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Cadernos de Psicologia Social do Trabalho, 2008, vol. 11, n. 1, pp.

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Viver na baia: dimenses psicossociais da sade e do controle no trabalho de teleatendimento


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Carolina Calmon Ramalho, Felipe Augusto de Azevedo Marques Arruda, Leny Sato e Luana Flor Tavares Hamilton
Instituto de Psicologia da Universidade de So Paulo

O objetivo desse artigo estudar como operadores de teleatendimento vivenciam o trabalho em sua relao com a sade. O estudo emprico consistiu em visita a uma empresa de teleatendimento, entrevistas com ex-operadores de teleatendimento e acesso a stios na internet (Orkut) que ofereciam testemunhos e avaliaes sobre esse servio. A leitura de Michel Foucault possibilitou orientar a descrio do controle gerencial presente na arquitetura do local de trabalho e nos mecanismos disciplinares. A noo de trabalho penoso orientou a compreenso das vivncias desses trabalhadores que apontavam as repercusses do trabalho para a sade. Ritmo acelerado, necessidade de ser cordial e rapidez no atendimento so alguns dos motivos de penosidade. Posteriormente, foram tecidas consideraes sobre algumas tcnicas motivacionais adotadas pelas empresas do setor para lidar com as exigncias do trabalho. Palavras-chave: Teleatendimento, Trabalho penoso, Sade do trabalhador, Psicologia social do trabalho, Psicologia social da sade, Sociedade disciplinar.

Living in a box: psychosocial dimensions of health and control in the work of telemarketing The objective of this paper is to study how telemarketing operators experience work in relation to their health. The field study consisted in visiting a telemarketing company, interviewing former telemarketing operators and accessing internet websites (Orkut) that offered testimonials and evaluations on this kind of service. The literature review about Michel Foucault enabled to guide the description of the management control present in workplace architecture and in disciplinary mechanisms. The concept of heavy work oriented the understanding of those workers experiences, which pointed to the effects of work in health. Accelerated work rhythm, need to be friendly and fast in attendance are some of the reasons for heavy work. Subsequently, considerations were made about some motivational techniques adopted by telemarketing companies to deal with the demands of work. Keywords: Telemarketing, Laborious work, Workers health, Social psychology of work, Social psychology of health, Disciplinary society.

Introduo

ste artigo descreve uma investigao sobre as vivncias de operadores de teleatendimento e sua relao com os contextos de trabalho, tendo como norte o nexo entre trabalho e sade. A investigao surgiu, inicialmente, como uma proposta de estgio da disciplina Trabalho e sade: a compreenso a partir da psicologia social, do curso de graduao em psicologia do Instituto de Psicologia da Universidade de So Paulo. O estgio tinha como objetivo conhecer as condies de trabalho de uma determinada categoria de trabalhadores os impactos dessas condies em suas subjetividades e em sua sade.

1 Este artigo foi desenvolvido no mbito das disciplinas do curso de graduao em psicologia do Instituto de Psicologia da USP Trabalho e sade: a compreenso a partir da psicologia social e Prtica de pesquisa em psicologia social I, ministradas por Leny Sato em 2006. A aluna Dbora de Souza Sobral Riciolli tambm participou de algumas etapas da investigao. Agradecemos a Fbio de Oliveira, que participou de alguns momentos de elaborao da investigao e ofereceu-nos bibliografia.

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Para ns, que at ento conhecamos apenas o lado de c da linha, como clientes, o servio de teleatendimento era percebido como algo inconveniente, por invadir nossa privacidade, em nossas casas, por meio de ligaes telefnicas e, quando acionvamos esse servio, por nem sempre conseguamos ter nossos problemas resolvidos. Assim, adentramos no universo do teleatendimento motivados pela proposta da disciplina e inquietos com um servio que muito difundido, porm bastante desconhecido, por ns, do lado de l da linha. Visitamos alguns stios na internet e descobrimos que em um stio de relacionamentos, o Orkut,2 existiam comunidades nas quais operadores e supervisores de teleatendimento e clientes registravam suas opinies a respeito desse tipo de servio. A leitura dos contedos dessas manifestaes identificou que o servio ativava emoes fortes e que no havia posies neutras, dado o contedo e a forma dos depoimentos, que ora defendiam e ora atacavam a qualidade do servio, no sem buscar personificar um culpado (operadores considerados incompetentes, supervisores que no eram realmente lderes, clientes que no compreendiam a lgica do teleatendimento etc.) e, com menos freqncia, esses depoimentos cogitavam que a raiz dos problemas e das insatisfaes poderia estar na organizao do trabalho. Havia ainda registros sobre o estresse no trabalho e outros problemas de sade dos trabalhadores. Essa tendncia personificao dos problemas coincide com a compreenso de Linhart (2006) de que o teleatendimento um caso exemplar das novas formas de relaes no mundo do trabalho atual3. Como prprio de stios desse tipo, o Orkut abre espao para a polmica. Esses indcios nos levaram a buscar mais informaes para caracterizar o trabalho no setor. A Associao Brasileira de Telesservios4 (ABT), criada h 19 anos, esperava que em 2006 fossem contratados 675 mil trabalhadores, configurando esse setor como um dos mais importantes geradores de empregos. Em termos comparativos, entre os anos de 1997 e 2001, houve crescimento de postos de trabalho no setor da ordem de 198%, perodo no qual o IBGE5 registrava retrocesso de 23,3% dos postos de trabalho na indstria e crescimento de 11% no setor de servios (Nogueira, 2006). A mo de obra jovem (entre 18 e 25 anos) e muitos experimentam seu primeiro emprego. Cerca de 76,8% so mulheres, segundo pesquisa da Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo publicada no stio da ABT. A jornada de trabalho de seis horas dirias, cinco ou seis dias por semana. um trabalho que requer pouca qualificao (oferecida pelo contratante), basta aprender a operar o sistema de informtica usado, uma das conseqncias do desenvolvimento da tecnologia da informao combinada com o modelo taylorista (Fernandes, Di Pace & Passos, 2002)6. O teleatendimento no Brasil teve incio no final da dcada de 70, mas seu crescimento deu-se na dcada seguinte, quando empresas de diversos segmentos o adotaram como estratgia para se comunicar com os clientes. Com a expanso da informtica, o atendimento vem ganhando rapidez e acmulo de informaes, possibilitando um atendimento mais personalizado, isto , dirigido ao perfil de consumo de seus clientes. Teleatendimento pode ser definido como:

2 www.orkut.com 3 Para Linhart (2006), o mundo do trabalho atual menos propcio construo de um projeto coletivo dos trabalhadores, esfumaa a postura crtica, exige um trabalhador mais comprometido com a ideologia organizacional, que trabalhe sempre em busca da melhor performance. 4 Antes de 2006, Associao Brasileira de Telemarketing. 5 Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica. 6 Esses autores tambm recuperam o debate sobre as conseqncias da tecnologia da informao no sentido inverso: o de requerer maior qualificao tcnica dos trabalhadores.

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quaisquer atividades por meio de sistemas de informao e mltiplas mdias, com o objetivo de desenvolver aes padronizadas e contnuas de marketing ou favorecer a comunicao com clientes, pblico ou agncias governamentais. Trata-se de usar os sistemas de telefonia, informtica e dados (Glina & Rocha, 2003, p. 11).

Quanto sade dos operadores, tnhamos indcios de que suas condies deveriam ser compreendidas luz de um trabalho repetitivo e montono, que exigia o contato contnuo com os clientes por meio de ligaes telefnicas e que objetivava vender uma infinidade de produtos e de receber reclamaes. Esses eram fortes indicadores de que se tratava de um trabalho que suscitava vivncias de sofrimento e incmodo e que demandava esforos, ou seja, tratava-se de um trabalho penoso. As caractersticas desse trabalho tambm nos levaram a Le Guilliant, Roelens, Bgoin, Bquart, Hamsen e Lebreton (1984), que descrevem, em um clssico estudo de 1956, a neurose das telefonistas. Fadiga, insnia, irritabilidade, astenia, problemas gastrointestinais, sentimento de lassido, sentir-se com os nervos flor da pele e humor depressivo so alguns de seus componentes. A organizao do trabalho era desenhada de modo a incentivar a competio entre as trabalhadoras, ter prescritas tarefas repetitivas e montonas, ter que alcanar metas de produo e ser um trabalho concebido para ser realizado por pessoas sem capacidade de discernimento e responsabilidade. Dejours (1986) forneceu-nos referncia para compreender o que sade. Para o autor, baseado em Canguilhem, sade remete possibilidade de as pessoas traarem um caminho original em direo ao bem-estar, o que exige que tenham meios materiais para tanto. O argumento de Dejours desenvolve-se a partir de uma crtica ao conceito de que sade um estado de bem-estar bio-psico-social e no apenas a ausncia de doenas. Sua crtica, que calcada nas contribuies da fisiologia, da psicossomtica e da psicopatologia do trabalho, a de que o conceito de sade sustenta-se na noo de variabilidade e no na de estabilidade. Sato (1993) apresentou-nos elementos para compreender quando um trabalho penoso (pois suscita sofrimento, incmodo e demanda esforos). Em sua definio de trabalho penoso, o controle do trabalhador sobre o trabalho central. No ter controle sobre os contextos de trabalho o que os torna penosos. Para ter controle, trs requisitos so necessrios: a familiaridade com o trabalho e seu ambiente social, o poder para interferir nas regras e prescries de trabalho e o respeito ao limite subjetivo, sempre dinmico. O controle objeto de disputa e, como mostrou Marx (1980), os diversos tipos de processos de trabalho na histria da sociedade capitalista industrial foram transferindo o controle das mos dos trabalhadores para as da gerncia e do capital, no sem conflito. Ter o controle nas mos o que permite participar da definio do que, como, quando e com quem fazer o trabalho. A arquitetura da sociedade disciplinar que pesa sobre os indivduos com seus mecanismos e com sua estrutura foi buscada em Foucault (1994). O objetivo do artigo consistiu em estudar como operadores de teleatendimento vivenciam o trabalho em sua relao com a sade e norteamo-nos pelas seguintes questes: como o controle gerencial se expressa? O que ele demanda desses trabalhadores? H possibilidade de os trabalhadores controlarem seus contextos de trabalho? Caso isso no seja possvel, como eles vivenciam essa situao, quais as repercusses sentidas e como lidam com tal impossibilidade?

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Aproximao e investigao
Para responder a essas questes e pensar mais sobre o trabalho em teleatendimento, buscamos diversas formas de aproximao. A primeira, como j foi dito, foi pesquisar no Orkut e na internet em geral como o teleatendimento mostrava-se, tanto a partir dos trabalhadores desse ramo, como dos clientes e usurios desse tipo de servio. Com esse levantamento em mos, tnhamos um material muito rico e fomos apresentados diversidade de termos, funes, crticas e elogios aos servios de teleatendimento, elementos que suscitaram mais questes sobre essa atividade de trabalho. Um segundo passo foi a conversa com uma psicloga que trabalhava em uma grande empresa, que mantm contato com os clientes por meio do teleatendimento. A partir disso pudemos entender melhor o funcionamento desse servio. A visita a uma central de teleatendimento foi de extrema importncia para propiciar a vivncia dos pesquisadores em um ambiente bastante peculiar, para observar os operadores trabalhando e conhecer a estrutura fsica do ambiente de trabalho, que como ser discutido mais adiante, tem um papel muito importante na modelagem e no controle dos trabalhadores em questo. Aps essa etapa, sentamos falta de conhecer o ponto de vista de trabalhadores e extrabalhadores de teleatendimento, e optamos por realizar entrevistas de modo que os operadores pudessem falar sem script, sem tempo cronometrado, sem headset7 e sem monitoramento. O pedido inicial para os entrevistados foi que falassem da sua experincia como operadores de teleatendimento e as perguntas subseqentes foram guiadas pelo contedo do depoimento do entrevistado. Apesar de termos adotado esse formato aberto de entrevista, de os entrevistados serem de ambos os sexos, de pertencerem a estratos sociais distintos, de terem nvel de escolaridade, idade e se referirem a locais de trabalho distintos, em todas as entrevistas o tema sade foi trazido espontaneamente, com diferenas na intensidade da emoo que carregavam e nos muitos pontos comuns descritos, possibilitando-nos construir sobre o trabalho de teleatendimento uma viso de trabalho penoso e gerador de sofrimento. As entrevistas foram concedidas por quatro pessoas, conhecidas dos entrevistadores, porm no prximas. Lcia, 24 anos, que sempre trabalhou em teleatendimento; na poca da entrevista havia pedido demisso para poder estudar. Pmela, administradora de empresas que trabalhou no incio da carreira numa central de atendimento a clientes de um banco. Raquel, 24 anos, estudante universitria, ex-estagiria de uma central de atendimento ao consumidor de uma indstria farmacutica. Carlos, 30 anos, que trabalhou em teleatendimento por sete anos na mesma empresa, em diferentes funes e hoje comercirio. A pesquisa ento caminhou no sentido de compreender o que apareceu de comum nas entrevistas, na visita e nas leituras, tendo como embasamento terico os autores citados na introduo, que foram lembrados e lidos durante a anlise dos dados.

7 Fones de ouvido e microfone acoplados ao computador.

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Ponto de partida: distintas possibilidades de vivenciar o trabalho


Depreendemos que a expectativa em relao ao trabalho no setor de teleatendimento variou de acordo com o projeto de trabalho na vida de cada entrevistado no momento de seu ingresso nessa atividade. Assim, para alguns entrevistados o setor de teleatendimento funcionou como porta de entrada para uma rea de trabalho que fazia sentido em sua trajetria profissional naquele momento. No caso de Pmela, essa era a oportunidade para trabalhar numa grande empresa bancria, desejo da ento recm-ingressante em uma faculdade de administrao e que anteriormente havia trabalhado em uma loja. Para Raquel, estudante de farmcia, trabalhar no setor de telemarketing de uma importante indstria farmacutica era a oportunidade para realizar estgio em sua rea de especializao. Em ambos os casos, trabalhar em teleatendimento fez parte de uma estratgia em termos de construo de uma carreira profissional numa empresa ou em uma profisso: o sentido desse trabalho na trajetria profissional o de meio e no de fim. Para outros dois entrevistados, a entrada no setor foi a possibilidade de garantir emprego, no tendo configurado-se por uma inteno estratgica desenhada por eles. No caso de Lcia, trata-se de uma ex-telefonista que acabou entrando no setor de teleatendimento. No outro, o de Carlos, trata-se do segundo emprego de um ex-office-boy. Em todos os casos, entretanto, trabalhar no setor de teleatendimento no foi fruto de uma escolha, mas esses trabalhadores foram absorvidos pela oferta de emprego no mercado formal de trabalho, tendo em vista o grande nmero de vagas oferecidas pelo setor. Expectativas diferentes mobilizaram modos diferentes de interpretar a experincia de trabalho no teleatendimento. Isso pde ser observado tanto nos temas espontaneamente verbalizados, como na carga emocional emprestada aos depoimentos. Nas falas daqueles em que esse trabalho fazia algum sentido na trajetria profissional, o modo de lidar com as vrias situaes do contexto e com a rotina pesada e estressante (entre outros problemas) aparecia de uma maneira mais branda. Tonalidade prxima tambm observada para aquele em que o trabalho no teleatendimento faz parte do passado e que agora trabalha em outro ramo (comrcio). Para Lcia, que por hora no vislumbra outra atividade de trabalho, a crtica ao teleatendimento apareceu de modo mais contundente e explcito, aproximando-se de um tom de revolta. Esses fatos levam a concluir que o sentido do trabalho na vida dos entrevistados permitiu que encarassem diferentemente a experincia, matizando o tom de suas vivncias. Certo que todos, independentemente do tom dado vivncia no teleatendimento, relataram uma rotina pesada e estressante e que nunca sonharam em ficar no mundo do telemarketing, pelo amor de Deus!.

Construindo o contexto de trabalho


Atravs das entrevistas, da visita e dos depoimentos no site de relacionamentos Orkut, observamos o quo diverso o campo de trabalho do teleatendimento, embora tambm tenha sido possvel apreender uma lgica comum a eles. Atravs de uma simples frase, Raquel define o papel que o teleatendimento desempenha nas empresas: a gente porta de entrada. Apesar de ela restringir a definio rea em que trabalha, um servio de atendimento ao consumidor/cliente (SAC), possvel conceber que o papel do teleatendimento em geral esse mesmo definido por Raquel. Isso porque o teleatendimento estabelece a comunicao direta da empresa com o cliente. Assim,

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a pessoa do operador o canal pelo qual se d essa comunicao. Para o cliente, ele a voz da empresa; o operador, atravs dos recursos que tem, que encarna o discurso que a instituio quer transmitir. Da perspectiva do jovem operador, ele se configura em um porta-voz da empresa, forjado pela organizao disciplinar. Que tipo de exigncias a instituio faz ao operador para que seja um bom porta-voz? Como a formao desse porta-voz e quais so os tipos de mecanismos de fiscalizao para que esse porta-voz da empresa, nunca se cale e transmita a mensagem requerida e da maneira correta?

A arquitetura do espao
Na visita aos diferentes setores de teleatendimento de uma grande empresa, uma primeira caracterstica saltava aos olhos: a forma como o espao era organizado. Os sales onde se encontravam os trabalhadores era esquadrinhados por um grande nmero de divisrias. Os operadores eram agrupados em clulas onde eram separados por divisrias individuais, as baias, conforme ilustrado pela figura abaixo.

Cada clula composta por um nmero fixo de operadores e por um supervisor. O nmero de trabalhadores por clula depende da empresa e do setor de servio de atendimento. No entanto, algo comum, relatado pelos entrevistados, era o fato de os operadores no poderem mudar de clula. Carlos explica o motivo:
Ento, na frente de cada clula tinha uma mesa da superviso, ento, por conseqncia voc obrigado a sentar s naquela clula, o computador, a baia, voc escolhe, mas basicamente voc ficava sempre no mesmo lugar. S quando a superviso mudava ou voc mudava de superviso, mas basicamente era o mesmo lugar.

Portanto cada clula tem o seu supervisor que tem sob seus cuidados sempre os mesmos atendentes. A baia composta por um computador, uma cadeira, um headset (que dependendo da empresa ficava em posse do trabalhador) e, eventualmente, um bloco de notas. Uma das

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entrevistadas descreve como se sentia dentro da baia: muito preso. uma tela, um headset e um fone. S. Voc no v nada diferente, s aquilo e acabou (Pmela). Outro entrevistado tambm fala de sua impresso em relao baia: ...ela bem individual mesmo, tem empresa que voc no consegue nem olhar para o colega do lado, de to estreita e to fechada que ela . A voc fica ali, voc, o computador e s (Carlos). Assim, o atendente fica limitado e isolado em uma pequena rea, sem possibilidades de contato com os colegas do lado e da frente; as divisrias da baia limitam a movimentao e no seu campo de viso encontra-se apenas o computador ao qual ele est ligado pelo headset. O espao esquadrinhado respeitando a lgica de: cada indivduo no seu lugar; e em cada lugar um indivduo (Foucault, 1994, p. 131). O trabalhador torna-se localizvel, visvel aos agentes de vigilncia que tm como saber onde e quando encontrar os indivduos, instaurar as comunicaes teis, interromper as outras, poder a cada instante vigiar o comportamento de cada um, apreci-lo, sancion-lo, medir as qualidades ou os mritos (Foucault, 1994, p. 131). A baia, portanto, um espao com o propsito de manter o operador concentrado, constantemente, no trabalho. Com todos os principais sentidos ocupados pela tela do computador, pelo headset e pelo teclado, o operador, assim como disse uma das entrevistadas, fica preso, enjaulado. Ao longo do tempo o corpo disciplina-se e realiza suas tarefas quase que de forma automtica. Portanto, a estruturao do espao fsico permite apenas um tipo de comunicao, a com o cliente e essa comunicao tambm tem suas restries. Com isso, a manuteno do papel de porta-voz da empresa j garantida pela conformao do espao fsico.

O script e a supresso do sujeito


Os entrevistados mostraram as exigncias que lhes so feitas pela empresa para que ocupem de forma satisfatria a posio de porta-voz. Para sintetizar parte dessas exigncias, valemo-nos da fala de Pmela: ... voc tinha que ser educado, cordial, do jeito que eles queriam, mas voc tinha que ser pontual.... Para que essas demandas da empresa sejam atendidas tinha que seguir basicamente o script e tinha todas aquelas normas de tratamento, de postura, do lado de c do telefone (Carlos). Aqui aparece um outro instrumento disciplinar: o script. O script um texto-base, fornecido pela empresa, que o operador toma como guia para orient-lo em todos os atendimentos. O script pode ser usado no decorrer dos atendimentos como um texto a ser lido pelo operador, nesse caso, o script utilizado de forma explcita. H tambm outra modalidade, denominada de script livre, na qual o operador no precisaria repetir ao cliente os dizeres de um texto-padro, mas segue determinados pontos pr-estabelecidos dentro de algumas regras de comportamento impostas pela empresa. O emprego de script tambm depende do tipo de servio que o setor presta. Por exemplo, nos setores que demandam dos operadores atuao no sentido de persuadir os clientes, no se utiliza compulsoriamente o script. Esse o caso quando se pretende convencer o cliente a no cancelar a compra de um servio, visando reter a clientela (setor de reteno), ou quando se busca ampliar a clientela da empresa, como o caso do setor de vendas ativo. Em servios de atendimento ao consumidor (os SACs) pode-se utilizar compulsoriamente o script. Apesar das variaes, o script mais para padronizar a resposta de todo mundo [operadores] (Raquel). No caso do script livre, possvel supor que no h um controle disciplinar (que esquadrinharia cada movimento, cada palavra, cada tipo de resposta), mas sim um controle

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que visa a modulao. Molda-se o comportamento dos operadores dentro de determinados limites, como se tomssemos os comportamentos esperados dentro de uma curva normal, em que os desvios so aceitos dentro de certos limites, um desvio padro. O controle sobre a fala do operador sempre existe, quer seja o script explcito ou no. No caso do script livre o controle internalizado. O discurso, alm de ser reproduzido de forma repetitiva pelo operador o que permite que seja transmitido de forma automtica , -lhe constantemente apresentado e atualizado por meio de treinamentos e palestras. Com isso, o controle sobre o trabalhador por meio do script internalizado, parecendo no lhe ter sido imposto. O controle sobre a fala do operador d-se pelo contedo (o qu se fala) e pela forma (como se fala). Porm, a exigncia no pra a. O operador, como relata um dos entrevistados, tem que ler o script sem parecer que est lendo. Alm disso, ele tem que mostrar naturalidade e falar de uma forma padronizada, mas no um rob. Essa tarefa que parece paradoxal uma das essncias do trabalho do teleatendimento. O trabalhador v-se frente ao trabalho de transformar o padronizado em singular. No entanto, nessa tarefa a singularidade do operador e, parece-nos, a do cliente tambm esquadrinhada e disciplinada pela tarefa maante de reproduo de um texto, de um discurso imposto pela empresa. Essa tarefa paradoxal no se restringe ao contedo do discurso, mas ao comportamento que os operadores devem exibir ao se relacionarem com os clientes. O operador deve ser cordial. A cordialidade no se desenvolve de forma natural, mas imposta pela empresa. Nesse contexto, o afeto do operador moldado dentro de um padro que torna o discurso e a forma de se expressar instrumentos de trabalho. Essa obrigao cumprida, mas no sem sacrifcios. Independentemente do estado fsico e emocional do operador, durante a ligao telefnica ele deve se comportar orientado pelo padro de regras pr-estabelecido pela empresa com vistas a ser cordial e educado com o cliente. O operador pode estar com taquicardia, estar tremendo, e nem tremendo de frio, tremendo de raiva (Raquel), mas a regra tem que ser mantida, sob pena de sofrer punies. Do outro lado da linha, o cliente, ao menos teoricamente, tem a liberdade de se expressar conforme seus sentimentos e age sem seguir padres. Com isso, o operador situa-se entre dois plos distintos que determinam sua forma de agir: de um lado, v-se pressionado a seguir os padres prescritos e, de outro, deve responder diversidade das interpelaes dos clientes. O operador, com seu jogo de cintura e com sua maleabilidade, deve contornar a situao e transformar o padronizado em singular. Deve transformar a presena da regra em algo imperceptvel aos olhos do cliente; deve transformar o rob em ser humano, negando a sua prpria humanidade, pois ao faz-lo ele submete seus sentimentos padronizao fria e funcional. O script e as regras de comportamento visam, ento, garantir que a mensagem transmitida pelo operador seja aquela que a empresa quer transmitir. So tcnicas adotadas com vistas a tornar a relao com o cliente o mais eficiente possvel. O script e as regras visam garantir, o mximo possvel, que a conversa seja funcional, que seja mais eficiente e eficaz, contemplando, dessa maneira, tanto a demanda do cliente quanto a da empresa. Um outro aspecto tambm influi no atendimento: o tempo.

O tempo do capital
Segundo a lgica da empresa, ela deve estar sempre disponvel para atender a demanda do cliente, portanto, seu porta-voz (o setor de teleatendimento) deve garantir que os operadores estejam sempre de prontido para entrar em ao sempre que houver um

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cliente a ser atendido. Dessa forma configura-se outra exigncia, alm da cordialidade e da pontualidade: o estado de prontido. Determinado o turno de trabalho o operador chega no seu horrio, 'loga' no sistema e a partir da recebe a primeira ligao. E vai atendendo (Carlos). Enquanto o atendente permanece logado (conectado ao sistema) ele est apto a receber as ligaes. Durante uma jornada de trabalho de seis horas e com o direito a quinze minutos de almoo, as ligaes vo chegando... automtica, a maioria dos sistemas de empresas grandes automtico. Ao desligar o telefone, o sistema automaticamente encaminha outra ligao para ser atendida e o tempo de uma ligao para outra eram dois segundos de diferena (Pmela). O controle do intervalo das ligaes no feito pelo operador, mas sim por um sistema. Esse intervalo, imposto de forma objetiva e padronizada, no respeita o tempo subjetivo do operador para preparar-se para o prximo atendimento. Como conseqncia, o operador, talvez como uma forma de manter um mnimo de controle sobre o seu trabalho, altera sua percepo de um tempo que aparentemente no perceptvel (Pmela), mas que com o tempo e a necessidade ele sente a diferena de dois segundos (Pmela). Assim como em uma linha de montagem, o ritmo das ligaes no cadenciado pelo trabalhador. Ele tem que se adaptar da melhor forma possvel ao ritmo que lhe imposto. Um parmetro da empresa para aumentar o ritmo dos operadores a fila de espera (clientes em espera para serem atendidos), que foi qualificada por um entrevistado como tenebrosa. Quando a fila se forma, a presso por parte da empresa aumenta e o operador v-se em uma encruzilhada, devendo responder a demandas opostas em um s ato: respeitar a singularidade do cliente, manter a cordialidade e submeter-se objetividade do ritmo de produo. O operador vive constantemente essa exigncia paradoxal, pois a avaliao de seu desempenho leva em conta tanto a qualidade do atendimento, como o tempo despendido sempre registrado e controlado. Em geral existe o tempo de ligao mdio (TMA) e, no final do dia, a mdia de tempo de atendimento de cada trabalhador deve se aproximar do TMA, que varia de empresa para empresa. As empresas estipulam metas de atendimentos, por exemplo, na empresa em que um dos entrevistados trabalhou a mdia de atendimentos dirios era entre oitenta e cem ligaes. O perodo em que o operador no se encontra logado rigorosamente cronometrado. Pmela descreve assim essa situao: cada pausa que eu ia fazer eu tinha que digitar o que eu ia fazer, ento eu tinha quinze minutos de almoo, tinha que ser rigorosamente quinze minutos e tinha dez minutos de banheiro, que tambm era rigoroso. Esse controle rigoroso do tempo apareceu com muita nfase nas entrevistas e, no caso de algum imprevisto obrigar o operador a ultrapassar o tempo de intervalo estipulado, ele deveria submeter-se a procedimentos de controle: Se eu tivesse algum problema poderia justificar, tinha que justificar porque voc estava fazendo mais que dez minutos, da eu tinha uma planilhinha e justificava manualmente (Pmela). O controle sobre o trabalhador faz-se a partir de uma arquitetura que combina controle do tempo e do ritmo de trabalho, a estrutura espacial (organizao e distribuio das pessoas no local de trabalho) e o posto de trabalho em si, que mantm o operador sempre conectado, sempre de prontido, sempre na posio de porta-voz. Dessa forma as relaes interpessoais no trabalho ficam prejudicadas, sendo que o operador no tem amizade mesmo com quase ningum (Carlos), no tem muita intimidade (Lcia), apesar de que normalmente os operadores so bem unidos, basicamente esto passando pelas mesmas coisas, mas ai tem que ver se h ou no a possibilidade de se conversar sobre o que se passa. Normalmente no tem tempo (Lcia). Com isso, a nica possibilidade de se relacionar com colegas de repente, num intervalo entre uma coisa e outra, voc troca uma idinha (Lcia). Assim, o tempo considerado no produtivo torna-se um fator que deve ser controlado e medido a qualquer custo pela empresa, pois, como uma empresa de uma sociedade

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capitalista, todo o tempo deve ser consumido, negociado, utilizado; uma ofensa que a fora de trabalho meramente passe o tempo (Thompson, 1998, p. 298). Nesse sentido, todo o tempo deve ser voltado para a produo, portanto, qualquer comportamento que no seja produtivo deve ser justificado, caso contrrio punido e banido. Assim o tempo do assalariado pertence ao empregador, que o comprou e pode us-lo da maneira mais rentvel segundo seu ponto de vista (Linhart, 2006).

O treinamento: adquirindo comportamentos


O futuro operador de teleatendimento deve aprender essa rotina, os comportamentos cordiais, pontuais e sempre a tempo para ser o porta-voz da empresa. Para tanto, o treinamento (que pode ser feito em servio) o perodo em que o operador introduzido lgica dessa rotina. Na experincia dos entrevistados, esse perodo variou de dez dias a trs meses. Tambm relatam formas variadas de tomar contato com o trabalho de operador de teleatendimento. Os treinamentos podem ser tericos (como, por exemplo, estudar procedimentos, familiarizar-se com as siglas empregadas) e prticos (como fazer simulaes). Comum a todos a primeira experincia de acompanhar, como ouvinte, o atendimento de um operador mais experiente. Os primeiros atendimentos podem ser feitos com o auxlio de um colega. Segundo uma das entrevistadas, o perodo ideal de treinamento seria de trs meses, tempo em que aprenderia como um carrapato (ou carona), fazendo simulaes, tomando contato com os procedimentos, ou seja, seria um espao de preparao. No entanto, apenas um dos entrevistados obteve um treinamento dentro desse tempo ideal e valendo-se desses recursos. Na realidade, eles relatam que foram obrigados a atender antes de terminar o perodo de treinamento devido ao excesso de clientes. Uma das entrevistadas relata como foi essa experincia: ...o primeiro atendimento foi 'power' porque estava precisando de gente e como tava precisando eu tinha que aprender tudo muito rpido... O primeiro atendimento pssimo, por que voc treme, no sabe o que responder, onde que esto as respostas e sempre no primeiro atendimento sempre fica uma pessoa que j tem experincia para te auxiliar, mas assim: voc fica tremendo, no sabe o que responder (Raquel). Por meio desse relato possvel perceber a importncia de um perodo de preparao, pois, em caso contrrio, a fica mais difcil. mais maante... d sono, voc fica cheio de dvidas... (Lcia). Mas esse tipo de situao no uniforme, dependendo da empresa voc tem mais informao, dependendo da empresa voc no tem informao nenhuma, voc aprende escutando (Lcia). H diferenas em termos de capacitao. H atividades em que informaes tcnicas especializadas so necessrias, como, por exemplo, fazer operaes bancrias ou dirimir dvidas com relao a medicamentos. Apesar de tudo, Carlos que obteve treinamento, a princpio, mais prximo ao ideal (por um perodo adequado e com os recursos devidos) define-o como uma lavagem cerebral na qual se deve que decorar um nmero muito grande de siglas e de procedimentos. Assim, os treinamentos no tm como propsito propiciar formao e desenvolvimento profissional. A experincia dos entrevistados coincide com o que Vilela e Assuno (2004) identificaram em pesquisa com empresas de teleatendimento no estado de Minas Gerais. Os autores apontam que os prazos de treinamento e qualificao so demasiado curtos e, por isso, somado a outros fatores, levam a um aprendizado voltado para garantir eficincia e produtividade apenas. J no perodo de treinamento, o operador experiencia a vigilncia sistemtica sobre si mesmo, que no cessa. Essa vigilncia que ocorre por meio do trabalho de monitoria tem

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por finalidade promover o contnuo ajustamento. Tudo sempre revisto, tudo sempre escutado, tudo sempre analisado (Lcia).

A hierarquia
Em termos hierrquicos, o supervisor o superior imediato dos operadores. Sua funo a de fiscalizar o trabalho do operador. Como um vigilante no alto da sua torre ele observa cada passo de seus supervisionados:
Cada clula tinha um supervisor, ento qualquer problema que eu tinha durante o atendimento eu me reportava superviso e ela ficava controlando as ligaes, o tempo de atendimento (...), ele ficava na ponta da clula, num lugar mais alto e tinha a viso de todos os atendentes (Pmela).

Essa descrio remete-nos imagem do supervisor de fbrica no incio da era industrial. Os entrevistados tambm reconhecem no supervisor o papel de salva-guarda, de algum que pode ajudar os operadores. Alm da observao direta, o supervisor vale-se de outro recurso que aparece como constante em todas as entrevistas, que a monitoria. Ela consiste na escuta de um ou mais atendimentos dos operadores, pelos supervisores. Os entrevistados relatam que, com bastante freqncia, principalmente quando o intuito da monitoria o de avaliar o desempenho do operador, ela realizada sem o conhecimento da pessoa que est sendo avaliada. Eles fazem a monitorao ali ao vivo, voc no sabe que eles esto te monitorando (Carlos). Esse monitoramento no realizado periodicamente, mas em intervalos mais esparsos de quinze em quinze dias ou de ms em ms, variando de empresa para empresa. No entanto, o supervisor tem a possibilidade de a qualquer momento escutar as ligaes feitas pelos operadores. Isso normalmente acontece quando o supervisor via que [algum operador] estava h muito tempo em uma ligao (Carlos) ou quando percebia que algum problema estava acontecendo. Alm desse tipo de avaliao h um outro: logo que a ligao [de um atendimento termina]... ele liga para voc, como um cliente, e voc tem que ter toda a postura, padro, a ele te passa alguma informao, para te dar uma resposta, um feedback (Lcia). Essa monitoria tambm pode ser feita em outro momento, fora dos atendimentos, atravs da gravao das ligaes e realizada, dependendo da empresa, por um gerente ou pelo prprio supervisor. Assim, a monitoria poderia ser equiparvel ao exame descrito por Foucault (1994), pois
combina as tcnicas da hierarquia que vigia e as da sano que normaliza. um controle normalizante, uma vigilncia que permite qualificar, classificar e punir. Estabelece sobre os indivduos uma visibilidade atravs da qual eles so diferenciados, sancionados. (Foucault, 1994, p. 164).

Alm disso, tambm se compara ao exame, quando inverte a economia da visibilidade no exerccio do poder. De forma silenciosa a monitoria avalia o trabalho do operador que no sabe que est sendo monitorado. Justamente o no saber mantm o operador em estado de alerta e preocupado em manter os padres de qualidade e de produtividade impostos pela empresa, j que tem conscincia de que pode ser vigiado a qualquer momento.

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Com isso, a monitoria torna-se um agente disciplinador poderoso, pois, ao colocar em evidncia o atendente, faz com que ele mantenha a produo e sem isso o supervisor no consegue saber quem produz e quem no produz (Carlos). A partir dos dados coletados pela monitoria e daqueles de outras fontes feita a avaliao de desempenho do operador e com base nela dado um feedback. Essa avaliao pode ser atravs de grandes reunies com todo mundo, onde eles falam de todo mundo ou pode ser de forma pessoal sendo que cada um tem a sua avaliao pessoal de estgio, ento... voc conversa com o seu chefe... e a partir da que voc tem uma idia de como voc trabalha (Raquel). Essa conversa consiste em uma anlise de como esto sendo feitos os atendimentos, quando se apontam os erros e os pontos positivos. O feedback pode ser uma conversa onde te passavam uma espcie de grfico de como voc atendia, de como voc era educado, como voc falava no telefone, dava um feedback completo de como voc de comportava do lado de c da linha (Carlos). Assim, a partir dessa avaliao que pode surgir a oportunidade para o recebimento de bonificaes nos salrios, de prmios ou de punies que podem ser desde advertncias verbais, at descontos nos adicionais de salrio. Com isso, esses recursos de avaliaes e gratificaes tornam-se um meio eficiente de a empresa ter o conhecimento sobre o operador e ao mesmo tempo padronizar os procedimentos, apontando de maneira objetiva, atravs de planilhas e grficos, os pontos fortes e fracos de cada pessoa em termos de produtividade e eficincia. Com isso, a empresa, aos poucos, faz com que o operador reconhea aqueles comportamentos considerados no produtivos como algo a ser descartado. No entanto, esses comportamentos podem ser formas de resistncia a um trabalho que pode vir a ser prejudicial sade. So diversos mecanismos e instrumentos que visam disciplinar o comportamento do operador: a monitoria, a atuao do supervisor, o recurso a dados sistematizados em grficos e tabelas, as metas estipuladas, a poltica de recursos humanos, as avaliaes de desempenho em grupo e individual, o feedback, as punies salariais e verbais, a baia, a rotatividade, alm do treinamento.

A vivncia e suas repercusses na sade do trabalhador


Diante dessa dimenso de controle, pudemos constatar que esse trabalho gera sofrimento; um trabalho penoso. As entrevistas deixaram isso claro quando o tema tratado sem que seja sugerido ou perguntado. Definir o trabalho no teleatendimento faz-lo incluindo essa dimenso do sofrimento e da penosidade. Termos como, guerra de nervos, loucura, agentar, trabalho que pira, estresse total, servio pauleira, dentre outros, so reveladores da vivncia desses trabalhadores. Trabalho penoso diz respeito aos contextos de trabalho geradores de incmodo, esforo e sofrimento fsico e mental, sentido como demasiados, sobre os quais o trabalhador no tem controle (Sato, 1993, p. 197). Ligaes sem intervalo, script, monitoria, m posio corporal durante o trabalho, impossibilidade de ir ao banheiro, dificuldade de construir uma carreira profissional, impossibilidade de interferir nas condies de trabalho, rotina, arquitetura, a lgica disciplinar, entre outros, so aspectos que configuram um contexto de trabalho que se relaciona com o sofrimento desses trabalhadores e, conseqentemente, com a atribuio de penosidade a esse trabalho. Alm disso, o controle gerencial, tal qual descrito acima, deixa pouco espao para que os trabalhadores controlem o contexto de trabalho de

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modo a respeitar seus limites subjetivos, pois o poder da funo de operador de teleatendimento praticamente nulo. Assim, Lcia expressa sua vivncia nesse contexto: voc respira muito, voc fala mal, voc senta numa cadeira onde voc fica o tempo todo em cima do seu estmago, voc no tem tempo de comer, estressa, tal... tem tendinite, problema na coluna... isso eu descobri esse ano, tenho umas vrtebras fora do lugar, cadeira, posio, postura... eles no esto muito importados com isso, no esto preocupados com isso... e por ltimo, eu nunca tinha tido dor de ouvido e esse ano que passou eu peguei uma infeco, porque nessa empresa eles no tinham um protetor auricular8 que tem que ter e eles no tinham (Lcia). A fala de Lcia expressa o fato de os sofrimentos fsico e mental estarem simultaneamente presentes, tanto devido a condies materiais (arquitetura, equipamentos etc.), como organizao do trabalho (contedo da tarefa, ritmo, relaes interpessoais no trabalho etc.). Ainda que na perspectiva dos entrevistados seja o contexto geral de trabalho que se relaciona com os problemas de sade, a dimenso do controle gerencial sobre o tempo e sobre o comportamento que se destaca em suas falas. H um tempo que no um tempo de si, o limite subjetivo (Sato, 1991), mas o da produtividade, do atender o maior nmero de ligaes possveis, de ser cordial, pontual e estar sempre de prontido. O tempo de si fica restrito a:
Quinze minutos. Quinze minutos [de intervalo]. Durante esses quinze minutos eu podia comer, ir ao banheiro... e s. Se fosse antes, voc tinha que parar e pedir permisso, antes desse quinze minutos. Se fosse depois, provavelmente seria descontado... provavelmente no; era descontado do seu salrio (Lcia).

Diante desse controle gerencial sobre o tempo, a percepo dos nfimos intervalos entre ligaes torna-se aguada: o tempo l muito cronometrado, voc sente a diferena de dois segundos, n? Que aparentemente no perceptvel, mas l era (...) quando ele [cliente] desliga, eu desligava tambm e j entrava outra ligao, dois segundos j entrava outra tela (Pmela). E parece ser o aguamento da percepo o que permite um grau mnimo de previsibilidade e de preparao para atender aos clientes. Um aspecto que se destaca nesse ritmo o estresse, mantido no trabalho pelo fato de os operadores no terem controle sobre o trabalho, ou seja, de estarem impossibilitados de realizar qualquer tipo de mudana. Assim, o controle gerencial sobre o tempo e sobre o comportamento, refora o sentimento de loucura, de estresse total vivido no trabalho, uma vez que voc est o tempo todo correndo atrs de uma merda que voc sabe que nunca vai chegar, voc nunca vai chegar naquela perfeio [metas estabelecidas pela gerncia]. Como as telefonistas de Le Guillant et al. (1984), no tomar nenhuma iniciativa, no poder organizar elas mesmas o seu trabalho, no acrescentar nada delas mesmas ao trabalho (p. 10), leva ao cansao, ao desgaste fsico e psquico e sensao de inutilidade. O fato de no poderem exercer nenhuma mudana no trabalho, leva os operadores a estabelecerem uma relao paradoxal com o cliente, geradora de estresse e sofrimento: de um lado, o cliente espera ter suas necessidades atendidas e, teoricamente, a funo do atendente seria essa, mas este v-se impossibilitado de atender o primeiro justamente por seguir as prescries da empresa. Assim, alm do sentimento de no cumprir com sua funo diante do cliente, o atendente ouve, com razo, reclamaes do cliente, que no atendido em suas necessidades. Tem consumidor que no entende (...), no entende e te trata mal, como se voc
8 Protetores para os fones de ouvido (headset) usados coletivamente.

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tivesse passando uma informao e a culpa fosse sua e isso t acontecendo porque a culpa sua... (Raquel).

Operador: um nmero de prontido


A arquitetura disciplinar constri o contexto no qual os entrevistados sentem-se como robs que devem demonstrar naturalidade, mesmo estando em um ambiente extremamente controlado e artificial. As relaes interpessoais so coisificadas, os operadores passam a ser um nmero, voc no uma pessoa... e como tem essa troca9 muito forte de pessoas, eles [gerncia] falam para voc que voc s mais um, ento... no tem problema... (Lcia). Uma das entrevistadas informa que o nome fictcio, inclusive, atribudo pela empresa: eu tinha um codinome, no comeo era Ana Daiane (...) eles escolheram. A princpio, era Alcia, eu que escolhi, mas depois, como cresceu muito, a eles escolheram (Pmela). Nesse sentido, tudo que humano no deve aparecer no trabalho. Mais que isso, proibido. As necessidades mais bsicas so experimentadas como desajustes, e da a sensao de desumanizao. Dessa forma, ter necessidade de ir ao banheiro, de tomar gua, de conversar com os colegas ou fazer amigos bastante difcil em um ambiente em que so alocadas centenas de pessoas. Falar livremente com os clientes, sem regras e tempos rgidos, ouvindo-os em suas necessidades (mesmo que com a clara inteno de resolver seus problemas) vivido como motivo claro de punio. Tudo isso sentido como algo que prejudica a produtividade e que impossvel pela rotina diria quando, em mdia, cada operador faz cento e quarenta ligaes num perodo de seis horas10. Dessa forma, o estabelecimento de laos sociais no se firma e, muito menos, a constituio de um coletivo de trabalhadores de modo a identificar interesses, necessidades e vivncias semelhantes. Por isso, seguir um script, ter um nome fictcio, ser o porta-voz da empresa e estar numa baia faz parte do contexto de robs, que devem demonstrar naturalidade, mesmo estando num ambiente de condies to artificiais. Isso vivido como sofrimento pelos operadores diante da desorganizao da empresa. Porm, quando h a possibilidade de relacionarem-se, vemos que o tom da entrevista muda e sentem a necessidade de resgatar a humanidade perdida, pois eles podem usar sua voz, sentir seu tempo, suas necessidades, fazendo crticas e modificaes no trabalho. Raquel revela que esse tipo de relao fortalece o grupo de operadores no sentido de auxiliarem-se mutuamente na realizao das tarefas de trabalho, constituindo-se assim, uma equipe, que compartilha informaes, experincias e, sobretudo, lidam com os imprevistos e com o desconhecimento no trabalho. Raquel demonstra que se sentem fortalecidos individualmente quando se sentem participantes de um coletivo e podem, inclusive, reivindicar mudanas, como relatou Lcia: a gente negociava. Assim, sentiam menos o peso do trabalho e do isolamento. Mas, mesmo diante dessa possibilidade de imprimir um carter mais humano ao trabalho, de os operadores se sentirem mais donos do que fazem, com o tempo, parece que vai dando uma coisa, voc olha aquela tela, a ligao, voc comea a se sentir mal assim, no sei explicar, mas uma sensao ruim, porque muito preso (Pmela).
9 Aqui a entrevistada refere-se alta rotatividade de trabalhadores. 10 Mdia para um grande SAC, citao de uma entrevistada.

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O cerco: vivendo na baia


Mesmo que o tom dos depoimentos dos entrevistados seja bastante matizado no que se refere a sofrimento, esforo e incmodo no trabalho, todos mostram que a baia que isola cada posto de trabalho tem repercusses para a vivncia de estar-se em um cerco. Sentir-se preso, como relatou a entrevistada Pmela, uma vivncia compatvel com o fato de os operadores verem seu espao de atuao restrito aos limites da baia. Fisicamente arquitetada, a baia no restringe suas repercusses ao corpo, mas as prolonga para a experincia psicolgica, o que intensifica o sofrimento vivido. Os operadores vem-se cercados pelas impossibilidades de mudana e de serem eles mesmos; de imprimirem um tom personalizado ao trabalho; de controlarem e modificarem seu trabalho. Os entrevistados sentem-se cercados pela dificuldade, quase impossibilidade, de mudar de funo dentro do setor. Quando a gerncia acena com essa possibilidade, as exigncias aumentam: fazer horas extras, bater metas, ajudar em treinamentos etc. Porm, sabem os operadores que no h lugar para todos no nvel superior da hierarquia, pois, em geral, so centenas de atendentes e apenas poucos supervisores e um gerente 11. Um dos entrevistados mostra claramente que percebe tratar-se de uma estratgia de seduo da empresa.

Com os cinco sentidos ligados e entrando em curto-circuito


Para de uma situao momentnea de estresse passar ao sofrimento, psquico e fsico permanente, no preciso muito. Tudo que descrevemos acima facilita e desencadeia o surgimento de sofrimento e incmodo. Tendinite, estresse, problemas na coluna, inflamao no ouvido, problemas gstricos, infeco urinria, problemas respiratrios, rouquido, depresso, hipertenso so algumas das patologias ou sintomas referidos pelos entrevistados como decorrentes do trabalho. Problemas de sade reveladores da amplitude do envolvimento fsico e mental exigido dos operadores no trabalho. Afinal, eles ficam
o dia inteiro com os cinco sentidos ligados, o negcio no seu ouvido o tempo todo, sua viso o tempo todo, t usando no telefone, no computador, as mos o tempo todo trabalhando, voc est digitando nmeros de telefone ou teclando (...) p, no tem como no ficar estressado. Ou estresse ou depresso! (Lcia).

O termo estresse empregado pelos entrevistados para identificar o sofrimento ligado presso da rotina, da gerncia e das metas e impossibilidade de responder s necessidades dos clientes, enquanto o termo depresso empregado para qualificar a vivncia relativa falta de perspectiva, impossibilidade de mudana no trabalho, de funo e mesmo de atividade. Um dos entrevistados refere ter sido afastado do trabalho por motivo de sade: Eu tive crise de estresse, fiquei alguns meses... eu tive hipertenso, comecei a tomar remdio. Fiquei afastado, poucos dias, mas fiquei, uns 15 dias mais ou menos. E eu decidi parar, eu no agentava mais! (Carlos).
11 Em mdia, cada supervisor responsvel por cerca de vinte operadores e um gerente responsvel por quatro clulas.

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O estresse aparece no apenas durante o trabalho, mas tambm em casa, na faculdade, nas relaes com a famlia e com os amigos. Os operadores relatam que demora muito para desligar, e por isso ficam ligades e irritados mesmo depois de sarem do trabalho. A penosidade faz-se presente em todas as dimenses da vida do operador.

Aes adaptativas: o trabalhador em busca de algum nvel de controle


Para que possam sobreviver falta de controle sobre seu trabalho, constroem aes adaptativas, que buscam amenizar o sofrimento, o incmodo e os esforos no trabalho. Os operadores referem trs tipos de aes adaptativas: a rotatividade, utilizar o recurso mudo do terminal telefnico (deixar que o cliente fale sem que o operador o oua) e usar o recurso da pausa. Para Lcia, o fato de sua atividade estar fortemente submetida exigncia de alcanar metas de venda, o tempo mximo suportvel para permanecer no mesmo emprego era quase sempre o tempo mnimo de experincia: se olhar minha carteira [de trabalho] no agento mais de trs, quatro meses, no agento (Lcia). Para Pmela, no entanto, o fato de ter a possibilidade de mudana de atividade, bem como a de exercer uma atividade considerada menos estressante, faz com que esse perodo seja maior: Dizem que o tempo mximo que um atendente pode ficar dois anos mesmo, mas tem gente que j est h cinco anos, tem gente que chora at, tem dor de cabea e tudo, minha amiga, ela no agenta mais atender. Porm, mesmo considerando-se tais variaes, os entrevistados apontam que no possvel, para a maioria dos trabalhadores, trabalhar muitos anos nessa atividade. A rotatividade nem sempre aponta para a busca de melhores condies de trabalho e de melhores salrios, mas para a busca de novidades, de novos desafios, de sair da monotonia, do ...falar todo dia aquelas mesmas coisas, de ter que acessar sempre o mesmo sistema todo dia (Carlos), j que depois de um perodo curto de tempo, a repetio e a mecanizao tomam conta do trabalhador. A tcnica de colocar no mudo uma outra ao adaptativa criada pelos trabalhadores para suportar a rotina de trabalho. Diante de um cliente chato, mal educado, impaciente ou de uma situao estressante, os atendentes ativam a funo mudo do fone de ouvido e deixam o cliente esbravejar sem que sejam incomodados com gritos e chateaes. o que lhes resta para suportar o insuportvel. H tambm a pausa, recurso utilizado para que os operadores possam resolver algum problema ou respirar um pouco enquanto o cliente aguarda na linha, porque, um telefonema atrs do outro e voc no tem tempo de respirar (Raquel). Esse recurso permite um certo alvio, a possibilidade de respirar um pouco antes de prosseguir. Porm, possibilidade aberta apenas em pouqussimos contextos. Em uma central de atendimento em que h uma centena de atendentes e milhares de ligaes, essa prtica , alm de proibida, difcil de ser executada. Outra maneira de suportar o sofrimento a busca por culpados. Daniele Linhart aponta como uma das caractersticas da lgica do servio de teleatendimento o fato de o cliente transformar-se em bode expiatrio, para o qual so dirigidas todas as frustraes ligadas s presses no trabalho (Linhart, 2006).

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Motivando para agentar


Prticas muito bem aplicadas, na tica capitalista e mercadolgica, as polticas de recursos humanos baseiam-se na suposta necessidade que haveria hoje entre os trabalhadores de serem permanentemente motivados para o trabalho. Surgem duas perguntas: por que se motiva tanto? O que se quer produzir ou o que se quer esconder? Deleuze (1992) reflete sobre a persistncia, na atualidade, de uma forte necessidade de motivar os trabalhadores. Assim ele reflete: Muitos jovens pedem estranhamente para serem motivados e solicitam novos estgios e formao permanente; cabe a eles descobrir a que esto sendo levados a servir, assim como seus antecessores descobriram, no sem dor, a finalidade das disciplinas (p. 4). A seu ver, essa necessidade repousa em dois motivos: a eterna insatisfao fruto da sociedade de controle, que gerou o homem endividado e a ideologia que nos leva a servir entes abstratos e de difcil localizao e que nos levam a perguntar: a quem servimos? Quem o grande irmo? O qu leva o trabalho a ser estressante? As empresas buscam de forma incessante aumentar a produtividade de seus trabalhadores, buscando sempre o mximo de cada um. Assim, um trabalho que visto pelos prprios trabalhadores como repetitivo, montono e cansativo, no parece ser estimulante per se. Com isso, a empresa vale-se de alternativas motivadoras extrnsecas ao trabalho, para que o teleatendente o faa da forma mais rentvel. Assim 'campanhas motivacionais' contemplam o atendente com brindes e folgas e h estmulo competitividade entre colegas, pois os programas de produtividade so calcados na individualizao excessiva da produo (Vilela & Assuno, 2004, p. 1075). Na empresa que visitamos, uma das formas adotadas para motivar os trabalhadores era realizar uma competio entres as clulas. Seria feito um sorteio entre os operadores da clula ganhadora, o prmio era uma viagem com acompanhante para a Disney. No entanto, os trabalhadores acharam injusto o prmio, pois s contemplaria um membro da equipe, e pediram que ele fosse dado em dinheiro e dividido por todos os operadores da clula. A organizao configurada de modo que os trabalhadores fiquem ligados o mximo possvel tarefa de ser porta-voz: sempre h algo a fazer, como por exemplo, dar carona a novos operadores, participar dos treinamentos, atualizar-se sobre novos produtos e servios na intranet da empresa. Nessa overdose de informaes com as quais o operador tem de lidar, sobra pouco tempo para pensar no trabalho que se est realizando. Para manter o ritmo frentico de produo, alm de valer-se de mtodos de motivao, a empresa cria uma ideologia que associa o trabalho a determinados valores que acabam por defini-lo. Voc tem que ter muita agilidade, ser ligado, lgico, cooperativo, tem que trabalhar em equipe... um saco, tem sempre que procurar incentivar os outros (Lcia). Esses valores, ao serem intrincados, pela empresa, ao processo de trabalho, so dados como verdades e cabe ao trabalhador no os questionar, mas sim adequar-se a eles, j que no h espao para refletir sobre o trabalho. O trabalhador, isolado pelos mecanismos de controle impostos, v-se na tarefa de garantir sua sobrevivncia na empresa, de lutar por sua recompensa, pois caso no consiga, o brinde, o aumento no salrio, a promoo, outro ir conseguir. Aparentemente, a viabilidade de uma promoo, por exemplo, bastante atrativa, mas o quadro que um outro entrevistado apresenta faz refletir sobre essa viabilidade. Ele fala da probabilidade de mudar de cargo: ...muito difcil. Porque, assim, imagine uma equipe de cento e vinte operadores de teleatendimento, o apoio era composto por nove pessoas. Ento, era difcil (Carlos). Essa realidade particular no difere muito da situao geral apresentada pelos outros entrevistados. Vendese o sonho da ascenso profissional, da possibilidade de carreira e o que se pede em troca

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uma dedicao robtica e a adaptao cega s condies de trabalho. Existe essa possibilidade. Voc quer? Voc vai ser analisado entre outros, voc pode vir a ser, subir de cargo, de salrio (Lcia). No entanto, como o trabalhador ainda no um rob de seduo (Linhart, 2006), essa troca que a empresa prope ao trabalhador no vem sem custo, como pudemos ver ao longo deste artigo. A empresa, ao ter conscincia dos limites humanos, adota solues pontuais para o problema: sala de descompresso, festinhas, ginstica laboral. Todas aparecem nas entrevistas como formas de compensar o trabalhador. A sala de descompresso representativa dessa lgica. Pmela diz que na empresa em que trabalhava havia a sala de descompresso, onde se podia ir quando tivesse um pico de estresse no atendimento, para voc compensar.... Intermediada pelo atendimento psicolgico, Pmela conta que a sala era usada poucas vezes, apesar da grande quantidade de estresse na central de atendimento, no era uma sala que se podia usar a qualquer momento. O profissional psiclogo que intermediava o uso da sala no estava presente na central de atendimento para auxiliar os funcionrios e fazer um atendimento de urgncia; fazia seu trabalho e podia ser solicitado quando houvesse algum problema. Uma dinmica que impede a ateno e a discusso desse fator no ambiente de trabalho. Tomada como exemplo, a sala representativa de uma funo ambivalente dessas estratgias que visam aplacar o sofrimento. Primeiro, essas estratgias adotadas pelas empresas tm a funo de acolher, de alguma forma, o sofrimento causado e proporcionam um momento de descanso frente rotina estressante. Assim, o trabalhador tem sua capacidade produtiva restituda. Segundo, essas estratgias, ao simplesmente aplacarem o sofrimento sem a possibilidade de atuar-se sobre suas causas, tornam-se uma forma de controle. A organizao do trabalho no pensada, o processo de formao do porta-voz no se altera, nada muda. O que por natureza um espao construdo torna-se naturalizado e esttico. Nota-se que todas as atividades promovidas so voltadas para amenizar os efeitos da penosidade do trabalho (sala de descompresso, apoio psicoterpico emergencial, ginstica laboral, animao cultural, gincanas e festas durante o expediente). Mais que isso, parece no haver espao para discutir-se o trabalho, nem para propor uma poltica que busque a melhoria das condies do trabalho. O trabalhador, dessa forma, colocado sob a tutela da empresa, sem possibilidade de questionar o espao no qual est inserido, tendo que se adaptar a todo custo. Caso a tutela no seja efetiva, o nico culpado ele mesmo, ou o cliente, ou o supervisor, mas nunca a lgica de trabalho que retira do trabalhador a possibilidade de assumir o controle de seu trabalho, que o trata como uma criana. Com isso, essas prticas visam a manter apenas a sade dos trabalhadores necessria reproduo do capital, que venha to somente a responder s necessidades gerenciais, sem que haja alteraes profundas no processo de trabalho, mesmo que essas se faam necessrias. Tais mudanas implicariam em uma reestruturao do jogo de poder dentro da organizao, o que levaria ao questionamento de certezas j pr-estabelecidas e que so dadas como naturais. Tutelado e isolado, o trabalhador no consegue buscar foras por ver-se intricado dentro de uma organizao na qual ele no pode ser um participante ativo. Assim, com o passar do tempo, o trabalhador que no consegue adequar-se, no v outra sada se no deixar o trabalho. O tempo necessrio para que isso acontea, segundo os entrevistados varia, mas dificilmente algum fica mais de dois anos em uma mesma empresa,

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ainda que haja aqueles que construam carreira no setor ou que nele trabalhem h muitos anos como atendentes.

Discusso
Atravs do caminho de pesquisa para conhecer a rea de teleatendimento, fomos aproximando-nos sucessivamente do trabalho de atendimento e descobrindo uma vasta e profunda rea que antes parecia-nos nebulosa. Do stio de relacionamentos Orkut visita e, por fim, s entrevistas, fomos adentrando esse universo, mais especificamente, o do operador de teleatendimento. A partir desse ator, que nos serviu de guia, pudemos cartografar esse campo de trabalho, principalmente em sua dimenso subjetiva. No caminho, deparamo-nos com as dimenses do tempo e do controle e vimos o quanto essas dimenses eram centrais no obstante, objeto de disputa constante por parte do trabalhador na relao entre trabalho e sade para o operador. No decorrer da pesquisa observamos o que significa viver na baia. A baia no se restringe apenas ao limite fsico do espao onde o operador trabalha, ela estende-se a toda uma lgica disciplinar presente que restringe ao mximo o espectro de liberdade de atuao conseqentemente possibilidade de controle sobre o prprio trabalho do operador. A baia a rotina maante de trabalho, o script que limita a fala do operador, a constante estimulao a que o operador est sujeito, a falta de perspectiva de poder ter um cargo mais alto na hierarquia, ser constantemente vigiado. Desse modo, a baia isola o trabalhador tanto na dimenso temporal, quanto nas dimenses espacial e social. Viver na baia , sobretudo, isolar-se e experimentar possibilidades restritas de construir laos de amizade e de ajuda. Tal vivncia no experienciada sem uma grande carga de sofrimento. Visto isso e apesar de toda a evoluo tecnolgica, no surpreendente o fato de o trabalho no teleatendimento, em 2006, ter feies e repercusses para a sade to prximas s descritas por Le Guillant e seus colaboradores, em 1956, para as telefonistas. A atomizao (Linhart, 2006) faz parte da lgica do poder e do controle organizacional, mas quando o desenho organizacional assim possibilita, a solidariedade e a ajuda mtua entre os operadores possibilitam aliviar o sofrimento e resolver problemas do trabalho, como mostra a operadora Raquel. Trabalhando em contexto distinto dos outros, ela experimentou situao de trabalho submetida a menor presso e mostra que muitas conversas com os colegas durante o expediente so trabalho e no perda de tempo, como suporia a perspectiva gerencial. Dentro do script, pode fazer tudo (Pmela), uma frase irnica que resume a impossibilidade de se mover no trabalho. Os operadores esto presos na baia, tendo como horizonte carregar a pedra de Ssifo. A anlise do anexo II da Norma Regulamentadora 17 (portaria n 153 de 14 de maro de 2006, da Secretaria de Inspeo do Trabalho, Ministrio do Trabalho e Emprego) faz-nos pensar, e constatar, que no h dvidas sobre as pssimas condies de trabalho a que esto submetidos os operadores que vivem na baia. Quando o trabalhador consegue uma brecha nos limites da baia, ele encontra alvio e uma maneira diferente de experienciar o seu trabalho. No entanto, enquanto a baia for intransponvel, o verbo agentar continuar sendo muito utilizado, evidenciando o peso de

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Viver na baia: dimenses psicossociais da sade e do controle no trabalho de teleatendimento

um trabalho que ultrapassa os limites do suportvel e, quando no for mais possvel agentar, os operadores buscaro caminhos para no enlouquecer, como diz Carlos: quer saber, ou eu fao alguma coisa da minha vida ou eu vou ficar louco trabalhando, o que eu no quis, a eu peguei e acabei saindo de l. O que pudemos identificar, como nica caracterstica positiva, no s nas entrevistas, mas tambm no Orkut, foi que o trabalho em teleatendimento possibilita aos operadores sentirem-se mais hbeis para se comunicar depois de terem entrado nesse mercado. Foi possvel observar muito sobre o mundo do teleatendimento, mas muitas questes ficaram em aberto, como por exemplo, um ponto que foi levantado por um dos entrevistados sobre o fato de o teleatendimento ser ou no uma profisso. Alm disso, vimos o teleatendimento por apenas uma perspectiva, sendo ainda possvel v-lo por outros ngulos diferentes, como por exemplo, o do cliente ou o do supervisor.

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Endereo para correspondncia carolramalho@yahoo.com.br

Recebido em: 20/06/2007 Revisado em: 22/11/2007 Aprovado em: 17/04/2008

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