II le contrle de gestion et performance de lorganisation: Le contrle de gestion contribue la performance de lorganisation dans la mesure o il permet de suivi permanent des

es ralisations, la comparaison des rsultats obtenus avec les prvisions, 1 Contrle de gestion et performance conomique et financire de lentreprise: Le contrle de gestion contribue la performance de lentreprise grce ces outils de gestion (prcdemment cits ): Le contrle de gestion permet de suivi des ralisation par son systme de comptabilit gnrale et analytique lanalyse en terme de centre de responsabilit permet la dcentralisation de la gestion et la matrise des flux de marchandise et dinformation ainsi que la matrise des cots. Le contrle de gestion permet, grce au contrle budgtaire de comparer en permanence les ralisations aux prvisions, de dgager les carts et inciter les responsables mener des actions correctives ncessaires. Le tableau de bord de gestion permet davoir une vision global de la situation conomique et financire de lentreprise, de tracer les chemins de conduite pour prendre les dcisions. 2 contrle de gestion et performance organisationnelle: le contrle de gestion permet dinstaurer un climat de dialogue entre les membres de lorganisation, la convergence de leurs buts propres aux buts de lorganisation et de faire voluer la structure de lorganisation de manire trouver un compromis entre les divers oprateurs. Conclusion de la 1re partie Le systme de contrle de gestion contribue normment la performance de lorganisation grce ses divers outils de gestion. Or, peut on considrer que le contrle de gestion est un systme de pilotage ? Certes, le contrle de gestion permet de suivi de toute lactivit de lentreprise et la matrise de tous les flux dinformation et de marchandise. Il constitue galement un outil daide la dcision et linstauration dun climat de dialogue au sein de lentreprise. Cependant, plusieurs blocage sopposent sa bonne marche: on cite: la difficult de matriser absolument tous les flux dinformation au sein de lentreprise puisque linformation informelle occupe toujours une place importante dans les entreprises marocaines; la difficult de matriser les cots surtout lorsquil sagit dune grande entreprise au sein de laquelle sont effectues une masse importante de transactions; le systme de comptabilit analytique nest pas applicable dans toutes les entreprises marocaines et soulve des difficults de dfinition mme des units de mesure et des centres de responsabilit; le contrle de gestion, contrairement la mission qui lui est associ, peut tre une source de conflit dans lorganisation entre systme contrl et systme contrleur; le suivi budgtaire prsente des limites matrialises par: + des dlais dobtention des rsultats importants; + un outil trop tourn vers le pass; + une focalisation excessive des donnes valorises;

+ dcoupage verticale de lentreprise puisque cest le service concern qui doit donner les explications et les actions correctives.