 20% restantes. Mas ao lado dessas empresas, caracterizadas como "satlites", existem ainda os trabalhadores temporrios, cujas tarefas se realizam sem garantias sociais. Nesse grupo, as mulheres so maioria. Como em todo o Mundo, a aristocracia operria japonesa tambm sustentada por uma espcie de ditadura sexual. O mesmo autor nos informa que as mulheres desempenham "um papel muito importante" na manuteno desse sistema: "Elas trabalham durante alguns anos e se casam. Aps alguns anos, voltam (depois que os filhos esto criados), mas voltam em regime de tempo parcial, com horrio flexvel e sem garantias. Quando o negcio aperta", continua o autor, "elas so desligadas" (MOTOMURA, 1985, p.45). Para sermos mais precisos, necessrio que se diga, rapidamente, que a precariedade das condies de emprego e salrio funciona como um mecanismo de concentrao de renda: na medida em que os salrios diretos e indiretos das pequenas e mdias empresas tm um crescimento real menor do que os das grandes empresas, aquelas "empresas-satlites" esto em condies de fornecer produtos mais baratos aos grandes conglomerados, que, por sua vez, podem reduzir seus custos e obter elevadas taxas de lucros. "As diferenas entre as grandes e as pequenas empresas em matria de condies de trabalho, jornada de trabalho, salrio, segurana do emprego e beneficies so muito pronunciadas. Nas grandes empresas, as condies de trabalho costumam ser boas, o trabalho semanal de 44 horas, h 2 abones anuais, um abono de aposentadoria no valor de 30 a 50 vezes o salrio mensal (aps 30 anos de trabalho), alm de facilidades de alimentao, servios mdicos, frias, moradia e atividades esportivas e de lazer. Ao contrrio, em pequenas empresas h pessoas que trabalham de 60 a 72 horas por semana, sem descanso semanal e sem frias, no tm os benefcios das grandes empresas e o salrio inferior, chegando s vezes a apenas 4 0 % daqueles das grandes empresas" (IIDA, 1986, p.70). Logo, ser com uma parte desses lucros (ou, o que a mesma coisa, com a relativa compresso salarial de 80% dos assalariados) que seus trabalhadores sero beneficiados. Do ponto de vista de Wood, "(...) a organizao piramidal, base dos grandes grupos japoneses, guarda estreita semelhana com o mundo feudal. (...) a base da pirmide, constituda por milhares de pequenas empresas e empre-

gando a maior parte d mo-de-obra existente, faz o papel do servo, continuamente submetido a presses para reduo de custos, trabalhando com margens de lucro insuficientes e praticamente impedido de abandonar o seu cl" (WOOD, 1992, p.14). Mas a concentrao de rendas tambm pode ser observada sob o ngulo da ditadura sexuaP"*. Para isso, basta sabermos qu as mulheres coriipm 40% da fora de trabalho japonesa e que, ao "comparamnos o salrio mdio dos homens com o das mulheres, obtemos a proporo de lOO para 53" (YABU, 1985, p.26). E m suma, mesmo estando caracterizada a impossibilidade de a estabilidade emjjregatcia fundarhehtar qualquer coisa que lembre a imagem popular (vulgar) do Modelo Japons de Gesto, o eniprego vitalcio ho deixa de ser real para uma minoria privilegiada.de assalariados: algumas empresas utilizam-se, de fato, do emprego vitalcio como forma de garantir uma mo-de-obra adaptada s suas necessidades. Prossigamos, pois, acompanhando a trajetria desses ti-balhdrs de exceo, dessa aristocracia operria japonesa. Alm de garantir o bom funcionamento d Kanban, a aristocracia operria deve garantir a perenidade desse mtodo de gesto. Ela deve participar ativamente da formao das novas geraes de trabalhadores: a exemplo das empresas tayloristas, boa parte do conhecimento produtivo da gerncia advm da observao direta dos gestos e dos movimentos dos trabalhadores. Pela mesma razo, vrios estgios de formao restringem-se simples observao pelos "alunos-gestores" do trabalho quotidiano dos empregados mais experientes. A importncia da formao contnua e da autoformao do coletivo de trabalhadores exige, porm, uma srie de ajustes na organizao interna do trabalho. Para serem bons "professores", os trabalhadores devem abrir mo de um de seus mais importantes instrumentos de luta: os pequenos truques que permitem retardar ou diminuir a produo; os pequenos detalhes que ajudam a gerncia a decidir entre metas mais ou menos ambiciosas; os pormenores que viabilizam ou fazem fracassar o planejamento empresarial. Para serem bons

^* Sobre a "ditadura sexual no Japo", recomendamos o excelente texto de Helena Sumiko Hirata (1984, p.201). Nesse trabalho, Hirata revela-nos, por exemplo, o significado do chamado "sistema de dormitrios": "O sistema de dormitrios de jovens operrias (...) tornou possvel um movimento de racionalizao no qual o conjunto da jornada era considerado e os tempos de sono, maquiagem, vestimenta, o trabalho na usina, o penteado, o defecar, o banho, as lies e os lazeres, eram estritamente avaliados e medidos".

professores, os trabalhadores mais experientes devem "mostrar-se", devem transmitir o que realmente sabem, sem subterfgios. Para isso, no entanto, os trabalhadores devem poder esquecer as incompatibilidades entre seus interesses e os da direo. Eles devem acreditar numa correspondncia direta e linear entre o desenvolvimento da fbrica e o de suas condies de vida. Enfim, a gerncia deve encontrar os meios de fazer prevalecer um clima de cooperao classista. A cooptao da classe operria, no entanto, no foi fcil de obter. A estratgia da Toyota baseou-se numa mescla de fora e convencimento, de presso e concesso, de estmulo e represso, de autoritarismo e democracia: ao mesmo tempo em que implodia o sindicato da indstria automobilstica, permitia a participao dos trabalhadores em algumas decises da empresa. Num primeiro momento (1953), transformou o sindicato da indstria num sindicato de empresa. Em seguida, descontente com a pouca cooperao assim obtida, dissolveu esse sindicato, revisou seus estatutos e estruturas e estimulou a criao de um novo. E, j em 1954,"(...) a campanha reivindicativa (...) se orienta em torno das seguintes palavras de ordem: "Proteger nossa empresa para defender a vida!" (CORIAT, 1991, p.37). Desde ento, contando com um movimento sindical que encarnava o "esprito Toyota", novas medidas de integrao classista foram adotadas. Visando estimular o esprito de grupo e a procura da "qualidade"^^, foram

No ugar de "qualidade", leia-se elevao dos lucros. A procura da qualidade , substancialmente, uma poltica de contrao de custos. Ela implica uma diminuio dos custos das matrias-primas (menor desperdcio); um menor tempo de produo de cada unidade de produto (maior ateno e interesse no trabalho); uma intensificao do trabalho (derivada da maior ateno/concentrao e interesse); uma sodalizao das descobertas tcnicas dos trabalhadores (menor custo de pesquisa e desenvolvimento), uma maior satisfao do cliente (menor custo com assistncia tcnica), etc. Logo, as empresas que "buscam a qualidade" na linguagem radicalmente tendenciosa do SEBRAE, por exempto, buscam, isto sim, conduzir os trabalhadores a racionalizarem, eles mesmos, as condies de produo. No negamos, aqui, que a qualidade dos produtos possa ser aprimorada Faz-se necessrio, porm, que se saiba quem arca com os custos deste aprimoramento e quem lucra com a qualidade assim obtida. Enfim, necessrio conhecer o preo da qualidade. Nas palavras de Hirata, os crculos de controle da qualidade"(...) mesmo sendo uma forma de mobilizao e de emulao partindo de princfiios opostos [ao taylorismo], terminam por obter (...) a mesma reduo dos 'tempos mortos' que a obtida pelos procedimentos tayloristas clssicos". Ainda segundo a autora, os crculos de controle da qualidade "provocam uma prtica generalizada de concorrncia entre os'grupos de trabalhadores" que implica "supresses voluntrias de pausas" (HIRATA, 1984, p. 208).

estimulados os crculos de estudos, de controle da qualidade, etc. Paralelamente, o operariado foi incentivado a apresentar suas sugestes sobre os mais variados assuntos da empresa. Enfim, tudo se apresenta como s e a o silncio do movimento sindical correspondesse a liberdade de expresso dos trabalhadores. Esse paradoxo, no entanto, tem uma explicao muito simples: a liberdade de expresso dos trabalhadores termina onde comeam suas contradies com os objetivos gerenciais. Nos assuntos de menor importncia, porm, as sugestes dos trabalhadores so, em geral, aceitas. Mas quando "os assuntos so de real importncia para a companhia", diz Tsukamoto, "os membros mais influentes da cpula da empresa deixam seus subalternos perceberem suas tendncias (...). O sistema de rin^ui{o processo de encaminhanriento de baixo para cima de propostas de mudana), neste caso, utilizado para sacramentar as decises aguardadas e previamente conhecidas (...)". E o autor precisa, "mobilizando [portanto] o sipoio global da empresa em todos os nveis" (TSUKAMOTO, 1985, p.91). A pseudoliberdade dfe expresso dos trabalhadores faz parte, pois, de um programa de emulao psicolgica que visa camuflar, ainda mais, a oposio entre os interesses dos trabalhadores e os da gerncia. Com esse expediente, o management japons tem conseguido substanciais aumentos de produtividade sem nenhum custo adicional... para o empresariado: "A grande maioria (mais de 90%) das grandes empresas japonesas usa o sistema de sugestes. Num estudo conduzido em 1981, cerca de 500 empresas pesquisadas reportaram um total de quase 24 milhes de sugestes, dadas por quase 2 milhes de funcionrios. S uma delas reportou mais de 4 milhes de sugestes, sendo que, neste caso, a empresa distribuiu um total de 40 milhes de dlares em prmios, para um efeito econmico nos resultados de cerca de 1 bilho de dlares" (MOTOMURA, 1985, p.49). Se a camuflagem da luta de classes tem sentido para criar o mito da democracia empresarial japonesa, esta teria vida curta, caso no fosse acompanhada de efetivas melhorias no salrio real: toda a estrutura do Kanban desabaria sem uma poltica salarial consistente. Assim, para o perodo de 1950 a 1988, por exemplo, constatamos que as oscilaes do salrio real acompanharam as da produtividade do trabalho (embora com uma ligeira de-

fasagem).^^ Com essa poltica salarial, empresrios e autoridades econmicas conseguiram, mais uma vez, forjar uma correspondncia direta entre a "sade" empresarial e a de seus trabalhadores. A inteligncia dos gestores japoneses inegvel. Aps destrurem as principais lideranas operrias, estabeleceram um sistema empresarial fundamentado no paternalismo e no distributivismo. Transformaram a qualidade e a produtividade em objetivos interciassistas. Fizeram apelo a argumentos psicolgicos universais, tais como o orgulho profissional, a responsabilidade e a integridade pessoais. Resumindo: fizeram derivar os resultados empresariais da eficincia de um sistema tico, no qual a cooperao, a boa vontade e a parceria se transformam em fatores de produo. Salvo engano, em nenhum outro lugar do Mundo se apostou tanto no ilusionismo e nas formas de persuaso social como instrumentos privilegiados da construo/solidificao de um modelo de gesto empresarial!^^

Concluso
Dificilmente poderamos negar que existe uma enorme distncia entre uma concepo harmnica das relaes de trabalho no Japo e a realidade conflituosa do seu quotidiano operrio. Como vimos acima, o aniquilamento do movimento dos trabalhadores e a intensificao do trabalho aparecem, na histria recente, como os fundamentos do "milagre japons". Isto posto, devemos tomar todas as precaues antes de falarmos de um modelo japons de gesto. Na realidade, no existe um nico MJG, mas, sim, dois. O primeiro deles, e o mais conhecido, o modelo de "exportao", utilizado pelas multinacionais japonesas para vender seus produtos no Exterior. O segundo, e o mais recatado, o modelo real, protegido de olhares indiscretos por barreiras lingsticas geogrficas que dificultam, sobre-

is

Uma srie de Indicadores econmicos so citados por Coriat (1991, p. 86-87). (...) no global, o ndice de participao nos programas de sugestes no Japo de 7 0 % dos funcionrios ( 1 2 % nos EUA) para uma mdia de 13 sugestes por funcionrio (0,14 nos EUA)" (MOTOMURA, 1985, p. 49).

maneira, sua Observao direta por viajantes coniuns oii por representantes d partidos e sindicatos opi-rios/' Essa segmentao em dois modelos , certarnent, didtica. No entanto el tambm enganosa. Separando os rnodelos, desaparecerri os laos de dependncia recproca que os unem: no mbito ds idias, no difcil perceber qu ser tanto mais forte o impacto ideolgico do modelo de exportao quanto mais frgil for o conhecimerto das reais relaes de trabalho vigentes n Japo. No mbito social, por sua vez, n difcil perceber que manuteno de uma aristocracia operria se efetiva em detrimento das condies de vida da maior parle dos trabalhadores japoneses. Mas que aristocracia operria essa So os trabalhadores das grandes empresas, cujas relaes de trabalho vimos descrevendo o longo deste ensaio. S os trabalhadores sujeitos s grandes tenses nervosas impostas pela intensidade do trabalho necessria polivalncia. Lma polivalncia que vrias pesquisas de campo associam banalizao/desespecializao do contedo do trabalho. So os trabalhadores que nunca faltam, e cujas frias anuais de seis a 20 dias s so "desfrutadas" por razes de doena ou por problemas familiares (HIRATA, 1984, p.206). So as trabalhadoras que, por trabalho igual, recebem 5 3 % dos salrios masculinos. So as trabalhadoras sujeitas a invases de privacidade inaceitveis para os padres ocidentais (rnesmp para os do Terceiro Mundo). So os trabalhadores que, nos concursos de sugestes, apresentam idias que possibilitam aumentos "bilionrios" da produtividade do trabalho, que nunca so distribudos. So os trabalhadores que participam das decises irrelevantes das empresas. So os trabalhadores que tiveram suas organizaes esfaceladas e que foram forados a se desfazerem de suas pequenas astcias de resistncia. Enfim, so os trabalhadores que foram constrangidos a abrir mo de suas reivindicaes e identidade de classe em troca do direito ao trabalho dignamente remunerado.

Barreiras que, por sua vez, permitem que as organizaes patronas, com seus tcnicos poliglotas e com suas viagens de negcios deduth/eis do imposto de renda, possijam o quase-nrwnoplio das informaes e transformem suas interpretaes em verdades dificilmente criticveis.

2
i

lBUOTECA.

Mas que salrio reai digno esse? Dentre os pases mais "desenvolvidos", o Japo o pas que apresenta tanto o menor salrio real/hora mdio quanto a maior jornada de trabalho semanal (Tabela 1). Mesmo com relao Espanha, que dificilmente podemos classificar entre os pases mais desenvolvidos, a situao do Japo desfavorvel: embora apresente um salrio-hora 10,7% superior, sua jornada de trabalho 11,2% mais extensa, o que nos deixa supor que a qualidade de vida dos trabalhadores japoneses inferior dos espanhis.

Tabela 1 Jornada de trabalho e salrio-hora em alguns pases selecionados

JORNADA DE PASES TRABALHO (h)

CUSTO HORRIO (US$)

Canad Alemanha. Frana EUA Japo Esparha..

30.5 38.2 38,7 40.8 40,8 36,7

21,30 15.94 I5.:s 14.83 12,84 11.60

FONTE; DIEESE e Bureau of Labor Statistics. NOTA: Esta tabela foi apresentada na CNBB (BRASIL:.... 1994, p.34).

Em resumo, a aristocracia operria japonesa constituda por trabalhadores que, despossudos de uma efetiva cidadania (visto que suas organizaes foram silenciadas), adquiriram, como nica contrapartida, o direito a trabalhar. O que dizer, ento, das condies de trabalho daqueles que no pertencem a essa "aristocracia operria"? O que dizer das condies de trabalho dos que esto empregados nas pequenas e mdias empresas e que sequer tm direito

ao trabalho vitalcio e s promoes por antigidade?^^ O que dizer da (im)possibilidade de esses trabalhadores acederem com a uma cidadania econmica mnima em empresas que "(...) atravs de suas entidades representativas tendem a manifestar um apoio quase incondicional s pretenses do grande capital, acompanhado de um antagonismo vimiento e militante s reivindicaes econmicas e polticas dos trabalhadores?" (IIDA, 1986, p.11). As "empresas-servo" ou "satlite" (Wood) so constrangidas, como vimos, a comprimirem continuamente seus custos para poderem vender barato aos seus senhores: as grandes empresas. Por conseguinte, seus trabalhadores deVem sofrer um processo de relativa superexplorao, quando comparados "aristocracia operria". Uma superexplorao que se apresenta tanto mais plausvel quanto mais se conhece sobre a origem das pequenas empresas no Japo. Ao contrrio do que supe a mitologia jornalstica sobre a pequena empresa, elas no so uma forma econmica inerente gesto empresarial japonesa. Sua propagao , em boa parte, o resultado de uma ingerncia militar norte-americana na economia japonesa. Sob as ordens do Comandante McArthur, em 1954, foram desmanteladas "as 15 Zaibatsu", os grandes conglomerados que dominaram a economia de guerra do Japo. Assim, foi em decorrncia de um ato poltico-militar que foram criadas centenas de pequenas empresas, cujos "presidentes eram, naturalmente, os antigos gerentes das partes desmembradas" (TSUKAMOTO, 1985, p.84). Logo, as modernas pequenas empresas japonesas j nasceram tuteladas e presididas pelos conselhos de administrao dos grandes conglomerados, o que explica, em boa medida, sua sujeio aos imperativos de lucratividade das "empresas-me" e tambm nos pemnite supor que boa parte dos fundos que sustentam a chamada aristocracia operria provm da relativa superexplorao dos assalariados das pequenas empresas. O que parece ser o mais eloqente retrato da realidade do Modelo Japons de Gesto foi oferecido por Benjamin Coriat, na ltima pgina de Penser l'Envers. Ali, ele se permite mostrar uma indignao que esteve contida em 173 pginas de anlise, sbria e minuciosa, da "via japonesa" de gesto empresarial. Como num desabafo, ele nos diz que

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Isto para no nos referirmos aos trabalhadores temporrios ou em tempo parcial.

"(...) a 'japonizao', praticada como arte de implodir os compromissos herdados do perodo fordista , certamente, um meio poderoso de abafar, nas empresas e na sociedade, o que decnios de inovao social e contratual construram, lenta e pacientemente, em nossos pases" (CORIAT, 1991, p.174). Em suma, com as informaes de que hoje dispomos, todo elogio generalizante ao Modelo Japons de Gesto s pode ser compreendido como uma ode precarizao das condies de trabalho, ao autoritarismo esclarecido e s formas modernas de demagogia. Da mesma forma, toda crtica ao taylorismo que se baseie nas virtudes das relaes de trabalho no Japo , no mnimo, vtima de uma profunda iluso.

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Abstract
This essay nitially calls attention to the treatment given to the Japanese Management lUlodel (JMM) and Taylorism by the defenders of outsourcing in the brazilian economy. According to them taylorism is the management form to be avoided and the JMM is the model to be imitated. Aftenvard we present the creation and consolidation process of the JMM. However, we attempt to describe the distinction between the reality of labor relations in Japan and its media form. We conclude demonstrating that the process of outsourcing in Brazil is based fundamentally in the reality of the japanese labor relations and not in the media form of the JMM. Keys:t) Outsourcing, 2) Japanese Management Model, 3) Labor relations, 4) Ideology and 5) Taylorism.