Esta edição destina-se à doação para

Instituições de Ensino Superior e
Entidades Públicas.
Venda Proibida.







Universidade do Estado do Pará
Reitora
Vice-Reitora
Pró-Reitor de Pesquisa e Pós-Graduação
Pró-Reitor de Graduação
Pró-Reitora de Extensão
Pró-Reitor de Gestão
Marília Brasil Xavier
Maria das Graças da Silva
Jofre Jacob da Silva Freitas
Ruy Guilherme Castro de Almeida
Mariane Cordeiro Alves Franco
Manoel Maximiano Junior

Editora da Universidade do Estado do Pará
Coordenadora
Revisor
Designer Gráfico

Apoio Técnico


Conselho Editorial
Josebel Akel Fares
Nilson Bezerra Neto
Hudson Maik Campos da Silva
Flávio Araújo
Willame de Oliveira Ribeiro
Bruna Toscano Gibson

Elizabeth Teixeira
Hebe Morganne Campos Ribeiro
Ivanilde Apoluceno de Oliveira
Jofre Jacob da Silva Freitas
Joelma Cristina Parente Monteiro Alencar
Josebel Akel Fares
Maria das Graças da Silva
Marília Brasil Xavier
Norma Ely Santos Beltrão
Tânia Regina Lobato dos Santos




Organizadora:
Renata Melo e Silva de Oliveira


Autores (em ordem Alfabética):
André Clementino de Oliveira Santos, André Cristiano
Silva Melo, Clarissa Stefani Teixeira, Caio Gomes
Bulhões, Diego Rafael Moraes Milhomem, Diktherman
Viana da Silva, Edson Marcos Leal Soares Ramos,
Edson Pacheco Paladini, Eugenio Andrés Díaz Merino,
Evander Dayan de Mattos Alencar, Fábio José Hipólito
Ferreira, Raphael Araújo Barbosa, Renata Melo e Silva
de Oliveira (org), Renata Pinheiro de Azevedo,
Vanessa Mayara Souza Pamplona, Verônica de
Menezes Nascimento Nagata, Yvelyne Bianca Iunes
Santos.

Belém
Universidade do Estado do Pará – UEPA
Coordenação do Curso de Especialização em Engenharia
de Produção
2010



2ª Tiragem Financiada por: Universidade do Estado do Pará
Publicado Por: EDUEPA


Equipe de Produção
Organização: Renata Melo e Silva de Oliveira
Edição: Renata Melo e Silva de Oliveira
Roberto Cesar de Melo Amaral
Cíntia Blaskovsky
Projeto gráfico Original: Renata M. S. de Oliveira

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP), Biblioteca do Centro de
Ciências Naturais e Tecnologia, UEPA, Belém - PA.


O48e Oliveira, Renata Melo e Silva de

Engenharia de produção: tópicos e aplicações. / Renata Melo e
Silva de Oliveira et al. -- Belém: EDUEPA, 2010. 248 p. : il.; 21 cm
Volume 1.

Universidade do Estado do Pará, Centro de Ciências Naturais e
Tecnologia.


1. Engenharia de produção. 2. Sistemas produtivos. 3. Qualidade.
4. Logística. I. Título.

ISBN 978-85-88375-49-9 CDD 658.51
2ª tiragem (1.000 und)

Universidade do Estado do Pará
Centro de Ciências Naturais e Tecnologia
Departamento de Ciências Sociais Aplicadas
Coordenação do Curso de Especialização em Engenharia de Produção
Sumário

Introdução 7
PARTE I – Tópicos de Engenharia de Produção


1.Gestão da Qualidade
Os reflexos dos momentos de crises e de transformações
na Gestão da Qualidade
Edson Pacheco Paladini
15

2.Gestão de Custos
Gestão de Custos: glossário de métodos aplicáveis a
sistemas de produção competitivos
Renata Melo e Silva de Oliveira
Raphael Araújo Barbosa
43

3.Engenharia do Trabalho
Ergonomia e qualidade de vida nos sistemas de
produção
Eugenio Andrés Díaz Merino
Clarissa Stefani Teixeira

75
4.Logística
Análise de cadeias produtivas: uma abordagem
orientada pela análise de componentes de desempenho
logístico
André Cristiano Silva Melo
Evander Dayan de Mattos Alencar


99



PARTE II – Aplicações em Engenharia de Produção

5.Engenharia de operações e processos da produção
Análise de demanda em uma companhia de água
mineral da região metropolitana de Belém utilizando
modelos de holt-winters
Diktherman Viana da Silva


André Clementino de Oliveira Santos
André Cristiano Silva Melo

129
6.Pesquisa Operacional
Estudo para otimização do processo de distribuição de
medicamentos de uma farmácia através de roteirização
de veículos
Renata Pinheiro de Azevedo
Yvelyne Bianca Iunes Santos

149
7.Gestão da Qualidade
Avaliação da capacidade de processos monitorados por
gráficos de controle de regressão
Edson Marcos Leal Soares Ramos
Vanessa Mayara Souza Pamplona
Fábio José Hipólito Ferreira

179
Avaliação da qualidade em serviços: qualidade esperada
X qualidade percebida em uma distribuidora de
alimentos e cosméticos
Caio Gomes Bulhões
Diego Rafael Moraes Milhomem
Verônica de Menezes Nascimento Nagata

207
Autores
233

Introdução

Este livro é a segunda publicação elaborada pelo Núcleo de
Pesquisas Aplicadas ao Desenvolvimento Regional da Universidade
do Estado do Pará (NUPAD). O objetivo principal deste núcleo é atuar
na comunidade acadêmica como um veículo de produção, pesquisa,
assessoramento técnico-científico e publicações dos grupos de
pesquisas relacionados com os eixos tecnológicos do
desenvolvimento regional; facilitando a consolidação de um
ambiente mais propício ao desenvolvimento de pesquisas - e difusão
dos resultados gerados.
Desde sua criação, no ano de 2008, o NUPAD vem executando
ações planejadas para o desenvolvimento de estudos e programas de
formação profissional para docentes e pesquisadores de distintas
áreas do conhecimento: Engenharia de Produção, Design, Tecnologia
Agroindustrial, Gestão do Conhecimento e Meio Ambiente. Dentre as
atividades do NUPAD, destaca-se o desenvolvimento de ações
direcionadas à abertura de Programas de Pós-Graduação Stricto
Sensu nas áreas de Engenharia e Meio Ambiente na Universidade do
Estado do Pará (UEPA).
Em sincronia com os objetivos de organizar e publicar livros
acadêmicos com relevância técnica e científica, fomentando a
produção desses materiais principalmente por pesquisadores no
Estado do Pará, a Coordenação do Curso de Especialização em
Engenharia de Produção desenvolveu este livro.
O curso de pós-graduação em Engenharia de produção da
UEPA, cuja primeira turma iniciou no ano de 2003, conquistou
reconhecimento e respeito na comunidade acadêmica, pois sua
fundação representou uma das primeiras iniciativas na Amazônia em
prover à sociedade este tipo de qualificação, especificamente no
nível Lato Sensu.
8| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

O curso que foi concebido visando a atender aos anseios da
cadeia produtiva paraense ao formar profissionais atuantes no setor
industrial ou no setor de serviços para o desempenho de funções de
gerenciamento de processos.
A presente publicação representa o primeiro resultado de
esforços coordenados dos docentes deste curso para a produção de
materiais que contenham textos de referência na área de Engenharia
de Produção e que possuam tópicos compostos por conteúdos
complementares aos transmitidos em cursos de graduação e de
especialização, tanto na UEPA como em outras IES.
Como todo esse trabalho transcendeu nossas fronteiras
institucionais, contamos com contribuições de alguns docentes e
pesquidores respeitados, da Universidade Federal do Pará (UFPA).
Nossas fronteiras regionais na Amazônia também foram
ultrapassadas e, com isso, esta obra contou com a colaboração de
dois professores nacionalmente reconhecidos e que atuam em um
dos centros brasileiros de referência em Engenharia de Produção: a
Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC).
Para os professores que colaboraram com a elaboração deste
trabalho este material significa a publicação de resultados de anos de
trabalho dedicados à: i) orientação e execução de projetos de
pesquisa, ii) orientação e desenvolvimento de monografias e, iii)
desempenho de atividades técnicas sistematizadas. Também
representa o estabelecimento de uma referência para guiar a seleção
e atualização das ementas de disciplinas em cursos de pós-graduação
dessa área.
Pelo leitor, este livro pode ser visto de maneira
multidimensional, pois esta é uma obra capaz de complementar os
estudos acadêmicos de graduandos e pós-graduandos na área,
representando uma nova fonte de referências sobre técnicas e
ferramentas direcionadas à solução de problemas não triviais
freqüentemente identificados em sistemas de produção – de bens ou
de serviços. Este segundo aspecto, portanto, relaciona-se aos
diversos profissionais que buscam exemplos de práticas de sucesso
9 | E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o

aplicáveis à gestão de variadas tipologias de processos
organizacionais.
A estrutura deste volume está dividida em duas partes:
A Parte I – traz discussões avançadas de tópicos relacionados à
Engenharia de Produção e Gestão Organizacional, os quais
representam temas atualizados e relevantes à gestão de sistemas
produtivos competitivos e eficientes.
A Parte II – Apresenta aplicações de alguns dos tópicos
previamente apresentados no início do livro através da execução de
estudos de casos construídos nas Regiões Norte e Sul do País.
Portanto, de um modo geral, de um total de dez especializades
definidas pela ABEPRO para essa Engenharia no ano de 2008; e
considerando-se a realização de algumas adaptações conceituais,
são contempladas seis áreas da Engenharia de Produção nesta
publicação, conforme disposto a seguir:
- Pesquisa Operacional
- Gestão da Qualidade
- Engenharia Econômica
- Engenharia de Operações e Processos da Produção
- Engenharia do Trabalho
- Logística
Os capítulos desse livro apresentam especificamente temas
relacionados à Previsão de Demanda, Programação Matemática,
Controle Estatístico de Processos, Gestão da Qualidade, Ergonomia,
Gestão de Custos, Logística, dentre outros.
A coordenação do curso de especialização em Engenharia de
Produção da UEPA e a coordenação do NUPAD agradecem aos
autores pelo seu empenho, comprometimento e confiança nesta
iniciativa pioneira na Região Norte.
10| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

É com alegria que este grupo apresenta uma contribuição para
a comunidade acadêmica ao organizar o primeiro livro na área de
Engenharia de Produção da Universidade do Estado do Pará. Por fim,
apresentamos aos leitores o livro Engenharia de Produção – Tópicos
e Aplicações, almejando a que esta publicação contribua para o
enriquecimento do Universo da Engenharia de Produção e que auxilie
a UEPA em seu trajeto da construção e difusão dos conhecimentos
com relevância técnico-científica aos diversos públicos relacionados
às Engenharias III.
Boa leitura!

Renata Melo e Silva de Oliveira
Organizadora
11 | E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o














PARTE I
Tópicos de Engenharia de Produção
A primeira parte desta publicação traz dicussões
emergentes do início do Século XXI que, além de
se relacionarem ao exercício das responsabilidades
de gestores da produção, também possuem
relevância técnica e científica para diversos
públicos.
São tratadas nessa parte do livro temáticas com
discussões avançadas relacionadas à Gestão da
Qualidade, Gestão de Custos, Engenharia do
Trabalho e Logística.

12| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s


E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 13




Gestão da Qualidade
A Gestão da Qualidade é a área da Engenharia de
Produção que trata do Planejamento, Projeto e
Con-trole de Sistemas de Gestão da Qualidade.
Considera-se, portanto, que as ações no
contexto dessa área levam em conta temas
como o gerenciamento por processos, a
abordagem factual para a tomada de decisão e a
utilização de ferramentas da qualidade, sejam
elas de caráter qualitativo ou com abordagens
avançadas de ferramentas estatísticas (que se
inserem na Engenharia da Qualidade). Por fim:
Nesta seção apresentam-se algumas consi-
derações gerais sobre a Gestão da Qualidade,
especialmente em tempos de crise.
14| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

OS REFLEXOS DOS MOMENTOS DE CRISES E DE
TRANSFORMAÇÕES NA GESTÃO DA QUALIDADE

Sumário do Capítulo

1. Introdução

2. As crises e a qualidade

3. O viés conceitual das crises e seus reflexos práticos

4. O dinamismo das transformações e a Gestão da Qualidade

5. Visão histórica da qualidade e as lições que ficaram

6. A transição para os nossos dias

7.A realidade histórica brasileira em termos da Gestão da
Qualidade

8. Um processo contínuo de transformações – a busca pela
inovação.

9. Uma visão conclusiva


E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 15



OS REFLEXOS DOS MOMENTOS DE CRISES E DE
TRANSFORMAÇÕES NA GESTÃO DA QUALIDADE


Edson Pacheco Paladini


Resumo
O presente texto pretende estruturar a relação entre Gestão da
Qualidade e crises econômicas. Inicialmente, o texto analisa crises
econômicas recentes e discute seu impacto na estruturação dos
modelos gerenciais da Gestão da Qualidade. Ampliando a discussão,
analisa-se como crises e transformações vêm consolidando as
práticas gerenciais da qualidade. Para fundamentar as posições, é
feita uma breve revisão histórica do conceito da qualidade e dos
procedimentos adotados ao longo do tempo para produzi-la,
gerenciá-la ou avaliá-la. Desta discussão deriva a constatação de
que as crises e as transformações foram situações comuns no
desenvolvimento do esforço pela qualidade, até porque ela sempre
se adaptou ao momento que as organizações vivem e ao contexto
em que estão inseridas. Conclusivamente, o texto mostra que a
evolução da gestão da qualidade em períodos de crise costuma
evoluir de um processo meramente operacional para um momento
típico de Gestão Estratégica, na qual a inovação desempenha
notável papel.

Palavras-chave: Crises e transformações, evolução de conceitos e
práticas, Gestão Estratégica da Qualidade.

16| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

1. Introdução
Há quem sustente que a qualidade sempre se torna a parte
prejudicada dos processos produtivos e do modelo gerencial das
organizações em épocas de crises e de mudanças mais drásticas.
Uma análise histórica simples, no entanto, evidencia duas coisas: (1)
a busca pela qualidade é um esforço antigo e independe das crises;
mas, ao mesmo tempo, (2) foi nos períodos de turbulência que o
esforço pela qualidade rendeu os melhores frutos. Confrontos
comerciais, restrições ao acesso a certos mercados, acirramento
contínuo da concorrência, mudanças de referenciais culturais,
transformação de valores foram (e são) algumas das muitas razões
para o advento de crises. E a Gestão da Qualidade sempre soube
tirar partido de todas elas.
Uma observação mais atenta das origens das crises e do
contexto que elas criam, ou no qual elas se desenvolvem, consolida
esta posição.
2. As crises e a qualidade
A crise econômica que castigou praticamente todo o planeta a
partir de setembro de 2008 foi, lentamente, dando sinais de
arrefecimento, ao mesmo tempo em que entrava para as páginas da
história social e política recente de vários países. Em alguns deles, já
no final de 2009 parecia coisa do passado. Mas a crise não sumiu da
memória, até porque deixou seqüelas e decorrências bem
caracterizadas.
Talvez os mais importantes reflexos da crise mundial que
marcou a primeira década do novo século situem-se na área
didática. De fato, muitas lições importantes deste período
atribulado foram (duramente, de forma muito sofrida) aprendidas.
O primeiro fato a destacar é assustador: a crise não foi
prevista, de forma concreta, por ninguém. Fica no ar a idéia que ela
pode voltar – também sem avisos formais, antecipações efetivas,
claros sinais ou meros indícios. E daí decorre o primeiro
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 17



ensinamento deste período de convulsões: se a crise parece não
assustar mais, isto não significa dizer que os cuidados com o
processo gerencial das organizações podem ser relaxados. Muito
pelo contrário: a crise deixou marcas importantes para pessoas e
instituições, que não serão esquecidas facilmente.
A crise criou, assim, um momento novo, talvez mais
fortemente identificado por rápida e intensa mudança de
referenciais, tanto externos como internos às organizações.
Olhando para fora, observa-se que o mercado assume posturas ora
conservadoras, ora arrojadas, ora indiferentes – mas sempre
cautelosas; o consumidor amplia seu nível de exigência e cria novas
expectativas; os concorrentes passam a assumir comportamentos
cada vez mais agressivos; os fornecedores ampliam seu poder de
barganha; o ambiente todo parece alterar-se freneticamente. No
contexto interno, tudo é alvo de dúvidas e questionamentos;
mesmo aquelas práticas já cristalizadas pelo crivo do tempo e pelo
uso contínuo são fontes de ceticismo e descrença. Nada mais é
estável ou pacificamente aceito. Posturas consagradas, ações
usuais, valores (que pareciam imutáveis), procedimentos
padronizados, antigas políticas, convicções até então sólidas,
estratégias que se mostraram vencedoras – enfim tudo é
minuciosamente examinado, severamente argüido, fortemente
contestado; há situações mesmo de perda de confiança ou de
crédito. Parece que o time começou a perder e, ao mesmo tempo
ou por causa de, o mundo está desmoronando.
O clima de tensão atingiu todas as áreas da organização e foi
particularmente sentido na área de Gestão da Qualidade. Por
variadas razões – mas a principal delas é que esta é a área da
organização mais sensível às oscilações do cenário externo,
sobretudo dos mercados nos quais a organização atua. De fato, a
qualidade é, antes de tudo, um conceito que define o
relacionamento de uma organização com o ambiente externo, mais
particularmente, com o conjunto de consumidores e clientes. E é
também a área em que mais se observam os impactos das ações da
18| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

concorrência. Por isso, a Gestão da Qualidade é o processo mais
sujeito a efeitos, sintomas e sinais de crises.
Por que as crises guardam relação tão estreita com a Gestão
da Qualidade? Isto é fácil de entender. Basta definir “crise” de
forma adequada.

3. O viés conceitual das crises e seus reflexos práticos
Crises são situações anormais, de intensas repercussões,
com fortes decorrências e impactos muito acentuados. No limite,
conduzem a conflitos, convulsões de toda ordem e até podem
determinar o colapso de uma instituição, seja um país, uma
empresa ou um grupo de pessoas. Há variadas dimensões de uma
crise – políticas, institucionais, morais, sociais; de maior ou menor
alcance, mais ou menos duradouras, que envolvem maior ou menor
número de pessoas, etc.
O viés da crise que mais interessa à qualidade é o viés
econômico. Isto porque esta componente afeta uma relação
essencial à definição da qualidade: a relação entre oferta e
demanda. Desta relação decorre a concorrência, única mãe que a
qualidade dispõe.
Os reflexos do equilíbrio (ou da falta dele) entre a oferta e a
demanda repercutem com intensidade na organização, em termos
das operações produtivas, da estrutura gerencial (processos
decisórios) e das estratégias de atuação da organização, ou seja,
afetam os modelos de Gestão Operacional, de Gestão Tática e de
Gestão Estratégica.
Para ficar em apenas um exemplo, basta observar a o ciclo
“crise  custos  preços  crise  custos ·...”.
Dito de outro modo, o que se busca neste momento
tempestuoso é redimensionar desempenhos e entender sempre
melhor o mercado, para definir níveis de consumo. Desempenho
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 19



significa processo; consumo expressa mercado. E da interação entre
ambos nasce a qualidade.
Feita a caracterização conceitual da crise (viés preferencial),
busca-se identificar situações práticas que a identifiquem. Neste
contexto, surge a observação empírica de que crises são momentos
de intensa aprendizagem. Particularmente para a Gestão da
Qualidade, cuja ação primordial é garantir o perfeito ajuste dos
produtos ao consumidor a que eles se destinam. Entender
necessidades, prioridades, expectativas, desejos, preferências,
gostos deste consumidor é uma ação essencialmente estratégica da
qualidade e, mais em geral, da organização como um todo.
Compreender como o mercado opera em situações de
excepcionalidade é um elemento crítico do processo de
aprendizagem, mas não é o único. Afinal, muitos referenciais estão
mudando e entendê-los também é essencial. Eles podem
redirecionar práticas gerenciais, criar novos valores, estabelecer
novas culturas, estruturar novos modelos de governança
corporativa. Na área de Gestão da Qualidade, crises e
transformações são tempos propícios para o surgimento de novos
conceitos, novas ferramentas e novas estratégias de concepção,
produção e avaliação da qualidade. Alguns deles duram pouco;
outros permanecem válidos por determinados períodos. E ainda há
os que atravessam séculos – como se verá a seguir...
Ao lado do aparato conceitual e das decorrências práticas, um
terceiro aspecto que deve ser considerado em relação às crises é
que elas são mais comuns, freqüentes e recorrentes do que se
pensa. De fato, crises são ocasiões de mudanças, que se consolidam
de variadas maneiras, sejam elas em termos de limites geográficos,
posições situacionais, validade de conceitos, configuração de poder,
alterações culturais. Nos momentos mais atuais, estas
transformações parecem mais críticas porque ocorrem de forma
mais intensa e em intervalos de tempo menores.
20| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

No fundo, todas estas alterações são bastante comuns na
história da humanidade, caracterizada, no mais das vezes, pela sua
extrema dinamicidade.
4. O dinamismo das transformações e a Gestão da Qualidade
A transformação contínua sempre foi a marca mais evidente
na trajetória do homem sobre a Terra. Até porque a própria
natureza é um processo de contínua mudança. Como dizia o filósofo
pré-socrático, Heráclito de Éfeso (540 a.C – 470 a.C – ver
informações adicionais em PADOVANI e CASTAGNOLA, 1974),
considerado o pai da Dialética, “a única coisa permanente no
universo é a mudança".
Para as organizações, acompanhar a mudança de referenciais
é uma ação estratégica, até porque desta alteração depende a
sobrevivência delas próprias. Isto implica redefinir, redimensionar e
aplicar novos conceitos, noções e idéias. Observa-se que é assim em
qualquer campo de atuação das pessoas e organizações. Então, por
que isto não ocorreria com a Engenharia da Produção? E, em
particular, com a Gestão da Qualidade? Afinal ambas estão
geneticamente ligadas à arte de tomar decisões. E decisões são
escolhas feitas em função de variáveis que se alteram
continuamente, ou seja, transformam-se. O que muda em épocas
de crises são os graus que avaliam as mutações – como o intervalo
de tempo em que elas ocorrem e a intensidade que as caracterizam.
A simples observação prática da realidade mostra que, ao
longo do tempo, como que acompanhando a lógica natural das
coisas, vêm se alterando bastante os conceitos que definem
qualidade. Por conseqüência, a maneira de entendê–la; de criar
programas para viabilizá–la; e de como avaliá–la... E, como não
poderia deixar de ser, vão se modificando elementos como o
contexto, o escopo e a natureza de cursos, treinamentos e
disciplinas que tratam da produção da qualidade, em seus mais
variados aspectos.
Este é o caso, só para citar um exemplo, das disciplinas
curriculares (graduação e pós-graduação) que tratam da qualidade.
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 21



Criadas anos atrás como um viés operacional (por exemplo: Gestão
da Qualidade no Processo), as disciplinas e os cursos de Gestão da
Qualidade evoluíram para uma visão tática (por exemplo:
Envolvimento dos Recursos Humanos no Esforço pela Qualidade) e
hoje se orientam por uma visão muito mais abrangente (e,
portanto, complexa): configurar a qualidade como elemento básico
da liderança estratégica das organizações. Assim nasceu a Gestão
Estratégica da Qualidade.
Além das alterações conceituais da qualidade (e dos reflexos
delas decorrentes), uma constatação mais ampla pode ser feita: A
Gestão da Qualidade nasceu e se criou em épocas de crise. E se
consolidou em épocas de crise. E se expandiu em épocas de crise.
Isto pode ser confirmado por um fato simples: a maior das
crises que sacode uma organização é a presença de forças
concorrentes. Ambientes competitivos são, por excelência, fontes
de crise permanente.
Neste sentido, costuma-se afirmar com muita ênfase: a
concorrência não é a principal origem ou a principal motivadora ou
a principal razão para a produção da qualidade – é a única. Nos três
casos.
A Gestão da Qualidade, assim, cresceu à luz das crises, ganhou
força e expressão à luz de transformações, solidificou-se em
ambientes de significativas alterações.
Algumas referências bibliográficas clássicas na área de Gestão
da Qualidade confirmam e, até mais que isso, ressaltam esta
constatação. Pode-se citar, por exemplo, Jerry Banks (2004), autor
americano, por muitos anos professor da School of Industrial and
Systems Engineering do Georgia Institute of Technology (Atlanta),
que costuma discutir o histórico da qualidade ao longo dos séculos
com uma abordagem bem interessante. Já Tenner e DeToro (1992)
mostram que há variadas maneiras na forma de entender qualidade
em função das contínuas mudanças que o conceito vem sofrendo.
Outro autor clássico na área, Deming (1990), avalia transformações
22| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

nos processos produtivos sob a motivação da qualidade. Outros
textos analisam a qualidade à luz de crises mais recentes, como
Ishikawa (2009) ou Feigenbaum (2008), o primeiro mais em termos
de transformações externas às organizações e o segundo com maior
foco na atividade produtiva em si.
A qualidade, assim, sempre esteve ligada a crises e
transformações. Foi assim no passado. É assim no presente. É só
olhar a história da qualidade...

5. Visão histórica da qualidade e as lições que ficaram
Um dos primeiros conceitos da qualidade na antiguidade
pode ser visto no Código de Hamurabi (2150 a.c), considerado o
primeiro sistema jurídico da humanidade, com suas 282 cláusulas
(Lima, 1983).
No capítulo XIII do código, relacionado aos médicos e
veterinários; arquitetos e bateleiros (salários, honorários e
responsabilidade), lêem–se as seguintes normas:
229º - Se um arquiteto constrói para alguém e não o faz
solidamente e a casa que ele construiu cai e fere de morte o
proprietário, esse arquiteto deverá ser morto.
230º - Se fere de morte o filho do proprietário, deverá ser morto o
filho do arquiteto.
231º - Se mata um escravo do proprietário, ele deverá dar ao
proprietário da casa escravo por escravo.
232º - Se destrói bens, deverá indenizar tudo que destruiu e porque
não executou solidamente a casa por ele construída, assim que essa
é abatida, ele deverá refazer à sua custa a casa abatida.
233º - Se um arquiteto constrói para alguém uma casa e não a leva
ao fim, se as paredes são viciosas, o arquiteto deverá à sua custa
consolidar as paredes.
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 23



Esta visão histórica da qualidade a associa com uma relação
entre causa e efeito: a punição à geração de defeitos. Ainda que
vista sob um viés negativo (ocorrência de defeitos), já se observa
que a preocupação com a qualidade é antiga.
Outro exemplo de conceitos antigos da qualidade vem dos
fenícios. A civilização fenícia tinha um plano econômico centralizado
no comércio marítimo. Entre os séculos X e I A.C., os fenícios
fincaram postos comerciais ao longo de todo o Mediterrâneo,
chegando às águas do Atlântico que banhavam a península Ibérica e
o norte da África.
Uma de suas leis mais conhecidas afirmava que os soldados
fenícios deveriam amputar a mão do fabricante de produtos
defeituosos. Naquela época, produtos defeituosos eram aqueles
que não estavam de acordo com as especificações governamentais.
Tem–se, aí, uma noção rudimentar de normalização. Mas,
mais do que isso, um conceito consolidado de qualidade: o interesse
do consumidor. De fato, por “produto defeituoso” poderia
entender–se um barco com problemas (que poderia determinar
atrasos na entrega das mercadorias) ou uma espada que se quebra
no momento do combate (que pode custar a vida de um soldado).
Os fenícios eram comerciantes e guerreiros. Os defeitos, assim,
prejudicavam suas atividades básicas.
Há quem diga que o conceito de “qualidade”, do latim
qualitas, aparece pela primeira vez por meio do filósofo Aristóteles
(384-322 AC), na sua obra "Estudo das Formas Geométricas". Seu
significado: propriedade que caracteriza uma coisa e a diferencia
das outras.
Uma pergunta que fica é por que este conceito foi aparecer
nesta obra: Estudo das formas geométricas. Uma possível razão: as
formas geométricas sempre foram associadas à noção
transcendental de perfeição. Quando se define, por exemplo, o
círculo como o local onde todos os pontos (observe-se bem: todos)
guardam a mesma distância em relação ao centro, tem–se um
24| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

modelo perfeito. A qualidade, assim, intrinsecamente, sempre
esteve associada à noção de perfeição.
Na era dos artesãos, a qualidade de um produto constituía
quase que uma marca de fábrica: eram as "Espadas de Toledo", os
"Violinos Stradivarius" e outros produtos afamados da antiguidade,
identificados por seu local de fabricação. A própria origem definia
uma marca (cavalos árabes), assim como os locais ficaram famosos
por seus atrativos (Jardins Suspensos da Babilônia).
Produtos de marcas consagradas representavam, pela sua
designação, garantia de qualidade do próprio produto. Tratava-se
de produtos desenvolvidos por artesãos e eles executavam todas as
fases da fabricação, até o produto acabado. Este representava um
padrão de qualidade ou, em alguns casos, uma obra-prima que
orgulhava a quem o havia fabricado ou produzido. Interessante
observar que a preocupação (obsessão, em alguns casos) com a
marca persiste até hoje.
Outra constatação interessante: O conceito de artesão nunca
mudou. Ainda hoje, artesão é o que desenvolve uma atividade
muito pessoal, sob seu inteiro controle. Em termos de Gestão
Estratégica da Qualidade, o artesão caracteriza–se por seu
diferencial; este diferencial torna–se crítico à medida que
personaliza tanto sua obra, em si, quanto a quem ela se dirige – o
que hoje chamamos de customização. Como se vê, a diferenciação,
a customização, enfim, o modelo estratégico da qualidade, é mais
antigo do que se pensa.
Outro momento importante da história da qualidade ocorre
no período da Revolução Industrial.
A revolução industrial (período de mudanças tecnológicas
com efetivo impacto social que começou na Inglaterra, no século
XVIII e expandiu-se mundo afora no século seguinte) investiu na
produção em massa de bens manufaturados. Isto mexeu muito com
a cabeça dos artesãos. Eles estavam acostumados a ter os bens
construídos sob medida para cada pessoa. A produção em larga
escala, assim, representou uma ruptura no padrão de operação dos
artesãos.
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 25



No Século XIX, as fábricas criaram linhas de montagem, de
forma a dividir operações complexas em modelos mais simples de
processamento. Aqui, a qualidade era vista como responsabilidade
exclusiva do departamento de fabricação. Muitos elementos dos
sistemas de produção eram mais importantes do que a qualidade
em si (prazos, por exemplo).
A consolidação da Revolução Industrial criou paradoxos
interessantes. O artesão foi assumindo tarefas específicas do
processo produtivo e foi se afastando do produto final. Foi
perdendo a visão do produto acabado. Isto prejudicou a qualidade –
porque o artesão não via o efeito de seu trabalho no produto
acabado; aliás, ele nem via o produto acabado. A impressão é que,
feito por muitas mãos, o produto perdia sua personalidade própria,
esfacelando–se a associação entre o produto e aqueles que o
construíram.
Foi se perdendo, também, o componente “pessoal” do
produto, já que atitudes que envolviam zelo, cuidado, habilidade,
atenção, toques personalizados iam se dissolvendo no processo
produtivo.
Começam os problemas com qualidade. Inicia-se, então, um
processo gerencial rudimentar, que envolvia a fixação de exigências,
como as especificações mínimas dos materiais a empregar, a
avaliação de matérias-primas; o uso de padrões para medir peças; o
acompanhamento das etapas de produção; os testes em partes do
produto e do produto acabado, etc.
Quanto mais aumentavam os níveis de produção, tanto mais
aumentavam os problemas com qualidade.
Novas transformações marcaram a qualidade na primeira
metade do século XX.
De fato, no início do século passado, entendeu–se que a
qualidade dependia de inspeções e de controles nos produtos.
Assim, qualidade significava muitos inspetores, muitos controles,
muitos testes no produto.
Na década que começa em 1920, inicia–se o esforço da
qualidade no processo, quando se percebeu que quem gerava a
26| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

qualidade não eram os controles e nem os controladores, mas o
correto desenvolvimento do processo produtivo. Aparece aqui a
figura genial de Walter Shewhart, que, com seus gráficos de
controle, consolida os modelos até hoje conhecidos como CEP –
Controle Estatístico de Processos.
A idéia era simples do CEP era é simples: quem controla as
causas, controla os efeitos. O contrário é falso. Assim, é bobagem
controlar os produtos (decorrências, sintomas, conseqüências); o
essencial é controlar o processo (origem, gênese, razões).
A Segunda Guerra Mundial acelerou muito o desenvolvimento
da qualidade. De fato, a indústria bélica precisava de produtos que
não apresentassem qualquer falha (no fundo, pelas mesmas razões
dos fenícios) E em grande quantidade (pela urgência de os exércitos,
sobretudo os americanos, intervirem no teatro de operações).
Vieram as técnicas avançadas de inspeção; os métodos estatísticos
sofisticados; os planos de amostragem mais elaborados; a
estatística descritiva e a inferência estatística.
Concluída a guerra, o conhecimento gerado durante seu
desenvolvimento foi repassado para as organizações produtivas,
logo nos anos seguintes. E criou–se um processo de evolução da
qualidade sob o impacto do desenvolvimento tecnológico. Nasce,
aqui, a Garantia da Qualidade, cuja gênese, como se percebe, está
na crise tremenda que a Segunda Guerra Mundial cuidou de criar e
propagar.
A qualidade na segunda metade do século XX vai trazer para o
cenário mundial a figura do Japão. Justo o Japão – país duramente
castigado pela guerra. Inclusive pela derrota e pelas bombas
atômicas em seu quintal.
Poucos países passaram em sua história por uma crise tão
crítica e tão crucial quanto o Japão, sobretudo a partir do fim da
Segunda Guerra Mundial. E foi justamente lá que, na década de 50,
começa o a revolução da qualidade, impulsionada, sobretudo, pela
identidade cultural do povo e pela necessidade de vencer as
adversidades da guerra.
Dois ilustres homens de qualidade, e da qualidade, muito
contribuíram para tanto: Joseph Juran e W. Ewards Deming. Um
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 27



enfatiza o processo de gestão; o outro se volta para o processo
produtivo. Começam a surgir as ferramentas da qualidade, como a
contribuição de Ishikawa e seu digrama causa–efeito.
Nos Estados Unidos, já na década de 60, Philip B. Crosby cria o
conceito de "zero defeito" (eliminação completa de erros,
desperdícios, falhas, desvios...). Muitos consideram que se trata de
um programa de motivação... Mas ele vai bem além disto. Aqui,
custos elevados de produção estavam na raiz de uma crise que
teimava em rondar as organizações industriais americanas.
No Japão, nesta mesma época, concluiu–se que a
consolidação da qualidade exigia que ela fosse ampliada para todas
as áreas da empresa, incluindo marketing, vendas e administração.
Criam–se instrumentos gerenciais como os Círculos de Controle da
Qualidade. O impacto tecnológico no processo surge sob a forma de
inovações, como aquelas introduzidas pela Toyota, indústria
automobilística japonesa.
Este viés técnico se junta aos mecanismos de gestão
participativa: Na própria Toyota nasce a participação dos
empregados nos lucros, a atribuição de maiores responsabilidades a
operadores e a delegação do poder de decisão aos operários,
sempre associado ao estímulo ao trabalho em equipe.
Os anos 70 trouxeram a era das normas, formalização da
Gestão da Qualidade no Processo. A partir da norma inglesa British
Standard 5750, vieram as normas da família ISO 9000. A
ISO (International Organization for Standardization) foi fundada em
1947, em Genebra, Suíça. Entretanto, só no começo dos anos 80 é
que foi criado o Comitê TC-176, responsável exclusivamente por
Qualidade... Segue–se a série ISO 9000:1994, a versão 2000, e por aí
vai...
Também a ISO 9000 decorreu de um processo de crise. A
industrialização gerou volumes de produção incompatíveis com
métodos quase artesanais de inspeção e de controle. A formalização
da ISO visava, na origem, eliminar este entrave, garantindo plenas
condições de operação ao processo. Mais tarde, a ISO vai gerar
outra crise, por transformar-se em instrumento de protecionismo
28| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

de produtores locais, criando entraves ao livre comércio mundial.
Esta crise, ainda que em menor escala, ainda persiste.
6. A transição para os nossos dias
Os últimos 20 anos do século XX consolidaram sucessivas
revisões de normas que solidificaram os sistemas da qualidade nas
organizações. Também marcaram o desenvolvimento de novas
ferramentas da qualidade e de estratégias mais amplas, como foi o
caso do Modelo Seis Sigma.
É possível, contudo, que o movimento que mais bem
caracteriza a transição do século XX para o século XXI, em termos de
Gestão da Qualidade, seja o forte viés social que a qualidade
assumiu (Paladini, 2009). Defeitos passaram a ser vistos como danos
que transcendem o ambiente de processo; a preocupação com os
recursos humanos das organizações ultrapassa os processos de
formação e qualificação, investindo-se hoje muito em qualidade de
vida – no trabalho e fora dele; o componente ambiental passou de
opção para obrigação; o comprometimento social de pessoas e
organizações, sobretudo em termos de ações concretas, hoje é
atividade obrigatória de qualquer agenda. De forma, geral, esta
transição mudou as relações da organização com a sociedade – em
um primeiro momento, ampliando a noção de mercado e, a seguir,
redirecionando esforços para um atendimento de mais amplo
espectro de necessidades, desejos, expectativas, anseios,
preferências e gostos de consumidores e da própria sociedade como
um todo.
É evidente que esta transformação da Gestão da Qualidade
está harmonizada com os novos valores que a sociedade como um
todo vem assumindo. Hoje qualidade de vida, ações positivas em
contextos que visam a maiores participações igualitárias, à
preservação ambiental e ao comprometimento com causas
afirmativas de inclusão social, são muito bem vistas, aceitas e
desejadas pelas pessoas comuns. Seria de se esperar, assim, que a
importância conferida a estas ações migrasse também para o
âmbito do consumo. Assim, os consumidores rejeitam produtos que
agridem o meio ambiente (ou, pelo menos, parecem nocivos a ele),
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 29



optam sempre mais por produtos tidos como saudáveis, vêem com
inequívoco agrado organizações que praticam ações sociais
relevantes e por aí vai. No fundo, a Gestão da Qualidade apenas
incorporou valores hoje consagrados (observe-se que esta postura
não existia em passado recente).
Este processo histórico se desenvolveu em nível global, mas
foi também observado no Brasil. Aqui, entretanto, as “crises”
chegaram com certo atraso e envolveram fatores locais.
7.A realidade histórica brasileira em termos da Gestão da
Qualidade
Não há dúvida que o primeiro impulso ao desenvolvimento
da Gestão da Qualidade no Brasil nasceu com o esforço das
exportações. Talvez a maior parte do que conhecemos hoje sobre
qualidade decorre do período em que as organizações brasileiras
começaram a se firmar como agentes exportadores. Exportar
significa vencer a crise da concorrência – só que na casa deles... Para
que nossos produtos ganhassem mercados longe dos centros
produtores, foi preciso coragem, determinação e muita
competência. Afinal, empresas exportadoras atuam em ambientes
diferentes daqueles em que nasceram e se criaram; enfrentam
valores (culturas) diversos; hábitos diferentes; gostos muito
distintos. Além, é claro, da intensa concorrência das indústrias locais
e de usuais práticas protecionistas, que sempre incluem restrições
governamentais ao livre comércio. Como se sabe muito bem hoje,
enfrentamos e vencemos a crise da concorrência que o processo de
exportação sempre impõe.
No front interno, as organizações brasileiras entraram a
última década do século passado com a pressão da abertura de
mercados, ou seja, da considerável ampliação do processo de
competição, no qual novos e agressivos concorrentes externos
vieram fazer frente aos produtos nacionais. O mais importante a
observar neste processo é que isto não existia. Como sempre
costuma afirmar Joelmir Betting, “a indústria brasileira nasceu sob a
sombra da reserva de mercado e a água fresca do protecionismo
30| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

governamental”. Mas, acrescente-se, depois aprendeu a se virar
sozinha... E, inclusive, foi brigar contra a sombra e a água fresca dos
outros...
O componente mais visível do acirramento da concorrência
foi a prioridade à qualidade. Isto porque a qualidade costuma ser
um elemento consistente para gerar diferencial competitivo, coisa
que preço nem sempre garante. Baixar preço qualquer um faz;
assegurar qualidade é outra conversa.
A globalização da economia foi a generalização natural que o
processo de aberturas comerciais gerou. A globalização não chegou
a ser uma opção, mas, antes, foi uma imposição de uma nova
realidade, de contornos nitidamente estratégicos. A globalização
trouxe oportunidades (acesso a novos mercados consumidores).
Mas trouxe também ameaças (novos competidores instalados na
rua em frente). Aprender a viver neste novo cenário foi um desafio
à altura de uma crise poucas vezes vista. A única diferença, em
relação ao passado recente, é que foi uma crise perfeitamente
previsível.
Outros fatores locais também foram cruciais para a
consolidação da nossa história da qualidade. À queda do poder
aquisitivo dos brasileiros na primeira metade dos anos 80 seguiu-se
uma explosão de consumo no plano cruzado (1986-87). Logo em
seguida, uma nova (e violentíssima) retração de demanda com o
congelamento de ativos da população no início dos anos 90. Na
metade da década, veio a estabilização econômica (e o país livre da
inflação). Note-se que são períodos em que o equilíbrio entre oferta
e demanda sofre abalos intensos – em pequenos intervalos de
tempo. Adaptar-se a estas oscilações é um desafio e tanto. Afinal,
pode-se dizer que nossa história foi uma crise atrás da outra – pelos
menos até o início do Plano Real. Como se percebe hoje, o cenário
econômico estabilizado nos dá certo conforto interno – mas, é claro,
não nos livra da influência dos solavancos externos.
Por seu turno, o consumidor brasileiro passou a tornar-se
mais exigente, o que também determina nova relação com as
organizações produtoras em termos de qualidade. Isto decorre de
algumas crises – como a queda do poder aquisitivo (para pessoas
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 31



com pouco dinheiro, toda compra é um investimento...). Além disso,
e talvez até com maior impacto, o consumidor brasileiro passou a
ser um consumidor muito mais bem informado. De fato, a facilidade
de acesso à informação (rádio, TV, internet, meios impressos,
mensagens eletrônicas,...) ampliou possibilidades de compras,
gerou novas opções de consumo, criou alternativas até então
inexistentes. E, sobretudo, consolidou um consumidor mais
consciente, atualizado, ciente de suas possibilidades. O
conhecimento ampliou seus horizontes. E isto gerou mais
concorrência, claro.
Todo este histórico deságua em um procedimento que
acabou por se tornar padrão (não só por aqui): qualidade significa
diferenciar-se em relação aos concorrentes. De fato, qualidade hoje
tem o significado prático de um processo de diferenciação. Mas
diferenciar-se em itens que o mercado requer hoje, ou seja, ampliar
possibilidades no âmbito do consumo atual. E, ao mesmo tempo,
lidar com expectativas, ou seja, trabalhar com cenários futuros.
Esta dupla característica da Gestão da Qualidade – ampliar as
características dos produtos e investir em melhorias futuras –
criaram as bases da Gestão Estratégica da Qualidade, hoje o modelo
de Gestão da Qualidade mais aceito. Detalhes deste modelo podem
ser visto em Paladini, 2009b.
A Gestão Estratégica da Qualidade talvez seja o único modelo
que tem chance de criar posições consolidadas em momentos de
crises e transformações. Pelo que se viu, este momentos são, na
verdade, períodos praticamente contínuos.
8. Um processo contínuo de transformações – a busca pela
inovação.
Uma fruta não costuma cair longe do pé. Este talvez seja um dos
poucos provérbios populares que a Gestão da Qualidade considera
adequado.
A árvore da qualidade foi construída pela sua história, que,
por sua vez, sempre se moldou pela história de pessoas e
organizações que, se sobreviveram até aqui, souberam, por sua vez,
32| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

se moldar aos cenários externos em que atuam. Por isso, ainda hoje
se considera e se dá tanta ênfase ao conceito de qualidade
enquanto adequação ao uso, formulado por Juran na metade do
século passado (Juran, 2001). Ou seja: a qualidade é, na verdade,
um conceito relativo. Não há como definir qualidade em termos
absolutos pela própria forma como se estrutura a qualidade, em um
ambiente de “relações”: relação entre organizações e mercado;
relação entre organizações e sociedade; relação entre processos e
produtos; relação entre projeto, processo, produto e consumidor
final.
De modo geral, a relação que conta para a qualidade hoje é
a da organização com a sociedade, ampliação natural do conceito
de mercado. Esta sociedade está em contínua transformação. Com
maiores ou menores intervalos de tempo, mudam valores, gostos,
desejos, expectativas, preferências, necessidades, anseios. Mudam
também as condições de contorno do processo (poder aquisitivo,
modismos, alterações legais, possibilidade de saturação ou
esgotamento de certos modelos ou práticas). Todas essas questões
influenciam fortemente em fatores usuais de compra – dois dos
quais nunca mudam: qualidade e preço.
Vários autores enfatizam a relação da organização com o
cenário em que ela atua, em termos, por exemplo, da qualidade e o
produto em si (GORDON, 2008); da necessidade que o produto
atenda efetivamente ao que dele se espera e não fique apenas na
“conversa” (ADRIAN, 2009); da urgência em se criar um processo de
comparação entre as características de um dado produto e o
desempenho dos concorrentes (DAS; MUKHERJEE, 2008); da busca
pelo desempenho em nível de excelência (EVANS; LINDSAY, 2008)
ou da própria cultura organizacional (LURIA, 2008).
Adaptar-se a cenários externos é um processo de
transformação permanente. Este processo tem mostrado que a
inovação é um caminho natural para enfrentar cenários dinâmicos.
Esta constatação está embasada tanto nas observações práticas
mencionadas quanto em outro fato que também revela uma
alteração significativa no perfil do consumidor brasileiro: de um
comportamento conservador em outros tempos, hoje o consumidor
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 33



brasileiro é essencialmente inovador, ávido por coisas novas,
propostas originais, produtos inéditos, serviços nunca antes
disponibilizados.
Daí se entende porque a Gestão da Qualidade migrou para
tantas áreas. Hoje, por exemplo, os níveis de esforços na produção
da qualidade em organizações produtoras de serviços estão no
mesmo nível do empenho das empresas industriais (ver, por
exemplo, HERNON E WHITMAN, 2009 ou OIN E PRYBUTOK, 2008).
A determinação de manter e, sobretudo, ampliar
exportações continua, mas foi expandido para incluir a conquista de
um mercado interno cada vez mais concorrido, exigente e agressivo.
Simultaneamente, a mesma prioridade conferida à qualidade pelas
organizações passou a ser praticada pelas pessoas, que adotam
comportamentos estratégicos como único meio para manter níveis
aceitáveis de sucesso profissional. O que se observa é que a
concorrência está na base de todos estes processos e que a
inovação tem sido empregada como um meio seguro de enfrentar e
vencer tantos desafios.
A Gestão da Qualidade, assim, tanto pelo impacto do perfil
atual do consumidor brasileiro quanto pelas novas prioridades que
assume, está essencialmente associada à inovação. Hoje, por
exemplo, é dedicada enorme atenção ao estudo de indicadores que
possam avaliar métodos e processos da gestão da qualidade em
ambientes inovadores.
Uma análise do quadro atual permite traçar um modelo
geral de como a inovação caracteriza o projeto da Gestão da
Qualidade.
No âmbito da qualidade, de modo geral, há dois modos de
entender inovação: no (1) ambiente macroeconômico e em (2)
processos produtivos.
As inovações no ambiente macro-econômico têm como meta
a eficácia, ou seja, a busca de resultados positivos (globais ou
pontuais) para a organização. A estratégia para tanto consiste em
viabilizar produtos diferenciados, adequado aos cenários em
34| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

constante mutação. Há dois conjuntos de meios que caracterizam a
inovação neste ambiente:
1. Oferta de bens, serviços e métodos inovadores para o
consumidor.
Exemplos:
 Alimentação: Refeições personalizadas feitas na casa do
cliente;
 Saúde: Planos de saúde para grupos de organizações.
Métodos de seleção do plano de saúde mais adequado a cada
organização.
2. Demanda inovadora, ou seja, a demanda por novos bens, serviços
e métodos.
Exemplo:
 Alimentação: Serviços de restaurante para situações
específicas (rotisseries, self-service, comida regional, etc.).
 Saúde: Planos de saúde adequados a públicos-alvos
específicos.
Em termos de processos produtivos, ações inovadoras têm como
meta a busca por níveis crescentes de eficiência. A estratégia para
tanto consiste na otimização dos processos produtivos, ou seja, no
desenvolvimento de métodos que visam a gerar melhorias em
termos das operações produtivas - mesmo em caso de produtos ou
processos tradicionais. Há também dois conjuntos de meios que
identificam a inovação neste ambiente:
1. Processos produtivos inovadores no todo.
Exemplos:
 Alimentação: Alimentos orgânicos, cultivados sem fertilizantes
químicos ou agrotóxicos, dietéticos, ou com outras propriedades
específicas.
 Rodovias: Novos métodos de construção, terceirizando-se o
processo desde o início.
 Gestão pública: Modelos de gestão com indicadores de
resultados.
2. Processos produtivos inovadores em partes.
Exemplos:
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 35



 Alimentação: Uso de embalagens que não agridem o meio-
ambiente ou são reutilizáveis.
 Rodovias: Concessão e cobrança de pedágios.
 Gestão pública: Terceirização.
Observe-se que há setores que são por si mesmos inovadores, e
podem ser inseridos nas duas situações – como Call centers,
Telefonia móvel, Internet e TV a cabo. De outra parte há setores que
sempre inovam até por questões de sobrevivência – como o turismo
e a prestação de serviços laboratoriais. No primeiro caso, para
diversificar ofertas; no segundo, para acomodar os serviços ao
avanço tecnológico.
9. Uma visão conclusiva
O que esta rápida análise revela parece relativamente
simples.
Os conceitos da qualidade são antigos. Muitos permanecem
válidos até hoje; outros foram se alterando por conta da caminhada
evolutiva da humanidade. Neste processo de adaptação
permanente, a qualidade manteve sua essência: o permanente
ajuste ao momento atual e ao contexto em que a organização se
insere.
As maiores mudanças talvez estejam na amplitude do
contexto, que se dilatou a ponto de circunscrever todo o planeta, e
na velocidade das mudanças, que fez com que a palavra “atual”
tenha um período de validade, ou uma vida útil, cada vez menor.
Talvez por isso, o conceito de inovação tão bem se adaptou
às necessidades conceituais e às práticas da qualidade. Afinal,
inovação é um processo de mudança que conduz ao aparecimento
de novas formas, de novas situações, de novos hábitos, de novos
valores – enfim, de uma nova cultura. E é um conceito que opera
em mão dupla – tanto um produto pode ser inovador por atender a
uma nova necessidade ou por gerar uma nova necessidade. O
acendedor automático de fogões exemplifica o primeiro caso; o
36| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

telefone móvel, o segundo. No primeiro caso, há um
comportamento estratégico de suprir carências (chega primeiro
quem descobre o problema e encontra uma solução para ele). No
segundo, a postura estratégica está em antecipar-se às possíveis
mudanças.
Em ambos os casos, o conceito de diferenciação está bem
caracterizado.
Assim, conclusivamente, as crises e transformações
forçaram as organizações a assumir posturas estratégicas. E as
organizações que venceram os desafios que se lhes foram impostos
foram exatamente aquelas de perfil diferenciado.
Neste contexto, o que fica mais claro é que essas situações
históricas que representaram alterações significativas e repentinas
rupturas nos equilíbrios internos e externos das organizações
conduzem a um processo de evolução natural, qual seja, a
passagem de uma postura meramente operacional para um
comportamento essencialmente estratégico. Assim, é possível que
o processo de mutação compatível com a realidade hoje fique mais
bem definido quando se considera os ambientes da Gestão
Operacional, Gestão Tática e da Gestão Estratégica.
Em certo sentido, estes ambientes organizaram o
desenvolvimento da história da qualidade. Esquematicamente,
pode-se caracterizar cada ambiente como segue:
A visão operacional – Gestão Operacional da Qualidade:
 Eliminação de defeitos.
 Eliminação de desperdícios.
 Redução de custos.
 Rotinas de operação.
 Controle de processos produtivos.
 Otimização de processos.
 Controle da qualidade.
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 37



 Garantia da qualidade.
A visão tática – Gestão Tática da Qualidade:
 Formação e qualificação dos recursos humanos.
 Posturas gerenciais.
 Modelos de Gestão da Qualidade.
A visão estratégica – Gestão Estratégica da Qualidade:
 Mercados abertos.
 Concorrência.
 Necessidade de sobreviver.
 Atenção ao consumidor.
 O zelo pela marca.
 Impacto social da qualidade.
 Responsabilidade social.
 Visão ampla e de futuro.
 QUALIDADE: Comportamento diferenciado.
A figura 1 ilustra bem este processo (Fonte: Paladini e
Carvalho, 2010).
38| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s


Figura 1 – Crescimento da Organização – Visão Estratégica
Por ela, se nota que a Gestão Operacional tem alcance
limitado a uma parte do mercado, sendo que a maioria de suas
ações envolve aspectos internos da organização. É o caso das
atividades visando à manutenção de equipamentos, por exemplo. A
Gestão Tática transcende a organização, embora ainda fique restrita
ao cenário externo formado apenas pelos consumidores. É o caso
dos processos de formação e atualização dos recursos humanos das
organizações. Já a Gestão Estratégica transcende a organização e o
mercado, com suas ações alcançando a sociedade.
Esta mesma figura ajuda a atender como crises e
transformações tanto afetam a Gestão da Qualidade. Basta inverter
o sentido das setas para se observar que a Gestão Estratégica é mais
sensível às mudanças externas no âmbito da sociedade e no
contexto do mercado consumidor. Pelo que se viu, sempre foi assim
no passado – desde o mais remoto até o mais recente. E não há
nenhum razão para acreditar que isto venha a mudar em futuro
próximo.


Referências
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 39




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DEMING, W. Edwards. Qualidade: a revolução da administração. Rio
de Janeiro, Ed. Marques Saraiva, 1990.
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Behavior. Quality Management Journal. Vol. 15. No. 1. 2008.
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Perceived Service Quality in fast-Food restaurants and Their
relationship to Costumer Satisfaction and Behavioral
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PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e prática. São Paulo:
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PALADINI, E. P. Gestão estratégica da qualidade. São Paulo: Atlas,
2009b.
PALADINI, E. P. E CARVALHO, F. G. Competências produtivas e visão
estratégica: um modelo de gestão interativa. Revista Produção.
Publicação prevista para 2010.
TENNER, A. R. E DeTORO, I. J. Total Quality management. Reading,
Mass. Addison Wesley Pub. Co. 2007.
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 41










Gestão de Custos
A Gestão de Custos é uma subárea da Engenharia
Econômica, esta segunda trata da avaliação de
resultados econômicos organizacionais e de prover
subsídios informacionais para auxiliar a tomada de
decisão, seja de curto, médio ou longo prazo. A gestão
de Custos abrange a implantação de dispositivos de
controle do consumo de materiais e de recursos e
também do estudo das receitas, visando para auxilar o
gerenciamento eficiente da produção, para a formação
de preços.

Nesta seção é apresentada uma discussão entre as
principais ferramentas da gestão de custos a fim de
auxiliar no aumento da competitividade.
42| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

GESTÃO DE CUSTOS: GLOSSÁRIO DE MÉTODOS
APLICÁVEIS A SISTEMAS DE PRODUÇÃO
COMPETITIVOS

Sumário do Capítulo

1. Introdução
2. Glossário da Gestão de Custos
3.Sistemas de Custeio
3.1 O Custeio Por Absorção
3.2 O Custeio Variável
3.3 O Custeio ABC

4.Considerações finais

E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 43



GESTÃO DE CUSTOS: GLOSSÁRIO DE MÉTODOS
APLICÁVEIS A SISTEMAS DE PRODUÇÃO
COMPETITIVOS

Renata Melo e Silva de Oliveira
Raphael Araújo Barbosa



Resumo
Este capítulo possui dois objetivos: a) apresentar uma introdução
dos novos conceitos de custos industriais, estabelecidos na primeira
década do século XXI e b) descrever os principais processos e,
também, são apontadas algumas dificuldades da implementação de
alguns conceitos da gestão econômica em sistemas de produção.
Para isso são apresentas as principais terminologias da área;
resumos das principais ferramentas que apóiam as decisões
gerenciais em custos e descreve resumidamente algumas aplicações
dessa área na gestão de processos produtivos.

Palavras-chave: Gestão de Custo, Gestão Econômica, Métodos de
Custeio
44| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

1. Introdução
A necessidade de se conhecer melhor os custos de produção
com o intuito de controlar, gerenciar e avaliar a eficiência
operacional surgiu conjuntamente com revolução industrial no fim
do século XIX, quando ficou evidenciado que não se poderia dedicar
aos resultados contábeis dos sistemas de produção o mesmo
tratamento ministrado as organizações mercantis. Posteriormente,
durante o século XX com o surgimento das estratégias de
competição pelo menor preço, através de elevados volumes de
produção de produtos com baixa flexibilidade; e com os princípios
de maximização do uso dos recursos, que somente décadas depois
incluiu nessa equação a variável de qualidade dos produtos e
serviços, iniciou-se a ampla difusão de técnicas de controle dos
gastos e da análise das margens de contribuição dos produtos para
auxiliar a tomada de decisões.
Ao fim da primeira década do Século XXI o ambiente
globalizado já havia alterado consistentemente as relações da
indústria com a sociedade. Conseqüentemente, emergiram desse
novo contexto elementos como a inovação tecnológica, sistemas
produtivos altamente flexíveis e a geração de bens com ciclos de
vida mais curtos devido à obsolescência tecnológica. Dessa forma, a
eliminação dos desperdícios passou a ser vista não mais como uma
ação necessária ao aumento da eficiência operacional, mas sim
como um pré-requisito indispensável para colocar no mercado
produtos mais competitivos e eficazes; sustentáveis e; detentores
de margens de contribuição garantidoras da sobrevivência
financeira da empresa.
Diante deste cenário de consumo e concorrência, a gestão
econômica, que subsidia a boa parte das decisões organizacionais,
alimenta-se prioritariamente dos dados gerados através da
implementação dos sistemas de custeio, pois é essa é uma das
principais fontes que irão alimentar as análises sobre a formação
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 45



dos preços dos produtos, da lucratividade da empresa, dos custos e
riscos de oportunidade de uma expansão no sistema produtivo e da
aderência ao mercado por parte dos preços dos bens e serviços que
são colocados à disposição.
Pelo exposto acima, constata-se a necessidade da utilização
de ferramentas de que produzam informações com qualidade e
quantidade suficientes para permitir uma gestão estratégica
confiável, rápida e flexível, ou seja, que possibilitem aos gestores a
tomada de decisões acertadas.
O conhecimento sobre custos, portanto, faz-se fundamental
às empresas detentoras de sistemas de produção, principalmente,
ao final de cada período em que passam por uma avaliação
gerencial para conhecer seus resultados econômicos. Pensando
nesta necessidade e na contribuição que modelos de sistemas de
custeamento eficientes trazem a uma empresa industrial,
apresenta-se neste capítulo a trama conceitual em que se baseiam
as ações de controle, gestão e tomada de decisão para o
acompanhamento dos gastos, da lucratividade e das margens de
contribuição de produtos industrializados.

2. Glossário da Gestão de Custos
Nesta seção apresentam-se o conteúdo que define os
sistemas de custeio, suas tipologias e resumidamente expõe as
maneiras de aplicação do sistema de custeio. De um modo geral,
custos podem ser definidos como medidas monetárias dos
sacrifícios com os quais uma organização tem que arcar a fim de
atingir seus objetivos (BRUNI E FAMÁ, 2009). Entretanto, do ponto
de vista da gestão econômica, existem diferentes formas de
interpretar os mesmos conceitos e conseqüentemente de
desenvolver ações direcionadas à formação de preço, redução de
gastos e maximização do uso dos recursos.
46| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

Custos podem ser classificados, geralmente, como diretos e
indiretos. Segundo Perez Jr. 2000, são custos diretos, aqueles que
podem ser quantificados e identificados aos produtos e serviços e
valorizados com relativa facilidade.
Os custos indiretos são aqueles que, por não serem
perfeitamente identificados nos produtos ou serviços, não podem
ser apropriados de forma direta para as unidades específicas,
ordens de serviços ou produtos, serviços executados, etc. Dessa
forma, requerem um tratamento especial para serem alocados aos
produtos. São exemplos de custos indiretos gastos com energia
elétrica, salários de supervisão, depreciação da infra-estrutura fabril
e também de equipamentos e, para serem distribuídos aos produtos
necessitam do estabelecimento de uma base de rateio.
A seguir são apresentados resumidamente os termos que
constituem o glossário da área de gestão de custos, o qual foi
definido a partir da adaptação de conceitos estabelecidos por
autores como Bruni e Famá (2009). Martins (2003) e Leone (2000).

Termo Conceito
Gastos Sacrifício Financeiro que a entidade emprega para
obtenção de um produto (bem ou serviço). Em última
instância, dependendo de sua natureza podem ser
custos ou despesas.
Investimentos Gastos ativados em função da vida útil ou em função do
reconhecimento de benefícios futuros, representam
gastos na aquisição de ativos que com o tempo vão
sendo incorporados aos custos e despesas
Custos Representam os gastos consumidos na Fabricação de
Produtos relacionados à produção. Podem ser diretos e
indiretos ou fixos e variáveis
Despesas Gastos relacionados a bens e serviços relacionados à
geração de receita e manutenção da empresa, ou seja,
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 47



ligadas à atividades administrativas e atividades de
vendas. Relacionam-se a atividades administrativas
Desembolsos Saída de um recurso financeiro do caixa ou da conta
bancária para pagar as compras efetuadas pela empresa.
O desembolso pode ocorrer no momento da realização
dos gastos ou depois deles, quando a compra é realizada
a prazo
Perdas Consumo de bens ou serviços de forma anormal
inevitável, como por exemplo acidentes e catástrofes
naturais que inutilizam uma planta industrial.
Desperdícios Consumo ineficiente de recursos, como o retrabalho de
uma peça defeituosa que vai gerar novos custos de mão-
de-obra, energia, materiais.
Despesas Esforços administrativos para a geração de receita. Não
podem compor os custos do produto. Estão associadas a
gastos com vendas, consumos do escritório, gastos com
showroom.
Custos do Produto
vendido
Representam em moeda as saídas do estoque do
produto acabado do sistema de produção para o
comprador. Para operações exclusivamente mercantis,
esses custos chamam-se custos da mercadoria vendida
Custos de
Oportunidade
Custos associados a uma atividade abandonada ou
preterida

Fonte: Adaptado de Bruni e Famá (2009), Martins (2003), Leone (2000)

Quadro 1 – Miniglossário de Custos
Dependendo do sistema de custeio e da metodologia
empregada, a forma de alocar os custos aos produtos serão as mais
diversas. Por isso, faz-se necessário observar a classificação das
formas de associação dos custos aos produtos de determinado
sistema de produção. Por isso é fundamental que se conheçam os
48| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

tipos de sistema de custeio presentes na literatura e também as
formas de agrupar os diferentes tipos de custeio.
No que tange a associação de custos aos produtos fabricados,
segundo Bruni e Famá (2009) e Bornia (2002) podemos classificar
esses tipos de gasto, conforme exibido no quadro a seguir.

Tipo de Custo Definição
Custos Diretos/ Primários Diretamente relacionados à
composição do Produto.
Representam os materiais diretos
e a mão-de-obra direta,
basicamente.
Custos Indiretos de
Fabricação (CIF)
Custos que apesar de não
entrarem na composição direta do
produto são oriundos de esforços
de transformação. Necessitam de
critérios de rateio para serem
atribuídos aos produtos. Ex.:
Energia Elétrica, Salários de
Supervisão, Depreciação de
máquinas e equipamentos.
Custos de transformação São os custos de conversão ou de
agregação (operações) e podem
ser diretos ou indiretos. Ex.: Mão-
de-obra, CIFS
Fonte: Adaptado de Bruni e Famá (2009) e Bornia (2002)

Quadro 2 – Tipos de Custos quanto à Associação ao Produto
Do Ponto de Vista do comportamento dos custos conforme
em relação do volume de produção, os custos podem classificar-se
como Fixos ou Variáveis.
Os custos Fixos são assim denominados porque não são
influenciados pelo volume de produção de determinado período.
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 49



Isso não quer dizer que eles sejam imutáveis ou estáticos – muito
pelo contrário. Esse conceito é uma das fontes de maior geração de
dúvida entre os estudantes nessa área. Por isso, para facilitar a
compreensão do leitor, as definições sobre a variabilidade dos
custos serão apresentadas no formato de exemplos.
Os exemplos clássicos mais freqüentes em livros de
contabilidade de custos abordam a questão dos aluguéis prediais ou
a depreciação de instalações e equipamentos, pois não importa o
volume de produção ou se a produção em determinado período foi
suspensa, os custos vão incorrer de qualquer forma.
Entretanto, existem custos que embora devam ser vistos
como fixos, confundem um analista menos atento. É o caso das
faturas de telefones corporativos. Embora o valor da fatura possa se
alterar a cada mês, sem que haja reajustes na tarifa cobrada pelos
minutos. Porque então classificar este item como custo fixo?
Basicamente porque o valor da fatura não varia proporcionalmente
ao volume produzido em determinada fábrica e, da mesma forma
que o aluguel, caso a fábrica produza zero unidades em
determinado mês, o custo da conta telefônica continuará existindo.
O custo variável é intensamente influenciado pelo volume de
produção e geralmente estabelece uma relação de
proporcionalidade direta: quanto maiores os volumes produzidos
em determinado, maior será o montante desses custos. São
exemplos célebres dessa tipologia de custos: Materiais diretos,
materiais indiretos, parte da energia elétrica consumida.
Uma característica interessante da natureza desses tipos de
custo: unitariamente analisando, apesar de não aumentarem com a
elevação do volume de produção, são influenciados pela economia
de escala, ou seja, quanto maior o volume produzido menor a
parcela de custos fixos alocada por unidade produzida. Por exemplo,
para diluir R$100.000,00 de custos fixos mensais aos seus produtos,
uma empresa fabricante de móveis de cozinha modulares observou
50| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

os meses de março, abril e maio. Analise o comportamento dos
custos fixos por unidade produzida, confrontados com o volume de
produção mensal.

Mês Quantidade Produzida Custos Fixos /unidade
Março 250 unidades R$ 400,00
Abril 300 unidades R$ 333,33
Maio 500 unidades R$ 200,00
Quadro 3 - Simulação de distribuição de custos fixos por unidade produzida
Quanto à análise dos custos variáveis, o inverso ocorrerá:
como em ambientes de manufatura ou em ambientes industriais o
grau de padronização é essencial para o sucesso de um sistema
produtivo, a maioria das empresas que adotam o sistema de custeio
variável deve possuir estabelecidas estimativas de tempo, materiais
e energia para produzir-se uma unidade de seus produtos. Por essa
razão os custos variáveis, quando analisados sob o aspecto do custo
unitário serão invariáveis por unidade, em um ambiente econômico
sem grandes flutuações.
Uma vez apresentado o glossário da área de custos
industriais, na próxima seção passa-se para a descrição dos métodos
de custeio mais utilizados na área industrial. Bornia (1995) define
que o primeiro objetivo básico dos sistemas de custos tradicionais é
encontrar os custos dos produtos para avaliação de estoques,
permitindo, deste modo, a determinação do resultado da empresa
pela contabilidade financeira.
3. Sistemas de Custeio
Um sistema de custeio representa um conjunto de
ferramentas matemáticas e contábeis que ao final de sua aplicação
devem gerar basicamente um resultado específico: o cálculo do
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 51



custo dos produtos. Segundo Bornia (2002) o estudo dos sistemas
de custos pode ser realizado sob duas perspectivas diferenciadas.
A primeira delas reside no estudo dos objetivos do sistema de
custeio e os objetivos gerenciais da organização, pois somente após
conhecer esses objetivos pode-se eleger qual conjunto de
informações será relevante gerar para a empresa e seus clientes.
O segundo aspecto consiste nos métodos a serem
empregados para a obtenção dessas informações, ou seja, no
estudo dos sistemas de custeio, os procedimentos de tratamento e
classificação de dados possuem ampla relevância.
São conhecidos como os mais comuns objetivos de um
sistema de custeio, os seguintes itens:
- Avaliação de estoques
- Controle
- Tomada de decisão
Os objetivos dos sistemas de custeio podem ser melhor
compreendidos se tomarmos como exemplo algumas situações
práticas. Por exemplo, se uma determinada organização deseja
implementar um sistema de custos para avaliar seus estoques e
gerar relatórios aceitos pelo fisco, ou seja, para suprir demandas
externas de seu ambiente, seria mais adequada a escolha pelo
Método do custeio por Absorção, o qual é capaz de desempenhar
esse papel com eficiência. Para indústrias que desejam controlar os
custos gerados ao longo de seu processo produtivo, para obter uma
medida de eficiência ou de traçar um perfil de consumo dos
recursos empregados em sua planta, indica-se a
departamentalização ou o Custeio Baseado em Atividades.
Empresas que desejam suportar sua tomada de decisão de
curto prazo para terceirização de uma determinada operação,
retirada de um produto do mercado ou substituição de
52| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

determinado equipamento; por exemplo, pode ser beneficiada se
adotar o custeio variável.
As próximas seções deste texto apresentarão um aparato
geral sobre os três sistemas mais utilizados na gestão de custos.
3.1 O Custeio por Absorção
O custeio por absorção é um dos métodos mais clássicos da
gestão de custos e também um dos mais amplamente utilizados na
indústria. Para Leone (2000), Custeio por absorção é aquele que faz
debitar aos produtos todos os custos de produção,
independentemente de serem, fixos ou variáveis, diretos ou
indiretos. O objetivo deste sistema é fazer com que cada produto
receba uma parcela dos custos indiretos de fabricação obedecendo-
se a um critério previamente definido.
O primeiro passo para a sua implantação é o conhecimento da
carteira de contas da empresa, da qual deve-se extrair informações
referentes à despesa bruta e despesa líquida, gastos com despesas
gerais, além recolhimento de impostos, folhas de pagamentos, etc.
depois deve-se realizar a classificação dessas e de outras contas
como receitas, custos, despesas. Os custos, de uma maneira geral
devem ser separados em diretos e indiretos. Os custos diretos (C.D.)
será então alocados diretamente aos produtos.
Os Custos indiretos de fabricação (CIF) deverão ser estudados
com cautela, pois para que sejam atribuídos aos produtos, será
necessária a definição de uma base criteriosa de proporcionalidade,
denominada base de rateio. Portanto, esse sistema de custeio segue
uma estrutura de etapas pré-estabelecidas a fim de apurarem-se os
custos totais de produção de um determinado período. A figura 1, a
seguir exibe a sistemática dada ao tratamento dos custos de
maneira resumida, desconsiderando-se as despesas.
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 53






Fonte: Adaptado de Martins (2003)
Figura 1 - Estrutura de funcionamento do Custeio por Absorção
Para melhor ilustrar a metodologia de funcionamento do
custeio por absorção, apresenta-se a seguir um exemplo prático.
Uma empresa de brinquedos que utiliza madeira como
matéria-prima, que teve o custo de R$ 50.000,00, sendo R$
35.000,00 para fabricação de aviões de brinquedo e R$ 15.000,00
para fabricação de carros de brinquedo. Parte da mão- de- obra é
direta que na folha de pagamento se dá seguinte forma, R$ 2.000,00
para a fabricação de carros e R$ 2.500,00 para fabricação de aviões.
54| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

A outra parte, R$ 10.000,00, ainda precisa ser alocada aos produtos
e a empresa escolheu usar o custeio por absorção para esse fim.
Para a solução desse problema a empresa pode usar como
critério de rateio a folha de pagamento da mão-de-obra já alocada
aos produtos, da seguinte forma, em R$.
Tabela 1 -Exemplo de mapa de rateio
Custo Carro Avião Total
Mão-de-obra
direta
2.000,00 2.500,00 4.500,00
% 44 56 100
Assim, a atribuição da mão-de-obra indireta será calculada da
seguinte forma: R$ 10.000,00 x 44% = R$ 4.400,00, para o carro.
Para o avião o cálculo é semelhante: R$ 10.000,00 x 56% = R$
5.600,00.
Agrupando-se os custos indiretos com mão-de-obra aos
demais, obteve-se o seguinte resultado – tabela 2.
Tabela 2 - Mapa de custos totais

Custo Carro Avião Total
Mão-de-obra
direta
2.000,00 2.500,00 4.500,00
Mão-de-obra
indireta
4.400,00 5.600,00 10.000,00
Matéria
prima
35.000,00 15.000,00 50.000,00
Total 41.400,00 23.100,00 64.500,00

3.1.1 Departamentalização
A departamentalização dos custos é uma das formas mais
comuns do custeio por absorção e consiste em alocar os custos
indiretos aos departamentos para, somente em seguida serem
distribuídos aos produtos.
Esse modelo de apuração de custos surgiu da necessidade de
controlar os custos indiretos de fabricação de unidades produtoras
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 55



de indústrias com altos volumes de operação. Geralmente, em
sistemas industriais, os CIFS são basicamente compostos de
depreciação e outros custos gerados pelo uso de equipamentos, tais
como eletricidade, materiais indiretos, salários de supervisores de
máquinas. Daí justifica-se a importante metodologia da
departamentalização para o controle de custos indiretos de setores
fabris.
Para se obter uma distribuição mais precisa dos custos
departamentais aos produtos, é necessário o estabelecimento de
bases de rateio criteriosas e que possuam afinidades com a
natureza dos custos gerados.
Tomaremos como definição de departamento: Um
departamento de uma sistema de produção é uma unidade
operacional representada por um conjunto de homens e/ou
máquinas de características semelhantes, desenvolvendo atividades
homogêneas dentro de uma mesma área. Para efeitos de
processamento de custos, os departamentos serão tratados neste
texto como a menor unidade administrativa de um processo
produtivo.
Vale ressaltar que a departamentalização trabalha com dois
tipos básicos de departamentos:
- Os Departamentos auxiliares ou de serviços não atuam
diretamente sobre os produtos, mas prestam serviços aos
departamentos de produção, auxiliando-nos no
cumprimento de sua função. Para fins de aplicação da
metodologia da departamentalização, os custos desses
departamentos são rateados aos entre os departamentos de
produção para posterior distribuição ao produto final.
- Os Departamentos de Produção são os executores de
operações que transformam ou modificam diversos
materiais com a finalidade de obter-se um produto (bem ou
56| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

serviço). Seus custos, indiretos em relação aos produtos, são
atribuídos aos bens e serviços processados através de bases
de rateio.

O exemplo ilustrativo a seguir, demonstra uma aplicação da
departamentalização em um sistema de produção.
A empresa Camisas S.A. fabrica uniformes escolares, e tem
seus departamentos divididos em “estoque”, “corte” e “costura”. A
empresa necessita alocar os custos aos produtos: i)camisa Manga
Curta e ii) Camisa Manga Longa. Decide-se, então utilizar a
departamentalização para esse fim, devido à grande parte dos CIFS
dessa indústria se relacionarem com equipamentos. Os dados sobre
a comercialização e os custos da empresa em Reais (R$) são
mostrados nas tabelas 3 e 4, a seguir.
Tabela 3 - Custos da Empresa Camisas S.A
Descrição Manga curta Manga longa Soma
Materiais diretos 3.000,00 5.000,00 8.000,00
Mão-de-obra
direta
2.000,00 4.000,00 6.000,00
Unidades
produzidas
1.200,00 1.000,00 2.200,00
Preços de venda 10,00 15,00
.
Tabela 4 - Custos indiretos da Empresa

Custos indiretos Valor($)
Aluguel 2.200,00
Encargos 6.500,00
Soma 8.700,00
A partir desses dados os custos indiretos do departamento
auxiliar (estoque) serão alocados primeiramente aos departamentos
de produção, os quais são clientes do estoque. Num primeiro
momento parte desses CIFs serão alocados aos produtos acabados .
A outra parte será distribuída aos produtos somente depois de
concatenada aos custos dos departamentos de produção.
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 57



A seguir são descritos os passos de aplicação da
departamentalização.

Passo 1: A definição do critério de rateio.
As bases de rateio devem ser definidas para a distribuição dos
custos indiretos proporcionalmente a sua base rateio. Alguns
departamentos já possuem bases de rateio comumente utilizadas,
outros precisam ser analisados para que se tenha a sua correta
definição.
Nesse exemplo a área ocupada por cada setor pode
facilmente ser utilizada como base de rateio para custo do aluguel.
No caso do custo dos encargos sociais, por razão de afinidade,
usam-se como base de rateio os percentuais de representatividade
de cada setor sobre o valor da folha de pagamento (tabela 5).
Tabela 5 - cálculo das bases de rateio
Descrição Estoque Corte Costura
Área ocupada (m²) 100 (50%) 60 (30%) 40 (20%)
Folha de pagamento
(R$)
2.000,00
(33%)
3.500,00
(47%)
1.000,00
(20%)
Passo 2: Distribuição de CIFS pela departamentalização.
Os custos indiretos serão então alocados aos departamentos
com base nos critérios estabelecidos anteriormente. Para
exemplificar, usaremos o cálculo do rateio dos custos de aluguel
que serão consumidos pelo departamento de estoque, cuja a área
ocupada representa 50% do total da planta. Sendo o total gasto com
aluguel o valor de R$ 2.200,00, aplicando-se a taxa de rateio, tem-se
que: Rateio do Aluguel: 50% x R$ 2.200,00 = R$ 1.100,00. O mesmo
raciocínio é empregado para os outros itens, gerando a seguinte
tabela 6, a seguir.
Tabela 6 - resultados da aplicação das taxas de rateio
$/Dpto Estoque Corte Costura Soma
Aluguel 1.100,00 660,00 440,00 2.200,00
Encargos 2.145,00 3.055,00 1.300,00 6.500,00
58| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

Soma 3.245,00 3.715,00 1.740,00 8.700,00

Passo 3: Alocação dos CIFS e CDS aos produtos
A alocação dos custos aos produtos pode ser feita utilizando-
se como critério o tempo consumido para fabricar cada tipo de
produto. No caso do estoque, que é utilizado tanto por produtos
quanto pelos departamentos, pois que é um departamento que dá
suporte aos, a distribuição do consumo de sua carga horária se dá
da seguinte maneira: 10h (6,25%) para o corte, 20h (12,5%) para a
costura, 60h (37,5%) para manga curta e 70h (43,75%) para manga
longa totalizando 160 h (100%). O cálculo da base de rateio do
tempo processado x departamento é apresentado na tabela 7.
Tabela 7 - Bases de rateio
Departamentos Manga curta Manga longa Soma
Corte 60 (37,5%) 100 (62,5%) 160 (100%)
Costura 70 (43,75%) 90 (56,25%) 160 (100%)
Assim os custos indiretos totais do estoque serão transferidos
aos outros setores e produtos proporcionalmente a distribuição da
carga horária, consumida para o atendimento dos departamentos
(clientes). Para exemplificar a transferência dos custos do estoque
para o setor de corte, temos: R$ 3.245,00 x 6,25% = R$ 203. Então,
o cálculo do novo custo do departamento de corte será a soma dos
R$3.715,00 originais com a parcela absorvida do estoque
(R$203,00). Assim, o restante das transferências é aplicado
analogamente aos outros departamentos, conforme o mapa de
custos apresentados a seguir.
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 59



Tabela 8 - Mapa de Custos 1 (departamentalização)
Gasto Estoque Corte Costura Manga
curta
Manga
longa
Soma
Materiais
diretos
3.000,00 5.000,00 8.000,00
Mão-de-
obra
direta
2.000,00 4.000,00 6.000,00
Custos
indiretos
3.245,00 3.715,00 1.740,00 8.700,00
Soma dos
custos
3.245,00 3.715,00 1.740,00 5.000,00 9.000,00 22.700,00
Custos
transferid
os do
estoque
(3.245,00) 203,00 405,00 1.217,00 1.420,00
Subtotal - 3.918,00 2.145,00 6.217 10.420,00 22.700,00

O próximo passo será garantir que os custos dos outros
setores sejam um a um, distribuídos aos produtos
proporcionalmente em função da carga horária. Por exemplo, o
subtotal do setor de corte agora é de R$ 3.918,00. Dessa forma, a
distribuição aos produtos será baseada na aplicação das taxas de
rateio. Para o produto Camisa Manga Curta serão destinados 37,5%
dos custos daquele departamento. Veja a aplicação do cálculo: R$
3.918,00 x 37,5% = R$ 1469,25. O mesmo será realizado para o
outro departamento e do restante dos produtos.
60| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

Tabela 9 - Mapa de Custos 2 (departamentalização)
Gasto Corte Costura Manga
curta
Manga
longa
Soma
Subtotal 3.918,00 2.145,00 6.217 10.420,00 22.700
,00
Custo
transferido
do setor de
corte
(3.918,00) 1.469,25 2.448,75
Subtotal 2.145,00 7.686,25 12.868,75 22.70
0,00
Custo
transferido
do setor de
costura
(2.145,00) 938,44 1.206,56
Total 8.624,69 14.075,31 22.70
0,00
Unidades
produzidas
1200 1000
Custo
unitário
7,19 14,10

Os dados foram arredondados para o máximo de duas casas
decimais. Note que o custo do produto camisa Manga longa é de R$
14,10, que quase alcança o seu preço de venda, R$ 15,00. Como
vantagens de aplicação deste método, pode-se dizer que:
a) É capaz de resolver grande parte do problema de alocação dos
custos indiretos na indústria;
b) Permite a realização de uma análise dos consumos sob a ótica da
melhoria dos controles internos, já que cada departamento deve ter
apenas um responsável pelo seu gerenciamento (MARTINS, 2003) e
deve-se conhecer os CIFS de cada setor.
c)Permite o planejamento e execução de ações diretas para
promover o aumento da eficiência do uso de recurso financeiros em
cada unidade de produção (BRUNI E FAMA, 2009).
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 61



Para uma melhor fixação um fluxograma é exibido a seguir o
funcionamento do sistema de custos com departamentalização.


Fonte: Adaptado de Martins (2003)
Figura 2 - Uma visão geral da Departamentalização
Observe que os departamentos auxiliares tem seus custos
rateados aos departamentos de produção, porém não se descarta
que em alguns casos os departamentos auxiliares prestam serviços
aos produtos acabados (como no exemplo anterior). Essa prática é
necessária para garantir que os custos gerados nessas unidades
sejam distribuídos aos produtos, mesmo que eles não sejam
processados naqueles departamentos.
3.2 O Custeio Variável
O Custeio variável relaciona-se às atividades de tomada de
decisão dentro do horizonte de curto prazo, onde as ações de
62| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

planejamento consistirão na decisão de quanto produzir, de modo a
maximizar os lucros em um determinado período.
Por isso, a parcela fixa dos custos não é levada em
consideração na apuração dos resultados, já que sua existência
independe do volume de produção. Conseqüentemente, não terão
grande relevância no estudo das margens de contribuição de cada
produto. Logo, com base no princípio de que os custos sejam
variáveis ou fixos, gastos com aluguel de um galpão industrial terão
menor relevância na composição dos custos do que o estudo dos
consumos de matéria-prima, energia e mão-de-obra, por exemplo.
Entretanto, para a manutenção da estabilidade financeira da
empresa, para que seja adotado esse sistema de custeio, deve-se
respeitar uma premissa importante: deve haver garantias de que a
empresa tem como arcar com os custos fixos do exercício,
independentemente das decisões tomadas em relação aos custos
variáveis, margens de contribuição e quantidades a serem
produzidas.
Por essa razão esse sistema de custeio está intimamente
relacionado com as análises de custo-volume-lucro, conforme
define Bornia (2002), são importantes pelo menos quatro aspectos
na tomada de decisão a curto prazo: a margem de contribuição,
Razão de Contribuição, o estudo dos fatores limitantes de produção
e o ponto de equilíbrio. No quadro a seguir, estão definidos e
comentados cada um desses aspectos.

E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 63




Aspecto Descrição
Margem de Contribuição
Unitária
Receita de vendas diminuída dos custos
variáveis de uma unidade do produto.
Representa a parcela do preço de venda que
será destinado à cobertura de despesas e
custos fixos da empresa e para a geração do
lucro do produto vendido.
Razão de Contribuição Representa o valor percentual da margem de
contribuição em relação às vendas. É
calculada em função da razão entre a
margem de contribuição unitária e o preço de
venda de uma unidade do produto.
Fator Limitante de
Produção
Representam restrições à capacidade infinita
de produção, ou seja, tempo escasso, falta de
matéria-prima, escassez de energia. Esse
indicador possui grande relação com estudos
de pesquisa operacional que possuem como
função objetivo a maximização do lucro ou a
minimização dos custos para auxiliar na
decisão do que produzir e de quanto fabricar,
dado determinado recurso escasso
Ponto de Equilíbrio Representa o volume de vendas em que o
lucro é nulo. Ou seja, o quantitativo mínimo
de produtos que se deve vendar para cobrir
os custos fixos e assim evitar os prejuízos.
Pode considerar todos os produtos de uma
empresa ou somente o carro chefe.
Subdivide-se em Ponto de Equilíbrio Contábil,
Econômico e Financeiro.
Margem de segurança Representa o excedente de vendas de uma
empresa em relação ao ponto de equilíbrio.
Em outras palavras é o indicador percentual
que permite avaliar o quanto as vendas
podem cair antes de se ter prejuízo.
Fonte: Adaptado de Bornia (2002)
Quadro 4 - Aspectos importantes para a tomada de decisão a curto prazo
Além de permitir a análise dos indicadores apresentados
anteriormente, esse método de custeio permite a apuração dos
64| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

resultados da empresa e o estudo de sua lucratividade. Entretanto,
não é aceito pelo fisco.
O Custeio variável difere-se do custeio por absorção por não
considerar na formação dos custos do produto os gastos fixos da
produção (custos fixos). Estes por sua vez são tratados na apuração
dos resultados da mesma forma que as despesas, na DRE.

DRE simplificada
Receita
(-) Custos e despesas variáveis
(=) Margem de contribuição
(-) Custos e despesas fixas
(=) Resultado operacional
Fonte: adaptado de Souza e Diehl (2009)
Quadro 5 - DRE Simplificada para o Sistema de Custeio Variável
Para uma melhor compreensão desse sistema de custeio,
observe o exemplo a seguir.
A capacidade mensal ótima de produção de uma fábrica de peças
para computador é de 10.000 peças por mês, sendo 3.000 unidades
do produto A e; 7.000 unidades do produto B. Os custos fixos
somam $ 50.000,00 e os custos variáveis comportam da seguinte
forma (vide tabela a seguir).

Tabela 10 - Custos Variáveis da empresa
Custo A B
Materiais diretos $ 2,00/um $ 1,00/um
Mão-de-obra $ 4,00/un $ 3,00/um
O preço de venda do produto é de $ 10,00 para A e $ 9,00
para B. A empresa deseja saber se está tendo lucro com essa
quantidade produzida, considerando que ela vende sempre 100%
do volume produzido. Para resolver esse problema pode-se ratear
os custos fixos em função da mão-de-obra, o que resultaria em:
- $ 4,00/un x 3.000 un = $ 12.000,00 (produto A)
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 65



- $ 3,00/un x 7.000 un =$ 21.000,00 (produto B).
Para calcular o custos totais da mão-de-obra, basta aplicar
sobre os R$ 33.000,00, as respectivas taxas de rateio pertinentes a
cada produto (36% para A e 64% para B). Dessa forma, o produto A
receberá R$ 18.000,00 de custos fixos. Então, a alocação dos custos
resultará no seguinte relatório Contábil, denominado Demonstração
do Resultado do Exercício (DRE), o qual exibe também a margem de
contribuição dos produtos, que é a receita subtraída dos custos
variáveis (BRUNI E FAMÁ, 2009).
Tabela 11 - DRE do Custeio Variável
DRE simplificada Produto A Produto B
Receita de Vendas
(preço unitário de
vendas x qtde
vendida)
$ 10,00 x 3.000 = $
30.000,00
$ 63.000,00
(-) Materiais
diretos
$ 2,00/un x 3.000 un = $
6.000,00
$ 7.000,00
(-)Mão-de-obra $ 12.000,00 $ 21.000,00
(=)Margem de
contribuição total
(Vendas – Custos
variáveis)
$ 12.000,00 $ 35.000,00
(-)Custos fixos $ 18.000,00 $ 32.000,00
(=) Resultado $ ( 4.000,00) $ 3.000,00
Note que apesar de empresa obter lucros com o produto B, o
volume vendido de A não consegue cobrir os seus próprios custos
fixos, ainda que ele possua uma margem de contribuição positiva e
que receba a menor parcela dos custos fixos. O custeio Variável
normalmente é empregado devido a sua grande simplicidade de
raciocínio (SOUZA E DIEHL, 2009), não exigindo grandes
conhecimentos sobre custos indiretos.
66| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

3.3 O Custeio ABC
Este método de custeio tornou-se muito popular ao final dos
anos de 1980. O custeio por atividades (ABC) tornou-se uma
abordagem amplamente defendida por diversos profissionais, tais
como analistas financeiros, gestores de processos, analistas de
sistema e administradores. Um marco literário foi o lançamento do
artigo Measure Cost Right: Make the right decision de Cooper e
Kaplan (1988) aos quais se atribui a criação dessa maneira de tratar
os custos organizacionais.
Na realidade o custeio baseado em atividades consiste uma
metodologia desenvolvida para subsidiar a análise estratégica dos
custos relacionados com as atividades que mais consomem de
recursos de um determinado sistema organizacional. Nakagawa
(2001) reforça que essa metodologia foi desenvolvida num contexto
em que os administradores que utilizavam práticas de gestão por
processos necessitavam de uma base informacional mais precisa
para tomar suas decisões.
Em outras palavras, pode-se afirmar que o ABC veio ao
encontro das tecnologias e ferramentas de gestão da produção, as
quais eram emergentes ao final da década de 1980. Metodologias
como o Just- in-time, kaizen, TQC, tecnologias de automação e
operações (conhecidas após os anos 2000 como gestão produtiva
total) necessitavam de suportes da gestão financeira a fim de
converter seus resultados operacionais em resultados financeiros
para as empresas.
Essa é uma das metodologias mais recentes de custeio e,
muitos autores reconhecidos a define como uma forma acurada
medir os recursos consumidos durante a realização das atividades e
posteriormente repassar os custos para os produtos.
A metodologia do ABC é bastante objetiva e segue etapas
bem definidas. A idéia é que seja realizado um mapeamento de
processos eficiente para identificar as atividades e seus
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 67



quantitativos de consumo dos recursos, para posterior atribuição
desses custos gerados aos produtos. Para facilitar a compreensão
do leitor, passa-se para apresentação do modelo hierárquico do
ABC.

Fonte: Cooper e Kaplan (apud Bruni e Famá, 2009)
Figura 3 - Hierarquia do sistema ABC.
A aplicação desse método de custeio está associada, portanto,
a um conjunto de regras que partem de um ambiente produtor
composto por atividades mais complexa até o ambiente operacional
da estação de trabalho, onde haverá transformação do produto. Por
isso, as atividades apresentadas na figura 3 estão associadas a um
conjunto de regras, que constituem as etapas do ABC. Observe a
figura seguir.
68| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s


Fonte: Adaptado de Pamplona (1997)

Figura 4 - Esquema gráfico de funcionamento do ABC

As etapas ilustradas na figura anterior podem ser melhor
compreendidas com a ajuda do quadro 6. Nele está descrito o
roteiro de passos que devem ser tomados para se obter a alocação
dos custos.

Etapa Descrição
Etapa I – Identificação dos
Departamentos e Atividades

Nesta etapa, serão definidos os departamentos
que contemplam as atividades e os centros de
custos, que em algumas situações será o
próprio departamento. Em seguida, os
processos do negócio serão identificados
obedecendo ao fluxo em que os mesmos
acontecem. Essas definições estarão
subsidiadas por observações in loco,
preenchendo cartas de processo e realizando
entrevistas com os gestores da empresa.

Etapa II – Desenvolver Plano
Melhoria

Após a identificação das análises dos processos
existentes na empresa, percebe-se que
algumas atividades não são realmente
importantes para a produtividade da empresa.
Estas atividades geralmente são aquelas que
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 69



provocam excessivas esperas ou dificuldades
de processamento que possam ser modificadas
ou excluídas. É importante executar o plano de
melhorias antes mesmo da implantação do
ABC para tornar o mapa de atividades mais
enxuto reduzindo assim o custo de rastreio dos
direcionadores.

Etapa III – Identificação dos
Custos a Serem Rastreados

O sistema ABC não faz diferença entre custos e
despesas como os sistemas tradicionais de
custeio, o ABC, rastreia a relação causal de
todos os gastos com as atividades da empresa
que geram os produtos. Para obter o valor real
destes gastos é importante recorrer aos
registros contábeis existentes na empresa.
Sempre que possível deverão ser agrupadas as
contas semelhantes como, por exemplo, IPTU
e seguro predial, etc
Etapa IV – Identificação dos
Direcionadores de Custos de
Primeiro Estágio

Depois, identificam-se os possíveis
direcionadores de custos, de primeiro estágio,
também chamados de direcionadores de
recursos, e em seguida selecionam-se os que
serão utilizados no modelo para rastreamento
dos custos às atividades e destas ao objeto de
custeio. A seleção dos direcionadores segue o
método de entrevista com os gestores da
empresa.

Etapa V – Identificação dos
Direcionadores de Custos de
Segundo Estágio

Os direcionadores de segundo estágio são
também chamados de direcionadores de
atividades. Nesta fase já deverão ser bem
conhecidos os objetos de custo, os produtos.
A forma de selecionar estes
direcionadores não é diferente da metodologia
de seleção dos direcionadores de primeiro
estágio. Entrevistas com os gestores e a equipe
de funcionários é essencial para uma correta
definição destes direcionadores

Fonte: Adaptado de Martins (2003) e (NAKAGAWA, 1995).
Quadro 6 - Etapas de Implantação do ABC
70| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s


Embora para muitos esse sistema represente o surgimento de
uma nova vantagem competitiva, do ponto de vista da
implementação, deve-se comentar que existem alguns obstáculos a
serem vencidos. Um exemplo relevante é o alto nível de gastos
gerados para na implantação de dispositivos de controles, coletas
de dados, programação de sistemas de informação e treinamentos
de funcionários para garantir o sucesso da obtenção de
informações.
Outra desvantagem é a necessidade de um elevado grau de
padronização de operações, o que dificultaria a implantação desse
sistema em processos altamente flexíveis, como os sistemas de
produção sob encomenda ou os sistemas com alta variabilidade de
tipos de produtos.

4. Considerações finais
Este texto buscou comentar as possíveis aplicações em
Engenharia de Produção dos principais sistemas de custeio
encontrados na literatura técnica. Embora hajam obras e trabalhos
consagrados na área, não é incomum que surjam entre gerentes de
produção e analistas organizacionais dúvidas sobre os critérios e
procedimentos de aplicação desses sistemas de custeio em
ambientes industriais.
A gestão de custos, apesar da sua reconhecida abrangência,
representa apenas um dos aspectos dentre diversos da Engenharia
Econômica e pode ser considerada como um recurso que subsidia
tanto a tomada de decisão quanto a gestão e controle de sistemas
de produção. Por isso, aponta-se que é interessante ao leitor buscar
apronfundamentos em temas como a Engenharia Econômica e
Análise de Investimentos. Ainda, é relevante ressaltar que essa sub-
área da engenharia de produção deve ser utilizada em combinação
com outras disciplinas de modo simbiótico:
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 71



a) Disciplinas qualitativas com foco na gestão, a exemplo das que
tratam de aspectos estratégicos da Tomada de Decisão; Marketing;
Logística; Engenharia de Operações e Gestão da Qualidade.
b) Disciplinas quantitativas com foco no controle e no
gerenciamento, como a pesquisa operacional (e suas funções de
maximização dos lucros e minimização dos custos); o Controle
estatístico do processo; a Engenharia de Métodos (para
estabelecimento de tempos padrão de operações, que irão disparar
cálculos de consumo de eletricidade, materiais e mão-de-obra por
unidade produzida).
Além disso, a gerência de materiais e planejamento e controle
da produção também possuem interface com as ferramentas de
controle de custos e estabelecimento de políticas de compras.
Por fim, espera-se que este trabalho tenha auxiliado o leitor a
dirimir suas dúvidas acerca da importância da gestão de custos e
suas aplicações e conceitos.

Referências
BORNIA, A. - Análise gerencial de custos em empresas modernas.
Bookman. Porto Alegre, 2002
BORNIA, A. C. Mensuração das Perdas dos Processos Produtivos:
Uma Abordagem Metodológica de Controle
Interno.Florianópolis, 1995. Tese (Doutorado em Engenharia de
Produção) - PPGEP/UFSC
BRUNI A.L.; FAMÁ, R. Gestão de Custos e Formação de Preços. 2ª
Ed. São Paulo, Atlas,2009
LEONE, George S. Guerra. Custos Planejamento, Implantação e
Controle. 2.º ed. São Paulo: Atlas,2000
MARTINS., E.. Contabilidade de Custos: Inclui o ABC. 8. ed. São
Paulo: Atlas, 2003.
72| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

NAKAGAWA, M. ABC: Custeio Baseado em Atividades. São Paulo:
Atlas, 1995.
PLAMPLONA, Edson de Oliveira. Contribuição para a Análise Crítica
do Sistema de Custos ABC através da Avaliação dos
Direcionadores de Custos. 1997.(Tese Doutorado) – Fundação
Getúlio Vargas- RJ.
SOUZA, M. A., DIEHL, C. A. – Gestão de custos uma abordagem
integrada entre contabilidade, engenharia e administração. São
Paulo: Atlas, 2009.
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 73






Engenharia do Trabalho
A Abepro concentra nessa área atividades como o projeto,
aperfeiçoamento, implantação e avaliação de tarefas, sistemas
de trabalho, produtos, ambi-entes e sistemas para torná-los
compatíveis com as necessidades, habilidades e capacidades
das pessoas visando a melhor qualidade e produtividade,
preser-vando a saúde e integridade física. Pode-se afirmar que
esta área trata da tecnologia da interface máquina - ambiente -
homem – organização.
Nesta seção discute-se o papel da ergonomia nos sistemas
industriais, suas relações e as principais dimensões de analise,
sendo estas a física, cognitiva e organizacional, as quais
compõem parte do contexto dos sistemas de produção.
74| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s


ERGONOMIA E QUALIDADE DE VIDA NOS SISTEMAS
DE PRODUÇÃO

Sumário do Capítulo

1. O conceito da ergonomia e a qualidade de vida no trabalho

2. Considerações Finais
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 75



ERGONOMIA E QUALIDADE DE VIDA NOS SISTEMAS
DE PRODUÇÃO

Eugenio Andrés Díaz Merino
Clarissa Stefani Teixeira
Resumo
A produção de bens e serviços vem aprimorando seus processos com
a finalidade de alcançar o máximo de eficiência e eficácia, buscando
uma relação de custo e beneficio que permita seu desenvolvimento.
Neste escopo se tornam evidentes os macro e micro relações que
são estabelecidas entre a produção e os sistemas que fazem parte
dela, incluindo o fator humano, inserido em sistemas produtivos.
Considerando estas premissas, pretende-se discutir o papel da
ergonomia nos sistemas industriais, suas relações e as principais
dimensões de analise, sendo estas a física, cognitiva e
organizacional. Finalmente são apontadas as relações junto à
qualidade de vida e seus reflexos nos sistemas produtivos.

Palavras-chave: ergonomia; sistemas de produção; qualidade de
vida; dimensão física, dimensão cognitiva; dimensão organizacional.
76| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

1. O conceito da ergonomia e a qualidade de vida no trabalho
O surgimento da Ergonomia se constitui de uma abordagem
do trabalho humano e suas interações no contexto social e
tecnológico, com vistas para a mostra da complexidade da situação
de trabalho e da multiplicidade de fatores envolvidos nas práticas
profissionais (ABRAHÃO e PINHO, 2002). Assim, as contribuições da
ergonomia enquanto área de interesse para melhorias abrange não
apenas o trabalho executado com máquinas e equipamentos,
utilizados para transformar os materiais, mas também em toda a
situação que ocorre o relacionamento entre o homem e uma
atividade produtiva (IIDA, 2005). Além disso, segundo Dul e
Weerdmeester (1998) no projeto de trabalho e nas situações
cotidianas a ergonomia focaliza o homem. Abrahão e Pinho (2002)
consideram como critério de avaliação do trabalho em Ergonomia
três eixos: 1) a segurança; 2) a eficiência; e 3) o bem-estar dos
trabalhadores nas situações de trabalho. Portanto, segundo os
mesmos autores, a ergonomia busca estabelecer uma articulação
entre estes eixos visando uma solução de compromisso nas suas
propostas.
Mesmo assim, a ergonomia, segundo Abrahão e Pinho (1999)
ainda não possui um corpo acabado de conhecimentos próprios.
Segundo os autores, a literatura aponta a necessidade da
construção de um corpo de conhecimentos teóricos, que contemple
a noção de trabalho, de homem, e da relação com o trabalho,
construídos pelos ergonomistas a partir de sua prática, e depois
confrontados com outras disciplinas. Para a área, diferentes
definições foram dadas ao longo do tempo e, algumas destas
podem ser observadas no Quadro1 a seguir

E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 77




Autor Conceito de Ergonomia
Murrell (1965)
Estudo científico da relação entre o homem e seu
ambiente de trabalho. Neste sentido, o termo meio
ambiente abrange não só o ambiente de trabalho, mas
também suas ferramentas e materiais, seus métodos de
trabalho e organização do trabalho, seja individual ou em
grupo. Todos estes estão relacionados com a natureza do
próprio homem; de suas habilidades, capacidades e
limitações.
Meister (1989)
Estudo de como os seres humanos realiza as tarefas
relacionadas ao trabalho no contexto da operação do
sistema homem-máquina e como as variáveis
comportamentais afetam a realização do trabalho.
Montmollin (1990)
Considera a ergonomia sob duas correntes principais, que
se complementam. A primeira corrente, a mais antiga e
mais americana, considera a ergonomia como a utilização
das ciências para melhorar as condições do trabalho
humano. A segunda corrente, mais recente e mais
européia, considera a ergonomia como o estudo específico
do trabalho humano com a finalidade de melhorá-lo.
Sanders e McCormick
(1993)
Aplica-se as informações sobre o comportamento humano,
capacidades, limitações e características para a concepção
de ferramentas, máquinas, tarefas, trabalhos e ambientes
para a produção, utilização segura, confortável e eficaz.
Laville (1977)
Conjunto de conhecimentos científicos interdisciplinares
relativos ao homem e necessários à concepção de
instrumentos, máquinas e dispositivos que possam ser
utilizados com o máximo de conforto, segurança e
eficiência.
Dul e Weerdmeester
(1998)
Se aplica ao projeto de máquinas, equipamentos, sistemas
e tarefas, com o objetivo de melhorar a segurança, saúde,
conforto e eficiência no trabalho.
Grandjean (1998)
Conceituada como a ciência da configuração de trabalho
adaptada ao homem e seu objetivo é o desenvolvimento
de bases científicas para a adequação das condições de
trabalho às capacidades e à realidade das pessoas que
realizam o trabalho.
Moraes e Mont’Alvão
(1998)
Tecnologia projetual das comunicações entre homens e
máquinas, trabalho e ambiente.
Quadro 1-Conceituações dos diferentes autores de livros de Ergonomia
utilizados para a definição da área.
78| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s


Para realizar o estudo ergonômico das condições de trabalho
têm-se os métodos e técnicas das duas abordagens conhecidas da
Ergonomia, sendo elas a franco-belga e a anglo-saxônica. Segundo
Montmollin (1990) a franco-belga observa o ser humano como “*...+
singular, que só pode ser compreendido na inter-relação que se
estabelece no contexto do trabalho *...+” e tem como método a
Análise Ergonômica do Trabalho (AET). Segundo Guérin et al., (2001)
este método comporta cinco etapas de importância e de
dificuldades diferentes: 1) análise da demanda, 2) análise da tarefa,
3) análise da atividade, 4) diagnóstico e 5) recomendações
ergonômicas.
Na abordagem anglo-saxônica Montmollin (1990) esclarece
que o ser humano é observado de forma estática, generalizável e,
muitas vezes, abstraído do contexto do trabalho. Seus métodos e
técnicas privilegiam experimentos em laboratório, aplicação de
checklists, questionários, planilhas, softwares e prevalecem as
medidas quantitativas (GUIMARÃES, 2007).
Ferreira e Donatelli (2001) reuniram os livros associados à
Ergonomia que podem ser lidos na versão em português, entre os
anos de 1972-2001. Os autores mostraram que na língua são 18
livros que vem sendo atualizados nos últimos anos, dentre eles,
pode-se dizer que aos oito livros existentes em 1989 se
acrescentaram (até fevereiro de 2001, data do levantamento dos
autores), apenas mais oito, sendo três traduções e cinco obras de
brasileiras. Atualmente, pode ser observada uma maior tendência
de estudos associados ao tema, principalmente no que se refere a
artigos científicos.
A definição em si da Ergonomia é indicada como derivação
das palavras gregas ERGON (trabalho) e NOMOS (regras), ou seja, a
Ergonomia pode ser considerada como o estudo das leis do
trabalho. Nos Estados Unidos também se utiliza como sinônimo
human factor (fatores humanos) (DUL e WEERDMEESTER, 1998).
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 79



No Brasil, a Associação Brasileira de Ergonomia – ABERGO
(www.abergo.org.br) adota a classificação do entendimento em
Ergonomia como o estudo das interações das pessoas com a
tecnologia, a organização e o ambiente, objetivando intervenções e
projetos que visem melhorar, de forma integrada e não-dissociativa,
a segurança, o conforto, o bem-estar e a eficácia das atividades
humanas (ABERGO, 2009). No âmbito internacional, a Associação
Internacional de Ergonomia (International Ergonomics Association)
(www.iea.org.br) conceitua a Ergonomia e suas especializações.
Para a Associação, a Ergonomia é a disciplina científica que estuda
as interações entre os seres humanos e outros elementos do
sistema, e a profissão que aplica teorias, princípios, dados e
métodos, a projetos que visem otimizar o bem-estar humano e o
desempenho global dos sistemas (IEA, 2009).
Assim, podem ser identificados três domínios de
especialização da área que abordam as características específicas
para cada sistema, assim como ilustra a Figura 1. Estes domínios se
relacionam à Ergonomia organizacional, cognitiva e física.
80| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s



Fonte: Adaptado da Associação Internacional de Ergonomia
Figura 1- Domínios especializados da ergonomia, segundo a Classificação
Internacional de Ergonomia.

Os tópicos relevantes das investigações organizacionais,
cognitivas e físicas indicadas pela Associação Internacional de
Ergonomia estão ilustrados na Figura 2 (IEA, 2009).

No que concerne os processos mentais, tais como
percepção, memória, raciocínio, e resposta motora,
conforme afetam interações entre seres humanos e
outros elementos de um sistema.
Ergonomia Cognitiva

No que concerne as características da anatomia
humana, antropometria, fisiologia e biomecânica
em sua relação à atividade física.
Ergonomia Física

No que concerne a otimização dos sistemas Sócio-
técnicos, incluindo suas estruturas organizacionais,
políticas e processos.
Ergonomia Organizacional
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 81




Figura 2 - Tópicos relevantes das investigações organizacionais, cognitivas e
físicas.

Para cada especialização da Ergonomia, diversificados são os
instrumentos de avaliações. Assim, muitos meios científicos buscam
a compilação dos métodos de avaliação em Ergonomia facilitando a
busca destes instrumentos. Como exemplo, pode-se citar a
Universidade Politécnica de Valência (UPV) que possibilita aos
profissionais de Ergonomia a investigação de diferentes aspectos
ergonômicos dos postos de trabalho
(http://www.ergonautas.upv.es/). No Brasil, há uma tendência em
se realizar facilidades como estas, porém a utilização não é livre e
pode ser encontrada em softwares específicos, como o
Ergolândia(http://www.fbfsistemas.com/ergonomia.html), o ERA –
Análise de Riscos Ergonômicos
(http://www.ergobrasil.com/loja/produto.cfm?cod=4) e o OCRA
(Occupational Repetitive Actions)
(http://www.escolaocra.com.br/software.asp).
82| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

Mesmo com a existência de materiais informatizados para as
avaliações, é possível se utilizar de diferenciados instrumentos ou
de um único instrumento dependendo da situação de trabalho. O
LEST, por exemplo, criado pelo Laboratório de Economia e
Sociologia do Trabalho visa avaliar as condições de trabalho,
estabelecer um diagnóstico final e indicar se cada um dos cenários
considerados na posição é satisfatória, irritantes ou prejudiciais ao
trabalhador. Este método vem sendo considerado como sendo
global e abarca aspectos gerais do trabalho. O LEST considera cinco
dimensões para as avaliações, sendo elas: ambiente físico, carga
física, carga mental, aspectos psicosociais e horários de trabalho.
Os dados são inseridos em um sistema de pontuação que variam de
zero a 10, sendo consideradas pontuações de satisfatórias á nocivas
ao trabalhador. Porém, nem todas as avaliações permitem todas as
especialidades da Ergonomia, e alguns instrumentos visam avaliar
especificamente a Ergonomia física, cognitiva e/ou organizacional.
Os instrumentos mais citados pela literatura para o
desenvolvimento de trabalhos científicos, na área da Ergonomia
física, são a equação NIOSH (National Institute for Occupational
Safety and Health) que busca determinar o limite de peso
recomendado para não gerar prejuízos para a coluna lombo-sacra
durante o levantamento determinando também o índice de
levantamento que indicará se o risco ao trabalhador é baixo,
moderado ou alto (WATERS et al., 1993) e o RULA (Rapid Upper
Limb Assessement) de McAtammey e Corlett (1993) que busca
avaliar os membros superiores e verificar a necessidade de
modificações no posicionamento do corpo durante as atividades de
trabalho indicando se a postura está aceitável ou se modificações
são necessárias. O REBA (Rapid Entire Body Assessment) é outro
instrumento que permite a análise conjunta das posições tomadas
pelos membros superiores (braço, antebraço, punho), tronco,
pescoço e membros inferiores (HIGNETT e MCATAMMEY, 2000).
Define também outros fatores considerados determinantes para a
avaliação final da postura, como a carga ou força, o tipo de
atividade muscular desenvolvida pelo trabalhador, etc. Permite
avaliar posturas estáticas e dinâmicas e incorpora como novidade, a
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 83



possibilidade de declarar a existência de mudanças bruscas de
postura ou de posições instáveis. Ao final, se obtém a pontuação do
instrumento, o nível de ação com seus respectivos níveis de riscos e
necessidade de ação a ser tomada.
Além disso, o OWAS (Ovako Working Analysis System) pode
ser citado e é um método que se baseia nos resultados de
observação das várias posições tomadas pelo trabalhador no
decurso da missão, a fim de identificar até 252 posições diferentes,
como resultado das combinações possíveis da posição de costas
(quatro posições), braços (três posições), pernas (sete posições) e
carga levantada (três intervalos). Após a avaliação, são
determinadas quatro categorias de riscos e seus consequentes
efeitos sobre o sistema musculoesquelético, assim como a ação
corretiva para cada situação (KARhU, KANSI e KUORINKA, 1977).
A presença de queixas musculoesqueléticas também vem
sendo considerada como importante para as avaliações, uma vez
que se associam aos afastamentos do trabalho e a incidência de
registros na CAT - Comunicação de Acidentes do Trabalho. Para
tanto, o instrumento do mapa corporal vem sendo utilizado e
proporciona informações que vão além da localização dos sintomas
musculoesqueléticos, informando a intensidade das queixas, a
incidência dos acometimentos nos últimos sete dias e 12 meses e,
os afastamentos das atividades em função das queixas (KUORINKA
et al., 1987; PINHEIRO, TRÓCCOLI e CARVALHO, 2002; ENGQUIST,
OBAEK e JAKOBSSON, 2004).
Na área organizacional, o suporte organizacional pode ser
verificado por meio da escala de Oliveira-Castro, Pilati e Borges-
Andrade (1999) que busca investigar a gestão de desempenho; a
carga de trabalho; o suporte material; as práticas organizacionais de
ascensão, promoção e salários. Além disso, a satisfação e a
motivação também são importantes no ambiente de trabalho.
Assim, Martins e Santos (2006) adaptaram e validaram a escala de
satisfação no trabalho e esta engloba quatro fatores de satisfação
com o trabalho, sendo 1) com o reconhecimento profissional; 2)
84| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

com a utilidade social da organização e do trabalho; 3) com o
suporte organizacional;4) com o relacionamento afetivo no
trabalho. Com este mesmo questionário, é possível identificar os
fatores de insatisfação (com a falta de suporte social e com a
sobrecarga de trabalho). A motivação com as atividades
desenvolvidas no trabalho pode ser verificada por meio do
questionário de Ferreira et al. (2006) que identifica a motivação
associada com a organização do trabalho, com realização e poder,
com o desempenho e com o envolvimento.
Considerando a Ergonomia cognitiva os instrumentos que
vem sendo utilizados focam principalmente o estresse, a ansiedade
e a depressão dos trabalhadores. Para a investigação do estresse o
questionário de Alves et al., (2004) vem sendo considerado como
um modelo de referência para o estudo do estresse relacionado ao
trabalho e privilegia duas dimensões psicossociais no trabalho: o
controle sobre o trabalho e a demanda psicológica advinda do
trabalho. A investigação da ansiedade pode ser realizada por meio
da escala de ansiedade de Beck (Beck Anxiety Inventory) que é
composta por 21 itens que refletem somaticamente, afetivamente e
cognitivamente os sintomas característicos de ansiedade. Já a
depressão, pode ser avaliada por meio do inventário de Beck para
depressão (BECK et al., 1961).
A Ergonomia em todas as suas especializações visa o
desenvolvimento de associações tanto ao contexto de trabalho
quanto aos casos de saúde e doenças dentro das organizações. A
mecanização e automatização do trabalho, tão comum hoje,
relacionadas ao desenvolvimento tecnológico conseguido ao longo
dos anos, muitas vezes, afetaram negativamente o estilo de vida do
indivíduo (MACIEL, 2007). Além disso, o estilo de vida e
consequentemente a prática de algum tipo de exercício também é
influenciado pelo nível pessoal (interesses, tempo, medos, idade,
sexo, nível socioeconômico), mas também no ambiente social
(família, cultura, clima social) e do ambiente físico: natural (praias,
lagos, planícies) ou construído (calçadas, ciclovias, pistas de
caminhada).
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 85



O estudo de Salles-Costa et al. (2003) indicou, por exemplo,
uma prevalência de inatividade física, principalmente relacionada às
atividades de lazer. De fato, apesar de sua relevância e das
indicações de redução das taxas de mortalidade e morbidade, por
doenças cardiovasculares (PAFFENBARGER et al., 1978), diabetes,
dislipidemias (PAFFENBARGER e HALE, 1975), como também no
aumento da auto-estima e redução da depressão e do isolamento
social (GAUVIN e SPENCE, 1996), há em diversos países diminuição
da realização de exercícios físicos (MARTINEZ-GONZALEZ et al.,
1999; TROIANO et al., 2001).
Porém, no ambiente de trabalho, cabe as empresas em
investir em maiores esclarecimentos dos benefícios de um estilo de
vida ativo. Não só isso, mas a motivação e desempenho dentro das
organizações estão relacionados à qualidade de vida, e segundo
Chaves (2001) esta abrange as relações de trabalho, trabalhadores e
organizações, assim como pode ser visualizado na Figura 3.


Figura 3 – Qualidade de vida e as relações entre trabalho, trabalhadores e
organizações.

86| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

Similar ao conceito de qualidade de vida, a qualidade de vida
no trabalho (QVT) também apresenta uma imprecisão conceitual
(TEIXEIRA et al., 2009) e segundo Lacaz (2000) vem sendo
normalmente relacionada às práticas empresariais de qualidade
total e sua discussão ganhou importância no pós-guerra pelo Plano
Marshall de reconstrução da Europa, no qual os Estados Unidos
buscou, a partir de investimentos financeiros, alavancar a economia
dos países aliados na Europa. Teixeira et al. (2009) esclarecem que
sua origem deu-se nos estudos de Eric Trist e colaboradores na
década de 50 na Inglaterra, no qual estudavam um modelo macro
para agrupar o trinômio indivíduo/trabalho/organização. Rodrigues
(1995) afirma que as preocupações com as condições de trabalho e
influência destas na produção e moral do trabalhador vieram a ser
estudadas de forma mais clara somente com a sistematização dos
métodos de produção nos séculos XVIII e XIX.
Na década de 60 o assunto ganhou impulso a partir de uma
maior conscientização dos trabalhadores e das responsabilidades
sociais da empresa objetivando um último plano para atingir altos
níveis de produtividade, mas sem esquecer a motivação e satisfação
do indivíduo. Apesar disso, as preocupações com qualidade de vida
no trabalho foram em muitos momentos esquecidas frente às
mudanças do mercado, a economia internacional e a necessidade
de mudanças das formas de produção (RODRIGUES, 1995).
A partir dos anos 80 houve uma tendência que fundamentou
a qualidade de vida no trabalho na maior participação do
trabalhador na empresa, na perspectiva de tornar o trabalho mais
humanizado, vendo os trabalhadores como indivíduos ativos dentro
do contexto da produção, sendo que sua realização pessoal está
baseada no desenvolvimento e aprofundamento de suas
potencialidades enquanto trabalhador e ser humano. Até então a
preocupação sobre prevenção dos acidentes e doenças tidos como
diretamente relacionados ao trabalho era o foco principal. A
superação disso, veio na discussão de outros tipos de agravos
relacionados principalmente à saúde do trabalhador e que não
pareciam diretamente ligados ao trabalho (LACAZ, 2000)
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 87



Com as características do mundo atual, pode-se dizer que
cada vez mais as empresas que desejem sobreviver e perpetuar-se
deverão investir nas pessoas. Isto representa maior produtividade,
menores custos de assistência médica, melhor e maior satisfação
interna, melhor imagem externa e maiores lucros.
Os prejuízos em não manter um indivíduo saudável dentro
das organizações repercurtem tanto nas questões sociais quanto
nas questões econômicas para o Estado, empresas e indivíduo. Para
a empresa, há redução no número de trabalhadores e de horas
trabalhadas, o que provoca uma perda na produção e na qualidade
do serviço; para o Estado, no Brasil, as despesas recaem sobre o
Ministério da Previdência Social que, por meio do Instituto Nacional
de Seguridade Social (INSS), tem a missão de garantir o direito à
previdência social. Esta é definida como um seguro social destinado
a reconhecer e conceder direitos aos segurados, cujas contribuições
destinam-se ao custeio de despesas com vários benefícios, sendo
entre eles, a compensação pela perda de renda quando o
trabalhador encontra-se impedido de trabalhar por motivo de
doença, invalidez, idade avançada, morte, desemprego involuntário,
maternidade ou reclusão (DE LUCCA, 1994; CANDEIAS, 1997;
SANTANA et al., 2006); para o indivíduo trabalhador, há sofrimento,
levando-o a um nível de incapacidade não só para o trabalho, mas
para grande parte das atividades cotidianas e sociais (DE VITTA,
BERTAGLIA e PADOVANI, 2008). Guérin et al. (2001) complementa
ainda que as consequências para os trabalhadores alastram-se em
sua vida profissional, social e econômica.
Para Silva e Marchi (1997) as ações de implementação de
programas de qualidade de vida podem alcançar benefícios que
contemplam tanto o próprio trabalhador quanto a empresa, assim
como ilustra a Figura 4. Além disso, os mesmos autores inferem
ganhos relacionados à saúde, estilo de vida, disposição geral,
educação nutricional e riscos cardíacos.
88| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s



Figura 4 – Benefícios com a implementação de programas de qualidade de
vida. Adaptado de Silva e Marchi (1997).
Assim, as preocupações da qualidade de vida no trabalho
ganha cada vez mais destaque nos debates corporativos, visto que a
saúde dos trabalhadores se relaciona de forma direta na “saúde da
empresa”. Porém, mesmo com estas indicações há evidencias de
que apenas 4% das empresas brasileiras mantêm programas de
qualidade de vida para seus funcionários. Isso reflete diretamente
na economia empresarial, que em 2009 no Brasil apresentou cerca
de 747.663 acidentes e doenças profissionais referente apenas aos
trabalhadores segurados da previdência.
Assim, ainda são necessárias implementações nas
organizações com foco para a qualidade de vida. As avaliações que
avaliam a qualidade de vida e que se vem sendo utilizadas em larga
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 89



escala, tanto nacionalmente como internacionalmente é o
instrumento criado pelo World Health Organization Quality of Life e
traduzido e validado para o Brasil por Fleck et al. (2000), chamado
de Whoqol-bref. A Organização Mundial da Saúde desenvolveu o
Whoqol buscando um instrumento que avaliasse a qualidade de
vida de forma global e que pudesse ser utilizado por diferentes
culturas considerando o conceito de qualidade de vida da
Organização e que esse é subjetivo, multidimensional e que inclui
elementos de avaliação tanto positivos como negativos (FLECK et
al., 1999). O Whoqol-bref é formado por 26 questões e considera as
informações das duas últimas semanas, incluindo os domínios físico,
psicológico, social e ambiental, sendo cada domínio formado por
facetas específicas.
Além disso, a capacidade para o trabalhado também vem
sendo avaliada, por meio do questionário validado por Martinez,
Latorre e Fischer (2009). O instrumento permite avaliar a
capacidade para o trabalho a partir da percepção do próprio
trabalhador, por meio de 10 questões sintetizadas em sete
dimensões: 1) capacidade para o trabalho atual; 2) capacidade para
o trabalho em relação às exigências do trabalho, por meio de duas
questões sobre a natureza do trabalho (físico, mental ou misto); 3)
número atual de doenças diagnosticadas por médicos: a partir de
uma lista de 51 doenças; 4) perda estimada para o trabalhador
devido a doenças; 5) faltas ao trabalho por doenças: obtida a partir
de uma questão sobre o número de faltas, categorizada em cinco
grupos; 6) prognóstico próprio sobre a capacidade para o trabalho;
7) recursos mentais (TUOMI et al., 2005).
Mesmo que no Brasil a discussão da qualidade de vida no
trabalho seja recente, algumas avaliações vem sendo realizadas por
meio dos modelos de Walton (1973), Hackman e Oldham (1975),
Westley (1979), Werther, Davis (1983), Nadler e Lawler (1983).
Recentemente, Timossi et al. (2009) adaptaram o modelo de
avaliação da qualidade de vida no trabalho proposto por Walton,
que é o mais aceito e utilizado pelos pesquisadores brasileiros.
Assim o instrumento apresenta oito critérios como à compensação
90| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

justa e adequada, as condições de trabalho, o uso das capacidades,
oportunidades, integração social, constitucionalismo, trabalho e
vida e relevância social.

2. Considerações Finais

O desenvolvimento econômico e tecnológico necessário para
o crescimento de organizações e conseqüentemente das nações
vem, vem exigindo de todos os atores do processo esforços
significativos, tendo em vista a competitividade cada vez mais
acirrada. Neste sentido se torna urgente uma maior e melhor
compreensão do fator humano inserido dentro das organizações,
visando a preservação da saúde física e mental, bem como a
conseqüente possibilidade de melhoria do sistema como um todo,
partindo do pressuposto que melhores condições de trabalhão
poderão de igual forma propiciar melhorias significativa na
produtividade e qualidade de produtos e serviços. Neste sentido,
procurou-se relacionar a ergonomia as três dimensões básicas de
analise: física, cognitiva e organizacional. Cada uma delas
apresentou elementos que permitiram verificar seus reflexos no
desempenho de sistemas produtivos, se posicionando como fatores
estratégicos, juntamente com a apresentação de técnicas e
ferramentas que permitem sua analise, provendo as organizações
de informações mais confiáveis para adequar da melhor forma
possível as condições de trabalho as capacidades e limitações do ser
humano. Finalmente, e não menos importante, a qualidade de vida
se apresenta como um fator diferenciador, necessário de ser
considerado por todas as organizações.


E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 91



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E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 97


















Logística

Segundo a Associação Brasileira de Engenharia de Produção define-
se a Logística como a área que desenvolve e aplica técnicas para o
tratamento das principais questões envolvendo o transporte, a
movimentação, o estoque e o armazenamento de insumos e
produtos, visando a redução de custos, a garantia da disponibilidade
do produto, bem como o atendimento dos níveis de exigências dos
clientes.

Nesta seção apresenta-se um texto que traz conceitos atualizados
da logística empresarial e que também discute estudos de casos
relacionados à uma análise logística de dois importantes setores
produtivos.

98| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s


ANÁLISE DE CADEIAS PRODUTIVAS: UMA
ABORDAGEM ORIENTADA PELA ANÁLISE DE
COMPONENTES DE DESEMPENHO LOGÍSTICO

Sumário do Capítulo

1 Introdução

2 Importância da Logística Empresarial nas Cadeias Produtivas


3 Componentes de Desempenho Logístico


4 Análise Logística da Cadeia Produtiva do Setor de Energia
Elétrica no Brasil


5 Análise Logística da Cadeia Produtiva do Setor de Higiene
Pessoal, Perfumaria e Cosméticos na Região Amazônica

5.1 Transporte.
5.2 Informação: sistemas e tecnologias.
5.3 Instalações.
5.4 Estoques.

6 Considerações Finais

E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 99



ANÁLISE DE CADEIAS PRODUTIVAS: UMA
ABORDAGEM ORIENTADA PELA ANÁLISE DE
COMPONENTES DE DESEMPENHO LOGÍSTICO
André Cristiano Silva Melo
Evander Dayan de Mattos Alencar
Resumo
A importância estratégica da logística empresarial torna-se clara
quando se pensa em potenciais ganhos em competitividade, por
meio de redução de custos e riscos assumidos ou pelo aumento de
níveis de serviço gerados nestas operações. Muitos times de
trabalho responsáveis pelo gerenciamento de fluxos logísticos
assumem a existência de ineficiências associadas a lacunas de
conhecimento nessas operações. Nesse contexto, a análise logística
de cadeias produtivas é considerada uma das atividades cruciais, já
que, por meio de informações sobre os componentes de
desempenho logístico é possível identificar relações e impactos de
decisões envolvidas nas operações e, assim, buscar um arranjo entre
recursos mais adequado ao alcance dos objetivos de um
empreendimento. Neste Texto, primeiramente, são revisados na
literatura especializada os principais avanços relacionados a tópicos
como logística empresarial nas cadeias produtivas e componentes
de desempenho logístico. A seguir, sob aspectos diferentes, é feita a
análise logística da cadeia produtiva do setor de energia elétrica no
Brasil e da cadeia produtiva do setor de higiene pessoal, perfumaria
e cosméticos na região Amazônica, a partir dos quais são descritos
os componentes de desempenho logístico que caracterizam
subsistemas e fluxos logísticos relacionados. Finalmente, destacam-
se potenciais contribuições da abordagem de análise apresentada
para melhorias no desempenho logístico dos setores destacados.
Palavras-chave: Logística Empresarial; Componentes de desem-
penho logístico; Cadeias produtivas
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1. Introdução
De uma forma geral, o mercado mundial atual tem sido
marcado por intensa competitividade. A demanda por serviços tem
representado significativas parcelas da economia de países
industrializados, a escassez de recursos tem tornado mais
complexos os processos de suprimento, a globalização, a mudança
no comportamento dos consumidores, o surgimento de novos
segmentos de mercado (solteiros, idosos ativos, internautas etc.), a
redução do ciclo de vida dos produtos, o enfraquecimento das
marcas e, finalmente, questões relacionadas à responsabilidade
social (meio-ambiente, segurança e saúde) vem, progressivamente,
exigindo que as organizações adquiram e desenvolvam novas
competências para conquistar e manter clientes (BALLOU, 2001;
FERRAES NETO, 2001). Ampliam-se, assim, as dimensões da
competitividade, a qual deixa de ser regional para ser global. A
concorrência passa, então, a acontecer entre cadeias produtivas e
não mais entre empresas isoladas.
Neste contexto, as vantagens e diferenciais competitivos são
cada vez mais efêmeros. Aliado a isso, as mudanças ocorridas no
ambiente de negócios brasileiros na década de 90, impuseram
novos paradigmas para o gerenciamento empresarial. A abertura da
economia, a sua estabilização e a presença cada vez mais marcante
de negócios com abrangência global exigiram a substituição do
antigo modelo de gerenciamento empresarial, baseado em
produtividade, por um novo modelo, baseado em competitividade
(RODRIGUEZ, 2002).
Assim, por uma simples questão de sobrevivência, cada vez
mais as organizações vem buscando a diferenciação e o
estabelecimento de vantagens competitivas em relação à
concorrência. Para isso, cada empreendimento tem procurado
encontrar o seu próprio caminho. Porém, entre muitos casos, um
ponto comum tem sido observado: a opção pela Logística
Empresarial como área de conhecimento capaz de gerar diferenciais
competitivos e sustentabilidade empresarial (FERRAES NETO, 2001).
O grande desafio tem sido propor estratégias logísticas capazes de
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identificar necessidades e considerar especificidades de cada região,
segmento de mercado, cliente ou operação. Muitas vezes, a
adequação de estratégias logísticas é conduzida por soluções
inovadoras, quase sempre concebidas por meio da análise de
cadeias produtivas na essência dos recursos logísticos necessários,
ou seja, a partir de seus componentes de desempenho logístico.
Este artigo apresenta uma proposta para análise logística de
cadeias produtivas baseada na análise de componentes de
desempenho logístico, com vistas à identificação de informações
capazes de promover o diagnóstico logístico e a implementação
estratégias mais adequadas às especificidades de cadeias
produtivas, bem como para direcionar políticas governamentais
voltadas à melhoria da infra-estrutura logística em suas áreas de
abrangência. Neste artigo, a análise de cadeias produtivas orientada
pela análise de componentes de desempenho logístico é
demonstrada a partir da aplicação nas cadeias produtivas do setor
de energia elétrica no Brasil e do setor de higiene pessoal,
perfumaria e cosméticos na região Amazônica, revelando
importantes informações que contribuem para o diagnóstico
logístico destes setores, considerados estratégicos ao
desenvolvimento, respectivamente, das economias brasileira e
amazônica.
2. Importância da Logística Empresarial nas Cadeias Produtivas
Em qualquer setor, é de grande importância conhecer os elos
que compõem sua cadeia produtiva e verificar como são
estabelecidos seus relacionamentos. Esta análise permite identificar
os elos mais fortes e os mais vulneráveis, bem como os gargalos
existentes na cadeia, informações estas importantes para
fundamentar a intervenção, privada ou pública, tornando-a mais
vigorosa e interessante a todos os elos (BNDES, 2008).
De acordo com Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada
(IPEA, 2000) apud Fossa e Santos (2008) uma cadeia produtiva é o
conjunto articulado de operações econômicas, técnicas, comerciais
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e logísticas, das quais resulta um produto ou serviço final; ou, ainda,
a sucessão das relações fornecedor/cliente, estabelecidas em todas
as operações de produção e comercialização necessárias à
transformação de insumos em produtos ou serviços, usados com
satisfação pelo cliente final.
Destaque-se que a importância da análise logística nas cadeias
produtivas pode, também, ser evidenciada por meio de suas
modernas definições. De acordo com Silva (2003) apud Silva (2008)
tem-se que:
Logística é o processo de planejar, implementar,
controlar e analisar criticamente [...] a
movimentação e o armazenamento de matéria-
prima, estoque em processo e produto acabado,
de forma eficiente, eficaz e efetiva, com os custos
razoáveis, através dos fluxos de materiais,
informações, financeiros e reversos, desde o
ponto de origem (fornecedores) até o ponto de
consumo (clientes), com propósito de atender aos
níveis estratégicos de serviços estabelecidos,
inclusive o pós-venda, levando em consideração os
aspectos de responsabilidade ética, social e
ambiental.
Rodríguez et al. (2008) ressaltam que a luta acirrada pelos
melhores clientes e a tentativa de se relacionar com os melhores
fornecedores faz com que áreas antes consideradas periféricas na
gestão empresarial passem a ser significativas” Conforme os
mesmos autores, uma dessas áreas é a logística, que deixou de ser
responsável apenas por transportar mercadorias (centro de custos –
visão operacional), e passou a ser determinante para o sucesso de
muitas organizações, (centro de lucro – visão estratégica) agregando
valor aos produtos, sejam bem, serviços ou uma combinação destes.
Dessa forma, a logística empresarial trata da criação de valor
manifestado primariamente em termos de tempo e lugar para os
clientes e fornecedores de uma empresa e para todos aqueles que
têm nela interesse direto. Ballou (2006) justifica tal proposição ao
argumentar que “produtos e serviços não têm valor a menos que
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estejam em poder dos clientes quando (tempo) e onde (lugar) eles
pretenderem consumi-los”.
3. Componentes de Desempenho Logístico
Razzolini Filho (2006 P.33) afirma que, através da análise e
avaliação de desempenho dos seus sistemas logísticos, as empresas
poderão atingir seus objetivos mercadológicos e,
consequentemente, sobreviver à competitividade em longo prazo.
Nesse sentido, Becker (2007) e, particularmente, Chopra e
Meindl (2003) ressaltam componentes logísticos condicionantes ao
desempenho de uma cadeia de suprimentos, os quais podem ser
concebidos pelos fatores-chave expressos a seguir:
a) Estoques: constituem pilhas de matérias-primas, insumos, bens
em processo, componentes e bens acabados que aparecem em
vários pontos por todos os canais logísticos e de produção da
empresa. Têm como principal função de compensar
desequilíbrios ou incertezas entre oferta (suprimentos) e
demanda, de modo a proporcionar um melhor serviço ao
cliente. São, em geral, encontrados em instalações (armazéns,
pátios, chão de fábrica, prateleiras) ou em veículos ao longo da
rede e têm custos que podem representar entre 20% e 40% do
valor dos bens, sendo, por isso, considerados de grande
importância para formação de preços (BALLOU, 2001);
b) Transporte: atividade responsável pelos fluxos de estoques
(insumos, bens em processo, componentes e bens acabados), de
informações e financeiro entre as instalações nas cadeias de
suprimentos, podendo ser executados de vários modos de
transporte (rodoviário, ferroviário, aquaviário, aeroviário e
dutoviário), combinados ou não, e rotas, cada uma com
características particulares de desempenho relacionadas a
custos, velocidade, disponibilidade, confiabilidade, capacidade,
frequência e segurança, agregando valor de lugar aos produtos,
sejam estes bens ou serviços;
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c) Instalações: são locais da cadeia de suprimentos onde a maior
parte dos processos de agregação de valor são desenvolvidos,
ou seja, onde insumos, bens em processo e componentes são
convertidos (combinados, transformados, montados) em bens
acabados ou onde estes mesmos bens acabados são
armazenados, estocados, manuseados e comercializados.
Qualquer que seja a função das instalações, as decisões a
respeito de localização, flexibilidade, capacidade de
armazenamento e produção das mesmas, influenciam
significativamente, o desempenho de uma cadeia de
suprimentos (CHOPRA E MEINDL, 2003);
d) Informação: consiste em dados ou análises a respeito de estoque,
transporte, instalações e clientes, os quais fazem parte da
cadeia de suprimentos. Consideram sistemas e tecnologias de
informação, englobando recursos humanos, tecnológicos e
organizacionais, que agregam valor de qualidade e
desempenho. Os sistemas de informação (S.I.) estão associados
à forma como são desenvolvidos os processos de agregação de
valor (transformação/conversão), ou seja, ao Modus operandi, à
Arquitetura de negócios, considerando fatores como: empresas,
pessoas, relacionamentos, procedimentos, processos,
atividades, regras de negócios, culturas de mercados etc., tendo,
ainda, seu desempenho diretamente influenciado por tais
fatores. Já tecnologias de informação (T.I.) estão associadas à
inserção de tecnologias para automatização de processos e,
consequentemente, à busca de melhoria de desempenho de S.I.
Estoques, transportes, instalações e informação são consi-
derados componentes de desempenho operacionais, uma vez que
decisões referentes a tais fatores, principalmente se tomadas de
forma isolada e sem considerar as possíveis relações com os demais
componentes, em geral, influenciam o desempenho das operações
logísticas. Além disso, de forma isolada, decisões referentes a estes
fatores são de pouca ou de difícil percepção por parte dos clientes.
Ratifique-se, diante desses aspectos, que a análise de um
sistema logístico, deve, também, fundamentar-se no serviço ao
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cliente e, consequentemente, nos custos logísticos inerentes às
decisões relacionadas aos processos de negócios desenvolvidos na
cadeia de suprimentos. Tanto nível de serviço quanto custos podem
ser considerados componentes estratégicos de desempenho
logístico, uma vez que são os indicadores gerados a partir destes
dois componentes aqueles mais percebidos por clientes e
fornecedores.
Ballou (1993) ressalta que o nível de serviço logístico é o
resultado líquido de todos os esforços logísticos oferecidos pelos
fornecedores aos seus clientes no atendimento dos pedidos. O
autor conclui, ainda, que, como o nível de serviço está associado aos
custos de prover esse serviço, o planejamento da movimentação de
produtos e serviços deve iniciar-se com as necessidades de
desempenho dos clientes.
Do ponto de vista da logística, o cliente é a entidade à porta
de qualquer destino de entrega e, independentemente da finalidade
da entrega, o cliente é o foco e a força motriz para o
estabelecimento dos requisitos do desempenho logístico. Em
algumas situações, o cliente é uma organização ou um indivíduo que
toma posse do bem ou serviço entregue; em outras situações, o
cliente é uma instalação diferente da mesma empresa ou um
parceiro comercial situado em alguma outra parte da cadeia de
suprimentos (BOWERSOX E CLOSS, 2001).
Um empreendimento consegue, portanto, garantir seu
sucesso empresarial à medida que entrega ao cliente o bem ou
serviço, de modo que ele possa perceber claramente o seu valor.
Assim, os estudos relacionados aos sistemas logísticos têm
alcançado grande importância estratégica, onde novos conceitos
têm ampliado os horizontes de atuação dos empreendimentos com
merecido destaque em todo o mundo (KATO, 2003).
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4. Análise Logística da Cadeia Produtiva do Setor de Energia
Elétrica no Brasil
Para o setor de energia elétrica, inicialmente, duas
considerações básicas podem ser feitas:
a) Toda produção é destinada à sociedade, qualquer que
seja a classe de consumidor;
b) É impossível estocar energia elétrica como produto
acabado, tendo-se que utilizá-la exatamente no
momento em que esta é produzida
Neste setor o potencial de energia só pode ser estocado, por
exemplo, sob a forma de água em reservatórios (Usinas
hidrelétricas). Isto é, antes da transformação da energia como
insumo (água em desnível) em energia como produto (eletricidade),
sendo tal transformação realizada por equipamentos grandes,
pesados e caros (transformadores, comportas, turbinas, geradores
etc.). Alguns desses, além de movimentados na sua aquisição,
precisam ser manuseados em função de manutenção e, ainda, para
a realocação de capacidade produtiva entre instalações.
Em geral, os insumos do setor de energia elétrica são recursos
que não diferem muito do conjunto necessário a qualquer
organização produtiva, incluindo recursos humanos, financeiros,
materiais e informacionais. É exatamente desses recursos que se
ocupa a logística empresarial, segundo a nova abordagem de
gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS). Neste setor, em
que o fornecimento ininterrupto da energia deve ser o objetivo, a
ênfase recai na logística voltada ao GCS, a partir do qual se obtêm
os recursos, sejam da natureza (mananciais de água) ou da indústria
(bens de capital). O setor de energia elétrica constitui-se de um ciclo
integrado de três macro-funções: geração, transmissão e
distribuição. A Figura 1 organiza de forma ilustrativa o ciclo de
funções (geração, transmissão e distribuição) do setor.



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Fonte: Melo, Ferreira Filho e Cavalcanti Netto (2005)
Figura 1 - Ciclo de Funções do Setor de Energia Elétrica
A partir da análise de fluxos de materiais, bens,
equipamentos, informações e energia elétrica, é possível apresentar
e analisar a logística do setor, considerando que as atividades e as
decisões, a ele associadas, são representadas por dois subsistemas
logísticos: o Subsistema de Suporte, relacionado a modelos de
suprimento, com decisões, fluxos e atividades que visam
manutenção das condições operacionais do setor, no caso a
geração, a transmissão e a distribuição de energia elétrica; e o
Subsistema Principal, associado a modelos de distribuição, voltado a
logística da energia elétrica e relacionado a decisões, fluxos e
atividades logísticas específicas, desde a geração, até a distribuição
de energia Estes subsistemas são caracterizados em detalhes na
Figura 2 e nas seções a seguir.
4.1 Subsistema logístico de suporte
É composto por atividades logísticas relacionadas à reposição
de materiais e equipamentos, e à manutenção operacional do
sistema elétrico. Neste caso, as atividades são desenvolvidas a partir
de um modelo genérico de suprimento físico, voltado ao
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gerenciamento dos fluxos de informações, materiais, bens e
serviços indiretamente necessários, porém fundamentais à
manutenção das atividades principais do setor (geração,
transmissão e distribuição de energia), considerando a gestão de
capacidade das instalações traduzida em fluxos eficientes de
materiais, serviços e equipamentos entre estas. Refere-se ao
sistema logístico que garante, às instalações do subsistema
principal, a disponibilidade de materiais, componentes,
equipamentos elétricos e serviços, que, por sua vez, garantem o
fluxo contínuo da energia e a estabilidade do sistema elétrico.

Fonte: Melo, Ferreira Filho e Cavalcanti Netto (2005)
Figura 2 - Subsistemas Logísticos e Fluxos no Setor de Energia Elétrica

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O Quadro 1 caracteriza, a partir do modelo de suprimento
físico, o subsistema logístico das atividades de suporte ao setor
elétrico.
Comp. de
Desempenho
Componentes
principais
Modelo genérico de
suprimento físico
Subsistema logístico de
suporte
Informações
Fluxos
Bens, serviços e
informações
Materiais, compon., equip.,
informações e serviços
Insumos
Matérias-primas,
equipamentos e serviços
Materiais, compon. e equip.
elétricos, combust., serviços
Produtores Fábricas e indústrias
Fábr. de materiais, equip. e
combustív.
Fornecedores
CD regionais,
operadores logísticos e
transportadoras
CD de fábricas, operadores
logísticos e transportadoras
CD avançados,
operadores logísticos e
transportadoras
CD de distribuidores,
operadores logísticos e
transportadoras
Clientes
Fábricas, atacadistas,
varejistas
Geradoras, transm. e distrib.
de energia
Transporte Transporte
Transferências e
abastecimento
Transferências e abastec. de
materiais e equip. elétricos
Aéreo, rodoviário,
ferrov., aquav., dutov. e
eletrônico
Aéreo, rodoviário, ferrov.,
aquav., dutov. e eletrônico
Estoques Estoques
Matéria-prima, bens em
processo e bens
acabados
Água ou combust., outros
mat., comp. e equip. elétricos
Alto (Bens BV/DR);
Baixo (Bens AV/DI)
Alto (Bens BV/DR);
Baixo (Bens AV/DI)
Descentralizado (Bens de
BV/DR);
Centralizado (Bens de
AV/DI)
Descentralizado (Bens de
BV/DR);
Centralizado (Bens de
AV/DI)
Instalações
Instalações
principais
Fornecedores e Clientes
Fornecedores, Setor elétrico e
Clientes
Restrição de
capacidade
Recursos humanos e
equip. industriais
Recursos humanos e
equipamentos
Serviço ao
cliente
Nível de serviço
Disponib. de mat., bens
e serviços em
quantidade, momento e
lugar certo
Disponib. de mat. equip. elétr.
e serv. em qtde., momento e
lugar certo
Fonte: Baseado em Melo (2006)
Quadro 1 - Modelo genérico de suprimento físico e o subsistema de suporte
ao setor de energia elétrica
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Como num sistema de suprimento físico genérico, o
transporte é executado a partir de fornecedores encarregados pela
transferência, transbordo e entrega de materiais, componentes,
equipamentos e combustíveis até as instalações de produção/
consumo. Em função do valor dos materiais e/ou da regularidade da
demanda, a estratégia estocagem pode ser executada com níveis
Elevados, referentes a bens de baixo valor (BV) e/ou demanda
regular (DR), ou Baixos, referentes a bens de alto valor (AV) e/ou
demanda irregular (DI). Além disso, os estoques podem ser
descentralizados, para bens de BV e/ou DR, ou Centralizados, para
bens AV e/ou DI, até os pontos de consumo. Quanto a instalações, a
localização e a capacidade produtiva dos fornecedores e centros de
distribuição constituem as principais preocupações, uma vez que
disposição da rede deve proporcionar o melhor nível de serviço,
aqui representado pela disponibilidade de materiais, equipamentos
elétricos e serviços no momento, lugar e quantidades adequadas às
demandas.
4.2 Subsistema logístico principal
O subsistema logístico principal refere-se a projetos de
configuração da rede e de ampliação da capacidade total do sistema
elétrico, considerando decisões referentes a instalações (usinas e
subestações), redes de transmissão (linhas e torres de transmissão)
e de distribuição (linhas de distribuição) de energia. As atividades
logísticas, neste subsistema, estão relacionadas ao fluxo eficiente e
eficaz da energia elétrica nas redes de transmissão e distribuição. O
Quadro 2 associa os componentes principais do modelo genérico de
distribuição física ao subsistema logístico principal do setor de
energia elétrica.
O transporte da energia elétrica é realizado a partir de
transformadores de potência e linhas de transmissão e de
distribuição que garantem a disponibilidade da energia, em níveis
economicamente viáveis, nos pontos de consumo. Como a energia
elétrica não pode ser estocada como bem acabado, esta é mantida
em seu estado primário, seja energia potencial em GRA, no caso das
UHE, ou em combustíveis minerais ou vegetais, no caso de UTN e
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UTE, até ser transformada em energia que é transmitida e
distribuída pelo sistema elétrico.
Comp. de
Desempenho
Componentes
principais
Modelo genérico
de
Distribuição física
Subsistema
logístico principal
Informações
Fluxos
Bens, serviços e
informações
Energia elétrica e
informações
Produtores Fábricas/Indústrias Empresas geradoras
Distribuidores
CD Regionais Transm. (SEEV)
CD Avançados Transm. (SEAV)
Clientes
Grande porte
(Atacad./Distribuid
.)
Indústrias de grande
porte
Médio porte
(Varejistas)
Distrib. (SEAV e SED)
e MPI
Pequeno porte
(Consumidor final)
Consumidor final
Transporte Transporte
Transf./transbordo
s e entrega de
materiais
Transmissão e
distrib. da energia
Aéreo, rodoviário,
ferrov., aquav.,
dutov. e eletrônico

TEV, TAV, TD, LT e
LD
Estoques Estoques
Somente
componentes e
bens acabados
-
Descentralizado
(Bens de BV/DR);
Centralizado
(Bens de AV/DI)
-
Instalações
Instalações
principais
Armazéns,
Fábricas, CD,
atacado e varejo
GRA, EC, UHE, UTE,
UTN, SEEV, SEAV,
SED, TT
Restrição de
capacidade
RH e
equipamentos
industriais
RH, LT, LD e equip.
elétricos
Serviço ao cliente
Nível de
serviço
Disponibilidade de
bens e serviços, na
quantidade, no
momento e no
lugar certo
Disponib. de energia
na qtde., momento
e lugar certo/Red.
risco de interrupção
do fornecimento
Fonte: Baseado em Melo (2006)
Quadro 2 - Modelo Genérico de Distribuição Física e o Subsistema Principal do
Setor de Energia Elétrica
112| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

A demanda de energia é a informação que direciona a
concepção de planos de ampliação e otimização da infra-estrutura
relacionada às macro-funções do setor (geração, transmissão e
distribuição). A localização de instalações, como componentes das
redes de transmissão e distribuição, e a expansão ou manutenção
da capacidade produtiva destes componentes, proporcionam o
melhor nível de serviço, representado pela disponibilidade de
energia na quantidade, no momento e no lugar certo, o que
corresponde ao menor risco potencial de interrupção do
fornecimento de energia.
5. Análise Logística da Cadeia Produtiva do Setor de Higiene
Pessoal, Perfumaria e Cosméticos na Região Amazônica
As bioindústrias de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos
presentes na Amazônia envolvem múltiplas formas de atuação e são
representadas por empresas de diferentes portes, que vão desde
empresas locais, as quais são, em sua maioria, de micro e pequenas
indústrias, até empresas líderes nacionais e transnacionais.
(Adaptado de MIGUEL, 2009).
Existem bioindústrias que dedicam suas atividades exclusi-
vamente às etapas de processamento das matérias-primas, para
posterior fornecimento dos insumos às indústrias responsáveis pelo
produto final, bem como aquelas que desenvolvem todas as etapas
de produção até a comercialização final nos mercados
consumidores (MIGUEL, 2009).
Estudos da Associação Brasileira da Indústria de Higiene
Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (ABIHPEC) identificam grandes
demandas, no mercado nacional e internacional, por produtos cujos
princípios ativos são componentes oriundos de recursos vegetais da
biodiversidade e justificam essas demandas, principalmente,
por/pela(s) (ABIHPEC, 2004):
a) Queda no uso de insumos de origem animal no mercado
internacional;
b) Atuais tendências de se substituir produtos sintéticos por
naturais;
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c) 20% da biodiversidade de todo o mundo encontrar-se no Brasil;
d) Existência, somente na Amazônia brasileira, de mais de 10 mil
espécies de plantas possíveis de serem utilizadas como insumos
em produtos para a saúde; e
e) Estímulos às etnociências como parte de uma estratégia para o
país obter alguma vantagem comparativa em biotecnologia.
Nesse contexto, devido sua vasta aplicabilidade em bioin-
dústrias e pela relevância sócioeconômica para as cadeias
produtivas da biodiversidade amazônica, ganham grande destaque
os Produtos Florestais Não-Madeireiros (PFNM), cuja função e
relevância são abordadas por Anderson e Clay (2002) e FAO (2003),
citados por Silva (2005):
Os produtos florestais não-madeireiros são bens
de origem biológica, originados de florestas
nativas ou de florestas plantadas e têm papel
fundamental na geração de renda de populações
rurais e indígenas em todo o mundo [...]
Contribuem para geração de renda familiar
através da comercialização de exsudatos, folhas,
frutos, raízes e sementes, além de ter um papel
preponderante dentro da economia de
comunidades locais. Recentemente, esses
produtos têm servido, inclusive, como porta de
ingresso dessas comunidades em mercados mais
amplos, principalmente por conta do uso de
produtos extraídos desses componentes.
As atividades de coleta e de cultivo de plantas e frutos da
região amazônica estão associadas, na maior parte dos casos, às
famílias ribeirinhas mais isoladas, às populações indígenas e às
comunidades de pequenos produtores familiares, muitas delas
agrupadas em sistemas de cooperativas/associações e consideradas
importantes atores dos novos circuitos da Amazônia. (BAHRI, 2000
apud MIGUEL 2007).
Quanto ao relacionamento das bioindústrias com as
comunidades, pesquisas realizadas pelo Centro de Gestão e Estudos
Estratégicos (CGEE) registram que há articulações de organizações
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não-governamentais com empresas as quais assumem a bandeira
da responsabilidade socioambiental e com os novos espaços de
articulação que surgem entre entidades tais como: Ministério do
Meio Ambiente (MMA), Ministério do Desenvolvimento Agrário
(MDA), Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome
(MDS) e outras instituições (CGEE, 2007).
No que se refere às atividades básicas para geração de valor
aos insumos da Amazônia, utilizados no setor de higiene pessoal,
perfumaria e cosméticos, Costa (2007) enfatiza que centros de
pesquisa regionais e nacionais, organizados sob forma de redes de
laboratórios e de pesquisadores, têm-se demonstrado essenciais
para as atividades como o inventário biológico das espécies de valor
econômico, a realização de testes analíticos para identificação de
princípios ativos ou de substâncias para usos na produção e,
principalmente, o desenvolvimento final e ensaios industriais dos
produtos para sua posterior colocação no mercado.
Em torno dos centros de pesquisa supracitados, encontram-se
estruturados os Pólos de Incubação de Empresas de Bases
Tecnológicas, os quais estão voltados para induzir e oferecer
suporte técnico-científico para o desenvolvimento de pequenos e
médios empreendimentos (COSTA, 2007). Dessa forma, ao prover
micro e pequenas empresas com instalações físicas adequadas, com
serviços de apoio compartilhados, consultorias sobre o
funcionamento do mercado, seus aspectos legais e sobre viabilidade
de apoio financeiro junto a órgãos de fomento, as incubadoras de
empresas buscam explorar e potencializar os recursos existentes, de
modo a criar um ambiente favorável ao surgimento e
fortalecimento de novos empreendimentos, transformando suas
incubadas em empresas graduadas bem-sucedidas (VEDOVELLO et
al, 2001).
Na fase em que os produtos são disponibilizados ao mercado,
centros de pesquisa, instituições e empresas podem fazer o
requerimento de patentes do produto e das tecnologias
empregadas ao seu desenvolvimento, bem como a certificação das
etapas do processo de Pesquisa e Desenvolvimento. Para a
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comercialização, também são necessários os registros e os
licenciamentos nos órgãos reguladores (MIGUEL, 2007).
Autorizações para acesso ao Patrimônio Genético Nacional são de
responsabilidade de órgão reguladores como MMA, Instituto
Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis
(IBAMA) e Conselho de Gestão do Patrimônio Genético (CGEN). Por
sua vez, a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA) define,
regulamenta e fiscaliza diversas áreas produtivas, inclusive as
relacionadas a cosméticos (ARRUDA, 2008).
Os produtos do setor são distribuídos através de quatro
canais: distribuição tradicional por meio de atacado e as lojas de
varejo; vendas diretas com consultores; franquias; e e-commerce
(vendas pela internet). Assim, as maiores demandas advêm de lojas
especializadas em produtos naturais, de distribuidores das vendas
diretas, de mercado de terapias alternativas, de terceirização de
marcas, e de outras pequenas fábricas do ramo.
A Figura 3 representa o desenho esquemático da cadeia
produtiva da biodiversidade amazônica, relacionada ao setor de
higiene pessoal, perfumaria e cosméticos. Nesta figura são
registrados os principais estágios, elos componentes e suas
relações, desde a coleta de PFNM, passando pela fabricação dos
produtos do setor, até o atendimento à demanda do mercado
nacional e/ou internacional.
5.1 Transporte
Os maiores gargalos logísticos do setor estão relacionados à
obtenção de PFNM e, dessa forma, situam-se à montante nas
cadeias produtivas. As grandes distâncias dos pontos de coleta das
matérias-primas aos pontos de fabricação de bioprodutos têm como
agravante a carência de infraestrutura de transporte, marcante na
Amazônia. Os principais modais de transporte identificados no
suprimento de insumos da biodiversidade são o rodoviário e o
fluvial. O primeiro é altamente afetado pelas condições das vias, as
quais, em sua maioria, encontram-se em estado precário e bastante
116| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

crítico nos períodos mais chuvosos do ano. Já o modal fluvial
encontra como restrições a reduzida freqüência, a baixa
confiabilidade e a escassez de terminais e armazéns, principalmente
nas comunidades mais longínquas, retratando o sub-
aproveitamento do potencial hidroviário da região.


Figura 3 - Principais Estágios e Elos das Cadeias Produtivas do setor de Higiene
Pessoal, Perfumaria e Cosméticos
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5.2 Informação: sistemas e tecnologias
Limitação também bastante influente no desempenho
logístico das cadeias produtivas da biodiversidade refere-se ao fluxo
de informação. As comunidades coletoras dos PFNM carecem de
maior grau de integração e comunicação com os outros elos da
cadeia, de modo que sejam desenvolvidas operações de maneira
mais eficiente e eficaz. Neste contexto, informações imprecisas ou
incorretas às bioindústrias resultam em perda de produtividade,
sistemas redundantes, lentidão e correções no recebimento de
matéria-prima. Usualmente, muitas comunidades fornecedoras
desenvolvem o extrativismo com técnicas ainda muito rudimentares
(primitivas). Por isso é incidente a falta de padronização dos PFNM.
Adite-se a esse fator a ausência de tecnologias adequadas e a falta
de acesso ao conhecimento científico por parte das comunidades.
Mais à jusante na cadeia, devido à crescente demanda por
“produtos da biodiversidade” do mercado consumidor
internacional, as bioindústrias do ramo de higiene pessoal,
perfumaria e cosméticos passam por uma fase de
internacionalização de seus produtos, tendo que se adaptar e
direcionar ações para esse novo contexto, de modo a melhor
entender como lidar com aspectos relacionados à legislação voltada
a esses produtos nos principais países consumidores.
5.3 Instalações
Outro importante componente de desempenho logístico na
cadeia de produtiva estudada são as instalações, principalmente
relacionadas ao armazenamento de matérias-primas, haja vista que,
perecíveis, necessitam de condições de armazenamento próprias,
nem sempre seguidas. As instalações destinadas à fabricação dos
produtos finais localizam-se nos centros urbanos e são pertencentes
às bioindústrias atuantes no ramo, isto é, atualmente, as
comunidades extrativistas, salvo exceções, limitam-se à extração da
matéria-prima, o que restringe a agregação de valor aos referidos
produtos nesse elo da cadeia. Particularmente para micro e
pequenas bioindústrias, as instalações voltadas à pesquisa são
118| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

representadas pelas universidades e pelos espaços físicos de
laboratórios de centros de pesquisas, aos quais as incubadoras de
empresas estão vinculadas. As instalações mais à jusante da cadeia
produtiva, e, conseqüentemente, mais próximas aos clientes finais,
são referentes ao atacado e varejo tradicionais, além de lojas
especializadas (franquias). Ressalte-se a redução de custos logísticos
referentes a instalações no caso das vendas domiciliares (diretas) ou
no contexto do e-commerce.
5.4 Estoques
A economia extrativista apresenta limitações quanto ao
crescimento do mercado, decorrente da tensão na oferta, que não
consegue suprir a demanda, e que, por sua vez, é regida pela
existência fixa de estoques naturais (HOMMA, 2008). Nas cadeias
produtivas da biodiversidade, a gestão dos estoques naturais, ou
seja, dos PFNM, torna-se ainda mais complexa em decorrência da
sazonalidade das safras, da perecibilidade dos produtos e das
distâncias entre os pontos de coleta e os centros de produção das
bioindústrias, dificultando a rastreabilidade desses insumos. As
incertezas decorrentes dos referidos fatores afetam as previsões de
suprimento e o planejamento das bioindústrias. Dessa forma,
devido à falta de estoques, não raramente, as bioindústrias passam
por problemas que cerceiam o estabelecimento de níveis de serviço
mais elevados aos seus clientes. No presente estudo, os
representantes das organizações pesquisadas relataram, como
principais problemas decorrentes das restrições supracitadas, a
parada na produção, as perdas de venda, e o atraso nas entregas
acertadas com clientes. Os fornecedores de PFNM atribuem, por
sua vez, como principais motivos ao não atendimento à demanda
das bioindústrias a escassez de estoques naturais, a sazonalidade da
atividade extrativista; além de problemas com produção (mão-de-
obra, ferramentas e máquinas).
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 119



6. Considerações Finais
Tanto no setor elétrico brasileiro como no setor de Higiene
Pessoal, Perfumaria e Cosméticos na Amazônia, a análise logística
da cadeia produtiva viabilizou a captação e geração de informações
que possibilitaram algumas vantagens em termos de maior
caracterização de especificidades logísticas destes setores, a saber:
uma visão mais abrangente das operações logísticas, o que permite
a interpretação mais realista de contribuições e impactos que
ineficiências dessas operações podem causar no desempenho da
cadeia produtiva que depende da logística para atingir seus
objetivos; a identificação de todos os fluxos logísticos que
possibilitam o desenvolvimento de estratégias diferenciadas para
materiais e serviços diferentes; e Identificação de interfaces
empresariais, que promovem oportunidades para melhorias de
relacionamentos e de desempenho por meio de maior integração
com parceiros de negócios, possivelmente, também baseadas em
inserção de tecnologias.
No que se refere ao setor elétrico brasileiro, a análise logística
de sua cadeia produtiva auxiliou a definição e a identificação de dois
sistemas logísticos (subsistema logístico principal e de suporte) com
características diferentes, uma vez que seus produtos logísticos são
diferentes, mas com idêntica importância no que se refere aos
objetivos do setor. Ainda em relação ao setor elétrico brasileiro,
vale ressaltar que o estudo aqui desenvolvido se concentrou na
caracterização apenas dos “elos” que atuam direta ou
indiretamente nas operações de geração, transmissão e distribuição
de energia. No entanto, ainda há outros “elos” a serem
caracterizados, considerando regulamentação e fiscalização de
operações (Agência Nacional de Energia Elétrica - ANEEL),
coordenação e controle da operação da geração e transmissão de
energia elétrica no Sistema Interligado Nacional (Operador Nacional
do Sistema - ONS), elaboração de políticas e diretrizes para o setor
energético (Ministério de Minas e Energia - MME), entre outras
atividades capazes de interferir e influenciar decisões e estratégias
120| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

logísticas neste setor.
Em relação ao setor de Higiene Pessoal, Perfumaria e
Cosméticos na Amazônia, por ser um setor produtivo mais novo e
ainda em processo de “amadurecimento” na região, ficaram
evidentes os maiores desafios, do ponto de vista logístico, a serem
superados. Os maiores gargalos logísticos deste setor foram
identificados a montante na cadeia produtiva, ou seja, no início do
processo de agregação de valor. No que se refere ao componente
transporte as grandes distâncias entre os pontos de coleta das
matérias-primas e os pontos de fabricação de bioprodutos têm
como agravantes tanto a falta de infra-estrutura de rodoviária como
a baixa confiabilidade e a escassez de terminais e armazéns
portuários, marcantes na Amazônia. Em relação ao componente
estoques, sua gestão mostrou-se bastante complexa em
decorrência de sazonalidades, alto nível de perecibilidade dos
insumos e grandes distâncias entre fornecedores e centros de
manufatura, cujas incertezas afetam as previsões de suprimento e
planejamento da produção. Além de elevadas distâncias e
disparidades em termos de armazenamento entre pontos de cultivo
e produção, o componente instalações também é caracterizado pela
existência de pontos voltados à pesquisa (universidades e espaços
físicos de laboratórios vinculados incubadoras de empresas), o que
evidencia uma estratégia de capitalização de valor agregado aos
bens produzidos na região, característica esta de setores produtivos
relacionados à bioindústria, além de franquias e pontos
especializados em vendas domiciliares (diretas) ou no contexto do
e-commerce. Finalmente, o componente informação, é
caracterizado por deficiências em termos de integração e
comunicação, sobretudo, entre cultivadores e os demais elos da
cadeia, além de diferenças consideráveis em termos de inserção
tecnológica e capacitação de mão-de-obra envolvidos ao longo dos
processos de agregação de valor.
De uma forma geral, tanto para o setor elétrico brasileiro
quanto para o setor de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos na
Amazônia, a proposta de análise logística de cadeias produtivas, a
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 121



partir da análise de componentes de desempenho logístico,
mostrou-se bastante efetiva, no que se refere à captação de
informações destinadas à concepção de diagnósticos mais
consistentes e capazes de direcionar estratégias logísticas e políticas
públicas mais adequadas às especificidades e necessidades logísticas
das regiões consideradas.

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E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 125



PARTE II
APLICAÇÕES EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
A Segunda Parte dessa publicação apresenta uma
coletânea de Estudos de Caso nos quais são
demonstradas aplicações de estudos em algumas
subáreas da Engenharia de Produção.

São contempladas as áreas: Engenharia de opera-ções e
processos da Produção, Pesquisa Operacio-nal e Gestão
da Qualidade.
126| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 127



Engenharia de operações e
processos da produção
Nesta seção, apresentam-se alguns conceitos e uma aplicação
de modelos de previsão demanda. A previsão de demanda é
fundamental para o desenvolvimento de ações nas áreas: a)
Engenharia de Operações e processos da produção e; b)
Pesquisa Operacional. Especialmente no que diz respeito ao
Planejamento e Controle da Produção (PCP). Ela é importante
para a utilização de máquinas de maneira adequada, para
realizar a reposição de materiais no momento e quantidade
corretas e para que todas as demais atividades necessárias ao
processo produtivo sejam adequadamente programadas. Apesar
das previsões serem importantes e úteis para o planejamento
das atividades, elas apresentam erros em suas estimativas,
devendo-se ser cuidadoso tanto na coleta de dados como na
escolha do modelo de previsão gerado a fim de que os
erros sejam diminuídos.
No capitulo apresentado a seguir você poderá se familiarizar
com os métodos de previsão mais utilizados, verificar sua
aplicabilidade em uma companhia de água mineral, bem como
estudar os métodos de validação do modelo apresentado neste
estudo de caso.
128| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s


ANÁLISE DE DEMANDA EM UMA COMPANHIA DE
ÁGUA MINERAL DA REGIÃO METROPOLITANA DE
BELÉM UTILIZANDO MODELOS DE HOLT-WINTERS

Sumário do Capítulo

1. Introdução

2. Séries temporais

3. Métodos de Previsão

4. Modelos de Previsão

4.1.Modelos de Holt-Winters

5. Metodologia

5.1 Definição do problema
5.2 Coleta de informações
5.3 Análise Preliminar dos Dados
5.4 Escolha e ajuste do modelo
5.5 Uso e avaliação do modelo

6. Aplicação

7.Conclusão
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 129



ANÁLISE DE DEMANDA EM UMA COMPANHIA DE
ÁGUA MINERAL DA REGIÃO METROPOLITANA DE
BELÉM UTILIZANDO MODELOS DE HOLT-WINTERS

Diktherman Viana da Silva


André Clementino de Oliveira Santos
André Cristiano Silva Melo
Resumo
Este texto possui como objetivo apresentar uma aplicação de
técnicas de previsão de demanda na área de Pesquisa Operacional e
Engenharia de Operações e Processos da Produção. Essas técnicas
de previsão são capazes de auxilia amplamente na tomada de
decisão de gestores de processos atuantes nos mais diveroso níveis
organizacionais. Para fins ilustrativos apresenta-se o estudo de
casos de uma companhia de Água Mineral da Região Metropolitana
de Belém (RMB), no qual são analisados os modelos de Holt-Winters
e o da sazonalidade; ambos utilziados em dois formatos: o foramto
aditivo e o multiplicativo. O conteúdo do capitulo incia-se com uma
breve apresentação do conceitos fundamentais dessa área e, em
seguida, são definidos os modelos mais adequados de previsão para
aplicação em sistemas reais, considerandoobjetivos como a geração
de modelos de fácil entendimento; com aplicação não dispendiosa e
o uso de testes computacionais estatísticospara validar as
propostas. Discute-se também a previsão de demanda e sua
importância para o planejamento operacional e estratégico de
organizações autantes nos mais diversos setores.

Palavras-chave: Previsão de Demanda, Séries Temporais, Modelos
de Holt-Winters
130| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

1. Introdução
Toda organização precisa, de alguma forma, saber como
dimensionar suas capacidades produtivas da forma que estas se
encaixem de modo perfeito às demandas, evitando assim possíveis
desperdícios de tempo, material e energia, ou a falta de produtos
para atender o mercado.
Segundo Martins e Laugeni (2006), “previsão é o processo
metodológico para determinação do futuro, baseado em modelos
estatísticos, matemáticos ou econométricos ou ainda em modelos
subjetivos apoiados em uma metodologia de trabalho clara e
previamente definida”. A previsão de demanda entre outras
estatísticas assume um fator importante no processo decisório,
tanto no nível estratégico quanto no operacional. Os planos de
capacidade, atividades de infra-estrutura, vendas, fluxo de caixa,
estoques, gerenciamento da mão-de-obra (férias, contratações), e
compras são todos baseados na previsão de demanda.
Os modelos de séries temporais são ferramentas
importantíssimas e têm sido largamente utilizadas nos mais diversos
campos do conhecimento. Fogliatto (2003) enfatiza que “as
vantagens desta técnica estendem-se desde auxilio ao
planejamento de infra-estrutura até o estudo das capacidades,
reduzindo, assim, riscos inerentes ao processo decisório das
atividades”.
Portanto, “prever níveis de demanda é vital à empresa como
um todo, porque fornece as entradas básicas para planejamento e
controle de todas as áreas funcionais, incluindo a logística, o
marketing, a produção e as finanças (BALLOU, 2001)”. “Dessa forma,
permite que os administradores destas organizações antecipem o
futuro e planejem de forma mais conveniente suas ações (TUBINO,
2000)”.
De acordo com Tubino (2000) “as empresas, de uma ou de
outra maneira, direcionam suas atividades para o rumo em que
acreditam que seu negócio andará”.
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 131



Nesse sentido, este trabalho busca avaliar o uso dos modelos
de séries temporais para análise de demanda do produto Garrafão
20L; de uma companhia de águas minerais da Região Metropolitana
de Belém. Para tanto, foram utilizados modelos de previsão
quantitativos baseado em séries temporais, mais especificamente
os modelos de Holt-Winters multiplicativos e aditivos através do uso
do software CrystalBall. A série coletada corresponde aos dados
mensais no período entre 2004 e 2007, sendo que os últimos seis
meses dessa série foram utilizados para validar o modelo escolhido
através dos cálculos dos erros entre os valores estimados pelo
modelo e o valor real da série.
Ressalta-se a grande relevância da adoção da prática de
previsão de demanda pelas empressas visto que a boa gestão de
sistemas de produção perpassa pela utilização de modelos de
previsão consistentes que impactam positivamente nas operações
de compra de materiais e dimensionamento de capacidades ao
longo de toda a cadeia logística.
2. Séries temporais
Uma série temporal consiste em qualquer conjunto de
observações ordenadas no tempo (MORETTIN E TOLOI, 2004). Se
estas observações consecutivas são dependentes uma das outras, é
possível conseguir-se uma previsão e assim fornecer bases para
compreender o comportamento do evento ao qual está se
analisando.
Nessa técnica, conhecer o comportamento das variáveis do
estudo é muito importante nos processos de decisão relacionados
ao planejamento gerencial e ao planejamento estratégico. Empresas
poderão reduzir seus estoques e fazer novos empreendimentos a
partir do conhecimento futuro da demanda.
De acordo com Tubino (2007), “Uma das considerações para o
uso de modelos de séries temporais, é partir do princípio de que a
demanda futura será uma projeção dos seus valores passados, não
sofrendo influência de outras variáveis”.
132| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

Cita Morettin e Toloi (2004), que ao se realizar um estudo de
séries temporais, pode-se estar interessado em:
a)Investigar o mecanismo gerador da série temporal;
b)Fazer previsões de valores futuros da série;
c)Descrever apenas o comportamento da série, como
tendências e sazonalidades, por exemplo;
Procurar periodicidades relevantes nos dados.
Os mesmos autores ressaltam que os modelos devem ser
simples, com o menor número de parâmetros possíveis, e sua
utilização não deve apresentar dificuldades às pessoas interessadas
em manipulá-los, entendendo-se por modelos uma descrição
probabilística de uma série temporal.
“Morettin e Toloi (2004) classificam os modelos de séries
temporais em: paramétricos, cuja análise é feita no domínio do
tempo; e os não paramétricos cuja análise é realizada no domínio da
freqüência”. De acordo com as características dos dados da série e
do objetivo da análise, há um conjunto de modelos que podem ser
usados, variando dos mais simples e intuitivos até os mais
complexos, que precisam de conhecimentos especializados e
softwares mais sofisticados.
3. Métodos de Previsão
“Na escolha do modelo de previsão, deve-se considerar
aspectos como o horizonte da previsão, disponibilidade de dados,
precisão necessária e disponibilidade de recursos (SLACK, 2002)”. As
previsões de demanda são elaboradas através de métodos
quantitativos, qualitativos ou da mistura dos dois tipos.
O terceiro modelo seria uma mistura que considera a opinião
de especialistas e utiliza alguma modelagem matemática para a
resolução de um problema (LARSON, 2004). O Quadro 1 ilustra a(s)
principal(ais) técnicas de cada método de previsão e suas
características.
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 133




Método Técnica Tempo
Comple
xidade
Precisão
Volume de
Dados
Qualitativos
Método
Delphi
Longo Alta Variavel Muitos
Quantitativos
Média
Móvel
Curto Muito
baixa
Média Poucos
Média
Ponderada
Curto Baixa Adequa
da
Muito
pouco
Regressão
Linear
Curto Média
Baixa
Média
alta
Muitos
Análise de
Regressão
Longo Adequa
da
Alta Muitos
Fonte: BALLOU(2006)
Quadro 1 – Comparação das técnicas de previsão de demanda.
4. Modelos de Previsão
A partir dos objetivos da análise e das características da série
temporal, são escolhidos os modelos a serem utilizados. Não é
propósito deste artigo mencioná-los, e sim, apenas os modelos de
Holt-Winters, uma vez que este foi o modelo utilizado nesse
trabalho.Para leitores interessados em conhecer outros modelos
sugere-se a leitura de Morettin e Toloi (2004), Ragsdale (2004),
Pellegrini e Fogliatto (2000), Makridakis, Wheelwright e Hyndman
(1998), Tubino (2000), Tubino(2007) e Ballou (2006).
4.1 Modelos de Holt-Winters
“Os modelos de Holt-Winters (HW) descrevem
apropriadamente dados de demanda em que se verifica a
134| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

ocorrência de tendência linear, além de uma componente de
sazonalidade (PELLEGRINI E FLOGIATTO, 2000)”. Caso a amplitude
da variação sazonal mantenha-se constante, diz-se que o modelo é
aditivo (Figura 1), caso aumente com o tempo, diz-se que o modelo
é multiplicativo (Figura 2).





Fonte: Ragsdale (2004)
Figura 1 - Modelo aditivo de Holt-Winters.













Fonte: Ragsdale (2004)
Figura 2 – Modelo multiplicativo de Holt-Winters.

Os modelos matemáticos para as variações desse método
podem ser vistos a seguir:
- Holt-Winters Aditivo: é utilizado quando a amplitude da
variação sazonal mantém-se constante, ou seja, a diferença
entre o maior e o menor ponto de demanda nos ciclos
permanece constante com o passar do tempo.
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 135



- Holt-Winters Multiplicativo: é utilizado quando a amplitude
da variação sazonal aumenta com o tempo, ou seja, a
diferença entre o maior e o menor ponto de demanda nos
ciclos cresce com o passar do tempo.
Para uma melhor compreensão do descrito acima, apresenta-
se na Tabela 1 o conjunto de equações básicas para os dois
modelos.
Tabela 1 – Equações do Modelo de Holt – Winters
Onde:
S – Comprimento da Sazonalidade
L
t
– Nível da Série
b
t
– Tendência
S
t
– Componente Sazonal
F
t+m
– Previsão para o período m
Y
t
– Valor Observado
α, β e γ – são parâmetros exponenciais alisadores do nível, da tendência e da
sazonalidade, respectivamente.


Holt-Winters Aditivo
Holt-Winters
Multiplicativo
Nível ( ) ( )( )
1 1
1
÷ ÷ ÷
+ ÷ + ÷ =
t t s t t
b L S Y L o o

( )( )
1 1
1
÷ ÷
÷
+ ÷ + =
t t
s t
t
t
b L
S
Y
L o o

Tendência ( ) ( )
1 1
1
÷ ÷
÷ + ÷ =
t t t t
b L L b | |

( ) ( )
1 1
1
÷ ÷
÷ + ÷ =
t t t t
b L L b | |

Sazonal
idade
( ) ( )
s t t t t
S L Y S
÷
÷ + ÷ = ¸ ¸ 1

( )
s t
t
t
t
S
L
Y
S
÷
÷ +
|
|
.
|

\
|
= ¸ ¸ 1

Previsão ( )
m s t m t t m t
S b L F
+ ÷ ÷ +
+ =

( )
m s t m t t m t
S b L F
+ ÷ ÷ +
+ =

136| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

5. Metodologia
Para a realização desse trabalho seguiu-se a metodologia
sugerida por Makridakis, Wheelwright E Hyndman (1998) que
recomendam um estudo de séries temporais com os seguintes
passos: a) definição do problema ;b) coleta de informações; c)
análise preliminar dos dados; d) escolha e ajuste do modelo; e) uso
e avaliação do modelo de previsão.
A seguir, é detalhada cada etapa imlementada desta
pesquisa.
5.1 Definição do problema
O objeto de estudo desse trabalho é uma companhia de água
mineral da Região Metropolitana de Belém, mais especificamente
na demanda do produto Garrafão 20 litros, com o intuito de fazer
previsões futuras dessa demanda, analisar períodos de
sazonalidade, tendências e outras estatísticas descritivas.
5.2. Coleta de informações
Os dados foram cedidos pela companhia objeto de estudo.
Coletou-se dados históricos de um período de quatro anos. É
considerada ideal uma coleta de dados que considere um horizonte
de cinco anos de informações, para análises consistentes de
modelos de previsão, porém, dois anos são suficientes para uma
análise preliminar.
5.3 Análise Preliminar dos Dados
A análise iniciou-se pela classificação ABC, ou curva de Pareto,
a qual consiste em separar itens em classes de acordo com sua
importância relativa (TUBINO, 2000). O parâmetro utilizado para a
classificação, foi o percentual de receita bruta de cada produto para
a empresa. Após a tabulação dos dados, plotou-se o gráfico
representando a demanda do produto Garrafão 20L em função dos
meses. Assim, torna-se possível avaliar o comportamento da série
com relação a estacionaridade, tendência (crescimento ou
decrescimento), sazonalidade ou ciclos.
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 137



5.4 Escolha e ajuste do modelo
Após a análise preliminar dos dados, verificou-se que a série é
modelável. A partir daí, passou-se à fase de realização das previsões
com modelos definidos. Procuraram-se modelos simples, porém
com capacidade de predição significativa, que pudessem ser
manipulados pelos técnicos da COMPANHIA através de planilhas
eletrônicas. Para tanto, utilizou-se o software CB–Predictor da
Crystal Ball Inc., que é um programa que funciona no ambiente do
Microsoft Excel.
Os modelos de previsão selecionados foram os seguintes:
Holt-Winters Multiplicativo e Holt-Winters Aditivo. Tal escolha vem
da própria característica dos dados, objetivos do estudo, bem como
facilidade de utilização desses modelos.
5.5 Uso e avaliação do modelo
Os últimos seis meses dessa série foram utilizados para validar
o modelo escolhido, isso foi feito através dos cálculos dos erros
entre os valores estimados pelos modelos e o valor real da série.
Para avaliar qual modelo proporciona os melhores resultados foram
utilizados alguns indicadores, tais como: (MAD) desvio médio
absoluto, (RMSE) Raiz quadrada do erro médio quadrado, (MAPE)
erro percentual médio absoluto. Klassen e Flores (2001) apontam
uma pesquisa em que o MAPE é um dos métodos mais populares e
um dos mais utilizados nas empresas que utilizam critérios
matemáticos para a comparação de modelos. A estatística U de
Theil, também foi utilizada como método de avaliação.
Segundo Freiman (2004), a estatística U de Theil é um
indicador que mostra quanto os resultados estão melhores do que
uma previsão ingênua ou trivial.
Outro parâmetro utilizado é o teste de Durbin-Watson.
Segundo Rasgdale (2004) “a estatística de Durbin-Watson
descreve a autocorrelação na série temporal, ou seja, mostra o nível
de correlação entre um dado anterior na série temporal e um dado
138| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

do próximo período”. Esta estatística possui uma faixa que vai de 0
a 4. “Se o valor for menor do que 1 indica autocorrelação positiva,
enquanto que valores superiores a 3 indicam autocorrelação
negativa, e os valores próximos de 2 indicam que não há
autocorrelação nos dados (RASGDALE, 2000)”. Uma vez aprovado o
modelo, torna-se possível realizar as previsões.
6. Aplicação
Para um melhor entendimento desse trabalho, apresentam-se
inicialmente os dados coletados para compor a série temporal da
empresa. Os dados da demanda do produto podem ser vistos na
Tabela 2.
FONTE: Companhia (2007)
Tabela 2 - Demanda mensal do produto Garrafão 20L.
Mês
Ano
2004 2005 2006 2007
Janeiro 285.415 264.992 263.476 308.800
Fevereiro 222.345 217.215 246.032 254.372
Março 256.340 230.285 268.551 287.009
Abril 275.002 221.445 234.624 287.802
Maio 299.278 242.060 272.293 313.644
Junho 286.993 247.228 297.754 318.706
Julho 275.957 247.228 295.487 304.607
Agosto 290.028 247.228 330.433 331.040
Setembro 300.056 285.392 325.459 325.104
Outubro 288.113 271.392 342.649 341.717
Novembro 270.776 264.144 315.422 341.788
Dezembro 269.067 271.452 302.526 322.460
A fim de permitir uma melhor visualização dos dados
coletados, mostra-se nos gráficos 1 e 2 o comportamento dos dados
ao longo do tempo.
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 139



0
50.000
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300.000
350.000
400.000
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46
Série1
Linear (Série1)

Gráfico 1 - Demanda do produto Garrafão 20L ao longo dos anos de 2004 até
2007


Gráfico 2 - Esboço da Demanda mensal em cada ano do produto Garrafão 20L
(2004-2007)

Pelos dados expostos no Gráficos 2, percebe-se que existe
uma leve tendência de crescimento de um ano para o outro, fato
que só não ocorreu em 2005, onde houve uma queda de 10,28 % na
demanda (de 3.319.370 para 3.010.061 unidades). O crescimento na
demanda de 2004 até 2007 foi de 11,18%. A taxa de crescimento
não é contínua em relação ao ano anterior variando em média
3,36%.
A comparação do mês com seu antecessor em cada ano foi o
parâmetro adotado para analisar os crescimentos e decrescimentos
na demanda do produto Garrafão 20L. A Tabela 3 ilustra as
variações durante a série.
140| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

Tabela 3 – Variação da demanda em (%) em cada mês em todos os anos da
série.
Variação da Demanda (%)
Meses 2004 2005 2006 2007
Janeiro - -1,54% -3,03% 2,03%
Fevereiro -28,37% -22,00% -7,09% -21,40%
Março 13,26% 5,68% 8,39% 11,37%
Abril 6,79% -3,99% -14,46% 0,28%
Maio 8,11% 8,52% 13,83% 8,24%
Junho -4,28% 2,09% 8,55% 1,59%
Julho -4,00% 0,00% -0,77% -4,63%
Agosto 4,85% 0,00% 10,58% 7,98%
Setembro 3,34% 13,37% -1,53% -1,83%
Outubro -4,15% -5,16% 5,02% 4,86%
Novembro -6,40% -2,74% -8,63% 0,02%
Dezembro -0,64% 2,69% -4,26% -5,99%

Analisando-se os resultados, percebe-se que os meses de março e
maio apresentam bons percentuais de crescimento em todos os
anos, pois apresentam média de 9,67% e 9,68% respectivamente. Já
o mês de fevereiro apresenta média de 19,71% de queda durante a
série temporal. Nota-se ainda, ao longo da série, que a maior
demanda foi 342.649 unidades, ocorrida no mês de Outubro/2006,
e a menor foi 217.215 unidades, em fevereiro/2005. Durante a
série, a média de demanda corresponde a 282.525 unidades ao
mês. Os demais meses do ano, apresentaram oscilações entre
acréscimos e decréscimos de demanda. Contudo nesse trabalho
adotou-se uma sazonalidade de 12 meses.
De acordo com as características da série devem-se selecionar
os métodos probabilísticos mais adequados para se fazer à previsão
de demandas futuras. Como um dos objetivos é usar métodos mais
acessíveis, com cálculos auxiliados por planilhas eletrônicas, optou-
se por trabalhar com os métodos Holt-Winters, seja o Aditivo ou o
Multiplicativo. Ressalta-se que o modelo SARIMA (auto-regressivos
integrados e de médias móveis com sazonalidade) poderia
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 141



apresentar um melhor resultado, todavia precisaria de
conhecimentos mais específicos e de softwares especializados por
parte dos usuários (funcionários da COMPANHIA), e por isso foi
preterido nesse trabalho.
Assim, com a utilização do software Excel e do Cb-Predictor
calculou-se a série. Para efeito de análise dos resultados fez-se o
cálculo considerando valores de janeiro de 2004 até Junho de 2007,
sendo que os meses de julho a dezembro de 2007 serviram para
comparação dos resultados previstos do modelo com os dados
reais. A Tabela 4 mostra os resultados para os dois métodos.
Tabela 4 - Resultados da aplicação dos modelos de Holt-Winters Aditivo e
Multiplicativo

Métodos
Holt-Winters’
Additive
Holt-Winters’
Multiplicative
Rank 2 1
RMSE 18997 18879
MAD 15954 15664
MAPE 5,958 5,805
Durbin- atson 1,692 1,628
Theil’s U 0,84 0,832
Alpha 0,54 0,511
Beta 0,001 0,001
Gamma 0,726 0,607

Verifica-se então que ambos os métodos podem ser
considerados adequados, devido aos baixos erros percentuais
(MAPE) que apresentaram. No caso do modelo Aditivo esse erro foi
de 5,958% e no caso Multiplicativo o erro foi de 5,805%.
Adicionalmente, a estatística U de Theil, para ambos os
modelos, pode ser considerada satisfatória, uma vez que seus
142| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

valores ficaram abaixo de 1, e de acordo com Markridakis et. al.
(1998) quanto mais próxima de 0 (zero) o valor dessa estatística
melhor será a técnica de previsão usada. Caso o valor fique acima
de 1 (um) é sugerido procurar outro modelo para representar a
série.
O Gráfico 3 mostra o ajuste dos dados reais utilizando o
modelo de Holt-Winters Multiplicativo, uma vez que esse
apresentou o menor erro percentual médio.
ColumnA
0
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
300.000
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3
1
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3
3
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3
7
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5
P
e
r
i
o
d

4
7
Data Fitted Forecast Upper: 95% Lower: 5%

Gráfico 3 - Ajuste da série pelo modelo Holt-Winters Multiplicativo

Os valores previstos para os meses de julho até dezembro de
2007 podem ser vistos na Tabela 5. Para montagem do intervalo de
confiança foi considerado um nível de 95%. Verifica-se, portanto,
uma boa capacidade de previsão, na qual todos os valores reais
estão dentro dos limites do valor previsto pelo modelo.
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 143




Tabela 5 - Comparação dos valores previstos com os dados reais
Meses
Limite
inferior
(5%)
Previsto
Limite
superior
(95%)
Dados
reais
Dentro do
intervalo?
Julho 280.920 311.975 343.031 304.607 Sim
Agosto 287.724 325.398 363.072 331.040 Sim
Setembro 292.255 334.387 376.520 325.104 Sim
Outubro 280.581 327.307 374.032 341.717 Sim
Novembro
254.170 302.390 350.610 341.788 Sim
Dezembro 247.136 296.830 346.523 322.460 Sim
7. Conclusão
Realizar previsão de demanda é uma atividade importante,
pois pode revelar as tendências de mercado e contribuir para o
planejamento estratégico da empresa. Nesse sentido, diversas
técnicas vêm sendo desenvolvidas ao longo do tempo, dando-se
destaque às técnicas de séries temporais. As previsões de demanda
também auxiliam a solução de problemas mais imediatos, como a
definição da escala de produção suficiente para atender todos os
clientes e ainda manter um estoque de segurança em nível que não
gere grandes custos de estocagem para a empresa.
Para alcançar tais objetivos, este trabalho utilizou a
metodologia de Holt-Winters aditivo e multiplicativo e
sazonalidade aditiva e multiplicativa. As escolhas desses métodos
foram baseadas tanto nas características da série, entre elas
tendência de crescimento e sazonalidade, quanto na facilidade de
operação por parte dos técnicos que iriam utilizar o modelo. A
aderência dos modelos foi avaliada por meio de um estudo de caso
dirigido ao setor de água mineral da Região Metropolitana de
Belém (RMB). No estudo de caso desenvolvido, a metodologia foi
144| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

direcionada a demanda do produto Garrafão 20L, observado como
classe A, de acordo com a Classificação ABC ou Curva de Pareto. A
aplicação da metodologia de Holt-Winters requer do pesquisador
muita atenção e prática para escolher o modelo que melhor define
o comportamento temporal dos dados.
Ambos os métodos (Holt-Winters aditivo e multiplicativo)
apresentaram um baixo erro percentual médio (MAPE), e foram
considerados satisfatórios para serem utilizados em previsões
futuras da demanda do produto. Contudo, foi utilizado o modelo
de Holt-Winters Multiplicativo para realizar tais previsões, pois este
apresentou o menor erro percentual médio (5,805%).
Os dados reais da demanda de julho a dezembro de 2007
foram comparados com os dados previstos por esse modelo, e
observou-se que, dos seis meses avaliados, todos os resultados
gerados estavam dentro do intervalo de confiança previsto pelo
modelo, o que, portanto confirma que o método tem boa
capacidade de previsão.
A utilização desse modelo para previsão para os anos de 2008
e 2009, por exemplo, poderia gerar discrepâncias significativas,
principalmente se no ano de 2008 a demanda tiver se comportado
tal qual a de 2007 (crescimento em todos os meses do ano
comparados aos anos anteriores com exceção de setembro e
outubro) ou diferente dos anos anteriores (crescimento significativo
em março com relacionado a fevereiro e decréscimo em fevereiro
com relação a janeiro). Por fim, vale ressaltar que o trabalho
realizado foi de grande utilidade para a empresa, principalmente
por dois motivos: a modelagem permitiu maior entendimento do
comportamento do produto; e os resultados foram assimilados pela
empresa, constituindo fonte adicional de informação no suporte às
decisões referentes a investimentos e dimensionamento do
processo produtivo, dessa forma, contribuindo para redução de
gastos desnecessários, mais especificamente de níveis de estoque,
os quais são amarrados diretamente à previsão.
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 145



Referências
BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos:
Planejamento, Organização e Logística Empresarial. 4 ed.
Porto Alegre: Bookman, 2001.
BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logística
empresarial. 5 ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
FOGLIATTO, F. Previsão de Demanda. Apostila do Curso de graduação
em Engenharia de Produção e Transporte. Porto Alegre,
2003.
LARSON, R.; FARBER, B,. Estatística Aplicada. 2 ed. São Paulo:
Presidente Hall, 2004.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. São Paulo:
Saraiva, 2006.
MAKRIDAKIS, S.; WHEELWRIGHT, S. E HYNDMAN, R.J. Forecasting
Methods and Applications. John Wiley e Sons. 3
a
Edição. New
York, 1998.
MORRETTIN, P. A.; TOLOI, C. M. C. Previsão de séries temporais. 2. ed.
São Paulo: Atual Editora, 1987.
PELLEGRINI, F.R. E FOGLIATTO, F. Estudo comparativo entre modelos
de Winters e de Box-Jenkins para a previsão de demanda
sazonal. Revista Produto & Produção. Vol. 4, número especial,
2000, p.72-85.
RAGSDALE, C. Spreadsheet modeling & decision analysis. Thompson. 4
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edição. Cincinnati, 2004.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 2
ed. São Paulo: Atlas, 2002.
TUBINO, D. F. Manual de Planejamento e Controle da Produção. São
Paulo: Atlas, 2000.
TUBINO, D. F. Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática.
São Paulo: Atlas, 2007.
146| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 147






Pesquisa Operacional
A Associação Brasileira de Engenharia de Produção define a
Pesquisa Operacional (PO) como uma sub-área da Engenha-ria de
Produção que visa a resolução de problemas reais envolvendo
situações de tomada de decisão, através de modelos matemáticos
habitualmente processados computa-cionalmente. Aplica conceitos
e métodos de outras disciplinas científicas na concepção, no
planejamento ou na operação de sistemas para atingir seus
objetivos. Procura, assim, introduzir elementos de objetividade e
racionalidade nos processos de tomada de decisão, sem descuidar
dos elementos subjetivos e de enquadramento organizacional que
caracterizam os problemas.
Nesta seção é apresentada uma aplicação de P.O. com o objetivo
de avaliar a viabilidade econômica e a eficiência operacional da
implantação de sistemas de entregas, foram desenvolvidas análises
comparativas de modelos simulados.


148| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

ESTUDO PARA OTIMIZAÇÃO DO PROCESSO DE
DISTRIBUIÇÃO DE MEDICAMENTOS DE UMA
FARMÁCIA ATRAVÉS DE ROTEIRIZAÇÃO DE VEÍCULOS

Sumário do Capítulo



1.Introdução

2. Fundamentação teórica
2.1 Pesquisa Operacional
2.2 A metodologia da Pesquisa Operacional
2.3 Roteirização de veículos

3. Procedimentos para a construção do modelo.

4. Estudo de Caso: Estudo da roteirização do sistema de entregas
de uma farmácia de manipulação

4.1 Propostas de otimização

4.2 Análise dos custos com combustível

5. Considerações Finais

E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 149



ESTUDO PARA OTIMIZAÇÃO DO PROCESSO DE
DISTRIBUIÇÃO DE MEDICAMENTOS DE UMA
FARMÁCIA ATRAVÉS DE ROTEIRIZAÇÃO DE VEÍCULOS

Renata Pinheiro de Azevedo
Yvelyne Bianca Iunes Santos

Resumo
Este texto descreve um estudo de caso realizado no setor de
entregas de uma farmácia de manipulação, a qual possuía um
sistema de distribuição intervalar de duas em duas horas que foi
comparado com outras duas propostas de otimização simuladas. Na
primeira proposta, foi considerada a descentralização do ponto de
partida com a manutenção dos intervalos de horários. Na segunda
proposta, também foi descentralizado o ponto de partida, porém
diferenciou-se da primeira por ter adotado o sistema de turnos
(manhã e tarde). O modelo ROUTESEQ do software LOGWARE foi
utilizado para efetuar a simulação e disponibilizar resultados como a
seqüência ótima de paradas, a distância total percorrida na rota e a
rota diagramada. Ao final, apresenta-se uma análise de custos
baseados no consumo de combustível para verificar a viabilidade
econômica e financeira da realização dessas simulações.

Palavras-chave: Roteirização de veículos; Processo de distribuição;
Otimização de rotas.
150| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

1.Introdução
O setor varejista farmacêutico tem se tornado cada vez mais
competitivo e só sobrevivem as empresas que conseguem, com
operações enxutas, obter bons resultados. A cidade de Belém possui
diversas redes de farmácias, as quais lutam pela manutenção e
conquista de clientes. Conjuntamente com a qualidade do serviço
prestado e a eficiência na resolução de problemas, o nível de serviço
e a velocidade de atendimento são grandes contribuintes para
obter-se a satisfação dos clientes.
Considerando-se o cenário acima descrito, este texto
apresenta resultados de um trabalho de pesquisa operacional, o
qual possuiu como objetivo estudar possíveis opções para a
obtenção da otimização do sistema de entregas de uma rede de
farmácias de manipulação.
A otimização de um sistema de transporte possui relevância
tanto em sistemas de produção como em sistemas de
comercialização, para que se obtenha um elevado grau de eficiência
da performance do serviço, ao mesmo tempo em que são
minimizados os custos com transporte e movimentação dos
produtos. Vale lembrar que a denominada função transporte só
agrega valor ao produto se disponibilizá-lo no local e momento
demandados pelo mercado a um preço justo.
Nesse contexto, observa-se que, na região metropolitana de
Belém, a maioria das farmácias estabelecem o tempo médio de 40
minutos para entregar os pedidos ao cliente. Porém, esse prazo
desconsidera elementos como as distâncias as serem percorridas
pelo entregador e os horários em que o serviço é prestado.
Este dilatado prazo de atendimento ao cliente origina
questionamentos sobre os critérios adotados para o
estabelecimento desses prazos: Qual o motivo para todas as
entregas terem a mesma estimativa de tempo? A causa para esse
problema seria a demora excessiva no tempo de processamento do
pedido? No lugar disso, estaria ocorrendo um sub-
dimensionamento do número de entregadores? Ou ainda, gasta-se
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 151



muito tempo durante cada entrega? Existe seqüenciamento nas
rotas de entrega, a fim de otimizá-las?
O estudo aqui apresentado no formato de um caso
empresarial exibe os resultados da simulação da descentralização
dos pontos de distribuição de uma farmácia de manipulação
localizada na região metropolitana de Belém. A estruturação dessa
pesquisa baseou-se na comparação do sistema de distribuição
implementado na empresa com outros dois cenários simulados,
conforme as premissas elencadas a seguir:
- O Sistema instalado consistia na partida de um único ponto
de distribuição;
- Nos cenários simulados estruturaram-se sistemas
compostos pela pulverização de pontos de entrega a fim de
diminuir as distâncias percorridas.
O conceito de pulverizar os pontos de entrega reside na idéia
de que, se a distância entre a origem e o destino do produto for
reduzida, além da diminuição do tempo de entrega, decrescerá o
consumo de combustível. Conseqüentemente, espera-se que o
desejo de prestar este serviço com maior eficiência a um menor
preço seja alcançado.
2. Fundamentação teórica
Com o intuito de facilitar a integração do autor no mundo de
possíveis aplicações das ferramentas de pesquisa operacional, nessa
seção do texto são apresentados alguns conceitos sobre a P.O. e
suas metodologias.
2.1 Pesquisa Operacional
A Pesquisa Operacional (PO) é uma ciência aplicada, formada
por um conjunto de técnicas que visa à determinação das melhores
condições de aproveitamento dos recursos em uma situação na qual
estejam sob restrições, como a econômica, a material, a humana e a
temporal.
152| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

Arenales, Armetano, Morabito e Yanasse (2007) citam que,
para alguns autores, pesquisa operacional significa uma abordagem
científica para tomada de decisões, que procura determinar como
melhor projetar e operar um sistema, usualmente sob condições
que requerem a alocação de recursos escassos
1
.
Sob o ponto de vista histórico, seu nome é relativamente
novo, de origem militar, sendo usado pela primeira vez na Grã-
Bretanha, durante a Segunda Guerra Mundial. No começo desse
conflito, os organismos responsáveis pela defesa daquele país
utilizaram o concurso de especialistas tais como físicos, biólogos,
matemáticos para assessorar e contribuir no estudo e solução de
certos problemas que, geralmente, se consideravam de atribuições
estritamente militar.
O sucesso das aplicações da Pesquisa Operacional na
resolução de determinados problemas de operações militares,
segundo Andrade (2000), levou o mundo acadêmico e empresarial a
procurar utilizar as técnicas criadas em problemas de administração.
Atualmente, a pesquisa operacional ultrapassou essas fronteiras e é
utilizada praticamente em todas as especialidades.
Pizzolato e Gandolpho (2009) exemplificam que a imensa
amplitude das aplicações da PO encontra-se nas chamadas para os
congressos trianuais da IFORS(International Federation of the
Operational Research Societies), as quais convidam trabalhos de
inúmeras áreas; dentre as quais foram pinçadas as seguintes:
Energia e Meio Ambiente; Modelagem Financeira e Risco; Logística;
Transporte e tráfego; Decisões multicriteriais; PO na Saúde e
Ciências da vida; PO na Indústria; Educação e inovação; Gerência de
desempenho; Roteamento de veículos; Simulação etc.
Segundo Wagner (1986), a maioria dos tomadores de decisão
quer, antes, uma avaliação quantitativa de quais os riscos que estão
em jogo nas várias alternativas, que mudanças de direção têm mais

1
Veja, por exemplo, Winston(2004)

E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 153



chance de aumentar os lucros e que caminhos são promissores para
ulterior investigação.
2.2 A metodologia da Pesquisa Operacional
Uma das características mais importantes que a PO possui (e
que auxilia no processo de análise de decisão), é a utilização de
modelos, segundo Andrade (2002). Para Goldbarg e Luna (2000) os
modelos são representações simplificadas da realidade que
preservam, para determinadas situações e enfoques, uma
equivalência adequada.
Isto permite haver a “experimentação”, o que significa que
uma decisão pode ser mais bem avaliada e testada antes de ser
efetivamente implementada.
Em linhas gerais, Silva et. al (1998) colocam que a PO consiste
na descrição de um sistema organizado com o auxílio de um
modelo, e através da experimentação com o modelo, na descoberta
da melhor maneira de operar o sistema.
Um modelo não é igual à realidade, mas suficientemente
similar para que as conclusões obtidas através de sua análise e/ou
operação, possam ser estendidas à realidade.
Um estudo em Pesquisa Operacional costuma envolver seis
fases: definição do problema; formulação e construção do modelo
inicial; solução do modelo; validação do modelo; reformulação do
modelo; aplicação do modelo, que podem ser representadas
conforme o fluxograma da Figura 1 a seguir.
154| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s







Fonte: Adaptado de Goldbarg e Luna (2000)
Figura 1 – Fases de um estudo de Pesquisa Operacional
Para a melhor compreensão do esquema gráfico apresentado,
o quadro a seguir traz alguns comentários sobre cada etapa deste
trabalho.

Etapa Descrição
Definição do Problema
A definição do problema consiste na realização da
descrição exata dos objetivos do estudo, o que
contempla também o apontamento das
alternativas de decisão existentes e do
reconhecimento das limitações, restrições e
exigências do sistema.
Formulação e
Construção inicial do
Modelo
A escolha do modelo apropriado é fundamental
para a qualidade da solução encontrada. Essa
etapa é determinante para a aplicação de
ferramentas matemáticas adequadas, o que, em
casos mais complexos podem gerar uma
combinação de metodologias.
Solução do modelo

A solução do modelo baseia-se no uso de uma
seqüência de regras matemáticas,
metodologicamente estruturada através de
algoritmos que buscam a solução ótima.
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 155



Validação do modelo

O modelo proposto é aceito como válido se,
mesmo considerando seus erros, ele conseguir
representar o sistema e fornecer uma previsão
aceitável de seu comportamento. Uma forma de
avaliar se o modelo é válido consiste em
confrontar os resultados do modelo com
resultados passados obtidos do sistema real.
Reformulação do
modelo
A reformulação do modelo é necessária no caso da
sua não validação, da necessidade de reduzir a sua
inexatidão ou melhorar sua consistência.
Aplicação do Modelo
Consiste em identificar e implantar a solução
encontrada.
Quadro 1 - Detalhamento das fases de um estudo de PO
Existem diversas áreas em que a PO vem sendo aplicada com
sucesso para racionalizar recursos, reduzir custos e aumentar lucros.
Neste trabalho comentam-se algumas dessas aplicações.
A seguir resumem-se setores em que as aplicações das
técnicas de Pesquisa Operacional são mais freqüentes e
apresentam-se comentários exemplificados no setor industrial, de
serviços, na agricultura, dentre outros.

Dosagem (ou Mistura)
Investimentos
Financeiros
Localização
Alimentação
Formulação de Rações
Fábrica de Adubos
Ligas Metálicas
Petróleo
Minérios, etc.

Análise de Riscos de
Crédito
Projeto de Investimentos,
etc.

Localização Industrial
Localização de
Centrais Telefônicas
Localização de Escolas,
etc.

Transporte Alocação de Recursos Outras Aplicações
Tamanho da Frota
Roteamento, etc.
Fábricas,Fazendas,
Serviços, etc.


Quadro 2- Áreas de Aplicações da P.O.
Dosagem ou Mistura: problemas desse tipo possuem aplicações em
quase todos os sistemas de produção. Em geral busca-se minimizar
156| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

o custo do produto que é obtido pela mistura de diversas matérias-
primas. Esses insumos e matérias-primas possuem diferentes
custos e composições, sejam estas diferenças químicas ou
nutricionais. Portanto, as restrições referem-se à participação
desses componentes na formação do produto final.
Podem ser aplicados estudos dessa natureza na pecuária, para
formular dietas de ruminantes a um custo mínimo e que ao mesmo
atendam às exigências nutricionais, levando ainda em consideração
a utilização de outros animais e alimentos disponíveis em uma
determinada região. Outra semelhante aplicação pode ser
identificada na alimentação de pessoas, em que se analisam os
alimentos disponíveis para um público específico. Por exemplo, no
estudo de suprimentos alimentares para hospitais, spas, escolas,
quartéis. Etc.
Na indústria de fertilizantes a PO tem sido utilizada para
formular composições em que se otimizam o uso do nitrogênio,
fósforo e potássio para atender às demandas de diferentes culturas
agrícolas.
Na metalurgia é aplicada a PO, para determinar quais
minérios devem ser carregados no alto-forno de modo a se
produzir, ao menor custo, uma determinada liga metálica. Já na
indústria petroquímica, pode-se definir qual deve ser a mistura de
petróleo a ser enviada para uma torre de craqueamento para
produzir seus derivados (gasolina, óleo, etc.) a um custo mínimo e
considerando petróleos de diversas procedências e com
composições diferenciadas.
Por fim, apontam-se outras aplicações de problemas de
mistura na manufatura, onde se desejar definir qual a melhor
composição de produtos a serem fabricados visando a maximização
dos lucros, respeitando, porém as limitações ou exigências do
mercado comprador e a capacidade de produção da fábrica.
Transporte: problemas dessa categoria possuem como
objetivo principal a minimização dos custos, respeitando-se as
necessidades de recebimento do destinatário e também as
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 157



capacidades de envio da fonte. Aplicações para este contexto
ocorrem em sistemas produtivos que desejam transportar a um
custo mínimo mercadorias para seus depósitos, os quais podem
estar em localidades diferentes. O mesmo pode ser feito para o
transporte entre os armazéns e os mercados varejistas.
Outras aplicações podem ser realizadas para realizar a
transferência de carros de uma locadora automotiva para outra, de
uma mesma rede. Problemas como esse surgem quando uma loja
está com a frota demasiadamente grande, enquanto a outra possui
um déficit de automóveis. Os problemas como o descrito ocorrem
em decorrência de muitos contratos de locação permitirem que os
automóveis locados sejam devolvidos em locais diferentes de sua
origem.
Os problemas de transporte podem também ser aplicados na
resolução de problemas urbanos, tais como a roteirização da coleta
de lixo. Existem outras inúmeras possibilidades de problemas reais
com transporte; tais como o planejamento do abastecimento de
aviões visando à obtenção de um custo mínimo e respeitando as
restrições demanda de combustível e disponibilidade dos
fornecedores.
Investimentos Financeiros: Uma das áreas mais recentes em que a
PO vem sendo aplicada é em Investimentos Financeiros. Nesta área
pode-se aplicar a PO para fazer análise de riscos da concessão de
créditos, para projetar investimentos, dentre muitos outros. Pode-
se, por exemplo, desejar identificar quais as- ações devem compor
uma carteira de investimento de modo que o lucro seja máximo e
sejam respeitadas as previsões de lucratividade e restrições
governamentais.
Alocação de recursos: Os problemas de Alocação de Recursos são
muito comuns em PO. Pois dizem respeito à distribuição balanceada
de recursos entre diversas tarefas ou operações componentes em
um determinado processo. Como, normalmente, os recursos
disponíveis não são suficientes para que todas as atividades sejam
executadas no nível máximo de eficiência, procura-se através do uso
158| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

das ferramentas de PO. Identificar a melhor distribuição possível
dos recursos de forma a atingir um valor ótimo do objetivo
estabelecido para aquele processo.
Do ponto de vista prático, as organizações do setor industrial
fazem uso dessas ferramentas para auxiliar a programação da
produção, identificando as quantidades a serem produzidas de
determinado produto, considerando-se as demandas produtivas da
carteira de produtos; limitações do quantitativo de matéria-prima;
mão-de-obra; equipamentos e objetivos como a maximização do
lucro ou minimização dos custos.
Na agricultura a visão é semelhante para a resolução desses
problemas. Contudo, deve-se observar que existem outras variáveis
a considerar, tais como: características do solo; especificidades do
mercado; especificações desejadas pelo comprador; maquinário
disponível. É possível ainda identificar a quantidade de terra que
deve ser destinada a cada atividade (plantação, pecuária, etc.) de
modo obter-se o melhor retorno financeiro.
Localização: Os problemas de localização possuem também
importantes aplicações práticas nos mais diversos setores.
Geralmente os problemas recaem sobre a necessidade de dar
suporte à tomada de decisão, pois são exemplos clássicos dessa
classe de aplicações a escolha das localidades para a implantação de
fábricas, escolas, hospitais ou centrais telefônicas. Evidentemente, a
tomada de decisão para instalação de uma unidade produtora ou
como a viabilidade econômica da instalação, infra-estrutura,
demandas específicas, dentre outros.
No caso da seleção da melhor localização de para se instalar
uma planta industrial ou da escolha do local para os armazéns, é
possível aplicar a pesquisa operacional considerando aspectos como
a minimização dos custos gerados na entrega dos produtos aos
varejistas. no contexto dos estudos de localização de escolas, por
exemplo, o mesmo conceito pode ser aplicado entretanto,
considerando o objetivo de minimizar o espaço percorrido pelos
alunos de determinado bairro até o grupo escolar.
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 159



Corte: Na Indústria da Construção Civil a PO pode ser utilizada para
realizar estudos que objetivem reduzir seções transversais de
estruturas como vigas e pilares. Essa é uma aplicação que deve
considerar as menores dimensões possíveis para as seções, porém
respeitando-se as especificações técnicas normativas sobre
resistência e segurança. Outra aplicação no mesmo setor é o estudo
da otimização do traçado de cabos em vigas de concreto
protendido, visando à redução de perdas no corte de barras de
ferro nas obras, por exemplo.
Ainda, os problemas de corte representam aplicações
interessantes da PO porque além de minimizar as perdas nos cortes
de barras, como na construção civil, em outros setores auxiliam a
minimização da geração de refugos de produção de diversos
produtos, tais como as bobinas, chapas, tecidos, papéis, móveis.
Outras Aplicações: Segundo Prado (1999), pesquisas com a
utilização de PO para a redução de custos em empresas e indústrias
podem alcançar resultados expressivos, tais como margens de
redução de custos de até 15%. Em indústrias como as siderúrgicas e
petrolíferas, onde o custo de produção pode chegar a US$ 300
milhões anuais, esses percentuais de redução representam uma
economia considerável (R$45 milhões).
Uma vez comentados os principais setores que se utilizam da
PO para alcançar melhores desempenhos operacionais, econômicos,
sociais e competitivos, passa-se agora para a apresentação dos
conceitos relacionados à roteirização de veículos, os quais serviram
de base para a construção desse estudo de casos.
2.3 Roteirização de veículos
Segundo Ballou (2001), os custos de transporte compõem no
mínino 33% dos custos logísticos, mas em sistemas menos
eficientes, esses custos podem chegar a compor 66% do total
gerado pelas operações logísticas. Por essa razão, a minimização dos
gastos em transporte de mercadorias é de grande interesse das
organizações.
160| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

Outro aspecto relevante sobre a importância de aumentar-
se a eficiência dos transportes, é que reduzir os trajetos dos veículos
envolvidos com entregas, com o intuito de minimizar tempo e
distância são problemas freqüentes de decisão nesse setor, pois
estão diretamente ligados itens críticos de gestão: custos e
qualidade do serviço prestado.
Para esse autor, apesar da diversidade de variações nos
problemas de distribuição, para fins de estudos de PO, a maioria
deles se enquadra em três tipos básicos:
- Ocorrências entre um ponto de origem e um ponto de
destino diferentes;
- Ocorrências entre pontos de origem e destino múltiplos;
- Ocorrências entre pontos de origem e destino coincidentes.
Segundo Laporte et al. (2000) apud Cunha (2000), o problema
de roteirização de veículos consiste em definir roteiros
customizados para cada sistema estudado que minimizem o custo
total de atendimento, assegurando-se que: a)cada ponto seja
visitado exatamente uma vez; b) a demanda em qualquer rota não
exceda a capacidade do veículo que a atende e; c) ao final,o veículo
retorne a sua origem.
3. Procedimentos para a construção do modelo
O grande número de pontos de parada é uma característica
própria de sistemas de entrega do varejo. Por isso, estudos de caso
nessa área necessitam de ferramentas computacionais capazes de
processar sistemas complexos com muitas variáveis. Neste trabalho,
optou-se pelo módulo ROUTESEQ do software LOGWARE, por este
ser gratuito e permitir um grau satisfatório a análise de resultados.
O software utilizado neste estudo é um programa heurístico
que foi concebido para poder resolver o problema clássico
problema do caixeiro viajante, no qual um determinado vendedor
necessita atender a um determinado número de cidades, de modo
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 161



que seu percurso seja minimizado e que todas as cidades sejam
visitadas uma única vez.
O Software utilizado neste estudo seqüencia até vinte paradas
em uma única rota, mais o ponto inicial (a origem), os quais são
identificados através de coordenadas lineares.
A alimentação do software foi realizada por meio de um
arquivo de entrada criado no editor de dados. Nesse arquivo havia 4
tipos de registros: i) as coordenadas X,Y do ponto de origem; ii) o
fator de circuito; iii) um fator de escala de mapa e; iv) as
coordenadas de cada parada. A figura 1 permite uma melhor
compreensão do que foi descrito.


Fonte: Software ROUTESEQ
Figura 2- Tabela de dados
Após a definição das coordenadas lineares e dos registros, o
próximo passo consistiu no estabelecimento da seqüência de
paradas. O sistema permite que elas sejam programadas
manualmente pelo analista ou automaticamente pelo próprio
LOGWARE.
Uma vez que uma solução esteja disponível, os resultados são
apresentados de duas formas diferenciadas:
a)A seqüência de paradas é apresentada em saídas numéricas
através de um relatório. Nesse documento também é informada a
162| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

distância total percorrida na rota (figura 2);b)A rota é apresentada
na forma de uma diagrama (figura 3 ).

Fonte: Software ROUTESEQ
Figura 3 -Relatório de Seqüência de Paradas

Fonte: Software ROUTESEQ
Figura 4 - Rota Diagramada
A coleta de dados foi realizada através de visitas e entrevistas,
as quais foram conduzidas no setor de entregas de uma farmácia de
manipulação localizada na região metropolitana de Belém.
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 163



As informações levantadas consistiam na maneira de
organização das entregas; quantidade de entregadores e de
veículos; as áreas de abrangência de cada entregador; metodologia
de definição das rotas; o histórico das entregas; Levantamento dos
custos envolvidos no serviço; os tempos de realização das entregas.
O instrumento de coleta utilizado foi um formulário destinado
a uma amostra do total de entregadores, os quais deveriam
informar os bairros percorridos, endereços, tempo entre cada
entrega e a seqüência em que eram realizadas as entregas dos
medicamentos.
Este estudo foi executado em três meses, no ano base de
2008.
4. Estudo de Caso: Estudo da roteirização do sistema de entregas
de uma farmácia de manipulação
O Contexto da empresa: a farmácia de manipulação possui quatro
unidades, sendo uma matriz e duas filiais em Belém; além de uma
filial em Ananindeua. Este estudo de casos foi realizado na sede da
empresa, no Bairro Umarizal, e na filial do Bairro de Batista Campos.
O departamento de entregas contava, na época de realização deste
estudo, com um total de cinco entregadores, os quais eram
sediados no segundo bairro.
O setor de produção da empresa localizava-se na matriz.
Portanto, para que o setor de entregas operasse, era necessário que
um entregador transferisse os produtos acabados do Bairro
Umarizal para o Bairro Batista Campos. A partir de agora, neste
trabalho, vamos nos referir ao funcionário responsável pelo traslado
dos medicamentos como Entregador 5 ( os dados desse funcionário
são apresentados na tabela 1).
Através do desenvolvimento dessa pesquisa, observou-se que
chegando à filial, os medicamentos eram conduzidos até o
departamento de entregas da farmácia já com uma comanda que
indicava o seu destino e o horário em que cada medicamento
164| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

deveria ser entregue aos clientes. Após essa etapa, os produtos iam
para separação, onde ficavam classificados em boxes diferenciados
para cada bairro e subdivididos em horários. Dessa forma, cada
entregador, executaria as entregas conforme as instruções
recebidas e conforme suas experiências prévias no trânsito de
Belém.
A empresa estabelecia horários programados para cada
entregador, tanto de saída quanto de retorno à loja. Portanto, era
desconsiderada a duração de cada entrega. Os horários
estabelecidos para cada funcionário desse departamento estação
disponíveis na tabela 1, a seguir.

Tabela 1- Horário dos entregadores
Entregador 1 e 2 Entregador 3 e 4 Entregador 5
Saída da
Loja
Retorno à
Loja
Saída
da Loja
Retorno à
Loja
Saída
da Loja
Retorno à
Loja
09:00 11:00 09:00 11:00 09:00
Ao
término
11:00 14:00 11:00 14:00

14:00 16:00 14:00 16:00

16:00 18:00
2
16:00 17:30

17:30
Dia
Seguinte

Os entregadores 1, 2, 3 e 4 trabalhavam de segunda a sábado
realizando somente entregas. Entretanto, o entregador 5 realizava
entregas somente as segundas e quintas-feiras,sendo responsável
ainda por executar rotas entre as lojas (matriz e filiais) para levar
documentos, matéria-prima, medicamentos, e outros materiais nos

2
A partir de sua última saída da loja os entregadores deverão retornar a mesma
apenas quando finalizar todas as entregas, porém sem exceder o horário das 19
horas.

E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 165



dias restantes. A taxa de entrega (em R$) era única para qualquer
localidade não havendo critérios estabelecidos para distância.
Analisando-se os dados históricos de entregas da farmácia em
gráficos mensais de Bairros x Números de Entregas, constatou-se
que independentemente do mês, havia picos de entregas
recorrentes em determinados bairros.
Nesse estudo de casos foram selecionados os dois
entregadores com maiores picos de entregas recorrentes em bairros
repetidos:
A) Entregador 1, com muitas ocorrências no Bairro do Marco;
B) Entregador 3, nos Bairros de Batista Campos e Reduto.
As coordenadas de cada ponto de parada foram retiradas de
um mapa digitalizado da cidade de Belém, em formato AutoCAD
com escala de 1:10000 metros.
Tomou-se como ponto de origem (0,0) no mapa o centro de
distribuição, no caso, a farmácia de onde partiam os entregadores, e
a partir daí foram anotadas as coordenadas ponto a ponto de
entrega. Após inserirem-se todos os parâmetros necessários para
que o modelo fornecesse o resultado, partiu-se para a análise das
informações obtidas.
Levantamento de custos: O levantamento de custos desse estudo
consistiu na análise de itens como:
- A remuneração dos entregadores da empresa, que nesse
caso possuíam vinculo empregatício com salários mensais
fixos mais uma comissão sobre as taxas de entregas;
- A propriedade das motos era dos entregadores, logo os
custos de manutenção eram assumidos por eles;
- Os custos gerados pelo consumo de combustível eram de
responsabilidade da empresa.
Tornou-se necessário o conhecimento da média de
quilômetros percorridos em uma única entrega para a realização
166| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

dos cálculos dos custos com combustível, obtida a partir da fórmula
(1) abaixo:

Média Km/entrega = ¿ Km obtida através do software (1)
número de entregas totais
Para encontrar o custo do consumo de combustível, extraiu-se
do questionário o consumo médio dos veículos (30 Km/litro) e o
preço médio do litro de combustível vigente no período (R$ 2,77).
Veja a fórmula (2):
Custo do Combustível = Média Km/entrega (Km) * Preço do
Litro (R$) (2)
Consumo do Veículo (Km/Litro)
Os dados apresentados nesse trabalho referem-se aos entregadores
1 e 3.
Resultados
Validação do Modelo Construído: O modelo foi construído
com o auxílio do software e validado através da comparação entre
uma entrega realizada na prática e a simulação dessa mesma
entrega no software. Como os resultados foram aceitáveis,
concluiu-se que o modelo representava a realidade dentro de uma
faixa de erro aceitável.
4.1 Propostas de otimização
Proposta 1: Descentralização do ponto de distribuição e
permanência dos intervalos de horários
A primeira proposta de otimização do setor de entregas
seria distribuir os entregadores ao longo das filiais da empresa, ao
invés de deixá-los concentrados em um único ponto. Para obter
essa solução, foram simulados outros pontos de partida para as
entregas de modo a reduzir as distâncias percorridas entre o ponto
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 167



de origem e os bairros mais representativos em termos de
demanda.
Como as áreas de análises deste trabalho se concentram
basicamente no centro de Belém, apenas as outras duas unidades
da cidade de Belém foram incluídas na simulação, tendo como
coordenadas de origem (0,135 , 0,064) e (0,072 , 0,104). As tabelas 4
e 5 (Apêndice 1) mostram os dados lançados em planilhas de Excel e
os resultados obtidos de seqüências e distâncias para o entregador
1 e 3, respectivamente.
Proposta 2: Descentralização do ponto de distribuição e mudança
para turnos – manhã e tarde.
A farmácia em questão trabalhava em um regime onde os
entregadores deveriam retornar à origem, a cada duas horas, com o
intuito de se reabastecerem para seguir com as entregas. Porém, se
o sistema fosse alterado para funcionar por turnos, manhã, de 09hs
às 13hs, e tarde, de 14hs até terminarem as entregas, talvez as
distâncias e os custos fossem menores. Evidentemente, essa
mudança não deveria interferir no serviço prestado aos clientes,
especialmente no caso de haver alguma prioridade.
Por isso, outra simulação foi rodada: agrupando-se os dois
grupos de horários da manhã em um só. Por exemplo, se havia 7
entregas no período de 9hs às 11hs e 8 entregas no período de 11hs
às 13hs, agora o período da manhã conteria 15 entregas agrupadas.
Esta parte do estudo foi somente com o entregador três por
razão de disponibilidade.
A Tabela 2 permite uma melhor compreensão do descrito ao
demonstrar a comparação entre i) a distância simulada em turnos e
ii) a soma das distâncias simuladas por períodos. A coluna
“Diferença” calcula a soma das distâncias simuladas por período
subtraída das distâncias simuladas diretamente em turnos.
168| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

Tabela 2-Diferença entre a soma das distâncias simuladas por período e
simuladas por turnos

Entregador 3
Dia Período
Ponto Partida (0 , 0)
Ponto Partida (0,135 ,
0,064)
Ponto Partida (0,072 ,
0,104)
Turnos Soma Diferença Turnos Soma Diferença Turnos Soma Diferença
(Km) (Km) (Km)
Dia 1
Manhã
1,056 1,699 0,644 1,188 1,973 0,785 3,000 1,773 -1,226
Tarde
0,874 1,299 0,425 0,967 1,838 0,871 0,930 1,666 0,735
Média
0,910 1,262 0,352 0,985 1,457 0,472 1,019 1,380 0,362
Observou-se com essa simulação que a pulverização de
entregadores pelas filiais, reduziria sensivelmente as distâncias
percorridas e por conseqüência, os custos envolvidos.
4.2 Análise dos custos com combustível
Para analisar a viabilidade econômico-financeira dos cenários
estudados, optou-se por considerar apenas o fator consumo de
combustível, uma vez que é o custo variável mais expressivo no
processo de distribuição da empresa em estudo.
Para encontrar o custo de 1 (um) quilômetro rodado, utilizou-
se das fórmulas 1 e 2 descritas na seção levantamento de custos. As
tabelas a seguir representam os custos obtidos para
o entregador 1 e 3, respectivamente.

E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 169




Tabela 3- Custo do combustível por entrega para entregador 1

Para encontrar o custo de 1 (um) quilômetro rodado, utilizou-
se das fórmulas 1 e 2 descritas na seção levantamento de custos. As
tabelas a seguir representam os custos obtidos para o entregador 1
e 3, respectivamente.
Tabela 4 - Custo do combustível por entrega para entregador 3.


Entregador 1
Pontos de Partida (0 , 0)
(0,135 ,
0,064)
(0,072 , 0,104)
Soma Distâncias (Km) 31,295 20,202 22,534
Média Km / 129
Entregas
0,243 0,157 0,175
Custo Combustível /
Entrega
R$ 0,0224 R$ 0,0144 R$ 0,0161

Entregador 3
Pontos de Partida (0 , 0) (0,135 , 0,064) (0,072 , 0,104)
Soma Distâncias 35,340 40,794 38,647
Média Km / 324 Entregas 0,109 0,126 0,119
Custo Combustível / Entrega R$ 0,01 R$ 0,0116 R$ 0,0109
170| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

Tabela 5 – Volumes de entregas mensais - 2008/Bairro (Entregador 1)

Ano Base: 2008

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ acum.
Total 622 488 585 500 510 590 481 496 456 530 540 494 6.292
As Tabelas 9 e 10 retratam apenas os bairros de abrangência
dos Entregadores 1 e 3, suas entregas por mês e o acumulado
anual, respectivamente.

Tabela 6 - Volumes de entregas mensais - 2008/Bairro (Entregador 1)

Ano Base: 2008
Mês Total
JAN 653
FEV 482
MAR 653
ABR 605
MAI 709
JUN 664
JUL 546
AGO 619
SET 651
OUT 674
NOV 648
DEZ 580
acum. 7.484


Ambas as Tabelas 5 e 6 permitem realizar uma análise de
custos em longo prazo. Multiplicando o fator encontrado para o
custo médio de combustível pelos valores totais mensais a partir
dos três pontos de origem serão geradas a tabelas 7 representando
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 171



o custo de combustível e a economia caso se parta de uma
determinada origem ao invés de outra.
Tabela 7 - Custo anual de combustível – entregador 1 e 3
Entregador 1

Custo de Combustível Economia de:
Ponto
(0,0)
Ponto
(0,135,
0,064)
Ponto
(0,072,0,10
4)
se
(0,135,0,064)
ao invés (0,0)
se (0,072,0,104)
ao invés (0,0)
Total/
Ano
R$
140,94
R$
90,60
R$ 101,30 R$ 50,34 R$ 39,64
Entregador 3

Custo de Combustível Economia de:
Ponto
(0,0)
Ponto
(0,135,0
,064)
Ponto
(0,072,0,1
04)
se (0,0) ao
invés
(0,135,0,064)
se (0,0) ao invés
(0,072,0,104)
Total/
Ano
R$
74,84
R$
86,81
R$ 81,57 R$ 11,97 R$ 6,73

A quantificação dos gastos totais com combustível por ano, na
ultima linha da tabela, permite que sejam analisados desperdícios
no emprego desse recurso, caso não sejam adotados critérios
racionais para a escolha do ponto de origem previamente estudado.
Porém, não se pode deixar de considerar que, com a
descentralização do ponto de distribuição, o entregador 5 - que
antes percorreria apenas o caminho partindo do ponto (0,135 ,
0,064) para o ponto (0,0)- passa a atender também o ponto (0,072,
0,104). Os dados de origem e pontos de chegada foram lançadas no
ROUTESEQ, adotando-se 1,21 para fator de circuito e 1 para fator de
escala de mapa. A Tabela a seguir demonstra o custo das rotas para
o entregador 5 nesse novo cenário.
172| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

Tabela 8 - Custos das rotas entre unidades realizadas pelo entregador 5
Entregador 5
Dist. Percorrida (milhas)
0,351
Dist. Percorrida (Km) 0,565
R$ / Entregas R$ 0,052
R$ / Ano R$ 14,97
Adotando que o entregador 5 realiza as entregas seis vezes
por semana em um mês, observa-se que ele faz o mesmo percurso
288 vezes ao ano para transportar medicamentos entre as unidades
(totalizando R$ 14,97 por ano). Observando a Tabela 8, nota-se que
a economia de R$ 50,34 apenas do Entregador 1, partindo do ponto
(0,135,0,064) ao invés (0,0), já compensaria a geração desse novo
custo.
5. Considerações Finais
Este trabalho objetivou demonstrar uma aplicação da pes-
quisa operacional na roteirização de um sistema de entregas de
varejo. O estudo foi realizado na Região Metropolitana de Belém,
em uma farmácia de manipulação que desejava aumentar sua
eficiência de entrega no mesmo passo em que necessitava reduzir
os custos operacionais deste serviço.
A proposta de otimização adequada para o Entregador 3, seria
a adoção dos turnos - manhã e tarde ao invés de períodos
intervalares de duas horas, acarretando uma redução de 0,352
quilômetros percorridos. Devido à área de abrangência deste
profissional estar relacionado às localidades próximas ao seu ponto
de partida já estabelecido, a proposta de mudança do ponto não é
viável, fazendo com que alterações aumentem a distância
percorrida e conseqüentemente os custos com combustível.
A partir dos resultados encontrados para apenas três pontos
de distribuição e dois entregadores analisados, permitiu-se concluir
que distâncias desnecessárias estavam sendo percorridas e que
gastos excessivos foram gerados. Porém, aponta-se a necessidade
da realização de estudos mais aprofundados nessa área,
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 173



especialmente considerando todos os entregadores do
departamento de entregas.
Esse estudo possuiu potencial para auxiliar na tomada de
decisão de planejamento e intervenção nas operações de entregas
desta empresa a fim de elevar seu nível de serviço e sua eficiência
econômica.
Almeja-se que com o estudo deste caso tenha sido
parcialmente exposta a relevância das técnicas de Pesquisa
Operacional para o aumento da competitividade das organizações.


Referências
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Modelos para a Análise de Decisão – 2ª edição – Rio de Janeiro:
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Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
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Planejamento, Organização e Logística Empresarial; trad. Elias
Pereira. – 4ª edição – Porto Alegre: Bookman, 2001.
CUNHA, C.B. (2000). Aspectos práticos da aplicação de modelos de
roteirização de veículos a problemas reais; Revista Transportes
da ANPET – Associação Nacional de Pesquisa e Ensino em
Transportes, v.8, n.2, p.51-74, 2000.
GANHOTO, M. A. (2004). Abordagens para problemas de roteamento.
Dissertação de Mestrado – Campinas: Universidade Estadual de
Campinas, Instituto de Computação, 2004.
GOLDBARG, M.C.;LUNA, H.P. (2000). Otimização combinatorial e
programação linear: modelos e algoritmos - 7ª edição – Rio de
Janeiro: Elsevier, 2000.
174| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

PIZZOLATO, N. D.; GANDOLPHO,A.A. (2009). Técnicas de Otimização –
Rio de Janeiro:LTC, 2009.
PRADO, D. S. (1999). Programação Linear - 1ª edição- Belo Horizonte:
Editora de Desenvolvimento Gerencial, v. 1, 1999.
SIQUEIRA, P. H. (2005). Uma nova abordagem na resolução do
problema do Caixeiro Viajante. Tese de Doutorado- Curitiba:
Universidade Federal do Paraná, Setor de Ciências Exatas, 2005.
SILVA,E.M.; SILVA, E.M.; GONÇALVES,V.; MUROLO,A.C. (1998). Pesquisa
Operacional para os cursos de: Economia, Administração e
Ciências Contábeis - 2ª edição – São Paulo: Atlas, 1998.
WAGNER, H. M. (1986). Pesquisa Operacional- 2ª edição – Rio de
Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1986
WINSTON, W. L. (2004). “Operations Operations Research”- 4ª edição –
Toronto: Thomson, 2004.
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 175



Apêndice

Tabela 9 - Seqüências e distâncias obtidas pelo entregador 1, origem (0,0), (0,135 , 0,064) e (0,072 , 0,104)

Entregador 1
Metros Milhas Ponto Partida ( 0 , 0 ) Ponto Partida ( 0,135 , 0,064 ) Ponto Partida ( 0,072 , 0,104 )
Dias Período
Número
Entrega
X Y X Y Seqüência
Dist.
Perc.
(milhas)
Dist.
Perc.
(Km)
Seqüência
Dist.
Perc.
(milhas)
Dist.
Perc.
(Km)
Seqüência
Dist.
Perc.
(milhas)
Dist.
Perc.
(Km)
Dia
1
09:00 –
11:00
Ent 01 340 261 0,211 0,162
2-1-3-5-4 0,672 1,081 4-5-3-1-2 0,514 0,827 4-5-3-1-2 0,487 0,784
Ent 02 38 235 0,024 0,146
Ent 03 401 207 0,249 0,129
Ent 04 302 174 0,188 0,108
Ent 05 341 167 0,212 0,104
Média 0,748 1,204 0,483 0,777 0,539 0,867 Média







176| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

Tabela 10 - Seqüências e distâncias obtidas pelo entregador 3, origem (0,0), (0,135 , 0,064) e (0,072 , 0,104)

Entregador 3
Metros Milhas Ponto Partida ( 0 , 0 ) Ponto Partida ( 0,135 , 0,064 ) Ponto Partida ( 0,072 , 0,104 )
Dias Período
Número
Entrega
X Y X Y Seqüência
Dist.
Perc.
(milhas)
Dist.
Perc
.
(Km)
Seqüência
Dist.
Perc.
(milhas)
Dist.
Perc.
(Km)
Seqüência
Dist.
Perc.
(milhas)
Dist.
Perc.
(Km)
Dia 1
09:00 -
11:00
Ent 01 -64 51
-
0,040
0,032
4-3-6-7-
2-5-1
0,576
0,92
7
2-5-1-4-
3-6-7
0,658 1,059
7-6-4-2-
5-1-3
0,598 0,962
Ent 02 17
-
191
0,011
-
0,119
Ent 03 52 137 0,032 0,085
Ent 04 12 30 0,007 0,019
Ent 05 -119 -19
-
0,074
-
0,012
Ent 06 81 76 0,050 0,047
Ent 07 114 78 0,071 0,048
Média 0,422 0,680 0,487 0,784 0,462 0,743
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 177




Gestão da Qualidade
Nesta seção apresentam-se duas aplicações da Gestão da
Qualidade:

- Um Estudo de Caso Controle Estatístico da
Qualidade em um processo de controle de
resíduos no Estado de Santa Catarina.

- Um Estudo de Casos do Planejamento e Controle
da Qualidade aplicada a Serviços.
178| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

AVALIAÇÃO DA CAPACIDADE DE PROCESSOS
MONITORADOS POR GRÁFICOS DE CONTROLE DE
REGRESSÃO
Sumário do Capítulo

1. Introdução

2. Métodos Estatísticos

2.1 Controle Estatístico da Qualidade e Gráficos de Controle
2.2 Introdução a Análise de Regressão
2.3 Método de Mínimos Quadrados
2.4 Gráfico de Controle de Regressão
2.5 Índices de Capacidade

3. Resultados

3.1 Obtenção da Linha Central e dos Limites de Controle
(Superior e Inferior)

3.2 Estabelecendo os Limites de Especificação (Superior e
Inferior), o Ponto Médio e o Valor Alvo.

3.3 Gráfico de Controle de Regressão para o Processo de Coleta
de Resíduos.

3.4 Obtenção dos Índices de Capacidade para o Processo de
Coleta de Resíduos Monitorado a partir do Gráfico de Controle
de Regressão Clássica.

4. Considerações Finais

E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 179



AVALIAÇÃO DA CAPACIDADE DE PROCESSOS
MONITORADOS POR GRÁFICOS DE CONTROLE DE
REGRESSÃO

Edson Marcos Leal Soares Ramos
Vanessa Mayara Souza Pamplona
Fábio José Hipólito Ferreira

Resumo
A capacidade de um processo pode ser definida como a habilidade
deste em desempenhar suas funções satisfazendo certas
especificações e tolerâncias. Estudos recentes envolvendo índices de
capacidade em processos produtivos foram desenvolvidos levando
em consideração uma única variável isolada, porém, neste trabalho
desenvolvem-se índices de capacidade para variáveis
correlacionadas e monitoradas via gráfico de controle de regressão.
Dessa maneira, a partir da aplicação em um processo produtivo de
coleta de resíduos da cidade de Santa Maria – RS pôde-se
comprovar que os índices de capacidade desenvolvidos são
excelentes ferramentas do controle estatístico da qualidade para a
avaliação da capacidade de processos envolvendo variáveis
correlacionadas e monitoradas a partir do gráfico de controle de
regressão clássica, isto é, são ferramentas úteis no desenvolvimento
de soluções de problemas complexos em engenharia de produção.

Palavras-chave: Variáveis correlacionadas; Gráficos de controle de
regressão; Índices de capacidade.

180| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

1. Introdução
Com o aumento da concorrência entre as indústrias, os
métodos estatísticos estão sendo cada vez mais utilizados na
investigação, análise e solução de problemas, e parte deles são
conhecidos como Controle Estatístico da Qualidade (CEQ). O
objetivo da utilização do CEQ é melhorar a qualidade dos produtos e
serviços e, ainda, reduzir os custos de sua fabricação.
Desde sua introdução, por Shewhart, os gráficos de controle
têm sido a ferramenta do CEQ mais utilizada para monitorar e
manter o controle estatístico dos processos. Um processo de
produção está sob controle estatístico, quando as amostras
analisadas apresentam uma variabilidade controlada e previsível,
porém, é importante verificar se o processo produtivo está sendo
capaz de atender às especificações estabelecidas.
Dentre as várias formas existentes para verificar a capacidade
do processo, Ramos (2003, p. 42) afirma que devido à sua
simplicidade de obtenção e avaliação, os índices de capacidade do
processo são um bom exemplo de ferramenta do CEQ com ampla
utilização industrial.
Em muitos casos durante a avaliação de um processo, há
necessidade de monitorar mais de uma característica da qualidade
simultaneamente. Neste caso, não se pode aplicar os tradicionais
gráficos de controle Shewhart, pois a necessidade de controle
simultâneo de variáveis está no fato de que muitas vezes as
variáveis parecem estar sob controle estatístico quando analisadas
separadamente, mas, na verdade, o sistema formado a partir da
relação entre as variáveis poderá estar fora de controle estatístico
(JACKSON, 1956).
O Gráfico de Controle de Regressão (GCR) é uma ferramenta
estatística utilizada no monitoramento de processos que possuem
interferência conjunta de variáveis, ou seja, possuem duas ou mais
variáveis que apresentam relação de dependência entre si, sendo
dessa forma, uma excelente alternativa para o monitoramento de
processos com variáveis correlacionadas.
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 181



Os índices de capacidade são números adimensionais que
permitem uma quantificação do desempenho dos processos e
utilizam as informações de modo que seja possível avaliar se um
processo é capaz de gerar produtos que atendam às especificações
exigidas.
De acordo com Montgomery et al. (2004) devido aos muitos
aspectos da prática de engenharia envolverem o trabalho com
dados, obviamente algum conhecimento de estatística é importante
para qualquer engenheiro. Especificamente, técnicas estatísticas
podem ser uma ajuda poderosa no planejamento de novos
produtos e sistemas, desenvolvendo e melhorando os processos de
produção. Comumente, o engenheiro de produção se depara com
eventos inconstantes entre uma observação e outra, comportando-
se de maneira não aleatória, por exemplo, o tempo de produção de
uma peça raramente é o mesmo de uma peça para a seguinte,
mesmo o número de máquinas em reparo varia de dia para dia.
Uma grande parte do trabalho do engenheiro de produção é ligada
a este tipo de comportamento, assim o engenheiro de produção
deve tomar decisões e auxiliar terceiros a tomar, deve responder às
perguntas contidas no contexto da variação das informações
recebidas. Dessa maneira, este trabalho se propõe a oferecer um
conjunto de novas ferramentas do controle estatístico da qualidade,
capazes de auxiliá-lo em algumas dessas ocasiões. Portanto, os
índices para a avaliação da capacidade de processos desenvolvidos
são úteis quando gráficos de controle de regressão são utilizados
para modelar, monitorar e avaliar um processo produtivo ou um
serviço.
2. Métodos Estatísticos
2.1 Controle Estatístico da Qualidade e Gráficos de Controle
Segundo Deming (2000), qualidade significa atender e, se
possível, exceder as expectativas do consumidor. O Controle
Estatístico da Qualidade possui uma grande variedade de
ferramentas (por exemplo, gráficos de controle e índices de
182| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

capacidade) para a resolução de problemas, úteis na obtenção da
estabilidade e melhoria da capacidade produtiva dos processos.
O gráfico de controle é uma representação gráfica de uma
característica da qualidade (variável em estudo) que foi medida ou
calculada a partir de uma amostra versus o número da amostra ou
do tempo. O gráfico de controle possui uma linha central, que
representa o valor médio da característica da qualidade, e duas
outras linhas horizontais, chamadas limite superior de controle (LSC)
e limite inferior de controle (LIC). A Figura 1 mostra um exemplo de
gráfico de controle do tipo Shewhart.
Ribeiro (2007) comenta que a qualidade de um produto
fabricado num processo é inevitavelmente acompanhada de
variações, sob estas condições, os gráficos de controle são
ferramentas do CEQ úteis para distinguir em um processo, as
variações que não podem ser identificadas e eliminadas (causas
aleatórias ou especiais), ou seja, variações inerentes ao processo de
produção, daquelas que necessitam ser identificadas e eliminadas
(causas assinaláveis ou identificáveis).
O comportamento do processo pode ser monitorado a partir
da ferramenta denominada gráfico de controle. A partir dos limites
superior e inferior (vide Figura 1) pode-se identificar duas situações:
a) se o sistema funciona dentro de um nível aceitável ou b) se ele
está fora de controle, apresentando ocorrências de pontos fora dos
limites calculados. Complementarmente, pode-se identificar uma
outra informação útil ao monitoramento de um determinado
processo: mesmo que todos os pontos do gráficos estejam situados
entre os limites de controle, pode-se avaliar a presença de
tendências, ciclos ou alguma outra configuração típica dos pontos
que os levem a alcançar o descontrole estatístico.



E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 183



Figura 1- Exemplo de Gráfico de Controle Proposto por Shewhart, em 1924.
2.2 Introdução a Análise de Regressão
A análise de regressão é um dos métodos estatísticos mais
utilizados na resolução de problemas que tem como objetivo a
identificação e quantificação de relações funcionais entre duas ou
mais variáveis, por meio de um modelo matemático. Durante a
aplicação do modelo de regressão clássica é importante identificar
qual é a variável dependente e qual é a variável independente. Um
dos principais objetivos do ajustamento do modelo é estimar a
variável dependente em função da(s) variável (eis) independente(s).
Se Y pode ser estimado em função de X por meio de uma equação,
esta equação é denominada de equação de regressão de Y sobre X.
Um modelo dessa natureza é chamado de estocástico, devido
à presença de certa aleatoriedade, e pode ser expresso por
, ,..., 1 ,
1 0
n i
i i i
X Y
= + + =
c
| |
(1)
em que os parâmetros β
0
e β
1
são desconhecidos e podem ser
estimados pelos dados da amostra, X
i
é o i-ésimo valor da variável
preditora (é uma constante conhecida, fixa), Y
i
é o i-ésimo valor da

LSC
LC
LIC
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516171819202122232425
E
s
t
a
t
í
s
t
i
c
a

T
e
s
t
e
Amostras
184| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

variável resposta e ε
i
é o i-ésimo valor do termo aleatório. Se fosse
conhecido o valor de ε
i
, poderia ser calculado de forma precisa o
valor de Y
i
, mas como ε
i
é aleatório, Y
i
pode ser apenas estimado.
Com isso, o modelo de regressão estimado é
, ,..., 1 ,
ˆ ˆ
ˆ
1 0
n i
X
Y i
i
= + =
| |
(2)
em que
i
Y
ˆ
(lê-se Y
i
chapéu) é o valor estimado de Y
i
e
0
ˆ
| e
1
ˆ
| são
os estimadores de β
0
e β
1
, dados pelas Equações (4) e (5),
respectivamente.
2.3 Método de Mínimos Quadrados
Seja um conjunto de observações (X
i
, Y
i
), com i = 1, 2,..., n. O
método de mínimos quadrados utiliza a soma dos quadrados dos
desvios de Y
i
em relação ao seu valor esperado E(Y
i
), representado
por
. )] ( [
1
1 0
2
¿
+ ÷ =
=
n
i
i i
Y
X Y
SQ | | (3)

Em seguida, derivando SQ
Y
em relação a β
0
e β
1
e igualando o
resultado de cada um destes a 0 (zero), são encontrados os
estimadores para β
0
e β
1
, os quais são apresentados nas Equações
(4) e (5), respectivamente, onde n representa o tamanho da
amostra utilizada para a construção do modelo de regressão e X e
Y são as, respectivas, médias aritméticas de X e Y.
.
ˆ ˆ ˆ
1
1
1
1
0
X Y
n
X
n
Y
n
i
i
n
i
i
| | |
÷ =
¿
÷
¿
=
= =
(4)
e

.
ˆ
1 1
2
1 1 1
1
|
|
.
|

\
|
¿
÷
|
|
.
|

\
|
¿
|
|
.
|

\
|
¿
|
|
.
|

\
|
¿
÷
|
|
.
|

\
|
¿
= =
= =
= = =
n
i
i
n
i
i
n
i
i
n
i
i i
n
i
i
XX
XY
X X
n
Y X Y X
n
S
S
|
(5)
2.4 Gráfico de Controle de Regressão
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 185



Para a construção do gráfico de controle de regressão linear,
assume-se que os valores da variável dependente Y são linearmente
relacionados com a variável independente X. Para cada valor
específico X é assumido que os valores de Y são normalmente e
identicamente distribuídos. Mandel (1969) apresenta a linha central
e os limites superior e inferior de controle para o gráfico de controle
de regressão linear, os quais são definidos por
LSC =
y i
k Y o
ˆ
ˆ
+


LC =
i
Y
ˆ

=
i
X
1 0
ˆ ˆ
| | +

(6)
LIC =
y i
k Y o
ˆ
ˆ
÷
,
onde k é a quantidade de desvios padrão assumido em torno da
linha central, podendo ser qualquer valor no conjunto dos números
reais (tradicionalmente é utilizado k = 3) e
Y
oˆ é um estimador do
erro padrão do modelo de regressão. De acordo com Mandel
(1969), o erro padrão para o gráfico de controle de regressão é o
desvio padrão estimado baseado nos desvios dos valores
observados sobre a linha de regressão e é dado por
( )
,
2
ˆ
1
2
÷
¿
÷
=
=
n
Y
Y
S
n
i
i
i
e
(7)
onde Y
i
é o resultado observado da variável resposta Y para cada
valor da variável preditora X, n é o tamanho da amostra e
i
Y
ˆ
é o
valor esperado da variável resposta obtidos a partir da Equação (2).
2.5 Índices de Capacidade
De maneira geral, os gráficos de controle são úteis no
monitoramento do nível e da variabilidade de um processo, no
186| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

entanto, surgem situações em que é necessário analisar esta
variabilidade em relação às especificações de um processo ou
produto qualquer, para a eliminação ou redução dessa varia-
bilidade, sendo neste aspecto, os índices de capacidade uma
importante ferramenta estatística frequentemente utilizada para
este propósito.
Basicamente, o estudo da capacidade visa verificar se o
processo consegue atender às especificações, ou não. Ou seja, é
avaliado se a dispersão natural (6σ) de um processo está dentro dos
limites de especificação. Kotz e Lovelace (1998) apresentam uma
grande variedade de índices de capacidade. Entretanto, os índices
p
C
,
pu
C
,
pl
C
e
pk
C
são utilizados com maior frequência para
mensurar a capacidade de um processo em atender às
especificações e também são conhecidos como índices da 1ª
geração, por terem sido os primeiros a serem desenvolvidos.
Os índices de capacidade da 2ª geração foram desenvolvidos e
adaptados com a Função Perda de Taguchi (ou Projeto Robusto) e o
primeiro índice proposto nessa geração foi o índice
pm
C . Segundo
Kotz e Lovelace (1998), a 3ª geração iniciou por volta de 1990,
seguido de um desencadeamento de vários outros novos índices. O
índice
pmk
C é chamado de índice de 3ª geração, pois é uma
combinação de
pk
C , um índice de 1ª geração, com
pm
C
, um
índice de 2ª geração.
2.5.1 Índices
C
p
e
C
p
*

O índice de capacidade
p
C foi projetado para dar uma
medida indireta da habilidade do potencial do processo em
satisfazer as exigências e é definido por
o 6
LIE LSE
C
p
÷
= , (8)
em que LSE e LIE são os limites superior e inferior de especificação,
respectivamente.
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 187



Na prática, eventualmente o desvio padrão do processo (σ)
não é conhecido. Neste trabalho o desvio padrão σ da Equação (8) é
estimado por
( )
2
ˆ
1
2
÷
¿
÷
=
n
Y
Y
n
i
i
i
. Assim, a Equação (8) passa a ser escrita
como
( )
( )
2
ˆ
6
ˆ
1
2
÷
¿
÷
÷
=
=
n
Y
Y
LIE LSE
R
C
n
i
i
i
p
. (9)
Observa-se, ainda, que o índice
p
C mede a dispersão
permitida pelo processo somente em relação à sua dispersão
natural, não levando em consideração o local onde está centrado.
Dessa forma, o processo assume que o valor alvo, ou valor objetivo,
T (do inglês target), fixado pela gerência da empresa ou por força de
lei, para a média do processo, coincide com o ponto médio
( )
2
LIE LSE
M
+
=
dos limites de especificação. Caso T ≠ M, o
processo é denominado como Processo com Tolerância Assimétrica,
e a estimativa indicada por p
C
não representa a capacidade real
do processo.
Para se calcular o índice
p
C
relativo a processos que
apresentam tolerâncias assimétricas, deve-se utilizar o índice C
p
*
,
definido como
o 3
) ; (
*
LIE T T LSE min
C
p
÷ ÷
= . (10)
188| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

Com base em
C
p
*
, percebe-se que se T = M, então
C C
p p
=
*
. Como σ é geralmente desconhecido, a equação
estimada de
*
p
C , neste trabalho, é dada por
( )
( )
2
3
) ; (
1
ˆ
2
ˆ
*
÷
÷ ÷
=
¿
=
÷
n
i
i
LIE T T LSE min
R
n
i
Y
Y
C
p
. (11)

2.5.2 Teste de Hipóteses e o Índice
p
C
Para Kotz e Lovelace (1998), na análise da capacidade de um
processo, o interesse é testar as hipóteses H
0
: o processo não é
capaz, contra H
1
: o processo é capaz. Para testar estas hipóteses,
estima-se o valor do índice de capacidade e compara-o com o limite
inferior para determinação da capacidade, ou seja, para o índice de
capacidade
p
C têm-se as seguintes hipóteses
0 0
ˆ
C C H
p
< =

versus
,
ˆ
0 1
C C H
p
> =
onde C
0
é comumente 1,00; 1,33 ou 1,67 e
a hipótese H
0
será rejeitada se
0
ˆ
C C
p
> . Uma estimativa de
33 , 1 =
p
C
se tornou o critério mais comumente aceito como limite
inferior para determinação da capacidade de um processo. Esta
estimativa assegura que os dados do processo utilizam
aproximadamente 75% ou menos da amplitude de especificação
(RAMOS, 2003).
2.5.3 Índice
pu
C
, pl
C
,
*
pu
C
e
*
pl
C

Existem processos em que não se tem informação sobre o
limite de especificação superior, ou limite de especificação inferior.
Nesse caso, o processo apresenta apenas uma especificação
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 189



(especificação unilateral) e daí surgem dois novos índices de
capacidade,
pu
C e
pl
C . Adotando-se µ = T, os índices
pu
C
e
pl
C
são obtidos, respectivamente,
a) quando o processo só apresenta limite superior de
especificação, por
;
3o
µ ÷
=
LSE
C
pu
(12)
b) quando o processo só apresenta limite inferior de
especificação, por
.
3o
µ LIE
C
pl
÷
= (13)
O índice
pu
C é denominado de índice de capacidade superior
e
pl
C é o índice de capacidade inferior, os quais se relacionam com
p
C por
( )
2
C C
C
pl pu
p
+
= . Caso σ e µ sejam desconhecidos são
utilizados, neste trabalho, os estimadores apresentados nas
Equações (14) e (15), para obter as estimativas para ( ) R C
pu
e
( ) R C
pl
, respectivamente.
( )
( )
(
(
(
(
(
¸
(

¸

÷
÷
=
÷
=
¿
÷
=
2
3
ˆ
3
ˆ
1
2
ˆ
ˆ
ˆ
n
i
i
LSE
R
n
i
i
i
pu
Y
Y
Y
LSE
C
o
µ
(14)
e
190| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

( )
( )
.
2
3
ˆ
3
ˆ
1
2
ˆ
ˆ
ˆ
(
(
(
(
(
¸
(

¸

÷
÷
=
÷
=
¿
÷
=
n
i
i
LIE
R
n
i
i
i
pl
Y
Y
LIE
Y
C
o
µ
(15)

Observe que ambos os índices
pu
C e
pl
C admitem que T =
M. Para o caso de T ≠ M, foram propostos os índices
*
pu
C e
*
pl
C
obtidos a partir de generalizações de
pu
C e
pl
C , neste trabalho,
*
pu
C e
*
pl
C são definidos, respectivamente, por

( )
( )
|
|
.
|

\
|
÷
÷
÷
(
(
(
(
(
¸
(

¸

÷
¿
÷
÷
=
|
|
.
|

\
|
÷
÷
÷
÷
=
=
T LSE
Y
T
n
Y
Y
T LSE
T LSE
T
T LSE
R
C
i i
i
i
n
i
i
i
i i
pu
ˆ
1
2
ˆ
3
ˆ
1
ˆ 3
ˆ
1
2
*
µ
o
(16)
e
( )
( )
,
ˆ
1
2
ˆ
3
ˆ
1
ˆ 3
ˆ
1
2
*
|
|
.
|

\
|
÷
÷
÷
(
(
(
(
(
¸
(

¸

÷
¿
÷
÷
=
|
|
.
|

\
|
÷
÷
÷
÷
=
=
LIE T
Y
T
n
Y
Y
LIE T
LIE T
T
LIE T
R
C
i i
i
i
n
i
i
i
i i
pl
µ
o
(17)
onde observa-se que quando T = M então
C C
pu pu
=
*
e
C C
pl pl .
*
=
2.5.4 Índice
pk
C e
*
pk
C
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 191



Devido ao fato de
p
C não levar em conta a localização da
média do processo em relação às especificações, uma avaliação
mais eficiente sobre o desempenho do processo foi introduzida a
partir do índice
pk
C , que leva em conta a variabilidade do processo
e sua localização com relação aos limites de especificação. Este
índice é definido da seguinte forma
( )
C
pl
C
pu
C
pk
min ; = ou ;
3o
µ M d
C
pk
÷ ÷
= (18)

em que
( )
2
LIE LSE
d
÷
=
e
( )
.
2
LIE LSE
M
+
=


Como o desvio padrão e a média do processo, geralmente,
são desconhecidos, neste trabalho, o estimador de
pk
C é dado por
( ) ( ) ( ) { }. R ; R R
ˆ ˆ ˆ
C
pl
C
pu
C
pk
min = (19)
Assim como para o índice C
p
, foi desenvolvida uma
generalização para
pk
C que é o índice
*
pk
C proposto para
utilização em processos com tolerâncias assimétricas, isto é, quando
T ≠ M. Dessa maneira, neste trabalho é utilizado o estimador
apresentado na Equação (20), para obter estimativas de ( ) R C
pk
*
.
( ) ( ) ( ) { }. ;
ˆ
*
ˆ
*
ˆ
*
R R min R
C
pl
C
pu
C
pk
= (20)

2.5.5 Índice
pm
C ,
*
pm
C e
pmk
C
Kotz e Johnson (2002) relatam uma forma alternativa de
avaliar a proximidade do alvo devido à variação do processo,
denominada de índice de capacidade de Taguchi, ou índice
pm
C
obtido a partir de
192| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

( )
.
6
2
2
T
LIE LSE
C
pm
÷ +
÷
=
µ
o
(21)

O índice de Taguchi
pm
C analisa o processo considerando a
proximidade de sua média em relação ao valor alvo T, que pode ser
notado a partir do termo ( )
2
T ÷ µ , que faz com que caso o
processo não esteja centrado no valor alvo, este índice o corrige,
independente da variação de σ. Verifica-se que o índice
pm
C se
diferencia dos índices
p
C e
pk
C pelo fato de permitir a diferença
entre a média µ e o valor alvo T. Observe, ainda, que
pm
C assume
que o valor alvo coincide com o ponto médio dos limites de
especificação (T = M), porém, quando isso não ocorre, há sérias
desvantagens na sua utilização, pois as estimativas calculadas por
pm
C resultarão em uma interpretação errônea em relação a real
capacidade do processo.
Como, geralmente, σ e µ do processo são desconhecidos
pm
C é estimado, neste trabalho, por
( )
( )
( )
( )
.
ˆ
2
ˆ
6
ˆ
ˆ
6
ˆ
2
1
2
2
T
Y
n
Y
Y
LIE LSE
T
LIE LSE
R
C
i
i
n
i
i
i
i i
pm
÷ +
÷
¿
÷
÷
=
÷ +
÷
=
=
µ
o
(22)
O fato do índice
pm
C assumir que o ponto médio M dos
limites de especificação coincide com o valor alvo T não contempla
os casos em que isso não ocorre. A partir disto, Chan et al. (1988)
propuseram o índice
*
pm
C , utilizado em processos com tolerâncias
assimétricas (T ≠ M), o qual é uma generalização de
pm
C , definido
por
( ) T
C
pm
LIE T T LSE min
÷ +
÷ ÷
=
µ
o
2
2
*
3
) ; (
. (23)

E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 193



Na prática, σ e µ do processo são desconhecidos, assim o
estimador de
*
pm
C é definido, neste trabalho, por

( )
( )
( )
( )
( )
( )
T
Y
n
i
Y
i
Y
i
LIE
i
T
i
T
i
LSE
i
T Y
C
pm
i
i
n
min LIE T T LSE min
R
÷
=
÷
+
÷
¿
÷
÷ ÷
=
+
÷ ÷
=
ˆ
2 1
ˆ
ˆ
2
ˆ
2
ˆ
*
2
3
;
3
;
o
, (24)

em que LSE e LIE são, respectivamente, os limites superior e inferior
de especificação, T é o valor alvo para a média do processo e M é
definido como anteriormente para o índice
pk
C . Verifique que,
quando T = M, então .
*
C C
pm pm
=
Este índice relaciona a menor amplitude entre os limites de
especificação (superior ou inferior) com base em dois componentes
de variabilidade: a variância e a centralização do processo (com a
amplitude entre o valor alvo e a média do processo). Com isso,
percebe-se que é importante o levar em consideração na análise de
um processo que apresenta tolerância assimétrica (T ≠ M).
O índice
pmk
C foi introduzido por Pearn et al. (1992), sendo
mais sensível em detectar desvios da média do processo em relação
ao valor alvo. Este índice é uma combinação de
pk
C e
pm
C ,
definido por
( )
( ) ( )
|
|
.
|

\
|
+
÷
+
÷
= =
÷ ÷ T T
C
pml
C
pmu
C
pmk
LIE LSE
min min
µ
o
µ
o
µ µ
2
2
2
2
3
;
3
; . (25)

A vantagem de
pmk
C em relação à
pk
C e
pm
C é o fato de
ser mais sensível a desvios da média do processo em relação ao
valor alvo desejado.
Como, geralmente, σ e µ do processo são desconhecidos,
pmk
C é estimado, neste trabalho, respectivamente por
194| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

( ) ( ) ( ) { } R R min R
C
pml
C
pmu
C
pmk
ˆ ˆ ˆ
; = , (26)
em que os estimadores de
pmu
C e
pml
C , são definidos neste
trabalho por

( )
( )
( )
( )
T
Y
Y
Y
Y
LSE
T
C
i
i
n
LSE
R
n
i
i
i
i
i
pmu
÷
÷
+
÷
¿ ÷
÷
=
+
÷
=
=
ˆ
ˆ
ˆ
ˆ
ˆ
ˆ
2
1
2
2
2
3
3
ˆ
µ
o
µ
(27)
e
( )
( )
( )
( )
T
Y
Y
Y
LIE
Y
T
C
i
i
n
LIE
R
n
i
i
i
i
i
pml
÷
÷
+
÷
¿ ÷
÷
=
+
÷
=
=
ˆ
ˆ
ˆ
ˆ
ˆ
ˆ
2
1
2
2
2
3
3
ˆ
µ
o
µ
. (28)

Conforme Pearn e Kotz (1994 apud KOTZ e LOVELACE, 1998),
ordenando os índices
p
C ,
pk
C ,
pm
C e
pmk
C em termos de
sensibilidade para diferenças entre a média do processo e o valor
objetivo, têm-se:
p pk pm pmk
C C C C > > > . Os critérios utilizados
durante a avaliação de
p
C podem ser os mesmos para avaliar
pm
C e
pmk
C , sendo assim, valores iguais ou superiores a 1,0
indicam um processo capaz.

3. Resultados
Os dados utilizados no presente estudo foram obtidos em
Souza et al. (2005) e são referentes a uma empresa de coleta de
resíduos da cidade de Santa Catarina – RS denominada PRT. O
Grupo PRT é constituído pela PRT (Prestação de Serviços Ltda.) e
pela PRT (Engenharia de Saneamento e Meio Ambiente e Vigillare
Seviços de Segurança e Monitoramento de Sistemas Ltda.), que
contam com mais de 2.000 funcionários.
Atualmente, a PRT agrega novos serviços à sua sistemática
operacional, destacando-se a engenharia ambiental, a partir da
implantação de projetos, execução e operação de aterros sanitários,
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 195



assim como a coleta de resíduos sólidos compactáveis, a coleta
seletiva e, mais recentemente, a coleta de resíduos de saúde.
Hoje, a PRT, com matriz em Santa Maria e filiais nas cidades
de Ijuí, São Borja, Jaguarão, Canoas, São Gabriel e Porto Alegre,
presta serviços em mais de 100 municípios, situando entre as três
maiores empresas de limpeza e entre as duas maiores de coleta de
resíduos do estado. Sendo assim, este estudo se propõe a monitorar
a coleta de resíduos e avaliar sua capacidade produtiva na cidade de
Santa Maria – RS, o que é de fundamental importância para a PRT e
suas filiais.
A atividade de coleta de resíduos é uma importante etapa no
processo de tratamento de resíduos, pois é nela que os materiais
orgânicos e inorgânicos devem ser coletados separadamente, e a
coleta seletiva deve ser implementada para que o processo de
reciclagem tenha seu início. Neste estudo, apenas a coleta não
seletiva será abordada, pois é feita por caminhões compactados e
os resíduos coletados são destinados ao aterro sanitário da cidade
de Santa Maria.
Para o recolhimento dos resíduos domiciliares e comerciais da
cidade de Santa Maria, a empresa PRT disponibiliza oito caminhões
compactadores, com capacidade média de 7.000 kg. A empresa
realiza, também, a coleta de lixo hospitalar e, no centro da cidade, a
coleta seletiva.
As variáveis envolvidas no processo de recolhimento de
resíduos são: a quilometragem percorrida pelo caminhão
compactador, o volume líquido de resíduos recolhidos, o tempo
gasto no recolhimento e o consumo de combustível.
A variável quilometragem é informada pelos próprios
motoristas, que anotam o valor inicial e o final da quilometragem do
caminhão, tendo como referência a empresa. Para esse
procedimento, um formulário próprio é utilizado.
Os valores do peso líquido são fornecidos por um funcionário
da Prefeitura Municipal de Santa Maria, que é encarregado da
196| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

pesagem dos caminhões na entrada e na saída do aterro,
encontrando-se, assim, o peso líquido de resíduos que foi
depositado. Dessa forma, é efetuado o pagamento mensal à
empresa, baseado no peso líquido depositado no aterro.
A distância percorrida em cada setor é sempre a mesma, pois
os percursos das rotas são predeterminados. A variabilidade da
quilometragem está no fato de que, quando há um aumento no
volume de resíduos, os caminhões precisam ir mais vezes ao aterro
sanitário, aumentando, dessa maneira, a quilometragem percorrida
e, consequentemente, o gasto com combustível e o tempo de
recolhimento. Isso poderia ser mais bem dimensionado se fosse
possível identificar os períodos em que um excesso de resíduos
poderá ocorrer. Dessa forma, um caminhão compactador, com
maior capacidade, poderá ser destinado à rota onde esse fato
poderá ocorrer, e o mesmo se aplica no caso inverso. Assim, uma
economia de combustível e tempo seria realizada, proporcionando
benefícios para a empresa.
3.1 Obtenção da Linha Central e dos Limites de Controle (Superior e
Inferior)
A partir dos dados de quilometragem percorrida pelo
caminhão (Y
i
) e do volume de resíduos recolhidos (X
i
), o modelo de
regressão clássica é
. 0063 , 0 8233 , 124 ˆ
X
Y i
i
+ =
(29)
O modelo em (29), representa a linha central do gráfico de
controle de regressão e, os limites de controle (superior e inferior),
são obtidos a partir da Equação (6), e dados, respectivamente, por
i i
X LSC 0063 , 0 2298 , 494 + =
e
i i
X LIC 0063 , 0 5832 , 244 + ÷ =
,
para k = 3.


E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 197



3.2 Estabelecendo os Limites de Especificação (Superior e Inferior),
o Ponto Médio e o Valor Alvo
Os limites de especificação superior (LSE) e inferior (LIE),
geralmente, são determinados em função da capacidade e/ou
necessidade produtiva dos processos, da exigência do cliente ou por
força de lei. Na prática durante a definição dos limites de
especificação, deve-se ter a preocupação que quando um intervalo
de especificação for muito pequeno haverá o risco de indicação de
alarmes falsos, ou seja, que problemas possam estar ocorrendo
quando na verdade não estão, por outro lado, quando o intervalo
de especificação for muito grande, haverá o risco da não indicação
de que problemas possam estar ocorrendo. Com isso, é necessário
haver um equilíbrio entre o limite de especificação e a
probabilidade dos valores amostrais da característica em estudo
estarem situados na faixa de especificação.
Assim, após verificar a normatização da empresa responsável
pela coleta de resíduos da cidade de Santa Maria – RS e, fixando o
coeficiente angular em 0,0063 (visando tornar os limites de
especificação paralelos a linha central e aos limites de controle
superior e inferior), os limites de especificação (superior e inferior)
são obtidos, respectivamente, a partir de.
i i
X LSE 0063 , 0 77 , 630 + = (30)
e
, 0063 , 0 61 , 315
i i
X LIE + ÷ = (31)
onde
i
X é o volume de resíduo recolhido. Além disso, os valores
alvo para cada ponto amostral são obtidos a partir de
. 0063 , 0 58 , 57
X T
i i
+ = (32)
Finalmente, os pontos médios dos limites de especificação, são
obtidos a partir de
. 0063 , 0 58 , 157
X M
i i
+ = (33)
198| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

3.3 Gráfico de Controle de Regressão para o Processo de Coleta de
Resíduos
A Figura 2 apresenta o gráfico de controle de regressão para
as variáveis volume e quilometragem, apresentando os limites de
controle e de especificação (superior e inferior), a linha central, o
valor alvo, o ponto médio, com k = 3 e 1355 , 123 ˆ =
o
Y
. Nela,
verifica-se que a condição básica do processo apresentar controle
estatístico está sendo respeitada, pois todos os pontos,
representados pela relação volume versus quilometragem, estão
situados entre os limites de controle (superior e inferior), portanto
dar-se-á continuidade ao procedimento de obtenção e a avaliação
dos índices de capacidade.


Figura 2 - Gráfico de Controle de Regressão Clássica para as Variáveis Volume
e Quilometragem, Apresentando os Limites de Controle e de Especificação
(Superior e Inferior), a Linha Central, o Valor Alvo, o Ponto Médio, com k = 3 e
. 1355 , 123 ˆ =
o
Y

T
M
LC
LIC
LIE
LSC
LSE
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 199



3.4 Obtenção dos Índices de Capacidade para o Processo de Coleta
de Resíduos Monitorado a partir do Gráfico de Controle de
Regressão Clássica
Apresentam-se na Tabela 1 as estimativas para os índices de
capacidade para o processo de coleta de resíduos da cidade de
Santa Maria – RS, monitorado a partir do gráfico de controle de
regressão clássica.

Tabela 1- Estimativas para os Índices de Capacidade para o Processo de Coleta
de Resíduos, Monitorado a partir do Gráfico de Controle de Regressão Clássica
Índice Estimativa Índice Estimativa
( ) R
C
p

1,28
( ) R
C
pmk

1,05
( ) R
C
pu

1,37
( ) R
C
p
*

1,01
( ) R
C
pl

1,19
( ) R
C
pu
*

1,37
( ) R
C
pk

1,19
( ) R
C
pl
*

0,83
( ) R
C
pm

1,12
( ) R
C
pk
*

0,83
( ) R
C
pmu

1,20
( ) R
C
pm
*

0,89
( ) R
C
pml

1,05
Apesar de terem sido apresentadas na Tabela 1 as estimativas
para todos os índices de capacidade abordados neste estudo, é
importante, salientar que são analisados, a seguir, apenas os índices
( ) R C
p
*
, ( ) R C
pu
*
, ( ) R C
pl
*
, ( ) R C
pk
*
e ( ) R
C
pm
*
, pois o processo de
coleta de resíduos apresenta tolerância assimétrica, isto é, T ≠ M , o
que pode ser observado facilmente na Figura 5.
Assim, a partir do índice ( ) 01 , 1
*
= R C
p
verifica-se que o
processo é classificado como capaz, isto é, a capacidade do processo
de coleta de resíduos da cidade de Santa Maria está dentro da
especificação exigida. Entretanto, o responsável deve tentar
diminuir a variabilidade resultante da quilometragem percorrida
200| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

pelo caminhão e o volume de resíduos recolhidos. Gráficos de
controle de regressão são ferramentas úteis para a manutenção do
processo sob controle estatístico, evitando a geração de não-
conformidades no processo de coleta de resíduos da cidade de
Santa Maria. Além disso, ( ) R C
p
*
avalia indiretamente, quão
próximo o valor alvo está do ponto médio dos limites de
especificação, porém a média desse processo não é levada em
consideração. O valor máximo de ( ) R C
p
seria de 1,28 se T = M.
O valor de ( ) R C
pu
*
igual a 1,37, indica que o processo é
classificado como capaz, isto é, a capacidade do processo em
realizar a coleta de resíduos, com valores acima da média
estabelecida para a cidade de Santa Maria, está dentro do
especificado. Nesta situação, o responsável não precisa tomar
maiores cuidados com o processo, a menos que se queira reduzir a
variabilidade para aumentar a qualidade processo.
O valor de ( ) R C
pl
*
igual a 0,83, indica que o processo é
classificado como inadequado, isto é, a capacidade do processo em
realizar a coleta de resíduos, com valores abaixo da média
estabelecida para a cidade de Santa Maria, está fora do
especificado. Nesta situação, o responsável deve diminuir a
variabilidade do processo ou adotar novas metodologias que
garantam o atendimento as especificações.
Os valores de ( ) R C
pk
*
igual a 0,83 e de ( ) R C
pm
*
igual a 0,89,
confirmam que a capacidade do processo em realizar a coleta de
resíduos, com valores abaixo da média estabelecida para a cidade
de Santa Maria, está fora do especificado.
4. Considerações Finais
A globalização dos produtos e serviços e a livre concorrência
fizeram com que muitas empresas se preocupassem com a
qualidade de seus produtos e serviços. Inúmeros pesquisadores, de
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 201



diversas áreas do conhecimento desenvolveram métodos e
ferramentas para auxiliar os gestores a melhorar e garantir a
qualidade dos produtos e serviços. Desta forma, os métodos
estatísticos passaram a desempenhar um papel fundamental na
garantia da qualidade, na redução do desperdício e no
aperfeiçoamento dos processos, por exemplo, o planejamento e
controle de produção e o controle estatístico de processos, as
técnicas de planejamento experimental baseadas em estatística são
particularmente úteis no mundo da engenharia para melhorar o
desempenho de um processo de fabricação, além disso, também
são úteis em atividades de projeto de produção, em que novos
produtos sejam desenvolvidos e produtos já existentes sejam
melhorados, ou seja, o planejamento e controle de produção é um
método extremamente importante para engenheiros que estejam
interessados em melhorar o desempenho de um processo de
fabricação (MONTGOMERY, 2004). Nesse sentido, diversas
ferramentas estatísticas foram desenvolvidas e/ou aperfeiçoadas
visando à melhoria e o controle estatístico da qualidade de
processos, produtos e serviços. Assim, este trabalho teve como
objetivo desenvolver e apresentar os índices de capacidade, para
processos envolvendo variáveis correlacionadas e monitoradas a
partir do gráfico de controle de regressão clássica.
Foram desenvolvidos e apresentados 13 novos índices de
capacidade para processos envolvendo variáveis correlacionadas e
monitoradas a partir do gráfico de controle de regressão clássica,
estes índices são: ( ) R C
p
, ( ) R C
p
*
, ( ) R C
pu
, ( ) R C
pu
*
, ( ) R C
pl
,
( ) R C
pl
*
, ( ) R C
pk
, ( ) R C
pk
*
, ( ) R C
pm
, ( ) R C
pm
*
, ( ) R C
pmu
,
( ) R C
pmu
, ( ) R
C
pmk
. Para exemplificar a utilização e análise dos
índices desenvolvidos foi utilizado um conjunto de dados de uma
empresa de coleta de resíduos da cidade de Santa Maria – RS, as
variáveis estudadas foram a quilometragem percorrida pelo
caminhão e o volume de resíduos recolhidos.
202| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

Assim, a partir do índice ( ) 01 , 1
*
= R C
p
pôde-se verificar que a
capacidade do processo de coleta de resíduos da cidade de Santa
Maria está dentro da especificação exigida. O valor de ( ) R C
pu
*

igual a 1,37, indicou que a capacidade do processo em realizar a
coleta de resíduos, com valores acima da média estabelecida para a
cidade de Santa Maria, está de dentro do especificado. Já o valor de
( ) R C
pl
*
igual a 0,83, indica que a capacidade do processo em
realizar a coleta de resíduos, com valores abaixo da média
estabelecida para a cidade de Santa Maria, está fora do
especificado. Além disso, que os valores de ( ) R C
pk
*
igual a 0,83 e
de ( ) R C
pm
*
igual a 0,89, confirmam que a capacidade do processo
em realizar a coleta de resíduos, com valores abaixo da média
estabelecida para a cidade de Santa Maria, está fora do
especificado.
Finalmente, pôde-se comprovar que índices de capacidade
desenvolvidos neste trabalho são mais uma excelente opção de
ferramentas do controle estatístico da qualidade que podem ser
utilizadas na avaliação da capacidade de processos envolvendo
variáveis correlacionadas e monitoradas a partir do gráfico de
controle de regressão clássica.

Referências
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Capability:
pm
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E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 203



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204| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 205



AVALIAÇÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇOS:
QUALIDADE ESPERADA X QUALIDADE PERCEBIDA EM
UMA DISTRIBUIDORA DE ALIMENTOS E COSMÉTICOS

Sumário do Capítulo

1 Introdução

2. Aspectos Envolvidos na Obtenção da Qualidade na Prestação
de Serviços

2.1 Definindo serviços
2.2 Especificidade dos serviços
2.3 A medida da qualidade em serviços
2.4 Modelos para avaliação da qualidade em serviços
2.4.1 Modelo conceitual da qualidade em serviços ou modelo de
GAP
2.4.2 Modelo SERVQUAL

3 Metodologia

4 Estudo de caso
4.1 Caracterização da empresa
4.2 Amostra
4.3 Confiabilidade do questionário

5 Análise dos Resultados Obtidos
5.1 Análise dos quartis
5.2 Identificação dos itens críticos

6 Conclusões
206| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 207



AVALIAÇÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇOS:
QUALIDADE ESPERADA X QUALIDADE PERCEBIDA EM
UMA DISTRIBUIDORA DE ALIMENTOS E COSMÉTICOS

Caio Gomes Bulhões
Diego Rafael Moraes Milhomem
Verônica de Menezes Nascimento Nagata
Resumo
Este trabalho tem como objetivo apresentar uma aplicação da
Gestão da Qualidade no setor de serviços, através da análise da
qualidade do serviço prestado em uma distribuidora de alimentos e
cosméticos da região metropolitana de Belém. Para isso, foi
construído um estudo de casos que demonstra a utilização do
modelo SERVQUAL, o qual foi adaptado para identificar quais
dimensões de um serviço são consideradas mais importantes pelos
clientes e qual o desempenho da distribuidora em relação a essas
dimensões. Foram utilizados questionários com uma amostra de
clientes, onde utilizou-se o coeficiente Alfa de Cronbach para
garantir a confiabilidade da aplicação.

Palavras-chave: Gestão de serviços; Qualidade esperada; Qualidade
percebida.
208| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

1 Introdução
A partir da segunda metade do século XX, os serviços
começaram a desempenhar um papel cada vez maior na vida
econômica dos países industrializados. No Brasil, as estatísticas não
são diferentes da tendência mundial. De 1985 a 1995, o setor de
serviços teve um crescimento considerável e representou 70% do
emprego urbano do país, segundo informações da Central Brasileira
do Setor de Serviços (CEBRASSE, 2008). Fatores como urbanização,
mudanças socioeconômicas e tecnológicas contribuíram para a
formação desse cenário no qual os serviços exercem um papel
importante no desempenho de outros setores da economia,
principalmente no setor industrial.
Dentre as segmentações do setor de serviços, destaca-se o
setor atacadista/distribuidor, o qual é um elo entre a indústria e o
cliente (varejista). Atualmente, o setor tem apresentado um
considerável crescimento devido ao aumento de pequenos varejos
espalhados por todo o Brasil, dificultando às grandes indústrias de
atendê-los diretamente.
Empresas que pretendam continuar em atividade e com alto
grau de fidelização de seus clientes, em um mercado cada vez mais
competitivo, devem dedicar especial atenção ao conhecimento das
necessidades desejos, interesses e expectativas dos mesmos, além
de estabelecer estratégias eficazes de verificação da qualidade dos
serviços que são prestados.
Dentre essas estratégias, destaca-se o modelo SERVQUAL
(Parasuraman et al., 1988) que se propõe avaliar a qualidade em
serviços através da comparação entre o serviço esperado e o
percebido pelo cliente.
A partir da adaptação do modelo, realizou-se uma pesquisa
com os clientes de uma distribuidora de alimentos e cosméticos, os
quais manifestaram suas expectativas e percepções acerca do
serviço, demonstrando quais os elementos mais importantes na
prestação do mesmo.
Este trabalho tem como objetivo apresentar uma aplicação da
Gestão da Qualidade no setor de serviços, através da análise da
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 209



qualidade do serviço prestado em uma distribuidora de alimentos e
cosméticos da região metropolitana de Belém.
2 Aspectos Envolvidos na Obtenção da Qualidade na Prestação de
Serviços
2.1 Definindo serviços
Um serviço é uma atividade ou uma série de atividades de
natureza intangível que normalmente, mas não necessariamente
toma lugar entre o cliente, o prestador de serviço e seus recursos
(FIGUEIREDO et al., 2003).
De acordo com Kotler (1998, pg. 412), “Serviço é qualquer ato
ou desempenho que uma parte pode oferecer a outra e que seja
essencialmente intangível e não resulte na propriedade de nada”. A
execução de um serviço pode estar ou não ligada a um produto
concreto.
Grönroos (1995, p.36) propõe a seguinte definição de serviço:
O serviço é uma atividade ou uma série de
atividades de natureza mais ou menos intangível –
que normalmente, mas não necessariamente,
acontece durante as interações entre cliente e
empregados de serviço e/ou recursos físicos ou
bens e/ou sistemas do fornecedor de serviços –
que é fornecida como solução aos(s) problema(s)
do (s) cliente(s).
Segundo Cozendey (2007), o setor de serviços vem assumindo
um papel cada vez mais importante no desenvolvimento da
economia mundial, tanto do ponto de vista da geração de renda e
emprego, como da substancial contribuição para a dinâmica
econômica dos países.
De acordo com a Central Brasileira do Setor de Serviços
(CEBRASSE, 2008), o setor compreende um terço do comércio
mundial, sendo a área de maior crescimento econômico. No Brasil,
essa evolução seguiu a mesma trajetória. Em 2007, mais de 70% dos
empregos urbanos são do setor de serviços, o qual foi responsável
por 57% do PIB nacional.
210| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

2.2 Especificidade dos serviços
A maior parte das empresas produz ou fornece um conjunto
de bens e serviços oferecidos aos clientes. Entretanto, os serviços
possuem certas peculiaridades, que serão descritas a seguir:
Os conceitos sobre qualidade do produto ou processo não se
aplicam integralmente para a prestação de serviços. Há três
características principais que a distinguem dos bens físicos:
intangibilidade, heterogeneidade e inseparabilidade
(PARASURAMAN et al., 1985).
Além dessas características vastamente citadas na literatura,
autores como Hoffman e Bateson (2003) incluem a perecibilidade.
Essas características são detalhadas a seguir:
a) Intangibilidade
Os serviços não podem ser medidos, contados, testados ou
verificados antes da venda para garantir a qualidade, pois são
intangíveis por natureza e, ao contrário dos bens tangíveis, não se
pode mensurar a uniformidade das especificações de produção
(COZENDEY, 2007).
b) Heterogeneidade
Um serviço prestado a um cliente não será exatamente igual
ao serviço para o próximo cliente, uma vez que dependerá da
participação do usuário, resultando assim, na variabilidade do
processo. Por isso há dificuldade em se padronizar as operações de
serviço.
c) Inseparabilidade
Refere-se ao envolvimento do cliente no processo de
produção do serviço, isto é, o serviço só é produzido a partir do
momento que o cliente o requisita. O grau de contato entre cliente
e empresa é muito maior do que na produção de bens e nesse
processo de interação pode variar de uma exigência para que o
cliente esteja fisicamente para receber o serviço, como em serviços
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 211



dentários e de saúde ou da necessidade apenas para iniciar o
serviço, como em oficinas mecânicas.
d) Perecibilidade
Esta característica está relacionada com o fato de que os
serviços não podem ser estocados, com isso a verificação de sua
qualidade acontece no exato momento do consumo. Portanto,
serviços não podem ser guardados, nem a capacidade não utilizada
pode ser recuperada para outro momento. (HOFFMAN; BATESON,
2003).
2.3 A medida da qualidade em serviços
Observa-se que a maioria dos serviços é resultante de ações
entre o cliente e as pessoas que representam a empresa e há
diferenças de valores pelo benefício oferecido pelo serviço entre os
diferentes clientes. De acordo com Cozendey (2007, pg. 7):
A qualidade é de suma importância na
conquista de cliente, pois além de estimular a
venda de um produto ou serviço e transmitir
uma imagem positiva da organização como
um todo, quanto mais claro e preciso for o
processo de prestação de serviços, maior será
a satisfação do consumidor.
Ao contrário do ambiente manufatureiro, no qual os
consumidores julgam a qualidade com base nos produtos que
adquirem, nos serviços, o cliente julga os aspectos relacionados com
o processo do mesmo. Para Batalha et al. (2008), a qualidade do
serviço pode ser resultante da percepção que o cliente teve do
serviço, confrontada com o serviço esperado.
Berry e Parasuraman (1996) afirmam que em cada tipo de
serviço se estabelece parâmetros de qualidade, embora o conceito
seja muitas vezes subjetivo. Para esses autores o que representa
qualidade para um cliente poderá não ser para outro. Por isso, é
212| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

necessário descobrir quais atributos os clientes valorizam na
prestação de um serviço.
2.4 Modelos para avaliação da qualidade em serviços
Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), medir a qualidade
dos serviços é um desafio, pois a satisfação dos clientes é
determinada por muitos fatores intangíveis. Ao contrário de um
produto com características físicas que podem ser objetivamente
mensuradas. Assim como esses autores, Parasuraman et al. (1985)
sugerem que a avaliação da qualidade dos serviços é um fator
abstrato, por apresentar um conjunto de particularidades, como a
inter-relação entre perecibilidade e a participação do cliente.
A qualidade em serviços contém muitas características
psicológicas e estende-se além de um encontro imediato, como no
caso de cuidados com a saúde, tem impacto sobre a qualidade de
vida futura de uma pessoa (COZENDEY, 2007).
A seguir, são analisados dois modelos muito utilizados para
essa avaliação: o modelo conceitual da Qualidade em Serviços ou
modelo GAP; e o modelo SERVQUAL, os quais servirão como base
para o estudo de caso apresentado nesse trabalho.
2.4.1 Modelo conceitual da qualidade em serviços ou modelo de
GAP
Com base no conceito da lacuna existente entre a qualidade
esperada pelo cliente e a sua percepção de qualidade do serviço
prestado pela empresa, Parasuraman et al. (1985) desenvolveu o
modelo denominado Modelo de Qualidade em Serviços, no qual
destaca as cinco lacunas - também denominadas de GAP -
existentes na prestação do serviço. A seguir, na Figura 1, é
apresentado esse modelo.

E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 213




Fonte: Adaptado de Parasuraman et al (1985)
Figura 1 - Modelo dos GAPs
2.4.2 Modelo SERVQUAL
O SERVQUAL foi desenvolvido por Parasuraman et al. (1988)
para a avaliação da qualidade percebida pelos clientes através da
medição do GAP 5 do modelo da qualidade em serviços (GAP).
Consiste em um questionário composto por múltiplos itens que
ponderam as cinco dimensões da qualidade: confiabilidade,
aspectos tangíveis, segurança, responsividade e empatia.
(COZENDEY, 2007)
214| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

Essa ferramenta é aplicada em duas etapas: a primeira
registra as expectativas dos clientes em relação ao serviço,
composta por 22 itens de expectativas relacionadas às cinco
dimensões da qualidade. Já na segunda etapa, são registrados 22
itens que medem as percepções dos clientes. Ao final dessas etapas,
é gerada uma pontuação a partir da diferença entre as percepções e
expectativas registradas (P - E).
Se o resultado for negativo, significa que as percepções estão
aquém das expectativas, mostrando quais as falhas no serviço que
geram insatisfação para o cliente. Caso o resultado seja positivo,
significa que o prestador de serviço está oferecendo um serviço
além do esperado, fator determinante para a satisfação do cliente.
Para avaliar os 22 itens de cada etapa do SERVQUAL, utiliza-se
a escala Likert de sete pontos, na qual os extremos são marcados
como “discordo totalmente” (1ª opção) e “concordo totalmente”
(7ª opção).
Segundo Cozendey (2007), esse modelo pode ser utilizado
como forma de diagnóstico para identificar, em diversos tipos de
serviços, os pontos fortes e fracos da empresa, servindo de base
para a melhoria contínua. Mas para isso, é necessário que sejam
feitas adaptações desse instrumento ao contexto do serviço a ser
analisado.
3 Metodologia
Este trabalho foi construído no formato de um estudo de caso
de natureza exploratória, em decorrência do levantamento feito
junto aos gerentes dos departamentos da empresa e de seus
clientes, sendo desenvolvido em uma distribuidora de alimentos e
cosméticos da região metropolitana de Belém. As etapas da
pesquisa estão relacionadas a seguir:
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 215




- Pesquisa bibliográfica e consulta a internet;
- Identificação de processos e coleta de dados;
- Elaboração do questionário;
- Aplicação do questionário com os clientes;
- Tabulação dos dados obtidos;
- Análise e Conclusões da Pesquisa;
4 Estudo de caso
4.1 Caracterização da empresa
A empresa escolhida para o estudo de caso é uma
distribuidora de alimentos e cosméticos, localizada em Belém. Atua
há 15 anos no mercado e é uma distribuidora atacadista que presta
serviço pleno, do tipo atacadista comercial. Quanto ao tamanho da
organização, é classificada como empresa de médio porte, haja vista
que possui mais de 50 funcionários e seu faturamento bruto anual
está acima de R$ 2 milhões.
Possui em seu portfólio marcas consolidadas no mercado,
tanto no setor alimentício quanto de cosméticos, contabilizando um
mix de 1.141 produtos, dentre biscoitos, chocolates, refrescos, chás,
misturas para bolo, gelatinas, linha de maquiagem, perfumes,
shampoo, condicionador e tinturas para cabelo.
Para auxiliar seus processos, utiliza um sistema de
gerenciamento ERP, no qual estão cadastrados 2.242 clientes
distribuídos em Belém e região metropolitana, interior e no estado
do Amapá. Esses clientes são formados principalmente por
mercadinhos e mercearias, mas também existem farmácias, salões
de beleza, lojas de conveniência, bares e restaurantes, padarias,
academias, hotéis, atacarejos (conhecidos como meio-a-meio) e
grandes redes de supermercados e magazines.
216| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

4.2 Amostra
Para a definição da amostra, priorizou-se o volume de vendas
da empresa por clientes. Para tanto, foi elaborada uma classificação
dos clientes conforme o valor acumulado das compras, sendo
distribuídos de acordo com a Tabela 1.

Tabela 1 - Vendas da Distribuidora por Valor de Compra
Classificação das
Vendas
Clientes Porcentagem Vendas
Acima R$ 10.000,00 102 50,94%
Entre R$ 1.000,00 e
R$10.000,00
1.062 42,34%
Abaixo de 1.000,00 1.078 6,72%
Total 2.242
Com essa classificação verificou-se que apenas 102 clientes,
isto é, 4,55% do total representam 50,94% do faturamento da
empresa, valor significativo que serviu como base para a restrição
da amostra para aplicação do questionário. Sendo assim, foram
trabalhados os clientes que efetuam compras acima do valor de R$
10.000,00 e pelo fato da maioria desses clientes estarem
distribuídos dentro da região metropolitana de Belém.
Para se determinar o tamanho da amostra, foi levado em
consideração o nível de confiança desejado e a margem de erro
admitida. A fórmula adotada para determinar o tamanho da
amostra adequada para pequenas populações foi de Rea e Parker
apud Paula (2005), conforme a seguir:


Onde:
C = precisão ou erro máximo admissível em termos de proporções;
Z = nível de confiança em unidades de desvio padrão (intervalo
desejado);
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 217



P = proporção do universo;
N = número de elementos na população.
Para verificação da quantidade de amostra, foi admitido um
intervalo de confiança desejável de 90% e uma margem de erro
máxima de ± 10%. Sendo realizadas as adaptações na fórmula
obtêm-se os seguintes dados:
C = precisão ou erro máximo admissível em termos de proporções =
10%;
Z = contagem Z para intervalo de confiança de 90% = 1,645;
P = proporção do universo = 50% (adotado de forma conservadora,
para resultar na maior taxa de resposta possível);
N = tamanho da população = 102.
Aplicando-se os valores determinados na equação para um
nível de confiança de 90%, teremos uma taxa mínima de resposta
de 41 clientes que serão usados como amostra para avaliação da
pesquisa.
4.3 Confiabilidade do questionário
A confiabilidade tem como objetivo verificar o quanto uma
escala avaliativa está livre do erro aleatório, isto é, se a escala for
repetida inúmeras vezes pelos mesmos respondentes, ela
apresentará valores estáveis para a análise. Além disso, é
importante para os pesquisadores constatarem se as variações não
são originárias de erros durante a aplicação da ferramenta.
Para se avaliar a confiabilidade de um questionário, dois
métodos são freqüentemente utilizados: o Alfa de Cronbach e a
Correlação Item Total.
a) Alfa de Cronbach
Para garantir a confiabilidade do instrumento utilizado será
utilizado o Coeficiente Alfa de Cronbach. Apresentado por Lee J.
Cronbach em 1951, o coeficiente é uma das estimativas de
confiabilidade mais utilizadas em pesquisas nas quais se aplicam
questionários. Sendo que todos os itens de um questionário utilizam
218| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

a mesma escala de medição, o coeficiente, α, com α ∈ [0,1], é
calculado a partir da seguinte equação:





Onde:
K: é o número de itens do questionário;
Si²: é a variância do item i;
S
t
²: é a variância total do questionário.
A partir da fórmula, o coeficiente α pode ser calculado em
duas etapas:
1. É necessário calcular a variância de cada coluna i, denotada
por Si²;
2. Deve-se somar todas as variâncias (obter a soma total dos
julgamentos de cada avaliador) e, em seguida calcular a
variância destas somas.
Para que a pesquisa apresente um nível de confiabilidade
satisfatório, Malhotra apud Cozendey (2007) considera que este
coeficiente que varia de 0 a 1, apresente um valor superior a 0,6
servindo desta forma como base para a análise dos dados da
pesquisa.
Através da análise dos dados na Tabela 2, relacionada ao nível
de percepção e grau de importância obtida pela avaliação dos
clientes da empresa, é possível verificar que todos os valores de Alfa
apresentaram-se dentro do intervalo de confiança estabelecido
nesta pesquisa, sendo que a dimensão tangibilidade apresentou
menor valor de Alfa em ambas análises, ficando próximo ao limite
estabelecido como confiável.
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 219



Tabela 2 - Coeficientes Alfa Obtidos
C
l
i
e
n
t
e
s

Valores de Alfa Obtidos
CONFIABILIDADE TANGIBILIDADE ATENDIMENTO
|1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |8 |9 |10 |11 |12

α (P) 0,785 0,691 0,760

α (|) 0,726 0,605 0,657

C
l
i
e
n
t
e
s

GARANTIA/ SEGURANÇA EMPATIA
|13 |14 |15 |16 |17 |18 |19 |20 |21 |22
α (P) 0,805 0,808
α (|) 0,803 0,703
Para verificar a possibilidade de elevar os valores de Alfa, foi
analisada a viabilidade de exclusão ou permanência de alguns itens
considerados críticos no modelo. Estes itens fazem com que ocorra
a melhora no nível de confiabilidade do instrumento ou inviabilize
sua aplicação fazendo-se as devidas alterações, fato que pode ser
confirmado através da analise de correlação das afirmativas do
questionário.
b) Correlação item-total
Esta correlação dos dados permite determinar o grau em que
cada item do questionário está relacionado à soma total dos pontos
(pontuação total) obtidos pelos demais itens que avaliam a
dimensão a qual este item pertence (FREITAS; ARICA, 2008).
Para que seja estabelecido um forte grau de correlação entre
os itens que avaliam a mesma dimensão, estes devem se relacionar
positivamente. Diferente desta condição identifica-se um baixo nível
de correlação sendo possível assim verificar que alguns itens podem
220| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

não ter sido compreendido pelos clientes ou estarem identificando
necessidades diferentes da dimensão proposta.
O coeficiente de correlação varia entre -1 e +1. Sendo que (-1)
significa total correlação negativa total entre os itens, (+1)
correlação positiva total e (0) a inexistência de correlação.
As análises dos itens críticos podem ser visualizadas nas
Tabelas 3 e 4, onde se verifica a viabilidade das assertivas no
questionário e o quanto cada uma se relaciona com as demais
dentro da mesma dimensão no qual foram elaboradas.
Na Tabela 3, que avalia a confiabilidade do questionário
segundo a percepção dos clientes, pode se concluir que:
1. Os valores de correlação Inter-Item Médio apresentaram em
todas as dimensões analisadas valores positivos, garantindo
confiabilidade no aspecto geral da pesquisa;
2. A dimensão Tangibilidade, que apresentou menor valor de
alfa poderia melhorar o valor do coeficiente retirando o item
I6. Apesar deste item ter correlação positiva, é o que menos
se correlaciona com os demais itens que avaliam esta
dimensão, podendo ter sido mal redigido ou estar avaliando
outra dimensão. Já em relação ao item I8, O valor de alfa
reduz consideravelmente com sua eliminação, não podendo
ser retirado do instrumento, pois inviabilizaria a
confiabilidade da dimensão, ficando o valor de alfa abaixo
dos parâmetros estabelecidos como referência na pesquisa;
3. Na dimensão Confiabilidade, a retirada do item I3 do
questionário elevaria o valor do coeficiente alfa, fato que
pode se confirma por este item apresentar um baixo nível de
correlação em comparação aos demais que avaliam esta
dimensão, sendo necessário ser adaptado para que avalie
melhor a dimensão a qual foi proposto;
4. Em relação às demais dimensões analisadas, os valores de
alfa e coeficientes de correlação item-total que os mesmos
mantiveram níveis considerados satisfatórios para pesquisa
de acordo com parâmetros
estabelecidos.
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 221




Tabela 3 - Confiabilidade do Questionário quanto à Percepção

Confiabilidade Questionário (Percepção)
DIMENSÃO Item Alfa (α)
Corr.
Inter-
Item
Médio
Alfa (se o
item for
eliminado)
Corr. Item
- Total
CONFIABILIDADE
I1
0,785412 0,431756
0,739704 0,618466
I2 0,746988 0,574583
I3 0,807883 0,346326
I4 0,728898 0,612733
I5 0,686039 0,722131
TANGIBILIDADE
I6
0,691248 0,419693
0,746906 0,373566
I7 0,620726 0,489638
I8 0,337154 0,684382
ATENDIMENTO
I9
0,759898 0,447974
0,659761 0,641618
I10 0,615079 0,715011
I11 0,744904 0,485651
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GARANTIA /
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I13
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I15 0,781220 0,559985
I16 0,771432 0,605101
I17 0,760707 0,613858
EMPATIA
I18
0,807913 0,458603
0,782198 0,559538
I19 0,793639 0,523579
I20 0,785850 0,545055
I21 0,751960 0,652887
I22 0,736045 0,702031
222| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

Em relação aos itens relacionados na Tabela 4, que avaliam a
confiabilidade do questionário segundo o grau de importância
atribuído pelos clientes da distribuidora, observou-se que:
1. A Correlação Inter-Item Médio das dimensões analisadas
apresentaram valores positivos, garantindo a viabilidade da
pesquisa;
2. Na análise dos itens críticos obtidos, a dimensão
Tangibilidade obteve menor valor de alfa, caso que pode ser
melhorado com a saída do item I6, o qual apresenta também
menor valor de correlação com os demais itens que avaliam
esta dimensão. O valor do coeficiente reduz
significativamente com a retirada dos itens I7 e I8. Essas
duas assertivas não podem ser retiradas da pesquisa por
inviabilizar a dimensão reduzindo largamente o valor de alfa.
3. Na dimensão Atendimento, o valor de alfa aumenta com a
eliminação do item I9, que apresenta também menor valor
de correlação Item-Total na dimensão analisada, podendo
este item ter sido mal redigido ou estar associado a dois ou
mais conceitos. Percebe-se que em relação aos itens I11 e
I12 que sua permanência no questionário é de grande
relevância para a pesquisa por inviabilizar resultados caso os
mesmos sejam retirados.
4. Nas demais dimensões analisadas, os valores de alfa
mantiveram-se constantes assim como a correlação Item-
Total, com exceção do Item I22 e I20, que apresentaram
baixo valor de correlação, porém a retirada do questionário
da afirmativa I20 não se justifica devido esta apresentar
grande relevância para os clientes.

E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 223



Tabela 4 - Confiabilidade do Questionário quanto à Importância

Confiabilidade Questionário (Importância)
DIMENSÃO Item Alfa (α)
Corr. Inter-
Item Médio
Alfa (se o item
for eliminado)
Corr. Item -
Total
CONFIABILIDADE
I1
0,726458 0,405589
0,648452 0,671172
I2 0,679727 0,520347
I3 0,705527 0,422735
I4 0,687965 0,635807
I5 0,680581 0,493618
TANGIBILIDADE
I6
0,604563 0,335563
0,610885 0,333908
I7 0,469251 0,437227
I8 0,374916 0,496904
ATENDIMENTO
I9
0,656872 0,384460
0,699530 0,341514
I10 0,627062 0,431335
I11 0,557837 0,550957
I12 0,433842 0,624285
GARANTIA /
SEGURANÇA
I13
0,802842 0,463035
0,802073 0,453526
I14 0,733257 0,704139
I15 0,748067 0,647616
I16 0,760692 0,602512
I17 0,778961 0,587752
EMPATIA
I18
0,703188 0,328335
0,614161 0,557302
I19 0,625130 0,532895
I20 0,707879 0,321167
I21 0,624518 0,563245
I22 0,685557 0,378477
5 Análise dos Resultados Obtidos
A Tabela 5 apresenta as médias das percepções e
importâncias colhidas na aplicação do questionário, junto com
o valor do GAP correspondente a cada item do questionário.
224| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

Dessa forma, calcula-se o GAP por:

Onde:
GAP = lacuna entre percepção e importância;
= média da percepção da característica avaliada no serviço;
= média da importância atribuída à característica avaliada no serviço.
Tabela 5 - Análise das Percepções, Importâncias e GAPs
C
l
i
e
n
t
e
s

Dimensões Analisadas
CONFIABILIDADE TANGIBILIDADE ATENDIMENTO GARANTIA/ SEGURANÇA EMPATIA
|1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |8 |9 |10 |11 |12 |13 |14 |15 |16 |17 |18 |19 |20 |21 |22

5,17 4,54 5,00 4,11 4,03 4,37 4,14 3,80 4,17 3,71 4,11 4,80 4,46 4,37 4,03 4,11 4,37 4,40 4,51 4,54 4,00 4,17

6,66 6,17 6,37 5,20 6,23 5,94 4,97 4,49 5,06 5,80 5,83 5,54 6,11 6,34 6,00 6,11 5,51 5,51 5,94 5,94 6,00 6,26
GAP -1,49 -1,63 -1,37 -1,09 -2,20 -1,57 -0,83 -0,69 -0,89 -2,09 -1,71 -0,74 -1,66 -1,97 -1,97 -2,00 -1,14 -1,11 -1,43 -1,37 -2,00 -2,09
Tabela 6 - Classificação das Prioridades de Acordo com a Percepção
Classificação de prioridades segundo afirmativas de percepção
PRIORIDADE CRÍTICA PRIORIDADE ALTA PRIORIDADE MODERADA PRIORIDADE BAIXA
|10 |8 |21 |5 |15 |4 |11 |16 |7 |9 |22 |6 |14 |17 |18 |13 |19 |2 |20 |12 |3 |1
3,71 3,80 4,00 4,03 4,03 4,11 4,11 4,11 4,14 4,17 4,17 4,37 4,37 4,37 4,40 4,46 4,51 4,54 4,54 4,80 5,00 5,17
1º Quartil= 4,11 2º Quartil= 4,27 3º Quartil= 4,50
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 225



Através das médias das percepções, consegue-se identificar o
desempenho de cada item na avaliação do cliente, sendo aqueles
que apresentam as menores médias são os mais críticos na
prestação do serviço. Da mesma forma, em relação à importância,
os itens que apresentam as maiores médias são aqueles
considerados prioritários para o cliente ficar satisfeito com o
serviço.
Entretanto, para uma análise mais eficiente, é necessário que
se analise as discrepâncias (GAPs) entre as médias da percepção e
importância do serviço prestado pela distribuidora. Como todos os
valores dos GAPs são negativos, conclui-se que todos os itens
avaliados estão aquém das expectativas do cliente, e precisam ser
melhorados. Analogamente, itens com GAPs positivos significam
que o serviço está além do esperado.
5.1 Análise dos quartis
Os itens em que os valores dos GAPs foram negativos são
considerados críticos e precisam ser analisados de forma a se
reduzir ou eliminar as falhas detectadas. Como todos os itens nessa
análise estão nessa situação, é necessário definir quais são as
prioridades, isto é, os itens com maior urgência para serem
atenuados de forma a não prejudicar a satisfação do cliente em
relação ao serviço prestado.
Sendo assim, para se elaborar a escala de prioridades dos
itens avaliados na pesquisa, utilizou-se como ferramenta de auxílio
o Quartil. Na estatística descritiva, um quartil é qualquer um dos
três valores que divide o conjunto ordenado de dados em quatro
partes iguais, e assim cada parte representa 1/4 da amostra ou
população.
5.2 Identificação dos itens críticos
Com a divisão dos dados em quartis, os valores enquadrados
no 1º quartil correspondem a 25% do total de itens, sendo
caracterizados como itens de “prioridade crítica” na avaliação da
226| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

percepção e do GAP médio. Os itens pertencentes aos 2º, 3º e 4º
quartil são classificados como “prioridade alta”, “prioridade
moderada” e “prioridade baixa”, respectivamente. Quanto à
avaliação da importância dos itens, essa classificação é invertida,
sendo o 1º quartil considerado “prioridade baixa” e assim
sucessivamente.
Pode-se observar na Tabelas 6 e 7 quais itens são os mais
críticos de acordo com as percepções dos clientes, ou seja, aqueles
que apresentaram os menores valores médios de percepção na
avaliação do serviço prestado.

Tabela 7 - Detalhamento das Prioridades Segundo a Percepção
ITEM MÉDIA PRIORIDADE CRÍTICA
10 3,71
Clientes informados de modo proativo em
relação ao andamento do pedido
8 3,80
Facilidade de acesso as instalações da
Empresa
21 4,00
Flexibilidade quanto às condições e
formas de pagamento
5 4,03
Pedidos entregues de acordo com o que é
solicitado (quantidade e tipo)
15 4,03
Funcionários competentes com
conhecimento para responder as
perguntas dos clientes.
4 4,11
Clientes atualizados sobre informações de
seus produtos e serviços.
11 4,11
Facilidade do cliente obter informações
sobre o status do pedido ou dos estoques.
16 4,11
Comportamento dos funcionários
transmite confiança aos clientes
Do mesmo modo, nas Tabelas 8 e 9 são observados os itens
mais críticos dentre os considerados mais importantes pelos clientes
durante a prestação de um serviço, que são aqueles que
apresentaram os maiores valores médios de importância.
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 227



Tabela 8 - Classificação das Prioridades de Acordo com a Importância
Classificação de prioridades segundo afirmativas de importância
PRIORIDADE CRÍTICA PRIORIDADE ALTA PRIORIDADE MODERADA PRIORIDADE BAIXA
|8 |7 |9 |4 |17 |18 |12 |10 |11 |20 |6 |19 |15 |21 |13 |16 |2 |5 |22 |14 |3 |1
4,49 4,97 5,06 5,20 5,51 5,51 5,54 5,80 5,83 5,91 5,94 5,94 6,OO 6,00 6,11 6,11 6,17 6,23 6,26 6,34 6,37 6,66
1º Quartil= 5,52 2º Quartil= 5,94 3º Quartil= 6,16



Tabela 9 - Classificação das Prioridades de Acordo com os GAPs

Classificação de prioridades segundo os GAPs
PRIORIDADE CRÍTICA PRIORIDADE ALTA PRIORIDADE MODERADA PRIORIDADE BAIXA
|5 |10 |22 |16 |21 |14 |15 |11 |13 |12 |16 |1 |19 |20 |3 |17 |18 |4 |9 |7 |12 |18
2,20 2,09 2,09 2,00 2,00 1,97 1,97 1,71 1,66 1,63 1,57 1,49 1,43 1,37 1,37 1,14 1,11 1,09 0,89 0,83 0,74 0,69
1º Quartil= -1,97 2º Quartil= -1,53 3º Quartil= -1,12
228| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

Tabela 10 - Detalhamento das Prioridades Segundo a Importância
ITEM MÉDIA PRIORIDADE CRÍTICA
2 6,17
Cliente se sente seguro comprando com
a distribuidora
5 6,23
Pedidos entregues de acordo com o que
é solicitado (quantidade e tipo)
22 6,26
Mudanças nas datas de entrega
(antecipação ou postergação) conforme
as necessidades dos clientes
14 6,34
Política adequada e transparente para
troca ou devolução de produtos
3 6,37
Produtos entregues em boas condições
de consumo, sem danos e dentro do
prazo de validade
1 6,66
Cumprimento dos prazos de entrega
estabelecidos

Até agora, definiu-se de forma isolada as prioridades em
relação às percepções do cliente e o grau de importância atribuído.
Para uma análise mais precisa, devem-se definir as prioridades de
acordo com os valores dos GAPs de cada item avaliado, pois assim
consegue-se trabalhar com os itens que ao mesmo tempo são
considerados mais importantes e apresentam um baixo
desempenho.
Sendo assim, as Tabelas 10 e 11 indicam os itens que
apresentam as maiores lacunas entre as características do serviço
percebido e o grau de importância das mesmas, isto é, quais
características de um serviço o cliente julga mais importante e em
que nível está o desempenho da mesma.


E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 229



Tabela 11 - Detalhamento das Prioridades Segundo os GAPs
ITEM MÉDIA PRIORIDADE CRÍTICA
5 -2,20
Pedidos entregues de acordo com o que é
solicitado (quantidade e tipo)
10 -2,09
Clientes informados de modo proativo
em relação ao andamento do pedido
22 -2,09
Mudanças nas datas de entrega
(antecipação ou postergação) conforme
as necessidades dos clientes
16 -2,00
Comportamento dos funcionários
transmite confiança aos clientes
21 -2,00
Flexibilidade quanto às condições e
formas de pagamento
14 -1,97
Política adequada e transparente para
troca ou devolução de produtos
15
Conhecimento dos funcionários para
responder as perguntas dos clientes

Ainda de acordo com a Tabela 11, obtêm-se os itens da
prestação do serviço da distribuidora que precisam ser melhorados
com urgência, pois são justamente aqueles considerados mais
importantes pelos clientes e que apresentam baixo desempenho.
Estes itens são comentados, no quadro a seguir.

Item Descrição do Resultado Encontrado
5 Pedidos entregues de acordo com o que é solicitado: Na distribuidora,
ocorrem com freqüência casos de pedidos em que produtos são
trocados (variação do produto, do sabor ou fragrância, linha,
gramatura, etc.) ou enviados em quantidades superiores ou inferiores
a solicitada.
10 Clientes informados de modo proativo sobre o andamento do pedido:
Identificou-se que na distribuidora não há um setor exclusivo para
relacionamento com o cliente, seja para esclarecer dúvidas ou entrar
230| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

Quadro 1 – Oportunidades de Melhoria no Serviço da Empresa.
Uma vez apontadas as oportunidades de melhoria no serviço
prestado pela empresa, apresentam-se na seção seguinte as
conclusões alcançadas durante a realização deste estudo.

6 Conclusões
Na adaptação do modelo SERVQUAL, foi analisada a diferença
entre as percepções que o cliente tem do serviço e o grau de
importância que ele atribui a cada característica avaliada no
em contato com o cliente para informar a previsão de entrega.
14

Política adequada e transparente para troca ou devolução de
produtos: Constatou-se que a empresa não possui uma política
transparente para a troca ou devolução de produtos, haja vista que,
por mais que exista essa política, ela não é divulgada amplamente
entre os clientes e nem compreendida por todos.
15 Conhecimento dos funcionários para responder as perguntas dos
clientes: Com a análise dos dados coletados, observou-se que alguns
funcionários da empresa não possuem conhecimento adequado do
funcionamento da distribuidora como um todo ou até mesmo de seu
setor.
16

Comportamento dos funcionários transmite confiança aos clientes:
Na visão dos clientes, os funcionários não transmitem confiança
durante as operações de serviços. Este é um fator que gera a
desconfiança dos clientes e prejudica a relação entre empresa e
usuário.
21

Flexibilidade quanto às condições e formas de pagamento:Segundo
análise da pesquisa, esse item precisa ser melhorado para garantir
uma maior satisfação dos clientes. Entretanto, a empresa já possui
variedade nas formas de pagamento, pois além dobs pagamentos à
vista, aceita cheque e boleto.
22

Mudanças nas datas de entrega conforme as necessidades dos
clientes: a empresa possui certa flexibilidade em relação as variações
na data de entrega, apesar de não ser considerada suficiente na
opinião dos clientes. Estas mudanças, porém, podem comprometer a
entrega de outros clientes e resultar em insatisfações caso algum
cliente deixe de ser atendido em virtude dessas variações.
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 231



modelo. Dessa forma, após a verificação da confiabilidade do
instrumento e tabulação dos dados, foram identificados sete itens
críticos, os quais são justamente aqueles que são considerados mais
importantes pelos clientes e apresentam um baixo desempenho.
A partir da identificação de cada item classificado como
crítico, os gestores de serviços estão munidos de informações
preciosas para procederem as melhorias, de sorte a adequarem o
serviço que prestam ao esperado pelos clientes.
Constata-se, com a realização do estudo, que esse modelo é
uma ferramenta prática e eficiente para a detecção dos itens que
precisam ser otimizados em uma organização prestadora de serviço,
desde que sejam feitas adaptações de acordo com a especificidade
do serviço. Observa-se também que, as empresas de serviço
poderiam utilizar o modelo para periodicamente aferir o seu
desempenho e com os resultados proceder às mudanças
necessárias para agir de forma mais estratégica e proativa em
relação a seu mercado.
Finalmente, destaca-se a importância estratégica desse
estudo, uma vez que aborda ferramentas da Gestão da Qualidade
(SERVQUAL e GAP´s) utilizadas como fonte de informações para a
tomada de decisão em uma organização da cadeia Logística e que
impactará na Gestão da Competitividade da mesma.

Referências
BATALHA, Mário Otávio et al. Introdução a Engenharia de Produção.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
BERRY, Leonard L. E PARASURAMAN, A. Serviços de marketing:
competindo através da qualidade. São Paulo, Maltese, 1996.
CENTRAL BRASILEIRA DO SETOR DE SERVIÇOS. Anuário Brasileiro do
Setor de Serviços. Disponível em:
<http://www.cebrasse.org.br/downloads/anuario_cebrasse.pdf>
Acesso em: 20 abr. 2009.
232| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

COZENDEY, Manaara Iack. Um modelo experimental para avaliação da
qualidade de serviços hospitalares. Dissertação (mestrado em
Engenharia de Produção) - Universidade Estadual do Norte
Fluminense, Campos dos Goytacazes, RJ, 2007.
FIGUEIREDO, K. F. et al. Logística e gerenciamento da cadeia de
suprimentos: planejamento do fluxo de produtos e dos recursos.
São Paulo: Atlas, 2003.
FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona. Administração de
serviços: operações, estratégia e tecnologia de informação.
Tradução: Gustavo Severo de Borba. 2 ed. Porto Alegre: Bookman,
2000.
FREITAS, André; ARICA, Gudelia. A auto-avaliação de IES: um modelo
para a avaliação das disciplinas curriculares segundo a percepção
do corpo discente. Revista iberoamericana de educacíon, 2008.
GRONROOS, C. Marketing, Gerenciamento e Serviços: a competição
por serviços na Hora da Verdade. Tradução: Cristina Bazán. 5 ed.
Rio de Janeiro: Campus, 1993.
HOFFMAN, K. D.; BATESON, J. E. G. Princípios de marketing em
serviços: conceitos, estratégias e casos. São Paulo: Pioneira
Thomson Learnig, 2003
KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento,
implementação e controle. 5 ed. São Paulo: Atlas, 1998.
PARASURAMAN, A.; ZEITHAML, V. A.; BERRY, L. L. “A conceptual model
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of Marketing, Chicago, 1985.
______. “SERVQUAL: a multiple-item scale for measuring consumer
perceptions of service quality”. Journal of Retailing, v. 64, 1988.
PAULA, Luis M. As estratégias atuais adotadas pelas empresas
empreendedoras oriundas de incubadoras. Tese de Mestrado em
Administração. Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro,
2005
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 233



Autores

André Clementino de Oliveira Santos

Graduado em Tecnologia de Processamento de Dados pelo Centro
de Ensino Superior do Pará (1993) e em Engenharia Civil pela
Universidade Federal do Pará (1995). Mestrado em Engenharia de
Produção pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro
(1998). Doutorando em Engenharia de Recursos Naturais (UFPA).
Possiu experiência na área de Engenharia de Produção, com
ênfase em Planejamento, Projeto e Controle de Sistemas de
Produção, e Engenharia Civil com ênfase em Tecnologia das
Construções e Viabilidade Econômica de Empreendimentos.
Docente da Universidade do Estado do Pará (UEPA) e Universidade
da Amazônia (UNAMA).

André Cristiano Silva Melo

Engenheiro Mecânico pela UFPA. Mestre e Doutor em Engenharia
de Produção pelo COPPE/UFRJ. Professor da Universidade do
Estado do Pará (UEPA) e da Universidade da Amazônia (Unama).
Pesquisador e coordenador nos grupos de Gestão de Sistemas
Logísticos e de Sistemas Produtivos para o Desenvolvimento
Regional (UEPA) e coordenador do Núcleo Integrado de Logística e
Operações (NILO/UEPA). Foi Coordenador de Redes Tecnológicas
na SEDECT/PA e Consultor da Fundação COPPETEC/UFRJ em
projetos junto a Bunge Alimentos/ Divisão Santista e Furnas
Centrais Elétricas S. A.. Foi Professor de Logística na UERJ, UFRJ e
UGF/RJ, instrutor de logística no PIEBT/UFPA, Petrobrás e
Schlumberger.


Clarissa Stefani Teixeira
Graduada em Educação Física pela Universidade Federal de Santa
Maria (2004), especialista em Atividade Física, Desempenho Motor
234| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

e Saúde na linha de pesquisa Biomecânica da Atividade Física pela
Universidade Federal de Santa Maria (2005). É mestre em
Distúrbios da Comunicação Humana pela Universidade Federal de
Santa Maria (2006-2008) e doutoranda em Engenharia de
Produção – linha de pesquisa Ergonomia pela Universidade Federal
de Santa Catarina (UFSC). Desenvolve estudos voltados para a
saúde e qualidade de vida dos trabalhadores atuando
principalmente na área de Ergonomia e Biomecânica.
Caio Gomes Bulhões
Engenheiro de Produção (UEPA), Pesquisador da Rede de
Inbubadoras de Base Tecnológica da UEPA (RITU).
Diego Rafael Moraes Milhomem
Engenheiro de Produção (UEPA). Extensionista da Empresa Junior
de Engenharia de Produção da UEPA.
Diktherman Viana da Silva

Engenheiro de Produção graduado pela Universidade da Amazônia
(UNAMA). Consultor da AS Consultoria Ltda, atuando nas áreas
de Gestão da Produção e Qualidade
Edson Marcos Leal Soares Ramos

Doutor em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de
Santa Catarina (UFSC). Mestre em Estatística pela Universidade
Federal de Pernambuco (UFPE). Pesquisador nas áreas de
Estatística, Engenharia de Produção e Economia, com ênfase em
Métodos e Modelos Matemáticos, Econométricos e Estatísticos,
atuando principalmente nos seguintes temas: estatística, séries
temporais, modelagem, previsão, análise multivariada,
experimentação agronômica, segurança pública, bioestatística e
controle estatístico da qualidade. É Professor do Instituto de
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 235



Ciências Exatas e Naturais (ICEN), da Universidade Federal do Pará
(UFPA).

Edson Pacheco Paladini

Doutor em Engenharia de Produção (UFSC, 1992), mestre em
Engenharia de Sistemas (UFPb - Campina Grande - 1979),
especialização em Administração da Produção (UFPb, 1981) e
graduação em Matemática (UFSC, 1975). Atua nas áreas de
Engenharia, Gestão e Avaliação da Qualidade. É autor de 11 livros
sobre temas inseridos em suas áreas de atuação e de artigos
técnicos publicados em periódicos qualificados. Atualmente
integra o Comitê de Avaliação dos Programas de Pós-graduação da
CAPES na área das Engenharias III. Foi coordenador do Programa
de Pós-graduação em Engenharia de Produção da Universidade
Federal de Santa Catarina (UFSC). É docente do Departamento de
Engenharia de Produção e Sistemas da UFSC.

Eugenio Andrés Díaz Merino
Possui graduação em Desenho Industrial pela Universidade Federal
do Rio de Janeiro, mestrado e doutorado em Engenharia de
Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina pela
Universidade Federal de Santa Catarina (2000). É pesquisador
CNPq e vem desenvolvendo projetos e pesquisas em nível
nacional e internacional. É professor da Universidade Federal de
Santa Catarina (UFSC) e atua no Programa de Pós Graduação em
Engenharia de Produção e no Programa de Pos Graduação em
Design, atuando nas áreas de Ergonomia e design.
Evander Dayan de Mattos Alencar

Discente de graduação em Eng. de Produção da Universidade do
Estado do Pará (UEPA). Pesquisador do Núcleo Integrado de
Logística e Operações (NILO/UEPA) e extensionista da Empresa
Júnior de Engenharia e Tecnologia da UEPA – Holística.
236| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s


Fábio José Hipólito Ferreira

Mestre em Estatística formado pela Universidade Federal do Pará
(UFPA). Possui experiência na área de Probabilidade, Análise de
Regressão e Controle Estatístico da Qualidade, com ênfase em
Avaliação de Processos, Análise Multivariada e Segurança Pública.
É Professor da rede pública de ensino do Estado do Pará

Raphael Araújo Barbosa
Graduado em Engenharia de Produção UEPA (2010). Pesquisador
premiado pelo CNPQ pelo desenvolvimento do melhor trabalho de
iniciação científica do ano de 2009. Possui experência na área de
Gestão de Custos, PCP e Logística.

Renata Melo e Silva de Oliveira
Engenheira de Produção (UEPA, 2005). Mestre em Engenharia de
Produção e Sistemas (UFSC, 2007), na área de Sistemas de
Produção. Conselheira da Câmara Industrial do CREA-Pa. Co-
fundadora e Pesquisadora do Núcleo de Pesquisa Aplicada ao
Desenvolvimento Regional (NUPAD) nas áreas de Gestão
Econômica, Gestão do Conhecimento e Engenharia da
Sustentabilidade. É docente da Unversidade do Estado do Pará
(UEPA).
Renata Pinheiro de Azevedo

Engenheira de Produção pela UEPA (2006). Coordenadora da área
de Planejamento e Controle de Manutenção da empresa
Concessão Metroviária do Rio de Janeiro – Metrô Rio. Mestre em
Engenharia de Transporte pela Universidade Federal do Rio de
Janeiro (UFRJ). Atua na área de Planejamento e Controle de
Manutenção e como pesquisadora em Transporte Público de
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 237



Massa. Possui experiência em gestão de processos, programação e
controle, indicadores de desempenho e gestão financeira.

Vanessa Mayara Souza Pamplona

Especialista em Bioestatística pela UFPA. Atua como pesquisadora
nas áreas de Probabilidade e Estatística, com ênfase em Métodos
e Modelos Matemáticos, Econométricos e Estatísticos, atuando
principalmente nos seguintes temas: Estatística, Análise
Multivariada, Segurança Pública, Bioestatística e Controle
Estatístico da Qualidade.

Verônica de Menezes Nascimento Nagata

Engenheira Civil (UFPA). Mestre em Engenharia de Produção com
ênfase na Gestão da Qualidade (UFSC). Auditora e Consultora de
Sistemas de Gestão da Qualidade. Atua como pesquisadora nas
áreas de Gestão da Qualidade, Empreendedorismo e
Inovação.Consultora ad hoc do CNPq e Fundação de Apoio à
Pesquisa do Estado do Pará- FAPESPA. Membro do Comitê
avaliador de trabalhos do Simpósio em Engenharia de Produção-
SIMPEP.

Yvelyne Bianca Iunes Santos

Doutoranda em Engenharia de Recursos Naturais da Amazônia
pela Universidade Federal do Pará (UFPA). Mestre em Engenharia
Civil com ênfase à Pesquisa Operacional pela Pontifícia
Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-RJ). Possui
experiência na área de Engenharia de Produção, atuando
principalmente nas áreas de otimização de processos produtivos,
transportes e sustentabilidade. É Professora da Universidade do
Estado do Pará (UEPA) e da Universidade da Amazônia (UNAMA).

238| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

Esta edição destina-se à doação para Instituições de Ensino Superior e Entidades Públicas. Venda Proibida.

Universidade do Estado do Pará
Reitora Vice-Reitora Pró-Reitor de Pesquisa e Pós-Graduação Pró-Reitor de Graduação Pró-Reitora de Extensão Pró-Reitor de Gestão Marília Brasil Xavier Maria das Graças da Silva Jofre Jacob da Silva Freitas Ruy Guilherme Castro de Almeida Mariane Cordeiro Alves Franco Manoel Maximiano Junior

Editora da Universidade do Estado do Pará Coordenadora Revisor Designer Gráfico Apoio Técnico Josebel Akel Fares Nilson Bezerra Neto Hudson Maik Campos da Silva Flávio Araújo Willame de Oliveira Ribeiro Bruna Toscano Gibson Elizabeth Teixeira Hebe Morganne Campos Ribeiro Ivanilde Apoluceno de Oliveira Jofre Jacob da Silva Freitas Joelma Cristina Parente Monteiro Alencar Josebel Akel Fares Maria das Graças da Silva Marília Brasil Xavier Norma Ely Santos Beltrão Tânia Regina Lobato dos Santos

Conselho Editorial

Organizadora: Renata Melo e Silva de Oliveira

Autores (em ordem Alfabética): André Clementino de Oliveira Santos, André Cristiano Silva Melo, Clarissa Stefani Teixeira, Caio Gomes Bulhões, Diego Rafael Moraes Milhomem, Diktherman Viana da Silva, Edson Marcos Leal Soares Ramos, Edson Pacheco Paladini, Eugenio Andrés Díaz Merino, Evander Dayan de Mattos Alencar, Fábio José Hipólito Ferreira, Raphael Araújo Barbosa, Renata Melo e Silva de Oliveira (org), Renata Pinheiro de Azevedo, Vanessa Mayara Souza Pamplona, Verônica de Menezes Nascimento Nagata, Yvelyne Bianca Iunes Santos.

Belém Universidade do Estado do Pará – UEPA Coordenação do Curso de Especialização em Engenharia de Produção 2010

ISBN 978-85-88375-49-9 2ª tiragem (1.PA. Belém .000 und) Universidade do Estado do Pará Centro de Ciências Naturais e Tecnologia Departamento de Ciências Sociais Aplicadas Coordenação do Curso de Especialização em Engenharia de Produção CDD 658. Centro de Ciências Naturais e Tecnologia. O48e Oliveira. 248 p. I. 4. Universidade do Estado do Pará.51 . de Oliveira Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP).Belém: EDUEPA. Renata Melo e Silva de Engenharia de produção: tópicos e aplicações. Qualidade.. : il. Título. / Renata Melo e Silva de Oliveira et al. UEPA. 1. 2. Sistemas produtivos. S. Biblioteca do Centro de Ciências Naturais e Tecnologia. -. 2010. Engenharia de produção. Logística.2ª Tiragem Financiada por: Universidade do Estado do Pará Publicado Por: EDUEPA Equipe de Produção Organização: Renata Melo e Silva de Oliveira Edição: Renata Melo e Silva de Oliveira Roberto Cesar de Melo Amaral Cíntia Blaskovsky Projeto gráfico Original: Renata M. 3. 21 cm Volume 1.

Engenharia do Trabalho Ergonomia e qualidade de vida nos sistemas de produção Eugenio Andrés Díaz Merino Clarissa Stefani Teixeira 75 4.Gestão da Qualidade Os reflexos dos momentos de crises e de transformações na Gestão da Qualidade Edson Pacheco Paladini 7 15 2.Gestão de Custos Gestão de Custos: glossário de métodos aplicáveis a sistemas de produção competitivos Renata Melo e Silva de Oliveira Raphael Araújo Barbosa 43 3.Logística Análise de cadeias produtivas: uma abordagem orientada pela análise de componentes de desempenho logístico André Cristiano Silva Melo Evander Dayan de Mattos Alencar 99 .Sumário Introdução PARTE I – Tópicos de Engenharia de Produção 1.

PARTE II – Aplicações em Engenharia de Produção 5.Gestão da Qualidade Avaliação da capacidade de processos monitorados por gráficos de controle de regressão Edson Marcos Leal Soares Ramos Vanessa Mayara Souza Pamplona Fábio José Hipólito Ferreira 179 Avaliação da qualidade em serviços: qualidade esperada X qualidade percebida em uma distribuidora de alimentos e cosméticos Caio Gomes Bulhões Diego Rafael Moraes Milhomem Verônica de Menezes Nascimento Nagata 207 Autores 233 .Engenharia de operações e processos da produção Análise de demanda em uma companhia de água mineral da região metropolitana de Belém utilizando modelos de holt-winters Diktherman Viana da Silva André Clementino de Oliveira Santos André Cristiano Silva Melo 129 6.Pesquisa Operacional Estudo para otimização do processo de distribuição de medicamentos de uma farmácia através de roteirização de veículos Renata Pinheiro de Azevedo Yvelyne Bianca Iunes Santos 149 7.

Tecnologia Agroindustrial. no ano de 2008. Design.Introdução Este livro é a segunda publicação elaborada pelo Núcleo de Pesquisas Aplicadas ao Desenvolvimento Regional da Universidade do Estado do Pará (NUPAD). . pesquisa. O curso de pós-graduação em Engenharia de produção da UEPA. facilitando a consolidação de um ambiente mais propício ao desenvolvimento de pesquisas . Gestão do Conhecimento e Meio Ambiente. a Coordenação do Curso de Especialização em Engenharia de Produção desenvolveu este livro. assessoramento técnico-científico e publicações dos grupos de pesquisas relacionados com os eixos tecnológicos do desenvolvimento regional. Em sincronia com os objetivos de organizar e publicar livros acadêmicos com relevância técnica e científica. cuja primeira turma iniciou no ano de 2003. especificamente no nível Lato Sensu. O objetivo principal deste núcleo é atuar na comunidade acadêmica como um veículo de produção. o NUPAD vem executando ações planejadas para o desenvolvimento de estudos e programas de formação profissional para docentes e pesquisadores de distintas áreas do conhecimento: Engenharia de Produção. fomentando a produção desses materiais principalmente por pesquisadores no Estado do Pará. pois sua fundação representou uma das primeiras iniciativas na Amazônia em prover à sociedade este tipo de qualificação. destaca-se o desenvolvimento de ações direcionadas à abertura de Programas de Pós-Graduação Stricto Sensu nas áreas de Engenharia e Meio Ambiente na Universidade do Estado do Pará (UEPA).e difusão dos resultados gerados. conquistou reconhecimento e respeito na comunidade acadêmica. Desde sua criação. Dentre as atividades do NUPAD.

pois esta é uma obra capaz de complementar os estudos acadêmicos de graduandos e pós-graduandos na área. iii) desempenho de atividades técnicas sistematizadas. esta obra contou com a colaboração de dois professores nacionalmente reconhecidos e que atuam em um dos centros brasileiros de referência em Engenharia de Produção: a Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). da Universidade Federal do Pará (UFPA). Também representa o estabelecimento de uma referência para guiar a seleção e atualização das ementas de disciplinas em cursos de pós-graduação dessa área. este livro pode ser visto de maneira multidimensional.8| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s O curso que foi concebido visando a atender aos anseios da cadeia produtiva paraense ao formar profissionais atuantes no setor industrial ou no setor de serviços para o desempenho de funções de gerenciamento de processos. portanto. Nossas fronteiras regionais na Amazônia também foram ultrapassadas e. Para os professores que colaboraram com a elaboração deste trabalho este material significa a publicação de resultados de anos de trabalho dedicados à: i) orientação e execução de projetos de pesquisa. Este segundo aspecto. Pelo leitor. representando uma nova fonte de referências sobre técnicas e ferramentas direcionadas à solução de problemas não triviais freqüentemente identificados em sistemas de produção – de bens ou de serviços. contamos com contribuições de alguns docentes e pesquidores respeitados. com isso. A presente publicação representa o primeiro resultado de esforços coordenados dos docentes deste curso para a produção de materiais que contenham textos de referência na área de Engenharia de Produção e que possuam tópicos compostos por conteúdos complementares aos transmitidos em cursos de graduação e de especialização. ii) orientação e desenvolvimento de monografias e. relaciona-se aos diversos profissionais que buscam exemplos de práticas de sucesso . tanto na UEPA como em outras IES. Como todo esse trabalho transcendeu nossas fronteiras institucionais.

de um total de dez especializades definidas pela ABEPRO para essa Engenharia no ano de 2008. são contempladas seis áreas da Engenharia de Produção nesta publicação. os quais representam temas atualizados e relevantes à gestão de sistemas produtivos competitivos e eficientes. conforme disposto a seguir:       Pesquisa Operacional Gestão da Qualidade Engenharia Econômica Engenharia de Operações e Processos da Produção Engenharia do Trabalho Logística Os capítulos desse livro apresentam especificamente temas relacionados à Previsão de Demanda. Logística. . Ergonomia. Programação Matemática. Portanto. e considerando-se a realização de algumas adaptações conceituais. de variadas tipologias de processos A estrutura deste volume está dividida em duas partes: A Parte I – traz discussões avançadas de tópicos relacionados à Engenharia de Produção e Gestão Organizacional. comprometimento e confiança nesta iniciativa pioneira na Região Norte. A Parte II – Apresenta aplicações de alguns dos tópicos previamente apresentados no início do livro através da execução de estudos de casos construídos nas Regiões Norte e Sul do País. Controle Estatístico de Processos. dentre outros. Gestão de Custos. de um modo geral. Gestão da Qualidade. A coordenação do curso de especialização em Engenharia de Produção da UEPA e a coordenação do NUPAD agradecem aos autores pelo seu empenho.9|Engenharia de Produção aplicáveis à gestão organizacionais.

Por fim.10| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s É com alegria que este grupo apresenta uma contribuição para a comunidade acadêmica ao organizar o primeiro livro na área de Engenharia de Produção da Universidade do Estado do Pará. apresentamos aos leitores o livro Engenharia de Produção – Tópicos e Aplicações. almejando a que esta publicação contribua para o enriquecimento do Universo da Engenharia de Produção e que auxilie a UEPA em seu trajeto da construção e difusão dos conhecimentos com relevância técnico-científica aos diversos públicos relacionados às Engenharias III. Boa leitura! Renata Melo e Silva de Oliveira Organizadora .

Gestão de Custos. além de se relacionarem ao exercício das responsabilidades de gestores da produção.11 | E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o PARTE I Tópicos de Engenharia de Produção A primeira parte desta publicação traz dicussões emergentes do início do Século XXI que. . Engenharia do Trabalho e Logística. também possuem relevância técnica e científica para diversos públicos. São tratadas nessa parte do livro temáticas com discussões avançadas relacionadas à Gestão da Qualidade.

12| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s .

sejam elas de caráter qualitativo ou com abordagens avançadas de ferramentas estatísticas (que se inserem na Engenharia da Qualidade). especialmente em tempos de crise. Considera-se. Por fim: Nesta seção apresentam-se algumas considerações gerais sobre a Gestão da Qualidade. a abordagem factual para a tomada de decisão e a utilização de ferramentas da qualidade. portanto.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 13 Gestão da Qualidade A Gestão da Qualidade é a área da Engenharia de Produção que trata do Planejamento. . Projeto e Con-trole de Sistemas de Gestão da Qualidade. que as ações no contexto dessa área levam em conta temas como o gerenciamento por processos.

14| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s OS REFLEXOS DOS MOMENTOS DE CRISES E DE TRANSFORMAÇÕES NA GESTÃO DA QUALIDADE Sumário do Capítulo 1. Introdução 2. As crises e a qualidade 3. A transição para os nossos dias 7. 9. Uma visão conclusiva . Um processo contínuo de transformações – a busca pela inovação.A realidade histórica brasileira em termos da Gestão da Qualidade 8. O dinamismo das transformações e a Gestão da Qualidade 5. Visão histórica da qualidade e as lições que ficaram 6. O viés conceitual das crises e seus reflexos práticos 4.

E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 15 OS REFLEXOS DOS MOMENTOS DE CRISES E DE TRANSFORMAÇÕES NA GESTÃO DA QUALIDADE Edson Pacheco Paladini Resumo O presente texto pretende estruturar a relação entre Gestão da Qualidade e crises econômicas. o texto mostra que a evolução da gestão da qualidade em períodos de crise costuma evoluir de um processo meramente operacional para um momento típico de Gestão Estratégica. Inicialmente. na qual a inovação desempenha notável papel. Para fundamentar as posições. é feita uma breve revisão histórica do conceito da qualidade e dos procedimentos adotados ao longo do tempo para produzi-la. evolução de conceitos e práticas. Desta discussão deriva a constatação de que as crises e as transformações foram situações comuns no desenvolvimento do esforço pela qualidade. Gestão Estratégica da Qualidade. Palavras-chave: Crises e transformações. Conclusivamente. analisa-se como crises e transformações vêm consolidando as práticas gerenciais da qualidade. Ampliando a discussão. até porque ela sempre se adaptou ao momento que as organizações vivem e ao contexto em que estão inseridas. . o texto analisa crises econômicas recentes e discute seu impacto na estruturação dos modelos gerenciais da Gestão da Qualidade. gerenciá-la ou avaliá-la.

O primeiro fato a destacar é assustador: a crise não foi prevista. mas. Em alguns deles. consolida esta posição. Introdução Há quem sustente que a qualidade sempre se torna a parte prejudicada dos processos produtivos e do modelo gerencial das organizações em épocas de crises e de mudanças mais drásticas. ao mesmo tempo.16| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s 1. no entanto. acirramento contínuo da concorrência. transformação de valores foram (e são) algumas das muitas razões para o advento de crises. (2) foi nos períodos de turbulência que o esforço pela qualidade rendeu os melhores frutos. evidencia duas coisas: (1) a busca pela qualidade é um esforço antigo e independe das crises. claros sinais ou meros indícios. Fica no ar a idéia que ela pode voltar – também sem avisos formais. de forma muito sofrida) aprendidas. restrições ao acesso a certos mercados. ou no qual elas se desenvolvem. muitas lições importantes deste período atribulado foram (duramente. Mas a crise não sumiu da memória. Uma análise histórica simples. As crises e a qualidade A crise econômica que castigou praticamente todo o planeta a partir de setembro de 2008 foi. 2. mudanças de referenciais culturais. lentamente. ao mesmo tempo em que entrava para as páginas da história social e política recente de vários países. até porque deixou seqüelas e decorrências bem caracterizadas. Talvez os mais importantes reflexos da crise mundial que marcou a primeira década do novo século situem-se na área didática. Confrontos comerciais. de forma concreta. já no final de 2009 parecia coisa do passado. Uma observação mais atenta das origens das crises e do contexto que elas criam. dando sinais de arrefecimento. E a Gestão da Qualidade sempre soube tirar partido de todas elas. por ninguém. De fato. antecipações efetivas. E daí decorre o primeiro .

Parece que o time começou a perder e. o ambiente todo parece alterar-se freneticamente. o consumidor amplia seu nível de exigência e cria novas expectativas. Olhando para fora. Muito pelo contrário: a crise deixou marcas importantes para pessoas e instituições. mais particularmente. convicções até então sólidas. Nada mais é estável ou pacificamente aceito. Posturas consagradas. assim. procedimentos padronizados. o mundo está desmoronando. que não serão esquecidas facilmente. tanto externos como internos às organizações. estratégias que se mostraram vencedoras – enfim tudo é minuciosamente examinado. Por variadas razões – mas a principal delas é que esta é a área da organização mais sensível às oscilações do cenário externo. E é também a área em que mais se observam os impactos das ações da . os concorrentes passam a assumir comportamentos cada vez mais agressivos. A crise criou. um conceito que define o relacionamento de uma organização com o ambiente externo. sobretudo dos mercados nos quais a organização atua. ora arrojadas. ora indiferentes – mas sempre cautelosas. De fato. há situações mesmo de perda de confiança ou de crédito. isto não significa dizer que os cuidados com o processo gerencial das organizações podem ser relaxados. No contexto interno. antes de tudo. ao mesmo tempo ou por causa de. um momento novo. valores (que pareciam imutáveis). antigas políticas. ações usuais. fortemente contestado. O clima de tensão atingiu todas as áreas da organização e foi particularmente sentido na área de Gestão da Qualidade. talvez mais fortemente identificado por rápida e intensa mudança de referenciais. severamente argüido. com o conjunto de consumidores e clientes. a qualidade é. observa-se que o mercado assume posturas ora conservadoras. os fornecedores ampliam seu poder de barganha. mesmo aquelas práticas já cristalizadas pelo crivo do tempo e pelo uso contínuo são fontes de ceticismo e descrença. tudo é alvo de dúvidas e questionamentos.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 17 ensinamento deste período de convulsões: se a crise parece não assustar mais.

convulsões de toda ordem e até podem determinar o colapso de uma instituição. uma empresa ou um grupo de pessoas.. conduzem a conflitos. Desta relação decorre a concorrência. No limite. morais. Desempenho . de intensas repercussões. Dito de outro modo. o que se busca neste momento tempestuoso é redimensionar desempenhos e entender sempre melhor o mercado. a Gestão da Qualidade é o processo mais sujeito a efeitos. Para ficar em apenas um exemplo. para definir níveis de consumo. ou seja. seja um país. O viés da crise que mais interessa à qualidade é o viés econômico.18| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s concorrência. que envolvem maior ou menor número de pessoas. Isto porque esta componente afeta uma relação essencial à definição da qualidade: a relação entre oferta e demanda. com fortes decorrências e impactos muito acentuados. Por que as crises guardam relação tão estreita com a Gestão da Qualidade? Isto é fácil de entender. da estrutura gerencial (processos decisórios) e das estratégias de atuação da organização. basta observar a o ciclo “crise  custos  preços  crise  custos ·. O viés conceitual das crises e seus reflexos práticos Crises são situações anormais. sociais. afetam os modelos de Gestão Operacional. Por isso. de maior ou menor alcance. sintomas e sinais de crises.”. de Gestão Tática e de Gestão Estratégica. institucionais. Os reflexos do equilíbrio (ou da falta dele) entre a oferta e a demanda repercutem com intensidade na organização. mais ou menos duradouras. única mãe que a qualidade dispõe.. 3. etc. Basta definir “crise” de forma adequada. em termos das operações produtivas. Há variadas dimensões de uma crise – políticas.

da organização como um todo. alterações culturais. novas ferramentas e novas estratégias de concepção. Compreender como o mercado opera em situações de excepcionalidade é um elemento crítico do processo de aprendizagem. cuja ação primordial é garantir o perfeito ajuste dos produtos ao consumidor a que eles se destinam. crises são ocasiões de mudanças.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 19 significa processo.. Eles podem redirecionar práticas gerenciais. criar novos valores. Afinal. estruturar novos modelos de governança corporativa. Ao lado do aparato conceitual e das decorrências práticas. validade de conceitos. sejam elas em termos de limites geográficos. E da interação entre ambos nasce a qualidade. surge a observação empírica de que crises são momentos de intensa aprendizagem. . prioridades. preferências. Alguns deles duram pouco. mais em geral. desejos. consumo expressa mercado. muitos referenciais estão mudando e entendê-los também é essencial. produção e avaliação da qualidade. expectativas. freqüentes e recorrentes do que se pensa. Neste contexto. gostos deste consumidor é uma ação essencialmente estratégica da qualidade e. E ainda há os que atravessam séculos – como se verá a seguir. Particularmente para a Gestão da Qualidade. um terceiro aspecto que deve ser considerado em relação às crises é que elas são mais comuns. que se consolidam de variadas maneiras. mas não é o único.. Na área de Gestão da Qualidade. configuração de poder. busca-se identificar situações práticas que a identifiquem. crises e transformações são tempos propícios para o surgimento de novos conceitos. estabelecer novas culturas. Entender necessidades. Nos momentos mais atuais. De fato. outros permanecem válidos por determinados períodos. posições situacionais. estas transformações parecem mais críticas porque ocorrem de forma mais intensa e em intervalos de tempo menores. Feita a caracterização conceitual da crise (viés preferencial).

pela sua extrema dinamicidade. considerado o pai da Dialética. treinamentos e disciplinas que tratam da produção da qualidade. vão se modificando elementos como o contexto. transformam-se. Como dizia o filósofo pré-socrático. A simples observação prática da realidade mostra que. Heráclito de Éfeso (540 a. caracterizada. como que acompanhando a lógica natural das coisas. o escopo e a natureza de cursos. Para as organizações.. . e de como avaliá–la. a maneira de entendê–la. com a Gestão da Qualidade? Afinal ambas estão geneticamente ligadas à arte de tomar decisões. de criar programas para viabilizá–la. todas estas alterações são bastante comuns na história da humanidade. O que muda em épocas de crises são os graus que avaliam as mutações – como o intervalo de tempo em que elas ocorrem e a intensidade que as caracterizam. por que isto não ocorreria com a Engenharia da Produção? E. no mais das vezes.C – ver informações adicionais em PADOVANI e CASTAGNOLA. noções e idéias. Até porque a própria natureza é um processo de contínua mudança. Este é o caso. Observa-se que é assim em qualquer campo de atuação das pessoas e organizações. só para citar um exemplo. como não poderia deixar de ser. vêm se alterando bastante os conceitos que definem qualidade. em particular. em seus mais variados aspectos. Isto implica redefinir. 4. O dinamismo das transformações e a Gestão da Qualidade A transformação contínua sempre foi a marca mais evidente na trajetória do homem sobre a Terra. redimensionar e aplicar novos conceitos. “a única coisa permanente no universo é a mudança". ao longo do tempo.20| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s No fundo. E.. das disciplinas curriculares (graduação e pós-graduação) que tratam da qualidade. Então. E decisões são escolhas feitas em função de variáveis que se alteram continuamente. 1974). acompanhar a mudança de referenciais é uma ação estratégica. até porque desta alteração depende a sobrevivência delas próprias.C – 470 a. ou seja. Por conseqüência.

que costuma discutir o histórico da qualidade ao longo dos séculos com uma abordagem bem interessante. Ambientes competitivos são. Jerry Banks (2004). autor americano. Deming (1990). Algumas referências bibliográficas clássicas na área de Gestão da Qualidade confirmam e. ganhou força e expressão à luz de transformações. as disciplinas e os cursos de Gestão da Qualidade evoluíram para uma visão tática (por exemplo: Envolvimento dos Recursos Humanos no Esforço pela Qualidade) e hoje se orientam por uma visão muito mais abrangente (e. complexa): configurar a qualidade como elemento básico da liderança estratégica das organizações. uma constatação mais ampla pode ser feita: A Gestão da Qualidade nasceu e se criou em épocas de crise. A Gestão da Qualidade. avalia transformações . E se consolidou em épocas de crise. Além das alterações conceituais da qualidade (e dos reflexos delas decorrentes). Já Tenner e DeToro (1992) mostram que há variadas maneiras na forma de entender qualidade em função das contínuas mudanças que o conceito vem sofrendo. Neste sentido. Outro autor clássico na área. ressaltam esta constatação. costuma-se afirmar com muita ênfase: a concorrência não é a principal origem ou a principal motivadora ou a principal razão para a produção da qualidade – é a única. Nos três casos. portanto. Isto pode ser confirmado por um fato simples: a maior das crises que sacode uma organização é a presença de forças concorrentes. cresceu à luz das crises. Assim nasceu a Gestão Estratégica da Qualidade. fontes de crise permanente. assim. por exemplo. por muitos anos professor da School of Industrial and Systems Engineering do Georgia Institute of Technology (Atlanta). solidificou-se em ambientes de significativas alterações. E se expandiu em épocas de crise. até mais que isso. por excelência.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 21 Criadas anos atrás como um viés operacional (por exemplo: Gestão da Qualidade no Processo). Pode-se citar.

. .. assim que essa é abatida. o arquiteto deverá à sua custa consolidar as paredes. deverá ser morto o filho do arquiteto.Se um arquiteto constrói para alguém uma casa e não a leva ao fim. considerado o primeiro sistema jurídico da humanidade. Visão histórica da qualidade e as lições que ficaram Um dos primeiros conceitos da qualidade na antiguidade pode ser visto no Código de Hamurabi (2150 a. arquitetos e bateleiros (salários. sempre esteve ligada a crises e transformações. É só olhar a história da qualidade. honorários e responsabilidade). deverá indenizar tudo que destruiu e porque não executou solidamente a casa por ele construída.Se um arquiteto constrói para alguém e não o faz solidamente e a casa que ele construiu cai e fere de morte o proprietário. 232º . ele deverá refazer à sua custa a casa abatida. esse arquiteto deverá ser morto. com suas 282 cláusulas (Lima. Foi assim no passado. o primeiro mais em termos de transformações externas às organizações e o segundo com maior foco na atividade produtiva em si.Se mata um escravo do proprietário. relacionado aos médicos e veterinários. assim. como Ishikawa (2009) ou Feigenbaum (2008). 1983).Se destrói bens. 230º .Se fere de morte o filho do proprietário. É assim no presente. ele deverá dar ao proprietário da casa escravo por escravo. No capítulo XIII do código. A qualidade. 233º .22| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s nos processos produtivos sob a motivação da qualidade. Outros textos analisam a qualidade à luz de crises mais recentes. se as paredes são viciosas. 5. lêem–se as seguintes normas: 229º . 231º .c).

Outro exemplo de conceitos antigos da qualidade vem dos fenícios. por “produto defeituoso” poderia entender–se um barco com problemas (que poderia determinar atrasos na entrega das mercadorias) ou uma espada que se quebra no momento do combate (que pode custar a vida de um soldado). Os defeitos.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 23 Esta visão histórica da qualidade a associa com uma relação entre causa e efeito: a punição à geração de defeitos. Tem–se. Seu significado: propriedade que caracteriza uma coisa e a diferencia das outras. Uma possível razão: as formas geométricas sempre foram associadas à noção transcendental de perfeição. do latim qualitas. aí. A civilização fenícia tinha um plano econômico centralizado no comércio marítimo. De fato. prejudicavam suas atividades básicas. assim. Entre os séculos X e I A. Ainda que vista sob um viés negativo (ocorrência de defeitos). Os fenícios eram comerciantes e guerreiros. mais do que isso. Naquela época. uma noção rudimentar de normalização.C. produtos defeituosos eram aqueles que não estavam de acordo com as especificações governamentais. já se observa que a preocupação com a qualidade é antiga. por exemplo. Há quem diga que o conceito de “qualidade”. chegando às águas do Atlântico que banhavam a península Ibérica e o norte da África.. Quando se define. tem–se um . na sua obra "Estudo das Formas Geométricas". os fenícios fincaram postos comerciais ao longo de todo o Mediterrâneo. um conceito consolidado de qualidade: o interesse do consumidor. o círculo como o local onde todos os pontos (observe-se bem: todos) guardam a mesma distância em relação ao centro. Mas. Uma pergunta que fica é por que este conceito foi aparecer nesta obra: Estudo das formas geométricas. aparece pela primeira vez por meio do filósofo Aristóteles (384-322 AC). Uma de suas leis mais conhecidas afirmava que os soldados fenícios deveriam amputar a mão do fabricante de produtos defeituosos.

Eles estavam acostumados a ter os bens construídos sob medida para cada pessoa. no século XVIII e expandiu-se mundo afora no século seguinte) investiu na produção em massa de bens manufaturados. Outra constatação interessante: O conceito de artesão nunca mudou. assim. em si. Este representava um padrão de qualidade ou. Isto mexeu muito com a cabeça dos artesãos. Como se vê. representou uma ruptura no padrão de operação dos artesãos. A qualidade. este diferencial torna–se crítico à medida que personaliza tanto sua obra. assim.24| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s modelo perfeito. A produção em larga escala. os "Violinos Stradivarius" e outros produtos afamados da antiguidade. Na era dos artesãos. a diferenciação. a customização. sob seu inteiro controle. . sempre esteve associada à noção de perfeição. Produtos de marcas consagradas representavam. enfim. quanto a quem ela se dirige – o que hoje chamamos de customização. identificados por seu local de fabricação. Ainda hoje. o modelo estratégico da qualidade. A revolução industrial (período de mudanças tecnológicas com efetivo impacto social que começou na Inglaterra. artesão é o que desenvolve uma atividade muito pessoal. uma obra-prima que orgulhava a quem o havia fabricado ou produzido. Em termos de Gestão Estratégica da Qualidade. Tratava-se de produtos desenvolvidos por artesãos e eles executavam todas as fases da fabricação. Interessante observar que a preocupação (obsessão. é mais antigo do que se pensa. até o produto acabado. pela sua designação. assim como os locais ficaram famosos por seus atrativos (Jardins Suspensos da Babilônia). o artesão caracteriza–se por seu diferencial. garantia de qualidade do próprio produto. A própria origem definia uma marca (cavalos árabes). em alguns casos) com a marca persiste até hoje. a qualidade de um produto constituía quase que uma marca de fábrica: eram as "Espadas de Toledo". Outro momento importante da história da qualidade ocorre no período da Revolução Industrial. intrinsecamente. em alguns casos.

Foi perdendo a visão do produto acabado. A consolidação da Revolução Industrial criou paradoxos interessantes. Isto prejudicou a qualidade – porque o artesão não via o efeito de seu trabalho no produto acabado. os testes em partes do produto e do produto acabado. no início do século passado. já que atitudes que envolviam zelo. feito por muitas mãos. as fábricas criaram linhas de montagem. ele nem via o produto acabado. Aqui. a qualidade era vista como responsabilidade exclusiva do departamento de fabricação. o acompanhamento das etapas de produção. qualidade significava muitos inspetores. que envolvia a fixação de exigências. de forma a dividir operações complexas em modelos mais simples de processamento. como as especificações mínimas dos materiais a empregar. cuidado. etc. aliás. a avaliação de matérias-primas. um processo gerencial rudimentar. o uso de padrões para medir peças. Quanto mais aumentavam os níveis de produção. A impressão é que. De fato. então. atenção. inicia–se o esforço da qualidade no processo. Inicia-se. muitos testes no produto. habilidade. toques personalizados iam se dissolvendo no processo produtivo. quando se percebeu que quem gerava a . esfacelando–se a associação entre o produto e aqueles que o construíram. entendeu–se que a qualidade dependia de inspeções e de controles nos produtos. também. Novas transformações marcaram a qualidade na primeira metade do século XX. muitos controles. o componente “pessoal” do produto. Na década que começa em 1920. tanto mais aumentavam os problemas com qualidade.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 25 No Século XIX. Assim. O artesão foi assumindo tarefas específicas do processo produtivo e foi se afastando do produto final. Começam os problemas com qualidade. por exemplo). Muitos elementos dos sistemas de produção eram mais importantes do que a qualidade em si (prazos. Foi se perdendo. o produto perdia sua personalidade própria.

é bobagem controlar os produtos (decorrências. intervirem no teatro de operações). mas o correto desenvolvimento do processo produtivo. E criou–se um processo de evolução da qualidade sob o impacto do desenvolvimento tecnológico. está na crise tremenda que a Segunda Guerra Mundial cuidou de criar e propagar.26| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s qualidade não eram os controles e nem os controladores. que. com seus gráficos de controle. na década de 50. pelas mesmas razões dos fenícios) E em grande quantidade (pela urgência de os exércitos. E foi justamente lá que. aqui. Justo o Japão – país duramente castigado pela guerra. conseqüências). cuja gênese. o conhecimento gerado durante seu desenvolvimento foi repassado para as organizações produtivas. os métodos estatísticos sofisticados. A idéia era simples do CEP era é simples: quem controla as causas. a Garantia da Qualidade. De fato. logo nos anos seguintes. Concluída a guerra. consolida os modelos até hoje conhecidos como CEP – Controle Estatístico de Processos. a estatística descritiva e a inferência estatística. Ewards Deming. Poucos países passaram em sua história por uma crise tão crítica e tão crucial quanto o Japão. muito contribuíram para tanto: Joseph Juran e W. pela identidade cultural do povo e pela necessidade de vencer as adversidades da guerra. O contrário é falso. Vieram as técnicas avançadas de inspeção. sintomas. Aparece aqui a figura genial de Walter Shewhart. a indústria bélica precisava de produtos que não apresentassem qualquer falha (no fundo. Inclusive pela derrota e pelas bombas atômicas em seu quintal. A qualidade na segunda metade do século XX vai trazer para o cenário mundial a figura do Japão. começa o a revolução da qualidade. Assim. o essencial é controlar o processo (origem. e da qualidade. como se percebe. sobretudo os americanos. os planos de amostragem mais elaborados. Nasce. impulsionada. Um . sobretudo a partir do fim da Segunda Guerra Mundial. A Segunda Guerra Mundial acelerou muito o desenvolvimento da qualidade. controla os efeitos. sobretudo. gênese. razões). Dois ilustres homens de qualidade.

E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 27 enfatiza o processo de gestão. vendas e administração. Mas ele vai bem além disto. na origem. eliminar este entrave. O impacto tecnológico no processo surge sob a forma de inovações. e por aí vai. sempre associado ao estímulo ao trabalho em equipe.. responsável exclusivamente por Qualidade. Philip B. Começam a surgir as ferramentas da qualidade. Entretanto. Também a ISO 9000 decorreu de um processo de crise. A industrialização gerou volumes de produção incompatíveis com métodos quase artesanais de inspeção e de controle. falhas. indústria automobilística japonesa.. desvios. Segue–se a série ISO 9000:1994. Nos Estados Unidos. concluiu–se que a consolidação da qualidade exigia que ela fosse ampliada para todas as áreas da empresa. formalização da Gestão da Qualidade no Processo. vieram as normas da família ISO 9000. o outro se volta para o processo produtivo.. Suíça.. a ISO vai gerar outra crise. por transformar-se em instrumento de protecionismo . A formalização da ISO visava.. só no começo dos anos 80 é que foi criado o Comitê TC-176.. Muitos consideram que se trata de um programa de motivação. em Genebra. incluindo marketing.). a atribuição de maiores responsabilidades a operadores e a delegação do poder de decisão aos operários. a versão 2000. custos elevados de produção estavam na raiz de uma crise que teimava em rondar as organizações industriais americanas. Mais tarde. No Japão. A partir da norma inglesa British Standard 5750. Os anos 70 trouxeram a era das normas. A ISO (International Organization for Standardization) foi fundada em 1947. Crosby cria o conceito de "zero defeito" (eliminação completa de erros. já na década de 60.. Aqui. como aquelas introduzidas pela Toyota. garantindo plenas condições de operação ao processo. como a contribuição de Ishikawa e seu digrama causa–efeito. Este viés técnico se junta aos mecanismos de gestão participativa: Na própria Toyota nasce a participação dos empregados nos lucros.. Criam–se instrumentos gerenciais como os Círculos de Controle da Qualidade. nesta mesma época. desperdícios.

2009). ainda que em menor escala. em termos de Gestão da Qualidade. à preservação ambiental e ao comprometimento com causas afirmativas de inclusão social. contudo. Defeitos passaram a ser vistos como danos que transcendem o ambiente de processo. Hoje qualidade de vida. são muito bem vistas. A transição para os nossos dias Os últimos 20 anos do século XX consolidaram sucessivas revisões de normas que solidificaram os sistemas da qualidade nas organizações. Esta crise. . que a importância conferida a estas ações migrasse também para o âmbito do consumo. Seria de se esperar. como foi o caso do Modelo Seis Sigma. parecem nocivos a ele). ações positivas em contextos que visam a maiores participações igualitárias. a preocupação com os recursos humanos das organizações ultrapassa os processos de formação e qualificação. É evidente que esta transformação da Gestão da Qualidade está harmonizada com os novos valores que a sociedade como um todo vem assumindo. De forma. redirecionando esforços para um atendimento de mais amplo espectro de necessidades. sobretudo em termos de ações concretas. hoje é atividade obrigatória de qualquer agenda. seja o forte viés social que a qualidade assumiu (Paladini. os consumidores rejeitam produtos que agridem o meio ambiente (ou. ainda persiste. investindo-se hoje muito em qualidade de vida – no trabalho e fora dele. É possível. desejos. Assim. o componente ambiental passou de opção para obrigação. criando entraves ao livre comércio mundial. o comprometimento social de pessoas e organizações. pelo menos. ampliando a noção de mercado e.28| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s de produtores locais. anseios. Também marcaram o desenvolvimento de novas ferramentas da qualidade e de estratégias mais amplas. 6. geral. expectativas. aceitas e desejadas pelas pessoas comuns. assim. que o movimento que mais bem caracteriza a transição do século XX para o século XXI. a seguir. esta transição mudou as relações da organização com a sociedade – em um primeiro momento. preferências e gostos de consumidores e da própria sociedade como um todo.

O mais importante a observar neste processo é que isto não existia.A realidade histórica brasileira em termos da Gestão da Qualidade Não há dúvida que o primeiro impulso ao desenvolvimento da Gestão da Qualidade no Brasil nasceu com o esforço das exportações. Este processo histórico se desenvolveu em nível global. empresas exportadoras atuam em ambientes diferentes daqueles em que nasceram e se criaram. mas foi também observado no Brasil. hábitos diferentes. da considerável ampliação do processo de competição.. Aqui.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 29 optam sempre mais por produtos tidos como saudáveis. Talvez a maior parte do que conhecemos hoje sobre qualidade decorre do período em que as organizações brasileiras começaram a se firmar como agentes exportadores. as “crises” chegaram com certo atraso e envolveram fatores locais. a Gestão da Qualidade apenas incorporou valores hoje consagrados (observe-se que esta postura não existia em passado recente). que sempre incluem restrições governamentais ao livre comércio. Além. ou seja. determinação e muita competência. enfrentamos e vencemos a crise da concorrência que o processo de exportação sempre impõe. Como sempre costuma afirmar Joelmir Betting. no qual novos e agressivos concorrentes externos vieram fazer frente aos produtos nacionais. enfrentam valores (culturas) diversos. gostos muito distintos. Para que nossos produtos ganhassem mercados longe dos centros produtores. 7. “a indústria brasileira nasceu sob a sombra da reserva de mercado e a água fresca do protecionismo . Afinal. entretanto. Exportar significa vencer a crise da concorrência – só que na casa deles. No fundo. foi preciso coragem. No front interno. da intensa concorrência das indústrias locais e de usuais práticas protecionistas. é claro.. Como se sabe muito bem hoje. as organizações brasileiras entraram a última década do século passado com a pressão da abertura de mercados. vêem com inequívoco agrado organizações que praticam ações sociais relevantes e por aí vai.

inclusive. Baixar preço qualquer um faz. Aprender a viver neste novo cenário foi um desafio à altura de uma crise poucas vezes vista. Como se percebe hoje. de contornos nitidamente estratégicos.. coisa que preço nem sempre garante. o cenário econômico estabilizado nos dá certo conforto interno – mas. A única diferença.. E. é que foi uma crise perfeitamente previsível. em relação ao passado recente. Isto porque a qualidade costuma ser um elemento consistente para gerar diferencial competitivo. Por seu turno. o que também determina nova relação com as organizações produtoras em termos de qualidade. O componente mais visível do acirramento da concorrência foi a prioridade à qualidade. uma nova (e violentíssima) retração de demanda com o congelamento de ativos da população no início dos anos 90. veio a estabilização econômica (e o país livre da inflação). o consumidor brasileiro passou a tornar-se mais exigente.30| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s governamental”. assegurar qualidade é outra conversa. A globalização da economia foi a generalização natural que o processo de aberturas comerciais gerou.. mas. Afinal. depois aprendeu a se virar sozinha. acrescente-se. Logo em seguida. foi brigar contra a sombra e a água fresca dos outros. Mas trouxe também ameaças (novos competidores instalados na rua em frente). Na metade da década. Outros fatores locais também foram cruciais para a consolidação da nossa história da qualidade. A globalização trouxe oportunidades (acesso a novos mercados consumidores). foi uma imposição de uma nova realidade. pode-se dizer que nossa história foi uma crise atrás da outra – pelos menos até o início do Plano Real.. À queda do poder aquisitivo dos brasileiros na primeira metade dos anos 80 seguiu-se uma explosão de consumo no plano cruzado (1986-87). A globalização não chegou a ser uma opção. Isto decorre de algumas crises – como a queda do poder aquisitivo (para pessoas . Mas. Adaptar-se a estas oscilações é um desafio e tanto. Note-se que são períodos em que o equilíbrio entre oferta e demanda sofre abalos intensos – em pequenos intervalos de tempo. antes. é claro. não nos livra da influência dos solavancos externos.

ciente de suas possibilidades. gerou novas opções de consumo.. claro. consolidou um consumidor mais consciente. Este talvez seja um dos poucos provérbios populares que a Gestão da Qualidade considera adequado. Mas diferenciar-se em itens que o mercado requer hoje. trabalhar com cenários futuros. Uma fruta não costuma cair longe do pé. Pelo que se viu. E.).. Um processo contínuo de transformações – a busca pela inovação. períodos praticamente contínuos. meios impressos. . que. A árvore da qualidade foi construída pela sua história. criou alternativas até então inexistentes. mensagens eletrônicas. 2009b. souberam. por sua vez. ou seja. na verdade.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 31 com pouco dinheiro. TV. Além disso. ou seja. lidar com expectativas. Todo este histórico deságua em um procedimento que acabou por se tornar padrão (não só por aqui): qualidade significa diferenciar-se em relação aos concorrentes. toda compra é um investimento. De fato. ao mesmo tempo. sempre se moldou pela história de pessoas e organizações que. E. 8. De fato. a facilidade de acesso à informação (rádio.. E isto gerou mais concorrência.. sobretudo.. Esta dupla característica da Gestão da Qualidade – ampliar as características dos produtos e investir em melhorias futuras – criaram as bases da Gestão Estratégica da Qualidade. A Gestão Estratégica da Qualidade talvez seja o único modelo que tem chance de criar posições consolidadas em momentos de crises e transformações. este momentos são. hoje o modelo de Gestão da Qualidade mais aceito. o consumidor brasileiro passou a ser um consumidor muito mais bem informado. atualizado. O conhecimento ampliou seus horizontes. e talvez até com maior impacto. se sobreviveram até aqui. por sua vez. qualidade hoje tem o significado prático de um processo de diferenciação. ampliar possibilidades no âmbito do consumo atual. Detalhes deste modelo podem ser visto em Paladini. internet.) ampliou possibilidades de compras.

Esta sociedade está em contínua transformação. processo. relação entre projeto. formulado por Juran na metade do século passado (Juran. um conceito relativo. 2008). da necessidade que o produto atenda efetivamente ao que dele se espera e não fique apenas na “conversa” (ADRIAN. 2008) ou da própria cultura organizacional (LURIA. Adaptar-se a cenários externos é um processo de transformação permanente. da qualidade e o produto em si (GORDON. Com maiores ou menores intervalos de tempo. ampliação natural do conceito de mercado. Vários autores enfatizam a relação da organização com o cenário em que ela atua. 2008).32| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s se moldar aos cenários externos em que atuam. preferências. expectativas. possibilidade de saturação ou esgotamento de certos modelos ou práticas). MUKHERJEE. na verdade. gostos. Todas essas questões influenciam fortemente em fatores usuais de compra – dois dos quais nunca mudam: qualidade e preço. modismos. da urgência em se criar um processo de comparação entre as características de um dado produto e o desempenho dos concorrentes (DAS. relação entre organizações e sociedade. 2001). em termos. mudam valores. da busca pelo desempenho em nível de excelência (EVANS. alterações legais. hoje o consumidor . por exemplo. a relação que conta para a qualidade hoje é a da organização com a sociedade. 2008). 2009). produto e consumidor final. anseios. relação entre processos e produtos. Esta constatação está embasada tanto nas observações práticas mencionadas quanto em outro fato que também revela uma alteração significativa no perfil do consumidor brasileiro: de um comportamento conservador em outros tempos. ainda hoje se considera e se dá tanta ênfase ao conceito de qualidade enquanto adequação ao uso. necessidades. Ou seja: a qualidade é. desejos. em um ambiente de “relações”: relação entre organizações e mercado. De modo geral. LINDSAY. Mudam também as condições de contorno do processo (poder aquisitivo. Este processo tem mostrado que a inovação é um caminho natural para enfrentar cenários dinâmicos. Por isso. Não há como definir qualidade em termos absolutos pela própria forma como se estrutura a qualidade.

tanto pelo impacto do perfil atual do consumidor brasileiro quanto pelas novas prioridades que assume. que adotam comportamentos estratégicos como único meio para manter níveis aceitáveis de sucesso profissional. assim. propostas originais. a busca de resultados positivos (globais ou pontuais) para a organização. por exemplo. produtos inéditos. Hoje. sobretudo. há dois modos de entender inovação: no (1) ambiente macroeconômico e em (2) processos produtivos.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 33 brasileiro é essencialmente inovador. a mesma prioridade conferida à qualidade pelas organizações passou a ser praticada pelas pessoas. Hoje. A determinação de manter e. mas foi expandido para incluir a conquista de um mercado interno cada vez mais concorrido. ávido por coisas novas. por exemplo. está essencialmente associada à inovação. exigente e agressivo. por exemplo. 2009 ou OIN E PRYBUTOK. No âmbito da qualidade. é dedicada enorme atenção ao estudo de indicadores que possam avaliar métodos e processos da gestão da qualidade em ambientes inovadores. ampliar exportações continua. HERNON E WHITMAN. A Gestão da Qualidade. adequado aos cenários em . 2008). ou seja. A estratégia para tanto consiste em viabilizar produtos diferenciados. os níveis de esforços na produção da qualidade em organizações produtoras de serviços estão no mesmo nível do empenho das empresas industriais (ver. As inovações no ambiente macro-econômico têm como meta a eficácia. Uma análise do quadro atual permite traçar um modelo geral de como a inovação caracteriza o projeto da Gestão da Qualidade. serviços nunca antes disponibilizados. Daí se entende porque a Gestão da Qualidade migrou para tantas áreas. de modo geral. Simultaneamente. O que se observa é que a concorrência está na base de todos estes processos e que a inovação tem sido empregada como um meio seguro de enfrentar e vencer tantos desafios.

dietéticos. ou com outras propriedades específicas.34| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s constante mutação. Exemplos: . Em termos de processos produtivos. Exemplo:  Alimentação: Serviços de restaurante para situações específicas (rotisseries. Demanda inovadora. Métodos de seleção do plano de saúde mais adequado a cada organização. Exemplos:  Alimentação: Alimentos orgânicos. 2. Há também dois conjuntos de meios que identificam a inovação neste ambiente: 1.mesmo em caso de produtos ou processos tradicionais. ou seja. Processos produtivos inovadores no todo.).  Rodovias: Novos métodos de construção. serviços e métodos inovadores para o consumidor. self-service. ou seja. Oferta de bens. Processos produtivos inovadores em partes. serviços e métodos.  Saúde: Planos de saúde para grupos de organizações. ações inovadoras têm como meta a busca por níveis crescentes de eficiência. cultivados sem fertilizantes químicos ou agrotóxicos. Há dois conjuntos de meios que caracterizam a inovação neste ambiente: 1. no desenvolvimento de métodos que visam a gerar melhorias em termos das operações produtivas . comida regional. A estratégia para tanto consiste na otimização dos processos produtivos.  Saúde: Planos de saúde adequados a públicos-alvos específicos. etc.  Gestão pública: Modelos de gestão com indicadores de resultados. Exemplos:  Alimentação: Refeições personalizadas feitas na casa do cliente. 2. terceirizando-se o processo desde o início. a demanda por novos bens.

Afinal. O acendedor automático de fogões exemplifica o primeiro caso. Os conceitos da qualidade são antigos. Muitos permanecem válidos até hoje. para acomodar os serviços ao avanço tecnológico. de uma nova cultura. outros foram se alterando por conta da caminhada evolutiva da humanidade. cada vez menor.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 35  Alimentação: Uso de embalagens que não agridem o meioambiente ou são reutilizáveis. inovação é um processo de mudança que conduz ao aparecimento de novas formas. de novos valores – enfim. o conceito de inovação tão bem se adaptou às necessidades conceituais e às práticas da qualidade. Neste processo de adaptação permanente. E é um conceito que opera em mão dupla – tanto um produto pode ser inovador por atender a uma nova necessidade ou por gerar uma nova necessidade. As maiores mudanças talvez estejam na amplitude do contexto. de novas situações. 9. Uma visão conclusiva O que esta rápida análise revela parece relativamente simples. No primeiro caso. ou uma vida útil. que se dilatou a ponto de circunscrever todo o planeta. para diversificar ofertas. que fez com que a palavra “atual” tenha um período de validade. o . e podem ser inseridos nas duas situações – como Call centers. no segundo.  Gestão pública: Terceirização. Observe-se que há setores que são por si mesmos inovadores. Talvez por isso. de novos hábitos. Telefonia móvel. Internet e TV a cabo. a qualidade manteve sua essência: o permanente ajuste ao momento atual e ao contexto em que a organização se insere. De outra parte há setores que sempre inovam até por questões de sobrevivência – como o turismo e a prestação de serviços laboratoriais.  Rodovias: Concessão e cobrança de pedágios. e na velocidade das mudanças.

Gestão Tática e da Gestão Estratégica. as crises e transformações forçaram as organizações a assumir posturas estratégicas. estes ambientes organizaram o desenvolvimento da história da qualidade. a postura estratégica está em antecipar-se às mudanças. o segundo. Rotinas de operação. Controle da qualidade. No primeiro caso. é possível que o processo de mutação compatível com a realidade hoje fique mais bem definido quando se considera os ambientes da Gestão Operacional. No possíveis Em ambos os casos. comportamento estratégico de suprir carências (chega quem descobre o problema e encontra uma solução para segundo. Assim. conclusivamente. . há um primeiro ele). qual seja. Neste contexto. o conceito de diferenciação está bem caracterizado.36| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s telefone móvel. Esquematicamente. Em certo sentido. pode-se caracterizar cada ambiente como segue: A visão operacional – Gestão Operacional da Qualidade:        Eliminação de defeitos. E as organizações que venceram os desafios que se lhes foram impostos foram exatamente aquelas de perfil diferenciado. Eliminação de desperdícios. a passagem de uma postura meramente operacional para um comportamento essencialmente estratégico. Redução de custos. Assim. o que fica mais claro é que essas situações históricas que representaram alterações significativas e repentinas rupturas nos equilíbrios internos e externos das organizações conduzem a um processo de evolução natural. Controle de processos produtivos. Otimização de processos.

Posturas gerenciais. O zelo pela marca. A visão estratégica – Gestão Estratégica da Qualidade:          Mercados abertos. . Atenção ao consumidor. A visão tática – Gestão Tática da Qualidade:    Formação e qualificação dos recursos humanos. Visão ampla e de futuro. 2010). Necessidade de sobreviver. Modelos de Gestão da Qualidade. Impacto social da qualidade. Concorrência. Responsabilidade social. QUALIDADE: Comportamento diferenciado.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 37  Garantia da qualidade. A figura 1 ilustra bem este processo (Fonte: Paladini e Carvalho.

Pelo que se viu. É o caso dos processos de formação e atualização dos recursos humanos das organizações. se nota que a Gestão Operacional tem alcance limitado a uma parte do mercado. Já a Gestão Estratégica transcende a organização e o mercado.38| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s Figura 1 – Crescimento da Organização – Visão Estratégica Por ela. sendo que a maioria de suas ações envolve aspectos internos da organização. É o caso das atividades visando à manutenção de equipamentos. Referências . Basta inverter o sentido das setas para se observar que a Gestão Estratégica é mais sensível às mudanças externas no âmbito da sociedade e no contexto do mercado consumidor. sempre foi assim no passado – desde o mais remoto até o mais recente. Esta mesma figura ajuda a atender como crises e transformações tanto afetam a Gestão da Qualidade. com suas ações alcançando a sociedade. por exemplo. embora ainda fique restrita ao cenário externo formado apenas pelos consumidores. E não há nenhum razão para acreditar que isto venha a mudar em futuro próximo. A Gestão Tática transcende a organização.

1990. J. Thomson SouthWestern Publishing. January. Rio de Janeiro: Forense. M Management for Quality and Performance Excellence. John Wiley & Sons. Quality Progress. As mais antigas normas de direito. M. Delivering Satisfaction and Service Quality. Principles of Quality Control. W. 2001. 2008. New York. R. LURIA. Quality Progress. Vol. January. João Batista de Souza. 1983. 2004. Jerry. BANKS. Peter. W. Dale. Gil. 7th Edition. HERNON. Victor R. Hong.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 39 ADRIAN. Don’t just talk the talk. ISHIKAWA. Edwards. PRYBUTOK. Quality Management Journal. 1. Juran na liderança pela qualidade. Rio de Janeiro. Ed. and LINDSAY. 15. 2. Marques Saraiva. No. JURAN. 225 p. A. 20. ALA Publish. Controlling for Quality: Climate. Prasun. MUKHERJEE. 2009. 2008. July. 2009. EVANS. 2008. 2008. V. Sidney. DAS. New York. São Paulo. 1. Pioneira. 2009. 2008. FEIGENBAUM. International Growth of Quality. Sandip. Quality Progress. DEMING. Modeling of Customer Preferences on Product Features and Comparing the Competitors’ Performances. ASQ. Ed. Nicole. WHITMAN. Vol. LIMA. OIN. Quality progress.ed. John. Qualidade: a revolução da administração. Building from the basics. Quality Engineering. J. n. Leadership and Behavior. GORDON. Determinants of CustomerPerceived Service Quality in fast-Food restaurants and Their relationship to Costumer Satisfaction and Behavioral . K. Product versus quality. K.

Gestão estratégica da qualidade. Gestão da qualidade: teoria e prática. Competências produtivas e visão estratégica: um modelo de gestão interativa. . 2009. Volume 15. TENNER. PALADINI. 2008. E. A.ª edição. 2007. P. Revista Produção. Publicação prevista para 2010. P. P. Luís. E DeTORO. Co. E CARVALHO. PALADINI. História da Filosofia. São Paulo. E. São Paulo: Atlas. Total Quality management. Mass. 10. Edições Melhoramentos. F. Quality Management Journal. I. Umberto e CASTAGNOLA. PALADINI. Addison Wesley Pub. Reading. 2009b. G. PADOVANI. E. Number 2. 1974. R.40| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s intentions. São Paulo: Atlas. J.

esta segunda trata da avaliação de resultados econômicos organizacionais e de prover subsídios informacionais para auxiliar a tomada de decisão. seja de curto. . Nesta seção é apresentada uma discussão entre as principais ferramentas da gestão de custos a fim de auxiliar no aumento da competitividade. A gestão de Custos abrange a implantação de dispositivos de controle do consumo de materiais e de recursos e também do estudo das receitas.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 41 Gestão de Custos A Gestão de Custos é uma subárea da Engenharia Econômica. para a formação de preços. médio ou longo prazo. visando para auxilar o gerenciamento eficiente da produção.

Introdução 2.2 O Custeio Variável 3.42| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s GESTÃO DE CUSTOS: GLOSSÁRIO DE MÉTODOS APLICÁVEIS A SISTEMAS DE PRODUÇÃO COMPETITIVOS Sumário do Capítulo 1.Considerações finais .3 O Custeio ABC 4.Sistemas de Custeio 3. Glossário da Gestão de Custos 3.1 O Custeio Por Absorção 3.

Gestão Econômica. estabelecidos na primeira década do século XXI e b) descrever os principais processos e. são apontadas algumas dificuldades da implementação de alguns conceitos da gestão econômica em sistemas de produção. Para isso são apresentas as principais terminologias da área. resumos das principais ferramentas que apóiam as decisões gerenciais em custos e descreve resumidamente algumas aplicações dessa área na gestão de processos produtivos. Métodos de Custeio . também. Palavras-chave: Gestão de Custo.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 43 GESTÃO DE CUSTOS: GLOSSÁRIO DE MÉTODOS APLICÁVEIS A SISTEMAS DE PRODUÇÃO COMPETITIVOS Renata Melo e Silva de Oliveira Raphael Araújo Barbosa Resumo Este capítulo possui dois objetivos: a) apresentar uma introdução dos novos conceitos de custos industriais.

iniciou-se a ampla difusão de técnicas de controle dos gastos e da análise das margens de contribuição dos produtos para auxiliar a tomada de decisões. gerenciar e avaliar a eficiência operacional surgiu conjuntamente com revolução industrial no fim do século XIX. quando ficou evidenciado que não se poderia dedicar aos resultados contábeis dos sistemas de produção o mesmo tratamento ministrado as organizações mercantis. Ao fim da primeira década do Século XXI o ambiente globalizado já havia alterado consistentemente as relações da indústria com a sociedade. Introdução A necessidade de se conhecer melhor os custos de produção com o intuito de controlar. durante o século XX com o surgimento das estratégias de competição pelo menor preço. sistemas produtivos altamente flexíveis e a geração de bens com ciclos de vida mais curtos devido à obsolescência tecnológica. mas sim como um pré-requisito indispensável para colocar no mercado produtos mais competitivos e eficazes. Conseqüentemente. alimenta-se prioritariamente dos dados gerados através da implementação dos sistemas de custeio. Diante deste cenário de consumo e concorrência. pois é essa é uma das principais fontes que irão alimentar as análises sobre a formação . e com os princípios de maximização do uso dos recursos. a gestão econômica. a eliminação dos desperdícios passou a ser vista não mais como uma ação necessária ao aumento da eficiência operacional. que somente décadas depois incluiu nessa equação a variável de qualidade dos produtos e serviços. Posteriormente.44| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s 1. emergiram desse novo contexto elementos como a inovação tecnológica. através de elevados volumes de produção de produtos com baixa flexibilidade. que subsidia a boa parte das decisões organizacionais. detentores de margens de contribuição garantidoras da sobrevivência financeira da empresa. Dessa forma. sustentáveis e.

O conhecimento sobre custos. dos custos e riscos de oportunidade de uma expansão no sistema produtivo e da aderência ao mercado por parte dos preços dos bens e serviços que são colocados à disposição. ou seja. Pensando nesta necessidade e na contribuição que modelos de sistemas de custeamento eficientes trazem a uma empresa industrial.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 45 dos preços dos produtos. principalmente. ao final de cada período em que passam por uma avaliação gerencial para conhecer seus resultados econômicos. redução de gastos e maximização do uso dos recursos. do ponto de vista da gestão econômica. Pelo exposto acima. constata-se a necessidade da utilização de ferramentas de que produzam informações com qualidade e quantidade suficientes para permitir uma gestão estratégica confiável. 2. da lucratividade e das margens de contribuição de produtos industrializados. apresenta-se neste capítulo a trama conceitual em que se baseiam as ações de controle. existem diferentes formas de interpretar os mesmos conceitos e conseqüentemente de desenvolver ações direcionadas à formação de preço. 2009). suas tipologias e resumidamente expõe as maneiras de aplicação do sistema de custeio. De um modo geral. Entretanto. Glossário da Gestão de Custos Nesta seção apresentam-se o conteúdo que define os sistemas de custeio. rápida e flexível. faz-se fundamental às empresas detentoras de sistemas de produção. gestão e tomada de decisão para o acompanhamento dos gastos. portanto. que possibilitem aos gestores a tomada de decisões acertadas. custos podem ser definidos como medidas monetárias dos sacrifícios com os quais uma organização tem que arcar a fim de atingir seus objetivos (BRUNI E FAMÁ. . da lucratividade da empresa.

ou seja. Segundo Perez Jr. serviços executados. etc. por não serem perfeitamente identificados nos produtos ou serviços. como diretos e indiretos. dependendo de sua natureza podem ser custos ou despesas.46| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s Custos podem ser classificados. Investimentos Custos Despesas . para serem distribuídos aos produtos necessitam do estabelecimento de uma base de rateio. Termo Gastos Conceito Sacrifício Financeiro que a entidade emprega para obtenção de um produto (bem ou serviço). requerem um tratamento especial para serem alocados aos produtos. A seguir são apresentados resumidamente os termos que constituem o glossário da área de gestão de custos. Dessa forma. Em última instância. ordens de serviços ou produtos. Martins (2003) e Leone (2000). depreciação da infra-estrutura fabril e também de equipamentos e. salários de supervisão. representam gastos na aquisição de ativos que com o tempo vão sendo incorporados aos custos e despesas Representam os gastos consumidos na Fabricação de Produtos relacionados à produção. são custos diretos. São exemplos de custos indiretos gastos com energia elétrica. o qual foi definido a partir da adaptação de conceitos estabelecidos por autores como Bruni e Famá (2009). geralmente. Podem ser diretos e indiretos ou fixos e variáveis Gastos relacionados a bens e serviços relacionados à geração de receita e manutenção da empresa. aqueles que podem ser quantificados e identificados aos produtos e serviços e valorizados com relativa facilidade. Gastos ativados em função da vida útil ou em função do reconhecimento de benefícios futuros. não podem ser apropriados de forma direta para as unidades específicas. 2000. Os custos indiretos são aqueles que.

Não podem compor os custos do produto.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 47 ligadas à atividades administrativas e atividades de vendas. energia. quando a compra é realizada a prazo Consumo de bens ou serviços de forma anormal inevitável. Por isso é fundamental que se conheçam os . Por isso. como o retrabalho de uma peça defeituosa que vai gerar novos custos de mãode-obra. faz-se necessário observar a classificação das formas de associação dos custos aos produtos de determinado sistema de produção. como por exemplo acidentes e catástrofes naturais que inutilizam uma planta industrial. Representam em moeda as saídas do estoque do produto acabado do sistema de produção para o comprador. Relacionam-se a atividades administrativas Desembolsos Saída de um recurso financeiro do caixa ou da conta bancária para pagar as compras efetuadas pela empresa. Consumo ineficiente de recursos. O desembolso pode ocorrer no momento da realização dos gastos ou depois deles. Para operações exclusivamente mercantis. Esforços administrativos para a geração de receita. Leone (2000) Quadro 1 – Miniglossário de Custos Dependendo do sistema de custeio e da metodologia empregada. Martins (2003). materiais. esses custos chamam-se custos da mercadoria vendida Custos associados a uma atividade abandonada ou preterida Perdas Desperdícios Despesas Custos do Produto vendido Custos Oportunidade de Fonte: Adaptado de Bruni e Famá (2009). consumos do escritório. gastos com showroom. Estão associadas a gastos com vendas. a forma de alocar os custos aos produtos serão as mais diversas.

Ex.: Mãode-obra. No que tange a associação de custos aos produtos fabricados. Necessitam de critérios de rateio para serem atribuídos aos produtos. Salários de Supervisão. Ex.48| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s tipos de sistema de custeio presentes na literatura e também as formas de agrupar os diferentes tipos de custeio. Representam os materiais diretos e a mão-de-obra direta. os custos podem classificar-se como Fixos ou Variáveis. de Custos que apesar de não entrarem na composição direta do produto são oriundos de esforços de transformação. segundo Bruni e Famá (2009) e Bornia (2002) podemos classificar esses tipos de gasto. . Depreciação de máquinas e equipamentos. conforme exibido no quadro a seguir. basicamente. Custos Indiretos Fabricação (CIF) Custos de transformação São os custos de conversão ou de agregação (operações) e podem ser diretos ou indiretos.: Energia Elétrica. CIFS Fonte: Adaptado de Bruni e Famá (2009) e Bornia (2002) Quadro 2 – Tipos de Custos quanto à Associação ao Produto Do Ponto de Vista do comportamento dos custos conforme em relação do volume de produção. Tipo de Custo Custos Diretos/ Primários Definição Diretamente relacionados à composição do Produto. Os custos Fixos são assim denominados porque não são influenciados pelo volume de produção de determinado período.

Uma característica interessante da natureza desses tipos de custo: unitariamente analisando. confundem um analista menos atento. são influenciados pela economia de escala. apesar de não aumentarem com a elevação do volume de produção. ou seja. da mesma forma que o aluguel. Os exemplos clássicos mais freqüentes em livros de contabilidade de custos abordam a questão dos aluguéis prediais ou a depreciação de instalações e equipamentos. para diluir R$100. Por isso. uma empresa fabricante de móveis de cozinha modulares observou . existem custos que embora devam ser vistos como fixos. Por exemplo. Esse conceito é uma das fontes de maior geração de dúvida entre os estudantes nessa área. São exemplos célebres dessa tipologia de custos: Materiais diretos. sem que haja reajustes na tarifa cobrada pelos minutos. materiais indiretos. as definições sobre a variabilidade dos custos serão apresentadas no formato de exemplos. Porque então classificar este item como custo fixo? Basicamente porque o valor da fatura não varia proporcionalmente ao volume produzido em determinada fábrica e. caso a fábrica produza zero unidades em determinado mês. Entretanto.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 49 Isso não quer dizer que eles sejam imutáveis ou estáticos – muito pelo contrário. É o caso das faturas de telefones corporativos. O custo variável é intensamente influenciado pelo volume de produção e geralmente estabelece uma relação de proporcionalidade direta: quanto maiores os volumes produzidos em determinado.000.00 de custos fixos mensais aos seus produtos. os custos vão incorrer de qualquer forma. Embora o valor da fatura possa se alterar a cada mês. o custo da conta telefônica continuará existindo. maior será o montante desses custos. pois não importa o volume de produção ou se a produção em determinado período foi suspensa. para facilitar a compreensão do leitor. quanto maior o volume produzido menor a parcela de custos fixos alocada por unidade produzida. parte da energia elétrica consumida.

materiais e energia para produzir-se uma unidade de seus produtos. Mês Março Abril Quantidade Produzida 250 unidades 300 unidades Custos Fixos /unidade R$ 400. Uma vez apresentado o glossário da área de custos industriais. abril e maio. a maioria das empresas que adotam o sistema de custeio variável deve possuir estabelecidas estimativas de tempo. Por essa razão os custos variáveis.50| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s os meses de março.00 Quadro 3 . Sistemas de Custeio Um sistema de custeio representa um conjunto de ferramentas matemáticas e contábeis que ao final de sua aplicação devem gerar basicamente um resultado específico: o cálculo do . o inverso ocorrerá: como em ambientes de manufatura ou em ambientes industriais o grau de padronização é essencial para o sucesso de um sistema produtivo. deste modo.Simulação de distribuição de custos fixos por unidade produzida Quanto à análise dos custos variáveis. Bornia (1995) define que o primeiro objetivo básico dos sistemas de custos tradicionais é encontrar os custos dos produtos para avaliação de estoques.00 R$ 333. quando analisados sob o aspecto do custo unitário serão invariáveis por unidade. a determinação do resultado da empresa pela contabilidade financeira.33 Maio 500 unidades R$ 200. Analise o comportamento dos custos fixos por unidade produzida. em um ambiente econômico sem grandes flutuações. confrontados com o volume de produção mensal. 3. na próxima seção passa-se para a descrição dos métodos de custeio mais utilizados na área industrial. permitindo.

A primeira delas reside no estudo dos objetivos do sistema de custeio e os objetivos gerenciais da organização. pois somente após conhecer esses objetivos pode-se eleger qual conjunto de informações será relevante gerar para a empresa e seus clientes. para suprir demandas externas de seu ambiente. O segundo aspecto consiste nos métodos a serem empregados para a obtenção dessas informações. no estudo dos sistemas de custeio. os procedimentos de tratamento e classificação de dados possuem ampla relevância. São conhecidos como os mais comuns objetivos de um sistema de custeio. Empresas que desejam suportar sua tomada de decisão de curto prazo para terceirização de uma determinada operação.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 51 custo dos produtos. Por exemplo. retirada de um produto do mercado ou substituição de . se uma determinada organização deseja implementar um sistema de custos para avaliar seus estoques e gerar relatórios aceitos pelo fisco. indica-se a departamentalização ou o Custeio Baseado em Atividades. o qual é capaz de desempenhar esse papel com eficiência. Segundo Bornia (2002) o estudo dos sistemas de custos pode ser realizado sob duas perspectivas diferenciadas. seria mais adequada a escolha pelo Método do custeio por Absorção. ou seja. ou seja. para obter uma medida de eficiência ou de traçar um perfil de consumo dos recursos empregados em sua planta. Para indústrias que desejam controlar os custos gerados ao longo de seu processo produtivo. os seguintes itens:    Avaliação de estoques Controle Tomada de decisão Os objetivos dos sistemas de custeio podem ser melhor compreendidos se tomarmos como exemplo algumas situações práticas.

custos. Os Custos indiretos de fabricação (CIF) deverão ser estudados com cautela. etc. folhas de pagamentos. desconsiderando-se as despesas. denominada base de rateio. Custeio por absorção é aquele que faz debitar aos produtos todos os custos de produção. Os custos diretos (C.D.1 O Custeio por Absorção O custeio por absorção é um dos métodos mais clássicos da gestão de custos e também um dos mais amplamente utilizados na indústria. gastos com despesas gerais. O objetivo deste sistema é fazer com que cada produto receba uma parcela dos custos indiretos de fabricação obedecendose a um critério previamente definido. independentemente de serem. . Para Leone (2000). será necessária a definição de uma base criteriosa de proporcionalidade. A figura 1. As próximas seções deste texto apresentarão um aparato geral sobre os três sistemas mais utilizados na gestão de custos. da qual deve-se extrair informações referentes à despesa bruta e despesa líquida. depois deve-se realizar a classificação dessas e de outras contas como receitas. despesas. além recolhimento de impostos. pois para que sejam atribuídos aos produtos. O primeiro passo para a sua implantação é o conhecimento da carteira de contas da empresa. Os custos. 3. Portanto. fixos ou variáveis.52| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s determinado equipamento. de uma maneira geral devem ser separados em diretos e indiretos. por exemplo. pode ser beneficiada se adotar o custeio variável.) será então alocados diretamente aos produtos. a seguir exibe a sistemática dada ao tratamento dos custos de maneira resumida. diretos ou indiretos. esse sistema de custeio segue uma estrutura de etapas pré-estabelecidas a fim de apurarem-se os custos totais de produção de um determinado período.

de.00.00 para fabricação de aviões de brinquedo e R$ 15.00 para a fabricação de carros e R$ 2.000. Uma empresa de brinquedos que utiliza madeira como matéria-prima. que teve o custo de R$ 50. sendo R$ 35.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 53 Fonte: Adaptado de Martins (2003) Figura 1 . .500.000.000.000.obra é direta que na folha de pagamento se dá seguinte forma. Parte da mão. apresenta-se a seguir um exemplo prático.Estrutura de funcionamento do Custeio por Absorção Para melhor ilustrar a metodologia de funcionamento do custeio por absorção.00 para fabricação de aviões.00 para fabricação de carros de brinquedo. R$ 2.

500.00 x 56% = R$ 5.600. Custo Mão-de-obra direta % Tabela 1 -Exemplo de mapa de rateio Carro Avião 2. R$ 10. para o carro.00 x 44% = R$ 4. em R$.00 4. somente em seguida serem distribuídos aos produtos.00 100 Assim.000.54| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s A outra parte.600.500.500.000.000.000.00 50. Agrupando-se os custos indiretos com mão-de-obra aos demais.400.00 3.00 64.00 44 56 Total 4.000.00 23.00.00.1. Esse modelo de apuração de custos surgiu da necessidade de controlar os custos indiretos de fabricação de unidades produtoras .400.400.100.00 5. Para o avião o cálculo é semelhante: R$ 10.1 Departamentalização A departamentalização dos custos é uma das formas mais comuns do custeio por absorção e consiste em alocar os custos indiretos aos departamentos para.00. da seguinte forma.00 41. Para a solução desse problema a empresa pode usar como critério de rateio a folha de pagamento da mão-de-obra já alocada aos produtos.00 10. obteve-se o seguinte resultado – tabela 2.00 Avião 2.00 35.500.00 Total 4.000.00 2.00 15.Mapa de custos totais Custo Mão-de-obra direta Mão-de-obra indireta Matéria prima Total Carro 2.000.000. Tabela 2 . ainda precisa ser alocada aos produtos e a empresa escolheu usar o custeio por absorção para esse fim.500. a atribuição da mão-de-obra indireta será calculada da seguinte forma: R$ 10.000.

Geralmente. tais como eletricidade. Vale ressaltar que a departamentalização trabalha com dois tipos básicos de departamentos:  Os Departamentos auxiliares ou de serviços não atuam diretamente sobre os produtos. Os Departamentos de Produção são os executores de operações que transformam ou modificam diversos materiais com a finalidade de obter-se um produto (bem ou  . materiais indiretos. os CIFS são basicamente compostos de depreciação e outros custos gerados pelo uso de equipamentos. Para fins de aplicação da metodologia da departamentalização. desenvolvendo atividades homogêneas dentro de uma mesma área. Daí justifica-se a importante metodologia da departamentalização para o controle de custos indiretos de setores fabris. mas prestam serviços aos departamentos de produção. Tomaremos como definição de departamento: Um departamento de uma sistema de produção é uma unidade operacional representada por um conjunto de homens e/ou máquinas de características semelhantes. auxiliando-nos no cumprimento de sua função. salários de supervisores de máquinas. os custos desses departamentos são rateados aos entre os departamentos de produção para posterior distribuição ao produto final. Para se obter uma distribuição mais precisa dos custos departamentais aos produtos. Para efeitos de processamento de custos. em sistemas industriais. é necessário o estabelecimento de bases de rateio criteriosas e que possuam afinidades com a natureza dos custos gerados. os departamentos serão tratados neste texto como a menor unidade administrativa de um processo produtivo.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 55 de indústrias com altos volumes de operação.

000.00 2. “corte” e “costura”. fabrica uniformes escolares.00 10.00 Custos indiretos Aluguel Encargos Soma A partir desses dados os custos indiretos do departamento auxiliar (estoque) serão alocados primeiramente aos departamentos de produção.00 Soma 8.00 2.200. A outra parte será distribuída aos produtos somente depois de concatenada aos custos dos departamentos de produção.00 15.00 .500. Num primeiro momento parte desses CIFs serão alocados aos produtos acabados .00 1. são atribuídos aos bens e serviços processados através de bases de rateio.00 1.000. A empresa Camisas S.00 4. devido à grande parte dos CIFS dessa indústria se relacionarem com equipamentos. os quais são clientes do estoque. . então utilizar a departamentalização para esse fim.700.00 6.000. a seguir. Decide-se.200.000. Os dados sobre a comercialização e os custos da empresa em Reais (R$) são mostrados nas tabelas 3 e 4. demonstra uma aplicação da departamentalização em um sistema de produção. Tabela 3 .Custos da Empresa Camisas S.00 8. Seus custos.56| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s serviço).A. indiretos em relação aos produtos.A Descrição Materiais diretos Mão-de-obra direta Unidades produzidas Preços de venda Manga curta 3.Custos indiretos da Empresa Valor($) 2.000.000.00 6.000.00 Manga longa 5. A empresa necessita alocar os custos aos produtos: i)camisa Manga Curta e ii) Camisa Manga Longa. Tabela 4 . O exemplo ilustrativo a seguir. e tem seus departamentos divididos em “estoque”.200.

usaremos o cálculo do rateio dos custos de aluguel que serão consumidos pelo departamento de estoque. Descrição Área ocupada (m²) Folha de pagamento (R$) Tabela 5 .300.100.00 3.00 6.00 1. No caso do custo dos encargos sociais.055. Os custos indiretos serão então alocados aos departamentos com base nos critérios estabelecidos anteriormente. As bases de rateio devem ser definidas para a distribuição dos custos indiretos proporcionalmente a sua base rateio.00 .resultados da aplicação das taxas de rateio Estoque Corte Costura Soma 1. $/Dpto Aluguel Encargos Tabela 6 .200.00 440.000. cuja a área ocupada representa 50% do total da planta. Nesse exemplo a área ocupada por cada setor pode facilmente ser utilizada como base de rateio para custo do aluguel.200.00 660. aplicando-se a taxa de rateio.00 = R$ 1. tem-se que: Rateio do Aluguel: 50% x R$ 2.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 57 A seguir são descritos os passos de aplicação da departamentalização. Sendo o total gasto com aluguel o valor de R$ 2. outros precisam ser analisados para que se tenha a sua correta definição.cálculo das bases de rateio Estoque Corte Costura 100 (50%) 60 (30%) 40 (20%) 2.500.00 2. por razão de afinidade.500.100.00 1. O mesmo raciocínio é empregado para os outros itens.145.00. gerando a seguinte tabela 6. a seguir.200.00 3. usam-se como base de rateio os percentuais de representatividade de cada setor sobre o valor da folha de pagamento (tabela 5). Alguns departamentos já possuem bases de rateio comumente utilizadas. Passo 1: A definição do critério de rateio.00.00 (33%) (47%) (20%) Passo 2: Distribuição de CIFS pela departamentalização. Para exemplificar.000.00 2.

25% = R$ 203. Então. a distribuição do consumo de sua carga horária se dá da seguinte maneira: 10h (6.00 x 6.715.00 originais com a parcela absorvida do estoque (R$203. conforme o mapa de custos apresentados a seguir.715.75%) 100 (62.5%) para a costura. 20h (12.00).00 Passo 3: Alocação dos CIFS e CDS aos produtos A alocação dos custos aos produtos pode ser feita utilizandose como critério o tempo consumido para fabricar cada tipo de produto.00 3.00 8.5%) 90 (56.Bases de rateio Manga curta Manga longa 60 (37.245. Departamentos Corte Costura Tabela 7 . .5%) para manga curta e 70h (43. 60h (37.00 1. consumida para o atendimento dos departamentos (clientes). Para exemplificar a transferência dos custos do estoque para o setor de corte. que é utilizado tanto por produtos quanto pelos departamentos. pois que é um departamento que dá suporte aos. O cálculo da base de rateio do tempo processado x departamento é apresentado na tabela 7.245.25%) Soma 160 (100%) 160 (100%) Assim os custos indiretos totais do estoque serão transferidos aos outros setores e produtos proporcionalmente a distribuição da carga horária. o cálculo do novo custo do departamento de corte será a soma dos R$3.700. o restante das transferências é aplicado analogamente aos outros departamentos.75%) para manga longa totalizando 160 h (100%).25%) para o corte.740. Assim. No caso do estoque. temos: R$ 3.58| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s Soma 3.5%) 70 (43.

000.245.217.00 8.00 1.00 9.00 - 3. .00 6. Por exemplo.25.5% = R$ 1469.5% dos custos daquele departamento.000.000. Para o produto Camisa Manga Curta serão destinados 37.700.00 Soma Materiais diretos Mão-deobra direta Custos indiretos Soma dos custos Custos transferid os do estoque Subtotal 3.00.00 Manga longa 5.00 2.Mapa de Custos 1 (departamentalização) Gasto Estoque Corte Costura Manga curta 3.00 x 37.918.00 405.00 6.740.00 1.700. o subtotal do setor de corte agora é de R$ 3.00 1.420. a distribuição aos produtos será baseada na aplicação das taxas de rateio.00 22.000.245.700.145. Dessa forma.217 10.00 O próximo passo será garantir que os custos dos outros setores sejam um a um.740. O mesmo será realizado para o outro departamento e do restante dos produtos.000.918.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 59 Tabela 8 .00 8.00 5.918.00 2.715.00) 203.00 22.00 3.000. distribuídos aos produtos proporcionalmente em função da carga horária.00 (3.000.245.000.715.00 1. Veja a aplicação do cálculo: R$ 3.00 3.00 4.00 3.420.

56 22. pode-se dizer que: a) É capaz de resolver grande parte do problema de alocação dos custos indiretos na indústria.624.69 1200 14.00 22.00 2. que quase alcança o seu preço de venda.868.686.75 Soma Subtotal Custo transferido do setor de corte Subtotal Custo transferido do setor de costura Total Unidades produzidas Custo unitário 3.Mapa de Custos 2 (departamentalização) Gasto Corte Costura Manga curta 6.44 12.60| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s Tabela 9 .145. R$ 15.448.00 (3.31 1000 22.206.75 1.918.145. .25 938.00 (2. 2003) e deve-se conhecer os CIFS de cada setor.918. c)Permite o planejamento e execução de ações diretas para promover o aumento da eficiência do uso de recurso financeiros em cada unidade de produção (BRUNI E FAMA.00 7.10 Os dados foram arredondados para o máximo de duas casas decimais.00 2. Como vantagens de aplicação deste método.00) 7. já que cada departamento deve ter apenas um responsável pelo seu gerenciamento (MARTINS.00 8.25 Manga longa 10.420. 2009).00.075. Note que o custo do produto camisa Manga longa é de R$ 14.469.217 1.70 0.00) 2.10.145. b) Permite a realização de uma análise dos consumos sob a ótica da melhoria dos controles internos.19 14.70 0.700 .

3. porém não se descarta que em alguns casos os departamentos auxiliares prestam serviços aos produtos acabados (como no exemplo anterior). onde as ações de . Essa prática é necessária para garantir que os custos gerados nessas unidades sejam distribuídos aos produtos.2 O Custeio Variável O Custeio variável relaciona-se às atividades de tomada de decisão dentro do horizonte de curto prazo.Uma visão geral da Departamentalização Observe que os departamentos auxiliares tem seus custos rateados aos departamentos de produção.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 61 Para uma melhor fixação um fluxograma é exibido a seguir o funcionamento do sistema de custos com departamentalização. mesmo que eles não sejam processados naqueles departamentos. Fonte: Adaptado de Martins (2003) Figura 2 .

deve-se respeitar uma premissa importante: deve haver garantias de que a empresa tem como arcar com os custos fixos do exercício. . energia e mão-de-obra. Logo. Razão de Contribuição. já que sua existência independe do volume de produção. gastos com aluguel de um galpão industrial terão menor relevância na composição dos custos do que o estudo dos consumos de matéria-prima. conforme define Bornia (2002). o estudo dos fatores limitantes de produção e o ponto de equilíbrio. independentemente das decisões tomadas em relação aos custos variáveis. não terão grande relevância no estudo das margens de contribuição de cada produto. a parcela fixa dos custos não é levada em consideração na apuração dos resultados. com base no princípio de que os custos sejam variáveis ou fixos.62| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s planejamento consistirão na decisão de quanto produzir. de modo a maximizar os lucros em um determinado período. margens de contribuição e quantidades a serem produzidas. por exemplo. para que seja adotado esse sistema de custeio. para a manutenção da estabilidade financeira da empresa. No quadro a seguir. Conseqüentemente. Por essa razão esse sistema de custeio está intimamente relacionado com as análises de custo-volume-lucro. Por isso. estão definidos e comentados cada um desses aspectos. são importantes pelo menos quatro aspectos na tomada de decisão a curto prazo: a margem de contribuição. Entretanto.

Aspectos importantes para a tomada de decisão a curto prazo Além de permitir a análise dos indicadores apresentados anteriormente. esse método de custeio permite a apuração dos . escassez de energia. Representa a parcela do preço de venda que será destinado à cobertura de despesas e custos fixos da empresa e para a geração do lucro do produto vendido. o quantitativo mínimo de produtos que se deve vendar para cobrir os custos fixos e assim evitar os prejuízos. Subdivide-se em Ponto de Equilíbrio Contábil. Econômico e Financeiro. Em outras palavras é o indicador percentual que permite avaliar o quanto as vendas podem cair antes de se ter prejuízo. falta de matéria-prima. ou seja. dado determinado recurso escasso Ponto de Equilíbrio Representa o volume de vendas em que o lucro é nulo. Pode considerar todos os produtos de uma empresa ou somente o carro chefe. Fator Limitante de Representam restrições à capacidade infinita Produção de produção.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 63 Aspecto Margem de Contribuição Unitária Descrição Receita de vendas diminuída dos custos variáveis de uma unidade do produto. É calculada em função da razão entre a margem de contribuição unitária e o preço de venda de uma unidade do produto. Ou seja. Esse indicador possui grande relação com estudos de pesquisa operacional que possuem como função objetivo a maximização do lucro ou a minimização dos custos para auxiliar na decisão do que produzir e de quanto fabricar. Margem de segurança Representa o excedente de vendas de uma empresa em relação ao ponto de equilíbrio. tempo escasso. Razão de Contribuição Representa o valor percentual da margem de contribuição em relação às vendas. Fonte: Adaptado de Bornia (2002) Quadro 4 .

64| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s resultados da empresa e o estudo de sua lucratividade.000 unidades do produto B. considerando que ela vende sempre 100% do volume produzido.Custos Variáveis da empresa Custo Materiais diretos Mão-de-obra A $ 2.00/un x 3. não é aceito pelo fisco.000 un = $ 12.00 para A e $ 9. observe o exemplo a seguir. A capacidade mensal ótima de produção de uma fábrica de peças para computador é de 10.00/um $ 3. Para resolver esse problema pode-se ratear os custos fixos em função da mão-de-obra. Estes por sua vez são tratados na apuração dos resultados da mesma forma que as despesas. 7. Tabela 10 . na DRE. DRE simplificada Receita (-) Custos e despesas variáveis (=) Margem de contribuição (-) Custos e despesas fixas (=) Resultado operacional Fonte: adaptado de Souza e Diehl (2009) Quadro 5 .00 e os custos variáveis comportam da seguinte forma (vide tabela a seguir).000 unidades do produto A e.000. A empresa deseja saber se está tendo lucro com essa quantidade produzida.00/um O preço de venda do produto é de $ 10. O Custeio variável difere-se do custeio por absorção por não considerar na formação dos custos do produto os gastos fixos da produção (custos fixos).DRE Simplificada para o Sistema de Custeio Variável Para uma melhor compreensão desse sistema de custeio. sendo 3. o que resultaria em:  $ 4. Os custos fixos somam $ 50.000 peças por mês. Entretanto.00/un B $ 1.00/um $ 4.00 (produto A) .000.00 para B.

E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 65

 $ 3,00/un x 7.000 un =$ 21.000,00 (produto B).
Para calcular o custos totais da mão-de-obra, basta aplicar sobre os R$ 33.000,00, as respectivas taxas de rateio pertinentes a cada produto (36% para A e 64% para B). Dessa forma, o produto A receberá R$ 18.000,00 de custos fixos. Então, a alocação dos custos resultará no seguinte relatório Contábil, denominado Demonstração do Resultado do Exercício (DRE), o qual exibe também a margem de contribuição dos produtos, que é a receita subtraída dos custos variáveis (BRUNI E FAMÁ, 2009).
Tabela 11 - DRE do Custeio Variável

DRE simplificada Receita de Vendas (preço unitário de vendas x qtde vendida) (-) Materiais diretos (-)Mão-de-obra (=)Margem de contribuição total (Vendas – Custos variáveis) (-)Custos fixos (=) Resultado

Produto A $ 10,00 x 3.000 = $ 30.000,00

Produto B $ 63.000,00

$ 2,00/un x 3.000 un = $ 6.000,00 $ 12.000,00 $ 12.000,00

$ 7.000,00 $ 21.000,00 $ 35.000,00

$ 18.000,00 $ ( 4.000,00)

$ 32.000,00 $ 3.000,00

Note que apesar de empresa obter lucros com o produto B, o volume vendido de A não consegue cobrir os seus próprios custos fixos, ainda que ele possua uma margem de contribuição positiva e que receba a menor parcela dos custos fixos. O custeio Variável normalmente é empregado devido a sua grande simplicidade de raciocínio (SOUZA E DIEHL, 2009), não exigindo grandes conhecimentos sobre custos indiretos.

66| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s
3.3 O Custeio ABC Este método de custeio tornou-se muito popular ao final dos anos de 1980. O custeio por atividades (ABC) tornou-se uma abordagem amplamente defendida por diversos profissionais, tais como analistas financeiros, gestores de processos, analistas de sistema e administradores. Um marco literário foi o lançamento do artigo Measure Cost Right: Make the right decision de Cooper e Kaplan (1988) aos quais se atribui a criação dessa maneira de tratar os custos organizacionais. Na realidade o custeio baseado em atividades consiste uma metodologia desenvolvida para subsidiar a análise estratégica dos custos relacionados com as atividades que mais consomem de recursos de um determinado sistema organizacional. Nakagawa (2001) reforça que essa metodologia foi desenvolvida num contexto em que os administradores que utilizavam práticas de gestão por processos necessitavam de uma base informacional mais precisa para tomar suas decisões. Em outras palavras, pode-se afirmar que o ABC veio ao encontro das tecnologias e ferramentas de gestão da produção, as quais eram emergentes ao final da década de 1980. Metodologias como o Just- in-time, kaizen, TQC, tecnologias de automação e operações (conhecidas após os anos 2000 como gestão produtiva total) necessitavam de suportes da gestão financeira a fim de converter seus resultados operacionais em resultados financeiros para as empresas. Essa é uma das metodologias mais recentes de custeio e, muitos autores reconhecidos a define como uma forma acurada medir os recursos consumidos durante a realização das atividades e posteriormente repassar os custos para os produtos. A metodologia do ABC é bastante objetiva e segue etapas bem definidas. A idéia é que seja realizado um mapeamento de processos eficiente para identificar as atividades e seus

E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 67
quantitativos de consumo dos recursos, para posterior atribuição desses custos gerados aos produtos. Para facilitar a compreensão do leitor, passa-se para apresentação do modelo hierárquico do ABC.

Fonte: Cooper e Kaplan (apud Bruni e Famá, 2009) Figura 3 - Hierarquia do sistema ABC.

A aplicação desse método de custeio está associada, portanto, a um conjunto de regras que partem de um ambiente produtor composto por atividades mais complexa até o ambiente operacional da estação de trabalho, onde haverá transformação do produto. Por isso, as atividades apresentadas na figura 3 estão associadas a um conjunto de regras, que constituem as etapas do ABC. Observe a figura seguir.

68| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

Fonte: Adaptado de Pamplona (1997) Figura 4 - Esquema gráfico de funcionamento do ABC

As etapas ilustradas na figura anterior podem ser melhor compreendidas com a ajuda do quadro 6. Nele está descrito o roteiro de passos que devem ser tomados para se obter a alocação dos custos.

Etapa Etapa I – Identificação dos Departamentos e Atividades

Descrição Nesta etapa, serão definidos os departamentos que contemplam as atividades e os centros de custos, que em algumas situações será o próprio departamento. Em seguida, os processos do negócio serão identificados obedecendo ao fluxo em que os mesmos acontecem. Essas definições estarão subsidiadas por observações in loco, preenchendo cartas de processo e realizando entrevistas com os gestores da empresa. Após a identificação das análises dos processos existentes na empresa, percebe-se que algumas atividades não são realmente importantes para a produtividade da empresa. Estas atividades geralmente são aquelas que

Etapa II – Desenvolver Plano Melhoria

os produtos. Os direcionadores de segundo estágio são também chamados de direcionadores de atividades. Quadro 6 . Sempre que possível deverão ser agrupadas as contas semelhantes como.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 69 provocam excessivas esperas ou dificuldades de processamento que possam ser modificadas ou excluídas. Nesta fase já deverão ser bem conhecidos os objetos de custo. É importante executar o plano de melhorias antes mesmo da implantação do ABC para tornar o mapa de atividades mais enxuto reduzindo assim o custo de rastreio dos direcionadores. 1995). A seleção dos direcionadores segue o método de entrevista com os gestores da empresa. o ABC. de primeiro estágio.Etapas de Implantação do ABC . e em seguida selecionam-se os que serão utilizados no modelo para rastreamento dos custos às atividades e destas ao objeto de custeio. também chamados de direcionadores de recursos. Etapa III – Identificação dos Custos a Serem Rastreados O sistema ABC não faz diferença entre custos e despesas como os sistemas tradicionais de custeio. identificam-se os possíveis direcionadores de custos. rastreia a relação causal de todos os gastos com as atividades da empresa que geram os produtos. Para obter o valor real destes gastos é importante recorrer aos registros contábeis existentes na empresa. por exemplo. A forma de selecionar estes direcionadores não é diferente da metodologia de seleção dos direcionadores de primeiro estágio. IPTU e seguro predial. Entrevistas com os gestores e a equipe de funcionários é essencial para uma correta definição destes direcionadores Etapa IV – Identificação dos Direcionadores de Custos de Primeiro Estágio Etapa V – Identificação dos Direcionadores de Custos de Segundo Estágio Fonte: Adaptado de Martins (2003) e (NAKAGAWA. etc Depois.

A gestão de custos. Embora hajam obras e trabalhos consagrados na área. do ponto de vista da implementação. deve-se comentar que existem alguns obstáculos a serem vencidos. apesar da sua reconhecida abrangência. Considerações finais Este texto buscou comentar as possíveis aplicações em Engenharia de Produção dos principais sistemas de custeio encontrados na literatura técnica. coletas de dados. como os sistemas de produção sob encomenda ou os sistemas com alta variabilidade de tipos de produtos. Outra desvantagem é a necessidade de um elevado grau de padronização de operações. Por isso. 4. Um exemplo relevante é o alto nível de gastos gerados para na implantação de dispositivos de controles.70| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s Embora para muitos esse sistema represente o surgimento de uma nova vantagem competitiva. programação de sistemas de informação e treinamentos de funcionários para garantir o sucesso da obtenção de informações. Ainda. o que dificultaria a implantação desse sistema em processos altamente flexíveis. aponta-se que é interessante ao leitor buscar apronfundamentos em temas como a Engenharia Econômica e Análise de Investimentos. é relevante ressaltar que essa subárea da engenharia de produção deve ser utilizada em combinação com outras disciplinas de modo simbiótico: . não é incomum que surjam entre gerentes de produção e analistas organizacionais dúvidas sobre os critérios e procedimentos de aplicação desses sistemas de custeio em ambientes industriais. representa apenas um dos aspectos dentre diversos da Engenharia Econômica e pode ser considerada como um recurso que subsidia tanto a tomada de decisão quanto a gestão e controle de sistemas de produção.

Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) . 2003. George S.L. 2. Mensuração das Perdas dos Processos Produtivos: Uma Abordagem Metodológica de Controle Interno. A. Logística. 1995. R.º ed. 2002 BORNIA. Atlas. Gestão de Custos e Formação de Preços. b) Disciplinas quantitativas com foco no controle e no gerenciamento. Marketing.2009 LEONE. Implantação e Controle.. espera-se que este trabalho tenha auxiliado o leitor a dirimir suas dúvidas acerca da importância da gestão de custos e suas aplicações e conceitos. Além disso. Contabilidade de Custos: Inclui o ABC.. C. . Por fim. Bookman. Engenharia de Operações e Gestão da Qualidade. materiais e mão-de-obra por unidade produzida). 8. São Paulo. que irão disparar cálculos de consumo de eletricidade. São Paulo: Atlas. Porto Alegre.Florianópolis. . Guerra. a gerência de materiais e planejamento e controle da produção também possuem interface com as ferramentas de controle de custos e estabelecimento de políticas de compras.. 2ª Ed.Análise gerencial de custos em empresas modernas. a Engenharia de Métodos (para estabelecimento de tempos padrão de operações. Referências BORNIA. A.2000 MARTINS. São Paulo: Atlas.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 71 a) Disciplinas qualitativas com foco na gestão. a exemplo das que tratam de aspectos estratégicos da Tomada de Decisão. como a pesquisa operacional (e suas funções de maximização dos lucros e minimização dos custos). ed.PPGEP/UFSC BRUNI A. E. FAMÁ. Custos Planejamento. o Controle estatístico do processo.

A. Edson de Oliveira. São Paulo: Atlas.. PLAMPLONA. engenharia e administração. Contribuição para a Análise Crítica do Sistema de Custos ABC através da Avaliação dos Direcionadores de Custos.72| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s NAKAGAWA. SOUZA. M. 1995. – Gestão de custos uma abordagem integrada entre contabilidade. . DIEHL. ABC: Custeio Baseado em Atividades. São Paulo: Atlas. A.(Tese Doutorado) – Fundação Getúlio Vargas. 2009. M.RJ. C. 1997.

implantação e avaliação de tarefas. habilidades e capacidades das pessoas visando a melhor qualidade e produtividade. Nesta seção discute-se o papel da ergonomia nos sistemas industriais. ambi-entes e sistemas para torná-los compatíveis com as necessidades. Pode-se afirmar que esta área trata da tecnologia da interface máquina . as quais compõem parte do contexto dos sistemas de produção. . suas relações e as principais dimensões de analise. aperfeiçoamento. produtos.ambiente homem – organização. preser-vando a saúde e integridade física. cognitiva e organizacional. sistemas de trabalho. sendo estas a física.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 73 Engenharia do Trabalho A Abepro concentra nessa área atividades como o projeto.

O conceito da ergonomia e a qualidade de vida no trabalho 2. Considerações Finais .74| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s ERGONOMIA E QUALIDADE DE VIDA NOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO Sumário do Capítulo 1.

Finalmente são apontadas as relações junto à qualidade de vida e seus reflexos nos sistemas produtivos. suas relações e as principais dimensões de analise. dimensão física. sistemas de produção. buscando uma relação de custo e beneficio que permita seu desenvolvimento. qualidade de vida. dimensão cognitiva. Considerando estas premissas. sendo estas a física. inserido em sistemas produtivos. Palavras-chave: ergonomia. dimensão organizacional. cognitiva e organizacional. . pretende-se discutir o papel da ergonomia nos sistemas industriais. incluindo o fator humano. Neste escopo se tornam evidentes os macro e micro relações que são estabelecidas entre a produção e os sistemas que fazem parte dela.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 75 ERGONOMIA E QUALIDADE DE VIDA NOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO Eugenio Andrés Díaz Merino Clarissa Stefani Teixeira Resumo A produção de bens e serviços vem aprimorando seus processos com a finalidade de alcançar o máximo de eficiência e eficácia.

76| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s 1. utilizados para transformar os materiais. com vistas para a mostra da complexidade da situação de trabalho e da multiplicidade de fatores envolvidos nas práticas profissionais (ABRAHÃO e PINHO. segundo Abrahão e Pinho (1999) ainda não possui um corpo acabado de conhecimentos próprios. e da relação com o trabalho. e 3) o bem-estar dos trabalhadores nas situações de trabalho. Além disso. a literatura aponta a necessidade da construção de um corpo de conhecimentos teóricos. segundo os mesmos autores. algumas destas podem ser observadas no Quadro1 a seguir . 2005). O conceito da ergonomia e a qualidade de vida no trabalho O surgimento da Ergonomia se constitui de uma abordagem do trabalho humano e suas interações no contexto social e tecnológico. 2) a eficiência. de homem. segundo Dul e Weerdmeester (1998) no projeto de trabalho e nas situações cotidianas a ergonomia focaliza o homem. diferentes definições foram dadas ao longo do tempo e. as contribuições da ergonomia enquanto área de interesse para melhorias abrange não apenas o trabalho executado com máquinas e equipamentos. e depois confrontados com outras disciplinas. Abrahão e Pinho (2002) consideram como critério de avaliação do trabalho em Ergonomia três eixos: 1) a segurança. construídos pelos ergonomistas a partir de sua prática. que contemple a noção de trabalho. Mesmo assim. a ergonomia. Segundo os autores. Portanto. a ergonomia busca estabelecer uma articulação entre estes eixos visando uma solução de compromisso nas suas propostas. Assim. mas também em toda a situação que ocorre o relacionamento entre o homem e uma atividade produtiva (IIDA. 2002). Para a área.

que se complementam. máquinas e dispositivos que possam ser utilizados com o máximo de conforto. considera a ergonomia como a utilização das ciências para melhorar as condições do trabalho humano. utilização segura. Se aplica ao projeto de máquinas. Conjunto de conhecimentos científicos interdisciplinares relativos ao homem e necessários à concepção de instrumentos. o termo meio ambiente abrange não só o ambiente de trabalho. de suas habilidades. Estudo de como os seres humanos realiza as tarefas relacionadas ao trabalho no contexto da operação do sistema homem-máquina e como as variáveis comportamentais afetam a realização do trabalho. seja individual ou em grupo. a mais antiga e mais americana. Conceituada como a ciência da configuração de trabalho adaptada ao homem e seu objetivo é o desenvolvimento de bases científicas para a adequação das condições de trabalho às capacidades e à realidade das pessoas que realizam o trabalho. limitações e características para a concepção de ferramentas. capacidades. trabalho e ambiente. mas também suas ferramentas e materiais.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 77 Autor Murrell (1965) Meister (1989) Montmollin (1990) Sanders e McCormick (1993) Laville (1977) Dul e Weerdmeester (1998) Grandjean (1998) Moraes e Mont’Alvão (1998) Conceito de Ergonomia Estudo científico da relação entre o homem e seu ambiente de trabalho. Considera a ergonomia sob duas correntes principais. trabalhos e ambientes para a produção. sistemas e tarefas. A segunda corrente. com o objetivo de melhorar a segurança. máquinas. equipamentos. Quadro 1-Conceituações dos diferentes autores de livros de Ergonomia utilizados para a definição da área. segurança e eficiência. . A primeira corrente. tarefas. confortável e eficaz. saúde. capacidades e limitações. seus métodos de trabalho e organização do trabalho. Todos estes estão relacionados com a natureza do próprio homem. mais recente e mais européia. considera a ergonomia como o estudo específico do trabalho humano com a finalidade de melhorá-lo. Aplica-se as informações sobre o comportamento humano. conforto e eficiência no trabalho. Tecnologia projetual das comunicações entre homens e máquinas. Neste sentido.

principalmente no que se refere a artigos científicos. Os autores mostraram que na língua são 18 livros que vem sendo atualizados nos últimos anos. pode-se dizer que aos oito livros existentes em 1989 se acrescentaram (até fevereiro de 2001. generalizável e. Segundo Guérin et al. dentre eles. ou seja. a Ergonomia pode ser considerada como o estudo das leis do trabalho. Atualmente.+” e tem como método a Análise Ergonômica do Trabalho (AET). questionários.+ singular.. 3) análise da atividade. Nos Estados Unidos também se utiliza como sinônimo human factor (fatores humanos) (DUL e WEERDMEESTER.. apenas mais oito.. . softwares e prevalecem as medidas quantitativas (GUIMARÃES. abstraído do contexto do trabalho. entre os anos de 1972-2001. data do levantamento dos autores). planilhas. Na abordagem anglo-saxônica Montmollin (1990) esclarece que o ser humano é observado de forma estática. 4) diagnóstico e 5) recomendações ergonômicas.78| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s Para realizar o estudo ergonômico das condições de trabalho têm-se os métodos e técnicas das duas abordagens conhecidas da Ergonomia. muitas vezes. sendo elas a franco-belga e a anglo-saxônica. pode ser observada uma maior tendência de estudos associados ao tema. Segundo Montmollin (1990) a franco-belga observa o ser humano como “*. A definição em si da Ergonomia é indicada como derivação das palavras gregas ERGON (trabalho) e NOMOS (regras). Seus métodos e técnicas privilegiam experimentos em laboratório.. 2007). aplicação de checklists. 1998).. 2) análise da tarefa. Ferreira e Donatelli (2001) reuniram os livros associados à Ergonomia que podem ser lidos na versão em português. sendo três traduções e cinco obras de brasileiras. que só pode ser compreendido na inter-relação que se estabelece no contexto do trabalho *. (2001) este método comporta cinco etapas de importância e de dificuldades diferentes: 1) análise da demanda.

a Associação Internacional de Ergonomia (International Ergonomics Association) (www. Estes domínios se relacionam à Ergonomia organizacional. assim como ilustra a Figura 1.abergo. dados e métodos. a projetos que visem otimizar o bem-estar humano e o desempenho global dos sistemas (IEA. a Associação Brasileira de Ergonomia – ABERGO (www.org. a organização e o ambiente. de forma integrada e não-dissociativa. a segurança. Para a Associação. No âmbito internacional. Assim. . o bem-estar e a eficácia das atividades humanas (ABERGO.org.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 79 No Brasil.br) conceitua a Ergonomia e suas especializações. objetivando intervenções e projetos que visem melhorar. podem ser identificados três domínios de especialização da área que abordam as características específicas para cada sistema. 2009). a Ergonomia é a disciplina científica que estuda as interações entre os seres humanos e outros elementos do sistema. cognitiva e física. o conforto.br) adota a classificação do entendimento em Ergonomia como o estudo das interações das pessoas com a tecnologia.iea. princípios. 2009). e a profissão que aplica teorias.

Domínios especializados da ergonomia. políticas e processos. . 2009). Ergonomia Cognitiva No que concerne os processos mentais. antropometria.80| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s Ergonomia Organizacional No que concerne a otimização dos sistemas Sóciotécnicos. e resposta motora. raciocínio. fisiologia e biomecânica em sua relação à atividade física. memória. tais como percepção. cognitivas e físicas indicadas pela Associação Internacional de Ergonomia estão ilustrados na Figura 2 (IEA. Fonte: Adaptado da Associação Internacional de Ergonomia Figura 1. incluindo suas estruturas organizacionais. segundo a Classificação Internacional de Ergonomia. Os tópicos relevantes das investigações organizacionais. Ergonomia Física No que concerne as características da anatomia humana. conforme afetam interações entre seres humanos e outros elementos de um sistema.

Para cada especialização da Ergonomia.asp).cfm?cod=4) e o OCRA (Occupational Repetitive Actions) (http://www.escolaocra. como o Ergolândia(http://www. o ERA – Análise de Riscos Ergonômicos (http://www. No Brasil.es/).com/loja/produto.ergobrasil. Como exemplo. muitos meios científicos buscam a compilação dos métodos de avaliação em Ergonomia facilitando a busca destes instrumentos. há uma tendência em se realizar facilidades como estas. cognitivas e físicas.html). Assim. pode-se citar a Universidade Politécnica de Valência (UPV) que possibilita aos profissionais de Ergonomia a investigação de diferentes aspectos ergonômicos dos postos de trabalho (http://www.br/software.com. .E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 81 Figura 2 . diversificados são os instrumentos de avaliações.fbfsistemas.Tópicos relevantes das investigações organizacionais.com/ergonomia.ergonautas. porém a utilização não é livre e pode ser encontrada em softwares específicos.upv.

por exemplo. Os instrumentos mais citados pela literatura para o desenvolvimento de trabalhos científicos. etc. cognitiva e/ou organizacional. Os dados são inseridos em um sistema de pontuação que variam de zero a 10. Define também outros fatores considerados determinantes para a avaliação final da postura. tronco. como a carga ou força. 2000).. O LEST considera cinco dimensões para as avaliações. Porém. antebraço. é possível se utilizar de diferenciados instrumentos ou de um único instrumento dependendo da situação de trabalho. 1993) e o RULA (Rapid Upper Limb Assessement) de McAtammey e Corlett (1993) que busca avaliar os membros superiores e verificar a necessidade de modificações no posicionamento do corpo durante as atividades de trabalho indicando se a postura está aceitável ou se modificações são necessárias.82| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s Mesmo com a existência de materiais informatizados para as avaliações. pescoço e membros inferiores (HIGNETT e MCATAMMEY. irritantes ou prejudiciais ao trabalhador. Este método vem sendo considerado como sendo global e abarca aspectos gerais do trabalho. aspectos psicosociais e horários de trabalho. nem todas as avaliações permitem todas as especialidades da Ergonomia. moderado ou alto (WATERS et al. O REBA (Rapid Entire Body Assessment) é outro instrumento que permite a análise conjunta das posições tomadas pelos membros superiores (braço. sendo consideradas pontuações de satisfatórias á nocivas ao trabalhador. na área da Ergonomia física. Permite avaliar posturas estáticas e dinâmicas e incorpora como novidade. sendo elas: ambiente físico. o tipo de atividade muscular desenvolvida pelo trabalhador. são a equação NIOSH (National Institute for Occupational Safety and Health) que busca determinar o limite de peso recomendado para não gerar prejuízos para a coluna lombo-sacra durante o levantamento determinando também o índice de levantamento que indicará se o risco ao trabalhador é baixo. O LEST. e alguns instrumentos visam avaliar especificamente a Ergonomia física. criado pelo Laboratório de Economia e Sociologia do Trabalho visa avaliar as condições de trabalho. estabelecer um diagnóstico final e indicar se cada um dos cenários considerados na posição é satisfatória. punho). carga física. a . carga mental.

Além disso. uma vez que se associam aos afastamentos do trabalho e a incidência de registros na CAT . informando a intensidade das queixas. o suporte material. 2004). A presença de queixas musculoesqueléticas também vem sendo considerada como importante para as avaliações. TRÓCCOLI e CARVALHO.. ENGQUIST.Comunicação de Acidentes do Trabalho. a fim de identificar até 252 posições diferentes. Na área organizacional. Ao final. pernas (sete posições) e carga levantada (três intervalos). Além disso. são determinadas quatro categorias de riscos e seus consequentes efeitos sobre o sistema musculoesquelético. o nível de ação com seus respectivos níveis de riscos e necessidade de ação a ser tomada. sendo 1) com o reconhecimento profissional. PINHEIRO. Após a avaliação. Para tanto. Assim. as práticas organizacionais de ascensão. 2) . 1977). se obtém a pontuação do instrumento. como resultado das combinações possíveis da posição de costas (quatro posições). Pilati e BorgesAndrade (1999) que busca investigar a gestão de desempenho. 2002. promoção e salários. o OWAS (Ovako Working Analysis System) pode ser citado e é um método que se baseia nos resultados de observação das várias posições tomadas pelo trabalhador no decurso da missão. 1987. a incidência dos acometimentos nos últimos sete dias e 12 meses e. os afastamentos das atividades em função das queixas (KUORINKA et al. braços (três posições). assim como a ação corretiva para cada situação (KARhU. OBAEK e JAKOBSSON.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 83 possibilidade de declarar a existência de mudanças bruscas de postura ou de posições instáveis. o suporte organizacional pode ser verificado por meio da escala de Oliveira-Castro. Martins e Santos (2006) adaptaram e validaram a escala de satisfação no trabalho e esta engloba quatro fatores de satisfação com o trabalho. KANSI e KUORINKA. o instrumento do mapa corporal vem sendo utilizado e proporciona informações que vão além da localização dos sintomas musculoesqueléticos. a carga de trabalho. a satisfação e a motivação também são importantes no ambiente de trabalho.

(2006) que identifica a motivação associada com a organização do trabalho.. medos. clima social) e do ambiente físico: natural (praias. mas também no ambiente social (família. afetaram negativamente o estilo de vida do indivíduo (MACIEL. A investigação da ansiedade pode ser realizada por meio da escala de ansiedade de Beck (Beck Anxiety Inventory) que é composta por 21 itens que refletem somaticamente. Considerando a Ergonomia cognitiva os instrumentos que vem sendo utilizados focam principalmente o estresse. planícies) ou construído (calçadas. muitas vezes. A mecanização e automatização do trabalho. . nível socioeconômico). sexo. A motivação com as atividades desenvolvidas no trabalho pode ser verificada por meio do questionário de Ferreira et al.84| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s com a utilidade social da organização e do trabalho. lagos. é possível identificar os fatores de insatisfação (com a falta de suporte social e com a sobrecarga de trabalho). cultura. com realização e poder. com o desempenho e com o envolvimento.. relacionadas ao desenvolvimento tecnológico conseguido ao longo dos anos. 2007). afetivamente e cognitivamente os sintomas característicos de ansiedade. Já a depressão. Além disso. Com este mesmo questionário. a ansiedade e a depressão dos trabalhadores. 1961). tão comum hoje. A Ergonomia em todas as suas especializações visa o desenvolvimento de associações tanto ao contexto de trabalho quanto aos casos de saúde e doenças dentro das organizações. ciclovias. pistas de caminhada). tempo. pode ser avaliada por meio do inventário de Beck para depressão (BECK et al.4) com o relacionamento afetivo no trabalho. o estilo de vida e consequentemente a prática de algum tipo de exercício também é influenciado pelo nível pessoal (interesses. idade. 3) com o suporte organizacional. Para a investigação do estresse o questionário de Alves et al. (2004) vem sendo considerado como um modelo de referência para o estudo do estresse relacionado ao trabalho e privilegia duas dimensões psicossociais no trabalho: o controle sobre o trabalho e a demanda psicológica advinda do trabalho.

e segundo Chaves (2001) esta abrange as relações de trabalho... por exemplo. trabalhadores e organizações. 1975). 1996). Porém. dislipidemias (PAFFENBARGER e HALE. por doenças cardiovasculares (PAFFENBARGER et al. apesar de sua relevância e das indicações de redução das taxas de mortalidade e morbidade. principalmente relacionada às atividades de lazer. (2003) indicou. 1978). há em diversos países diminuição da realização de exercícios físicos (MARTINEZ-GONZALEZ et al. como também no aumento da auto-estima e redução da depressão e do isolamento social (GAUVIN e SPENCE. mas a motivação e desempenho dentro das organizações estão relacionados à qualidade de vida. . TROIANO et al. 2001). trabalhadores e organizações. diabetes. uma prevalência de inatividade física.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 85 O estudo de Salles-Costa et al. no ambiente de trabalho. cabe as empresas em investir em maiores esclarecimentos dos benefícios de um estilo de vida ativo. Não só isso. 1999. assim como pode ser visualizado na Figura 3. De fato. Figura 3 – Qualidade de vida e as relações entre trabalho..

mas sem esquecer a motivação e satisfação do indivíduo. a partir de investimentos financeiros. sendo que sua realização pessoal está baseada no desenvolvimento e aprofundamento de suas potencialidades enquanto trabalhador e ser humano. as preocupações com qualidade de vida no trabalho foram em muitos momentos esquecidas frente às mudanças do mercado. 2000) . vendo os trabalhadores como indivíduos ativos dentro do contexto da produção. Até então a preocupação sobre prevenção dos acidentes e doenças tidos como diretamente relacionados ao trabalho era o foco principal. Teixeira et al. (2009) esclarecem que sua origem deu-se nos estudos de Eric Trist e colaboradores na década de 50 na Inglaterra. 2009) e segundo Lacaz (2000) vem sendo normalmente relacionada às práticas empresariais de qualidade total e sua discussão ganhou importância no pós-guerra pelo Plano Marshall de reconstrução da Europa. Na década de 60 o assunto ganhou impulso a partir de uma maior conscientização dos trabalhadores e das responsabilidades sociais da empresa objetivando um último plano para atingir altos níveis de produtividade. na perspectiva de tornar o trabalho mais humanizado. Apesar disso. 1995). A partir dos anos 80 houve uma tendência que fundamentou a qualidade de vida no trabalho na maior participação do trabalhador na empresa. A superação disso. alavancar a economia dos países aliados na Europa. no qual estudavam um modelo macro para agrupar o trinômio indivíduo/trabalho/organização. a qualidade de vida no trabalho (QVT) também apresenta uma imprecisão conceitual (TEIXEIRA et al. Rodrigues (1995) afirma que as preocupações com as condições de trabalho e influência destas na produção e moral do trabalhador vieram a ser estudadas de forma mais clara somente com a sistematização dos métodos de produção nos séculos XVIII e XIX.. veio na discussão de outros tipos de agravos relacionados principalmente à saúde do trabalhador e que não pareciam diretamente ligados ao trabalho (LACAZ.86| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s Similar ao conceito de qualidade de vida. no qual os Estados Unidos buscou. a economia internacional e a necessidade de mudanças das formas de produção (RODRIGUES.

estilo de vida. há redução no número de trabalhadores e de horas trabalhadas. 1994.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 87 Com as características do mundo atual. 1997. no Brasil. pode-se dizer que cada vez mais as empresas que desejem sobreviver e perpetuar-se deverão investir nas pessoas. a compensação pela perda de renda quando o trabalhador encontra-se impedido de trabalhar por motivo de doença. mas para grande parte das atividades cotidianas e sociais (DE VITTA. SANTANA et al. maternidade ou reclusão (DE LUCCA. disposição geral. desemprego involuntário. o que provoca uma perda na produção e na qualidade do serviço. sendo entre eles. levando-o a um nível de incapacidade não só para o trabalho. . Além disso. (2001) complementa ainda que as consequências para os trabalhadores alastram-se em sua vida profissional. para o indivíduo trabalhador. melhor imagem externa e maiores lucros. Os prejuízos em não manter um indivíduo saudável dentro das organizações repercurtem tanto nas questões sociais quanto nas questões econômicas para o Estado. melhor e maior satisfação interna. tem a missão de garantir o direito à previdência social. Isto representa maior produtividade. BERTAGLIA e PADOVANI.. menores custos de assistência médica. Guérin et al. os mesmos autores inferem ganhos relacionados à saúde. idade avançada. Esta é definida como um seguro social destinado a reconhecer e conceder direitos aos segurados. por meio do Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS). morte. educação nutricional e riscos cardíacos. 2008). invalidez. Para a empresa. para o Estado. assim como ilustra a Figura 4. CANDEIAS. as despesas recaem sobre o Ministério da Previdência Social que. empresas e indivíduo. Para Silva e Marchi (1997) as ações de implementação de programas de qualidade de vida podem alcançar benefícios que contemplam tanto o próprio trabalhador quanto a empresa. há sofrimento. cujas contribuições destinam-se ao custeio de despesas com vários benefícios. 2006). social e econômica.

Porém. visto que a saúde dos trabalhadores se relaciona de forma direta na “saúde da empresa”. mesmo com estas indicações há evidencias de que apenas 4% das empresas brasileiras mantêm programas de qualidade de vida para seus funcionários. Assim. Isso reflete diretamente na economia empresarial. Adaptado de Silva e Marchi (1997). Assim. que em 2009 no Brasil apresentou cerca de 747. As avaliações que avaliam a qualidade de vida e que se vem sendo utilizadas em larga . as preocupações da qualidade de vida no trabalho ganha cada vez mais destaque nos debates corporativos. ainda são necessárias implementações nas organizações com foco para a qualidade de vida.88| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s Figura 4 – Benefícios com a implementação de programas de qualidade de vida.663 acidentes e doenças profissionais referente apenas aos trabalhadores segurados da previdência.

Westley (1979). que é o mais aceito e utilizado pelos pesquisadores brasileiros. Latorre e Fischer (2009). Além disso.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 89 escala. 7) recursos mentais (TUOMI et al. Werther.. A Organização Mundial da Saúde desenvolveu o Whoqol buscando um instrumento que avaliasse a qualidade de vida de forma global e que pudesse ser utilizado por diferentes culturas considerando o conceito de qualidade de vida da Organização e que esse é subjetivo. categorizada em cinco grupos. O Whoqol-bref é formado por 26 questões e considera as informações das duas últimas semanas. 3) número atual de doenças diagnosticadas por médicos: a partir de uma lista de 51 doenças. Davis (1983). a capacidade para o trabalhado também vem sendo avaliada. (2000). 5) faltas ao trabalho por doenças: obtida a partir de uma questão sobre o número de faltas. psicológico. algumas avaliações vem sendo realizadas por meio dos modelos de Walton (1973).. (2009) adaptaram o modelo de avaliação da qualidade de vida no trabalho proposto por Walton. mental ou misto). tanto nacionalmente como internacionalmente é o instrumento criado pelo World Health Organization Quality of Life e traduzido e validado para o Brasil por Fleck et al. 1999). 6) prognóstico próprio sobre a capacidade para o trabalho. Mesmo que no Brasil a discussão da qualidade de vida no trabalho seja recente. sendo cada domínio formado por facetas específicas. Nadler e Lawler (1983). 2005). O instrumento permite avaliar a capacidade para o trabalho a partir da percepção do próprio trabalhador. 4) perda estimada para o trabalhador devido a doenças. chamado de Whoqol-bref. Assim o instrumento apresenta oito critérios como à compensação . por meio de duas questões sobre a natureza do trabalho (físico. incluindo os domínios físico. social e ambiental. Timossi et al. 2) capacidade para o trabalho em relação às exigências do trabalho. multidimensional e que inclui elementos de avaliação tanto positivos como negativos (FLECK et al. Hackman e Oldham (1975). Recentemente. por meio do questionário validado por Martinez. por meio de 10 questões sintetizadas em sete dimensões: 1) capacidade para o trabalho atual.

e não menos importante. integração social. constitucionalismo. bem como a conseqüente possibilidade de melhoria do sistema como um todo. se posicionando como fatores estratégicos. o uso das capacidades. vem exigindo de todos os atores do processo esforços significativos. provendo as organizações de informações mais confiáveis para adequar da melhor forma possível as condições de trabalho as capacidades e limitações do ser humano. 2. Neste sentido. juntamente com a apresentação de técnicas e ferramentas que permitem sua analise.90| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s justa e adequada. oportunidades. Considerações Finais O desenvolvimento econômico e tecnológico necessário para o crescimento de organizações e conseqüentemente das nações vem. as condições de trabalho. necessário de ser considerado por todas as organizações. Cada uma delas apresentou elementos que permitiram verificar seus reflexos no desempenho de sistemas produtivos. Finalmente. cognitiva e organizacional. trabalho e vida e relevância social. visando a preservação da saúde física e mental. a qualidade de vida se apresenta como um fator diferenciador. tendo em vista a competitividade cada vez mais acirrada. procurou-se relacionar a ergonomia as três dimensões básicas de analise: física. . Neste sentido se torna urgente uma maior e melhor compreensão do fator humano inserido dentro das organizações. partindo do pressuposto que melhores condições de trabalhão poderão de igual forma propiciar melhorias significativa na produtividade e qualidade de produtos e serviços.

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Nesta seção apresenta-se um texto que traz conceitos atualizados da logística empresarial e que também discute estudos de casos relacionados à uma análise logística de dois importantes setores produtivos. visando a redução de custos. a garantia da disponibilidade do produto. o estoque e o armazenamento de insumos e produtos. . a movimentação. bem como o atendimento dos níveis de exigências dos clientes.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 97 Logística Segundo a Associação Brasileira de Engenharia de Produção definese a Logística como a área que desenvolve e aplica técnicas para o tratamento das principais questões envolvendo o transporte.

4 Estoques.2 Informação: sistemas e tecnologias. 6 Considerações Finais . Perfumaria e Cosméticos na Região Amazônica 5. 5.3 Instalações.1 Transporte. 5. 5.98| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s ANÁLISE DE CADEIAS PRODUTIVAS: UMA ABORDAGEM ORIENTADA PELA ANÁLISE DE COMPONENTES DE DESEMPENHO LOGÍSTICO Sumário do Capítulo 1 Introdução 2 Importância da Logística Empresarial nas Cadeias Produtivas 3 Componentes de Desempenho Logístico 4 Análise Logística da Cadeia Produtiva do Setor de Energia Elétrica no Brasil 5 Análise Logística da Cadeia Produtiva do Setor de Higiene Pessoal.

E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 99 ANÁLISE DE CADEIAS PRODUTIVAS: UMA ABORDAGEM ORIENTADA PELA ANÁLISE DE COMPONENTES DE DESEMPENHO LOGÍSTICO André Cristiano Silva Melo Evander Dayan de Mattos Alencar Resumo A importância estratégica da logística empresarial torna-se clara quando se pensa em potenciais ganhos em competitividade. perfumaria e cosméticos na região Amazônica. a análise logística de cadeias produtivas é considerada uma das atividades cruciais. assim. primeiramente. por meio de redução de custos e riscos assumidos ou pelo aumento de níveis de serviço gerados nestas operações. a partir dos quais são descritos os componentes de desempenho logístico que caracterizam subsistemas e fluxos logísticos relacionados. Cadeias produtivas . Neste Texto. Muitos times de trabalho responsáveis pelo gerenciamento de fluxos logísticos assumem a existência de ineficiências associadas a lacunas de conhecimento nessas operações. por meio de informações sobre os componentes de desempenho logístico é possível identificar relações e impactos de decisões envolvidas nas operações e. Componentes de desempenho logístico. A seguir. Nesse contexto. são revisados na literatura especializada os principais avanços relacionados a tópicos como logística empresarial nas cadeias produtivas e componentes de desempenho logístico. já que. Palavras-chave: Logística Empresarial. é feita a análise logística da cadeia produtiva do setor de energia elétrica no Brasil e da cadeia produtiva do setor de higiene pessoal. destacamse potenciais contribuições da abordagem de análise apresentada para melhorias no desempenho logístico dos setores destacados. Finalmente. sob aspectos diferentes. buscar um arranjo entre recursos mais adequado ao alcance dos objetivos de um empreendimento.

o mercado mundial atual tem sido marcado por intensa competitividade. a acontecer entre cadeias produtivas e não mais entre empresas isoladas. Aliado a isso. a escassez de recursos tem tornado mais complexos os processos de suprimento. por uma simples questão de sobrevivência. Para isso. baseado em competitividade (RODRIGUEZ. um ponto comum tem sido observado: a opção pela Logística Empresarial como área de conhecimento capaz de gerar diferenciais competitivos e sustentabilidade empresarial (FERRAES NETO. exigindo que as organizações adquiram e desenvolvam novas competências para conquistar e manter clientes (BALLOU. as mudanças ocorridas no ambiente de negócios brasileiros na década de 90. as dimensões da competitividade. o enfraquecimento das marcas e. cada empreendimento tem procurado encontrar o seu próprio caminho. cada vez mais as organizações vem buscando a diferenciação e o estabelecimento de vantagens competitivas em relação à concorrência. segurança e saúde) vem. 2001). 2001). impuseram novos paradigmas para o gerenciamento empresarial. finalmente. a qual deixa de ser regional para ser global. FERRAES NETO. a sua estabilização e a presença cada vez mais marcante de negócios com abrangência global exigiram a substituição do antigo modelo de gerenciamento empresarial. O grande desafio tem sido propor estratégias logísticas capazes de . por um novo modelo.100| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s 1. a redução do ciclo de vida dos produtos. Introdução De uma forma geral. então. A abertura da economia.). A demanda por serviços tem representado significativas parcelas da economia de países industrializados. internautas etc. as vantagens e diferenciais competitivos são cada vez mais efêmeros. A concorrência passa. a globalização. progressivamente. a mudança no comportamento dos consumidores. assim. baseado em produtividade. 2002). questões relacionadas à responsabilidade social (meio-ambiente. Neste contexto. idosos ativos. Porém. Ampliam-se. Assim. entre muitos casos. 2001. o surgimento de novos segmentos de mercado (solteiros.

a partir de seus componentes de desempenho logístico. Este artigo apresenta uma proposta para análise logística de cadeias produtivas baseada na análise de componentes de desempenho logístico. a análise de cadeias produtivas orientada pela análise de componentes de desempenho logístico é demonstrada a partir da aplicação nas cadeias produtivas do setor de energia elétrica no Brasil e do setor de higiene pessoal. bem como os gargalos existentes na cadeia. comerciais . segmento de mercado. privada ou pública. De acordo com Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA. ou seja. 2008).E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 101 identificar necessidades e considerar especificidades de cada região. Importância da Logística Empresarial nas Cadeias Produtivas Em qualquer setor. das economias brasileira e amazônica. é de grande importância conhecer os elos que compõem sua cadeia produtiva e verificar como são estabelecidos seus relacionamentos. tornando-a mais vigorosa e interessante a todos os elos (BNDES. respectivamente. quase sempre concebidas por meio da análise de cadeias produtivas na essência dos recursos logísticos necessários. 2000) apud Fossa e Santos (2008) uma cadeia produtiva é o conjunto articulado de operações econômicas. informações estas importantes para fundamentar a intervenção. Esta análise permite identificar os elos mais fortes e os mais vulneráveis. com vistas à identificação de informações capazes de promover o diagnóstico logístico e a implementação estratégias mais adequadas às especificidades de cadeias produtivas. considerados estratégicos ao desenvolvimento. a adequação de estratégias logísticas é conduzida por soluções inovadoras. 2. bem como para direcionar políticas governamentais voltadas à melhoria da infra-estrutura logística em suas áreas de abrangência. técnicas. cliente ou operação. revelando importantes informações que contribuem para o diagnóstico logístico destes setores. perfumaria e cosméticos na região Amazônica. Muitas vezes. Neste artigo.

financeiros e reversos. estabelecidas em todas as operações de produção e comercialização necessárias à transformação de insumos em produtos ou serviços. ou. Dessa forma. estoque em processo e produto acabado. uma dessas áreas é a logística. sejam bem. a sucessão das relações fornecedor/cliente. através dos fluxos de materiais. Rodríguez et al. Ballou (2006) justifica tal proposição ao argumentar que “produtos e serviços não têm valor a menos que .] a movimentação e o armazenamento de matériaprima. implementar. que deixou de ser responsável apenas por transportar mercadorias (centro de custos – visão operacional). social e ambiental. De acordo com Silva (2003) apud Silva (2008) tem-se que: Logística é o processo de planejar. de forma eficiente. informações. também. eficaz e efetiva.102| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s e logísticas.. das quais resulta um produto ou serviço final. ser evidenciada por meio de suas modernas definições. ainda. Destaque-se que a importância da análise logística nas cadeias produtivas pode. desde o ponto de origem (fornecedores) até o ponto de consumo (clientes). com propósito de atender aos níveis estratégicos de serviços estabelecidos.. (2008) ressaltam que a luta acirrada pelos melhores clientes e a tentativa de se relacionar com os melhores fornecedores faz com que áreas antes consideradas periféricas na gestão empresarial passem a ser significativas” Conforme os mesmos autores. controlar e analisar criticamente [. inclusive o pós-venda. a logística empresarial trata da criação de valor manifestado primariamente em termos de tempo e lugar para os clientes e fornecedores de uma empresa e para todos aqueles que têm nela interesse direto. serviços ou uma combinação destes. e passou a ser determinante para o sucesso de muitas organizações. com os custos razoáveis. usados com satisfação pelo cliente final. (centro de lucro – visão estratégica) agregando valor aos produtos. levando em consideração os aspectos de responsabilidade ética.

aeroviário e dutoviário). combinados ou não. confiabilidade. as empresas poderão atingir seus objetivos mercadológicos e. aquaviário. cada uma com características particulares de desempenho relacionadas a custos. bens em processo. Becker (2007) e. chão de fábrica. Nesse sentido. prateleiras) ou em veículos ao longo da rede e têm custos que podem representar entre 20% e 40% do valor dos bens. velocidade. podendo ser executados de vários modos de transporte (rodoviário. através da análise e avaliação de desempenho dos seus sistemas logísticos. componentes e bens acabados que aparecem em vários pontos por todos os canais logísticos e de produção da empresa. insumos. de informações e financeiro entre as instalações nas cadeias de suprimentos. sobreviver à competitividade em longo prazo. agregando valor de lugar aos produtos. b) Transporte: atividade responsável pelos fluxos de estoques (insumos. de modo a proporcionar um melhor serviço ao cliente. Chopra e Meindl (2003) ressaltam componentes logísticos condicionantes ao desempenho de uma cadeia de suprimentos. . sendo. e rotas. consequentemente. considerados de grande importância para formação de preços (BALLOU. por isso.33) afirma que.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 103 estejam em poder dos clientes quando (tempo) e onde (lugar) eles pretenderem consumi-los”. ferroviário. capacidade. 2001). encontrados em instalações (armazéns. 3. particularmente. frequência e segurança. disponibilidade. componentes e bens acabados). pátios. os quais podem ser concebidos pelos fatores-chave expressos a seguir: a) Estoques: constituem pilhas de matérias-primas. sejam estes bens ou serviços. em geral. São. Componentes de Desempenho Logístico Razzolini Filho (2006 P. Têm como principal função de compensar desequilíbrios ou incertezas entre oferta (suprimentos) e demanda. bens em processo.

à Arquitetura de negócios. 2003). seu desempenho diretamente influenciado por tais fatores. tendo. ou seja. bens em processo e componentes são convertidos (combinados. ao Modus operandi. montados) em bens acabados ou onde estes mesmos bens acabados são armazenados. d) Informação: consiste em dados ou análises a respeito de estoque. regras de negócios. que a análise de um sistema logístico. Consideram sistemas e tecnologias de informação. ainda. em geral. Os sistemas de informação (S. também. Ratifique-se.104| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s c) Instalações: são locais da cadeia de suprimentos onde a maior parte dos processos de agregação de valor são desenvolvidos. instalações e informação são considerados componentes de desempenho operacionais. culturas de mercados etc. estocados. manuseados e comercializados. considerando fatores como: empresas. capacidade de armazenamento e produção das mesmas. que agregam valor de qualidade e desempenho.) estão associados à forma como são desenvolvidos os processos de agregação de valor (transformação/conversão). Qualquer que seja a função das instalações. influenciam significativamente. ou seja. Além disso. os quais fazem parte da cadeia de suprimentos. pessoas. transporte. à busca de melhoria de desempenho de S.I.I. procedimentos. fundamentar-se no serviço ao . uma vez que decisões referentes a tais fatores. instalações e clientes. consequentemente. atividades. tecnológicos e organizacionais. o desempenho de uma cadeia de suprimentos (CHOPRA E MEINDL. transformados. flexibilidade. englobando recursos humanos. principalmente se tomadas de forma isolada e sem considerar as possíveis relações com os demais componentes. Estoques.) estão associadas à inserção de tecnologias para automatização de processos e. relacionamentos. processos. onde insumos. Já tecnologias de informação (T.I. deve. transportes. as decisões a respeito de localização. influenciam o desempenho das operações logísticas.. diante desses aspectos. de forma isolada. decisões referentes a estes fatores são de pouca ou de difícil percepção por parte dos clientes.

consequentemente. que. ainda. os estudos relacionados aos sistemas logísticos têm alcançado grande importância estratégica. garantir seu sucesso empresarial à medida que entrega ao cliente o bem ou serviço. uma vez que são os indicadores gerados a partir destes dois componentes aqueles mais percebidos por clientes e fornecedores. 2003). como o nível de serviço está associado aos custos de prover esse serviço. Em algumas situações. nos custos logísticos inerentes às decisões relacionadas aos processos de negócios desenvolvidos na cadeia de suprimentos. o planejamento da movimentação de produtos e serviços deve iniciar-se com as necessidades de desempenho dos clientes. o cliente é uma organização ou um indivíduo que toma posse do bem ou serviço entregue. o cliente é o foco e a força motriz para o estabelecimento dos requisitos do desempenho logístico. Um empreendimento consegue. independentemente da finalidade da entrega. onde novos conceitos têm ampliado os horizontes de atuação dos empreendimentos com merecido destaque em todo o mundo (KATO. 2001). de modo que ele possa perceber claramente o seu valor. em outras situações. Ballou (1993) ressalta que o nível de serviço logístico é o resultado líquido de todos os esforços logísticos oferecidos pelos fornecedores aos seus clientes no atendimento dos pedidos. Do ponto de vista da logística. O autor conclui. o cliente é uma instalação diferente da mesma empresa ou um parceiro comercial situado em alguma outra parte da cadeia de suprimentos (BOWERSOX E CLOSS. Assim. Tanto nível de serviço quanto custos podem ser considerados componentes estratégicos de desempenho logístico. .E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 105 cliente e. portanto. o cliente é a entidade à porta de qualquer destino de entrega e.

duas considerações básicas podem ser feitas: a) Toda produção é destinada à sociedade. sendo tal transformação realizada por equipamentos grandes. em que o fornecimento ininterrupto da energia deve ser o objetivo. comportas.). qualquer que seja a classe de consumidor. além de movimentados na sua aquisição. por exemplo. os insumos do setor de energia elétrica são recursos que não diferem muito do conjunto necessário a qualquer organização produtiva. tendo-se que utilizá-la exatamente no momento em que esta é produzida Neste setor o potencial de energia só pode ser estocado. Alguns desses. segundo a nova abordagem de gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS). Análise Logística da Cadeia Produtiva do Setor de Energia Elétrica no Brasil Para o setor de energia elétrica. incluindo recursos humanos. b) É impossível estocar energia elétrica como produto acabado. a partir do qual se obtêm os recursos.106| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s 4. para a realocação de capacidade produtiva entre instalações. a ênfase recai na logística voltada ao GCS. A Figura 1 organiza de forma ilustrativa o ciclo de funções (geração. inicialmente. ainda. É exatamente desses recursos que se ocupa a logística empresarial. transmissão e distribuição) do setor. transmissão e distribuição. . financeiros. pesados e caros (transformadores. O setor de energia elétrica constitui-se de um ciclo integrado de três macro-funções: geração. Isto é. Neste setor. sejam da natureza (mananciais de água) ou da indústria (bens de capital). materiais e informacionais. precisam ser manuseados em função de manutenção e. antes da transformação da energia como insumo (água em desnível) em energia como produto (eletricidade). sob a forma de água em reservatórios (Usinas hidrelétricas). geradores etc. turbinas. Em geral.

bens. no caso a geração. equipamentos. é possível apresentar e analisar a logística do setor. e à manutenção operacional do sistema elétrico. Ferreira Filho e Cavalcanti Netto (2005) Figura 1 . até a distribuição de energia Estes subsistemas são caracterizados em detalhes na Figura 2 e nas seções a seguir. informações e energia elétrica. relacionado a modelos de suprimento. 4. e o Subsistema Principal. fluxos e atividades que visam manutenção das condições operacionais do setor. fluxos e atividades logísticas específicas. a transmissão e a distribuição de energia elétrica. desde a geração. são representadas por dois subsistemas logísticos: o Subsistema de Suporte.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 107 Fonte: Melo. as atividades são desenvolvidas a partir de um modelo genérico de suprimento físico. voltado a logística da energia elétrica e relacionado a decisões.Ciclo de Funções do Setor de Energia Elétrica A partir da análise de fluxos de materiais. associado a modelos de distribuição. voltado ao . Neste caso. a ele associadas. considerando que as atividades e as decisões. com decisões.1 Subsistema logístico de suporte É composto por atividades logísticas relacionadas à reposição de materiais e equipamentos.

Fonte: Melo. por sua vez. equipamentos elétricos e serviços. materiais. que. bens e serviços indiretamente necessários.Subsistemas Logísticos e Fluxos no Setor de Energia Elétrica .108| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s gerenciamento dos fluxos de informações. garantem o fluxo contínuo da energia e a estabilidade do sistema elétrico. Refere-se ao sistema logístico que garante. a disponibilidade de materiais. Ferreira Filho e Cavalcanti Netto (2005) Figura 2 . considerando a gestão de capacidade das instalações traduzida em fluxos eficientes de materiais. componentes. serviços e equipamentos entre estas. às instalações do subsistema principal. porém fundamentais à manutenção das atividades principais do setor (geração. transmissão e distribuição de energia).

ferrov. elétr. Baixo (Bens AV/DI) Descentralizado (Bens de BV/DR)..Modelo genérico de suprimento físico e o subsistema de suporte ao setor de energia elétrica . momento e lugar certo Insumos Produtores Informações Fornecedores Clientes Transporte Transporte Estoques Estoques Alto (Bens BV/DR). informações e serviços Materiais. compon. dutov. dutov. de Desempenho Componentes principais Fluxos Modelo genérico de suprimento físico Bens.. comp. elétricos Alto (Bens BV/DR). e combustív. bens e serviços em quantidade. rodoviário.. Centralizado (Bens de AV/DI) Fornecedores e Clientes Recursos humanos e equip. e eletrônico Água ou combust. o subsistema logístico das atividades de suporte ao setor elétrico. e distrib.. varejistas Transferências e abastecimento Aéreo. a partir do modelo de suprimento físico.. de mat.. industriais Disponib. em qtde. Baixo (Bens AV/DI) Descentralizado (Bens de BV/DR). Setor elétrico e Clientes Recursos humanos e equipamentos Disponib.. rodoviário. aquav. elétricos... equip. operadores logísticos e transportadoras CD avançados. bens em processo e bens acabados Subsistema logístico de suporte Materiais. de materiais. e serv. transm. e eletrônico Matéria-prima. outros mat. Comp. compon. elétricos Aéreo. operadores logísticos e transportadoras Geradoras. de mat. serviços e informações Matérias-primas. equipamentos e serviços Fábricas e indústrias CD regionais. ferrov. combust. serviços Fábr.. e equip. momento e lugar certo Instalações Instalações principais Restrição de capacidade Nível de serviço Serviço ao cliente Fonte: Baseado em Melo (2006) Quadro 1 . de materiais e equip. e equip. equip. de energia Transferências e abastec. operadores logísticos e transportadoras Fábricas. CD de fábricas. aquav. equip.. atacadistas. operadores logísticos e transportadoras CD de distribuidores.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 109 O Quadro 1 caracteriza. Centralizado (Bens de AV/DI) Fornecedores.

os estoques podem ser descentralizados. ou em combustíveis minerais ou vegetais. considerando decisões referentes a instalações (usinas e subestações). componentes. Como a energia elétrica não pode ser estocada como bem acabado. no caso de UTN e . ou Baixos. para bens AV e/ou DI. Em função do valor dos materiais e/ou da regularidade da demanda. 4. uma vez que disposição da rede deve proporcionar o melhor nível de serviço. em níveis economicamente viáveis. O transporte da energia elétrica é realizado a partir de transformadores de potência e linhas de transmissão e de distribuição que garantem a disponibilidade da energia. redes de transmissão (linhas e torres de transmissão) e de distribuição (linhas de distribuição) de energia. estão relacionadas ao fluxo eficiente e eficaz da energia elétrica nas redes de transmissão e distribuição. o transporte é executado a partir de fornecedores encarregados pela transferência. equipamentos elétricos e serviços no momento. Quanto a instalações. até os pontos de consumo.110| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s Como num sistema de suprimento físico genérico. a estratégia estocagem pode ser executada com níveis Elevados. esta é mantida em seu estado primário. seja energia potencial em GRA. As atividades logísticas. Além disso. neste subsistema. transbordo e entrega de materiais. no caso das UHE. O Quadro 2 associa os componentes principais do modelo genérico de distribuição física ao subsistema logístico principal do setor de energia elétrica. referentes a bens de alto valor (AV) e/ou demanda irregular (DI). para bens de BV e/ou DR. lugar e quantidades adequadas às demandas. referentes a bens de baixo valor (BV) e/ou demanda regular (DR). nos pontos de consumo.2 Subsistema logístico principal O subsistema logístico principal refere-se a projetos de configuração da rede e de ampliação da capacidade total do sistema elétrico. ou Centralizados. aqui representado pela disponibilidade de materiais. equipamentos e combustíveis até as instalações de produção/ consumo. a localização e a capacidade produtiva dos fornecedores e centros de distribuição constituem as principais preocupações.

TAV. TD. aquav. EC. (SEEV) Transm./transbordo s e entrega de materiais Aéreo. de energia na qtde. na quantidade. no momento e no lugar certo Subsistema logístico principal Energia elétrica e informações Empresas geradoras Transm. serviços e informações Fábricas/Indústrias CD Regionais CD Avançados Grande porte (Atacad. e eletrônico Somente componentes e bens acabados Descentralizado (Bens de BV/DR).Modelo Genérico de Distribuição Física e o Subsistema Principal do Setor de Energia Elétrica .. rodoviário.) Médio porte (Varejistas) Pequeno porte (Consumidor final) Transf. de Desempenho Componentes principais Fluxos Produtores Distribuidores Informações Clientes Modelo genérico de Distribuição física Bens. até ser transformada em energia que é transmitida e distribuída pelo sistema elétrico. TT RH. momento e lugar certo/Red. (SEAV e SED) e MPI Consumidor final Transmissão e distrib. da energia TEV.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 111 UTE. UTE. LD e equip. Fábricas. UTN. dutov. UHE. risco de interrupção do fornecimento Serviço ao cliente Nível de serviço Fonte: Baseado em Melo (2006) Quadro 2 . ferrov. (SEAV) Indústrias de grande porte Distrib.. LT e LD - Transporte Transporte Estoques Estoques - Instalações principais Instalações Restrição de capacidade GRA. SEEV.. atacado e varejo RH e equipamentos industriais Disponibilidade de bens e serviços. elétricos Disponib. SEAV. SED. Centralizado (Bens de AV/DI) Armazéns. Comp. CD./Distribuid . LT.

b) Atuais tendências de se substituir produtos sintéticos por naturais. como componentes das redes de transmissão e distribuição. de micro e pequenas indústrias. o que corresponde ao menor risco potencial de interrupção do fornecimento de energia. Análise Logística da Cadeia Produtiva do Setor de Higiene Pessoal. para posterior fornecimento dos insumos às indústrias responsáveis pelo produto final. Perfumaria e Cosméticos (ABIHPEC) identificam grandes demandas. 2009). por/pela(s) (ABIHPEC. por produtos cujos princípios ativos são componentes oriundos de recursos vegetais da biodiversidade e justificam essas demandas. Existem bioindústrias que dedicam suas atividades exclusivamente às etapas de processamento das matérias-primas. perfumaria e cosméticos presentes na Amazônia envolvem múltiplas formas de atuação e são representadas por empresas de diferentes portes. que vão desde empresas locais. as quais são. transmissão e distribuição). principalmente. 2009). 5. até empresas líderes nacionais e transnacionais. 2004): a) Queda no uso de insumos de origem animal no mercado internacional. no mercado nacional e internacional. e a expansão ou manutenção da capacidade produtiva destes componentes. Perfumaria e Cosméticos na Região Amazônica As bioindústrias de higiene pessoal. representado pela disponibilidade de energia na quantidade. no momento e no lugar certo.112| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s A demanda de energia é a informação que direciona a concepção de planos de ampliação e otimização da infra-estrutura relacionada às macro-funções do setor (geração. (Adaptado de MIGUEL. . Estudos da Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal. em sua maioria. A localização de instalações. proporcionam o melhor nível de serviço. bem como aquelas que desenvolvem todas as etapas de produção até a comercialização final nos mercados consumidores (MIGUEL.

. às populações indígenas e às comunidades de pequenos produtores familiares. folhas. (BAHRI. originados de florestas nativas ou de florestas plantadas e têm papel fundamental na geração de renda de populações rurais e indígenas em todo o mundo [. inclusive. citados por Silva (2005): Os produtos florestais não-madeireiros são bens de origem biológica. e e) Estímulos às etnociências como parte de uma estratégia para o país obter alguma vantagem comparativa em biotecnologia. esses produtos têm servido. muitas delas agrupadas em sistemas de cooperativas/associações e consideradas importantes atores dos novos circuitos da Amazônia. cuja função e relevância são abordadas por Anderson e Clay (2002) e FAO (2003). frutos. de mais de 10 mil espécies de plantas possíveis de serem utilizadas como insumos em produtos para a saúde. ganham grande destaque os Produtos Florestais Não-Madeireiros (PFNM). na maior parte dos casos. 2000 apud MIGUEL 2007). raízes e sementes.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 113 c) 20% da biodiversidade de todo o mundo encontrar-se no Brasil. Nesse contexto. As atividades de coleta e de cultivo de plantas e frutos da região amazônica estão associadas. Recentemente. principalmente por conta do uso de produtos extraídos desses componentes. como porta de ingresso dessas comunidades em mercados mais amplos. d) Existência. às famílias ribeirinhas mais isoladas. devido sua vasta aplicabilidade em bioindústrias e pela relevância sócioeconômica para as cadeias produtivas da biodiversidade amazônica. somente na Amazônia brasileira.] Contribuem para geração de renda familiar através da comercialização de exsudatos. pesquisas realizadas pelo Centro de Gestão e Estudos Estratégicos (CGEE) registram que há articulações de organizações . além de ter um papel preponderante dentro da economia de comunidades locais. Quanto ao relacionamento das bioindústrias com as comunidades..

têm-se demonstrado essenciais para as atividades como o inventário biológico das espécies de valor econômico. Em torno dos centros de pesquisa supracitados. transformando suas incubadas em empresas graduadas bem-sucedidas (VEDOVELLO et al. bem como a certificação das etapas do processo de Pesquisa e Desenvolvimento. Dessa forma. a realização de testes analíticos para identificação de princípios ativos ou de substâncias para usos na produção e. instituições e empresas podem fazer o requerimento de patentes do produto e das tecnologias empregadas ao seu desenvolvimento.114| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s não-governamentais com empresas as quais assumem a bandeira da responsabilidade socioambiental e com os novos espaços de articulação que surgem entre entidades tais como: Ministério do Meio Ambiente (MMA). com serviços de apoio compartilhados. organizados sob forma de redes de laboratórios e de pesquisadores. Na fase em que os produtos são disponibilizados ao mercado. encontram-se estruturados os Pólos de Incubação de Empresas de Bases Tecnológicas. ao prover micro e pequenas empresas com instalações físicas adequadas. de modo a criar um ambiente favorável ao surgimento e fortalecimento de novos empreendimentos. o desenvolvimento final e ensaios industriais dos produtos para sua posterior colocação no mercado. consultorias sobre o funcionamento do mercado. No que se refere às atividades básicas para geração de valor aos insumos da Amazônia. 2007). 2001). Costa (2007) enfatiza que centros de pesquisa regionais e nacionais. seus aspectos legais e sobre viabilidade de apoio financeiro junto a órgãos de fomento. Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome (MDS) e outras instituições (CGEE. 2007). perfumaria e cosméticos. Ministério do Desenvolvimento Agrário (MDA). utilizados no setor de higiene pessoal. os quais estão voltados para induzir e oferecer suporte técnico-científico para o desenvolvimento de pequenos e médios empreendimentos (COSTA. centros de pesquisa. as incubadoras de empresas buscam explorar e potencializar os recursos existentes. principalmente. Para a .

e de outras pequenas fábricas do ramo. marcante na Amazônia. regulamenta e fiscaliza diversas áreas produtivas. de terceirização de marcas. a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA) define. as quais. Os produtos do setor são distribuídos através de quatro canais: distribuição tradicional por meio de atacado e as lojas de varejo. encontram-se em estado precário e bastante . de mercado de terapias alternativas. em sua maioria. Autorizações para acesso ao Patrimônio Genético Nacional são de responsabilidade de órgão reguladores como MMA. também são necessários os registros e os licenciamentos nos órgãos reguladores (MIGUEL. franquias. as maiores demandas advêm de lojas especializadas em produtos naturais. 5. 2007). vendas diretas com consultores. Por sua vez. 2008). Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis (IBAMA) e Conselho de Gestão do Patrimônio Genético (CGEN). A Figura 3 representa o desenho esquemático da cadeia produtiva da biodiversidade amazônica. Os principais modais de transporte identificados no suprimento de insumos da biodiversidade são o rodoviário e o fluvial. Nesta figura são registrados os principais estágios. elos componentes e suas relações. As grandes distâncias dos pontos de coleta das matérias-primas aos pontos de fabricação de bioprodutos têm como agravante a carência de infraestrutura de transporte. dessa forma. e e-commerce (vendas pela internet). passando pela fabricação dos produtos do setor. situam-se à montante nas cadeias produtivas. até o atendimento à demanda do mercado nacional e/ou internacional. Assim. desde a coleta de PFNM.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 115 comercialização. relacionada ao setor de higiene pessoal. perfumaria e cosméticos. de distribuidores das vendas diretas. O primeiro é altamente afetado pelas condições das vias.1 Transporte Os maiores gargalos logísticos do setor estão relacionados à obtenção de PFNM e. inclusive as relacionadas a cosméticos (ARRUDA.

Perfumaria e Cosméticos . Já o modal fluvial encontra como restrições a reduzida freqüência.Principais Estágios e Elos das Cadeias Produtivas do setor de Higiene Pessoal. Figura 3 . retratando o subaproveitamento do potencial hidroviário da região.116| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s crítico nos períodos mais chuvosos do ano. principalmente nas comunidades mais longínquas. a baixa confiabilidade e a escassez de terminais e armazéns.

nem sempre seguidas. principalmente relacionadas ao armazenamento de matérias-primas. Neste contexto. haja vista que. de modo a melhor entender como lidar com aspectos relacionados à legislação voltada a esses produtos nos principais países consumidores. lentidão e correções no recebimento de matéria-prima. limitam-se à extração da matéria-prima. as comunidades extrativistas. Usualmente. Por isso é incidente a falta de padronização dos PFNM. as bioindústrias do ramo de higiene pessoal. muitas comunidades fornecedoras desenvolvem o extrativismo com técnicas ainda muito rudimentares (primitivas). isto é. Particularmente para micro e pequenas bioindústrias. Adite-se a esse fator a ausência de tecnologias adequadas e a falta de acesso ao conhecimento científico por parte das comunidades. o que restringe a agregação de valor aos referidos produtos nesse elo da cadeia.2 Informação: sistemas e tecnologias Limitação também bastante influente no desempenho logístico das cadeias produtivas da biodiversidade refere-se ao fluxo de informação. as instalações voltadas à pesquisa são . de modo que sejam desenvolvidas operações de maneira mais eficiente e eficaz.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 117 5.3 Instalações Outro importante componente de desempenho logístico na cadeia de produtiva estudada são as instalações. devido à crescente demanda por “produtos da biodiversidade” do mercado consumidor internacional. perecíveis. tendo que se adaptar e direcionar ações para esse novo contexto. sistemas redundantes. 5. Mais à jusante na cadeia. informações imprecisas ou incorretas às bioindústrias resultam em perda de produtividade. perfumaria e cosméticos passam por uma fase de internacionalização de seus produtos. atualmente. necessitam de condições de armazenamento próprias. salvo exceções. As instalações destinadas à fabricação dos produtos finais localizam-se nos centros urbanos e são pertencentes às bioindústrias atuantes no ramo. As comunidades coletoras dos PFNM carecem de maior grau de integração e comunicação com os outros elos da cadeia.

além de lojas especializadas (franquias).118| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s representadas pelas universidades e pelos espaços físicos de laboratórios de centros de pesquisas. Os fornecedores de PFNM atribuem. da perecibilidade dos produtos e das distâncias entre os pontos de coleta e os centros de produção das bioindústrias. as bioindústrias passam por problemas que cerceiam o estabelecimento de níveis de serviço mais elevados aos seus clientes. ou seja. por sua vez. que não consegue suprir a demanda. não raramente. e o atraso nas entregas acertadas com clientes. os representantes das organizações pesquisadas relataram. dos PFNM. mais próximas aos clientes finais. devido à falta de estoques. e. 2008). aos quais as incubadoras de empresas estão vinculadas. como principais problemas decorrentes das restrições supracitadas. Dessa forma. por sua vez. a gestão dos estoques naturais. torna-se ainda mais complexa em decorrência da sazonalidade das safras. é regida pela existência fixa de estoques naturais (HOMMA. As instalações mais à jusante da cadeia produtiva. são referentes ao atacado e varejo tradicionais. as perdas de venda. dificultando a rastreabilidade desses insumos. No presente estudo. Ressalte-se a redução de custos logísticos referentes a instalações no caso das vendas domiciliares (diretas) ou no contexto do e-commerce. além de problemas com produção (mão-deobra. . conseqüentemente.4 Estoques A economia extrativista apresenta limitações quanto ao crescimento do mercado. como principais motivos ao não atendimento à demanda das bioindústrias a escassez de estoques naturais. a parada na produção. a sazonalidade da atividade extrativista. e que. ferramentas e máquinas). 5. Nas cadeias produtivas da biodiversidade. decorrente da tensão na oferta. As incertezas decorrentes dos referidos fatores afetam as previsões de suprimento e o planejamento das bioindústrias.

MME). a análise logística da cadeia produtiva viabilizou a captação e geração de informações que possibilitaram algumas vantagens em termos de maior caracterização de especificidades logísticas destes setores. também baseadas em inserção de tecnologias. a identificação de todos os fluxos logísticos que possibilitam o desenvolvimento de estratégias diferenciadas para materiais e serviços diferentes. coordenação e controle da operação da geração e transmissão de energia elétrica no Sistema Interligado Nacional (Operador Nacional do Sistema . possivelmente. a análise logística de sua cadeia produtiva auxiliou a definição e a identificação de dois sistemas logísticos (subsistema logístico principal e de suporte) com características diferentes. No que se refere ao setor elétrico brasileiro. vale ressaltar que o estudo aqui desenvolvido se concentrou na caracterização apenas dos “elos” que atuam direta ou indiretamente nas operações de geração.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 119 6. No entanto. ainda há outros “elos” a serem caracterizados. que promovem oportunidades para melhorias de relacionamentos e de desempenho por meio de maior integração com parceiros de negócios. elaboração de políticas e diretrizes para o setor energético (Ministério de Minas e Energia . Considerações Finais Tanto no setor elétrico brasileiro como no setor de Higiene Pessoal. e Identificação de interfaces empresariais. Ainda em relação ao setor elétrico brasileiro.ANEEL). considerando regulamentação e fiscalização de operações (Agência Nacional de Energia Elétrica . uma vez que seus produtos logísticos são diferentes. Perfumaria e Cosméticos na Amazônia.ONS). transmissão e distribuição de energia. mas com idêntica importância no que se refere aos objetivos do setor. o que permite a interpretação mais realista de contribuições e impactos que ineficiências dessas operações podem causar no desempenho da cadeia produtiva que depende da logística para atingir seus objetivos. entre outras atividades capazes de interferir e influenciar decisões e estratégias . a saber: uma visão mais abrangente das operações logísticas.

120| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s logísticas neste setor. cujas incertezas afetam as previsões de suprimento e planejamento da produção. Em relação ao componente estoques. Em relação ao setor de Higiene Pessoal. entre cultivadores e os demais elos da cadeia. Além de elevadas distâncias e disparidades em termos de armazenamento entre pontos de cultivo e produção. Os maiores gargalos logísticos deste setor foram identificados a montante na cadeia produtiva. no início do processo de agregação de valor. característica esta de setores produtivos relacionados à bioindústria. o componente instalações também é caracterizado pela existência de pontos voltados à pesquisa (universidades e espaços físicos de laboratórios vinculados incubadoras de empresas). a proposta de análise logística de cadeias produtivas. é caracterizado por deficiências em termos de integração e comunicação. a serem superados. além de diferenças consideráveis em termos de inserção tecnológica e capacitação de mão-de-obra envolvidos ao longo dos processos de agregação de valor. ficaram evidentes os maiores desafios. por ser um setor produtivo mais novo e ainda em processo de “amadurecimento” na região. Perfumaria e Cosméticos na Amazônia. sua gestão mostrou-se bastante complexa em decorrência de sazonalidades. No que se refere ao componente transporte as grandes distâncias entre os pontos de coleta das matérias-primas e os pontos de fabricação de bioprodutos têm como agravantes tanto a falta de infra-estrutura de rodoviária como a baixa confiabilidade e a escassez de terminais e armazéns portuários. o que evidencia uma estratégia de capitalização de valor agregado aos bens produzidos na região. Finalmente. tanto para o setor elétrico brasileiro quanto para o setor de Higiene Pessoal. alto nível de perecibilidade dos insumos e grandes distâncias entre fornecedores e centros de manufatura. De uma forma geral. ou seja. marcantes na Amazônia. Perfumaria e Cosméticos na Amazônia. do ponto de vista logístico. além de franquias e pontos especializados em vendas domiciliares (diretas) ou no contexto do e-commerce. a . o componente informação. sobretudo.

ed. Jun. R. D. no que se refere à captação de informações destinadas à concepção de diagnósticos mais consistentes e capazes de direcionar estratégias logísticas e políticas públicas mais adequadas às especificidades e necessidades logísticas das regiões consideradas. Wanderley Messias da. 2008. Dimensões Humanas do experimento de Grande Escala da Biosfera-Atmosfera da Amazônia. 2001. 2007. BALLOU. R.. n. São Paulo: Bookman. São Paulo: Edusp. BALLOU. T&C Amazônia. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. K. Reflexões sobre a Geopolítica e a Logística da Soja na Amazônia. H. BECKER.org. Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal. J. Ano VI. Diógenes Salas (Orgs. 1993. BOWERSOX. mostrou-se bastante efetiva. Disponível em: <http://www.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 121 partir da análise de componentes de desempenho logístico. 14. ALVES.abihpec. BALLOU. CLOSS. Cadeia Produtiva.br/conteudo/s02/cont/apres_comprado res. Gerenciamento da Cadeia de suprimentos/Logística Empresarial. Referências ARRUDA. ABIHPEC. São Paulo: Atlas. BNDES. Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social. Coleção Ciência Ambiental. H. 2001.org. Perfumaria e Cosméticos. Disponível em: <http://www. J. B. Potencial de Produtos Florestais NãoMadeireiros para o setor de Higiene Pessoal. D. In: COSTA. 4ª. R. Perfumaria e Cosméticos. 2006. 5ª Ed. BECKER. A. Bertha Koiffmann.br/noticias/destaque-1/cadeia-produtiva> Acesso m: 23/01/2010. H.). Logística empresarial: transporte. administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas.rts. 2004. .C.ppt> Acesso em: 04/01/2010. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. Porto Alegre: Bookman. Cosmecêuticos: Um caminho para a valorização da biodiversidade Amazônica.

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8. Um procedimento para a concepção de um modelo de Plataforma Logística Regional: Características e Tendências Para o Desenvolvimento Sustentável da Região Amazônica. Eletrobrás (DGE/DECP). A. dez. FOLMANN. . Avaliação Técnica de Fornecedores de Serviço de Transporte Rodoviário de Carga utilizando a Lógica Fuzzy. Sc. PET/COPPE. SILVA. Rio de Janeiro. A. Revista do BNDES. 07. 2008. S. P. L. C. 2008. Logística: o diferencial da empresa competitiva: depoimento. Rio de Janeiro. SC.124| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s RODRIGUES. 2000. Curitiba. M. Brasil. 2001. Rio de Janeiro. no município de Silves-AM. T. n. SANTOS. 108 f. 2004. 2010. v. K. ano II. n. A Movimentação de Cargas Pesadas em Portos Brasileiros: Dificuldades e Perspectivas. Identificação de recursos florestais em três comunidades de agricultores familiares na estrada da várzea. p. 2005. FELIX.iirsa.. Contribuição Metodológica para a Formulação de uma Função de Custo do Sistema de Transporte de Carga Excepcional Indivisível para o Setor de Energia Elétrica. PPEP/UFSC. N. n. 1993. Transporte de material. M. 2005. PUGA. T. RJ. Disponível em: <http://www. Florianópolis. Brasil. PET/COPPE.pdf> Acesso em: 08 jan. C. S. RODRIGUEZ. Dissertação M. M. O. nov.. SILVA. RODRÍGUEZ. Brasil. jun. Dissertação (Mestrado em Biologia Tropical e Recursos Naturais) Instituto Nacional de Pesquisa na Amazônia.. C. 16. S. SALLES. F. RJ.2. K. 2002. COELHO. Sc. Revista FAE Business. Universidade Federal do Amazonas. SCHOELER.org/BancoMedios/Documentos%20PDF/ama_ri o08_olavo_tapajos. 183214. M.. C. L. Dissertação M. Dissertação M. Entrevista Concedia à revista FAE Business. C. 1980. Manaus-AM. Rio de Janeiro. VEDOVELLO. Como a logística pode ajudar a aumentar a percepção de valor de seu produto? Revista Mundo Logística. Criação de Infra-Estruturas Tecnológicas: A Experiência Brasileira de Incubadoras de Empresas./dez. W. F. Sc. M.

. Pesquisa Operacio-nal e Gestão da Qualidade.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 125 PARTE II APLICAÇÕES EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO A Segunda Parte dessa publicação apresenta uma coletânea de Estudos de Caso nos quais são demonstradas aplicações de estudos em algumas subáreas da Engenharia de Produção. São contempladas as áreas: Engenharia de opera-ções e processos da Produção.

126| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s .

elas apresentam erros em suas estimativas. devendo-se ser cuidadoso tanto na coleta de dados como na escolha do modelo de previsão gerado a fim de que os erros sejam diminuídos. bem como estudar os métodos de validação do modelo apresentado neste estudo de caso. para realizar a reposição de materiais no momento e quantidade corretas e para que todas as demais atividades necessárias ao processo produtivo sejam adequadamente programadas.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 127 Engenharia de operações e processos da produção Nesta seção. b) Pesquisa Operacional. No capitulo apresentado a seguir você poderá se familiarizar com os métodos de previsão mais utilizados. Ela é importante para a utilização de máquinas de maneira adequada. Especialmente no que diz respeito ao Planejamento e Controle da Produção (PCP). Apesar das previsões serem importantes e úteis para o planejamento das atividades. A previsão de demanda é fundamental para o desenvolvimento de ações nas áreas: a) Engenharia de Operações e processos da produção e. . verificar sua aplicabilidade em uma companhia de água mineral. apresentam-se alguns conceitos e uma aplicação de modelos de previsão demanda.

4 Escolha e ajuste do modelo 5. Metodologia 5.1.Conclusão . Aplicação 7.128| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s ANÁLISE DE DEMANDA EM UMA COMPANHIA DE ÁGUA MINERAL DA REGIÃO METROPOLITANA DE BELÉM UTILIZANDO MODELOS DE HOLT-WINTERS Sumário do Capítulo 1.1 Definição do problema 5. Séries temporais 3.2 Coleta de informações 5.3 Análise Preliminar dos Dados 5. Introdução 2.5 Uso e avaliação do modelo 6.Modelos de Holt-Winters 5. Métodos de Previsão 4. Modelos de Previsão 4.

Palavras-chave: Previsão de Demanda. com aplicação não dispendiosa e o uso de testes computacionais estatísticospara validar as propostas. são definidos os modelos mais adequados de previsão para aplicação em sistemas reais.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 129 ANÁLISE DE DEMANDA EM UMA COMPANHIA DE ÁGUA MINERAL DA REGIÃO METROPOLITANA DE BELÉM UTILIZANDO MODELOS DE HOLT-WINTERS Diktherman Viana da Silva André Clementino de Oliveira Santos André Cristiano Silva Melo Resumo Este texto possui como objetivo apresentar uma aplicação de técnicas de previsão de demanda na área de Pesquisa Operacional e Engenharia de Operações e Processos da Produção. O conteúdo do capitulo incia-se com uma breve apresentação do conceitos fundamentais dessa área e. Essas técnicas de previsão são capazes de auxilia amplamente na tomada de decisão de gestores de processos atuantes nos mais diveroso níveis organizacionais. ambos utilziados em dois formatos: o foramto aditivo e o multiplicativo. considerandoobjetivos como a geração de modelos de fácil entendimento. em seguida. Séries Temporais. no qual são analisados os modelos de Holt-Winters e o da sazonalidade. Discute-se também a previsão de demanda e sua importância para o planejamento operacional e estratégico de organizações autantes nos mais diversos setores. Para fins ilustrativos apresenta-se o estudo de casos de uma companhia de Água Mineral da Região Metropolitana de Belém (RMB). Modelos de Holt-Winters .

Fogliatto (2003) enfatiza que “as vantagens desta técnica estendem-se desde auxilio ao planejamento de infra-estrutura até o estudo das capacidades. Os modelos de séries temporais são ferramentas importantíssimas e têm sido largamente utilizadas nos mais diversos campos do conhecimento. Segundo Martins e Laugeni (2006). reduzindo. saber como dimensionar suas capacidades produtivas da forma que estas se encaixem de modo perfeito às demandas. a produção e as finanças (BALLOU. fluxo de caixa. atividades de infra-estrutura. vendas. direcionam suas atividades para o rumo em que acreditam que seu negócio andará”. contratações). Os planos de capacidade. gerenciamento da mão-de-obra (férias. evitando assim possíveis desperdícios de tempo.130| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s 1. estoques. ou a falta de produtos para atender o mercado. 2000)”. A previsão de demanda entre outras estatísticas assume um fator importante no processo decisório. “previsão é o processo metodológico para determinação do futuro. material e energia. porque fornece as entradas básicas para planejamento e controle de todas as áreas funcionais. . e compras são todos baseados na previsão de demanda. permite que os administradores destas organizações antecipem o futuro e planejem de forma mais conveniente suas ações (TUBINO. assim. de uma ou de outra maneira. o marketing. Introdução Toda organização precisa. tanto no nível estratégico quanto no operacional. De acordo com Tubino (2000) “as empresas. “Dessa forma. riscos inerentes ao processo decisório das atividades”. matemáticos ou econométricos ou ainda em modelos subjetivos apoiados em uma metodologia de trabalho clara e previamente definida”. de alguma forma. baseado em modelos estatísticos. 2001)”. Portanto. incluindo a logística. “prever níveis de demanda é vital à empresa como um todo.

não sofrendo influência de outras variáveis”. é partir do princípio de que a demanda futura será uma projeção dos seus valores passados. mais especificamente os modelos de Holt-Winters multiplicativos e aditivos através do uso do software CrystalBall. foram utilizados modelos de previsão quantitativos baseado em séries temporais. . sendo que os últimos seis meses dessa série foram utilizados para validar o modelo escolhido através dos cálculos dos erros entre os valores estimados pelo modelo e o valor real da série. 2. Se estas observações consecutivas são dependentes uma das outras. é possível conseguir-se uma previsão e assim fornecer bases para compreender o comportamento do evento ao qual está se analisando. Séries temporais Uma série temporal consiste em qualquer conjunto de observações ordenadas no tempo (MORETTIN E TOLOI.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 131 Nesse sentido. De acordo com Tubino (2007). “Uma das considerações para o uso de modelos de séries temporais. Nessa técnica. de uma companhia de águas minerais da Região Metropolitana de Belém. 2004). A série coletada corresponde aos dados mensais no período entre 2004 e 2007. Para tanto. Ressalta-se a grande relevância da adoção da prática de previsão de demanda pelas empressas visto que a boa gestão de sistemas de produção perpassa pela utilização de modelos de previsão consistentes que impactam positivamente nas operações de compra de materiais e dimensionamento de capacidades ao longo de toda a cadeia logística. conhecer o comportamento das variáveis do estudo é muito importante nos processos de decisão relacionados ao planejamento gerencial e ao planejamento estratégico. este trabalho busca avaliar o uso dos modelos de séries temporais para análise de demanda do produto Garrafão 20L. Empresas poderão reduzir seus estoques e fazer novos empreendimentos a partir do conhecimento futuro da demanda.

com o menor número de parâmetros possíveis. 3. por exemplo. deve-se considerar aspectos como o horizonte da previsão. O Quadro 1 ilustra a(s) principal(ais) técnicas de cada método de previsão e suas características. . Os mesmos autores ressaltam que os modelos devem ser simples. e sua utilização não deve apresentar dificuldades às pessoas interessadas em manipulá-los. “Morettin e Toloi (2004) classificam os modelos de séries temporais em: paramétricos. O terceiro modelo seria uma mistura que considera a opinião de especialistas e utiliza alguma modelagem matemática para a resolução de um problema (LARSON. As previsões de demanda são elaboradas através de métodos quantitativos. pode-se estar interessado em: a)Investigar o mecanismo gerador da série temporal. e os não paramétricos cuja análise é realizada no domínio da freqüência”. variando dos mais simples e intuitivos até os mais complexos. 2004). há um conjunto de modelos que podem ser usados. De acordo com as características dos dados da série e do objetivo da análise. 2002)”. precisão necessária e disponibilidade de recursos (SLACK. que precisam de conhecimentos especializados e softwares mais sofisticados. c)Descrever apenas o comportamento da série. b)Fazer previsões de valores futuros da série.132| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s Cita Morettin e Toloi (2004). entendendo-se por modelos uma descrição probabilística de uma série temporal. que ao se realizar um estudo de séries temporais. como tendências e sazonalidades. Procurar periodicidades relevantes nos dados. qualitativos ou da mistura dos dois tipos. cuja análise é feita no domínio do tempo. Métodos de Previsão “Na escolha do modelo de previsão. disponibilidade de dados.

Para leitores interessados em conhecer outros modelos sugere-se a leitura de Morettin e Toloi (2004). Tubino(2007) e Ballou (2006). Tubino (2000). uma vez que este foi o modelo utilizado nesse trabalho. e sim. Não é propósito deste artigo mencioná-los. Modelos de Previsão A partir dos objetivos da análise e das características da série temporal. 4. Pellegrini e Fogliatto (2000). Wheelwright e Hyndman (1998). apenas os modelos de Holt-Winters. 4.1 Modelos de Holt-Winters “Os modelos de Holt-Winters (HW) descrevem apropriadamente dados de demanda em que se verifica a . Makridakis.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 133 Método Técnica Tempo Comple xidade Precisão Volume de Dados Qualitativos Método Delphi Longo Alta Variavel Muitos Média Móvel Média Ponderada Curto Curto Curto Longo Muito baixa Baixa Média Baixa Adequa da Média Adequa da Média alta Alta Poucos Muito pouco Muitos Muitos Quantitativos Regressão Linear Análise de Regressão Fonte: BALLOU(2006) Quadro 1 – Comparação das técnicas de previsão de demanda. Ragsdale (2004). são escolhidos os modelos a serem utilizados.

diz-se que o modelo é multiplicativo (Figura 2). diz-se que o modelo é aditivo (Figura 1). 2000)”. . ou seja. a diferença entre o maior e o menor ponto de demanda nos ciclos permanece constante com o passar do tempo. Fonte: Ragsdale (2004) Figura 1 . Caso a amplitude da variação sazonal mantenha-se constante. caso aumente com o tempo. Fonte: Ragsdale (2004) Figura 2 – Modelo multiplicativo de Holt-Winters. além de uma componente de sazonalidade (PELLEGRINI E FLOGIATTO.134| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s ocorrência de tendência linear.Modelo aditivo de Holt-Winters. Os modelos matemáticos para as variações desse método podem ser vistos a seguir:  Holt-Winters Aditivo: é utilizado quando a amplitude da variação sazonal mantém-se constante.

da tendência e da sazonalidade. apresentase na Tabela 1 o conjunto de equações básicas para os dois modelos. a diferença entre o maior e o menor ponto de demanda nos ciclos cresce com o passar do tempo. β e γ – são parâmetros exponenciais alisadores do nível. Para uma melhor compreensão do descrito acima. respectivamente. . ou seja.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 135  Holt-Winters Multiplicativo: é utilizado quando a amplitude da variação sazonal aumenta com o tempo. Tabela 1 – Equações do Modelo de Holt – Winters Holt-Winters Aditivo Holt-Winters Multiplicativo Nível L   Yt  Sts   1  Lt1  bt1  Lt   Yt  1   Lt 1  bt 1  S t s Tendência bt   Lt  Lt1   1   bt1 bt   Lt  Lt1   1   bt1 Sazonal idade St   Yt  Lt   1   Sts Y  St    t   1   St s L   t Previsão Ftm  Lt  btm Stsm Ftm  Lt  btm Stsm Onde: S – Comprimento da Sazonalidade Lt – Nível da Série bt – Tendência St – Componente Sazonal Ft+m – Previsão para o período m Yt – Valor Observado α.

Após a tabulação dos dados. torna-se possível avaliar o comportamento da série com relação a estacionaridade. 5.1 Definição do problema O objeto de estudo desse trabalho é uma companhia de água mineral da Região Metropolitana de Belém. 5. analisar períodos de sazonalidade. plotou-se o gráfico representando a demanda do produto Garrafão 20L em função dos meses. mais especificamente na demanda do produto Garrafão 20 litros. foi o percentual de receita bruta de cada produto para a empresa. O parâmetro utilizado para a classificação. Assim. 2000).136| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s 5. tendências e outras estatísticas descritivas.2. é detalhada cada etapa imlementada desta pesquisa. ou curva de Pareto. dois anos são suficientes para uma análise preliminar. para análises consistentes de modelos de previsão.b) coleta de informações. Coletou-se dados históricos de um período de quatro anos. sazonalidade ou ciclos.3 Análise Preliminar dos Dados A análise iniciou-se pela classificação ABC. e) uso e avaliação do modelo de previsão. porém. . a qual consiste em separar itens em classes de acordo com sua importância relativa (TUBINO. Metodologia Para a realização desse trabalho seguiu-se a metodologia sugerida por Makridakis. Wheelwright E Hyndman (1998) que recomendam um estudo de séries temporais com os seguintes passos: a) definição do problema . É considerada ideal uma coleta de dados que considere um horizonte de cinco anos de informações. c) análise preliminar dos dados. d) escolha e ajuste do modelo. 5. Coleta de informações Os dados foram cedidos pela companhia objeto de estudo. tendência (crescimento ou decrescimento). com o intuito de fazer previsões futuras dessa demanda. A seguir.

Os modelos de previsão selecionados foram os seguintes: Holt-Winters Multiplicativo e Holt-Winters Aditivo. Procuraram-se modelos simples. tais como: (MAD) desvio médio absoluto. (RMSE) Raiz quadrada do erro médio quadrado. também foi utilizada como método de avaliação. isso foi feito através dos cálculos dos erros entre os valores estimados pelos modelos e o valor real da série. a estatística U de Theil é um indicador que mostra quanto os resultados estão melhores do que uma previsão ingênua ou trivial. porém com capacidade de predição significativa. utilizou-se o software CB–Predictor da Crystal Ball Inc. Tal escolha vem da própria característica dos dados. (MAPE) erro percentual médio absoluto. objetivos do estudo. Segundo Freiman (2004).E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 137 5. Para avaliar qual modelo proporciona os melhores resultados foram utilizados alguns indicadores.4 Escolha e ajuste do modelo Após a análise preliminar dos dados. 5. bem como facilidade de utilização desses modelos. Segundo Rasgdale (2004) “a estatística de Durbin-Watson descreve a autocorrelação na série temporal.. Para tanto. que pudessem ser manipulados pelos técnicos da COMPANHIA através de planilhas eletrônicas. A partir daí. Klassen e Flores (2001) apontam uma pesquisa em que o MAPE é um dos métodos mais populares e um dos mais utilizados nas empresas que utilizam critérios matemáticos para a comparação de modelos. mostra o nível de correlação entre um dado anterior na série temporal e um dado . verificou-se que a série é modelável. ou seja. Outro parâmetro utilizado é o teste de Durbin-Watson. que é um programa que funciona no ambiente do Microsoft Excel. A estatística U de Theil. passou-se à fase de realização das previsões com modelos definidos.5 Uso e avaliação do modelo Os últimos seis meses dessa série foram utilizados para validar o modelo escolhido.

433 325.Demanda mensal do produto Garrafão 20L.228 247.649 315.215 230.644 318. 2000)”.002 299. Mês 2004 Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro 285.067 2005 264. FONTE: Companhia (2007) Tabela 2 .345 256.392 264. e os valores próximos de 2 indicam que não há autocorrelação nos dados (RASGDALE. torna-se possível realizar as previsões.056 288.340 275.993 275.754 295.476 246.717 341.487 330.104 341.228 285.028 300.551 234.040 325.144 271.372 287.415 222.138| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s do próximo período”. Os dados da demanda do produto podem ser vistos na Tabela 2. enquanto que valores superiores a 3 indicam autocorrelação negativa.624 272.392 271. Aplicação Para um melhor entendimento desse trabalho. Uma vez aprovado o modelo. 6. .285 221.113 270.776 269.802 313.278 286. apresentam-se inicialmente os dados coletados para compor a série temporal da empresa.445 242. Esta estatística possui uma faixa que vai de 0 a 4.607 331. “Se o valor for menor do que 1 indica autocorrelação positiva.788 322.460 A fim de permitir uma melhor visualização dos dados coletados.992 217.032 268.293 297.459 342.706 304.009 287.526 2007 308.957 290.228 247.422 302.452 Ano 2006 263.060 247. mostra-se nos gráficos 1 e 2 o comportamento dos dados ao longo do tempo.800 254.

onde houve uma queda de 10.000 50.000 250.010.370 para 3. A comparação do mês com seu antecessor em cada ano foi o parâmetro adotado para analisar os crescimentos e decrescimentos na demanda do produto Garrafão 20L. percebe-se que existe uma leve tendência de crescimento de um ano para o outro. fato que só não ocorreu em 2005. A taxa de crescimento não é contínua em relação ao ano anterior variando em média 3.36%.Esboço da Demanda mensal em cada ano do produto Garrafão 20L (2004-2007) Pelos dados expostos no Gráficos 2.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 139 400.Demanda do produto Garrafão 20L ao longo dos anos de 2004 até 2007 Gráfico 2 . A Tabela 3 ilustra as variações durante a série.000 150.061 unidades).000 200.319.000 300.000 350. O crescimento na demanda de 2004 até 2007 foi de 11.000 100. .000 0 1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 Série1 Linear (Série1 ) Gráfico 1 .18%.28 % na demanda (de 3.

140| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s
Tabela 3 – Variação da demanda em (%) em cada mês em todos os anos da série. Variação da Demanda (%) Meses Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro 2004 -28,37% 13,26% 6,79% 8,11% -4,28% -4,00% 4,85% 3,34% -4,15% -6,40% -0,64% 2005 -1,54% -22,00% 5,68% -3,99% 8,52% 2,09% 0,00% 0,00% 13,37% -5,16% -2,74% 2,69% 2006 -3,03% -7,09% 8,39% -14,46% 13,83% 8,55% -0,77% 10,58% -1,53% 5,02% -8,63% -4,26% 2007 2,03% -21,40% 11,37% 0,28% 8,24% 1,59% -4,63% 7,98% -1,83% 4,86% 0,02% -5,99%

Analisando-se os resultados, percebe-se que os meses de março e maio apresentam bons percentuais de crescimento em todos os anos, pois apresentam média de 9,67% e 9,68% respectivamente. Já o mês de fevereiro apresenta média de 19,71% de queda durante a série temporal. Nota-se ainda, ao longo da série, que a maior demanda foi 342.649 unidades, ocorrida no mês de Outubro/2006, e a menor foi 217.215 unidades, em fevereiro/2005. Durante a série, a média de demanda corresponde a 282.525 unidades ao mês. Os demais meses do ano, apresentaram oscilações entre acréscimos e decréscimos de demanda. Contudo nesse trabalho adotou-se uma sazonalidade de 12 meses. De acordo com as características da série devem-se selecionar os métodos probabilísticos mais adequados para se fazer à previsão de demandas futuras. Como um dos objetivos é usar métodos mais acessíveis, com cálculos auxiliados por planilhas eletrônicas, optouse por trabalhar com os métodos Holt-Winters, seja o Aditivo ou o Multiplicativo. Ressalta-se que o modelo SARIMA (auto-regressivos integrados e de médias móveis com sazonalidade) poderia

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apresentar um melhor resultado, todavia precisaria de conhecimentos mais específicos e de softwares especializados por parte dos usuários (funcionários da COMPANHIA), e por isso foi preterido nesse trabalho. Assim, com a utilização do software Excel e do Cb-Predictor calculou-se a série. Para efeito de análise dos resultados fez-se o cálculo considerando valores de janeiro de 2004 até Junho de 2007, sendo que os meses de julho a dezembro de 2007 serviram para comparação dos resultados previstos do modelo com os dados reais. A Tabela 4 mostra os resultados para os dois métodos.
Tabela 4 - Resultados da aplicação dos modelos de Holt-Winters Aditivo e Multiplicativo

Métodos Rank RMSE MAD MAPE Durbin- atson Theil’s U Alpha Beta Gamma

Holt-Winters’ Additive 2 18997 15954 5,958 1,692 0,84 0,54 0,001 0,726

Holt-Winters’ Multiplicative 1 18879 15664 5,805 1,628 0,832 0,511 0,001 0,607

Verifica-se então que ambos os métodos podem ser considerados adequados, devido aos baixos erros percentuais (MAPE) que apresentaram. No caso do modelo Aditivo esse erro foi de 5,958% e no caso Multiplicativo o erro foi de 5,805%. Adicionalmente, a estatística U de Theil, para ambos os modelos, pode ser considerada satisfatória, uma vez que seus

142| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s
valores ficaram abaixo de 1, e de acordo com Markridakis et. al. (1998) quanto mais próxima de 0 (zero) o valor dessa estatística melhor será a técnica de previsão usada. Caso o valor fique acima de 1 (um) é sugerido procurar outro modelo para representar a série. O Gráfico 3 mostra o ajuste dos dados reais utilizando o modelo de Holt-Winters Multiplicativo, uma vez que esse apresentou o menor erro percentual médio.
ColumnA
400.000 350.000 300.000 250.000 200.000 150.000 100.000 50.000 0
rio Pe d 1 rio Pe d 3 rio Pe d 5 rio Pe d 7 r Pe iod rio 9 Pe d 1 rio 1 Pe d 1 rio 3 Pe d 1 rio 5 Pe d 1 rio 7 Pe d 1 rio 9 Pe d 2 rio 1 Pe d 2 rio 3 Pe d 2 rio 5 Pe d 2 rio 7 Pe d 2 rio 9 Pe d 3 rio 1 Pe d 3 rio 3 Pe d 3 rio 5 Pe d 3 rio 7 Pe d 3 rio 9 Pe d 4 rio 1 Pe d 4 rio 3 Pe d 4 rio 5 d 47
Data Fitted Forecast Upper: 95% Low er: 5%

Pe

Gráfico 3 - Ajuste da série pelo modelo Holt-Winters Multiplicativo

Os valores previstos para os meses de julho até dezembro de 2007 podem ser vistos na Tabela 5. Para montagem do intervalo de confiança foi considerado um nível de 95%. Verifica-se, portanto, uma boa capacidade de previsão, na qual todos os valores reais estão dentro dos limites do valor previsto pelo modelo.

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Tabela 5 - Comparação dos valores previstos com os dados reais
Meses Julho Agosto Setembro Outubro
Novembro

Limite inferior (5%) 280.920 287.724 292.255 280.581 254.170 247.136

Previsto 311.975 325.398 334.387 327.307 302.390 296.830

Limite superior (95%) 343.031 363.072 376.520 374.032 350.610 346.523

Dados reais 304.607 331.040 325.104 341.717 341.788 322.460

Dentro do intervalo? Sim Sim Sim Sim Sim Sim

Dezembro

7. Conclusão Realizar previsão de demanda é uma atividade importante, pois pode revelar as tendências de mercado e contribuir para o planejamento estratégico da empresa. Nesse sentido, diversas técnicas vêm sendo desenvolvidas ao longo do tempo, dando-se destaque às técnicas de séries temporais. As previsões de demanda também auxiliam a solução de problemas mais imediatos, como a definição da escala de produção suficiente para atender todos os clientes e ainda manter um estoque de segurança em nível que não gere grandes custos de estocagem para a empresa. Para alcançar tais objetivos, este trabalho utilizou a metodologia de Holt-Winters aditivo e multiplicativo e sazonalidade aditiva e multiplicativa. As escolhas desses métodos foram baseadas tanto nas características da série, entre elas tendência de crescimento e sazonalidade, quanto na facilidade de operação por parte dos técnicos que iriam utilizar o modelo. A aderência dos modelos foi avaliada por meio de um estudo de caso dirigido ao setor de água mineral da Região Metropolitana de Belém (RMB). No estudo de caso desenvolvido, a metodologia foi

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direcionada a demanda do produto Garrafão 20L, observado como classe A, de acordo com a Classificação ABC ou Curva de Pareto. A aplicação da metodologia de Holt-Winters requer do pesquisador muita atenção e prática para escolher o modelo que melhor define o comportamento temporal dos dados. Ambos os métodos (Holt-Winters aditivo e multiplicativo) apresentaram um baixo erro percentual médio (MAPE), e foram considerados satisfatórios para serem utilizados em previsões futuras da demanda do produto. Contudo, foi utilizado o modelo de Holt-Winters Multiplicativo para realizar tais previsões, pois este apresentou o menor erro percentual médio (5,805%). Os dados reais da demanda de julho a dezembro de 2007 foram comparados com os dados previstos por esse modelo, e observou-se que, dos seis meses avaliados, todos os resultados gerados estavam dentro do intervalo de confiança previsto pelo modelo, o que, portanto confirma que o método tem boa capacidade de previsão. A utilização desse modelo para previsão para os anos de 2008 e 2009, por exemplo, poderia gerar discrepâncias significativas, principalmente se no ano de 2008 a demanda tiver se comportado tal qual a de 2007 (crescimento em todos os meses do ano comparados aos anos anteriores com exceção de setembro e outubro) ou diferente dos anos anteriores (crescimento significativo em março com relacionado a fevereiro e decréscimo em fevereiro com relação a janeiro). Por fim, vale ressaltar que o trabalho realizado foi de grande utilidade para a empresa, principalmente por dois motivos: a modelagem permitiu maior entendimento do comportamento do produto; e os resultados foram assimilados pela empresa, constituindo fonte adicional de informação no suporte às decisões referentes a investimentos e dimensionamento do processo produtivo, dessa forma, contribuindo para redução de gastos desnecessários, mais especificamente de níveis de estoque, os quais são amarrados diretamente à previsão.

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Referências
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146| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s

E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 147

Pesquisa Operacional

A Associação Brasileira de Engenharia de Produção define a Pesquisa Operacional (PO) como uma sub-área da Engenha-ria de Produção que visa a resolução de problemas reais envolvendo situações de tomada de decisão, através de modelos matemáticos habitualmente processados computa-cionalmente. Aplica conceitos e métodos de outras disciplinas científicas na concepção, no planejamento ou na operação de sistemas para atingir seus objetivos. Procura, assim, introduzir elementos de objetividade e racionalidade nos processos de tomada de decisão, sem descuidar dos elementos subjetivos e de enquadramento organizacional que caracterizam os problemas. Nesta seção é apresentada uma aplicação de P.O. com o objetivo de avaliar a viabilidade econômica e a eficiência operacional da implantação de sistemas de entregas, foram desenvolvidas análises comparativas de modelos simulados.

1 Propostas de otimização 4.2 A metodologia da Pesquisa Operacional 2. 4.1 Pesquisa Operacional 2. Considerações Finais .148| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s ESTUDO PARA OTIMIZAÇÃO DO PROCESSO DE DISTRIBUIÇÃO DE MEDICAMENTOS DE UMA FARMÁCIA ATRAVÉS DE ROTEIRIZAÇÃO DE VEÍCULOS Sumário do Capítulo 1. Estudo de Caso: Estudo da roteirização do sistema de entregas de uma farmácia de manipulação 4. Fundamentação teórica 2.Introdução 2. Procedimentos para a construção do modelo.2 Análise dos custos com combustível 5.3 Roteirização de veículos 3.

. Na primeira proposta. a qual possuía um sistema de distribuição intervalar de duas em duas horas que foi comparado com outras duas propostas de otimização simuladas. Processo de distribuição. apresenta-se uma análise de custos baseados no consumo de combustível para verificar a viabilidade econômica e financeira da realização dessas simulações.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 149 ESTUDO PARA OTIMIZAÇÃO DO PROCESSO DE DISTRIBUIÇÃO DE MEDICAMENTOS DE UMA FARMÁCIA ATRAVÉS DE ROTEIRIZAÇÃO DE VEÍCULOS Renata Pinheiro de Azevedo Yvelyne Bianca Iunes Santos Resumo Este texto descreve um estudo de caso realizado no setor de entregas de uma farmácia de manipulação. O modelo ROUTESEQ do software LOGWARE foi utilizado para efetuar a simulação e disponibilizar resultados como a seqüência ótima de paradas. Na segunda proposta. porém diferenciou-se da primeira por ter adotado o sistema de turnos (manhã e tarde). Otimização de rotas. a distância total percorrida na rota e a rota diagramada. Ao final. foi considerada a descentralização do ponto de partida com a manutenção dos intervalos de horários. Palavras-chave: Roteirização de veículos. também foi descentralizado o ponto de partida.

para que se obtenha um elevado grau de eficiência da performance do serviço. a maioria das farmácias estabelecem o tempo médio de 40 minutos para entregar os pedidos ao cliente. Este dilatado prazo de atendimento ao cliente origina questionamentos sobre os critérios adotados para o estabelecimento desses prazos: Qual o motivo para todas as entregas terem a mesma estimativa de tempo? A causa para esse problema seria a demora excessiva no tempo de processamento do pedido? No lugar disso.150| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s 1. ao mesmo tempo em que são minimizados os custos com transporte e movimentação dos produtos. este texto apresenta resultados de um trabalho de pesquisa operacional. Vale lembrar que a denominada função transporte só agrega valor ao produto se disponibilizá-lo no local e momento demandados pelo mercado a um preço justo. as quais lutam pela manutenção e conquista de clientes. Porém. obter bons resultados. A cidade de Belém possui diversas redes de farmácias. observa-se que. o qual possuiu como objetivo estudar possíveis opções para a obtenção da otimização do sistema de entregas de uma rede de farmácias de manipulação. A otimização de um sistema de transporte possui relevância tanto em sistemas de produção como em sistemas de comercialização. na região metropolitana de Belém. esse prazo desconsidera elementos como as distâncias as serem percorridas pelo entregador e os horários em que o serviço é prestado. com operações enxutas.Introdução O setor varejista farmacêutico tem se tornado cada vez mais competitivo e só sobrevivem as empresas que conseguem. Considerando-se o cenário acima descrito. Nesse contexto. estaria ocorrendo um subdimensionamento do número de entregadores? Ou ainda. o nível de serviço e a velocidade de atendimento são grandes contribuintes para obter-se a satisfação dos clientes. Conjuntamente com a qualidade do serviço prestado e a eficiência na resolução de problemas. gasta-se .

2.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 151 muito tempo durante cada entrega? Existe seqüenciamento nas rotas de entrega. além da diminuição do tempo de entrega. Fundamentação teórica Com o intuito de facilitar a integração do autor no mundo de possíveis aplicações das ferramentas de pesquisa operacional. nessa seção do texto são apresentados alguns conceitos sobre a P. .O. A estruturação dessa pesquisa baseou-se na comparação do sistema de distribuição implementado na empresa com outros dois cenários simulados. se a distância entre a origem e o destino do produto for reduzida. espera-se que o desejo de prestar este serviço com maior eficiência a um menor preço seja alcançado.  Nos cenários simulados estruturaram-se sistemas compostos pela pulverização de pontos de entrega a fim de diminuir as distâncias percorridas. a fim de otimizá-las? O estudo aqui apresentado no formato de um caso empresarial exibe os resultados da simulação da descentralização dos pontos de distribuição de uma farmácia de manipulação localizada na região metropolitana de Belém. formada por um conjunto de técnicas que visa à determinação das melhores condições de aproveitamento dos recursos em uma situação na qual estejam sob restrições. decrescerá o consumo de combustível. e suas metodologias. 2. como a econômica. O conceito de pulverizar os pontos de entrega reside na idéia de que. conforme as premissas elencadas a seguir:  O Sistema instalado consistia na partida de um único ponto de distribuição. a material. Conseqüentemente.1 Pesquisa Operacional A Pesquisa Operacional (PO) é uma ciência aplicada. a humana e a temporal.

durante a Segunda Guerra Mundial. dentre as quais foram pinçadas as seguintes: Energia e Meio Ambiente. seu nome é relativamente novo. que mudanças de direção têm mais 1 Veja. uma avaliação quantitativa de quais os riscos que estão em jogo nas várias alternativas. Logística. Simulação etc. pesquisa operacional significa uma abordagem científica para tomada de decisões. Decisões multicriteriais. Sob o ponto de vista histórico. segundo Andrade (2000). PO na Indústria. No começo desse conflito. sendo usado pela primeira vez na GrãBretanha. levou o mundo acadêmico e empresarial a procurar utilizar as técnicas criadas em problemas de administração. Roteamento de veículos. geralmente. Armetano. Transporte e tráfego. as quais convidam trabalhos de inúmeras áreas. PO na Saúde e Ciências da vida. biólogos. Atualmente. os organismos responsáveis pela defesa daquele país utilizaram o concurso de especialistas tais como físicos. Modelagem Financeira e Risco. por exemplo. a maioria dos tomadores de decisão quer.152| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s Arenales. Educação e inovação. para alguns autores. Gerência de desempenho. antes. se consideravam de atribuições estritamente militar. matemáticos para assessorar e contribuir no estudo e solução de certos problemas que. Morabito e Yanasse (2007) citam que. que procura determinar como melhor projetar e operar um sistema. usualmente sob condições que requerem a alocação de recursos escassos1. Winston(2004) . a pesquisa operacional ultrapassou essas fronteiras e é utilizada praticamente em todas as especialidades. Pizzolato e Gandolpho (2009) exemplificam que a imensa amplitude das aplicações da PO encontra-se nas chamadas para os congressos trianuais da IFORS(International Federation of the Operational Research Societies). O sucesso das aplicações da Pesquisa Operacional na resolução de determinados problemas de operações militares. de origem militar. Segundo Wagner (1986).

o que significa que uma decisão pode ser mais bem avaliada e testada antes de ser efetivamente implementada.2 A metodologia da Pesquisa Operacional Uma das características mais importantes que a PO possui (e que auxilia no processo de análise de decisão). al (1998) colocam que a PO consiste na descrição de um sistema organizado com o auxílio de um modelo. possam ser estendidas à realidade. Em linhas gerais. Silva et. Isto permite haver a “experimentação”. solução do modelo. reformulação do modelo. segundo Andrade (2002). Um modelo não é igual à realidade. mas suficientemente similar para que as conclusões obtidas através de sua análise e/ou operação. que podem ser representadas conforme o fluxograma da Figura 1 a seguir. validação do modelo. . formulação e construção do modelo inicial. Para Goldbarg e Luna (2000) os modelos são representações simplificadas da realidade que preservam.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 153 chance de aumentar os lucros e que caminhos são promissores para ulterior investigação. uma equivalência adequada. é a utilização de modelos. aplicação do modelo. para determinadas situações e enfoques. e através da experimentação com o modelo. 2. Um estudo em Pesquisa Operacional costuma envolver seis fases: definição do problema. na descoberta da melhor maneira de operar o sistema.

o que. Essa etapa é determinante para a aplicação de ferramentas matemáticas adequadas. A escolha do modelo apropriado é fundamental para a qualidade da solução encontrada. A solução do modelo baseia-se no uso de uma seqüência de regras matemáticas. o que contempla também o apontamento das alternativas de decisão existentes e do reconhecimento das limitações. metodologicamente estruturada através de algoritmos que buscam a solução ótima. em casos mais complexos podem gerar uma combinação de metodologias. Etapa Descrição A definição do problema consiste na realização da descrição exata dos objetivos do estudo. o quadro a seguir traz alguns comentários sobre cada etapa deste trabalho. restrições e exigências do sistema.154| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s Fonte: Adaptado de Goldbarg e Luna (2000) Figura 1 – Fases de um estudo de Pesquisa Operacional Para a melhor compreensão do esquema gráfico apresentado. Definição do Problema Formulação e Construção inicial do Modelo Solução do modelo .

Dosagem (ou Mistura) Alimentação Formulação de Rações Fábrica de Adubos Ligas Metálicas Petróleo Minérios. Transporte Tamanho da Frota Roteamento. Investimentos Financeiros Análise de Riscos de Crédito Projeto de Investimentos.Detalhamento das fases de um estudo de PO Existem diversas áreas em que a PO vem sendo aplicada com sucesso para racionalizar recursos. A reformulação do modelo é necessária no caso da sua não validação. de serviços. Em geral busca-se minimizar . etc. Neste trabalho comentam-se algumas dessas aplicações.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 155 O modelo proposto é aceito como válido se. reduzir custos e aumentar lucros. Uma forma de avaliar se o modelo é válido consiste em confrontar os resultados do modelo com resultados passados obtidos do sistema real. Dosagem ou Mistura: problemas desse tipo possuem aplicações em quase todos os sistemas de produção. etc.O. Localização Localização Industrial Localização de Centrais Telefônicas Localização de Escolas. Outras Aplicações Alocação de Recursos Fábricas. Serviços. A seguir resumem-se setores em que as aplicações das técnicas de Pesquisa Operacional são mais freqüentes e apresentam-se comentários exemplificados no setor industrial. mesmo considerando seus erros. ele conseguir representar o sistema e fornecer uma previsão aceitável de seu comportamento. dentre outros.Áreas de Aplicações da P. na agricultura. Validação do modelo Reformulação do modelo Aplicação do Modelo Quadro 1 . etc. etc. etc.Fazendas. da necessidade de reduzir a sua inexatidão ou melhorar sua consistência. Quadro 2. Consiste em identificar e implantar a solução encontrada.

levando ainda em consideração a utilização de outros animais e alimentos disponíveis em uma determinada região. para formular dietas de ruminantes a um custo mínimo e que ao mesmo atendam às exigências nutricionais. Por exemplo. spas. respeitando. respeitando-se as necessidades de recebimento do destinatário e também as . Transporte: problemas dessa categoria possuem como objetivo principal a minimização dos custos. uma determinada liga metálica. Por fim. apontam-se outras aplicações de problemas de mistura na manufatura. Etc. sejam estas diferenças químicas ou nutricionais. Portanto. fósforo e potássio para atender às demandas de diferentes culturas agrícolas. ao menor custo. quartéis. em que se analisam os alimentos disponíveis para um público específico. onde se desejar definir qual a melhor composição de produtos a serem fabricados visando a maximização dos lucros. Outra semelhante aplicação pode ser identificada na alimentação de pessoas. etc. no estudo de suprimentos alimentares para hospitais. óleo. para determinar quais minérios devem ser carregados no alto-forno de modo a se produzir. pode-se definir qual deve ser a mistura de petróleo a ser enviada para uma torre de craqueamento para produzir seus derivados (gasolina. Na metalurgia é aplicada a PO. porém as limitações ou exigências do mercado comprador e a capacidade de produção da fábrica. as restrições referem-se à participação desses componentes na formação do produto final. Já na indústria petroquímica. Esses insumos e matérias-primas possuem diferentes custos e composições.) a um custo mínimo e considerando petróleos de diversas procedências e com composições diferenciadas. escolas. Podem ser aplicados estudos dessa natureza na pecuária. Na indústria de fertilizantes a PO tem sido utilizada para formular composições em que se otimizam o uso do nitrogênio.156| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s o custo do produto que é obtido pela mistura de diversas matériasprimas.

ações devem compor uma carteira de investimento de modo que o lucro seja máximo e sejam respeitadas as previsões de lucratividade e restrições governamentais. Podese. dentre muitos outros. Outras aplicações podem ser realizadas para realizar a transferência de carros de uma locadora automotiva para outra. tais como o planejamento do abastecimento de aviões visando à obtenção de um custo mínimo e respeitando as restrições demanda de combustível e disponibilidade dos fornecedores. Pois dizem respeito à distribuição balanceada de recursos entre diversas tarefas ou operações componentes em um determinado processo. os recursos disponíveis não são suficientes para que todas as atividades sejam executadas no nível máximo de eficiência. Como. Nesta área pode-se aplicar a PO para fazer análise de riscos da concessão de créditos.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 157 capacidades de envio da fonte. enquanto a outra possui um déficit de automóveis. tais como a roteirização da coleta de lixo. Investimentos Financeiros: Uma das áreas mais recentes em que a PO vem sendo aplicada é em Investimentos Financeiros. por exemplo. os quais podem estar em localidades diferentes. O mesmo pode ser feito para o transporte entre os armazéns e os mercados varejistas. Os problemas como o descrito ocorrem em decorrência de muitos contratos de locação permitirem que os automóveis locados sejam devolvidos em locais diferentes de sua origem. procura-se através do uso . desejar identificar quais as. para projetar investimentos. Existem outras inúmeras possibilidades de problemas reais com transporte. Alocação de recursos: Os problemas de Alocação de Recursos são muito comuns em PO. Aplicações para este contexto ocorrem em sistemas produtivos que desejam transportar a um custo mínimo mercadorias para seus depósitos. de uma mesma rede. Problemas como esse surgem quando uma loja está com a frota demasiadamente grande. Os problemas de transporte podem também ser aplicados na resolução de problemas urbanos. normalmente.

No caso da seleção da melhor localização de para se instalar uma planta industrial ou da escolha do local para os armazéns. é possível aplicar a pesquisa operacional considerando aspectos como a minimização dos custos gerados na entrega dos produtos aos varejistas. É possível ainda identificar a quantidade de terra que deve ser destinada a cada atividade (plantação. Geralmente os problemas recaem sobre a necessidade de dar suporte à tomada de decisão. por exemplo. tais como: características do solo. mão-de-obra. hospitais ou centrais telefônicas. considerando-se as demandas produtivas da carteira de produtos. Evidentemente.) de modo obter-se o melhor retorno financeiro. dentre outros. Identificar a melhor distribuição possível dos recursos de forma a atingir um valor ótimo do objetivo estabelecido para aquele processo. Contudo. equipamentos e objetivos como a maximização do lucro ou minimização dos custos. especificidades do mercado. demandas específicas. . limitações do quantitativo de matéria-prima. etc. especificações desejadas pelo comprador. maquinário disponível. considerando o objetivo de minimizar o espaço percorrido pelos alunos de determinado bairro até o grupo escolar. deve-se observar que existem outras variáveis a considerar. o mesmo conceito pode ser aplicado entretanto. as organizações do setor industrial fazem uso dessas ferramentas para auxiliar a programação da produção. Do ponto de vista prático.158| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s das ferramentas de PO. Localização: Os problemas de localização possuem também importantes aplicações práticas nos mais diversos setores. pecuária. infra-estrutura. pois são exemplos clássicos dessa classe de aplicações a escolha das localidades para a implantação de fábricas. identificando as quantidades a serem produzidas de determinado produto. no contexto dos estudos de localização de escolas. escolas. a tomada de decisão para instalação de uma unidade produtora ou como a viabilidade econômica da instalação. Na agricultura a visão é semelhante para a resolução desses problemas.

onde o custo de produção pode chegar a US$ 300 milhões anuais. por exemplo. chapas. Uma vez comentados os principais setores que se utilizam da PO para alcançar melhores desempenhos operacionais. os quais serviram de base para a construção desse estudo de casos. os problemas de corte representam aplicações interessantes da PO porque além de minimizar as perdas nos cortes de barras. os custos de transporte compõem no mínino 33% dos custos logísticos. tecidos.3 Roteirização de veículos Segundo Ballou (2001). sociais e competitivos. como na construção civil. 2. em outros setores auxiliam a minimização da geração de refugos de produção de diversos produtos. Outras Aplicações: Segundo Prado (1999). tais como margens de redução de custos de até 15%. Ainda. esses custos podem chegar a compor 66% do total gerado pelas operações logísticas. porém respeitando-se as especificações técnicas normativas sobre resistência e segurança. . Essa é uma aplicação que deve considerar as menores dimensões possíveis para as seções. papéis. esses percentuais de redução representam uma economia considerável (R$45 milhões). econômicos. Por essa razão. móveis. tais como as bobinas. visando à redução de perdas no corte de barras de ferro nas obras. pesquisas com a utilização de PO para a redução de custos em empresas e indústrias podem alcançar resultados expressivos. Outra aplicação no mesmo setor é o estudo da otimização do traçado de cabos em vigas de concreto protendido.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 159 Corte: Na Indústria da Construção Civil a PO pode ser utilizada para realizar estudos que objetivem reduzir seções transversais de estruturas como vigas e pilares. mas em sistemas menos eficientes. a minimização dos gastos em transporte de mercadorias é de grande interesse das organizações. Em indústrias como as siderúrgicas e petrolíferas. passa-se agora para a apresentação dos conceitos relacionados à roteirização de veículos.

Ocorrências entre pontos de origem e destino coincidentes. O software utilizado neste estudo é um programa heurístico que foi concebido para poder resolver o problema clássico problema do caixeiro viajante. no qual um determinado vendedor necessita atender a um determinado número de cidades. Por isso. Procedimentos para a construção do modelo O grande número de pontos de parada é uma característica própria de sistemas de entrega do varejo. Neste trabalho. estudos de caso nessa área necessitam de ferramentas computacionais capazes de processar sistemas complexos com muitas variáveis. optou-se pelo módulo ROUTESEQ do software LOGWARE. a maioria deles se enquadra em três tipos básicos:    Ocorrências entre um ponto de origem e um ponto de destino diferentes. Para esse autor. (2000) apud Cunha (2000). de modo . é que reduzir os trajetos dos veículos envolvidos com entregas. por este ser gratuito e permitir um grau satisfatório a análise de resultados. o problema de roteirização de veículos consiste em definir roteiros customizados para cada sistema estudado que minimizem o custo total de atendimento. pois estão diretamente ligados itens críticos de gestão: custos e qualidade do serviço prestado. para fins de estudos de PO.o veículo retorne a sua origem.160| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s Outro aspecto relevante sobre a importância de aumentarse a eficiência dos transportes. Segundo Laporte et al. 3. b) a demanda em qualquer rota não exceda a capacidade do veículo que a atende e. apesar da diversidade de variações nos problemas de distribuição. Ocorrências entre pontos de origem e destino múltiplos. c) ao final. com o intuito de minimizar tempo e distância são problemas freqüentes de decisão nesse setor. assegurando-se que: a)cada ponto seja visitado exatamente uma vez.

Tabela de dados Após a definição das coordenadas lineares e dos registros. ii) o fator de circuito. mais o ponto inicial (a origem). O Software utilizado neste estudo seqüencia até vinte paradas em uma única rota.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 161 que seu percurso seja minimizado e que todas as cidades sejam visitadas uma única vez. Fonte: Software ROUTESEQ Figura 2. os quais são identificados através de coordenadas lineares. Uma vez que uma solução esteja disponível. A alimentação do software foi realizada por meio de um arquivo de entrada criado no editor de dados. os resultados são apresentados de duas formas diferenciadas: a)A seqüência de paradas é apresentada em saídas numéricas através de um relatório. iii) um fator de escala de mapa e. Nesse arquivo havia 4 tipos de registros: i) as coordenadas X. O sistema permite que elas sejam programadas manualmente pelo analista ou automaticamente pelo próprio LOGWARE. Nesse documento também é informada a . o próximo passo consistiu no estabelecimento da seqüência de paradas. iv) as coordenadas de cada parada.Y do ponto de origem. A figura 1 permite uma melhor compreensão do que foi descrito.

as quais foram conduzidas no setor de entregas de uma farmácia de manipulação localizada na região metropolitana de Belém.b)A rota é apresentada na forma de uma diagrama (figura 3 ).162| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s distância total percorrida na rota (figura 2). .Rota Diagramada A coleta de dados foi realizada através de visitas e entrevistas. Fonte: Software ROUTESEQ Figura 3 -Relatório de Seqüência de Paradas Fonte: Software ROUTESEQ Figura 4 .

as áreas de abrangência de cada entregador. observou-se que chegando à filial. os tempos de realização das entregas. quantidade de entregadores e de veículos. na época de realização deste estudo. Levantamento dos custos envolvidos no serviço. endereços. Este estudo de casos foi realizado na sede da empresa. 4. O departamento de entregas contava. e na filial do Bairro de Batista Campos. neste trabalho. no ano base de 2008. tempo entre cada entrega e a seqüência em que eram realizadas as entregas dos medicamentos. no Bairro Umarizal. Através do desenvolvimento dessa pesquisa. Este estudo foi executado em três meses. o histórico das entregas. para que o setor de entregas operasse. além de uma filial em Ananindeua. Estudo de Caso: Estudo da roteirização do sistema de entregas de uma farmácia de manipulação O Contexto da empresa: a farmácia de manipulação possui quatro unidades. A partir de agora.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 163 As informações levantadas consistiam na maneira de organização das entregas. os medicamentos eram conduzidos até o departamento de entregas da farmácia já com uma comanda que indicava o seu destino e o horário em que cada medicamento . com um total de cinco entregadores. sendo uma matriz e duas filiais em Belém. os quais eram sediados no segundo bairro. os quais deveriam informar os bairros percorridos. metodologia de definição das rotas. O instrumento de coleta utilizado foi um formulário destinado a uma amostra do total de entregadores. Portanto. era necessário que um entregador transferisse os produtos acabados do Bairro Umarizal para o Bairro Batista Campos. O setor de produção da empresa localizava-se na matriz. vamos nos referir ao funcionário responsável pelo traslado dos medicamentos como Entregador 5 ( os dados desse funcionário são apresentados na tabela 1).

tanto de saída quanto de retorno à loja. 3 e 4 trabalhavam de segunda a sábado realizando somente entregas. Dessa forma. Após essa etapa. porém sem exceder o horário das 19 horas. cada entregador. Entretanto. onde ficavam classificados em boxes diferenciados para cada bairro e subdivididos em horários. Portanto. e outros materiais nos 2 A partir de sua última saída da loja os entregadores deverão retornar a mesma apenas quando finalizar todas as entregas. . os produtos iam para separação. o entregador 5 realizava entregas somente as segundas e quintas-feiras. 2. a seguir. A empresa estabelecia horários programados para cada entregador. matéria-prima.Horário dos entregadores Entregador 3 e 4 Entregador 5 Saída da Loja Retorno à Loja Saída da Loja Retorno à Loja Ao término 09:00 11:00 14:00 16:00 11:00 14:00 16:00 18:00 2 09:00 11:00 14:00 16:00 11:00 14:00 16:00 17:30 Dia Seguinte 09:00 17:30 Os entregadores 1. Entregador 1 e 2 Saída da Loja Retorno à Loja Tabela 1. medicamentos.sendo responsável ainda por executar rotas entre as lojas (matriz e filiais) para levar documentos. era desconsiderada a duração de cada entrega. executaria as entregas conforme as instruções recebidas e conforme suas experiências prévias no trânsito de Belém.164| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s deveria ser entregue aos clientes. Os horários estabelecidos para cada funcionário desse departamento estação disponíveis na tabela 1.

logo os custos de manutenção eram assumidos por eles. no caso. Tomou-se como ponto de origem (0. em formato AutoCAD com escala de 1:10000 metros. havia picos de entregas recorrentes em determinados bairros.  Os custos gerados pelo consumo de combustível eram de responsabilidade da empresa. partiu-se para a análise das informações obtidas.0) no mapa o centro de distribuição. a farmácia de onde partiam os entregadores. nos Bairros de Batista Campos e Reduto.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 165 dias restantes. com muitas ocorrências no Bairro do Marco. Analisando-se os dados históricos de entregas da farmácia em gráficos mensais de Bairros x Números de Entregas. Tornou-se necessário o conhecimento da média de quilômetros percorridos em uma única entrega para a realização . que nesse caso possuíam vinculo empregatício com salários mensais fixos mais uma comissão sobre as taxas de entregas. e a partir daí foram anotadas as coordenadas ponto a ponto de entrega. Levantamento de custos: O levantamento de custos desse estudo consistiu na análise de itens como:  A remuneração dos entregadores da empresa. As coordenadas de cada ponto de parada foram retiradas de um mapa digitalizado da cidade de Belém.  A propriedade das motos era dos entregadores. constatou-se que independentemente do mês. Após inserirem-se todos os parâmetros necessários para que o modelo fornecesse o resultado. A taxa de entrega (em R$) era única para qualquer localidade não havendo critérios estabelecidos para distância. Nesse estudo de casos foram selecionados os dois entregadores com maiores picos de entregas recorrentes em bairros repetidos: A) Entregador 1. B) Entregador 3.

Para obter essa solução. 4. Resultados Validação do Modelo Construído: O modelo foi construído com o auxílio do software e validado através da comparação entre uma entrega realizada na prática e a simulação dessa mesma entrega no software. extraiu-se do questionário o consumo médio dos veículos (30 Km/litro) e o preço médio do litro de combustível vigente no período (R$ 2. Como os resultados foram aceitáveis.1 Propostas de otimização Proposta 1: Descentralização do ponto de distribuição e permanência dos intervalos de horários A primeira proposta de otimização do setor de entregas seria distribuir os entregadores ao longo das filiais da empresa. Veja a fórmula (2): Custo do Combustível = Média Km/entrega (Km) * Preço do Litro (R$) Consumo do Veículo (Km/Litro) (2) Os dados apresentados nesse trabalho referem-se aos entregadores 1 e 3. foram simulados outros pontos de partida para as entregas de modo a reduzir as distâncias percorridas entre o ponto . concluiu-se que o modelo representava a realidade dentro de uma faixa de erro aceitável.77).166| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s dos cálculos dos custos com combustível. obtida a partir da fórmula (1) abaixo: Média Km/entrega =  Km obtida através do software número de entregas totais (1) Para encontrar o custo do consumo de combustível. ao invés de deixá-los concentrados em um único ponto.

e tarde. Por exemplo. A farmácia em questão trabalhava em um regime onde os entregadores deveriam retornar à origem. Como as áreas de análises deste trabalho se concentram basicamente no centro de Belém. tendo como coordenadas de origem (0. essa mudança não deveria interferir no serviço prestado aos clientes. especialmente no caso de haver alguma prioridade. As tabelas 4 e 5 (Apêndice 1) mostram os dados lançados em planilhas de Excel e os resultados obtidos de seqüências e distâncias para o entregador 1 e 3.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 167 de origem e os bairros mais representativos em termos de demanda. Por isso. .135 . A Tabela 2 permite uma melhor compreensão do descrito ao demonstrar a comparação entre i) a distância simulada em turnos e ii) a soma das distâncias simuladas por períodos. manhã. apenas as outras duas unidades da cidade de Belém foram incluídas na simulação.064) e (0.104). 0. Proposta 2: Descentralização do ponto de distribuição e mudança para turnos – manhã e tarde. se o sistema fosse alterado para funcionar por turnos. a cada duas horas. respectivamente. 0. se havia 7 entregas no período de 9hs às 11hs e 8 entregas no período de 11hs às 13hs. de 14hs até terminarem as entregas. talvez as distâncias e os custos fossem menores. de 09hs às 13hs.072 . outra simulação foi rodada: agrupando-se os dois grupos de horários da manhã em um só. Porém. Evidentemente. agora o período da manhã conteria 15 entregas agrupadas. Esta parte do estudo foi somente com o entregador três por razão de disponibilidade. com o intuito de se reabastecerem para seguir com as entregas. A coluna “Diferença” calcula a soma das distâncias simuladas por período subtraída das distâncias simuladas diretamente em turnos.

0.262 0.874 1. os custos envolvidos.019 1.910 1.644 Dia 1 Tarde 0.930 1.735 0.072 .362 Manhã 1.985 1. As tabelas a seguir representam os custos obtidos para o entregador 1 e 3.457 0.773 -1. 0) Ponto Partida (0.135 .000 1. respectivamente.352 Observou-se com essa simulação que a pulverização de entregadores pelas filiais. utilizouse das fórmulas 1 e 2 descritas na seção levantamento de custos.838 0. . uma vez que é o custo variável mais expressivo no processo de distribuição da empresa em estudo.056 1.871 0.973 0. reduziria sensivelmente as distâncias percorridas e por conseqüência.064) 0.380 0.299 0.967 1.425 Média 0.226 0.168| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s Tabela 2-Diferença entre a soma das distâncias simuladas por período e simuladas por turnos Entregador 3 Ponto Partida (0 . optou-se por considerar apenas o fator consumo de combustível.666 1. Para encontrar o custo de 1 (um) quilômetro rodado.188 1.699 0. 4. Ponto Partida (0.785 0.472 (Km) 3.104) Dia Período Turnos Soma Diferença Turnos Soma Diferença Turnos Soma Diferença (Km) (Km) 1.2 Análise dos custos com combustível Para analisar a viabilidade econômico-financeira dos cenários estudados.

064) 40.202 0.157 R$ 0.135 . 0) 35. 0.104) 22.064) 20. utilizouse das fórmulas 1 e 2 descritas na seção levantamento de custos.0144 (0.109 0.104) 38.0224 (0.072 . Tabela 4 .126 0. 0.072 . 0. As tabelas a seguir representam os custos obtidos para o entregador 1 e 3.0161 Para encontrar o custo de 1 (um) quilômetro rodado.Custo do combustível por entrega para entregador 3.340 0. respectivamente. 0) 31.295 0.01 R$ (0. 0. Entregador 3 Pontos de Partida Soma Distâncias Média Km / 324 Entregas Custo Combustível / Entrega R$ (0 .647 0.119 0.534 0.794 0.0109 .243 R$ 0.135 .E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 169 Tabela 3.Custo do combustível por entrega para entregador 1 Entregador 1 Pontos de Partida Soma Distâncias (Km) Média Km / 129 Entregas Custo Combustível / Entrega (0 .175 R$ 0.0116 R$ (0.

suas entregas por mês e o acumulado anual.2008/Bairro (Entregador 1) Ano Base: 2008 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ acum.484 Ambas as Tabelas 5 e 6 permitem realizar uma análise de custos em longo prazo. Tabela 6 . respectivamente. Total 622 488 585 500 510 590 481 496 456 530 540 494 6.292 As Tabelas 9 e 10 retratam apenas os bairros de abrangência dos Entregadores 1 e 3. Multiplicando o fator encontrado para o custo médio de combustível pelos valores totais mensais a partir dos três pontos de origem serão geradas a tabelas 7 representando .2008/Bairro (Entregador 1) Ano Base: 2008 Mês JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ acum. Total 653 482 653 605 709 664 546 619 651 674 648 580 7.170| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s Tabela 5 – Volumes de entregas mensais .Volumes de entregas mensais .

34 Entregador 3 Custo de Combustível Ponto (0. com a descentralização do ponto de distribuição.57 R$ 11. Porém.0) Total/ R$ Ano 140. (0.104) ao invés (0.0.064) 04) (0.0) ao (0. caso não sejam adotados critérios racionais para a escolha do ponto de origem previamente estudado.0 (0.1 invés . adotando-se 1.072.0. 0.0) R$ 90.Custo anual de combustível – entregador 1 e 3 Entregador 1 Custo de Combustível Ponto (0.104) R$ 6.0.97 86.135.104). não se pode deixar de considerar que. A Tabela a seguir demonstra o custo das rotas para o entregador 5 nesse novo cenário.135.passa a atender também o ponto (0. Os dados de origem e pontos de chegada foram lançadas no ROUTESEQ.64 Ponto Ponto se (0. na ultima linha da tabela.84 Economia de: se (0.0) ao invés (0. o entregador 5 .10 (0.135.21 para fator de circuito e 1 para fator de escala de mapa.064) 4) ao invés (0.072.064) para o ponto (0.0) R$ 39.064) R$ R$ 81.072. . permite que sejam analisados desperdícios no emprego desse recurso. Tabela 7 .072.0.0.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 171 o custo de combustível e a economia caso se parta de uma determinada origem ao invés de outra.que antes percorreria apenas o caminho partindo do ponto (0.135 .60 R$ 101.73 Ponto Ponto se (0.0. 0.064) 0.81 A quantificação dos gastos totais com combustível por ano.0) Total/ Ano R$ 74.0).94 Economia de: se (0.30 R$ 50.135.072.

172| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s
Tabela 8 - Custos das rotas entre unidades realizadas pelo entregador 5

Entregador 5 Dist. Percorrida (milhas) Dist. Percorrida (Km) R$ / Entregas R$ / Ano

0,351 0,565 R$ 0,052 R$ 14,97

Adotando que o entregador 5 realiza as entregas seis vezes por semana em um mês, observa-se que ele faz o mesmo percurso 288 vezes ao ano para transportar medicamentos entre as unidades (totalizando R$ 14,97 por ano). Observando a Tabela 8, nota-se que a economia de R$ 50,34 apenas do Entregador 1, partindo do ponto (0,135,0,064) ao invés (0,0), já compensaria a geração desse novo custo. 5. Considerações Finais Este trabalho objetivou demonstrar uma aplicação da pesquisa operacional na roteirização de um sistema de entregas de varejo. O estudo foi realizado na Região Metropolitana de Belém, em uma farmácia de manipulação que desejava aumentar sua eficiência de entrega no mesmo passo em que necessitava reduzir os custos operacionais deste serviço. A proposta de otimização adequada para o Entregador 3, seria a adoção dos turnos - manhã e tarde ao invés de períodos intervalares de duas horas, acarretando uma redução de 0,352 quilômetros percorridos. Devido à área de abrangência deste profissional estar relacionado às localidades próximas ao seu ponto de partida já estabelecido, a proposta de mudança do ponto não é viável, fazendo com que alterações aumentem a distância percorrida e conseqüentemente os custos com combustível. A partir dos resultados encontrados para apenas três pontos de distribuição e dois entregadores analisados, permitiu-se concluir que distâncias desnecessárias estavam sendo percorridas e que gastos excessivos foram gerados. Porém, aponta-se a necessidade da realização de estudos mais aprofundados nessa área,

E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 173
especialmente considerando departamento de entregas. todos os entregadores do

Esse estudo possuiu potencial para auxiliar na tomada de decisão de planejamento e intervenção nas operações de entregas desta empresa a fim de elevar seu nível de serviço e sua eficiência econômica. Almeja-se que com o estudo deste caso tenha sido parcialmente exposta a relevância das técnicas de Pesquisa Operacional para o aumento da competitividade das organizações.

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174| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s
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E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 175

Apêndice
Tabela 9 - Seqüências e distâncias obtidas pelo entregador 1, origem (0,0), (0,135 , 0,064) e (0,072 , 0,104)

Entregador 1
Metros Milhas Ponto Partida ( 0 , 0 ) Ponto Partida ( 0,135 , 0,064 ) Ponto Partida ( 0,072 , 0,104 )

Dias Período

Número Entrega Ent 01 Ent 02 Ent 03 Ent 04 Ent 05

X 340 38 401 302 341

Y 261 235 207 174 167

X 0,211 0,024 0,249 0,188 0,212 Média

Y

Dist. Dist. Dist. Dist. Dist. Seqüência Perc. Perc. Seqüência Perc. Perc. Seqüência Perc. (milhas) (Km) (milhas) (Km) (milhas)

Dist. Perc. (Km)

Dia 09:00 – 1 11:00

0,162 0,146 0,129 2-1-3-5-4 0,108 0,104 0,748

0,672

1,081 4-5-3-1-2

0,514

0,827 4-5-3-1-2

0,487

0,784

1,204

0,483

0,777

0,539

0,867

Média

(milhas) X Y X Y Dist. Perc.135 .007 0.92 7 2-5-1-43-6-7 0.050 0.422 0.Ent 03 52 137 0.019 Ent 05 -119 -19 0. Dist. 0. (Km) Dia 1 0.011 191 0.040 Ent 02 17 0.072 . Perc.072 .462 0.104 ) Seqüência Dist.119 09:00 .032 0. (0.064) e (0.074 0. .012 Ent 06 81 76 0. (milhas) Ponto Partida ( 0.085 11:00 Ent 04 12 30 0.135 .576 0. 0 ) Ponto Partida ( 0. Perc.Seqüências e distâncias obtidas pelo entregador 3.658 1.059 7-6-4-25-1-3 0.032 0.064 ) Seqüência Dist.743 .0).047 Ent 07 114 78 0.104) Entregador 3 Metros Dias Período Número Entrega Milhas Ponto Partida ( 0 .784 0. 0.048 Média Ent 01 -64 51 4-3-6-72-5-1 0. Perc.487 0. 0. 0.680 0. Perc Seqüência Perc.962 0. origem (0. (milhas) (Km) Dist.176| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s Tabela 10 .598 0. (Km) Dist.071 0.

 .E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 177 Gestão da Qualidade Nesta seção apresentam-se duas aplicações da Gestão da Qualidade:  Um Estudo de Caso Controle Estatístico da Qualidade em um processo de controle de resíduos no Estado de Santa Catarina. Um Estudo de Casos do Planejamento e Controle da Qualidade aplicada a Serviços.

2 Estabelecendo os Limites de Especificação (Superior e Inferior). o Ponto Médio e o Valor Alvo. Introdução 2.178| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s AVALIAÇÃO DA CAPACIDADE DE PROCESSOS MONITORADOS POR GRÁFICOS DE CONTROLE DE REGRESSÃO Sumário do Capítulo 1.2 Introdução a Análise de Regressão 2.4 Gráfico de Controle de Regressão 2. 3. Considerações Finais .3 Método de Mínimos Quadrados 2.1 Controle Estatístico da Qualidade e Gráficos de Controle 2.5 Índices de Capacidade 3.4 Obtenção dos Índices de Capacidade para o Processo de Coleta de Resíduos Monitorado a partir do Gráfico de Controle de Regressão Clássica.1 Obtenção da Linha Central e dos Limites de Controle (Superior e Inferior) 3. 4. Métodos Estatísticos 2. 3. Resultados 3.3 Gráfico de Controle de Regressão para o Processo de Coleta de Resíduos.

a partir da aplicação em um processo produtivo de coleta de resíduos da cidade de Santa Maria – RS pôde-se comprovar que os índices de capacidade desenvolvidos são excelentes ferramentas do controle estatístico da qualidade para a avaliação da capacidade de processos envolvendo variáveis correlacionadas e monitoradas a partir do gráfico de controle de regressão clássica. neste trabalho desenvolvem-se índices de capacidade para variáveis correlacionadas e monitoradas via gráfico de controle de regressão. . isto é. Estudos recentes envolvendo índices de capacidade em processos produtivos foram desenvolvidos levando em consideração uma única variável isolada. Palavras-chave: Variáveis correlacionadas. são ferramentas úteis no desenvolvimento de soluções de problemas complexos em engenharia de produção. Dessa maneira. Gráficos de controle de regressão.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 179 AVALIAÇÃO DA CAPACIDADE DE PROCESSOS MONITORADOS POR GRÁFICOS DE CONTROLE DE REGRESSÃO Edson Marcos Leal Soares Ramos Vanessa Mayara Souza Pamplona Fábio José Hipólito Ferreira Resumo A capacidade de um processo pode ser definida como a habilidade deste em desempenhar suas funções satisfazendo certas especificações e tolerâncias. Índices de capacidade. porém.

Em muitos casos durante a avaliação de um processo. os métodos estatísticos estão sendo cada vez mais utilizados na investigação. possuem duas ou mais variáveis que apresentam relação de dependência entre si. Desde sua introdução. reduzir os custos de sua fabricação. análise e solução de problemas. por Shewhart. sendo dessa forma.180| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s 1. ainda. ou seja. Um processo de produção está sob controle estatístico. p. Dentre as várias formas existentes para verificar a capacidade do processo. uma excelente alternativa para o monitoramento de processos com variáveis correlacionadas. os gráficos de controle têm sido a ferramenta do CEQ mais utilizada para monitorar e manter o controle estatístico dos processos. 42) afirma que devido à sua simplicidade de obtenção e avaliação. o sistema formado a partir da relação entre as variáveis poderá estar fora de controle estatístico (JACKSON. pois a necessidade de controle simultâneo de variáveis está no fato de que muitas vezes as variáveis parecem estar sob controle estatístico quando analisadas separadamente. quando as amostras analisadas apresentam uma variabilidade controlada e previsível. e parte deles são conhecidos como Controle Estatístico da Qualidade (CEQ). porém. O Gráfico de Controle de Regressão (GCR) é uma ferramenta estatística utilizada no monitoramento de processos que possuem interferência conjunta de variáveis. . não se pode aplicar os tradicionais gráficos de controle Shewhart. 1956). na verdade. Ramos (2003. mas. Introdução Com o aumento da concorrência entre as indústrias. os índices de capacidade do processo são um bom exemplo de ferramenta do CEQ com ampla utilização industrial. O objetivo da utilização do CEQ é melhorar a qualidade dos produtos e serviços e. Neste caso. há necessidade de monitorar mais de uma característica da qualidade simultaneamente. é importante verificar se o processo produtivo está sendo capaz de atender às especificações estabelecidas.

(2004) devido aos muitos aspectos da prática de engenharia envolverem o trabalho com dados. se possível. De acordo com Montgomery et al. os índices para a avaliação da capacidade de processos desenvolvidos são úteis quando gráficos de controle de regressão são utilizados para modelar. assim o engenheiro de produção deve tomar decisões e auxiliar terceiros a tomar. comportandose de maneira não aleatória. Comumente. monitorar e avaliar um processo produtivo ou um serviço. deve responder às perguntas contidas no contexto da variação das informações recebidas. qualidade significa atender e. o tempo de produção de uma peça raramente é o mesmo de uma peça para a seguinte. Métodos Estatísticos 2. o engenheiro de produção se depara com eventos inconstantes entre uma observação e outra. Uma grande parte do trabalho do engenheiro de produção é ligada a este tipo de comportamento. gráficos de controle e índices de . capazes de auxiliá-lo em algumas dessas ocasiões. técnicas estatísticas podem ser uma ajuda poderosa no planejamento de novos produtos e sistemas. O Controle Estatístico da Qualidade possui uma grande variedade de ferramentas (por exemplo. este trabalho se propõe a oferecer um conjunto de novas ferramentas do controle estatístico da qualidade. desenvolvendo e melhorando os processos de produção. Dessa maneira. mesmo o número de máquinas em reparo varia de dia para dia.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 181 Os índices de capacidade são números adimensionais que permitem uma quantificação do desempenho dos processos e utilizam as informações de modo que seja possível avaliar se um processo é capaz de gerar produtos que atendam às especificações exigidas. Especificamente. por exemplo. 2. exceder as expectativas do consumidor. obviamente algum conhecimento de estatística é importante para qualquer engenheiro.1 Controle Estatístico da Qualidade e Gráficos de Controle Segundo Deming (2000). Portanto.

os gráficos de controle são ferramentas do CEQ úteis para distinguir em um processo. ciclos ou alguma outra configuração típica dos pontos que os levem a alcançar o descontrole estatístico. Ribeiro (2007) comenta que a qualidade de um produto fabricado num processo é inevitavelmente acompanhada de variações. . O comportamento do processo pode ser monitorado a partir da ferramenta denominada gráfico de controle.182| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s capacidade) para a resolução de problemas. sob estas condições. as variações que não podem ser identificadas e eliminadas (causas aleatórias ou especiais). chamadas limite superior de controle (LSC) e limite inferior de controle (LIC). pode-se identificar uma outra informação útil ao monitoramento de um determinado processo: mesmo que todos os pontos do gráficos estejam situados entre os limites de controle. apresentando ocorrências de pontos fora dos limites calculados. que representa o valor médio da característica da qualidade. daquelas que necessitam ser identificadas e eliminadas (causas assinaláveis ou identificáveis). A partir dos limites superior e inferior (vide Figura 1) pode-se identificar duas situações: a) se o sistema funciona dentro de um nível aceitável ou b) se ele está fora de controle. A Figura 1 mostra um exemplo de gráfico de controle do tipo Shewhart. pode-se avaliar a presença de tendências. úteis na obtenção da estabilidade e melhoria da capacidade produtiva dos processos. O gráfico de controle possui uma linha central. ou seja. O gráfico de controle é uma representação gráfica de uma característica da qualidade (variável em estudo) que foi medida ou calculada a partir de uma amostra versus o número da amostra ou do tempo. variações inerentes ao processo de produção. Complementarmente. e duas outras linhas horizontais.

(1) em que os parâmetros β0 e β1 são desconhecidos e podem ser estimados pelos dados da amostra.. esta equação é denominada de equação de regressão de Y sobre X.. Yi é o i-ésimo valor da . Um modelo dessa natureza é chamado de estocástico. Xi é o i-ésimo valor da variável preditora (é uma constante conhecida.Exemplo de Gráfico de Controle Proposto por Shewhart.n. em 1924..E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 183 Estatística Teste LSC LC LIC 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Amostras Figura 1. Durante a aplicação do modelo de regressão clássica é importante identificar qual é a variável dependente e qual é a variável independente. 2. devido à presença de certa aleatoriedade. fixa). Um dos principais objetivos do ajustamento do modelo é estimar a variável dependente em função da(s) variável (eis) independente(s). Se Y pode ser estimado em função de X por meio de uma equação.2 Introdução a Análise de Regressão A análise de regressão é um dos métodos estatísticos mais utilizados na resolução de problemas que tem como objetivo a identificação e quantificação de relações funcionais entre duas ou mais variáveis.. por meio de um modelo matemático. i  1. e pode ser expresso por Y i   0  1 X i   i .

respectivas. O método de mínimos quadrados utiliza a soma dos quadrados dos desvios de Yi em relação ao seu valor esperado E(Yi).. poderia ser calculado de forma precisa o valor de Yi. 2. (4) e  n   n  n  n  X i Y i     X i   Y i         i 1  i 1  . o modelo de regressão estimado é ˆ ˆ ˆ Y i   0  1 X i . representado por SQY   [Y i  (  0   1 X i )] . ˆ  S XY   i 1 1  n 2  n  S XX n  X i     X i       i 1   i 1  (5) 2. n. 2. n. dados pelas Equações (4) respectivamente.. onde n representa o tamanho da amostra utilizada para a construção do modelo de regressão e X e Y são as.184| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s variável resposta e εi é o i-ésimo valor do termo aleatório. são encontrados os estimadores para β0 e β1.. ˆ 0  i 1 Yi n n ˆ   1 i 1 n  Xi n ˆ  Y  1 X . Se fosse conhecido o valor de εi.. com i = 1. Yi). Com isso. Seja um conjunto de observações (Xi. mas como εi é aleatório. i  1.. derivando SQY em relação a β0 e β1 e igualando o resultado de cada um destes a 0 (zero)... médias aritméticas de X e Y. os quais são apresentados nas Equações (4) e (5)..4 Gráfico de Controle de Regressão . 2 i 1 n (3) Em seguida. Yi pode ser apenas estimado. (2) ˆ ˆ em que Yi (lê-se Yi chapéu) é o valor estimado de Yi e  0 e os estimadores de β0 e β1.3 Método de Mínimos Quadrados ˆ 1 são e (5). respectivamente.

Mandel (1969) apresenta a linha central e os limites superior e inferior de controle para o gráfico de controle de regressão linear.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 185 Para a construção do gráfico de controle de regressão linear. no . onde k é a quantidade de desvios padrão assumido em torno da linha central. n é o tamanho da amostra e Yi é o valor esperado da variável resposta obtidos a partir da Equação (2). (7) onde Yi é o resultado observado da variável resposta Y para cada ˆ valor da variável preditora X.5 Índices de Capacidade De maneira geral. os gráficos de controle são úteis no monitoramento do nível e da variabilidade de um processo. 2. o erro padrão para o gráfico de controle de regressão é o desvio padrão estimado baseado nos desvios dos valores observados sobre a linha de regressão e é dado por Se  i 1 ˆ  Y i Y i  n 2 n2 . podendo ser qualquer valor no conjunto dos números ˆ reais (tradicionalmente é utilizado k = 3) e  Y é um estimador do erro padrão do modelo de regressão. os quais são definidos por LSC = LC = ˆ ˆ Yi  k y ˆ ˆ  0  1 X i (6) ˆ Yi = LIC = ˆ ˆ Yi  k y . Para cada valor específico X é assumido que os valores de Y são normalmente e identicamente distribuídos. De acordo com Mandel (1969). assume-se que os valores da variável dependente Y são linearmente relacionados com a variável independente X.

com C pm . sendo neste aspecto. pois é uma combinação de C pk . Segundo Kotz e Lovelace (1998). Os índices de capacidade da 2ª geração foram desenvolvidos e adaptados com a Função Perda de Taguchi (ou Projeto Robusto) e o primeiro índice proposto nessa geração foi o índice C pm . O índice C pmk é chamado de índice de 3ª geração. os índices C p . Kotz e Lovelace (1998) apresentam uma grande variedade de índices de capacidade. Entretanto. por terem sido os primeiros a serem desenvolvidos. C pl e C pk são utilizados com maior frequência para mensurar a capacidade de um processo em atender às especificações e também são conhecidos como índices da 1ª geração.5. é avaliado se a dispersão natural (6σ) de um processo está dentro dos limites de especificação. C pu . Basicamente. um índice de 1ª geração.1 Índices C p e C * p O índice de capacidade C p foi projetado para dar uma medida indireta da habilidade do potencial do processo em satisfazer as exigências e é definido por Cp LSE  LIE . 2. ou não.186| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s entanto. respectivamente. um índice de 2ª geração. . a 3ª geração iniciou por volta de 1990. Ou seja. 6 (8) em que LSE e LIE são os limites superior e inferior de especificação. seguido de um desencadeamento de vários outros novos índices. surgem situações em que é necessário analisar esta variabilidade em relação às especificações de um processo ou produto qualquer. os índices de capacidade uma importante ferramenta estatística frequentemente utilizada para este propósito. para a eliminação ou redução dessa variabilidade. o estudo da capacidade visa verificar se o processo consegue atender às especificações.

Neste trabalho o desvio padrão σ da Equação (8) é estimado por como i 1 ˆ  Y i Y i  n 2 n2 . que o índice C p mede a dispersão permitida pelo processo somente em relação à sua dispersão natural. Assim. a Equação (8) passa a ser escrita ˆ C p R   LSE  LIE 6 i 1 ˆ  Y i Y i  n 2 . Para se calcular o índice C p relativo a processos que apresentam tolerâncias assimétricas. T (do inglês target). (10) * min( LSE  T . e a estimativa indicada por do processo. eventualmente o desvio padrão do processo (σ) não é conhecido. coincide com o ponto médio M LSE  LIE  2 dos limites de especificação. Dessa forma. deve-se utilizar o índice definido como C*  p C p não representa a capacidade real Cp. fixado pela gerência da empresa ou por força de lei. para a média do processo. 3 .E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 187 Na prática. Caso T ≠ M. ou valor objetivo. ainda. o processo é denominado como Processo com Tolerância Assimétrica. não levando em consideração o local onde está centrado. o processo assume que o valor alvo.T  LIE) . (9) n2 Observa-se.

percebe-se que se T = M. Esta estimativa assegura que os dados do processo utilizam aproximadamente 75% ou menos da amplitude de especificação (RAMOS.5. 1. Para testar estas hipóteses. o interesse é testar as hipóteses H0: o processo não é capaz. estima-se o valor do índice de capacidade e compara-o com o limite inferior para determinação da capacidade. contra H1: o processo é capaz. onde C0 é comumente 1. ou limite de especificação inferior. o processo apresenta apenas uma especificação . ou seja. C pl . então Cp Cp.3 Índice C pu .2 Teste de Hipóteses e o Índice C p Para Kotz e Lovelace (1998). é dada por p ˆ* C p R   min( LSE  T . T  LIE) n ˆ 2  Y i Y i i 1   . Nesse caso. 2003). neste trabalho.67 e ˆ a hipótese H0 será rejeitada se C p  C0 . * Como σ é geralmente desconhecido. Uma estimativa de C p  1. na análise da capacidade de um processo. 2. para o índice de ˆ capacidade C têm-se as seguintes hipóteses H  C  C p 0 p 0 ˆ versus H1  C p  C0 .33 se tornou o critério mais comumente aceito como limite inferior para determinação da capacidade de um processo. C * e C * pl pu Existem processos em que não se tem informação sobre o limite de especificação superior.00. (11) 3 n2 2. a equação estimada de C * .188| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s * Com base em Cp.5.33 ou 1.

C pu e C pl . Caso σ e µ sejam desconhecidos são 2 utilizados. respectivamente. C pu  3 b) quando o processo só apresenta limite inferior de especificação. respectivamente. Adotando-se µ = T. C pl  3 O índice C pu é denominado de índice de capacidade superior e C pl é o índice de capacidade inferior. os estimadores apresentados nas Equações (14) e (15).E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 189 (especificação unilateral) e daí surgem dois novos índices de capacidade. os quais se relacionam com C pu  C pl C p por C p  . por LSE   (12) . para obter as estimativas para C pu R  e   C pl R  . neste trabalho. a) quando o processo só apresenta limite superior de especificação. por   LIE (13) . os índices C pu e C pl são obtidos. ˆ C pu R   ˆ ˆ LSE i  Y i LSE    ˆ 3  n  ˆ 2   Y i Y i    3 i 1  n2         (14) e .

1   ˆ  3  T  LIE   n   T i  LIE i    ˆ 2    Y i Y i    3 i 1   n2       (17) onde observa-se que quando T = M então C *  C pu e pu C *  C pl. pl 2. por pl pu   ˆ  ˆ  T   LSE i  T i 1  T i Y i  1    LSE  T   n   LSE i  T i     ˆ 2   Y i Y i    i 1  3   n2       ˆ* C pu R   LSE  T ˆ 3 (16) e ˆ* C pl R     ˆ  ˆ T   T  LIE  T i  LIE i 1  T i Y i . (15) Observe que ambos os índices C pu e C pl admitem que T = M. Para o caso de T ≠ M. C * e C * são definidos.4 Índice C pk e C * pk . respectivamente.190| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s ˆ C pl R   ˆ ˆ   LIE Y i  LIE i  ˆ 3  n   3     ˆ 2  Y i Y i   i 1  n2      .5. foram propostos os índices C * e C * pl pu obtidos a partir de generalizações de C pu e C pl . neste trabalho.

Dessa maneira. C pk  minC pu .   (20) 2. são desconhecidos.5 Índice C pm . para obter estimativas de C * R  .E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 191 Devido ao fato de C p não levar em conta a localização da média do processo em relação às especificações. neste trabalho. denominada de índice de capacidade de Taguchi. que leva em conta a variabilidade do processo e sua localização com relação aos limites de especificação. Este índice é definido da seguinte forma d  M (18) . quando T ≠ M. 2 Como o desvio padrão e a média do processo. isto é. neste trabalho é utilizado o estimador apresentado na Equação (20). foi desenvolvida uma generalização para C pk que é o índice C * proposto para pk utilização em processos com tolerâncias assimétricas. uma avaliação mais eficiente sobre o desempenho do processo foi introduzida a partir do índice C pk . C pl R  . C pl  ou C pk  3 em que d  LSE  LIE  2 e M  LSE  LIE  . C pl R  .5. C * e C pmk pm Kotz e Johnson (2002) relatam uma forma alternativa de avaliar a proximidade do alvo devido à variação do processo. pk ˆ* ˆ* ˆ* C pk R   min C pu R . ou índice C pm obtido a partir de . geralmente. o estimador de C pk é dado por ˆ ˆ ˆ C pk R   min C pu R .   (19) Assim como para o índice C p .

Verifica-se que o índice C pm se diferencia dos índices C p e C pk pelo fato de permitir a diferença entre a média µ e o valor alvo T.T  LIE) 3  2     T 2 . Como. σ e µ do processo são desconhecidos C pm é estimado. pois as estimativas calculadas por C pm resultarão em uma interpretação errônea em relação a real capacidade do processo. independente da variação de σ. por ˆ C pm R   LSE  LIE ˆ 6  2   T  ˆ 2  LSE i  LIE i 6 i 1 ˆ  Y i  Y i  n 2 ˆ  Y i T i  . ainda. utilizado em processos com tolerâncias pm assimétricas (T ≠ M). (23) . porém. o qual é uma generalização de C pm . (21) O índice de Taguchi C pm analisa o processo considerando a proximidade de sua média em relação ao valor alvo T. Observe. que C pm assume que o valor alvo coincide com o ponto médio dos limites de especificação (T = M). que pode ser notado a partir do termo   T 2 . geralmente. que faz com que caso o processo não esteja centrado no valor alvo. há sérias desvantagens na sua utilização. quando isso não ocorre. definido por C*  pm min( LSE  T . neste trabalho.192| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s C pm  LSE  LIE 6  2   T 2 . este índice o corrige. (22) n2 O fato do índice C pm assumir que o ponto médio M dos limites de especificação coincide com o valor alvo T não contempla os casos em que isso não ocorre. (1988) propuseram o índice C * . Chan et al. A partir disto.

respectivamente por . σ e µ do processo são desconhecidos. Este índice é uma combinação de C pk e C pm . pm Este índice relaciona a menor amplitude entre os limites de especificação (superior ou inferior) com base em dois componentes de variabilidade: a variância e a centralização do processo (com a amplitude entre o valor alvo e a média do processo). geralmente. T i  LIE i  . respectivamente.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 193 Na prática. T é o valor alvo para a média do processo e M é definido como anteriormente para o índice C pk . O índice C pmk foi introduzido por Pearn et al. por pm ˆ* C pm R   minLSE  T . Verifique que. (25)  minC pmu . assim o estimador de C * é definido. então C pm  C * . (1992). Como.  3 2   T 2 3 2   T 2      A vantagem de C pmk em relação à C pk e C pm é o fato de ser mais sensível a desvios da média do processo em relação ao valor alvo desejado. neste trabalho. quando T = M. C pml   min . percebe-se que é importante o levar em consideração na análise de um processo que apresenta tolerância assimétrica (T ≠ M). σ e µ do processo são desconhecidos. T  LIE  ˆ 3  2  Y T 2 ˆ  minLSE i  T i . neste trabalho. Com isso. sendo mais sensível em detectar desvios da média do processo em relação ao valor alvo. 3 i 1 n2 ˆ  Y i  Y i  n ˆ  Y i T i 2 (24) em que LSE e LIE são. os limites superior e inferior de especificação. definido por C pmk  LSE     LIE   . C pmk é estimado.

C pk . que contam com mais de 2. têm-se: C pmk  C pm  C pk  C p .   (26) em que os estimadores de C pmu e C pml . Os critérios utilizados durante a avaliação de C p podem ser os mesmos para avaliar C pm e C pmk . Atualmente. a PRT agrega novos serviços à sua sistemática operacional. valores iguais ou superiores a 1. 1998). . sendo assim. Resultados Os dados utilizados no presente estudo foram obtidos em Souza et al. C pm e C pmk em termos de sensibilidade para diferenças entre a média do processo e o valor objetivo. execução e operação de aterros sanitários.194| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s ˆ ˆ ˆ C pmk R   min C pmu R . (28) ˆ  Y i T i  2 Conforme Pearn e Kotz (1994 apud KOTZ e LOVELACE.000 funcionários. destacando-se a engenharia ambiental.). são definidos neste trabalho por ˆ ˆ LSEi  Y i LSE   (27) ˆ  C pmu R   2 n 3  2   T  ˆ ˆ ˆ   i  Y i Y 2 3 i 1   ˆ i T i  Y n2 e ˆ C pml R   3 ˆ   LIE ˆ  2   T ˆ    n ˆ Y i  LIEi 3 i 1 2 ˆ  Y i Y i n2   . ordenando os índices C p . (2005) e são referentes a uma empresa de coleta de resíduos da cidade de Santa Catarina – RS denominada PRT. 3.0 indicam um processo capaz. C pml R  .) e pela PRT (Engenharia de Saneamento e Meio Ambiente e Vigillare Seviços de Segurança e Monitoramento de Sistemas Ltda. O Grupo PRT é constituído pela PRT (Prestação de Serviços Ltda. a partir da implantação de projetos.

tendo como referência a empresa. mais recentemente. A variável quilometragem é informada pelos próprios motoristas. o volume líquido de resíduos recolhidos. com matriz em Santa Maria e filiais nas cidades de Ijuí. presta serviços em mais de 100 municípios. a coleta de lixo hospitalar e. Para o recolhimento dos resíduos domiciliares e comerciais da cidade de Santa Maria. Os valores do peso líquido são fornecidos por um funcionário da Prefeitura Municipal de Santa Maria. São Borja. Hoje. a coleta de resíduos de saúde. Canoas. com capacidade média de 7.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 195 assim como a coleta de resíduos sólidos compactáveis. a empresa PRT disponibiliza oito caminhões compactadores. pois é feita por caminhões compactados e os resíduos coletados são destinados ao aterro sanitário da cidade de Santa Maria.000 kg. que anotam o valor inicial e o final da quilometragem do caminhão. São Gabriel e Porto Alegre. A atividade de coleta de resíduos é uma importante etapa no processo de tratamento de resíduos. As variáveis envolvidas no processo de recolhimento de resíduos são: a quilometragem percorrida pelo caminhão compactador. Jaguarão. também. A empresa realiza. Para esse procedimento. a PRT. um formulário próprio é utilizado. Sendo assim. no centro da cidade. que é encarregado da . pois é nela que os materiais orgânicos e inorgânicos devem ser coletados separadamente. o que é de fundamental importância para a PRT e suas filiais. apenas a coleta não seletiva será abordada. o tempo gasto no recolhimento e o consumo de combustível. situando entre as três maiores empresas de limpeza e entre as duas maiores de coleta de resíduos do estado. a coleta seletiva e. e a coleta seletiva deve ser implementada para que o processo de reciclagem tenha seu início. Neste estudo. este estudo se propõe a monitorar a coleta de resíduos e avaliar sua capacidade produtiva na cidade de Santa Maria – RS. a coleta seletiva.

a quilometragem percorrida e. A variabilidade da quilometragem está no fato de que. 3.2298  0. e dados.196| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s pesagem dos caminhões na entrada e na saída do aterro. para k = 3. um caminhão compactador.1 Obtenção da Linha Central e dos Limites de Controle (Superior e Inferior) A partir dos dados de quilometragem percorrida pelo caminhão (Yi) e do volume de resíduos recolhidos (Xi). são obtidos a partir da Equação (6). por LSCi  494. os caminhões precisam ir mais vezes ao aterro sanitário. aumentando.0063 X i e LICi  244. é efetuado o pagamento mensal à empresa. (29) O modelo em (29). os limites de controle (superior e inferior). dessa maneira.5832  0. com maior capacidade. proporcionando benefícios para a empresa. assim. o modelo de regressão clássica é ˆ Y i  124. baseado no peso líquido depositado no aterro. quando há um aumento no volume de resíduos. e o mesmo se aplica no caso inverso. consequentemente.8233  0. .0063X i . respectivamente. pois os percursos das rotas são predeterminados. Dessa forma. Dessa forma. o peso líquido de resíduos que foi depositado.0063 X i . uma economia de combustível e tempo seria realizada. o gasto com combustível e o tempo de recolhimento. A distância percorrida em cada setor é sempre a mesma. Isso poderia ser mais bem dimensionado se fosse possível identificar os períodos em que um excesso de resíduos poderá ocorrer. encontrando-se. representa a linha central do gráfico de controle de regressão e. poderá ser destinado à rota onde esse fato poderá ocorrer. Assim.

da exigência do cliente ou por força de lei. são determinados em função da capacidade e/ou necessidade produtiva dos processos. a partir de. é necessário haver um equilíbrio entre o limite de especificação e a probabilidade dos valores amostrais da característica em estudo estarem situados na faixa de especificação. os pontos médios dos limites de especificação.58  0. os limites de especificação (superior e inferior) são obtidos. quando o intervalo de especificação for muito grande. por outro lado.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 197 3. Com isso. geralmente.77  0. Além disso. os valores alvo para cada ponto amostral são obtidos a partir de T i  57.61  0. (31) onde X i é o volume de resíduo recolhido. após verificar a normatização da empresa responsável pela coleta de resíduos da cidade de Santa Maria – RS e. Assim. são obtidos a partir de M i  157. que problemas possam estar ocorrendo quando na verdade não estão.58  0.2 Estabelecendo os Limites de Especificação (Superior e Inferior). deve-se ter a preocupação que quando um intervalo de especificação for muito pequeno haverá o risco de indicação de alarmes falsos. respectivamente. (32) Finalmente.0063 X i .0063 (visando tornar os limites de especificação paralelos a linha central e aos limites de controle superior e inferior).0063 X i . (33) . Na prática durante a definição dos limites de especificação.0063 X i . haverá o risco da não indicação de que problemas possam estar ocorrendo. o Ponto Médio e o Valor Alvo Os limites de especificação superior (LSE) e inferior (LIE).0063 X i e (30) LIEi  315. fixando o coeficiente angular em 0. ou seja. LSEi  630.

com k = 3 e  Y  123. o Ponto Médio. a Linha Central.1355. o Valor Alvo. apresentando os limites de controle e de especificação (superior e inferior). . com k = 3 e ˆ  Y  123. o ponto médio. portanto dar-se-á continuidade ao procedimento de obtenção e a avaliação dos índices de capacidade. Nela. a linha central.3 Gráfico de Controle de Regressão para o Processo de Coleta de Resíduos A Figura 2 apresenta o gráfico de controle de regressão para as variáveis volume e quilometragem. representados pela relação volume versus quilometragem.1355 . ˆ verifica-se que a condição básica do processo apresentar controle estatístico está sendo respeitada. o valor alvo. pois todos os pontos. LSC LSE M LC T LIE LIC Figura 2 .198| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s 3. estão situados entre os limites de controle (superior e inferior). Apresentando os Limites de Controle e de Especificação (Superior e Inferior).Gráfico de Controle de Regressão Clássica para as Variáveis Volume e Quilometragem.

o que pode ser observado facilmente na Figura 5. é importante. apenas os índices C * R  .01 1. T ≠ M . C * R  . salientar que são analisados. a capacidade do processo de coleta de resíduos da cidade de Santa Maria está dentro da especificação exigida.37 1.Estimativas para os Índices de Capacidade para o Processo de Coleta de Resíduos. a seguir.37 0.01 verifica-se que o p processo é classificado como capaz. a partir do índice C * R   1.83 0.4 Obtenção dos Índices de Capacidade para o Processo de Coleta de Resíduos Monitorado a partir do Gráfico de Controle de Regressão Clássica Apresentam-se na Tabela 1 as estimativas para os índices de capacidade para o processo de coleta de resíduos da cidade de Santa Maria – RS.28 1. o responsável deve tentar diminuir a variabilidade resultante da quilometragem percorrida .89 C pl R  C pk R  C * R  pu C * R  pl C * R  pk C * R  p C pm R  C pmu R  C pml R  C * R  pm Apesar de terem sido apresentadas na Tabela 1 as estimativas para todos os índices de capacidade abordados neste estudo.19 1.05 1.20 1. Monitorado a partir do Gráfico de Controle de Regressão Clássica Índice C p R  Estimativa 1. pois o processo de pm pu pl pk p coleta de resíduos apresenta tolerância assimétrica.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 199 3. Tabela 1. C * R  e C * R  .12 1. Assim. monitorado a partir do gráfico de controle de regressão clássica. C * R  .83 0.19 1. Entretanto. isto é. isto é.05 Índice C pu R  C pmk R  Estimativa 1.

Nesta situação. isto é. Nesta situação.200| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s pelo caminhão e o volume de resíduos recolhidos. Considerações Finais A globalização dos produtos e serviços e a livre concorrência fizeram com que muitas empresas se preocupassem com a qualidade de seus produtos e serviços. a capacidade do processo em realizar a coleta de resíduos. a menos que se queira reduzir a variabilidade para aumentar a qualidade processo. com valores abaixo da média estabelecida para a cidade de Santa Maria. quão p próximo o valor alvo está do ponto médio dos limites de especificação. a capacidade do processo em realizar a coleta de resíduos. está dentro do especificado. porém a média desse processo não é levada em consideração.83 e de C * R  igual a 0. está fora do especificado.37. isto é. evitando a geração de nãoconformidades no processo de coleta de resíduos da cidade de Santa Maria. indica que o processo é pu classificado como capaz. C * R  avalia indiretamente.89.28 se T = M. com valores abaixo da média estabelecida para a cidade de Santa Maria. o responsável deve diminuir a variabilidade do processo ou adotar novas metodologias que garantam o atendimento as especificações. Os valores de C * R  igual a 0. 4. pk pm confirmam que a capacidade do processo em realizar a coleta de resíduos. Gráficos de controle de regressão são ferramentas úteis para a manutenção do processo sob controle estatístico. O valor de C * R  igual a 0. com valores acima da média estabelecida para a cidade de Santa Maria. Inúmeros pesquisadores. o responsável não precisa tomar maiores cuidados com o processo. está fora do especificado. de . indica que o processo é pl classificado como inadequado. O valor de C * R  igual a 1.83. Além disso. O valor máximo de C p R  seria de 1.

Foram desenvolvidos e apresentados 13 novos índices de capacidade para processos envolvendo variáveis correlacionadas e monitoradas a partir do gráfico de controle de regressão clássica. as variáveis estudadas foram a quilometragem percorrida pelo caminhão e o volume de resíduos recolhidos. Assim. C * R  . estes índices são: C p R  . C pmu R  . C * R  . por exemplo. também são úteis em atividades de projeto de produção. C pmk R  . na redução do desperdício e no aperfeiçoamento dos processos. ou seja. 2004). .E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 201 diversas áreas do conhecimento desenvolveram métodos e ferramentas para auxiliar os gestores a melhorar e garantir a qualidade dos produtos e serviços. além disso. pk pm C pmu R  . pu p C pk R  . Para exemplificar a utilização e análise dos C * R  . pl índices desenvolvidos foi utilizado um conjunto de dados de uma empresa de coleta de resíduos da cidade de Santa Maria – RS. C * R  . produtos e serviços. este trabalho teve como objetivo desenvolver e apresentar os índices de capacidade. C pm R  . C pu R  . diversas ferramentas estatísticas foram desenvolvidas e/ou aperfeiçoadas visando à melhoria e o controle estatístico da qualidade de processos. Desta forma. Nesse sentido. o planejamento e controle de produção é um método extremamente importante para engenheiros que estejam interessados em melhorar o desempenho de um processo de fabricação (MONTGOMERY. as técnicas de planejamento experimental baseadas em estatística são particularmente úteis no mundo da engenharia para melhorar o desempenho de um processo de fabricação. C pl R  . o planejamento e controle de produção e o controle estatístico de processos. os métodos estatísticos passaram a desempenhar um papel fundamental na garantia da qualidade. C * R  . para processos envolvendo variáveis correlacionadas e monitoradas a partir do gráfico de controle de regressão clássica. em que novos produtos sejam desenvolvidos e produtos já existentes sejam melhorados.

L.202| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s Assim. Já o valor de C * R  igual a 0. A New Measure of Process Capability: C pm . com valores abaixo da média estabelecida para a cidade de Santa Maria.01 pôde-se verificar que a p capacidade do processo de coleta de resíduos da cidade de Santa Maria está dentro da especificação exigida. 3.89. Process Capability Indices . Cambridge: MIT Press. e SPIRING. S. está de dentro do especificado. 2-19. Quality Control Methods for Two Related Variables. está fora do especificado. 1988.K. F.83 e pk de C * R  igual a 0.. S.83. L. Journal of Quality Technology. N. 4-8. a partir do índice C * R   1. p. 20. 2002. O valor de C * R  pu igual a 1. Industrial Quality Control. 1956. Jan. pôde-se comprovar que índices de capacidade desenvolvidos neste trabalho são mais uma excelente opção de ferramentas do controle estatístico da qualidade que podem ser utilizadas na avaliação da capacidade de processos envolvendo variáveis correlacionadas e monitoradas a partir do gráfico de controle de regressão clássica. 2000. JACKSON. que os valores de C * R  igual a 0. indicou que a capacidade do processo em realizar a coleta de resíduos. Finalmente. n. indica que a capacidade do processo em pl realizar a coleta de resíduos. 1. 162-173. v. CHENG. Além disso. n. p.W. n. 19922000. v.37. 7. 34.E. v. com valores abaixo da média estabelecida para a cidade de Santa Maria. Journal of Quality Technology. JOHNSON. está fora do especificado.E. W.. . com valores acima da média estabelecida para a cidade de Santa Maria. 12. Referências CHAN. KOTZ.A Review. DEMING. confirmam que a capacidade do processo pm em realizar a coleta de resíduos. Out of Crisis. p. J.A.

PEARN. New York: Arnold. J. JACOBI.C. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos. 2007. Jan.1. Florianópolis: VisualBooks. 1998. G. p.S. Florianópolis.. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção.F. Application of Clemant's Method for Calculating Secondand Third Generation Process Capability Indices for Nonnormal Pearsonian Populations. n.M. Distributional and Inferential Properties of Process Capability Indices. 1-9. v. Estatística Aplicada à Engenharia. p. 7. n. C.C. TCC (Bacharelado em Estatística). N. n. Journal of Quality Technology..C. 1. S. Santa Catarina.L. 4.. Journal of Quality Technology. HUBELE. 2004. 1994. .M. 1.L.J. W. The Regression Control Chart. PEARN.F.. W. J. Universidade Federal de Santa Catarina.L.R. Belém. Gráficos de Controle de Regressão Usando o Statistica. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção). 216-231. E. KOTZ. Quality Engineering. Process Capability Indices in Theory and Practice. D. RIBEIRO. v. RAMOS. 2007. A. 1969. Programa de Graduação de Bacharelado em Estatística. PEREIRA. 2003. RUNGER.E. B. LOVELACE.. MANDEL. Pará. 24. Aperfeiçoamento e Desenvolvimento de Ferramentas do Controle Estatístico da Qualidade – Utilizando Quartis para Estimar o Desvio Padrão. N. JOHNSON. MONTGOMERY. Universidade Federal do Pará. e KOTZ.. 2005. L. S.L. 2003. 1992. Curvas Características de Operação para Gráficos de Controle Utilizando o Estimador Baseado nos Quartis Amostrais para Estimar o Desvio Padrão.. SOUZA. S.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 203 KOTZ. v.

204| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s .

1 Modelo conceitual da qualidade em serviços ou modelo de GAP 2.3 Confiabilidade do questionário 5 Análise dos Resultados Obtidos 5.2 Especificidade dos serviços 2.2 Modelo SERVQUAL 3 Metodologia 4 Estudo de caso 4. Aspectos Envolvidos na Obtenção da Qualidade na Prestação de Serviços 2.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 205 AVALIAÇÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇOS: QUALIDADE ESPERADA X QUALIDADE PERCEBIDA EM UMA DISTRIBUIDORA DE ALIMENTOS E COSMÉTICOS Sumário do Capítulo 1 Introdução 2.2 Amostra 4.4.4 Modelos para avaliação da qualidade em serviços 2.1 Caracterização da empresa 4.1 Definindo serviços 2.2 Identificação dos itens críticos 6 Conclusões .1 Análise dos quartis 5.4.3 A medida da qualidade em serviços 2.

206| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s .

onde utilizou-se o coeficiente Alfa de Cronbach para garantir a confiabilidade da aplicação. o qual foi adaptado para identificar quais dimensões de um serviço são consideradas mais importantes pelos clientes e qual o desempenho da distribuidora em relação a essas dimensões. Para isso. Foram utilizados questionários com uma amostra de clientes. Palavras-chave: Gestão de serviços. . através da análise da qualidade do serviço prestado em uma distribuidora de alimentos e cosméticos da região metropolitana de Belém. Qualidade percebida. Qualidade esperada. foi construído um estudo de casos que demonstra a utilização do modelo SERVQUAL.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 207 AVALIAÇÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇOS: QUALIDADE ESPERADA X QUALIDADE PERCEBIDA EM UMA DISTRIBUIDORA DE ALIMENTOS E COSMÉTICOS Caio Gomes Bulhões Diego Rafael Moraes Milhomem Verônica de Menezes Nascimento Nagata Resumo Este trabalho tem como objetivo apresentar uma aplicação da Gestão da Qualidade no setor de serviços.

dificultando às grandes indústrias de atendê-los diretamente. Este trabalho tem como objetivo apresentar uma aplicação da Gestão da Qualidade no setor de serviços. o setor de serviços teve um crescimento considerável e representou 70% do emprego urbano do país. mudanças socioeconômicas e tecnológicas contribuíram para a formação desse cenário no qual os serviços exercem um papel importante no desempenho de outros setores da economia. principalmente no setor industrial. Atualmente. interesses e expectativas dos mesmos. os quais manifestaram suas expectativas e percepções acerca do serviço. realizou-se uma pesquisa com os clientes de uma distribuidora de alimentos e cosméticos. Empresas que pretendam continuar em atividade e com alto grau de fidelização de seus clientes. o setor tem apresentado um considerável crescimento devido ao aumento de pequenos varejos espalhados por todo o Brasil. devem dedicar especial atenção ao conhecimento das necessidades desejos. No Brasil. demonstrando quais os elementos mais importantes na prestação do mesmo. Fatores como urbanização. o qual é um elo entre a indústria e o cliente (varejista).208| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s 1 Introdução A partir da segunda metade do século XX. destaca-se o modelo SERVQUAL (Parasuraman et al. segundo informações da Central Brasileira do Setor de Serviços (CEBRASSE. Dentre essas estratégias. 1988) que se propõe avaliar a qualidade em serviços através da comparação entre o serviço esperado e o percebido pelo cliente. os serviços começaram a desempenhar um papel cada vez maior na vida econômica dos países industrializados. A partir da adaptação do modelo. as estatísticas não são diferentes da tendência mundial. além de estabelecer estratégias eficazes de verificação da qualidade dos serviços que são prestados. Dentre as segmentações do setor de serviços. 2008). destaca-se o setor atacadista/distribuidor. em um mercado cada vez mais competitivo. através da análise da .. De 1985 a 1995.

E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 209 qualidade do serviço prestado em uma distribuidora de alimentos e cosméticos da região metropolitana de Belém. No Brasil. De acordo com a Central Brasileira do Setor de Serviços (CEBRASSE.. Segundo Cozendey (2007). acontece durante as interações entre cliente e empregados de serviço e/ou recursos físicos ou bens e/ou sistemas do fornecedor de serviços – que é fornecida como solução aos(s) problema(s) do (s) cliente(s). Grönroos (1995. 2 Aspectos Envolvidos na Obtenção da Qualidade na Prestação de Serviços 2. . mais de 70% dos empregos urbanos são do setor de serviços. 412). “Serviço é qualquer ato ou desempenho que uma parte pode oferecer a outra e que seja essencialmente intangível e não resulte na propriedade de nada”. o setor de serviços vem assumindo um papel cada vez mais importante no desenvolvimento da economia mundial. sendo a área de maior crescimento econômico. De acordo com Kotler (1998.1 Definindo serviços Um serviço é uma atividade ou uma série de atividades de natureza intangível que normalmente. como da substancial contribuição para a dinâmica econômica dos países. o setor compreende um terço do comércio mundial. Em 2007. p. A execução de um serviço pode estar ou não ligada a um produto concreto. o qual foi responsável por 57% do PIB nacional. pg. 2008). tanto do ponto de vista da geração de renda e emprego. essa evolução seguiu a mesma trajetória. mas não necessariamente toma lugar entre o cliente. 2003). o prestador de serviço e seus recursos (FIGUEIREDO et al.36) propõe a seguinte definição de serviço: O serviço é uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou menos intangível – que normalmente. mas não necessariamente.

Além dessas características vastamente citadas na literatura. na variabilidade do processo. 1985). ao contrário dos bens tangíveis. pois são intangíveis por natureza e. Por isso há dificuldade em se padronizar as operações de serviço.2 Especificidade dos serviços A maior parte das empresas produz ou fornece um conjunto de bens e serviços oferecidos aos clientes. c) Inseparabilidade Refere-se ao envolvimento do cliente no processo de produção do serviço. 2007). heterogeneidade e inseparabilidade (PARASURAMAN et al. Entretanto. O grau de contato entre cliente e empresa é muito maior do que na produção de bens e nesse processo de interação pode variar de uma exigência para que o cliente esteja fisicamente para receber o serviço. contados. testados ou verificados antes da venda para garantir a qualidade.. que serão descritas a seguir: Os conceitos sobre qualidade do produto ou processo não se aplicam integralmente para a prestação de serviços.210| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s 2. como em serviços . os serviços possuem certas peculiaridades. Há três características principais que a distinguem dos bens físicos: intangibilidade. uma vez que dependerá da participação do usuário. resultando assim. autores como Hoffman e Bateson (2003) incluem a perecibilidade. o serviço só é produzido a partir do momento que o cliente o requisita. não se pode mensurar a uniformidade das especificações de produção (COZENDEY. b) Heterogeneidade Um serviço prestado a um cliente não será exatamente igual ao serviço para o próximo cliente. Essas características são detalhadas a seguir: a) Intangibilidade Os serviços não podem ser medidos. isto é.

é . serviços não podem ser guardados. Para esses autores o que representa qualidade para um cliente poderá não ser para outro. maior será a satisfação do consumidor. embora o conceito seja muitas vezes subjetivo. Para Batalha et al. como em oficinas mecânicas. BATESON. Berry e Parasuraman (1996) afirmam que em cada tipo de serviço se estabelece parâmetros de qualidade. o cliente julga os aspectos relacionados com o processo do mesmo.3 A medida da qualidade em serviços Observa-se que a maioria dos serviços é resultante de ações entre o cliente e as pessoas que representam a empresa e há diferenças de valores pelo benefício oferecido pelo serviço entre os diferentes clientes. Ao contrário do ambiente manufatureiro. Por isso. 2003). pois além de estimular a venda de um produto ou serviço e transmitir uma imagem positiva da organização como um todo. (HOFFMAN. pg. a qualidade do serviço pode ser resultante da percepção que o cliente teve do serviço. 7): A qualidade é de suma importância na conquista de cliente. com isso a verificação de sua qualidade acontece no exato momento do consumo. nem a capacidade não utilizada pode ser recuperada para outro momento. d) Perecibilidade Esta característica está relacionada com o fato de que os serviços não podem ser estocados. Portanto. De acordo com Cozendey (2007. confrontada com o serviço esperado. 2.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 211 dentários e de saúde ou da necessidade apenas para iniciar o serviço. quanto mais claro e preciso for o processo de prestação de serviços. (2008). no qual os consumidores julgam a qualidade com base nos produtos que adquirem. nos serviços.

na Figura 1.212| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s necessário descobrir quais atributos os clientes valorizam na prestação de um serviço. como a inter-relação entre perecibilidade e a participação do cliente. (1985) desenvolveu o modelo denominado Modelo de Qualidade em Serviços. . no qual destaca as cinco lacunas . A seguir.1 Modelo conceitual da qualidade em serviços ou modelo de GAP Com base no conceito da lacuna existente entre a qualidade esperada pelo cliente e a sua percepção de qualidade do serviço prestado pela empresa. Parasuraman et al.4.também denominadas de GAP existentes na prestação do serviço. é apresentado esse modelo. os quais servirão como base para o estudo de caso apresentado nesse trabalho. pois a satisfação dos clientes é determinada por muitos fatores intangíveis. como no caso de cuidados com a saúde. Parasuraman et al. 2. medir a qualidade dos serviços é um desafio. por apresentar um conjunto de particularidades.4 Modelos para avaliação da qualidade em serviços Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000). tem impacto sobre a qualidade de vida futura de uma pessoa (COZENDEY. A seguir. Assim como esses autores. e o modelo SERVQUAL. Ao contrário de um produto com características físicas que podem ser objetivamente mensuradas. 2007). (1985) sugerem que a avaliação da qualidade dos serviços é um fator abstrato. A qualidade em serviços contém muitas características psicológicas e estende-se além de um encontro imediato. são analisados dois modelos muito utilizados para essa avaliação: o modelo conceitual da Qualidade em Serviços ou modelo GAP. 2.

E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 213 Fonte: Adaptado de Parasuraman et al (1985) Figura 1 . (1988) para a avaliação da qualidade percebida pelos clientes através da medição do GAP 5 do modelo da qualidade em serviços (GAP). segurança. responsividade e empatia. (COZENDEY. 2007) . aspectos tangíveis.Modelo dos GAPs 2.4. Consiste em um questionário composto por múltiplos itens que ponderam as cinco dimensões da qualidade: confiabilidade.2 Modelo SERVQUAL O SERVQUAL foi desenvolvido por Parasuraman et al.

composta por 22 itens de expectativas relacionadas às cinco dimensões da qualidade. em decorrência do levantamento feito junto aos gerentes dos departamentos da empresa e de seus clientes. Segundo Cozendey (2007). Para avaliar os 22 itens de cada etapa do SERVQUAL. As etapas da pesquisa estão relacionadas a seguir: . é necessário que sejam feitas adaptações desse instrumento ao contexto do serviço a ser analisado.214| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s Essa ferramenta é aplicada em duas etapas: a primeira registra as expectativas dos clientes em relação ao serviço. Ao final dessas etapas. são registrados 22 itens que medem as percepções dos clientes. Mas para isso. mostrando quais as falhas no serviço que geram insatisfação para o cliente. na qual os extremos são marcados como “discordo totalmente” (1ª opção) e “concordo totalmente” (7ª opção). significa que as percepções estão aquém das expectativas. Já na segunda etapa.E). em diversos tipos de serviços. os pontos fortes e fracos da empresa. utiliza-se a escala Likert de sete pontos. fator determinante para a satisfação do cliente. é gerada uma pontuação a partir da diferença entre as percepções e expectativas registradas (P . esse modelo pode ser utilizado como forma de diagnóstico para identificar. Caso o resultado seja positivo. sendo desenvolvido em uma distribuidora de alimentos e cosméticos da região metropolitana de Belém. significa que o prestador de serviço está oferecendo um serviço além do esperado. servindo de base para a melhoria contínua. Se o resultado for negativo. 3 Metodologia Este trabalho foi construído no formato de um estudo de caso de natureza exploratória.

chás. Quanto ao tamanho da organização. lojas de conveniência. é classificada como empresa de médio porte. no qual estão cadastrados 2. Esses clientes são formados principalmente por mercadinhos e mercearias.242 clientes distribuídos em Belém e região metropolitana. bares e restaurantes. Possui em seu portfólio marcas consolidadas no mercado. Para auxiliar seus processos. chocolates. Atua há 15 anos no mercado e é uma distribuidora atacadista que presta serviço pleno. localizada em Belém. atacarejos (conhecidos como meio-a-meio) e grandes redes de supermercados e magazines. dentre biscoitos. 4 Estudo de caso 4. salões de beleza. interior e no estado do Amapá. condicionador e tinturas para cabelo. Tabulação dos dados obtidos. padarias. misturas para bolo. haja vista que possui mais de 50 funcionários e seu faturamento bruto anual está acima de R$ 2 milhões. perfumes. Análise e Conclusões da Pesquisa. do tipo atacadista comercial. tanto no setor alimentício quanto de cosméticos. refrescos. Elaboração do questionário. Identificação de processos e coleta de dados.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 215       Pesquisa bibliográfica e consulta a internet.1 Caracterização da empresa A empresa escolhida para o estudo de caso é uma distribuidora de alimentos e cosméticos.141 produtos. gelatinas. hotéis. linha de maquiagem. shampoo. Aplicação do questionário com os clientes. contabilizando um mix de 1. mas também existem farmácias. utiliza um sistema de gerenciamento ERP. . academias.

000.00 e pelo fato da maioria desses clientes estarem distribuídos dentro da região metropolitana de Belém. foi elaborada uma classificação dos clientes conforme o valor acumulado das compras. isto é.72% Com essa classificação verificou-se que apenas 102 clientes. Para se determinar o tamanho da amostra.062 1. foi levado em consideração o nível de confiança desejado e a margem de erro admitida.000.00 Total Clientes Porcentagem Vendas 102 1.078 2.34% 6. priorizou-se o volume de vendas da empresa por clientes. A fórmula adotada para determinar o tamanho da amostra adequada para pequenas populações foi de Rea e Parker apud Paula (2005). Sendo assim.000.216| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s 4.Vendas da Distribuidora por Valor de Compra Classificação das Vendas Acima R$ 10.55% do total representam 50. Z = nível de confiança em unidades de desvio padrão (intervalo desejado).000. valor significativo que serviu como base para a restrição da amostra para aplicação do questionário. Para tanto.00 Abaixo de 1.242 50. 4.00 Entre R$ 1.94% 42. . Tabela 1 .00 e R$10.94% do faturamento da empresa. sendo distribuídos de acordo com a Tabela 1.000.2 Amostra Para a definição da amostra. foram trabalhados os clientes que efetuam compras acima do valor de R$ 10. conforme a seguir: Onde: C = precisão ou erro máximo admissível em termos de proporções.

é importante para os pesquisadores constatarem se as variações não são originárias de erros durante a aplicação da ferramenta. N = tamanho da população = 102. Sendo realizadas as adaptações na fórmula obtêm-se os seguintes dados: C = precisão ou erro máximo admissível em termos de proporções = 10%. se a escala for repetida inúmeras vezes pelos mesmos respondentes. Além disso. ela apresentará valores estáveis para a análise. P = proporção do universo = 50% (adotado de forma conservadora. dois métodos são freqüentemente utilizados: o Alfa de Cronbach e a Correlação Item Total. para resultar na maior taxa de resposta possível). Apresentado por Lee J. isto é. Para se avaliar a confiabilidade de um questionário. a) Alfa de Cronbach Para garantir a confiabilidade do instrumento utilizado será utilizado o Coeficiente Alfa de Cronbach. teremos uma taxa mínima de resposta de 41 clientes que serão usados como amostra para avaliação da pesquisa. Z = contagem Z para intervalo de confiança de 90% = 1.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 217 P = proporção do universo. foi admitido um intervalo de confiança desejável de 90% e uma margem de erro máxima de ± 10%.645. o coeficiente é uma das estimativas de confiabilidade mais utilizadas em pesquisas nas quais se aplicam questionários. Aplicando-se os valores determinados na equação para um nível de confiança de 90%. Para verificação da quantidade de amostra.3 Confiabilidade do questionário A confiabilidade tem como objetivo verificar o quanto uma escala avaliativa está livre do erro aleatório. 4. N = número de elementos na população. Sendo que todos os itens de um questionário utilizam . Cronbach em 1951.

o coeficiente. denotada por Si².1]. é possível verificar que todos os valores de Alfa apresentaram-se dentro do intervalo de confiança estabelecido nesta pesquisa. 2. É necessário calcular a variância de cada coluna i. α. Deve-se somar todas as variâncias (obter a soma total dos julgamentos de cada avaliador) e. ficando próximo ao limite estabelecido como confiável.6 servindo desta forma como base para a análise dos dados da pesquisa. relacionada ao nível de percepção e grau de importância obtida pela avaliação dos clientes da empresa. em seguida calcular a variância destas somas. . o coeficiente α pode ser calculado em duas etapas: 1. St²: é a variância total do questionário. apresente um valor superior a 0. Si²: é a variância do item i. A partir da fórmula.218| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s a mesma escala de medição. Para que a pesquisa apresente um nível de confiabilidade satisfatório. é calculado a partir da seguinte equação: Onde: K: é o número de itens do questionário. Malhotra apud Cozendey (2007) considera que este coeficiente que varia de 0 a 1. com α ∈ [0. Através da análise dos dados na Tabela 2. sendo que a dimensão tangibilidade apresentou menor valor de Alfa em ambas análises.

E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 219 Tabela 2 . 2008).703 |21 |22 |11 |12 GARANTIA/ SEGURANÇA |13 |14 |15 0.805 0.785 0. foi analisada a viabilidade de exclusão ou permanência de alguns itens considerados críticos no modelo.Coeficientes Alfa Obtidos Valores de Alfa Obtidos Clientes CONFIABILIDADE |1 |2 α (P) α (|) Clientes |3 |4 |5 0.605 |7 |8 ATENDIMENTO |9 |10 0.808 0.691 0. estes devem se relacionar positivamente.803 |16 |17 α (P) α (|) Para verificar a possibilidade de elevar os valores de Alfa.726 TANGIBILIDADE |6 0. fato que pode ser confirmado através da analise de correlação das afirmativas do questionário.657 EMPATIA |18 |19 |20 0. Estes itens fazem com que ocorra a melhora no nível de confiabilidade do instrumento ou inviabilize sua aplicação fazendo-se as devidas alterações. Para que seja estabelecido um forte grau de correlação entre os itens que avaliam a mesma dimensão. Diferente desta condição identifica-se um baixo nível de correlação sendo possível assim verificar que alguns itens podem . b) Correlação item-total Esta correlação dos dados permite determinar o grau em que cada item do questionário está relacionado à soma total dos pontos (pontuação total) obtidos pelos demais itens que avaliam a dimensão a qual este item pertence (FREITAS.760 0. ARICA.

a retirada do item I3 do questionário elevaria o valor do coeficiente alfa. A dimensão Tangibilidade. não podendo ser retirado do instrumento. os valores de alfa e coeficientes de correlação item-total que os mesmos mantiveram níveis considerados satisfatórios para pesquisa de acordo com parâmetros estabelecidos. pois inviabilizaria a confiabilidade da dimensão. podendo ter sido mal redigido ou estar avaliando outra dimensão. Os valores de correlação Inter-Item Médio apresentaram em todas as dimensões analisadas valores positivos. que apresentou menor valor de alfa poderia melhorar o valor do coeficiente retirando o item I6. pode se concluir que: 1. Apesar deste item ter correlação positiva. 4. . 3. Em relação às demais dimensões analisadas. é o que menos se correlaciona com os demais itens que avaliam esta dimensão. onde se verifica a viabilidade das assertivas no questionário e o quanto cada uma se relaciona com as demais dentro da mesma dimensão no qual foram elaboradas. Na Tabela 3. Na dimensão Confiabilidade. O coeficiente de correlação varia entre -1 e +1. As análises dos itens críticos podem ser visualizadas nas Tabelas 3 e 4. (+1) correlação positiva total e (0) a inexistência de correlação. ficando o valor de alfa abaixo dos parâmetros estabelecidos como referência na pesquisa. garantindo confiabilidade no aspecto geral da pesquisa. sendo necessário ser adaptado para que avalie melhor a dimensão a qual foi proposto. que avalia a confiabilidade do questionário segundo a percepção dos clientes.220| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s não ter sido compreendido pelos clientes ou estarem identificando necessidades diferentes da dimensão proposta. 2. Já em relação ao item I8. Sendo que (-1) significa total correlação negativa total entre os itens. O valor de alfa reduz consideravelmente com sua eliminação. fato que pode se confirma por este item apresentar um baixo nível de correlação em comparação aos demais que avaliam esta dimensão.

523579 0.805238 0.736045 Corr.807883 0.445984 0.Total 0.458603 0.485651 0.559538 0.801697 0.755582 0.744904 0.785412 0.782198 0.559985 0.618466 0.759898 0.746988 0.456305 0.431756 0.715011 0.785850 0.641618 0.Confiabilidade do Questionário quanto à Percepção Confiabilidade Questionário (Percepção) DIMENSÃO Item Alfa (α) Corr.620726 0.771432 0.686039 0.419693 0.337154 0.613858 0.373566 0. Item .764403 0.728898 0.346326 0.684382 0.751960 0.545055 0.612733 0.615079 0.793639 0.760707 0. InterItem Médio Alfa (se o item for eliminado) 0.652887 0.605101 0.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 221 Tabela 3 .467312 0.691248 0.659761 0.722131 0.807913 0.574583 0.781220 0.739704 0.447974 0.702031 I1 I2 CONFIABILIDADE I3 I4 I5 I6 TANGIBILIDADE I7 I8 I9 I10 I11 I12 I13 I14 ATENDIMENTO GARANTIA / SEGURANÇA I15 I16 I17 I18 I19 EMPATIA I20 I21 I22 .489638 0.746906 0.710125 0.

o valor de alfa aumenta com a eliminação do item I9. Nas demais dimensões analisadas. que avaliam a confiabilidade do questionário segundo o grau de importância atribuído pelos clientes da distribuidora. a dimensão Tangibilidade obteve menor valor de alfa. podendo este item ter sido mal redigido ou estar associado a dois ou mais conceitos. Na análise dos itens críticos obtidos. caso que pode ser melhorado com a saída do item I6. . o qual apresenta também menor valor de correlação com os demais itens que avaliam esta dimensão. porém a retirada do questionário da afirmativa I20 não se justifica devido esta apresentar grande relevância para os clientes. 4. os valores de alfa mantiveram-se constantes assim como a correlação ItemTotal. garantindo a viabilidade da pesquisa. Essas duas assertivas não podem ser retiradas da pesquisa por inviabilizar a dimensão reduzindo largamente o valor de alfa. 3. Na dimensão Atendimento.222| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s Em relação aos itens relacionados na Tabela 4. observou-se que: 1. 2. que apresenta também menor valor de correlação Item-Total na dimensão analisada. A Correlação Inter-Item Médio das dimensões analisadas apresentaram valores positivos. Percebe-se que em relação aos itens I11 e I12 que sua permanência no questionário é de grande relevância para a pesquisa por inviabilizar resultados caso os mesmos sejam retirados. com exceção do Item I22 e I20. que apresentaram baixo valor de correlação. O valor do coeficiente reduz significativamente com a retirada dos itens I7 e I8.

760692 0.550957 0. .532895 0.563245 0.557837 0.321167 DIMENSÃO Item I1 I2 I3 I4 I5 I6 I7 I8 I9 I10 I11 I12 I13 I14 I15 I16 I17 I18 I19 I20 I21 Alfa (α) CONFIABILIDADE 0.733257 0.602512 0.614161 0.802842 0.469251 0.493618 0.627062 0.704139 0. InterItem Médio Alfa (se o item for eliminado) 0.647616 0.557302 0.341514 0.680581 0.378477 A Tabela 5 apresenta as médias das percepções e importâncias colhidas na aplicação do questionário.778961 0.610885 0.625130 0.699530 0.726458 0.656872 0.Confiabilidade do Questionário quanto à Importância Confiabilidade Questionário (Importância) Corr.802073 0.328335 I22 5 Análise dos Resultados Obtidos 0. Item Total 0.422735 0.624518 0.707879 0.748067 0.463035 EMPATIA 0.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 223 Tabela 4 .333908 0.671172 0.624285 0.437227 0.705527 0.635807 0.648452 0.679727 0.335563 ATENDIMENTO 0.687965 0.405589 TANGIBILIDADE 0. junto com o valor do GAP correspondente a cada item do questionário.587752 0.453526 0.433842 0.374916 0.604563 0.520347 0.703188 0.496904 0.384460 GARANTIA / SEGURANÇA 0.685557 Corr.431335 0.

37 -2.49 5.14 1º Quartil= 4.00 6.69 -0.11 -1.74 -1.11 6.71 3.94 4.17 6.26 GAP -1.11 4.11 4.80 4.80 4.09 Tabela 6 .89 -2.80 4.20 -1.43 -1. = média da percepção da característica avaliada no serviço.17 2º Quartil= 4.37 4.54 5.03 4. Tabela 5 .03 4.37 4.54 4.63 -1.66 -1.50 .97 4.17 3.80 5.80 5.Análise das Percepções.11 4.46 4.57 -0. = média da importância atribuída à característica avaliada no serviço.51 5.00 4.97 -1.11 4.51 4.37 -1.14 3.23 5.27 3º Quartil= 4.00 4.11 4.37 4.224| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s Dessa forma.00 5.Classificação das Prioridades de Acordo com a Percepção Classificação de prioridades segundo afirmativas de percepção PRIORIDADE CRÍTICA |10 |8 |21 |5 |15 |4 |11 |16 PRIORIDADE ALTA |7 |9 |22 PRIORIDADE MODERADA |6 |14 |17 |18 |13 |19 PRIORIDADE BAIXA |2 |20 |12 |3 |1 3.06 5.40 4.71 -0. Importâncias e GAPs CONFIABILIDADE |2 |3 |4 |5 TANGIBILIDADE |6 |7 |8 Dimensões Analisadas ATENDIMENTO GARANTIA/ SEGURANÇA |9 |10 |11 |12 |13 |14 |15 |16 |17 Clientes EMPATIA |20 |21 |22 |1 |18 |19 5.09 -2.11 4.17 4.66 6.40 4.11 4.37 4.94 5.83 5.17 6.11 5.17 4.71 4.03 4.00 -2.46 4.51 5.09 -1.00 6.83 -0.97 -2.37 4. calcula-se o GAP por: Onde: GAP = lacuna entre percepção e importância.54 4.00 -1.37 4.54 4.00 4.03 4.54 6.51 4.94 6.20 6.17 4.37 5.49 -1.14 -1.34 6.

Como todos os itens nessa análise estão nessa situação. Na estatística descritiva. consegue-se identificar o desempenho de cada item na avaliação do cliente.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 225 Através das médias das percepções. conclui-se que todos os itens avaliados estão aquém das expectativas do cliente. sendo aqueles que apresentam as menores médias são os mais críticos na prestação do serviço. os itens com maior urgência para serem atenuados de forma a não prejudicar a satisfação do cliente em relação ao serviço prestado. Sendo assim. os itens que apresentam as maiores médias são aqueles considerados prioritários para o cliente ficar satisfeito com o serviço. itens com GAPs positivos significam que o serviço está além do esperado. em relação à importância. é necessário que se analise as discrepâncias (GAPs) entre as médias da percepção e importância do serviço prestado pela distribuidora. Entretanto. e assim cada parte representa 1/4 da amostra ou população. 5. um quartil é qualquer um dos três valores que divide o conjunto ordenado de dados em quatro partes iguais. isto é.1 Análise dos quartis Os itens em que os valores dos GAPs foram negativos são considerados críticos e precisam ser analisados de forma a se reduzir ou eliminar as falhas detectadas. para se elaborar a escala de prioridades dos itens avaliados na pesquisa. Da mesma forma. os valores enquadrados no 1º quartil correspondem a 25% do total de itens. e precisam ser melhorados.2 Identificação dos itens críticos Com a divisão dos dados em quartis. é necessário definir quais são as prioridades. Como todos os valores dos GAPs são negativos. 5. para uma análise mais eficiente. Analogamente. utilizou-se como ferramenta de auxílio o Quartil. sendo caracterizados como itens de “prioridade crítica” na avaliação da .

Tabela 7 . Comportamento dos funcionários transmite confiança aos clientes 15 4. sendo o 1º quartil considerado “prioridade baixa” e assim sucessivamente.11 4. Quanto à avaliação da importância dos itens.71 3. 3º e 4º quartil são classificados como “prioridade alta”. Clientes atualizados sobre informações de seus produtos e serviços.03 PRIORIDADE CRÍTICA Clientes informados de modo proativo em relação ao andamento do pedido Facilidade de acesso as instalações da Empresa Flexibilidade quanto às condições e formas de pagamento Pedidos entregues de acordo com o que é solicitado (quantidade e tipo) Funcionários competentes com conhecimento para responder as perguntas dos clientes. aqueles que apresentaram os menores valores médios de percepção na avaliação do serviço prestado. essa classificação é invertida.00 4.80 4.Detalhamento das Prioridades Segundo a Percepção ITEM 10 8 21 5 MÉDIA 3. ou seja. nas Tabelas 8 e 9 são observados os itens mais críticos dentre os considerados mais importantes pelos clientes durante a prestação de um serviço. que são aqueles que apresentaram os maiores valores médios de importância.11 4. respectivamente. “prioridade moderada” e “prioridade baixa”.03 4 11 16 4. Os itens pertencentes aos 2º.226| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s percepção e do GAP médio. Facilidade do cliente obter informações sobre o status do pedido ou dos estoques.11 Do mesmo modo. . Pode-se observar na Tabelas 6 e 7 quais itens são os mais críticos de acordo com as percepções dos clientes.

97 2º Quartil= -1.09 0.09 2.66 1º Quartil= 5.91 5.12 2.Classificação das Prioridades de Acordo com a Importância Classificação de prioridades segundo afirmativas de importância PRIORIDADE CRÍTICA PRIORIDADE ALTA PRIORIDADE MODERADA PRIORIDADE BAIXA |8 |7 |9 |4 |17 |18 |12 |10 |11 |20 |6 |19 |15 |21 |13 |16 |2 |5 |22 |14 |3 |1 4.11 6.20 2.94 3º Quartil= 6.06 5.74 0.OO 6.94 5.09 2.80 5.49 4.43 1.57 1.66 1.97 1.83 0.97 1.20 5.52 2º Quartil= 5.83 5.26 6.17 6.69 .34 6.00 1.51 5.11 6.51 5.71 1.54 5.97 5.89 0.11 1.16 Tabela 9 .14 1.23 6.49 1.37 1.Classificação das Prioridades de Acordo com os GAPs |5 Classificação de prioridades segundo os GAPs PRIORIDADE CRÍTICA PRIORIDADE ALTA PRIORIDADE MODERADA PRIORIDADE BAIXA |10 |22 |16 |21 |14 |15 |11 |13 |12 |16 |1 |19 |20 |3 |17 |18 |4 |9 |7 |12 |18 1º Quartil= -1.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 227 Tabela 8 .53 3º Quartil= -1.37 6.94 6.00 6.63 1.37 1.00 2.

definiu-se de forma isolada as prioridades em relação às percepções do cliente e o grau de importância atribuído.17 6.34 6.Detalhamento das Prioridades Segundo a Importância ITEM MÉDIA PRIORIDADE CRÍTICA Cliente se sente seguro comprando com a distribuidora Pedidos entregues de acordo com o que é solicitado (quantidade e tipo) Mudanças nas datas de entrega (antecipação ou postergação) conforme as necessidades dos clientes Política adequada e transparente para troca ou devolução de produtos Produtos entregues em boas condições de consumo. devem-se definir as prioridades de acordo com os valores dos GAPs de cada item avaliado.23 6. as Tabelas 10 e 11 indicam os itens que apresentam as maiores lacunas entre as características do serviço percebido e o grau de importância das mesmas.66 Até agora.26 6.228| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s Tabela 10 . Para uma análise mais precisa. pois assim consegue-se trabalhar com os itens que ao mesmo tempo são considerados mais importantes e apresentam um baixo desempenho. .37 6. isto é. sem danos e dentro do prazo de validade Cumprimento dos prazos de entrega estabelecidos 2 5 22 14 3 1 6. Sendo assim. quais características de um serviço o cliente julga mais importante e em que nível está o desempenho da mesma.

Item Descrição do Resultado Encontrado 5 Pedidos entregues de acordo com o que é solicitado: Na distribuidora. do sabor ou fragrância. seja para esclarecer dúvidas ou entrar 10 . pois são justamente aqueles considerados mais importantes pelos clientes e que apresentam baixo desempenho.Detalhamento das Prioridades Segundo os GAPs ITEM 5 10 22 16 21 14 MÉDIA -2.09 -2. gramatura.00 -2. obtêm-se os itens da prestação do serviço da distribuidora que precisam ser melhorados com urgência.97 15 PRIORIDADE CRÍTICA Pedidos entregues de acordo com o que é solicitado (quantidade e tipo) Clientes informados de modo proativo em relação ao andamento do pedido Mudanças nas datas de entrega (antecipação ou postergação) conforme as necessidades dos clientes Comportamento dos funcionários transmite confiança aos clientes Flexibilidade quanto às condições e formas de pagamento Política adequada e transparente para troca ou devolução de produtos Conhecimento dos funcionários para responder as perguntas dos clientes Ainda de acordo com a Tabela 11. no quadro a seguir.00 -1. linha. Estes itens são comentados. etc.20 -2.09 -2. Clientes informados de modo proativo sobre o andamento do pedido: Identificou-se que na distribuidora não há um setor exclusivo para relacionamento com o cliente.) ou enviados em quantidades superiores ou inferiores a solicitada. ocorrem com freqüência casos de pedidos em que produtos são trocados (variação do produto.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 229 Tabela 11 .

porém.230| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s em contato com o cliente para informar a previsão de entrega. 14 Política adequada e transparente para troca ou devolução de produtos: Constatou-se que a empresa não possui uma política transparente para a troca ou devolução de produtos. observou-se que alguns funcionários da empresa não possuem conhecimento adequado do funcionamento da distribuidora como um todo ou até mesmo de seu setor. Este é um fator que gera a desconfiança dos clientes e prejudica a relação entre empresa e usuário. podem comprometer a entrega de outros clientes e resultar em insatisfações caso algum cliente deixe de ser atendido em virtude dessas variações. 15 16 21 22 Mudanças nas datas de entrega conforme as necessidades dos clientes: a empresa possui certa flexibilidade em relação as variações na data de entrega. esse item precisa ser melhorado para garantir uma maior satisfação dos clientes. Uma vez apontadas as oportunidades de melhoria no serviço prestado pela empresa. Conhecimento dos funcionários para responder as perguntas dos clientes: Com a análise dos dados coletados. a empresa já possui variedade nas formas de pagamento. aceita cheque e boleto. apresentam-se na seção seguinte as conclusões alcançadas durante a realização deste estudo. Flexibilidade quanto às condições e formas de pagamento:Segundo análise da pesquisa. Estas mudanças. 6 Conclusões Na adaptação do modelo SERVQUAL. Comportamento dos funcionários transmite confiança aos clientes: Na visão dos clientes. haja vista que. Entretanto. por mais que exista essa política. Quadro 1 – Oportunidades de Melhoria no Serviço da Empresa. foi analisada a diferença entre as percepções que o cliente tem do serviço e o grau de importância que ele atribui a cada característica avaliada no . pois além dobs pagamentos à vista. ela não é divulgada amplamente entre os clientes e nem compreendida por todos. apesar de não ser considerada suficiente na opinião dos clientes. os funcionários não transmitem confiança durante as operações de serviços.

de sorte a adequarem o serviço que prestam ao esperado pelos clientes. Finalmente. 2008.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 231 modelo. Mário Otávio et al.org. Maltese. 1996. uma vez que aborda ferramentas da Gestão da Qualidade (SERVQUAL e GAP´s) utilizadas como fonte de informações para a tomada de decisão em uma organização da cadeia Logística e que impactará na Gestão da Competitividade da mesma. A partir da identificação de cada item classificado como crítico. Dessa forma. com a realização do estudo. 2009. . Observa-se também que. desde que sejam feitas adaptações de acordo com a especificidade do serviço. Disponível em: <http://www.cebrasse. CENTRAL BRASILEIRA DO SETOR DE SERVIÇOS. Serviços de marketing: competindo através da qualidade. E PARASURAMAN. os quais são justamente aqueles que são considerados mais importantes pelos clientes e apresentam um baixo desempenho. Anuário Brasileiro do Setor de Serviços. São Paulo. Introdução a Engenharia de Produção.pdf> Acesso em: 20 abr. Constata-se. que esse modelo é uma ferramenta prática e eficiente para a detecção dos itens que precisam ser otimizados em uma organização prestadora de serviço. as empresas de serviço poderiam utilizar o modelo para periodicamente aferir o seu desempenho e com os resultados proceder às mudanças necessárias para agir de forma mais estratégica e proativa em relação a seu mercado. BERRY. destaca-se a importância estratégica desse estudo. Referências BATALHA. Leonard L. após a verificação da confiabilidade do instrumento e tabulação dos dados. foram identificados sete itens críticos.br/downloads/anuario_cebrasse. Rio de Janeiro: Elsevier. os gestores de serviços estão munidos de informações preciosas para procederem as melhorias. A.

André. Tradução: Gustavo Severo de Borba. J. Mona. PARASURAMAN. Rio de Janeiro: Campus. 2008. RJ. 1993. ______. 1985. implementação e controle. D. Marketing. Um modelo experimental para avaliação da qualidade de serviços hospitalares. FITZSIMMONS. v. 2003 KOTLER. 1998. FREITAS. K. Dissertação (mestrado em Engenharia de Produção) . FITZSIMMONS. James A. Journal of Retailing. Manaara Iack. estratégia e tecnologia de informação. São Paulo: Pioneira Thomson Learnig.. K. Revista iberoamericana de educacíon. FIGUEIREDO. Journal of Marketing. 5 ed. A. Luis M.. “A conceptual model of service quality and its implications for future research”. E. “SERVQUAL: a multiple-item scale for measuring consumer perceptions of service quality”.232| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s COZENDEY. F. 5 ed. Administração de serviços: operações. 2003. 2007. estratégias e casos. A auto-avaliação de IES: um modelo para a avaliação das disciplinas curriculares segundo a percepção do corpo discente. C. São Paulo: Atlas. Philip. 1988. 64. BATESON. Gerenciamento e Serviços: a competição por serviços na Hora da Verdade. Tradução: Cristina Bazán.. L. 2000. 2 ed. Princípios de marketing em serviços: conceitos. L. HOFFMAN. As estratégias atuais adotadas pelas empresas empreendedoras oriundas de incubadoras. A. Chicago. G. PAULA. Administração de marketing: análise.. et al. Campos dos Goytacazes. planejamento. Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro. 2005 . BERRY. São Paulo: Atlas.Universidade Estadual do Norte Fluminense. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento do fluxo de produtos e dos recursos. Tese de Mestrado em Administração. Porto Alegre: Bookman. GRONROOS. Gudelia. ARICA. V. ZEITHAML.

. Mestre e Doutor em Engenharia de Produção pelo COPPE/UFRJ.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 233 Autores André Clementino de Oliveira Santos Graduado em Tecnologia de Processamento de Dados pelo Centro de Ensino Superior do Pará (1993) e em Engenharia Civil pela Universidade Federal do Pará (1995). André Cristiano Silva Melo Engenheiro Mecânico pela UFPA. instrutor de logística no PIEBT/UFPA. Desempenho Motor . especialista em Atividade Física. Clarissa Stefani Teixeira Graduada em Educação Física pela Universidade Federal de Santa Maria (2004). UFRJ e UGF/RJ. Foi Professor de Logística na UERJ. Pesquisador e coordenador nos grupos de Gestão de Sistemas Logísticos e de Sistemas Produtivos para o Desenvolvimento Regional (UEPA) e coordenador do Núcleo Integrado de Logística e Operações (NILO/UEPA). A. Possiu experiência na área de Engenharia de Produção. Professor da Universidade do Estado do Pará (UEPA) e da Universidade da Amazônia (Unama). com ênfase em Planejamento. Doutorando em Engenharia de Recursos Naturais (UFPA). Petrobrás e Schlumberger. Mestrado em Engenharia de Produção pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (1998). Projeto e Controle de Sistemas de Produção. Docente da Universidade do Estado do Pará (UEPA) e Universidade da Amazônia (UNAMA). Foi Coordenador de Redes Tecnológicas na SEDECT/PA e Consultor da Fundação COPPETEC/UFRJ em projetos junto a Bunge Alimentos/ Divisão Santista e Furnas Centrais Elétricas S. e Engenharia Civil com ênfase em Tecnologia das Construções e Viabilidade Econômica de Empreendimentos.

Desenvolve estudos voltados para a saúde e qualidade de vida dos trabalhadores atuando principalmente na área de Ergonomia e Biomecânica. Econométricos e Estatísticos. Mestre em Estatística pela Universidade Federal de Pernambuco (UFPE). experimentação agronômica. Extensionista da Empresa Junior de Engenharia de Produção da UEPA. É mestre em Distúrbios da Comunicação Humana pela Universidade Federal de Santa Maria (2006-2008) e doutoranda em Engenharia de Produção – linha de pesquisa Ergonomia pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). bioestatística e controle estatístico da qualidade. É Professor do Instituto de . Caio Gomes Bulhões Engenheiro de Produção (UEPA). Pesquisador da Rede de Inbubadoras de Base Tecnológica da UEPA (RITU). Consultor da AS Consultoria Ltda.234| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s e Saúde na linha de pesquisa Biomecânica da Atividade Física pela Universidade Federal de Santa Maria (2005). previsão. Pesquisador nas áreas de Estatística. análise multivariada. Engenharia de Produção e Economia. Diktherman Viana da Silva Engenheiro de Produção graduado pela Universidade da Amazônia (UNAMA). segurança pública. Diego Rafael Moraes Milhomem Engenheiro de Produção (UEPA). atuando principalmente nos seguintes temas: estatística. com ênfase em Métodos e Modelos Matemáticos. modelagem. atuando nas áreas de Gestão da Produção e Qualidade Edson Marcos Leal Soares Ramos Doutor em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). séries temporais.

É pesquisador CNPq e vem desenvolvendo projetos e pesquisas em nível nacional e internacional. 1992). Pesquisador do Núcleo Integrado de Logística e Operações (NILO/UEPA) e extensionista da Empresa Júnior de Engenharia e Tecnologia da UEPA – Holística. Evander Dayan de Mattos Alencar Discente de graduação em Eng. mestre em Engenharia de Sistemas (UFPb . É professor da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) e atua no Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção e no Programa de Pos Graduação em Design. 1981) e graduação em Matemática (UFSC. especialização em Administração da Produção (UFPb. de Produção da Universidade do Estado do Pará (UEPA). 1975). Eugenio Andrés Díaz Merino Possui graduação em Desenho Industrial pela Universidade Federal do Rio de Janeiro. Gestão e Avaliação da Qualidade. Foi coordenador do Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). . da Universidade Federal do Pará (UFPA). É autor de 11 livros sobre temas inseridos em suas áreas de atuação e de artigos técnicos publicados em periódicos qualificados. Atua nas áreas de Engenharia.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 235 Ciências Exatas e Naturais (ICEN). Atualmente integra o Comitê de Avaliação dos Programas de Pós-graduação da CAPES na área das Engenharias III. Edson Pacheco Paladini Doutor em Engenharia de Produção (UFSC.1979). atuando nas áreas de Ergonomia e design. É docente do Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas da UFSC. mestrado e doutorado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina pela Universidade Federal de Santa Catarina (2000).Campina Grande .

Análise de Regressão e Controle Estatístico da Qualidade. Possui experência na área de Gestão de Custos. PCP e Logística. 2005). Renata Pinheiro de Azevedo Engenheira de Produção pela UEPA (2006). Mestre em Engenharia de Produção e Sistemas (UFSC. Mestre em Engenharia de Transporte pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Pesquisador premiado pelo CNPQ pelo desenvolvimento do melhor trabalho de iniciação científica do ano de 2009. Gestão do Conhecimento e Engenharia da Sustentabilidade. Atua na área de Planejamento e Controle de Manutenção e como pesquisadora em Transporte Público de . na área de Sistemas de Produção. com ênfase em Avaliação de Processos. Conselheira da Câmara Industrial do CREA-Pa. Análise Multivariada e Segurança Pública. Renata Melo e Silva de Oliveira Engenheira de Produção (UEPA. Cofundadora e Pesquisadora do Núcleo de Pesquisa Aplicada ao Desenvolvimento Regional (NUPAD) nas áreas de Gestão Econômica. É docente da Unversidade do Estado do Pará (UEPA). 2007). Possui experiência na área de Probabilidade. É Professor da rede pública de ensino do Estado do Pará Raphael Araújo Barbosa Graduado em Engenharia de Produção UEPA (2010). Coordenadora da área de Planejamento e Controle de Manutenção da empresa Concessão Metroviária do Rio de Janeiro – Metrô Rio.236| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s Fábio José Hipólito Ferreira Mestre em Estatística formado pela Universidade Federal do Pará (UFPA).

Atua como pesquisadora nas áreas de Probabilidade e Estatística. Mestre em Engenharia Civil com ênfase à Pesquisa Operacional pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-RJ). Econométricos e Estatísticos. com ênfase em Métodos e Modelos Matemáticos. atuando principalmente nos seguintes temas: Estatística. Bioestatística e Controle Estatístico da Qualidade. Empreendedorismo e Inovação. Possui experiência na área de Engenharia de Produção. Verônica de Menezes Nascimento Nagata Engenheira Civil (UFPA). Segurança Pública. . Auditora e Consultora de Sistemas de Gestão da Qualidade. Membro do Comitê avaliador de trabalhos do Simpósio em Engenharia de ProduçãoSIMPEP. programação e controle. Análise Multivariada.E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o | 237 Massa. Mestre em Engenharia de Produção com ênfase na Gestão da Qualidade (UFSC). Vanessa Mayara Souza Pamplona Especialista em Bioestatística pela UFPA. Atua como pesquisadora nas áreas de Gestão da Qualidade. Possui experiência em gestão de processos. É Professora da Universidade do Estado do Pará (UEPA) e da Universidade da Amazônia (UNAMA).Consultora ad hoc do CNPq e Fundação de Apoio à Pesquisa do Estado do Pará. indicadores de desempenho e gestão financeira. atuando principalmente nas áreas de otimização de processos produtivos. Yvelyne Bianca Iunes Santos Doutoranda em Engenharia de Recursos Naturais da Amazônia pela Universidade Federal do Pará (UFPA).FAPESPA. transportes e sustentabilidade.

238| T ó p i c o s e A p l i c a ç õ e s .

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