Samenvatting

Management (vak/ beleid): voortdurende proces van analyse, planning, implementatie en evaluatie van activiteiten in een organisatie waarmee de organisatiedoelstellingen worden nagestreefd. Management (term): De leiding van een organisatie die, via het voorbereiden, cordineren en auditen van de personele en materile middelen, vooraf vastgestelde doelen en doelstellingen tracht te bereiken. Organisatie: een samenwerkingsverband tussen mensen die met bepaalde middelen proberen een bepaald doel te bereiken. Bedrijf: een organisatie die goederen en of diensten voortbrengt. Onderneming: een grote, zelfstandige arbeidsorganisatie die om te kunnen overleven winst moet realiseren. Profit organisatie: heeft als doel winst te maken. Non-profit organisatie: levert diensten in het algemene maatschappelijk belang. Het gaat niet zozeer om winst. Not-for-profit organisatie: door de overheid gesubsidieerde organisaties direct dienstverlenend aan het publiek. Primaire sector: brengt natuurproducten voort. Landbouw, veeteelt, tuinbouw, visserij en mijnbouw. Secundaire sector: vormen grondstoffen technisch om tot producten. Metaalindustrie, levensmiddelenindustrie en chemische industrie. Tertiaire sector: persoonlijke en zakelijke dienstverlening. Detailhandel, garagebedrijven, transportbedrijven, adviesbureaus en advocatenkantoren. Quartaire sector: dienstverlening door (semi-)overheid op non-profitbasis. Gezondheidszorg, onderwijs ministeries, politie en gemeentelijke en provinciale overheden. Wetenschappelijke bedrijfsvoering/ scientific management (Taylor): hij zag loon als belangrijkste motiverende factor en streefde ernaar objectieve productienormen vast te stellen, aan de hand waarvan men prestaties kon beoordelen. Klassieke school (Henri Fayol): hij zag de organisatie als geheel. Hij richtte zich vooral op het van bovenaf leiden van de organisatie d.m.v. de vijf essentile elementen van leiding geven: vooruitzien en plannen, organiseren, eenheid van bevel, cordineren en controleren. Het bedrijf wordt beschouwd als machine veel procedures en instructies. Het doel is opvoeren van productie. Meer prestatie is meer loon. Human Relations benadering (Mayo): zijn bekende Hawthorne-onderzoek bracht verandering in bovenstaande. Aandacht, erkenning en waardering voor menselijke aspecten verhoogde ook de prestatie. De medewerker is een complex wezen. De leiding van de organisatie moet zorgen voor goede intermenselijke verhoudingen De groep waarin medewerkers werken is belangrijk voor de motivatie. Vaak informele organisatie. Revisionisme (Likert): probeert de klassieke school en de human relations benadering bij elkaar te brengen. Het benadrukt zowel de technische als de sociale organisatie, waarbij democratisering en humanisering van arbeid centraal staan. Linking pin: Likert ontwikkelde een overlegmodel met overlappende groepsstructuren. Het is een overlegvorm waarbij n functionaris uit een groep tevens deelneemt aan een groep op hoger niveau. Hij geeft informatie door naar boven, en vertaalt informatie van boven door naar zijn groep. Systeembenadering: de omgeving van de organisatie heeft veel meer invloed dan binnen de Klassieke school en de Human Relations-beweging gedacht werd. Ook gaat deze theorie er niet vanuit dat er n goede manier van leidinggeven is. Voorloper van de contigentiebenadering. Contingentiebenadering: er bestaan geen standaardorganisatiestructuren en standaardmanagementopvattingen, omdat ze altijd situatie gebonden zijn. Mintzberg is een van de grondleggers van deze benadering. Directe omgeving: bestaat uit partijen die belang hebben bij het functioneren van het bedrijf belanghebbenden of stakeholders. Ze hebben belang bij het voortbestaan van het bedrijf. Ook het bedrijf heeft er belang bij op goede voet te staan met deze belanghebbenden wederzijdse afhankelijkheid. meso omgeving: de invloed van alle belanghebbenden micro omgeving: invloed die managers en medewerkers binnen het bedrijf hebben. Indirecte omgeving/ Macro omgeving: ontwikkelingen die het bedrijf benvloeden, maar waarop het management nauwelijks of geen invloed heeft. economische, technologische, sociale, maatschappelijke ontwikkelingen. Omgevingsfactoren Politieke factoren: o.a. verhoudingen, wetgeving, opvattingen. Economische factoren: welvaart, inkomensverdeling, inflatie, renteontwikkelingen. Ook concurrentie, globalisering. Culturele factoren: tradities en gebruiken. Technologische factoren: machines, apparatuur. Automatisering. Innovatie. Smaak van consumenten. Demografische factoren: omvang beroeps- en niet-werkende bevolking, afzetmarkt. Geografische factoren: bodemgesteldheid, ligging. Feedback: informatie waaruit blijkt dat tijdens het proces de resultaten niet aan de norm voldoen, leiden tot bijsturing. Feed forward: acties die van tevoren worden ondernomen om het proces zo goed mogelijk te laten verlopen.

Eenmanszaak: n eigenaar, zowel zakelijk als priv volledig aansprakelijk. Maatschap: een overeenkomst waarbij twee of meer personen zich verbinden om iets in gemeenschap te brengen met het doel het daaruit ontstane voordeel met elkaar te delen. Geen notarile akte vereist. Komen veel voor bij specialistische, professionele beroepsbeoefenaren zoals artsen en advocaten. Doel is het verdelen van de tezamen verworven winst. Geen eigen, van de vermogens van de vennoten afgescheiden, vermogen. Ieder van de maten heeft volledig recht van beheer (dagelijkse handelingen), maar de overige maten kunnen zich verzetten, zolang de handeling nog niet is uitgevoerd. Beschikkingsdaden (geen alledaags karakter) zijn uitsluitend mogelijk met toestemming van alle maten. VOF: de maatschap tot uitoefening van een bedrijf, onder een gemeenschappelijke naam aangegaan. Anders dan bij maatschap is het doel van de VOF de uitoefening van een bedrijf onder een gemeenschappelijke naam. Vennoten zijn rechtstreeks en hoofdelijk met hun gehele vermogen aansprakelijk jegens crediteuren van de vennootschap. Geen rechtspersoon. Vermogen is ontstaan door de inbreng van de vennoten volgens de door hen gesloten overeenkomst. Op dit vermogen hebben uitsluitend schuldeisers verhaal, de vennoten zelf kunnen er niet vrijelijk over beschikken. Alleen mogelijk door alle vennoten t.b.v. het doel waarvoor het vermogen bestemd is. De vennoten hebben in beginsel de bevoegdheid om de vennootschap te vertegenwoordigen en te binden zonder dat daartoe een volmacht vereist is. Oprichting geschiedt bij notarile akte, maar is niet verplicht. Wel verplicht te laten inschrijven in handelsregister (KvK). Maatschap Uitoefening Oprichting Eigen vermogen Aansprakelijkheid Inschrijving Beroep Vormvrij Nee In beginsel bindt maat alleen zichzelf Nee VOF Bedrijf Authentieke of onderhandse akte Ja Vennoten hoofdelijk voor geheel aansprakelijk; firma-crediteuren verhaal op eigen vermogen Verplichte inschrijving in handelsregister

Commanditaire vennootschap (CV): een vorm van een vennootschap onder firma, waarbij n of meer vennoten niet naar buiten mogen optreden. Commanditaire (stille) vennoten mogen geen beheerdaden verrichten, en hun namen mogen niet in de firma vermeld worden. Evenals beherende vennoten brengen zij geld of goederen in het gemeenschappelijk vermogen in. Commanditaire vennoten zijn niet hoofdelijk aansprakelijk. Commanditaire vennoten zijn geen geldschieters. Die verliest namelijk de eigendom van de gelden die hij uitleent. Een commanditaire vennoot is mede-eigenaar. CV is geen rechtspersoon. Commanditaire deelneming kan niet d.m.v. uitgifte van aandelen geschieden. Coperatieve vereniging: vereniging van natuurlijke personen, die door middel van de vereniging die zij vormen, pogen economische voordelen van prijs, diensten en klanten te behalen uitsluitend ten behoeve van zichzelf in hun kwaliteit van coperatieve deelgenoten. Wordt gekozen voor de uitoefening van in samenwerking gevoerde bedrijven. Vooral wanneer dit individueel minder aantrekkelijk is door bijvoorbeeld een te grote kapitaalinvestering. Grootste groep is land- en tuinbouwcoperaties. Coperatie is een rechtspersoon. Doel is stoffelijk, het middel is het sluiten van overeenkomsten met leden. Het bedrijf van de coperatie is een verlengstuk van het bedrijf van de leden. Winst maken mag. Tussen leden en de coperatie bestaan twee relaties: lidmaatschapsverhouding en contractuele verhouding. Moet worden opgericht bij notarile akte. UA: uitgesloten aansprakelijkheid. Derden kunnen hun schuldvorderingen nimmer verhalen op de leden van de coperatie. Komt meeste voor. BA: beperkte aansprakelijkheid. In de statuten wordt een regeling van de aansprakelijkheid vastgesteld. WA: wettelijke aansprakelijkheid. Bij liquidatie en faillissement zijn alle leden aansprakelijk tegenover de schuldeisers voor gelijke delen. Organen: Algemene vergadering: hierbij komen alle bevoegdheden toe, die niet door de wet of de statuten aan andere organen zijn opgedragen.

Bestuur: wordt door algemene vergadering uit de leden benoemd. Bestaat uit 5. Vertegenwoordigt de coperatie in en buiten rechte. Doet jaarlijkse rekening en verantwoording over zijn in het afgelopen boekjaar gevoerd beheer, binnen eerste zes maanden na afloop boekjaar. Raad van Commissarissen: vormt een facultatief orgaan. Moet rekening en verantwoording van bestuur onderzoeken van daarvan verslag uitbrengen aan de ledenvergadering. NV: een rechtspersoon met een in overdraagbare aandelen verdeeld maatschappelijk kapitaal. Zelfstanding vermogen, geheel gescheiden van dat van haar vennoten waarmee zij voor de eigen verbintenissen aansprakelijk is (aandeelhouder alleen aansprakelijk voor eigen inbreng). Het maatschappelijk kapitaal is niet het werkelijke vermogen van de NV maar een constante rekengrootheid. Het mk is onderverdeeld in aandelen waarvan de vennoten (aandeelhouders) houders zijn. Bij VOF is de aansprakelijkheid van de vennoten hoofdelijk en voor het geheel, bij NV zijn vennoten slechts aansprakelijk tot het bedrag van hun deelneming. NV is veel bestendiger van VOF. NV blijft voortbestaan als vennoten overlijden (gaat over op rechtverkrijgenden). Voordelen NV: waarborg continuteit, mogelijkheid beroep doen op kapitaalmarkt (aandelen uitgeven), fiscale overwegingen (belasting), beperking aansprakelijkheid aandeelhouders (vennoten). Oprichting vereist: notarile akte, verklaring van geen bezwaar van minister van Justitie, inschrijving handelsregister. Maatschappelijk kapitaal: maximumbedrag waarvoor NV aandelen kan uitgeven. Geplaatste kapitaal: bedrag waarvoor de aandeelhouders in het maatschappelijk kapitaal kunnen deelnemen. Gestorte kapitaal: het bedrag dat aandeelhouders daadwerkelijk in kas van NB hebben gestort. Rechten aandeelhouders: - Aandeel in de winst. - Oude aandeelhouders hebben bij emissie van aandelen een voorkeursrecht op nieuwe aandelen (claimrecht). - Toegang tot algemene vergadering en het uitbrengen van n stem. - Recht om nietigheid van besluiten van de algemene vergaderingen (wegens in strijd met wet of statuten) in te roepen. - Recht om (onder door wet gestelde voorwaarden) een algemene vergadering van aandeelhouders bijeen te roepen. - Recht om onderzoek naar bestuursbeleid NV uit te lokken (enquterecht). - Recht op restitutie van het gestorte kapitaal bij liquidatie van NV, indien daartoe voldoende baten aanwezig zijn. Preferente aandelen: voorrang bij winstdeling. Prioriteitsaandelen: bepaalde voorrechten m.b.t. benoeming bestuur. Organen: Algemene vergadering van aandeelhouders: hierbij komen alle bevoegdheden toe, die niet door de wet of de statuten aan andere organen zijn opgedragen. Voornaamste bevoegdheden: - vaststelling balans en winst- en verliesrekening evenals verdeling gemaakte winst. - benoeming, schorsing en ontslag van de bestuurders en commissarissen. - wijziging statuten. - vaststellen van het op de aandelen uit te keren dividend. - besluit tot ontbinding, fusie of omzetting NV in BV. Jaarvergadering wordt gehouden binnen 5 maanden na afloop boekjaar. Bestuur: bestuurt NV, vertegenwoordigt NV in en buiten rechte. Benoeming gebeurt eerste maal bij akte oprichting, later door de algemene vergadering van aandeelhouders. Verplichtingen bestuurders: - Binnen 5 maanden na afloop boekjaar een jaarrekening ter vaststelling voor te leggen aan de algemene vergadering van aandeelhouders. Deze moet worden gecontroleerd door een registeraccountant. - Het neerleggen van de jaarrekening vanaf de dag van oproeping tot vergadering tot aan afloop van deze vergadering ter inzage. Afschrift dient tevens hoogstens tegen kostprijs ter beschikking gesteld te worden. - Publicatie van de jaarrekening in het handelsregister. Vaak gepaard met jaarverslag. - Register bijhouden van alle houders van niet-volgestorte aandelen. - Bijeenroepen algemene vergadering. - Optreden als vereffenaars bij ontbinding NV. Het bestuur is individueel aansprakelijk voor al hetgeen tot zijn persoonlijke opgave behoort. Inspanningsverbintenis, geen resultaatsverbintenis. Raad van Commissarissen: de door het bestuur aan de algemene vergadering verschuldigde verantwoording, kan slechts het karakter van een slotverantwoording hebben. Om te kunnen voorzien in een meer doorlopend toezicht op het bestuur, worden commissarissen benoemd (RvC). Taak is toezicht houden op het beleid van het bestuur en op de algemene gang van zaken in de vennootschap en met raad terzijde staan van het bestuur. RvC dient hierbij te handelen in het belang van de vennootschap. RvC vertegenwoordigd de NV in alle gevallen waarin de NV een tegenstrijdig belang heeft met een of meer bestuurders. RvC is samen met bestuurders hoofdelijk aansprakelijk voor schade die door derde geleden wordt, als de openbaar gemaakte balans en winst- en verliesrekening niet zijn opgemaakt volgens de toelichting, of een misleidende voorstelling maakt van de toestand van de NV. Commissarissen kunnen niet zijn: personen in dienst van vennootschap, personen in dienst van een afhankelijke maatschappij, personen in dienst van een werknemersorganisatie die betrokken is bij de arbeidsvoorwaarden van de eerste twee genoemde personen.

BV: met beperkte aansprakelijkheid is een rechtspersoon met een in aandelen verdeeld maatschappelijk kapitaal. Aandelen zijn op naam en worden vastgelegd in een aandelenregister, aandelenvermogen wordt dan ook door een beperkt aantal personen ingebracht. Aandeelhouders zijn de eigenaren van de onderneming. Bij eventuele verkoop van aandelen moeten deze eerst aan de andere aandeelhouders worden aangeboden. Verhandelbaarheid aandelen is dus beperkt. Vermogen wordt ingebracht in vorm van geld of bedrijfsmiddelen. Het vermogen moet minimaal 18.000,- zijn. Bij faillissement kunnen vennoten niet meer verliezen dan het door hen ingebrachte aandelenvermogen. Oprichting vereist: notarile akte, verklaring geen bezwaar van minister van Justitie, inschrijving handelsregister. BV NV Minimumkapitaal Maatschappelijke, geplaatste en gestorte kapitaal is Minimumkapitaal is 45.000,minimaal 18.000,-. Moet bij oprichting worden volgestort. Uitgifte aandeelbewijzen Aandeelhouders worden in register bijgehouden. Er Aandeelbewijzen worden uitgegeven. Zijn worden geen aandeelbewijzen uitgegeven. Aandelen niet altijd op naam, maar op toonder. zijn op naam en niet op toonder. Overdraagbaarheid Kan alleen vrij overdragen aan: echtgenoot, bloed- en Aandelen zijn vrij overdraagbaar. aandelen aanverwanten (rechte of zijlijn in tweede graad), medeaandeelhouder of de BV. Binnen 5 maanden na afloop boekjaar maakt bestuur een jaarrekening op, legt deze aan de algemene vergadering voor. Ook legt bestuur een jaarverslag over. Organen zijn hetzelfde als binnen de NV. Aansprakelijkheid: Met aansprakelijkheid wordt bedoeld dat een persoon gehouden is aan een verbintenis te voldoen. Als iemand aansprakelijk is, moet hij verhaal op zijn vermogen ter voldoening van een of meerdere verbintenissen accepteren, ook wanneer hij de verbintenis niet tot stand heeft gebracht. Wet op de ondernemingsraden: de WOR regelt de medezeggenschap van werknemers voor ondernemingen in de particuliere sector. De OR is een vorm van indirecte zeggenschap: de zeggenschap wordt namelijk uitgeoefend door personen, die door anderen gekozen zijn. Onderneming: elk in de maatschappij als zelfstandige eenheid optredend organisatorisch verband waarin krachtens arbeidsovereenkomst arbeid wordt verricht. Bestuurder: hij die alleen dan wel tezamen met anderen in een onderneming rechtstreeks de hoogste zeggenschap uitoefent bij de leiding van de arbeid. Bij in de onderneming werkzame personen gaat het in beginsel alleen om de personen die op basis van een arbeidsovereenkomst met de ondernemer in de onderneming werkzaam zijn. Voor groepen van veelal gelijksoortige ondernemingen zijn er bedrijfscommissies. Belangrijkste taak is advies geven en bemiddeling tussen ondernemer en OR. Bevoegdheden ondernemingsraad 1. Recht op overleg Ten minste 6 keer per jaar overlegvergadering met de ondernemer. 2. Recht op informatie Ten minste 2 keer per jaar vergadering over algemene gang van zaken. De ondernemer informeert hierin de OR over werkzaamheden van de onderneming en over de jaarrekening. 3. Adviesrecht over organisatorische en economische zaken Ondernemer moet OR in de gelegenheid stellen hem advies uit te brengen over te nemen besluiten welke belangrijk zijn (art. 25 WOR beschrijft aangelegenheden). Wanneer de ondernemer anders besluit dan de OR adviseerde, kan de OR daartegen binnen n maand in beroep gaan bij de Ondernemingskamer van het gerechtshof te Amsterdam. 4. Instemmingsrecht over zaken m.b.t. het sociaal beleid De ondernemer kan zonder instemming van de OR geen besluiten nemen met betrekking tot de vaststelling, wijziging of intrekking van zaken m.b.t. het sociaal beleid van de onderneming. Instemming is niet nodig wanneer het onderwerp inhoudelijk is geregeld in een cao. Wanneer OR niet instemt, kan ondernemer, nadat hij om bemiddelen en advies heeft gevraagd bij de bedrijfscommissie, de rechtbank om toestemming vragen het besluit te nemen. 5. Stimulerende en wakende taak van de OR OR waakt voor: naleving voorschriften arbeidsvoorwaarden, veiligheid, gezondheid en welzijn. Waakt tegen: discriminatie. OR stimuleert de betrokkenheid van werknemers bij de regeling van hun arbeid. 6. Benoemingsrecht: bestuursleden van werknemersinstellingen OR benoemt een aantal bestuursleden van instellingen t.b.v. de werknemers. Instellingen die niet voor zover bij wet op andere wijze in het bestuur is voorzien. 7. Adviesrecht bij benoeming of ontslag bestuurder OR wordt door ondernemer is gelegenheid gesteld advies uit te brengen over elk door hem voorgenomen besluit tot benoeming of ontslag van een bestuurder van de onderneming.

Arbo-wet: het doel van deze wet is het verbeteren van de afstemming tussen de mens als werknemer en de arbeidsomstandigheden. Primaire proces: input (verwerven van productiemiddelen), transformatie (troughput, het verwerken van productiemiddelen tot eindproducten) en output (het resultaat van het primaire proces: de product of dienst) tezamen. Ondernemingsvormen Samenwerkingsovereenkomst: twee of meer rechtspersonen spreken af om op een bepaald gebied samen te werken. Joint venture: samenwerkingsovereenkomst waarbij twee of meer rechtspersonen op bepaalde gebieden samenwerken en daartoe een nieuwe organisatie in het leven roepen (vaak een BV of NV). Holding of concern: Bij een concern (zeer grote onderneming) zijn bevoegdheden en zeggenschap gecentraliseerd in een overkoepelende organisatie: de holding. Business units: ontstaan door opdeling van een grote organisatie in kleinere eenheden. Functioneert tamelijk zelfstandig. Franchising: de winkeliers (franchisenemers) maken tegen betaling gebruik van de naam en de faciliteiten van het moederbedrijf (franchisegever). De winkelier behoudt daarbij zelfstandigheid en een percentage omzet. Fusie: twee of meer rechtspersonen gaan geheel op in een nieuwe organisatie. Strategische alliantie: een bedrijf neemt voor een bepaald bedrag deel in het risicodragend vermogen van een ander bedrijf in dezelfde branche; vaak gebeurd dit wederzijds. Ook op zoveel mogelijk terreinen samenwerken en gebruik maken van elkaars capaciteiten. Hierdoor ontstaan schaalvoordelen. Co-makership: twee bedrijven sluiten een overeenkomst waarbij het ene bedrijf voor het andere bedrijf een deel van het productieproces overneemt. Multidisciplinair: de manager neemt zijn beslissingen door gebruik te maken van zijn kennis over alle relevante onderwerpen uit wetenschappen of monodisciplines. Als de manager deze kennis gebruikt als optelsom multidisciplinair. Interdisciplinair: management is min of meer een doorsnede op bepaalde punten van wetenschappen als sociologie, bedrijfskunde, economie etc. management heeft een interdisciplinair karakter. Wet economische mededinging Strategisch management: bestudeert hoe organisaties hun lange termijndoelen effectief en efficint kunnen realiseren, oftewel hoe ze hun strategie kunnen bepalen en implementeren. Tactisch/ structurerend management: vormt de overgang van abstracte naar concreet meetbare, operationele doelen. Ze zijn een middel op weg naar het strategische doel. Operationeel management: gericht op de dagelijkse gang van zaken en op de voortgang van het werk. Strategisch beleid: strategie geeft aan wat de organisatiedoelstelling op langere termijn is en hoe die doelstelling in grote lijnen gerealiseerd moet worden. Lange termijn doelen: doelen op een termijn van ongeveer tien jaar. Hierin staat wat een onderneming op lange termijn of uiteindelijk wil bereiken. Middellange termijn doelen: periode van drie tot vijf jaar. Operationalisering van lange termijn doelen en vertaling in werkdoelen. Korte termijn doelen: doelen voor het komende jaar werkplan of jaarplan. Missie: bovenliggende doelstelling. Dit is continuteit. Het bedrijf legt in een mission statement vast wat het wenst te betekenen in de maatschappij (markt) om zich van continuteit te verzekeren. Hoofddoelen: vormen de, in algemene termen geformuleerde, gewenste eindsituatie. Is vrij abstract en moeilijk toetsbaar. Hoofddoelstelling van een onderneming is het streven naar winst door de productie van goederen of diensten (meestal via een markt). Afgeleide doelen (tactische doelen): subdoelen. Ze vormen de overgang van abstracte (hoofd-/ strategische-)doelen naar concreet meetbare operationele doelen. Ze hebben een logisch verband met het hoofddoel, zijn concreter dan hoofddoel, maar nog niet concreet genoeg om de juiste middelen te kiezen. Corebusiness: kernactiviteit van een bedrijf. Top-down: een formulering vanuit de top zonder ruggespraak met de werkvloer. Bottom-up: lagere managementniveaus participeren in de formulering van doelen. Concrete markt: Wanneer beide partijen fysiek aanwezig zijn noemt men dit een concrete markt, bijvoorbeeld een veemarkt of plaatselijke weekmarkt. Abstracte markt: Er is geen concrete, zichtbare, ontmoetingsplaats, bijvoorbeeld de (wereld)graanmarkt, de huizenmarkt. Bedrijfskolom: bevat bedrijven die achtereenvolgens een schakel vormen in het hele productietraject. Bedrijfstak: een onderdeel van bedrijfskolom. Een bedrijfstak is een aantal bedrijven dat nagenoeg dezelfde functie vervult. (staalindustrie, textielhandel, adviesbureaus, transportbedrijven). Integratie: speelt zich af in verticale richting (bedrijfskolom wordt korter). Bij integratie worden schakels van de bedrijfskolom in n bedrijfstak samengevoegd. Voordeel: minder afhankelijk. Nadeel: kwaliteit minder, wanneer er sprake is van overcapaciteit kost dat geld.

Differentiatie: speelt zich af in verticale richting (bedrijfskolom wordt langer). Er is sprake van differentiatie als een organisatie bewerkingsfasen afstoot, en zich gaat toeleggen op een specifieke schakel in de kolom. Voordeel: betere kwaliteit. Nadeel: meer afhankelijkheid. Parallellisatie: het aantrekken van activiteiten uit een andere bedrijfskolom. Bedrijfskolom wordt smaller, of er verdwijnt. Voordeel: minder kwetsbaar, risicospreiding. Nadeel: goed renderende afdeling heeft minder investeringsmogelijkheden. Specialisatie: wanneer een bedrijf zich, binnen een bedrijfstak, gaat toeleggen op slechts n of beperkt aantal soorten producten. Bedrijfskolom breder, of er ontstaat een nieuwe bedrijfskolom. Nadeel: door kleinere markt en assortiment wordt bedrijf kwetsbaarder. Voordeel: betere producten en meer kennis van zaken. Proces strategieformulering 1. Analyse van de huidige strategie (uitgangspositie). Wat zijn de gevolgen van een ongewijzigd beleid? 2. Onderzoek naar de omgeving van de organisatie. Vaststelling van kansen en bedreigingen uit de omgeving. Dit onderzoek levert een beeld van de toekomstige ontwikkelingen in de omgeving van het bedrijf. 3. Onderzoek naar eigen sterke en zwakke punten. De mogelijkheden en onmogelijkheden van het bedrijf. Vaak komen zaken als de opleiding/ervaring personeel, toestand machinepark, eigen vermogen, flexibiliteit medewerkers en organisatie, vestigingsplaats e.d. aan de orde. Fase 2&3 worden vaak samengevat in het begrip SWOT-analyse. SWOT: Het doel is het globaal identificeren van de meest relevante strategische knelpunten en aandachtspunten waarmee de onderneming op dit moment en in de nabije toekomst in haar lokale en regionale markt geconfronteerd wordt. (S) Sterktes: sterke punten van het bedrijf (interne analyse). (W) Zwaktes: zwakke punten van het bedrijf (interne analyse). (O) Kansen: kansen in de omgeving (externe analyse). (T) Bedreigingen: bedreigingen vanuit de omgeving (externe analyse). 4. Opstellen van alternatieve strategien. Uit de SWOT-analyse komen verschillende strategien naar voren. Doorgaans wordt er een criteriaprofiel opgesteld waarmee de mogelijke strategien worden afgewogen. 5. Keuze van een definitieve strategie. De strategie welke het beste voldoet aan de gestelde criteria wordt gekozen. Er is altijd een mate van onzekerheid omdat de toekomstige ontwikkelingen niet voorspelbaar zijn. Levenscyclus van een product: is voorspelbaar. Er worden vier fasen onderscheden in de productlevenscyclus. 1. Introductie Geringe bekendheid, aanloopverliezen. Promotie- en verkoopinspanningen zijn groot, winst gering. Ontwikkelingskosten moeten terugverdiend worden, afzet is meestal laag. Prijs is daardoor hoog. 2. Groei Na een periode van acceptatie zal product groeien. Verbetering winst, distributie en promotie wordt breder. Groeiende markt en gunstige winstcijfers lokken echter concurrentie. Aan het eind van deze fase stijgt de concurrentie en daalt het tempo van groei en omzet. 3. Verzadiging Winstpositie is hoogtepunt gepasseerd. Prijsconcessies en introductie van nieuwe uitvoeringen zijn instrumenten waarmee de markt wordt bewerkt. Prijzen moeten verlaagd worden om in concurrentiestrijd het marktaandeel zo veel mogelijk te behouden. 4. Neergang Consumenten stappen over naar een ander product, dat beter beantwoordt aan hun doelstellingen. Zowel afzet als winst daalt. Portfoliomanagement (BC-matrix): hierin worden producten of (functionele) bedrijfseenheden beoordeeld op een tweetal kenmerken: Het relatieve marktaandeel dat het bepaalde product of haar bedrijfseenheid heeft verworven ten opzichte van de grootste speler in de markt. De potentile groei van de markt voor dat product of haar bedrijfseenheid. Relatieve marktaandeel Hoog Potentile marktgroei Laag Voordeel Veel winst, productie- en marketingkosten zijn laag. Genereren geld, wordt later een cash cow. Bevindt zich in een groeiende markt. Vergen, om met de markt mee te groeien, hoge investeringen. Onzeker of product een succes wordt. Marktaandeel moet groeien. Nadeel

Cash cow (eind groei/ verzadigingsfase) Star Begin groeifase Question mark/ problem child/ wild cat Introductiefase

Hoog Laag

Hoog Hoog

Dog Neergangfase

Laag

Laag

Niet langer interessant voor bedrijf. Moet worden afgestoten of prijsstelling rigoureus veranderen.

Constituerend management: neemt beslissingen over het beleid van de organisatie. (planning, strategie, beleidsvorming) Dirigerend management: neemt dirigerende beslissingen. Met deze beslissingen worden de processen en de activiteiten van de medewerkers in gang gezet. Lange termijn planning; langer dan 3 jaar. Onderwerpen in het kader van doelstellingen van de organisatie, bepaalt koers van bedrijf. (het maken van winst, continuteit). Onderwerpen hiervan zijn: productmarktcombinaties, productontwikkeling, marktontwikkeling, vestigingsplaats, samenwerking en fusie, financieringsplan. Middellange termijn planning: 1-3 jaar. Uitwerking van lange termijn planning. Min of meer concrete plannen. (personeelsplan, capaciteitsplan, investeringsplan, financile plan).d Korte termijn planning: week- en maandplanningen. Gaat over inzet van mensen en middelen. Worden opgesteld door lagere kader. Strategische planning: vormen de, in algemene termen geformuleerde gewenste eindsituatie. Planning is vrij abstract, lange termijn. Tactische planning: vormt de overgang van abstractie (strategische, lange termijn) planning naar concreet meetbare (operationele, korte termijn) planning. Middel op weg naar het hoofddoel. Operationele planning: concreet meetbaar, korte termijn, rechtstreekse relatie met tactische en strategische planning, verdere uitwerking niet nodig. Inkoopplan: welke kosten worden verwacht voor de te verrichten inkopen en welke leveranciers bij het inkoopproces zullen worden ingeschakeld. Productieplan: de gevolgen van het beleid voor de productieafdelingen. Geeft aan welke productiemiddelen zullen worden gebruikt bij de productie. Verkoopplan: geeft inzicht in de mogelijkheden van bedrijf op de markt. Ook hoeveel en welke producten de organisatie in een bepaalde periode denkt te gaan verkopen. Investeringsplan: onderdeel van financieringsplan. Geeft een overzicht waarop de onderneming in zijn vermogensbehoefte zal voorzien. Logistiekplan: staat de organisatie van de goederenstroom vanaf de leveranciers via eigen bedrijf naar de afnemers. Bezettingsplan: onderdeel van productieplan, uitwerking van capaciteitsplan. De wenselijke capaciteit wordt vergeleken met de werkelijke mogelijkheden. Sprake van over- of onderbezetting. Financieel plan: staan financile gevolgen van het beleid op een rijtje. Beslissingsboom: voor complexe besluiten met veel alternatieven. Alternatieven worden schematisch in kaart gebracht. Keuzealternatieven worden als vorken weergegeven (beslissingsvorken en kansvorken ). Boom wordt vervolgens afgebroken van rechts naar links. Elke kansvork wordt vervangen door verwachte opbrengst. Beslissingsmatrix: geeft een overzicht van alternatieven en hun gevolgen. Zowel alternatieven als gevolgen worden voorzien van een waardering. Aan de hand daarvan kan totale score per alternatief worden berekend. 1: keuzecriteria formuleren. 2: belang van elk criterium aangeven met weegfactor (1-5).3: waardeer de alternatieven ook van 1-5. 4: vermenigvuldig de weegfactor per criterium met de waardering per alternatief. Planbord: vooral geschikt voor: activiteitenplanning, gebruik van middelen, roosterplanningen, onderhoudsschemas. Voordelen: overzichtelijk, eenvoudig, goedkoop, veranderingen eenvoudig aan te brengen. Nadelen: niet te kopiren, vaste plaats, anderen kunnen wijzigingen aanbrengen. Gantt chart (doorloopschema): gebruiken voor planning van activiteiten. Activiteiten staan verticaal weergegeven. De doorlooptijd horizontaal. Nadelen: onderlinge relaties niet duidelijk zichtbaar, speling in tijd zeer globaal, complexe situaties met veel onderlinge relaties zijn moeilijk weer te geven.

Netwerkplanning: geschikt voor complexe projecten met veel activiteiten die onderling van elkaar afhankelijk zijn. Bij activiteitenmethode verwijzen letters naar activiteiten. In de cirkels staan twee warden boven elkaar. Het bovenste getal geeft het vroegst mogelijke tijdstip waarom de voorgaande activiteit klaar kan zijn. Het onderste getal staat voor het laatst mogelijke tijdstip waarop de voorgaande activiteit uitgevoerd moet zijn.

Kritieke pad: bij activiteiten langs het kritieke pad loopt het project bij vertraging gevaar. Het kritieke pad bepaalt de totale doorlooptijd van de planning. Controle: Evaluatie: Activiteiten: de kleinste onderdelen van arbeid (ook wel handelingen). Taken: een van de elementen waarin we de arbeid, die nodig is om van input via transformatie te komen tot de output, kunnen opdelen (onderdeel van de totale hoeveelheid arbeid). Bestaat uit werkzaamheden (activiteiten) die een medewerker in zijn functie moet uitvoeren. Een taak bestaat uit meerdere activiteiten. Functies: een functie bestaat uit n of meer taken die met een zekere regelmaat en in samenhang worden uitgevoerd. Geeft ook de doelstelling die de medewerker in zijn werk moet behalen aan. Bevoegdheid: het recht hebbende bepaalde handelingen (activiteiten) of taken uit te voeren. Verantwoordelijkheid: is de plicht een taak naar beste weten en kunnen uit te voeren en daarop aangesproken kunnen worden. Iemand die ergens verantwoordelijk voor is, moet kunnen uitleggen waarom hij handelingen of taken op een bepaalde manier verricht of juist niet verricht. Kan sociaal of functioneel zijn. Formele organisatie: is de organisatie zoals die is aangegeven in het organisatieschema of organigram. Het gaat om functies en de relaties tussen de functies zoals die door het management zijn vastgesteld. Informele organisatie: alle overige manieren van werken, informele afspraken en informele communicatie. De informele organisatie kan verbanden leggen tussen functies en medewerkers die door het management op basis van het organisatieschema niet zo bedoeld zijn. Organisatiestructuur: is de wijze waarop taken binnen een organisatie zijn verdeeld en de wijze waarop vervolgens afstemming tussen deeltaken tot stand is gebracht. Het heeft dus te maken met de verdeling van activiteiten over afdelingen en de taken van de werknemers. Organisatieschema: hierin wordt de structuur van een organisatie vastgelegd organigram. Doelen organigram zijn: duidelijk en schematisch weergeven van: functiebenamingen of afdelingen, samenwerkingsrelaties, zeggenschapsrelaties. Vanuit de leiding overzicht kunnen behouden over de samenhang van wat zich afspeelt in de organisatie. Anderen inzicht geven in de organisatie. Lijnorganisatie: komt voort uit leger. Henri Fayol introduceerde deze in bedrijven. In de lijnorganisatie zijn leidinggevenden bevoegd om opdrachten te geven aan ondergeschikten, en die ondergeschikten hebben de plicht die opdrachten uit te voeren. Iedere ondergeschikte heeft n baas. Voordelen zijn: structuur is duidelijk en eenvoudig, bevoegdheden zijn goed afgebakend, taken en verantwoordelijkheden zijn duidelijk bepaald. Nadelen zijn: lange communicatiekanalen, geringe flexibiliteit (in bijzondere situaties), gebrek aan specialisten (meer gericht op leidinggeven), overbelasting van de leiding door te veel aandachtsgebieden. Functionele organisatie: n.a.v. gebrek aan specialisten en overbelasting leidinggevenden. Grondlegger is Frederick Taylor. Hij splitste de bazentaak in acht afzonderlijke, functionele delen. Zo ontstond een groep werkleiders met ieder een eigen taak (eigen specialisatie). Splitsing in: Bedrijfsbureau: (1) tijdsplanning, (2) planning bewerkingsvolgorde, (3) kostprijsbesparing, (4) werkmethoden. Werkplaats: (5) tempo, (6) kwaliteitscontrole, (7) onderhoud, (8) discipline. Deze specialistische functies dragen direct aan het primaire proces bij. Staffuncties van nu doen dit niet. Voordelen: elk onderdeel een specialist die niet gehinderd wordt door andere taken, werk verloopt planmatiger, iemand kan in korte tijd op een onderdeel ingewerkt worden. Nadelen; kwetsbare bevelvoering: verschillende chefs welke tegen elkaar uitgespeeld kunnen worden, sterke cordinatie is nodig, veel specialisten zijn duur, overlapping van gezag: verschillende functies gescheiden houden is moeilijk, specialisten zijn onderling niet uitwisselbaar. Lijn- en staforganisatie: antwoord op nadelen functionele- en lijnorganisatie. Zowel specialisten (staffuncties) als eenheid van leiding (lijnfuncties). Het essentile verschil zit hem in bevoegdheden: lijnfunctionarissen maken deel uit van de hirarchische bevelsstructuur, terwijl staffunctionarissen naast de bevelstructuur staan. Voordelen: lijnfunctionarissen kunnen beroep doen om specialisten, eenheid van bevel tegenover mdws blijft gehandhaafd, lijnfunctionarissen hoeven staftaken niet uit te voeren waardoor span of control groter wordt. Nadelen: staffunctionarissen kunnen te veel bevoegdheden krijgen, dat ondermijnt positie lijnfunctionaris, stafafdelingen ontwerpen complexe procedures dat ze voor lijn niet uitvoerbaar zijn, staf- en lijnafdelingen leiden teveel een eigen leven, onvoldoende feeling met elkaar. Lijnrelatie: geeft aan wie bevoegd is om opdrachten te geven aan wie. Stafrelatie: functionarissen met een stafrelatie kunnen, gevraagd of ongevraagd, bindende en niet-bindende adviezen geven adviesbevoegdheid. Functionele relatie: geeft aan dat functionarissen bevoegdheden hebben om te zeggen hoe iets moet gebeuren. Vaak gaat het om specialistische functies en vaktechnische aspecten. Functionele bevoegdheid: betreft de bevoegdheid om opdrachten te geven die te maken hebben met hoe iemand zijn werk moet verrichten.

Hirarchische relatie: degene die de hirarchische leiding heeft, is verantwoordelijk voor de hele gang van zaken binnen een organisatorische eenheid of afdeling. Meestal afdelingshoofd of sectormanager. Hirarchie in organisaties: het is noodzakelijk de uitvoeren van werkzaamheden binnen een bedrijf te cordineren, controleren en (bij) te sturen. Hierdoor ontstond hirarchie en de nieuwe functie: leidinggeven. Verticale taakverdeling: de taken worden verdeeld naar complexiteit van het werk. Hiervoor zijn verschillende motieven: - Economisch motief: loonkosten minimaliseren. Maar ook met maximale benutting van arbeidstijd moet rekening gehouden worden. Hierdoor ontstaan gecombineerde taken (bijv. hoog- en gemiddeld complexe taken). - Menselijk motief: taakverdeling moet aantrekkelijk en motiverend zijn. Denk aan toevoeging van complexere aspecten aan een gemiddelde taak. Horizontake taakverdeling: taakverdeling vindt plaats in de breedte. Taken worden ingedeeld naar gelijksoortigheid ofwel naar aard van handelingen. functionele differentiatie F-indeling Taakverdeling naar functie Voordelen F-indeling: mdws kunnen routine opdoen in gespecialiseerd werk, waardoor meer efficintie ontstaat, biedt mogelijkheden voor automatisering van deelhandelingen, in elke functie werken hoogopgeleide specialisten. Nadelen F-indeling: werk kan saai en eenzijdig zijn waardoor motivatie verdwijnt, mdws voelen zich niet betrokken bij het eindproduct, leidt tot veel cordinatieproblematiek op hoog niveau, omdat op lager niveau geen general managers zijn. Horizontale relatie: is niet typisch voor de een stafdienst, het is het bilateraaltje zonder de lijn daarin te betrekken, Henri Fayol spreekt van een passerelle. Horizontaal contact tussen medewerkers zonder daarbij de stappen van de hirarchie te volgen. Taakspecialisatie: ook wel interne specialisatie, vooral bij heterogene producten. Voordelen: mdws zijn georinteerd op hun product, klant of geografisch gebied. Zij kunnen sneller reageren (flexibiliteit) en zich aanpassen van specifieke wensen van klanten of markten, hierdoor dichter bij de klant. Behoefte cordinatie op topniveau neemt af vanwege intrapreneurship of unitmanagement. Nadelen: minder efficinte inzet van productiemiddelen omdat deze per bedrijfsonderdeel worden gestuurd. Pas effectief na bepaalde omvang: voordelen van schaalgrootte. Gevaar bestaat dat P-, G- en M-afdelingen uit elkaar groeien en identiteit bedrijf verloren gaat. Taakverdeling naar product of dienst (P-indeling): bijvoorbeeld bij verzekeringsmaatschappijen meerdere soorten verzekeringen. Bij specialisatie naar product kan men taken groeperen rond verschillende soorten verzekeringen. Taakverdeling naar geografisch gebied (G-indeling): onderscheid naar doelgroepen welke afnemen. Bijvoorbeeld taken groeperen naar zakelijk en particuliere markt. Taakverdeling naar markt (M-indeling): taken gegroepeerd per gebied. Bijv. elke provincie als apart werkgebied indelen. Factorvergelijkingsmethode: manier om functie te waarderen. Ijkfuncties (voorbeeldfuncties) worden gekozen en gewaardeerd op kenmerken (vereiste opleiding, verantwoordelijkheid). Functies krijgen zo bepaalde rangorde. Alle andere functies gewaardeerd door deze kwalitatief en kwantitatief te vergelijken met de ijkfuncties. Puntenmethode: men gaat uit van een aantal kenmerken die voor een functie gelden. Per kenmerk per functie wordt bepaalde score bepaald. Via wegingsfactor wordt totaalscore functie bepaald. Bestuursmotief: op alle organisatieniveaus moet een eenheid van gezichtspunt en gelijk gerichtheid bestaan (alle neuzen dezelfde kant op). Speelt belangrijke rol bij: toewijzing leidinggevende taken en bevoegdheden (hirarchiering), verdeling van organisatie in functies en werkeenheden, bewaking van samenhang of cordinatie. Sociaal motief: vanuit het sociale motief zal het management trachten aantrekkelijke functies te creren, met afwisseling in soort taken en niveau. Kostenmotief: om te kunnen overleven moet er worden gestreefd naar doelmatigheid (zo laag mogelijke kosten). Hiervoor is nodig: structuur, verticale taakdifferentiatie (eenvoudige taken naar lagere niveaus). Maatschappelijk motief: hierbij gaat het om politiek en wetgeving en het voldoen aan maatschappelijke eisen. Eenheid van leiding en bevel: men spreekt van een eenhoofdige leiding als iedere medewerker opdrachten krijgt van slechts n leidinggevende. Geen misverstanden over wie bepaalde opdrachten aan een medewerker mag geven. Matrixorganisatie: lijn- en staffunctionarissen werken niet naast elkaar maar met elkaar. Geen eenheid van bevel, eventueel eenheid van leiding. Functionele chef is hirarchische baas, zorgt voor vakinhoudelijke kwaliteit, beoordeling en verdeling van mdws. Operationele chef geeft opdrachten, plant werk, bewaakt voortgang. Voordelen: projectgroep is verantwoordelijk voor eindresultaat (gezamenlijk dus), dwang tot beter samenwerken, flexibel dus improviseren is mogelijk, beslissingen bekeken uit verschillende invalshoeken, eindresultaat duidelijk zichtbaar voor medewerkers. Nadelen: aanpassingsmoeilijkheden door mentaliteitsverandering, conflicten tussen functionele en operationele (projectleider) chefs kunnen ontstaan, gevaar voor veel vergaderingen, tweehoofdige leiding kan onzekerheid veroorzaken. Divisieorganisatie Projectorganisatie: de projectleider (operationele chef) vormt samen met een of meer functionele chefs (vakspecialisten) de projectgroep. De projectleider is verantwoordelijk voor de voortgang en heeft daartoe operationele bevoegdheden: hij bepaalt wat de leden van projectgroep wanner moeten doen, ook al zijn het leden van andere afdelingen. Functionele chef bepaalt hoe mdws iets moeten doen.

Theorie van Mintzberg: vertegenwoordiger contigentietheorie (gaat ervan uit dat er niet n beste manier van organiseren bestaat. Gaat uit van vijf organisatiedelen: 1. Strategische top: topmanagers. Stippelen het beleid uit en zorgen dat organisatie effectief werkt. (lijn) Cordinatiemechanisme: directe supervisie. 2. Operationele kern: hierin werkt het uitvoerend personeel. Dragen direct bij aan primaire proces. (lijn) Cordinatiemechanisme: autonomie (zelf hun werkzaamheden cordineren). 3. Middenlinie: bestaat uit leidinggevenden die de strategische top verbinden met de operationele kern. (lijn) Cordinatiemechanisme: standaardisatie van output/ normeren van werkresultaten. 4. Technostructuur: mdws die het productieproces ontwikkelen en analyseren. Zorgen o.a. voor productieplanning en leiden mensen op die de productie of dienstverlening moeten verzorgen. (staf) Cordinatiemechanisme: standaardisatie van werkprocessen/ vastlegging wijze waarop werk verricht moet worden. 5. Ondersteunende staf: verleent diensten aan andere kernen. Denk aan juridisch adviseurs, pz, financile admin. (staf) Cordinatiemechanisme: onderlinge afstemming. Deskundigheid speelt belangrijke rol.

Simpele structuur: strategische top belangrijkst. Centralisatie van alle macht. Directeur is eigenaar vaak. Machinebureaucratie: technostructuur en ondersteunende staf zijn sterk ontwikkeld. Vooral technostructuur heeft belangrijke taak: het meest eenvoudige werk moet gestandaardiseerd worden zodat het routinematig wordt. Professionele vorm: komt voor wanneer omgevingseisen complex zijn. Operationele kern bestaat uit specialisten, sterk onafhankelijk (autonoom). accountantskantoren, universiteiten, ziekenhuizen, advocatenkantoren. Divisievorm: geheel van min of meer zelfstandige eenheden. Bijeengehouden door verticale administratieve structuur. Elke divisie heeft eigen organisatiestructuur, die overeenkomt met machinebureaucratie. business units. Adhocratie: enige vorm welke geschikt is om tot geavanceerde innovatie te komen. In adhocratie is geen sprake van sterke taakafbakening, geformaliseerd gedrag en ingewikkelde planning en beheerssystemen. Specialisten worden bijeengebracht in projectteam, nauw verwant met project(matrix)organisatie. Ententestructuur: nog niet zo oude horizontale structuur, gebaseerd op nevenschikking in plaats van onderschikking. Kenmerken zijn: Verdeling in beslissingsgebieden: onderscheid tussen individuele en collectieve beslissingsgebieden. Beslissen met volledige overeenstemming: collectieve besluiten worden genomen wanneer iedereen het ermee eens is. In zuivere vorm komt deze structuur alleen voor bij samenwerkende professionals. Ententestructuur hoeft niet op zichzelf te staan, afgeleide vorm kan voorkomen bij bijv. team van topmanagers. Steile organisatie: hoe groter organisatie hoe meer mdws, des te meer hirarchische lagen. Naarmate er meer lagen zijn wordt de piramidevorm van de structuur steiler. Platte organisatie: bij verplatting verdwijnen hirarchische lagen en wordt de organisatiestructuur aan de voer veel breder. Dit heeft een positief effect op kostprijs (laten vervallen van tussen functies bespaart) en motivatie van de medewerkers (taken die overblijven worden op een lager niveau onder mdws verdeeld). Zeggenschap

Theorie van Lievegoed: beschrijving van drie ontwikkelingsfasen van organisaties: Pioniersfase: startfase organisatie n oprichter, heeft gat in de markt ontdekt. Meestal nog geen concrete doelen. Krijgt te maken met hoofdprocessen (primaire en ondersteunende). Marktbenadering: markt is niet anoniem, pionier kent zijn klanten, zeer klantgericht. Organisatie: meestal lijnorganisatie, er is n baas. Relaties zijn vaan informeel. Communicatie verloopt mondeling. Medewerkers voelen zich betrokken. Organisatie is flexibel en vooruitstrevend. Leiderschap: ongedwongen manier van leidinggeven. Ze inspireren en motiveren. Einde pioniersfase: in- en externe communicatie verloopt moeizaam. Stijgende vraag naar producten ( accent op productie). Crisisverschijnselen: prestige eigenaar verminderd (door accent op productie), conflicten tussen leiding en medewerkers, conflicten tussen medewerkers onderling door toenemende werkdruk, afnemende slagvaardigheid, communicatiestoornissen, minder gemotiveerd personeel. Differentiatiefase: bestuurbaarheid wordt complexer door groei. Er zijn meer omgevingsfactoren, meer richtlijnen en voorschriften. Doelstellingen vragen aandacht en bijstelling. Marktbenadering: aandacht gaat uit naar nieuwe producten/diensten. Markt wordt anoniemer, klant minder centraal. Organisatie is bezig met overzicht scheppen. (Henri Ford: elke kleur auto als ie maar zwart is.) Organisatie: structuur moet aangepast worden. Hierdoor ontstaat lijn-staforganisatie. Standaardisatie van productieproces en uitbreiding van managementfuncties is noodzakelijk. Leiderschap: is erop gericht productieproces zo soepel mogelijk te later verlopen. Meestal dirigerend (sturend) en controlerend autocratisch of instrumenteel leiderschap. Einde differentiatiefase: organisatie is gestructureerd en toe aan innovatie. Wanneer directie zich niet bewust is van einde differentiatiefase treden volgende verschijnselen op: verstarring (weinig soepel), verdwijnen cordinatie (stafafdelingen leiden eigen leven), problemen tussen lijn en staf (onderscheid vervaagd), dalende motivatie (belemmering initiatief door voorschriften). Crisisverschijnselen: afnemende winst (hoog ziekteverzuim, dure stafspecialisten), conflicten op alle niveaus, toenemende stress, communicatiestoornissen, lage motivatie, stijgend personeelsverloop, aantasting imago. Integratiefase: integratie van interne en externe organisatie. De mens staat centraal. Innovatie is belangrijk. Management moet in organisatie gentegreerd worden. Doelen worden weer gezamenlijke doelen. Marktbenadering: klant staat weer centraal. Serviceverlening is belangrijk. Organisaties bieden door serviceverlening meer dan oorspronkelijke product/dienst. Organisatie: organisatie moet toegankelijker worden voor klanten. Matrix- op projectorganisatie is kenmerkend. Verplatting van organisatie. Leiderschap: is richtinggevend, begeleidend en ondersteunend. Leiding stuurt op beleid en vernieuwing. Zwaartepunt ligt op zelfontplooiing en zelfcontrole. Stijl van leidinggeven is vooral participerend, democratisch of flexibel. Geen einde integratiefase: accent ligt op onderhoud plegen en voortdurend inspelen op nieuwe ontwikkelingen. Theorie van Greiner: evenals theorie van Lievegoed ook een groeifasemodel: Fase 1 Groei door creativiteit: directeur degene die alles beslist. Organisatie is informeel, weinig procedures en richtlijnen. Er ontbreken nog stafafdelingen en middenkader. Management bij direction en control. Leiderschapscrisis: het bedrijf wordt te groot. Mdws voelen gebrek aan leiding en structuur. Allesdoener kan het niet meer aan. Fase 2 Groei door leiding: om leiderschapscrisis te overwinnen stelt directeur functionele chefs aan, die een deel van cordinerende taak overnemen. Organisatie wordt formeler door procedures, richtlijnen, taakomschrijvingen en beleidsnotas. Er is sprake van horizontale taakverdeling naar functie, cordinatie blijft vooral bij directeur. Autonomiecrisis: bedrijf wordt nog groter, cordinatieproblematiek groeit directeur boven het hoofd. Middle managers willen meer bevoegdheden. Fase 3 Groei door delegatie: meer delegatie aan middle managers management bij objectives. Er ontstaat horizontale taakverdeling naar product, markt of plaats divisiestructuur. Beheersingscrisis: door toenemende delegatie kunnen middle managers (divisies) eigen beleid gaan voeren. Eenheid binnen bedrijf loopt nu gevaar. Fase 4 Groei door cordinatie: meer cordinatie tussen divisies door invoering centrale staven (technostructuur). Crisis van de Red Tape: centrale staven krijgen zoveel macht, dat middle managers onvoldoende ruimte krijgen beleid uit te voeren. Alle negatieve kenmerken machinebureaucratie. Fase 5 Groei door samenwerking: samenwerking staat centraal. Hirarchie, richtlijnen, procedures en staven zijn beperkt. Adhocratie. Theorie van Lewin: beschrijft drie fasen van collectieve veranderingsprocessen. Fase 1 Losmaken: onthechting, voorbereidingsfase. Hierin worden mdws voorbereid op veranderingsproces. Uiteindelijke doel en gevolgen worden zichtbaar gemaakt. Afwegingsproces brengt vaak duidelijkheid, hierdoor kunnen eventuele weerstanden worden weggenomen. Manager stuurt door: begrip te tonen voor (nog) niet willen loslaten, weerstanden groepsgewijs te bespreken, doel en richting verandering op milde manier onder aandacht te houden, routinetaken en planning te benadrukken en geen grote creativiteit te verwachten, individuele reacties te signaleren en bespreken.

Fase 2 Point of no return: betrokkenen hebben gezamenlijk het vertrekpunt verlaten en realiseren zich dat oude situatie definitief tot verleden behoort. Nostalgie komt nog voor. Nadat veranderingen worden doorgevoerd moeten mdws wennen. Een opleidingsplan kan hierbij helpen. Manager stuurt door: nostalgie niet te ontkennen, duidelijk doelen en richting aan te geven, individuele reacties signaleren en bespreken. Fase 3 Acceptatie: enthousiasme ontstaat. Mdws raken gewend en weerstanden zijn zo goed als verdwenen. Gevaar is wel dat bij enige tegenslag mdws in oude patronen dreigen te vallen. Manager stuurt door: enthousiasme te stimuleren of zo nodig te temperen, waardering te uiten voor groepsprestatie, mogelijkheden te bieden voor evaluatie en feedback. Motivatie: is een innerlijke beweegreden of drijfveer bij mensen om een bepaalde handeling te verrichten of juist niet te verrichten. Behoeftenpiramide van Maslow: theorie welke ingaat op motivatie van individu. Hij beschrijft vijf behoefteniveaus die elkaar van laag tot hoog opvolgen en daardoor de vorm van een piramide aannemen. 1. Fysiologische behoeften: primaire levensbehoeften. 2. Behoefte aan zekerheid: stabiliteit, structuur, duidelijkheid, vertrouwen en een eigen plek. 3. Sociale behoeften: aanhankelijkheid, geen eenzaamheid, affectie en erbij horen. 4. Behoefte aan respect: succes, kennis, erkenning en status. 5. Behoefte aan zelfverwezenlijking: wijsheid, spontaniteit, natuurlijkheid, zelfontplooiing. Hieraan liggen vier aannames ten grondslag: Als in een behoefte is voorzien, is deze geen motivator meer. Het netwerk van behoeften is bij ieder individu complex. Een mens zal doorgaans eerst in behoeften op een lager niveau voorzien. Er zijn veel meer manieren om te voorzien in behoeften van een hoger niveau, dan in die van een lager niveau. Theorie van McGregor (X- en Y-theorie): theorie naar hoe leidinggevenden hun ondergeschikten zagen. Theorie X: staat voor een negatief mensbeeld. Leidinggevenden denken als volgt over hun medewerkers: mens is lui en wil liever niet werken, men wil geen verantwoordelijkheid dragen, met moet gedwongen worden prestaties te leveren. autoritaire stijl van leidinggeven. In praktijk werkt dit vaak al selffulfilling prophecy. De vicieuze cirkel is alleen te doorbreken door opvattingen van leidinggevende te veranderen. Theorie Y: positiever mensbeeld. Opvattingen zijn: werken is natuurlijk, mensen willen verantwoordelijkheid dragen, geld is niet enige motiverende factor, men is van nature geneigd creatief mee te denken. human relations beweging, revisionisme. Meer begeleidend dan leidend. Theorie van Blake en Mouton Managerial grid (assenstelsel) waarin verschillende leiderschapsstijlen in worden uitgewerkt. 9,9 9 1,9

M e n s

8 7 6 5 4 3 2 1 1,1 1 2 3 4 5 6 7 8 9,1 9 5,5

Taken
(1,1)-stijl: Impoverished management Aandacht voor zowel mens als taken uiterst gering. Leider is Deserteur. (1,9)-stijl: Country club management Veel aandacht voor mensen (mdws), aandacht voor taken echter nihil. Onderlinge relaties uitstekend, maar werktempo laag. Leider is sociaal bewogen. (9,1)-stijl: Task management Nadruk ligt geheel op taken. Leider is autoritair/autocraat en probeert hoog productieresultaat te behalen. Aandacht voor mdws is gering. (5,5)-stijl: Middle of the road management Leider probeert gulden middenweg te bewandelen. Er wordt gezocht naar compromis tussen productie-eisen en behoeft mdws. Verder dan wat noodzakelijk is zal aandacht echter niet gaan. Leider is bemiddelaar. (9,9)-stijl: Team management

Veel aandacht voor zowel taken als mdws. Leidt tot grote inzet en onderlinge band. Productie is hoog en motivatie goed. Leider is een doelmatige leider. Managerial grid zegt niets over doelmatigheid (1,9 is goed als mdws goed geschoold zijn bijv.). Hier komt opnieuw de contigentietheorie terug: manier van leidinggeven is pas goed als we optimaal rekening houden met de situatie. Theorie van Reddin: 3-D-theorie. Nam als uitgangspunt theorie van Blake en Mouton maar nam een derde dimensie erbij (de situatie). Dit omdat er niet n beste stijl van leidinggeven is, dit is afhankelijk van de situatie. Hij komt tot volgende effectieve managementrollen: Bureaucraat: veel aandacht voor procedures en richtlijnen, weinig voor mens en taak (Impoverished). Kan goed functioneren in bedrijven als het OM, brandweer, manager ruimtevaartproject. Welwillende autocraat: (Task). Belangrijk wanneer er een groot verschil is in kennis en ervaring tussen manager en mdws. Ontwikkelaar: (Country Club). Belangrijk in innovatieve bedrijven of afdelingen. People management in van grote invloed op eindresultaat. Ook belangrijk in teamsporten, opleidingsinstituten en welzijnsorganisaties. Bestuurder: (Team). Manager met helikopterview. Belangrijk bij strategische beslissingen. Conflictgrid: geeft gedrag van partijen weer in een conflict. 9,9 9 9,1
Belang van resul taat

8 7 6 5 4 3 2

Forceren

Samenwerken

Compromis

5,5 sluiten
Vermijden Aanpassen

Assertief

1,1 1 2 3 Coperatief 4 5 6 7 8

1,9 9

Belang van de relatie (1,1) Vermijden: als partijen weinig belang hechten aan inhoud van conflict en relatie. Het oplossen van conflict wordt alleen maar uitgesteld. (1,9) Aanpassen: n van de partijen vindt de inhoud van conflict niet erg belangrijk, maar streeft wel naar goede relatie met andere partij. Hierdoor past ene partij zich snel aan, aan de andere. (9,1) Forceren: als n van de partijen zijn zin wilt doordrijven, ook al gaat dit ten koste van de relatie met de andere partij. (9,9) Samenwerken: als partijen het behoud van een goede relatie belangrijk vinden, maar ook veel waarde hechten aan het onderwerp van het conflict. D.m.v. open communicatie confronteren partijen elkaar met standpunten en proberen zo tot oplossing te komen. (5,5) Compromis zoeken: als er een gemiddelde waarde wordt gehecht aan de relatie tussen partijen en men niet echt hecht aan de inhoud van het conflict. Partijen zullen concessies doen, onderhandelen. Actieve strategien: doordrukken, samenwerken en compromis zoeken. Passieve strategien: vermijden en aanpassen. Enkelvoudige taakopdracht: hierbij wordt alleen het te bereiken resultaat van de taakopdracht aangegeven. De uitvoerder kan zelf bepalen hoe en wanneer hij de taak uitvoert. Samengestelde taakopdracht: hierbij wordt niet alleen het resultaat genoemd, maar ook de manier waarop dat bereikt moet worden. Samengestelde opdrachten beperken het initiatief van degene die de taak moet uitvoeren. Autoritair leiderschap: taakgerichte manier van leidinggeven. Zorgt voor autoritaire verhoudingen tussen leidinggevenden en werknemers. Productiviteit is hoog. Beslissingsbevoegdheid is centraal. Consultatief leiderschap: manager peilt voordat hij een beslissing neemt de meningen van zijn medewerkers. Hij neemt vervolgens de beslissing, al dan niet rekening houdend met de mening van de mdws. Mdws zijn van te voren op de hoogte van overwegingen die spelen bij besluitvorming door hun chef. Democratisch leiderschap: meer op de mens gericht. Aandacht vooral gericht op motivatie en welbevinden van mdws. Mens staat centraal, niet de taak zelf. Beslissingsbevoegdheid ligt decentraal, er is een gezamenlijke besluitvorming. Leiding is alleen autoritair als er geen beslissingen worden genomen, of als deze te ver afwijken van organisatiedoelen. Betrokkenheid en creativiteit van mdws het grootst. Participatief leiderschap: leidinggevende en mdws delen informatie en macht. Dit stimuleert creatief denken. Aan een aantal voorwaarden moet worden voldaan: mdws moeten een positieve houding hebben tegenover pl, iedereen moet participeren, mdws moeten beschikken over voldoende kennis en vaardigheden. De participerende stijl werkt goed in kleine teams met complexe taken.

Flexibel leiderschap: minder wetenschappelijk. Vloeit voort uit de contigentiebenadering. De beste manier van leidinggeven is situatie gebonden. Faciliterend leiderschap: leidinggevende gaat er van uit dat hij er vooral is om het medewerkers mogelijk maken te functioneren. Hij streeft ernaar de ideale voorwaarden (faciliteiten) te scheppen (training, hulpmiddelen, werkplek etc.). Taakverruiming: uitbreiding van taken in horizontale richting. Maakt werk niet moeilijker maar zorgt voor meer verschillende taken. Maakt werk minder eentonig, ander werk van hetzelfde niveau wordt uitgevoerd. Taakverrijking: uitbreiding van taken in verticale richting. Er worden elementen aan taken toegevoegd die een hogere kwalificatie vragen, waardoor een groter beroep wordt gedaan op kennis en vaardigheden mdw. Mdw krijgt meer bevoegdheden dan vroeger. Hangt samen met verticale taakspecialisatie. Taakroulatie: er is sprake van horizontale n verticale uitbreiding van taken. Meestal doen mdws via een schema elkaars taken. Inzicht in totale proces wordt hiermee vergroot en statusverschillen verdwijnen. De horizontale taakspecialisatie wordt kleiner door taakverruiming en taakroulatie. Autonome groepen: zijn reactie op lopende band werk. Groep mdws produceert gezamenlijk het eindproduct. Zij mogen zelf het werk plannen en organiseren. Spanwijdte (span of control): het aantal ondergeschikten aan wie feitelijk leiding gegeven wordt. Omspanningsvermogen: het aantal ondergeschikten waarin een leidinggevende nog effectief leiding kan geven. Is afhankelijk van opleidingsniveau (hoger opleidingsniveau, ov neemt toe), soort werk (minder ingewikkeld, ov neemt toe), capaciteiten van leidinggevende zelf (vaststaand gegeven). Delegeren: het overdragen van taken met de bijbehorende bevoegdheden en verantwoordelijkheden aan een of meer anderen. Mandateren: het tijdelijk, al dan niet onder voorwaarden, overdragen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan een medewerker op een lager niveau in de organisatie. Management by-technieken Management by objectives: gebaseerd op het vaststellen van doelen of objectives. Doelen worden bepaald door overleg tussen manager en mdws. Omdat MBO op verschillende niveaus plaatsvindt, ontstaat een hirarchie van doelen die elkaar onderling benvloeden. Allemaal samen moeten ze leiding naar de realisatie van het organisatiedoel. MBO beoogt de eenheid van leiding in de organisatie systematisch te verbeteren of te herstellen. Het middel daartoe is onderlinge afstemming van doelrealisering door onderling overleg. Theory Y (McGregor) wordt gebruikt. Management by exception: aanvulling MBO, hierbij worden aan de doelstellingen normen gekoppeld. Mdws kunnen, binnen vastgestelde tolerantiegrenzen, hun eigen voortgang controleren en bijsturen. Het doel van het systeem van zelfcontrole is verregaande delegatie mogelijk te maken. De manager hoeft slechts by exception in te grijpen, namelijk als de afwijkingen buiten de tolerantiegrenzen vallen. Taylor (Scientific management) ontwierp deze normstelsels al. Management by speech: houdt in dat managers veel individueel overleg voeren met mdws. Heeft alleen zin als praten nuttig is (brainstormen bijv.) en komt daarom vaak voor bij creatieve taken. Komt ook voor op verkoopafdelingen, waar mensen moeten inpraten om verkoopprestatie te verhogen. Management by walking around: frequente aanwezigheid manager op werkplek. Dit is tijdrovend en komt zelden voor op hogere niveaus. Kan demotiverend werken. Alleen aan te raden bij laag bekwame en slecht gemotiveerde mdws. Management by direction and control: chef houdt op geen manier rekening met mening mdws en is een autoritaire leider. Theorie X (McGregor) wordt gebruikt. Manager moet mdws dus nauwgezet sturen en controleren. Management by delegation: manager delegeert bepaalde taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden volledig. Manager blijft wel eindverantwoordelijk. Gaat verder dan MBO of MBE. Taakcultuur: collectieve staken staan centraal. Top wijst taken en middelen toe in vorm van projecten. Organisatie kan snel inspelen op klantwensen, maar minder aandacht voor menselijke aspecten. Rolcultuur: functie (rol) staat centraal, en niet persoon die rol uitoefent. Veel regels en procedures. Sterke specialisatie is hierdoor mogelijk en cordinatie is belangrijk. Persoonscultuur: ontwikkeld door Harrison. Sprake van veel spreiding van macht (ententestructuur). Weinig hirarchie, veel vrijheid van handelen. Kan leiden tot eilandjescultuur, waarin elke afdeling eigen belang nastreeft. Machtscultuur: macht staat centraal, weinig formele communicatie. Bijna alles wordt geregeld op basis van positionele macht van n/twee topmanager(s). Komt alleen voor bij kleine organisaties.