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Gestin de proyectos

Proyecto se refiere a todas las acciones que deben realizarse para cumplir con una necesidad definida dentro de los plazos. As, ya que el proyecto es una accin temporaria que tiene principio y fin, que utiliza recursos identificados (humanos y materiales) durante su ejecucin, y que tiene un costo, deber tener recursos presupuestados y una hoja de balance independiente a la de la compaa. "Productos finales" se refiere a los resultados esperados del proyecto.

La dificultad de la gestin de un proyecto radica en gran medida en la cantidad de personas involucradas. De hecho, en contrapartida con los proyectos personales o internos en pequea escala para los cuales la necesidad y la respuesta para dicha necesidad puede ser provista por la misma persona o por un grupo limitado de personas, en un proyecto en el sentido profesional, la expresin de una necesidad y la satisfaccin de esta necesidad generalmente es responsabilidad de diferentes personas. As, es necesario asegurarse (para toda la duracin del proyecto) que el producto que se est creando cumpla claramente con las expectativas del "cliente". En contraposicin con el modelo tradicional comercial ("vendedor"/"comprador") en el que un cliente compra un producto ya fabricado para que cumpla con su necesidad, el proyecto busca crear un producto original que cumpla con una necesidad especfica que debe estar claramente expresada. Esta expresin de las necesidades es incluso ms difcil ya que generalmente el proyecto no tiene precedentes dentro de la compaa, dado que es una novedad. En forma opuesta, generalmente es difcil resumir soluciones existentes y concentrarse solamente en las necesidades en trminos funcionales.

Ejemplos de proyectos
La informtica es tan especfica que es posible desarrollar o montar paquetes de software tan fcilmente como la imaginacin lo permita. La gran dificultad es identificar correctamente las necesidades, independientemente de cualquier solucin tcnica, y seleccionar un proveedor o un equipo de desarrollo interno para llevarlo a cabo. Los proyectos que se ponen en funcionamiento ms frecuentemente son los siguientes:

Integracin de un paquete de administracin integrado (ERP, por sus siglas en ingls) Organizacin de una intranet o una extranet Configuracin de un sistema de gestin de relaciones con clientes (CRM, por sus siglas en ingls) Configuracin de un proceso de gestin del conocimiento (KM, por sus siglas en ingls)

1. Introduccin En la realizacin de cualquier proyecto, el analista de sistemas tiene una importancia vital ya que es el quien generalmente asume la direccin del proyecto encargndose as de proveer del personal necesario, y de tomar las decisiones que ayuden a que el proyecto cumpla con los objetivos propuestos. Es por esta razn

que es muy importante que el analista este familiarizado con la gestin de proyectos y todas las tcnicas y herramientas que la componen, y que le facilitarn su labor al trabajar en un proyecto. En este informe intentaremos explicar algunas de las principales directrices y herramientas que componen la Gestin de Proyectos y que ayudarn al analista a tomar de una manera ms precisa las decisiones para el proyecto. 2. Qu es la gestin de proyectos? La gestin de proyectos es el proceso por el cual se planifica, dirige y controla el desarrollo de un sistema aceptable con un costo mnimo y dentro de un perodo de tiempo especifico. Causas de proyectos fallidos por la gestin de proyectos. Dentro de las principales causas por las que puede fallar un proyecto, se encuentra el hecho de que los analistas no respetan o no conocen bien las herramientas y las tcnicas del anlisis y diseo de sistemas, adems de esto puede haber una mala gestin y direccin del proyecto. Adems existen una serie de factores que pueden hacer que el sistema sea mal evaluado, entre estas estn: Necesidades no satisfechas o no identificadas Cambio no controlado del mbito del proyecto Exceso de costo Retrasos en la entrega Aunque estos factores pueden influir de manera muy trascendente en la falla de un proyecto, generalmente estn acompaados de otro tipo de falencias. Pero Cules de estos errores de gestin de proyectos ocasionan que no se cumplan los requisitos, que se sobrepase los tiempos de entrega o se aumenten repetidas veces los costos.

La respuesta a esta pregunta puede ser hallada en dos fuentes principalmente, deficiencias en las herramientas y las tcnicas de anlisis del diseo de sistemas o la mala gestin de los proyectos. En el caso de las necesidades no satisfechas o no identificadas, el error puede aparecer debido a que se omiten datos durante el desarrollo del proyecto, es por esto que es muy importante no saltar ninguna etapa del ciclo de vida del desarrollo de sistemas. Otra causa de insatisfaccin de necesidades es la mala definicin de las expectativas de un proyecto en sus orgenes, ya que si no estn bien definidos los requerimientos mximos y mnimos que el proyecto debe satisfacer desde el comienzo, los desarrolladores vern afectados su trabajo por el sndrome de las necesidades que crecen el cual les dejara hacer cambios en el proyecto en cualquier momento sin detenerse a pensar si esos cambios sern buenos para el proyecto como un todo, por supuesto todos estas modificaciones acarrearan alteraciones en los costos y en los tiempos de entrega El costo que un proyecto involucra puede aumentar durante el desarrollo de este debido a que para comenzar un proyecto generalmente se exige una estudio de viabilidad en el cual no se incluyen datos completamente precisos de la cantidad de recursos que cada tarea consumir, y es en base a este estudio que se hacen estimaciones de los recursos totales que el proyecto va a necesitar. Adems el costo puede aumentar por el uso de criterios de estimacin poco eficientes por parte de los analistas. Otro factor que puede aumentar los cotos es el aumento en los tiempos de entrega que generalmente se debe a que los directores del proyecto no son buenos gestionando los tiempos de entrega de cada una de las diferentes tareas que el proyecto involucra, es as que cuando tienen un retraso no son capaces de alterar los plazos de entrega finales creyendo que podrn recuperar el tiempo perdido, en general esta es una muy mala poltica de trabajo porque no siempre es posible acelerar otras tareas para ahorrar tiempo en la entrega final. Para evitar todas estas fallas, se debe tener al mando del proyecto un buen director que conozca muy bien las herramientas de diseo y anlisis de sistemas adems de una buena formacin en las funciones bsicas de direccin. Funciones bsicas del director de proyectos El director de proyectos no es simplemente un analista experimentado que se haga cargo del proyecto, sino ms bien debe aplicar un conjunto de tcnicas y conocimientos diferentes de los que aplica un analista; estas tcnicas y conocimientos que debe aplicar son las siguientes: Funciones bsicas del director de proyectos Un director de proyectos debe aplicar un conjunto de tcnicas y conocimientos diferentes de los que aplica un analista. Las funciones bsicas de un director o un jefe de proyectos han sido analizadas y diseccionadas por tericos de la gestin durante muchos aos. Entre estas funciones, se incluyen la planificacin, la seleccin de personal, la organizacin, la definicin de calendarios, la direccin y el control. Planificacin de las tareas de proyecto y seleccin del equipo de proyectos Un buen director siempre tiene un plan. El director evala las necesidades de recursos y formula un plan para llegar al sistema objeto. Ello se basa en el conocimiento que tiene el director de los requisitos del sistema objeto en cada momento del desarrollo. Un plan bsico para el desarrollo de un sistema de informacin es el suministrado por el ciclo de vida del desarrollo de sistemas. Muchas empresas tienen su propio ciclo de vida estndar, y algunas de ellas tienen tambin normas sobre mtodos y herramientas que han de usarse. As ha de planificarse cada una de las tareas requeridas para completar el proyecto:

Cunto tiempo se requerir? Cuntas personas sern necesarias? Cunto costara la tarea? Qu tareas deben terminarse antes de empezar otras? Pueden solaparse algunas de ellas? Estas son cuestiones propias de la planificacin. Algunas de ellas pueden resolverse con ayuda de un grafico PERT, que veremos mas adelante en este modulo. Los directores de los proyectos son, frecuentemente, los encargados de seleccionar a los analistas y los programadores de un equipo de proyecto. El director de proyectos debera tener muy en cuenta los conocimientos tcnicos y de empresa que pueden ser necesarios para terminar un proyecto con xito. La clave de esta misin es saber elegir adecuadamente a las personas que habran de desarrollar las tareas requeridas e identificada como parte de la planificacin de proyecto. Organizacin y definicin de calendarios para el proyecto Dados el plan y el equipo de proyecto, el director de proyecto de proyecto es el responsable de la organizacin y la definicin del calendario del mismo. Los miembros del equipo de proyecto debern conocer su cometido y sus responsabilidades concretas, as como su relacin de dependencia con el respecto al director de proyecto. El calendario de proyecto debera desarrollarse con un conocimiento preciso de los requisitos de tiempo, las asignaciones de personal y las dependencias de unas tareas con otras. Muchos proyectos tienen un lmite a la fecha de entrega solicitada. El director del proyecto debe determinar si puede elaborarse un calendario factible basado en dicha fecha. Si ni fuera as, debera retrasarse el limite o reajustarse el, mbito del proyecto. Direccin y control del proyecto Una vez iniciado el proyecto, el director del proyecto se convierte en su mximo responsable. Como tal, dirige las actividades del equipo y hace evaluaciones del avance del proyecto. Por consiguiente, todo director de proyectos debe demostrar ante su equipo cualidades de direccin, como son saber motivar, recompensar, asesorar, coordinar, delegar funciones y reconocer el trabajo de los miembros de su equipo. Adems, el director debe informar frecuentemente del avance del proyecto ante sus superiores. Tal vez, la funcin ms difcil e importante del director sea controlar el proyecto. Pocos planes hay que puedan llevarse a la practica sin problemas y retrasos. La labor del director de proyectos es hacer un seguimiento de las tareas, los plazos, los costes y las expectativas, con el fin de controlar todos los estos elementos. Si el mbito del proyecto tiende a crecer, el director del mismo debe tomar una decisin: habra que reducir el mbito del proyecto para respetar el presupuesto y los plazos, o revisar dicho presupuesto y dichos plazos? El director del proyecto debera ser capaz de presentar alternativas, y sus implicaciones, a los plazos y presupuestos para saber responder a las expectativas. 3. Herramientas y tcnicas de gestin de proyectos Grficos PERT: PERT, que significa Proyect o Program- Evaluation and Rewiev Technique (tcnica de evaluacin y revisin de proyectos o programas-), fue desarrollado a finales de la dcada de 1950 1959 para planear y controlar los grandes proyectos de desarrollo armamentstico del ejercito estadounidense. Fue desarrollado para evidenciar la interdependencia de las tareas de los proyectos cuando se realiza la planificacin de los mismos. En esencia, PERT es una tcnica de modelos grficos interrelacionados. 4. Definiciones y smbolos de PERT En los grficos PERT, los proyectos pueden organizarse en acontecimientos y tareas.

Un acontecimiento (tambin llamado hito) es un punto en el tiempo que representa el inicio o la finalizacin de una tarea o un conjunto de tareas Parar ilustrar los acontecimientos en los grficos PERT se ha utilizado una gran variedad de smbolos: crculos, cuadrados y similares. En los grficos PERT, estos acontecimientos reciben a menudo el nombre de nodos. Cada nodo esta dividido en tres secciones. La parte izquierda del nodo incluye el nmero de identificacin del acontecimiento. Este nmero por lo general hace referencia a una leyenda que define explcitamente el acontecimiento. Las partes derecha superior y derecha inferior del nodo se usan para anotar los tiempos mximo y mnimo de finalizacin del acontecimiento. En vez de ser fechas, estos tiempos se cuentan a partir de TIEMPO = 0, donde 0 corresponde a la fecha en la que se inicia el proyecto. Todos los grficos PERT tienen un nodo de inicio y un nodo de fin que seala el fin del proyecto. En un grafico PERT, las tareas (llamadas tambin actividades) se presentan mediante una flecha entre nodos. Una tarea es una actividad del proyecto (o un conjunto de actividades) En la flecha, se incluyen una letra de identificacin de la tarea y la duracin esperada de la misma. La direccin de la flecha indica que acontecimiento debe ser completado antes que el otro. La duracin de la tarea resulta en la terminacin del nodo siguiente. Una flecha con trazo discontinuo tiene un significado especial. Es una tarea vaca. Una tarea vaca representa la dependencia de dos acontecimientos. Sin embargo, como no ha de llevarse a cabo ninguna actividad, no existe duracin entre dichos acontecimientos Estimacin de los requisitos de tiempo del proyecto y elaboracin de un PERT Antes de dibujar un graficar un grafico PERT, debe hacerse una estimacin del tiempo requerido por cada tarea del proyecto. El grafico PERT puede utilizarse para indicar los tiempos mximos y mnimos para la finalizacin de las tareas. Aunque estos tiempos se expresan a menudo en forma de personas-da, no es recomendable este planteamiento. No existe ninguna pruebe de que exista dependencia lineal entre el tiempo de terminacin de un proyecto y el numero de personas asignadas al equipo del proyecto. Muchos proyectos de sistemas que se entregaron con retraso aumentaron ms su desviacin en los plazos cuando se aadieron mas personas al equipo de proyecto. Por el hecho de que dos personas hagan un trabajo en cuatro das no puede suponerse que cuatro personas lo hagan en dos das. Por esto es mejor que se exprese este tiempo en das de calendario para un nmero dado de personas asignadas por tarea. Los requisitos de tiempo de los proyectos deben ser calculados por estimacin. Con estimacin se refiere a hacerse como se pueda. Un buen director de proyectos analista de sistemas se basa en sus datos y su experiencia en otros proyectos anteriores. Existen productos CASE, como SPQR/20 que pueden ayudar a los directores de proyectos a realizar mejores estimaciones de tiempo. Otras organizaciones han puesto en prctica normas internas para calcular las estimaciones de tiempo de los proyectos de una forma mas estructurada. Estas normas pueden suponer tener que analizar las tareas en funcin de su dificultad, de los conocimientos y tcnicas necesarios y de otros factores identificables. Alternativamente, podra hacerse una estimacin optimista y despus ajustarse usando factores de peso a diversos criterios, como el tamao del equipo, el numero de usuarios finales con los que se tiene que trabajar, la disponibilidad de dichos usuarios finales, y as sucesivamente. Cada factor de peso puede tanto aumentar como reducir el valor de la estimacin. Factores que influyen sobre las estimaciones: Tamao del equipo de proyecto Experiencia de los miembros del equipo Numero de usuarios finales y directivos Actitud de los usuarios finales Compromiso de la direccin

Disponibilidad de los usuarios finales y los directivos Proyectos en curso Para calcular los requisitos de tiempo y dibujar un grfico PERT, son necesarios cinco pasos: Hacer una lista de todas las tareas y acontecimientos del proyecto Determinar las dependencias entre las tareas. Para cada tarea, se anotan las tareas que han de completase antes y despus de la terminacin de la tarea en concreto Hacer una estimacin de la duracin de cada tarea. Esta estimacin se realiza de la siguiente manera: a) Calcular la cantidad mnima de tiempo que llevara realizar la tarea, que recibe el nombre de tiempo ptimo (TO). El clculo del TO supone que no sucedern ni siquiera las interrupciones o retrasos ms probables b) Calcular la cantidad mxima de tiempo que llevara realizar la tarea, que recibe el nombre de tiempo psimo (TP). El clculo del TP supone que todo lo que pueda ir mal ir mal c) Calcular el tiempo ms probable (TMP) que ser necesario para realizar la tarea d) Calcular la duracin esperada (DE) de la siguiente manera: Calcular el tiempo mnimo de finalizacin y el tiempo mximo de finalizacin (TmF y TMF) para cada tarea. Dibujar el grfico PERT Un procedimiento alternativo para obtener grficos PERT es la planificacin inversa. sta planificacin programa las actividades empezando con una fecha propuesta de terminacin de una tarea o proyecto y yendo hacia atrs hasta programar las tareas que deben ir por delante de sta. El camino crtico en un grfico PERT El camino crtico es una secuencia de tareas dependientes en un proyecto que conforma la suma mayor de las duraciones estimadas. Es el camino en el cual no existe tiempo muerto. El tiempo muerto disponible para una tarea es igual a la diferencia entre sus tiempos mximo y mnimo de finalizacin. Si dichos tiempos son iguales, la tarea pertenece al camino crtico. Si una tarea del camino crtico se retrasa en sus plazos, se retrasar tambin todo el proyecto. Uso de PERT para planificacin y control El uso y las ventajas principales del grfico PERT se derivan de su capacidad para asistir al director de proyectos en la planificacin y el control de los mismos. En la planificacin, el grfico PERT sirve de ayuda para determinar el tiempo estimado requerido para completar un proyecto dado, obteniendo fechas reales para el proyecto y asignando los recursos necesarios. Como herramienta de control, el grfico PERT ayuda al director a identificar los problemas actuales y potenciales. Debe ponerse especial atencin en el camino crtico de un proyecto. Cuado un director de un proyecto detecta que una tarea crtica va con retraso, debern plantearse diversas alternativas de accin. Podrn entonces tomarse medidas correctivas, como la redistribucin de recursos humanos. Estos recursos probablemente se obtendrn de tareas no crticas que en la actualidad marchen correctamente. Estas tareas no crticas ofrecen al proyecto un cierto tiempo muerto disponible. Anlisis De Pert El enfoque de uso de grficos PERT plantea un problema cuando se aplica al desarrollo de sistemas de informacin, ya que en estos grficos en ciertas ocasiones se supone que una tarea tiene que estar terminada para que empiece otra, pero en el caso real esta ltima tarea podra empezar a la par con la primera o cuando la primera este aun en curso. Los grficos PERT clsicos fueron desarrollados para dar soporte a proyectos que se completaban a menudo por medio de un enfoque de tipo cadena de montaje. Pero los sistemas de informacin no funcionan as. Las tareas del desarrollo de sistemas pueden solaparse; lo nico que debe

ocurrir en orden es la terminacin de las tareas. No ha de suponerse que no es posible empezar una tarea hasta que haya finalizado la anterior. Graficos De Gantt Este fue desarrollado por Henry L.Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de grficos de tiempos, ya que son fciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces para la planificacin y la evaluacin del avance de los proyectos. Al igual que los grficos PERT, los grficos Gantt se basan en un enfoque grfico. Un grafico de Gantt es un sencillo grfico de barras. Cada barra simboliza una tarea del proyecto. En donde el eje horizontal representa el tiempo. Como estos grficos se emplean para encadenar tareas entre s, el eje horizontal debera incluir fechas. Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una relacin de las tareas. Una ventaja importante de los grficos Gantt es que ilustran claramente el solapamiento entre tareas planificadas. A diferencia con los grficos PERT los grficos Gantt no muestran demasiado bien la dependencia que existe entre tareas diferentes. Cmo usar un grfico de Gantt para planificacin: Para generar un calendario de proyecto utilizando grficos Gantt, primero se tiene que identificar las tareas que deben planificarse. A continuacin, se determinara la duracin de cada tarea a travs de tcnicas y formulas para la estimacin apropiada de tiempos. Si ya se ha preparado un grafico PERT ya se habran identificado las tareas y deberan al menos determinarse las dependencias mutuas entre tareas, ya que los grficos Gantt no muestran claramente estas dependencias, pero es imperativo que el calendario de planificacin las reconozca. Entonces estamos preparados para planificar tareas. Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del grfico Gantt. Las fechas correspondientes a la duracin del proyecto se anotan en el eje horizontal del grfico. Habrn de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea, fijndose bien en las dependencias parciales o totales de entre tareas. Uso de grficos de Gantt para evaluar el avance de proyecto: Una de las responsabilidades ms habituales del director de proyectos es informar sobre el avance del proyecto a sus superiores. Los grficos Gantt suelen utilizarse para mostrar el avance de los proyectos, en virtud de que pueden comparar de forma conveniente la planificacin original con el desarrollo real. Para informar del avance del proyecto se tiene que ampliar las convecciones propias del grfico de Gantt. Si una tarea ha sido completada, su barra correspondiente aparecer ms oscura. Si ha sido completada solo parcialmente, la parte proporcional de la barra estar ms oscura. El porcentaje de barra oscurecida debera corresponder al porcentaje de tarea completa. Las barras ms claras simbolizan tareas que no han sido empezadas. A continuacin, se trazara una lnea vertical perpendicular al eje horizontal y que cortar a ste en la fecha del da. Entonces, se puede evaluar el avance del proyecto. Comparacin De Graficos Pert Y Gantt Estos grficos se presentan frecuentemente como herramientas de gestin de proyectos mutuamente excluyentes. Normalmente, se recomienda PERT para grandes proyectos con alta dependencia entre las tareas: Gantt, por su parte, se recomienda para proyectos ms sencillos. Todos los proyectos de desarrollo de sistemas tienen algunas dependencias entre tareas y ofrecen la ocasin de solapar tareas. Por consiguiente, los grficos PERT y Gantt deberan utilizarse como herramientas complementarias para planear, programar, evaluar y controlar los proyectos de desarrollo de sistemas. Por lo general los directores de proyectos de sistemas de informacin prefieren los grficos Gantt por su sencillez y su capacidad para mostrar el calendario de un proyecto. En los paquetes de software de gestin de proyectos renen las mejores caractersticas de PERT (sobre todo, el anlisis del camino critico) incorporadas en grficos de Gantt. Cuando se introducen las tareas, se incluyen tambin su duracin y sus dependencias.

Las barras de Gantt se planifican en el tiempo de manera que tengan en cuenta sus dependencias. Por lo general el camino critico se resalta con mayor intensidad. Adems, tambin se destaca la cantidad de tiempo muerto apreciada en las tareas de caminos no crticos. Esta presentacin puede probar su utilidad cuando se decida que tareas se retrasarn con objeto de conseguir recuperar el tiempo en las tareas que superan los plazos previstos. 5. Software De Gestin De Proyectos Ejemplos de paquetes de este tipo son Project, de Microsoft, y Project Manager Workbench, de Applied Business Technology. Estos paquetes simplifican enormemente la preparacin de grficos PERT y Gantt, permitiendo la transformacin automtica de ambos tipos de grficos. El software permite tambin a los directores de proyectos asignar recursos humanos y econmicos a las tareas, informar sobre la evolucin del proyecto y hacer ensayos del tipo si-entonces cuando se intente modificar el plan del proyecto como consecuencia de desviaciones en el calendario. Algunos paquetes ofrecen tambin software de recuento de tiempos para llevar a cabo un seguimiento del tiempo real invertido en los diferentes tipos de actividades. Esta informacin puede ser de utilidad para comparaciones de rendimiento y cuentas de clientes. Gestin De Expectativas Los directores de proyectos con experiencia a menudo se quejan de que gestionar las expectativas de los proyectos es ms difcil que gestionar el coste, los plazos, los equipos o la calidad. La Matriz De Gestiona De Expectativas Es una herramienta basada en conjunto de reglas cuya misin es ayudar a los directores de proyectos a valorar los posibles cambios en los parmetros de un proyecto, entre estos parmetros esta el coste, el calendario, el campo de aplicacin y la calidad. Todos los proyectos tienen metas y limitaciones sobre el coste, los plazos, el mbito de aplicaciones y la calidad. La realidad sugiere que no suele ser posible optimizar todos los parmetros, y que es preciso enfrentarse a lo que es factible y lo que es aceptable dentro de la gestin. Prioridades: -Maximizar o minimizar -Limitacin -Aceptacin Reglas que da a conocer la matriz de gestion: -En cualquier proyecto, deben ponerse tres signos x repartidos en las nueve celdas disponibles -Ninguna fila debe contener ms de una x. -Ninguna columna debe contener ms de una x En los inicios de cualquier proyecto, el director de proyectos debera considerar instruir al propietario del sistema en este concepto de matrices y trabajar con el propietario del sistema para rellenar dichas matrices. En la mayora de los proyectos, seria difcil anotar todos los requisitos de calidad y mbito de aplicacin de matriz. En su lugar, podran adjuntarse en un documento anexo. El director de proyectos nunca debe fijar, y ni siquiera sugerir, estas prioridades. El director de proyecto debe hacer cumplir las reglas. Aplicacin de la matriz de gestin de expectativas

Supongamos que tenemos una matriz de gestin de expectativas acorde con las reglas anteriormente mencionadas. Cmo podra esta matriz ayudarnos a gestionar las expectativas? Durante el transcurso de un proyecto de desarrollo de sistemas medio, las prioridades no son estables. Diversos factores econmicos, legales y polticos pueden introducir cambios en las prioridades . Los presupuestos pueden ser ms o menos rgidos. Los plazos sern mas o menos flexibles . La calidad puede hacerse ms importante (rara vez menos) .Y con mucha frecuencia , las necesidades aumentan ( rara vez disminuyen). Como ya se ha advertido, estos factores cambiantes , influyen en algn grado sobre todas las medidas. La cuestin es conseguir gestionar las expectativas a pesar de los cambios introducidos en los parmetros del proyecto. La tcnica que se aplica es relativamente sencilla .Siempre que se empiecen a producir desviaciones en las medidas maximizar /minimizar o de limitaciones, se tendrn un posible problema de gestin de expectativas. Cuando nos vemos enfrentados , a cambios en nuestra matriz existen varias vas de accin posibles : a) Puede reasignarse los recursos ( costo y o calendario) b) Podra aumentar el presupuesto , pero permitiendo mayores desviaciones en los plazos planificados . c) Es posible reducir las necesidades de los usuarios ( o la calidad) estableciendo prioridades entre dichas necesidades y pasando algunas de ellas a la versin 2 del sistema. d) Por ltimo, es posible cambiar la medida de prioridades, llamado migracin de prioridades. Solo el propietario del sistema puede realizar la migracin de prioridades .Se pueden cambiar las veces que se quiera , pero respetando , el funcionamiento de la matriz, por ltimo la migracin de prioridades , no significa necesariamente , que el proyecto no se este cumpliendo. Gestin de recursos humanos La gestin o supervisin de los miembros de un equipo de proyectos es tan importante como la planificacin y el control del calendario , el presupuesto y las expectativas del proyecto . Esta cuestin podra merecer un mdulo completo dedicado especficamente a ella . Por motivos de espacio , remitiremos a los lectores a dos delos libros ms valiosos , y adems breves, jams escritos sobre este tema : a) The one minute manager b) El sutil arte de la delegacin y la responsabilidad 6. Conclusin Adems de las responsabilidades de anlisis y diseo de sistemas, los analistas de sistemas asumen con frecuencia el papel de directores de proyectos . Una mala gestin de proyectos desemboca a menudo en la no definicin de necesidades de usuario final , en excesos de costos y en retrasos en la entrega de los proyectos . Las causas de estos problemas pueden ser omisiones realizadas durante el desarrollo de sistemas , definicin imprecisa de objetivos , estimaciones de costos prematuras, deficientes tcnicas de estimacin , mala gestin de tiempo y falta de liderazgo . Es responsabilidad del analista de sistema evitar estos errores y llevar a buen trmino el proyecto tanto en tiempo como en presupuesto . Entre las funciones bsicas de la direccin de proyecto se incluyen la planificacin de las tareas de proyecto , la eleccin del equipo de proyecto , la organizacin y la planificacin de los esfuerzos del proyecto, la direccin del equipo y el control de la evaluacin del proyecto.

Qu es y para qu sirve el Project Management?


Nacido en la dcada del '60 en el Departamento de Defensa de los Estados Unidos, el Project Management es una metodologa de planeamiento, organizacin y gestin de recursos para cumplir exitosamente con las metas de un proyecto...

Por Eduardo Francisco Navarro Un proyecto es un esfuerzo coordinado que se extiende por un perodo limitado de tiempo para lograr un cierto objetivo bajo ciertas especificaciones, involucrando una serie compleja de elementos. As, bajo el trmino "proyecto", se incluyen obras de infraestructura de diferente envergadura (desde una represa hasta la reforma de una habitacin en nuestras casas); el desarrollo de nuevos productos y servicios (desde un nuevo transbordador espacial hasta una nueva crema de belleza); el despliegue de una nueva campaa publicitaria o la instalacin y puesta en marcha de una red de telecomunicaciones. Bsicamente, un proyecto puede definirse por los siguientes puntos: 1) Hay una multiplicidad de actores (stakeholders) con algn inters (positivo o negativo) en la implementacin y/o el resultado del proyecto: clientes, miembros del equipo, o la poblacin de la comunidad afectada, por ejemplo, por la construccin de una planta de celulosa. 2) Una serie de actividades y tareas interrelacionadas necesarias para cumplir con los requerimientos definidos al inicio 3) Un presupuesto econmico y financiero limitado 4) La utilizacin de recursos humanos y materiales. Aqu se encuentra el equipo multidisciplinario que llevar adelante las actividades de cada especialidad y los equipos y materiales que servirn como parte del producto final o durante la implementacin del mismo 5) Un Project Manager o Gerente del Proyecto que ser el lder del equipo y de las relaciones con los stakeholders y coordinar los esfuerzos a lo largo de todas las etapas. Segn la envergadura de la tarea, el Project Manager puede ser una nica persona o una oficina de proyectos. Ahora bien, una vez definidas las principales caractersticas de un proyecto, veamos las ventajas del Project Management para una ejecucin exitosa de la iniciativa: 1) El Project Management permite conseguir un objetivo (en general, de alta complejidad) a travs del cumplimiento de una serie de hitos. As, permite alcanzar la meta dentro de los lmites preestablecidos de tiempo y dinero, con un uso ms eficiente de los recursos. 2) El Project Management minimiza la burocracia e incrementa la velocidad de implementacin al crear una estructura matricial especfica para el proyecto. 3) La estructuracin del proyecto en fases (evaluacin de factibilidad tcnica y econmico-financiera, planificacin, implementacin, cierre y control) donde cada una cumple una funcin especfica permite optimizar el uso de los recursos humanos, materiales y financieros al tiempo que se minimizan los riesgos. 4) El Project Management permite maximizar las sinergias y, por lo tanto, los resultados del equipo multidisciplinario y de cada miembro en particular. 5) El Project Management es una metodologa efectiva para mantener alta la motivacin de los empleados. 6) La metodologa minimiza y gestiona efectivamente las tensiones y conflictos entre los stakeholders, ya sea entre los miembros del equipo o entre las organizaciones y otros interesados (por ejemplo, la comunidad aborigen afectada por la construccin de una represa). 7) El Project Management permite identificar tempranamente los potenciales riesgos y definir anticipadamente planes de mitigacin y acciones correctivas. En definitiva, el Project Management es una metodologa muy difundida en los Estados Unidos, donde se la utiliza prcticamente en todas las organizaciones (desde la industria de la construccin hasta las ONGs o el gobierno).

Incluso, muchas empresas organizan gran parte de sus actividades corrientes directamente bajo la forma de proyectos. En Amrica Latina, por el contrario, el Project Management suele limitarse a ciertas industrias y es desconocido por muchos ejecutivos. En un prximo artculo presentaremos la metodologa del Project Management Institute, utilizada por muchas organizaciones para obtener los mejores resultados en proyectos de alta complejidad.