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Glossrio

APO (Advanced Planner and Optimizer) sistema de planejamento avanado fornecido pela empresa alem SAP. Esse sistema possui os mdulos Network Design (ND), Demand Planning (DP), Supply Network Planning (SNP), Production Planning and Detailed Scheduling (PP/DS), Global ATP, Transport Planning and Vehicle Scheduling (TP/VS). APS (Advanced Planning Systems) sistemas que suportam as atividades de planejamento das organizaes. Esses sistemas so chamados sistemas avanados pois trabalham com capacidade finita, ou seja, consideram as restries de recursos e possuem ferramentas de otimizao.
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BW (Business Information Warehouse) sistema de informao gerencial fornecido pela empresa alem SAP. DW (Data Warehouse) banco de dados destinado a armazenar dados histricos e atuais de vrias reas da empresa com o objetivo de facilitar a elaborao de relatrios. EDI (eletronic data interchange) Troca Eletrnica de Dados. ERP (Enterprise Resource Planning) sistema integrado de gesto empresarial. Esses sistemas suportam as atividades de planejamento e execuo de uma empresa. OLTP (on line transaction processing) sistema de processamento de transaes. R/3 - Sistema integrado de gesto empresarial fornecido pela empresa alem SAP.

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SAP Empresa alem, com escritrios no Brasil, fornecedora de aplicativos empresariais, como o R/3 e o APO. SCM (Supply Chain Management) gerenciamento da cadeia de suprimentos. Supply Chain Management Applications aplicativos para o

gerenciamento da cadeia de suprimento. Encontram-se aqui aplicativos para o suporte ao planejamento e execuo da cadeia de suprimentos. VMI (Vendor managed inventory) prtica onde o fornecedor responsvel pelo gerenciamento e reposio do estoque do cliente.

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Referncias Bibliogrficas

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Referncias Bibliogrficas

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APNDICE Questionrios Aplicados

Empresa Gama
Apresentao da Empresa e do Entrevistado:

Entidade

Empresa Gama

Ramo de Atividade
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Fabricao de Equipamentos de Explorao e Bombeamento de Petrleo

Nmero Funcionrios Existe Qual? Existe aplicativo aplicativo

de

600 funcionrios no Brasil Existe o aplicativo R/3 da SAP, com os mdulos SD, PP, CS, PDM, MM, QM, FI, CO, DMS, PS desde janeiro de 2003.

ERP?

Data

Warehouse? Quais? Cargo/Funo Setor/Departamento

No Master Scheduler Planejamento

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Informaes sobre a Implementao do APO: Quanto tempo durou a implementao

Mdulo

H quanto tempo implementado

Quantidade de Usurios

Network Design

Demand Planning Supply Network Planning Production Planning/ Detailed Scheduling


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11 meses

6 meses

2 usurios

Transport Planning and Vehicle Scheduling

Global ATP

Perguntas Genricas:

1. Por que a empresa decidiu por implementar um aplicativo de Planejamento Avanado? A empresa Gama decidiu por implementar um aplicativo de planejamento avanado para a utilizao da metodologia Programao Progressiva da Produo com Capacidade Finita. Esta metodologia advm da Teoria das Restries (TOC). Foram identificados os gargalos da fbrica, sendo um total de 5 mquinas (3 centros de trabalho). Todos os materiais que passam por esses gargalos so planejados pelo APO.

APNDICE Questionrios Aplicados

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2. Por que decidiram pelo APO da SAP? A empresa decidiu por implementar o aplicativo APO da empresa SAP pelo fato de seu ERP ser da mesma empresa. Desta forma, a integrao entre os sistemas seria mais simples. 3. Quais localizaes (fbricas, linhas de montagem, centros de

distribuio, etc.) foram escopo do APO? A empresa possui trs centros, sendo um produtivo, um de montagem e um centro de atendimento ao cliente. Os centros produtivo e de montagem so escopo do APO. 4. Quais elos da cadeia foram envolvidos no projeto? Como a deciso foi pela implementao apenas do mdulo PP/DS, no foram envolvidos outros elos da cadeia.
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5. Foram feitas exigncias aos fornecedores para que eles se adequassem ao modelo de SCM implementado? Quais? Os fornecedores no foram envolvidos no projeto de implementao do APO. 6. Houve ganho percebido pelo cliente? Onde? No, pois no houve expanso do projeto para o cliente. 7. Houve perda percebida pelo cliente? Onde? No, pois no houve expanso do projeto para o cliente. 8. Qual o nvel dentro da empresa (diretores, gerentes, nvel operacional) que mais se beneficia com esta implantao? Por que? Dentro da empresa, os departamentos que mais se beneficiaram com a implantao do APO foram Planejamento de Produo e Gerenciamento de Materiais, Gerenciamento da Produo e Financeiro, j que houve diminuio dos estoques na fbrica. 9. Quais processos foram mais beneficiados? Os processos mais beneficiados foram Planejamento da Produo, Gesto de Estoques, Gerenciamento da Produo e o Financeiro.

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10. Qual a maior dificuldade percebida na implementao do APO? Uma das maiores dificuldades est na qualidade dos dados mestres a serem utilizados. Os dados mestres utilizados no APO so transferidos do R/3 e a dificuldade se inicia no R/3. Qualquer erro em um dados mestre provoca inconsistncias no planejamento executado pelo APO. Outra dificuldade est na integrao dos aplicativos APO e R/3. 11. O que fariam diferente? Desconhecido. 12. No longo prazo, quais benefcios so esperados com a implementao deste aplicativo? Os benefcios esperados so maior confiabilidade nos prazos de entrega aos clientes e diminuio de multas por atrasos nas entregas.
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13. O treinamento foi adequado? ( x ) SIM ( ) NO

14. As pessoas esto capacitadas? ( x ) SIM ( ) NO

15. Os usurios esto satisfeitos com o aplicativo? ( ) SIM ( ) NO Para manter o APO operando, existe um trabalho grande quanto atualizao dos dados mestres, j que o APO muito sensvel a erros nestes dados. Existe tambm um trabalho considervel do pessoal de Tecnologia de Informao, no sentido de manter atualizada a integrao dos dados no APO e no R/3. So executados, todas as noites, 18 programas de atualizao. Portanto, os benefcios ainda no compensaram o trabalho da implementao e da operao do APO. 16. Como voc considera a utilizao das funcionalidades oferecidas pelos mdulos? ( x ) totalmente utilizadas ( ) algumas so utilizadas ( ) poucas so utilizadas

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Perguntas especficas de cada mdulo: PP/DS Production Planning / Detailed Scheduling 17. Quais vantagens o PP/DS possui comparado com o aplicativo ERP? No PP/DS possvel a utilizao da filosofia Programao Progressiva da Produo com Capacidade Finita. 18. Quais os critrios utilizados na escolha dos produtos e materiais a serem planejados no PP/DS? utilizada pela empresa a Teoria das Restries (TOC), onde a principal preocupao na logstica de produo o desempenho (explorao) do gargalo, por estabelecer o desempenho global. Outra preocupao a subordinao dos no-gargalos ao ritmo do gargalo e jamais a maximizao de sua eficincia, pois isto s aumenta o inventrio no
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processo, prejudicando o desempenho global. A TOC comprova que o melhor desempenho global se obtm quando as folgas programadas contra as incertezas so retiradas das tarefas e agregadas em um pulmo protetor do ramo crtico. Com a utilizao da TOC os gargalos foram identificados na empresa. Alguns deixaram de ser gargalos, pois houve a aquisio de outros equipamentos, aumentando a capacidade de produo. Mas alguns gargalos continuaram existindo, so 5 mquinas nobres, fazendo parte de 3 centros de trabalho. A aquisio de novas mquinas no se aplica neste caso, j que a capacidade de produo atual atende demanda dos clientes. Os materiais e produtos que passam por esses gargalos so planejados pelo APO. 19. Como as informaes sobre planejamento de mdio e longo prazo so transferidos para o PP/DS, j que os mdulos Demand Planning e Supply Network Planning no foram implementados? Todas as informaes necessrias ao APO (dados mestres e dados transacionais) vm automaticamente do R/3. Existe uma rotina manual a ser executada quando um material suprido para o centro de montagem a partir do centro de fabricao.

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20. Houve reduo no ciclo de execuo de algum produto? ( x ) SIM ( ) NO Qual? Houve reduo no ciclo de execuo de todos os produtos em funo da diminuio do nmero de filas nos centros de trabalho. Uma ordem de produo s aberta agora quando ela realmente deve ser executada, ou seja, quando existe capacidade produtiva para execut-la. possvel quantificar? N/A. 21. Houve diminuio de estoques obsoletos? ( ) SIM ( x ) NO No filosofia da empresa os estoques ficarem obsoletos. As matrias-primas s so adquiridas quando realmente necessrio. possvel quantificar? No.
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22. Houve reduo dos nveis de estoque de matria-prima? ( x ) SIM ( ) NO Com a utilizao da TOC e do APO, o planejamento de materiais ficou mais apurado. As matrias-primas so compradas e chegam no momento em que sero utilizadas. possvel quantificar? No. 23. Houve reduo dos nveis de produto em processo? ( x ) SIM ( ) NO Houve reduo dos nveis dos produtos em processo pelo fato do planejamento ser feito obedecendo a taxa de produo dos recursos gargalo. Com isso, as ordens de produo s so abertas quando h disponibilidade dos recursos de produo, diminuindo o ciclo de produo e os estoques em processo. possvel quantificar? Houve uma reduo, aproximada, de 50% nos estoques em processo com a utilizao da TOC e do APO, onde ambos contriburam de forma igual para esta reduo.

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24. Houve reduo de custo de pessoal (diminuio de horas extras, melhor aproveitamento da mo-de-obra)? ( ) SIM possvel quantificar? 25. Houve otimizao na utilizao dos recursos da produo? ( x ) SIM ( ) NO ( x ) NO

possvel quantificar? Com o APO foi possvel a identificao de certas operaes executadas nos recursos gargalo que poderiam ser transferidas para centros de trabalho menos nobres, ou at terceirizadas. Houve, portanto, um melhor aproveitamento dos recursos de produo. 26. Foi observada reduo do custo de produo?
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( ) SIM possvel quantificar?

( x ) NO

27. So realizados muitos ajustes nos planos gerados por este mdulo? ( x ) Nenhum ajuste necessrio ( ) So realizados poucos ajustes ( ) So realizados muitos ajustes 28. Como o processo Planejamento e Programao da Produo era suportado? Quantos eram os legados? Todos foram substitudos? Antes da implantao do R/3 e do APO, a empresa utilizava um aplicativo ERP chamado Proman. No entanto, esse aplicativo no realizava a programao da produo com capacidade finita. Para isso, era necessria a utilizao do aplicativo MS Project. 29. De que forma as informaes fornecidas por este mdulo ajudam na tomada de deciso? Com o APO foram identificadas operaes que puderam ser executadas por outros centros de trabalho ou terceirizadas. Alm disso, como este aplicativo possui a programao progressiva da produo com capacidade finita, planos viveis de produo so fornecidos pelo

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aplicativo, ajudando na correta alocao dos recursos de produo, diminuindo o tempo de execuo das ordens e, conseqentemente, diminuindo os estoques de matrias-primas e produto em processo. 30. Quem usa o aplicativo dentro da organizao (cargo)? Atualmente quem utiliza o APO (mdulo PP/DS) o Master Scheduler e outro planejador (2 pessoas). 31. Ele fcil de ser utilizado? Por que? ( x ) SIM ( ) NO

32. A integrao entre este mdulo e os demais utilizada? ( ) SIM ( ) NO

Como? Esta pergunta no se aplica, j que somente o mdulo


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PP/DS do APO foi implementado. 33. A integrao entre este mdulo e o ERP utilizada? ( x ) SIM ( ) NO

Como? Todos os dados mestres e dados transacionais necessrios ao APO so transferidos do R/3. Alm disso, ao trmino do planejamento no APO, as informaes so transferidas atualizadas no R/3. Todas as noites 18 programas de atualizao de dados so executados pela equipe de tecnologia da informao.

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Empresa Belgo
Apresentao da Empresa e do Entrevistado:

Entidade Ramo de Atividade Nmero Funcionrios de

Belgo Mineira Siderurgia 3900 funcionrios no Brasil Sim, existe o SAP h 5 anos. Mdulos PP,

Existe Qual?

aplicativo

ERP?

SD, PM, MM, WM, QM, CO, FI, CO-PA, FM. Tambm existe o CRM e o SEM (em implantao) da SAP. Eles tambm possuem Manufacturing Execution System (MES)

Existe
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aplicativo

Data

Warehouse? Qual?

Sim, o BW da SAP Marcellus Vinagre Gestor de Processo dos Estoques Luciano Fialho Consultor de Implantao do APO (Belgo Mineira Sistemas BMS) Evandro de Oliveira Gerncia de Planejamento e Atendimento Viviane Rodrigues Quites Analista de Processo Logstico

Cargo/Funo

Setor/Departamento

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Informaes sobre a Implementao do APO: Quanto durou implementao tempo a

Mdulo

H quanto tempo implementado

Quantidade Usurios

de

Network Design

Desde 2001

Demand Planning Supply Planning Network

Desde 2001

200

Desde 2001 J implantado est em de Em andamento

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Production Planning/ uma usina. Esto Detailed Scheduling em fase implementao nas demais. Transport Planning and Vehicle Scheduling

De 20 a 30

Global ATP

Perguntas Genricas: 1. Por que a empresa decidiu por implementar um aplicativo de Planejamento Avanado? A Belgo sempre atuou no segmento de aos longos, que so aos para construo civil, indstria mecnica, vergalhes, perfis de agropecuria, pregos. Esse mercado dividido em dois ramos, sendo eles indstria e construo civil. Na dcada de 60 ou 70, a Belgo tomou a deciso estratgia de focar no ramo de aos nobres para a indstria, mas na dcada de 90 retomou sua estratgia de fabricar aos para a construo civil.

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A Belgo resolveu expandir sua capacidade de produo, adquirindo novas unidades produtivas, passando a ter 5 usinas. Tornou-se necessrio a criao de uma rea de planejamento logstico. Era importante um planejamento integrado, que compreendesse todas as usinas e clientes da Belgo, j que o mesmo cliente era atendido por mais de uma usina. A partir desse cenrio surgiu a idia de se implementar o sistema ERP SAP R/3, com o objetivo de integrar as unidades fabris da Belgo, tendo uma base nica de dados e a padronizao dos processos. Em 1998 iniciou-se o projeto, tendo ele a durao aproximada de um ano, considerada recorde. Alm da aquisio de novas usinas, a Belgo decidiu mudar sua estratgia de distribuio. Seus clientes eram distribuidores que vendiam seus produtos aos clientes finais. A deciso foi ampliar sua rede de distribuio de forma a chegar at o cliente final, ou seja, expandir a atuao para o
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mercado de varejo, alm do atacado. A rede de distribuio passou de simples para uma rede complexa. Hoje existem centros de distribuio de usina (CDU) para atender grandes clientes, centros de distribuio Belgo (CDB) - que so instalaes da Belgo localizadas em grandes centros do Brasil, e depsitos Belgo avanados (DBA) - instalaes de parceiros. Trs medidas foram tomadas para se gerenciar a logstica da nova cadeia: implantao do SAP integrao de processos organizao funcional em clulas logsticas

Em 2000 a estrutura organizacional foi alterada, cada usina passou a ter uma clula de logstica, com funo local de programao da usina e logstica de distribuio. Existe tambm a clula corporativa para o planejamento centralizado e integrado. Para a maximizao dos resultados, todas as demandas devem ser atendidas visando a diminuio do custo de produo, estocagem e transporte. Ento, alm das vantagens do R/3, era preciso um sistema de planejamento integrado e otimizado, considerando plantas, estoques avanados, pontos de distribuio, argumento final para a justificativa de implantao do APO. Existe uma tendncia natural em se aumentar o estoque mdio da rede, j que esto sendo criados novos pontos de

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estoque nos centros de distribuio. Ento, como administrar esse estoque total? O capital de giro seria muito alto. Ento, administrar de forma sincronizada todas as necessidades de cobertura de estoque de forma a minimizar o custo de material? No final de 2000 iniciaram a construo de um modelo de otimizao no aplicativo APO para a Belgo. A implantao iniciou-se em 2001. 2. Por que decidiram pelo APO da SAP? A deciso foi pelo APO da SAP pois j possuam o R/3. Houve muito problema no incio com a integrao entre o APO e o R/3, mas agora est estvel. A troca de informao entre os sistemas intensa. 3. Quais localizaes (fbricas, linhas de montagem, centros de

distribuio, etc.) foram escopo do APO? Toda a rede da Belgo planejada no APO. As Usina de Monlevade,
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Fbrica de Sabar, Usina de Juiz de Fora, Usina de Piracicaba, Usina Siderrgica Grande Vitria so escopo do SNP e PP/DS. Os Centros de Distribuio de Usina (CDU), Centros de Distribuio Belgo (CDB), Depsitos Belgo Avanados (DBA) e Belgo Pronto, espalhados por todo o Brasil, tambm so escopo do planejamento. Nos DBA e no Belgo Pronto somente o estoque Belgo. Toda a operao logstica terceirizada. Total de centros e depsitos: CDU 6 CDB 8 DBA 15 Belo Pronto - 17 4. Quais elos da cadeia foram envolvidos no projeto? Os fornecedores no foram envolvidos. Hoje existe um portal da Belgo para compras, o SuperBuy e pretende-se integrar este portal ao APO, principalmente com relao aos insumos de mercado, integrando toda a cadeia. 5. Foram feitas exigncias aos fornecedores para que eles se adequassem ao modelo de SCM implementado? Quais? No se aplica, j que os fornecedores no foram envolvidos.

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6. Houve ganho percebido pelo cliente? Onde? Houve uma reduo no custo do produto devido otimizao de toda a cadeia. Devido ao aumento da qualidade da informao, os custos de alocao ficaram mais apurados. Quanto ao nvel de servio, no possvel estimar. 7. Houve perda percebida pelo cliente? Onde? No. 8. Qual o nvel dentro da empresa (diretores, gerentes, nvel operacional) que mais se beneficia com esta implantao? Por que? O APO uma ferramenta de planejamento. Devido complexidade da rede da Belgo, hoje impossvel o planejamento dos CDU e DBA sem o APO. Ento o APO veio para ajudar a gerncia de planejamento. Tambm os depsitos tm a garantia de que sero supridos atravs da
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informao passadas por eles com relao demanda. 9. Quais processos foram mais beneficiados? Planejamento. 10. Qual a maior dificuldade percebida na implementao do APO? A falta de conhecimento da ferramenta APO e a falta de maturidade da prpria ferramenta. O prprio fornecedor no conhecia a ferramenta de forma integral. Foi necessria a contratao de consultoria especializada para ajudar a entender os algoritmos utilizados na ferramenta. Alm disso, algumas funcionalidades no estavam totalmente prontas, e a Belgo ajudou a fornecedora a finalizar, bem como testar funcionalidades necessrias Belgo e nunca antes implantadas. 11. O que fariam diferente? Trariam a equipe de desenvolvedores da SAP Alemanha para a Belgo, de forma a ajudar a entender a ferramenta. 12. No longo prazo, quais benefcios so esperados com a implementao deste aplicativo? esperada uma base logstica que sustente uma soluo de CRM (Customer Relationship Management), bem como a prpria capacidade

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de gerenciar a rede, j que a tendncia o crescimento da mesma. Alm disso, espera-se como objetivo minimizar o conflito entre produo e vendas. 13. O treinamento foi adequado? ( X ) SIM ( ) NO

14. As pessoas esto capacitadas? ( X ) SIM ( ) NO

15. Os usurios esto satisfeitos com o aplicativo? ( X ) SIM ( ) NO Existe uma resistncia muito grande ao sistema. Existem programadores com mais de 30 anos de experincia na Belgo e que resistem utilizao de um aplicativo para planejamento.
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16. Como voc considera a utilizao das funcionalidades oferecidas pelos mdulos? ( ( ) totalmente utilizadas ) poucas so utilizadas Utilizam 80 ou 90% do que a ferramenta oferece. O que no utilizado do aplicativo porque no necessrio, ou porque no traz benefcios. ( X ) algumas so utilizadas

Perguntas especficas de cada mdulo: Network Design 17. O que levou a empresa utilizao do mdulo Network Design? Pelo fato da Belgo ter adquirido novas usinas e mudado a estratgia de venda de passar do atendimento ao mercado atacado para o atendimento ao mercado de varejo tambm, a primeira preocupao foi o dimensionamento da rede. Como atender a demanda da Belgo? Onde instalar um centro de distribuio ou um cross docking? Quantos deles? Quais produtos deveriam ser produzidos em quais plantas, ou quais

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plantas atenderiam quais clientes? Era necessria uma ferramenta para auxiliar no dimensionamento e criao da cadeia logstica. Da a necessidade do Network Design. Demand Planning 18. Foram observadas melhorias no processo de previso de demanda? ( X ) SIM ( ) NO

Quais? A aderncia entre previsto e realizado. Foi criada na Belgo uma cultura de previso, bem como um padro para se fazer a previso. Antes a previso era feita em planilhas, centralizada. Hoje possvel se ter a previso de cada mercado, por produto, sendo ela feita de forma descentralizada, ou seja, cada ponto de venda faz sua previso. A grande melhoria percebida neste processo foi a participao dos
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vendedores, a incluso de cada um deles nos processos. Eles fornecem informaes que o modelo estatstico no consegue prever, tm a viso de mercado. Os vendedores so conscientizados de que as informaes por eles passadas sobre a demanda de mercado sero levadas ao SNP e vo, efetivamente, planejar a empresa Belgo. Dessa forma, eles so tratados como co-responsveis pela gesto de produo, gesto de estoque, fluxo de caixa, resultado. Por exemplo, quando colocada uma previso de venda, o fluxo de caixa calculado baseado na previso. O resultado tambm previsto com base na demanda de produo. A necessidade de estoque de segurana, o que necessrio produzir ou transferir, tudo isso calculado com base na previso da demanda. Este envolvimento da fora de vendas foi, portanto, o maior ganho. 19. Foi observada diminuio dos estoques de segurana em funo da melhor acuracidade da previso de demanda? ( X ) SIM possvel quantificar? A partir da melhor percepo do mercado em funo das informaes trazidas pela rea comercial, possvel se trabalhar os estoques de segurana. Informaes como a previso de demanda e lead time de fabricao so utilizadas no dimensionamento dos estoques de ( ) NO

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segurana. Ento esse o grande ganho. Antes do APO todo o planejamento era manual, depois ele foi introduzido no R/3, foram criadas estruturas de planejamento, o MRP e o SOP eram rodados nas usinas, ganhou-se conhecimento com a ferramenta MRP, e esse conhecimento ajudou na utilizao do APO. Antes uma usina como Vitria tinha 60 dias de estoque de produto no cho, mesmo o ciclo da usina sendo menor. Era a produo no do lote econmico, mas a produo do lote visando apenas a manufatura. Desta forma, foi trabalhada a reduo dos estoques atravs da percepo de mercado pela rea comercial. A usina no precisava ter dvidas, se o sistema mandou produzir 10, ento deveriam ser produzidos 10, e no 20, imaginando que haveria um aporte de vendas. O aporte de vendas j est no estoque de segurana. O problema da previso existia pois a rea comercial no possua formas de colocar sua percepo de demanda. As vendas eram
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planejadas com base no histrico, quem

sabia o histrico era o planejador da usina, e era ele quem calculava o estoque de segurana. Ficava o vendedor ligando para a usina pedindo produto, e o planejador produzindo acima do que o vendedor estava pedindo. Cada usina fazia seu planejamento. Ento foi possvel a reduo tanto do lead time de fabricao quanto, conseqentemente, dos nveis de estoque. Hoje consegue-se um giro de estoque para toda a rede de distribuio de 30 dias para os produtos da construo civil. 20. Como o processo Previso de Demanda era suportado? Quantos eram os legados? Todos foram substitudos? Ele estava com a gerncia de cada segmento. A integrao entre as reas comercial e de planejamento era feita entre o gerente da indstria e construo civil e o gerente de planejamento. Agora cada vendedor faz sua previso. Existe uma estrutura nica acessvel em cada ponto do pas, j que existem escritrios espalhados por todo o pas. Pelo fato de ser suportado pela mesma ferramenta, o processo de previso de demanda foi padronizado. Antes as usinas faziam seu planejamento utilizando padres diferentes, chegando a nveis de detalhe diferentes. Hoje possvel saber a previso de um cliente, de um vendedor, de um escritrio, pois as informaes esto disponveis de forma on line. No APO so mantidas informaes de 3 meses antes e 3 meses posteriores data atual. Dados fora deste perodo so mantidos no BW, de onde

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possvel se fazer comparaes entre comportamento de demanda atual e passado. 21. De que forma as informaes fornecidas por este mdulo ajudam na tomada de deciso? Atravs do mdulo Demand Planning possvel se ter maior visibilidade, maior padronizao do processo. O resultado final do planejamento da demanda utilizado para se fazer o oramento do fluxo de caixa, tudo o que vai ser gasto em termos de distribuio, produtos, venda. 22. Quem usa o aplicativo dentro da organizao (cargo)? Toda a rea comercial da Belgo, incluindo vendedores e gerentes. 23. Ele fcil de ser utilizado? ( X ) SIM
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( ) NO

Por que? Quando o aplicativo apresentado a um vendedor ou a um gerente, eles ficam impressionados com a quantidade e forma das informaes presentes no APO. No entanto, existem algumas dificuldades quanto utilizao do sistema, como o link de acesso ao servidor. So feitos trabalhos para se deixar o link o mais rpido possvel, para que os usurios possam utilizar o aplicativo sem problemas. As faixas de planejamento, onde os usurios fazem sua colaborao atravs da previso de demanda, sempre foram sendo aprimoradas para elas ficarem mais enxutas, mais direcionadas a cada usurio. 24. A integrao entre este mdulo e os demais utilizada? ( X ) SIM ( ) NO

Como? As informaes do DP vo para o SNP, onde feito o planejamento ttico. 25. A integrao entre este mdulo e o ERP utilizada? ( X ) SIM ( ) NO

Como? A previso de demanda pode ser enviada do DP para o SNP ou pode ser enviada do DP para o R/3. Por exemplo, para o mercado

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externo, que um mercado make to order, a produo inicializada somente quando se tem ordem de venda. Neste caso, a previso pode ser enviada ao R/3 e, quando o sistema for planejar a venda, ele gera uma ordem de venda planejada no factvel, ou seja, uma ordem de venda que no poder ser convertida em ordem de produo. Mas os componentes dessas ordens planejadas no factveis vo ter ordens planejadas factveis. Ento pode-se planejar a fabricao de componentes como tarugos e s iniciar a produo de laminado depois que entrar a ordem de venda para exportao. Adianta-se a produo dos componentes e, desta forma, possvel atender ao mercado externo no prazo, j que um mercado mais sofisticado, tem data de navio e outras interferncias. Ento os dados do DP podem ir direto para o SNP ou para o R/3. Mas mesmo as que vo direto para o R/3 voltam ao APO para o APO fazer o planejamento. Existem os dois caminhos. Se no existisse o SNP a previso seria baixada toda para o R/3 e se trabalharia
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no R/3. Supply Network Planning 26. Quais os critrios utilizados na escolha dos materiais ou produtos a serem planejados com o APO? A diretriz inicial era que todos os produtos que so planejados para estoque fossem planejados pelo APO, e todos os materiais planejados no DP fossem planejados no SNP tambm. O nmero de variveis no SNP ultrapassa um milho, por isso todos os materiais que no so comercializados em 3 ou 6 meses so retirados do SNP. A fornecedora do APO, a SAP, recomenda no SNP o planejamento somente dos materiais classe A, ou seja, aqueles 20% dos materiais que representam 80% do lucro. Mas a Belgo decidiu por ir alm para se ter uma viso mais real da capacidade, se no a capacidade acaba sendo subdimensionada, e tambm porque o SNP ser a base para o PP/DS, e o PP/DS precisa de todas essas informaes para seqenciar de forma correta. No PP/DS esto sendo planejados, somente nesta fase introdutria, 1400 produtos, atendendo os mercados interno e externo. Mas a escolha do que otimizar um problema. A Teoria das Restries no pode ser aplicada Belgo, j que todo tarugo tem que ser lingotado. A linha de laminao uma s, ento s se

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poderia utilizar a TOC na cadeia de acabamento, onde pode-se escolher se vai passar ou no por uma mquina, se vai embalar ou no. O acabamento recurso gargalo, mas ele no pode ditar o ritmo de produo. O que se considera gargalo na laminao o laminador. Vitria est estudando um investimento na linha de acabamento para que ela no seja o recurso gargalo. 27. Houve reduo no ciclo de planejamento de algum produto? ( ) SIM Quais produtos? possvel quantificar? Em Vitria o ciclo de produo foi reduzido com a implantao do PP/DS. Esto sendo feitas experimentaes para se diminuir a cobertura planejada de 45 para 30 dias, o que reflete no planejamento. Todos os ciclos de planejamento sero revistos com a entrada do PP/DS. Em Vitria, por exemplo, os produtos de maior volume
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esto com cobertura em dias igual a 30 dias, o que indiretamente impacta no ciclo de produo, j que isto obriga o sistema a voltar mais cedo na produo destes itens para no incorrer em multa de ruptura de estoque de segurana nem em multas de atraso e/ou no fornecimento. 28. So realizados muitos ajustes nos planos gerados por este mdulo? ( ) Nenhum ajuste necessrio ( ) So realizados poucos ajustes ( X ) So realizados muitos ajustes. Como o SNP no considera SETUP e estes so extremamente relevantes no nosso tipo de indstria, os ajustes se fazem necessrio para no comprometer a produtividade das usinas. O SNP um mdulo de planejamento de mdio prazo, e enquanto o PP/DS no est implementado, o mdulo SNP utilizado como instrumento de planejamento da produo. Mas ele no considera todas as restries de produo, ele realiza um planejamento ttico, macro. Ento muitas das datas que ele gera so divididas em vrios centros de trabalho. Alm disso, ele no considera a otimizao dos setups. Ele v os aspectos da otimizao em termos de custo de produo, custo de armazenagem, custo de atendimento do pedido. Ele pode considerar o envio de um produto para um determinado centro da rede para trs dias

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distintos e, por conseguinte, as ordens de produo tambm ficam fracionadas, sendo necessria a interveno dos planejadores da usina no sentido de considerarem uma nica ordem. Esses so os ajustes que ocorrem no SNP. Com a entrada do PP/DS e, futuramente, com o TP/VS, os ndices de alterao vo diminuir. 29. Como o processo Planejamento da Rede de Suprimento era suportado? Quantos eram os legados? Todos foram substitudos? No caso da Belgo, quando se definiu que ela teria uma rede prpria de distribuio, o gerente geral da rea identificou que seria impossvel haver essa rede de distribuio sem o apoio de um sistema que suportasse o abastecimento e ressuprimento dessa rede. Naquela poca foi criado um grupo que estudou a viabilidade da rede e a viabilidade de um sistema, no caso o APO. Quando a rede prpria de distribuio foi
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criada haviam 3 CDB, um ponto em So Paulo, um no Rio e outro em Belo Horizonte e o abastecimento era feito atravs de planilhas excel, j de forma centralizada. Eram identificados com o gerente da regio qual sua previso de venda e o detalhamento de material por SKU, ento o abastecimento era feito. Era uma conta de chegada, ou seja se existisse um estoque inicial, uma necessidade de venda, ento deveria ser definido qual o plano de transferncia adequado para se ter no final do perodo uma determinada cobertura de estoque. Trabalhou-se dessa forma por uns 6 meses at se ter o primeiro modelo integrado do SNP integrado com o DP rodando. E nas usinas era utilizado o MRP. 30. De que forma as informaes fornecidas por este mdulo ajudam na tomada de deciso? Na realidade, o prprio mdulo j toma algumas decises. O sistema vai trabalhar para atender a necessidade do mercado, executar o balano entre manter estoque no centro de distribuio ou manter estoque na usina. O sistema foi parametrizado para atender esse cenrio, considerando multas pelo atingimento do estoque de segurana, multa pelo no fornecimento do material. Como o SNP uma ferramenta para planejamento ttico, ele roda uma vez por ms. Com as informaes geradas pelo SNP as usinas fazem o seqenciamento das ordens planejadas geradas, e a equipe de

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ressuprimento da rede faz o seqenciamento das requisies com base no plano de produo das usinas, considerando os estoques existentes. Se houver uma alterao do SNP durante o ms, todo o planejamento das usinas alterado. Espera-se que, com o PP/DS, seja possvel se ter mais de um cenrio ao longo do ms. O SNP auxilia, portanto, na identificao de gargalos na rede, como uma linha de produo que est sobrecarregada e no vai conseguir atender determinada demanda. Com esta informao, a rea de vendas imediatamente comunicada sobre a dificuldade e possvel atraso no atendimento de determinada demanda. So feitas anlises sobre a possibilidade de se atender a demanda utilizando o estoque de segurana ou de se aumentar a capacidade de produo. Essas anlises existem de forma on line com o APO. As informaes geradas pelo SNP tambm so teis para o pessoal da rede de abastecimento. Por exemplo, se o sistema gerou uma ordem para uma determinada data e a usina, por algum motivo de seqenciamento,
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fez a alterao da data, possvel a identificao de quais requisies de transferncia para a rede ficaram descobertas. Eles tm, imediatamente, condies de interagir com o planejador da fbrica para rever aquela situao. Ou seja, hoje no possvel o planejamento da Belgo sem o apoio do APO. O APO parte da previso de fluxo de caixa, de receita, e o que suporta o resultado da empresa a operao, e o que preserva a operao a ferramenta. Uma das anlises que pode ser feita no SNP que a usina de Juiz de Fora pode ressuprir diretamente um DBA direto a um custo de R$ 92,00 a tonelada. O estoque pode ser levado pelo modal ferrovirio a um CD a um custo de 57 e depois a 33 a segunda parte da entrega. H um ganho logstico na operao de, aproximadamente, 2 por tonelada que, dependendo do volume envolvido pode at equiparar os custos de operao do CD. Portanto, posso atender o cliente por um modal misto, chegando a um custo que empata a operao, onde o estoque vai estar mais prximo do cliente, podendo aumentar o nvel de servio. Essa deciso deve ser tomada atravs de um sistema que busque o menor custo logstico total respeitando os tempos de transporte e entrega ao cliente. Outra deciso seria entregar diretamente ao cliente sem atraso, ou ter atraso mas entregar a um custo menor. Estas decises so tomadas com

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base nos custos de penalidades de atraso, bem como no grau de exigncia do cliente. 31. Quem usa o aplicativo dentro da organizao (cargo)? O planejamento corporativo. 32. Ele fcil de ser utilizado? ( X ) SIM ( ) NO

Por que? Ele fcil de ser utilizado, mas foi difcil de ser parametrizado. O nvel de investigao, de anlises que o planejamento corporativo consegue fazer hoje com o SNP muito alto. 33. A integrao entre esse mdulo e os demais utilizada? ( X ) SIM
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( ) NO

Como? O SNP utiliza as informaes vindas do DP para fazer o planejamento da produo e transferncia. 34. A integrao entre esse mdulo e o ERP utilizada? ( X ) SIM ( ) NO

Como? A integrao entre ERP e APS na Belgo 100%.

PP/DS Production Planning / Detailed Scheduling 35. Houve reduo no ciclo de execuo de algum produto? ( ) SIM Qual? possvel quantificar? Ainda no houve, mas tem-se expectativa de diminuir a cobertura planejada de 45 para 30 dias. Vrias anlises foram feitas que comprovam a possibilidade dessa diminuio. 36. Houve diminuio de estoques obsoletos? ( X ) SIM ( ) NO ( ) NO

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possvel quantificar? A rea comercial agora participa do processo, sendo co-responsvel pela formao e nvel do estoque. Busca-se sempre trabalhar em melhorias no sistema. Atualmente utilizada uma cobertura mdia em dias igual para todos os produtos de uma determinada famlia. A idia identificar as demandas de cada produto e determinar novas coberturas visando minimizar o valor de estoque. Ainda que no se tenha atingido os nveis desejados, garantida a qualidade dos estoques. Agora existe a influncia do mercado. Antes corria-se um srio risco de se ter estoque para uma determinada linha de produto e faltar estoque para outra linha. Hoje, apesar de se ter um estoque linear em dias, o estoque est muito mais homogneo. Antes, em uma usina com ciclo de 30 dias, tinha-se 60 dias de estoque para um determinado produto e nada para outro, dando 30 dias de estoque mdio. Hoje o estoque de cobertura linear e de boa qualidade.
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37. Houve reduo dos nveis de estoque de matria-prima? ( ) SIM ( X ) NO. possvel quantificar? O planejamento feito somente at o tarugo, a lista tcnica do tarugo no explodida. Ento no se chega sucata, carvo, gusa, coque. Atualmente existe um estoque de tarugo no aderente com as necessidades de curto prazo. Existe uma expectativa de se conseguir montar um estoque de tarugo com um giro mais rpido, um estoque de tarugo mais assertivo. Quando for se complementar uma campanha na aciaria, ela ser complementada conforme uma previso de venda, conforme a expectativa de produo, respeitando os aspectos tecnolgicos da aciaria que so rgidos. 38. Houve reduo dos nveis de produto em processo? ( ) SIM possvel quantificar? No. 39. Houve reduo de custo de pessoal (diminuio de horas extras, melhor aproveitamento da mo-de-obra)? ( ) SIM ( ) NO ( ) NO

possvel quantificar? No tem como avaliar. O que se espera com o PP/DS no a reduo de pessoas, mas a otimizao do trabalho do

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pessoal de planejamento das fbricas. Os planejadores deixaro de ser operacionais e se tornaro analticos. Hoje em dia o planejamento e controle da produo tem que montar toda a seqncia de ordens. O PP/DS vai entregar isso de forma otimizada, considerando o balano custo de setup e custo de atraso. Com essas informaes os planejadores faro anlises, extrairo relatrios, ser possvel a avaliao dos custos. Trabalharo, portanto, de forma mais analtica. 40. Houve otimizao na utilizao dos recursos da produo? ( ) SIM ( ) NO

possvel quantificar? Espera-se ter otimizao. 41. Foi observada reduo do custo de produo? ( ) SIM
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( ) NO

possvel quantificar? objetivo. 42. So realizados muitos ajustes nos planos gerados por esse mdulo? ( ) Nenhum ajuste necessrio ( ) So realizados poucos ajustes ( ) So realizados muitos ajustes Espera-se que no ocorram ajustes. Ser utilizado um sistema para se gerar uma seqncia tima ou prxima da tima. Como so utilizados algoritmos genticos o resultado no timo, mas prximo do timo. Ento no faz sentido alteraes nos planos. O que pode acontecer as pessoas no quererem acreditar nos resultados do aplicativo, no quebrarem paradigmas. 43. Como o processo Planejamento e Programao da Produo era suportado? Quantos eram os legados? Todos foram substitudos? Esse processo era manual atravs de planilhas excel. 44. De que forma as informaes fornecidas por esse mdulo ajudam na tomada de deciso?

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A anlise das equipes de planejamento e controle da produo e de planejamento corporativo j parte do plano timo. Antes do APO, a anlise era feita a partir da montagem de um seqenciamento, era difcil a definio da melhor seqncia de famlias, minimizao dos setups. Com o APO, as anlises j partem de um plano elaborado, sendo possvel a tomada de decises muito mais refinadas e assertivas, e com uma viso de longo prazo. Pretende-se seqenciar 2 meses da fbrica. 45. Quem usa o aplicativo dentro da organizao (cargo)? O pessoal do planejamento das fbricas, clula corporativa 46. Ele fcil de ser utilizado? Por que? ( X ) SIM ( ) NO

Uma vez que se cria a cultura de utilizao do sistema, as coisas so


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repetitivas. E o APS muito semelhante ao excel, o que ajuda na utilizao. 47. A integrao entre esse mdulo e os demais utilizada? ( X ) SIM Como? 48. A integrao entre esse mdulo e o ERP utilizada? ( X ) SIM Como? Todas as unidades enviadas fazem parte do SNP e todas as usinas esto no escopo do projeto PP/DS. Alm das unidades citadas existem alguns processos de subcontratao implantados no SNP. Como exemplo pode-se citar o corte de bobinas. Nesse processo, planejamos o corte do fornecedor e a compra de bobinas para corte com base na demanda da rede BELGO. ( ) NO ( ) NO