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CENTRO DE ENSINO ATENAS MARANHENSE

FACULDADE ATENAS MARANHENSE


CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – ANÁLISE DE SISTEMAS

KELMA CRISTINA SANTOS COSTA

CÍRCULO DE CONTROLE DE QUALIDADE:


um estudo de caso comparativo do CCQ em organizações públicas e privadas.

São Luís
2006
2

KELMA CRISTINA SANTOS COSTA

CÍRCULO DE CONTROLE DE QUALIDADE:


um estudo de caso comparativo do CCQ em organizações públicas e privadas.

Monografia apresentada ao Curso de


Administração com habilitação em Análise de
Sistemas da Faculdade Atenas Maranhense,
como requisito para obtenção do grau de Bacharel
em Administração.

Orientador: Prof. Msc. Gerisval Alves Pessoa.

São Luís
2006
3

KELMA CRISTINA SANTOS COSTA

CÍRCULO DE CONTROLE DE QUALIDADE:


um estudo de caso comparativo do CCQ em organizações públicas e privadas.

Monografia apresentada ao Curso de


Administração com habilitação em Análise de
Sistemas da Faculdade Atenas Maranhense,
como requisito para obtenção do grau de Bacharel
em Administração.

Aprovada em ___ / ___/ ___

BANCA EXAMINADORA

__________________________________
Prof. Msc. Gerisval Alves Pessoa (Orientador)
Mestre em Gestão Empresarial/FGV
Faculdade Atenas Maranhense

__________________________________
Profa. Esp. Christiane Silva S. Diniz
Especialista em Qualidade e Produtividade/UEMA
Faculdade Atenas Maranhense

__________________________________
Prof. Msc. Jorge Henrique França dos Santos
Mestre em Gestão Empresarial/FGV
Faculdade Atenas Maranhense
4

Deus, pelo dom da vida e


sabedoria.
Aos meus pais, pelo carinho e
amor constante.
Ao meu namorado
Aos meus irmãos e sobrinhos.
5

AGRADECIMENTOS

A Deus, Dono da vida e de toda sabedoria, que me presenteou com o


privilégio de estudar e concluir o curso de Administração. A Ele toda honra, toda
glória e toda adoração.
Aos meus pais, Raimundo Ciro Costa e Maria José dos Santos Costa,
que são a razão do meu viver, e que apesar de todas as dificuldades não mediram
esforços para a minha educação e me dedicaram todo o amor de suas vidas.
Aos meus irmãos e sobrinhos, pela amizade fraternal, que estiveram do
meu lado apoiando-me e orando por mim, pela compreensão e carinho.
Ao meu muitíssimo amado namorado, Jayron Melo e a sua família, pelo
seu apoio incondicional, que sempre acreditou e me incentivou para a realização
deste grande sonho.
Aos meus padrinhos, Manoelzinho e Francisca pela força e incentivo nos
momentos mais difíceis desta caminhada.
A todos os meus amigos, em especial, Leidiana Almeida, Rosana
Balbuena, Clissiane Araújo, Leandro José, Marcos Rogério, Graça Maranhão,
Alessandra Paiva, Karênina Fonseca, Wagner Júnior, Rosieth Vale, Raimunda
Eulália, Kátia Maia, Jean José, Willington Caldas, Paulo Roberto e Bianca Azevedo,
pela força e incentivo nos momentos mais difíceis desta caminhada.
Ao meu orientador, Gerisval Alves Pessoa, que proporcionou a
oportunidade de elaborar um trabalho de enriquecimento individual e profissional,
nesta primeira etapa da nossa vida acadêmica. Sem a sua orientação, esta
monografia não seria possível.
Aos professores da FAMA, em especial, Jorge França, Francisca Araújo e
Murilo Menezes, pela sua amizade e especial atenção nos momentos necessários,
pois ao longo desses quatro anos dividiram conosco seus conhecimentos, os quais
serão de grande importância para a nossa nova jornada como Bacharéis em
Administração.
Aos meus colegas de trabalho, por compreenderem e superarem as
necessidades de minha ausência nos momentos de elaboração deste trabalho, em
especial aos senhores: Socorro Castelo Branco, Maria do Socorro Guará, Akio
Wakiohama, Isabel Cristina Pinheiro, Irene Saldanha, Maria de Jesus Nascimento e
Graciete Monroe que me apoiaram plenamente durante a minha caminhada.
6

Às instituições pelas quais busquei informações a respeito do tema


abordado neste trabalho, representadas por Jacilene Leite, Conceição Martins,
Honório de Moraes e Rejane Cordeiro. Aos quais sou muito grata pelos subsídios
prestados e que muito me ajudou para conhecimento e aperfeiçoamento do estudo.
7

“Espera-se com o CCQ, que haja um


engrandecimento do país e progresso
empresarial, acompanhado por uma
melhoria do nível de vida espiritual e
material com uma conseqüente
contribuição para a felicidade de toda
a humanidade”.
Kaoru Ishikawa
8

RESUMO

Estudo acerca dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) em instituições


públicas e privadas. Evidenciam-se, inicialmente, os conceitos, os princípios e
métodos a respeito da qualidade, a importância do ser humano envolvido nos
processos organizacionais como os CCQ. Assim também em aspectos históricos,
características e sua evolução no Brasil. Constata-se como são estabelecidos os
processos inerentes aos Círculos na Secretaria de Estado da Fazenda do Maranhão
(SEFAZ-MA) e na Companhia Vale do Rio Doce (CVRD), fazendo uma comparação
entre elas, e assim, apresentam-se os resultados da pesquisa obtidos por meio de
entrevista e coleta de dados fornecidos pelas organizações em estudo. Buscou-se
um referencial teórico e prático para a realização do trabalho.

Palavras-chaves: Qualidade. Círculos. Gestão Participativa.

ABSTRACT
9

Study concerning the Circles of Quality Control in public and private institutions. It is
focused, initially, concepts, principles and methods regarding the quality. After that,
the importance of the involved human being in the organizational processes, as well
as the CQC, in its historical aspects, importance, characteristics and its evolution in
Brazil. It is evidenced the inherent processes to the Circles in the Finance Secretary
of the Maranhão State and in the Vale do Rio Doce Company are established,
making a comparison between them, and thus, the results of the research gotten by
means of interview and collect of data supplied by the organizations in study. A
practical and theoretical referential was searched to the accomplishment of the work.

Keywords: Quality. Circles. Participative management.


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LISTA DE SIGLAS

AMCCQ – Associação Mineira de Círculos de Controle de Qualidade.


ASPRO – Assessoria de Projetos.
CCQ – Círculos de Controle de Qualidade.
CCQ – Círculos de Controle de Qualidade.
CWQC – Company Wide Quality Control – Companhia de Ampliação do Controle
de Qualidade
DIFN – Departamento de Ferrosos Norte.
EMBRAER– Empresa Brasileira de Aeronáutica S.A.
EPDCA – Evaluate, Plan, Do, Check, Amend (Avaliar, Planejar, Fazer, Verificar,
Aperfeiçoar).
FDG – Fundação de Desenvolvimento Gerencial.
GEPON – Gerência de Operações Portuárias.
GQT – Gestão da Qualidade Total.
INDG – Instituto de Desenvolvimento Gerencial.
JUSE – União Japonesa de Cientistas e Engenheiros.
PDCA – Plain, Do, Check, Act (Planejar, Desenvolver, Avaliar e Agir).
PQT – Programa de Qualidade Total.
RAB – Rapidez, Autonomia e Benefício.
SEFAZ – Secretaria de Estado da Fazenda.
SDCA – Standard, Do, Check, Act (Padrão, Desenvolver, Controlar e Agir).
SisCCQ – Sistema de Círculos de Controle de Qualidade (CVRD).
TQC – Total Quality Control (Controle de Qualidade Total).
TQM – Total Quality Management (Gerência de Qualidade Total).
UBCCQ – União Brasileira de Círculo de Controle de Qualidade.
UBQ/MG – União Brasileira de Qualidade de Minas Gerais.
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Objetivos da Qualidade.........................................................................15


Figura 2 – A administração da qualidade total pode ser vista como
extensão natural de abordagens anteriores para a
administração da qualidade....................................................................22
Figura 3 – PDCA – Método de Controle de Processos..........................................28
Figura 4 – A hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow................31
Quadro 1 – Fatores motivacionais e fatores higiênicos............................................33
Quadro 2 – Principais vantagens do CCQ................................................................44
Figura 5 – Evolução da maturidade para a solução de problemas........................45
Figura 6 – Localidades que possuem o programa CCQ........................................47
Gráfico 1 – Evolução do número de Círculos no Brasil, até o ano de 2002.............48
Quadro 3 – Gestão do CCQ público versus privado................................................53
Quadro 4 – Reconhecimento do CCQ público versus privado.................................54
Quadro 5 – Clima organizacional do CCQ público versus privado..........................55
Quadro 6 – Participação do CCQ público versus privado........................................56
Quadro 7 – Índices do CCQ público versus privado.................................................57
12

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO......................................................................................................12
2 A QUALIDADE......................................................................................................15
2.1 Abordagem conceitual........................................................................................16
2.2 Controle da Qualidade Total..............................................................................21
2.3 Princípios de Deming.........................................................................................24
2.4 Método PDCA......................................................................................................27
3 O FATOR HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES......................................................30
3.1 Gestão participativa............................................................................................34
3.2 A importância do trabalho em equipe...............................................................35
4 CÍRCULOS DE CONTROLE DE QUALIDADE....................................................38
4.1 Abordagem histórica..........................................................................................39
4.2 Características dos CCQ....................................................................................40
4.3 Objetivos dos CCQ.............................................................................................42
4.4 Implantação e formação dos grupos de CCQ..................................................44
4.5 Ferramentas utilizadas pelo CCQ......................................................................45
4.6 O movimento do CCQ no Brasil: empresas que implantaram o sucesso....46
5 ESTUDO DE CASO: COMPARATIVO DO CCQ EM ORGANIZACÇÕES
PÚBLICAS E PRIVADAS....................................................................................50
5.1 O CCQ nas organizações públicas (SEFAZ)....................................................50
5.2 O CCQ nas organizações privadas (CVRD).....................................................51
5.3 O CCQ público versus privado..........................................................................52
6 CONCLUSÃO......................................................................................................60
REFERÊNCIAS....................................................................................................62
APÊNDICES.........................................................................................................65
ANEXOS...............................................................................................................71
13

1 INTRODUÇÃO

A qualidade é um termo que não é novo, pois a busca pela melhoria está
na natureza do homem, assim como o aperfeiçoamento e a realização plena que
sempre foram itens de busca constante do indivíduo.
De acordo com Gil (1999), a gestão empresarial, tanto taticamente quanto
estrategicamente, implica no atendimento a vários parâmetros básicos. São estes:
traduzir a missão empresarial, realizar o planejamento e controle alinhados ao
negócio, administrar os recursos humanos, inserir cada unidade organizacional e
tomar decisão em face de conflitos internos e externos a cada unidade de trabalho
da organização.
A Qualidade Total (QT) é uma denominação que teve origem no Japão,
nos anos 80, com o objetivo de esclarecer que em uma organização deve haver uma
preocupação de forma geral, todos devem estar envolvidos. Ou seja, pressupõe-se
envolvimento irrestrito e recusa de qualquer nível de defeito. O modismo do referido
termo passou a ser a chave do sucesso das organizações.
Hoje, com o aprendizado gerado pelos erros, os ‘Programas de Qualidade
Total’ permanecem associados às ações internas para o aumento da produtividade,
da eficiência e da eficácia. Cada vez mais, é direcionado o foco desse Programa
para o lado humano das organizações. Nesse sentido, só devem ser deflagrados
com o claro comprometimento dos gestores complementado pelo engajamento do
pessoal interno.
Eis o elo, a qualidade voltada para a incorporação das funções
operacionais no sistema de gestão das organizações, por meio de Círculos de
Controle da Qualidade (CCQ). Ou seja, uma modalidade de participação direta ou
democratização dos executantes das atividades.
O presente trabalho aborda a aplicação dos CCQ como um programa que
estimula a participação, a motivação e a melhoria contínua dos processos em
instituições públicas e empresas privadas no âmbito maranhense.
O CCQ pode ser definido como um pequeno grupo voluntário de
funcionários independentes de serem da mesma área de trabalho, treinados da
mesma forma ou possuírem a mesma filosofia.
14

Estes Círculos de Controle da Qualidade vêm sendo desenvolvidos, nas


organizações privadas, como proposta da melhoria em seus processos. Alguns
pontos importantes dos CCQ: aumentar a motivação e a auto-realização dos
funcionários, garantir a qualidade do produto, aumentar a produtividade, reduzir
custos e acidentes de trabalho, assim como, diminuir perdas e, como o item mais
importante, melhorar a comunicação e o relacionamento humano dentro das
organizações.
No entanto, surge uma nova abordagem pela busca por melhorias nas
instituições públicas, Secretaria de Estado da Fazenda do Maranhão (SEFAZ-MA),
com uma visão estratégica, ao implantar o “Programa de Modernização da
Administração Tributária”. Buscou-se as características do CCQ para a inserção de
melhorias no âmbito da instituição, permitindo uma consciência de qualidade a
tantos servidores públicos que percebiam a necessidade do sistema em suas
atividades rotineiras. A Companhia Vale do Rio Doce (CVRD), almeja em seus
processos, a qualidade de seus produtos e serviços utiliza os Círculos de Controle
de Qualidade, como instrumento de gestão participativa, de aumento de sua
produtividade, melhoria das condições de trabalho e melhoria do meio ambiente.
Nesta perspectiva, indaga-se: quais os resultados obtidos nos processos
destas duas instituições ao adotar os Círculos de Controle de Qualidade, e quais as
suas peculiaridades, em se tratando de empresas de fins diferentes, na qual, a
primeira, é uma instituição pública que busca a melhoria dos serviços públicos
prestados ao estado do Maranhão, por meio da arrecadação e fiscalização dos
tributos e, a segunda é uma empresa privada que objetiva aumentar, cada vez mais
a sua produtividade, como na extração de minérios.
Este trabalho acadêmico tem o objetivo de analisar o grau de eficiência
dos CCQ em uma organização pública, comparando com a privada. Será estudado o
Programa CCQ na Secretaria de Estado da Fazenda do Maranhão (SEFAZ-MA) e
na Companhia Vale do Rio Doce (CVRD). Especificamente, procura-se diagnosticar
os benefícios e possíveis oportunidades de melhoria para as referidas instituições ao
implantar os Círculos de Controle de Qualidade; identificar as ações referentes aos
círculos das instituições pública e privada; verificar quais os meios de sustentação
dos círculos da SEFAZ e da CVRD; verificar os indicadores gerenciais do programa
e identificar alguns trabalhos realizados pelos círculos de controle de qualidade e
qual a sua importância para estas instituições.
15

A metodologia de pesquisa realizada foi a partir de referências


bibliográficas, bem como artigos, revistas e pesquisas na internet. Fez-se entrevistas
estruturada com os gestores do Programa em ambas as organizações utilizndo-se
de um roteiro de entrevista com perguntas abertas (Apêndice A), como instrumento
de coleta de dados.
O ambiente de estudo foi a Secretaria de Estado da Fazenda do
Maranhão, no âmbito público, e a Companhia Vale do Rio Doce, no âmbito privado,
nas quais se realizou um estudo de caso, em se tratando da natureza da pesquisa.
Para melhor compreensão sobre a temática, esta pesquisa estruturou-se
em capítulos: no primeiro, é feito uma abordagem sobre os assuntos contidos neste
trabalho, importância da implementação da política de qualidade nas organizações,
apresenta o objetivo da pesquisa, metodologia e o ambiente de estudo.
No segundo capítulo realiza-se uma abordagem teórica sobre a
qualidade, destacando seus conceitos, objetivos, princípios e métodos utilizados
para solução de problemas e busca de melhorias.
Já no terceiro capítulo, aborda-se a importância do ser humano nas
organizações, considerando a gestão participativa, a ênfase no trabalho em equipe e
quais as suas relações com o tema abordado.
O quarto capítulo aborda os Círculos de Controle da Qualidade, contendo
o seu histórico, características, implantação e formação dos grupos, ferramentas
utilizadas para a solução de problemas, e a realidade brasileira, quando empresas
adotam os círculos.
No quinto capítulo, são encontrados os dados sobre a pesquisa, no qual
se apresenta as instituições envolvidas na pesquisa. Descrevem-se comparativos do
CCQ nestas instituições, trata-se do ápice deste estudo, apresentando os resultados
da pesquisa, analisando os dados qualitativos e identificando alguns fatores que
interferem na qualidade dos seus processos.
Por fim, concluí-se o trabalho apresentando as considerações finais que
advém da pesquisa realizada. São sugeridas algumas propostas de melhoria a
SEFAZ e CVRD.
16

2 A QUALIDADE

A preocupação com a qualidade em diversas atividades está contida em


várias épocas da humanidade. Iniciando com ações de artesãos que anteciparam a
era da inspeção, por conseguinte o controle estatístico, a garantia da qualidade e
estendendo-se aos dias atuais, com o gerenciamento estratégico da qualidade
dentro de suas aplicações de uma situação local para uma ação mais global.
A partir desta perspectiva, justifica-se a necessidade de elaborar e utilizar
ferramentas que viabilizem a aplicação desse conceito por meio de métodos que
conduzam ao levantamento, estruturação, análise, discussões e tomadas de
decisões baseadas em dados reais.
No âmbito das organizações, o termo qualidade é considerado como uma
perspectiva de salvação de muitas empresas ou sistemas econômicos. Observando-
se a figura 1, percebe-se que a qualidade é considerada como o fenômeno para
vencer a concorrência, para sedimentar a imagem da empresa no mercado, para
aumentar o grau de confiança dos consumidores e também para promover a auto-
satisfação dos que produzem, enfim, para tudo a qualidade está na ordem do dia.
(ABREU, 1987)

PARA
SOBREVIVÊNCIA

PARA PARA AUTO-


QUALIDADE SATISFAÇÃO
CONCEITUAÇÃO

PARA
CONCORRÊNCIA

Figura 1 – Objetivos da Qualidade


Fonte: ABREU (1987, p. 11).

Na visão de Abreu (1987), figura 1, os objetivos da qualidade nas


organizações engloba quatro itens: sobrevivência, satisfação, concorrência e
conceituação e que estes não se distanciam do que é enfatizado atualmente. No
17

entanto se faz necessário conceituar este termo tão mencionado em todos os


tempos.

2.1 Abordagem conceitual

Pode-se afirmar que as especificações para qualidade sofreram muitas


mudanças, pois quase todas as suas abordagens foram surgindo aos poucos.
Garvin (2002) afirma que tal evolução se deu a partir de uma série de descobertas
oriundas dos Estados Unidos, considerando a qualidade em quatro eras distintas:
Inspeção, Controle estatístico da qualidade, Garantia da qualidade e Gestão
estratégica da qualidade. Cada uma delas possuiu a sua visão básica, sua ênfase,
seus métodos, papéis diferenciados dos profissionais responsáveis pela qualidade e
orientações básicas.
Assim, desde a Revolução Industrial ao início do século passado, o
conceito de qualidade fixou-se na concepção de menor preço pelo qual o produto
poderia ser trazido ao mercado. Esta afirmativa ainda está presente nas definições
contemporâneas, considerando a idéia de que o termo qualidade está associado
redução de desperdício de matéria-prima, de tempo, recursos humanos e ao melhor
uso de equipamentos para reduzir custos de produção, conforme afirmam muitos
especialistas em qualidade. Tal como Juran (1990, p. 2):
Somando tudo, as perdas nas vendas, os custos e as ameaças à sociedade
resultam em uma crise da qualidade, a crise estimulou várias empresas a
reexaminarem suas abordagens da qualidade. Uma das principais
conclusões foi que seus problemas de qualidade foram planejados dessa
maneira, o que quer dizer que os problemas de qualidade são muitas vezes
rastreados às deficiências dos métodos usados para planejar a qualidade.
Essas deficiências ainda existem. Para nos livrarmos dessas deficiências
devemos revisar o planejamento do processo da qualidade e então
aprender como dominar com maestria o processo revisado.

A partir dos anos 30, o conceito de qualidade adquire mais um significado


com o desenvolvimento de consumo em massa. Pois, na produção em escala de
multicomponentes, como os de carros e armamentos, é importante que eles se
encaixem perfeitamente, devendo ser produzidos, de acordo com o projeto. Com
isso, a qualidade incorpora o significado de produção conforme o projeto.
18

Ainda que a noção de atender às necessidades do cliente já estivesse na


consciência de Shewart em 1932, foram Deming e Juran que desenvolveram o
conceito especificando dimensões básicas: a qualidade do projeto em termos de
conformidade.
Com base em Juran (2001), produzir de acordo como projeto, com
influências pelos princípios e práticas tayloristas, levou a uma intensificação do
controle sobre todas as etapas do processo produtivo o que requereu inspeção
permanente do produto final. No entanto, a adoção destas práticas, de gestão
científica de produção admitiu um crescimento singular, em se tratando de
produtividade.
A partir de 1950, o conceito de qualidade incorporou a idéia de um
produto. Além de estar em conformidade com as especificações do projeto, deveria
atender às necessidades dos usuários. Pois, apenas o primeiro item não era o
suficiente para adquirir a qualidade do produto. Ou seja, uma empresa que se
interessa a produzir qualidade, deveria conhecer e atender às reais necessidades de
seus clientes. Trata-se da Era da garantia da qualidade, que passou de uma
disciplina restrita e baseada na produção fabril, para uma com implicações mais
amplas para o gerenciamento.
Os trabalhos de Deming e Juran sobre métodos de controles estatísticos,
embora iniciados nos Estado Unidos, foram difundidos no Japão pela União
Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE), como parte de esforços de
reconstrução do pós-guerra, principalmente para a solução de problemas de
telefonia.
Em 1950, Deming foi ao Japão auxiliar na condução do censo japonês e fez
conferências aos líderes empresariais sobre Controle Estatístico da
Qualidade. Deming disse aos japoneses que eles poderiam se tornar
mundiais na qualidade se seguissem seus conselhos. Durante os anos 50,
Deming viajou várias vezes ao Japão a convite da JUSE (Japan Union of
Scientists na Engineers). Por causa de sua recusa em receber pagamento
por suas conferências (o Japão naquelas época estava empobrecido), a
JUSE utilizou os fundos de suas conferências para estabelecer o Prêmio
Deming, que é o mais honorífico prêmio da qualidade atualmente no Japão.
(BROCKA e BROCKA, 1994, p. 76)

A JUSE proclamou campanhas para difundir a importância dos princípios


qualidade, dando início a uma série de palestras de Deming e Juran, envolvendo
campanhas de seqüência a cursos de treinamentos e formação de grupos de
estudos, seminários, publicações periódicas para engenheiros, gerentes e
19

supervisores, incluindo ainda o incentivo do prêmio Deming, que eram entregues às


empresas que tivessem implementado os programas de qualidade, assim como
trabalhadores envolvidos no processo.
Além disso, Almeida (1988) afirma que qualidade é cumprir com o
especificado, caso contrário seria o fracasso. No entanto, fazer sempre certo, na
primeira vez, é impossível, pois errar é humano. Mas, acertar sempre, além de ser
humano é qualidade.
Campos (1999) diz que qualidade é mudança cultural, necessitando que
as pessoas sintam a ameaça da falência da empresa, ainda que possa estar
definido em um prazo de 5 a 10 anos.
Para Moura (1999), a qualidade é gerar produtos ou serviços que
atendam plenamente aos requerimentos dos clientes.
Araújo (2001) expressa dois tipos de qualidade: a objetiva e a subjetiva. A
primeira retrata ao cumprimento de normas e procedimentos de fabricação pré-
estabelecidos. Já a segunda, o atendimento das necessidades e das expectativas
do cliente em relação ao produto ou serviço que adquire. A diferença é que a última
modalidade revela-se como importante para as empresas que nem sempre atende
aos padrões técnicos estipulados de acordo com os desejos dos consumidores.
Além disso, a qualidade objetiva, por ser desconhecida da maioria dos clientes e não
interfere nas percepções que eles têm e do que lhes é oferecido.
Maranhão (2001) abrange o conceito de qualidade classificando-a em
cinco aplicações:
1. Conformidade com as especificações: os produtos seguem as
características pré-estabelecidas no projeto.
2. Valor por dinheiro: o cliente recebe um benefício em troca de um valor
estimulado para adquiri-lo, não reclamando de tal valor, pois ele é
justo.
3. Adequação: o que o cliente compra, no mínimo, o esperado por ele.
4. Atratividade do mercado: o direito de escolher o produto oferecido por
dois ou mais fornecedores.
5. Satisfação do cliente: é avaliada no final de todos os processos que o
produto é submetido.
20

Para Maximiano (2002) existem muitas definições para a idéia de


qualidade. As mais importantes são: excelência, o melhor que se pode fazer; valor,
maior número de atributos ao produto/serviço; especificações, a qualidade
planejada; conformidade, identidade entre as especificações; regularidade,
uniformidade do produto/serviço, e; adequação ao uso, qualidade do projeto e
ausência de deficiências.
A nova Norma Brasileira para os Sistemas de Gestão da Qualidade (NBR
ISO 9000:2005), apresenta o atual conceito referente à qualidade afirmando que se
trata do grau no qual as características de um produto ou serviço atenda aos
requisitos de necessidades, respectivamente de expectativas que podem ser
explícitas ou legais, ou seja, quando o cliente diz o que quer; e, segurança dentro da
legislação vigente ao produto.
Para que seja implantada a qualidade nas organizações deve-se basear
em princípios que satisfazem seus efeitos. E estes estão voltados para o
atendimento, a avaliação, a capacitação, o planejamento, a integração dos
processos, a fixação de metas, a tomada de decisões, entre outros.
Conforme Rodrigues (2000, p. 6-8), são estes os princípios da qualidade:
a) Princípio da total satisfação dos clientes
b) Princípio da gerência participativa;
c) Princípio do desenvolvimento dos recursos humanos;
d) Princípio da constância de propósitos;
e) Princípio do aperfeiçoamento contínuo;
f) Princípio da gerência de processos;
g) Princípio da delegação;
h) Princípio da disseminação de informações;
i) Princípio da garantia da qualidade;
j) Princípio da não aceitação de erros.

O princípio da total satisfação do cliente consiste no ponto principal da


gestão pela qualidade, a empresa necessita focar e prevenir as necessidades e
superar as expectativas do cliente. Desta maneira, a gestão pela qualidade garante
o contentamento de participantes dos múltiplos processos da empresa: clientes
externos e internos, diretos e indiretos, parceiros e empregados.
O princípio da gerência participativa compreende a necessidade do
estabelecimento de um vínculo de parceria entre seus colaboradores, sejam eles
empregados, prestadores de serviço e fornecedores, a fim de que todos estejam
comprometidos com ações voltadas para o sucesso da operação. Tal participação
21

nos processos proporciona o fortalecimento das decisões, mobiliza forças e gera o


compromisso de todos com os resultados.
O objetivo é estimular a competência no quadro funcional da empresa,
pois é presumível ter o máximo controle sobre os colaboradores por meio da
determinação de normas rígidas, supervisão e fiscalização.
O princípio da constância de processos é estabelecer propósito claro e
bem definido, pois o papel da administração é fundamental no acatamento e na
prática dos mandamentos da Qualidade Total. A prioridade de qualquer projeto é
sempre determinada pelas atitudes e cobranças dos dirigentes. Pode-se determinar
o comprometimento, a confiança, o alinhamento e convergência de ações dentro da
empresa. Para tanto, é necessário acompanhar, diariamente os resultados obtidos,
fazer os ajustes e correções imediatas quando necessário, reconhecer os resultados
atingidos e valorizar quem os realizou.
O aperfeiçoamento contínuo traduz a busca do avanço tecnológico, a
renovação dos costumes e do comportamento, conduzindo a mudanças rápidas das
necessidades dos clientes. Acompanhar as transformações que ocorrem na
sociedade é uma opção para garantir o mercado e descobrir novas oportunidades de
negócios.
O princípio da gerência de processos busca colocar a empresa como um
grande processo com a finalidade de atender às necessidades dos clientes/usuários.
Há uma interligação dos processos com a formação de cadeias de
cliente/fornecedor. Partindo do cliente externo, há uma comunicação entre os
processos: o anterior é o fornecedor; o seguinte, cliente.
Permitir a autonomia e exigir responsabilidade está contido no princípio
da delegação. Ele considera que o melhor controle é aquele que resulta da
responsabilidade atribuída a cada um. Como é muito difícil o gerente da empresa
estar presente em todos os processos ao mesmo tempo, se faz útil a delegação de
competências, constituída por pessoas que tenham condições técnicas e emocionais
adequadas para esta finalidade.
A disseminação de informações deve ser feita com transparência dentro
da empresa. Todos devem estar cientes de qual negócio se trata, da missão, dos
grandes propósitos e dos planos empresariais.
O princípio da garantia da qualidade está contido no planejamento e no
rastreamento da informação. Ela se baseia principalmente na estrutura da
22

documentação escrita que deve ser de fácil acesso, permitindo identificar o caminho
percorrido. Ao registrar e controlar todas as etapas relativas à garantia, o produto é
visto com maior confiabilidade.
Quando se trata da não aceitação de erros, remete-se ao termo “zero
defeito”. Que, segundo Garvin (2002, p. 23), esta filosofia deve ser incorporada à
maneira de pensar dos empregados e dirigentes, na busca pela perfeição em suas
atividades. Todos os envolvidos nos diversos processos, dentro da empresa, devem
estar cientes, claramente, do que é estabelecido como “o certo”. Assim, há a
formalização dos processos correspondentes dentro do princípio da garantia da
qualidade.
Todos esses princípios apresentados justificam que a qualidade nos
processos da empresa, seja prestação de serviços ou fabricação de produtos, estará
presente assim como a empresa está para o homem. Entre as diversas teorias
existentes sobre qualidade destacam-se: Cinco Sensos ou 5S (utilização,
ordenação, limpeza, saúde e autodisciplina), Gestão da Qualidade, Ciclo PDCA
(planejamento, execução, controle e ação) entre outros.

2.2 Controle da Qualidade Total

Brocka e Brocka (1994, p. 03) conceituam gerenciamento da qualidade da


seguinte maneira:
[...] é uma filosofia que tem por finalidade melhorar continuamente a
produtividade em cada nível de operação e em cada área funcional de uma
organização, utilizando todos os recursos financeiros e humanos
disponíveis. A melhoria é direcionada para satisfazer objetivos amplos, tais
como custo, qualidade, visão de mercado, planejamento e crescimento da
empresa.

Campos (1995, p. 171 apud PESSOA, 2004) menciona:


[...] Uma das premissas para se iniciar atividades do CCQ numa empresa é
que o Gerenciamento da Qualidade Total esteja sendo implantado [...] fica
difícil imaginar como estas atividades podem ter bom resultado fora do
contexto da Gestão da Qualidade Total e em o gerenciamento do
crescimento do ser humano, sem rotina implantada e sem delegação [...].

Verifica-se que, o gerenciamento da qualidade está envolvido em todos os


processos da organização fazendo uso de ferramentas disponíveis com a finalidade
23

de garantir resultados positivos, pois a satisfação plena do cliente pode levar a um


crescimento gradativo da empresa.
De acordo com Brocka e Brocka (1994, p. 09), o gerenciamento da
qualidade possui alguns princípios:
a. requer dedicação, delegação e participação do topo da liderança;
b. construir e sustentar uma cultura direcionada a melhorias contínuas;
c. satisfazer as necessidades e expectativas do cliente;
d. envolver cada indivíduo na melhoria dos processos em seus próprios
trabalhos;
e. criar relacionamentos construtivos e de trabalho em equipe;
f. reconhecer as pessoas como o recurso mais importante;
g. empregar as melhores práticas, técnicas e ferramentas disponíveis.

Todas as abordagens apresentadas anteriormente, sobre a qualidade,


estão inseridas dentro da administração da qualidade total, como pode ser verificado
na figura 2:

Figura 2 – A administração da qualidade total pode ser vista como extensão natural de
abordagens anteriores para a administração da qualidade
Fonte: SLACK et al. (2002, p. 665)

A administração da qualidade total envolve vários itens, como a


participação de todos os envolvidos nos processos voltados para a qualidade,
quando foca o envolvimento da operação, estratégias voltadas para a qualidade, o
trabalho em equipe, empowerment dos funcionários, consumidores e fornecedores.
O controle da qualidade total é um programa de qualidade que teve início
em 1956, quando Armand Feigenbaum propõe um conceito mais avançado. Ele
24

considera que a qualidade do produto é objeto de todos na organização, iniciando-se


pela concepção, passando pela fabricação e terminando na fase em que os produtos
encontram-se nas mãos dos clientes. Considera ainda que a qualidade não seja um
trabalho isolado do Departamento de Controle, ela é o objetivo de toda organização,
desde a alta gerência aos setores operacionais. (GARVIN, 2002, p. 15)
No Japão indica-se TQC (Controle da Qualidade Total), porém em outros
países os japoneses preferem a sigla CWQC (Company Wide Quality Control –
Companhia de Ampliação do Controle de Qualidade) para diferenciar do sistema de
Feigenbaum.
Se uma organização tem como propósito alcançar os níveis de qualidade
é necessária uma revolução em seus processos administrativos. A organização deve
estar preparada para as transformações tecnológicas, sociais e econômicas do
ambiente na qual está inserida de maneira rápida e satisfatória.
A qualidade de conformação está diretamente vinculada ao controle do
produto e do processo de trabalho. À medida que a posse desses controles
foi transferida do produtor direto para a gerência, o enfoque do Controle da
Qualidade na empresa alterou-se substancialmente. (TOLEDO, 1987, p. 86)

Nesta visão de Toledo (1987, p. 86), entende-se que a organização deve


estar ciente que a qualidade não é mais função de um departamento específico. Ela
engloba uma série de passos envolvendo todos os integrantes da empresa,
necessitando de um sistema que crie condições favoráveis ao seu aperfeiçoamento
constante.
Em 1980 o Total Quality Control (TQC - Controle de Qualidade Total), foi
efetivado. As empresas preocupam-se, ainda mais, com o desenvolvimento de
sistemas administrativos intensos e ao mesmo tempo flexíveis de forma a garantir a
sua sobrevivência. A era do Controle da Qualidade Total está no sistema da
qualidade, onde esta não diz respeito apenas ao produto ou serviço.
A qualidade é um problema de todos os funcionários e abrange todos os
aspectos da operação da empresa. Trata-se de uma questão sistêmica, que ao ser
garantida, define a qualidade total. Existem vários especialistas responsáveis pelo
desenvolvimento dos princípios e das técnicas da qualidade total: Feigenbaum,
Deming e Ishikawa. Dos três, dois contribuíram de forma significativa para a criação
dos Círculos de Controle da Qualidade: Deming e Ishikawa.
25

Portanto, se o objetivo é a garantia da qualidade total, torna-se importante


medir os resultados a fim de verificar se os objetivos foram atingidos ou não.
Campos (1999, p. 129) afirma ainda que:
Na filosofia do TQC a garantia da qualidade não é ‘implantada’ numa
empresa pelo estabelecimento de uma diretoria para tal fim ou pela
apresentação de uma série de ‘evidências’ constantes de um check-list. A
garantia da qualidade é uma conquista, é um estágio avançado de uma
empresa que conseguiu que cada setor e cada pessoa pratique o controle
da qualidade [...] de forma voluntária e motivada.

Campos (1995, p. 13-15 apud PESSOA, 2004) retrata o controle de


qualidade total da seguinte maneira:
É baseado em elementos de várias fontes: emprega o método cartesiano,
aproveita muito o trabalho de Taylor, utiliza o controle estatístico de
processos, cujos fundamentos foram lançados por Shewhart, adota os
conceitos sobre o comportamento humano lançados por Maslow e aproveita
todo o conhecimento sobre qualidade, principalmente e o trabalho de Juran.
[...] a verdadeira definição de TQC: é o controle exercido por todas as
pessoas para satisfação das necessidades de todas as pessoas.

Entende-se que o TQC representa um sistema gradativo, que deve ser


instituído a partir da alta gerência de uma empresa, e definido para todos os
envolvidos no processo. Os resultados oriundos desse controle são obtidos a longo
prazo. E, portanto, a empresa deve ser capaz de detectar necessidades humanas
não atendidas, especificar produtos que satisfaçam a estas necessidades e projetar
o produto/serviço a um mínimo custo.

2.3 Princípios de Deming

Deming é conhecido como o grande líder do gerenciamento da qualidade


e, também, como o fundador da terceira onda da Revolução Industrial1.
No fim dos anos 40, no Japão, ele divulgou seus conceitos estatísticos
voltados para a qualidade. O Dr. Deming lecionou aulas sobre métodos de controle
de qualidade com êxito. Ele considera que há quatorze itens para a administração
da qualidade. Broka e Broka (1994), os listam da seguinte forma:

1
A primeira onda ocorreu no início do século XIX com a simples automação; a segunda onda
começou com os conceitos de montagem no final do século XIX, e a terceira está ocorrendo com a
revolução da informação/computação. (BROKA e BROKA, 1994, p. 76)
26

1. Estabelecer uma constância de propósitos para a melhoria dos


produtos: uma visão organizacional deve guiar a cultura corporativa e fornecer uma
meta para a organização.
2. Adotar nova filosofia: são exigências no controle da produção. A
Revolução da Qualidade é a mesma na economia de importação como na
Revolução Industrial, porém, a qualidade deve ser construída no dia-a-dia da
empresa.
3. Acabar com a dependência da inspeção para garantir a qualidade: é
indispensável introduzir modernas ferramentas da qualidade; a inspeção e o controle
não produzem qualidade, apenas verificam sua existência ou não. Essa
dependência não melhora a qualidade, apenas traz prejuízo e não constitui ações
corretivas sobre o processo.
4. Minimizar o custo total trabalhando com um único fornecedor: extinguir
a prática de realizar negócios baseados somente nos preços, se faz necessário
quando se quer minimizar o custo global, dirigindo-se somente a um fornecedor em
cada item. É estabelecido, então, um relacionamento de longo prazo baseado na
confiança.
5. Melhorar sempre e continuamente cada processo: melhorar a
qualidade e a produtividade, constantemente, leva a empresa à diminuição dos
custos, ao mesmo tempo. Essa melhoria requer mecanismos de realimentação por
parte dos clientes e fornecedores.
6. Instituir o treinamento e o re-treinamento: refere-se aos fundamentos
para o treinamento da administração e dos funcionários novos, aplica-se a todos os
níveis da organização. O treinamento é um instrumento de desenvolvimento
pessoal, o desafio é justamente o de conciliar as necessidades pessoais e
profissionais do trabalhador com os objetivos da organização.
7. Adotar e instituir a liderança: liderança provém de conhecimento,
perícia e habilidades interpessoais, e não do nível de autoridade. Chaves (2004, p.
61) diz que “[...] a boa liderança compartilha responsabilidade com a equipe e a
conduz para obter resultados. Sem resultados a auto-estima não se eleva e não há
do que se orgulhar”. Então, a liderança condiciona o desenvolvimento da empresa,
pois estimula a revalorização, a auto-estima dos seus funcionários.
27

8. Afastar os receios: o medo impede que as pessoas se enquadrem aos


interesses da empresa. Ao ser eliminado ou minimizado, abre um caminho a ser
percorrido, pois afeta nove dos demais pontos de Deming.
9. Quebrar as barreiras entre as áreas: entre os setores não pode haver
barreiras, está altamente ligado ao princípio oito. A equipe tem que existir no
ambiente de trabalho, é uma condição necessária para a melhoria da qualidade;
embora não seja suficiente para controlá-la em toda a empresa. É importante
necessário incentivar o trabalho em equipe dentro de uma empresa.
10. Eliminar slogans, exortações e cartazes para a força de trabalho:
estes itens não ajudam a melhorar o trabalho, provocam frustrações, criam hábito de
ansiedade e ressentimento entre as pessoas. As palavras não determinam qualidade
nem motivam as pessoas a implementá-la.
11. Eliminar cotas numéricas para a força de trabalho e objetivos
numéricos para o gerenciamento: deve ser eliminado o gerenciamento nos números,
ou seja, por cotas, deixando bem claro o que é aceitável ou não em termos de
qualidade. As definições de cotas numéricas sufocam a auto-realização.
12. Remover as barreiras que roubam das pessoas a satisfação no
trabalho. Eliminar o sistema anual de classificação: as barreiras que impedem os
empregados ter as suas horas de satisfação, devem ser removidas. Pois a
classificação anual ou por mérito ou o gerenciamento por objetivos, não estimulam
os empregados a dar sugestões de melhoria e isso deve ser praticado.
13. Instituir um vigoroso programa de educação e automelhoria para
todos: a partir do treinamento o empregado já se sente valorizado, há uma mudança
imediata em seu comportamento. Todos os seres humanos possuem necessidade
de mudanças, e a administração deve proporcionar esta abertura de leque ao seu
empregado.
14. Colocar todos, na companhia, para trabalhar acompanhando a
transformação: a alta administração deve se comprometer em informar aos
integrantes da empresa dos acontecimentos de transformação.

Scherkenbach (1990, p. 4 apud PINHEIRO e COSTA, 2000), apreciador


dos Princípios de Deming, assegura que estes são aplicados a todos os processos e
áreas de uma empresa. Porém, cabe aos administradores identificar os princípios de
28

qualidade, compreendê-los e analisá-los a fim de implementa-los de maneira correta


e eficaz.
Walton (1989) afirma que Deming foi o divulgador do “Ciclo de Shewhart”,
um plano de ação para colocar em prática os quatorze princípios que ele considera
essenciais para a administração da qualidade, porém, este ciclo ficou conhecido
como o “ciclo de Deming” ou ciclo do PDCA.

2.4 Método PDCA

Sobre o ciclo PDCA ,Pessoa (2004, p. 16) afirma que:


A natureza repetida e cíclica da melhoria contínua é melhor resumida pelo
que é chamado de ciclo PDCA (ou ciclo de Deming). É a seqüência de
atividades que são percorridas de maneira cíclica para melhorar atividades.

Na realidade, foi criado por Walter A. Shewart, na década de 20, mas


começou a se expandir como ciclo de Deming em 1950, por ter sido amplamente
difundido por este. A figura 3 demonstra tal método, uma metodologia simples com o
intuito de controlar o processo e pode ser utilizado continuamente para o
gerenciamento das atividades de uma organização.
Paladini (2000, apud SANTOS, 2002) sugere que o planejamento seja
aplicado de forma cíclica, partindo de objetivos expressos que são implantados
inicialmente, em escala experimental ou restrita a determinadas áreas ou situações.
O processo prevê o acompanhamento dessas ações de forma permanente e garante
um processo organizado de melhoria.
29

Figura 3 – PDCA – Método de Controle de Processos


Fonte: http://www.indg.com.br/idg/images/pdca.jpg

De acordo com a figura 3, o PDCA está dividido em 4 fases, planejar


(Plain), executar (Do), avaliar (Check), e agir (Act) corretivamente, sendo implantado
em seis processos. Segundo Campos (2004, p. 267), o PDCA é utilizado para atingir
metas padrão ou para manter os resultados em um nível desejado, pode então ser
chamado de SDCA (S para Standard ou Padrão). Portanto, o planejamento passa a
ser a padronização da qualidade, dos custos e dos procedimentos da empresa.
O ciclo PDCA está dividido em quatro quadrantes, cada um destes
possuem atribuições em relação às suas etapas de execução. Na fase do
planejamento (Plan), que precede qualquer outra etapa do ciclo, é o momento que
se define os objetivos e as metas, comprometendo as gerências e fazendo um
diagnóstico; a estrutura de apoio, preparando uma equipe de implantação, e um
padrão do sistema, a ocasião em que se elaboram os padrões e o plano de
implantação.
Na segunda fase se executa o planejamento (Do), com base no lema:
eduque e treine. Forma-se os grupos de execução, utiliza-se os métodos e
ferramentas necessárias além do acompanhamento dos grupos.
Logo a fase da verificação (Check), representada pelo instante em que se
avalia e acompanha as atividades. Ou seja, se estas alcançaram a melhoria do
desempenho esperado, traçado no primeiro momento.
Por fim, a fase onde há a ação, é caracterizada pelo instante em que são
consolidadas a mudança, o reconhecimento e a divulgação. È o período que adapta-
se ao plano, caso ele não esteja de acordo com o inicial, pois é uma ação que deve
30

ser tomada antes que o ciclo comece novamente. Nessa fase, também é a ocasião
em que se insere e identificam-se outras gerências interessadas no processo de
melhoria.
Em se tratando do método utilizado para a solução de problemas,
Campos (2004) afirma que é importante ressaltar aos praticantes do CCQ sobre a
importância da aplicação do “Método de Solução de Problemas”. Deve-se aplicar um
método estruturado como o PDCA, pois ajuda de maneira eficaz eficazmente na
solução de problemas. Além de tornar os aptos para detecção de um diagnóstico
mais específico, com as suas atividades e recursos planejados, de metas
programadas pela gestão.
Oakland (1994) retrata a uma ferramenta chamada de EPDCA: E
(Evaluate) – Avaliar a situação e definir seus objetivos, P (Plan) – Planejar para
realizar inteiramente esses objetivos, D (Do) - Fazer, isto é, implementar os planos,
C (Check) – Verificar se os objetivos estão sendo atingidos e A (Amend) –
Aperfeiçoar, isto é, executar ações corretivas se eles não estiverem.
O método EPDCA está voltado para um fundamento de gestão
disciplinada engajando e comprometendo a liderança, a fim de gerenciar a qualidade
voltada ao treinamento dos funcionários.
31

3 O FATOR HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

Inicialmente, é importante ressaltar a finalidade das organizações, desde


a sua fase de implantação até a fase de sua reavaliação, expansão ou diversificação
de suas atividades. As empresas expressam a exata intenção de seus fundadores
ou organizadores, quando planejam a implantação e funcionamento do negócio, no
qual deve ser definido de forma bem clara e precisa. Assim, um dos maiores
enfoques a ser considerados é a visão de atendimento às reais necessidades do
mercado consumidor.
No entanto, sabe-se que não existe organização sem pessoas.
Chiavenato (1999, p. 82) afirma que é necessário:
[...] considerar as pessoas como pessoas (dotadas de características
próprias de personalidade e individualmente, aspirações, valores, atitudes,
motivações e objetivos individuais) ou considerar as pessoas como recursos
(dotadas de habilidades, capacidades, destrezas, conhecimentos e
competências necessários para a tarefa organizacional).

É interessante remeter-se à teoria das relações humanas explicar o


comportamento humano nas organizações. Chiavenato (2003, p. 17) ressalta “as
relações humanas como ações e atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre
pessoas e grupos”. Têm-se a percepção de que cada pessoa possui suas
características que influem no comportamento de outras, por meio das atitudes,
deve haver uma adequação entre elas, pois necessitam de uma relação humana ao
meio em que convivem.
Não se pode mencionar a gestão de pessoas no âmbito organizacional
sem tratar de suas motivações:
O comportamento predominante no indivíduo depende, portanto, da
intensidade da necessidade ou motivos, em determinado momento. Desta
forma, uma situação motivadora é aquela em que as pessoas estão
desenvolvendo atividades dirigidas a um objetivo para satisfazer a
necessidade mais intensa no momento. (LEITE, 20-?, p. 04)

Considera-se esta situação, principalmente quando se trata de trabalho


em equipe, pois se sabe que o homem é um ser que possui necessidades no
decorrer de sua vida, sendo assim Maslow, psicólogo americano, desenvolveu sua
teoria de motivação sobre a hierarquia das necessidades humanas, as quais estão
dispostas de forma piramidal, conforme a figura 4.
32

Auto-
realização
Necessidades secundárias
Estima

Sociais
Segurança

Necessidades primárias
Fisiológicas

Figura 4 – A hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow


Fonte: adaptado de CHIAVENATO (2005, p. 331)

Vários autores, como Chaves (2000), descrevem tais necessidades


humanas que estão apresentadas na figura 4. E são divididas em cinco categorias e
organizadas em: primárias e secundárias.
a. Primárias:
 Fisiológicas: ar, água, comida, repouso, abrigo e sexo. É de
vital importância, pois relacionam-se a sobrevivência do
indivíduo. Os principais meios para seu alcance: intervalo para
descanso, conforto físico, horário de trabalho razoável.
 Segurança: proteção contra o perigo ou privação. É o segundo
nível das necessidades humanas aparecem ao momento em
que as fisiológicas são supridas. É uma busca de proteção ou
privação e estabilidade, e a fuga do perigo. Possuem como
principais meios: condições seguras de trabalho, remuneração,
benefícios e estabilidade no emprego.
b. Secundárias:
 Sociais: amizade, afeição, aconchego e amor. Surgem quando
as necessidades do meio da pirâmide são supridas. Há a
necessidade de associação, de participação, de aceitação do
grupo, de troca de amizade, de afeto e amor. Os meios para
satisfazê-las são: a amizade dos colegas, interação com
clientes, gerente amigável.
33

 Estima: independência, realização, liberdade, status,


reconhecimento e auto-estima. Trata-se das necessidades
inerentes à maneira como o indivíduo se vê na sociedade, e se
avalia. Para satisfazer esta necessidade é preciso obter
responsabilidade por resultados, orgulho e reconhecimento,
promoções.
 Auto-realização: conscientização do próprio potencial total;
tornar-se tudo o que se é capaz. Trata-se do mais alto grau das
necessidades, o indivíduo tem a necessidade de realização do
próprio potencial, continuamente, sucesso pessoal, aceitação de
desafios e autonomia. Os meios para conseguir isto é a partir de
trabalho criativo e desafiante, diversidade e autonomia,
participação nas decisões.

Alcançando todas essas necessidades, o indivíduo se sente motivado, a


partir do momento em que tal sentimento se torne um meio de propiciar um
ambiente em que os objetivos estejam disponíveis e que as pessoas dirijam suas
atividades em direção a esses objetivos, satisfazendo as suas necessidades
individuais.
Chaves (2000, p. 50) diz que assim como Maslow foi a raiz dos estudos
sobre as necessidades humanas, os círculos de controle da qualidade foi a primeira
prática de conciliação do fator humano com o fator técnico, no nível da função
operacional.
Chiavenato (2005, p. 119) afirma que “o comportamento humano é
motivado”. Pode-se considerar que, na organização, há dois fatores
importantíssimos, em relação ao comportamento dos empregados. São os dois
fatores de Herzberg, de 1969, em que orienta a sua teoria no ambiente externo do
trabalho do indivíduo. Para ele, tais fatores dependem do conteúdo do cargo
(motivacional) e do contexto ao qual está inserido (higiênico), conforme o quadro 1.
a. Fatores Motivacionais: são os fatores intrínsecos, estão relacionados
com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa
executa. Englobam sentimentos de crescimento individual,
reconhecimento profissional e auto-realização. Chiavenato (2003, p.
334) afirma que “quando os fatores motivacionais são ótimos, eles
34

provocam a satisfação nas pessoas”, no entanto, se precários,


provocam o contrário. São chamados também de fatores
satisfacientes.
b. Fatores Higiênicos: são fatores extrínsecos, pois rodeiam as pessoas
no ambiente de trabalho, de acordo com as condições em que elas
desempenham suas atividades profissionais. Os principais fatores são:
salários, benefícios sociais, condições físicas de trabalho, tipos de
chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus supervisores,
condições físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da
empresa, clima de relacionamento e os funcionários, regulamentos
internos, entre outros. Quando estes fatores são otimizados, evitam a
insatisfação dos empregados. São ações preventivas para promover a
satisfação.

FATORES MOTIVACIONAIS FATORES HIGIÊNICOS


(Satisfacientes) (Insatisficientes)
Conteúdo do cargo (como a pessoa Contexto do cargo (Como a pessoa se
se sente em relação ao seu cargo) sente em relação à sua empresa)
1. Trabalho em si 1. Condições de trabalho
2. realização 2. Administração da empresa
3. Reconhecimento 3. Salário
4. Progresso profissional 4. Relações com supervisor
5. Responsabilidade 5. Benefícios e serviços sociais
Quadro 1 – Fatores motivacionais e fatores higiênicos
Fonte: CHIAVENATO (2005, p. 334)

Vergara (2005, p. 45) diz que os fatores higiênicos são extrínsecos e


motivacionais intrínsecos às pessoas.
Considera-se ainda, os estilos opostos e antagônicos de administrar:
exemplificando com as teorias X e Y de McGregor, na forma de administração. A
primeira é a forma tradicional de administrar, mecanicista e pragmática, a teoria X,
ou seja, as pessoas preferem ser lideradas a terem que assumir responsabilidades,
o que permite a empresa adotar uma comunicação formal e vertical.
A segunda, a teoria Y, diz respeito ao homem comprometendo-se em
realizar os objetivos traçados pela empresa, pelas compensações associadas ao
seu lucro. (RHODEN, et al., 20-?, p. 01). É a moderna concepção de administração
e a busca novas responsabilidades elevando o grau de imaginação e capacidade
35

criativa. Sugere então, uma comunicação mais informal do que na teoria X, e as


pessoas buscam a sua motivação, potencial e desenvolvimento padrões de
comportamentos adequados e capacidade para assumir responsabilidades.
Rhoden et al. (20-?) indicam que existe ainda Teoria Z, de William Ouchi,
substituindo a Teoria Y. Onde ele percebe que a individualidade dá lugar à
coletividade e maior identificação dos membros com a organização do que com a
profissão, ou seja, há um espaço cada vez mais aberto para a comunicação informal
e horizontal. Assim, percebe-se um maior desenvolvimento de trabalhos em equipe.
Cristina (2006), diz que “nesta teoria, Ouchi apresenta um conjunto de
idéias, experiências e princípios extraídos do estilo japonês de administração”. Essa
teoria é baseada no sistema trabalhista daquele país. E, segundo o critério de
alguns autores, tal teoria proporciona a base para todo programa de administração
orientado para os recursos humanos.
Contudo, Nogueira et al. (2004) afirmam que “o fio condutor que perpassa
cada processo, cada atividade na organização, é o mesmo e chama-se: ser
humano”. Sem este indivíduo, qualquer que seja a organização, não sobrevive, e
vive ainda melhor, quando ele está motivado, integrado e em constante busca de
realizações.

3.1 Gestão participativa

É impossível falar de Círculos de Controle da Qualidade sem explicitar a


gestão participativa, que é de suma importância, pois deve existir um grande
envolvimento e comprometimento de todos os colaboradores da empresa.
A gestão participativa cria um “espaço de oportunidades para que os
colaboradores participem do desenvolvimento da empresa”. (BISPO, 2006, p. 01) Tal
gestão diz respeito ainda, ao processo que visa o desenvolvimento da empresa sem
deixar de lado a participação do indivíduo, surgindo, então, um maior compromisso
de todos. Pois há uma divisão das responsabilidades, e todos participam do
estabelecimento dos objetivos da empresa, metas e discutem decisões, traçando
rumo aos negócios.
Para Motta (1991, p. 59 apud LEITE, 20-?, p. 9):
36

[...] a participação envolve todas as formas e meios pelos quais os membros


de uma organização como indivíduos ou coletividade podem influenciar nos
destinos dessa organização. O autor coloca ainda que no sentido restrito,
participação é a influência de indivíduos abaixo do nível de direção superior,
em decisões ou funções, usualmente considerada privativas da gerência ou
dos proprietários da empresa.

Pessoa (2004, p. 8) diz que para que seja implantado um processo de


gestão participativa, deve existir uma harmonia entre os sistemas formadores da
organização. É recomendado que não deve existir conflitos nos diversos sistemas
(produção, comercialização, recursos humanos, etc.), e, também observar as
condições que a organização se encontra, enfatizando o comportamento gerencial.
Pois os gerentes representam a chave mestra para a motivação das pessoas. Kondo
(1994, p. 84 apud PESSOA, 2004, p. 9) diz que:
Só podemos afirmar que a participação é efetiva quando observamos que
dela resulta o desenvolvimento da capacidade dos líderes, dos membros do
grupo e das demais pessoas envolvidas.

Para que a qualidade total seja alcançada e desenvolvida com sucesso


numa organização, Oliveira (2004, p. 5 apud PESSOA, 2004, p. 10) diz que:
Não há uma cultura, principalmente nas organizações brasileiras, de se
considerar a opinião dos funcionários nas decisões gerenciais, atitude que
traz sérias conseqüências para o desempenho dos processos e dos
produtos, pois quem é encarregado de uma determinada tarefa tem mais
condições de identificar as principais dificuldades na sua execução e até por
soluções locais para a sua melhoria, o que certamente aumentaria a sua
eficiência e eficácia.

Afirmar que só há uma participação direta quando o indivíduo assume


seus atos, influenciando decisões em sua área de atuação.

3.2 A importância do trabalho em equipe

É necessário que sejam integradas às diversas áreas em suas variadas


ações, a fim de que conduzam a empresa à competitividade duradoura. Com esta
visão, os japoneses desenvolveram um sistema de gestão da qualidade bastante
simples, capaz de produzir resultados muito expressivos. Baseando nesse modelo
japonês, Campos (1999 apud CORDEIRO, 2004) propõe um sistema de gestão da
37

qualidade formado, essencialmente, por dois programas: o gerenciamento da rotina


e o gerenciamento pelas diretrizes:
O gerenciamento da rotina é uma parte do programa de gestão da
qualidade que pode ser implementado em um departamento de forma
isolada, como programa-piloto. A primeira etapa para sua implementação é
a descrição do negócio, ou seja, a elaboração de três medidas relacionadas
à empresa ou ao departamento em questão: a) identificação de clientes e
produtos ou serviços críticos para estes; b) definição dos recursos para
atender às necessidades destes clientes; e c) mapeamento dos processos
com estabelecimento de itens de controle e metas que garantam a
satisfação dos clientes (CAMPOS, 1999, apud CORDEIRO, 2004, p. 6).

Porém, algumas condições são vitais, segundo Campos (2004, p. 32):


a) Liderança da alta administração com comprometimento e
participação intensa.
b) Focalização nos temas estabelecidos para a solução dos
problemas, fazendo com que todos se envolvam no
processo.

É importante entender quais as responsabilidades sobre a busca da


manutenção dos padrões de qualidade de produtos e serviços ou das organizações
em geral. A responsabilidade para atingir a qualidade deixa de ser um mero item de
controle de qualidade, e passa a ser responsabilidade de todos que participam do
processo (equipe), que passam a ser seus próprios supervisores e gerentes
(Manutenção Autônoma). Deixam-se de adotar medidas corretivas e passa-se a
existir a previsão de algum erro ou dano. Transforma-se de causadores de
divergências com fornecedores e clientes, para parceiros dos mesmos. E, deixa-se
de fiscalizar para fazer parte do processo.
“É difícil atender bons resultados sem o comprometimento permanente
dos recursos humanos. São eles os agentes transformadores da organização,
aqueles que fazem a qualidade em todos os momentos da verdade”. (BRAVO, 2003,
p. 69)
Com esta nova visão de gerenciamento em uma organização busca-se
salientar o trabalho em equipe. Segundo Piancastelli et al. (2000, p. 01): “A
concepção de equipe está vinculada à de processo de trabalho e sujeita-se às
transformações pelas quais este vem passando ao longo do tempo[…]”.
Já, Chaves (2000, p. 107) diz que um grande fator de sucesso na
formação de equipes é a integração entre os seus participantes, que objetiva,
38

principalmente, o crescimento das pessoas, mas, é preciso a verificação da sua


eficiência, criatividade e integração.
No entanto, esta integração se dá a partir da busca de cada indivíduo ser
aceito por sua equipe, passando depois pela busca de afinidade com outras
pessoas. E por fim, a integração de todos, sujeitando-se às regras, objetivos e
tarefas. Se tais membros não estiverem integrados, a criatividade não brota entre as
suas atividades.
Piancastelli et al. (2000, p. 01), se expande, afirma ainda que existem
justificativas para o desenvolvimento desta nova forma de trabalho:
[...] da necessidade histórica do homem de somar esforços para alcançar
objetivos que, isoladamente, não seriam alcançados ou seriam de forma
mais trabalhosa ou inadequada; e
Da imposição que o desenvolvimento e a complexidade do mundo moderno
têm imposto ao processo de produção, gerando relações de dependência
e/ou complementaridade de conhecimentos e habilidades para o alcance
dos objetivos.

O princípio dos Círculos de Controle da Qualidade é o trabalho em


equipe. E Chaves (2000) diz que se trata de uma filosofia de significado de
igualdade, considerando que todos os pontos de um círculo possuem a mesma
distância em relação ao seu centro.
Nogueira et al. (2004) indica, ainda, que as equipes possuem
fundamentos: participação de todos; realizar atividades em grupo; voluntariedade;
desenvolvimento mútuo; auto-desenvolvimento; fazer uso de método e técnicas (isso
caracteriza autonomia); ter consciência da qualidade de problemas e de
melhoramentos alcançados pela empresa; criatividade; continuidade; e, criar raízes.
Pode-se afirmar que o trabalho em equipe requer uma estratégia,
desenvolvida pelo homem, a fim de realizar seu trabalho, aumentando a sua
satisfação do trabalhador.
39

4 CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE

Quem executa um determinado trabalho é o que o faz certo ou errado,


com ou sem qualidade, dentro ou fora das especificações. Assim sendo, a satisfação
em ser eficiente, orgulho em estar motivado e ser participativo são requisitos
essenciais de toda empresa, para que qualquer esforço de melhoria de qualidade
tenha sucesso.
Informar os funcionários como a parte que cada um executa se encaixa no
produto final, respeitá-los, ouvi-los e aceitar suas sugestões são, realmente,
fatores muito importantes, porém, não representam todo o que pode e deve
ser feito. (ALMEIDA, 1988, p. 58)

Chaves (2000, p. 37) indica que o crescimento das pessoas em equipe


poderá atingir um aprendizado pleno se a prática estiver fundamentada nos
seguintes pilares: aprender a aprender, aprender a conviver, aprender a fazer,
aprender a ser.
Esta renomada autora, relata ainda que as necessidades humanas
existem e são comuns às pessoas de qualquer nação. Uma vez que as
necessidades básicas estejam razoavelmente supridas, surge naturalmente a
necessidade de pertencer e ser reconhecido. Queiroga (20-?-, p. 01) declara que:
A empresa que consegue ter uma forte adesão de seus funcionários aos
Grupos de CCQ pode ter certeza que conta com uma equipe motivada.
Aliás, número de grupos de CCQ atuantes e número de projetos
implantados por grupo constituem-se importantes indicadores do moral.

O programa de CCQ desenvolve equipes com enfoque no potencial


humano e se firma como uma resposta natural às necessidades das empresas e das
pessoas, à medida que os problemas críticos do local de trabalho são resolvidos.
Além disso, as relações entre o funcionário e o gerente se estreitam, aumentando o
respeito entre eles. (CHAVES, 2003)
Ritzman et al. (2004, p. 103) enfatizam dizendo que:
Equipes de resolução de problemas são pequenos grupos de supervisores e
funcionários que se reúnem para identificar, analisar e resolver problemas
de produção e de qualidade. A filosofia por trás dessa abordagem é que as
pessoas diretamente responsáveis por fabricar o produto ou prestar o
serviço estarão mais capacitadas para levar em consideração meios para
resolver um problema.
40

Com a visão destes autores, os funcionários terão mais orgulho e


interesse no desenvolvimento de suas atividades se lhes for permitido participar
ativamente dele.
Campos (1995, p. 63, apud PESSOA, 2004, p. 18) destaca que:
[...] os CCQ’s são a extensão da prática do controle da qualidade ao nível
de operadores. Através dos grupos de CCQ é possível aos operadores
exercerem o “controle”, propondo alterações aos procedimentos
operacionais através do método de solução de problemas, sendo assim, a
finalização, o “acabamento” do Gerenciamento da Qualidade Total e parte
inseparável desta.

Acrescentando ainda, Umeda (1996, p. 31 apud PESSOA, 2004, p. 18)


afirma que os CCQ tratam-se de uma filosofia com abordagens de atividade
voluntária. Ela é praticada por grupos pequenos para desenvolver a capacidade e a
criatividade dos participantes e utilizá-las para promover melhorias dos postos e
trabalho, cujo objetivo é a construção de um local de trabalho que possibilite obter
satisfação dos funcionários.
Um Círculo de Controle de Qualidade é um grupo voluntário da mesma
área de trabalho, formado por 05 a 10 empregados, que se reúnem periodicamente
para identificar, estudar e aperfeiçoar situações de trabalho. (ABREU, 1991).

4.1 Abordagem histórica

Baseado na história da humanidade, existem momentos de grandes


crises e dificuldades em que ocorreram as grandes descobertas, além do o
progresso da ciência e os avanços tecnológicos. Um grande exemplo disto foram os
trabalhos desenvolvidos por Juran e Deming, ao gerarem um sistema de qualidade
no Japão. Após crise econômica neste país, na 2ª Guerra Mundial, arrasado moral e
economicamente, quando perceberam que um sistema de qualidade era ausente em
seus processos.
Após os trabalhos destes especialistas em Qualidade, sentiu-se a
necessidade de expandir os efeitos dos resultados alcançados pelo desenvolvimento
dos conceitos estatísticos à qualidade. Sendo feita por meio da participação do
empregado na solução e implantação de novas técnicas de trabalho.
41

A partir 1962, com o patrocínio da JUSE, o prof. Kaoru Ishikawa criou o


Programa de Círculos de Controle da Qualidade. Esse Programa era formado pelos
empregados, por vontade própria, com a proposta de tornar o seu trabalho mais
significativo.
A primeira demonstração dessa preocupação se deu em 1963, na
empresa Komatsu, nesta época os grupos trabalhavam geralmente, nas áreas de
serviços e vendas. Em 1996, a JUSE, referiu-se as preocupações quanto aos
objetivos do CCQ, priorizando a diversificação da atividade, identificação do papel
gerencial, foco na criatividade, terminologia adequada aos serviços cunho social e
meio ambiente (CHAVES, 2000). Atualmente, sabe-se que há uma grande evolução
a respeito da busca pelos Círculos nas organizações.

4.2 Características dos CCQ

Este programa (CCQ) é um movimento para o crescimento das pessoas,


cuja existência é a valorização dos recursos humanos da empresa, já que confere
aos trabalhadores a possibilidade de criarem e atuarem diretamente em suas
atividades. De tal forma que configurem o espaço de crescimento e desenvolvimento
pessoal e profissional que provocará resultados em todas as áreas da organização.
O CCQ se diferencia de qualquer um outro programa por enfatizar o
trabalho em grupo, ou seja, qualquer um Programa que objetive a participação e a
motivação, não se compara ao CCQ, pois ele prioriza a troca de conhecimento em
equipe, de acordo com a sua dinâmica, envolvendo empregados e gerentes na
busca de maior eficiência da organização. E assim, ocorre a integração, quando há
a aproximação dos níveis hierárquicos. (ABREU, 1991)
O CCQ é uma atividade voltada para o desenvolvimento das pessoas,
principalmente na capacidade de controlar a qualidade, possuindo algumas
peculiaridades:
a. os participantes são voluntários;
b. o grupo escolhe o líder, ou seja, não é imposto pela gerência;
c. operam por tempo indeterminado;
d. o grupo decide sobre a evolução do trabalho;
42

e. o grupo escolhe o tema do trabalho;


f. o grupo implanta ou participa da implantação das melhorias;
g. o grupo analisa as idéias obtidas;
h. não tem compromisso com resultados.

O que favorece a excelência dos resultados atingidos pela interação dos


grupos com a empresa é a liberação do potencial criativo e inovador de cada
membro que compõe os CCQ. Porém, este fenômeno só ocorre em ambientes
favoráveis, com a ajuda do chefe imediato dos circulistas. Sendo assim, a empresa
deve favorecer condições propícias para o desenvolvimento da criatividade dos
trabalhadores, uma vez que esta facilita a atuação produtiva em qualquer situação
vivenciada no ambiente de trabalho.
O programa CCQ, por ser espontâneo, proporciona a liberdade que as
pessoas precisam para buscar, dentro da empresa, algo além do obrigatório
e que lhe interessa e dá prazer. Ao ser reconhecido pela sua criatividade, o
indivíduo se realiza, pois pode provar para si mesmo que é capaz de
superar aquilo que foi traçado por outros. Este é um momento de grande
felicidade, onde há ganhos para a empresa, para a equipe e para cada um.
(CHAVES, 20-?, p. 01)

Como citado anteriormente, os CCQ são caracterizados como equipes de


melhoria contínua, equipes espontâneas, e esta continuidade é uma característica
primordial na análise de atuação dos grupos. Para Abreu (1991) as equipes
formadas não se desestruturam após a implantação dos primeiro projeto, ao
contrário, ao término de cada trabalho, o próximo já fica pré-definido. Cada melhoria
realizada torna-se um incentivo para novos trabalhos, e cada trabalho reconhecido
leva à motivação e ao reconhecimento profissional, principal resultado esperado pelo
circulista.
Os CCQ também são denominados de EMC (Equipes de Melhoria
Contínua), pois o INDG (2006) afirma que o indivíduo que conhece os problemas,
pode subsidiar as melhores soluções. E o principal objetivo destas Equipes é o
crescimento das pessoas pelo aumento do conhecimento. O método é aplicado no
dia-a-dia, transformando aos poucos as organizações em ambientes de
aprendizagem.
43

4.3 Objetivos dos CCQ

Sendo um método que integra todos os empregados a uma base comum


de gerenciamento em uma organização, os CCQ são um dos subsistemas que
contribuem para a atuação dos trabalhadores frente a um problema, possibilitando-o
a uma tomada de decisão.
Os CCQ têm como objetivo principal, segundo Abreu (1991), o
desenvolvimento de uma consciência de qualidade para uma permanente busca da
qualidade global das empresas, direcionado para as pessoas, pois elas formam o
elemento principal para a obtenção da qualidade. Trata-se de um movimento de
recursos humanos, pois valoriza e transforma as pessoas.
Chaves (2000, p. 33) diz que existem três principais objetivos dos CCQ:

a. Propiciar o crescimento das pessoas, estimulando a


máxima utilização do seu potencial.

Na forma de sua concepção, os CCQ eliminam um grande desperdício


estabelecido nos modelos de administração do passado, que é a subutilização do
homem nas organizações.
No início da implantação dos CCQ em uma determinada organização,
todos estão muito inibidos, as pessoas se agrupam meio desajeitadas. O líder não
sabe, na realidade, qual o seu papel; o gerente fica constrangido, ao abrir reuniões a
respeito. E, aos poucos todos vão se transformando e se desenvolvendo
mutuamente até transcender estes efeitos para um conjunto maior do qual fazem
parte. Percebe-se, neste momento, o crescimento das pessoas, na equipe. É um
crescimento organizado, pois elas se estruturam, elegem um líder e definem
compromissos conjuntos.
Os ganhos obtidos estão em uma relação de 6:1 aos investimentos, mas
somente através das pessoas que se pode alcançar os propósitos idealizados.
44

b. Respeitar a natureza humana e gerar um ambiente onde


haja satisfação no trabalho

Como citado anteriormente, a filosofia do CCQ almeja a convivência


harmônica entre os trabalhadores da empresa, para gerar um ambiente saudável e
agradável a quem exerce as funções.
Cada um chega de um jeito – machucado, angustiado, triste, preocupado,
estressado, feliz – não pode-se escolher o participante de uma equipe. Pois cada dia
uma pessoa está em um estado emocional diferente. O importante, neste momento,
é ajudar a quem está precisando, potencializar os menos hábeis resultando na
harmonia.
O trabalho conjunto e a convivência vão propiciar um aprendizado sobre
cada um e sobre o outro.

c. Contribuir para o fortalecimento da organização e


desenvolvimento da sociedade

Os CCQ promovem o crescimento da empresa e das pessoas e, por


conseguinte, da sociedade; pois trata-se de uma atividade desenvolvida em grupo
para garantir a melhoria dos processos e das atividades. Desta forma, a empresa se
beneficia desse programa, pois o ambiente de trabalho claramente é afetado pelo
seu crescimento.
Pode-se afirmar que o CCQ não envolve apenas o ambiente
organizacional, mas também as pessoas engajadas nele, a comunidade em que
vivem por meio do CCQ Social, formando equipes que lhes ensinem a resolver
problemas conjuntamente, utilizando o método.
“A mentalidade de abordagens da comunidade pelo assistencialismo é
pequena. É muito mais cidadão quem ensina a pescar, ao invés de dar o peixe”.
(CHAVES, 2000, p. 37).
Os CCQ se caracterizam por beneficiar, não apenas a empresa, onde
estão sendo implantados, mas também, por condicionar vantagens aos circulistas e
à sociedade como um todo, tais benefícios podem ser observados no quadro 2.
45

VANTAGENS DOS CCQ ATRIBUÍDOS PARA:


O CIRCULISTA A EMPRESA A SOCIEDADE
• Desenvolvimento • Melhoria contínua nos • Defesa do consumidor,
pessoal e profissional; processos; reduzindo as eventuais
• Satisfação pessoal; • Otimização dos ineficiências das
• Melhoria do recursos; empresas;
relacionamento • Maior lucratividade; • Maiores e melhores
humano; • Reputação e prestígio; condições para o
• Participação em • Racionalização dos crescimento
análise de problemas; trabalhos; econômico;
• Melhoria no ambiente • Desenvolvimento e • O trabalhador
de trabalho; maior integração dos participante dos CCQ
• Melhoria no senso de seus funcionários; passa a ser agente
multiplicador da
organização; • Incremento na
qualidade na
• Melhora a harmonia no motivação dos seus
sociedade;
lar; empregados;
• Redução de perdas do
• Aperfeiçoamento • Redução da ocorrência
dinheiro público;
profissional; de inconvenientes e
• Pessoas mais
• Desenvolvimento de não-conformes.
participativas.
novas idéias e auto-
realização profissional.
• Treinamento contínuo.
Quadro 2 – Principais vantagens do CCQ
Fonte: http://www.ubq.org.br/Noticias/Artigo%20CCQ.htm

Para alcançar todos estes objetivos e vantagens, se faz necessário


alguns métodos para implantação dos CCQ nas organizações, que abordar-se-á a
seguir.

4.4 Implantação e formação dos grupos de CCQ

A implantação dos CCQ é uma fase muito importante para uma


organização, pois se trata de uma decisão firmada entre empregados e a empresa.
E está totalmente relacionada com o sucesso ou fracasso desse programa em seu
meio.
Devem-se considerar todas as condições necessárias para que os grupos
possam se desenvolver com êxito. Para tanto, duas condições são extremamente
importantes: o voluntariado e a não-obsessão por resultados instantâneos.
46

O apoio gerencial é primordial para a implantação dos CCQ:


O apoio gerencial reflete-se no efetivo interesse dos gerentes pelos círculos
e por tudo aquilo que lhes disser respeito. Assim os gerentes devem
incentivar os empregados a constituírem círculos, devem buscar o seu
imediato treinamento na metodologia e instrumentos de trabalho dos CCQ,
devem ajudá-los na escolha e seleção dos temas e no desenvolvimento dos
trabalhos. (ABREU, 1991, p. 90)

No entanto, os gerentes não devem ter a visão de que os círculos são


seus competidores, não são meros grupos de denúncia de problemas e falhas, ou
elementos de estrutura hierárquica da empresa. Pois, tais grupos são antes de tudo,
mais recurso voluntário que os todos atinjam seus objetivos com mais eficácia.
O ambiente que será implantado deve ser favorável, para que os
empregados não se sintam coagidos, como meros “fatores de produção” (ABREU,
1991, p. 90), eles devem se sentir valorizados, respeitados.

4.5 Ferramentas utilizadas pelo CCQ

Para a solução de problemas nos círculos de controle de qualidade,


percebe-se na figura 5, que existem dois momentos críticos. O primeiro emprega as
técnicas que cabem ao método Ver e Agir, o segundo momento depende da
criticidade do problema, o PDCA.

Figura 5 – Evolução da maturidade para a Solução de Problemas


Fonte: CHAVES (2005, p. 30)
47

Na fase 1, como mostra a figura 5, é o Ver e Agir. O estágio de quebra da


inércia dos participantes das equipes, não é caracterizado por resolver pequenos
problemas, mas sim por haver o conhecimento da causa. E a sua solução é simples,
agindo imediatamente sem necessidade de uso de muitas ferramentas.
Algumas ferramentas são utilizadas para solucionar o problema, como a
matriz de priorização (RAB – Rapidez, Autonomia e Benefício) ou o Brainstorming
(Tempestade de idéias).
Já nos outros momentos da evolução da maturidade dos grupos
almejando a solução de problemas, têm-se o ciclo PDCA, apresentado em capítulo
anterior, e possui as seguintes ferramentas:
a. na fase 2: diagrama de causa e efeito, cinco porquês, plano de ação;
b. na fase 3: folha de verificação, teste hipótese/consistência,
fluxograma e gráfico de Pareto;
c. na fase 4: diagramas de correlação, estratificação, gráfico seqüencial,
gráfico de controle, histograma;
d. na fase 5: é a engenharia operacional.

De todas as ferramentas apresentadas, as mais utilizadas são:


Braistorming, RAB, Diagrama de Causa e Efeito, Cinco porquês, Plano de Ação,
Teste de hipóteses, Gráfico de Pareto, Diagrama de Correlação. No Apêndice B,
apresenta-se a descrição e utilização correta de cada uma delas, considerando a
fase a qual o problema está inserido.

4.6 O movimento do CCQ no Brasil: empresas que implantaram o sucesso

Com início em 1971, os CCQ’s no Brasil foram pioneiros na Jonhson &


Jonhson (indústria farmacêutica), Volkswagen (indústria automobilística) e
EMBRAER (Empresa Brasileira de Aeronáutica S.A. – indústria de aviação), embora
as duas primeiras, ainda disputam a primazia deste episódio. A partir desse
pioneirismo, houve a divulgação para outras organizações prestando apoio às que
desejaram programá-los. E hoje têm centenas de empresas envolvidas nesse
esforço conjunto.
48

O movimento foi impulsionado em 1980, quando as associações regionais


foram sendo criadas em razão da grande necessidade de troca de informações entre
os grupos que iam surgindo, conforme especificado na figura 6.

Figura 6 – Localidades que possuem o programa CCQ


Fonte: http://www.indg.com.br/emc/area_atuacao.asp

Com base na figura 6, pode-se ressaltar ainda, conforme Campos (2004-


b, p. 38):
Em palestra de abertura no Encontro Nacional de CCQ 2002 2, o Dr. Ricardo
Leon Toutin A. Costa, Presidente do Conselho Curador da FDG, destaca
que o CCQ tem crescido cerca de 20% ao ano no Brasil. Vicente Falconi
Campos afirmou, no mesmo evento, que “o CCQ é uma ferramenta
moderna, pois o aprendizado se dá por meio da solução de problemas em
grupo”. Para o Professor Falconi, o CCQ é uma máquina de aprendizado
que transforma a empresa numa escola.

Posteriormente, surgiu a União Brasileira de Círculo de Controle de


Qualidade (UBCCQ), que é um órgão de atuação nacional que coordena as
tentativas de busca de qualidade, mantendo a integração entre as associações
regionais em articulação com o governo.
Esta UBQ foi fundada em 1981, por um grupo de pessoas que
visualizaram a importância da qualidade para o crescimento das empresas e
sociedade. Primeiramente, denominou-se AMCCQ (Associação Mineira de Círculos
de Controle de Qualidade), logo após, UBQ/MG (União Brasileira de Qualidade de
Minas Gerais).

2
Encontro Nacional de Círculos de Controle da Qualidade da UBQ, 17º, 2002, Ouro Preto. Anais...
OURO Preto: UBQ, 2002.
49

Em 1993, reuniu-se uma equipe de representantes com o objetivo de


estudar o histórico brasileiro e sugerir um novo modelo voltado para os novos
tempos do CCQ. Este encontro foi dirigido pelo Sr. Ichiro Miyauchi3.
Em 1996, ocorreu um grande impulso do movimento CCQ nas empresas
brasileiras, atingindo 1.000 (hum mil) organizações, que decorreu da visita ao Brasil
do professor Ishikawa. Ao se extinguir algumas associações, houve um declínio das
atividades desse programa. Porém, em 1999, o Programa, juntamente com os
trabalhos firmes das empresas existentes, incentivaram outras organizações a
elevarem o nível de capacitação dos operários, estabilizarem processos, aprofundar
a análise das anomalias e atingir metas. (CHAVES, 2000). Esta observação pode ser
percebida no gráfico 1:

9000 8497
8150
8000
7000 6478
6000 5247
4722
5000
4057
4000
2962
3000
2000
1000
0
Em 1996 Em 1997 Em 1998 Em 1999 Em 2000 em 2001 Em 2002

Gráfico 1 – Evolução do número de Círculos no Brasil, até o ano de 2002.


Fonte: www.fdg.com.br

Embora esta fundação, a FDG, não informe dados atuais acredita-se que
existem mais de 10.000 Círculos de Controle de Qualidade em todo o país. Conclui-
se isto a partir do encontro nacional dos círculos realizado em 2006.
Campos (2004, p. 158-159 apud PESSOA, 2004, p. 20) enfatiza que:
[...] os CCQ’s começam resolvendo pequenos problemas da área de
trabalho utilizando o ciclo PDCA e com o tempo, depois que as pessoas
ganham experiência com o CCQ, os problemas resolvidos podem ser
aqueles advindos da alta direção ou da própria unidade gerencial. E que o
Brasil terá grandes frutos com o CCQ quando puder ter todos os seus
operadores com um curso de ensino médio completo.

3
Engenheiro, principal consultor da JUSE. Fonte:
http://www.ubq.org.br/Programas/Mov_cultural_5S/PDF/livrocap_I.pdf#search=%22Sr.%20Ichiro%20
Miyauchi%22
50

Há outros órgãos que auxiliam a implantação e manutenção dos CCQ,


pode-se exemplificar com o INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial), que
intitula o CCQ como Equipes de Melhoria Contínua, e afirma que eles estão
presentes em 17 estados do Brasil e em grandes organizações como SEFAZ-MA,
Ambev, Sadia, Multibrás, Embarco, Acessita, Albrás, CSN, Supermercados
Bompreço, Gerdau, Usiminas, Embraco, Albrás, CVRD, MBR, Mineração Caraíba,
Liasa, Votorantin, Multibrás, WEG, Penalty, Politeno e CMN. Assim, percebe-se que,
o Maranhão é pioneiro na implantação de equipes de melhoria contínua, no setor
público, através da Secretaria de Estado da Fazenda.
Nesse sentido enfatiza-se a realização de eventos como o Encontro do
INDG; em setembro de 2006 em Belo Horizonte, onde participaram gestores
empresariais de renomadas organizações privadas e públicas, nacionais e
internacionais. Tal evento foi realizado pela primeira vez na capital mineira, que entre
consultores, corpo administrativo, palestrantes e convidados, aproximadamente 630
participantes, provenientes de aproximadamente 100 empresas que prestigiaram o
Encontro.
Pode-se afirmar baseado na visão de Campos (2004) que, as empresas
que adotaram o CCQ no Brasil seguem uma “revolução silenciosa” no ambiente de
trabalho. Em razão de que todos os envolvidos apreendem um conhecimento
integral sobre os procedimentos operacionais, há uma maior motivação no momento
em que componentes dos grupos passam a ser encarados na empresa como sendo
mais capacitados e maduros para a resolução de problemas de uma forma geral.
As empresas, além de implantarem o CCQ para melhoria no sistema
organizacional, utilizam este Programa para fazer uso do CCQ Social, trata-se de
uma forma muito interessante para que os grupos ampliem o seu campo de atuação,
realizando trabalhos com a comunidade a qual está inserida, o quadro 2 descreve
algumas vantagens para a sociedade por meio de trabalhos desenvolvidos pelo
CCQ.
51

5 ESTUDO DE CASO: COMPARATIVO DO CCQ EM ORGANIZAÇÕES


PÚBLICAS E PRIVADAS

De acordo com o que foi apresentado no quarto capítulo, várias empresas


brasileiras implantaram os Círculos de Controle de Qualidade, sendo a maioria delas
privada. No Estado do Maranhão encontra-se o único órgão público que adotou o
programa: a Secretaria de Estado da Fazenda (SEFAZ-MA). Buscou-se estabelecer
paradigmas entre empresas dos dois segmentos, o público e o privado,
representado pela SEFAZ-MA e pela Companhia Vale do Rio Doce,
respectivamente.
Desta maneira, a entrevista (Apêndice A) foi estruturada objetivando a sua
realização com os facilitadores dos Círculos dentro destas duas organizações.

5.1 O CCQ nas organizações públicas (SEFAZ)

Com o foco na melhoria da qualidade dos serviços da administração


tributária, a Secretaria de Estado da Fazenda iniciou uma nova etapa em seu
Programa de Gestão buscando ferramentas úteis para obter um melhor
desenvolvimento organizacional.
Segundo o Instituto Nacional de Desenvolvimento Gerencial (INDG,
2003), a Gerência de Estado da Fazenda, como naquela época era denominada, foi
a primeira Secretária de Estado, no Brasil, a perceber os inúmeros casos de
sucesso em empresas privadas ao adotar os Círculos de Controle de Qualidade. A
SEFAZ divulgou esta nova etapa em seu Programa de Gestão, enfatizando a
melhoria da qualidade dos serviços de administração tributária.
O surgimento de um Sistema de Gestão da Qualidade na SEFAZ se deu
em meados de 1998, partiu do planejamento estratégico da instituição, dentro da
área de Gestão de Projetos – ASPRO (Assessoria de Projetos).
Neste ano, foi implantado o Programa de Qualidade Total (PQT), por meio
de uma empresa de consultoria empresarial que atuou durante dois anos na
52

instituição. O CCQ foi uma ferramenta de trabalho que surgiu para dar continuidade
ao programa de qualidade já implantado, citado em seguida.
Em maio de 2003, a SEFAZ aderiu ao Programa de CCQ visando dar
continuidade ao referido sistema, a SEFAZ contemplou no seu planejamento
estratégico a adesão do Programa CCQ. No primeiro momento, aconteceu o
lançamento oficial dos Círculos de Controle de Qualidade, deu-se a partir da
realização dos cursos "Gerenciamento do CCQ" e "Fazendo Acontecer". Essa
adesão se estendeu por meio de grupos que executaram as ações pertinentes ao
CCQ, objetivando o fortalecimento e desenvolvimento integrado e a excelência da
Secretaria. Foi direcionado aos gestores de áreas estratégicas, Assessorias e
Células. A implantação foi estruturada a partir de uma tabela de divulgação, em que
todos os envolvidos foram treinados por meio de palestras e cursos. Neste período
surgiram apenas 6 grupos.
Na segunda fase houve uma percepção de que o CCQ é um programa
que deve ser implementado com apoio gerencial intenso. No entanto, não existiu um
acompanhamento dos grupos de forma adequada, na SEFAZ.
Já no terceiro momento, foi estruturado um planejamento estratégico:
iniciando pela constituição do “Grupo Gestor” a fim de acompanhar “corpo a corpo”,
divulgando os verdadeiros conceitos do programa, objetivos, importância, com os
grupos já existentes, ativos e inativos. O Grupo Gestor passou a ter uma meta:
atingir 100% das áreas da Secretaria.

5.2 O CCQ nas organizações privadas (CVRD)

Os dados apresentados neste momento são do Departamento de


Ferrosos Norte (DIFN) da Companhia Vale do rio Doce. Essa empresa atua nos
Estados do Maranhão e do Pará e desenvolve atividade de extração de minério de
ferro e operações portuárias.
O Departamento é dirigido por meio do incentivo à cooperação, uso de
ferramentas de gestão e desenvolvimento de programas como: Gestão Participativa,
Avaliação de desempenho operacional, Desenvolvimento e Reconhecimento do
empregado, Banco de Oportunidades, Círculos de Controle da Qualidade e outros.
53

Percebe-se que existe nesse ambiente da CVRD ações voltadas para a busca pelo
comprometimento e participação dos empregados no processo de gestão.
O CCQ na CVRD foi implantado, inicialmente em 1980, antecedendo a
implantação do Programa de Gestão da Qualidade Total. (PESSOA, 2004) Devido
ao CCQ tratar de um subsistema da Gestão pela Qualidade Total (GQT) e só poder
ser implantado após a consolidação deste, o processo de implantação do programa
na empresa, bem como os primeiros resultados, não foram bem sucedidos. Alguns
motivos levaram ao insucesso: inexistência de ambiente propício, falta de
treinamento nas ferramentas, pouco envolvimento dos circulistas, falta de autonomia
da coordenação, visão distorcida dos objetivos do CCQ, interesse apenas na
premiação, falta de reconhecimento dos trabalhos desenvolvidos pelos grupos, falta
de comprometimento da gerência, falta de padronização nos trabalhos dos grupos,
falta de liderança e perfil inadequado dos coordenadores e programa desvinculado
ao modelo de gestão. (PESSOA, 2004) Nota-se com esse caso, que o programa
CCQ não pode funcionar desvinculado da gestão, sendo indispensável um sistema
para organizá-lo e gerenciá-lo, harmonizando-o na estrutura.
Em 1995, o programa CCQ foi reestruturado utilizando como metodologia
a análise das causas do insucesso inicial. Foram propostos objetivos,
estabelecimento de um regulamento, onde constam todos os métodos e
procedimentos para implantação, responsabilidades, manutenção, análises e
quaisquer procedimentos inerentes ao programa na organização. Os indicadores de
gestão passaram a ser medidos e atualizados mensalmente, para acompanhar a
produtividade.

5.3 O CCQ público versus privado

Neste item, será montada a comparação entre a forma de abordagem do


CCQ de ambas as organizações – SEFAZ e CVRD, de como gerenciam seus grupos
de CCQ.
54

a) Gestão

As características de gestão dos grupos das duas organizações são


mostradas no quadro 3.
CCQ SEFAZ (Público) CCQ CVRD (Privado)
Índice de participação em
Por meio de planilhas
CCQ; produtividade dos
Controle eletrônicas, que geram
grupos e de reuniões
índices gerenciais.
realizadas.
Participação/e Todas as equipes ativas
Todas as equipes ativas.
m atividades e inativas.
Centralização Por meio da intranet, a
Por meio da intranet, o
das Intrafaz, com um módulo
SisCCQ (em implantação).
informações específico do CCQ.
Visão da Positiva, apoiando em Positiva, apoiando em todos
Gerência todos os aspectos. os aspectos.
Treinamento, subsídios para
Treinamento, subsídios
realização dos projetos,
Apoio gerencial para realização dos
estrutura para apresentação
projetos.
em convenções.
Quadro 3 – Gestão do CCQ público versus privado
Fonte: Pesquisa de campo

Nota-se com base nas características do quadro 3 que as organizações


possuem um controle específico dos grupos, por meio de planilhas eletrônicas que
geram índices inerentes ao desenvolvimento dos mesmos. Tais índices podem ser
verificados no quadro 8.
Porém, em relação às convenções, treinamentos e outros eventos, todas
as equipes ativas e inativas da SEFAZ participam e na CVRD apenas as ativas. A
estratégia adotada pela CVRD não estimula a constante atividade dos grupos, além
de não divulgar os projetos de melhoria realizados por eles que apresentam bons
resultados. E faz com que os grupos inativos não sintam vontade de continuar com a
busca de melhorias no ambiente de trabalho, levando ao esquecimento da
importância do programa.
A Secretaria de Estado da Fazenda do Maranhão possui um meio
eletrônico para centralizar as informações inerentes ao CCQ – a Intrafaz 4 no módulo
CCQ. Nele contém informações sobre os grupos, exposições, convenções,
4
A intranet é uma rede de computadores privativa que utiliza as mesmas tecnologias que são
utilizadas na Internet. O protocolo de transmissão de dados de uma intranet é o TCP/IP e sobre ele
podemos encontrar vários tipos de serviços de rede comuns na Internet, como por exemplo o e-mail,
grupo de notícias, entre outros.
55

atividades, projetos, entre outros, nos quais estão disponibilizados para toda
organização. Já na CVRD, está sendo implantado um meio eletrônico de centralizar
as informações, o SisCCQ onde serão focados todas as atividades inerentes do
CCQ desta empresa. No entanto, nem todos os profissionais possuem acesso aos
computadores da organização, algumas funções não oportunizam tal ação.
Segundo Abreu (1991), a maior barreira para a implementação dos
círculos é a alta administração, o seu comprometimento é essencial. Sendo assim, a
visão e o apoio gerencial aos grupos de CCQ são de extrema importância para a
SEFAZ e para a CVRD. Visto que é dado a devida atenção às equipes e ao
desenvolvimento do CCQ, pois há envolvimento da gerência nas convenções e nas
reuniões de grupos quando necessário. Isso eleva o trabalho das equipes e dá mais
segurança ao desenvolvimento dos projetos.

b) Reconhecimento

Além da participação da gerência nos processos das equipes das duas


organizações, algumas estratégias adotadas para o reconhecimento dos seus
trabalhos, no quadro 4, observa-se alguns fatores.

CCQ SEFAZ (Público) CCQ CVRD (Privado)


Participação em
Reconheciment Participação em
convenções internas e
o convenções extra SEFAZ.
extra CVRD.
Medalhas e troféus para
Medalhas e troféus para
Premiação os grupos que mais se
todos os grupos.
destacam.
Quadro 4 – Reconhecimento do CCQ Público versus privado
Fonte: Pesquisa de campo

Com uma visão voltada para a afirmativa de que o CCQ provoca uma
aproximação entre as bases com o corpo diretivo. Além disso, participação em
convenções internas e externas, e premiações como medalhas de reconhecimento,
troféus e outros tipos de prêmios ressaltam que as organizações em questão, dão
mérito aos projetos desenvolvidos por seus grupos.
No entanto a CVRD apenas premia os grupos que mais se destacam,
para proporcionar uma competição entre eles, ou seja, os que mais se sobressaem
nos índices e metas da organização. Enquanto que na SEFAZ, isto não ocorre, pois
56

há uma complexidade em medir o nível de produtividade em se tratando de


prestação de serviços ao seu público, a mensuração depende de quem recebe o
serviço (fiscalizar, arrecadar e atender ao contribuinte). Nessa Secretaria, há uma
valorização dos projetos, do mais simples ao mais sofisticado e todos são voltados
para serviços e não a produtos como na CVRD.

c) Clima organizacional

O clima organizacional, com a implantação do CCQ nas organizações é


apresentado no quadro 5:

CCQ SEFAZ (Público) CCQ CVRD (Privado)


Na visão dos servidores
Ganho motivacional de todos,
públicos, melhorou o
maior integração e
Mudanças atendimento ao contribuinte e
fortalecimento do trabalho em
a relação interpessoal no
equipe.
ambiente de trabalho.
Quadro 5 – Clima organizacional do CCQ público versus privado
Fonte: Pesquisa de campo

Tanto na SEFAZ quanto a CVRD apresentam pontos positivos visto que,


conforme o quadro 5, houve uma percepção dos contribuintes, no caso da primeira,
e em ambas, um estímulo na motivação dos envolvidos, o que proporciona um
fortalecimento do trabalho em equipe.

d) Participação

O quadro 6 apresenta o grau de participação das organizações em estudo:

CCQ SEFAZ (Público) CCQ CVRD (Privado)


Todas as áreas da Apenas a área operacional
Abrangência
organização. – produção.
57

Todos os funcionários da
Todos os circulistas e empresa, aqueles que
Convenção
gestores. apreciam as atividades dos
grupos.
Indireta, pois eles possuem
Nenhum dos terceirizados
Terceirizados um programa de CCQ
estão envolvidos.
próprio.
Quadro 6 – Participação do CCQ público versus privado
Fonte: Pesquisa de campo

De acordo com o quadro acima a SEFAZ engloba todas as suas áreas,


enquanto que na CVRD apenas as áreas operacionais. Assim, não se julga
interessante apenas a área operacional obter grupos de melhoria contínua, pois a
qualidade envolve todos os processos organizacionais, que envolve desde o
gabinete do Secretário até os postos fiscais.
A participação em convenções da SEFAZ envolve apenas os circulistas.
Já na CVRD todos os simpatizantes apreciam os trabalhos das equipes, levando-as
a uma forma mais intensa de reconhecimento, principalmente por parte de toda
organização.
Ressalta-se ainda que na CVRD, os terceirizados possuem também
grupos de CCQ, no entanto são grupos independentes de sua gestão, possuem
suas próprias metas de regulamentos.

e) Índices

Em razão das mudanças na estrutura de gestão dos grupos na CVRD, os


seus dados, em 2006, estão em fase de consolidação, e que impossibilita a
comparação com os dados da SEFAZ neste ano. Pela implantação dos grupos na
SEFAZ ter acontecido em 2003, apenas foi considerado os dados inerentes ao ano
de 2005 para uma amostra de conveniência.

CCQ SEFAZ CCQ CVRD


(Público) (Privado)
Número de grupos de CCQ ativos (2005) 38 198
Número de circulistas 398 833
58

Projetos implantados em 2005 (PDCA) 71 94


Projetos implantados em 2005 (Ver e Agir) 137 140
Projetos em andamento (2006) 163 -
Índice de Participação CCQ – 2005 65% 49%
Produtividade dos grupos em 2005 5,47 trab/grp/ano 1,18trab/grp/ano
Quadro 7 – Índices do CCQ público versus privado
Fonte: Pesquisa de campo

Conforme indicado no quadro 7, há uma grande diferença na quantidade


de grupos de CCQ ativos, bem como circulistas envolvidos. Porém, deve-se
considerar o tempo de implantação do CCQ nas duas organizações, na SEFAZ há
três anos e na CVRD há dez anos5, o que o proporciona mais maturidade a este
último. Nota-se que em relação à instituição pública que houve um aumento dos
grupos de CCQ, já que no início eram apenas 6 grupos (ver item 5.1).
Desse modo, verifica-se que o índice de participantes em uma
organização pública é muito significativo. Ou seja, trabalhar com programas dessa
natureza dentro do serviço público, onde existe o paradigma de que “a coisa pública
não nos pertence” (grifo nosso), e de que não é importante melhorar a qualidade dos
serviços e produtos oferecidos para a sociedade, observa-se que a adesão ao CCQ
é um fator crítico de qualidade dentro da organização.
Percebe-se ainda um fator muito importante, o uso das metodologias para
a solução de problemas, o PDCA e o Ver e Agir, as equipes utilizam mais o Ver e
Agir, neste momento, hipoteticamente, pode-se considerar que quanto a maturidade
da evolução dos grupos são sempre estabelecidos na fase 1, ou as equipes ainda
não fazem a menção correta da escolha do método, ou ainda, não sabem utilizar de
forma adequada o PDCA.
Com relação aos projetos em andamento, na SEFAZ, em 2006, até o dia
da coleta de dados no dia 14 de agosto do ano corrente, estão em andamento 163
projetos.
Na CVRD, não se pode constatar em vista dos motivos já explanados no
início deste item. Percebe-se que há um envolvimento dos circulistas e preocupação
em relação a busca de melhoria dos processos na SEFAZ, considerando a
quantidade de projetos em andamento. No entanto, acredita-se que na CVRD

5
Considerando como referência o ano de 2005.
59

também há esta preocupação, porém o índice não foi consolidado até o dia da
pesquisa realizada na organização.
Já o índice de participação de ambas as equipes é alta considerando que
os 65% na SEFAZ e 49% na CVRD representam um grande envolvimento dos que
estão inseridos no Programa.
No que tange aos trabalhos realizados, organizações consultadas
possuem números significativos no item produtividade, embora sejam bem
diferentes. Na SEFAZ, existiram 5,47 trabalhos realizados por grupo durante o ano
de 2005 e na CVRD, 1,18 trabalhos realizados por grupo durante o mesmo ano. Tais
índices são obtidos considerando os projetos implantados naquele período em
proporção a quantidade de grupos. Na SEFAZ, o número de grupos é menor do que
na CVRD e a quantidade de projetos implantados é quase similar. Logo, as duas
organizações possuem características inversamente proporcionais em se tratando
de quantidade de grupos. No entanto não significa que a produtividade da CVRD
seja inferior a da Secretaria da Fazenda, é que elas realizam projetos específicos
para a melhoria na qualidade de seus processos, atribuindo resultados satisfatórios.

f) CCQ Social

A Secretaria de Estado da Fazendo implanta o CCQ Social, por meio de


unidades que trabalham junto com a comunidade, em todo o estado: parcerias com
escolas, hospitais, academias, realizando mutirões, entrega de sopões,
acompanhamento de mulheres grávidas, entre outros.
Um exemplo dessa ação é o projeto “A Cultura do maracujá”, no Posto
Fiscal de Barão de Grajaú, os servidores daquele posto, num terreno ao lado,
plantaram junto com a comunidade local, dois mil pés de maracujá que depois de
colhidos são doados para a comunidade.
Tal ação é relevante para a SEFAZ, pois ameniza o mito de que a sua
principal atividade é apenas cobrar impostos, estreitando então os laços com a
sociedade, valorizando o contribuinte.
Já a CVRD estabeleceu regras e foco para a atuação dos grupos nas
comunidades. Os grupos podem atuar nos seguintes áreas: educação, saúde, meio
ambiente, saneamento básico e segurança. Atualmente a CVRD possui trabalhos de
CCQ Social em todos os seus departamentos.
60

A exemplo disso, o Orfanato Casa dos Sonhos (São Luís-MA): os


membros do grupo realizaram os reparos nas 02 máquinas de lavar do orfanato,
utilizando os conhecimentos adquiridos no Programa de Aperfeiçoamento Técnico
de Operadores (elétrica e mecânica) oferecido pela GEPON no Convênio CVRD e
SENAI em 2001. (PESSOA, 2004)
Outro exemplo é o Programa de reciclagem da madeira para a montagem
de brinquedos para orfanatos da capital, os brinquedos são produzidos pelas
próprias crianças das entidades assistidas.
61

6 CONCLUSÃO

Neste trabalho observou-se que as organizações preocupam-se, a cada


dia, cada vez mais com o seu cliente, buscando a melhoria contínua em seus
processos.
Atualmente, a gerência compartilhada pode ser identificada como um
processo exercido sobre grupos de trabalho, visando obter, espontaneamente, de
seus membros, a máxima eficiência do esforço conjugado com vistas à consecução
das metas propostas a esse mesmo grupo. Por meio da gestão participativa e o
trabalho em equipe pode-se obter uma forma para que todos os envolvidos na
organização se sintam comprometidos, envolvidos e essenciais.
Um programa apropriado para tal alcance são os Círculos de Controle de
Qualidade, que é estratégico para a organização, pois envolve vários aspectos que
devem ser levados em consideração, destacando-se o clima organizacional
favorável, seja em uma organização pública ou privada.
Entre os programas de participação é o que teve maior difusão no Brasil.
A aceitação das empresas deve-se tanto à sua operacionalidade não exigir nenhum
investimento maior (inicialmente) e não altera a estrutura formal da empresa, quanto
à sua flexibilidade e é aplicável a qualquer tipo de empresa. É um Programa
importantíssimo para o sucesso dos esforços de qualquer organização no sentido de
melhoria de qualidade, porém, apenas a sua implantação, ajuda, mas não soluciona
problemas.
Para tanto, oferece-se algumas propostas de melhorias para ambas
instituições estudadas – SEFAZ e CVRD:
a. divulgação plena para a sociedade sobre a existência do Programa;
b. construir cartilhas para melhor desenvolver e dissolver os CCQ, a todos
os integrantes da empresa;
c. apresentar os resultados de melhoria para todos da organização;
d. apontar os envolvidos na melhoria do processo, para que estes sejam
reconhecidos por toda organização;
e. implantar quadro de avisos, em locais visíveis a toda organização.
f. realizar convenções incluindo os não-integrantes dos grupos, no caso
da SEFAZ;
62

g. elaborar meios de pesquisa, como questionários e caixa de sugestões,


para mencionar, ou até mesmo, verificar a satisfação dos circulistas em
relação aos processos dos CCQ;
h. realizar reuniões de reconhecimento com os familiares dos
empregados para o desenvolvimento de auto-estima;
i. implantar o CCQ em todas as áreas da empresa, administrativo e
produção, em se tratando da CVRD;

Todas estas alternativas devem ser consideradas quando da decisão de


se implantar um processo de melhoria de qualidade. Tais formas de reconhecimento
devem ser aplicadas gradativamente, em consonância com o progresso obtido.
Contudo pode-se afirmar que os objetivos traçados inicialmente foram
atingidos visto que verificou-se que ambas instituições possuem as suas
características, e cada uma de sua forma, conseguem adquirir os principais
objetivos do CCQ, proporcionando o crescimento das pessoas, estimulando a
máxima utilização do seu potencial, respeitando a natureza humana e gerando um
ambiente onde há satisfação no trabalho e por fim, contribuindo para o
fortalecimento da organização e desenvolvimento da sociedade, por meio do CCQ
Social.
Este trabalho não tem a pretensão de crer que o assunto se encerra ao
findar-se, pois é apenas um estudo preliminar sobre o tema. Na realidade, o esforço
maior está em colaborar no sentido de contribuir com a melhoria do reconhecimento
do CCQ nas instituições, seja ela pública ou privada, para que os envolvidos
cresçam profissional e pessoalmente, fornecendo maior qualidade em suas
atividades, para que o contribuinte/cliente esteja sempre satisfeito com as suas
ações. Sendo assim, podem existir então, pesquisas futuras sobre o tema.
63

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66

APÊNDICES
67

APÊNDICE A – Questionário aplicado às empresas, públicas e privadas, que


adotaram o CCQ no Maranhão.

CENTRO DE ENSINO ATENAS MARANHESE


CURSO DE ADMINISTRAÇÃO EM ANÁLISE DE SISTEMAS

QUESTIONÁRIO APLICADO AO SETOR RESPONSÁVEL PELA DISSEMINAÇÃO


DO CCQ, DENTRO DA ORGANIZAÇÃO

PREZADO(A) GESTOR(A),

Apresentamos esta entrevista para que o(a) senhor(a) possa contribuir, da


melhor forma possível, para o nosso trabalho científico. Contamos com a sua
disposição em nos atender nesta solicitação, respondendo com inteira liberdade aos
questionamentos propostos. Desde já agradecemos sua colaboração e nos
comprometemos a divulgar apenas aquilo que for autorizado por Vossa Senhoria.
1. Como surgiu a necessidade de implantação do CCQ nesta organização?

2. Como se deu a apresentação do movimento CCQ à direção da empresa?

3. Como se deu a divulgação da implantação e importância para os gestores


intermediários?

4. Qual o significado do CCQ para esta empresa?

5. A empresa definiu metas, visão, missão e objetivos para a existência do


CCQ na organização?

6. Quantos grupos existem, atualmente, nesta organização? Todos estão


participando ativamente das atividades atribuídas ao CCQ?

7. Todas as áreas da empresa possuem, pelo menos, um grupo?

8. Como a empresa gerencia os grupos?


68

9. A empresa possui algum sistema para o Gerenciamento das Equipes de


Melhoria Contínua, instituído por alguma empresa especializada? Se sim,
ele atende plenamente às expectativas da empresa, por quê?

10. Quais as ferramentas utilizadas para a busca e a solução de problemas?

11. Todos os grupos existentes atuam de maneira integral nas atividades


oferecidas pela empresa?

12. A empresa proporciona treinamentos aos circulistas, de que forma?

13. O que mudou na empresa, após a implantação do CCQ?

14. A gerência da empresa valoriza as idéias/soluções advindas dos grupos?


Como?

15. Quais as ferramentas utilizadas para a divulgação dos projetos (realizados e


não realizados) para os demais grupos e membros da empresa?

16. Como se dá a estrutura dos grupos e do Gerenciamento do CCQ, nesta


empresa?

17. Como é feito o reconhecimento dos grupos? Existe algum tipo de


premiação para os que se destacam?

18. Quais os subsídios que a empresa desenvolve para expandir os grupos?

19. Qual o nível do envolvimento Gerencial nos Grupos?


69

20. Quais os principais resultados obtidos através das atividades realizadas


pelo desenvolvimento do CCQ, nesta empresa?

21. Como você avalia o papel da empresa na implantação e acompanhamento


dos grupos de CCQ?

Neste momento, faça algumas considerações que você acha importante em


relação ao CCQ nesta empresa, e que não foi indagado neste questionário!

Obrigada!

APÊNDICE B – Ferramentas utilizadas para solução de problemas.

DESCRIÇÃO
FERRAMENTAS
O que é Como utilizar Quando utilizar
FASE 1 – VER E AGIR
De forma que todos
do grupo tenham
Dinâmica de
oportunidades iguais,
grupo para Quando o grupo
trabalhando de com
coleta de idéias. necessitar
Brainstorming cooperação e
Dando apresentar
(Tempestade de idéias) organização.
oportunidades problemas e
Apresentar
iguais a todos os solucioná-los.
problemas e apontar
componentes.
suas causas e
soluções.
Promovendo uma Quando o grupo
votação para estiver diante de
hierarquização de uma lista de
Método de
RAB (Rapidez, problemas a partir das problemas e
priorização de
Autonomia, Benefício). seguintes precisar
problemas.
características: priorizar aqueles
rapidez, autonomia e que irá
benefícios. solucionar.
FASE 2 – PDCA
Diagrama de Causa e O diagrama de Considera 6M Tanto para resolver
Efeito (Diagrama de causa e efeito (Método, máquina, problemas
Ishikawa ou espinha de permite que se medição, matéria- complicados,
peixe) restrinja e prima, meio ambiente quanto mais
visualizem as mão-de-obra). simples. É a
diversas causas Estabelece o efeito a ferramenta mais
que afetam um ser analisado, indicada para
produto ou serviço levantando os itens análise.
(bom ou ruim). principais, encontra-
se o maior número de
70

causas e valoriza-se
as causa, de acordo
com a importância.
A equipe deve
perguntar por que a Quando for
Auxilia o ocorrência de um necessário saber
Cinco porquês aprofundamento da problema e a cada profundamente a
análise causa encontrada, causa de um
consecutivamente, 5 problema.
vezes.
Serve como Tanto para resolver
orientação para Considera-se, em problemas
que todos relação ao problema: complicados, quanto
mais simples.
Plano de ação envolvidos não o que, quem, quando, Ferramenta mais
tenham dúvidas onde, por que, e como indicada para
quanto à realização resolvê-lo. designar funções e
do trabalho. atividades.
71

FASE 3 – PDCA
Definindo o evento a
Ferramenta para Para descrever um
Folha de verificação ser verificado e o
coleta de dados problema.
período de coleta.
É uma espécie de
triagem. Para
Ao analisar um
comprovar com uso
Teste de problema, após Antes e depois das
da estatística a
hipóteses/consistência listadas as suas melhorias.
afirmativa de que
causas influentes.
dois conjuntos de
resultados.
Ao analisar problema,
Técnica de empregando os Quando necessita-
representação símbolos se visualizar como
Fluxograma
gráfica por meio de corretamente, até o trabalho será
símbolos. alcançar a solução do realizado.
problema.
Ele serve para dispor Coletar os dados, por
Quando necessita-
os dados de um meio da folha de
se mensurar qual o
Gráfico de Pareto problema, mostrando verificação. Montar a
problema que mais
qual a sua parte mais folha de gráficos de
afeta o processo.
importante. Pareto.
FASE 4 – PDCA
Quando necessita-
se saber que tipo
de relacionamento
existe entre o
Serve para mostrar a Construindo um
Diagrama de problema
relação existente em gráfico relacionando
correlação considerado no
duas variáveis. dois fatores.
PDCA e cada
causa provável que
tenha sido
identificada.
Quando necessita-
se comprar
Gráfico de barras
resultados de um
que mostra a
processo e suas
Histograma distribuição de
especificações,
freqüência de um
identificando
conjunto de dados.
possíveis
variações.
FASE 5 – PDCA
È o momento em que
os participantes Quando a equipe
Levando em conta o
Mais avançadas conduzem uma estiver altamente
tipo de problema
engenharia evoluída.
operacional.
Fonte: Adaptado de CHAVES (2005, p. 32-67)
72

ANEXOS
73

Anexo A – Autorização das organizações em estudo para a divulgação dos dados da


pesquisa.