GESTO POR PROCESSOS

A gesto de processos permite identificar o conjunto de atividades capaz de (1) gerar maior valor ao usurio/cliente que recebe um produto ou servio, (2) integrar e orientar para resultados as vrias unidades organizacionais e (3) auferir recursos e desenvolver competncias para a consecuo dessas finalidades. A orientao baseada em processos envolve a preocupao constante com a otimizao, a partir da incorporao crescente de tecnologias informacionais na busca de melhorias incrementais (orientao tpica da qualidade) ou de redefinies radicais (orientao tpica da reengenharia), tendo em vista alcanar ou superar padres referenciais de desempenho (benchmarks) na satisfao das partes interessadas. A viso clara dos processos permite identificar eventuais alternativas extraorganizacionais (mediante terceirizaes e parcerias), as quais podem revelar-se mais vantajosas para os beneficirios ou para o Poder Pblico. A gesto de processos demanda a concepo e o contnuo monitoramento de um Quadro de Indicadores de Desempenho para a constante avaliao do alcance das metas estabelecidas de eficcia (efetivo alcance dos resultados), eficincia (melhor equacionamento entre recursos utilizados para alcanar os resultados) e efetividade (real capacidade de os resultados promoverem os impactos esperados). A figura a seguir ilustra a cadeia de valor de um processo.

A metodologia de avaliao, anlise e melhoria de processos dever pautar-se na medida do possvel, do necessrio e de forma lgica (no necessariamente seqencial) nas fases e etapas definidas a seguir e ilustradas na figura abaixo. METODOLOGIA DE MELHORIA DE PROCESSOS

Em princpio, a modelagem do ncleo operacional seria suficiente com uma boa definio do processo, conforme exposto na Etapa 1 (identificao inicial). Todavia, a incurso nas demais etapas altamente encorajada, uma vez que permite, no mnimo, checar se os processos esto alinhados com as estratgias e, no mximo, reorientlos a fim de que um desenho de estrutura esteja concebido sobre processos alinhados.

DEFINIO DO PROCESSO
Etapa 1 Identificao inicial Nessa etapa, voc convidado a executar as seguintes tarefas: (1) definir o escopo do processo (nome do processo, misso e limites ou seja, contedo, incio e trmino); (2) elaborar o diagrama da cadeia de valor do processo (fornecedores, entradas, subprocessos, sadas e clientes); e (3) desenhar o mapa do processo (as atividades executadas no processo, suas inter-relaes, a seqncia na qual elas so executadas e quem executa cada uma dessas atividades). Para o cumprimento desse

exerccio, devem- se utilizar instrumentos metodolgicos, como: diagrama de blocos, fluxograma etc. Etapa 2 Definio dos requisitos Nessa etapa, voc dever aprofundar seus conhecimentos sobre a viso das partes envolvidas no processo (principalmente os clientes, suas necessidades, expectativas e requisitos). H diferentes maneiras de obter estes dados: pesquisas de opinio, sistemas de acompanhamento de reclamaes e entrevistas.

AVALIAO DO PROCESSO
Etapa 3 Diagnstico do processo Nessa etapa, voc dever fazer um levantamento in loco das caractersticas do processo e das suas atividades, visando a identificar os valores realmente agregados s partes interessadas, o nvel de desempenho atingido, os problemas crnicos, as oportunidades de melhoria, as reas de prioridades, as principais dependncias, os suportes crticos, a integridade dos sistemas, os planos de melhoria existentes e as barreiras para as melhorias. Etapa 4 Definio de metas de melhoria Nessa etapa, voc convidado a (1) identificar os fatores crticos de sucesso (FCS), (2) a estabelecer as metas de sucesso (MS) e (3) a identificar e definir as prioridades de melhoria.

ANLISE DO PROCESSO
Etapa 5 Soluo de problemas Nessa etapa, voc dever: (1) fazer o levantamento das possveis causas dos problemas identificados na Etapa 3, determinando as causas bsicas; (2) isolar os problemas de desempenho; e (3) identificar melhorias havidas nas entradas, nas sadas, nas atividades, nas conexes, no fluxo e no sistema gerencial. Etapa 6 Elaborao de planos de melhoria Nessa etapa, voc dever coletar informaes comparativas e identificar as melhores prticas, mediante: o estudo de padres referenciais de excelncia (benchmarking); a identificao de oportunidades de melhoria; a confirmao das metas (intermedirias e finais) de sucesso; e a elaborao do novo mapa do processo, contemplando informaes bsicas sobre as partes interessadas, a estratgia, as melhores prticas, as causas dos problemas e os recursos disponveis. As alternativas de melhoria devem compreender orientaes sobre: mudana nas atividades, mudana no fluxo, terceirizao, formas de parceirizao (alianas, aquisies, fuses, cises etc.), estrutura organizacional, sistemas de gesto de recursos, sistema de informao, redesenho parcial ou total do processo.

Etapa 7 Sistema de medio Esta etapa abrange a formulao dos indicadores de desempenho (os quais devem abordar os principais requisitos dos clientes, quanto a eficcia, eficincia e adaptabilidade), dos nveis de desempenho esperado, do mecanismo de coleta, da freqncia com que feita a medio e do sistema gerencial de acompanhamento.

MELHORIA DO PROCESSO
Etapa 8 Implementao dos planos Nessa etapa, voc dever implementar um piloto do plano de melhorias, dando incio coleta de dados e avaliao dos resultados alcanados com o plano-piloto. A seguir, rever o plano de implementao, fazer a efetiva implementao de melhorias. Por fim, coletar e documentar o feedback das partes interessadas. Etapa 9 Sistema de acompanhamento gerencial Essa etapa compreende o acompanhamento das aes implantadas, com especial ateno para as melhorias demonstradas, as metas de sucesso alcanadas, as habilidades desenvolvidas e a documentao. Aes de melhoria de processos e transformao organizacional demandam liderana (a direo define o curso da ao e implementa as melhorias propostas) e participao (as pessoas devem ser induzidas a participar e a se comprometer com os resultados). Toda iniciativa para melhorar processos deve ser concebida concomitantemente aos demais processos organizacionais (afinal, muitos processos no podem sofrer soluo de continuidade e h prazos, diretrizes e resultados que no podem esperar rearranjos para serem cumpridos).

Ciclo PDCA
1. Introduo Uma organizao (empresa) precisa buscar atingir seus objetivos e metas, visando melhorar seu desempenho no mundo globalizado e cada vez mais competitivo e turbulento. Para tal, ela deve se adaptar s vrias mudanas de mercado, o que acaba por exigir novas abordagens no seu sistema de gesto. Procedimentos que consistem em fontes de sucessos na prtica das empresas precisam ser investigados para que possam ser melhor entendidos. E assim, serem aperfeioados para que a difuso de sua correta aplicao na organizao possa trazer melhores resultados. Um dos procedimentos mais bem conhecidos na gesto da qualidade total (TQM) o uso do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action). O PDCA, ou mtodos congneres como o DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control) que fundamenta projetos de melhoria segundo a abordagem Seis Sigma, so adotados por inmeras empresas gerando considerveis efeitos positivos. Entretanto, de modo a se obter resultados mais expressivos, este mtodo deve ser entendido de uma maneira mais aprofundada, ou mesmo que se busque alternativas a ele. Para o atendimento destas proposies, ao invs de apenas buscar aperfeioamentos na seqncia de passos pr-estabelecidos, importante rever conceitos subjacentes

ao PDCA, como o conhecimento, a soluo de problemas, a metodologia, os mtodos e as tcnicas. 2. O conhecimento Estamos numa nova sociedade, chamada por muitos como a sociedade do conhecimento. Os processos de acmulo, propagao e utilizao de conhecimento tm feito com que as sociedades se desenvolvam cada vez mais. E isto se faz atravs das organizaes. Assim, tornou-se imperativo que organizaes produtivas como as empresas entendam que o conhecimento se tornou o ativo mais importante. E quanto mais utilizado e difundido, mais ele se valoriza (SANTIAGO JR., 2004, pp. 21-24). Trujillo (1974) apud Marconi; Lakatos (2004, p. 18) aponta quatro tipos de conhecimentos, a saber: popular, cientfico, filosfico e religioso (teolgico). Marconi; Lakatos (op. cit., pp. 20-21), salientam que embora passveis de distino, esses conhecimentos podem ser usados simultaneamente para se efetuar uma anlise ou coexistir em uma mesma pessoa. No contexto deste artigo, ser abordado sobretudo o conhecimento cientfico. 3. O conhecimento e a soluo de problemas Reich (1991) apud Nonaka; Takeuchi (1997, p. 6) afirma que a nica verdadeira vantagem competitiva pertencer queles a quem chama de analistas simblicos, equipados com conhecimento para identificar, solucionar e avaliar novos problemas. Abramczuk (2004), coloca a idia de que o conhecimento resulta da busca de soluo para problemas. Segundo este autor, a palavra problema revela uma multiplicidade de significados e, assim sendo, difcil estruturar o conceito de soluo de problemas. Para a definio de problema pode-se adotar uma abordagem mais filosfica, onde toda questo crtica, de natureza especulativa ou prtica, examinando o fundamento, a justificativa e o valor de um determinado tipo de conhecimento em forma de ao. Ex.: O problema da induo, o problema do livre-arbtrio, etc. (JAPIASS; MARCONDES, 1993 apud ABRAMCZUK, op. cit.). 4. A metodologia, o mtodo e a tcnica A palavra mtodo literalmente significa ordenao do caminho. A idia subjacente a da ordenao do caminho com vistas a alcanar um objetivo. J o mtodo cientfico a ordenao dos procedimentos de investigao com vistas a buscar um conhecimento cientfico (ABRAMCZUK, 2004). Para a soluo de problemas, o emprego do mtodo deve vir acompanhado da metodologia e da tcnica. importante diferenciar estes termos. Segundo Thiollent (1996, p. 25), a metodologia entendida como disciplina que se relaciona com a epistemologia ou a filosofia da cincia. Seu objetivo consiste em analisar as caractersticas dos vrios mtodos disponveis [...]. Alm de ser uma disciplina que estuda os mtodos, a metodologia tambm considerada como modo de conduzir a pesquisa. J a tcnica possui, em geral, um objetivo muito mais restrito do que o mtodo (THIOLLENT, op. cit. p. 26). Em outras palavras, os mtodos tm graus variveis de abrangncia. Podem ser chamados simplesmente tcnicas, ou mtodos de menor grau, isto , de maior especializao, com os quais se obtm resultados parciais ou muito delimitados (THIOLLENT, 1983). Sob uma perspectiva mais pragmtica, a metodologia trata do estudo dos mtodos e do processo gerador dos mtodos. Tambm possvel dizer que o mtodo a estratgia da ao e a tcnica a ttica da ao. O mtodo indica o que fazer (quais

as etapas a serem seguidas) e atcnica indica como fazer (a forma mais adequada de fazer). Campos (1992, p. 209), sob o mbito do TQC (Total Quality Control), coloca que o mtodo a seqncia lgica para se atingir a meta desejada. A ferramenta (vista aqui como sinnimo de tcnica) o recurso a ser utilizado no mtodo. Ele enfatiza que no adianta conhecer vrias ferramentas se o mtodo no dominado, pois o que realmente soluciona os problemas o mtodo e no as ferramentas. 5. Os ciclos PDCA para o planejamento, controle e melhoria da qualidade Como dito anteriormente, sob uma perspectiva pragmtica, um problema um resultado indesejvel de um processo. Em outras palavras, um item de controle que no atinge o nvel desejado (WERKEMA, 1995, p. 13). O gerenciamento de processos pode ser feito atravs de trs aes gerenciais: de planejamento, controle e melhoramento, gerando o planejamento da qualidade, o controle da qualidade e o melhoramento da qualidade, tambm chamados de Trilogia Juran (JURAN, 1994). Sob a tica do TQM (Total Quality Management), o gerenciamento de processos deve ser conduzido por meio do giro do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action). Assim, deve haver ciclos PDCA para controle, para melhoramento e para o planejamento da qualidade. O Ciclo PDCA, quando utilizado para atingir metas padro ou para manter os resultados num certo nvel desejado (controle), designado por SDCA. As fases so: S (de standard ou padro) - estabelecimento de Metas Padro e de Procedimentos Operacionais Padro (POP); D - treinamento e superviso do trabalho, avaliao para saber se todos os POP esto sendo cumpridos na execuo das tarefas; C verificao da efetividade dos POP, avaliando se a meta foi ou no alcanada; A caso a meta no tenha sido atingida adotar ao corretiva removendo os sintomas, agindo nas causas. No ciclo PDCA para melhoria, o processo no repetitivo como no ciclo SDCA. Melhorar um processo significa estabelecer uma nova meta para permanecer nela. De acordo com CAMPOS (1992), a fase P consiste nas etapas de identificao do problema, observao (reconhecimento das caractersticas do problema), anlise do processo (descoberta das causas principais que impedem o atingimento das metas) e plano de ao (contramedidas sobre as causas principais). A fase D do PDCA de melhoria, a de ao, ou atuao de acordo com o plano de ao para bloquear as causas fundamentais. Na fase C, feita a verificao, ou seja, a confirmao da efetividade do plano de ao para ver se o bloqueio foi efetivo. J na fase A existem duas etapas, a de padronizao e a de concluso. Na etapa de padronizao, caso o bloqueio tenha sido efetivo, feita a eliminao definitiva das causas para que o problema no reaparea. Na etapa de concluso ocorre a reviso das atividades e planejamento para trabalhos futuros. Caso na fase C (check), o bloqueio no tenha sido efetivo, deve-se voltar na etapa observao da fase P (plan). Alm do SDCA e do PDCA de melhoria, existe o PDCA do planejamento da qualidade (ou de inovao). Este ltimo PDCA usado quando so estabelecidos novos produtos e processos. Conforme Aguiar (2002), a fase P possui quatro etapas. A primeira etapa a de identificao do problema, com o estabelecimento do conceito do produto e verificao das viabilidades tcnicas e econmicas. A segunda etapa a de anlise do fenmeno, com o estabelecimento do projeto (especificaes) do

produto. A seguir est a etapa de anlise do processo, com o projeto do processo produtivo bsico. Por fim, ocorre o estabelecimento do plano de ao de implementao do processo produtivo e os padres de processo preliminares. Na fase D do PDCA de inovao, o plano de ao de implementao do processo executado. J na fase C, avaliado o alcance dos benefcios estratgicos. Na ltima fase, a D, os procedimentos operacionais so padronizados, a produo iniciada e o produto lanado no mercado. Os ciclos PDCA para controle, melhoria e planejamento da qualidade podem ser empregados de modo conjunto, de acordo com a forma de gerenciamento desejada. Na manuteno da qualidade, em que usado o SDCA, o objetivo o de dar previsibilidade aos resultados da empresa. J a melhoria da qualidade visa obter melhoria contnua dos resultados da empresa com os processos existentes. J o planejamento da qualidade ou inovao, necessrio para promover mudanas radicais nos produtos e processos existentes. Esse procedimento utilizado quando o gerenciamento pela melhoria da qualidade no mais capaz de promover mudanas que levem ao alcance das metas propostas (AGUIAR, op. cit.). 6. O uso do mtodo PDCA para a soluo de problemas Com vistas diferenciao feita anteriormente envolvendo metodologia, mtodo e tcnica, pode-se afirmar que o PDCA um mtodo. Werkema (1995, p. 17), define o ciclo PDCA como um mtodo gerencial de tomada de decises para garantir o alcance de metas necessrias sobrevivncia de uma organizao. Considerando a definio de que um problema um resultado indesejvel de um processo, o PDCA pode ser visto como um mtodo de tomada de decises para a resoluo de problemas organizacionais. Assim, o PDCA indica o caminho a ser seguido para que as metas estipuladas possam ser alcanadas. Neste nterim preciso empregar tcnicas (ou ferramentas) para a obteno, processamento e disposio das informaes necessrias conduo das etapas do PDCA. Werkema (op. cit.) apresenta certas tcnicas (ou ferramentas) da qualidade e os ciclos PDCA para manter e melhorar e a integrao destas tcnicas aos ciclos PDCA. Aguiar (2002), realiza a integrao das ferramentas da qualidade aos ciclos PDCA de manuteno, melhoria e inovao. Existem outros mtodos semelhantes ao PDCA, como o mtodo DMAIC do programa Seis Sigma. Neste mtodo, as fases ou estgios bsicos mais comumente empregados so: Define (definir), Measure (medir), Analyse (analisar), Improve (melhorar) e Control (controlar). Werkema (2002, pp. 28-29) e Aguiar (2002, pp. 205206), mostram a correspondncia entre os mtodos PDCA e DMAIC. Ambos so mtodos de soluo de problemas, mas o DMAIC d uma grande nfase s atividades preliminares de planejamento antes que seja executada alguma ao. Esses autores tambm mostram as ferramentas (ou tcnicas) que costumam ser usadas na conduo dos passos que constituem os ciclos DMAIC e PDCA. Embora o PDCA seja o mtodo mais difundido na prtica do TQM, seu uso deve ser visto com cautela. Smith (1998), salienta que, em geral, as pessoas tendem a ir aplicando mtodos e tcnicas ao invs de pensarem sobre a soluo de problemas em si. Isto pode ocorrer devido urgncia para obteno de resultados ou aos treinamentos que enfatizam os mtodos e tcnicas, inclusive porque aprender e aplicar estes mtodos e tcnicas mais simples e prtico do que pensar solidamente para a compreenso e soluo de problemas da qualidade.

7. O PDCA como mtodo de soluo de problemas de mltiplos passos Conforme Smith (1998, p. 31), uma famlia de mtodos de soluo de problemas consiste de procedimentos de mltiplos passos para ir desempenhando todas as atividades necessrias para solucionar algum ou todos os problemas. seguida uma seqncia estrita de passos, mas que podem contar com regressos e iteraes. Em relao ao ciclo PDCA, foi dito anteriormente que seu uso deve ser visto com cautela. Smith (op. cit.), acrescenta que o PDCA, ou outros mtodos semelhantes de soluo de problemas de mltiplos passos, tende a ser altamente genrico, o que implica em perda de poder e operacionalidade. Vale esclarecer que generalidade, poder e operacionalidade so trs critrios para avaliar mtodos. Generalidade refere-se ao tamanho do domnio do mtodo, o nmero e variedade de problemas aos quais se aplicam, ou seja, se so aplicveis produtivamente em vrias situaes. Poder a capacidade do mtodo encontrar solues para problemas em seus domnios [...]. Um mtodo perfeitamente poderoso permite encontrar solues timas para cada problema em seu domnio a virtualmente nenhum custo. J operacionalidade o grau com que as pessoas podem realizar tarefas atribudas a elas, seguramente, de modo a alcanar resultados aceitveis (SMITH, op. cit., pp. 29-30). 8. Os mtodos de soluo de problemas baseados no estudo das causas Em geral, os mtodos para a soluo de problemas recorrem ao levantamento e anlise das causas, de modo a atacar o problema. O PDCA um exemplo, dentre vrios outros. Antes de expor estes mtodos ser abordada um tipo especial de causas, que so as causas raiz. Existem vrias definies para causa raiz. Rooney; Hewel (2004) utilizam a seguinte:

a) Causas raiz so causas fundamentais especficas. Quanto mais especficas

forem, mais fcil fica para chegar a recomendaes que preveniro ocorrncias;

b) Causas raiz so aquelas que podem ser razoavelmente identificadas. A

investigao precisa ter uma boa relao de custo-benefcio, e assim, no pode consumir muito tempo do pessoal;

c) Causas raiz so aquelas que o gestor pode controlar. As causas devem ser
especficas o suficiente para que o gestor consiga tomar aes adequadas para prevenir recorrncias;

d) Causas raiz so aquelas para as quais recomendaes efetivas podem ser

geradas. As recomendaes no podem ser vagas; elas precisam estar diretamente relacionada s causas raiz. Um primeiro tipo para a soluo de problemas via tentativa-e-erro. Ele especialmente til e pode ser mesmo a melhor abordagem, quando se est perto da soluo e pequenos ajustes so baratos. Mas, em certos casos, ele contraproducente. Isto ocorre quando no h uma perspectiva sobre o domnio da soluo, e a, diversas direes podero ser tomadas, no conduzindo soluo.

Ocorre tambm que ele pode causar uma satisfao imediata to logo a primeira causa seja descoberta, e assim, o desejo de continuar buscando e entendendo outras causas e como elas interagem pode diminuir sensivelmente (PALADY; OLYAI, 2002). Mas, a soluo de problemas crnicos requer uma abordagem estruturada, comeando com a identificao e descrio do problema, seguido por uma investigao detalhada das causas e terminando com o desenvolvimento e confirmao da soluo (PALADY; OLYAI, op. cit.). Existe uma abordagem denominada de anlise da causa raiz (root cause analysis RCA), que um mtodo desenvolvido para a auxiliar a identificar no apenas o que e como um evento ocorreu, mas tambm por qu ele ocorreu. A determinao do por qu a tarefa chave para especificar medidas corretivas teis que previnam futuros eventos do tipo observado. A RCA um processo de quatro passos envolvendo a coleta de dados, diagramao dos fatores causais, identificao da causa raiz e gerao e implementao de recomendaes (ROONEY; HEWEL, op. cit.). Uma abordagem mais simples, mas em muitos casos muito efetiva, a dos 5 Por Qus (5 Whys). O uso dos 5 Por Qus consiste em perguntar por qu ? repetidamente, sempre que se deparar com um problema, para ir alm dos sintomas e chegar causa raiz deste problema. Embora esta abordagem seja chamada de 5 Por Qus, o nmero cinco no importa, mas sim a prtica de ir repetindo a pergunta por qu at que a causa raiz seja identificada. Os principais benefcios dos 5 Por Qus esto em descobrir a causa raiz de um problema, determinar o relacionamento entre as diferentes causas raiz e no demandar o uso de tcnicas complexas. Os 5 Por Qus so especialmente teis quando os problemas envolvem fatores humanos e interaes e no dia-a-dia dos negcios (ISIXSIGMA, 2006). Outra abordagem que pode ser usada, embora mais complexa, a de Kepner-Tregoe. Esta abordagem consiste num mtodo estruturado para identificar e classificar todos os fatores crticos para a deciso. Ela pode ser aplicada a quase todas as decises, desde marketing do produto, at a seleo de localizao. Ela avalia cursos alternativos de ao, para otimizar os resultados finais baseados em objetivos explcitos. Esta abordagem passo-a-passo serve para a soluo de problemas, tomada de decises e anlise de riscos potenciais e oportunidades (12MANAGE, 2006). 9. Alternativas aos mtodos analticos tradicionais Alm dos mtodos de soluo de problemas de mltiplos passos e baseados no estudo das causas, como o PDCA, preciso conhecer outros mtodos. Isto permite equilibrar melhor os trade-offs existentes entre generalidade, poder e operacionalidade. Num estudo mais recente, Cruz Jr. (2003) analisa o potencial do emprego de algumas abordagens de criatividade na resoluo de problemas da qualidade. Estas abordagens so especialmente teis para alguns problemas que demandam um pensamento mais abrangente do que o pensamento racional. Pois o pensamento racional busca uma soluo via o desenvolvimento incremental sobre padres existentes.

Uma das caractersticas do pensamento analtico tradicional que ele consiste num raciocnio seqencial. Este pensamento pode ser ineficaz na resoluo de problemas mais complexos, que requerem uma maior dose de criatividade e inventividade. Por exemplo, no modo tradicional so identificadas as causas para depois elimin-las. Mas, em certos casos, pode ser difcil ou impossvel eliminar uma causa, ou mesmo mud-la. Em outros casos, podem existir muitas causas e at mesmo que interajam fortemente. Uma das alternativas ao modo tradicional, para o desenvolvimento de solues para problemas deste tipo, recorrer TRIZ (Teoria da Soluo Inventiva de Problemas) (CRUZ JR., op. cit.). Assim como existem distintas abordagens que podem ser aplicadas no processo de anlise e soluo de problemas, os problemas da qualidade com que os membros de uma organizao se deparam sejam gestores ou agentes operacionais, tambm revelam ser de distintas naturezas variando em termos de tipo do fenmeno associado ao problema, tipo do processo organizacional afetado, tangibilidade do efeito, complexidade das relaes causais, escopo e nvel da organizao onde se manifesta, etc. Como no seria lcito tratar nenhum mtodo em particular como panacia, por maior que possa aparentar ser sua generalidade, poder e operacionalidade, constatase que h uma necessidade de desenvolver critrios e recomendaes que facilitem, eficazmente, a seleo e aplicao do mtodo mais pertinente para se buscar solues ou melhorias nas organizaes, dependendo das circunstncias identificadas (ou a serem identificadas). Processos X Projetos No raro que as pessoas confundam essas duas palavras e seus significados: processos e projetos. Mas a distino dos dois termos fundamental para quem est inserido numa organizao. Um processo pode ser definido como uma sequncia de atividades dinmicas e contnuas, logicamente relacionadas, executadas para obter um resultado bem definido. Outra definio descreve o processo como uma sequncia de passos, tarefas e atividades que convertem entradas em uma sada. Um processo contnuo e repetitivo. J um projeto um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto ou servio nico. Tem incio, meio e fim. O projeto normalmente autorizado como resultado de uma ou mais consideraes estratgicas: pode ser uma demanda de mercado, necessidade organizacional, solicitao de um cliente, avano tecnolgico ou requisito legal. Veja as principais caractersticas dos projetos: (1) so temporrios, possuem um incio e um fim definidos; (2) so planejados, executados e controlados; (3) entregam produtos, servios ou resultados exclusivos; (4) so realizados por pessoas; e (5) so realizados com recursos limitados. Ou seja, em geral, os processos esto relacionados ao dia-a-dia das empresas, enquanto os projetos esto mais relacionados inovao ou novos produtos e servios. FERRAMENTAS DE GESTO OU FERRAMENTAS DA QUALIDADE As ferramentas da qualidade so instrumentos para identificar oportunidades de melhoria e auxiliar na mensurao e apresentao de resultados, visando ao apoio tomada de deciso por parte do gestor do processo. Por exemplo, uma biblioteca escolar precisa medir seus resultados de consulta e de emprstimo de acervo de uma determinada rea do conhecimento, para poder definir a necessidade de novas

aquisies, de poltica de seleo e de crescimento do acervo naquela rea especfica. O gestor de um servio, da mesma maneira, precisa mensurar o uso do acervo atravs da procura, da consulta e do emprstimo no atendimento da necessidade e da satisfao dos usurios, uma vez que isso determinar a eficincia e a qualidade dos servios oferecidos. Somente de posse dos dados de sua atividade, o bibliotecrio poder comparar os servios prestados com seus prprios processos na busca da excelncia dos mesmos. As ferramentas, ento, auxiliam o bibliotecrio a planejar, organizar e avaliar seus servios e apresentar resultados que indiquem qualidade nos servios prestados. Para auxiliar no processo de gesto e servios de qualidade, selecionamos algumas ferramentas e exemplos que, por sua simplicidade e objetividade, podem servir ao bibliotecrio na gesto da biblioteca escolar. Brainstorming O brainstorming uma ferramenta simples que pode ser utilizada em qualquer situao. Podemos dizer que uma ferramenta para o surgimento de idias ou para evidenciao de problemas. A tcnica surgiu na dcada de 30 com o publicitrio Alex Osborn e tinha o propsito de criar um ambiente onde "chovessem idias", da surgindo seu nome, que tambm muito utilizado em nosso idioma, como "tempestade ou exploso de idias". Esta tcnica deve ser utilizada em grupo e, por suas caractersticas, desenvolve no mesmo um sentimento de comprometimento com a causa analisada, responsabilidade compartilhada e muito til quando se deseja maior envolvimento do grupo. O brainstorming deve priorizar a quantidade e no a qualidade das idias e pode ser conduzido de duas maneiras. Uma estrutura na qual so feitas rodadas e cada participante deve dar uma idia ou dizer "passo" ao chegar a sua vez; assim quando s restar um participante dando idias, encerra-se a tcnica e outra forma noestruturada, na qual o grupo se rene e livremente expe suas idias. interessante verificarmos mais alguns aspectos sobre essa ferramenta, tais como: a. Ambiente: importante que seja desenvolvido em um ambiente confortvel para que os participantes dem suas contribuies sem se inibirem perante o grupo. A espontaneidade do grupo um fator preponderante para que as idias sejam criativas e variadas. b. Grupo: quanto mais distinto for o grupo, mais ricas sero as idias colhidas. Mas fundamental que todos os envolvidos estejam focados para o alcance de um resultado, s assim existiro objetividade e comprometimento. c. Conduo: a presena de um condutor dos trabalhos importante para que a tcnica seja desenvolvida com objetividade e para que se assegurem a espontaneidade e a originalidade das idias. As palavras ditas no devem ser interpretadas nem alteradas pelo condutor, e este tambm deve evitar crticas s idias para que nenhum participante fique inibido. Podemos ento seguir a seguinte seqncia para realizar o brainstorming: a. introduo: onde se apresenta a questo a ser pensada; b. criao de idias: a tempestade propriamente dita; c. reviso: momento em que se listam as idias e se retira qualquer dvida sobre o entendimento das palavras;

d. seleo: momento em que se hierarquizam as palavras e se eliminam as que, em consenso, no sejam adequadas. e. ordenao: onde feita a priorizao das idias. Para este momento tambm podemos utilizar outras tcnicas auxiliares que sero explicadas a seguir, como, por exemplo, a matriz GUT. Diagrama de causa e efeito (espinha de peixe / diagrama de Ishikawa) O objetivo da ferramenta est em evidenciar e organizar as causas de determinado "problema". Poderamos agregar esta com o brainstorming para termos um resultado ainda mais rico, mas por si s esse diagrama j auxilia bastante o gestor. Podemos utiliz-lo sempre que quisermos saber as causas primrias e secundrias de um efeito (positivo ou negativo) do nosso negcio. Com o diagrama pronto, a viso do negcio ser ampliada e a anlise de ambiente ser facilitada e, por conseqncia, as propostas de melhorias tambm. Para construirmos um diagrama de causa e efeito primeiramente definimos o problema, ou efeito, a ser analisado. Em seguida, pode ser feito um breve brainstorming para evidenciarmos a maior quantidade de causas que auxiliem a criar o problema. Simplesmente se pergunte o porqu de aquele problema estar acontecendo. Usualmente alguns autores citam o 4M para ajudar neste processo, ou seja, vislumbrar os fatores mquina, mo-de-obra, mtodo e materiais agindo sobre seu problema. Para que possamos praticar a montagem do diagrama, pensemos em um problema com acessibilidade em uma biblioteca (figura 2).

Diagrama de Pareto O diagrama de Pareto nada mais do que colocarmos dados coletados em nossa atividade em um grfico de barras verticais. Para coletar dados, podemos fazer um acompanhamento das nossas atitudes e dos nossos usurios, podemos fazer pesquisas de opinio, colher idias em uma caixa de sugestes e por a afora. De posse dos dados, inseri-los no grfico, que geralmente tem no eixo vertical a "quantidade de repeties de determinada situao ou problema" e no eixo horizontal o "tipo de problemas". Essa ferramenta auxilia o gestor a identificar o local onde existe o maior nmero de ocorrncias de situaes problemticas e priorizar suas aes. Como exemplo desta ferramenta, apresentamos Vergueiro (2002, p. 56) (figura 3).

Histograma ou diagrama de freqncia O histograma uma ferramenta com aparncia prxima ao diagrama de Pareto, mas envolve a medio de dados (tempo, temperatura, altura, entre outros) e mostra sua distribuio conforme a freqncia em que aparecem. Esta tcnica torna-se interessante, pois informa visualmente a concentrao dos dados verificados, e a anlise de suas variaes ao longo do tempo muito rica. A montagem do histograma simples e nos remete a alguns conceitos estatsticos, como podemos verificar observando a seqncia a seguir: a. saber o tamanho da populao analisada, ou seja, saber quantos valores coletamos; b. determinar a amplitude da populao, na prtica, saber a diferena entre o maior e o menor resultado da populao;

c. dividir a amplitude em classes ou categorias. Quanto maior o nmero de classes, mais pontual ser a anlise dos dados, porm um nmero maior do que 12 j dificulta esta anlise; d. determinar o tamanho e o limite das classes, ou seja, um valor inicial e um valor determinado para sabermos como a populao se distribuir; e. construir uma tabela da freqncia em que os dados aparecem; f. construir o histograma com base na tabela de freqncia. importante salientar que no histograma aparece toda a populao analisada e no s sua regio de concentrao. As figuras formadas pelo histograma podem ser concentradas no meio do grfico ou em suas pontas, e cabe a quem estiver analisando verificar se isso um comportamento normal ou no. A seguir, temos um exemplo da aplicao do histograma onde veremos a distribuio do tempo de atendimento, em minutos, de um servio de atendimento ao usurio, por exemplo.

PASSO 1
Total de valores coletados = 100

PASSO 2
Amplitude = 9,39 1,11 = 8,29

PASSO 3
Definimos que sero 10 classes apresentadas de 1 em 1.

PASSO 4
Limite = Menor valor arredondado + intervalo das classes = 1 +1 = 2

PASSO 5

Matriz de priorizao GUT Essa matriz uma alternativa para priorizarmos as aes em nossa gesto. Sabemos que muitas vezes a deciso algo compartilhado e que no depende unicamente de uma pessoa, por isso torna-se ainda mais vlida esta abordagem quando realizada em grupo. Consiste em analisar a gravidade, a urgncia e a tendncia dos problemas enfrentados, sendo: a. gravidade: o impacto do problema nas operaes e pessoas envolvidas no processo; b. urgncia: a brevidade necessria para a resoluo do problema; c. tendncia: apresentao de melhora ou piora do problema.

Cada problema deve ser ponderado de 1 a 5 em cada critrio, tendo como base para ponderao a seguinte tabela:

Aps essa ponderao, somam-se na horizontal os valores de cada problema e pelo total eles se hierarquizam. Temos como exemplo:

Neste caso, ento, a "acessibilidade" o primeiramente e seguida a seqncia da Matriz.

problema

que

seria

resolvido

Fluxograma O fluxograma uma tentativa de visualizarmos holisticamente determinada atividade e, por definio, a representao grfica das diversas tarefas deste processo. O fluxograma deve trazer o maior nmero de informaes possvel a seu usurio, contudo, para que seja um instrumento objetivo e no fique excessivamente carregado, por vezes fundido a outras ferramentas. Sua apresentao facilita a

identificao de pontos crticos do processo e consegue definir claramente os limites do mesmo. Para Brassard (1996), apud Vergueiro (2002)2, o fluxograma possibilita a identificao de eventuais lapsos, que so uma eventual origem de problemas, e utilizado na atividade em que o autor denomina imagineering, na qual as pessoas que detm maior conhecimento sobre o processo se renem para desenhar o fluxograma atual, o fluxograma de como deveria ser feito e, posteriormente, os comparam. Seu principal objetivo atuar na identificao de problemas e orientar a tomada de deciso dos gestores, mas tambm muito til para apresentarmos um processo a quem chega novo em uma empresa ou para definirmos um leiaute adequado para determinado setor. A simbologia utilizada nos fluxogramas convencionada, mas est sempre sujeita adaptao para que exista melhor entendimento dos usurios. Existem softwares especializados na elaborao de fluxogramas, mas nos softwares de edio de texto tambm existe uma gama de smbolos e suas explicaes. Os smbolos mais comuns so os seguintes: a. operao (retngulo): seu texto sempre tem uma ao, ou seja, tem sempre a presena de um verbo. Caracteriza-se por indicar uma etapa do processo; b. deciso (losango): representa um momento do processo onde deve ser tomada alguma deciso. Caracteriza-se sempre por uma pergunta e tem duas sadas, geralmente, uma para o sim e outra para o no; c. sentido do fluxo (seta): conduz a seqncia de etapas do processo. Devemos procurar, na medida do possvel, no cruzar as setas, para no corrermos o risco de embaralhar o leitor; d. limites (elipse): indica o incio e o fim do processo; e. conector (crculo): liga duas partes de um processo e muito utilizado na diviso de pginas; f. preparao (hexgono): determina um procedimento predefinido. Para utilizarmos o fluxograma, podemos iniciar definindo o processo a ser desenhado, depois criando um macrofluxo do processo para identificarmos as atividades e seus responsveis e, por fim, desenhar o processo como ele deve ser realizado. Neste ponto teremos ento o processo mapeado da maneira como ele deveria ser feito. Comparemos ento com a maneira como ele de fato feito e ajustemos. Para exemplificarmos a tcnica, vemos na figura 6, a seguir, o processo de seleo e aquisio de obras de uma biblioteca proposto por Maciel (2000).

5W2H
Esta ferramenta conhecida por diversos nomes, mas escolhemos este por ser o mais encontrado na literatura. Consiste em uma maneira de estruturarmos o pensamento de uma forma bem organizada e materializada antes de implantarmos alguma soluo no negcio. O 5W do nome correspondem s palavras de origem inglesa What, When, Why, Where e Who, e o 2H, palavra How e expresso How Much. Traduzindo: O qu, Quando, Por qu, Onde, Como, Quem e Quanto. Ou seja, quando nos depararmos com determinada tarefa, perguntaremonos cada uma dessas palavras e escreveremos as respostas. Essa ferramenta ajuda a melhorar a segregao de tarefas dentro de um processo e a ver, de maneira gerencial, como os processos esto de desenvolvendo. Por exemplo, tentemos descrever um processo simples como a aquisio de acervo atravs de compra para a biblioteca (quadro 2).

Como vimos ento, cada pergunta respondida de maneira clara e objetiva, mas devemos atentar para que priorizem o seguinte: o qu: qual a ao desenvolvida; quando: quando ser realizada; por qu: qual ser o resultado esperado da ao; onde: onde a ao ser desenvolvida; como: como ser implementada, precisa descrever passos; quem: quem ser o responsvel pela implantao; quanto: quanto ser gasto. Utilizando esta ferramenta, podemos ento planificar nosso processo e analis-lo de maneira compartida. Uma abordagem muito interessante a da juno desta ferramenta com o fluxograma na coluna do "o qu" e ainda do Ciclo PDCA, mas trataremos dela mais adiante.