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Gesto de Projetos de desenvolvimento de software Daniela Franco Silveira 1.

Introduo Desenvolvimento de software, como sugere Martins (2006), uma atividade criativa, diferente dos projetos tradicionais, baseados em atividades produtivas e processos administrativos que possuem fluxo de trabalho relativamente fixo. muito difcil planejar antecipadamente o trabalho que ser feito antes de saber mais precisamente o que vai ser produzido. A engenharia de software no alcanou o nvel de outras disciplinas e, talvez, nunca alcance, j que as teorias bsicas de suporte so fracas e pouco compreendidas. Por conseguinte, a engenharia de software um domnio de alto risco e requer uma abordagem diferenciada para gerenciamento de projetos. De acordo com PMBOK, o gerenciamento de projetos a aplicao do conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos realizado atravs da aplicao e da integrao dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle, e encerramento. Cada vez mais os sistemas so complexos e precisam estar prontos em menos tempo. Um projeto de desenvolvimento de software geralmente sofre muitas mudanas durante o seu ciclo de vida, dificultando muito o gerenciamento se forem utilizadas as tcnicas tradicionais de gerenciamento de projetos. Os requisitos mudam por vrios motivos: usurio muda de idia (as necessidades dos usurios mudam com o passar do tempo), o problema muda (ao implantar o sistema verifica que o mesmo no est resolvendo completamente o problema), mudanas tcnicas (novas tecnologias), mudanas de mercado (concorrentes podem lanar produtos similares e melhores). [Martins, 2006] Para atender a esta necessidade de engenharia de software foi criado o Rational Unified Process (RUP). 2. RUP O RUP um processo de engenharia de software cujo objetivo garantir a produo de software de qualidade, que atenda aos requisitos estabelecidos pelo cliente (escopo), respeitando um oramento (custo) e um cronograma (prazo) previamente definidos. [Martins, 2006] Como dito no PMBOK, o que os gerentes de projetos frequentemente falam de uma "restrio tripla" - escopo, custo e prazo. A qualidade do projeto afetada pelo balanceamento desses trs fatores. No RUP o planejamento baseado num conjunto de processos, que buscam atingir certos objetivos no tempo. Os processos so utilizados como base para definir as atividades das vrias fases do projeto. [Martins, 2006] O RUP adota as seguintes premissas bsicas: uso de iteraes para evitar o impacto de mudanas no projeto, gerenciamento de mudanas e abordagens dos pontos de maior risco o mais cedo possvel. A proposta do RUP conduzir o projeto em ondas, ou seja, em iteraes. Cada iterao abordada de forma tradicional, alguns requisitos e riscos mais crticos so trabalhados, h um pouco de anlise, implementao, testes e implantao. Depois h outra iterao, onde novos requisitos so trabalhados, outros riscos so mitigados, h mais anlise, implementao, testes e implantao. Isso continua at que o produto seja concludo. [Martins, 2006] De acordo com Martins (2006), com essa abordagem, h dois grandes benefcios: a) permite que a equipe progressivamente identifique os componentes e decida quais sero desenvolvidos, reutilizados e quais sero comprados;

b) a integrao no um "big bang " no final do projeto; ao invs disso, os elementos so integrados progressivamente. O sistema montado atravs de vrias integraes. Como muitos riscos do projeto geralmente esto associados s integraes entre os componentes e subsistemas, este mecanismo permite aumentar significativamente as chances de sucesso. Os processos do RUP orientam o gerente de projeto na elaborao do WBS , na identificao dos riscos, na diviso do trabalho e no seqenciamento das atividades. 3. Planejamento das Fases O plano de projeto define os objetivos do projeto, do ponto de vista do negcio, indicando o que vai ser produzido e no por que. Os objetivos do projeto devem ser especficos, mensurveis e realsticos. [Martins, 2006] No RUP, o projeto composto por quatro fases: Concepo, Elaborao, Construo e Transio. Cada fase do projeto tem um conjunto especfico de objetivos: Concepo: nesta fase, o foco chegar a um acordo com os stakeholders quanto viso do sistema e aos objetivos e estimativas das demais fases do projeto. Elaborao: esta fase um processo de engenharia, onde o foco est em especificar uma arquitetura robusta e confivel para o sistema fazer o planejamento para o restante do projeto. Para isso necessrio obter uma viso abrangente do sistema, como, escopo, funcionalidades principais e requisitos no funcionais. Construo: a fase de construo basicamente consiste num processo de manufatura, onde o foco est no gerenciamento de recursos e otimizao do tempo, custos e qualidade. Transio: a finalidade desta fase refinar requisitos, especificaes e transferir o produto para a comunidade de usurios. 4. Planejamento da Iterao Cada fase do projeto composta por uma ou mais iteraes e, em cada iterao, uma parte do software produzida. Cada iterao termina com um marco do projeto (um marco menor), onde possvel avaliar o progresso do projeto. Desta forma o produto final ser produzido incrementalmente, medida que as iteraes ocorrerem. Cada iterao abordada como um projeto em cascata. O foco de cada iterao muda em funo dos seus objetivos, dando-se maior e menor nfase em cada uma das disciplinas. Os focos das iteraes em cada fase so os seguintes: Concepo: o foco entender os requisitos de um modo abrangente e definir o escopo do projeto. Elaborao: o foco est na captura dos requisitos e na definio da arquitetura. Construo: o foco est na implementao, evoluindo-se o prottipo inicial para um produto operacional. Transio: o foco transferir o produto para o cliente, garantir que tenha nvel de qualidade esperado e atenda aos requisitos especificados, corrigir erros, treinar usurios, fazer ajustes no sistema e adicionar elementos que foram esquecidos. As iteraes devem ser planejadas em detalhe, vislumbrando-se os objetivos especficos que foram definidos do planejamento das fases e considerando o horizonte de tempo da iterao.

5. Plano de projeto O plano de projeto de fases abrangente. H somente um para todo o projeto e seu objetivo registrar as informaes globais do projeto, pertinentes s fases previstas no RUP. J o plano de projeto de cada iterao desenvolvido utilizando-se tcnicas tradicionais de planejamento de projetos, como as propostas pelo PMBOK. O escopo de cada fase deriva dos objetivos da fase e esses, por sua vez, so a base para a definio do escopo das iteraes. O WBS pode ser definido em quatro nveis: fases, iteraes, artefatos e tarefas resumo. No planejamento das fases, alm do WBS, deve existir uma descrio dos objetivos de cada fase e iterao do projeto. No plano de projeto das iteraes devem ser definidos os pacotes de trabalho com maior preciso, contudo, ao final de cada iterao, os objetivos precisam ser revisados de modo que reflitam o estado atual do projeto. [Martins, 2006] Com base no escopo, nos riscos e nos objetivos de cada fase, so definidos os marcos do projeto, quando os resultados obtidos at o momento so questionados, artefatos especficos so avaliados, atividades so sincronizadas ou o produto liberado. Sero criados cronogramas detalhados apenas no planejamento das iteraes. O marco maior refere-se a um evento que indica o fim de uma fase e incio de oura, enquanto que o marco menor indica o fim de uma iterao. Aps definir o tempo e o esforo para cada iterao, o prximo passo dividi-los entre as disciplinas do projeto, sendo que cada disciplina define um conjunto de atividades logicamente relacionadas, definidas no WBS (exemplos de disciplinas no desenvolvimento de software: Modelo de Negcio, Requisitos, Anlise, Implementao, Teste, Implantao, Gerenciamento de configurao, Gerenciamento de projeto, Ambiente). [Martins, 2006] O custo associado ao esforo de trabalho dividido entra as fases do projeto usando uma abordagem top-down , da mesma forma que a estimativa de tempo. Na construo de um sistema, o homem/hora o principal recurso consumido e o custo estimado atribuindo-se valor s unidades de esforo, considerando os diferentes tipos de profissionais para as diversas fases do projeto. Outros custos que podem ser includos esto relacionados aquisio de componentes de software e uso de equipamentos. [Martins, 2006] De acordo com Martins (2006), a correo de problemas de software de 100 a 1000 vezes mais onerosa aps a implantao do sistema do que no incio do projeto. Por conseguinte, de vital importncia controlar e garantir a qualidade do sistema durante todo o ciclo de vida de projeto, no que diz respeito s funcionalidades, confiabilidade e performance. Assim, necessria a criao de testes para cada cenrio para realizar a verificao da qualidade. Portanto a verificao contnua da qualidade prov soluo para algumas das causas mais comuns de fracasso de projetos de desenvolvimento de software. A quantidade de pessoas a serem alocadas no projeto depende da estimativa de esforo definida para cada fase e nas restries de prazo. Por outro lado, o RUP prev um conjunto especfico de responsabilidades e capacitao para cada processo; logo, pode ser necessrio alocar mais de um profissional no projeto, caso no seja possvel encontrar uma s pessoa com todas as caractersticas necessrias para desempenhar todos os papis do RUP. [Martins, 2006] De acordo com Martins (2006), durante a execuo, a principal informao a ser comunicada aos stakeholders o relatrio de progresso, que apresenta o estado atual do projeto. Alm de monitorar e comunicar o esforo previsto versus o realizado, tambm devem ser monitoradas as atividades no planejadas e o esforo consumido, atravs de relatrios de progresso (earned value). [Martins,

2006] No RUP a identificao dos riscos mais crticos do projeto base para a definio dos marcos do cronograma. Os riscos que afetam os objetivos do projeto e a sua exeqibilidade devem ser abordados primeiro na fase de Concepo. Na fase de Elaborao so mitigados os riscos tcnicos, enquanto que na fase de Construo so tratados os riscos pertinentes performance de desenvolvimento e qualidade. Finalmente, os riscos associados implantao so resolvidos na fase de Transio. No plano de projeto de iteraes, nas fases de Concepo e Elaborao os objetivos da iterao so definidos com base nos riscos, que por sua vez, vo definir os casos de uso, cenrios, algoritmos e outros elementos que sero trabalhados. Para garantir que as aes necessrias para mitigao do risco sejam executadas adequadamente, aconselhvel que sejam includas no WBS e no cronograma. Geralmente, as revises dos planos de risco so realizadas nos marcos dos projetos. [Martins, 2006] Em projetos de desenvolvimento de software, as aquisies esto associadas compra de componentes de software, ferramentas e ao uso de equipamentos. [Martins, 2006] 6. Concluses Um projeto bem sucedido quando foi concludo dentro do tempo e oramento previstos, apresentou eficincia na utilizao dos recursos disponibilizados e atingiu a qualidade e performance desejada. [Senra, 2006] O gerenciamento de projetos de desenvolvimento de software, mesmo quando baseado em uma metodologia, ainda pode falhar por diferentes motivos. Esses projetos que falham tm, conforme Martins (2006), muitos sintomas em comum: - Entendimento impreciso das necessidades dos usurios; - Gerenciamento de requisitos de forma informal e amadora; - Arquitetura frgil; - Complexidade excessiva que cresce fora de controle; - Inconsistncias no detectadas nos requisitos, especificaes tcnicas e implementao; - Testes insuficientes ou inadequados; - Propagao descontrolada das mudanas de projeto; - Incompetncia na mitigao dos riscos. A equipe de projetos deve estabelecer uma metodologia para gerenciamento, porm para mitigar estes tipos de problemas, o RUP pode ser um auxiliar importante com ferramentas e processos. O sistema ser testado vrias vezes, os requisitos sero refinados e reavaliados, e representaro mais fielmente as necessidades dos usurios. Com isso as chances para um projeto de desenvolvimento de software ser bem sucedido podem ser melhoradas.

Referncias Bibliogrficas MARTINS, Jos Carlos Cordeiro. Gerenciando Projetos de desenvolvimento de software com PMI, RUP e UML - 3 ed. rev. e ampl. - Rio de Janeiro: Brasport, 2006. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). Terceira edio 2004 PMI - Project Management Institute. SENRA, Clnio. Tcnicas de Gesto Aplicadas Tecnologia da Informao (2.1. Gerenciamento de Projetos) Belo Horizonte, 2006. (Material do curso de Ps-Graduao em Gesto e Tecnologia da Informao realizada no IETEC. Apostila didtica). http://www.portaljava.com.br/home/modules.php?name=News&file=article&sid=425 - RUP -

Rational Unified Pocess - acessado em 15 de jan. de 2007