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Gesto de Recursos Humanos Gesto de Desempenho Professor Marcelo Edgard de Castro Faria Mecfaria@yahoo.com.

.br GESTO DO DESEMPENHO Avaliar Avaliar significa fazer um julgamento de valor (qualificar). Em nosso dia-a-dia estamos sempre avaliando algo ou algum. Para efetuar a compra de um bem, seja uma roupa, um celular ou um carro, passamos por um processo de avaliao que, a partir de determinados parmetros ou caractersticas desejadas, determina nossa escolha. A forma como somos atendidos, as informaes prestadas pelo vendedor e a forma de pagamento tambm influenciam nosso julgamento e deciso. Os parmetros de avaliao variam de acordo com nossos objetivos, valores pessoais e situao econmico-financeira (capacidade de compra). A avaliao de ordem pessoal, portanto os parmetros variam de pessoa para pessoa. Numa organizao precisamos neutralizar, de certa forma, o efeito da diversidade humana. Nesta apostila estaremos vendo como alinhar a avaliao de performance dos nossos profissionais aos objetivos, valores e situao econmico-financeira da organizao, homogeneizando os parmetros de julgamento atravs dos critrios de contribuio ao negcio e desenvolvimento organizacional e profissional. Conceito de Gesto Planejar definir as aes e os resultados desejados Organizar dividir atribuies, tarefas e responsabilidades Dirigir acompanhar, ajustar e orientar as aes individuais no sentido dos objetivos coletivos Controlar verificar se os resultados planejados esto sendo alcanados

Conceito de Desempenho Ato ou efeito de desempenhar, que por sua vez significa cumprir aquilo a que se estava obrigado Gesto da Performance - Objetivos Estabelecer e explicitar parmetros (indicadores) de desempenho que contribuam para o desenvolvimento do negcio e dos profissionais que atuam na organizao Identificar hiatos entre o desempenho planejado e o apresentado pelos colaboradores Identificar profissionais com potencial para assumir novos desafios e responsabilidades na organizao - Plano de Sucesso e Carreira Estabelecer critrios transparentes para reconhecer e recompensar a boa performance Orientar plano de treinamento e desenvolvimento Orientar transferncias e desligamentos

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Gesto de Recursos Humanos Gesto de Desempenho Professor Marcelo Edgard de Castro Faria Mecfaria@yahoo.com.br Elementos de entrada do Sistema de Gesto do Desempenho

Gesto da Performance como Sistema


ENTRADA
PROCESSAMENTO

SADA

RETROALIMENTAO
A definio dos elementos que iro alimentar o sistema (parmetros) de avaliao fundamental para a qualidade das informaes de sada do sistema Os parmetros devem ser representativos da eficcia (metas) e da eficincia (mtodos) O Plano Institucional e a Estrutura Organizacional so fontes importantes para o sistema

A administrao tem a responsabilidade de estabelecer a direo e o conjunto de parmetros que devero orientar as aes de seus colaboradores. Ela deve pensar na finalidade da instituio, precisa estabelecer e priorizar objetivos, organizar e priorizar recursos a fim de atingir os resultados desejados. O processo de estabelecimento da direo compreende a definio do escopo do negcio (core business), o estabelecimento de uma misso (razo de existir), uma viso de futuro (meta de longo prazo), os valores (condutas que norteiam os relacionamentos externos e internos), anlise das variveis ambientais (oportunidades, ameaas, pontos fortes e pontos fracos) objetivos (resultados pretendidos), estratgias (caminhos escolhidos) e planos de ao (detalhamento da ao) que sero executados pelos diversos profissionais da organizao. A este conjunto de atividades d-se o nome de Planejamento Estratgico. Cada etapa do processo de planejamento tem sua importncia para a gesto de um empreendimento e, embora muitas empresas brasileiras no adotem formalmente um processo de planejamento, este exerccio potencializa o processo de tomada de decises assertivas por parte da administrao e orienta, para uma mesma direo, as aes dos gestores e colaboradores.

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PLANEJAMENTO ESTRATGICO

N M is s o A V m

e g i s b

c io V t eP a l o r e s o l t i c a s

ie n

ESTRATGICO LONGO PRAZO TTICO MDIO PRAZO OPERACIONAL CURTO PRAZO


E P

je t iv o s g d e o ia s

EMPRESA

s t r a t l a n E o s

REAS / RECURSOS
A o

x e c u

TAREFAS / FUNES

Escopo do Negcio Nenhuma empresa pode ser boa em tudo, at porqu as empresas tm recursos financeiros limitados e tm que decidir onde iro empreg-los (Philip Kotler) A definio do negcio ou o core business da organizao, significa delimitar o seu campo de atuao. Esta delimitao faz com que gestores e colaboradores tenham a exata compreenso de que pode ser uma oportunidade de negcio e, com isso, passem a concentrar seus esforos e recursos em projetos compatveis com o domnio tecnolgico ou core competence da organizao (C.K. Prahalad). A definio da competncia do negcio facilita o processo de identificao Valores e mapeamento das competncias funcionais que devero estar explicitadas na descrio dos cargos que formam o plano de cargos da organizao.

Gesto de Recursos Humanos Gesto de Desempenho Professor Marcelo Edgard de Castro Faria Mecfaria@yahoo.com.br Definio da Misso Uma misso bem definida desenvolve nos funcionrios um senso comum de oportunidade, direo, significncia e realizao. Uma misso bem explcita atua como uma mo invisvel que guia os funcionrios para um trabalho independente mas coletivo na direo da realizao dos potenciais da empresa - Philip Kotler Misso a razo de existir de uma organizao. Seu texto deve fazer referncias ao negcio (o que fazemos), a sua metodologia e valores (como fazemos) e seus objetivos (por que fazemos), no necessariamente nesta ordem. Explicitar o texto da Misso pode ser um excelente exerccio de alinhamento das percepes sobre a finalidade da empresa. Quando isto feito de forma participativa, com o envolvimento de todos os gestores responsveis pelo processo de tomada de deciso, ficam evidenciadas as diversas percepes, por vezes antagnicas, originrias da cognio humana. Promover o alinhamento destas percepes fundamental para orientar o processo decisrio e homogeneizar as aes decorrentes. Definio da Viso Estabelecendo o Norte A Viso de Futuro representa um objetivo empresarial de longo prazo. Este prazo varia de trs a dez anos, de acordo com o segmento em que se est atuando. A definio da abrangncia do prazo decorre da volatilidade das variveis ambientais inerentes ao segmento onde se atua. Empresas que atuam em segmentos de tecnologia de ponta, costumam trabalhar com horizontes mais curtos em funo da velocidade das mudanas (informtica, comunicao, eletro-eletrnicas, etc.); empresas de outros segmentos, onde a mudana tecnolgica no to intensiva, podem trabalhar com prazos de at dez anos (construo civil, siderrgicas, etc.) Quanto mais explcita uma viso, maiores sero as chances de convergncia de esforos no sentido de torn-la uma realidade. A viso de futuro deve ser ambiciosa e desafiadora, mas factvel, ou seja, condizente com os recursos disponveis e deve ser idealizada considerando as interferncias e tendncias das variveis ambientais. A viso de futuro serve como referncia para definio dos objetivos empresariais, ou seja, os objetivos devem viabilizar, no tempo, tornar a viso uma realidade. Valores Definindo comportamentos e formatando a Cultura Organizacional A definio de Valores (crenas ou princpios) da organizao, serve para orientar o processo decisrio e minimizar o efeito da diversidade humana, dado que cada elemento da coletividade organizacional possui valores prprios decorrentes de sua educao e experincia de vida. Os valores orientam a definio de polticas e representam as prticas da organizao e no o seu discurso; logo, devem ser disseminados e incorporados nas aes do dia-a-dia de gestores e colaboradores.

Gesto de Recursos Humanos Gesto de Desempenho Professor Marcelo Edgard de Castro Faria Mecfaria@yahoo.com.br As organizaes estabelecem, atravs de seus valores, qual dever ser a conduta no trato com os clientes, fornecedores, colaboradores, acionistas, concorrentes e a prpria sociedade. Portanto, podemos dizer que os valores regulam as relaes internas e externas e so a base da cultura organizacional e responde pela maioria dos aspectos relacionados ao clima organizacional. Os valores tm um impacto direto na imagem da instituio e fazem parte dos bens intangveis que compem o seu capital intelectual (Aproximatin al capital intelectual de las empresas Montserrat Sierra Fernndez e Alfonso A. Rojo Ramirez Universidad de Almeria) As Variveis Ambientais Identificando e monitorando as variveis chaves do negcio As organizaes se caracterizam como sistemas abertos, portanto sujeitas a interferncias do meio ambiente da mesma forma que nele interfere atravs de seus produtos e servios. A partir da anlise ambiental, so formulados os objetivos, as estratgias e os planos de ao das organizaes, de forma a potencializar seus pontos fortes, minimizar seus pontos fracos, aproveitar as oportunidades e se proteger contra as ameaas que se impem no meio ambiente. Pontos Fortes (Strengths) - Variveis internas cujo comportamento ou tendncia representam uma vantagem competitiva em relao concorrncia Pontos Fracos (Weaknesses) - Variveis internas cujo comportamento ou tendncia representam uma desvantagem competitiva em relao concorrncia Oportunidades (Opportunities) - Variveis externas cujo comportamento ou tendncia atuam como fora impulsionadora do negcio Ameaas (Threats) - Variveis externas cujo comportamento ou tendncia atuam como fora inibidora do negcio Objetivos - Indicadores de Resultados Considerando os resultados da anlise ambiental, so formulados os objetivos que iro viabilizar a Viso de Futuro definida pela administrao. Os objetivos representam um conjunto de metas quantificadas e/ou qualificadas que esto alinhadas para permitir alcanar os resultados pretendidos no longo prazo. Eles podem ter prazos e objetivos distintos, podem ser interdependentes e complementares, podem ser distribudos entre as diversas unidades administrativas e podem ser relativos a qualquer um dos quatro elementos da anlise ambiental (SWOT); as nicas condies indispensveis aos objetivos que sejam representados por indicadores mensurveis (quantitativamente e/ou qualitativamente) e contribuam de forma direta e/ou indireta para realizao da Viso de Futuro. A Competitividade como Fator de Sobrevivncia, A competitividade das organizaes est associada sua eficcia e sua eficincia.

Gesto de Recursos Humanos Gesto de Desempenho Professor Marcelo Edgard de Castro Faria Mecfaria@yahoo.com.br A eficcia est relacionada capacidade de atingir objetivos e cumprir a misso empresarial (knowwhy). Os indicadores de eficcia esto associados s metas ou produtos das atividades desenvolvidas na organizao. As unidades organizacionais possuem metas permanentes (rotinas) e/ou temporrias (projetos), que so distribudas entre os diversos cargos/funes que fazem parte daquela unidade (o cargo a menor estrutura formal de uma organizao). A estrutura organizacional determina:

o qu deve ser feito as atividades e os produtos (resultados esperados) gerados por cada atividade onde deve ser feito e o que compete a cada unidade organizacional (delegao) porqu deve ser feito lgica que interliga as diversas atividades e produtos das unidades e criam o sistema operacional

As metas podem ser facilmente identificadas por verbos associados misso da unidade organizacional, seja ela uma rea ou um cargo. A rea de vendas ou o vendedor tem que vender; a rea de produo ou o operador de mquinas deve produzir; a rea de contabilidade ou o analista contbil deve gerar informaes contbeis, etc.. atravs do processo de planejamento que as organizaes determinam o quanto e quando cada estrutura deve prover para que haja harmonia entre as diversas unidades organizacionais. Os indicadores de eficcia tambm podem ser classificados como indicadores de qualidade. Isto porque a meta, normalmente, desenhada no sentido de atender s necessidades de um usurio, que pode ser um cliente interno (outra unidade organizacional) ou externo (consumidor final). Dizemos que algo tem qualidade quando este algo atende s nossas expectativas explcitas (manifestadas espontaneamente) e/ou implcitas (no manifestadas, mas esperadas). Os indicadores de qualidade podem ser objetivos e/ou subjetivos. Dizemos que um indicador objetivo, quando ele auto-explicativo e de fcil entendimento. Normalmente os indicadores objetivos so expressos por especificaes de senso comum. Por exemplo: uma meta fsica e/ou financeira de venda (nmero de novos clientes, receita mensal de vendas, nmero de atendimentos, etc.). Quando os indicadores so mensurados atravs de adjetivos do tipo: porttil, confivel, seguro, belo, etc., ganham caractersticas subjetivas, pois dependem da cognio alheia. Os indicadores subjetivos necessitam ser conceituados para que no haja interpretaes diferentes sobre o que ir satisfazer as necessidades do usurio e facilitar o processo de julgamento de valor (ter ou no ter qualidade). o que ns chamamos de especificao. A especificao a traduo, na forma de requisitos, dos requisitos a serem atendidos para gerar o efeito de satisfao no usurio. Por exemplo: quando um

Gesto de Recursos Humanos Gesto de Desempenho Professor Marcelo Edgard de Castro Faria Mecfaria@yahoo.com.br usurio diz que o produto deve ser porttil, devemos traduzir este adjetivo (requisito) em dimenses do tipo: altura, largura, dimetro, peso, etc. (especificaes) de forma que possamos verificar, objetivamente, se as necessidades foram atendidas (qualidade). Os indicadores de eficincia, por sua vez, esto associados ao como fazemos. Isto envolve a administrao dos recursos de produo, dos processos organizacionais e dos mtodos de trabalho (knowhow). Os indicadores de eficincia esto associados aos mtodos e recursos utilizados para realizao das atividades organizacionais. Eles determinam como os recursos so empregados (tempo, matria-prima, equipamentos, mo-de-obra, etc.) estabelecendo e criando o modus operandi das atividades. Os indicadores de eficincia tambm podem ser classificados como indicadores de produtividade os indicadores de produtividade so de natureza objetiva. Normalmente traduzidos em nmeros ou percentuais, eles estabelecem a relao entre produtos/insumos. Eles representam o quanto foi utilizado de recursos para gerar uma determinada quantidade de produtos (satisfao das necessidades dos usurios). A produtividade pode ser afetada pelo mtodo empregado (tecnologia de transformao de insumos em produtos), ou pelo profissional responsvel pela execuo da atividade (domnio das competncias necessrias para a execuo das atividades). A efetividade de uma organizao representa a soma da eficcia com a eficincia, ou seja, a capacidade de atingir objetivos com menos recursos e, conseqentemente, gerando resultados superiores aos da concorrncia.

Indicadores
Efetividade Eficcia Produto Processo Eficincia

Empresa rea Setor Cargo

Metas

Mtodos

Indicadores Qualidade Produtividade

Recursos Polticas Normas Procedimentos

Estratgias Definindo meios para alcanar os objetivos

Gesto de Recursos Humanos Gesto de Desempenho Professor Marcelo Edgard de Castro Faria Mecfaria@yahoo.com.br Estratgia: arte de aplicar os meios disponveis ou explorar condies favorveis com vistas a objetivos especficos Dicionrio Aurlio Buarque de Holanda Ferreira. A estratgia o meio escolhido para se alcanar objetivos especficos. Um nico objetivo pode ser alcanado de diversas maneiras. A definio de qual estratgia a ser empregada decorre da anlise de causa e efeito ou simulaes feitas entre as diversas possibilidades que uma organizao tem para um mesmo fim ou objetivo. Para escolha da estratgia a ser empregada, uma gama enorme de informaes so colhidas e analisadas, simulaes so feitas e a que apresentar melhor relao de custo/benefcio, normalmente, a escolhida e implementada. As estratgias so importantes para alocao dos recursos e esforos. Uma organizao pode aumentar suas vendas de diversas formas:

aumentando a exposio na mdia; aumentando os pontos de venda do produto; fazendo promoes; lanando ou inovando produtos; aumentando a equipe de venda; treinando a equipe de venda, etc..

A anlise e escolha das diversas opes ir determinar a forma como a organizao ir mobilizar seus recursos, e isto passa a ser detalhado em Planos de Ao. Planos de Ao Alocando recursos e detalhando as aes Os Planos de Ao representam um desdobramento dos objetivos e estratgias e onde se definem: as metas operacionais, os resultados esperados, as etapas, os prazos, as responsabilidades, os locais e os custos inerentes. O detalhamento do plano de ao deve ser suficiente para estabelecer os resultados esperados, determinar as etapas ou marcos importantes, estabelecer as responsabilidades e prazos e definir o investimento necessrio. O quadro a seguir apresenta a tcnica dos 5Ws e 2Hs que representam os elementos bsicos de um plano de ao.

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5 W e 2 Hs - Plano de ao
What Why How Where When Who How Much O qu deve ser feito (objetivo) Por qu deve ser feito (resultados esperados) Como deve ser feito (estratgia - etapas) Onde deve ser feito (local, rea, setor) Quando deve ser feito (prazo) Quem deve fazer (responsveis) Quanto custa fazer (oramento)

Os Planos de Ao devem ser programados segundo alguns critrios: Critrio da Precedncia - algumas aes precisam estar concludas para que outras possam se iniciadas Critrio da Harmonia aes que combinam competncias de reas distintas precisam ser programadas em conjunto, estabelecendo prazos e responsabilidades compatveis com seus recursos Critrio da Prioridade Como os recursos so limitados, a administrao precisa estabelecer prioridades para os Planos de Ao. atravs dos planos de ao que o sistema de gesto do desempenho consegue capturar parmetros individuais de resultados. Os resultados esperados so parmetros de qualidade (fazer o que certo) e a utilizao dos recursos, incluindo o fator tempo, representam os parmetros de produtividade (fazer do modo certo). Planejar como jogar xadrez. As condies bsicas para se ter chances de sucesso conhecer as regras do jogo (mercado), como cada pea se movimenta e seu poder ofensivo e defensivo (ambiente e recursos); O objetivo final do jogo dar o xeque mate no adversrio (Viso de Futuro); para chegar ao xeque mate, precisamos definir movimentos intermedirios que nos coloquem em vantagem em relao ao oponente (objetivos); definir de que forma (estratgia) e em que ordem iremos mobilizar nossas peas (recursos), assim como observar a reao do oponente a cada movimento feito (acompanhamento); fazer as adaptaes necessrias a cada movimento no previsto feito pelo oponente e rever nosso objetivos intermedirios e estratgias (adaptao ao ambiente).

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Gesto de Recursos Humanos Gesto de Desempenho Professor Marcelo Edgard de Castro Faria Mecfaria@yahoo.com.br Estrutura Organizando tarefas e responsabilidades

Estrutura Organizacional
S P C a r e e r o r g a t o r c e o s / f
As estruturas so criadas para organizare realizar as tarefas inerentes operao. Ao se definir uma estrutura, atribui se mesma uma finalidade, um conjunto atividades que devero ser desenvolvidas, os produtos/servios que resultantes destas atividades e um conjunto de competncias necessrias para a execuo das mesmas. As estruturas funcionam de forma interdependente, criando os sistemas operacionais. s o Os sistemas operacionais formam uma cadeia de processos onde o processo anterior atua como fornecedor e o processo posterior como cliente. Esta cadeia de uclientes e fornecedores iniciam nos clientes externos ea n o terminam nos fornecedores externos, permeando toda organizao.

A estratgia define a estrutura. Esta mxima em administrao traduz a lgica de que a escolha dos caminhos para atingir os objetivos ir determinar o modus operandi da organizao. Neste sentido, as atividades so agrupadas formando os processos de trabalho e a integrao destes formam os sistemas operacionais. Os processos permeiam toda a organizao e so interligados de forma que um processo alimenta outro. Podemos dizer que um processo fornecedor quando o produto de suas atividades serve como matria-prima para outro processo, que neste caso o cliente. Este ciclo forma uma cadeia de clientes e fornecedores que tem incio no fornecedor externo e culmina no cliente externo, conforme diagrama a seguir.

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Estruturas

SISTEMAS

Fornecedores

Processos de Apoio
Planejamento Controle Suprimentos

Processos Fim
Atendimento Vendas Assistncia Tcnica

Clientes

A menor estrutura organizacional de uma empresa definida como cargo ou funo. Assim como as demais instncias da estrutura organizacional, os cargos/funes possuem responsabilidades, atuam em diversas atividades e geram alguns produtos. Contudo, a ele so atribudas outras caractersticas que no fazem parte das demais estruturas. So as competncias. As competncias representam o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que s podem ser atributos do Homem.

Cargos/ Funes
Misso: Objetivo permanente Responsabilidades: Autonomia/delegao Processos: Atividades sob sua responsabilidade Produtos: Resultados esperados do seu trabalho Competncias: Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes requerido para execuo das atividades previstas
C C o n h e o m p e a t n d e As c ia s t it u d e s

c i m H e a n b t oi l is d

F o r m a Ao p i c a o A p r f o t r i cm a a d e f a z e r I n f o r m a E ox p e r i n c C i a o n t e x t u a l i z a r S a b e r S a b e r f a z e r

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Gesto de Recursos Humanos Gesto de Desempenho Professor Marcelo Edgard de Castro Faria Mecfaria@yahoo.com.br Os cargos so organizados por afinidade e formam a estrutura de cargos que representa as diversas possibilidades de carreira dentro da organizao. Esta estrutura , normalmente, apresentada de forma hierrquica nos organogramas, onde as posies superiores representam os cargos de comando. Quanto mais alta a posio na estrutura, maior ser o poder de mando. Estas estruturas so afuniladas no topo, indicando que a competio grande e que somente os profissionais com maior potencial chegaro l.

Estrutura de Cargos
P A s s e r e s s o s id r iAa e u n t e r ia d i t o

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A estrutura de cargos, com suas descries, nos fornece elementos para definir o plano de sucesso e o plano de carreira dentro da organizao

As organizaes que trabalham com Plano de Sucesso, procuram identificar os profissionais com potencial para assumir novos desafios na estrutura organizacional. O critrio de avaliao deve ser diferenciado entre cargos gerenciais e tcnicos, mas no se prende somente ao domnio de competncias e/ou resultados apresentados na funo. Outras consideraes devem fazer parte da anlise quando a mudana implica em uma nova funo, com caractersticas distintas das que o profissional vinha exercendo. A figura abaixo lista algumas das consideraes que podem ser feitas ao avaliar candidatos sucesso.

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Gesto de Recursos Humanos Gesto de Desempenho Professor Marcelo Edgard de Castro Faria Mecfaria@yahoo.com.br

Plano de Sucesso
Potencial

Resultados apresentados

Aptides Tcnicas - Gerenciais

Auto-desenvolvimento

Caractersticas pessoais

Ambio profissional

Imagem profissional

Responsabilidades com relao ao processo de avaliao: Alta Administrao: Estabelecer o Plano Estratgico definindo a Misso, Viso de Futuro, Valores e Objetivos a serem alcanados. Estes parmetros so fundamentais para o desdobramento de aes nos nveis ttico (gerncia) e operacional (colaboradores). Atribuir responsabilidades e objetivos para cada rea/gestor e prover os recursos necessrios execuo do Plano. Definir a poltica e o modelo de avaliao a ser implementado, de acordo com as caractersticas do seu negcio e sua cultura organizacional. Acompanhar e avaliar o desempenho da equipe gerencial realizando feedbacks que alinhem as aes no sentido do Plano Estratgico estabelecido. Identificar potenciais sucessores e promover seu desenvolvimento para futuras responsabilidades na organizao. Mdia Gerncia: A partir da definio da Viso, dos Objetivos e Valores, analisar e propor as melhores Estratgias e Planos de Ao para sua rea. Atribuir responsabilidades e objetivos para sua equipe e prover os recursos necessrios execuo das atividades de rotina e projetos. Identificar novas competncias necessrias sua equipe. Identificar e propor Alta Administrao melhorias no processo de avaliao. Acompanhar e avaliar o desempenho da sua equipe realizando feedbacks que alinhem as competncias e as aes no sentido das Estratgias estabelecidas. Identificar potenciais sucessores e promover seu desenvolvimento para futuras responsabilidades na organizao.

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Gesto de Recursos Humanos Gesto de Desempenho Professor Marcelo Edgard de Castro Faria Mecfaria@yahoo.com.br Colaboradores: A partir das Estratgias e Planos de Ao definidos pela gerncia, realizar as atividades programadas em rotinas e/ou projetos. Tirar proveito das reunies de feedback para identificar aspectos que devam ser desenvolvidos para aprimorar sua performance. Realizar anlise crtica da sua prpria performance com vistas aquisio e/ou aprimoramento das competncias necessrias ao seu aprimoramento profissional. Desenvolver novas competncias visando o progresso profissional. Identificar e propor Gerncia melhorias no processo de avaliao. Existem aspectos bastante distintos entre uma carreira tcnica e uma carreira gerencial. A segunda, demanda competncias no campo das habilidades sociais que so detalhadas por Goleman em seu livro sobre inteligncia emocional. A teoria pesquisada por Daniel Goleman, que contrapem a importncia da inteligncia e habilidades cognitivas e a inteligncia e habilidades emocionais para o sucesso profissional das pessoas foi abordada no livro Trabalhando com a Inteligncia Emocional, editado pela OBJETIVA. Daniel Colleman, aps pesquisa sobre as teorias de Howard Gardner (Harvard), Peter Salovey (Yale) e John Mayer (New Hampshire) e Reuven Bar-On (Israelense), criou uma verso/adaptao que abrange cinco competncias emocionais e sociais bsicas: Auto-percepo: saber o que estamos sentindo num determinado momento e utilizar as preferncias que guiam nossa tomada de deciso; fazer uma avaliao realista de nossas prprias capacidades e possuir uma sensao bem fundamentada de autoconfiana. Auto-regulao: lidar com as prprias emoes de forma que facilitem a tarefa que temos pela frente, em vez de interferir com ela; ser consciencioso e adiar a recompensa a fim de perseguir as metas; recuperarmo-nos bem de aflies emocionais. Motivao: utilizar nossas preferncias mais profundas para impulsionar-nos e guiar-nos na direo de nossas metas, a fim de nos ajudar a termos iniciativa e a sermos altamente eficazes, e a perseverarmos diante de reveses e frustraes. Empatia: pressentir o que as pessoas esto sentindo, ser capaz de assumir sua perspectiva e cultivar o rapport (identificao) e a sintonia com uma ampla diversidade de pessoas. Habilidades sociais: lidar bem com as emoes nos relacionamentos e ler com preciso situaes sociais e redes; interagir com facilidade; utilizar essas habilidades para liderar, negociar e solucionar divergncias, bem como para a cooperao e o trabalho em equipe. A inteligncia emocional refere-se capacidade de identificar nossos prprios sentimentos e dos outros, de motivar a ns mesmos e de gerenciar bem as emoes dentro de ns e em nossos relacionamentos.

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Gesto de Recursos Humanos Gesto de Desempenho Professor Marcelo Edgard de Castro Faria Mecfaria@yahoo.com.br Nossa inteligncia emocional determina nosso potencial para aprender as habilidades que esto baseadas nos cinco elementos: auto-percepo, motivao, auto-regulamentao, empatia e aptido natural para os relacionamentos. Apenas possuir um alto grau de inteligncia emocional no assegura que uma pessoa ter adquirido as competncias emocionais que tm importncia para o trabalho. Isso significa simplesmente que possui um excelente potencial para adquiri-las. A MOLDURA DE COMPETNCIA EMOCIONAL Competncia Pessoal - Essas competncias determinam como lidamos conosco Auto-percepo - Conhecer os prprios estados interiores, preferncias, recursos, intuies

Percepo emocional: Reconhecer as prprias emoes Auto-avaliao precisa: Conhecer os prprios pontos fortes e limitaes Autoconfiana: Certeza do prprio valor e capacidade

Auto-regulao - Lidar com os prprios estados interiores, impulsos e recursos


Autocontrole: Lidar com emoes perturbadoras e impulsos Merecer confiana: Manter padres de honestidade e integridade Ser consciencioso: Assumir a responsabilidade pelo desempenho pessoal Adaptabilidade: Flexibilidade para lidar com as mudanas Inovao: Sentir-se vontade e aberto diante de novas idias, enfoques e novas informaes

Motivao - Tendncias emocionais que guiam ou facilitam o alcance de metas


Vontade de realizaes: Esforar-se para melhorar ou satisfazer um padro de excelncia Dedicao: Alinhar-se com as metas do grupo ou organizao Iniciativa: estar pronto para agir diante das oportunidades Otimismo: Persistncia na perseguio das metas a despeito de obstculos e reveses

Competncia Social - Essas competncias determinam como lidamos com relacionamentos Empatia -Percepo dos sentimentos, necessidades e preocupaes dos demais

Compreender os outros: Pressentir os sentimentos e perspectivas dos outros e assumir um interesse ativo por suas preocupaes Orientao para o servio: Antever, reconhecer e satisfazer as necessidades dos clientes Desenvolver os outros: Pressentir as necessidades de desenvolvimento dos outros e melhorar sua habilitao

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Alavancamento da diversidade: Cultivar oportunidades atravs de diferentes tipos de pessoas Percepo poltica: Ler as correntes emocionais e os relacionamentos de poder de um grupo

Aptides Sociais - Aptido natural para induzir nos outros as respostas desejveis

Influncia: Implementar tticas eficazes de persuaso Comunicao: Emitir mensagens claras e convincentes Liderana: Inspirar e guiar grupos e pessoas Catalisador de mudanas: Iniciar ou administrar as mudanas Gerenciamento de conflitos: Negociar e solucionar desacordos Formao de vnculos: Estimular os relacionamentos produtivos Colaborao e cooperao: trabalhar com outros, rumo a metas compartilhadas Capacidade de equipe: Criar uma sinergia de grupo, buscando atingir metas coletivas

Goleman teve acesso a modelos de competncia de 181 funes diferentes, extrados de 121 companhias e organizaes pelo mundo afora, cuja fora de trabalho total chegava a milhes de indivduos. O que Goleman fez foi comparar as competncias listadas, pela gerncia de cada organizao, como essenciais para um trabalho, funo ou campo determinado, que podiam ser classificadas como aptides puramente cognitivas ou tcnicas, com as competncias emocionais. O resultado apresentado pela pesquisa foi que 67% - duas entre trs - das capacidades julgadas essenciais para um desempenho eficaz eram competncias emocionais. Em comparao com o QI e conhecimento especializado, a competncia emocional tinha o dobro da importncia. Essa resposta se manteve em todas as categorias de trabalho e em todos os tipos de organizao. Esta relao foi confirmada por um estudo feito, em quarenta organizaes, pela Hay/McBer. Segundo as observaes de Goleman, quanto mais alto o cargo/funo maior a importncia da inteligncia emocional. Nas camadas inferiores da complexidade do trabalho, h uma relao mais ou menos direta entre a capacidade cognitiva de uma pessoa e seu desempenho (estudo feito por John Hunter da Universidade de Michigan, Frank Schmidt e Michael Judiesh da Universidade de Iowa - valor econmico de pessoas de alto desempenho em comparao com o da mdia ou daqueles de fraco desempenho). Resultados- Em busca da Efetividade A busca de resultados deve ser a tnica da administrao. Os resultados so decorrentes da forma como conduzimos nossas aes no sentido da nossa Viso e da nossa Misso. Tornar o trabalho produtivo e o trabalhador realizado o grande desafio da administrao. O Homem o mais nobre dos recursos produtivos, por sua capacidade de criar, adaptar e inovar. Ele representa o capital intelectual, recurso produtivo de maior valor agregado da organizao.

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Gesto de Recursos Humanos Gesto de Desempenho Professor Marcelo Edgard de Castro Faria Mecfaria@yahoo.com.br O capital intelectual inerente ao Homem. Ele agrega valor organizao quando este conhecimento se transforma em produtos, processos e polticas (capital estrutural). Os produtos/servios so os meios pelos quais as organizaes alcanam sua eficcia, que por sua vez est associado satisfao de necessidades de clientes (internos ou externos) e relacionados diretamente com o cumprimento de sua Misso. Os processos so os meios pelos quais as organizaes alcanam sua eficincia. Eles esto diretamente relacionados ao mtodo, tecnologia e recursos empregados e so determinantes do custo de operao e sua competitividade no mercado. As polticas so os meios pelos quais as organizaes tangibilizam seus valores. Elas regulam os relacionamentos internos e externos, estabelecendo o cdigo de conduta e orientando o processo decisrio Os Recursos Humanos so o principal ativo das organizaes e para que esse ativo d o melhor rendimento preciso fazer com que ele esteja motivado, preparado, organizado e alinhado ao plano organizacional. O sistema de Gesto do Desempenho ser efetivo na medida em que conseguir traduzir em parmetros de avaliao as metas contidas no plano institucional e as responsabilidades e competncias definidas pela estrutura organizacional. Quanto mais especfico for o conjunto de parmetros, maior ser a preciso de diagnstico do desempenho. Cargos de mesma denominao, por vezes, respondem por funes distintas na organizao, exigindo uma adequao dos fatores de desempenho s caractersticas especficas da funo exercida. Dependendo do porte da organizao, a personalizao do instrumento de avaliao ir demandar o emprego de sistemas informatizados, devido complexidade operacional envolvida. O emprego de formulrios manuais ou eletrnicos demandaria um tempo excessivo de tabulao e atrasaria a informao necessria ao processo decisrio (a informao um bem perecvel). Existe uma gama de opes de sistemas informatizados no mercado hoje em dia, que podem ser facilmente acessadas pela internet.

Processamento escolhendo a metodologia e definindo o processo

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Gesto da Performance como Sistema


ENTRADA
PROCESSAMENTO

SADA

RETROALIMENTAO
A definio do mtodo de avaliao est diretamente associado cultura da organizao. A adoo de modelos autocrticos (centrados na chefia), democrticos (mltiplas fontes) ou liberal (auto-avaliao), vai depender dos valores compartilhados pela estrutura de poder.

Um sistema pode ser manual ou informatizado. A diferena est na complexidade operacional, na velocidade de processamento dos dados e gerao de informaes gerenciais. Como mencionado no primeiro captulo, as mudanas no respeitam o tempo das organizaes. Elas simplesmente acontecem, estejam ou no preparadas. Um sistema informatizado permite uma maior agilidade no processamento, tratamento e recuperao das informaes, o que aconselhvel para organizaes de mdio e grande porte que possuem estruturas mais complexas. O emprego de formulrios manuais possvel quando a organizao apresenta poucos cargos/funes e o modelo de avaliao centrado na percepo da chefia imediata. Cabe neste caso o emprego de planilhas Excel ou formulrios em Word para facilitar a distribuio e recebimento dos formulrios. A tabulao e tratamento das informaes ser feita de modo manual e normalmente pela rea de Recursos Humanos, o que demandar algum tempo da equipe responsvel. As organizaes que possuem uma grande variedade de cargos/funes e/ou que empregam modelos de avaliao que envolve outras percepes alm da chefia imediata, devem procurar adotar sistemas informatizados que facilitam a tabulao, tratamento, armazenamento e recuperao dos dados (automtico). A cultura organizacional influencia na escolha do modelo de avaliao a ser empregado, na medida em que ela representa os valores praticados pela administrao. Conforme o estilo de liderana, o modelo de avaliao pode assumir caractersticas distintas. Estas caractersticas sero determinantes na seleo dos parmetros de avaliao (o que importante), na escolha

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Gesto de Recursos Humanos Gesto de Desempenho Professor Marcelo Edgard de Castro Faria Mecfaria@yahoo.com.br de quem deve avaliar (quem julga o desempenho) e na definio das aes decorrentes (uma vez apurados os resultados, o que se far a respeito).

Modelo de Avaliao
Cultura organizacional
Autocrtico: percepo do chefe Democrtico: mltiplas fontes Liberal: auto-avaliao

Periodicidade
Ciclo de negcio (mensal, bimestral, trimestral, quadrimestral, semestral ou anual)

Tratamento estatstico
Avaliaes tendenciosas

Instrumento de avaliao
Escala grfica, escolha forada, pesquisa de campo, incidentes crticos, matriz funcional, outras

A Cultura Organizacional define o estilo de liderana e o modelo de avaliao, que pode ser autocrtico, liberal ou democrtico, conforme demonstra o quadro a seguir:
Liderana Autocrtica Deciso O Lder toma as decises de forma autnoma Liderana Liberal O grupo ou o indivduo toma suas prprias decises com pouca ou nenhuma participao do Lder O lder apresenta apenas alternativas variadas ao grupo e fornece informaes, desde que solicitadas As tarefas e escolha dos colegas so determinadas pelo grupo, sem a participao do lder Liderana Democrtica As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, que estimulado e assistido pelo lder O grupo determina as tcnicas para atingir o alvo. O lder atua como conselheiro Diviso de tarefas a critrio do grupo e cada membro escolhe seu colega de tarefa

O lder determina as tarefas, Programao medida que se tornam dos Trabalhos necessrias e de maneira imprevisvel para o grupo Diviso do Trabalho Participao do Lder O lder determina a tarefa de cada um e qual seu companheiro de trabalho

O lder se posiciona como um O lder no avalia ou Lder dominador nos elogios membro do grupo, sem muitas regula o curso das coisas. e crticas ao trabalho de cada atividades. objetivo e se Comenta quando um baseia em fatos para elogios e perguntado crticas

O modelo formal ou explicitado pela organizao que determina a responsabilidade pelo processo. Ele pode ser do tipo conservador, baseado na percepo da chefia imediata; liberal onde solicitado que cada empregado se auto-avalie ou democrtico, onde as pessoas que

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Gesto de Recursos Humanos Gesto de Desempenho Professor Marcelo Edgard de Castro Faria Mecfaria@yahoo.com.br podem contribuir para melhorar a performance do avaliado so instadas a participar do processo e manifestar suas percepes.

Modelo centrado na viso do Chefe

SUPERIOR

AVALIADO

Algumas empresas adotam a avaliao conjunta entre o chefe e o subordinado, onde a idia chegar a um consenso sobre o desempenho. Em alguns ambientes mais liberais, os subordinados tambm avaliam seus superiores que encaram este feedback como uma forma natural de melhorar as relaes de trabalho e a performance da funo gerencial.

Modelo Liberal
SUPERIOR

AVALIADO

Auto-avaliao

Algumas organizaes formam um comit formado pelos principais executivos da empresa e pelo responsvel pela gesto de pessoas (muitas das vezes este papel exercido pelo chefe do DP). So normalmente organizaes pequenas e com a operao centralizada num nico escritrio, de tal forma que todos se conhecem e a interao entre os avaliados e avaliadores constante.

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Gesto de Recursos Humanos Gesto de Desempenho Professor Marcelo Edgard de Castro Faria Mecfaria@yahoo.com.br Apesar de ser um modelo de mltiplas fontes, o processo de avaliao se d em reunies fechadas e deciso do comit pode ser influenciada por executivos de maior liderana , favorecendo os indivduos por quem esta executivo possui maior empatia. O processo no muito estruturado e os fatores so, em sua maioria, de ordem subjetiva (normalmente baseado em comportamentos).

Comit de Avaliao

Comit

Avaliado

Existem empresas que empregam o modelo 180 graus. Este modelo de mltiplas fontes exclui a percepo dos subordinados devido cultura da hierarquia ainda ser forte. Poderamos classifica-lo com a ltima etapa para o modelo 360 graus. A incorporao de pares, fornecedores e clientes confere avaliao um resultado confivel.

Modelo 180 graus


SUPERIOR

PARES

PARES

FORNECEDORES

AVALIADO

CLIENTES

Poucas empresas no Brasil j adotam o modelo de mltiplas fontes denominado avaliao 360. Essa metodologia incorpora a viso de processo, tal como no modelo de 180 graus, onde as pessoas que so afetadas pelo desempenho do avaliado participam do processo, incluindo os subordinados. Os textos ao final da apostila retratam a percepo que o mercado est tendo deste modelo.

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Modelo 360 graus


SUPERIOR

PARES

PARES

FORNECEDORES

AVALIADO

CLIENTES

PARES

SUBORDINADO

PARES

O Princpio Filosfico do processo de avaliao Os objetivos do processo de avaliao sero alcanados na medida em que seus participantes aceitarem o princpio filosfico da Verdade Amor. A janela de johari ilustra a o sentimento que deve predominar durante o processo de avaliao: Verdade amor constri nossa avaliao deve ser sincera e deve reconhecer pontos fortes e fracos no sentido de sinalizar o que deve ser mantido e/ou aprimorado e o que deve ser modificado e/ou desenvolvido. EDUCAO Verdade desamor contamina crtica pela crtica onde s os pontos fracos so ressaltados e pouca orientao dada, atua como fator de desmotivao. A impresso para o avaliado de que o processo se destina somente a apontar as falhas sem se dar valor as virtudes.
DESMOTIVAO

Mentira amor vazio trata-se de uma falsa proteo, onde o avaliador est negando o direito de aprimoramento de seus subordinados. A avaliao no condiz com os resultados prticos apresentados e logo emerge a verdade e suas conseqncias. OMISSO Mentira desamor mata trata-se de uma avaliao contaminada de impresses de ordem pessoal onde o avaliador, por motivos de ordem psicolgica, mascara a performance de seu subordinado com a inteno de prejudic-lo. PERSEGUIO Diretrizes e Recomendaes A avaliao de desempenho deve ser realizada de forma imparcial e equnime, considerando a anlise da performance dos empregados em relao s atitudes definidas no conjunto de valores estabelecidos como fatores de avaliao. A avaliao do desempenho deve ser resultante do acompanhamento sistemtico e registro de eventos crticos que retratem atuao do empregado no perodo referente ao ciclo de

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Gesto de Recursos Humanos Gesto de Desempenho Professor Marcelo Edgard de Castro Faria Mecfaria@yahoo.com.br avaliao. A avaliao deve ser concluda com uma entrevista entre o avaliador e o avaliado, visando a comunicao dos resultados e o estabelecimento conjunto de aes para o processo de melhoria contnua da performance. Compare o desempenho dos componentes da equipe a partir dos dados recordados, procure diferenciar as pessoas avaliadas nos diversos fatores de avaliao. Os fatores de avaliao, objeto da observao do desempenho no perodo, deve levar em conta a natureza do trabalho. Principais falhas nas avaliaes Efeito Halo Ocorre esse efeito quando o avaliador sofre influncia exagerada de uma caracterstica sobre as outras e/ou o impacto de uma caracterstica do desempenho do avaliado sobre as demais. Efeito Central Ocorre quando o avaliador no gosta de avaliar sua equipe com desempenhos extremados, para evitar isso sua avaliao tende sempre ao centro (mdia) Pode ser neutralizado com a adoo de escala de avaliao com um nmero par de opes, o que elimina a opo do centro (1 a 4 ou excelente, bom, mdio e fraco). Efeito Complacncia ou Rigor Efeito contrario ao da tendncia central. Ocorre quando o avaliador radicaliza sua percepo, enquadrando o avaliado como muito bom ou muito ruim, sem meios termos. Efeito Preconceito Pessoal Ocorre quando, ao avaliar o desempenho, essa avaliao distorcida por puro preconceito em relao pessoa avaliada. Efeito Recenticidade Ocorre quando o avaliador avalia as aes mais recentes e no as aes de todo o perodo correspondente avaliao. A periodicidade da Avaliao A periodicidade da avaliao varia de empresa para empresa. O ideal que o ciclo de avaliao seja compatvel com as caractersticas do negcio. Empresas que sofrem transformaes rpidas, ou possuem ciclos de negcios curtos, devem adotar ciclos de avaliao em prazos menores (mensal, bimensal ou trimestral); outras, menos sensveis, podem adotar um ciclo semestral ou anual. importante ressaltar que, a cada ciclo os fatores de avaliao devem ser ajustados nova realidade do negcio. Tratamento Estatstico da Avaliao

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Gesto de Recursos Humanos Gesto de Desempenho Professor Marcelo Edgard de Castro Faria Mecfaria@yahoo.com.br Os modelos mltiplas fontes no so isentos de distores de ordem pessoal e psicolgica. Portanto seria aconselhvel um tratamento estatstico nas avaliaes de forma a identificar as avaliaes tendenciosas, separara-las e trata-las. O emprego do tratamento por desvio padro bastante eficiente. A mdia das notas apontadas pelos diversos avaliadores servem como ponto de referncia; sobre esta mdia calcula-se o desvio padro e estabelece-se os limites superiores e inferiores de aceitao. Todas as avaliaes fora dos limites aceitveis devem ser eliminadas do conceito final do avaliado e devem ser fruto de uma investigao junto aos avaliadores. As origens das distores podem ser diversas e a apurao das causas fundamental para o refinamento do processo.

Escala de graus Tendenciosa Limite superior Mdia Limite inferior Tendenciosa

O Instrumento de Avaliao

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Gesto de Recursos Humanos Gesto de Desempenho Professor Marcelo Edgard de Castro Faria Mecfaria@yahoo.com.br Mtodo da Escala Grfica o mtodo mais utilizado e divulgado. Avalia o desempenho das pessoas atravs de fatores de avaliao previamente definidos e graduados. Utiliza um formulrio de dupla entrada onde as linhas horizontais representam os fatores de avaliao e as colunas verticais representam os graus de variao daqueles fatores. Os fatores so previamente selecionados e escolhidos para definir em cada pessoa as qualidades que se pretende avaliar. Cada fator definido por uma descrio sumria, simples e objetiva. Cada fator dimensionado para retratar um desempenho fraco ou insatisfatrio at um desempenho timo ou excelente. Modelo Escala Grfica Avaliao do Desempenho Data: _____/_____/______ Nome: Departamento: Seo: Cargo/funo: Desempenho na funo: Considere apenas o desempenho atual do funcionrio na sua funo Fatores timo Bom Regular Sofrvel Fraco
Produo Volume e quantidade de trabalho executados normalmente Qualidade Exatido, esmero e ordem no trabalho executado Conhecimento do trabalho Grau de conhecimento do trabalho

Ultrapassa sempre exigncias

Freqentemente Satisfaz as ultrapassa as exigncias exigncias

as s vezes abaixo Sempre abaixo das das exigncias exigncias

Sempre superior. Excepcionalmen te exato no trabalho

As superior. Bastante acurado trabalho

vezes Sempre Parcialmente Nunca satisfatrio. satisfatrio. Sua satisfatrio. Apresenta grande acuracidade Apresenta erros nmero de erros no regular ocasionalmente

Conhece o Conhece o Conheciment Conhece parte Tem pouco necessrio e necessrio o suficiente do trabalho. conhecimento sempre do trabalho Necessita de do trabalho procura treinamento aumentar seu conhecimento Caractersticas individuais: Considere apenas as caractersticas individuais do avaliado e seu
comportamento funcional dentro e fora de sua funo Criatividade Engenhosidade. sempre Quase sempre Algumas vezes Levemente Tipo rotineiro. Capacidade de Tem timas idias. tem boas idias d sugestes rotineiro. Tem No tem idias criar idias e Tipo criativo e e projetos poucas idias prprias projetos original

Modelo Escala Grfica utilizando pontos

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Gesto de Recursos Humanos Gesto de Desempenho Professor Marcelo Edgard de Castro Faria Mecfaria@yahoo.com.br Avaliao do Desempenho Nome: Departamento: Cargo/funo: Data: _____/_____/______ Seo:

Cada fator foi dividido em nmero de graus de aplicao. Considere cada um separadamente e assinale somente um grau para cada fator, indique o valor de pontos na coluna direita. Fatores de avaliao Grau Pontos Produo 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15 Avalie a produo do trabalho ou a Produo Produo Produo Sempre tem Produo quantidade de servio inadequada apenas satisfatria uma boa acima da feitos de acordo com a aceitvel produo expectativa natureza e com as condies de servio Qualidade 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15 Avalie a exatido, a freqncia de erros, a Comete Geralmente Trabalha Seu Seu apresentao, a ordem erros em satisfaz, em geral trabalho trabalho e o esmero que demasia e o mas as com sempre bem demonstra caracterizam o servio servio vezes deixa cuidado feito sempre um de empregado demonstra a desejar cuidado desleixo e excepcional falta de cuidado Responsabilidade 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15 Avalie a maneira como o empregado se dedica No se pode Pode-se Dedica-se Merece a ao trabalho e se faz o impossvel contar com depender bem, mxima servio dentro do prazo depender de os dele, bastando confiana. estipulado. Considere seus resultados exercendo- uma No quanta fiscalizao servios, desejados, se uma pequena preciso necessria para necessitand sem fiscalizao diretriz fiscalizao conseguir os resultados o constante bastante normal desejados vigilncia fiscalizao

Subtotal de pontos Vantagens: Fcil entendimento, aplicao simples; permite uma viso integrada dos fatores de avaliao (o que a empresa considera importante) e pouco trabalho do avaliador no registro de avaliao. Desvantagens: O avaliador deve se ajustar ao instrumento e no s caractersticas do avaliado; sujeito a distores e interferncias pessoais (Halo efect) tambm conhecido como efeito da estereotipao o avaliador tende a assumir posies generalizadas sobre o avaliado (bom em tudo ou fraco em todos os aspectos); tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliaes e precisa de tratamento estatstico para corrigir distores e influncia pessoal dos avaliadores que tende a apresentar resultados condescendentes ou exigentes para todos os seus subordinados.

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Gesto de Recursos Humanos Gesto de Desempenho Professor Marcelo Edgard de Castro Faria Mecfaria@yahoo.com.br Mtodo da Escolha Forada um mtodo de avaliao desenvolvido por uma equipe de tcnicos americanos, durante a Segunda Guerra Mundial, para escolha de oficiais das Foras Armadas Americanas que deveriam ser promovidos. A inteno era desenvolver um sistema que neutralizasse os efeitos de halo, o subjetivismo e o protecionismo tpicos do mtodo das escala grfica, e que permitisse resultados de avaliao mais objetivos e vlidos. Os mtodos at ento utilizados no permitiam resultados eficientes, e o mtodo da escolha forada aplicado experimentalmente possibilitou resultados amplamente satisfatrios, sendo adaptado e implantado em vrias empresas. Consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher forosamente a mais representativa do desempenho do empregado. H duas formas de composio das frases: blocos com duas frases positivas e duas negativas ou blocos com quatro frases positivas. Essa segunda opo tem demonstrado melhores resultados. As frases que compem os conjuntos ou blocos so selecionadas criteriosamente, por meio de um procedimento estatstico que visa verificar sua adequao aso critrios existentes na empresa e sua capacidade de discriminao, atravs de dois ndices: Aplicabilidade e Discriminao Avaliao do Desempenho Nome: Departamento: Cargo/funo: Data: _____/_____/______ Seo:

Abaixo voc encontrar frases de desempenho combinadas em blocos de quatro. Anote um X na coluna ao lado, sob o sinal + para indicar a frase que melhor define o desempenho do empregado e tambm o sinal - para a frase que menos define seu desempenho. No deixe nenhum bloco sem preencher duas vezes.

Faz apenas o que mandam Comportamento irrepreensvel Aceita crticas construtivas No produz quando sob presso Corts com terceiros Hesita ao tomar decises Merece toda confiana Tem pouca iniciativa Nunca faz boas sugestes Nota-se que ele gosta do que faz Tem boa memria Gosta de reclamar

N 1 2 3 4 13 14 15 16 41 42 43 44

Vantagens: resultados mais confiveis e isentos de influncias subjetivas e pessoais (halo efect); simples aplicao e no exige grande preparo dos avaliadores.

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Gesto de Recursos Humanos Gesto de Desempenho Professor Marcelo Edgard de Castro Faria Mecfaria@yahoo.com.br Desvantagens: montagem e elaborao complexa; necessita de informaes complementares para identificar necessidades de treinamento; deixa o avaliador sem noo alguma do resultado final sobre a avaliao sobre o seu funcionrio. Mtodo Pesquisa de Campo Desenvolvido com base em entrevistas feitas por um especialista em avaliao com o gestor responsvel. um mtodo que permite, alm da avaliao do desempenho, a possibilidade de planejar, juntamente com o gestor, seu desenvolvimento no cargo e na organizao. O especialista baseia sua entrevista obedecendo um roteiro composto das seguintes etapas: 1. Avaliao inicial classificao do desempenho em uma das trs alternativas: mais que satisfatrio, satisfatrio e menos que satisfatrio 2. Anlise suplementar aprofundamento da anlise inicial atravs de perguntas que complementem a anlise da avaliao 3. Planejamento plano de ao adequado ao diagnstico, que pode envolver: aconselhamento, readaptao, treinamento, desligamento ou substituio, promoo ou manuteno do cargo. 4. Acompanhamento verificao dos resultados Questionrio modelo de entrevista: Avaliao inicial 1. Como o Sr. Classifica o desempenho do seu funcionrio? i. Satisfatrio ii. Insatisfatrio 2. Por que o desempenho foi (in)satisfatrio? 3. Que motivos podem justificar este desempenho? 4. Que responsabilidades, a ele atribudas, (no) foram atendidas? Por qu? 5. Foram atribudas outras responsabilidades ao funcionrio? Como se saiu? 6. Por que o funcionrio teve que assumir estas responsabilidades? 7. Ele possui qualidades e/ou deficincias? Anlise complementar 1. Que tipo de ajuda o funcionrio recebeu? O funcionrio j realizou tarefas mais complexas ou j substituiu algum em cargo mais alto? i. Quais foram os resultados? J recebeu treinamento? Ele precisa de treinamento? Demonstra potencial para desenvolver? Planejamento 1. Que outros aspectos gostaria de analisar em relao ao desempenho e potencial do funcionrio? 2. Qual o plano de ao recomendado para o funcionrio? Por qu? 3. Indique, em ordem de preferncia, quem seria um substituto para o funcionrio. 4. Essa preferncia mudou em relao a avaliao passada? Por qu?

2. 3. 4. 5.

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Gesto de Recursos Humanos Gesto de Desempenho Professor Marcelo Edgard de Castro Faria Mecfaria@yahoo.com.br Conceito final da avaliao do funcionrio:____________________________________ Acompanhamento 1. O desempenho do funcionrio tem sido abaixo (superior) do padro? 2. Este comportamento caracterstica tpica do funcionrio? 3. O funcionrio foi avisado de suas deficincias? 4. O funcionrio tem sido experimentado em tarefas mais complexas? Vantagens: aprofundamento do conhecimento do contedo do cargo assim como as competncias requeridas por parte dos gestores; desenvolvimento da habilidade de avaliao dos gestores devido a ajuda dos especialistas; avaliao com maior profundidade, imparcial e objetiva de cada funcionrio, identificando causas de comportamento e as fontes de problemas; planejamento consistente par remover obstculos e melhorar o desempenho; maior entrosamento com outros processos de RH (treinamento, carreira, etc); o mtodo mais completo dentre os modelos tradicionais. Desvantagens: custo operacional elevado; morosidade devido ao sistema de entrevista para levantamento de performance de cada funcionrio. Mtodo dos Incidentes Crticos Este mtodo no se preocupa com a anlise das normalidades e sim com os extremos de performance, ou seja, a performance dos sucessos e a performance dos fracassos. A tcnica orienta que as chefias registrem somente os eventos extremamente positivos ou extremamente negativos a respeito do desempenho de seus subordinados. Mtodo da Matriz Funcional Este mtodo procura captar as caractersticas especficas de cada cargo/funo e utiliz-las no processo de avaliao. Este modelo requer o emprego de sistema informatizado, pois seriam elaborados tantos formulrios quantos forem o nmero de cargos/funes. Vantagens O instrumento de avaliao personalizado, retratando os objetivos e competncias de cada cargo/funo organizacional. Este recurso torna os fatores de avaliao mais objetivos. As metas, conhecimentos, habilidades e atitudes (competncias) so especficas daquele cargo/funo, retratando o que seria o padro de excelncia. Pode-se identificar e utilizar os fatores de anlise de potencial a partir do cargo imediatamente acima do ocupado pelo avaliado Desvantagens A montagem da matriz trabalhosa e demanda uma estrutura organizada da empresa. O planejamento deve ser detalhado ao nvel de metas pessoais, a estrutura de cargos deve estar organizada e atualizada para permitir a identificao dos fatores de cada cargo/funo organizacional. A Escala de Avaliao A escala de avaliao estabelece o enquadramento da performance. Ela pode ser descritiva, numrica ou ambas (descritiva e numrica).

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Gesto de Recursos Humanos Gesto de Desempenho Professor Marcelo Edgard de Castro Faria Mecfaria@yahoo.com.br A escala descritiva deve estabelecer a condio da ao a ser medida; nesse sentido, um fator que aborda o cumprimento das normas da organizao apresenta como opo de escala de avaliao opes a intensidade com que as mesmas so cumpridas com intervalos definidos entre os extremos de sempre e nunca. A adoo de um nmero par de opes aconselhvel para evitar a tendncia central (onde o avaliador busca sempre a opo central da escala). A escala tambm deve permitir que se retrate situaes onde o avaliado supera a performance esperada. Como exemplo podemos citar uma escala numrica de 1 a 6 onde o grau cinco representa o pleno atendimento da performance esperada e o grau seis a superao. Numa escala descritiva, teramos, por exemplo, as opes: raramente cumpre as metas, freqentemente cumpre as metas, sempre cumpre as metas e supera com freqncia as metas. A adoo de escala percentual permite colocar todos os fatores em termos de percentis. Isto permite realizar anlise comparativas de funes distintas. Partindo do princpio de que 100% representa o padro de excelncia no fator de avaliao, teremos a referncia de o quanto cada indivduo (ou equipe) se aproximou ou ultrapassou este padro e estabelecer uma base comparativa de desempenho, estabelecendo um ranking onde o maior percentil est em primeiro lugar e o menor percentil em ltimo. Este tipo de relatrio funciona bem onde se quer estabelecer um ambiente competitivo entre as pessoas ou equipes. No aconselhvel para ambientes que buscam a cooperao e a integrao de pessoas ou equipes. Portanto, esta opo deve ser analisada sob a tica de sua contribuio para o negcio e seus reflexos no clima organizacional.

Gesto da Performance como Sistema


ENTRADA
PROCESSAMENTO

SADA

RETROALIMENTAO
A qualidade da sada do processo ser resultantes da escolha dos parmetros definidos na entrada e da metodologia de processamento. As informaes obtidas podem alimentar os demais processos de gesto de pessoas

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Gesto de Recursos Humanos Gesto de Desempenho Professor Marcelo Edgard de Castro Faria Mecfaria@yahoo.com.br As informaes processadas pelo sistema devem ser organizadas em forma de relatrios que permitam a anlise e diagnstico da situao individual ou por estrutura organizacional (cargo, setor, rea, processo). Algumas pessoas acreditam que o vinculo da avaliao com os demais processos de gesto de pessoas, notadamente remunerao (PLR), podem distorcer os resultados devido a interferncias de ordem pessoal. Nossa experincia demonstra que a manipulao de resultados dar-se- independentemente do vnculo com os demais processos. O que se recomenda que o sistema tenha algumas caractersticas que permitam evitar ou identificar estas interferncias. Podemos listar algumas precaues que podem ser adotadas para dar maior credibilidade ao sistema: Utilizar um modelo de avaliao mltiplas fontes envolver todas as pessoas que so afetadas pelo trabalho do avaliado; Utilizar fatores objetivos atravs da qualificao (conceito) e/ou quantificao dos mesmos; Utilizar tratamento estatstico identificando e tratando avaliaes tendenciosas; Utilizar avaliaes de cheque de consistncia promovendo, em paralelo, avaliaes de setores, reas, processos e produtos. Deve haver consistncia entre a avaliao de uma rea (que feita pelas reas que utilizam seus servios) e das avaliaes das pessoas que nela trabalham (principalmente se for baseada exclusivamente na percepo do gestor); Sensibilizar, atravs de encontros, oficinas, treinamento os colaboradores quanto aos objetivos e benefcios do sistema.

A sada do sistema de avaliao a entrada de outros sistemas de gesto de pessoas. a partir da avaliao que alimentamos o histrico de performance dos funcionrios, recompensamos aqueles que se destacaram (meritocracia), identificamos talentos com potencial para ascender na estrutura de cargos (sucesso e carreira), assim como pessoas que devem ser re-alocadas em outras funes ou mesmo desligadas e as necessidades de treinamento.

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Interface com outros sistemas de Gesto de Pessoas

Histrico de RH RESULTADOS Reconhecimento Recompensa

Transferncia

T&D

Carreira Sucesso

Desligamento

Feedback Como e quando deve ser dado No devemos esperar o calendrio oficial de avaliao para dar o feedback aos nossos colaboradores. Quando um subordinado apresentar resultado acima do esperado, esta ao ou comportamento deve ser prontamente elogiado, de preferncia em pblico, para mostrar aos demais o nosso reconhecimento (reforo positivo). Quando, ao contrrio, os resultados forem abaixo do esperado, devemos, pontualmente e prontamente alert-lo para que corrija sua ao ou atitude. O feedback representa o encerramento de um ciclo avaliativo e formaliza a percepo do(s) avaliador (es) dos pontos fortes e pontos fracos dos avaliados. Insumo bsico para outros processos de gesto de pessoas. Compete ao gestor a responsabilidade de dar o feedback formal aos seus subordinados, seja ele resultante da sua percepo ou da percepo de outrem. O feedback deve ser planejado e programado de forma a agregar valor ao processo de melhoria contnua dos resultados da organizao e desenvolvimento profissional dos colaboradores. Neste sentido, algumas recomendaes so teis:

O relatrio da avaliao deve ser de conhecimento antecipado de ambos; As reunies devem ser programadas com antecedncia, para dar tempo ao preparo de argumentaes; Comear pelos pontos fortes, ressaltando eventos significativos e empregando o elogio de forma seletiva para no vulgarizar; Apresentar os fatores de baixo desempenho e comentar as diferenas entre o que era esperado e o que foi alcanado. Quanto mais objetivo for o parmetro de avaliao, menor ser o questionamento do avaliado;

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Pedir a concordncia com cada item da avaliao. No caso de discordncia, ouvir as argumentaes e contra-argumentar (dilogo). Se persistir, registrar a discordncia e seguir para o item seguinte; Propor um Plano de Desenvolvimento Profissional (podendo se valer da consultoria interna dos profissionais de RH) que vise explorar o potencial identificado e/ou sanar falhas identificadas, atravs do desenvolvimento das competncias envolvidas; Traar novos parmetros para o prximo ciclo de avaliao.

Velocidade das Mudanas Novas tecnologias (matrias-primas, processos, equipamentos, ferramentas, softwares, etc.). Novos hbitos ou necessidades causam o encurtamentos do ciclo de vida dos produtos (nova moda, novas funcionalidades agregadas, etc.). Novas competncias: novos conhecimentos, novas habilidades e novas atitudes. Herclito (500 AC) dizia que a nica coisa certa a mudana. Todos os dias surgem novas tecnologias, matrias-primas, processos, equipamentos, ferramentas e uma srie de novas idias que provocam mudanas em nossas vidas. Essas inovaes afetam nossos produtos, processos e competncias exigindo que as organizaes vivam permanentemente se inovando. Peter Senge, em seu livro A Quinta Disciplina retrata bem a mentalidade que deve prevalecer nesse ambiente dinmico. O que ele chama de Learning Organization (organizao do aprendizado), conceito segundo o qual as empresas precisam estar constantemente aprendendo e se atualizando. Segundo o Massachusetts Institute of Technology (MIT), o mais avanado instituto de pesquisas tecnolgicas do mundo, daqui a dez anos 70% da tecnologia que estaremos usando ainda no foi inventada. Isto retrata a velocidade com que as mudanas ocorrem e a necessidade de constante adaptao das organizaes. Portanto, a cada novo ciclo de avaliao os parmetros de medio de desempenho devem ser revistos. Isto porque, as organizaes como sistemas abertos (influenciam e sofrem influncia do meio ambiente em que operam), vivem em constante transformao/adaptao.

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Gesto da Performance como Sistema


ENTRADA
PROCESSAMENTO

SADA

RETROALIMENTAO

O sistema deve ser revisto a cada ciclo, visando a adequao dos parmetros de avaliao s transformaes do ambiente operacional e a melhoria contnua do processo

A retroalimentao deve ser efetuado a cada ciclo. Trata-se da anlise crtica dos acertos e falhas do sistema em si. Como responsvel pelo processo de avaliao, a rea de recursos Humanos deve identificar o que funcionou e o que no funcionou a contento, promovendo os ajustes necessrios e aprimorando o ciclo seguinte. O Manual de Instrues do Usurio deve ser atualizado com destaque das principais inovaes/ajustes em relao ao ciclo anterior; treinamentos devem ser programados para aprimorar as competncias associadas ao processo de avaliao; fatores de avaliao devem ser ajustados nova realidade do ambiente de negcio e tudo mais que agregar valor ao processo. W.A. Shewhart, dos laboratrios Bell da A T & T, criou a filosofia de que toda atividade segue um ciclo de Planejamento, Execuo, avaliao e ao corretiva - PDCA, que mais tarde foi amplamente disseminado por Deming em seus trabalhos de consultoria para implantao de programas de Qualidade. Esta filosofia aplicada ao Sistema de Gesto de Desempenho est retratada na figura a seguir:

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Etapas do Processo de Gesto do Desempenho


P lanejar o desem penho Definir P arm etros PLAN DO Avaliar o desem penho

M udanas
R econhecer e R ecom pensar Treinar e Desenvolver P rom over Transferir ou Desligar ACTION Analisar o desem penho CHECK

O processo de busca da excelncia atravs da avaliao de desempenho deve ser mais amplo do que a avaliao de indivduos. Devemos avaliar, periodicamente, o clima organizacional (polticas) da empresa, o cumprimento do papel de cada rea no contexto organizacional, a eficincia (produtividade) dos processos administrados pelas reas, a eficcia (qualidade) dos produtos gerados pelos diversos produtos, no que tange sua capacidade de atender s necessidades dos usurios e os indivduos.

O que deve ser avaliado


C D D D D e e e e l im s e s e m s e s e m m a m p O p e e n p e p e n n r g n h a n i Avaliar co ambiente de trabalho e a motivao dos z a i o n a l
colaboradores Avaliar os desempenho das reas no cumprindo de suas d a r e a s atribuies no contexto organizacional

h o o h o h o

d Avaliar a produtividade dos processos de cada unidade o s P r o c e s s o s


organizacional

dprocessos organizacionais e a satisfao dos usurios o s P r o d u t o s


(externos e/ou internos)

Avaliar a qualidade dos produtos gerado pelos

dAvaliarsa performance individual e so potencial de cada a P e s s o a


colaborador

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