Tema 1-2

Excelencia en Educacin y Entrenamiento
Primer Mdulo: LA FUNCION DE OPERACIONES EN UN MERCADO GLOBAL

TEMA No. 1
INTRODUCCIN: EL ENFOQUE TRADICIONAL DE PRODUCCIN

1.- INTRODUCCION En toda sociedad existe el problema econmico de "QUE, COMO y para QUIEN PRODUCIR". a) "Qu producir": Los recursos en general siempre son escasos y limitados, por lo que toda economa debe ESCOGER Y PRIORIZAR los bienes y cantidades que debe producir; por consiguiente, ninguna economa puede producir tanta cantidad de todos los bienes como lo desearan los miembros de la sociedad, pues ms de un artculo significa generalmente menos de otros.
b) "Como producir": Es la eleccin de la combinacin de factores y la tcnica especfica para producir bienes a un costo mnimo; para que con el sobrante de stos se llegue a producir otros bienes.
MSc Javier vila Vera
Administracin de Operaciones
Administracin de Empresas/U.M.S.A.
c) "Para quin producir": Es definir cuntas de las necesidades de cada consumidor han de llegar a satisfacerse; precisamente porque ninguna sociedad en un mismo tiempo puede satisfacer todas las necesidades de su poblacin, por consiguiente, presenta un problema de eleccin
Ahora bien, en una economa de libre mercado el problema de qu y cmo producir se resuelve mediante el mecanismo de los precios, a la larga, los productores solo ofertarn aquellos bienes por los cuales los consumidores estn dispuestos a pagar un precio racional que cubra por lo menos el costo total unitario de produccin; pagando un precio ms alto, los consumidores pueden incentivar a los productores a incrementar la cantidad de un artculo que ofrecen por unidad de tiempo, por otra, una reduccin del precio dar por resultado una disminucin en la cantidad producida; en este sistema, el problema del cmo producir est definido por aquel factor que da por resultado el menor costo monetario de produccin, as, si el precio de un factor se incrementa en relacin con el precio de otros que se usan en la produccin del artculo, los productores cambiarn a una tcnica en que se use menos del factor ms caro, con el fin de minimizar sus costos de produccin. Para completar, en la economa planificada, la resolucin del problema se caracteriza por la participacin activa del Estado; es decir, que todas las decisiones referentes al nivel de utilizacin de los recursos, composicin, cantidad y distribucin de la produccin estn determinadas por una junta central de planificacin del poder central.
2.- PRODUCCION 2.1.- Definicin.Es la transformacin intencional de una materia prima, a travs de un proceso productivo, en bienes que vayan a satisfacer necesidades humanas. Es importante resaltar la exclusin de los servicios en el enfoque tradicional de la produccin.
2.2.- Factores de la produccin.Los factores productivos se refieren a la Mano de Obra, Bienes de capital, tierra, iniciativa empresarial, tecnologa, y otros, que intervienen en el proceso de transformacin. La notacin de los factores productivos, son los siguientes: T = Factor Tierra (Recursos Naturales)
W = Factor Trabajo (Mano de Obra)
K = Factor Capital (Recursos financieros)
E = Factor Empresarial
Tg = Factor tecnologa
DURA
BLANDA
2.3.- La funcin de produccin La funcin de produccin es una ecuacin matemtica, tabla o grfica que muestra la cantidad de un artculo que se puede producir a travs de la utilizacin de una serie de "factores productivos", cuando se usan las mejores tcnicas disponibles. La siguiente igualdad representa la funcin de produccin:
PT = f ( T, W, K, E, Tg,........) PT= Producto Total
2.4.- Producto Total (PT) El producto total es la obtencin del volumen productivo que la empresa puede alcanzar combinando tcnica y econmicamente los factores productivos con los cuales cuenta.
2.5.- Producto Promedio (PP) Es el cociente del producto total y el nmero de unidades del factor productivo variable, que interviene en la produccin. Ejemplo: PP(w) = PT / q (w) Donde: PP(w) = Producto promedio del trabajo PT = Producto Total. q(w) = Nmero de unidades de trabajo que se emplean
2.6.- Producto marginal (Pm) Es el cambio de una unidad del producto total como consecuencia del cambio de una unidad del factor productivo variable que interviene en la produccin. Ejemplo: Pm(w) = PT / q(w) Donde: Pm(w) = Producto marginal del trabajo PT = Cambio del Producto Total q(w) = Cambio en el nmero de unidades de trabajo que se emplean.
2.7.- Etapas de la Funcin de Produccin, cuando un factor productivo es variable Ejemplo:
FACTOR PRODUCTIVO FIJO: TIERRA (Hectrea)
FACTOR PRODUCTIVO VARIABLE: TRABAJO q(w)= Nmero de trabajadores
PRODUCTO TOTAL PT (Unidades producidas del bien)
PRODUCTO PROMEDIO DEL TRABAJO PP(w) = PT/ q(w)
PRODUCTO MARGINAL DEL TRABAJO Pm(w) = PT / q(w)
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
0 2 5 9 12 14 15 15 14 12
0.00 2.00 2.50 3.00 3.00 2.80 2.50 2.14 1.75 1.33
--2 3 4 3 2 1 0 -1 -2
Nota.- Se puede observar que los nmeros de esta tabla se refieren a cantidades fsicas y no a valores monetarios
Graficando los datos anteriores tenemos:
En la funcin de produccin se conoce tres etapas: I) ETAPA I.- Conocida como la etapa de los rendimientos crecientes en razn que la curva del producto total medio y marginal crecen, tal como se observa en el grfico. Esta etapa se inicia en el origen del sistema cartesiano y finaliza en la interseccin de las curvas del producto promedio y marginal; tambin se caracteriza porque la curva del producto marginal llega a su valor mximo y el factor fijo est siendo sub-utilizado en relacin al factor variable II) ETAPA II.- Empieza en el punto de interseccin de las curvas del producto promedio y marginal finalizando cuando la curva del producto marginal se intercepta con el eje horizontal y es precisamente en este punto que la curva de producto total alcanza su nivel mximo, tal cual se observa en la grfica; esta segunda etapa, constituye la REGION ECONOMICA DE LA PRODUCCION en razn de la utilizacin proporcional entre el factor fijo y variable; y donde la empresa debe contener el proceso productivo. III) ETAPA III.- Comienza cuando el producto marginal se vuelve cero y el producto total llega a su mximo valor, se le denomina tambin la etapa de los rendimientos negativos en razn que el factor fijo ha sido sofocado por el factor variable, esto
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tambin se demuestra a travs del segmento de curva del producto marginal que ingresa en el campo de los nmeros negativos. Nota: Ley de los rendimientos decrecientes Esta ley postula que a medida que a un factor fijo se van agregando unidades del factor variable, el producto total se incrementa hasta un punto tal que llega a ser mximo; pasado ste punto el producto total empieza a decrecer como consecuencia de los incrementos sucesivos de unidades del factor variable. 3.- LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL AREA DE PRODUCCION 3.1.- rea produccin Comprende todo lo relacionado con el desarrollo de los mtodos y planes ms econmicos para la fabricacin de los productos, coordinacin de la mano de obra, obtencin de insumos, instalaciones, maquinarias o herramientas y, entrega de los mismos a comercializacin. 3.2.- Funciones y Sub funciones del rea de produccin Las funciones son las siguientes: 1) INGENIERA DE PRODUCTO.- Encargada del desarrollo de nuevos productos y detalle del diagrama de especificaciones necesarias para su elaboracin. 2) INGENIERA DE PROCESO.- Define el proceso adecuado para cada producto y sus modificaciones. Prepara las hojas de ruta, determina tiempos de proceso y dotaciones necesarias. 3) INGENIERA INDUSTRIAL.- Esta funcin agrupa todas las tareas para el planeamiento de instalaciones, herramientas, accesorios, necesidad de mano de obra y otros; es decir, se ocupa de la sistematizacin de los elementos fsicos que constituyen el sistema productivo, para alcanzar la cantidad y calidad de produccin deseadas al costo mnimo. Sub funciones: Estudios de mtodos: Disea mtodos para realizar las tareas de produccin directa o indirecta que abarcan las operaciones, procesos, instalaciones, herramientas y dispositivos especiales. Medicin del trabajo: Determina los tiempos estndar para la realizacin de tareas de produccin directas o indirectas.
Distribucin de planta: Se ocupa de establecer la mejor disposicin y ubicacin (lay -out) para las instalaciones, maquinaria y reas de trabajo. Manejo de materiales: Disea mtodos y medios para el transporte interno de materiales. Fabricacin y reparacin de herramientas especiales como dispositivos de armado y plantillas. 4) PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIN.- Esta funcin es responsable del planeamiento, programacin, preparacin, lanzamiento y supervisin del cumplimiento del programa de materiales, mano de obra, instalaciones, maquinaria y todos los elementos adicionales necesarios para que estn disponibles en las fechas y lugares en que se requieren para cumplir con el programa de produccin. Sub funciones: Planificacin de la produccin: Prepara programas de produccin. Preparacin: De acuerdo con el programa dispone todas las rdenes de produccin, determina el itinerario y los tiempos requeridos. Lanzamiento: Informa a los departamentos y centros de operacin acerca del trabajo por hacer, con la asignacin de prioridades. Control de la produccin: Realiza el seguimiento y control del cumplimiento de las rdenes de trabajo, su anlisis, correccin y reprogramacin. Trfico y despacho: Se ocupa de la obtencin y especificacin del transporte que mejor satisfaga las necesidades de recepcin y despacho de los materiales del rea; y, la preparacin de los productos para su envo al depsito. Adems, carga los mismos en los vehculos de transporte y comunica del hecho a los interesados. Recepcin en fbrica y almacenamiento: Encargada de la aceptacin de los envos de los proveedores, descarga de los vehculos y entrega en almacn. Adicionalmente, es responsable de la proteccin y entrega en el punto donde son necesarios los materiales para producir, prestar servicios u operar la planta. Control de existencias: Establece qu, cunto, cundo y dnde deben almacenarse los inventarios. Determina los lmites econmicos, stocks mnimos de los artculos almacenados. Obtencin de herramientas, plantillas y accesorios, para poder suministrar a la funcin fabricacin cuando se necesiten.
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5) FABRICACIN.- Es la funcin responsable de la fabricacin de los productos y de las partes componentes. Sub funciones: Fabricacin de elementos: Creacin de las unidades bsicas constitutivas de un producto completo. Sub montaje: Responsable de la unin de dos o ms partes para formar una porcin del producto terminado. Montaje final: Se encarga de la unin de dos o ms sub montajes para formar el producto terminado. Reparaciones: Realiza la correccin de productos con defectos
6) ABASTECIMIENTO.- Esta funcin est constituida por todas las tareas necesarias para la obtencin en tiempo y calidad de los materiales, materia prima, servicios y equipos necesarios para todo el sistema productivo. Sub funciones: Compras: A cuyo cargo est la ubicacin y negociacin con los proveedores, hasta la colocacin de la orden de compra. Seguimiento de las compras: Cuya misin es hacer que los artculos comprados sean entregados por el proveedor de acuerdo a lo convenido. Venta de materiales recuperados: Trata de obtener compradores para todos los materiales de los que, por algn motivo desea desprenderse el sistema.
7) CONTROL DE CALIDAD.- Esta funcin concentra las tareas destinadas a establecer lmites aceptables de variacin de los atributos de un producto e informar del estado en que se mantiene el producto dentro de estos lmites. Sub funciones: Desarrollo de mtodos de control: Encargada del anlisis de las especificaciones de calidad del producto y de las identificacin de los lugares y mtodos de control. Control de medidas: Encargada del mantenimiento y exactitud de los instrumentos de medida utilizados. Inspeccin y ensayos: Conduccin de las mantenimiento de los registros de control de calidad.
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mediciones,
anlisis
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Reclamos de clientes: Que se encarga de atender, evaluar y notificar a produccin acerca de las quejas de los clientes y de proponer medidas para la correccin de los defectos de produccin reales. Recuperacin de materiales: Encargada de disponer la venta o destruccin de los artculos rechazados. Asimismo, est a cargo de la disposicin de la venta o destruccin de los artculos fuera de uso del stock.
8) INGENIERA DE PLANTA.- Esta funcin se ocupa del diseo, especificacin y mantenimiento de los edificios, equipos e instalaciones de servicio necesarias para fabricar el producto. Sub funciones: Diseo y operacin de servicios: Dedicada a evaluar, proyectar, recibir y operar los diferentes servicios: luz, fuerza motriz, vapor, aire comprimido o gas. Diseo y especificacin de instalaciones: Toma a su cargo la evaluacin y recepcin de los equipos, maquinarias, mquinas de oficina de los proveedores. Mantenimiento: Se responsabiliza de la instalacin, conservacin y mantenimiento en condiciones seguras, de la operacin de los equipos, maquinarias, y edificios. Adicionalmente cumple lo siguiente: a) Reubicacin de servicios e instalaciones, b) Limpieza de edificios y construccin de edificios menores, c) control de equipos y mquinas de fbrica, y d) Registro de la identificacin, especificaciones y ubicacin fsica de todos los elementos que constituyen el activo fijo del aparato productivo.
9) SEGURIDAD INDUSTRIAL.- Es una funcin encargada de prevenir y minimizar los riesgos para la salud de los trabajadores. Sub funciones: Ingeniera de seguridad: Se ocupa que los edificios, mquinas e instalaciones no presenten riesgos de accidentes para el personal. Para los casos en que ello no es posible, debe analizar los mejores medios de proteccin y prevencin. Inspecciones de seguridad: Controla el adecuado empleo y funcionamiento de instalaciones, maquinarias y equipos para prevenir los accidentes laborales. Investigacin de accidentes: Se encarga de la determinacin y anlisis de los accidentes a efectos de evitar su repeticin.
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FABRICA DE CEMENTO
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TEMA No. 2
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
CASO ANALITICO MOTOROLA: UN ADVERSARIO DIGNO En la dcada de los 70 los televisores japoneses de bajo precio invadieron el mercado de los Estados Unidos forzando a Motorola a vender su negocio con el mismo producto. En 1.980 la compaa se retir de otro negocio que le dio renombre: Radio para automviles; durante la dcada de 1.980 los productos japoneses de bajo precio y alta calidad destrozaron el control virtual que tena Motorola en el mercado americano de localizadores y telfonos celulares; adems, Motorola tuvo que salir del mercado de memorias de acceso aleatorio dinmicas (DRAM), los chips electrnicos con el mayor volumen de ventas, por todo lo anterior, Motorola a finales de los aos 80 era solo una fraccin del tamao de sus rivales japoneses. Sus ventas anuales de aproximadamente $us. 10.000 millones equivalan a menos de la mitad que las de la corporacin NEC por $us. 24.000 millones y a menos de una cuarta parte que las del gigante Mitsushita Electric por $us. 42.000 millones. En 1.988 Motorola decidi que no estaba dispuesta a continuar as: NO RETROCEDERIA MAS NI CEDERIA MERCADOS. Para cambiar las cosas, Motorola instrument una revisin total de su cultura corporativa, incorpor las tcticas clsicas de los japoneses como presionar incesantemente por una mayor participacin en el mercado, ELEVAR DRASTICAMENTE LA CALIDAD, AFINAR LOS PROCESOS DE MANUFACTURA PARA BAJAR COSTOS, INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD y derramar miles de millones de dlares en INVESTIGACION y DESARROLLO, CAPACITACION Y MEJORAS FUNDAMENTALES EN EL AREA OPERATIVA. Por otra parte, tambin explot las ventajas tcnicas en las reas en que los japoneses haban sido dbiles, como el desarrollo de programas de software, por ejemplo, a mediados de 1.989, Motorola sorprendi a sus competidores japoneses en telecomunicaciones con dos nuevas maravillas de la miniaturizacin, un reloj localizador de pulsera y un telfono celular, que se poda doblar y caba con normalidad en el bolsillo de cualquier abrigo. Por todo lo que hizo Motorola, posteriormente ocup el primer lugar en semiconductores en los Estados Unidos y el cuarto en el mundo y en un pacto estratgico con Toshiba, ingreso de nuevo al negocio de las DRAM. Motorola, libra una batalla sin lmites contra los japoneses en media docena de mercados internacionales, desde semiconductores y electrnica automotriz, hasta localizadores y telfonos celulares. "Intentamos ser el mejor fabricante de equipos electrnicos en el mundo" dice George Fisher, presidente de Motorola. FUENTE: L. Therrien, " The Rival Japan Respects", Bussines Week, Nov. 13, 1.989. "Fighting Back:It Can Work", Bussines Week, Agost. 26, 1.985 TEXTO : ADMINISTRACIN DE OPERACIONES AUTOR: MEREDITH - 1.995
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1.- INTRODUCCION: CASO MOTOROLA La estrategia de Motorola para defender los mercados que an le quedan y recapturar los perdidos, no es comn; la compaa no habla de desembolsar millones en publicidad ni de vender la empresa o fusionarse con otras, menos de solicitar "auxilio y proteccin" al Estado mediante impuestos o cuotas de importacin para la competencia internacional. Motorola considera que estas conocidas estrategias de mercadotecnia, financieras y legales no tienen xito en una competencia global tremendamente seria e intensa, por lo que en reemplazo de estas, desarroll una innovadora y devastadora estrategia: HACER UN BUEN PRODUCTO cuya estructura es elevar su calidad, mejorar la productividad, reducir costos, adiestrar a los trabajadores e integralmente mejorar su sistema de produccin.
Por otra parte, es importante reconocer que el mercado ha llegado a ser internacional y los consumidores adquieren productos del fabricante que les ofrece el mayor valor por su dinero; por esa razn, muchos productos que utilizamos a diario estn manufacturados en el exterior, por ejemplo las partes de la computadora americana, el automvil japons o el micro ondas coreano, y con menor intensidad, sucede en servicios como la franquicia de Burger King o el Hotel Radisson, situacin que se genera por el desarrollo del rea base de los negocios, conocida como OPERACIONES. Este interesante y competitivo mundo de las operaciones est en el centro de toda organizacin y ms que cualquier otra funcin, determina si la Corporacin se introduce, se desarrolla o sobrevive en el mercado internacional y/o nacional, desaparece por bancarrota o es absorbida por otra empresa. Este FACINANTE MUNDO ES EL QUE SE DESCRIBE DE AQU EN ADELANTE.
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2.- DEFINICION DE ADMINISTRACIN DE OPERACIONES.Tradicionalmente entendemos que la fabricacin "es el proceso de transformar materias primas en productos con valor agregado, constituyndose en la funcin primaria de cualquier organizacin productiva, por ese hecho, originalmente se llam administracin de la produccin, situacin que sola asociarse exclusivamente con las operaciones de manufactura, que limitaba un anlisis general; en la actualidad la Administracin de Operaciones (AO) " Es la planeacin, organizacin, direccin y control sistemtico de la gama total de los procesos para la transformacin con alta productividad de materias primas en bienes terminados o los suministros en servicios brindados por la empresa". Es importante sealar que la productividad de la AO desempea un papel primordial en la empresa para cumplir o no sus metas y objetivos generales, porque en la mayora de stas la administracin de operaciones es RESPONSABLE de aproximadamente el 80% de los activos fsicos como edificios, maquinarias, equipos, partes de repuestos, materias primas, insumos y artculos terminados; ms aun, adicionalmente el rea de operaciones generalmente supervisa entre el 60 al 80% de los recursos humanos y genera aproximadamente el 80% de los costos del producto, de ah su elevada importancia en el estudio organizacional y empresarial.
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3.- ADMINISTRACIN DE OPERACIONES COMO SISTEMA.-
Fig. 2.1: Administracin de Operaciones como sistema La AO, desde una visin de sistemas de las organizaciones, consta de cinco componentes bsicos: 1) Entorno El entorno est conformado por aquellos elementos que influyen en la organizacin y por ende en la funcin de operaciones, pero que sta no puede controlar. Estos elementos son las influencias culturales, polticas, geogrficas, legales, econmicas, organizacionales, mercado y otros en los cuales el sistema queda incluido. 2) Entradas Incluyen los Recursos humanos (Administradores y trabajadores), el capital (equipo, instalaciones y dinero), insumos, materia prima, terreno, energa, tecnologa e informacin (anlisis de mercado) suficiente para completar las operaciones. 3) Proceso de transformacin Son las operaciones para la conversin de materia prima en producto, por ejemplo la conversin de bauxita (materia prima o mineral) en barras de aluminio en un horno elctrico o la transformacin de los hilos de alpaca en mantillas de alpaca por medio del tejido, armado y acabado. Los crculos numerados que aparecen en el proceso de "transformacin" de la Figura 2.1. indican que la produccin de un bien o servicio suele implicar la realizacin de varios procesos, como por ejemplo la fabricacin de una parte, el montaje de partes fabricadas en otros lugares o la introduccin de un nmero de cdigo e informacin sobre una transaccin especfica en un cajero bancario automtico.
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4) Salidas Son los bienes, servicios y residuos creados por medio de las transformaciones, por ejemplo, las fotocopiadoras de las plantas de Xerox y sus desperdicios o la formacin y capacitacin que brindan las universidades. 5) Retroalimentacin de desempeo La retroalimentacin suministrada por los clientes internos y externos cierra el ciclo del sistema. Esta informacin permite a las organizaciones decidir si hacer innovaciones en los bienes o servicios provistos, los procesos de transformacin aplicados y/o las materias primas, insumos o materiales utilizados. 4.- ADMINISTRACIN DE OPERACIONES COMO FUNCION
FUNCIONES TIPOS DE ORGANIZACION
PRODUCTIVAS SERVICOS COMERCIO
Investigacin y Desarrollo Ingeniera Mantenimiento Operaciones Contabilidad Finanzas RRHH Marketing Distribucin
OBJETIVOS Y
Coordinan Comunican
METAS ESTRATEGICAS DE LA ORGANIZACION
Fig. 2.2: Funciones de una Organizacin La Fig. 2.2.- muestra que operaciones es una funcin ms que realiza una organizacin. Las grandes empresas asignan generalmente a cada funcin un departamento por separado, el cual asume la responsabilidad por ciertas tareas; sin embargo, la comunicacin y la coordinacin entre ellas es muy importante para alcanzar las metas y objetivos organizacionales. As el departamento de operaciones es responsable de la transformacin real de las materias primas en productos o los insumos en servicios brindados, Contabilidad recaba y resume la informacin financiera, Distribucin se encarga del traslado, almacenaje y manejo de materias primas, insumos y productos terminados, Ingeniera desarrolla nuevos diseos de los productos o mtodos de produccin, Finanzas asegura e invierte los activos de capital de la compaa, Recursos humanos contrata y capacita a los empleados y Marketing genera demanda para la produccin. No obstante, algunas empresas no necesitan tener algunas funciones permanentemente, por lo que suelen recurrir a los servicios OUTSORCING (otras organizaciones presten algn servicio o manufacturen parte del producto) en el momento que se requiera, por ejemplo: Jurdica, limpieza o Seguridad.
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5.- ADMINISTRACIN DE OPERACIONES COMO UN CONJUNTO DE DECISIONES Los gerentes de operaciones toman decisiones en las siguientes categoras: 1) SELECCIN DE ESTRATEGIAS: Apoyan a determinar las estrategias globales, prioridades competitivas y las estrategia de transformacin de la compaa, por ejemplo, deciden si la estrategia de flujo tendr que organizar los recursos en torno a productos o procesos (estrategia de operaciones). 2) PROCESOS: Toman decisiones de procesos acerca de los tipos de trabajo que sern realizados en la planta, la cantidad de automatizacin que se utilizar y los mtodos que permitirn mejorar los procesos actuales (administracin de procesos); las tecnologas ms convenientes y el modo de proveer liderazgo en el cambio tecnolgico (administracin de la tecnologa); y las formas de estructurar la organizacin, fomentar el trabajo en equipo, grado de especializacin o ampliacin de los trabajos o los mtodos para medir la productividad (administracin de la fuerza de trabajo). 3) DECISIONES DE OPERACIONES: Se refieren al funcionamiento de la instalacin una vez que ha sido construida. En esta etapa, la direccin de operaciones ayuda a coordinar las diversas partes de la cadena de suministro interna y externa (administracin de la cadena de suministros), apoyan al pronstico de la demanda (pronsticos), manejan los inventarios (administracin de inventarios) y elaboran los requerimientos de recursos para la produccin de la salida de productos a travs del tiempo (planificacin agregada). Tambin toman decisiones sobre la expedicin de rdenes de compra o produccin de las partes y las cantidades que debern comprar o producir (planeacin de requisitos de materiales), deciden la conveniencia de implementar tcnicas "justo a tiempo" (sistemas justo a tiempo) o qu clientes o trabajos debern tener la mayor prioridad para la transformacin (programacin). 4) CAPACIDAD, LOCALIZACION Y DISTRIBUCION: Son decisiones de largo plazo y sensibles a las inversiones, dado que se determina los niveles de produccin del sistema (capacidad); la localizacin de nuevas instalaciones operativas (localizacin); as como la distribucin fsica de las instalaciones (distribucin). 5) CALIDAD: Las actividades referentes a la calidad son fundamentales en todos los procesos y actividades de trabajo. Por lo que, los encargados de la direccin de operaciones ayudan a establecer objetivos de calidad y buscan la forma de mejorar la calidad de los productos y servicios de la empresa (administracin de la calidad total), y se sirven de inspecciones y mtodos estadsticos para vigilar la calidad producida por los diversos procesos (control estadstico de los procesos). Los gerentes deben tomar decisiones racionales en el rea operativa para lograr la mxima productividad del proceso y optimizar los niveles de inversin.
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6.- DIFERENCIA ENTRE PRODUCTOS Y SERVICIOS Las diferencias extremas entre las operaciones de manufactura y las de servicios se dividen en las siguientes categoras:
MAS SEMEJANTE A UNA ORGANIZACIN MANUFACTURERA
MAS SEMEJANTE A UNA ORGANIZACIN DE SERVICIOS
Producto fsico durable
Producto intangible, perecedero
La produccin se puede inventariar
La produccin no se puede inventariar
Poco contacto con el cliente
Alto contacto con el cliente
Tiempo de respuesta a la demanda del cliente es largo
Tiempo de respuesta a la demanda del cliente es corto
Mercados regionales, nacionales e internacionales
Mercados locales
Instalaciones grandes
Instalaciones pequeas
Intensivo en capital
Intensivo en trabajo
Calidad fcil de medir
No es fcil medir la calidad.
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MAS SEMEJANTE A UNA ORGANIZACIN DE SERVICIOS
MAS SEMEJANTE A UNA ORGANIZACIN MANUFACTURERA
Administracin de Empresas/U.M.S.A. Empresas/U.M.S.A
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Semejanzas: Toda organizacin tiene procesos que deben ser diseados y administrados con elevados niveles de productividad. En todo proceso se utiliza tecnologa (manual o computarizada). A toda empresa le interesa la calidad, cantidad requerida, productividad y la respuesta puntual a los clientes. Toda organizacin alterna con proveedores de servicios y materiales externos. Se enfrentan a problemas de programacin para definir que trabajos tienen prioridad.
Actividades mixtas: Existen organizaciones que proveen un paquete combinado de bienes y servicios: Restaurante, los clientes esperan encontrar tanto un buen servicio como un buen alimento. Tienda con ventas al detalle, exigen tanto buen servicio como artculos de calidad.
Por todo lo anterior resulta claro que la administracin de operaciones es tan pertinente para las operaciones de manufactura como para las de servicios. 7.- RESPONSABILIDADES DEL AREA DE OPERACIONES Y ALGUNOS DE LOS PUESTOS EN LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES En toda organizacin, alguien est a cargo de la funcin de operaciones. En algunas organizaciones de servicios no se reconoce fcilmente a esta persona y, sin embargo, el gerente de operaciones est presente. A continuacin se listan algunos de los mltiples puestos en la administracin de operaciones, describiendo las tareas generales de cada uno de ellos: PUESTOS EN LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
NIVEL Superior TITULO Gerente de Operaciones Director de manufactura Jefe encargado de operaciones Secretario General Sub Gerente de operaciones. Superintendente de planta Gerente de divisin Gerente de planta Gerente de manufactura Gerente de produccin Decano
DESCRIPCION Responsable de la planeacin total, coordinacin, polticas, presupuesto y control de operaciones. Interacta continuamente con la Alta Gerencia. Responsable de la planeacin, direccin y control de las operaciones dentro de su rea o instalacin. Debe planear el reemplazo de activos, ajustes de personal, flujo de materiales, apego al presupuesto y asuntos relacionados
Medio
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Bajo
Jefe de departamento Capataz Supervisor Lder de grupo Gerente de lnea
Responsable del flujo de trabajo, terminacin de trabajo, entregas a tiempo, coordinacin de recursos y motivacin de la fuerza de trabajo
Asesores
Programador de la produccin Gerente de materiales Gerente de control de calidad Analista de sistemas Agente de compras Gerente de mantenimiento Gerente de almacenes Gerente de proyectos
Responsables de reas individuales de apoyo a las lneas de operacin. Incluye planeacin, supervisin y control de los materiales, informacin e instalaciones, as como otros aspectos y elementos relevantes al rea de responsabilidad
8.- DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES La administracin de operaciones, nace como una tcnica de fabricacin distinta, a partir de la Revolucin industrial en el ao 1.770, con los siguientes aportes cronolgicos: 1) El concepto de la divisin del trabajo (Adam Smith-1.776) En plantas, donde los trabajadores estn organizados para producir grandes cantidades de un artculo, el trabajo requerido debera estar dividido en tareas pequeas para conseguir los siguientes beneficios: El trabajador adquiere mayor habilidad si continuamente ejecuta una tarea. Ahorro del tiempo que se pierde al cambiar al trabajador de una tarea a otra.
2) Frederick Taylor (1.878) Su filosofa era que la administracin de xito era el resultado de lograr una total eficiencia en la organizacin, con base en los siguientes aspectos: Utilizar a los administradores en la planificacin del trabajo Seleccionar, capacitar y adiestrar al trabajador en forma individual Lograr la cooperacin entre administradores y trabajadores Dividir a los trabajadores y administradores segn sus responsabilidades
Se puede sealar que su libro "Los principios de la Administracin Cientfica" - 1.911, inicia el INTERS POR LA Administracin DE OPERACIONES.
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3.- Enfoque de Sistemas (1.950) Uno de los mayores aportes del enfoque de sistemas fue la Investigacin de Operaciones, que desarroll mtodos cuantitativos para la toma de decisiones para resolver problemas del rea de operaciones; adems, apoy al desarrollo de las computadoras, que facilit el manejo de la informacin gerencial y sent las bases para la automatizacin. 4) En los Aos 50 La administracin de operaciones se conoca como: a) Administracin Industrial b) Administracin de Produccin c) Administracin de Fabricacin A finales de la dcada, se logr consolidar como disciplina funcional de la Administracin general, revirtiendo el pensamiento que se tena anteriormente de considerar a la Administracin de Fabricacin slo como un conjunto de tcnicas de fabricacin. 5) Finales de la dcada de los 60 Los servicios se extendieron en la economa; por lo que el trmino de produccin (dedicado a Organizaciones Productivas) se sustituye por el de Operaciones (dedicado a Organizaciones en general). Por ese incremento de los servicios y a la baja productividad de stos, es que las empresas se interesan en el estudio de la administracin de operaciones. 6) Dcada de los aos 80 Nace la revolucin para el gerenciamiento del rea operativa con la implementacin de la filosofa Justo a tiempo y la calidad total en el sistema de produccin, que hoy en da es la base del xito para muchas empresas en el mundo. 7) Dcada de los aos 90 A causa de la recesin econmica global de los aos 90 y frente a la necesidad de elevar los niveles de productividad de los procesos de transformacin para mantener el liderazgo en el mercado, las empresas innovaron los sistemas de produccin bajo la reingeniera de procesos.
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9.- TENDENCIAS DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Varias tendencias de los negocios estn teniendo un gran impacto sobre la administracin de operaciones: 1) El crecimiento del sector de servicios La tendencia de analizar permanentemente la Administracin de Operaciones es porque crecen aceleradamente las empresas que brindan servicios; pero, su productividad es mnima. As:
1.946 Gastos de consumo Empleos generados empresas de Servicios 38% por 58% 80% 83% 2.000 58% 2.007 62%
2) Competencia Mundial Las empresas hoy admiten que para prosperar, deben visualizar en trminos mundiales a sus clientes, proveedores y competidores, as como la localizacin de sus instalaciones. La mayora de los productos actuales es un conjunto de materiales y servicios provenientes de todo el mundo; por lo tanto, una empresa debe ser altamente "competitiva" para permanecer, crecer y desarrollarse en el mercado mundial 3) Competitividad Operacional Otra tendencia de la Administracin de Operaciones es el creciente nfasis en competir en base calidad, tiempo de respuesta, cantidad, costo o flexibilidad de los procesos de transformacin. 4) Gerenciamiento ambiental 4.1.- Cuestiones Ambientales externas Buscar tecnologa ambientalmente integrada, que permita el tratamiento de residuos o su reciclaje. Evitar el envenenamiento o contaminacin atmosfrica, hdrica y de suelos. Buscar y aplicar la eco - eficiencia Es decir, que la AO, debe preocuparse por definir tecnologas, procesos, productos o servicios de planta que no exijan el empleo de sustancias contaminantes, recursos naturales escasos y/o no renovables y elevados niveles de consumo de energa.
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4.2.- Cuestiones Ambientales Internas Analizar continuamente la calidad ambiental interna Funcionalidad de la planta: Especialmente para el traslado de materiales, personal y productos en proceso. Higiene y Seguridad industrial en el trabajo: Sus objetivos son: o Los procesos no utilicen o produzcan compuestos que perjudiquen la salud del trabajador o la comunidad o Brindar servicios mdicos para controlar enfermedades o Otorgar proteccin de sustancias toxicas, polvos, humedad, exceso de calor o frio. o Identificar y controlar los procedimientos de trabajo para que sean ejecutadas en forma segura, de tal manera de evitar accidentes laborales.
5.- Cuestiones ticas Que las organizaciones realicen: Actividades para resolver problemas sociales importantes: Ayudar a eliminar la pobreza, crear centros de trabajo seguros u otorgar recursos para obras sociales. Autoanlisis sobre su misin en la sociedad que verifique si su responsabilidad solo es producir para maximizar el lucro. Tareas que les permita reflexionar si solo responden a los accionistas, o por el contrario tambin dan respuestas a las necesidades den sus clientes y trabajadores.
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Tema 1-2

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Excelencia en Educacin y Entrenamiento

Primer Mdulo: LA FUNCION DE OPERACIONES EN UN MERCADO GLOBAL

INTRODUCCIN: EL ENFOQUE TRADICIONAL DE PRODUCCIN

MSc Javier vila Vera

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W = Factor Trabajo (Mano de Obra)

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K = Factor Capital (Recursos financieros)

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PT = f ( T, W, K, E, Tg,........) PT= Producto Total

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2.7.- Etapas de la Funcin de Produccin, cuando un factor productivo es variable Ejemplo:

FACTOR PRODUCTIVO FIJO: TIERRA (Hectrea)

FACTOR PRODUCTIVO VARIABLE: TRABAJO q(w)= Nmero de trabajadores

PRODUCTO TOTAL PT (Unidades producidas del bien)

PRODUCTO PROMEDIO DEL TRABAJO PP(w) = PT/ q(w)

PRODUCTO MARGINAL DEL TRABAJO Pm(w) = PT / q(w)

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Graficando los datos anteriores tenemos:

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3.- ADMINISTRACIN DE OPERACIONES COMO SISTEMA.-

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PRODUCTIVAS SERVICOS COMERCIO

METAS ESTRATEGICAS DE LA ORGANIZACION

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MAS SEMEJANTE A UNA ORGANIZACIN MANUFACTURERA

MAS SEMEJANTE A UNA ORGANIZACIN DE SERVICIOS

Producto fsico durable

Producto intangible, perecedero

La produccin se puede inventariar

La produccin no se puede inventariar

Poco contacto con el cliente

Alto contacto con el cliente

Tiempo de respuesta a la demanda del cliente es largo

Tiempo de respuesta a la demanda del cliente es corto

Mercados regionales, nacionales e internacionales

Calidad fcil de medir

No es fcil medir la calidad.

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