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ISSN 1676 - 1901 / Vol. 3/ Num. 3/ Setembro de 2003

A MOTIVAO NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Alcindo Arcenio Pinheiro Gomes Mestrado Profissional em Sistemas de Gesto / Laboratrio de Tecnologia, Gesto de Negcios e Meio Ambiente / UFF R. Passo da Ptria, 156/329-A CEP 24001-970 Niteri RJ (21)9858-4091 alcindogomes@uol.com.br Osvaldo Luiz Gonalves Quelhas, D.Sc. Mestrado Profissional em Sistemas de Gesto / Laboratrio de Tecnologia, Gesto de Negcios e Meio Ambiente / UFF R. Passo da Ptria, 156/329-A CEP 24001-970 Niteri RJ (21)2717-6390 quelhas@latec.uff.br

Data de Submisso: Jul/03

Data de Aprovao: Ago/03

A MOTIVAO NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Alcindo Arcenio Pinheiro Gomes Mestrado Profissional em Sistemas de Gesto / Laboratrio de Tecnologia, Gesto de Negcios e Meio Ambiente / UFF R. Passo da Ptria, 156/329-A CEP 24001-970 Niteri RJ (21)9858-4091 alcindogomes@uol.com.br Osvaldo Luiz Gonalves Quelhas, D.Sc. Mestrado Profissional em Sistemas de Gesto / Laboratrio de Tecnologia, Gesto de Negcios e Meio Ambiente / UFF R. Passo da Ptria, 156/329-A CEP 24001-970 Niteri RJ (21)2717-6390 quelhas@latec.uff.br

RESUMO O presente artigo faz uma abordagem panormica de um elemento abstrato do ambiente organizacional e que, talvez em funo desta caracterstica, freqentemente negligenciado no contexto da gesto: a motivao dos recursos humanos. Apresenta uma breve viso da teoria motivacional, em que trata do conceito de motivao sob a tica das teorias behaviorista, da motivao consciente (enfoques da teoria da expectncia, da atribuio causal, da eqidade, do clculo motivacional e do contrato psicolgico), da motivao intrnseca, da motivaohigiene e da hierarquia das necessidades humanas. Discorre sobre a motivao no ambiente organizacional e sobre o seu entendimento como uma conseqncia de fatores tais como a coero e o controle, as recompensas e incentivos financeiros, o relacionamento interpessoal e a influncia do grupo, o nvel de satisfao das necessidades pessoais, as condies do ambiente de trabalho, os aspectos inerentes natureza prpria das atividades, entre outros. Em sua concluso, o artigo destaca a necessidade e a importncia prtica do conhecimento, por parte dos gerentes das organizaes, quanto temtica da motivao, seja para evitar custos desnecessrios e contraproducentes, seja para assegurar a competitividade da empresa e a lucratividade do negcio. Palavras-chave: Motivao, recursos humanos, gesto organizacional.

ABSTRACT This paper makes a panoramic approach of an abstract element of the organizational environment that, maybe in function of its characteristics, is frequently neglected in the context of the administration: the motivation of the human resources. The paper presents a brief vision of the motivational theory, in which it treats of the motivation concept under the optics of the behaviorism, of the conscious motivation theory (expectance theory, causal attribution theory, justness theory, motivational calculus and psychological contract approaches), of the intrinsic motivation theory, of the motivation-hygiene theory and of the human needs hierarchy theory. It discourses about the motivation in the organizational environment and about its understanding as a consequence of factors such as the coercion and the control, the financial rewards and incentives, the interpersonal relationship and the influence of the group, the level of the personal needs satisfaction, the conditions of the working environment, the inherent aspects of the own nature of the activities, among others. In its conclusion, the article underlines the need and the practical importance of the knowledge, on the part of the managers of the organizations, about the theme of the motivation, be for to avoid unnecessary and self-defeating costs, be for to assure the competitiveness of the company and the profitability of the business. Key-words: Motivation, human resources, organizational administration.

1 INTRODUO A motivao dos empregados um dos aspectos mais crticos e, paradoxalmente, um dos mais negligenciados na gesto organizacional. Implantar sistemas de gesto pautados nas normas ISO, adotar planejamento estratgico, informatizar os processos produtivos tudo isso capaz de trazer vantagem competitiva. Mas, se o fator humano no estiver motivado para contribuir eficientemente para o sucesso da organizao, dificilmente esta vantagem ser alcanada ou mantida. Enquanto em algumas organizaes existe uma preocupao efetiva com a dinmica motivacional dos empregados, chegando at mesmo a constituir um aspecto

relevante na avaliao do desempenho gerencial (contando-se, entre outros itens, o ndice de satisfao dos empregados), em outras especialmente de pequeno e mdio porte essa preocupao, quando existe, , ainda, muito incipiente ou maculada por preconceitos e desinformao. Essa desinformao , talvez, a maior barreira a ser transposta para se obter adequados nveis motivacionais no ambiente de trabalho. Observa-se que atualmente, mesmo em organizaes onde se compreende a importncia da motivao dos recursos humanos, ainda h, de um modo geral, uma grande deficincia em torno do entendimento quanto ao significado do termo motivao e quanto natureza do processo motivacional, de modo que a busca de soluo para problemas de baixo desempenho, de descontentamento e de aparente m vontade dos empregados tem se voltado principalmente para a adoo de programas de motivao simplistas que, muitas vezes, no passam de panacias adquiridas por alto preo e cujos resultados, quando positivos, desaparecem em pouco tempo. Visando contribuir para a diminuio dessa deficincia informacional e para a compreenso da importncia do entendimento relativo ao tema, o texto, a seguir, apresenta uma breve viso da teoria motivacional e dos enfoques da motivao no ambiente organizacional.

2 O CONCEITO DE MOTIVAO O significado do termo motivao varia de acordo com a linha terica dos autores. Encontra-se, entre estes, uma grande controvrsia, de tal modo que o conceito de motivao flutua desde a resposta dos indivduos a estmulos externos at atitudes e comportamentos desencadeados por estmulos originados no nvel mental inconsciente. E, ainda, desde a viso de que a motivao pode ser criada e aumentada por recompensas salariais at a afirmao de que nenhuma pessoa pode motivar outra. A Psicologia vem proporcionando, ao longo do tempo, respostas parciais s perguntas sobre a motivao humana. Os conceitos de vontade, de instinto, de pulso, de impulso, de incentivo, de auto-realizao pessoal, de expectativas

ou de atribuies causais tem sido esgrimidos como argumentos capitais na anlise da motivao. (Heredia, 1999) Essa divergncia de interpretao justifica-se, de certa forma, pela diversidade de fatores que desencadeiam os comportamentos ou aes de diferentes pessoas, entre os quais alinham-se as informaes e conhecimentos armazenados no nvel mental consciente, as carncias fsicas ou afetivas, os estmulos provenientes do meio ambiente, os impulsos originados no nvel mental inconsciente, entre outros. Ressalta da que, em funo das vrias origens do comportamento, parece no ser possvel englobar em um s arcabouo terico o todo da motivao humana ou, como destaca Bergamini (1997, p. 38), as diferentes interpretaes decorrem do fato de que no existe uma nica teoria que seja capaz de desvendar todas as caractersticas prprias da psicodinmica motivacional de uma s vez, pois que, mesmo que os comportamentos sejam observveis, as explicaes de como tm origem e de como ocorrem no cabem dentro de um s referencial terico. De uma forma geral, costuma-se usar o termo motivao para descrever as foras externas ou internas que atuam sobre as pessoas e que desencadeiam e dirigem a sua conduta (Sancho et al., 2002). Ao explicar a motivao a partir de tais foras, pode-se incidir numa interpretao que vai desde o conceito de motivao como mero condicionamento adotando-se como foco as foras externas at o conceito oposto que centrado exclusivamente nos fatores internos considera a motivao como sinnimo de instinto. Em todos os casos, ao longo desta linha interpretativa, pode-se encontrar justificativas e explicaes para os conceitos adotados, desde a teoria pavlovniana do condicionamento, em um extremo, teoria psicanaltica freudiana, em outro. Existem, basicamente, trs correntes interpretativas do fenmeno da motivao: a) uma, que entende a motivao como sendo gerada exclusivamente por fatores externos ao indivduo e, conseqentemente, confere um carter de automatismo ao comportamento humano. w Esta corrente representada pelo behaviorismo, cujos maiores expoentes Pavlov, Thorndike e Skinner desenvolveram os

conceitos de reflexo condicionado, lei do efeito e condicionamento operante. b) outra, que interpreta a motivao do indivduo como sendo decorrncia do seu raciocnio relacionado com fatores externos, e, por conseguinte, entende o comportamento como sendo puramente racional. w Esta corrente, representada por tericos como Victor H. Wroom e Stacy Adams, engloba as teorias cognitivistas ou da motivao consciente. c) e outra, que explica a motivao como sendo uma fora que energiza o comportamento e que se forma dentro da prpria pessoa por meio de um processo dinmico que envolve todo o conjunto dos componentes da personalidade. w Esta linha terica em que o comportamento entendido como a manifestao observvel do produto da interao de fatores tais como a razo, a vontade, a emoo, os instintos, as carncias etc. representada basicamente pela teoria da motivao intrnseca, defendida por autores como Bergamini e Archer, e engloba as teorias da hierarquia das necessidades de Maslow e da motivao-higiene de Herzberg. Essas diferentes posies tericas relativas motivao podem ser assim resumidas: a) A teoria behaviorista interpreta os comportamentos humanos como sendo respostas provocadas por estmulos externos, as quais podem ser condicionadas por reforos positivos e negativos. Pressupe o automatismo do comportamento. (Bergamini,1997; id., 1982; id. In: Bergamini & Coda, 1997, p. 69-93; Rodrigues, 1973) b) A teoria cognitivista ou da motivao consciente tem como principal fundamento da motivao os processos de raciocnio do indivduo, de modo que o comportamento no caracterizado pelo automatismo, mas sim pela racionalidade. Esta linha terica apresenta alguns enfoques distintos, entre os quais:

b.1) A teoria da expectncia, segundo a qual a motivao dos indivduos tem como principal caracterstica a intencionalidade e envolve um processo de raciocnio que se fundamenta em expectativa quanto obteno de determinados resultados, valncia destes resultados e instrumentalidade de determinado comportamento para alcanar os resultados. (Bueno, 2002; Heredia, 1999; id., 2002) b.2) A teoria da atribuio causal, que v a motivao para novos comportamentos como dependente da anlise que o indivduo faz relativamente s causas dos resultados obtidos por meio dos seus comportamentos passados. (Heredia, 1999) b.3) A teoria da eqidade, de acordo com a qual a motivao de um indivduo depende da comparao que ele faz entre o seu prprio comportamento e os resultados que obtm com os comportamentos e resultados de outros indivduos. (Rodrigues, 1973) b.4) O enfoque do clculo motivacional, segundo o qual a motivao decorre de um processo mental em que o indivduo decide que comportamento ir adotar em funo da relevncia das suas necessidades, da esperana de que o seu comportamento poder levar aos resultados desejados e da instrumentalidade destes resultados em atender quelas necessidades. (Handy, 1978) b.5) O enfoque do contrato psicolgico, que no relacionamento de um indivduo com outro, com um grupo ou com uma organizao pressupe a existncia de um conjunto de expectativas, no escritas e nem verbalizadas, relativamente ao que as partes que se relacionam entre si (indivduo, grupo, organizao) esperam obter neste relacionamento (por exemplo, o que um indivduo espera obter em sendo empregado de uma determinada empresa; e, por outro lado, o que esta espera obter deste indivduo). Este enfoque subentende que a motivao do indivduo depende do atendimento s suas expectativas, uma vez que o no atendimento percebido como violao do contrato psicolgico e provoca queda no nvel de motivao, isto , gera

desmotivao. (Handy, 1978; Thomas Jr. In: Harvard Business School Press, 1997, p. 37-54) c) A teoria da motivao intrnseca considera que a motivao se origina dentro da prpria vida psquica do indivduo e decorre de um processo dinmico que envolve a personalidade como um todo, isto , a inteligncia, as emoes, os instintos, as experincias e as informaes j incorporados ao psiquismo e, ainda, os determinantes morfolgicos e fisiolgicos da conduta. De acordo com esta linha terica, o comportamento do indivduo no simplesmente o efeito de um estmulo externo e tampouco decorrncia de um processo puramente racional. (Bergamini, 1982; id., 1997; Archer. In: Bergamini & Coda, p. 23-46) d) A teoria da motivao-higiene estabelece que a motivao depende do nvel de satisfao decorrente de fatores (motivadores) ligados ao contedo do trabalho e do grau de insatisfao ligado a fatores ambientais (higinicos). (Herzberg, Mausner & Snyderman, 1959; Herzberg. In: Harvard Business School Press, 1997, p. 55-81) e) A teoria da hierarquia das necessidades considera que a motivao tem como origem as necessidades (estados de carncia) do indivduo e se manifesta como busca de satisfao destas necessidades. w Segundo esta teoria: as necessidades humanas bsicas esto estruturadas em cinco nveis hierrquicos, os quais, a partir do nvel mais baixo, so constitudos pelas necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e de auto-realizao; medida que as necessidades de nvel mais baixo vo sendo satisfeitas o indivduo busca a satisfao de necessidades de nvel mais elevado; e quanto maior o grau de satisfao de uma necessidade, menor ser a sua fora motivacional, e, inversamente, quanto maior a carncia, maior a motivao. (Maslow, 1970; McGregor, 1999)

3 O ENFOQUE DA MOTIVAO NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL 3.1 Motivao por meio da coero, do controle e da manipulao A idia de motivao no ambiente organizacional est intimamente ligada concepo que se tem a respeito da percepo do empregado relativamente tarefa ou atividade que este executa. Na medida em que se entende que o trabalho no algo que traz em si satisfao e prazer, mas sim algo que se faz somente porque dele se necessita para sobreviver, natural que se conclua que o trabalhador far somente o mnimo indispensvel para no perder o emprego e que, portanto, para faz-lo empenhar-se na execuo das suas tarefas, tornar-se produtivo, eficiente e eficaz, no h outro caminho a no ser coagi-lo. Entende-se, assim, que a coao seja por meio da ameaa de punies de ordem fsica ou psicolgica ou de cortes no salrio ou, ainda, de demisso a forma mais adequada de motivar os empregados para o trabalho. Em outras palavras, a motivao vista como conseqncia de uma atmosfera de ameaa e de medo. Esse parece ter sido o conceito inicial de motivao que existia nos meios organizacionais. Bergamini (1997, p. 19), alis, acentua este ponto ao afirmar que antes da Revoluo Industrial, a principal maneira de motivar consistia no uso de punies, criando, dessa forma, um ambiente generalizado de medo e que tais punies no eram unicamente de natureza psicolgica, podendo aparecer sob a forma de restries financeiras, chegando at a se tornar reais sob a forma de prejuzos de ordem fsica. A teoria X de Douglas McGregor, enfocando a concepo tradicional de direo e controle, retrata com bastante objetividade as pressuposies tradicionais a respeito da natureza humana que influenciavam as decises e atos gerenciais. Entre tais pressuposies, McGregor destaca (1999, p. 37-38):
1. O ser humano, de modo geral, tem uma averso essencial ao trabalho e o evita sempre que possvel. (...). A nfase dada pela gerncia produtividade, ao conceito de uma boa mdia de trabalho por dia, aos males da operao tartaruga e da sonegao do produto, aos prmios para o melhor desempenho conquanto tenha uma lgica em termos dos objetivos da empresa reflete

uma crena subjacente de que a gerncia deve agir de forma que neutralize uma inerente tendncia humana a fugir do trabalho. (...). 2. Devido a essa caracterstica humana de averso ao trabalho, a maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida, ameaada de punio para que se esforce no sentido da consecuo dos objetivos organizacionais. A averso ao trabalho to forte, que nem mesmo a promessa de recompensas geralmente suficiente para venc-la. As pessoas aceitam as recompensas e as exigem cada vez mais elevadas, mas isso no basta para produzir o esforo necessrio. S a ameaa de punio ter efeito. (...). 3. O ser humano, de modo geral, prefere ser dirigido, quer evitar responsabilidade, tem relativamente pouca ambio, e quer garantia acima de tudo.

McGregor deixa, assim, entrever que a viso tradicional de motivao dos empregados estava ligada idia de averso ao trabalho e de coao, ou seja, uma concepo de gesto dos recursos humanos que via o empregado como um indivduo que deveria ser forado a trabalhar. Neste sentido, pode-se dizer que o taylorismo foi um avano, at mesmo em termos humanitrios, pois o empregado passou a ser considerado no como algum que detestava trabalhar e que, para faz-lo, deveria ser coagido, mas sim como algum que, mediante condies de trabalho adequadas e com a devida recompensa financeira, seria capaz de alcanar altos ndices de produtividade. Atualmente, apesar dos avanos na rea do conhecimento, da cultura, da tecnologia e, particularmente no campo das teorias administrativas e motivacionais, os pressupostos da teoria X de McGregor no esto de todo abandonados. A idia de que os empregados precisam ser controlados, at mesmo nos mnimos detalhes das suas atividades, ainda prevalece em muitas organizaes, embora travestida em mtodos e tcnicas motivacionais que dissimulam e suavizam antigas formas de coero e controle. Sievers (In: Bergamini & Coda, 1997, p. 49), por exemplo, alerta que dentro do contexto administrativo e terico-organizacional, a motivao foi convertida em um instrumento de invaso, manipulao e controle, por meio do qual os dirigentes buscam conseguir determinado tipo de comportamento dos seus subordinados. Como

tal, acrescenta esse autor, a motivao (...) tem sido usada em larga escala como substituto do poder e da coao, que eram, anteriormente, os meios predominantes de influenciao. Levinson (In: Harvard Business School Press, 1997, p. 89), por sua vez, tambm aborda este ponto, observando que a maioria das concepes de motivao contemporneas, tomando como certa a psicologia da recompensa-castigo, defendem a confiana e abertura entre funcionrios e gerentes, mas, ao mesmo tempo, reconhece[m] que os mais fortes tm o direito natural de manipular os mais fracos. Outro ponto a destacar que a informatizao, alm de se constituir em valiosa ferramenta para a eficincia e eficcia organizacionais, pode se prestar como um poderoso meio de controle para as gerncias fundamentadas nas idias da mencionada teoria X. Walton (In: Harvard Business School Press, 1997, p. 104), alis, deixa bem clara essa ambivalncia da informatizao, ao acentuar que a tecnologia baseada em computadores, embora possa facilitar a adoo de um modelo de comprometimento nas organizaes, pode servir tambm para reforar o modelo de controle, e que os aplicativos (programas utilizados em computadores isolados ou em rede) podem se prestar tanto descentralizao quanto centralizao dos processos decisrios, bem como dar suporte a medidas de desempenho que enfatizem o aprendizado ou que se destinem ao controle hierrquico. Assim, em termos de gesto dos recursos humanos e, particularmente, no que se refere motivao, parece que a melhor maneira de suplantar os pressupostos da teoria X de McGregor atentar, de uma vez por todas, para a sua ilogicidade, a qual foi muito bem expressa por Handy (1978, p. 34) em uma observao que, apesar do sarcasmo nela contida, desnuda o carter ilgico daqueles pressupostos: Felizmente, porm, nem todos os homens so assim. H os automotivados, que possuem autocontrole e dominam suas emoes. Esse grupo tem que assumir a responsabilidade pela direo dos outros.

3.2 Motivao com base no incentivo financeiro e noutras recompensas Um primeiro nome a ser lembrado, aqui, o de Frederick Winslow Taylor, criador da chamada teoria da administrao cientfica que, em termos de motivao dos trabalhadores, deu nfase ao ambiente de trabalho e, especialmente, ao dinheiro como fonte principal de incentivo. O taylorismo trouxe, assim, para a gesto das organizaes, o entendimento de que no mais a punio, mas sim fatores tais como a adequada arrumao e organizao do local de trabalho e, sobretudo, o incentivo financeiro resultariam em comportamentos positivos por parte dos empregados. (Bergamini, 1982, p. 19; id., 1997, p. 20) Dentro do conceito da motivao baseada em incentivo financeiro, considerase o dinheiro como o principal e maior motivador do comportamento humano no ambiente organizacional. Como observa McGregor (1999, p. 101), o contrato de trabalho, em consonncia com esse conceito motivacional, visto como um acordo em que o empregado aceita ser mandado em troca de recompensas financeiras; e, como o dinheiro um meio de satisfazer muitas necessidades, a gerncia o utiliza como um instrumento para obter aceitao de direo e controle. O papel do dinheiro , tambm, abordado por Hersey & Blanchard (1974, p. 34 e 49), que destacam que, em geral, o interesse das pessoas no pelo dinheiro em si, mas sim pelo que ele representa em termos de possibilidade de satisfao das necessidades, e isto no apenas das fisiolgicas, mas das necessidades de todos os nveis. Esses autores argumentam que, por meio do dinheiro, um indivduo pode obter determinados bens que lhe possibilitem, por exemplo, participar de um clube (satisfazendo, assim, a necessidades sociais), alcanar determinado status social (que atenda a necessidades de estima), ou, at mesmo, realizar determinados objetivos pessoais que satisfaam necessidade de auto-realizao. Handy (1978, p. 53) vem ao encontro da interpretao de Hersey & Blanchard, ao acentuar que a importncia do dinheiro como fator motivador depende da avaliao individual e da proeminncia das necessidades que o dinheiro pode afetar, bem como da expectativa relacionada possibilidade de que determinado

esforo ou comportamento levar a mais dinheiro e, ainda, da instrumentalidade deste em satisfazer aquelas necessidades. O incentivo financeiro, entre as recompensas utilizadas como fatores de motivao extrnseca, parece ser, efetivamente, o fator mais relevante, uma vez que, de acordo com Beer & Walton (In: Harvard Business School Press, 1997, p. 22), em quase todos os estudos sobre a importncia relativa da remunerao, esta aparece consistentemente entre as cinco principais recompensas. Esses autores, entretanto, reconhecem (ibid., p. 21) a importncia de outros fatores alm do dinheiro, tais como o reconhecimento e as promoes, que, na medida em que so desejadas pelo empregado, motivam-no para esforar-se e manter bom desempenho. Beer & Walton (ibid., p. 20) tambm ressaltam que a satisfao ou insatisfao que um indivduo possa ter com as recompensas est, em parte, relacionada sua expectativa e quantia recebida, ou seja, dependendo da comparao que o indivduo faz entre o seu input habilidades profissionais, educao, esforo e desempenho e o output o conjunto de recompensas intrnsecas e extrnsecas recebido, surgem sentimentos ou de satisfao ou de insatisfao. Alm disso, estes sentimentos so, ainda, afetados pela comparao que o indivduo faz com outras pessoas que se encontrem em situao de trabalho similar sua, na mesma organizao ou em organizaes semelhantes. Como se observa, o pressuposto desses autores est coerente com a chamada teoria da eqidade. Handy (1978, p. 53) tambm aponta a importncia da eqidade, comentando que os nveis absolutos de remunerao [compreendidos como fatores higinicos sob a tica da teoria de Herzberg] freqentemente no constituem problema [em relao insatisfao ou no-insatisfao do indivduo], mas sim o nvel eqitativo em relao a terceiros, curva de remunerao da prpria pessoa, expectativa futura e ao autoconceito. A falta de eqidade na remunerao pode trazer srios problemas, entre os quais esto a diminuio do esforo dos empregados e, no caso de desigualdade salarial interna, a falta de confiana no sistema de remunerao da empresa e a ecloso de conflitos intra-organizacionais que consomem o tempo e a energia dos

empregados e dos gerentes. (Beer & Walton. In: Harvard Business School Press, 1997, p. 25-26) Quanto eficcia das recompensas para induzir comportamentos positivos nos empregados, ou seja, comportamentos que venham ao encontro dos objetivos da organizao, Handy (1978, p. 30) entende que os pressupostos tericos de que os indivduos trabalharo mais se forem recompensados pelo desempenho podem funcionar se:
(a) o indivduo julgar a recompensa aumentada digna do esforo extra; (b) o desempenho puder ser mensurado e claramente atribudo ao indivduo; (c) o indivduo quiser esse tipo especfico de recompensa; (d) o desempenho aumentado no se transformar no novo padro mnimo.

Entretanto, se qualquer uma das condies a, b ou c no se aplicar, a tendncia do indivduo ser no sentido de perceber a recompensa to somente como uma melhoria do clima geral de trabalho e, assim, o esperado (pela gerncia) aumento de produtividade no ocorrer. Alm disso, se um maior nvel produtividade, obtido por meio de recompensas, for adotado como novo padro mnimo (violando-se, assim, a condio d), isso acarretar significativo prejuzo para a credibilidade da gerncia e do sistema de remunerao. (ibid., p. 30) Alm dos problemas apontados por Handy, as recompensas por desempenho, utilizadas no sentido de gerar comportamentos positivos, apresentam, ainda, outros aspectos crticos, tais como (Bergamini, In: Bergamini & Coda, 1997, p. 75-76): a) A inconsistncia da reao positiva dos empregados, uma vez que, embora a primeira reao ante as recompensas seja positiva, esta persiste, no mximo, at a segunda ou terceira premiao, aps o que as recompensas passam a ser vistas pelos empregados no como prmios, mas como direitos. b) A transitoriedade. Vale dizer: para se obter o mesmo efeito positivo do incio de um programa de recompensas, estas (sejam elas em dinheiro ou outros bens) precisam ter o seu valor aumentado a cada repetio, o que levar a um constante aumento dos custos. c) O custo motivacional decorrente da suspenso de recompensas. A quebra de continuidade de um programa de recompensas apresenta mais

problemas do que sua implantao, pois que, quando se retira das pessoas algo que passou a ser considerado como um direito, cria-se uma grande insatisfao e, portanto, afeta-se negativamente a disposio para o desempenho no trabalho. d) A insatisfao dos empregados que no so recompensados ou que recebem recompensas menores do que as que julgam merecer, problema este que decorre da dificuldade de se utilizar em um programa de recompensas critrios que sejam considerados justos por todos. Coincidindo, em parte, com o entendimento de Handy a respeito do funcionamento de sistemas de recompensas, Thomas Jr., outro autor adepto da teoria da eqidade, destaca alguns pontos que, em sua concepo, devem ser observados pela gerncia no que diz respeito motivao por meio de recompensas. Segundo esse autor (In: Harvard Business School Press, 1997, p. 48-49): a) as recompensas oferecidas devem ser aquelas que o empregado mais deseja em troca do seu desempenho, pois, em caso contrrio, poder ocorrer insatisfao; b) os empregados com desempenho superior devem receber uma quantidade maior de recompensas do que os empregados que apresentam desempenho inferior; e c) o sistema de remunerao precisa manter sua credibilidade, ou seja, as prticas de recompensa devem deixar claro para os empregados que h, efetivamente, uma relao direta e coerente entre bom desempenho e recompensas. Como se observa, seja em um sistema de recompensas nos moldes enunciados por Thomas Jr. ou em qualquer outro, a base sobre a qual se assenta o sistema e da qual depende para atingir os objetivos a que se prope a avaliao de desempenho. Logo, se esta for falha, todo o sistema estar prejudicado. 3.3 Motivao atravs da interao social A idia de que a motivao dependente do processo de interao social entre os empregados surgiu com as pesquisas e experincias levadas a efeito por Elton Mayo, especialmente as que foram desenvolvidas na Companhia Western Electric,

nos EEUU, entre os anos de 1924 e 1932 e que, a partir de 1927, foram orientadas por Mayo. Esses estudos, que ficaram conhecidos como a pesquisa de Hawthorne, numa referncia ao local em que se localizava a empresa, deram origem chamada Escola das Relaes Humanas e constituiram-se em um novo enfoque terico dentro da teoria administrativa que veio de encontro ao taylorismo. (Hersey & Blanchard, 1974, p. 55-59; Delorenzo Neto, 1975, p. 64-72) De acordo com esse novo enfoque, a motivao dos empregados e, conseqentemente, o seu nvel de produtividade, deixam de ser considerados como uma funo das condies fsicas do ambiente de trabalho e das recompensas financeiras e passam a ser vistos como uma varivel dependente do relacionamento interpessoal, especialmente o relacionamento entre os empregados e, adicionalmente, entre estes e os seus superiores hierrquicos. Em outras palavras, esse novo enfoque terico colocou a motivao para o trabalho como dependente de fatores tais como as necessidades sociais e de estima dos empregados, a organizao informal, a rede no convencional de comunicao e as normas e padres sociais dos grupos dos quais os empregados fazem parte. (Hersey & Blanchard, 1974, p. 55-59; Delorenzo Neto, 1975, p. 64-72) Quanto influncia que o grupo exerce sobre o indivduo na situao de trabalho (um dos aspectos verificados por Mayo), cabe, aqui, ressaltar que Taylor, embora seja considerado o criador de uma teoria administrativa mecanicista, j havia percebido essa influncia bem antes da pesquisa de Hawthorne. Em sua anlise relativa baixa produtividade dos trabalhadores por ele observada, Taylor (1990, p. 26-27) destacou como uma das razes o fato de que o trabalhador, caso se interessasse em produzir mais, seria perseguido por seus colegas de trabalho com mais veemncia do que se ele tivesse se revelado um traidor dos companheiros de equipe em um jogo de basquetebol ou de cricket. A influncia do grupo sobre o indivduo encontra-se, tambm, em outra observao de Taylor (ibid., p. 60), em que aponta o trabalho em grupo como fator de desmotivao, asseverando que os trabalhadores perdem ambio e iniciativa quando postos em grupos, em vez de serem tratados separadamente como pessoas

e que quando os trabalhadores esto reunidos, tornam-se menos eficientes do que quando a ambio de cada um pessoalmente estimulada. Taylor, entretanto, apesar de tais observaes, acabou passando ao largo dos aspectos de natureza psicolgica na construo da sua teoria administrativa. Assim, coube efetivamente a Mayo desvendar tais aspectos e estabelecer o contraponto ao taylorismo. 3.4 Motivao por meio da satisfao das necessidades humanas O terico de maior destaque, em se tratando da motivao ligada satisfao das necessidades humanas, Abraham Harold Maslow, que, no dizer de Bergamini (1982, p. 116) props uma orientao terica que enriqueceu sobremaneira todos os trabalhos posteriores que visaram detectar objetivos motivacionais em situao de trabalho. Assim, de acordo com a hierarquia das necessidades de Maslow e conforme acentua Bergamini (ibid., p. 120-121), o indivduo: a) busca, em primeiro lugar, em seu trabalho a subsistncia e o bem-estar fsico; b) em segundo lugar, busca segurana, especialmente por meio da manuteno do emprego; c) a seguir, preocupa-se com o relacionamento social no ambiente de trabalho, como, por exemplo, sua aceitao e integrao no grupo e o cultivo de amizades; d) depois, busca o atendimento das suas necessidades de estima, entre as quais ser admirado e obter reconhecimento pelo seu trabalho; e e) por ltimo, como atendimento sua necessidade de auto-realizao, voltase para o desenvolvimento e aplicao do seu potencial e da experincia at ento acumulada. Cumpre destacar, aqui, que, conforme demonstrado por Lindner (1998), a busca da satisfao das necessidades no obedece, necessariamente, seqncia acima exposta, pois o que motiva os empregados difere em funo do contexto em que trabalham.

Archer (In: Bergamini & Coda, 1997, p. 33), que tambm entende que o que origina a motivao so as necessidades, compartilha, de certa forma, com a posio de Lindner, frisando que o mais forte motivador (ou necessidade) ser aquele que possui o menor grau de satisfao. Isto implica, por exemplo, que, embora uma organizao atenda s necessidades fisiolgicas, sociais, de estima e, at mesmo de auto-realizao dos empregados, se estes se sentirem ameaados por um risco potencial de perda do emprego diante do desencadeamento de um processo de reengenharia, por exemplo, o seu mais forte motivador passar a ser a sua necessidade de segurana. Referindo-se atitude da gerncia relativamente motivao dentro do ambiente organizacional, o mesmo Archer (ibid., p. 33) observa que quanto mais alto o nvel de satisfao de uma dada necessidade do indivduo, mais baixo estar o seu nvel de motivao e maior ser a sua propenso para manifestar um comportamento positivo (positivo no sentido de atender aos objetivos da organizao); e, ao contrrio, quanto menos satisfeita estiver uma determinada necessidade, mais alto estar o grau de motivao e menor ser a propenso para um comportamento positivo. Esse entendimento de Archer pressupe: a) que motivao uma energia que gera comportamentos voltados satisfao das necessidades e que, quanto mais estas estiverem satisfeitas, menos o indivduo estar motivado; b) que o indivduo apresenta dois tipos de comportamento: um, gerado pela motivao, e outro, induzido por fatores ou foras que no se originam das suas necessidades; e c) que a manifestao dos comportamentos voltados para o atendimento aos objetivos organizacionais (comportamentos positivos) depende do grau de satisfao das necessidades, ou seja, que a propenso de o indivduo voltar-se aos objetivos organizacionais aumenta ou diminui medida que, respectivamente, diminui ou aumenta a preocupao com suas necessidades pessoais. Em harmonia com tal concepo, Archer (ibid., p. 33) acrescenta que a tarefa da administrao no a de motivar seus empregados, mas sobretudo

induzir comportamentos positivos por parte deles, o que pode ser feito atravs do uso de fatores de satisfao ou contra-satisfao que se relacionem com a necessidade que estiver funcionando como centro de organizao do comportamento do empregado. Tais fatores, de acordo com o referido autor (ibid., p. 38-40), dividem-se em endgenos e exgenos, sendo que os primeiros so providos por fontes intrnsecas (so fatores como, por exemplo, os processos cognitivos e intelectuais de julgamento e de deciso, o autocontrole, a vontade, a habilidade intelectual para a resoluo de problemas, a honestidade, a sociabilidade, a tolerncia etc.) e os segundos so providos a partir de fontes extrnsecas. Ambos podem exercer influncia sobre o comportamento, tanto no sentido positivo quanto no negativo, mas somente os exgenos que podem ser oferecidos pela gerncia das organizaes para influenciar o comportamento dos empregados. Archer (ibid., p. 40-42) apresenta sete tipos bsicos de fatores de satisfao e de contra-satisfao exgenos relacionados com o trabalho, quais sejam: fatores de revigorao, de intercmbio, de incentivo, de estimulao, de ingesto, de influenciao e de inspirao. De acordo com esse autor, tais fatores modificam a direo comportamental dos indivduos dentro de uma organizao por diferentes meios, sendo que: a) Os fatores de revigorao modificam a direo do comportamento dos empregados por meio da influncia no nvel fisiolgico. So exemplos destes fatores o uso de ar-condicionado no ambiente de trabalho, as atividades esportivas promovidas pela empresa e as caractersticas do trabalho em si. b) Os fatores de intercmbio modificam a direo comportamental atravs da troca entre pessoas, podendo-se citar como exemplos as situaes de desabafo, os procedimentos que facilitam queixas, os programas de aconselhamento de pessoal, a administrao participativa e a delegao de responsabilidade. c) Os fatores de incentivo modificam a direo do comportamento atravs de recompensas e compensaes, sendo exemplos de tais fatores os planos e tabelas salariais eqitativos, os planos de progresso salarial, os planos de

participao nos lucros, as opes de compra de aes e as oportunidades de realizao profissional. d) Os fatores de impulso modificam a direo comportamental por meio de leis, regras e ordens existentes. Alguns exemplos de tais fatores so os perodos de trabalho e intervalos de descanso estabelecidos em lei, as normas de preveno de acidentes, as metas e objetivos organizacionais e as regras e regulamentos em geral. e) Os fatores de ingesto modificam a direo do comportamento atravs do consumo interno do corpo, tendo-se como exemplos a alimentao e as bebidas fornecidas pela empresa, a assistncia mdica e medicamentosa, a qualidade do ar que se respira no ambiente de trabalho e o refeitrio exclusivo para os executivos. f) Os fatores de influenciao modificam a direo comportamental por meio da percia e da autoridade. Alguns exemplos de tais fatores so a forma como as atividades so conduzidas dentro da empresa, a competncia gerencial, a liderana, o exerccio da autoridade e do poder e o uso da lgica e da razo. g) Os fatores de inspirao modificam a direo do comportamento atravs da aprendizagem e do treinamento. Como exemplos, pode-se citar o treinamento de habilidades e os cursos de instruo especializada, os programas de educao continuada, o treinamento em grupo, os programas de desenvolvimento de executivos e as atividades voltadas ao desenvolvimento da criatividade e que possibilitam o crescimento pessoal. Verifica-se, a partir do acima exposto, que a gerncia de uma organizao, embora no possa implantar necessidades em ningum ou seja, criar motivao , possui uma extensa gama de recursos para influenciar o comportamento dos empregados de modo a direcion-lo no sentido coincidente com os objetivos organizacionais. Cabe lembrar, porm, que a utilizao de um ou outro fator exgeno nunca poder ser encarada como uma soluo definitiva, pois, conforme alerta Archer (ibid., p. 43), enquanto o administrador est satisfazendo a uma dada necessidade e,

dessa forma, conseguindo um comportamento positivo, outra necessidade pode, de repente, tornar-se o centro de organizao do comportamento. Isto significa que a gerncia de uma organizao, em especial a de recursos humanos, deve sempre estar atenta s necessidades que, em dado momento, estiverem servindo como centro organizador do comportamento, para que possa, efetivamente, induzir comportamentos positivos e no, ao contrrio, propiciar to somente fatores de contra-satisfao. 3.5 Motivao pela otimizao de fatores higinicos e motivadores Uma das teorias motivacionais que mais tem sido explorada, conforme Bergamini (1982, p. 121), a teoria da motivao-higiene de Frederick Herzberg, que se fundamenta em pesquisas que foram efetuadas diretamente no ambiente de trabalho e que visavam apurar os fatores relacionados com as atitudes que influam na produo e identificar as situaes que determinavam a satisfao no trabalho. De acordo com a teoria de Herzberg, diferentemente do entendimento de Archer, a gerncia de uma organizao pode, sim, motivar os empregados. Basta, para tanto, que otimize os diversos aspectos relacionados aos cargos ou atividades em si, proporcionando aos empregados oportunidade de crescimento profissional, reconhecimento pelo trabalho realizado, responsabilidade pelas tarefas que executam etc. Especificamente, Herzberg destaca, ainda, o recurso do enriquecimento do cargo como fator de motivao. Embora Archer e, tambm, Bergamini faam distino baseada na origem dos fatores, interna ou externa ao indivduo entre o que motiva e o que simplesmente satisfaz as necessidades e, conseqentemente, considerem que os fatores externos no motivam, como se viu ao longo do presente texto, Herzberg no faz este tipo de distino. Para Herzberg existem, basicamente, dois tipos de fatores, ambos externos ao indivduo: os fatores ambientais (higinicos), que no motivam os empregados, mas que, quando otimizados, evitam a insatisfao; e os fatores ligados natureza da atividade, ao desenho do cargo, que considera como motivadores, porque estes que podem trazer satisfao ao empregado. Assim, para esse autor, satisfao , de certa

forma, sinnimo de motivao. (Herzberg, In: Harvard Business School Press, 1997, p. 55-81) A teoria da motivao-higiene aponta, portanto, no sentido de que, numa situao de trabalho, devem ser levados em considerao dois aspectos distintos que exercem influncia sobre o trabalhador: um, representado pelos fatores associados ao contedo do trabalho (fatores motivadores) e que, em decorrncia do nvel de satisfao que proporcionam, aumentam ou diminuem o grau de motivao; e outro, representado pelos fatores ambientais que, em funo do nvel de insatisfao deles decorrente, podem sufocar ou restringir a manifestao dos comportamentos induzidos pela motivao decorrente dos fatores motivadores. Isto significa que a gerncia deve garantir no apenas um nvel timo no que se refere aos fatores ligados ao contedo do trabalho, mas, tambm, um igual nvel no tocante aos fatores higinicos, tais como as condies fsicas do ambiente de trabalho, o sistema de remunerao, o modo como se exerce a autoridade e a liderana dentro da empresa, entre outros. Ou seja, necessrio, por um lado, proporcionar satisfao (motivao) e, por outro, evitar que esta seja prejudicada pela insatisfao decorrente da m qualidade dos fatores ambientais. 3.6 O enfoque da motivao preexistente O pressuposto bsico neste enfoque o de que nenhuma pessoa pode motivar outra e que, portanto, os indivduos, ao ingressarem nas organizaes, j esto motivados para o trabalho. A aceitao de tal pressuposto, entretanto, no significa que a gerncia das organizaes deva desconsiderar o fenmeno da motivao. Como acentua Gil (2001, p. 202), os gerentes devem ficar atentos motivao dos empregados, identificar as necessidades destes e criar condies para que as tarefas a eles atribudas, assim como seu ambiente de trabalho, sejam capazes de satisfaz-los. Bergamini (In: Bergamini & Coda, 1997, p. 92), em posio terica semelhante, afirmando que no se consegue motivar quem quer que seja e que as pessoas so condicionveis, mas a motivao nasce no interior de cada um, entende que a nica coisa que pode ser feita no sentido de manter os indivduos motivados conhecer suas necessidades e oferecer fatores de satisfao de tais necessidades.

Assim, a preocupao da gerncia deve ser a criao de um ambiente de trabalho que propicie a manuteno do tnus motivacional que o trabalhador tinha em seu primeiro dia de trabalho. Ainda de acordo com Bergamini (1997, p. 95), a no-satisfao das necessidades j preexistentes determinar queda dos nveis de satisfao motivacional e, conseqentemente, trar prejuzos para a produtividade e para os objetivos organizacionais. Observa-se, assim, que h uma estreita relao de causa e efeito entre a satisfao das necessidades dos empregados e a consecuo dos objetivos da organizao. Ao se ocupar do atendimento s necessidades dos empregados, os gerentes devem, no entanto, ter o cuidado de no incorrer na adoo de medidas de carter genrico e impessoal, pois estas podem ser altamente desmotivantes. Isto porque a maneira pela qual se atende o conjunto de necessidades, pulses e desejos que cada um traz dentro de si, determina o maior ou menor grau de satisfao motivacional, devendo-se, portanto, ter em considerao as caractersticas desse conjunto. (ibid., p. 186) A responsabilidade da gerncia das organizaes, que decorre do acima exposto, conduz questo do tipo de liderana exercido pelos gerentes. Conforme acentua Bergamini (ibid., p. 176), motivao e liderana so conceitos inseparveis, de modo que as causas da desmotivao dos empregados muito tm a ver com a qualidade da liderana que predomina nas organizaes. Portanto, manter a motivao dos empregados significa, tambm, otimizar o fator liderana, o que implica mudar o modo de pensar e de agir dos indivduos que ocupam posies de direo e comando dentro da organizao, desde o posto mais baixo at o mais alto. E este talvez seja, entre os fatores higinicos aos quais se refere Herzberg, o de mais difcil otimizao.

4 CONCLUSO O exposto neste artigo conduz a algumas reflexes de cunho prtico para a gesto organizacional estreitamente ligadas questo da otimizao de custos e de aumento da produtividade e da competitividade, e que ressaltam a importncia e a

necessidade do entendimento dos dirigentes das organizaes no que se refere motivao dos recursos humanos. Antes da tomada de qualquer deciso no sentido de implantar programas de motivao para melhorar o estado geral de satisfao dos empregados e o seu nvel de desempenho, necessrio que se descubra as causas da baixa motivao para o trabalho observada entre os empregados. Um adequado diagnstico dessas causas poder evitar custos desnecessrios e inteis e proporcionar decises que, ao invs de resultarem em esforo para a correo de efeitos indesejveis (tais como a falta de iniciativa dos empregados, o seu baixo desempenho, o no-comprometimento com os objetivos organizacionais etc.), se voltem para a remoo das causas que geram aqueles efeitos. A Figura 1, a seguir, ilustra as vantagens desse diagnstico.

D i a g n st i co d as ca usa s da b ai xa mo ti va o evita Busca da soluo do problema motivacional por meio da correo dos efeitos da baixa motivao o que gera Custos desnecessrios e frustrao de expectativas possibilita

Decises voltadas remoo das causas da baixa motivao o que proporciona Aumento da produtividade e da competitividade

Figura 1 Vantagens do diagnstico motivacional A busca das referidas causas exige, por parte dos dirigentes da organizao, conhecimento relativo temtica da motivao, imparcialidade e o que talvez seja o mais difcil ausncia de preconceitos no sentido de evitar a natural tendncia de localizar a fonte dos problemas nos outros e, quase nunca, em si mesmo. Freqentemente, o nvel insatisfatrio de motivao e de desempenho dos empregados decorre do sistema administrativo da organizao ou, mais especificamente, causado pelo comportamento e pelas atitudes dos gerentes dos diversos nveis hierrquicos, o que recomendaria a realizao de treinamento especfico para estes no sentido de ampliar-lhes a compreenso da natureza humana e

da dinmica motivacional e de capacit-los no trato e no relacionamento com os seus subordinados. Quando h problemas de baixa motivao na empresa, necessrio, portanto, que em primeiro lugar se pergunte aos prprios empregados por que eles no esto satisfeitos, por que no demonstram vontade de se empenhar nas atividades que executam, por que no colaboram, por que, enfim, no esto agindo e se comportando como a direo da empresa gostaria que fizessem. A partir deste questionamento, feito por meio de uma pesquisa especfica conduzida por profissional qualificado, que se ter um diagnstico motivacional capaz de fornecer indicaes seguras quanto a medidas a serem adotadas. O acerto na escolha desse profissional e a eficcia da pesquisa dependem, todavia, da capacidade fundada em conhecimento relativo ao fenmeno motivacional (vide Figura 2, a seguir) dos dirigentes da organizao para avaliar a qualidade da pesquisa a ser efetuada e, dessa forma, evitar dispndios financeiros com pesquisas levadas a efeito com base em ticas tericas isoladas e simplistas cujos resultados seriam diagnsticos falhos que, se levados a srio, poderiam conduzir a decises equivocadas e contraproducentes.

Conhecimento relativo ao fenmeno motivacional proporciona

Realizar pesquisa adequada

propicia

Diagnstico motivacional confivel permite

possibilita Contratar profissional qualificado

Capacidade de avaliao

possibilita

Decises acertadas

Figura 2 Vantagens do conhecimento relativo ao fenmeno motivacional Decorre do exposto que a contratao de consultorias para solucionar problemas de motivao dos empregados que o caminho comumente mais adotado implica que os dirigentes da organizao contratante possuam um nvel adequado de conhecimento quanto ao tema motivao. Se quem contrata no possui um entendimento, pelo menos, razovel do assunto, como poder julgar a convenincia das medidas sugeridas pelos

consultores? Como poder avaliar a qualidade dos programas de motivao apresentados como soluo adequada para a empresa? H programas de alto custo e resultados fracos e passageiros, assim como h, tambm, medidas de baixo custo e resultados timos e duradouros. Optar pelas medidas mais adequadas no uma questo de palpite, de opinio ou de intuio; uma questo de conhecimento fundamentado. A motivao dos empregados apesar de ser um elemento abstrato no ambiente organizacional e, talvez por isso, muitas vezes relegada a segundo plano no contexto da gesto um fator fundamental para o sucesso da organizao. E assim que deve ser encarada e tratada, sob pena de que todo o esforo de modernizao de processos produtivos, de conquista de novos clientes, de ampliao de mercados, de investimento em novas tecnologias, de busca, enfim, do aumento da competitividade da organizao e da lucratividade do negcio sejam frustrados por um tratamento inadequado da problemtica da motivao dos recursos humanos.

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