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Texto de Apoio 2 Metodologia de Desenvolvimento de uma Estrutura Organizacional Por Felisberto J.

B Vantitia

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ndice
Introduo ..................................................................................................................................... 3 1. Componentes da Estrutura Organizacional .......................................................................... 4 1.1 Sistema de responsabilidade........................................................................................... 4 1.2 Sistema de Autoridade .................................................................................................... 5 1.3 Sistema de Comunicao ................................................................................................ 6 2. Condicionantes da Estrutura organizacional......................................................................... 7 2.1 Objectivos e estratgias .................................................................................................. 7 2.2 Ambiente externo ........................................................................................................... 8 2.3 Tecnologia ....................................................................................................................... 8 2.4 Recursos humanos .......................................................................................................... 8 3. Nveis de influncia da Estrutura Organizacional.................................................................. 8 3.1 Nvel estratgico .............................................................................................................. 8 3.2 Nvel tctico ..................................................................................................................... 9 3.3 Nvel operacional............................................................................................................. 9 4. A Projeco de uma EO desenvolvendo um modelo prtico ............................................. 9 4.1 Etapa 1 - Fixao dos objectivos ..................................................................................... 9 4.2 Etapa 2 Identificao dos (maiores) obstculos ........................................................... 9 4.3 Etapa 3 Elaborao de estruturas alternativas .......................................................... 10 4.4 Etapa 4 Pr-avaliao das estruturas projectadas ..................................................... 10 4.5 Etapa 5 Adopo da melhor possvel ......................................................................... 10 Apncice 1 Ampliando o Horizonte sobre a tipologia da EO ................................................... 11

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Texto de Apoio 2 Metodologia de Desenvolvimento da Estrutura Organizacional Por F. Sengo & F. Vantitia Introduo O Delineamento de uma Estrutura Organizacional (EO) uma actividade que tem por objectivo criar uma estrutura para uma empresa ou ento aprimorar a existente. Naturalmente que nenhuma EO ganizacional esttica, o que poderia ser deduzido a partir de um estudo simples de sua representao grfica - o organograma. De facto, toda e qualquer EO , por regra, bastante dinmica, principalmente quando so considerados os seus aspectos informais provenientes da caracterizao das pessoas que fazem parte de seu esquema. Assim, no processo de seu delineamento da EO deve-se tomar em considerao as funes de gesto como meio para facilitar o alcance dos objectivos estabelecidos. Nesta perspectiva, o planeamento organizacional deve procurar (a) Identificar as tarefas fsicas e mentais que precisam ser desempenhada; (b) agrupar as tarefas em funes que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos, isto , organizar funes e responsabilidades; (c) proporcionar aos funcionrios (independentemente da posio e/ou nvel hierrquico em que se situam) informao e outros recursos necessrios para trabalharem o mais eficaz quanto possvel, incluindo feedback sobre o seu desempenho real; (d) medidas de desempenho que sejam compatveis com os objetivos e metas da organizao. Isto significa que no processo de projeco de uma EO deve ser tomado como imperioso ter em conta os seus componentes, condicionantes e nveis de influncia. Este princpio vlido quer seja para a criao, quer seja para a modificao da EO. Por outro lado, no processo de sua implantao (e respectivos ajustes), muito importante a participao (efectiva) de todos os funcionrios. A participao dos funcionrios no processo, loge de ser uma mera forma de se procurar legitimao do producto que da decorre (neste caso a EO) propicia a maior integrao e motivao dos funcionrios. E, finalmente, aps a implantao, necessria a sua avaliao (avaliao da EO), principalmente relactivamene ao quanto ela possibilita o alcance dos objetivos estabelecidos, bem como, as influncias dos aspectos formais e informais sobre ela.

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Assim, do ponto de vista metodolgico, o estabelecimento de uma Estrutura em uma determinada Organizao deve ser precedido de uma adequada a anlise de seus (1) componentes, ( 2) condicionantes e (3) nveis de influncia.

1. Componentes da Estrutura Organizacional Uma EO compe-se, em regra, de trs sistemas bsicos e interdependentes, a saber: (a) sistema de responsabilidade, (b) sitema de autoridade e (c) sistema de comunicao. Em termos de conceito, um sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objectivo e efectuam uma determinada funo1.

1.1 Sistema de responsabilidade Fala-se de sistema de responsabilidade sempre que se faz referncia alocao de um conjunto de actividades inerentes a uma obrigao. Portanto, quando um subordinado assume determinada obrigao, ele deve prestar contas pessoa que lhe atribuiu essa responsabilidade. A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado ter de prestar contas determina a quantidade de autoridade delegada2. O sistema de responsabilidade abarca (i) a departamentalizao, (ii) o agregamento das reas orgnicas em unidades de linha e de assessoria (ou seja, de linha e de staff3) e (iii) especializao do trabalho). 1.1.1 Departamentalizao Um dos tpicos abordados na sesso passada foi o de tipos de estrutura. E, sobre a matria, julgamos termos abordado com suficiente acutilncia. Ainda assim, queremos simplesmente lembrar que estes4 resultam de um processo, que se designa por departamentalizao. A departamentalizao pode ser considerada, entre todos os componentes e subcomponentes da estrutura organizacional, como o mais conhecido pelos funcionrios da organizao.
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Isto quanto basta para retemos por ora relactivamente a noco de sistema posto que voltaremos a ela e com maior preciso mais oportunamente.
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Note-se porm, que a entidade aquele que delega continua responsvel pela coisa delegaga, isto , a delegao da autoridade no inclui a responsabilidade: a responsabilidade nunca se delega.
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Mais oportunamente, dissertaremos sobre esta matria. Estamos a falar dos tipos de estrutura.

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Em termos conceptuais, Departamentalizao o agrupamento das actividades e correspondentes recursos (humanos, materiais e tecnolgicos) em unidades organizacionais de acordo com um critrio especfico de homogeneidade. desse agrupamento que nasce a EO de uma determinada empresa cuja representao grfica o organograma. Este, entretanto, no apresenta todos os aspectos da estrutura organizacional5. 1.1.2 Linha e assessoria As unidades de linha so as unidades organizacionais que tm aco de comando, enquanto que as unidades de assessoria so aquelas que no tm aco de comando, cabendo-lhes, no desempenho das suas actividades, o aconselhamento s unidades de linha. 1.1.3 Especializao do trabalho As atribuies das unidades organizacionais da empresa tm como base a especializao do trabalho. A especializao est directamente ligada diviso do trabalho, e basea-se no maior conhecimento dos diversos e diferentes aspectos necessrios realizao de determinado trabalho. O equilbrio da especializao do trabalho na estrutura organizacional, evita problemas de falta de motivao dos funcionrios devido realizao de trabalhos repetitivos e de pouca criatividade.

1.2 Sistema de Autoridade O Sistema de Autoridade resulta da distribuio do poder na Organizao. Autoridade o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decises, de dar ordens e requerer obedincia, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade pode ser formal ou informal. A autoridade formal representa o poder delegado pelo superior hierrquico imediato e a informal uma espcie de autoridade adquirida que desenvolvida por meio de relaces informais entre as pessoas da empresa, que o fazem voluntariamente e por deferncia sua posio ou status. Na realidade, a autoridade informal serve para modificar a autoridade formal na determinao do quanto ela ter de aceitao por parte dos vrios subordinados nos
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Em relao departamentalizao, pode, querendo aprofundar/recordar um pouco mais, consultar o da sesso anterior ou ento o pequeno texto anexo a este.

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diferentes nveis hierrquicos. A autoridade constituda por (1) amplitude de controle ou administrativa; (2) nveis hierrquicos; (3) delegao de poder; (4) centralizao / descentralizao. 1.2.1 Amplitude administrativa A amplitude administrativa tambm denominada por amplitude de controle, ou ainda por amplitude de superviso e refere-se quantidade de subordinados que um superior pode supervisionar pessoalmente, de forma eficiente e eficaz. Quando o nmero de subordinados maior que a amplitude administrativa, pode ocorrer (i) perda de controle, (i) ineficincia de comunicaes, (iii) queda do nvel de qualidade, (iv) demora na tomada de decises, e (v) desmotivao dos funcionrios. Por outro lado, quando o nmero de subordinados menor que a amplitude administrativa, ocorrer pode ocorrer (i) ausncia de delegao, (ii) sub-optimizao da alta administrao, (iii) desmotivao; e (iv) fraco desenvolvimento de recursos humanos. 1.2.2 Delegao de Poder Entende-se por delegao de poder a transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para seu subordinado. A delegao de poder cria a correspondente responsabilidade pela execuo da tarefa delegada. Em termos conceptuais delegao a transferncia temporria do poder e responsabilidade, especficos. Sempre que que h delegao ocorre, em retroverso a obrigao (responsabilidade) do subordinado para com o chefe na realizao da tarefa. 1.2.3 Centralizao / Descentralizao A Centralizao ocorre quando h maior concentrao de poder decisrio na alta direco de uma organizao e a descentralizao o inverso da centralizao, ou seja, a menor concentrao do poder decisrio no topo da organizao sendo este, portanto, mais distribudo pelos diversos nveis hierrquico.

1.3 Sistema de Comunicao Comunicao o processo mediante o qual uma mensagem enviada por um emissor, atravs de determinado canal, e entendida por um receptor. O sistema de comunicao a rede por meio da qual fluem as informaes que permitem o funcionamento da estrutura organizacioal de forma integrada e eficaz. No sistema de comunicaes deve ser considerado (1) o que deve ser comunicado (2) como deve ser
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comunicado (3) quando deve ser comunicado (4) de quem deve vir informao (5) para quem deve ir a informao (6) por que deve ser comunicado (7) quanto deve ser comunicado. No contexto organizacional a comunicao processa-se dentro de determinados esquemas (esquemas de comunicao), tem custos e circula dentro de determinados padres. Assim, de uma forma geral, numa organizao existem dois tipos de esquemas de comunicao: formal e o informal. O esquema formal conscientemente criado, facilitado, controlado e segue a corrente de comando numa escala hierrquica. O informal surge, na Organizao, de forma espontnea, e em resposta aco e s necessidades de seus membros. Na anlise dos processos de comunicao entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se no apenas tomar em conta os esquemas (formal & informal) de comunicao mas tambm o aspecto custo para a empresa, pois a anlise da transmisso das informaes mostra que ela muito mais custosa do que se poderia pensar, no tanto devido s despesas de apoio necessrias, mas principalmente em funo do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta ao processo productivo. Uma outra vertente de anlise dos processo de comunicao organizacional, no menos importante em relao as anteriores consideradas deve focalizar os fluxos de comunicao. No contexto organizacional o fluxo de comunicao pode ser horizontal, vertival (ascendente e/ou descentente), ou diagonal (tamm designado por transversal). O horizontal a que se realiza entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nvel hierrquico; o diagonal ou transversal, a que se realiza entre unidades organizacionais e nveis diferentes; e o vertical, a que se realiza entre nveis diferentes, mas da mesma rea. 2. Condicionantes da Estrutura organizacional A par dos componentes, e tal como sublinhado acima, a projeco da EO pressupe a anlise dos seus condicionantes, como sejam (i) objectivos e estratgias, (ii) meio ambiente (externo), (iii) tecnologia, e (iv) recursos humanos.

2.1 Objectivos e estratgias Objetivo o alvo ou situao que se pretende atingir. Estratgia a definio do caminho mais adequado para alcanar o objetivo. Os objetivos e estratgias influnciam a estrutura organizacional na medida que, quando os objetivos e estratgias esto bem definidos e claros, mais fcil organizar, pois se sabe o que se espera de cada membro do grupo que compe a Organizao.
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2.2 Ambiente externo Quando se considera este factor, deve-se analisar o processo de relacionamento entre a Organizao e o seu ambiente externo. Este aspecto no est relacionado apenas a uma estratgia inicial poca do nascimento da Organizao, mas tambm avaliao contnua das constantes mudanas no ambiente relevante desta e o efeito dessas mudanas na sua estrutura organizacional.

2.3 Tecnologia A tecnologia define-se como o conjunto de conhecimentos que so utilizados para operacionalizar as actividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcanados.

2.4 Recursos humanos Todo executivo trabalha com e atravs de pessoas. E estas realizam os trabalhos que permitem que os objectivos estabelecidos sejam alcanados. A eficincia de uma estrutura depende de sua qualidade intrnseca e do valor e da integrao dos homens que ela organiza. Portanto, no desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar em considerao o comportamento e os conhecimentos das pessoas que tero de desempenhar as funes que lhes sero atribudas.

3. Nveis de influncia da Estrutura Organizacional A par dos componentes e condicionantes, no processo de desenvolvimento de uma EO deve-se ter em conta os nveis de influncia da EO. De uma forma geral so trs os nveis de influncia da EO, a saber: (i) nvel estratgico, (ii) nvel tctico, e (iii) nvel operacional

3.1 Nvel Estratgico O planeamento estratgico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vista optimizao, em nveis altos, da relao da empresa com o seu ambiente. Isto significa que o nvel estratgico de influncia considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interao desta com o ambiente. Um exemplo de influncia do nvel estratgico: A necessidade de criao de uma nova diviso da empresa para melhor adequao de um produto ao seu mercado .
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3.2 Nvel Tctico O planeamento ttico tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo. Portanto, o nvel ttico de influncia considera determinado conjunto de aspectos homogneos da estrutura organizacional da empresa. Um exemplo de influncia do nvel ttico: A diviso de uma rea industrial em duas reas, produo e tcnica para melhor administrar dos recursos empregados. 3.3 Nvel Operacional O planeamento operacional pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementao estabelecidas. O planejamento operacional cria condies para a adequada realizao dos trabalhos dirios da empresa. Portanto, o nvel operacional considera uma parte bem especfica da estrutura organizacional da empresa. 4. A Projeco de uma EO desenvolvendo um modelo prtico Em termos prticos, a projeco de uma EO um processo que pode ser materializado em cinco etapas: (1) fixao dos objectivos estratgicos da Organizao, (2) identificao dos maiores obstculos para a empresa, (3) elaborao de estruturas alternativas, (4) pr-avaliao das estruturas alternativas elaboradas, e (5) adopo da melhor alternativa. 4.1 Etapa 1 - Fixao dos objectivos Esta etapa tem por finalidade a fixao dos objectivos, principalmente, os estratgicos. Assim, antes de mais nada h que se ter bem presente o que que a Organizao pretende oferecer, para qum, e como pretende faz-lo. Os objectivos, as metas e as estratgias devem estar claros. 4.2 Etapa 2 Identificao dos (maiores) obstculos Definidos os objectivos (estratgicos), o passo seguinte o de identificao dos factores que podem inibir o seu alcance. Esta etapa exige o envolvimento de todos os interessados na organizao, mas principalmente dos gestores. O diagnstico dos obstculos pode trazer superfcie uma srie de problemas que, embora possam afectar negativamente o negcio da organizao no o fazem de forma muito directa. A no percepo dos problemas que podem afectar a organizao ou ento o defieiente diagnstico dos problemas pode distorcer a realidade da Organizao, principalmente em relaco aos seus processos organizacionais.

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4.3 Etapa 3 Elaborao de estruturas alternativas Esta etapa permite, cupula da Organizao, inferir em mais do que uma soluo em termos de estruturao (organizao) das suas actividades. Elemento importante a tomar-se em conta tem a ver com o facto de no existir uma extrutura que no possui vantagens ou ento desvantagens: todas as estruturas possuem pontos fortes e fracos. A questo, portanto, conhece-los com exaustido. 4.4 Etapa 4 Pr-avaliao das estruturas projectadas O propsito fundamental desta etapa determinar-se qual, das vrias projectadas, que mais se ajusta aos objectivos, metas e estratgias da empresa. E isto possvel fazendo-se um confronto entre as vantagens e desvantagens perceptvesis das estruturas projectadas com os propsitos estratgicos fixados pela cpula na etapa inicial deste processo. 4.5 Etapa 5 Adopo da melhor possvel O processo encerrado com a tomada de deciso sobre a estrutura a adoptar-se, nas circunstncias da Organizao. A obervncia destas etapas embora propiciem a desenho e adopo de estruturas organizacionais alinhadas no s com o negcio, mas tambm com as estratgias, objecticos, metas e outros condicionantes estruturais das organizao no queremos, de forma alguma dizer que o cumprimento destes passos seja infalvel. Por outro lado, no basta saber-se estes passos de maneira terica: o conhecimento terico das etapas necessrio mas no suficiente. Ele deve ser acompanhado pela componente prtica.

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Apncice 1 Ampliando o Horizonte sobre a tipologia da EO A questo da Departamentalizao Departamentalizao o agrupamento das actividades e correspondentes recursos (humanos, materiais e tecnolgicos) em unidades organizacionais de acordo com um critrio especfico de homogeneidade. Existem algumas formas de a empresa departamentalizar as suas actividades e as bsicas so: departamentalizao por quantidade; departamentalizao funcional; departamentalizao territorial (ou geogrfica); departamentalizao por produtos (ou servios); departamentalizao por clientes; departamentalizao por projeto; departamentalizao matricial; departamentalizao mista. Departamentalizao por qualidade - Para uma empresa trabalhar com este tipo de departamentalizao, deve agrupar um certo nmero de pessoas no diferenciveis que, a partir desta situaco, tm obrigao de executar tarefas sob as ordens de um superior. A utilidade deste tipo de departamentalizao tem diminudo, principalmente devido aos seguintes aspectos: (a) Funcional neste tipo de departamentalizao as actividades so agrupadas de acordo com as funes da empresa. Pode ser considerado o critrio de departamentalizao mais usado pelas empresas. Territorial ou geogrfico frequentemente usada em empresas territorialmente dispersas. Baseia-se no princpio de que todas as actividades que se realizam em determinado territrio devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um gestor. Por Produto / Servio neste tipo de departamentalizao o agrupamento dos recursos feito de acordo com as actividades inerentes a cada um dos produtos ou servios da empresa. Por Clientes - consiste no agrupamento das actividades de acordo com as necessidades variadas e especiais dos clientes da organizao. Por projecto neste tipo de departamentalizao as actividades e as pessoas recebem atribuies temporrias. O gerente de projecto responsvel pela realizao de todo o projecto ou de uma parte dele. Terminada a tarefa, o pessoal que temporariamente

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havia sido destinado a ela designado para outros departamentos ou outros projectos. A departamentalizao por projectos baseia-se na definio de projecto. Matricial a departamentalizao matricial baseia-se na sobreposio de dois ou mais tipos de departamentalizao sobre a mesma pessoa. Geralmente, esta sobreposio se refere fuso entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos. Do ponto de vista evolutivo, a departamentalizao matricial surgiu porque as formas tradicionais de organizar no eram eficazes para lidar com actividades complexas, envolvendo vrias reas do conhecimento cientfico e com prazos determinados para sua realizao. As principais razes que levaram a departamentalizao funcional a fracassar nestes tipos de circunstncias foram: baixo grau de integrao entre reas cada vez mais especializadas; falta de um coordenador geral para o projecto com viso ampla para integrar as vrias especializaes e relacion-las com as necessidades dos clientes; e falta de motivao dos especialistas responsveis por partes de uma atividade maior, sem um entendimento satisfatrio de como elas esto relacionadas com o esforo total. Mista o tipo mais frequente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte sua realidade organizacional.

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Bibliografia
Bowditch, James L. & Buono, Antony F. (2002). Elementos de Comportamento Organizacional. Pioneira, S. Paulo. Chiavenato, I. (2003). Introduo Teoria Geral da Administrao.7 ed. Elsevier, Rio de janeiro, Brasil. DuBrin, Andrew J. (2003). Fundamentos do comportamento Organizacional. Martins, Humberto (s/d). Uma metodologia de modelagem da Estrutura Organizacional artigo. Wagner III, J.A.; Hollenbeck, J.R. (2003). Comportamento Organizacional: criando Vantagem Competitiva. Saraiva, So Paulo.

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