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MANUAL INSTRUCTIVO PARA LA ELABORACION DE UN PLAN DE NEGOCIOS
Mdulo II
TABLA DE CONTENIDO
1 PROGRAMADELTALLER 2 INTRODUCCION. 2.1 LOSPROPSITOS 3 DEFINIENDOLAIDEADELNEGOCIO 3.1 ELANLISISDELMBITODENEGOCIOOENTORNO: 4 CONOCIENDOELMERCADO. 4.1 INVESTIGACINDEMERCADO 4.2 CMOREALIZARELMARKETING 4.2.1 ELPRODUCTO 4.2.2 ELPRECIO 4.2.3 LADISTRIBUCIN(PLAZA) 4.2.4 LACOMUNICACIN(PROMOCIN) 5 PRODUCCIONYSERVICIOS 6 LAORGANIZACIN 7 ANALIZANDOLARENTABILIDADDENUESTRONEGOCIO 8 BIBLIOGRAFIA 1 3 3 5 9 10 11 15 15 16 17 19 22 31 39 45
Alianzas de Aprendizaje
1 PROGRAMADELTALLER
ACTIVIDAD
HORARIO
MIERCOLES 1:30 3:30 pm
METODOLOGA
PASO No. 1: Definiendo la Idea del Negocio Presentacin de PowerPoint (20 minutos) Ejercicio prctico 1 (20 minutos) Ejercicio prctico 2 (40 minutos) Presentacin de dos grupos (40 minutos)
MATERIALES
Proyector Computadora Guas de preguntas para trabajos de grupo sobre: Definiendo el negocio Guas de preguntas para trabajos de grupo sobre: Conociendo el mercado Guas de preguntas para trabajos de grupo sobre: Productos/Servicios Ejemplo de Matriz Balance General, Estado de Resultados
3:45 5:45 pm
PASO No. Mercado
2:
Conociendo
el
Presentacin de PowerPoint (20 minutos)
Plan de Negocio con Visin Estratgica
Ejercicio prctico 3 ( 60 minutos) Presentacin de dos grupos (40 minutos) Ejercicio prctico 4; Estrategia de mercadeo ( 60 minutos) Presentacin de dos grupos (40 minutos) JUEVES 8:00 9:40 PASO No. 3: Produccin/Servicios Presentacin de PowerPoint (20 minutos) Ejercicio prctico 5 ( 60 minutos) Presentacin de dos grupos (40 minutos) 10:00 12:00 PASO No. 4: Organizacin/Recursos Humanos Presentacin de PowerPoint (20 minutos) Ejercicio prctico ( 40 minutos)
Presentacin de un grupos (20 minutos) 2:30 4:30 PASO No. 5: Analizando la rentabilidad de nuestro negocio Solucin de ejercicio prctico para el anlisis financiero y algunos conceptos claves (2 horas) Tareas designadas.
2 INTRODUCCION.
El plan de negocios es un documento que ayuda a la Cooperativa a analizar el mercado y planificarlaestrategiadesunegocio. El plan se utiliza tanto para una gran empresa como para un pequeo emprendimiento. En distintasetapasdelavidadeunaempresaesnecesarioestableceratravsdeundocumento los aspectos esenciales de proyectos que pueden estar relacionados con: lanzamiento de nuevosproductos,mejorarlosproductosexistentes,cambiaroampliarlocalesparaaumentar lacapacidaddeproduccin,respaldarunpedidodecrditoointeresaraunsociopotencial. "Elplandenegociosposibilitaatravsdeundocumentoreunirtodalainformacinnecesaria paravalorarunnegocioyestablecerlosparmetrosgeneralesparaponerloenmarcha". Eneldocumentoseestablecelanaturalezadelnegocio,losobjetivosdelaorganizacinylas accionesqueserequierenparaalcanzardichosobjetivos.Essimilaraunmapade"rutas".Debe sercapazdeguiaraldirectivoatravsdeunlaberintodedecisionesdenegociosyalternativas paraevitar"caminosequivocados"y"callejonessinsalida". Laimplementacindeunproyectonodependeslodeuna"buenaidea",tambinesnecesario demostrarqueesviabledesdeelpuntodevistaeconmicoyfinanciero. En el plan de negocios predominan los aspectos econmicos y financieros, pero tambin es fundamental la informacin que est relacionada con los recursos humanos, las propuestas estratgicas,comercialesyoperativas.
2.1 LosPropsitos
Laventajadeunplandenegociosesquefacilitalainterpretacindelasdistintascircunstancias dondesevanadesarrollarlasactividadesdelaempresa.Teniendoencuentalacomplejidady dinmica de los mercados actuales, ninguna empresa puede crecer y competir sin tener en cuenta las variables que intervienen y realizar un anlisis integral para verificar si el emprendimientoesonofactible.Porotraparteesnecesariosealarquesiempreestpresente en todo negocio el riesgo y la incertidumbre asociados con el xito o fracaso del mismo. La planificacin contribuye a resolver un nmero importante de problemas que tienen las pequeasymedianasempresas,comoporejemplo: Faltadecapitaldeinversinyaccesoalasfuentesdefinanciamiento. Preversituacionesqueafectanlarentabilidad. Introducirenformaeficaznuevosproductosyserviciosalmercado. Estableceryaplicarnormasdeproduccinycontroldecalidad. Faltadeestrategiasdemarketing. 3
Lasrazonesporlasquesedeciderealizarunplandenegociosson: Verificarqueunnegocioseaviabledesdeelpuntodevistaeconmicoyfinancieroantes desurealizacin. Detectaryprevenirproblemasantesdequeocurran,ahorrandotiempoydinero. Determinarnecesidadesderecursosconanticipacin. Examinareldesempeodeunnegocioenmarcha. Tasarunaempresaparalaventa. Conducirybuscarlaformamseficientedeponerenmarchaunemprendimiento. Respaldarlasolicituddecrditoaunaentidadfinanciera. Esimportanteorganizarlainformacinteniendoencuentaaquinvadirigidoytratar quesealomscompletaposibleparaquecumplaelobjetivopropuesto. No se debe olvidar que un plan de negocios es un valioso instrumento que sirve para reflexionar sobre los asuntos crticos de un emprendimiento, ayuda al empresario a comunicarse con inversionistas, socios, empleados, etc. y se utiliza como un documento de consultapermanenteparamedirlosavancesdeunnegocio. Elplandenegociosesunaherramientadegestinsujetaaunarevisinpermanente,porquela realidad donde acta la empresa tiene la particularidad de ser por naturaleza, dinmica y cambiante. Unplandenegociodebecontestar,alomenos,lassiguientespreguntas: Culessonlasnecesidadesuoportunidadesdenegocioquesepretendenatendercon elPlandeNegocios? Culessonlosobjetivosdelaempresa,dequmanerapiensanlograrlos? Cul es el mercado objetivo? Cmo es la estructura del mercado (hay muchos participantes,haysustitutos)? Culessonloscanalesdedistribucindefinidosparallegaralosclientes? Cul es la poltica de precios de los productos? Cules son las estimaciones de ingresos? Culessonlascaractersticasdelosproductos? Culeslaestructurafuncionaldelnegocio?Quinessonlosprincipalesejecutivosque puedenasegurarelxitodelproyecto? Culessonloscostosdeproduccinyadministracinasociadosalproyecto? Cul es la rentabilidad esperada del proyecto? Cules son las necesidades de financiamientodelproyecto?
3 DEFINIENDOLAIDEADELNEGOCIO
Cuando se ha seleccionado una idea como iniciativa para desarrollar un negocio,lamismadeberesponderaunanecesidadodeseoactualopotencial delosconsumidores.Eseeselobjetivofundamental. Laspersonascompranbienesoserviciosparasatisfacerunanecesidadoun deseo. Por ejemplo: alimentos (pan, carne, frutas, etc.); tener ms confort en el hogar (electrodomsticos, muebles, etc.); esparcimiento (cine, teatro, viajes); transporte (automviles,mnibus,aviones). Detectar esas necesidades y deseos se convierten en oportunidades de negocios y el empresariobuscalaformamsconvenientedesatisfacerlos. Enprimerlugar,elempresariodebedefinirenquenegocio(sectorindustrial)seencuentrael productooservicioquevaadesarrollar. Esto requiere tomar distancia entre lo que uno hace cotidianamente, para ver si "es" lo que realmente"parecequehace".Noesunjuegodepalabrassinoquesebuscaelmejorenfoquey elmscreativoposibleparadireccionarlosnegocios. Hay un ejemplo clsico: cuando un comerciante vende agujereadoras qu es lo que vende realmente?.Qulecompraelcliente?.Agujereadoras?.NO.Loquebuscarealmenteyporlo quepaga,es:Lacapacidaddehaceragujeros!!.Lamismaquelograrconelusodelaparato quellamamos"agujereadora"oconotrodispositivo. Losmtodosparasatisfacernecesidadespuedensermuchosydiferentes.Comosontambin diferenteslosconsumidores.
EJERCICIO No 1. Haga una revisin del negocio o los negocios que actualmente la organizacin tiene y conteste las siguientes preguntas: En cul segmento de mercado estoy? En cul quiero estar? A qu clientes quiero atender? Con cules bienes o servicios? Mi vocacin y mis aptitudes, hacia cul mercado me impulsan? Cmo va a crecer ese sector en los prximos aos? Qu estoy haciendo para ingresar en l?
20 minutos
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EJERCICIO No 2. Una vez que ya tiene claridad de la idea del negocio, es el momento de describir La situacin actual de su organizacin, el negocio que va a iniciar o en el que actualmente trabaja la organizacin y ventajas de su organizacin. 40 minutos
Preguntas
1. En qu consiste, cmo se define el negocio que le interesa empezar o que se est desarrollando ya?
Respuestas
2. Es prctica la idea, realmente satisface una necesidad?
3. Cul es la visin del negocio? En qu quiere convertirse o ser?
4. Cul es la misin, cmo va a hacer o hace el negocio?
5. Qu habilidades y experiencia trae usted o sus socios al negocio?
6. Qu caractersticas debe tener el personal y cmo conseguir al mejor equipo?
7. Cmo capacitar al personal?
8. Qu servicios o productos se ofrece actualmente? Qu servicios o productos pretende ofrecer en el negocio?
9. A qu sector del mercado estarn dirigidos los servicios o productos? Tipos de clientes
10. Quines conforman la competencia del negocio?
11. Cul es la ventaja del negocio sobre otras empresas existentes?
12. La empresa puede diferenciarse por un producto/servicio de mejor calidad o liderazgo en costos?
13. Qu espacio del mercado se atiende actualmente? Qu espacio se piensa ocupar?
14. Se puede crear demanda para este negocio?
15. Quines deben ser los proveedores deseables en calidad y precio? Tienen inters los proveedores en trabajar con la empresa?
16. Con qu actores del sistema financiero se debe trabajar? Qu financiamiento necesitar?
17. Cmo se debe organizar la base de datos de clientes potenciales del negocio?
18. Cules son los recursos de inicio con los que se cuenta o el actual capital de trabajo y solvencia de la empresa?
19. Dnde se ubicar el negocio o debe reubicarse?
20. Qu nombre se le dar al negocio? (en el caso de negocio de inicio)
3.1 Elanlisisdelmbitodenegociooentorno:
Esteentornodebesercaracterizado,medianteladescripcinde losdiferentesagentesqueparticipanenl,sucomportamiento actualysuproyeccin. Para alcanzar negocios exitosos es necesario observar e investigar todos aquellos actores que conforman su entorno cercanooinmediatoylasproyeccionesdesuentornolejanoo mediato. Detectando los cambios, los riesgos y las oportunidadesqueenellossepuedanpresentar. La empresa debe estar en permanente estado de alerta, de lo que ocurre y pueda ocurrir dentrodelarealidaddondeellaseinserta. Lacomposicindelosentornos: a. Competidoresactuales: deellossederivanamenazas,tantopara quese ingrese aese mbito o nicho de mercado, como para sacarnos si estamos en l. Adems siempre estn compitiendo entre ellos para posicionarse mejor en ese mbito de negocio; por ello, a ms competidores hay mayores posibilidades que se compita por precio y calidad. 9
b. Competidores potenciales: si hay buenos negocios en ese mbito, muchos querrn entrarysernunaamenazaalquererdesplazarnos. c. Sustitutos: se convierten en la ms seria de las amenazas; pues aparecen sin aviso y siempreconunatecnologadiferenteparaproducirelsatisfactor. d. Clientes actuales y potenciales: si bien, en ellos surgen las oportunidades de negocio, siempreestarntratandodemejorarsupoderdenegociacin.Intentandocomprarms ymejorporunmenorprecio. e. Proveedores: si bien ellos son parte de la cadena de xito, tambin constituyen una amenaza alestarsiempremejorandosupoderdenegociacinen sus ventas. Intentan vendermenosporms;y,puedequebusquenorganizarseparahacerelabastecimiento oserlosnicosenesembitoonichodemercado.
4 CONOCIENDOELMERCADO.
Latareaprincipaldecualquiercompaaessatisfacerlasnecesidadesdesusclientes.staesla ideabsicadelMarketing,quenodebeconfundirseconlasventasolapublicidad,yaque stas slo representan la aplicacin de sus ideas. Las tcnicas de mercado tienen un alcance mayor: sea cual sea el tipo de empresa investigacin y desarrollo, produccin y administracin, ventas y contacto de los clientes siempre hay que plantearse dos cuestiones clave, a saber, qu ventajas supone para el cliente? y qu beneficios aporta a la compaa conrelacinasuscompetidores?. ElMarketingnoesunacienciaexactay,especialmenteenelcasodelasunaIdeadeNegocio nueva,debemosdejarnosllevarporelsentidocomnconfrecuencia.Loserroresmsgravesde losproyectosempresarialesamenudoprovienendeldiseodeMarketing.Lasrazonessonlas siguientes: en primer lugar, debemos ponernos en el pellejo del futuro cliente y adoptar su formadepensar,susactitudesafectivas,locualnoresultafcil.Enmuchasocasionesnosele prestalaatencinnecesaria.Ensegundolugar,haynumerososfactoresdemercadoenlosque nopodemosinfluirdeformadirecta.Porejemplo,lapreguntafundamentalcuntosclientes comprarnnuestroproducto?nuncapodemosresponderlaconexactituddeantemano,como mucho podremos aproximarnos. No obstante, es posible mejorar en gran medida las prediccionesmedianteunanlisisrigurosodelmercadoylacompetencia.
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4.1 InvestigacindeMercado
Lainvestigacindemercadoeselinstrumentoqueposibilitaalaempresaconocerelmercado donde va a ofrecer sus productos y servicios, acercarse al mismo para comprenderlo y luego desarrollarsuestrategiaparasatisfacerlo. Lainvestigacindemercadopermiteaproximarnosaladeterminacindelademandaesperada yconocerlosaspectoscuantitativosycualitativosdelamisma. Esnecesariodefinirquienesvanaserlosposiblesclientes,tratandodeaveriguarconelmayor detalleposiblesobresusingresos,sexo,edad,educacin,etc.Estainformacinesvaliosapara determinarporejemplo:silosclientespotencialessonpersonasmayoresdeedad,entre50y 65aosconundeterminadopoderadquisitivo,qutipodepublicidadesnecesariorealizar?, qupolticadeprecios?,culvaserlaubicacindelnegocio?,etc. Qu piensan los clientes potenciales de los productos o servicios?. Cmo perciben los atributosdelosproductososerviciosqueseofrecen?,Culessonlospuntosdbilesdeesos productososervicios?.Estopermitemejorarlosproductosyhacerlosmsatractivosparalos potencialesclientes. Encuantoalaperspectivadelnegocio,basndoseenlainvestigacindemercado,Haydatos queindicanquehabrsuficientesclientescomoparaqueelnegociogenereganancias?.Estono quieredecirqueelestudiodemercadogaranticeelxitodeunnegocioporquelosmismosson favorables. La viabilidad de un negocio depende de muchos otros factores. No obstante el resultadodelestudiodemercadopuedeorientarlaslneasgeneralesdelemprendimientoyver sivalelapenaseguironoconelmismo. La investigacin permite saber en qu mercado va a actuar la empresa, que parte de ese mercado tiene posibilidades de atender, quienes son los competidores, quienes y en qu cantidadesvanacomprarelproducto,aquprecioysiexisteprobabilidaddecrecimientodela demandaoporelcontrarioesunsectorquetiendeadesaparecer. EJERCICIO 3
Ahora es el momento que usted redacte la informacin del mercado, sabemos que mucha de esta informacin seguramente ser recolectada a travs de una investigacin de mercado, pero consideramos de importancia que d respuesta a las preguntas con las que actualmente puede responder en este ejercicio para luego ser completadas una vez concluido el taller en su cooperativa con sus asesores. (60 minutos) UBICACIN DEL NEGOCIO Describa la localizacin de su negocio y cmo esa localizacin va a favorecer la venta de su producto o servicio. Su descripcin deber responder las siguientes preguntas: Cules ventajas estratgicas tiene esta localizacin?
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Hay oportunidad para expansin?
Cules son los negocios vecinos?
Son ellos complementarios o dainos para su negocio?
Se necesitan renovaciones en el local o en los costos?
Cul es la clasificacin de la zona?
Es el mercado estable, cambiante (mejorando, deteriorando)? Cmo?
Cmo es el acceso de los clientes? (Autobuses, etc.)

DESCRIPCIN DEL PRODUCTO/SERVICIO
Cmo es el tamao del producto?
Cul ser el diseo del producto?
Describa las caractersticas de su producto?
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Qu beneficios trae ese producto a los consumidores?
Es este un producto nuevo o un producto ya existente?
Qu usos tendr este producto?
En qu se diferencia su producto de la competencia?
Por qu los clientes comprarn sus productos o servicios en lugar de hacerlo a otra empresa? ANALISIS DE LA COMPETENCIA DEL MERCADO Seguramente hay otras empresas que estn compitiendo en el mismo mercado. Trate de enumerar a sus competidores principales y proporcionar una descripcin abreviada de sus negocios en trminos de localizacin, produccin, estrategias de comercializacin y posicin en el mercado. Quines son sus competidores principales, directos e indirectos?
Cules son los competidores potenciales?
Cules son los productos sustitutos?
Descrbalos de manera breve?
Cules son los precios de los productos o servicios de la competencia?
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Cmo distribuyen sus productos y/o servicios a los mercados su competencia?
Cul es su estrategia de promocin de los productos y servicios de la competencia?
Cul es la caracterstica que lo hace diferente de sus competidores? Por qu los clientes van a dejar de comprar el producto de la competencia para comprar el suyo?
ANALISIS DE LA DEMANDA DEL MERCADO
A qu clientes o segmentos de mercado su empresa apuntar especficamente?
Cul es el tamao del mercado?
Cul es la participacin de organizacin en el mercado actual?
nuestra
Cules son los hbitos de los clientes? Cmo compran?Que compran? Qu parte o porcentaje de ese mercado puede captar el negocio? Si usted ha hecho una adecuada encuesta de mercado, usted conocer la siguiente informacin sobre sus competidores: a. si hay pocos o muchos competidores; b. si son grandes o pequeos en tamao; c. si las caractersticas de sus productos son o no, similares o no entre s; d. si las caractersticas de sus productos son o no similares al suyo. Qu tan sensibles a precios son los
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consumidores?
Con qu frecuencia compran los productos similares los consumidores?
4.2 CMOREALIZARELMARKETING
"Marketingeselconjuntodeactividadesquefacilitanelpasodelosproductos/serviciosdesde ellugardeorigenoproduccinhastaeldestinofinal:elconsumidor". Elmarketingdebetenerencuenta: Loquequiereelcliente. Dndeycundoloquiere. Cmoquierecomprarlo. Quinquiererealmentecomprarlo. Cuntoquierecomprarycuntoestdispuestoapagarporl. Porqupuedequerercomprarlo. Questrategiautilizaremosparaquefinalmentesedecidaacomprarlo. Una vez identificado al grupo de clientes potenciales, el objetivo es satisfacer las demandas del segmento que se ha elegido, mediante el producto o servicio que se ofrece. Esnecesariolograrqueelproductoencuentreunlugarenlamentedelosconsumidores,para queloconozcan,loelijanylocompren.Paraelloesnecesariodesarrollarunplandemarketing que comprenda las cuatro variables fundamentales: Producto, Precio, Plaza (distribucin) y Promocin(comunicacin). 4.2.1 ElProducto Quesunproducto? "Un producto es cualquier elemento que se puede ofrecer a un mercado para la atencin, la adquisicin, el uso o el consumo que podra satisfacer un deseo o una necesidad. Incluye objetosfsicos,servicios,sitios,organizacioneseideas". Elproductotienetresaspectosbsicosqueesnecesariotenerencuenta: 15
Caractersticadelproducto;ques? Funciones;quhace? Beneficios;qunecesidadessatisface? Poresoesmuyimportanteconocerlasnecesidadesydeseosdelosclientes,porquerepresenta elcomponentemsdestacado(beneficio)paraagregarvaloranuestrosproductos. La pregunta clave es: Porqu el cliente elegir nuestro producto, entre tantos otros iguales queestnenelmercado? Desdeelpuntodevistafuncionalsepuedenmanejarlassiguientesvariables: Modificarelproductoparaadecuarlomsalasnecesidadesdelconsumidor.Cambioen loscolores,tamao,etc. Mejorarelproductoparaagregarvalorintrnseco;porejemplo,aumentarlacalidadde loscomponentesdeunequipodemsica. Cambiarelproductoparaadecuarlosalconsumo;porejemplo,lecheenpolvoenlugar delquida. Agregarle elementos para diferenciarlo de la competencia; por ejemplo, aceites lubricantesconaditivosparaunamayorduracin. Agregar accesorios para darle ms valor a la oferta; por ejemplo, chocolates con juguetesofiguritasparachicos. Hacer ms seguro el producto para disminuir sus riesgos; por ejemplo, vlvulas de seguridadenloscalefactoresagas. Rediseo de producto para ahorrarle tiempo al consumidor; por ejemplo, el pur de papasinstantneo. Estosyotrosconceptosdebentenerseencuentacuandosediseaunproductooservicioen relacin con los beneficios que brinda al mercado al cul se dirige. Los consumidores van a apreciarlasventajasqueselescomuniquedelproductooservicio,enfuncindesuprecioydel beneficioquebrinda. 4.2.2 ElPrecio Muchos empresarios utilizan un enfoque muy simple para determinar los precios, sin comprender que stos son una variable estratgica del marketing. Es necesario considerar variosfactoresantesdeestablecerlosprecios. Costos:Lospreciosdebencubrirloscostosypermitirunmargendeutilidadaceptable.Estoes aplicabletantoaempresasindustriales,deserviciosoquecomercializanproductosfabricados porterceros.Sedebentomarencuentalasumadeloscostosfijosyvariablesmsunmargen deganancia. 16
Preciosdeloscompetidores:Elprecioenrelacinalacompetenciapuedesermsaltooms bajoancuandosevendaelmismoproductodebidoaunaseriedefactores.Puedeserquelos costos sean mayores omenores que la competencia, porque los beneficios que se ofrecen al cliente (servicio, garanta, etc.) son distintos; los clientes pueden ser diferentes y estar dispuestosapagarunmayoromenorpreciosegnsupoderadquisitivo. Percepcin de los clientes: Existen productos que a mayor precio genera mayores ventas, puesto que los clientes piensan que la calidad y los precios van de la mano. Muchas veces ocurrequeparaalgunosproductososervicioselprecioaltoestasociadoconlacalidadyse pueden aumentar los precios, mejorando la rentabilidad del negocio, pero sin defraudar al cliente.Estoocurregeneralmenteconlaropadevestirdemarcasreconocidas. Porelloesfundamentalestudiarelsectordemercadoalquesedirigeelproductooservicio. Dependedequinseaelconsumidor,tendrunaformadistintadevalorarlascaractersticasy losbeneficiosdelproducto. Esimportantedeterminarloquesedeseaalcanzarconlaestructuradeprecios.Estosirvepara establecerlosobjetivosdeprecioscomoporejemplo: Alcanzarunmontodeterminadodeventas. Lograrunniveldeutilidadescomoporcentajedelasventas(10%sobreventas). Captarunaparteespecficadelmercado(8%delmercadopotencialtotal). Igualaroatacaralacompetencia. Estomuestracomounavariableaparentementecontrolablecomoelprecio,sehacecadavez ms difcil el manejo por parte de las empresas, para transformarse en una herramienta poderosa de marketing. Por ello, aumenta la importancia estratgica del control y dominio sobreloscostos,ylaflexibilidadparaobtenerunarpidadiferenciacindelosproductos. La variable precios se entiende no slo como una variable que fija un valor a algo, sino que tambinesunaformadecrearunaimagendeese"algo". 4.2.3 LaDistribucin(Plaza) Elpropsitofundamentaldestavariabledemarketingesponerelproductooservicioloms cercaposibledelclienteparaquestepuedacomprarloconrapidezysimplicidad.Tieneque ver con el lugar donde se va a ofrecer el producto (ubicacin) y la forma de llegar al cliente (distribucin). a)Ubicacin La ubicacin para muchos emprendimientos representa un factor crtico para realizar la comercializacindelosproductos. 17
Por ello es necesario descubrir cules son los criterios especficos para analizar las distintas alternativasyresponderdeterminadaspreguntasquelopuedenayudaradecidirculeslams conveniente: Hay que evaluar cuales son los costos de cada ubicacin posible y los beneficios que ofrececadaunadeellas. No se debe forzar el armado de un negocio por el slo hecho de contar con un local propioodebajoalquiler,peronoesellugaradecuadapararealizarelemprendimiento. Sedebeanalizarsiunovaavisitaralosclientesolosclientesvienenacomprar. Culeslaimagenquedebetenerellugaryelestablecimiento? Esimportanteestarcercadelosproveedores? Hayespaciosuficienteparadepositarlamercadera?Enunaetapafuturaesposible realizarampliaciones? Esunazonasegurayconpotencialidaddecrecimiento? Ellugardeaccesoyelestacionamientosonlosapropiadosparaelnegocio?Haylugar paracargarydescargarmercaderaoinsumos? Ellugarcuentaconlosservicioscomo:Electricidad,agua,luz,gas,telfono,etc.? b)Loscanalesdedistribucin Losobjetivosquedebencumplirloscanalesdedistribucinserelacionanconlacoberturadel mercado(masiva,selectivaoexclusiva),supenetracinylosserviciosquefacilitanelaccesoal productoporpartedelconsumidor. Estospuedenser: Directos:sonaquellosquevinculanlaempresaconelmercadosinintermediariosyposeenun solo nivel. Por ejemplo los productos de cosmtica AVON. Pueden desarrollar su actividad a travsdelocalespropiosdeventaalpblico,opormediodecorredores,viajantes,agentesde ventaoelserviciodecorreo. Lasventajasdeloscanalesdirectosson: Mayorcontrol. Mayorposibilidaddepromocineinformacin. Mayorprobabilidaddedetectarloscambiosdelmercado. Lasdesventajasporelcontrarioson: Mayor inversin, tanto en activos fijos (equipos e instalaciones) como en bienes de cambio(stockdemercadera). Financiamientopropiodelasventas. Menorcobertura.
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Indirectos:puedensercortosolargos,segncuentenconunoomsnivelesentrelaempresay elconsumidor. Cortos:Ventaminorista. Largos:Laventaserealizaatravsdemayoristas,distribuidoresyrepresentantes. Lasventajasdeloscanalesindirectosson: Ampliacoberturadeplaza. Menorinversinenactivos. Menornecesidadde"stockeo"demercadera. Lasdesventajasdeloscanalesindirectosson: Menoractividaddepromocin. Menorcontrol. Volmenesdeventacondicionadosapolticasquenosecontrolan. 4.2.4 LaComunicacin(Promocin) La comunicacin comprende el conjunto de actividades que se desarrollan con el propsito de informar y persuadir, en un determinado sentido, a las personas que conforman los mercados objetivos de la empresa, a sus distintos canales de comercializacinyalpblicoengeneral. Muchosemprendedorespiensanqueelproductooservicioyel precio que ofrecen es todo lo que importa: pero no es as. Es necesario establecer un vnculo con el consumidor para hacer conocer loque se ofrece, motivar la adquisicin del producto e incentivarlareiteracindelacompra. Paraelloesnecesariodarrespuestaalosiguiente: Cmoseinformaalagentesobrelaexistenciadelnegocio? Dndeseenteranlospotencialesclientessobrelosproductososerviciosquedesean comprar? Leenlosdiarios,miranTV,escuchanlaradio,seenteranporcomentariosdeamigoso familiares,osefijanenlasvidrierasdeloslocalesdeventa? Cunto puede invertir en promocin y publicidad? Las ventas que puede conseguir justificanlainversin? Lacomunicacinestintegradaporlassiguientesestrategiasparciales: Publicidad:Elobjetivodelapublicidadesbrindarunainformacinalosconsumidoresconelfin de estimular o crear demanda para un producto o servicio. A continuacin se detallan los mediospublicitariosmsutilizados,dondecadaunodeellostieneunciertoimpacto. 19
DIARIOS REVISTAS RADIO,TELEVISINYCINE VIAPUBLICAYTRANSPORTES
PromocindeVentas:Lapromocindeventastienecomofinalidadtomarcontactoenforma personalconelmercadoobjetivoparacomunicarsobreelproductooserviciodelaempresa. Losobjetivosespecficosdelapromocindeventasson: Queelconsumidorpruebeelproductooservicio. Queseaumentelacantidadyfrecuenciadeconsumo. Fortalecerlaimagendelproductooservicio. Lograrlafidelidaddelproductooservicio. Relaciones Pblicas: Las relaciones pblicas se desarrollan prcticamente en todas las organizaciones, con mayor o menor intensidad. Son parte del sistema de comunicacin y se realizan en forma consciente o inconsciente en todos los contactos que la organizacin tiene conlaspersonas,clientesoproveedores. Eldesafoesobtenerlosmejoresresultadosdecomunicacinconlosmenorescostosposiblesy para ello es necesario detectar que estrategias son las ms adecuadas para llegar a los consumidores.
EJERCICION 4: LA ESTRATEGIA DE MERCADEO (60 minutos)

Redacte la estrategia de precios: Cmo establecer los precios de los productos o servicios? Cmo son en relacin con los de sus competidores? Por ejemplo, seguir una poltica de precios bajos, descuentos por cantidad, financiacin o alguna otra estrategia?
Redacte la estrategia de distribucin: Cmo distribuir sus productos y/o servicios a sus mercados. Dnde estn ubicados sus clientes, y cmo llegar a ellos, tanto para la venta como en la posventa.
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Redacte la estrategia de promocin: Tener un buen producto o servicio no es una garanta de xito. Usted tiene que hacer conocer sus productos o servicios e informarles cmo y dnde pueden adquirirlos. Describa cmo har para que se conozcan. Destaque las actividades que usted emprender con ese objetivo; por ejemplo. Inversin en publicidad, demostraciones comerciales, mailing, telemarketing y cualquier otro medio de promocin que utiliza o utilizar para llegar a sus potenciales clientes.
Cul es el presupuesto para Mercadeo? Es la cantidad que se planea gastar para mercadear el producto, con base en un plan o estrategia para cada variable de mercadeo o 4 Pes, en un perodo de tiempo determinado, generalmente 1 ao.
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Variable
Ventas en Unidades Ventas en Pesos Producto
Mes (miles de pesos) Ener Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Total

Precio

Distribucin

Promocin Publicidad

Promocin de ventas

Venta personal

Relaciones Pblicas

TOTAL Presupuesto Mercadeo % Sobre las Ventas
5 PRODUCCIONYSERVICIOS
Cmosedefinenlosatributosdelproducto? Paralograrunadecuadodesarrollodelosnuevosproductosomejoramientodelosactuales,se debeintegrar,comoelementosfundamentalesparadeterminarsusatributos:
Deestamanera,elobjetivodeestaactividadesintegrartodosestosrequerimientos,deseosy necesidades, de modo que pasen a formar parte de las caractersticas distintivas del nuevo producto. Enestaactividadsedeberndefinir: 22
Estos deseos, requerimientos y necesidades, determinarn los atributos de calidad del nuevo producto.Porejemplo,supngasequeelproductoesmermeladadefrutillaparaelmercadode exportacin: Caractersticasdelamermelada: PulpapuradefrutaDietticaGradodeconsistencia Caractersticasdelenvase: TipoTamaoPresentacin Caractersticasdelaetiqueta: DiseoTamaoLeyendas De modo de conocer de primera mano dichas necesidades y requerimientos, dentro de esta actividad, es necesario realizar una serie de entrevistas a potenciales recibidores o compradores,expertosendiseodeenvasesyetiquetas,proveedoresydistribuidores. Posteriormente,sedebernevaluarlosresultadosdedichasentrevistasyencuestas,demodo que permitan definir los atributos del nuevo producto. Para realizar esta actividad se recomiendautilizarcomoguaelsistemaQFD(QualityFunctinDeployment),elqueutilizael conceptogrficodelaCasadelaCalidad,cuyoesquemabsicoeselsiguiente:
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Este modelo define, bsicamente, que los procesos de una empresa deben ser modificados conforme a las necesidades de los potenciales clientes, de modo de lograr su mxima satisfaccin.Paraello,unavezdetectadasesasnecesidades,esnecesarioordenarlaconformea suimportanciarelativa(ranking);ysobreesabase,identificarlosatributosquedebeposeerel nuevo producto y determinar las especificaciones tcnicas para generar esos atributos. Conocidas las especificaciones se deben disear o ajustar los procesos de elaboracin o produccin.Unaveztransferidoelproductoalclientesedebemedirsugradodesatisfaccin (percepcin)frentealmismo. Una vez definidos los atributos deseables de los nuevos productos, se debe proceder a desarrollar las diferentes formas de presentacin, incluido el diseo, conceptualizacin y produccindediferentesalternativasdeformasdeentregayetiquetado. Cmoseestablecenlasespecificacionesdelproductooservicio? En este punto se debe mostrar que se conocen los requerimientos tcnicos y de diseo del productoyquesehancontempladolosaspectosnecesariosparasuproduccin. Eldiseodelproductooserviciodebecontemplaraspectostalescomo:
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En el caso de la mermelada de frutilla deber ir, por ejemplo, en un envase que sea fcil de abrir y que se pueda nuevamente cerrar, que el producto no deje de ser mermelada y en conjunto con el envase aseguren su permanencia como tal hasta que expire el perodo de duracindefinido. Se deber especificar en qu consiste el producto o servicio a travs de una descripcin detalladadelmismo,incluyendosuscaractersticasfsicasyprestaciones,dimensiones,colores, materialesyotrascaractersticasquelosdefinen. La etiqueta del caso de nuestra mermelada envasada deber decir con toda claridad, por ejemplo,queesunamermeladadefrutilla,hechaconpulpadefrutanaturalyfresca,contenido envolumeny/opeso,contenidodeazcar,fechadeelaboracinyfechadeexpiracin,yotras especificacionesquepermitanalcompradoryalconsumidordistinguirnuestroproducto. Cmosediseaelreadeproduccindelnegocio? Conlafinalidaddedaraconoceryaportaralgunainformacinsobreelprocesodeproduccin odeprestacindelserviciorequeridoenelnegocioquesepretendedesarrollar,esnecesario hacerreferenciaa:
Enrelacinalprocesodeelaboracindelproductooserviciodeterminando,sedeber:
Sermuytillautilizacindediagramasdeflujodelprocesodeproduccin;quenoesmsque lasecuenciadeoperacionesexpresadadeformagrfica. Asimismo, ser importante determinar la tecnologa necesaria para elaborar el producto o servicioyespecificarlayaqueellopermitir:
Paraello,sedebernconsideraraspectostalescomo: 25
En este apartado se indicarn los materiales necesarios, cules pueden ser los proveedores, precios y condiciones que ofrecen. Ello permitir identificar los costos y distinguir cules son fijosyculessonvariablesyespecificarqucriteriossevanautilizarparadeterminarelcosto totaldeunproducto. Un aspecto al que es necesario darle debida atencin, es el relacionado a la velocidad de los cambios tecnolgicos. As es como, si el negocio se va a desarrollar en un sector donde la innovacin tecnolgica se sucede rpidamente, es evidente que ser ms til alquilar los mediosproductivosmediantelafrmulade"leasing"oarrendamientodeequiposymaquinaria, queadquiriresosmediosproductivos. Cmosedeterminalosrequerimientosdeequiposeinfraestructura? Se debern evaluar las necesidades reales de las infraestructuras y equipos que requiere el desarrollodelproductodelcaso.Losquepuedenabarcarlossiguientespuntos: Laspremisasestablecidasenelplandeterminaraneltipodeequiposeinstalacionesnecesarias. As es como, si el posicionamiento definido, debido al segmento de mercado seleccionado, requiereunafuerteinversinenundeterminadotipodeinstalaciones,elhechodenorealizar dichainversin,orealizarunaalternativaquesupongauncostomenor,puedesuponerqueel segmento objetivo, no distinga y menos seleccione a la empresa como aquella que puede satisfacersusnecesidades. En el plan, se indicar de qu se dispone en el momento inicial, las caractersticas de los equipos requeridos y se cuantificar la inversin requerida, as como la poltica de amortizacionesqueseseguir. Cmosedeterminalacapacidaddeproduccin? Enesteaspecto,sedebercontemplarquelaempresatengaunacapacidadsuficientedecubrir la demanda proyectada para su mercado. Para ello, se deber saber con la mayor precisin posible: 26
Esmuyimportantesaberdesdeelinicio,yportantoplanificarconformeaello,sivaasatisfacer plenamentelademandaactualosloparcialmente.Enesteltimocasodebeplanificarcmo vaacrecerparaatenderlaensutotalidad. Unasituacinsimilarocurreconlademandapotencialestablecidaparaelnegocioencuestin. Tambinesteplandebecontemplarlaexpansinnecesaria. Otroaspecto,quecadavezadquiereunaenormeimportancia,eselrelacionadoconladuracin cada vez menor que tienen los productos en los mercados. Hecho que hace imprescindible introducir,desdeeldiseoinicialdelplandeproduccin,flexibilidadenlossistemasolneasde produccin,demaneraqueaceptenmodificacionesposterioresparaadecuarsealoscambios enlademandaporelproducto. Paratodoello,esnecesarioplantearsealgunaspreguntasbsicas: La capacidad se puede adaptar al crecimiento y expansin del mercado que se pretendeatender? Setienelasuficientecapacidaddeproduccin? Setienenespacios,procesosymaquinarialosuficientementeflexibleparaadaptarsea estecrecimientoyaloscambiosenesemercado? Se tiene considerado, si es el caso, los requerimientos adicionales de espacios, procesos,mquinasyotrosparaampliarelmercadoaatender? CmoseidentificanlosProveedoresquenosayudenalxitodelnegocio? Losproveedoresrepresentaneliniciodelacadenadevalordelosprocesosdeproduccindel bienoserviciocontempladoenelpresentePlan.Paraellosedebedar,alomenos,respuestaa lassiguientesincgnitas: No se debe olvidar que es posible negociar muchos aspectos con los proveedores, especialmenteconlasformasdepago.Paraello,esnecesariomantenerlasmejoresrelaciones con los proveedores para tomar decisiones acciones oportunas cuando se requiera. As tambin, se debe recordar que el xito de cada negocio, pasa por las buenas y oportunas proveeduras;yelxitodeunoeselxitodelosdemsquecompartenlamismacadena. Cmoseestableceladistribucinfsicadelaempresa? 27
Unabuenadistribucinfsicadelosdiferentesprocesosdeunaempresaeslaqueproporciona condiciones de trabajo aceptables y permite la operacin ms econmica, a la vez que mantienelascondicionesptimasdeseguridadybienestarparalostrabajadores. No se necesita tener un espacio muy grande para pensar en una buena distribucin fsica; lo importante es tener claro cules son los requerimientos del negocio total y no slo los de la lneadeproduccin. Conesefinesnecesariotenerencuenta:
Unavezdeterminadoelespacio,sedebendefinirlosmaterialesquesenecesitanparaadecuar este espacio a las necesidades del proceso de produccin. No se debe olvidar la ventilacin, equipos,escritorios,materialesdelospisos,paredes.Paraestoesbuenocontarconunabuena asesora. En muchos pases es necesario contar con la participacin de profesionales especializadosydebidamenteregistradosenentidadesoficiales. CmosehaceelPlandeManufactura? El plan de manufactura ayuda a ordenar la produccin de acuerdo con las variables del mercado,especialmentelademanda,lasproveedurasysuscaractersticas.Paraello:
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Encadapasexistennormasdehigieneyseguridad,generalesyespecficas,paralaproduccin de los diferentes tipos de bienes y servicios que deben ser debidamente consideradas y respetadas. En consecuencia, el Plan debe necesariamente mostrar que stas han sido debidamentecontempladas CmosehaceelPlandeRecursosHumanos? Los seres humanos son la esencia de la empresa. Una organizacin sin recurso humano, simplemente no existe, por lo que debe ser considerado como un Capital, tanto o ms importantequeloscapitalesfijoocirculante. Consecuenteconello,esteCapitaldebeserbienconstituidoybienmanejado,demaneraque seacreciente.Paraelloesnecesario:
EJERCICIO 5: ESTUDIO TECNICO Enestaseccindelplandenegociossedebedefiniryespecificarlasoperacionesascomoel equipamientonecesarioparageneraryentregarsuproductooservicio. 29
Algunosdelosrecursosquesedebenconsiderarparalaimplementacindelproyectosonlas instalaciones,maquinariayequipo,instrumentacin,insumos,capitalhumanoetc. Paraunproyectodeempresaodeproductoquerequierainstalacionesproductivas,elplande negociosdeberdescribirelmodoenquestasseobtendrnycmoserreclutadoelpersonal deproduccin.Unflujoodiagramadeprocesopuedeayudarallectordelplanacomprenderla formaenqueseoperar. Estaseccindebedearmarsedandorespuestaacuatroprincipalestemas: PARA REDACTAR Ubicacin Dnde estar ubicado su negocio? Cules son sus requerimientos de espacio y equipo? Qu tipo de espacio es, oficina, industria, o una combinacin de ambas? Existe alguna ventaja en su localizacin acceso fcil, bajo costo, cerca de tiendas que atraigan a los mismos clientes, mano de obra accesible, etc)? Cuenta con un bosquejo (layout) de las instalaciones? Tiene considerado el espacio para futuras ampliaciones y mejoras? Equipamiento Qu equipamiento necesitar? Cunto cuesta? Se requerir alguna inversin en un local / planta o maquinaria especial? Se comprar el equipo o se alquilar? Quines sern los proveedores del equipo?
Personal Cuntos empleados necesitar y cuantos turnos manejarn? Qu perfiles y habilidades necesitar de los trabajadores? 30
Qu salarios se pagarn en los distintos niveles (Recuerde agregar un porcentaje para pagar los impuestos de nmina, de desempleo, seguro de compensacin a los trabajadores, y dems deducciones)? Qu criterios y polticas se usarn para la contratacin de personal? Procesos de manufactura y servicios Cuenta con el flujo del proceso en donde se explique el proceso de fabricacin o atencin? Cules son sus tiempos de produccin? Cmo medir, controlar y mejorar la calidad? Cul es el horario de operacin? Dnde obtendr y almacenar las materias primas? Cmo sern los procesos de compra? Dnde se almacenarn los productos terminados? Cmo manejar el control de inventarios? Cmo se distribuirn los productos terminados o los servicios? Necesitar contratar alguna pliza de seguro para su negocio o planta?
6 LAORGANIZACIN
Todas las empresas, grandes o pequeas, necesitan definir alguna forma de ordenamiento interno. Es necesario distribuir las tareas y responsabilidades entre los propietarios y empleadosdelaempresa. 31
En general las reas principales de la empresa son: Produccin, Ventas, Administracin y Finanzas. Enlosmicroopequeosemprendimientosescomnqueelpropietarioestacargodetodas lasreasdesempeandotodaslasfunciones.Seencargadeproducir,vender,cobrar,realizarla administracinymanejarlasfinanzas. Una de las mayores dificultades que tienen los microemprendedores en cuanto a su organizacin interna es la implementacin de un sistema de gestin. Como tienen que encargarsedetodasolamayoradelastareas,debenconocercadaaspectoyhacerlascosas con la mayor eficiencia posible. Pero tropiezan muchas veces con la falta de capacitacin y entrenamiento,quesonfactoresclavesparasunegocio. Cuandosevaaincorporarpersonalalaempresa,esnecesariorealizarunaseleccinadecuada, parapermitirelcumplimientodelosobjetivosdelamisma Incorporar gente a la organizacin implica un esfuerzo y una inversin que se justifica en la medida que se traduzca en un crecimiento y prosperidad del negocio. Para ello es necesario contarconpersonalidneo,porquedelocontrariosetraduceenunperjuicioeconmico.En esteaspecto"nohayqueimprovisar".Escontraproducentetomarcomoempleadosaparientes o amigos porque estn desocupados, sin tener en cuenta las aptitudes especficas y los antecedentes laborales. En la mayora de los casos esto termina costndole muy caro al empresario. La capacitacin y el entrenamiento juegan un rol fundamental para lograr el rendimiento ptimoeneldesarrollodeltrabajo.Eladiestramientodebeseralgopermanente,tantoparalos empleadoscomoparalospropietariosdelnegocio. Cuando se redacta el plan de negocios, es necesario prestar mucha atencin al rea de personal, porque el xito de un emprendimiento depende en gran medida de la gente que participaenlaorganizacin.Paraellosedebetomarencuenta: Ladescripcindelospuestosdetrabajo. Cantidaddepersonalaincorporar Cules son las aptitudes, formacin y antecedentes que debe reunir el personal para cubrirlafuncinadesempear. Establecerelnivelderemuneraciones. Elaborarunprogramadetrabajoyfijarlalneadeautoridadyresponsabilidad. Tratar de conocer con la mayor amplitud posible los derechos y obligaciones de las partesenlarelacinlaboral. Desarrollaralgnprogramadeincentivos. 32
Cmosedisealaorganizacin? Losaspectosdeorganizacinincluyenladistribucinydefinicindetareasyresponsabilidades, planificacin del personal, direccin y cultura (valores, visin, misin) de la empresa. En este punto se hace referencia a la definicin de los objetivos estratgicos y operacionales o funcionalesdelproyecto,asuorganizacinyalaspersonasnecesariasparallevarloatrmino. Paraello,sedebeobservarquelosobjetivosdelaempresaysusreasfuncionalesconcuerden yse complementen.Unavezestablecidoestosedeber definirlosprocesosoperativosdela empresa:
Cualquier actividad empresarial necesitar considerar aspectos de tipo organizativo. La organizacindebeserflexibleyadaptarsealasnuevascircunstancias.Sedebernestablecerlas siguientesfases:
Unmodelobsicoparadisearelorganigramadelaempresa,eselsiguiente: ORGANIGRAMATIPOSociedadAnnima 33
Al establecer la definicin de funciones y su respectiva asignacin de responsabilidades, se podr considerar la posibilidad de que parte de las actividades sean llevadas a cabo por terceros ajenos a la empresa, tanto actividades de apoyo como contabilidad o gestin de personal, o la subcontratacin de partes del proceso. Para determinar la participacin de terceros,sedebedefinirenprimerlugar,aquellasaccionesquesonestratgicasdelaempresa ydelnegocioyportantonodescentralizables;paraenunsegundolugar,evaluarlaposibilidad quetercerosseencarguendelarealizacindeaquellasaccionesnoestratgicas. Engeneral,sehandeaprovecharalmximolosrecursosdisponibles,enlasprimerasetapasde una empresa, en aquellas acciones que posibilitan una real insercin en el mercado, posponiendolasinversionesmayoreshastaqueexistaunaslidaevidenciaenfavordelnuevo negocio. Es decir, el equipo humano debe concentrarse en salvaguardar las actividades realmente esenciales que constituyen el elemento sustantivo de su diferenciacin, personalidad,identidadosecretoyhacerunahbilutilizacindelasubcontratacintantoen aprovisionamientoscomoendistribucin. Un ejemplo para una mayor comprensin de este aspecto es, en nuestro caso de la agroindustria de mermeladas, todos los aspectos relacionados con la receta de nuestra mermeladaquelahacediferentealasdemsyeselaspectoesencialquenosdiferenciaenel mercado. Cmosedisealacadenadevalor? Cuando se organiza un negocio, se est pensando siempre en lograr una real ventaja competitiva en el mercado. Aparecen dos vertientes que, si estn bien manejadas permite desarrollar esas ventajas competitivas: Una est representada por el atractivo de la industria dondeseinsertaelnegocio,debidamenteevaluadaenunhorizontedelargoplazo. Laotravertienteestdeterminadaporelconjuntodefactoresenlosquesebasaesacapacidad competitiva. 34
En consecuencia, lo importante en este caso est en identificar las diferentes acciones que hacen posible lograr esa ventaja competitiva. Acciones que incluyen desde el diseo del producto, produccin, distribucin, marketing, ventas, servicios y muchas formas de soporte quesenecesitanparaqueserealicefluidamentelaoperacindelnegocio.Enestecasoseest hablandodelacadenadevalorinterna,paradistinguirladeaquellaqueagregavalordesdela produccin de materias primas hasta la entrega del producto, bien o servicio, terminado al consumidorfinal,enquepuedenparticiparmsdeunaempresaydarorigen,portantoams deunnegocio. Sedefinelacadenadevalorcomoelconjuntodeactividadescoordinadasdeunnegociopara satisfacer las necesidades de los clientes. Cada etapa de la cadena de valor va ligada a la siguienteytienepornicoobjetivo,tantoaprioricomoaposteriori,lasatisfaccindelcliente. Cadaeslabndelacadenadebebuscarlaventajacompetitiva,debeteneruncostomenorque eleslabndelacadenadeloscompetidoresoaadirmsvalorgraciasaunacalidadsuperioro rasgosdistintivos(MichaelPorter8). La convencin actual contempla diez categoras diferentes de acciones que convergen para hacer posible el negocio en su totalidad dentro de una organizacin econmica. Seis de ellas son llamadas actividades primarias y las otras cuatro reciben el nombre de actividades de soporteydesarrollo. Para construir una cadena de valor que genere una ventaja competitiva duradera para el Negocio,esnecesario: Encuantoalasactividadesprimarias:
Encuantoalasactividadesdesoporteydesarrollo:
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LaNecesidaddeunaCapacidadEmpresarial Un Negocio, para que sea exitoso requiere, imprescindiblemente de un Emprendedor, un Empresario. Un Negocio puede disponer de los mejores tcnicos para investigar el mercado, desarrollar satisfactores, operar y hacer las transformaciones, etc.; pero, si no tiene el Emprendedorsimplementefracasaenelmedianooenellargoplazo.Elsistemaparaserviable yexitosodemandatenertodaslascapacidadesdispuestasparalaolasacciones. El Emprendedor es aquel que es capaz de afrontar los riesgos que significan el inicio y el proyectardeunnuevoNegocio.EsunapersonaqueselajuegaporelNegocioyquenoslo toma las decisiones sobre la base de anlisis de carcter cuantitativos, sino que muy especialmenteutilizasuexperienciaybuenjuicio. Cmoseconsideraelmarcolegaldelaorganizacin? Adems de contemplar los aspectos indicados en el punto anterior, cuando se pretende constituirlegalmenteunaempresa esimportantetenerencuenta,entreotros,lossiguientes aspectos:
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EJERCICIO 6
Cul es la forma legal (figura jurdica) de la organizacin?

Decir si es una empresa con nimo de lucro o sin nimo de lucro. Con nimo de lucro: aquella conformada con un fin especfico y en beneficio de sus asociados, con el nimo de repartir las utilidades o ganancias obtenidas; stas desarrollan actividades comerciales obteniendo excedentes o ganancias para ser repartidas entre los socios. Sin nimo de lucro: aquella conformada con un fin especfico y en beneficio de sus asociados, sin el nimo de repartir las utilidades o ganancias obtenidas. Su fin es comunitario, las ganancias obtenidas se deben reinvertir en la misma entidad y se transmiten a los asociados en forma de servicios como la recreacin, la seguridad social, mejores precios de compra, mejores salarios, asistencia tcnica, etc. Ambas formas legales deben ser rentables ya que no tiene nimo de perder plata. ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ 37
Dibuje el organigrama de la organizacin.

Dibuja aqu el organigrama y posteriormente defina las funciones de cada rea creada.
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7 ANALIZANDOLARENTABILIDADDENUESTRONEGOCIO
El desarrollo del anlisis financiero tiene como objetivos principales el conocer la inversin o financiamientonecesarioparaelnegocio,determinarlosingresosesperados,latasainternade rendimientoyderetornodelainversin,ascomoeltiemporequeridoparaalcanzarelpunto deequilibrio. Esta es la seccin del plan que obtendr la mxima atencin de sus inversionistas. Todas las ideas,conceptosyestrategiasexpuestosconfluyenenunestadofinancieroysusproyecciones. Nada interesa ms a un inversionista comoel saber qu se har con el dinero y cuando vera gananciasdelnegocio. Elanlisisfinancieroylasproyeccionesdebenseguirlasnormasdecontabilidadgeneralmente aceptadas, ya que los inversionistas estn familiarizados con dichas normas y esperan verlas reflejadas en el anlisis financiero de su plan de negocios. As que no trate de inventar su propiomtodoyformadepresentacindelosestadosfinancieros. Lasfinanzassonutilizadasparadocumentar,justificaryconvencerdelaviabilidaddelnegocioa los inversionistas potenciales. Esta es la seccin en la cual se realiza el caso en palabras y nmeros y se respalda con estados financieros y formatos financieros que documenten la factibilidad del negocio y sirvan para demostrar que es una buena inversin. Es tambin en dondesedebeindicarquesehanevaluadolosriesgosrelacionadosconelnegocio. Siestdesarrollandounplanparainversionistas,incluyanlassiguientessecciones: 7.1 Riesgos 7.2 EstadosdeflujodeEfectivo 7.3 HojasdeBalance 7.4 Estadodeprdidasyganancias 7.5 SolicitudyRetornodelainversin Aun si su plan ser utilizado nicamente como un mapa para el desarrollo de su negocio, deberacrearunestadodeflujodeefectivoyunestadodeprdidasygananciasparaobtener nmerosquepuedanmedireldesarrollodelacompaa. 7.1 Riesgos. Su habilidad para identificar los riesgos y exponerlos demuestra su destreza como administradoreincrementasucredibilidadconinversionistaspotenciales.Lesdemostrarque hatomadolainiciativadeconfrontarestospuntosyqueescapazdemanejarlos.Loopuestoes tambin verdadero. Si un inversionista potencial descubre que no se mencion algn factor negativo, se debilitar paulatinamente la credibilidad de su plan y pondr en peligro sus oportunidadesdeobtenerelfinanciamientoocualquierotroapoyo. 39
Lasiguientelistadeproblemasdeningunaformaestcompleta,peropodrndarlesunaidea dealgunasposibilidades. Sucompetenciabajsusprecios. Unclienteclavecancelasucontrato. Caeelporcentajedecrecimientodelaindustria. Loscostosdediseoofabricacinexcedensusproyecciones. Susproyeccionesdeventasnosonalcanzadas. Unaimportantecampaapublicitariapasapormuchostropiezos. Importantessubcontratistasfallanenlasentregas. Sucompetenciaseadelantaalsacaralaventaunnuevoymejorproductooservicio. Cambialaopininpblicadesuproductooservicio. Nologranencontrarmanodeobracapacitada. Sugerencias: Evalehonestamentesusriesgos.Colqueseenunasituacinde"quepasaras".Quepasasi micompetenciaencuentramiPropuestanicadeVentas....queponeamiproductoaunlado? Qupasasinologroencontraralosempleadoscorrectos? Enlugardeponerlosriesgosenotraseccin,lospuedeincorporarenvariaspartesdesuplan. Porejemplo,puedeexponertiemposposiblesmslargosparallevaracabolasubcontratacin de partes en la seccin del plan del "proceso de fabricacin", o el impacto de un menor porcentajedeunarespuestaanticipadaalacampaadecorreodirectolaseccindeventasy mercadeo. Enmuchasindustrias,lascompaaspequeasinnovanylascompaasgrandeslocopianyse tomanelcrdito.Estoessiempreunriesgoquenecesitaconsiderar.Pienseenlasformasen quepuedeestaralacabezadesucompetenciaymantenersuPropuestanicadeVentas. Para generar un listado completo de riesgos, examine todas sus suposiciones de cmo se desarrollarsunegocio.Elotroladodemuchasdeellaspodrserunriesgo. Considere los riesgos comunes cometidos en pequeos negocios como riesgos potenciales. Algunos de ellos son: pagar demasiado a los empleados, contratar a amigos en lugar de a candidatosmejorcalificadosparaocuparpuestos,subestimarloscostos,subestimarelciclode ventas,noobservaralacompetencia,tratardesertodaslascosasparatodoslosclientes. 7.2 EstadodeFlujodeEfectivo. ElestadodeFlujodeEfectivoeselestadofinancierobsicoquemuestraelefectivogeneradoy utilizado en las actividades de operacin, inversin y financiacin. Un Estado de Flujo de Efectivo es de tipofinanciero y muestra entradas, salidas y cambio neto en el efectivo de las diferentesactividadesdeunaempresaduranteunperodocontable,enunaformaqueconcilie lossaldosdeefectivoinicialyfinal. 40
El estado de flujo de efectivo demuestra a los lectores del plan de negocios qu cantidad de dineronecesitar,cundolonecesitarydedndesaldreldinero.Entrminosgenerales,el estado de flujo de efectivo analiza el efectivo y las fuentes de ingresos menos los gastos y requerimientosdecapitalparalograrunafiguranetadeflujodeefectivo. Sugerencias: Aligualqueconsusdocumentosfinancieros,tengapreparadosuestadodeflujodeefectivoo almenosrevisadoporuncontadorconbuenareputacin. Evite un salto no real de las ventas. Muchas de las compaas experimentan un incremento gradualenlasventas,inclusiveenbasemensuales.Unincrementoinesperadoeinexplicablese harnotarynoaparentarserunavaloracinhonestadesunegocio Incluyaefectostemporalesylosciclosdelnegocioentodassusproyecciones.Porejemplo,si seencuentraenelnegociodelosregalos,necesitarmostrarlapocaNavideadecomprasola pocadebodas.Siesunasesor,podrnexperimentarventasmayoresafinalesdeaocuando las compaas tratan de utilizar sus fondos anuales o al principio del ao despus de que el presupuestohayasidoaprobado. Nocaigaenlatrampamscomndesubestimarlasnecesidadesdelflujodeefectivo.Estolo puede llevar a la subcapitalizacin, lo cual significa que sus fondos se probarn inadecuadamenteparacubrirsusobligaciones. Noincluya"proyecciones"queincluyanfechasyeventosdelpasado.Lasproyeccionesantiguas sonmstolerablessisusproyeccionesfueroncorrectas. Evitegananciaslargasocategorascaraslascualessonagrupadassininformacinderespaldo sobreloscomponentes. 41
Acontinuacinsemuestraunejemplodelestadodeflujodeefectivo: NOMBREDELAEMPRESA FLUJODEEFECTIVOPROYECTADO MilesdeUS$ (20062025)

2,006 Utilidad Neta Depreciaciones Amortizaciones Capital de Trabajo Neto Flujo de Caja de Operaciones Emision de Acciones Financiamiento Bancario Pago de Dividendos Flujo de Caja Financiero Compra de Activos Fijos Flujo de Caja de Inversiones Aumento de Efectivo Efectivo Inicial Efectivo Final (22,000) (96,178) 240,000 143,822 193,109 143,822 336,930 307,642 548,349 855,991 349,405 2,952,421 3,301,826 (16,770) 5,075,439 5,058,669 182,775 458 18,000 (275,412) (74,178) 2,007 177,829 458 18,000 (3,179) 193,109 2,009 313,911 458 18,000 (24,727) 307,642 2,016 326,511 458 22,435 349,405 2,025 (17,228) 458 (16,770) -
7.3 HojadeBalance. Eselestadofinancieroquereflejalasituacindelpatrimoniodeunaentidadenunmomento determinado. El balance se estructura a travs de tres conceptos patrimoniales, el Activo, el Pasivo y el Patrimonio Neto, desarrollados cada uno de ellos en grupos de cuentas que representanlosdiferenteselementospatrimoniales. ElActivoincluyetodasaquellascuentasquereflejanlosvaloresdelosquedisponelaentidad. Por el contrario, el Pasivo muestra todas las obligaciones ciertas del ente y las contingencias quedebenregistrarse. ElPatrimonioNetoesladiferenciadelActivomenoselPasivoyrepresentalosaportesdelos propietariosoaccionistasmslosresultadosnodistribuidos. A diferencia de otros estados financieros, la hoja de balance es creada una vez al ao para calcular el valor neto del negocio. Si el plan de negocios es para empezar un negocio, es necesarioincluirunahojadebalancepersonalresumiendolosactivosypasivos.Sielnegocio yaexisteincluyalahojadebalancedelaopasadohastalahojadebalancedelltimoperodo reportado.Analicelosresultadosdelahojadebalancebrevementeeincluyaesteanlisisensu plandenegocios. 42
Acontinuacinsemuestraunejemplodeunbalancegeneralproyectado. NOMBREDELAEMPRESA BALANCEGENERALPROYECTADO MilesdeUS$ (20062025)

2,006 Caja y Bancos Cuentas por cobrar IVA acreditable Anticipo Impuestos PP&E Neto Gastos de Instalacin Amortizaciones Total Activos Proveedores Impuestos x pagar Total Pasivo Capital Social Utilidad Neta Total Capital Pasivo + Capital 143,822 95,412 78,332 21,542 180,000 (18,000) 501,107 78,332 78,332 240,000 182,775 422,775 501,107 2,007 336,930 96,471 156,664 21,083 180,000 (36,000) 755,149 154,545 154,545 240,000 360,604 600,604 755,149 2,009 855,991 135,984 352,495 20,167 180,000 (72,000) 1,472,636 369,791 369,791 240,000 862,845 1,102,845 1,472,636 2,016 3,301,826 135,984 1,174,982 16,958 180,000 (180,000) 4,629,750 1,316,925 1,316,925 240,000 3,072,825 3,312,825 4,629,750 2,025 5,058,669 2,516 1,762,473 12,833 180,000 (180,000) 6,836,490 1,989,284 1,989,284 240,000 4,607,206 4,847,206 6,836,490
7.4 EstadodePrdidasyGanancias Este estado financiero suministra informacin de las causas que generaron el resultado atribuiblealperodoseabienesteunresultadodeutilidadoprdida. Elestadodeprdidasygananciasesdondeserealizauncasoparaelpotencialdesunegocio paragenerarefectivo.Estedocumentoesendondeseregistranlosingresos,gastos,capital,y costodemercadera.Elresultadodelacombinacindeestoselementosdemuestraqutanto dinerohizooharelnegociooperdioperderduranteelao. Un estado de prdidas y ganancias y un estado de flujo de efectivo se diferencian en que el estadodeprdidasygananciasnoincluyedetallesdecuandofueronacumuladossusingresoso cuandofueronpagadossusgastos. 43
Un estado de prdidas y ganancias para un plan de negocios deber ser calculado por mes duranteelprimerao.Elsegundoaopuedesercalculadotrimestralmenteyanualmentepor cada ao siguiente. Analice los resultados del estado de prdidas y ganancias brevemente e incluyaesteanlisisensuplandenegocios.Sisunegocioyaexiste,incluyaestadosdeprdidas ygananciasdeaosanteriores. Acontinuacinsemuestraunejemplo: NOMBREDELAEMPRESA ESTADODEPERDIDASYGANANCIASPROYECTADO MilesdeUS$ (20062025)
2,006 Ingresos Venta Netas Total Costo de Ventas Utilidad Bruta Gastos Operativos Gasto de Operacion Gasto de Ventas Gasto de Administracion Total Gastos Operativos Utilidad antes de Impuestos Impuesto sobre la Renta @ 30% Utilidad antes de Dividentos Dividendos Utilidad Neta 254,524 34,438 17,705 306,667 261,107 78,332 182,775 182,775 254,524 34,438 24,770 313,732 254,042 76,213 177,829 177,829 349,290 51,657 2,270 403,217 448,445 134,533 313,911 313,911 331,290 51,657 2,270 385,217 466,445 139,933 326,511 326,511 14,958 2,270 17,228 (17,228) (17,228) (17,228) 1,096,140 528,365 567,774 1,096,140 528,365 567,774 1,644,210 792,548 851,662 1,644,210 792,548 851,662 2,007 2,009 2,016 2,025
7.5 RequerimientodeFondosyRetornodelaInversin. Mencione el monto del fondo y el tipo (deuda o patrimonio) de inversin que busca para el negocio.Esimportantequeproporcionarundetalledecmoeldineroseraplicado.Exponga losiguiente: Quefectotendrelcapitalenelpotencialdelnegocioparacreceryobtenerutilidades? Cundosernecesitadoeldinero? Quinversinhasidoyarealizadaenlacompaa? Los inversionistas querrn tambinsaber qurecibirn a cambio de su capital. Sea tan claro como sea posible en esta seccin acerca de los pros y contras de invertir en su negocio. Un errorcomnenunplandenegociosesnoserclaroenestaseccin,locualpuededesincentivar a inversionistas potenciales. Si los fundadores de la compaa han invertido en la compaa, incluyaestoensuplan.Algunosinversionistashaninfluidoenlosfundadoresinvirtiendodesu propiodineroenlacompaa. 44
Enestepuntopuedeincluirunanlisisderazonesfinancierasqueindiquenlosbeneficiosdel proyecto,porejemplopuedetrabajarenlaTIR,VANopuntodeequilibrio,entreotros. Finalmente, prepare un plan de salida que describa cmo los inversionistas podrn retirar su dinero de la compaa. Una preocupacin comn del inversionista, aun si la compaa es lucrativa,essabersiserdifcilparaellosobtenerunbuenprecioporsusacciones.Unaopcin en la cual podrn retirar su inversin en cinco aos o asegurarse que la compaa ser un candidatofuerteparalacompraounIPO(porsussiglaseninglsInitialPublicOfferingOferta PblicaInicial)serenloqueinsistanmuchoscapitalistaseinversionistas.
8 BIBLIOGRAFIA
http://es.wikipedia.org/wiki/Plan_de_Negocios http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/plandenegocio.htm http://www.ideas.com.ve/files/Manual_elaboracion_Planes_Negocio.pdf Guaparalaelaboracindelplandenegocios.UniversidaddeSonora. Guaparaelaborarunplandenegocios.InstitutoPolitcnicoNacional.Marzo2006. Preparesupropioplandenegocios.ManualdelEmpresario.CEFEInternational1998. ManualDiseoyElaboracindePlanesdeNegociosparaMicroyPequeosEmpresarios Rurales. Fondo Internacional de Desarrollo Agrcola (FIDE). Programa de Apoyo a la MicroempresaRuraldeAmricaLatinayElCaribe(PROMER).2003
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Plan de Negocio con Visin Estratgica

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2. Es prctica la idea, realmente satisface una necesidad?

3. Cul es la visin del negocio? En qu quiere convertirse o ser?

4. Cul es la misin, cmo va a hacer o hace el negocio?

5. Qu habilidades y experiencia trae usted o sus socios al negocio?

6. Qu caractersticas debe tener el personal y cmo conseguir al mejor equipo?

7. Cmo capacitar al personal?

8. Qu servicios o productos se ofrece actualmente? Qu servicios o productos pretende ofrecer en el negocio?

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10. Quines conforman la competencia del negocio?

11. Cul es la ventaja del negocio sobre otras empresas existentes?

13. Qu espacio del mercado se atiende actualmente? Qu espacio se piensa ocupar?

14. Se puede crear demanda para este negocio?

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19. Dnde se ubicar el negocio o debe reubicarse?

20. Qu nombre se le dar al negocio? (en el caso de negocio de inicio)

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Hay oportunidad para expansin?

Cules son los negocios vecinos?

Son ellos complementarios o dainos para su negocio?

Se necesitan renovaciones en el local o en los costos?

Cul es la clasificacin de la zona?

Es el mercado estable, cambiante (mejorando, deteriorando)? Cmo?

Cmo es el acceso de los clientes? (Autobuses, etc.)

Cmo es el tamao del producto?

Cul ser el diseo del producto?

Describa las caractersticas de su producto?

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Qu beneficios trae ese producto a los consumidores?

Es este un producto nuevo o un producto ya existente?

Qu usos tendr este producto?

En qu se diferencia su producto de la competencia?

Cules son los competidores potenciales?

Cules son los productos sustitutos?

Descrbalos de manera breve?

Cules son los precios de los productos o servicios de la competencia?

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Cmo distribuyen sus productos y/o servicios a los mercados su competencia?

Cul es su estrategia de promocin de los productos y servicios de la competencia?

ANALISIS DE LA DEMANDA DEL MERCADO

A qu clientes o segmentos de mercado su empresa apuntar especficamente?

Cul es el tamao del mercado?

Cul es la participacin de organizacin en el mercado actual?

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Con qu frecuencia compran los productos similares los consumidores?

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