DISEO DE UNA METODOLOGA PARA LA APLICACIN DE PLANIFICACIN COLABORATIVA EN LA CADENA DE SUMINISTROS EN UNA EMPRESA CAUCHERA VENEZOLANA

UNIVERSIDAD DE CARABOBO AREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO FACULTAD DE INGENIERA MAESTRA EN INGENIERA INDUSTRIAL

DISEO DE UNA METODOLOGA PARA LA APLICACIN DE PLANIFICACIN COLABORATIVA EN LA CADENA DE SUMINISTROS EN UNA EMPRESA CAUCHERA VENEZOLANA

Autor: Ing. Morillo, Jos C.I. 15.901.768 Tutor Acadmico: Mejas, Agustn

Brbula, febrero de 2012 2

UNIVERSIDAD DE CARABOBO AREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO FACULTAD DE INGENIERA MAESTRA EN INGENIERA INDUSTRIAL

Constancia de Aceptacin del Tutor y Aprobacin del Profesor del Seminario

DISEO DE UNA METODOLOGA PARA LA APLICACIN DE PLANIFICACIN COLABORATIVA EN LA CADENA DE SUMINISTROS EN UNA EMPRESA CAUCHERA VENEZOLANA

Aprobado en el rea de estudios de Post Grado de la Universidad de Carabobo por:

Acepto la Tutora del presente trabajo segn las condiciones del rea de Estudios de Post Grado de la Universidad de Carabobo: Agustn Mejas

Karelys Osta

Firma Autgrafa CI:

Firma Autgrafa CI:

Brbula, febrero de 2012 3

NDICE

Captulo I. I.1. I.2. I.3. I.4. I.5. I.6. I.7.

El Problema ...................................................................................................7

Planteamiento del Problema ..................................................................................7 Formulacin del Problema ....................................................................................9 Objetivo General ..................................................................................................9 Objetivos Especficos ...........................................................................................9 Alcance de la Investigacin ..................................................................................9 Limitaciones ....................................................................................................... 10 Justificacin de la Investigacin.......................................................................... 10 Marco Terico ......................................................................................... 12

Captulo II.

II.1. Antecedentes ...................................................................................................... 12 II.2. Cadena de Suministros........................................................................................ 14 II.3. Orgenes ............................................................................................................. 14 II.4. Gestin de la Cadena de Suministros .................................................................. 15 II.5. Planificacin Colaborativa .................................................................................. 17 II.6. Formas de Colaboracin ..................................................................................... 18 II.5.1. II.5.2. II.5.3. II.5.4. Estimacin Colaborativa de la Demanda ...................................................... 18 Compra Colaborativa ................................................................................... 19 Inventarios Colaborativos ............................................................................ 19 Capacidad Colaborativa ............................................................................... 19

II.7. Proceso de Planificacin Colaborativo ................................................................ 19 II.8. El Efecto Bullwhip (Ltigo) ............................................................................ 21 II.9. Planeacin colaborativa, pronstico, y reabastecimiento (CPFR) ........................ 23 II.10. Modelo CPFR ..................................................................................................... 23 II.9.1 II.11.1. II.11.2. II.11.3. II.11.4. Pasos a Seguir en el Proceso CPFR .............................................................. 24 Variable Lingstica ................................................................................. 25 Modificadores Lingsticos ...................................................................... 26 Reglas de composicin para proposiciones difusas ................................... 27 Vinculaciones Semnticas. ....................................................................... 27 II.11. Lgica Difusa ..................................................................................................... 25

II.12. Conjunto Difuso ................................................................................................. 27 II.13. Nmeros Difusos ................................................................................................ 28 4

II.14. Nmeros Difusos Trapezoidales ......................................................................... 29 II.15. Control Lgico Difuso ........................................................................................ 30 II.16. Desdifusificacin (eliminacin de la borrosidad) ................................................ 31 Captulo III. Marco Metodolgico ................................................................................ 33 III.1. Nivel de Investigacin ........................................................................................ 33 III.2. Tipo de Investigacin ......................................................................................... 33 III.3. Fuentes y Tcnicas para la Recoleccin de Informacin ...................................... 34 III.3.1. III.3.2. Fuentes Secundarias ................................................................................. 34 Fuentes Primarias ..................................................................................... 34

III.4. Unidad de Anlisis.............................................................................................. 34 III.5. Tratamiento de la Informacin ............................................................................ 35 III.6. Fases de la Investigacin .................................................................................... 35 Referencias Bibliogrficas ................................................................................................ 39

Capitulo I
El Problema.

Captulo I. I.1.

El Problema

Planteamiento del Problema

Todas las compaas, de una u otra forma, intentan perfeccionar sus procesos. Muchas de ellas lo hacen con el fin de reducir costos, mejorar la calidad, eficiencia, productividad, competitividad, etc. Estas se certifican siguiendo ciertos estndares (ISO 9000, Six Sigma, etc.). Las empresas ms inteligentes utilizan la mejora continua para reducir costos y actualmente es ampliamente aplicada en todos los procesos de las mismas. A mediados del siglo pasado apareci el concepto de cadena de suministro, en el cual las principales caractersticas de los esfuerzos previos de mejora continua podan unirse al enfoque del procesamiento desde el principio al fin de la logstica integrada, lo que resulta en una alta satisfaccin del cliente. El concepto de cadena de suministro ya se define claramente en las investigaciones de Forrester (1961) cuando sugiri que el xito de las empresas dependa de la interaccin entre el flujo de informacin, materiales, pedidos, dinero, mano de obra y equipos, adems declar que la comprensin junto con el control de estos flujos era la principal responsabilidad de la gestin. Forrester utiliz en sus experimentos de simulacin, un modelo de cadena de suministro, compuesto por 4 niveles (fbrica, almacn, distribuidor y minorista). A travs de dichos experimentos estudi algunos de los efectos indeseados que el encadenamiento de etapas puede producir en particular el del ahora llamado efecto bullwhip (efecto ltigo) que es la tendencia a una excesiva fluctuacin de los inventarios y pedidos que se reciben en los niveles primarios de las cadenas de suministro (Tempelmeier, 2006). Actualmente la organizacin en estudio est viviendo esta situacin, los niveles de producto terminado en los 2 ltimos trimestres del ao 2011 han quedado por debajo de un 20% del nivel de reorden, y los del 1er trimestre del ao 2011 estuvieron un 40% por encima del inventario de seguridad. Estos estn fuera de los lmites permisibles segn las polticas de la empresa en cuestin, los cuales se encuentran en un mximo de 10% sobre estos niveles, adems estas fluctuaciones influyen en la falta de producto para facturar a los clientes. La empresa es una transnacional estadounidense con 54 plantas en el mundo pertenecientes al ramo cauchero. La planta de Venezuela posee una capacidad instalada de 12.000 cauchos al da los cuales se encuentran divididos en 2 segmentos; el primero cauchos de uso particular (consumer) el cual cuenta con las lneas de desempeo (NHP), alto desempeo (HP) y camioneta radial (MTR) y, el segundo, cauchos para uso de carga (comercial) entre los que se encuentran las lneas camioneta convencional (LTC), camioneta radial (LTR) y camin convencional (MBT). Con las variaciones de produccin que presenta en estos momentos, adems de la insatisfaccin que se crea en el cliente, se dejaran de facturar al mes por lnea de producto, aproximadamente 5.000 cauchos LTC y 5.000 de LTR, mientras quedaran por encima del inventario de seguridad un aproximado

de 15.000 cauchos de NHP, 7.500 de HP y 7.500 de MTR cuya materia prima se hubiese podido usar en la fabricacin de productos facturables La instancia responsable de todos los procedimientos en la Cadena de Suministros es el Departamento Planificacin de la Produccin y Control de Inventario (PPCI). Para el proceso de planificacin an se utilizan herramientas clsicas (lote econmico, regresiones lineales, inventarios determinsticos, etc.), mensualmente el ticket de produccin o preticket se prepara con la siguiente informacin: estimados de ventas de reemplazo y equipo original, pedidos de exportacin, inventarios iniciales estimados, das laborables, prioridades (productos altamente requeridos, Compromisos, Exportaciones, etc.). Con estos datos se realiza una reunin con personal de PPCI, Produccin y Ventas donde se decide la cantidad y los productos a manufacturar. Segn los clculos aportados por PPCI la empresa est generando un desperdicio de oportunidades y de dinero. Por una parte anualmente hay 200 ton de materia prima utilizada en la fabricacin de productos de baja rotacin, la cual representa un costo promedio de $2.500.000 y, por la otra, el Departamento de Mercadeo y Ventas estima que la cantidad de cauchos pedidos que no pudieron ser facturados (backorder) alcanza un promedio de 120.000 cauchos al ao, los cuales representaran ganancias aproximadas de $5.000.000. La realidad econmica y poltica del pas dificulta hoy en da los procesos de planificacin de inventarios (devaluaciones, problemticas de la industria privada para la adquisicin de divisas, entre otras), lo que agrega al momento de estimar las cantidades a producir por cualquier empresa, un porcentaje de variabilidad difcil de cuantificar por los mtodos actuales, que junto con la falta de intercambio de informacin entre la empresa y sus clientes ha colaborado con las fluctuaciones en el inventario anteriormente mencionadas. El proceso de planificacin colaborativa pretende extender la planificacin entre mltiples dominios de planificacin, la idea es conectar el dominio de planificacin de cada una de las organizaciones para intercambiar la informacin relevante para el proceso de planificacin global (Ribas y Companys, 2006). El proceso de intercambio de informacin permite a los socios tener una visin global del proceso de planificacin e identificar si se consiguen los objetivos predefinidos (Stadler y Kilger, 2002). Esta situacin requiere un escenario comn de planificacin en el que los objetivos comunes y las condiciones se puedan medir mediante indicadores. En estos momentos, el Departamento de PPCI est desarrollando un plan para aplicar la planificacin colaborativa con todos sus distribuidores basado en el modelo Planeamiento Participativo, Pronstico, y Reabastecimiento (CPFR), dicho modelo proporciona un marco bsico para el flujo de informacin, bienes y servicios, siendo mundialmente el ms utilizado para la aplicacin prctica de planificacin colaborativa. Este plan se encuentra en su fase inicial. Entonces, segn lo anteriormente mencionado, para la empresa en estudio una estrategia a seguir sera la aplicacin de planificacin colaborativa es decir: adecuar el plan de la demanda para los compaeros en la cadena de suministros hacindolo ms parecido a 8

las ventas al consumidor, segn Ireland y Crum (2008) los ahorros econmicos en materia prima oscilaran entre un 40% y 50% y el incremento de oportunidades de ventas puede ser muy significante llegando a lograr la disminucin de producto en backorder hasta en un 60%. Es as como la realizacin de este estudio, focalizado en disear una metodologa para la aplicacin de la Planificacin Colaborativa en la Cadena de Suministros, sirve de base para tomar decisiones relacionadas con la mejora continua para la entrega y despacho de productos, tambin como plataforma comparativa, ya que el estudio podra aplicarse (bajo ciertas restricciones) para evaluar condiciones generales y especficas de otras empresas que fabriquen productos similares a la del estudio, disminuyendo as las posibilidades de perjudicar los niveles actuales de calidad en su Cadena de Suministros. I.2. Formulacin del Problema

Cmo podra ponerse en prctica la Planificacin Colaborativa en la empresa cauchera en estudio y cules seran las acciones para poder aplicarla?

I.3.

Objetivo General

Disear una metodologa para la aplicacin de Planificacin Colaborativa en la cadena de suministros en una empresa Cauchera Venezolana

I.4.

Objetivos Especficos

 Describir la situacin actual del departamento de Planificacin de Produccin y control de Inventario (PPCI) de la empresa en estudio.  Seleccionar un colaborador de la empresa el cual presente ventajas para el desarrollo del estudio  Identificar las variables necesarias para la aplicacin de Planificacin Colaborativa en una cadena de suministros  Evaluar la cadena de suministro tanto de la empresa como de su colaborador clave para la aplicacin de la Planificacin Colaborativa.  Establecer una metodologa para la implementacin de la Planificacin Colaborativa entre la empresa y el colaborador clave como prueba piloto.

I.5.

Alcance de la Investigacin

La investigacin se desarrolla en una empresa cauchera venezolana, en el Departamento de Planificacin de la Produccin y Control de Inventario, adems de uno de sus distribuidores ms colaboradores e importantes. 9

Debido a las necesidades de evaluar la posibilidad de aplicar la Planificacin Colaborativa en la empresa cauchera, no slo se aplica la herramienta, sino que tambin se prueba la metodologa propuesta, lo que permitir su validacin. La metodologa propuesta se basa en las experiencias recopiladas en la aplicacin de la herramienta Planeamiento Participativo, Pronstico, y Reabastecimiento (CPFR), adems de la aplicacin del control lgico difuso.

I.6.

Limitaciones

 Una limitacin importante es la disponibilidad de tiempo que posee el personal de la empresa para colaborar y participar en la aplicacin de los instrumentos necesarios para la recoleccin de datos.  Existen lmites de tiempo para la realizacin de ciertas metas del estudio debido a la duracin que existe entre los cierres de ejercicios en la empresa.

I.7.

Justificacin de la Investigacin

Esta investigacin se realiza basada en la necesidad que manifiesta la empresa cauchera en estudio de aplicar la Planificacin Colaborativa junto con sus clientes. Adicionalmente, esta investigacin introduce aportes en el campo de la aplicacin de la Planificacin Colaborativa, ya que se disear una metodologa que facilite la aplicacin de este tipo de administracin en la Cadena de Suministros, adems de orientar en la toma de decisiones. En un futuro, tanto la empresa como todos sus clientes, podran beneficiarse de los resultados de las mejoras y acciones correctivas que hayan sido planeadas basndose en los resultados de este estudio y que se implementen. Finalmente, esta investigacin centra sus esfuerzos en la evaluacin de la aplicacin de la Planificacin Colaborativa, adaptado a las necesidades propias de la empresa cauchera, que servir de base a otras investigaciones en el mismo campo y se diferencia de otras por plantear una herramienta alternativa y/o complementaria para el proceso de aplicacin. Se logra un aporte a los trabajos y estudios en la lnea de Investigacin Operativa, adems de servir para comparar resultados con los de otros estudios y as lograr mayor profundizacin en el tema, lo cual es importante dado el auge mundial del que gozan las teoras tratadas.

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Captulo II
Marco Terico

11

Captulo II. II.1.

Marco Terico Antecedentes

Cuando se habla de Planificacin Colaborativa en las Cadenas de Suministro puede decirse que se desarrollan en diferentes niveles: nivel de diseo o de operaciones (Ribas y Companys, 2006), al nivel de operaciones quien juega un papel crucial es el Plan Maestro de Produccin el cual se calcula para que la demanda final pueda satisfacerse. Para lograr que dicha demanda fuera satisfecha eficientemente Monahan (1984) fue uno de los primeros en analizar como los incentivos de costos individuales conducan a resultados globales no ptimos en la Cadena de Suministro, considerando un comprador con demanda determinista para un nico producto que compra a un proveedor a un precio y costo de lanzamiento fijo, otros autores ampliaron el modelo inicial como Lee y Rosenblatt (1986) los cuales eliminaron el supuesto de que la fabricacin del proveedor era lote a lote obteniendo un problema ms complejo, o como Weng (1995) que considera el caso en que la demanda final es sensible al precio o Chen, Federgruen, y Zheng (2001) el cual considera un escenario con mltiples compradores y demanda sensible al precio. Corbett y Groote (2000) tratan el problema de Monaham (1984) pero asumen que el comprador tiene un coste de lanzamiento despreciable y que el coste de posesin es desconocido por el proveedor, Corbett, DeCroix, y Ha (2005) amplan el estudio permitiendo funciones de ahorro no lineales. En el caso de un entorno con incertidumbre uno de los modelos ms mencionados es el descrito por Arrow, Harris, y Marschak (1951) y Morse y Kimbal (1950) en el cual se debe comprar el producto al proveedor en un contexto de demanda aleatoria, este modelo permite analizar diferentes formas de compartir riesgos entre los compaeros en la cadena de suministro. Lee y Whang, (1999) analizan una cadena de suministro ms compleja la cual se parece a un sistema de inventario multi-escalones en serie con demanda final aleatoria. Otro modelo descrito en la bibliografa es el basado en sistemas multi-agentes en el cual cada agente (software) pertenece a un compaero de la Cadena de Suministros y se comunican entre s coordinando la planificacin y logstica, en este caso Fox et al (2000), describen un sistema para modelar la cadena de suministro mediante agentes funcionales, Shen y Norrie, (1999) desarrollan una biblioteca de software que contiene dos tipos de agentes: los agentes funcionales y los de control, Shen, et al (2003) presentan los primeros resultados de su investigacin sobre el desarrollo de sistemas de agentes colaborativos usando las tecnologas de Internet y programacin Java. Un modelo muy simple para la gestin de la Planificacin Colaborativa fue descrito por Bhatnagar, Chandra, y Goyal, (1993) la idea es que todos los compaeros de la cadena conciban y comuniquen sus necesidades resultantes a los proveedores de niveles superiores, los cuales se planifican basndose en la previsin de las ventas y los pedidos de compra que 12

se deriven de esta primera proyeccin, este modelo se conoce como planificacin TopDown, al ser un modelo ms simple muchos autores basan sus trabajos en este tipo de Planificacin, como Companys (2005) el cual establece la concepcin jerarquica de la planificacion de necesidades, tambien Cebi y Bayraktar (2003) y Barrat (2004) los cuales hacen incapie en la importancia de la confianza, el compromiso y la comunicacin para el xito de la Planificacion Colaborativa bajo este modelo, Ribas y Companys (2006) adicionalmente explican el como extender la planificacin entre lo que ellos llaman los dominios de planificacion. En el entorno empresarial los integrantes de la empresa VICS (The Voluntary Interindustry Commerce Solutions Association) en 1996 desarrollaron una compilacin de las mejores prcticas que varias empresas haban aplicado en el proceso de emplear la Planificacin Colaborativa con el modelo Top-Down y lo llamaron CPFR (Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment) actualmente uno de los conceptos ms usados dentro de las Cadenas de Suministros de distintas empresas a nivel mundial. El establecimiento y estimacin de niveles de demanda y de manejo de inventarios ha sido un tema ampliamente tratado por los autores mencionados anteriormente, sobre todo enfocados en los fabricantes, igualmente de acuerdo al modelo CPFR es necesario el establecer estos niveles para todos los compaeros de la Cadena de Suministro es decir a los detallistas los cuales venden el producto o servicio al consumidor final (VICS, 2001). Para le ejecucin de estos clculos se toman en cuentan las tcnicas de Lgica Difusa, las primeras menciones de este tipo de matemtica fueron hechas por Zadeh (1965) la intencin de sus estudios era la creacin de un formalismo para manejar de forma ms eficiente la imprecisin del razonamiento humano. La Logica Difusa presento grandes avances sobre todo en Japon donde el trabajo de Tanaka y Asai (1984) presento un gran impulso para este nuevo tipo de razonamiento. En el caso de la Gestion de la Cadena de Suministros trabajos mas recientes como los de Clavijo y Enrquez (2008) y Makris, Zoupas y Chryssolouris (2011) desarrollaron modelos para la gestion eficiente del inventario aplicando herramientas basadas en Logica Difusa

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II.2.

Cadena de Suministros

En pocas palabras, la cadena de suministros es el conjunto de procesos para posicionar e intercambiar materiales, servicios, productos semiterminados, productos terminados, operaciones de postacabado logstico, de postventa y de logstica inversa, as como de informacin, en la logstica integrada que va desde la procuracin y la adquisicin de materia prima hasta la entrega y puesta en servicio de productos terminados al consumidor final. La administracin de la logstica de la cadena de suministro (Supply Chain Managment) es la ciencia y la prctica de controlar estos intercambios, monitoreados por la informacin asociada a este proceso logstico (Pea y Zumelzu, 2006).
Figura.1. Cadena de Suministros de Forrester

Inventario

6 1 1

Fabrica

Almacn de la Fabrica
1

Inventario

2 1

Ordenes de los clientes Entregas a los clientes

Distribuidor
1 1

3
Inventario

Leyenda: Flujo de bienes Minorista

Flujo de ordenes (informacin)
2

Demora

Fuente: (Forrester, 1961)

II.3.

Orgenes

Antiguamente la mayora de los bienes que necesitaban las personas no se producan en el lugar donde queran consumirlo, estas personas podan utilizar dichos bienes en su ubicacin, el sistema limitado obligaba a consumir cerca de las fuentes de produccin. Segn Ballou (2004) la logstica de los negocios es un campo nuevo integrado a los estudios Gerenciales, a mediados del siglo pasado apareci la reingeniera de procesos de negocios (Alarcon, 1999), el cual posee como concepcin fundamental el rediseo radical de los procesos de negocios eliminando todas las etapas que no agregan valor a los procesos. Segn Pea y Zumelzu (2006) lo que las compaas aprendieron fue a cambiar 14

los antiguos procesos por formas innovadoras de hacer mejor las cosas. Luego se descubri la cadena de suministros donde existe una compleja serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y de informacin que se establece tanto dentro de cada organizacin o empresa como fuera de ella, con sus respectivos proveedores y clientes (Chopra y Meindl, 2003). En seguida hubo un incremento significativo en el profesionalismo dentro de la distribucin. La gerencia de inventario y almacenamiento se volvieron parte de decisiones corporativas con un salto en las tasas de inters y las compras corporativas modificaron las prcticas para el ordenamiento de pedidos (Levy, 2000). El enfoque del JIT alcanz al consumidor final y con las estrategias QR (Quick Response) y ECR (Efficient Consumer Response) se buscaba una entrega precisa con la cantidad exacta, cuando y donde se necesitara, para satisfacer los requerimientos de cada cliente (Gujan y Kodali, 2008). Posteriormente aquellos en la vanguardia de la cadena de suministros se tornaron hacia la Internet y gracias a la utilizacin de tecnologas como equipos digitales, software, middleware y aplicaciones de procesos de negocios comenzaron a ganar una gran ventaja (Pea y Zumelzu, 2006). En la actualidad el prximo paso es determinar quien participar en la comparticin del conocimiento digital y que informacin debieran recibir (Pea y Zumelzu, 2006). Los avances en la informacin y tecnologa de manufactura mejoraran. El desempeo de las cadenas de suministros en el mundo, los temas sociales, junto con las preocupaciones ambientales y las grandes expectativas de los clientes requieren ms atencin para hacer una cadena de suministro sostenible y competitivo (Gujan y Kodali, 2008).

II.4.

Gestin de la Cadena de Suministros

Segn Harland (1996) Gestin de la Cadena de Suministros (SCM Supply Chain Management) es la gestin de una red de empresas interconectadas que participan en la provisin definitiva de los paquetes de productos y servicios que son requeridos por los clientes finales. Una vez identificada la cadena de suministros en una organizacin, se hace necesario optimizarla de alguna forma, es aqu donde entra en juego la Gestin de la Cadena de Suministros. Otras definiciones ms comunes y aceptadas de la gestin de la cadena de suministro son:  La coordinacin sistemtica y estratgica de las funciones tradicionales de negocios y las tcticas a travs de estas dentro de una empresa en particular y todos los colaboradores dentro de la cadena de suministro, a los efectos de mejorar el rendimiento a largo plazo de las empresas y la cadena de suministro en su conjunto (Mentzer, 2001).  La integracin de los procesos clave del negocio a travs de la cadena de suministro con el propsito de crear valor para los clientes y partes interesadas (Lambert, 2008).

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 Es la tarea de integrar diferentes organizaciones a lo largo de toda la cadena coordinando el flujo de materiales, informacin y finanzas de forma que satisfaga la demanda de los clientes incrementando la competitividad de toda la cadena (Stadlery Kilger, 2002)  Las estrategias de la cadena de suministro requieren una visin total de los vnculos en la cadena los cuales trabajan juntos de manera eficiente para crear la satisfaccin del cliente en el punto final de entrega. Como consecuencia, los costos deben reducirse a lo largo de la cadena por la disminucin de los costos innecesarios y concentrar la atencin sobre el valor aadido (Hines, 2004) El termino Gestin de la Cadena de Suministros fue acuado por primera vez por un consultor de la industria de EE.UU. en la dcada de 1980 (Movahedi, Lavassani, y Kumar, 2009), sin embargo este concepto tuvo mucha importancia mucho antes, en los principios del siglo 20, especialmente con la creacin de la lnea de ensamblaje. SCM incluye la gestin de la circulacin de materias primas en una organizacin, determinados aspectos de la tramitacin interna de materias primas en productos terminados y el movimiento de productos terminados de las empresas hacia el consumidor final.

Figura.2.

Procesos de la Cadena de Suministros

Proveedor de mi Proveedor

Proveedor
Suministro

Mi empresa
Hacer Entrega

Cliente

Cliente de mi cliente

Fuente: (Pea y Zumelzu, 2006)

Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo posible. Compartir la informacin es un elemento clave para una adecuada gestin de la cadena. Hay que estar dispuestos a compartir toda la informacin que sea importante para la toma de decisiones (Pea y Zumelzu, 2006), por ejemplo datos de demandas de clientes, el estado del inventario de almacenes, tiempos y plazos de produccin, planes de promocin o fechas de embarque etc. Sobre la base de la globalizacin y la especializacin, el trmino SCM 2.0 se ha acuado para describir los cambios dentro de la cadena de suministro en s, as como la evolucin de los procesos, mtodos y herramientas que lo manejan. Web 2.0 se define como una tendencia en el uso de la internet el cual est destinado a aumentar la creatividad, el intercambio de informacin y colaboracin entre los usuarios (Movahedi et al., 2009). 16

II.5.

Planificacin Colaborativa

Segn Companys (2003) la planificacin es una actividad muy genrica y por consiguiente puede referirse a fenmenos muy distintos con enfoques y grado de detalle tambin distintos. La concepcin jerrquica de la planificacin presupone diversos niveles correlacionados de planificacin, en el que cada nivel tiene mayor horizonte que el siguiente y constituye para ste una reduccin del intervalo de variacin del objeto.
Figura.3. Engarce de los planes

+horizonte +plazo rigidez

Plan Tctico

Plan Maestro Agregado

Plan Maestro Detallado

Calculo Necesidades

Programa

+frecuencia +detalle

Fuente: (Companys, 2003)

Colaboracin, en el contexto de la cadena de suministro, es compartir los cargos comunes; la inteligencia de mercado, compromiso, confianza y respeto, las habilidades el conocimiento y la agilidad intelectual (Barrat, 2004). La colaboracin en la Cadena de Suministros trae muchos beneficios para los miembros de la Cadena, el problema crtico es como los miembros colaboran dentro de la red de la cadena, para esto Cebi y Bayraktar, (2003) explicaron que la seleccin de proveedores era uno de los mas importantes problemas de tomas de decision. Segn Handfield y Nichols, (1999) el reto para los miembros de la planificacion colaborativa es la confianza y el como comunicarse uno con otro dentro del canal, las relaciones de confianza en la Cadena de Suministros y el como se comparte la informacin son esenciales para el xito de las relacions de negocios. El compromiso es un factor de xito para el logro de la integracin de la Cadena de Suministros, adicionalmente las relaciones de colaboracin requieren confianza y el compromiso de cooperacin a largo plazo junto con una voluntad de compartir los riesgos (Morgan y Hunt, 1994) A nivel operativo el Plan Maestro de Planificacin (PMP) juega un papel crucial ya que permite equilibrar el suministro con la demanda a lo largo del horizonte de planificacin y sincronizar las operaciones a travs del la Cadena de Suministros (Rohde y Wagner, 2000). 17

Figura.4.

Matriz de planificacin de la cadena de suministro

Obtencin Produccin Distribucin Ventas

Largo Plazo

Planificacin Estratgica de la Red

Mediano Plazo

Plan Maestro

Plan de Demanda Plan de Distribucin Plan de Distribucin Cumplimiento de la Demanda y ATP

Corto Plazo

Planeacin de requerimientos de Materiales

Plan de Produccin Programacin

Fuente: (Rohde et al, 2000)

Segn Ribas y Companys (2006) a travs de la planificacin colaborativa se pretende extender la planificacin entre mltiples dominios de planificacin (compaeros de la cadena). La idea es conectar el dominio de planificacin de cada una de las organizaciones para intercambiar la informacin relevante para el proceso de planificacin global.

II.6.

Formas de Colaboracin

Existen diferentes negocios en los que la disponibilidad de materiales y servicios deben sincronizarse. Por ejemplo, las empresas que suministran equipos informticos deben disponer de los tcnicos necesarios (capacidad de servicio) para instalar los equipos en casa del cliente. Una falta de sincronizacin en el proceso puede implicar tener un inventario no deseado o mano de obra parada (capacidad perdida). Si las diferentes empresas implicadas en la cadena de suministro trabajan de forma coordinada, intercambiando informacin crtica, pueden reajustar los planes para dar respuesta a nuevas situaciones evitando as las consecuencias de mantener planes desajustados con la realidad (Ribas y Companys, 2006). Para conseguir que los planes de materiales estn sincronizados entre los diferentes socios de la cadena de suministro se debe realizar una estimacin colaborativa de la demanda, gestionar conjuntamente los niveles de inventario (inventario colaborativo) y trabajar con planes de compra consensuados (compras colaborativas). Las empresas que adems proveen servicios deben trabajar con planes de capacidad consensuados.

II.5.1. Estimacin Colaborativa de la Demanda La estimacin colaborativa de la demanda permite hacer una previsin consensuada entre los diferentes departamentos de una empresa o entre las diferentes empresas 18

involucradas en la cadena de suministro conectando entre s el proceso de previsin de los diferentes dominios de planificacin. El objetivo de esta previsin colaborativa es, por ejemplo, la planificacin conjunta de una promocin (Ribas y Companys, 2006).

II.5.2. Compra Colaborativa La compra colaborativa conecta el proceso de planificacin con el dominio planificacin del proveedor. A medio plazo, la compra colaborativa informa sobre limitaciones de suministro de material al plan maestro y en el corto plazo informa desajustes en el plan de compra consensuado que pueden afectar a los programas produccin (Ribas y Companys, 2006).

de las de de

II.5.3. Inventarios Colaborativos El concepto Vendor Managed Inventory (VMI) implica que el proveedor es el encargado de vigilar el nivel de inventario del cliente. El proveedor planifica sus necesidades de materiales a travs de la previsin de ventas del cliente y el nivel de inventario deseado. De esta forma, el cliente se olvida del proceso de compra a cambio de facilitarle la informacin necesaria, y el proveedor puede disear su plan de materiales en sincrona con las necesidades de su cliente.

II.5.4. Capacidad Colaborativa La capacidad colaborativa permite consensuar el plan de capacidad contratado o disponible con sus clientes. Si un productor puede subcontratar parte de su produccin a otro productor, desear saber con qu capacidad puede contar y el proveedor desear saber qu plan de produccin tiene previsto contratarle para asegurar un nivel de carga determinado. Normalmente ambas partes negocian un nivel mnimo y mximo de capacidad.

II.7.

Proceso de Planificacin Colaborativo

Segn Stadler y Kilger (2002) cuando empieza la relacin de colaboracin entre las diferentes empresas, existe un proceso de colaboracin que pasa, normalmente, por las siguientes etapas, de forma cclica:  Definicin  Planificacin en el dominio local  Plan de intercambio  Negociacin y manejo de excepciones  Ejecucin

19

 Medidas de los resultados La definicin del tipo de colaboracin entre los socios implica un acuerdo formal que defina el camino a seguir conjuntamente. Este acuerdo, segn Anderson y Narus, en Stadtler y Kilger (2002), debe definir la implicacin de cada socio y los beneficios a obtener, los productos o servicios en colaboracin, el horizonte de colaboracin y los mecanismos de resolucin de conflictos.
Figura.5. Proceso genrico de colaboracin

Definicin

Fuente: (Stadtler y Kilger 2002)

Una vez definida la colaboracin se debe generar la planificacin de cada empresa, en el mbito del dominio local, que servir de base para la comunicacin con las dems empresas que forman parte de la cadena de suministro (Ribas y Companys, 2006). A continuacin se procede al intercambio de informacin en los trminos definidos en el proceso de colaboracin. Cada uno de los socios intenta aumentar la calidad de su plan a travs de este intercambio. En funcin de la precisin de los datos intercambiados, la informacin puede aportar mayor o menor valor. El proceso de intercambio de informacin permite a los socios tener una visin global del proceso de planificacin e identificar si se consiguen los objetivos predefinidos. Esta situacin requiere un escenario comn de planificacin en el que los objetivos comunes y las condiciones se puedan medir mediante indicadores (Ribas y Companys, 2006). El anlisis de desviaciones de los objetivos marcados permite identificar caminos de mejora en planes futuros. Las desviaciones pueden producirse a causa de decisiones tomadas al nivel local, que provocan una desalineacin de los planes y que, al detectarse, debe llevar a un proceso de negociacin que restablezca la sincronizacin. Una vez los planes estn alineados se debe proceder a su ejecucin, y medir los resultados alcanzados. Si la relacin entre los socios es ganar-ganar, los resultados son fcilmente aceptables. Cuando uno de los miembros acuerda perder para el beneficio 20

global de la cadena, se puede pactar un desembolso compensatorio. La medida de esta prdida se puede valorar a travs de la desviacin sufrida respecto al plan de su dominio local (Stadler y Kilger, 2002). II.8. El Efecto Bullwhip (Ltigo)

Cuando se piensa, la colaboracin en la cadena de suministros va en contra del viejo sentido comn, es todo sobre el comunicar informacin de la demanda a los compaeros de negocios y as ellos puedan fabricar productos, componentes y materiales disponibles en los puntos adecuados en la cadena de suministros cuando son necesitados (Ireland y Crum, 2008). Cuando la visibilidad de esta necesidad no est disponible, cada empresa de negocios debe de estimar (o pronosticar) cual producto ser el que se necesite, en cual cantidad y cuando. La falta de precisin en la informacin ocasiona que estas estimaciones sean deficientes de las siguientes maneras.
 El resultado de las estimaciones es demasiado producto producido y enviado  El resultado de las estimaciones es insuficiencia de producto producido y enviado

Este fenmeno, como se muestra en la figura 6, fue primeramente descrito por Jay Forrester (1961) y adicionalmente ha sido documentado por Hau L Lee de la Universidad de Stanford (1975).

Figura.6.
C a n t i d a d

Efecto Bullwhip
Ventas al Consumidor C a n t i d a d Ordenes del Detallista al Mayorista

Tiempo

Tiempo

C a n t i d a d

Ordenes del Mayorista al Fabricante

Ordenes del Fabricante al Proveedor C a n t i d a d

Tiempo

Tiempo

Fuente: (Ireland y Crum, 2008)

Cuando la demanda futura es imprecisa, ocurre un fenmeno dentro de cada colaborador en la cadena de suministros cuando tratan de predecir que se necesita para mantener la demanda del consumidor. La entidad de negocios ms cercana al usuario final o consumidor por lo general tiene la ms precisa informacin sobre la demanda futura (Ribas y Companys, 2006). Aquellos con la relacin de negocios ms lejana del usuario final o consumidor, tales como materias primas o proveedores de componentes, generalmente tienen informacin menos precisa. 21

La falta de visibilidad del verdadero usuario final o la demanda del consumidor, genera una amplificacin de la demanda predicha, como se muestra en la figura 6. Note como rdenes en cada punto en la cadena de suministro se vuelve cada vez ms diferente que las ventas reales al consumidor. Ntese tambin cmo las rdenes de manufactura al proveedor son bastante diferentes de las ventas reales al consumidor Esta amplificacin de la demanda es conocida como el efecto Bullwhip tambin es conocida con otros nombres como:
 Nerviosismo en la cadena de suministro  Efecto montaa rusa en la cadena de suministro  Cadena de suministro cola de perro

Figura.7.
C a n t i d a d

Consecuencias del Efecto Bullwhip

Ventas al Consumidor C a n t i d a d
Demanda Real Demanda Real

Ordenes del Detallista al Mayorista

Tiempo

Tiempo

C a n t i d a d

Ordenes del Mayorista al Fabricante

Ordenes del Fabricante al Proveedor C a n t i d a d

Demanda Real

Demanda Real

Tiempo Inventario Innecesario

Tiempo Ventas perdidas o retrasadas

Fuente: (Ireland y Crum, 2008)

Segn Ireland y Crum (2008) una consecuencia del efecto bullwhip es el desperdicio en la cadena de suministro, desperdicio de oportunidades y desperdicio de dinero. Como se muestra en la figura 7, hay momentos cuando el producto que puede ser vendido no est disponible, creando retrasos en los ingresos por ventas. Existen tambin momentos cuando hay ms inventario que la demanda, lo cual significa que recursos valiosos y efectivo fueron desperdiciados fabricando producto que no se necesitaba El impacto financiero del efecto bullwhip es lo que motiva a las compaas en enfocarse en la cadena de suministro. Muchas compaas estn desarrollando una estrategia de transformacin en la cadena de suministros, con colaboracin en la cadena de suministros como fundamento de la estrategia. La premisa de la estrategia es: si el plan de la demanda para todos los compaeros de la cadena de suministros se parecen ms a las ventas al consumidor, los ahorros e incremento de oportunidades de ventas pueden ser muy significativos (Stadler y Kilger, 2002). 22

Sin la visibilidad de la demanda actual y anticipada en el punto de consumo, las compaas son puestas en la posicin de tener que gastar recursos valiosos innecesariamente en apoyo de lo que ellos piensan, en lugar de saber, cuales sern necesarios para apoyar la demanda. Ellos tambin deben desarrollar procesos altamente reactivos cuando la demanda real se materializa diferentemente al pronstico (Ireland y Crum, 2008).

II.9.

Planeacin colaborativa, pronstico, y reabastecimiento (CPFR)

Planeacin colaborativa, pronstico, y reabastecimiento (Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment) es un concepto que tiene como objetivo mejorar la integracin de la cadena de suministro mediante el apoyo y la asistencia conjunta de las mejores prcticas. CPFR busca la gestin cooperativa del inventario a travs de la visibilidad y la reposicin de productos a lo largo de la cadena de suministro (Ribas y Companys, 2006). De acuerdo con un artculo de Business Week de 1996 titulado: Clearing the Cobwebs from the Stockroom, New Internet software may make forecasting a snap CPFR fue un benchmarking desarrollado con el financiamiento de las empresas WalMart, IBM, SAP, i2 y Manugistics los dos ltimos son los encargados del software de SCM y la contabilidad respectivamente. La informacin compartida entre los proveedores y las cadenas ayuda en la planeacin y satisfaccin de las demandas de los clientes a travs de un sistema de informacin compartida (VICS, 2001). Esto permite la continua actualizacin del inventario y futuras necesidades, haciendo que el proceso de extremo a extremo en la cadena de suministro sea ms eficiente. La eficiencia es creada a travs de la disminucin de los gastos de comercializacin, el inventario, la logstica y el transporte a travs de todos los socios comerciales.

II.10.

Modelo CPFR

CPFR originalmente fue presentada por VICS (The Voluntary Interindustry Commerce Solutions Association) en sus directrices VICS CPFR en 1998 como un proceso (o flujo de datos) de 9 pasos (VICS, 2001) . El modelo CPFR presenta los aspectos en los que se centran las industrias. El modelo proporciona un marco bsico para el flujo de informacin, bienes y servicios. Un comprador y un vendedor, como contrapartes, trabajan El consumidor impulsa la demanda de bienes y servicios, mientras que la cadena es el proveedor de los bienes y servicios. El fabricante suministra a las tiendas de las cadenas con productos como la demanda de producto es impulsada a travs de la cadena de suministro por parte del usuario final, siendo el consumidor. En otros segmentos de la industria, tales como los de alta tecnologa, los participantes de la colaboracin pueden diferir (Veras, 2008).

23

Figura.8.

Modelo CPRF

Fuente: (VICS, 2001)

II.9.1

Pasos a Seguir en el Proceso CPFR

De acuerdo a las especificaciones tcnicas del CPFR los procesos principales son mostrados en el modelo (Figura 8) y pueden encontrarse en el segundo anillo que tiene flechas en un patrn circular, los pasos a seguir son:  Desarrollar un acuerdo de Colaboracin  Crear un Plan de Negocios Conjunto  Crear el Pronstico de Ventas  Identificar las Excepciones para el Pronstico de Ventas  Solucionar/Colaborar los Elementos de Excepcin  Crear Pronsticos de Pedidos  Identificar Excepciones para los Pronsticos de Pedidos  Solucionar/Colaborar los elementos de Excepcin  Generacin de Pedidos En el modelo CPFR se presentan los aspectos en que las industrias se enfocan proporcionando un marco bsico para el flujo de informacin, bienes y servicios. En el sector del comercio minorista la tienda normalmente se lleva el papel del comprador, el fabricante cumple la funcin de vendedor y el consumidor es el cliente final (VICS, 2001). Observando la Figura 8 el centro del modelo se representa como el consumidor, seguido por el anillo medio del minorista y el anillo exterior es el fabricante, Cada anillo del modelo representa las diferentes funciones dentro del modelo CPFR (Veras, 2008).

24

De igual manera se presentan en el anillo ms exterior las etapas del Proceso: Estrategia y Planeacin, Administracin de la Demanda y Abastecimiento, Ejecucin y Anlisis

II.11.

Lgica Difusa

Los antecedentes filosficos de la Lgica Difusa pueden encontrarse en los trabajos de de Bertrand Russe, JanLuksiewicz y Max Black, que ante las paradojas de la lgica tradicional, introdujeron en la naturaleza del blanco y negro (verdadero y falso), las sombras de los grises inherentes al mundo real. Posteriormente Zadeh (1965) introdujo el trmino difuso para denominar la vaguedad, que aparece cuando se utiliza el lenguaje humano, sea o no profesional, que define la falta de contornos bien definidos, de estas estructuras lgicas. La lgica difusa permite representar el conocimiento comn, que es mayoritariamente del tipo lingstico cualitativo y no necesariamente cuantitativo, en un lenguaje matemtico a travs de la teora de conjuntos difusos y funciones caractersticas asociados a ellos; adems es la ciencia de los principios formales del razonamiento aproximado, considerando el razonamiento preciso (lgica clsica) como el caso lmite.

II.11.1.

Variable Lingstica

Se denomina variable lingstica a aquella que puede tomar por valor trminos del lenguaje natural, como joven, viejo, mucho, poco, positivo, negativo, etc, a los cuales tambin se los llama niveles o etiquetas de la variable lingstica. Se debe aclarar que a una variable lingstica se le pueden asignar tambin valores numricos. En trminos formales una variable lingstica se define como un conjunto de 5 elementos (x, U, A(x), G, M) (Ross, 2008):  x es el nombre de la variable lingstica.  U es el dominio en el que opera o dominio subyacente  A(x) es el conjunto de trminos o niveles que puede tomar x  G es una gramtica para generar las etiquetas de A(x): alto, bajo, normal, etc.  M es una regla semntica que asocia cada elemento de A(x) con un conjunto difuso en U entre todos los posibles.

25

Figura.9.

Ejemplo de variable lingstica

SITUACION SOCIO-ECONOMICA

Variable Lingstica Niveles Lingsticos

Muy Bajo

Bajo

Medio

Alto

Muy Alto

Restricciones Difusas

Variable base

Fuente: (Clavijo & Enrquez, 2008)

II.11.2.

Modificadores Lingsticos

Los modificadores lingsticos son operadores inyectivos que se aplican a conjuntos difusos: M:[0,1] [0,1] Sea xU y A un conjunto difuso con funcin de pertenencia Q A(x)Se deenota al conjunto modificado por m(A), cuya funcin de pertenencia es QmA(x) . Algunos ejemplos de modificadores son: muy, ms o menos. A continuacin se presentan sus definiciones usando sus funciones de pertenencia y tambin su respectivo grfico (Ross, 2008).  Si m(A) A, el modificador m se denomina modificador fuerte.  Si m(A) "A, el modificador m se denomina modificador dbil.  mE(A) !A , aR, a?0,1A, o Si E 1, el modificador es dbil. o Si E"1, el modificador es fuerte.

26

II.11.3.

Reglas de composicin para proposiciones difusas

La verdad de una proposicin p en lgica difusa es expresada por un conjunto difuso, y por consiguiente por su funcin de pertenencia. Se tienen los conjuntos difusos A=_(x,a(x)ay B=_( y,Q B( y)a, algunas proposiciones importantes son:  x es A  x es mA  Si x es A entonces y es B proposicin en forma cannica. proposicin modificada. proposicin condicional.

II.11.4.

Vinculaciones Semnticas.

Las vinculaciones semnticas se conocen como la inclusin de conjuntos difusos en las proposiciones (Ross, 2008). Considrese las siguientes proposiciones. p |x es A q|y es B

Ambas definidas en el mismo universo U. Se dice que la proposicin p tiene una vinculacin semntica con la proposicin q, denotada por, p pq si y slo si Qa(x )eQb(y), x U.

II.12.

Conjunto Difuso

Un conjunto difuso puede definirse completamente por su funcin de pertenencia (Ross, 2008):

Donde U es el conjunto universo Como se puede ver para un conjunto difuso, la pertenencia de un elemento al conjunto no es cuestin de todo o nada, sino que son posibles grados diferentes de pertenencia. La funcin de pertenencia puede tomar cualquier valor en el intervalo real [0,1]

27

Figura.10. Nmero difuso para la contaminacin por arsnico

Fuente: (Clavijo & Enrquez, 2008)

El conjunto universo tiene funcin de pertenencia idntica a 1, ; adems el . El soporte del conjunto conjunto vaco tiene como funcin de pertenencia difuso A viene dado por el conjunto y la altura de A se define . como alt(A)=supx

II.13.

Nmeros Difusos

Un nmero difuso se define en como un conjunto convexo normalizado para una mejor manipulacin, suelen definirse los nmeros difusos tipo L-R (left-right) como sigue (Ross, 2008):

Donde L y R son funciones crecientes y decrecientes en , con L(0)=R(0)=1 M es llamado valor central del nmero difuso L y R son respectivamente las funciones de la forma a izquierda y a derecha , mientras que l y r son, respectivamente, la extensin amplitud o dispersin a izquierda y derecha. Un intervalo difuso de tipo L-R es una generalizacin del concepto de nmero difuso

28

Figura.11. Interpretacin grfica de los conceptos de nmero difuso

Fuente: Elaboracin propia

II.14.

Nmeros Difusos Trapezoidales

Son la versin ms sencilla del concepto de nmero difuso L-R, son lineales y no se obtiene un punto cuando =1, sino una lnea horizontal sobre un intervalo (a2,a3) (Clavijo & Enrquez, 2008). La funcin de pertenencia viene dada por la expresin:

29

Figura.12. Nmero difuso Trapezoidal

Fuente: Elaboracin propia

II.15.

Control Lgico Difuso

El Control Lgico Difuso (CLD) trata el control de problemas que se encuentran en un ambiente de incertidumbre e imprecisin; esto es muy importante cuando la precisin requerida no es alta y el objeto de control tiene las variables disponibles para su medicin o estimacin (Ross, 2008). El objetivo del control en ingeniera es la accin; en los negocios, las finanzas y la administracin se puede extender el significado del control y se da una interpretacin ms amplia de la accin la cual tambin podra ser un consejo, sugerencia, instruccin, conclusin, evaluacin o prediccin. El CLD es efectivo cuando busca una buena solucin; esto no se puede usar para encontrar la solucin ptima (mejor), valga la aclaracin de que en el mundo real es difcil determinar qu es lo mejor.

30

Figura.13. Proceso de control de la lgica difusa

Agregacin: Salida Difusa

Problema real ENTRADA

Evaluacin de reglas

Variables lingsticas descritas por conjuntos difusos

Reglas Si y entonces

Desdifusificacin

Accin
Fuente: (Clavijo & Enrquez, 2008)

II.16.

Desdifusificacin (eliminacin de la borrosidad)

Desdifusificacin o descifrado de salidas es una operacin que produce un control de accin no difuso, es decir, arroja un solo valor z, que en forma adecuada representa a la funcin de pertenencia (z) agg Qde un control de accin difuso agregado. Existen muchos mtodos de desdifusificacin que toman en consideracin la forma de los nmeros difusos cortados, la longitud de los intervalos soporte, la altura de los tringulos y trapezoides cortados, la cercana a los nmeros triangulares centrales, y tambin la complejidad de los clculos computacionales (Ross, 2008).

31

Captulo III
Marco Metodolgico

32

Captulo III. III.1.

Marco Metodolgico Nivel de Investigacin

Los conocimientos sobre un determinado hecho o fenmeno se presentan en diferentes niveles. A veces, el conocimiento llega hasta un plano exploratorio y aproximativo. Otras veces busca describir con precisin las caractersticas del fenmeno y, en otros casos, se trata de encontrar explicaciones sobre el por qu de los fenmenos y cules son sus interrelaciones (Bellorin y Rivas, 2000).

El mtodo a seguir en la investigacin determina la necesidad de definir el tipo de estudio, que hace referencia a la profundidad con la que se espera abordar el problema de conocimiento (Bellorin y Rivas, 2000). Segn los objetivos propuestos y el grado de conocimiento al que se pretende llegar, la investigacin es de tipo descriptiva.

Este tipo de estudio identifica caractersticas del universo de investigacin, seala formas de conductas y actitudes, establece comportamientos concretos, descubre y comprueba la asociacin entre variables de la investigacin (Arcay, 2005). Actualmente existen estudios validados sobre la planificacin colaborativa aplicada a distintos organismos, el investigador se basa en estos estudios, adems se hace revisin de la justificacin y uso de las tcnicas de observacin, entrevistas y anlisis matemticos para lograr una medicin de los niveles adecuados de inventarios en la empresa cauchera venezolana.

Adicionalmente si se toma en cuenta la aplicacin de mtodos de Lgica Difusa en la Planificacin Colaborativa tambin se estara en presencia de un estudio exploratorio, los estudios exploratorios se efectan, normalmente, cuando el objetivo es examinar un tema o problema de investigacin poco estudiado o que no ha sido abordado antes (Hernndez, Fernndez, y Baptista, 1997). En este caso se desea realizar un estudio sobre un tema ya asimilado previamente pero dndole un enfoque diferente.

III.2.

Tipo de Investigacin

En la realizacin de la investigacin, est siempre presente el apoyo que obtiene el investigador en algn tipo de estrategia metodolgica que le permite afinar la tarea de escoger y analizar los datos o elementos acerca del problema planteado. Si se considera cmo van a ser obtenidos dichos datos, junto con su tratamiento, la investigacin a desarrollar se enmarca en una investigacin de campo. Se entiende por investigacin de campo, cuando la estrategia que cumple el investigador se basa en 33

mtodos que permiten recoger los datos en forma directa de la realidad donde se presentan (Bellorin y Rivas, 2000). Tomando en cuenta el proceso de bsqueda de informacin en documentos para determinar cul es el conocimiento existente en el rea tratada, tambin contamos con una investigacin bibliogrfica (Bellorin y Rivas, 2000). Por ltimo se desarrolla un proyecto factible definido como la investigacin, elaboracin y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas (UPEL, 2001).

III.3.

Fuentes y Tcnicas para la Recoleccin de Informacin

Las fuentes son hechos o documentos a los que acude el investigador y que le permiten obtener informacin. Las tcnicas son los medios empleados para recolectar la informacin. As pues, se describen las caractersticas de las fuentes consultadas, a continuacin:

III.3.1.

Fuentes Secundarias

Se revis la informacin escrita disponible, como libros, documentos electrnicos, artculos de revistas y otros documentos de trabajo; para consulta y para aclarar dudas tericas en el contexto de la Gestin de la Cadena de Suministros y tambin acerca de la Planificacin colaborativa.

III.3.2.

Fuentes Primarias

Adems de la observacin no participante o simple, que se lleva a cabo por el investigador, se utiliza como fuente primaria los manuales de procesos tanto de la empresa cauchera como de su colaborador clave, cuya informacin es recolectada con una modificacin del instrumento CPRF (VICS, 2001), el cual ha sido usado por dicho comit para la aplicacin de la planificacin colaborativa. Esta herramienta ha sida validada anteriormente en diferentes entornos, por estudios previos y bajo caractersticas similares. Tambin se realizan entrevistas no estructuradas al personal del Departamento de PPCI con el propsito de conocer sus puntos de vista y opiniones, para lograr una mayor objetividad al definir la situacin actual.

III.4.

Unidad de Anlisis

Hernndez R y Collao C (2000) sostienen que uno de los primeros pasos en cualquier investigacin consiste en identificar la unidad de anlisis, es decir quienes van a ser medidos, para luego definir la poblacin En el presente trabajo, se mostrarn como unidades de anlisis los departamentos encargados de la Cadena de Suministro tanto de la empresa en estudio como del colaborador clave escogido, los cuales sern medidos a travs de mtodos cualitativos y cuantitativos presentados en el marco terico. Los datos a utilizar

34

sern obtenidos de los ltimos 5 aos fiscales de la empresa cauchera y de su colaborador clave. En el caso de la empresa cauchera el Departamento encargado es el de Planificacin de la Produccin y Control de Inventario (PPCI), conformado por un Gerente de Cadena de Suministros, un Gerente de distribucin, un Gerente de Servicio al Cliente, un Gerente de Trafico, tres Coordinadores y seis Analistas. Para el caso del Colaborador Clave se tomara en cuenta su Departamento de Cadena de Suministros o el departamento que se encargue de la logstica y distribucin.

III.5.

Tratamiento de la Informacin

La informacin recopilada mediante las fuentes primarias, es analizada y presentada, apoyndose principalmente en la teora de lgica difusa, y con el soporte de paquetes estadsticos como el Xlstat, el SPSS Versin 14 y Microsoft Excel 2010. Para la trascripcin y el almacenamiento de los datos recopilados en las encuestas, se utiliza el software Microsoft Access 2010. Este software permite organizar dichos datos de una manera idnea (en forma de tablas) y permite un fcil y rpido acceso a stos para su posterior uso.

III.6.

Fases de la Investigacin

Fase I: Estudio de la Situacin Actual. I.1. Revisin bibliogrfica de textos y documentos electrnicos sobre temas relacionados con la Cadena de suministros y la Planificacin Colaborativa. I.2. Revisin del Diagnstico Interno y Externo que ofrecen los diferentes proyectos y estudios realizados por parte del Departamento de PPCI de la empresa cauchera. I.3 Describir los procesos y procedimientos que realiza el departamento de PPCI de la empresa cauchera I.4. Definicin de la Situacin Actual del Departamento de PPCI de la empresa cauchera usando una matriz DOFA (FODA), entrevistas informales al personal empleado de la empresa; adems de la revisin de los procedimientos encontrados en dicho departamento. Fase II: Seleccin de un Colaborador Clave para el estudio. II.1 Revisin de la documentacin existente donde se identifiquen a los distintos distribuidores (colaboradores) que tiene la empresa cauchera. II.2 Realizacin de entrevistas informales al personal Gerencial y Analistas de los departamentos de PPCI junto con Mercadeo y Ventas para lograr una recomendacin de 5 colaboradores aptos para aplicar la Planificacin Colaborativa II.3 Seleccin de un colaborador como clave mediante la aplicacin de una tabla de criterios ponderados. II.4 Describir los procesos y procedimientos que realiza el departamento de Cadena de suministros del Colaborador Clave. Fase III: Identificacin de variables para la aplicacin de Planificacin Colaborativa 35

III.1. Revisin del procedimiento CPRF para identificar los pasos bsicos a aplicar III.2 Aplicacin de cuestionarios existentes para la evaluacin de la aplicacin de Planificacin Colaborativa en la empresa y el colaborador clave. III.3 Realizar entrevistas a los Gerentes y al personal del Departamento de PPCI de la empresa cauchera para conocer las estrategias e indicadores que stos usan actualmente para monitorear la calidad de su gestin en la cadena de suministros. III.4. Realizar entrevistas al personal del Colaborador Clave para conocer las estrategias e indicadores que stos usan actualmente para monitorear la calidad de su gestin en la cadena de suministros. III.5. A partir de sa informacin y de las variables relacionadas, generar indicadores y procedimientos que permitan gestionar la Planificacin Colaborativa en la cadena de suministro de la empresa cauchera. Fase IV: Evaluacin de la Cadena de Suministro. IV.1. Efectuar un estudio de manejo de inventario y demanda, aplicando Lgica Difusa, al colaborador clave, para identificar los diferentes niveles de produccin a los que se debe adaptar la empresa cauchera IV.2. Realizar las correcciones y revisiones a que hubiere lugar sobre los instrumentos basados en Lgica Difusa y aplicarlos. IV.3 Establecer por medio de los resultados anteriormente obtenidos los niveles de reorden e inventario de seguridad para el Colaborador Clave Fase V: Metodologa propuesta. V.3. Disear los componentes de la metodologa necesarios para lograr una adecuada gestin de la Planificacin Colaborativa en la cadena de suministro de la empresa que son objeto de este estudio.

III.7.

Cronograma de Actividades
Noviembre Diciembre Semanas 1 2 3 4 Enero Semanas 1 2 3 4 Febrero Semanas 1 2 3 4 Marzo Semanas 1 2 3 4

Actividad
Revisin bibliogrfica de textos y documentos electrnicos sobre temas relacionados con la Cadena de suministros y la Planificacin Colaborativa. Revisin del Diagnstico Interno y Externo que ofrecen los diferentes proyectos y estudios realizados por parte del Departamento de PPCI de la empresa cauchera. Describir los procesos y procedimientos que realiza el departamento de PPCI de la empresa cauchera Definicin de la Situacin Actual del Departamento de PPCI de la empresa cauchera usando una matriz DOFA (FODA), entrevistas informales al personal empleado de la empresa; adems de la revisin de los procedimientos encontrados en dicho departamento Revisin de la documentacin existente donde se identifiquen a los distintos distribuidores (colaboradores) que tiene la empresa cauchera Realizacin de entrevistas informales al personal Gerencial y Analistas de los departamentos de PPCI junto con Mercadeo y Ventas para lograr una recomendacin de 5 colaboradores aptos para aplicar la Planificacin Colaborativa Seleccin de un colaborador como clave mediante la aplicacin de una tabla de criterios ponderados. Describir los procesos y procedimientos que realiza el departamento de Cadena de suministros del Colaborador Clave. Revisin del procedimiento CPRF para identificar los pasos bsicos a aplicar Aplicacin de cuestionarios existentes para la evaluacin de la aplicacin de Planificacin Colaborativa en la empresa y el colaborador clave Realizar entrevistas a los Gerentes y al personal del Departamento de PPCI de la empresa cauchera para conocer las estrategias e indicadores que stos usan actualmente para monitorear la calidad de su gestin en la cadena de suministros Realizar entrevistas al personal del Colaborador Clave para conocer las estrategias e indicadores que stos usan actualmente para monitorear la calidad de su gestin en la cadena de suministros A partir de sa informacin y de las variables relacionadas, generar indicadores y procedimientos que permitan gestionar la Planificacin Colaborativa en la cadena de suministro de la empresa cauchera Efectuar un estudio de manejo de inventario y demanda, aplicando Lgica Difusa, al colaborador clave, para identificar los diferentes niveles de produccin a los que se debe adaptar la empresa cauchera Realizar las correcciones y revisiones a que hubiere lugar sobre los instrumentos basados en Lgica Difusa y aplicarlos Establecer por medio de los resultados anteriormente obtenidos los niveles de reorden e inventario de seguridad para el Colaborador Clave Disear los componentes de la metodologa necesarios para lograr una adecuada gestin de la Planificacin Colaborativa en la cadena de suministro de la empresa que son objeto de este estudio Entrega del Trabajo de Grado

Semanas 1 2 3 4

Fase IV

Fase III

Fase II

Fase I

36

Fase V

III.8. Captulo I. I.1. I.2. I.3. I.4. I.5. I.6. I.7.

Contenido Tentativo El Problema

Planteamiento del Problema Formulacin del Problema Objetivo General Objetivos Especficos Alcance de la Investigacin Limitaciones Justificacin de la Investigacin Marco Terico

Captulo II. II.1. II.2. II.3. II.4. II.5. II.6.

Antecedentes Cadena de Suministros Orgenes Gestin de la Cadena de Suministros Planificacin Colaborativa Formas de Colaboracin

II.5.1. Estimacin Colaborativa de la Demanda II.5.2. Compra Colaborativa II.5.3. Inventarios Colaborativos II.5.4. Capacidad Colaborativa II.7. II.8. II.9. Proceso de Planificacin Colaborativo El Efecto Bullwhip (Ltigo) Planeacin colaborativa, pronstico, y reabastecimiento (CPFR)

II.10. Modelo CPFR II.9.1 Pasos a Seguir en el Proceso CPFR II.11. Lgica Difusa II.11.1.Variable Lingstica 37

II.11.2.Modificadores Lingsticos II.11.3.Reglas de composicin para proposiciones difusas II.11.4.Vinculaciones Semnticas. II.12. Conjunto Difuso II.13. Nmeros Difusos II.14. Nmeros Difusos Trapezoidales II.15. Control Lgico Difuso II.16. Desdifusificacin (eliminacin de la borrosidad) Captulo III. Marco Metodolgico III.1. Nivel de Investigacin III.2. Tipo de Investigacin III.3. Fuentes y Tcnicas para la Recoleccin de Informacin III.3.1. Fuentes Secundarias III.3.2. Fuentes Primarias III.4. Unidad de Anlisis III.5. Tratamiento de la Informacin III.6. Fases de la Investigacin Capitulo IV Situacin Actual IV.1 Definicin del colaborador clave IV.2 Estudio de procesos dentro de la unidad de anlisis IV.3 Identificacin de variables para la aplicacin de Planificacin Colaborativa IV.4 Procedimientos recomendados para la aplicacin de PC en la unidad de anlisis CapituloV Anlisis de Resultados V.1 Estudios de niveles de inventario aplicando Lgica Difusa en el colaborador Clave V.2 Anlisis de resultados y recomendaciones Capitulo VI Metodologa Propuesta VI.1 Metodologa para aplicacin de Planificacin Colaborativa 38

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