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Ttulo do Trabalho

A GESTO DO CONHECIMENTO SOB A PERSPECTIVA ESTRATGICA: CONHECENDO O "MUNDO MGICO" DE DISNEY

Autoria e Instituio

Prof. Dr. Bernadete de Lourdes Marinho (marinhoy@usp.br) Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo Andrea de Lima e Sylos (andrea.l.sylos-2@bra.dupont.com) Jefferson Hiroyoshi Kiyohara (kiyohara.j@pg.com)

Endereo Av. Prof. Luciano Gualberto, 908 Cidade Universitria So Paulo SP CEP 05508900

Telefone/Fax 814-0974 / 914-0439

Resumo:

Os elevados nveis de competitividade e dinamicidade com que se defrontam as organizaes modernas impem desafios crescentes aos gestores; as constantes mudanas e a enorme complexidade dos ambientes interno e externo fazem com que as capacidades de compreenso, de planejamento, de adaptao e de resposta das organizaes, ou seja sua capacidade de aprendizado, sejam consideradas um fator estratgico e fundamental. O presente trabalho procura demonstrar a importncia estratgica do aprendizado contnuo e da gesto do conhecimento para a elevao dos nveis de competitividade. Busca-se explicitar a relao existente entre estratgia e aprendizagem, tanto individual quanto organizacional, bem como as vantagens competitivas, sobretudo- advindas do gerenciamento desta relao. Como exemplo prtico e ilustrativo, foi escolhido o caso da Walt Disney Corporation, uma empresa reconhecida mundialmente por sua posio competitiva privilegiada. Este trabalho se concentrar na diviso de parques temticos e resorts da empresa, smbolo na excelncia de prestao de servios aos clientes. a aplicao da administrao estratgica com prticas e polticas voltadas para aprendizagem continuada e a preocupao com o gerenciamento do conhecimento que permite a manuteno da "magia" e do "encanto" do negcio Disney.

rea temtica: Administrao Estratgica

A GESTO DO CONHECIMENTO SOB A PERSPECTIVA ESTRATGICA: CONHECENDO O "MUNDO MGICO" DE DISNEY

Resumo:

Os elevados nveis de competitividade e dinamicidade com que se defrontam as organizaes modernas impem desafios crescentes aos gestores; as constantes mudanas e a enorme complexidade dos ambientes interno e externo fazem com que as capacidades de compreenso, de planejamento, de adaptao e de resposta das organizaes, ou seja sua capacidade de aprendizado, sejam consideradas um fator estratgico e fundamental. O presente trabalho procura demonstrar a importncia estratgica do aprendizado contnuo e da gesto do conhecimento para a elevao dos nveis de competitividade. Busca-se explicitar a relao existente entre estratgia e aprendizagem, tanto individual quanto organizacional, bem como as vantagens competitivas, sobretudo- advindas do gerenciamento desta relao. Como exemplo prtico e ilustrativo, foi escolhido o caso da Walt Disney Corporation, uma empresa reconhecida mundialmente por sua posio competitiva privilegiada. Este trabalho se concentrar na diviso de parques temticos e resorts da empresa, smbolo na excelncia de prestao de servios aos clientes. a aplicao da administrao estratgica com prticas e polticas voltadas para aprendizagem continuada e a preocupao com o gerenciamento do conhecimento que permite a manuteno da "magia" e do "encanto" do negcio Disney.

1. INTRODUO Na atual economia aberta e globalizada, a competitividade somente pode ser alcanada atravs do uso efetivo de tcnicas e conhecimentos de administrao, como o enfoque sistmico, a gesto do conhecimento ou aprendizagem continuada e a administrao estratgica, exemplos cuja aplicabilidade ser objeto deste estudo. O uso do enfoque sistmico faz com que a empresa seja capaz de visualizar cada umas das partes que compem o seu negcio, de compreender como os diferentes a gentes interagem e de identificar qual a importncia de cada um deles no processo. Isto porque "a monitorao e compreenso dos ambientes interno e externo, e de suas interaes, e conseqente utilizao deste conhecimento pela organizao, pode diferenci-la e trazer

uma vantagem competitiva" (Vasconcellos, 1983 in: Albuquerque, 1988). Garantir a correta e proveitosa utilizao do conhecimento pela organizao a preocupao bsica da gesto do conhecimento, uma necessidade cada vez maior das organizaes nesses ambientes instveis dos tempos atuais. A nfase dada a estratgia reflete a proposio de que existem benefcios significativos (sobretudo em termos de competitividade) a serem obtidos com um processo explcito de formulao de estratgia, garantindo que pelo menos as polticas (se no as aes) de cada uma das reas de negcio sejam coordenadas e dirigidas, visando um conjunto comum de metas. "O desenvolvimento de uma estratgia competitiva , em essncia, o desenvolvimento de uma frmula ampla para o modo como uma empresa ir competir, quais as suas metas e quais as polticas necessrias para levar-se a cabo essas metas" (Porter, 1985 in: Albuquerque, 1992). Portanto, a utilizao da administrao estratgica baseada no enfoque sistmico e no estabelecimento e implementao de uma estratgia bem definida e comprometida com o aprimoramento organizacional contnuo, baseado no gerenciamento do conhecimento, representa um grande passo na busca da competitividade, tanto no curto quanto no longo prazo. 2. VISO SISTMICA DA EMPRESA A economia globalizada rompeu os limites do ambiente e isso trouxe uma complexidade maior ao processo de insero da empresa na realidade em que ela atua. Como no mais possvel, nessa atual realidade corporativa, tratar a empresa isolada de seu ambiente, tornase imperativo analis-la como um sistema. Um sistema, na definio de Rebouas (1997), " um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuando uma funo." Podemos perceber, com clareza, que tal definio tem uma afinidade muito grande com a prpria definio de empresa. Os elementos componentes de um sistema so os objetivos, as entradas, os processos de transformao, as sadas, os controles e avaliaes e o feedback. Essa abordagem, que pode ser considerada clssica, apresentada na Figura 1.

Figura 1: Constituientes de um Sistema

Resumidamente, os objetivos orientam o sistema, representam a direo a ser seguida. As entradas so os insumos, ou seja, todo o material disponvel e que ser utilizado no processo. O processo, por sua vez, a ao que possibilita a converso dos insumos nas finalidades s quais o sistema foi elaborado (um produto, um servio ou determinado resultado). A sada o resultado da ao do processo de transformao nos insumos aplicados ao sistema. Caracterstica fundamental da sada: deve ser quantificvel. Os controles e avaliaes verificam se as sadas esto coerentes com os objetivos especificados. O Feedback, por fim, coloca as sadas como mais uma entrada do sistema, ou seja, torna a sada uma nova entrada, uma fonte de informao do sistema, que vai se incorporar ao conhecimento organizacional acumulado. Esse sistema, por sua vez, est inserido num ambiente, que nada mais do que o conjunto de todos os fatores que influenciam a operao do sistema, nos limites impostos por sua abrangncia. Tomando-se a empresa como um sistema, o seu ambiente pode ser representado como indica a Figura 2:

Figura 2: A empresa e seu ambiente No foram colocados limites ao ambiente na figura anterior pois isso vai depender dos objetivos de cada empresa e de seu posicionamento estratgico em relao a esses objetivos, o que permitir uma rea de influncia regional, nacional, internacional ou global. Para atuar nesse ambiente, as empresas tm duas alternativas: ou fazem isso empiricamente ou de maneira sistemtica. Em ambos os casos, a necessidade de informaes devido complexidade do sistema evidencia-se como fator crtico de sucesso. Porm, quer nos parecer que a segunda alternativa a nica que permite alcanar uma vantagem sustentvel a longo prazo. A maneira sistemtica para atuar nesse ambiente complexo visando obter vantagens sustentveis a implantao de um processo contnuo de aprendizado, que sirva de base para o planejamento estratgico. 3. Administrao Estratgica

A administrao estratgica "um processo contnuo e interativo que visa manter uma organizao como um conjunto devidamente integrado a seu ambiente" (Certo&Peter, 1993). Ela busca maximizar a utilizao da estrutura e das capacidades organizacionais, de m odo a obter uma vantagem competitiva para atingir os objetivos estratgicos da empresa. Uma vantagem competitiva traz "uma posio favorvel em um setor ou mercado"(Porter, 1989), e pode ser obtida, por exemplo, pela diferenciao do produto/servio. Servio de qualidade superior pode ser fundamental para alcanar uma estratgia de satisfazer o cliente. Porm, no basta ter apenas uma vantagem competitiva; "Ela deve ser sustentvel, para que a empresa tenha uma base fundamental de desempenho acima da mdia a longo prazo "(Porter, 1989). Esta sustentabilidade poderia ser garantida com um processo de gesto do conhecimento que gera a aprendizagem continuada.

Figura 3: Principais etapas do Processo de Administrao Estratgica

ETAPA 2 Estabelecendo a Diretriz ETAPA 1 Anlise Do Ambiente * interno * externo Organizacional * misso * objetivos

ETAPA 3 Formulao da Estratgia

ETAPA 4 Implementao da Estratgia

ETAPA 5 Controle Estratgico

FEEDBACK

Fonte: "Administrao Estratgica" (Certo & Peter, 1993)

O desenho do processo explicita e nos proporciona um melhor entendimento da aplicao da administrao estratgica e quais so os pontos-chave para sua implementao e manuteno. A primeira etapa consiste na anlise ambiental, isto , o processo de monitorao do ambiente organizacional e a coleta de informaes sobre o mesmo, para identificar os riscos e oportunidades, tanto presentes como futuros, que possam influenciar a capacidade da empresa de atingir suas metas. Na segunda etapa estabelece-se a diretriz organizacional, ou seja, misso e objetivos. A misso organizacional a proposta para a qual, ou razo pela qual, uma organizao existe. A misso possui um papel fundamental pois: a) ajuda a concentrar o esforo das pessoas em uma direo comum; b)ajuda a assegurar que a organizao no persiga propsitos conflitantes; c)serve de base lgica geral para alocar recursos organizacionais; d)estabelece reas amplas de responsabilidades por tarefa dentro da organizao; e) atua como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais. Em relao ao objetivo comum organizacional, trata-se de uma meta para a qual a organizao direciona todos os seus esforos. Ele cria um sentimento de coletividade que permeia a empresa e d coerncia s diferentes atividades. "O objetivo comum vital para a organizao de aprendizagem porque proporciona o foco e a energia para o aprendizado. Sem a atrao de um objetivo que as pessoas queiram realmente atingir, as foras que apoiam o status quo podem se tornar insuperveis. A grandiosidade do objetivo gera novas maneiras de agir e pensar"(Senge, 1990). Aps a determinao da misso e objetivos, na terceira etapa, "a estratgia formulada de modo a considerar o posicionamento e o escopo (quais os clientes da empresa e o segmento de mercado); as competncias especficas da organizao (quais habilidades e recursos que a organizao deve reunir para oferecer servios e produtos a esses mercados); e a governncia (como os recursos essenciais devero ser gerenciados e controlados)". (McGee & Prusak, 1994). Na quarta etapa ocorre a implementao de estratgia onde o que foi definido ser colocado em prtica, ou seja, traduzido em aes concretas do cotidiano. E, finalmente, na quinta etapa faz-se o controle organizacional. Ele concentra-se na monitorao e avaliao do processo de administrao estratgica para garantir que est funcionando apropriadamente. A partir do controle estratgico, a dimenso final da administrao estratgica integrar definio e execuo da estratgia, diretrizes organizacionais e ambiente, de forma efetiva. Mais uma vez, nessa etapa ressalta-se a importncia de um sistema de informaes eficaz. Devido a imprevisibilidade e instabilidade do mercado como um todo, no h esperanas de que seja possvel articular uma estratgia capaz de resistir a todos os desafios. Conseqentemente, as organizaes devem criar sistemas de avaliaes e feedback

responsveis pelo monitoramento da adequao da implementao definio da estratgia e misso da empresa, de forma a possibilitar o aprendizado a partir de seus esforos durante a implementao. Como resultado, a estratgia pode ser avaliada e redefinida de forma correta e confivel (Mc Gee & Prusak, 1994). Portanto, a aplicao da administrao estratgica - um processo contnuo e interativo - faz com que a organizao esteja sintonizada com o ambiente externo e busque maximizar a utilizao de suas capacidades organizacionais de modo a obter um diferencial competitivo.

4. WALT DISNEY CORP. - UM EXEMPLO PRTICO DE ADMINISTRAO ESTRATGICA BASEADA EM GESTO DO CONHECIMENTO A Walt Disney Corporation uma empresa multinacional norte-americana do setor de entretenimento fundada em 1923 pelos irmos Walt e Roy Disney. Ela atua na rea de criao (TV, cinema e msica), de veculos de comunicao e de parques e resorts. Os parques e resorts da Walt Disney Corp., que sero o foco do presente trabalho, esto presentes em quatro localidades: Estados Unidos (Califrnia e Flrida), Frana e Japo. "A diviso responsvel pelos parques e resorts responde por 26% do faturamento de US$ 22,5 bi (1997) . S nos 3 parques temticos da Flrida - Magic Kingdom, Epcot Center e MGM Studios - so 33 milhes de visitantes por ano" (Allerton, 1997). Recentemente, foi inaugurado neste complexo mais um parque temtico, o Animal Kingdom. Por ser uma empresa de produtos e servios, especialmente no caso dos resorts e parques temticos, a Disney tem uma ligao forte e direta com os clientes. Isto lhe permite obter um amplo conjunto de informaes sobre os mesmos, as quais devem ser tratadas e disseminadas dentro da organizao, de acordo com um processo sistemtico e gerenciado, para apoiarem decises e aes. O contato com os clientes e, simultaneamente, o tratamento a eles dispensados, so os pontos-chave para a manuteno do sucesso da organizao. A figura 4 demonstra como a Disney administra estrategicamente os seus parques e resorts. A estratgia da Walt Disney Corp. (Fig. 4.3) consiste em superar as necessidades e as expectativas deles, fazendo com que recebam um tratamento especial e diferenciado. Podese dizer que tudo e todos esto voltados para este objetivo (Fig. 4.2). A Disney no apenas mais um negcio, segundo seus diretores, mas "uma fora que d forma imaginao de todas as pessoas do mundo" (Reincke, 1998). E com essa viso de si prpria que a Disney se organiza como um negcio com ideologia central bem definida. De sua ideologia fazem parte: dar ateno "fantica" e desmedida integridade e aos detalhes; valorizar as pessoas; promover o progresso contnuo graas criatividade, aos sonhos e imaginao; e principalmente, conservar a mgica de Walt Disney (Fig. 4.3). Essa preocupao em promover um progresso contnuo, atravs de processos gerenciados de aquisio e disseminao de conhecimento, justifica-se pela necessidade de sempre

caminhar em direo aos novos e , s vezes ainda no conhecidos, reais desejos dos clientes, podendo assim planejar e estruturar meios de manter o foco estratgico organizacional de satisfazer os clientes e o encanto da magia Disney. E para tanto, baseado na ideologia da Disney, foram criadas quatro premissas bsicas que norteiam a aplicao da administrao estratgica pela empresa: Segurana, Cortesia, Show e Eficincia - em ordem de importncia. Estas premissas compem o Disney Courtesy, um conjunto de prticas e polticas que direcionam todas as aes do staff da empresa. importante salientar que, contanto que sigam estas quatro premissa bsicas, os membros do elenco (como so chamados os empregados em geral) tm liberdade de atuao, de forma que podem desenvolver sua criatividade e suas idias, vivenciando e experimentando coisas novas e diferentes, e assim adquirir conhecimentos que podem ser de grande valia para o aprendizado e a estratgia organizacional (Fig. 4.4). Em um mercado cada vez mais saturado, a excelncia no atendimento pr-condio para o sucesso do negcio, e isto a Disney faz muito bem, sendo "fantica" pelo atendimento ao pblico, considerando cada visitante como cliente vitalcio que gera referncias verbais (comentrios, opinies, ... passados de pessoa para pessoa) e prestando ateno especial aos atributos intangveis do produto e servios (prazer, felicidade, magia,...). " preciso oferecer um atendimento superior " (Peters, 1989). Figura 4: Principais etapas do processo de Administrao Estratgica aplicado Disney
ETAPA 2 Diretrizes ETAPA 1 Reclamaes Sugestes Elogios Erros Obstculos Ameaas Oportunidades Falhas Capacidades *produtos e servios de alta qualidade; Organizacionais: ETAPA 3 Planejamento e estruturao de planos e aes baseado nas diretrizes organizacionais ETAPA 4 Planejamento de operao dos parques e resorts e execuo dos planos. Divulgao interna pela Disney University ETAPA 5 Recebimento de cartas e emails Pesquisa com clientes atravs de questionrio, telefonema,... Observao e pesquisa em campo

*satisfazer e encantar o cliente

FEEDBACK

Fonte: adaptado pelos autores com base em "Administrao Estratgica" (Certo & Peter, 1993)

A Disney injeta recursos em qualquer "coisa" que afete a experincia de seus "convidados" (clientes), tanto a curto quanto a longo prazo, pois acredita que estes vultosos investimentos sempre proporcionam retorno. A fim de verificar se realmente o que foi definido como estratgia est sendo efetivamente executado, a Disney mantm mltiplos postos de escuta. Pesquisas telefnicas ps-visita e entrevistas feitas com o auxlio de lap-tops durante o passeio no parque so alguns dos meios usados pela empresa, que deseja e faz de tudo para ouvir seus clientes " (Connelan, 1998). a viso do cliente que realmente faz a diferena para a Disney. Deve ser destacada tambm a importncia do feedback para o sistema. O feedback, dado pelos sistemas de informao e procedimentos sistemticos de gerenciamento do conhecimento, permite que os processos sejam reestruturados ou melhor adaptados s necessidades estratgicas organizacionais. A Disney tem conscincia de que "convidados felizes no so fruto de acasos felizes, mas sim de planejamento, treinamento e reforo" (Connelan, 1998).

5. A RELAO ESTRATGIA - APRENDIZAGEM Para o uso e a aplicao da administrao estratgica faz-se necessria a existncia de uma estratgia muito bem definida pela empresa. A partir dessa formulao, a organizao tomar uma srie de medidas como a alocao de seus recursos e definio de polticas e prticas que influenciaro diretamente a execuo da estratgia, trazendo resultados concretos e positivos para a empresa ou insatisfao, falta de resultados e at frustrao. Uma srie de conceitos podem nortear uma estratgia, como por exemplo, qualidade total, explorao de mercados ou poltica de preos baixos; vamos enfocar a relao Estratgia Aprendizagem. Quando se trata de aprendizagem no contexto das organizaes, h que se considerar dois enfoques principais. A Aprendizagem individual, que "o processo de mudana resultante de prtica ou experincia anterior que pode vir, ou no, a manifestar-se em uma mudana perceptvel de comportamento"( Fleury & Fleury, 1995) E a Aprendizagem organizacional, aquela que "ocorre em empresas nas quais as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde surgem novos e elevados padres de raciocnio, onde a aspirao coletiva liberada e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender em grupo"(Senge, 1990).Ou seja, empresas que mantm um processo efetivo de gesto do conhecimento. Considerando estes dois enfoques, pretende-se atravs do caso prtico da Disney demonstrar a relao direta entre Estratgia e Aprendizagem.

Alguns pontos da relao Estratgia-Aprendizagem so explicitados na figura 5, a seguir: Figura 5: Relao Estratgia Aprendizagem

Refora possibilita alcance

Estratgia Incentiva Reconhece Alimenta Fonte: elaborado pelos autores

Aprendizagem

Nas empresas voltadas para o aprendizado contnuo, como o caso da Walt Disney Corp., a estratgia organizacional incentiva e alimenta aberta e diretamente a aprendizagem, tanto individual quanto organizacional; a prpria filosofia e a cultura Disney assim o fazem. O reconhecimento da aprendizagem como fator crtico no desenvolvimento da organizao bsico para este tipo de empresa, pois ela (a aprendizagem) percebida como parte do processo estratgico. Por outro lado, a Disney tem o empregado como pea fundamental nos servios que presta aos clientes. Estimulando e criando condies para o desenvolvimento e aperfeioamento de seus empregados e da prpria organizao atravs da aprendizagem contnua, a empresa est reforando e buscando de forma efetiva alcanar a sua estratgia. A importncia da aprendizagem individual est bastante ligada mudana radical no pensamento gerencial dos ltimos quinze anos, que transformou do papel dos empregados. Na realidade, nada exemplifica melhor a passagem revolucionria do pensamento da era industrial para o pensamento da era da informao do que a nova filosofia gerencial de como os empregados contribuem para a empresa. Essa mudana exige grande reciclagem dos empregados, para que suas mentes e capacidades criativas sejam mobilizadas no sentido dos objetivos organizacionais. "A empresa deve treinar e preparar os seus empregados para que no percam oportunidades, que suas capacidades sejam desenvolvidas no intuito de exceder as necessidades dos clientes, proporcionando paralelamente benefcios para a organizao" (Kaplan, 1997). A empresa precisa gerenciar estrategicamente a aprendizagem, ou seja desenvolver e implantar processos de criao e disseminao de conhecimento.

Como veremos mais tarde, os empregados, atravs da aprendizagem individual, trazem contribuies para a aprendizagem organizacional e o alcance dos objetivos estratgicos.

6. A RELAO ESTRATGIA - APRENDIZAGEM NA DISNEY Walt Disney idealizou um parque familiar seguro e amigvel onde as pessoas se sentissem felizes e tivessem vontade de voltar. Entretanto, desde sua poca o fundador j percebia que "voc pode sonhar, criar, planejar, e construir o mais maravilhoso lugar do mundo, mas isto requer que as pessoas faam do sonho uma realidade"(Connelan, 1998). Foi acreditando nesta importncia estratgica dos empregados que a Disney World Corp. desde a fundao de seu primeiro parque, j se preocupava com a formao e desenvolvimento dos seus empregados, visto que os mesmos so peas fundamentais para satisfazer e encantar o cliente. "O encantamento uma forma de acrescentar surpresas imprevistas oferta, de modo a transmitir que a empresa deseja tratar o cliente de maneira especial"(Kotler, 1994). Na empresa, os empregados so, na verdade, tratados como se espera que tratem os clientes. Para a Disney World Corp., tecnologia e rotina no criam engajamento. O que faz existir um compromisso o fato de a empresa valorizar os seus empregados. De acordo com um gerente da Disney University, "Walt sabia que no poderia ter um supervisor na sala de trs gritando com um subordinado e, ao mesmo tempo, do outro lado da porta cumprimentar um hspede com um grande sorriso como se nada estivesse errado"( Eboli, 1989). "A empresa formada por gente. S pessoas satisfeitas so capazes de produzir satisfao" (Matos, 1996). Valorizando as pessoas e promovendo o aprendizado contnuo, a organizao est criando meios para que os objetivos traados sejam alcanados.

6.1. Aprendizagem na Walt Disney Corporation Na Walt Disney Corp., a aprendizagem individual e organizacional so incentivadas e vistas como parte importante do processo estratgico organizacional. Para incentivar a aprendizagem, a Disney dispe de um ambiente aberto, flexvel e de variados meios para adquirir e disseminar conhecimentos e para desenvolver seu staff e a prpria organizao; pode-se dizer, portanto, que a empresa possui um sistema efetivo de gesto do conhecimento. A Disney uma empresa que est inserida no contexto do aprendizado contnuo, pois: a)leva todos a perceberem nitidamente a filosofia da empresa e a sua misso, e a se engajarem na preocupao estratgica por renovao e contnua adequao realidade;

b)estimula nas pessoas a viso crtica e pr-ativa, alm de substituir o individualismo pela cooperao atravs de processos de conscientizao; c)desenvolve amplamente a viso do cliente, respeito s suas necessidades reais e segurana e presteza para agir em cenrios mutantes. (Matos, 1996) Vejamos, ento, como se d a aprendizagem na Walt Disney Corp.

6.1.1. A Disney University "J antes da inaugurao do primeiro parque, Walt Disney tinha claro a importncia estratgica dos empregados para que o ideal do parque pudesse ser concretizado"(Connelan, 1998). "Por volta de 1955, foi criado um programa de uma hora de durao denominado Voc cria felicidade que foi responsvel pelo treinamento dos primeiros 600 empregados. Mas foi com o objetivo de estabelecer definitivamente a busca constante da excelncia em seus servios, que em 1960 se instalou oficialmente a Disney University, consolidando a importncia da relao estratgica convidado-membro do elenco" (Eboli, 1989). Assim, foi a Walt Disney Corp.uma das primeiras empresas a criar um Centro de Educao ou Universidade para desenvolvimento dos empregados, prtica esta que somente nos ltimos anos passou a ser adotada mais amplamente pelas organizaes. A Disney University uma instituio dentro da Walt Disney Corp. e est presente em todas as quatro localidades onde esto estabelecidos os parques e resorts da empresa. O seu trabalho tem como foco principal o desenvolvimento e integrao dos empregados. Para que esse objetivo seja atingido so desenvolvidos treinamentos; pesquisas e anlises de necessidades dos empregados, e ento, preparados os planos para atend-las; programas de recompensa e reconhecimento; programas de formao e desenvolvimento e de comunicao interna. Alm disso, a entidade proporciona atividades sociais e de recreao ( Eboli, 1989). Entretanto, pode-se dizer que o papel mais importante da Disney University estratgico, ou seja, manter uma viso compartilhada entre todos. Ela o ncleo bsico do processo de gesto de conhecimento da corporao. Ela o ponto de partida essencial para o processo de aprendizado estratgico tanto individual quanto organizacional, porque define, em termos claros e operacionais, os resultados que toda a organizao est tentando alcanar. Devido ao alto nvel dos programas voltados para alcanar a satisfao do cliente e ao grande interesse da comunidade empresarial em conhecer e aprender a bem-sucedida filosofia Disney, "a empresa, a partir de 1984, abriu cursos voltados principalmente para executivos transformando suas prticas e polticas num produto comercializvel" (Allerton, 1997).

A Disney University (representando a empresa como um todo) o meio responsvel pela disseminao de idias, prticas e filosofia Disney. Se por um lado o membro do elenco recebe as orientaes vindas da Disney University, por outro o aplicador prtico dessas orientaes, fato que nos permite identificar o seu papel estratgico de alta responsabilidade, j que para os clientes o membro a imagem da organizao. Vide a figura 5 a seguir.

Figura 6: Os agentes do sistema estratgico da Disney

cursos eventos DISNEY UNIVERSITY experincia pessoal agregao de valor MEMBRO DO ELENCO

prestao de servio ao de "encantar" CLIENTE

elogio reclamao sugesto

GERADOR & RECEPTOR <=> APLICADOR OBJETIVO DISSEMINADOR

Fonte: elaborado pelos autores

I. Divulgando a filosofia e cultura Disney O primeiro curso oferecido pela empresa conhecido como Traditions (Tradies). Ele obrigatrio para todos que passaram p processo de seleo da empresa. Nesta etapa, h elo uma imerso total na cultura organizacional, visando a familiarizao e o melhor entendimento da Walt Disney Corp.. Durante um dia e meio, os programas introduzem e reforam objetivos, tradies, valores, filosofias operacionais e organizacionais da

companhia. O treinamento dos ingressantes na empresa uma fase na qual eles aprendem as diretrizes e as peculiaridades da cultura da empresa que serviro de referncia para suas aes e seu comportamento. "A flosofia da empresa no uma listagem de conceitos abstratos e emoldurados na parede i dos executivos, mas conceitos postos em prtica com alto grau de comprometimento por parte dos empregados, o que possibilitado pela cultura organizacional" (Matos, 1996). "A importncia da cultura organizacional para a implementao de estratgias tal que influencia o comportamento dos empregados e espera-se, motiva-os a conseguir e/ou ultrapassar os objetivos organizacionais" (Certo, 1993). Deste modo, entende-se porque o Traditions to importante para a Walt Disney Corp. Por exemplo, faz parte da poltica Disney que todos os membros do elenco, inclusive os vice-presidentes e diretores, tenham que dedicar pelo menos um perodo de horas por ms como uma personagem Disney, isto , andando pelo parque fantasiado e ajudando a manter a magia. Alm disso, pode-se dizer que a prpria cultura organizacional j um tipo de aprendizagem. Pode-se dizer que ela o "produto da aprendizagem da experincia grupal". "Sua fora conseqncia das convices do fundador, da estabilidade do grupo ou organizao, e da intensidade e natureza das experincias passadas de aprendizagem". (Schein, 1993). "Verdades difundidas pelos fundadores so extremamente poderosas, especialmente, quando continuadas mesmo aps sada dos mesmos"(Schein, 1990). Na Disney, podemos notar exatamente a presena dessas caractersticas. Entre os outros cursos oferecidos pela Disney University, esto os programas de Desenvolvimento Profissional, Gerencial, Pessoal e de Carreira, alm de treinamento para o uso de computadores. A existncia de inmeros e variados programas de treinamento nos mostra a importncia que a Disney d aos seus empregados como pea-chave no alcance da estratgia (Vide Figura 4). "Todos precisam se concentrar em oferecer ao cliente aquilo que ele precisa, at mesmo os empregados que nunca entram em contato direto com os clientes". (Connelan, 1998). Tanto os membros do elenco que trabalham no back stage quanto os que trabalham no palco, de algum modo, afetam a experincia dos convidados nos parques e resorts. "A importncia da formao para a Disney pode ser ilustrada pela preparao dada a um candidato a condutor de barcos, que supera em muito o preparo oferecido por inmeras empresas aos operadores de suas mquinas mais sofisticadas. Segundo um responsvel por seminrios de treinamento, que trabalha na empresa desde 1975, os produtos Disney so muito bons, mas o toque humano que produz uma experincia boa ou ruim"(Reincke, 1998). Outro exemplo interessante "o treinamento para os bilheteiros (recebem os tquetes na entrada), que dura duas semanas e busca desenvolver mltiplas habilidades."(Connelan, 1998). II. Compartilhando e propagando o aprendizado individual

Um destaque importante a ser feito, o fato de as aulas do Traditions serem dadas pelos prprios empregados da Disney , do pessoal da linha de frente at os vice - presidentes. Por meio de exemplos pessoais de experincias j vividas na empresa, eles ilustram a histria, a cultura e os objetivos da mesma. Desta forma, esto contribuindo para que os novos contratados j comecem a trabalhar integrados empresa e inseridos na cultura organizacional. " a empresa tornando-se uma comunidade vivencial de aprendizagem, onde todos ensinam e todos aprendem"(Matos, 1996). Atravs dessas experincias prticas os novos empregados percebem que todos na empresa esto comprometidos com um objetivo comum: satisfazer e exceder as expectativas dos clientes, o que "vital para a organizao de aprendizagem, pois proporciona o foco e direciona a energia para o aprendizado" (Senge, 1990). Alm de sua importncia estratgica como divulgadores da cultura organizacional, eles exercem um papel de interligar a empresa e o cliente como qualquer outro membro do elenco. E por este motivo, possuem treinamentos especficos como:

Weve come a long way, Mickey (Percorremos um longo caminho, Mickey) - onde os membros do elenco mais experientes se afastam durante trs dias de seu servio para uma revitalizao. Alm de combater a monotonia e a falta de motivao, eles vm e aprendem o que h de novo nos parques e resorts; Wish upon a star (Pea a uma estrela) - onde so repassadas e reforadas informaes sobre a histria e a filosofia Disney ressaltando a importncia de cada membro do elenco.

Esses cursos, assim como outros j vistos, possibilitam mais uma vez o alinhamento e comprometimento de todos com a estratgia organizacional. o sistema de gerenciamento do conhecimento contribuindo como facilitador da estratgia organizacional.

5.1.2. Aprendizagem no dia-a-dia A aprendizagem que ocorre no dia-a-dia, durante a atuao dos empregados, tambm sistematizada e compartilhada entre todos, apresentando-se como uma forma bastante enriquecedora de gerar conhecimento e fazendo com que a cultura e prticas Disney sejam internalizadas.

I. Experincia prtica e pessoal

O membro do elenco no seu dia-a-dia est no palco para fazer seu papel no show e contribuir para o sucesso. Os padres de servio que a Walt Disney Corp. estabelece so: a)fazer contatos diretos e sorrir; b)superar as expectativas dos convidados e buscar contato com eles; c)fazer com que a qualidade seja sempre excelente; d)dar boas vindas a todo e qualquer convidado; e)manter um padro pessoal de qualidade em seu trabalho.(Connelan, 1998) Embora esses padres de servios tenham que ser seguidos, os membros do elenco tm ainda autonomia para exercer sua criatividade e seu prprio padro de trabalho, o que possibilita o aprendizado individual no dia-a-dia. Em relao aos parmetros para trabalhar em equipe, destacam-se: a)superar o mero cumprimento do dever; b)demonstrar forte iniciativa de equipe; c)"comunicar-se agressivamente"1 com convidados e demais membros; d)preservar a experincia mgica do convidado. (Connelan, 1998) Na Disney, conhecimentos adquiridos com a experincia pessoal podem levar a mudanas em nvel organizacional. Devido preocupao com a qualidade de seus servios e constante aperfeioamento, o fluxo de informaes na empresa promovido e incentivado, atravs de meios formais e informais de comunicao interna.. Assim, foi possvel descobrir, por exemplo, que "a segunda pergunta mais feita pelos convidados "a que horas comea a parada das trs horas" (a primeira pergunta Onde o banheiro?)"(Allerton, 1997). Uma pergunta aparentemente simples, levanta questes de grande importncia para o controle estratgico da Disney. Ela poderia ser um indicador de falha na disponibilizao de informao para o cliente, ou ento de erro estratgico na escolha do nome da atrao. A Disney analisou esta situao detalhadamente e concluiu que se tratava de um problema de interpretao; foi ento pensado em meios de resolv-lo e, aps o planejamento e desenvolvimento da soluo, este conhecimento foi repassado aos empregados atravs da Disney University. A pergunta dos convidados no se referia ao horrio de incio da parada das 3 horas, mas sim, s informaes relacionadas parada, como o horrio em que esta passaria pelo local onde ele se encontrava, qual seria o lugar mais adequado para assisti-la, a que horas seria recomendvel chegar neste local, etc. Sabendo disto, a empresa pde treinar os seus empregados, de modo que estivessem preparados para atender s reais expectativas dos clientes. Este exemplo ilustra bem a ateno da Disney aos detalhes, e sua preocupao em encantar o cliente. A viso do membro do elenco, aliada aos conhecimentos adquiridos na Disney University e no dia-a-dia do mesmo, permitiram a anlise e soluo de um problema que comeou numa esfera individual e acabou tomando propores de interesse estratgico organizacional.

II. Service Recovery A Disney possui um programa Service Recovery (Recuperao de Servio), no qual "os empregados tm que se desdobrar para recuperar a situao quando algo no sai como esperado" (Connelan, 1998). Este servio foi o responsvel pela soluo bem-sucedida do

caso denominado Peter Pan, um bom exemplo de alcance dos objetivos da estratgia organizacional. O caso Peter Pan iniciou-se com a falha de um membro do elenco que estava fantasiado de Capito Gancho. Ele ignorou a ltima menina, que estava na fila para pedir um autgrafo, porque estava na hora da troca de empregados. Devido a alguns problemas internos, o outro Capito Gancho no apareceu, e com isto a menina comeou a chorar, para desespero dos pais. Percebendo a situao, um outro membro do elenco se prontificou em solucionar o problema, no se esquecendo do objetivo de encantar o cliente. Perguntou o que ocorria e levantou alguns dados sobre a famlia como sobrenome, o nome da garota, hotel onde estavam hospedados, quanto tempo ainda iam ficar no parque, etc. (Connelan, 1998). Ento, muitos outros empregados entraram em ao. O membro do elenco telefonou para o gerente do hotel onde a famlia estava hospedada, que comprou um presente e escreveu um bilhete, que foram ento colocados na cama da menina ainda antes deles retornarem do parque. Ao chegar, a menina encontrou um boneco do Peter Pan e um bilhete escrito especialmente para ela, dizendo para no levar em conta as atitudes do Capito Gancho; para a garota, Peter Pan havia voado at o seu quarto para falar com ela. (Connelan, 1998). O Service Recovery cumpria sua misso, garantindo a prestao de um servio de alta qualidade, e encantando os clientes. Do ponto de vista da empresa, esta prtica ainda trazia outros benefcios, na medida em que indicava a existncia de outros problemas a serem resolvidos, como o processo e controle da troca de empregados, envolvendo questes como critrios para se finalizar o turno, existncia e rpida disponibilizao de fantasias reservas e de empregados substitutos, etc. Este caso ilustra tambm o fato de a empresa possuir meios para detectar falhas, de modo que seja, ento, possvel analis-las e realizar correes e aprimoramentos necessrios.

III. Smbolos de excelncia de servio Os convidados que visitam o complexo Disney tm, em mdia, 60 oportunidades de contato com os membros do elenco, os quais devem esforar-se para transform-las em um momento mgico, sendo "agressivamente gentil"2 , como prega a filosofia Disney. Nesses momentos, o membro do elenco pode tanto proporcionar o enriquecimento e a valorizao da imagem da empresa frente ao cliente, quanto beneficiar-se individualmente atravs da experincia adquirida. Esta experincia pessoal, pode lev-lo a apresentar sua performance na Disney University e/ou ganhar o Spirit of Disney - prmio por representar os ideais da Disney (Connelan, 1998). Toda vez que um cliente entra em contato com uma empresa, qualquer que seja o seu setor, o empregado tem a oportunidade de criar valor e a Disney prepara os seus empregados para isso.

6. CONCLUSO Em um cenrio to competitivo como o atual, essencial que as organizaes potencializem a utilizao de seus recursos e saibam gerenci-los adequadamente, para que possam oferecer produtos e servios de alta qualidade e se destacar no mercado atravs de um diferencial, criando assim boas perspectivas para o futuro. A visualizao da organizao em seu todo, segundo o enfoque sistmico, auxilia em muito o aproveitamento das oportunidades de mercado. A administrao estratgica, como foi apresentada neste trabalho, aparece como uma excelente opo para as organizaes planejarem e executarem aes integradas aos seus ambientes interno e externo. Todavia, em funo das constantes mudanas ambientais, torna-se imprescindvel que as organizaes estejam aptas a se adaptarem s novas realidades, e isto s se faz com um sistema de gesto do conhecimento com foco estratgico. Como foi exemplificado pelo caso da Walt Disney Corp., tanto a aprendizagem individual quanto a organizacional so importantes para se alcanar com xito os objetivos organizacionais, e assim consolidar a estratgia. O caso Disney ilustra bem a importncia de compreender como o sistema estratgico e o sistema de gesto de conhecimento, ou seja, aprendizagem devem ser alinhados para o bom gerenciamento e o sucesso do empreendimento. certo que as idias aqui apresentadas no se limitam s grandes corporaes. A escolha da Walt Disney Corp. para ilustrar este trabalho pode ser justificada pela possibilidade de aprender com os vitoriosos. Isto no quer dizer que para uma organizao ser bem sucedida, ela precisa copiar a Disney ou qualquer outra grande empresa, e sim que ela pode se inspirar em uma empresa de excelncia reconhecida para se destacar em seu mercado. O importante que as organizaes saibam aplicar os conceitos de administrao estratgica e de aprendizagem contnua adaptados ao seu negcio e sua estratgia, de modo a se tornarem competitivas.

6. Bibliografia ALBUQUERQUE, L. G. O papel estratgico dos recursos humanos. So Paulo, 1988. 262p. Tese (Livre-Docncia). Faculdade de Economia e Administrao, Universidade de So Paulo. CERTO, Samuel C., PETER, J. P. Administrao estratgica: planejamento e implantao da estratgia. So Paulo: Makron Books, 1993. Connelan, Tom. Nos bastidores da Disney: os segredos do sucesso da mais poderosa empresa de diverses do mundo. So Paulo: Futura, 1998. 176p.

FLEURY, A., FLEURY, M. Aprendizagem e Inovao Organizacional. So Paulo: Atlas, 1995. Cap. 1, p.19-32 KAPLAN, Robert, DAVID Norton. A estratgia em ao. Rio de Janeiro: Campus, 1997. KOTLER, Philip. Administrao de Marketing: anlise, planejamento, implementao e controle. 4.ed. So Paulo: Atlas, 1994. Cap. 17, p.377 MATOS, Francisco G. de. A empresa que pensa. So Paulo: Makron Books, 1996. MCGEE, James V., PRUSAK, L. Gerenciamento estratgico da informao: aumente a competitividade e a eficincia de sua empresa utilizando a informao como uma ferramenta estratgica. Rio de Janeiro: Campus, 1994. Cap. 2, p.53-57 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Planejamento Estratgico. Atlas, 11 edio, 1997. PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989. Cap. 1 e 4 SCHEIN, E. H. Organizational culture and leadership. San Francisco,CA: Jossey-Bass, 1993. SENGE, Peter M. A quinta disciplina: arte, teoria e prtica da organizao de aprendizagem. So Paulo: Best Seller, 1990. Artigos de Peridico: ALBUQUERQUE, Lindolfo G. Competitividade e recursos humanos. Revista de Administrao, So Paulo, v.27, n.4, p.16-29, out./dez. 1992. ALLERTON, Haidee. Professional development the Disney way. Training & Development, p.50-56, May 1997. REINCKE, Mercedes. O negcio da fantasia. HSM Management, n.7, p.102-108, mar./abr., 1998.

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