Ctedra: Costos p/la toma de decisiones

Tablero de Comando

UNR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ESTADSTICA

INFORMACIN PARA LA GESTIN

TABLERO DE COMANDO
Aportes tericos. Desarrollo de casos prcticos.

Material preparado por: Prof. Marcela Cavallo. C.P y L. A. Prof. Patricia Sepliarsky. C.P.
Ao 2010

Material preparado por: Profesora Marcela Cavallo, Profesora Patricia Sepliarsky

Pgina 1 de 25

Ctedra: Costos p/la toma de decisiones

Tablero de Comando

EXPECTATIVAS DE LOGRO

Los objetivos de esta publicacin consisten en brindar al alumno un conocimiento de los aspectos generales de la herramienta de gestin denominada Tablero de comando. Se procurar que los alumnos valoren la importancia de esta herramienta de planeamiento y control de la gestin organizacional. En la lectura comprensiva de esta publicacin los alumnos tendrn la posibilidad de conocer y comprender los contenidos conceptuales relacionados con la temtica abordada, al tiempo de adquirir habilidades para la construccin de indicadores de desempeo en las distintas perspectivas que componen el modelo.

Material preparado por: Profesora Marcela Cavallo, Profesora Patricia Sepliarsky

Pgina 2 de 25

Ctedra: Costos p/la toma de decisiones

Tablero de Comando

ndice:

I. INTRODUCCIN I. CONCEPTO. FINALIDADES III. TIPOLOGA Tablero de comando operativo Tablero de comando estratgico IV. PERSPECTIVAS BSICAS A INCLUIR EN UN TABLERO DE COMANDO Financiera De Clientes De Procesos internos De Formacin y Crecimiento V.INDICADORES. CONCEPTO, TIPOLOGIA y CONSTRUCCIN Cmo disear indicadores representativos? VI. PROCESO DE DISEO UN TABLERO DE COMANDO Explicitacin y comprensin de la Estrategia Encuadramiento los objetivos y metas en las perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos internos y Capacitacin Definicin de responsables para la generacin de la informacin y alimentacin del Tablero de Comando Determinacin de la periodicidad de la informacin Designacin de los responsables de posibles medidas correctivas VII. ANEXO. CASOS DE APLICACIN Caso Supermercado Boreal Caso Pampa S.A Transferencia del tema a casos prcticos abordados en la materia: Caso Altamirano Caso Resortex Caso Hotel de la Colina VIII. BIBLIOGRAFIA

4 5 8 8 8 8 8 10 11 12 14 15 16 17 18 19 19 19 20 20 21 23 23 23 24 25

Material preparado por: Profesora Marcela Cavallo, Profesora Patricia Sepliarsky

Pgina 3 de 25

Ctedra: Costos p/la toma de decisiones

Tablero de Comando

I.

INTRODUCCIN.

En las dcadas anteriores a la del setenta las organizaciones operaban en ambientes relativamente estables con reducida presin competitiva caracterizados por el largo ciclo de vida de los productos y la presencia de estructuras empresariales fuertemente centralizadas. En ese escenario los enfoques tradicionales de la contabilidad y las finanzas eran suficientes para gestionar eficiente y eficazmente las organizaciones. Es a partir de los setenta que emerge un profundo cambio en el entorno, tanto en las variables tecnolgicas como en las dimensiones econmicas, socioculturales y polticas. Esta nueva dinmica del ambiente tuvo un significativo impacto en el interior de las empresas, que comenzaron a vislumbrar que los factores claves del xito estn ligados no solo a la reduccin de costos, aspecto que no ha dejado de ser relevante, innovacin de procesos y productos, etc. Este nuevo escenario determina que los indicadores tradicionales, basados nicamente en el aspecto econmico-financiero, no alcancen para evaluar la gestin empresarial en su totalidad. Por otra parte comienzan a detectarse problemas ligados al manejo y procesamiento de la informacin en las organizaciones. El exceso de datos a procesar atenta contra la eficacia en la toma de decisiones. Es que las nuevas tecnologas informticas, si bien permiten una mayor rapidez en la produccin y el manejo de los datos, ocasionan inconvenientes al momento de seleccionar la informacin necesaria para la toma de decisiones. Al mismo tiempo emerge otro problema derivado del cmulo de informacin generada y los inconvenientes en la integracin de misma a nivel de todas las reas. sino tambin a la satisfaccin del cliente, la calidad, el plazo de entrega, el servicio posventa, la

Material preparado por: Profesora Marcela Cavallo, Profesora Patricia Sepliarsky

Pgina 4 de 25

Ctedra: Costos p/la toma de decisiones

Tablero de Comando

En este marco, un Tablero de Comando adecuadamente diseado se presenta como la va de solucin a estas nuevas problemticas, aportando una serie de indicadores que permiten medir todos los aspectos involucrados en esta nueva realidad.

II.

CONCEPTO. FINALIDADES.

Los precursores del modelo, David Norton y Robert Kaplan, concibieron al Tablero de comando como [L]a traduccin de la visin y la estrategia en objetivos e indicadores, a travs de un conjunto equilibrado de perspectivas( Kaplan y Norton, 2000). El tablero de comando es una moderna herramienta de ayuda en los procesos de planeamiento, gestin, control en las organizaciones, uniendo estas mediciones con el plan estratgico de la organizacin. El mismo integra grficamente los indicadores considerados clave en una organizacin, permitiendo la integracin, clasificacin y seleccin de informacin para la gestin, con datos provenientes de todos los sectores y sistemas de la organizacin y del entorno, posibilitando, mediante una semaforizacin, la calificacin de cada uno de los puntos crticos comparndolos con valores esperados. Este implica por lo tanto la comunicacin de la misin y estrategia a toda la empresa y la utilizacin de las mediciones para informar a los empleados sobre las causales del xito actual y futuro. La utilizacin del Tablero de Comando permite:

Orientar el liderazgo ejecutivo Transformar la estrategia en un proceso continuo y de todos. Alinear a la organizacin para crear sinergias

Material preparado por: Profesora Marcela Cavallo, Profesora Patricia Sepliarsky

Pgina 5 de 25

Ctedra: Costos p/la toma de decisiones

Tablero de Comando

Traducir la estrategia en acciones operacionales, Visualizar en forma precisa y actualizada la realidad de la empresa para tomar las decisiones ms satisfactorias.

Cada organizacin disea su tablero de comando en funcin de sus objetivos y caractersticas propias, no existiendo un modelo universal aplicable a todos los entes. A continuacin se presenta grficamente el modelo propuesto por Kaplan y Norton:

Material preparado por: Profesora Marcela Cavallo, Profesora Patricia Sepliarsky

Pgina 6 de 25

Ctedra: Costos p/la toma de decisiones

Tablero de Comando

Clarificar y traducir la visin y la estrategia:

Clarificar la visin Obtener el consenso

Comunicacin:
Comunicar y educar

Formacin y Feedback estratgico:

Articular la visin

Establecimiento de Objetivos Vinculacin de las recompensas con los indicadores de actuacin

Tablero de Comando

compartida Proporcionar feedback estratgico Facilitar la formacin y la revisin de la estrategia.

Planificacin y establecimiento de objetivos:

Establecimiento de Objetivos Alineacin de iniciativas estratgicas Asignacin de recursos Establecimiento de Metas Fuente: Robert S. Kaplan y David P. Norton, Using the Balanced Scorecard as Strategic Management System Harvard Business Review (Enero Febrero 1996)

Material preparado por: Profesora Marcela Cavallo, Profesora Patricia Sepliarsky

Pgina 7 de 25

Ctedra: Costos p/la toma de decisiones

Tablero de Comando

III. TIPOLOGA Existen diversas formas de plantear el Tablero de Comando, atendiendo a su finalidad y a los usuarios internos del mismo:

1. Tablero de comando operativo: Es el vinculado con la informacin del presente y el pasado. Es informacin para la gestin, pues orienta en tiempo real en la toma de decisiones. Este tablero debe suministrar la informacin necesaria para decidir y accionar en reas como las de finanzas, compras, ventas, produccin, logstica, etc.,monitoreando y detectando desvos entre metas propuestas y la informacin de la realidad ocurrida en un determinado periodo. 2. Tablero de comando estratgico: Se vincula con informacin presente y futura. Es informacin para la

planeacin, pues indica el grado de cumplimiento de las metas propuestas para el futuro. Este tiene incorporadas acciones relacionadas con estrategias nuevas y mediante el mismo se controla el cumplimiento, desarrollo y el grado de acercamiento a los logros esperados como as tambin direccionar, motivar y constatar los cambios que se requieren para conseguir el rumbo al que se apunta estratgicamente.

IV. PERSPECTIVAS BSICAS A INCLUIR EN UN TABLERO DE COMANDO.

En general la mayora de los autores consideran que los indicadores a disear en el Tablero de comando operativo o estratgico, deben abarcan cuatro nicas perspectivas, no limitndose al enfoque financiero nicamente. Kaplan y Norton presentan cuatro perspectivas, pudiendo cada empresa encontrar alguna variante propia. Es fundamental establecer un vnculo entre

Material preparado por: Profesora Marcela Cavallo, Profesora Patricia Sepliarsky

Pgina 8 de 25

Ctedra: Costos p/la toma de decisiones

Tablero de Comando

las mismas y la Visin, Estrategia y consecuentemente la fijacin de Objetivos de corto, mediano y largo plazo.

Financiera:
Cmo deberamos aparecer ante nuestros accionistas para tener xito financiero?

Clientes: Cmo deberamos

aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visin?

Procesos internos: Visin y Estrategia En qu procesos internos

debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes?

Formacin y Crecimiento: Cmo mantendremos y

sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar; para conseguir alcanzar nuestra visin? Fuente: Robert S. Kaplan y David P. Norton, Using the Balanced Scorecard as Strategic Management System Harvard Business Review (Enero, Febrero 1996)

Financiera:

Los indicadores financieros resumen las consecuencias econmicas de acciones que ya han sucedido. Estos indicadores mostrarn si la puesta en marcha y ejecucin de la estrategia de la empresa contribuyen a la mejora de la misma. Existen tres temas financieros que impulsan la estrategia empresaria: o Crecimiento y diversificacin de los ingresos: aumentar la oferta de productos y servicios incorporando mayor valor aadido

Material preparado por: Profesora Marcela Cavallo, Profesora Patricia Sepliarsky

Pgina 9 de 25

Ctedra: Costos p/la toma de decisiones

Tablero de Comando

mejorando su precio e incrementando clientes y mercados. Ejemplos: Rentabilidad por lnea de producto, % de ingresos por nuevos productos sobre el total de ingresos. o Reduccin de los costos/incremento en la productividad: Ejemplo: tasa de reduccin de costos. o Utilizacin de los activos/estrategias de inversin: reducir los niveles de capital circulante, obtener mayor utilizacin de sus activos fijos, utilizacin eficiente de los recursos escasos. Ejemplo: Porcentaje de ventas sobre inversin Los objetivos de las dems perspectivas deben vincularse al logro de uno o ms objetivos de sta. Los temas financieros vinculados a incremento de ingresos, reduccin de costos, productividad, aumento en la utilizacin de los activos, reduccin del riesgo proporcionan el marco necesario para vincular a las cuatro perspectivas del tablero de comando.

De Clientes:

Las afirmaciones referidas a la visin deben convertirse en objetivos concretos sobre el mercado y los clientes. En este marco se identificarn los segmentos a los cuales se dirige; planteando estrategias y determinando indicadores sobre los factores clave relacionados a los clientes: adquisicin, satisfaccin, fidelidad, retencin y rentabilidad. como as tambin el valor aadido que se aporte a los clientes. Este grupo de indicadores incluye: o Cuota de mercado: una vez determinado el segmento al que apunta la empresa medimos la porcin que significan nuestros clientes de dicho segmento. Ejemplo: para una institucin bancaria determinar cuntas empresas PYME estn vinculadas sobre el total de dichas empresas en nuestra rea de incumbencia. o Retencin e Incremento de clientes: Las empresas que pueden identificar a sus clientes pueden incluso medir el porcentaje de

Material preparado por: Profesora Marcela Cavallo, Profesora Patricia Sepliarsky

Pgina 10 de 25

Ctedra: Costos p/la toma de decisiones

Tablero de Comando

crecimiento del negocio con los mismos. Ejemplos: Consumo promedio en pesos de un perodo sobre el consumo promedio del perodo anterior. Cantidad de clientes con cuenta corriente al cierre de un perodo sobre cantidad de los mismos al cierre del perodo anterior. o Satisfaccin de clientes: Generalmente suelen utilizarse las

siguientes tcnicas: Encuestas por correo, entrevistas telefnicas y entrevistas personales. No resulta sencillo lograr respuestas vlidas de un nmero significativo de clientes. Ejemplo: realizar encuestas que determinen cinco niveles de satisfaccin (desde muy satisfecho a totalmente insatisfecho) por lnea de productos y/o servicios que brinda la empresa y determinar los distintos porcentajes de cada uno de ellos. o Rentabilidad de clientes: Mide el beneficio neto de un cliente, luego de descontar los gastos necesarios para su mantenimiento. Determinar aquellos clientes ms rentables nos permite direccionar el esfuerzo con el propsito de retenerlos. Aquellos que an no lo son implican un desafo para transformarlos o considerar la posibilidad de eliminarlos. Ejemplo: En caso de una empresa de medicina prepaga: total anual de aportes menos total anual de consumos sobre el producto de la cantidad de meses de permanencia en el ao por la cantidad de integrantes del grupo familiar.

De Procesos internos:

Identificar aquellos procesos clave que deben ser excelentes para satisfacer los objetivos financieros y del cliente. Vigilar y mejorar los procesos existentes e identificar nuevos con el propsito de anticiparse a las necesidades. Kaplan y Norton recomiendan no centrarse solo en la mejora de los procesos operativos existentes, sino definir adecuadamente la cadena de valor de los procesos internos considerando

Material preparado por: Profesora Marcela Cavallo, Profesora Patricia Sepliarsky

Pgina 11 de 25

Ctedra: Costos p/la toma de decisiones

Tablero de Comando

El proceso de innovacin. Identificar las necesidades de los clientes (actuales y potenciales) y desarrollar nuevas soluciones para stas. Ejemplo: La empresa Hewlett-Packard desarroll un indicador al que denominaron tiempo de punto de equilibrio, ste mide el tiempo transcurrido desde el inicio del trabajo de desarrollo de un producto nuevo hasta que el mismo ha sido introducido y ha logrado recuperar su inversin.

o Contina con los procesos operativos referidos a la entrega de productos o servicios existentes a clientes existentes. Esto incluye desde la demanda del cliente hasta el suministro pertinente. En general deben considerarse indicadores de tiempo, calidad y costo. Ejemplo: Para un banco es clave el tiempo transcurrido desde la solicitud de un prstamo y su otorgamiento o rechazo. En el caso de una empresa de produccin podemos citar: nivel de desperdicio de materias primas, tiempos de produccin. o Finaliza con el servicio posventa. Ofrecer servicios despus de la venta. Consideremos una empresa que desarrolla y provee software administrativo y ofrece el servicio de mesa de ayuda con posterioridad a la implementacin de sistema. Ejemplo: Un indicador factible es el tiempo promedio de resolucin desde el requerimiento a la solucin del problema en cuestin.

De Formacin y Crecimiento:

Con el propsito de alcanzar mejora y crecimiento de largo plazo, la empresa debe reconocer la infraestructura necesaria. Difcilmente logremos crecer y afianzarnos en el futuro si no invertimos en la formacin y crecimiento de: o Las capacidades de personas. Actualmente la rutina laboral se ha ido automatizando y no es suficiente realizar el mismo trabajo con los mismos niveles de eficiencia y productividad, el desafo es mejorar continuamente. Son los empleados quienes estn ms cerca de los procesos como as tambin de los clientes, esto

Material preparado por: Profesora Marcela Cavallo, Profesora Patricia Sepliarsky

Pgina 12 de 25

Ctedra: Costos p/la toma de decisiones

Tablero de Comando

implica la necesidad de redisear las cualidades de los empleados para que sus capacidades creativas puedan ser movilizadas a favor de la consecucin de los objetivos de la organizacin. Las dimensiones a considerar para desarrollar indicadores referidas a los empleados son: La satisfaccin del empleado, la retencin del empleado y la productividad del mismo Ejemplo: Ingresos por empleado o Las capacidades de los sistemas de informacin. Los empleados eficientes necesitan disponer de informacin ptima en lo referente a los clientes, los procesos internos y las consecuencias financieras de sus decisiones. Ejemplo: Porcentaje de empleados que atienden al pblico y que disponen de acceso en lnea a la informacin sobre los mismos. o La motivacin, delegacin de poder y coherencia en los objetivos: Empleados eficientes y con excelente nivel de informacin no contribuirn completamente al xito de la organizacin si no se sienten suficientemente motivados. Ejemplo: nmero de empleados que realizan sugerencias sobre nmero de empleados; nmero de sugerencias puestas en prctica sobre nmero de sugerencias realizadas por empleados Sin embargo la enumeracin de las perspectivas antes mencionadas, no agota la consideracin de otras consideradas por algunas organizaciones como de singular importancia, tal el caso de la dimensin relacionada con la conservacin del medio ambiente o con la responsabilidad social empresaria, por citar solo algunas. El peso relativo de cada una de de control. las perspectivas sealadas vara de

acuerdo a las caractersticas e intereses de la organizacin usuaria del tablero

Material preparado por: Profesora Marcela Cavallo, Profesora Patricia Sepliarsky

Pgina 13 de 25

Ctedra: Costos p/la toma de decisiones

Tablero de Comando

Es as que la perspectiva financiera puede tener mxima importancia en una empresa con fines de lucro, pero carecer de la misma en una organizacin gubernamental, por ejemplo. Del mismo modo, la perspectiva de capacitacin y crecimiento cobrar ms relevancia en una empresa con una cultura abierta a la participacin de los empleados en la toma de decisiones, que en otra donde la existencia de una cultura burocrtica limite esa participacin. La perspectiva del cliente ha cobrado mayor relevancia en las ltimas dcadas dada la creciente tendencia de los consumidores a exigir productos y servicios conexos cada vez mas diferenciados. Sin embargo esta dimensin es diferente segn el tipo de producto y tipo de mercado de que se trate. La perspectiva de procesos internos, tiene ms fuerza en algunas empresas, particularmente en aquellas de tipo industrial y comercial, en las que se atiende a los detalles de los diversos procedimientos tanto industriales, comerciales y administrativos, como una forma de agregar valor a los productos ofrecidos.

V. INDICADORES. CONCEPTO, TIPOLOGIA y CONSTRUCCIN. Los indicadores son valores cuantificables, que permiten visualizar el estado de la situacin que se quiere medir (Lambertucci, 2006). Es fundamental la cuantificacin de todos aquellos factores definidos claves, an cuando los mismos sean de carcter cualitativo. Segn Lambertucci (2006), los indicadores se clasifican en: ndices: permiten monitorear la variable bajo anlisis respecto de su desempeo durante un periodo de tiempo considerado como inicial. Porcentajes: permiten entender cuanto representa un subconjunto respecto del conjunto que lo contiene. como

Material preparado por: Profesora Marcela Cavallo, Profesora Patricia Sepliarsky

Pgina 14 de 25

Ctedra: Costos p/la toma de decisiones

Tablero de Comando

Ratios: facilitan la comparacin del valor de una variable en funcin del valor de otra diferente.

Magnitudes: dejan ver en la unidad de medida elegida el valor de una determinada variable. Traducir los factores claves del xito en variables mensurables posibilita

a los supervisados la mejor comprensin de sus metas y a los supervisores el control de la gestin ms claro. Pueden representar tanto objetivos futuros, cuanto resultados histricos y deben cumplir con las siguientes caractersticas: mensurables, especficos, temporalmente acotados y dentro del alcance del decidor. En este marco es oportuno preguntarse: Cmo disear indicadores representativos? Para construir los indicadores, que debern ser por definicin escasos y

representativos, se propone que los mismos se ajusten a los siguientes parmetros de diseo, indicando: Perspectiva a la que pertenecen Aspectos qu se intenta medir Variables intervinientes en el diseo Definicin del indicador Origen de los datos

En la tabla que a continuacin se presenta, se muestran ejemplos al respecto.

PERSPECTIVA ASPECTOS A MEDIR VARIABLES DEFINICION ORIGEN DE DATOS

Financiera

Rentabilidad

- Utilidad - Ventas

Proporcin de utilidades sobre ventas

Sistemas de informacin

Material preparado por: Profesora Marcela Cavallo, Profesora Patricia Sepliarsky

Pgina 15 de 25

Ctedra: Costos p/la toma de decisiones

Tablero de Comando

PERSPECTIVA

ASPECTOS A MEDIR

VARIABLES

DEFINICION

ORIGEN DE DATOS

Clientes

Satisfaccin

- Respuestas positivas - Total de respuestas

% de respuestas positivas sobre respuestas totales % de los que continan activos sobre el total activo perodo anterior

Encuesta

Clientes

Retencin

Procesos internos

Tiempos de respuesta mesa de ayuda rea de sistemas al resto de la organizacin

Aprendizaje y crecimiento

Capacitacin

-Clientes activos del ejercicio anterior que realizan compras en el presente ejercicio - Total clientes activos del ejercicio anterior - Total tiempos incurridos desde requerimiento hasta alta del mismo - Total de requerimientos a mesa de ayuda -Horas de capacitacin - Horas totales

Estadsticas ventas por cliente

Tiempo promedio por peticin

Sistema de Mesa de ayuda

Aprendizaje y Crecimiento

Utilizacin de nuevas herramientas

-Empleados usuarios de la intranet -Total de empleados

Proporcin entre horas destinadas a capacitacin y horas totales trabajadas Proporcin de empleados que incorporan nueva tecnologa

Sistemas de informacin

Ingresos por Id de usuario (contador de la Intranet)

Fuente: Elaboracin propia

VI. PROCESO DE DISEO DEL TABLERO DE COMANDO Cada organizacin tiene sus propias caractersticas que la hacen nica, es por esa razn que en cada una construir un Tablero de Comando en las etapas necesarias para lograr el compromiso de los Directivos de alto nivel y de

Material preparado por: Profesora Marcela Cavallo, Profesora Patricia Sepliarsky

Pgina 16 de 25

Ctedra: Costos p/la toma de decisiones

Tablero de Comando

los mandos medios, de modo de garantizar el diseo de una adecuada herramienta para la gestin adecuada a la organizacin. No obstante esta salvedad, el proceso de construccin de un Tablero de Comando est constituido por una serie de pasos secuenciales e interrelacionados, que siguen, en lneas generales, el siguiente esquema: 1) Explicitacin y comprensin de la Estrategia: La estrategia de una empresa consiste en los esfuerzos competitivos y los enfoques de negocio que los administradores utilizan para satisfacer a los clientes, competir exitosamente y alcanzar los objetivos de la organizacin (Thompson y Strickland, 2003). Siguiendo el enfoque de Porter (1980) la empresa puede recurrir a diversos tipos de estrategias competitivas: Liderazgo de costos, Diferenciacin y Enfocada. La estrategia de Liderazgo de costos se aplica cuando se desea ser el productor con costos mas bajos en su industria () buscando activamente factores de eficiencia en la produccin, marketing, y dems reas de operacin. (Robbins y Coulter, 2000:257) La estrategia de Diferenciacin se emplea cuando se procura ser la nica en la industria, en dimensiones que sean sumamente apreciadas por los compradores (). Las fuentes de diferenciacin pueden ser calidad, servicio extraordinario, diseo novedoso, etc.). El elemento de diferenciacin ser suficientemente importante para justificar un precio especial que sea mayor al costo de esa diferenciacin. (Robbins y Coulter, 2000: 258) La estrategia Enfocada implica aspirar a una ventaja de costo o diferenciacin dentro de un segmento industrial estrecho. (Robbins y Coulter, 2000: 258) Para poder mapear la estrategia de la organizacin es preciso comprender la Misin y Visin de la misma. La primera es una declaracin del por qu existe la organizacin. En tanto que la Visin es una declaracin externa y orientada al mercado que explicita como esa firma quiere ser percibida por l.

Material preparado por: Profesora Marcela Cavallo, Profesora Patricia Sepliarsky

Pgina 17 de 25

Ctedra: Costos p/la toma de decisiones

Tablero de Comando

Recientemente Norton y Kaplan han aportado el modelo denominado Mapas estratgicos. Estos se definen como una arquitectura genrica que sirve para describir una estrategia empresarial. En efecto, los mapas estratgicos sirven para que las organizaciones vean sus estrategias en forma coherente, integrada y sistemtica, proporcionando la base para que el sistema de gestin pueda aplicar la estrategia en forma rpida y eficaz. En base al conocimiento y comprensin de de la Visin, Misin y Estrategia de la firma, se proponer objetivos claros y metas cuantificables. Existen diferencias entre objetivos y metas. Los primeros son generales, expresiones de deseos o expectativas de logro globales, mientras que las metas, que deben necesariamente encuadrarse dentro de los primeros, son cuantificables, es decir que se expresan la mayora de las veces en forma numrica. En esta etapa es garanta de xito el absoluto compromiso de todos los niveles directivos de la organizacin, pero principalmente de la Alta Direccin, encargada de liderar el proceso de construccin del tablero. Obtener el consenso y apoyo de la alta direccin asegura la eficacia de la herramienta. 2) Encuadramiento de los objetivos y metas en las perspectivas:

Financiera, Clientes, Procesos internos y Capacitacin Consensuada la estrategia y definidos los objetivos, ahora la tarea consistir en disear las perspectivas relevantes a monitorear de modo de crear valor para los grupos de inters de la firma. Esta fase estar ligada a la identificacin de puntos crticos y variables clave dentro de la empresa. Los objetivos generales y las metas de la organizacin debieran en esta etapa, desglosarse tratando de abarcar las perspectivas mencionadas, procurando un equilibrio entre las mismas. 3) Diseo de indicadores adecuados dentro de cada perspectiva: Los indicadores mostrarn nivel deseado y posible de logro. Por definicin los indicadores deben ser escasos, es decir que lo importante es tener pocos indicadores pero en los puntos crticos de modo de facilitar el control de gestin. Se remite en este punto al punto V (Indicadores, concepto y tipologa)

Material preparado por: Profesora Marcela Cavallo, Profesora Patricia Sepliarsky

Pgina 18 de 25

Ctedra: Costos p/la toma de decisiones

Tablero de Comando

Cuando se ha logrado suficiente consenso sobre los indicadores, se debe definir para cada uno de ellos dos aspectos fundamentales: El valor de cada indicador: en base a la experiencia, expectativas y condiciones externas se fija el valor a alcanzar para cada uno de ellos. El rango para las distintas alertas: para cada indicador se fijarn valores que indicaran desvos considerados como aceptables, mas all de los cuales los niveles alcanzados por encima o por debajo determinarn que la situacin se torna preocupante, siendo necesaria una adecuada accin correctiva. 4) Definicin de responsables para la generacin de la informacin y alimentacin del Tablero de Comando: Cada sector de la firma es una fuente de informacin que alimentar el sistema. Estos sectores deben ser adecuadamente definidos, as como todas las acciones tendientes a facilitar la accesibilidad de la informacin. Las caractersticas de la informacin suministrada dependern del sector involucrado y de su ubicacin dentro de la estructura organizacional. 5) Determinacin de la periodicidad de la informacin: La periodicidad de la generacin de informacin indicador depender del tipo de

y de su importancia relativa dentro del cuadro. El clculo del

indicador podr ser on line, diario, semanal, etc. La frecuencia depender de las necesidades de la firma. 6) Designacin de correctivas: Es imprescindible fijar de antemano a las personas que sern las encargadas de tomar las decisiones correctivas una vez detectados los desvos mas all de los niveles considerados como aceptables. los responsables de posibles medidas

Material preparado por: Profesora Marcela Cavallo, Profesora Patricia Sepliarsky

Pgina 19 de 25

Ctedra: Costos p/la toma de decisiones

Tablero de Comando

VII. ANEXO. CASOS DE APLICACIN VII.1 Caso Supermercado Boreal Las autoridades del Supermercado Boreal, radicado en la ciudad de Rosario, han decidido implementar un Tablero de comando operativo que sirva como una herramienta adicional para el gerenciamiento de la firma. La empresa, instalada en la ciudad, hace ms de cinco aos ha puesto en prctica un sistema de tarjetas de compra, persiguiendo el objetivo de retencin y fidelizacin del cliente. Mediante este sistema los clientes suman puntos en su tarjeta por cada compra efectuada y luego los puntos acumulados pueden canjearse por diferentes premios. En la solicitud gratuita que se incluye el domicilio y la composicin del grupo familiar. Los diferentes usuarios internos exponen a continuacin diversos de informacin. El cliente se presenta como un factor clave en este tipo de negocio. Las encuestas son a menudo utilizadas por la empresa para medir el grado de satisfaccin del mismo y los datos obtenidos se utilizarn para la confeccin de un indicador. En especial, se persigue la obtencin de informacin referida al seguimiento de la retencin de clientes, el incremento de los mismos, el monto de ventas a clientes que han solicitado tarjetas sobre el total de ventas con la discriminacin por zona. Otros niveles de decisin se mostraron interesados por la medicin de la eficiencia del trabajo del personal de Caja, distinguiendo especialmente este indicador segn los das de la semana, para comprobar la efectividad de los sistemas de descuento de los das Domingo. Una cuestin que resulta interesante es el anlisis de los tiempos en los que permanece la luz de consulta encendida por cada caja, en situaciones tales como la solicitud de colaboracin por parte del cajero a su supervisor para una consulta o para la autorizacin de las tarjetas de dbito o crdito. requerimientos de la respectiva tarjeta cada cliente completa un formulario con sus datos personales, entre los

Material preparado por: Profesora Marcela Cavallo, Profesora Patricia Sepliarsky

Pgina 20 de 25

Ctedra: Costos p/la toma de decisiones

Tablero de Comando

Otros tems, no menos importantes, son los que surgen del anlisis de la productividad por sector, en especial en las reas de panificacin y rotisera, la rotacin del personal, horas extras, y accidentes de trabajo ocurridos en las reas de depsito y distribucin. En el rea financiera interesa especialmente la informacin referida al monto promedio de ventas por ticket distinguiendo aquellas propias de las cajas rpidas de las de las cajas comunes, el valor promedio de ventas con tarjeta Boreal y con tarjetas de crdito. La rentabilidad bruta por sector tambin es informacin requerida por este nivel. El personal de la empresa es, al momento de su contratacin, debidamente capacitado en el rea donde desarrollar sus tareas. Estudios recientes revelan que en promedio se necesitan 20 horas mnimas de entrenamiento a cargo de personal especializado para lograr un grado satisfactorio de aprendizaje. Peridicamente el mismo es encuestado para evaluar el grado de satisfaccin en su empleo, asimismo la retencin del personal considerado clave es un indicador de mxima importancia en algunas reas. Se solicita: Disear los indicadores que crea conveniente incluir en un T.C contemplando las pautas mencionadas. Clasificar los indicadores diseados en las cuatro perspectivas que abarca un Tablero de comando.

VII.2 Caso Pampa S.A. La empresa Pampa S.A. dedicada a la fabricacin de artculos de cuero ha decidido la implementacin de un Tablero de comando operativo. La firma, radicada en la ciudad hace mas de diez aos, ofrece productos diferenciados por su excelente calidad y por el diseo original combinado con detalles del pas. gauchescos realizados en plata y alpaca. Recientemente ha incursionado en el mercado con sucursales ubicadas en distintos puntos tursticos Adems de la calidad y variedad de productos, la atencin personalizada de los vendedores es una de las variables mas apreciadas por la clientela habitual y por el gran nmero de turistas que muestran inters por los mismos. Los gerentes de los departamentos de la organizacin, reunidos con el mximo

Material preparado por: Profesora Marcela Cavallo, Profesora Patricia Sepliarsky

Pgina 21 de 25

Ctedra: Costos p/la toma de decisiones

Tablero de Comando

responsable del diseo del T.C, segn el siguiente detalle:

exponen sus necesidades de informacin

. Gerente de Produccin: le interesa el conocimiento del volumen de produccin por lnea de producto, el nivel de ausentismo del personal de fbrica, las mermas en materias primas, las horas dedicadas a la produccin de los diferentes productos, y el stock mnimo de materias primas o punto de pedido, etc. . Gerente de Comercializacin: sus necesidades de informacin giran en torno al nivel total de ventas, y su particularizacin por lnea y sucursal . Gerente de Finanzas: su preocupacin fundamental pasa por el conocimiento permanente del grado de liquidez, el ciclo de cuentas por pagar, la tasa de inters, el ndice de inflacin, el seguimiento del descubierto bancario, la rentabilidad bruta, etc. . Supervisor de fbrica: en especial necesita informacin sobre el nmero de unidades por lnea de producto que se fabrican por da, el tiempo consumido en horas por unidad, etc. . Gerencia Gral: participacin en el mercado, Ventas por lnea, rentabilidad neta, rentabilidad de cada lnea, capital de trabajo, etc. . Jefe de personal: nivel de ausentismo, tiempo de capacitacin de personal, rotacin del personal, etc. Se solicita: Disear los indicadores que crea conveniente incluir en un T.C que satisfaga las necesidades de informacin y control de los distintos niveles gerenciales, contemplando las pautas dadas e incluyendo todas aquellas que considere pertinentes para un negocio como el presentado. Clasificar los indicadores diseados en las cuatro perspectivas que abarca un Tablero de comando.

Material preparado por: Profesora Marcela Cavallo, Profesora Patricia Sepliarsky

Pgina 22 de 25

Ctedra: Costos p/la toma de decisiones

Tablero de Comando

VII.3. Transferencia del tema a casos prcticos abordados en la materia. 3.1 Caso Cocinas Altamirano: A partir del enunciado del caso sera posible construir algunos indicadores. Se propone: Detectar estos indicadores, indicando: perspectiva, variables, aspecto que intenta medir, definicin y origen de los datos. 3.2 Caso Resortex: El enunciado actual se completa con esta informacin: A partir del anlisis realizado en que se determina la aplicacin de outsourcing al sector comercializacin, se ha decidido implementar una serie de medidas tendientes a evitar aquella tercerizacin. Entre estas se destacan las reuniones quincenales con los responsables del sector para que aporten sugerencias que permitan el salvamento del mismo. En el desarrollo de las mismas se han aportado sugerencias pertinentes que fueron puestas en prctica, estas son: . Plan de capacitacin intensivo al personal de ventas . Disminucin paulatina de costos de publicidad de la empresa, a partir del cambio de publicidad televisiva a radial . Cambios en el sistema de remuneraciones al personal del sector, incorporando comisiones por ventas con la intencin de motivar e incentivar al personal para incrementar el volumen vendido. Se propone: Disear indicadores que permitan evaluar el resultado de las medidas a implementar para conservar el rea comercializacin, indicando a que perspectiva hacen referencia.

Material preparado por: Profesora Marcela Cavallo, Profesora Patricia Sepliarsky

Pgina 23 de 25

Ctedra: Costos p/la toma de decisiones

Tablero de Comando

3.3 Caso Orgam (Hotel de la Colina): La empresa desarrolla una estrategia competitiva de diferenciacin de producto. En este marco y con el propsito de incrementar la ocupacin en baja temporada, se ha decidido incorporar una nueva rea de servicios, un SPA. Para ello se invertir en nuevas instalaciones, se incorporar personal idneo y se difundir en forma directa a los clientes ya hospedados en el establecimiento a travs de emails con promociones especiales. Se propone: Delinear indicadores desde las cuatro perspectivas que permitan cuantificar aspectos vinculados con el logro del objetivo principal formulado como as tambin lo referente a este nuevo servicio especficamente.

Material preparado por: Profesora Marcela Cavallo, Profesora Patricia Sepliarsky

Pgina 24 de 25

Ctedra: Costos p/la toma de decisiones

Tablero de Comando

VIII. BIBLIOGRAFA BALLVE, Alberto M.(2000) Tablero de Control. Ediciones Macchi. Barcelona GIMENEZ, Carlos M. (2001) Gestin y Costos. Ediciones Macchi. Buenos Aires. GIMENEZ, Carlos M (2006). Decisiones en la Gestin de costos para crear valor. Compilador. Errepar. Buenos Aires. KAPLAN, Robert Y NORT, David (2000) El Cuadro de Mando Integral. Ediciones Gestin 2000. Buenos Aires. KAPLAN, Robert Y NORT, David (1996) Using the Balanced Scorecard as Strategic Management System Harvard Business Review . LAMBERTUCCI, Mauricio (2006) Balanced Scorecard o cuadro de mando: Una herramienta de gestin que alinea los resultados con la estrategia. En Gimenez op.cit. NEME, Julio.(2002)Balance Scorecard: Cmo transformar los objetivos en acciones concretas Revista Gestin(34:36). RAMOS, Silvina (2003) Buenos Aires. ROBBINS, Stephen y COULTER, Mary (2000). Administracin Pearson Educacin. Mxico. SAFARANO, Jos M. y STASI, Juan C (2001) Gimenez op.cit Tablero de Comando en Contabilidad y Gestin. Presupuestos. Errepar.

THOMPSON, Arthur y STRICKLAND, A.. (2003) Administracin Estratgica Mc Graw Hill. Mxico.

Material preparado por: Profesora Marcela Cavallo, Profesora Patricia Sepliarsky

Pgina 25 de 25