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-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------Tecnologia da Informao Alavancando a Competncia Empresarial Jorge Waki Consultor; Diretor Comit TI ANEFAC Luiz Roberto Nascimento Consultor

Financeiro; Diretor Comit Controladoria ANEFAC

A modernizao das atividades empresariais, iniciada pelos Sistemas Integrados de Gesto e Internet, tem sido alavancada pela evoluo da Tecnologia da Informao, mas os profissionais e gestores de negcios no tm acompanhado tal evoluo, provocando distanciamento dos resultados esperados com a efetiva melhoria dos processos administrativos. A partir da vivncia dos autores em vrias empresas, sejam brasileiras ou multinacionais; indstria, comrcio ou prestao de servios; de Grande, Mdio ou Pequeno Porte, tem demonstrado que os gestores no atingem os objetivos esperados, pois no realizam um levantamento adequado das necessidades de otimizao e/ou modernizao do parque instalado em termos de Hardware e Software(s) existem nas empresas que dirigem. Uma metodologia adequada a ser adotada diz respeito ao ROI(Return on Investiment), levando em considerao o tempo e taxas de retorno estabelecidos no Planejamento Estratgico das Empresas. Como existe descompasso entre o estabelecido, no mencionado Planejamento Estratgico Global, com o PDI(Plano Diretor de Informtica=Planejamento de Informtica), por outro lado desconhecimento de todas alternativas de Hardware e Software para atendimento das necessidades da Organizao, bem como falta de trabalho integrado de todo o corpo gerencial para conhecer plenamente os Processos de Negcios, fazem com que os Projetos de Informatizao e/ou Implementao de Sistemas Integrados de Gesto, no atinjam os objetivos esperados, gerando desgastes e prejuzos por vezes incalculveis s organizaes. Desta forma, necessrio se faz que os Projetos de Modernizao da Informtica, acompanhada ou no de Implementao de um Sistema Integrado de Gesto Empresarial(os chamados ERPs), devem estar integrados numa viso global da empresa e contando com apoio da alta administrao da empresa, contando com todo o corpo gerencial. Na determinao deste novo encaminhamento necessrio que a alta administrao defina um comit para elaborao do Projeto de Modernizao Empresarial, para conhecer as necessidades de otimizao dos Processos de Negcios, bem como dos Recursos Informacionais(Hardware e Software). Para tanto, deve-se escolher com critrio uma empresa ou consultor que seja de plena confiana, observando o portflio de clientes e resultados obtidos. Os integrantes da prpria empresa so importantes e que todas as reas envolvidas faam parte, deste comit, para que se debruce sobre o prprio negcio e observem o que h de mais aplicvel realidade da empresa,

buscando em associaes de classe, livros e internet. Depois sim, partir para a Implementao do novo ERP(Enterprise Resource Planning=Sistema de Gesto Empresarial Integrado), CRM(Customer Relationship Management (Gerenciamento do Relacionamento com Clientes) e/ou BI(Business Intelligence (Relatrios de Inteligncia Empresarial). Assim procedendo, evita-se que apenas os profissionais de Informtica preocupem-se com linguagens e equipamentos mais adequados e os mesmos conheam, para buscar o que melhor para a organizao, fazendo com que o comprometimento de todos empregados tragam o sucesso neste processo de modernizao organizacional, baseado na Informtica. Os Projetos de Implementao de Sistemas Integrados de Gesto Empresarial que no deram certo, no s no Brasil mas no Exterior, basicamente so em funo do princpio bsico de resistncia mudana e o temor de tudo que novo, que uma tendncia psicolgica natural de todo ser humano. Para citar uma fonte, que o Standish Group, empresa de pesquisa de mercado especializada em software e comrcio eletrnico, analisou a implementao do ERP em empresas com faturamento acima de Us$ 500 milhes. O estudo revelou que, quando comparadas s expectativas originais, os custos foram em mdia 178% mais altos; os cronogramas de implementao sofreram atrasos de 230%; e a queda mdia em melhorias funcionais atingiu um dficit de 59% Esse s uma parte do artigo Por Um ERP Eficaz disponibilizado em 14/out/2000 no sitehttp://www.kmpress.com.br/00out03.htm e capturado em 14/08/2003. Para quebrar o paradigma, acima descrito, nossa proposta fazer com que maior nmero(se no a totalidade) dos empregados participem de todas as fases do processo decisrio e de implementao dos projetos. Outra frmula de sucesso na Implementao de ERPs, diz respeito a forma como o novo Sistema deve entrar no ar. Algumas empresas tendem a Implementar imediatamente, ou seja, tira-se o antigo e comea o novo numa outra data. Outras empresas utilizam a metodologia de implementao paralela, para agregar confiabilidade no novo sistema. Em ambas as alternativas, o importante fazer com que todos os envolvidos tenham o pleno conhecimento do novo sistema, atravs de treinamento e leitura de manuais. Desta forma, todos os usurios faro pleno uso de todos os recursos do sistema. Para que haja sucesso na implementao e modernizao empresarial importante que seja incorporado o conceito de melhoria contnua, bem como comparando o que era esperado com o tem sido obtido do Sistema, ao longo do processo de Implementao. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------EPR, CRM e outras ferramentas de TI Lcia Isabel Casaverde Sampaio Engenheira eletricista; ps-graduada em Analista de Negcios e Informao pelo IETEC

Nos ltimos quinze anos a maioria das empresas escreveu suas misses, declararam seus valores, implementaram ISO 9000, ERP, CRM e outras tantas normas e sistemas para garantir a qualidade e aumentar a eficincia do trabalho. Empresas so feitas de pessoas. Procedimentos e ferramentas dependem de gente. Em uma pesquisa aleatria feita por mim num universo diminuto de 20 amigos espalhados por empresas globais de grande e pequeno porte (faturamento entre R$150 milhes e R$2 bilhes), no consegui obter nenhuma resposta favorvel implementao dos ditos sistemas acima. Afinal, so sistemas prticos e eficientes ou no? Foram sistemas analisados e preparados ou foram enfiados goela abaixo? A maioria das reclamaes so referentes a: -Ningum perguntou sua opinio; -No houve preparao para aceitao e entendimento do sistema; -Quem coordenava os grupos de implementao entendia menos do que eles das necessidades; -O oramento inicial nunca mantido, haja horas suficientes para cobrir o desconhecimento dos consultores e analistas do fornecedor; -Existe um cronograma, que nunca cumprido, mas assim mesmo as mudanas tm que ser realizadas na velocidade da luz. No h tempo para pensar; -Cada grupo fica restrito ao seu ambiente, defendendo seus interesses e no enxerga como colocar a tecnologia a servio do negcio da empresa. A tecnologia acaba burocratizando a vida da empresa; -As vantagens e economias obtidas com os sistemas so discutveis (intangveis demais). Ponto de vista visto do ponto (naturalmente h excees mensurveis); -Mal acabou de ser implementado e digerido, j vm mudanas, up grades e interfaces com outros sistemas; -Onde havia promessa de mais transparncia, fica visvel o jogo de interesses por detrs das decises; Pesquisei na Internet e em revistas especializadas artigos sobre os problemas gerados por estes sistemas, cases sobre decises erradas de aquisio destes sistemas e no achei nada. No existe depoimento real sobre as dores causadas durante a implementao destes sistemas. Mas uma das reas que mais cresce no mundo. Estmulo fora inovadora, compartilhamento do conhecimento, criao de um ambiente favorvel ao conhecimento, estratgia competitiva baseada no conhecimento, embora sejam todos itens to importantes e apregoados pelos mais famosos consultores do mundo, to necessrios como base de um bom sistema informatizado, no so disseminados e praticados na maioria das empresas brasileiras e/ou

multinacionais presentes no Brasil. Quem decide, planeja e/ou desenvolve esses sistemas deveria entender no s de tecnologia, mas tambm de administrao e de negcios. Mas na etapa atual brasileira no o que parece acontecer. O Analista de Negcios com uma viso ampla para enxergar no mnimo os processos do cliente e sua transposio para os softwares EPR, CRM, Workflow e suas conseqncias nos negcios da empresas precisa de um tempo de maturao, que ainda no chegou. Um pas com cursos universitrios mal direcionados para o mercado de trabalho, com empresas que investem pouco em treinamento voltado para ampliao conhecimento e do pensar, pulou uma fase de amadurecimento da qualidade para a era da automao e informao, sem preparo adequado. Sim, porque esto tentando fazer em 15 anos o que os EUA e Japo fizeram em 50. Aqui os procedimentos de qualidade comearam com a chegada da ISO 9000 por volta de 1995 e por causa da necessidade de exportar. L comearam depois da segunda guerra mundial, onde j havia uma preocupao com a normalizao e padres. Estamos sempre aceitando a conceitos e aceitando sistemas devido aos interesses de mercado sem levar em conta nossa cultura e uma necessidade de trabalho especfico para o nosso povo e estgio de desenvolvimento. Alm disso, as empresas investem mais em treinamento tcnico, que se torna rapidamente obsoleto, quando no perdido pela atual alta rotatividade de empregados. Atitude fundamental. Comunicao essencial. Compreenso de nossa herana cultural, nosso comportamento e integrao no mundo global muito importante. Por que as firmas no proporcionam ambiente para o autoconhecimento e autodesenvolvimento? Por que temos que seguir modelos de fora? Por que os CEO e CIO que implementam estes fantsticos sistemas nas empresas no permanecem no cargo tempo suficiente para colher os frutos da sua empreitada e/ou acompanhar a evoluo dos problemas/solues? Como as empresas conseguem entrar na era digital sem ter analisado seus processos e criado esprito de equipe? Entrar na era digital uma necessidade. Mas como as empresas brasileiras vo conseguir usar estas ferramentas para aumentar a eficincia, os resultados de forma significativa para o desenvolvimento do prprio negcio e do pas, encurtando fases de aprendizado importantes? Se a histria do mundo a histria da tecnologia da informao. Tecnologia e informao so o centro da organizao social e de todas as estruturas ideolgicas, polticas e econmicas Jack London Nuvens do Nada, o desenvolvimento tecnolgico que as empresas brasileiras desejam passa pelo trabalho antropolgico da cultura brasileira. EPR, CRM e outros sistemas no so compatveis com a realidade de empresas brasileiras e nem possuem um custo absorvvel, alm da dependncia de upgrades e outros servios em um espao de tempo que muito curto. As empresas brasileiras

deveriam analisar um outro caminho, apropriado para a nossa realidade ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------ERP 1. Sumrio ERP (Enterprise Resource Planning) um termo genrico para o conjunto de atividades executadas por um software multi-modular com o objetivo de auxiliar o fabricante ou o gestor de uma empresa nas importantes fases de seu negcio, incluindo desenvolvimento de produto, compra de itens, manuteno de inventrios, interao com fornecedores, servios a clientes e acompanhamento de ordens de produo. O ERP pode tambm incluir mdulos aplicativos para os aspectos financeiros e at mesmo na gesto de recursos humanos. Tipicamente, um sistema ERP ou usa, ou est integrado a uma base de dados relacional (banco de dados multirelacional). A implantao de um sistema ERP pode envolver considervel anlise dos processos da empresa, treinamento dos colaboradores, investimentos em informtica (equipamentos) e reformulao nos mtodos de trabalho. 2. Definio ERP definido como uma arquitetura de software que facilita o fluxo de informaes entre todas as atividades da empresa como fabricao, logstica, finanas e recursos humanos. um sistema amplo de solues e informaes. Um banco de dados nico, operando em uma plataforma comum que interage com um conjunto integrado de aplicaes, consolidando todas as operaes do negcio em um simples ambiente computacional. Idealmente, a vantagem de um sistema ERP a habilidade de necessitar a entrada de informaes uma nica vez. Por exemplo, um representante de vendas grava um pedido de compra no sistema ERP da empresa. Quando a fbrica comea a processar a ordem, o faturamento e a a expedio podem checar o status da ordem de produo e estimar a data de embarque. O estoque pode checar se a ordem pode ser suprida pelo saldo e podem ento notificar a produo com uma ordem que apenas complemente a quantidade de itens requisitados. Uma vez expedida, a informao vai direto a relatrio de vendas para gerenciamento superior. O sistema opera ento com uma base de dados comum, no corao do sistema. O banco de dados interage com todos o aplicativos do sistema, desta forma, elimina-se a redundncia e redigitao de dados, o que assegura a integridade das informaes obtidas. Cada sistema de ERP oferece um conjunto de mdulos (aplicativos) para aquisio. Estes so os pacotes funcionais, individualizados para cada unidade de negcio dentro da organizao (financeiro, engenharia, PCP, administrao de materiais, contabilidade, etc.).

Muitos sistemas ERP so comercializados em um pacote com os mdulos bsicos para a gesto do negcio e ento oferecem mdulos adicionais que podem ser adquiridos individualmente em funo do interesse e estratgia da empresa. Todos esses aplicativos so completamente integrados a fim de propiciar consistncia e visibilidade para todas as atividades inerentes ao processo da organizao. Entretanto, o sistema ERP requer do usurio o cumprimento dos procedimentos e processos como descrito pelo aplicativo. Os vendedores de ERP tambm oferecem aplicativos especializados em gerir processos diferenciados de atividades especficas. Tais mdulos atendem a mercados verticais assim como reparties pblicas, planos de sade, financeiras, etc. Por exemplo a empresa SAP, oferece um mdulo especfico para o gerenciamento de planos de sade e convnios, que apoiam processos orientados ao paciente dentro do hospital. A tendncia atual mostra as vendas movendo-se mais ainda para reas especficas assim como gerenciamento do cho-de-fbrica, logstica e automao de marketing direto. 3. O que espera-se do ERP As empresas em geral, possuem alta expectativa em relao a um sistema ERP. Antecipa-se que o sistema impulsionara o desempenho das atividades do sistema da noite para o dia. As companhias querem um pacote de software entrelaado que cubra todos os aspectos do negcio, o que uma percepo distorcida do ERP. 4. O que o ERP realmente faz O ERP a espinha dorsal do empreendimento. Permite que a empresa padronize seu sistema de informaes. Dependendo das aplicaes, o ERP pode gerenciar um conjunto de atividades que permitam o acompanhamento dos nveis de fabricao em balanceamento com a carteira de pedidos ou previso de vendas. O resultado uma organizao com um fluxo de dados consistente que flui entre as diferentes interfaces do negcio. Na essncia, o ERP propicia a informao correta, para a pessoa correta e no momento correto. 5. Benefcios do Sistema ERP Tradicionalmente, as empresas proliferaram-se com a utilizao de sistemas incompatveis, como CAD e sistemas MRP, os quais armazenavam dados vitais, sem mecanismos de busca e acesso a tais dados ou transferncia entre sistemas. Sistemas ERP funcionam com a utilizao de uma base de dados comum. Assim, decises que envolvem anlise de custos, por exemplo, podem ser calculadas com o rateio de todos os custos na empresa com melhor performance do que com o levantamento parcial em cada unidade. Alm de evitar a conciliao manual das informaes obtidas entre as interfaces dos diferentes aplicativos. Um sistema integrado oferece a possibilidade melhoria de relatrios, fidelidade de dados, consistncia e comparao de dados, devido utilizao de um critrio nico em todas as atividades da empresa. Impulsionado pelo processo de reengenharia do negcio, a implementao do ERP

reduz redundncia de atividades na organizao. Com departamentos utilizando aplicativos integrados e compartilhando a mesma base de dados, no existe a necessidade de repetio de atividades tais como reentrada de dados de um aplicativo para outro. Estatisticamente, em sistemas no integrados, uma informao pode residir em at 6 diferentes lugares [John H. Sheridan]. O sistema ERP identifica o tempo como uma varivel crtica de restrio, a informao que norteia a tecnologia dos negcios e a tecnologia da informao. A reduo do tempo de cclo obtida via minimizao na obteno e disseminao das informaes. Decises ao longo dos processos da empresa tambm so possveis graas ao ERP. Isto resulta em economia de tempo, domnio sobre as operaes e tambm a eliminao daquelas suprfluas, as quais o usurio no paga. Elaine L. Appleton em seu livro "How to survive ERP" cita o caso das indstrias PAR na cidade de Moline (Illinois) em em um ano de implementao de ERP conseguiram reduzir o lead time com o cliente de 6 para 2 semanas, as entregas na data da programao aumentaram de 60% para 95%, os nveis de reserva de mateirais e inventrios caiu em quase 60% e a tramitao dos documentos de uma ordem de produo no cho de fbrica caiu de semanas para horas. Reconhecendo as necessidades das empresas em reduzir o tempo de resposta ao mercado de produtos e servios, os sistemas ERP so desenvolvidos para responder instantaneamente o surgimento de novas necessidades no previstas. As operaes podem facilmente mudar ou expandir sem romper com as atividades em curso. Da, o tempo para desdobrar e otimizar os processos severamente reduzido. As empresas esto sempre buscando novos nichos de mercado. Um negcio no envolver necessriamente, sempre o mesmo produto. Internamente teremos novas necessidades de processos, ento devemos estar preparados para tanto. Outro detalhe importante o surgimento de novas moedas, assim como o Euro. Em um sistema ERP, a simples ao de converter a moeda na base de dados atualizar todo o sistema e documentos derivados. O mesmo pode significar uma atividade com semanas de durao em sistemas no integrados. Muitos sistemas de ERP j possuem dualidade de moeda como ferramenta inerente ao sistema, isto pode gerar uma transio confortvel e automtica em uma situao de mudana de moeda. Quem administra o CPD de uma grande corporao, sabe contabilizar as horas ou dias de desespero que podero ser evitados. 6. Como obter sucesso na implantao do ERP Manter o programa de implantao de acordo com o cronograma frequentemente muito difcil. Ningum afirmaria que este um processo elementar. mas independentemente do sistema ou do projeto, existem alguns pontos chave para o sucesso.

Total comprometimento da alta direo no projeto: Sem comprometimento de recursos (dinheiro, tempo, educao) da administrao, o projeto se estender por um grande tempo. O gerenciamento do projeto deve ser visvel a todos Intercomunicabilidade com o mundo exterior: Certifique-se de que o desenvolvimento do projeto est prontamente disponvel a todos os colaboradores da organizao. Envolva e mantenha envolvidos os futuros usurios, o consultor no conhece as excees, o usurio sim. Gerencie as expectativas: Dependendo do grau de evoluo da empresa, at possvel que o sistema ERP no tenha performance superior ao sistema em uso. Lembre-se que outras vantagens do ERP so a habilidade de integrar aplicativos, reduzir tempo de ciclos e reorganizar mtodos, no apenas funcionalidade. No condicione o projeto a uma data especfica: Libere o sistema para uso apenas quando os usurios estiverem aptos. comum que a impementao absorva mais tempo que o estimado, inclusive pelas surpresas no meio do percurso. Alm disso, desfazer uma operao inadequada de um usurio pode at ser uma atividade complexa do que reter o programa para uso por alguns dias. Um bom sistema no conserta dados errados: Lembre-se que o sitema processa as informaes que recebe, no existe mgica. O sistema ser to preciso quanto forem as informaes fornecidas. Ningum pode sonegar informaes por julgar que competem apenas a seu departamento. A diretoria deve decidir quem ter acesso a quais dados. Assim, a mentalidade das pessoas deve mudar e surgir uma nova mentalidade de trabalho onde o "todo" a soma de todos. 7. O futuro do ERP Atualmente, o grande desafio entre as empresas a expanso do ERP, integrando-se com o cho-de-fbrica e mercado externo. Estas empresas procuram na verdade estabelecer um elo de ligao entre clientes e fornecedores, obtendo com isso um tempo de resposta menor ao mercado e uma vantagem competitiva nos negcios. Os vendedores de ERP esto mudando o foco que possuiam nas atividades internas da empresa e voltando as caractersticas dos sistema ao gerenciamento das interfaces do negcio. Outra mudana que tambm comea a ser percebida o interesse crescente no mercado de pequenas empresas. Isto um processo lgico quando considerado que as maiores organizaes j implantaram ou j esto implantados seus sistemas ERP. Tambm obvio que o custo do desenvolvimento destes pacotes j est amortizado, assim possvel que comece a ocorrer uma queda significativa no valor de comercializao do ERP e assim uma maior absoro por empresas de mdio e pequeno porte. 8. Concluso

Um sistema de informaes deve ser criado para descrever um processo genrico aos quais um determinado negcio deve se adaptar ou deve ser criado para descrever um processo especfico de uma empresa? Este um assunto que acalora o debate de um sistema de gesto empresarial. O sistema ERP responde esta questo. Economizar dinheiro, aumentar a eficincia e continuar competitivo. Os vendedores afirma que as operaes da empresa devem estar em conformidade com os processos e procedimentos prescritos nos mdulos, mas esto eles certos? Inmeras empresas que implementaram o ERP forma capazes de economizar milhes em reduo de custos de produtos e processos, downsizing, aumento de eficincia e reduo de tempo de ciclo. Contudo, suponha que voc seja a segunda maior empresa de um determinado segmento. Como voc se diferenciaria do lder de mercado, seu concorrente, se ambos utilizam o mesmo sistema ERP? Independente do sistema que usa, uma grande empresa possui necessariamente uma identidade, uma personalidade prpria. claro que o ERP deve ser aplicado, mas devemos lembrar que o cachorro quem balana a cauda e no o oposto. O sucesso de uma empresa, alm de toda sua competitividade, vem tambm de sua personalidade, de sua maneira de participar do mercado. O sistema existe para incrementar a empresa e a razo de ser do negcio jamais ser satisfazer os requisitos de um sistema. Sem dvida, a integrao da empresa a arma que garantir sua sobrevivncia, mas no necessariamento o que a far a vencedora. A competio entre as empresas que desenvolvem o ERP com certeza tratar deste assunto, oferecendo maneiras individualizadas de manter a personalidade e pessoalidade do negcio. A total integrao tambm um assunto terico pois, por maiores que sejam os esforos neste sentido, bem remota a possibilidade de que um sistema consiga suprir em 100% as necessidades de uma empresa. Ainda mais nesses tempos de rpidas mudanas onde at as necessidades mudam. 9. Crditos Extrado e adaptado de http://www.bitlineinfo.com.br/ERP.htm - Site de uma empresa distribuidora do software ERP Microsiga. .