FACULDADES PORTO-ALEGRENSES FAPA CURSO DE ADMINISTRAO

Alex Cardoso

Anlise dos impactos da implementao de um Sistema de Gesto Integrada (ERP): estudo de caso do Banrisul

Porto Alegre 2009

FACULDADES PORTO-ALEGRENSES FAPA CURSO DE ADMINISTRAO

Alex Cardoso

Anlise dos impactos da implementao de um Sistema de Gesto Integrada (ERP): estudo de caso do Banrisul
Trabalho de Concluso apresentado a Faculdades PortoAlegrenses como requisito parcial para a obteno do ttulo de Bacharel em Administrao de Empresas.

Orientador: Prof. Srgio Luiz Pereira

Porto Alegre 2009

FACULDADES PORTO-ALEGRENSES FAPA CURSO DE ADMINISTRAO

Alex Cardoso

Anlise dos impactos da implementao de um Sistema de Gesto Integrada (ERP): estudo de caso do Banrisul

Trabalho de Concluso apresentado a Faculdades PortoAlegrenses como requisito parcial para obteno do ttulo de Bacharel em Administrao de Empresas. Aprovado em Julho de 2009.

__________________________________________ Professor Srgio Luiz Pereira __________________________________________ Professor __________________________________________ Professor

Dedico este trabalho a minha esposa Fabola pelo incentivo e apoio em todos os momentos desta jornada e a minha filha Camile pela imensa felicidade que me proporcionou na reta final.

Agradeo a Deus por mais este presente. Aos meus pais por me indicarem o caminho. Aos amigos e parentes pelo apoio e pacincia. Ao pessoal do Banrisul pela parceria. Ao meu orientador Srgio Luiz Pereira pela parceria, apoio e superviso.

preciso muito esforo e uma conduta calcada na bravura e na prudncia para ser vitorioso: um s passo em falso pe tudo a perder Sun Tzu

RESUMO

O presente trabalho tem por finalidade identificar os impactos que a implementao de um ERP produz em um banco comercial, vislumbrando se os benefcios esperados foram atingidos e se houve melhoria em suas atividades de retaguarda. A implementao de um Enterprise Resource Planning (ERP) revestida de grande complexidade, consome dois ou mais anos quando se trata de grandes empresas, envolve quase que todas as reas da companhia, suscita conflitos, contraria interesses, retira pessoas de sua rea de conforto, enfim, provoca uma mudana substancial no dia-a-dia da corporao e de seus colaboradores. As estatsticas apresentadas por importantes institutos que avaliam projetos no mundo inteiro, nos ltimos anos, demonstram que a maioria dos projetos de TI no obtiveram sucesso, ou seja, acabaram por estourar prazos ou custo, no entregaram o escopo previsto ou alguns destes itens combinados. Foi apresentado um estudo de caso de um banco pblico sediado no Rio Grande do Sul que possui quase trs milhes de clientes. Como resultado do estudo se verificou que a implementao trouxe muitos benefcios, sobretudo no que diz respeito integrao dos processos, segurana nas transaes, centralizao de compras e pagamentos, bem como a automatizao da tributao decorrente dos pagamentos. No entanto, os usurios ainda consideram a ferramenta complexa e burocrtica, o que compromete o seu uso pleno e adequado. Isto se deve, tambm, ao elevado nmero de usurios que no foram capacitados para trabalhar com o ERP, uma vez que assumiram esta tarefa aps a entrada em produo do mesmo.

Palavras-chave: ERP. Sistemas de Gesto Integrada. Gesto. Projetos.

ABSTRACT

This paper aims to identify the impacts produced by an ERP (Enterprise Resource Planning) implementation on a commercial bank, checking if the expected benefits were achieved and if there was improvement in their background activities. An ERP implementation is complex and consumes more than two years when dealing with big companies. It involves almost all departments, changing routines, taking people out of their comfort zone, and often creating conflicts. In this work it is presented a case study of a public bank from Rio Grande do Sul, with about 3 million costumers. As a result, it was verified that the implementation brought many benefits, especially concerning processes integration, safe transactions, purchase and payments centralization, as well as automation of taxes. However, the users still consider the tool complex and demanding, which damages its suitable use. KEY WORDS: ERP - Integrating Management System - Project Management

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 - Distribuio dos pontos de atendimento do Banrisul em 31/03/2009 ....20 Grfico 2 - Participao das SUREGs na pesquisa ...............................................67 Grfico 3 - Distribuio das respostas questo n 1 - Geral ................................68 Grfico 4 - Distribuio das respostas questo n 1 Por SUREG .....................69 Grfico 5 - Distribuio das respostas questo n 1 Por Porte de Agncia ......69 Grfico 6 - Distribuio das respostas questo n 2 - Geral ................................70 Grfico 7 - Distribuio das respostas questo n 2 Por SUREG .....................71 Grfico 8 - Distribuio das respostas questo n 2 Por Porte de Agncia ......71 Grfico 9 - Distribuio das respostas questo n 3 - Geral ................................72 Grfico 10 - Distribuio das respostas questo n 3 Por SUREG ...................73 Grfico 11 - Distribuio das respostas questo n 3 Por Porte de Agncia ....73 Grfico 12 - Distribuio das respostas questo n 4 - Geral ..............................74 Grfico 13 - Distribuio das respostas questo n 4 Por SUREG ...................75 Grfico 14 - Distribuio das respostas questo n 4 Por Porte de Agncia ....75 Grfico 15 - Distribuio das respostas questo n 5 - Geral ..............................76 Grfico 16 - Distribuio das respostas questo n 5 Por SUREG ...................77 Grfico 17 - Distribuio das respostas questo n 5 Por Porte de Agncia ....77 Grfico 18 - Distribuio das respostas questo n 6 - Geral ..............................78 Grfico 19 - Distribuio das respostas questo n 6 Por SUREG ...................79 Grfico 20 - Distribuio das respostas questo n 6 Por Porte de Agncia ....79 Grfico 21 - Distribuio das respostas questo n 7 - Geral ..............................80 Grfico 22 - Distribuio das respostas questo n 7 Por SUREG ...................81 Grfico 23 - Distribuio das respostas questo n 7 Por Porte de Agncia ....81 Grfico 24 - Distribuio das respostas questo n 8 - Geral ..............................82 Grfico 25 - Distribuio das respostas questo n 8 Por SUREG ...................83 Grfico 26 - Distribuio das respostas questo n 8 Por Porte de Agncia ....83 Grfico 27 - Distribuio das respostas questo n 9 - Geral ..............................84 Grfico 28 - Distribuio das respostas questo n 9 Por SUREG ...................85 Grfico 29 - Distribuio das respostas questo n 9 Por Porte de Agncia ....85 Grfico 30 - Distribuio das respostas questo n 10 - Geral ............................86 Grfico 31 - Distribuio das respostas questo n 10 Por SUREG .................87

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Grfico 32 - Distribuio das respostas questo n 10 Por Porte de Agncia ..87 Grfico 33 - Distribuio das respostas questo n 11 Geral ...........................88 Grfico 34 - Distribuio das respostas questo n 11 Por SUREG .................89 Grfico 35 - Distribuio das respostas questo n 11 Por Porte de Agncia ..89 Grfico 36 - Distribuio das respostas questo n 12 Geral ...........................91 Grfico 37 - Distribuio das respostas questo n 12 Por SUREG .................91 Grfico 38 - Distribuio das respostas questo n 12 Por Porte de Agncia ..92 Grfico 39 - Distribuio dos usurios que responderam a questo n 13 ..............93

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Primeiro logotipo do Banrisul .............................................................. .. 19 Figura 2 - Organograma do Banrisul ................................................................... .. 21 Figura 3 - Utilizao dos sistemas de informao ............................................... .. 23 Figura 4 - Estrutura do ERP . ............................................................................... .. 30 Figura 5 - Principais mdulos do ERP e suas integraes bsicas ..................... .. 31 Figura 6 - Modelo de Seleo de ERP ................................................................ .. 36 Figura 7 - Ciclo de vida do ERP Opo pelo big-bang ..................................... .. 39 Figura 8 - Ciclo de vida do ERP Opo pelo small-bang ................................. .. 39 Figura 9 - Pesquisa Archibald & Prado 2006 e 2008 Resultado Brasil ............. .. 44 Figura 10 - Comparao Chaos Report e Archibald & Prado .............................. .. 45 Figura 11 - Situaes Escopo do Projeto ......................................................... .. 47 Figura 12 - Fluxograma bsico de um modelo ASP ............................................ .. 49 Figura 13 - O Treinamento como um sistema ..................................................... .. 53 Figura 14 - Estrutura do Sistema Financeiro Nacional ........................................ .. 55 Figura 15 - O Banrisul e seus reguladores .......................................................... .. 97 Figura 16 - Estrutura do Projeto de Implementao do ERP no Banrisul ............ 102 Figura 17 - MID Metodologia de Implementao Datasul ................................ 107 Figura 18 - Mdulos implementados no Banrisul ................................................ 108 Figura 19 - Fluxo de Compras anterior implementao do ERP ...................... 111 Figura 20 - Fluxo de Compras Atual .................................................................... 112 Figura 21 - Fluxo de Pagamentos anterior implementao do ERP ................. 113 Figura 22 - Fluxo de Pagamentos Atual .............................................................. 114

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Estgios da evoluo para a organizao por processos ................. .. 51 Quadro 2 - O que falta fazer para atingir uma organizao por processos ......... .. 51 Quadro 3 - Composio Acionria Banco do Estado do Rio Grande do Sul S/A . .. 54 Quadro 4 - Universo de usurios-chave pesquisados, por SUREG e Porte da Agncia ................................................................................................. .. 66 Quadro 5 - Usurios-chave que responderam a pesquisa, por SUREG e Porte da Agncia ................................................................................................. .. 67 Quadro 6 - Resumo quantitativo das ponderaes dos usurios - questo n 13 .. 94

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Informaes de cobertura e rede de atendimento do Banrisul ........... .. 20 Tabela 2 - Porcentagem de respostas obtidas, por SUREG e Porte da Agncia .. 67

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SUMRIO

1 INTRODUO...................................................................................................... 16 2 A EMPRESA......................................................................................................... 19 3 REVISO DA LITERATURA................................................................................ 22 3.1 SISTEMAS DE INFORMAO......................................................................... 22 3.2 ERP.................................................................................................................... 24 3.2.1 Definio......................................................................................................... 24 3.2.2 Histrico.......................................................................................................... 25 3.2.3 Caractersticas................................................................................................ 27 3.2.4 Fatores de sucesso......................................................................................... 28 3.2.5 Estrutura..........................................................................................................30 3.2.6 Benefcios....................................................................................................... 31 3.2.7 Desvantagens................................................................................................. 33 3.2.8 Seleo e Aquisio........................................................................................35 3.2.9 Ciclo de vida....................................................................................................37 3.3 PROJETOS........................................................................................................39 3.3.1 Definio......................................................................................................... 40 3.3.2 Metodologia.....................................................................................................41 3.3.3 reas de conhecimento.................................................................................. 41 3.3.4 Projetos de TI.................................................................................................. 43 3.3.5 Sucesso e fracasso em projetos..................................................................... 45 3.4 TECNOLOGIA ASP........................................................................................... 47 3.5 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS................................................................. 49 3.6 CAPACITAO.................................................................................................52 3.7 EMPRESA PBLICA........................................................................................ 53 3.8 EMPRESA DO SETOR FINANCEIRO.............................................................. 55 4 METODOLOGIA................................................................................................... 59 4.1 OBJETIVO DA PESQUISA............................................................................... 60 4.2 MODELO DE PESQUISA.................................................................................. 61 4.3 POPULAO E AMOSTRA..............................................................................62 4.4 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS....................................................... 64 4.5 APRESENTAO DOS DADOS E ANLISE.................................................. 66 5 IMPLEMENTAO DE UM SISTEMA ERP NO BANRISUL: UM ESTUDO DE CASO.............................................................................................................. 96 5.1 CARACTERSTICAS DA EMPRESA................................................................ 96 5.2 MOTIVADORES DA IMPLANTAO...............................................................98 5.3 PROCESSO DE SELEO DO SISTEMA.................................................... 100 5.4 PROCESSO DE IMPLANTAO DO SISTEMA CONTRATADO.............. 101 5.4.1 Estrutura do projeto...................................................................................... 102 5.4.2 Fases da implementao.............................................................................. 103 5.4.3 Metodologia adotada.................................................................................... 106 5.4.4 Mdulos implementados............................................................................... 108 5.4.5 Processos anteriores X Processos atuais.................................................... 110

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5.5 ASPECTOS DA IMPLANTAO....................................................................115 5.5.1 Aspectos positivos da implantao............................................................... 115 5.5.2 Aspectos negativos da implantao............................................................. 118 5.6 RECOMENDAES E SUGESTES............................................................ 119 5.7 CONCLUSES E OBSERVAES............................................................... 122 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..................................................................... 125 APNDICE............................................................................................................ 128 APNDICE A - Instrumento de Coleta de Dados...............................................129

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1 INTRODUO

Cada vez mais, as empresas brasileiras, sobretudo as classificadas como grandes, buscam se municiar de ferramentas de gesto para enfrentar a grande concorrncia existente no mercado. Quando se trata do segmento financeiro, esta concorrncia se mostra ainda mais acirrada, visto que os grandes bancos mundiais se instalaram no Brasil e buscam ferozmente aumentar sua participao neste grande e promissor mercado. Neste contexto, uma das mais importantes ferramentas, possivelmente a de maior relevncia o ERP (Enterprise Resource Planning), que o sistema de gesto integrada, popularizado na dcada de 90 e amadurecido na seguinte. Manter-se na vanguarda tecnolgica no que tange ao atendimento dos clientes, seja nas agncias e postos, seja atravs dos canais de auto-atendimento e Internet, tm sido a palavra de ordem para os bancos. No entanto, na mdia dos bancos brasileiros e, principalmente dos bancos pblicos, as ferramentas de retaguarda no tm acompanhado esta velocidade, nem contam com os mesmos nveis de investimento. Contrariando este cenrio, o Banrisul Banco do Estado do Rio Grande do Sul S.A., optou por investir na implementao de um Sistema de Gesto Integrada ERP, tendo iniciado o projeto no final de 2004 e sendo colocado em regime de produo em agosto de 2006. Necessrio, ento, avaliar os impactos que esta implementao trouxe para o dia-a-dia da instituio, a qual tem 80 anos de existncia e possui rotinas j consolidadas e sistemas enraizados e plenamente assimilados pelos usurios, ou seja, apurar se a implementao do Sistema trouxe benefcios efetivos para as rotinas da Instituio.

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O tema do referido estudo foi escolhido devido importncia e relevncia que a implementao de um Sistema de Gesto Integrada (ERP) tem em uma empresa, principalmente se esta empresa integrante do Sistema Financeiro Nacional e controlada pelo Poder Pblico, ou seja, um banco pblico, se constituindo em um dos poucos a adotar uma ferramenta desta magnitude a abrangncia. O estudo foi realizado especificamente no que tange aos reflexos da implementao do sistema nas rotinas do banco, compreendendo os seus fluxos, integraes e demais sistemas utilizados. No foram abrangidos os aspectos relativos ao retorno financeiro obtido com a implementao, bem como conseqncias no quantitativo e perfil dos recursos humanos. Os reflexos foram levantados, tanto atravs da anlise das rotinas antes e depois da implementao, quanto pela percepo dos usurios do sistema. Justifica-se, tambm, pelo fato de a implementao de um Sistema de Gesto Integrada (ERP), de forma isolada, j se constituir em algo complexo, uma vez que demanda muito trabalho, grande investimento e o gerenciamento de um projeto que contm inmeros riscos. Soma-se a isso o fato de que a cultura da empresa estudada a de ter diversos pequenos sistemas no integrados; de ter uma enorme capilaridade, onde o sistema necessita estar disponvel em mais de 400 estabelecimentos, em mais de 10 superintendncias e em mais de 30 unidades de sua Direo Geral; de estar sujeito aos regramentos da Lei de Licitaes e de toda sorte de Normas do Banco Central do Brasil e da Comisso de Valores Mobilirios e de possuir funcionrios, em sua maioria, com mais de 20 anos de casa, acostumados aos pequenos sistemas legados, os quais se constituram em usurios do novo sistema. Alm disso, a implementao se deu no modelo ASP (Application Service Provider), onde toda a estrutura de hardware e software no fica sob o controle do Banrisul, mas sim de um fornecedor desta soluo. Considerando tratar-se de um modelo incipiente, o risco foi potencializado de forma expressiva e se tornou um ponto de vulnerabilidade e extrema ateno para os gestores do projeto. Neste contexto, o problema colocado a validade da implementao do Sistema de Gesto Integrada (ERP) no Banrisul, ou seja, se o mesmo trouxe benefcios efetivos para a instituio. O objetivo geral do estudo foi analisar os impactos que a implementao do Sistema de Gesto Integrada (ERP) trouxe para as atividades do Banrisul,

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apontando os ganhos e perdas decorrentes deste processo. Quanto aos objetivos especficos, pode-se citar: Identificar o reflexo da implementao do Sistema de Gesto Integrada (ERP) nos fluxos do Banrisul, apurando os principais processos afetados; Identificar o reflexo da implementao nas integraes entre as diversas reas do banco, bem como entre a Direo Geral e a Rede de Agncias; Identificar o reflexo da implementao no que tange aos sistemas anteriormente adotados para a gama de rotinas atendida pelo novo sistema; Realizar pesquisa junto aos usurios de agncias, a fim de identificar os reflexos desta ferramenta de gesto em suas atividades.

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2 A EMPRESA

O Banrisul Banco do Estado do Rio Grande do Sul - foi fundado em 12 de setembro de 1928 sob a denominao de Banco do Rio Grande do Sul sociedade anonyma de credito real, rural e hypothecario. Neste momento, a economia brasileira e tambm a do estado era dominada pela rea rural. No Rio Grande do Sul se destacavam a criao de gado, o cultivo do arroz, milho e trigo e a indstria do charque. Na figura 1, o primeiro logotipo do Banrisul:

Figura 1: Primeiro logotipo do Banrisul Fonte: Banco do Estado do Rio Grande do Sul (2004, p. 27)

Apesar do crack da bolsa de Nova York, o banco teve um bom desempenho em seu primeiro ano de vida, sendo que mais da metade dos emprstimos, neste perodo, se destinou ao financiamento direto do charque. Ao longo das dcadas, o crescimento foi constante e o perfil de banco dos pecuaristas e agricultores foi sendo ajustado conforme a realidade econmica foi tambm alterada. Centenas de agncias foram abertas no pas inteiro e milhares de clientes foram conquistados. Atualmente, o Banrisul uma Sociedade de Economia Mista, constituda sob forma de Sociedade Annima. classificado como banco mltiplo e, como tal, oferece ampla variedade de produtos e servios financeiros, incluindo cartes de crdito, seguros, previdncia privada, grupos de consrcios e administrao de recursos de terceiros. Suas operaes de crdito abrangem os segmentos de pessoas fsicas e jurdicas, bem como financiamento imobilirio e rural. Para atender a uma clientela de 2,83 milhes, entre Pessoa Fsica e Jurdica, o Banrisul conta com mais de 9.000 colaboradores em seu quadro, alm de aproximadamente 2.000 estagirios. Para se ter idia do porte do banco, alguns nmeros divulgados no Balano do 1 Trimestre de 2009: Patrimnio Lquido: R$ 3,1 bilhes Ativos Totais: R$ 26,5 bilhes Recursos captados e administrados: R$ 19,4 bilhes

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Lucro Lquido no Perodo: R$ 106,5 milhes Quanto abrangncia que o Banrisul possui no Brasil, sua rede de agncias e pontos de atendimento, as informaes so apresentadas na tabela 1:
Tabela 1: Informaes de cobertura e rede de atendimento do Banrisul
2007 Cobertura no Estado do RS Nmero de Agncias Postos de Atendimento Banrisul Eletrnico Nmero de Clientes 79,6% dos municpios 419 278 380 2,88 milhes 2008 81,6% dos municpios 427 280 435 2,97 milhes 31/03/09 81,8% dos municpios 429 278 449 2,83 milhes

Fonte: Banrisul

Os pontos de atendimento do Banrisul so as agncias, os postos e os terminais eletrnicos. Os postos so pequenas estruturas de atendimento que possuem parte das operaes disponveis em agncias, mas que no tm clientes vinculados. So sempre vinculados a uma agncia, que assume suas transaes. No grfico 1, a distribuio destes pontos com posio em 31/03/2009:
Postos 278 Banrisul Eletrnico 449

Agncias 429
Grfico 1: Distribuio dos pontos de atendimento do Banrisul em 31/03/2009 Fonte: Elaborado pelo Autor, com dados fornecidos pelo Banrisul

Enquanto Sociedade Annima, sua estrutura organizacional composta por um Conselho de Administrao, um Conselho Fiscal e uma Diretoria Executiva. Operacionalmente, cada diretoria composta por diversas superintendncias e, no

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caso da presidncia, tambm por algumas assessorias. A Diretoria comercial, atravs da Superintendncia de Distribuio, responsvel pela operao das agncias do banco. Nesta rea, trabalha com uma estrutura de apoio regionalizada, que viabilizada atravs das SUREGs Superintendncias Regionais, cada uma responsvel por dezenas de agncias em uma mesma regio do Rio Grande do Sul, exceo s SUREGs Santa Catarina e Outros Estados, que respondem pelas agncias situadas no estado de Santa Catarina e as demais espalhadas pelo Brasil, respectivamente. A Agncia Central, pelo seu porte diferenciado, tem o status de SUREG. Na figura 2, organograma do Banrisul:

Figura 2: Organograma do Banrisul Fonte: Banrisul

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3 REVISO DA LITERATURA

A base terica deste trabalho est fundamentada em conceitos e definies amplamente adotadas pelo mercado do Enterprise Resource Planning. Sero abordados os mais variados assuntos que tangenciam este tipo de ferramenta de gesto, tais como: histrico, caractersticas, benefcios versus desvantagens, ciclo de vida, dentre outros, bem como tratados os diversos aspectos que envolvem os projetos de implementaes destas solues.

3.1 Sistemas de Informao

Para se entender o que um sistema de informao, faz-se necessrio compreender o que um sistema, bem como o entendimento do que informao. Sistema comumente definido como um conjunto de elementos, de componentes, sendo que estes devem ter interdependncia entre si, bem como possurem algum tipo de organizao. O entendimento de informao, conforme Padoveze (2004, p. 30), resumidamente
uma resultante do enfoque sistmico, em que o todo deve ser mais que a soma das partes. No ambiente empresarial, esta resultante tem sido denominada de sinergia, que significa que a ao conjunta de diversos componentes sistmicos ou entidades podem obter desempenho melhor do que aquele possvel de se obter isoladamente.

Quando se pensa em informao, muitas vezes faz-se um vnculo automtico aos dados que a empresa possui. No entanto, a distino entre dado e informao essencial para se entender o que um sistema de informaes. A maioria dos sistemas informatizados, dentre eles o prprio ERP, conforme o autor acima citado, produzem to somente dados, os quais no se constituem efetivamente em informao. Tudo aquilo que gerado no dia-a-dia da empresa e armazenado, seja eletronicamente ou no, se constitui em dado, o qual, isoladamente, no possui importncia alguma. Apenas com algum tipo de organizao, com uma classificao

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adequada e atendendo a algum objetivo especfico que este se transforma em informao, pois passa a ter um significado. Em ltima anlise, a informao o resultado do processamento e da organizao dos dados disponveis, transformando-os em elemento til gesto da empresa. O sistema de informao, ento, caracteriza-se por transformar dados, que so considerados os itens de entrada do processo, em informaes que atendam as demandas, isto realizado atravs de um processamento. Graficamente, o conceito de sistema de informao dentro de uma organizao representado pela Figura 3:

Figura 3: Utilizao dos sistemas de informao Fonte: Batista (2006, p. 35)

Os sistemas de informao, segundo Batista (2006), auxiliam o executivo no processo decisrio e se mostram imprescindveis s corporaes que buscam uma gesto participativa e horizontalizada, garantindo, alm da unificao de conceitos, agilidade e uniformidade na anlise dos dados. item de destaque, segundo Padoveze (2005), que o sistema de informaes de uma empresa sofre influncias do meio em que a mesma atua, bem como tambm afeta o mesmo, ou seja, h uma interao entre eles. Pode-se citar como elementos ambientais: a concorrncia, o cenrio econmico, a poltica, a tecnologia, a sociedade, a legislao, dentre outros. Atualmente, um eficiente sistema de informaes vital para as empresas, visto que as informaes se desatualizam

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com uma rapidez impressionante. Outro aspecto relevante a segurana da informao, pois, para algumas empresas, suas informaes valem tanto que a perda ou a disponibilizao das mesmas para terceiros pode resultar na inviabilizao de seu negcio, sem falar nos setores onde a divulgao de determinadas informaes se constitui em crime.
Os computadores, normalmente, tornam algumas vulnerabilidades da organizao mais acentuadas em comparao ao processo manual. O fato de os dados estarem centralizados e na dependncia de um equipamento (servidor) que pode necessitar de manuteno pode gerar srios prejuzos para uma organizao. BATISTA (2006, p. 168)

3.2 ERP

O ERP tornou-se, a partir da dcada de 90, uma das principais ferramentas de gesto de empresas do mundo inteiro. Inicialmente concebido para as grandes empresas, atualmente instrumento comum at mesmo nas pequenas empresas. Indispensvel para o presente trabalho detalhar esta ferramenta, atravs de seu histrico, caractersticas, benefcios e desvantagens, dentre outros aspectos relevantes.

3.2.1 Definio

O ERP (Enterprise Resource Planning) definido por Batista (2006, p. 115) como
o correspondente em portugus para Planejamento dos Recursos Empresariais, uma arquitetura de sistemas de informao que facilita o fluxo de informaes entre todas as atividades da empresa.

Conforme relata Davenport (2002), este sistema de gesto empresarial tambm conhecido como sistema integrado de gesto, que so pacotes de

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aplicativos de computador que do suporte maioria das necessidades de informao de uma empresa. O ERP est inserido no sistema de informao, enquanto tecnologia, ou seja, no o prprio sistema de informao, mas um de seus componentes. Trata-se de uma ferramenta de gesto que, atualmente, est presente em praticamente todas as mdias e grandes empresas e em boa parte das pequenas, se constituindo no maior repositrio de dados e informaes que a empresa possui para sua administrao. materializado, segundo Batista (2006), por um software que, atravs de uma srie de chamados mdulos, os quais possuem uma srie de integraes, executam uma infinidade de atividades nas mais diversas reas. So abrangidas rotinas nas reas administrativa, financeira, comercial, logstica, industrial, recursos humanos, dentre outras.
Pela primeira vez na histria, a informao flui sem cessar por todas as funes e unidades de negcios, cruzando igualmente, sem barreiras, todas as fronteiras geogrficas. Aquilo que a Internet consegue fazer em benefcio das comunicaes entre as organizaes, esses sistemas fazem no mbito das empresas. Para o bem ou para o mal, nenhuma transao de negcios nenhuma compra por parte do cliente, nenhuma fatura de fornecedor, nenhum detalhe sobre bens produzidos passa despercebida por esses sistemas. DAVENPORT (2002, p. 17)

Objetivamente, Souza e Saccol (2008) definem que os ERPs so sistemas de informao adquiridos na forma de pacotes comerciais de software que permitem a integrao de dados dos sistemas de informao e dos processos de negcios ao longo de uma organizao.

3.2.2 Histrico

A origem da designao ERP assim retratada:

A denominao ERP um reflexo da origem desse sistema na rea de produo trata-se de uma modificao de MRP (do ingls manufactoring resource planning planejamento dos recursos de manufatura), mas, em minha opinio, esses sistemas transcenderam de tal maneira as suas origens que a denominao um tanto tola de ERP talvez tenha deixado de ser a mais adequada. DAVENPORT (2002, p. 18)

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O ERP, de acordo com Haberkorn (2007) tido como uma evoluo e/ou ampliao de um sistema utilizado a partir da dcada de 60 chamado MRP I (Material Requirement Planning Planejamento das Necessidades de Materiais), o qual empregado para apurar o que deve ser comprado e produzido para que determinada demanda seja atendida, sendo conhecida sua estrutura de produtos. Esta ferramenta foi largamente difundida, desenvolvida e utilizada nas dcadas de 60 e 70, sendo que apenas grandes fbricas, com enorme quantidade de produtos, componentes e matrias primas a adotavam. Ainda conforme o autor, na dcada de 80, nova evoluo, que passou a ser chamada de MRP II. Apesar da mesma sigla, o significado e a abrangncia mudou muito, pois esta ferramenta denominada Manufacturing Resource Planning Planejamento dos Recursos da Manufatura. Enquanto o MRP I se limita a auxiliar no suprimento, o MRP II atua no planejamento de toda a produo, considerando no somente os produtos, componentes e matrias-primas, mas todos os recursos envolvidos na produo, tais como: mquinas, funcionrios, tempos de cada processo, ferramentas, seqncia de produo, dentre outros. Embora muito mais avanado do que o MRP I, o MRP II continuou na linha de gesto apenas da fbrica. Muito embora as duas ferramentas acima destacadas ainda sejam adotadas at os dias de hoje, a segunda teve sua utilizao em larga escala durante a dcada de 80 e parte da dcada de 90.
Em meados da dcada de 1990, as empresas de software definiram uma nova sigla: ERP. Ainda mais abrangente que o MRP II, o ERP inclui o gerenciamento de todos os recursos da empresa. Trocaram o M de Manufatura pelo E de Enterprise, Empresa. Nesta poca tambm chegavam ao Brasil as empresas de software estrangeiras. HABERKORN (2007, p. 14)

Conforme se pode verificar pelo histrico da evoluo narrado pelo autor, enquanto o MRP II se restringia ao planejamento e controle da manufatura, o ERP unificou a gesto da empresa como um todo, contemplando no somente a manufatura, mas as reas financeira, contbil, fiscal, comercial, de recursos humanos, logstica, dentre outras. O prprio ERP, com sua contnua evoluo, vem agregando novas funcionalidades em reas j atendidas, bem como passando a integrar novas reas constantemente. Apesar de o uso dos pacotes comerciais de software datar do incio do uso de computadores em empresas, Souza e Saccol (2008) defendem que a diferena entre os sistemas ERP atuais e os pacotes das dcadas 60, 70, 80 e at mesmo 90 que

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o uso dos mesmos era restrito a alguns departamentos da empresa, enquanto que hoje o ERP est na empresa toda, integrando-a.

3.2.3 Caractersticas

O ERP possui uma srie de caractersticas que, em conjunto, fazem dele uma soluo nica. Dentre inmeras caractersticas, Souza e Saccol (2008) elencam: a) So pacotes comerciais: Praticamente produtos de prateleira, permitem reduo de custos, foco na atividade principal da empresa, atualizao tecnolgica permanente, dentre outros, mas trazem consigo certa dependncia do fornecedor. b) Usam modelos de processos: Neste sentido, difundem as chamadas melhores prticas, ou seja, padres estabelecidos pelo conjunto de empresas usurias. Com isso, facilita a reengenharia de processos na empresa. No entanto, a adoo das melhores prticas obriga as empresas a alterar seus processos, o que muitas vezes encontra resistncia por tratar-se de implementao de mudanas. c) So sistemas integrados: Determinadas atividades exigem a realizao de rotinas em diversas reas da empresa. No ERP, estas rotinas podem ser realizadas em diversos mdulos e em momentos distintos, com grande espaamento entre eles. A integrao faz com que o fluxo da atividade seja cumprido sem falhas, independente da quantidade de rotinas, mdulos, pessoas, volume de dados e outros fatores envolvidos, pois tudo que alimentado por um mdulo est organizado e disponvel uso pelos demais. O compartilhamento de informaes permite que cada dado seja introduzido apenas uma vez, eliminando o retrabalho. Como exemplo desta integrao, pode-se citar a emisso de uma Nota Fiscal de Faturamento, movimento este que ir gerar, automaticamente, alm do prprio mdulo de Faturamento, movimentos em outros mdulos, como: Contabilidade, Livros Fiscais, Contas a Receber, Fluxo de Caixa e Controle de Estoque. d) Usam bancos de dados corporativos: Para que no se verifique duplicidade de cadastros e transaes, bem como se facilite a gerao de informaes, todas as rotinas do sistema alimentam e se utilizam de base nica. Com isso, a integridade e confiabilidade dos dados propiciada. Durante uma implementao, esta

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caracterstica gera desconforto entre as reas usurias, mas seus benefcios organizacionais compensam plenamente o desgaste. e) Possuem grande abrangncia funcional: Propicia a eliminao e manuteno de mltiplos sistemas, a padronizao de procedimentos, reduz os custos com treinamento e centraliza a interao com um nico fornecedor. A dependncia deste fornecedor pode comprometer os processos da empresa em caso de falha no sistema, fazendo-a, em algumas situaes, praticamente parar. A importncia e os benefcios de se contar com um banco de dados nico reforado por Davenport (2002, p. 19):
muito bom ter a empresa inteira apoiada por um tipo nico de sistema de informao; mas, e se a informao disponvel for diferente em uma ponta e na outra da organizao? Em sua maior parte, isto evitado nos SGEs pela utilizao de um banco de dados comum a toda a organizao.

O ERP proporciona, conforme o autor, informao em um formato que todos na empresa entendem e no apenas os tecnlogos, pois emprega tecnologia clienteservidor, a qual considera a mais moderna das formas comerciais de servios de informao Outra caracterstica apontada a de facilitar a gesto:
O sistema cuida dos detalhes, est sempre atento, registra cada centavo gasto, variaes em relao a uma meta estabelecida, verifica se desapareceram itens do estoque, por perda, furto ou falta de controle, enfim, faz o papel do auditor. HABERKORN (2007, p. 27)

O ERP , tambm, customizvel. Padoveze (2004) explica que, em algumas situaes, se identifica que h particularidade do processo especfico da empresa. O fornecedor do ERP, nestes casos, no altera a sua soluo como um todo, mas realiza uma adaptao, atravs de ajuste ou desenvolvimento de programa, para que esta caracterstica especial faa parte da soluo final.

3.2.4 Fatores de Sucesso

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O elevado nvel de competio, segundo Oliveira e Ramos (2002), tem levado as empresas a incorporarem novas tecnologias que auxiliem a gesto de seus negcios, que esto cada vez mais complexos. Com isso, o desafio obter informaes integradas, com qualidade e confiabilidade para apoiar a tomada de deciso. Desta forma, a maioria das grandes e mdias empresas j implementou ou busca uma soluo ERP.
Diversas razes so apresentadas como motivadoras desse processo nas organizaes, como, por exemplo, a possibilidade de se ter um sistema nico, atualizado com as ltimas novidades tecnolgicas e de negcios, com todos os dados da empresa centralizados e permitindo tomada de deciso rpida. Alm disso, projetos de reengenharia de processos na empresa tambm so identificados como um forte motivo para adoo de um sistema integrado. SOUZA e SACCOL (2008, p. 107)

Em suas pesquisas e estudos, os autores levantaram os sete fatores crticos de sucesso mais importantes, segundo usurios de sistemas integrados: misses claras e definidas; apoio da alta administrao; usurios capazes e envolvidos; planejamento detalhado do projeto; gerente de projeto com habilidades necessrias; presena de consultoria externa e mudana nos processos de negcios. Eles tambm apontam que um dos fatores que mais contribui para o desenvolvimento destes projetos so as presses do ambiente para maior vantagem competitiva e a necessidade de mudana de processos. De forma irnica, Davenport (2002) d a receita para no se obter sucesso em projetos de ERP: determinar que o objetivo maior do projeto seja apenas a sua instalao do sistema; atribuir a inexistncia de benefcios a uma fuso de empresas que est pendente; no pensar em quais processos de negcios seriam necessrios ou pretendidos; manter a alta administrao fora de todo o processo; envolver apenas a equipe de TI; entregar tudo aos consultores e no proporcionar qualquer incentivo aos envolvidos. Especificamente na implementao da ferramenta, Oliveira e Ramos (2002, p. 4) apresentam um foco constante de problemas:
A empresa no fez as escolhas estratgicas necessrias para configurar os sistemas e processos e o processo de implementao escapa ao controle da empresa. Para fazer as escolhas estratgicas, preciso conhecer bastante os processos de negcio e, para que o processo no escape ao

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controle, o foco deve estar nos objetivos empresariais e no somente no software.

3.2.5 Estrutura

A estrutura do ERP dividida em trs nveis, conforme Davenport (1998), sendo o primeiro o banco de dados central, que se compe de blocos, que se pode entender como reas da empresa e dentro destes blocos os mdulos. Por exemplo, vinculados ao bloco Recursos Humanos h os mdulos Folha de Pagamento, Benefcios, Controle de Frias, Rescises, dentre outros. Na figura 4 graficamente apresentada esta concepo, sendo que a quantidade e denominao de reas e mdulos variam de empresa para empresa.

Figura 4: Estrutura do ERP Fonte: Extrado de Davenport (1998)

A estrutura por blocos ou at mesmo por mdulos muito parecida com um organograma da empresa, sendo que apenas as principais reas usurias so demonstradas. Neste sentido, Souza e Saccol (2008, p. 66) descrevem que os sistemas ERP so geralmente divididos em mdulos, que representam conjuntos de funes que normalmente atendem a um ou mais departamentos da empresa.

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Na figura 5 so apresentados os principais mdulos adotados em empresas industriais, bem como as principais integraes:

Figura 5: Principais mdulos do ERP e suas integraes bsicas Fonte: Souza e Saccol (2008, p. 67)

A estrutura modular, com centralizao de dados, exemplificada por Davenport (2002, p. 27):
As empresas definem os seus mdulos e os instalam como um sistema completo, com o acrscimo ocasional de um ou mais aplicativos de fornecedores diferentes. Todos os aplicativos trabalham com os mesmos dados, definidos da mesma maneira e armazenados em um banco de dados comum. Uma transao comercial registrada em um desses aplicativos reverbera pelo sistema inteiro, e todos os dados de valores relevantes so atualizados.

3.2.6 Benefcios

No mercado atual, independente do porte e segmento da empresa, h sempre um fornecedor de ERP que atenda suas necessidades. Tambm por este motivo, os benefcios do uso do ERP so muito semelhantes todas as empresas.

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Hoje, praticamente todo sistema de ERP que h no mercado apresenta as mesmas funcionalidades bsicas, que atendem perfeitamente s necessidades da empresa. O diferencial est na implantao, na capacitao, na usabilidade, no suporte, na documentao, na estabilidade, na evoluo de novas verses, ma flexibilidade, na aderncia cultura de cada pas. HABERKORN (2007, p. 27)

Uma vez que os benefcios so similares para os diferentes fornecedores de ERP, apresentada abaixo uma relao de benefcios, segundo a empresa SAP1: Maior alinhamento entre estratgias e operaes Maior produtividade e visibilidade Maior flexibilidade, resultando em menores custos Suporte aos requisitos da indstria, em constante mudana Riscos reduzidos Melhor gesto financeira e governana corporativa Otimizao dos gastos de TI Retorno dos investimentos (ROI) mais rpido e mais significativo Acesso imediato dos profissionais s informaes corporativas pertinentes De forma sucinta e objetiva, pode-se dizer que os benefcios trazidos pelo ERP so sentidos em toda a empresa, desde o operacional at a tomada de deciso.
Os sistemas ERP trouxeram benefcios no que se refere integrao das operaes internas da empresa, permitindo redues em estoques de matrias-primas, reduo em prazos de atendimento a pedidos, produo e recebimento, alm de ganhos de eficincia pela eliminao de operaes realizadas manualmente. Alm disso, os sistemas ERP, ao disponibilizarem informaes on line em uma base de dados nica, trouxeram melhoria na qualidade das informaes disponveis, o que pode, em tese, contribuir para a melhoria nos processos de tomada de deciso nas empresas usurias. SOUZA e SACCOL (2008, p. 21)

Outros benefcios apontados pelos autores so: adoo de melhores prticas trazidas pela consultoria externa, reduo de retrabalho e inconsistncias, eliminao de interfaces entre sistemas isolados, padronizao das informaes e conceitos, eliminao da manuteno de mltiplos sistemas, dentre outros.

A SAP uma fabricante Alem de ERP, se constituindo na maior do mundo neste segmento. Os benefcios descritos foram retirados de sua pgina na Internet, no item ERP: Benefcios Empresariais. Disponvel em: <http://www.sap.com/brazil/solutions/business-suite/erp/businessbenefits/index.epx>. Acesso em 02 Abr. 2009.

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Em implementaes de ERP no se obtm benefcios sem que riscos compatveis com a magnitude da ferramenta sejam corridos.
Como no poderia deixar de ser, cada benefcio traz consigo um risco de grandeza pelo menos similar. Algumas empresas fracassaram na 2 implementao dos SGEs ; outras gastaram mais do que pretendiam ou encontraram resistncia entre gerentes e funcionrios que no estavam preparados para as mudanas que os SGEs representam. As empresas esto certas e adaptadas ao seu tempo ao assumir esses tipos de risco, devido ao impacto que os sistemas podem representar em matria de qualidade, reduo de custos e satisfao e lealdade dos clientes. DAVENPORT (2002, p. 20)

Com relao aos benefcios para os negcios, Davenport (2002) cita a reduo do tempo do ciclo, a obteno de informaes de forma mais rpida sobre todas as transaes, a melhoria na gesto financeira, a abertura de caminho para o comrcio eletrnico e a converso do conhecimento ttico sobre o processo em conhecimento explcito.

3.2.7 Desvantagens

Cada empresa que implementa um ERP poderia citar algumas desvantagens desta ferramenta. Assim, a lista de itens que demonstram no ser um sonho a implementao e o uso do ERP bastante extensa, desde pequenos medos de dependncia de fornecedor at o desperdcio de milhes com implementaes desastradas. Afora as inmeras pesquisas que so realizadas pelos institutos nacionais e estrangeiros, Davenport (1998), em seu artigo, estrutura e fundamenta vrias desvantagens relacionadas ao ERP. Abaixo, as principais: Gastar milhes de dlares em uma aquisio e implementao de ERP e, depois, ver tudo por gua abaixo por conta de fuses e/ou mudanas de modelo de gesto;

Davenport, em seu livro Misso Crtica: Obtendo vantagem competitiva com os sistemas de gesto empresarial adota, ao invs de ERP, a sigla SGEs, que significa Sistemas de Gesto Empresarial.

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H enormes desafios tcnicos e muito dinheiro necessrio para implantar um ERP. Neste contexto, as empresas no conseguem conciliar os imperativos tecnolgicos com as suas necessidades empresariais; As empresas tm suas estratgias, organizao e cultura prprias e no conseguem encaixar isso em processos padronizados recomendados na implementao do ERP. A lgica do sistema entra em conflito com a lgica do negcio; No modelo de vrios sistemas dentro da empresa, cada rea cuidando de seus dados, h vantagens para os setores que se habituam e dominam a sua ferramenta especfica. Com o ERP, embora se elimine uma srie de retrabalhos e redundncia de dados, h perda no desempenho e produtividade. Como resultado de pesquisas e estudos segmentados, Koch (2008) afirma que, independente do tamanho da empresa que implementa o ERP, o custo elevado. Alm disso, assegura que h diversos custos ocultos nos projetos de implementao, tais como: treinamento de funcionrios em processos que desconheciam, integraes e testes, personalizaes, converso de dados, horas adicionais de consultores, dentre outros. Atravs da anlise de implementaes realizadas, Souza e Saccol (2008) apontam que a integrao que o ERP propicia tambm traz dificuldades. Argumentam que, como o ERP transfere aos departamentos de onde se originam as informaes a responsabilidade de inseri-las de maneira correta, h a percepo de que suas tarefas foram aumentadas. Tambm assinalam que, pelo fato de as atividades de um departamento tornarem-se transparentes para os demais traz o inconveniente de ser necessria uma certa prestao de contas por tudo aquilo que se faz. A inflexibilidade dos sistemas de gesto empresarial criticada por Davenport (2002, p. 30): [...] muitas empresas acabam fazendo negcios de uma maneira contrria aos seus propsitos, simplesmente porque o sistema exige que assim o faam. O prazo de implementao de um ERP em empresas de grande porte bastante elevado, sendo alvo de condenao.

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A implementao de um SGE em uma empresa de grande porte pode perfeitamente ser um projeto de trs a cinco anos de durao, e existem at empresas nas quais este seria um prazo eivado de otimismo irrealista. Os crticos dos SGEs ento aproveitam para argumentar que, no mundo dos negcios em rpida mutao em que vivemos, projetos de cinco ou at mesmo 10 anos so simplesmente insustentveis. DAVENPORT (2002, p. 31)

3.2.8 Seleo e Aquisio

Aps tomar a deciso de adotar um ERP para a empresa e de que este no ser desenvolvido internamente, surge a necessidade de ir ao mercado selecionar e adquirir a melhor ferramenta para o seu negcio.
Contudo, a grande dificuldade como escolher a alternativa que seja mais aderente e que consiga agregar mais valor aos negcios em termos de maior eficincia em seus processos, diante de tantas opes disponveis no mercado que apresentam as mesmas funcionalidades. SOUZA e SACCOL (2008, p. 29)

Segundo os autores, a seleo a primeira etapa do ciclo de vida de um sistema corporativo e tem o objetivo de identificar, dentre as alternativas avaliadas, a que seja mais adequada para atender s necessidades da empresa. Na figura 6 apresentado um modelo de seleo, resultado de recomendaes presentes em boa parte da literatura disponvel sobre o assunto:

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Figura 6: Modelo de Seleo de ERP Fonte: Souza e accol (2008, p. 31)

Outro ponto fundamental que deve ser levado em considerao no processo de seleo a disponibilidade de ferramenta adequada e adaptada ao setor em que a empresa atua. Davenport (2002, p. 89) aborda esta necessidade:
Outra conexo-chave entre as duas decises a que pretende saber se existe realmente algum fornecedor oferecendo software que esteja diretamente focado na sua indstria. Como a configurao de um sistema especialmente para um determinado setor pode atingir custos proibitivos, a existncia ou no de uma soluo pr-configurada de SGE deveria ser decisiva no apenas na sua escolha do vendedor, mas inclusive na prpria deciso de implementar um sistema.

Quanto ao prazo que deve ser destinado a escolha de um fornecedor de ERP, o autor defende que no deveria consumir mais do que dois ou trs meses. Defende esta posio alegando que as solues dos grandes vendedores so parecidas, ou

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seja, oferecem um ERP que funciona e que abre a possibilidade de integrao entre informao e negcios, so complexos e de difcil instalao. Com isso, afirma que as diferenas entre os grandes pacotes so apenas marginais. Ponto fundamental na escolha de um fornecedor a anlise das rotinas que compem a soluo, a fim de verificar a compatibilidade entre as necessidades da empresa e a ferramenta.
A avaliao das funcionalidades do software deve ser feita mediante apresentao do software por parte do fornecedor/fabricante. Convm que a demonstrao ocorra nas instalaes do fornecedor, por duas razes. A primeira delas a criao de uma empatia com o fornecedor por meio de seu atendimento e instalaes. A segunda razo que se evite nesse primeiro momento um contato maior do fornecedor com as instalaes da empresa. SOUZA e SACCOL (2008, p. 39)

No entendimento de Davenport (2002), necessria uma anlise detalhada das caractersticas dos sistemas avaliados, verificando se h compatibilidade bsica com o setor em que a empresa atua, do seu porte, do modelo de negcios e das nfases funcionais. No que diz respeito importncia do processo de seleo, Correia (2001, p. 14) faz um alerta:
O importante no negligenciar esta importante etapa da adoo de um ERP. No se esquea que h literalmente dezenas de solues disponveis no mercado. melhor pensar bem antes de adotar uma determinada soluo pois os custos associados com a troca a posteriori ou com a convivncia com um sistema ruim ou no aderente s necessidades da empresa podem ser muito grandes.

3.2.9 Ciclo de Vida

Ao se tomar uma resoluo no sentido de implementar um ERP na empresa, se est iniciando o chamado ciclo de vida do mesmo, que se estender at a completa adaptao da empresa nova ferramenta de gesto.
O ciclo de vida de sistemas representa as diversas etapas pelas quais passa um projeto de desenvolvimento e utilizao de sistemas de

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informao. Os sistemas ERP apresentam diferenas em seu ciclo de vida em relao aos pacotes comerciais tradicionais, principalmente no que se refere a sua abrangncia funcional e integrao entre seus diversos mdulos. SOUZA e SACCOL (2008, p. 70)

A implementao de um ERP pode ser realizada de maneiras distintas. Os autores acima citados dividem em duas possibilidades, sendo uma delas o chamado big-bang, onde ocorre a entrada em funcionamento de todos os mdulos em todas as reas da empresa simultaneamente e a outra o small-bang, em que a entrada em funcionamento de todos os mdulos se d em cada uma das reas ou plantas da empresa. Existe, ainda, a possibilidade de mesclar estas opes, fazendo a implementao em fazes, ou seja, com parte ou totalidade dos mdulos em uma ou mais reas e/ou plantas. A opo pela modalidade small-bang chamada por Davenport (2002) de incremental. Sobre ela, descreve:
No recomendo uma implementao totalmente incremental. Leva tempo demais e tende a ser muito cara. A menos que exista uma extrema necessidade de examinar cada rea do negcio com o mximo cuidado antes da implementao, a modalidade incremental acaba exigindo anlise demasiada das diferenas entre as unidades comerciais e geogrficas. DAVENPORT (2002, p. 162)

No modelo de ciclo de vida de Souza e Saccol (2008) so consideradas 4 etapas, a saber: Deciso e Seleo: Etapa em que o fornecedor e a ferramenta so escolhidos; Implementao: Processo de colocar em funcionamento os mdulos contratados; Estabilizao: Etapa crtica em que se inicia o uso do ERP, com uma carga de energia e apreenso excessivas; Utilizao: Nesta, o ERP passa ento a fazer parte do dia-a-dia das operaes da empresa, mas de forma estvel. Voltando s opes de implementao, que influenciam sobremaneira no seu estabelecimento, se demonstra graficamente atravs das figuras 7 e 8 os ciclos de vida para os projetos com opo pelo big-bang ou pelo small-bang.

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Figura 7: Ciclo de vida do ERP Opo pelo big-bang Fonte: Souza e Saccol (2008, p. 100)

Figura 8: Ciclo de vida do ERP Opo pelo small-bang Fonte: Souza e Saccol (2008, p. 101)

3.3 Projetos

A implementao de um ERP sempre nica, pois os recursos envolvidos, o espao temporal, as necessidades, dentre outros aspectos, so diferentes, tornando-a um exemplo tpico de projeto. Atualmente, boa parte das empresas tem estruturado suas atividades no formato de projetos, o que tem contribudo sobremaneira para a melhora dos resultados. Desta forma, necessrio o perfeito entendimento sobre este componente que interfere diretamente no sucesso ou fracasso das implementaes de ERP.

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3.3.1 Definio

Uma definio bem objetiva de projeto de Cavalieri e Ribeiro (2007, p. 1) um projeto um empreendimento nico, com incio e fim determinados, que utiliza recursos e conduzido por pessoas, visando atingir objetivos predefinidos [...]. No muito diferente disso, o PMI3 (2004) define o projeto como sendo um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou um resultado exclusivo. Os projetos tm a caracterstica de temporrios porque deve ter um incio e fim determinados. Se no h um final planejado, ele no um projeto, mas sim uma rotina da empresa que se repete indefinidamente. O final do projeto se d quando os objetivos forem atingidos ou ento quando fica evidente que os mesmos no podem ser alcanados, havendo um encerramento prematuro. A denominao de temporrio no se aplica ao produto ou servio dele resultante, que pode durar para sempre em alguns casos, mas ao projeto em si, com suas fases de iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento. Quanto ao resultado exclusivo, deve-se ao entendimento de que cada entrega nica, pois foi moldada s necessidades do demandante e possui aspectos que nenhum outro possui. Por exemplo, mesmo que se construa um prdio idntico a outro, a data em que se iniciou e terminou diferente, o que j garante a sua singularidade (informao verbal)4. Um projeto desenvolvido em etapas e vai continuamente sendo incrementado. O escopo descrito de maneira geral ao incio do trabalho e vai sendo detalhado conforme a equipe do projeto desenvolve um entendimento mais completo dos objetivos e das entregas. A esta caracterstica o PMI (2004) d o nome de elaborao progressiva. Cavalieri e Ribeiro (2007, p. 1) destacam a importncia e abrangncia dos projetos:
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O PMI (Project Management Institute) uma organizao norte americana sem fins lucrativos que congrega profissionais da rea de gerenciamento de projetos, promovendo e ampliando o conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos, visando melhorar o desempenho de profissionais e organizaes da rea. Sendo a maior autoridade no assunto projetos, elabora um guia identificado como PMBOK (Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos), o qual est em sua terceira edio. 4 O texto reproduz o que foi dito pelo instrutor Mauro Sotille, no curso Capacitao em Gerenciamento de Projetos e Preparao para a Certificao PMP, realizado em setembro de 2008.

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Projetos permeiam todas as organizaes, pois so um instrumento fundamental para qualquer atividade de mudana e gerao de produtos e servios. O desenvolvimento de software, campanhas promocionais, desenvolvimento de um novo produto ou servio, campanhas de marketing, a implantao de uma estratgia ou mudana organizacional, ou mesmo a implantao de uma nova norma organizacional, so alguns exemplos de projetos.

3.3.2 Metodologia

A metodologia de gerenciamento de projetos, segundo o PMI (2004), constituda de tcnicas e processos que visam atingir melhores resultados, uma vez que torna a conduo dos projetos mais cientfica, mais organizada, melhor encadeada, padronizada e com pontos de controle especficos. Cada empresa pode adotar a sua metodologia, com maior ou menor nvel de controle, fases, artefatos, etc. A metodologia mais conhecida e difundida no mundo inteiro aquela recomendada pelo Project Management Institute - PMI.
Desde sua fundao em 1969, o PMI cresceu para ser a organizao de escolha para o profissional de gerenciamento de projetos. Com mais de 225.000 filiados em todo o mundo (PMI Today, Fevereiro de 2007), o PMI a associao profissional mais importante na rea de gerenciamento de projeto. O PMI estabelece padres de gerenciamento de projeto, prov seminrios, programas educacionais e certificao profissional que cada vez mais as organizaes desejam para os seus lderes de projeto. Disponvel em: http://www.pmirs.org.br/pmi.htm. Acesso em: 05/04/2009.

Esta metodologia recebe o nome de Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos - PMBOK. No se trata de uma receita de bolo, mas sim, como o nome sugere, uma coleo de melhores prticas, amplamente utilizadas em projetos. No prope formulrios padronizados, no define ferramentas e software a serem utilizados, apenas discute os vrios aspectos envolvidos, em todas as suas reas de conhecimento.

3.3.3 reas de Conhecimento

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As reas de conhecimento, conforme Cavalieri e Ribeiro (2007), representam a melhor estrutura para o estudo e aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas em projetos. Atualmente, so organizadas pelo PMI (2004) em 44 processos de gerenciamento de projetos, agrupadas em 9 reas, a saber: Gerenciamento da Integrao do Projeto: Trata dos processos necessrios para assegurar a unificao, consolidao, articulao e aes integradoras que so essenciais para o projeto, para atender com sucesso s necessidades do cliente e de outras partes interessadas e para gerenciar as expectativas. Gerenciamento do Escopo do Projeto: Compreende os processos necessrios para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e somente o trabalho necessrio, para completar o projeto com sucesso. Gerenciamento do Prazo do Projeto: Inclui os processos necessrios para assegurar o planejamento e execuo do projeto em um prazo adequado. Gerenciamento do Custo do Projeto: Envolve os processos necessrios para assegurar que o projeto possa ser executado dentro do oramento aprovado. Gerenciamento da Qualidade do Projeto: Abrange os processos necessrios para assegurar que o projeto vai satisfazer as necessidades para as quais foi concebido. Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto: Inclui os processos necessrios para que se faa o melhor uso dos recursos humanos envolvidos no projeto. Gerenciamento da Comunicao do Projeto: Compreende os processos necessrios para assegurar a adequada gerao, disseminao e armazenamento de informaes do projeto. Gerenciamento dos Riscos do Projeto: Aborda os processos relacionados com a identificao, anlise e estabelecimento de contramedidas para os riscos do projeto. Gerenciamento das Aquisies do Projeto: Versa sobre os processos necessrios para a aquisio de bens e servios fora da organizao executora do projeto.

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Ainda no contemplada como rea de conhecimento, a tica ganha espao especial no Guia PMBOK, por ser fundamental ao bom desenvolvimento e desempenho do projeto. Dentre estas reas, algumas so consideradas essenciais e devem ser consideradas, sob pena de alta probabilidade de fracasso, em todos os projetos, que so: Escopo, Prazo e Custo. As demais devem ser estudadas e incorporadas aos poucos no gerenciamento do projeto, visto que o uso de boas prticas nestas reas aumentam em muito a possibilidade de sucesso nos projetos. Com o tempo, a empresa absorve a cultura e, devidamente capacitados, seus profissionais passam a ter ateno com todas as reas, melhorando em muito a gesto dos projetos.

3.3.4 Projetos de TI

No mais importantes que outros projetos, os projetos de TI so diferenciados, pois a tecnologia algo em constante mudana e os projetos e seus gestores devem estar sempre atualizados com as novas ferramentas, tendncias, comportamentos e outros aspectos que influenciam diretamente nos resultados. De acordo com Sotille (2009), a rea de Tecnologia da Informao muda rapidamente e as organizaes esto constantemente incorporando novos avanos tecnolgicos para ganhar eficincia e reduzir custos. Usurios, administradores e gerentes da rea de TI tm de garantir que as solues de tecnologia utilizadas realmente sejam efetivas em incrementar os nveis de servios entregues e os ganhos de custo e performance planejados. Outro aspecto relevante dos projetos de TI apontado pelo autor que o grau de terceirizao elevadssimo, fazendo com que os gestores gastem muita energia nos processos que envolvem fornecedores, como negociao de contratos, busca de mo-de-obra temporria e especializada, bem como um mapeamento abrangente e sempre atualizado das opes de mercado. Neste contexto, os projetos de TI exigem especial ateno para o gerenciamento de aquisies, pois os bens e servios externos que norteiam o resultado do projeto. Quanto a referida especializao dos profissionais envolvidos, este uma grande obstculo ao sucesso dos projetos de TI, pois mesmo os fornecedores mais renomados e com

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longo tempo de mercado enfrentam dificuldade para ampliar ou mesmo manter os seus quadros profissionais. A falta de pessoal qualificado para a rea de TI constantemente divulgado na mdia. Conforme Zmoginski (2008), a Assespro5 estima dficit de 50 mil profissionais qualificados para trabalhar na indstria de TI. Ainda de acordo com a Associao, as empresas de TI apontam forte carncia de trabalhadores qualificados, o que, na sua opinio, restringe o crescimento da indstria de tecnologia no pas. Da mesma forma que restringe o crescimento da indstria de tecnologia, restringe e prejudica os projetos da rea de TI. Dois consultores renomados no Brasil e Exterior, Russell Archibald e Darci Santos do Prado6, realizaram uma parceria e, anualmente, promovem uma pesquisa que avalia a maturidade e sucesso em projetos de TI. Em maro de 2009 foram publicados os resultados do ano de 2008. Na figura 9 so apresentados os resultados comparativos dos anos 2008 e 2006:

Figura 9: Pesquisa Archibald & Prado 2006 e 2008 Resultado Brasil Fonte: http://www.maturityresearch.com

Conforme demonstram os resultados da pesquisa, houve um aumento da maturidade dos projetos de 2006 para 2008, passando do ndice 2,37 para 2,65. No que tange ao resultado dos projetos de TI nos referidos anos, se percebe uma reduo no percentual de projetos mal sucedidos ou fracassados, onde em 2006 houve 21% e em 2008 passou para 15%.

Assespro a Associao das Empresas Brasileiras de Tecnologia da Informao. Trata-se de matria publicada no site Info Online, da Editora Abril S.A. com o ttulo Falta pessoal qualificado em TI. Disponvel em: <http://info.abril.com.br/aberto/infonews/052008/28052008-6.shl>. Acesso em: 05 abr. 2009. 6 Russel Archibald e Darci Santos do Prado promovem, anualmente, pesquisa que avalia a maturidade e sucesso em projetos de TI. Esta pesquisa recebe o nome de Archibald & Prado.

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Uma vez que no houve alterao significativa no percentual de projetos bem sucedidos, tendo aumentado 1 ponto percentual em relao a 2006, a mudana se deu no aumento de projetos de sucesso parcial, o qual contou com o incremento de 5 pontos percentuais de 2006 para 2008. Em uma anlise no aprofundada, este resultado pode ser reflexo do aumento da maturidade em projetos de TI, demonstrado pela pesquisa. O Standish Group7 realiza a pesquisa Chaos Report, tendo como abrangncia territorial os Estados Unidos e o Canad. Na figura 10 realizado um comparativo entre a pesquisa do Standish Group e do Archibald & Prado, sendo que a ltima divulgao do Chaos Report do ano de 2006.

Figura 10: Comparao Chaos Report e Archibald & Prado Fontes: Standish Group - http://www.standishgroup.com/chaos Archibald & Prado http://www.maturityresearch.com

Com base no comparativo se pode verificar que, muito embora o percentual de projetos bem sucedidos tenha uma curva de ascenso na pesquisa do Standish Group, o resultado da pesquisa em territrio brasileiro apresenta uma diferena de 18 pontos percentuais em favor dos projetos brasileiros.

3.3.5 Sucesso e Fracasso em Projetos

O Standish Group um renomado e respeitado instituto Norte Americano, com sede em Boston, que tambm realiza pesquisa sobre projetos de TI, denominada Chaos Report.

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Primeiramente, necessrio refletir sobre o que fracasso ou sucesso em um projeto. Pode-se dizer que a definio sobre o resultado do projeto subjetiva, pois depender dos olhos de quem v. Conforme entendimento de Sotille (2009), um projeto obtm sucesso quando o cliente fica satisfeito com o seu resultado, com a sua produo, independente do cumprimento de aspectos como prazo, custo, escopo e qualidade. Referente satisfao do cliente, Baumotte (2007, p. 33) assinala:
Entregar simplesmente o produto ou servio no garante o sucesso. importante lembrar que um dos objetivos do projeto entregar algo que atinja ou supere as expectativas dos interessados, e durante o processo de encerramento o gerente de projeto obter formalmente a aceitao do produto atravs do documento de aceitao que refletir as necessidades satisfeitas dos interessados.

Um dos mais importantes exerccios para obteno de sucesso em projetos, segundo o autor acima citado, o de lies aprendidas, pois possibilita avaliar erros e acertos nos projetos, identificando-se o que poderia ter sido evitado e o que poder ser feito diferente e/ou melhor nos prximos projetos. Trata-se de um exerccio para transformar o fracasso atual em futuro sucesso ou ento para solidificar as prticas e conceitos que levam ao sucesso. Conforme desenvolvido acima, a satisfao do cliente pea chave para obteno do sucesso como resultado do projeto. E para satisfazer o cliente necessrio que se entregue o que ele espera, ou seja, que o escopo definido seja seguido.
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessrios para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definio e controle do que est e do que no est includo no projeto (PMI, 2004 p. 103).

Alm do devido detalhamento, essencial para o sucesso de um projeto o cumprimento de seu escopo, ou seja, a realizao de tudo aquilo que se planejou, com o resultado que havia sido previsto. Sobre a importncia do mesmo trata Haberkorn (2007, p. 136)
O primeiro ponto crtico escopo do projeto. O projeto tem que ser focado e exige anlise de requisitos: definir e documentar claramente o que se

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pretende fazer, incluindo as expectativas do cliente e como atend-las. Uma vez que isto esteja definido, o projeto deve ser seguido risca.

A correta descrio do escopo to importante quanto complicada de se realizar. Tanto que o assunto virou folclrico no mundo dos que trabalham como gerentes de projeto. A figura 11, do Project Cartoon8, mostra de forma bem humorada o que ocorre muitas vezes em um projeto.

Figura 11: Situaes Escopo do Projeto Fonte: http://www.projectcartoon.com/cartoon/611

3.4 Tecnologia ASP

Atualmente, as empresas vm adotando cada vez mais a utilizao de ferramentas de informtica atravs da tecnologia ASP (Application Service Provider) Provedor de Servios Aplicativos. Neste modelo, a empresa no possui

O Project Cartoon um site onde so encontrados cartoons prontos sobre o mundo dos projetos, bem como o internauta pode criar novos, a partir dos j existentes.

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infraestrutura de hardware e software, apenas utiliza o sistema de forma remota, atravs de um contrato com o fornecedor da tecnologia. O movimento ASP, como denomina Taurion (2001), pode ser considerado uma verso moderna da terceirizao de servios de Tecnologia da Informao. Entretanto, diz o autor, um de seus diferenciais que o cliente ASP no o proprietrio do software, mas o aluga, geralmente em uma base de cobrana por usurio. O ASP atua como um intermedirio, oferecendo os servios de um pacote aplicativo para um cliente. O Application Service Provider implementa, customiza e integra a aplicao, controla a sua operao e garante um servio contnuo e ininterrupto. Segundo Haberkorn (2007), os fornecedores deste tipo de servio identificam atividades que so comuns a uma srie de empresas, ofertando, ento, o servio para este mercado por uma taxa fixa. A vantagem oferecida a de eliminar pessoal, equipamentos, software, manutenes e demais recursos que estariam envolvidos se cada empresa optasse por ter o servio com recursos prprios. Este tipo de servio trouxe facilidade para as empresas que no querem ou no podem ter uma grande estrutura de TI.
O que essas propostas significam que as empresas-clientes no precisam mais comprar, atualizar ou dar suporte a pacotes de SGE, pois j lhes possvel simplesmente alug-los. Empresas com recursos limitados ou especializao em tecnologia da informao podem assim mesmo contar com os mais modernos benefcios dos SGEs. DAVENPORT (2002, p. 257)

H uma expectativa no mercado de tecnologia de que o modelo ASP ser cada vez mais utilizado pelas empresas, que no mais precisaro se preocupar com aquisio e atualizao de software, bem como diminuiro sobremaneira sua estrutura de servidores. Haberkorn (2007, p. 40) estabelece uma previso para esta tecnologia:
Futuramente, esses servios passaro a ser uma utilidade, como hoje so o telefone, energia eltrica e consumo dgua; pagaremos determinada taxa pelo uso que fizermos da TI desde o uso do hardware utilizao de aplicativos, ERP incluso.

Para as grandes empresas, trata-se de uma opo que reduz os seus custos, mas para as mdias e pequenas empresas, por vezes, a nica forma de ter acesso

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a determinadas ferramentas, tendo em vista a estrutura necessria para implementla e mant-la. Atravs da figura 12 se verifica a arquitetura padro do modelo ASP, ilustrando seu funcionamento comercial.

Figura 12: Fluxograma bsico de um modelo ASP 9 Fonte: http://www.solucoesnet.com.br/solucoesasp/arquivos/asp_fluxograma_asp.gif

3.5 Processos Organizacionais

Os estudos organizacionais acerca do assunto processo iniciaram entre o final da dcada de 80 e incio da de 90. Uma vez que um termo empregado sob diferentes conotaes e com diversas concepes, necessrio ento conceituar processo, como melhor se aplica ao trabalho ora desenvolvido.
podemos definir um processo como uma srie de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informaes, pessoas, mquinas, mtodos) e geram produtos (produto fsico, informao, servio), com valor agregado, usados para fins especficos por seu receptor. CURY (2000, p. 303)

A Solues Net uma empresa voltada para o mercado de tecnologia para internet, tendo como um de seus produtos o servio de Application Service Provider.

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E esta mudana nos processos sentida por toda a empresa, por seus empregados. Por isso, o autor citado acima afirma que estas mudanas s sero permanentes se atingirem a cultura da organizao, a qual compreende as regras formais e tambm as no escritas, que condicionam o comportamento dos funcionrios, que influenciam em suas atitudes. Juntamente com a definio ou redefinio dos processos, h a necessidade de fazer com que os funcionrios se adaptem apropriadamente aos novos padres, o que encontra resistncia no apego aos costumes antigos, nas velhas ferramentas, enfim, na dificuldade de se abandonar a zona de conforto at ento existente. Diversos autores comparam o processo organizacional com os processos produtivos aplicados na fabricao de produtos, tendo em vista que os dois utilizam o seqenciamento de atividades como meio. De Sordi (2008, p. 17) explicita esta analogia e apresenta informaes histricas:
O processo de negcio, assim como o processo produtivo, composto por diversas etapas de produo ou atividades a serem executadas. Dessa forma, a seqncia de atividades para se vender um produto pode ser definida como processo de venda. A idia de dividir o trabalho em atividades seqenciais surgiu em meados do sculo XVIII, no incio da Revoluo Industrial, quando a mecanizao exigiu a diviso do trabalho.

Toda e qualquer empresa realiza suas atividades atravs de processos, muito embora a estrutura de pessoal seja, em sua maioria, por funes. No entanto, algumas o fazem de forma organizada, estruturada, com descrio de seus processos, com um seqenciamento adequado, com ferramentas apropriadas, etc., enquanto que outras sequer conseguem identificar seus processos, quanto mais gerenci-los. Desta forma, a diferena entre empresas tradicionais e empresas estruturadas por processos est no gerenciamento que se faz dos seus processos. As empresas, segundo Gonalves (2000), esto organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus processos bsicos de operao e que a sua prpria lgica de funcionamento est passando a acompanhar a lgica desses processos, e no mais o raciocnio compartimentado da abordagem funcional. Em seu artigo, o autor descreve os estgios da evoluo para a organizao por processos, bem como identifica o que falta fazer para atingi-la, conforme demonstrado nos quadros 1 e 2.

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Quadro 1: Estgios da evoluo para a organizao por processos 10 Fonte: http://www.fgvsp.br/rae/artigos/008-019.pdf

Quadro 2: O que falta fazer para atingir uma organizao por processos Fonte: http://www.fgvsp.br/rae/artigos/008-019.pdf

Considerando que o dia-a-dia das empresas repleto de processos e que estes so executados por diversos funcionrios, a informatizao destes processos tornou-se imprescindvel, sob pena de no haver um correto seqenciamento das tarefas e/ou deixar de execut-las. Assim, a tecnologia da informao trouxe tambm a necessria integrao aos processos que, por vezes, so executados e controlados em diferentes sistemas e ferramentas.
No mbito da integrao entre sistemas podemos dizer que a maioria das empresas encontra-se em trs estgios: o primeiro formado por aquelas A Revista de Administrao de Empresas (RAE) uma publicao da Fundao Getulio Vargas, sendo disponibilizados alguns artigos e matrias na internet.
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que esto percebendo e questionando a importncia de ter um ambiente de integrao; o segundo, composto pelas que j reconhecem a importncia e a necessidade de um ambiente de integrao e esto procurando definir um caminho para montar esse ambiente; e o terceiro, formado pelas que j utilizam esse ambiente. DE SORDI (2008, p. 89).

3.6 Capacitao

Conforme o dicionrio Aurlio (2008, p. 129), h diversos significados para capacitar: Tornar capaz, habilitar, convencer e persuadir. O sentido que se aplica ao trabalho ora realizado o de tornar as pessoas capazes e habilitadas e, dependendo da situao, convenc-las da importncia de determinados assuntos e/ou necessidades. Nunca a utilizao do persuadir com o intuito de doutrin-los sem a devida discusso, questionamento e critica sobre idias apresentadas. A pessoa persuadida pode aceitar, pode ser convencida, mas desde que utilizando a razo. A capacitao pode dar-se em forma de cursos, seminrios, apresentaes, encontros ou outras, sempre no intuito de repassar conhecimento. Uma das formas a realizao de programas de treinamento.
Os programas de treinamento devem ser elaborados como decorrncia natural das exigncias do trabalho, diagnosticadas pela equipe que est desenvolvendo o processo de mudana, visando, evidentemente, adequar o empregado aos novos encargos. CURY (2000, p. 186)

Para que um treinamento atinja seus objetivos, conforme Barreto (1995), necessria uma anlise da estrutura da empresa como um todo e sob vrios aspectos, como o fsico, o social, o comportamental e de desempenho, tanto do ponto de vista de sua situao atual quanto do que se pretende, ou seja, das metas a serem atingidas. H que se considerar, ainda, que a rotatividade de pessoal nas empresas afeta sobremaneira a capacitao, uma vez que, por vezes, os funcionrios que so treinados para determinada atividade ou ferramenta deixam a empresa e, com isso, exista um vcuo de conhecimento.

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Dentro do processo de capacitao, uma das formas mais utilizadas a de treinamento. O treinamento a forma de propiciar desenvolvimento profissional e pessoal ao indivduo, contribuindo com o prprio e com a empresa que investe em seu aperfeioamento. Para que o processo de treinamento seja efetivo, o autor indica que so necessrias quatro etapas, a saber: a) Diagnstico: Relativo ao levantamento das necessidades, objetivos e dificuldades a serem satisfeitas e contornadas; b) Planejamento: Estruturao do programa de treinamento, definindo quem deve ser treinando, em que deve ser treinado, como treinar, quanto treinar e quem ministrar o treinamento; c) Implementao: a execuo em si do treinamento, compreendendo a aplicao da programao estabelecida e o seu acompanhamento; d) Avaliao: Trata-se da anlise dos resultados do treinamento, identificando se os objetivos foram alcanados. Segundo Chiavenato (1991), o processo de treinamento se assemelha a um sistema aberto, onde h uma seqncia programada de eventos, que podem ser visualizados como um ciclo que se renova a cada vez que repete. Este ciclo pode ser melhor visualizado na figura 13.

Figura 13: O Treinamento como um sistema Fonte: Chiavenato (1991, p. 30)

3.7 Empresa Pblica

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Conforme informado no site do Banrisul11, o mesmo uma Sociedade de Economia Mista, constituda sob a forma de Sociedade Annima. No que tange a composio acionria, conforme pode ser verificado no quadro 3, o Estado do Rio Grande do Sul possui 99,59% das Aes Ordinrias do Banco, o que lhe confere a caracterstica de empresa pblica, com os benefcios e obrigaes decorrentes.
Acionista Estado do Rio Grande do Sul Fundao Banrisul de Seguridade Social Instituto de Previdncia do Estado do Rio Grande do Sul Administradores Outros TOTAL ON 204.199.859 449.054 44.934 8 348.019 % 0,22% 0,02% 0,00% 0,17% PNA 158.983 168.612 31 811.773 % 70,49% 4,12% 4,37% 0,00% 21,03% 173.984.763 PNB 26.086.957 % TOTAL 608.037 213.546 39 86,96% 175.144.555 % 56,97% 0,15% 0,05% 0,00% 42,83% 99,59% 2.721.484 13,04% 233.008.300

205.041.874 100,00% 3.860.883 100,00% 200.071.720 100,00% 408.974.477 100,00%

Quadro 3: Composio Acionria do Banco do Estado do Rio Grande do Sul S.A. Fonte: http://www.banrisul.com.br

Enquanto empresa pblica, o Banrisul submetido fiscalizao do Tribunal de Contas do Estado do RS, conforme previsto na Lei Orgnica 11.424, de 06/01/2000:
Art. 33 Ao Tribunal de Contas, rgo de controle externo, no exerccio da fiscalizao contbil, financeira, oramentria, operacional e patrimonial, compete, nos termos do disposto nos artigos 70 a 72 da Constituio do Estado e na forma estabelecida nesta Lei, o seguinte: III julgar as contas dos administradores e demais responsveis por dinheiros, bens e valores pblicos da administrao direta e indireta, includas as fundaes e sociedades institudas e/ou mantidas pelos poderes pblicos estadual e municipal, e as contas daqueles que derem causa a perda, extravio ou outra irregularidade de que resulte prejuzo ao errio, nos termos dos artigos 43 a 46 desta Lei (Site do Tribunal de Contas do Estado do RS. Disponvel em: <http://www.tce.rs.gov.br/legislacao/lei_organica/index.php>. Acesso em 28 abr. 2009. Grifo nosso)

Conforme disposto na Lei Federal 8.66612, de 21 de junho de 1993, a qual institui normas para licitaes e contratos da administrao pblica, o Banrisul deve submeter-se mesma, pois subordinam-se ao regime dela, alm dos rgos da administrao direta, os fundos especiais, as autarquias, as fundaes pblicas, as empresas pblicas, as sociedades de economia mista e demais entidades

Site oficial do Banco do Estado do Rio Grande do Sul. Disponvel em: <http://www;banrisul.com.br>. Acesso em 28 abr. 2009. 12 Lei Federal n 8.666/93, de 21 de junho de 1993. Disponvel em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L8666cons.htm>. Acesso em: 28 abr. 2009.

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controladas direta ou indiretamente pela Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios (grifo nosso).

3.8 Empresa do Setor Financeiro

Considerando que o estudo de caso constante no presente trabalho se d em uma empresa do setor financeiro, especificamente em um banco comercial, necessrio defini-lo, demonstrar sua estrutura, as peculiaridades do setor, enfim, mostrar o tipo de empresa e o cenrio em que est inserida. O setor financeiro formalmente denominado Sistema Financeiro Nacional. Conforme Toledo (1978), ele composto, por dispositivo legal, pelo mercado de capitais e por todas as instituies financeiras, seja pblica, privada ou mista, sediada ou autorizada a funcionar no pas. Atravs da figura 14 pode ser verificada sua estrutura, compreendendo as instituies que o compem:

Figura 14: Estrutura do Sistema Financeiro Nacional Fonte: Toledo (1978, p. 106)

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A empresa estudada, dentro da estrutura do Sistema Financeiro Nacional, um banco comercial. Conforme definido pelo Banco Central do Brasil13:
Os bancos comerciais so instituies financeiras privadas ou pblicas que tm como objetivo principal proporcionar suprimento de recursos necessrios para financiar, a curto e a mdio prazos, o comrcio, a indstria, as empresas prestadoras de servios, as pessoas fsicas e terceiros em geral.

Este tipo de instituio, segundo Saunders (2007), forma o grupo mais importante de instituies depositrias, tanto em termos de valores quanto de tamanho. O autor indica que, nos Estados Unidos, o nmero de bancos tem diminudo, devido s consolidaes por fuso e as sadas do setor motivadas por falncias. Os bancos, tendo em vista que trabalham baseados na confiana de seus clientes, possuem condies ambientais de funcionamento bastante especficas.
A importncia econmica das atividades das instituies financeiras, empenhadas, por assim dizer, em exercer o comrcio do dinheiro, acarretou, como conseqncia lgica, algumas restries externas ao seu funcionamento. Assim, seu desenvolvimento se deu acompanhado de regulamentaes e de restries impostas pelo Governo, uma vez que as conseqncias de suas aes trazem implicaes no somente setoriais como tambm polticas e sociais. O Governo, como orientador e disciplinador da economia pode controlar as atividades dos bancos e das demais instituies financeiras atravs de organismos especializados, como o Conselho Monetrio Nacional, o Banco Central e a Comisso de Valores Mobilirios. TOLEDO (1978, p. 52)

Quanto a essa regulamentao, que pode parecer at excessiva, o autor afirma que a mesma visa proteger e disciplinar as empresas, proteger o consumidor e garantir os interesses da sociedade em qualquer dimenso. Dentro da estrutura de controle a que os bancos comerciais esto submetidos, o Banco Central do Brasil aquele que maior responsabilidade possui em termos de fiscalizao.
O Banco Central do Brasil (BACEN) uma autarquia vinculada ao Ministrio da Fazenda, que tambm foi criada pela Lei 4.595, de 31 de dezembro de 1964. o principal executor das orientaes do Conselho Monetrio Nacional e responsvel por garantir o poder de compra da moeda nacional,
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O Banco Central do Brasil uma entidade supervisora, dentro da estrutura do Sistema Financeiro Nacional, que fiscaliza as aes dos bancos comerciais. Disponvel em: < http://www.bcb.gov.br/pre/composicao/bc.asp >. Acesso em: 04 mai. 2009

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tendo por objetivos: zelar pela adequada liquidez da economia; manter as reservas internacionais em nvel adequado; estimular a formao de poupana; zelar pela estabilidade e promover o permanente aperfeioamento do sistema financeiro. BANCO CENTRAL DO BRASIL. Disponvel em: <http://www.bcb.gov.br/pre/composicao/bacen.asp>. Acesso em: 04 mai. 2009.

Alm dos bancos comerciais, outros operadores tm papel significativo dentro do Sistema Financeiro Nacional. Abaixo, os mais importantes, com resumo de suas funes, conforme pgina do Banco Central14 na internet: Bancos Mltiplos: so instituies financeiras privadas ou pblicas que realizam as operaes ativas, passivas e acessrias das diversas instituies financeiras; Caixas Econmicas: trata-se de instituies assemelhadas aos bancos comerciais, podendo captar depsitos vista, realizar operaes ativas e efetuar prestao de servios. Uma caracterstica distintiva das Caixas que elas priorizam a concesso de emprstimos e financiamentos a programas e projetos nas reas de assistncia social, sade, educao, trabalho, transportes urbanos e esporte; Cooperativas de Crdito: atuando tanto no setor rural quanto no urbano, as cooperativas de crdito podem se originar da associao de funcionrios de uma mesma empresa ou grupo de empresas, de profissionais de determinado segmento, de empresrios ou mesmo adotar a livre admisso de associados em uma rea determinada de atuao, sob certas condies. Os eventuais lucros auferidos com suas operaes - prestao de servios e oferecimento de crdito aos cooperados so repartidos entre os associados; Bancos de Desenvolvimento: so instituies financeiras controladas pelos governos estaduais, e tm como objetivo precpuo proporcionar o suprimento oportuno e adequado dos recursos necessrios ao financiamento, a mdio e a longo prazos, de programas e projetos que visem a promover o desenvolvimento econmico e social do respectivo Estado; Bancos de Investimento: so instituies financeiras privadas especializadas em operaes de participao societria de carter temporrio, de financiamento da atividade produtiva para suprimento de capital fixo e de giro e de administrao de recursos de terceiros;

Site do Banco Central do Brasil Composio e Evoluo do SFN. Disponvel em: <http://www.bcb.gov.br/?SFNCOMP>. Acesso em: 15 mai. 2009.

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Sociedades de Crdito, Financiamento e Investimento: tambm conhecidas por financeiras, so instituies privadas que tm como objetivo bsico a realizao de financiamento para a aquisio de bens, servios e capital de giro; Sociedades de Crdito Imobilirio: so instituies financeiras criadas para atuar no financiamento habitacional. Constituem operaes passivas dessas instituies os depsitos de poupana, a emisso de letras e cdulas hipotecrias e depsitos interfinanceiros. A implementao de um sistema ERP em um banco um dos mais importantes investimentos em tecnologia que os mesmos podem realizar.
A tecnologia essencial para a minimizao do custo de produo de servios financeiros com a gesto e combinao eficiente desses recursos. Em termos amplos, a tecnologia inclui computadores, sistemas de comunicao audiovisual e outros recursos de tecnologia de informao. SAUNDERS (2007, p. 258)

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4 METODOLOGIA

Este captulo ser dedicado definio dos procedimentos metodolgicos que sero utilizados na pesquisa, abrangendo o objetivo, o modelo adequado ao estudo, avaliao da populao e amostra existentes, exposio e justificativa de adoo de instrumento de coleta de dados, bem como apresentao dos dados levantados e as anlises pertinentes. Quanto perspectiva adotada, Roesch (1999, p. 125) discorre:
Em princpio, qualquer tipo de projeto pode ser abordado da perspectiva quantitativa e qualitativa, embora se possa generalizar dizendo que a tendncia seria utilizar um enfoque mais quantitativo na Avaliao de Resultados e um enfoque mais qualitativo na Avaliao Formativa, enquanto na Pesquisa-diagnstico, na Proposio de Planos e na Pesquisa Aplicada uma combinao de ambos geralmente utilizada.

necessrio, segundo a autora, definir a metodologia, o projeto mais apropriado, a partir dos objetivos definidos para o estudo. Para cada projeto de pesquisa, segundo Samara e Barros (2002, p. 31), cabe ao pesquisador indicar a metodologia adequada que venha solucionar o problema de pesquisa, decidindo-se, para cumprir aos objetivos propostos, a metodologia deve ser quantitativa, qualitativa ou ambas. No presente estudo de caso, a pesquisa aplicada foi de natureza descritiva estatstica ou pesquisa quantitativa, tendo em vista a distribuio capilarizada da rede de agncias do Banrisul, o que no permitiu um estudo em profundidade, atravs de pesquisa qualitativa. Segundo Samara e Barros (2002), o estudo descritivo estatstico busca uma anlise quantitativa das relaes de consumo e os seus resultados sero analisados e interpretados a partir de mdias e porcentuais das respostas obtidas.

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4.1 Objetivo da Pesquisa

Os objetivos da pesquisa, conforme Samara e Barros (2002), devem ser determinados de forma a trazer as informaes que solucionam o problema de pesquisa. O objetivo, segundo o dicionrio Aurlio (2008, p. 356), pode ser definido como alvo. Esta definio pode denotar duas implicaes importantes:
A primeira que, ao formular objetivos, o autor do projeto est fixando padres de sucesso pelos quais seu trabalho ser avaliado; a segunda que a formulao de objetivos leva o autor do projeto a perceber as etapas contidas em seu trabalho, isto , os objetivos orientam a reviso da literatura e a metodologia do projeto. ROESCH (1999, p. 95)

No contexto de uma pesquisa de natureza descritiva estatstica, o detalhamento dos objetivos se torna capital.
Os objetivos da pesquisa devem ser detalhados e especficos, pois serviro como base para a elaborao do formulrio para coleta de dados questionrio ou roteiro. um processo lgico em que em um primeiro momento, indicamos o que precisamos/queremos saber os objetivos, e por decorrncia perguntamos elaboramos o questionrio para obter uma resposta ao objetivo proposto. SAMARA e BARROS (2002, p. 13)

Considerando que o objetivo central do presente estudo foi o de analisar os impactos que a implementao do ERP trouxe para as atividades do Banrisul, apontando ganhos e perdas decorrentes deste processo, a pesquisa foi centrada na obteno de feedback dos usurios do sistema quanto validade da implementao da ferramenta, ou seja, na avaliao da efetividade dos benefcios prometidos por ocasio da aquisio do sistema. Para permitir um exame mais especfico da percepo dos usurios, o questionrio adotado foi segmentado nas diversas funcionalidades abrangidas pelo sistema.

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4.2 Modelo de Pesquisa

O desafio de atingir os objetivos propostos, de forma a solucionar o problema da pesquisa, passa pela adoo de um modelo apropriado.
O modelo de pesquisa um mapa para conduzir o projeto de pesquisa de marketing. Ele proporciona detalhes de cada etapa no projeto de pesquisa de marketing. A implementao do modelo de pesquisa deve resultar em todas as informaes necessrias para estruturar ou resolver o problema de deciso administrativa. MALHOTRA (2005, p. 52)

Abaixo, descrio sucinta dos trs modelos bsicos apontados por Malhotra (2005): Pesquisa Exploratria: Tem por objetivo explorar ou examinar um problema ou situao para proporcionar conhecimento e compreenso. Trata-se de um processo de descoberta informal, onde as habilidades do pesquisador so fundamentais para a obteno de bons resultados. Pesquisa Descritiva: um tipo de pesquisa conclusiva, que tem por objetivo a descrio de algo. Trata-se do modelo de pesquisa mais utilizado no mercado comercial. Este modelo de pesquisa especialmente til quando perguntas de pesquisa so relativas descrio de um fenmeno de mercado, como a freqncia de compra, a identificao de relacionamentos ou a elaborao de previses. Dentre as principais aplicaes deste modelo est o uso para determinar o relacionamento entre o uso do produto e a percepo de suas caractersticas, o que se aproxima bastante do objetivo do presente estudo. Pesquisa Causal: Assim como a pesquisa descritiva, a causal exige um modelo planejado e estruturado. Aplica-se s relaes causais, ou seja, as que envolvem variveis de causa e efeito. Neste sentido, so largamente adotadas para teste de hipteses, onde o principal mtodo uma experincia. Com relao pesquisa descritiva, Samara e Barros (2002) efetuam o seu desdobramento em quantitativo e qualitativo, conforme abaixo:

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Estudo

descritivo

estatstico

(quantitativo):

Busca

uma

anlise

quantitativa das relaes de consumo, partir de amostras da populao. Desta forma, pretende extrapolar os resultados obtidos na amostra em estudo para determinada populao. Neste tipo de estudo, os resultados so analisados e interpretados a partir de mdias e porcentuais das respostas obtidas. Estudo descritivo de caso (qualitativo): Tem como caracterstica principal compreender as relaes de consumo em profundidade. Procura identificar as motivaes em um aspecto realista. As pesquisas qualitativas so realizadas a partir de entrevistas individuais ou discusses em grupo, e sua anlise verticalizada em relao ao objeto em estudo permite identificar pontos comuns e distintivos presentes na amostra escolhida. Diante do cenrio existente no Banrisul, onde no possvel a realizao de um processo informal, com entrevistas, bem como pela existncia de informaes histricas e de controle que demonstram os tpicos que devem ser abordados junto aos usurios do sistema, optou-se pela realizao de uma pesquisa descritiva quantitativa, onde se buscou apurar mdias e porcentuais com relao a percepo dos usurios quanto a diversas funcionalidades disponibilizadas atravs do sistema, bem como de sua satisfao com relao a suporte, materiais e outros aspectos. Para a realizao da pesquisa, foi enviado questionrio contendo 12 perguntas fechadas e 1 aberta, para as 426 agncias de todo o Brasil.

4.3 Populao e Amostra

Para a realizao do presente estudo, se utilizou uma pesquisa, conforme descrita no item anterior. Para tanto, necessria a utilizao de um processo adequado de amostragem e, neste sentido, se faz necessrio o entendimento de alguns de seus componentes. Um parmetro fundamental para a realizao de uma pesquisa a populao. Segundo Malhotra (2001, p. 301), uma populao definida como

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o agregado, ou soma, de todos os elementos que compartilham algum conjunto de caractersticas comuns, conformando o universo para o problema de pesquisa de marketing.

Objetivamente, Roesch (1999, p. 138) conceitua populao como um grupo de pessoas ou empresas que interessa entrevistar para o propsito especfico de um estudo. A populao deste estudo se constitui de todos os usurios do sistema ERP no Banrisul, sejam eles lotados em agncias, superintendncias regionais ou na Direo Geral da empresa. A fim de permitir a realizao da pesquisa, considerando as caractersticas da empresa ora estudada, necessrio definir a amostra. Conforme o dicionrio Aurlio (2008, p. 76), amostra pode ser definida como parte de uma populao selecionada para pesquisa de caractersticas dela. Tecnicamente, o conceito no diferente, em sua essncia.
Amostra um subconjunto da populao. A informao obtida de ou acerca de um subconjunto da populao para fazer estimativas sobre as caractersticas da populao total. Em condies ideais, o subconjunto da populao, de onde a informao obtida, deve ser um grupo representativo da populao total. McDANIEL e GATES (2003, p. 365)

De forma sinttica e na mesma linha dos demais autores, Malhotra (2001, p. 301) define amostra como um subgrupo dos elementos da populao selecionado para participao no estudo. Considerando aspectos como oramento, tempo disponvel, tamanho da populao, caractersticas da populao e outros, nesta pesquisa se utilizou como amostra os usurios-chave de cada agncia do Banrisul. Entende-se como usuriochave a pessoa responsvel pelo sistema ERP em cada agncia. A agncia pode contar com mais de um usurio, mas apenas um usurio-chave. Pelos aspectos acima expostos, a amostragem adotada no presente estudo foi a amostragem no-probabilstica por convenincia, onde:
Os elementos da amostra so selecionados de acordo com a convenincia do pesquisador. So as pessoas que esto ao alcance do pesquisador e dispostas a responder a um questionrio. SAMARA e BARROS (2002, p. 94)

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Para que os resultados apontados pela pesquisa pudessem ter credibilidade, necessrio trabalhar com um tamanho da amostra adequado. Neste sentido, foi calculado o tamanho ideal da amostra, conforme segue. Para apurao do tamanho da amostra se utilizou a seguinte frmula:

n =
Onde: n V N

2 V ( 1 V ) N 2 ( N 1 ) + 2 V ( 1 V )

= tamanho da amostra = % que se verifica o fenmeno (se adotou o limite de segurana de 50%) = tamanho da populao (so 426 usurios-chave pesquisados)

2 = erro mximo permitido em % (se adotou 6%, que corresponde a 0,06) 2 = Nvel de confiana escolhido (se adotou 95%, que corresponde a 1,96) Desenvolvendo:

n =

(1,96)2 . 0,5 (1 - 0,5) 426 (0,06)2 (426 1) + (1,96)2 . 0,5 (1 - 0,5 ) 409,1304 2,4904

n =

n = 164,28
Arredondando para nmero inteiro, o tamanho da amostra de 164 usurios.

4.4 Instrumento de Coleta de Dados

Conforme descrito na metodologia, o presente estudo se utilizou da pesquisa quantitativa para levantamento dos dados necessrios. Para a realizao de uma

65

pesquisa quantitativa faz-se necessria a adoo de um instrumento de coleta de dados que, neste estudo, foi o questionrio.
O questionrio no apenas um formulrio, ou um conjunto de questes listadas sem muita reflexo. O questionrio um instrumento de coleta de dados que busca mensurar alguma coisa. Para tanto, requer esforo intelectual anterior de planejamento. ROESCH (1999, p. 142)

Com maior simplicidade, Malhotra (2001, p. 274) define que questionrio uma tcnica estruturada para coleta de dados, que consiste de uma srie de perguntas escritas ou verbais que um entrevistado deve responder. No que tange aos objetivos de um questionrio, o autor pondera que so trs os objetivos especficos: Traduzir a informao desejada em um conjunto de questes especficas que os entrevistados tenham condies de responder; Motivar e incentivar o entrevistado a se deixar envolver pelo assunto, cooperando e completando a entrevista; Minimizar o erro na resposta. A importncia de um questionrio no processo de coleta de dados enorme, exercendo um papel crtico neste processo.
O questionrio proporciona padronizao e uniformidade no processo de coleta de dados. Padroniza a colocao de palavras e a seqncia de perguntas. Todo entrevistado v e ouve as mesmas palavras e perguntas; todo entrevistador faz perguntas idnticas. Sem um procedimento desta ordem, todo entrevistador poderia perguntar o que lhe viesse cabea no momento e o pesquisador estaria imaginando se as respostas dos entrevistados eram uma conseqncia da influncia do entrevistador, de seus comentrios ou se sua interpretao. McDANIEL e GATES (2003, p. 322)

A coleta de dados, atravs de questionrio, foi realizada no perodo de 20 de maio a 25 de maio de 2009. O instrumento, que se encontra no Apndice, foi enviado atravs de e-mail a todos os usurios-chave das agncias do Banrisul no Brasil.

66

4.5 Apresentao dos Dados e Anlise

Com base no referencial terico e nos dados obtidos atravs do questionrio, se efetuou anlises sobre o resultado de cada uma das doze questes fechadas, bem como da questo aberta, buscando-se as ponderaes recorrentes e de maior importncia. Considerando que as agncias do Banrisul so distribudas em Superintendncias Regionais, denominadas SUREGs15 e que tambm so classificadas por Porte16, para as questes de um a dez, alm da anlise geral, tambm se verificou o comportamento entre as SUREGs, bem como entre as agncias de diferentes portes, identificando divergncias e buscando padres de comportamento. A apresentao das anlises ser constituda de grficos, quadros, tabelas e textos elaborados pelo autor do presente trabalho. O questionrio foi enviado para 426 usurios-chave das agncias Banrisul de todo o Brasil, resultando em uma participao de 347 usurios, ou seja, superando em 111,59% o tamanho da amostra estabelecido inicialmente. Abaixo, quadros e tabelas que demonstram o universo de usurios pesquisados e o retorno obtido:
PORTE DA AGNCIA SUREG GRANDE POA NORTE GRANDE POA SUL SANTA CATARINA OUTROS ESTADOS SERRA SUL FRONTEIRA CENTRO SEDE NOROESTE ALTO URUGUAI LESTE TOTAL QTDE TOTAL 42 32 16 14 36 34 36 43 1 56 65 51 426 A 2 3 0 1 3 1 1 2 1 0 2 2 18 B 18 10 2 4 8 2 2 3 0 3 2 5 59 C 6 8 2 3 9 5 8 7 0 5 6 14 73 D 6 4 5 6 6 9 9 12 0 6 5 6 74 E 2 1 7 0 7 8 11 10 0 18 17 9 90 F 8 6 0 0 3 9 5 9 0 24 33 15 112

Quadro 4: Universo de usurios-chave pesquisados, por SUREG e Porte da Agncia Fonte: Elaborado pelo Autor

As SUREGs se constituem em agrupamentos de Agncias de uma mesma regio geogrfica, coordenadas por um Superintendente, as quais possuem estrutura comercial e administrativa na prpria regio. 16 As agncias so classificadas pelo seu porte, o qual vai de A at F, sendo a primeira classificao a de porte maior e a ltima a de menor. Esta classificao reavaliada periodicamente e efetuado o reenquadramento da agncia quando necessrio.

15

67

PORTE DA AGNCIA SUREG GRANDE POA NORTE GRANDE POA SUL SANTA CATARINA OUTROS ESTADOS SERRA SUL FRONTEIRA CENTRO SEDE NOROESTE ALTO URUGUAI LESTE TOTAL QTDE TOTAL 34 21 14 11 31 22 30 37 1 50 56 40 347 A 2 2 0 0 3 1 1 2 1 0 2 2 16 B 15 6 2 3 7 2 2 3 0 3 2 5 50 C 4 7 1 3 7 3 8 6 0 5 5 12 61 D 4 2 4 5 5 7 7 10 0 5 5 5 59 E 2 1 7 0 7 4 9 8 0 16 15 8 77 F 7 3 0 0 2 5 3 8 0 21 27 8 84

Quadro 5: Usurios-chave que responderam a pesquisa, por SUREG e Porte da Agncia Fonte: Elaborado pelo Autor

Tabela 2: Porcentagem de respostas obtidas, por SUREG e Porte da Agncia

PORTE DA AGNCIA SUREG GRANDE POA NORTE GRANDE POA SUL SANTA CATARINA OUTROS ESTADOS SERRA SUL FRONTEIRA CENTRO SEDE NOROESTE ALTO URUGUAI LESTE TOTAL QTDE TOTAL 80,95% 65,63% 87,50% 78,57% 86,11% 64,71% 83,33% 86,05% 100,00% 89,29% 86,15% 78,43% 81,46% A 100,00% 66,67% NO H 0,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% NO H 100,00% 100,00% 88,89% B 83,33% 60,00% 100,00% 75,00% 87,50% 100,00% 100,00% 100,00% NO H 100,00% 100,00% 100,00% 84,75% C 66,67% 87,50% 50,00% 100,00% 77,78% 60,00% 100,00% 85,71% NO H 100,00% 83,33% 85,71% 83,56% D 66,67% 50,00% 80,00% 83,33% 83,33% 77,78% 77,78% 83,33% NO H 83,33% 100,00% 83,33% 79,73% E 100,00% 100,00% 100,00% NO H 100,00% 50,00% 81,82% 80,00% NO H 88,89% 88,24% 88,89% 85,56% F 87,50% 50,00% NO H NO H 66,67% 55,56% 60,00% 88,89% NO H 87,50% 81,82% 53,33% 75,00%

Fonte: Elaborado pelo Autor

% Respostas por SUREG

100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%
N A PO

TE

O S

TE

AI G U U

TE IR

SU

TR

IN

TA D

ES

AT AR

SE

EN

PO

O N

RO

ES

FR

TA

AN

SA

Grfico 2: Participao das SUREGs na pesquisa Fonte: Elaborado pelo Autor

TR

AL T

AN

LE S

SE

TE

68

Conforme pde ser visto no quadro 5 e tabela 2, no que tange adeso dos usurios, o destaque fica por conta dos 81,46% de participao no geral, enquanto que a amostra ideal apurada no item 3.3 foi de 38,5%. Isto demonstra o engajamento dos usurios, conferindo maior acuracidade ao processo, bem como maior credibilidade aos resultados obtidos. Quanto s adeses por SUREG e Porte de Agncia, tambm foram significativas, uma vez que oito SUREGs tiveram um percentual acima de 80% e apenas duas ficaram abaixo dos 75%. Referente aos portes de agncia, todos apresentaram participao acima de 75%. Em suma, trata-se de uma excelente amostra, contribuindo para a elaborao de anlises mais aprofundadas, bem como permitindo concluses e sugestes de maior qualidade. Abaixo, sero apresentados os resultados para cada questo constante do questionrio, bem como as anlises pertinentes: QUESTO N 1: QUANTO AO ATENDIMENTO DAS ROTINAS DIRIAS, O SISTEMA BMP SATISFAZ AS NECESSIDADES DA AGNCIA.

6,94%

1,45% 34,68%

56,94%
Satisfaz plenamente Satisfaz em poucas rotinas Satisfaz na maioria das rotinas No satisfaz

Grfico 3: Distribuio das respostas questo n 1 - Geral Fonte: Elaborado pelo Autor

69

80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Fronteira Centro Serra Noroeste Gde PoA Norte Santa Catarina Gde PoA Sul Outros Estados Alto Uruguai
F

Satisfaz plenamente Satisfaz em poucas rotinas

Satisfaz na maioria das rotinas No satisfaz

Grfico 4: Distribuio das respostas questo n 1 Por SUREG Fonte: Elaborado pelo Autor

70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% A B C D E

Satisfaz plenamente Satisfaz em poucas rotinas

Satisfaz na maioria das rotinas No satisfaz

Grfico 5: Distribuio das respostas questo n 1 Por Porte de Agncia Fonte: Elaborado pelo Autor

Melhor visualizado no grfico 3, pode ser verificado que h uma satisfao plena ou na maioria das rotinas de 91,62%, o que significativo. Neste sentido, h um entendimento de que as rotinas dirias das agncias esto sendo atendidas a

Leste

Sul

70

contento. Isto reforado pelo percentual de 1,45% que a resposta No satisfaz obteve. Na anlise por SUREG, o comportamento geral verificado no grfico 3 se confirma para as diferentes Superintendncias, a exceo da SUREG Santa Catarina, onde foi apurado um percentual de 21,43% para a resposta Satisfaz em poucas rotinas, fugindo do padro verificado no grfico 4. Na apreciao por porte de agncia no houve distores expressivas quanto ao comportamento geral. O ponto de maior insatisfao se verificou no porte B, onde a resposta No satisfaz atingiu 4%.

QUESTO N 2: A POSSIBILIDADE DE AGENDAMENTO DOS PAGAMENTOS COM ANTECEDNCIA REPRESENTOU:

1,16% 35,84% 45,38%

3,47%

14,16%

Significativo avano em relao a rotina anterior Pequeno avano em relao a rotina anterior No representou avano No utilizo o agendamento de pagamentos. Os mesmos so registrados na data do vencimento Desconheo a possibilidade de agendamento dos pagamentos com antecedncia

Grfico 6: Distribuio das respostas questo n 2 - Geral Fonte: Elaborado pelo Autor

71

90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%
Gde PoA Norte Centro Serra Noroeste Santa Catarina Gde PoA Sul Fronteira Outros Estados Alto Uruguai Leste Sul

Significativo avano em relao a rotina anterior Pequeno avano em relao a rotina anterior No representou avano No utilizo o agendamento de pagamentos. Os mesmos so registrados na data do vencimento Desconheo a possibilidade de agendamento dos pagamentos com antecedncia

Grfico 7: Distribuio das respostas questo n 2 Por SUREG Fonte: Elaborado pelo Autor

60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%

A B C D E F

Significativo avano em relao a rotina anterior Pequeno avano em relao a rotina anterior No representou avano No utilizo o agendamento de pagamentos. Os mesmos so registrados na data do vencimento Desconheo a possibilidade de agendamento dos pagamentos com antecedncia

Grfico 8: Distribuio das respostas questo n 2 Por Porte de Agncia Fonte: Elaborado pelo Autor

72

Muito embora 59,54% dos que responderam a questo identificaram ter havido avanos com a possibilidade de agendamento dos pagamentos, outros 37% no utilizam este facilitador ou simplesmente desconhecem a possibilidade. Considerando que esta uma das funcionalidades mais importantes da ferramenta, preocupante o alto percentual que no se aproveita do benefcio. Na anlise por SUREG, o destaque negativo e preocupante o fato de 81,82% dos usurios da SUREG Outros Estados no utilizarem a rotina. A SUREG Santa Catarina lidera no entendimento de que no representou avano, com 14,29%, enquanto que a SUREG Leste a mais satisfeita com a rotina, atingindo 60% na resposta Significativo avano em relao rotina anterior. No exame por porte de agncia se verificou que as agncias de porte B so as que menos utilizam o agendamento de pagamentos, representando 52%. Em contrapartida, as de porte A so as que mais consideram a rotina um significativo avano, totalizando 56,25% das respostas. Em apenas duas categorias de porte houve respostas no sentido de que desconheciam a rotina, sendo que a de porte F foi a que mais incidncias registrou, com 3,57% das respostas.

QUESTO N 3: A IMPLEMENTAO DO SISTEMA BMP, PARA OS PROCESSOS DO BANCO (PAGAMENTOS, REQ. MATERIAL, ADTOS, GESTO DAS DESPESAS E OUTROS):

8,48%

2,63% 1,75%

53,80% 33,33%
Representou significativos ganhos para os processos No houve influncia positiva ou negativa nos processos Houve significativa perda para os processos Representou ganhos moderados para os processos Houve pequena perda para os processos

Grfico 9: Distribuio das respostas questo n 3 - Geral Fonte: Elaborado pelo Autor

73

70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%

Gde PoA Norte Santa Catarina Noroeste Gde PoA Sul Fronteira Centro Outros Estados Alto Uruguai
F

Representou significativos ganhos para os processos Representou ganhos moderados para os processos No houve influncia positiva ou negativa nos processos Houve pequena perda para os processos Houve significativa perda para os processos

Grfico 10: Distribuio das respostas questo n 3 Por SUREG Fonte: Elaborado pelo Autor

70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%

A B C D E

Representou significativos ganhos para os processos Representou ganhos moderados para os processos No houve influncia positiva ou negativa nos processos Houve pequena perda para os processos Houve significativa perda para os processos

Grfico 11: Distribuio das respostas questo n 3 Por Porte de Agncia Fonte: Elaborado pelo Autor

Leste

Serra

Sul

74

O grfico 9 demonstra que 87,13% das respostas foram no sentido de que houve ganho para os processos, percentual este bastante expressivo. Em contrapartida, 4,38% entenderam que houve algum tipo de perda, montante normal em uma implementao cercada de resistncias. Na avaliao por SUREG, muito embora os dois primeiros percentuais na distribuio das respostas tenha sido que representou ganhos para todas, a SUREG Leste foi a nica, conforme se verifica no grfico 10, em que houve maior percentual de respostas para os ganhos moderados do que para os significativos ganhos. Outro fator que chamou a ateno foi o percentual da SUREG Grande Porto Alegre Sul para a resposta houve pequena perda para os processos, onde obteve mais que o dobro do percentual de qualquer outra Superintendncia, atingindo 14,29%. Na anlise por porte de agncia, se destaca o fato de a categoria de porte A ter sido a nica em que os ganhos moderados superaram os significativos ganhos e tambm que o porte C concentrou o maior percentual de respostas indicando perda, totalizando 11,67% entre pequena perda e significativa perda.

QUESTO N 4: COM RELAO AOS MATERIAIS DE APOIO DISPONIBILIZADOS (PASSO-A-PASSO E OUTROS) OS MESMOS SATISFAZEM DE FORMA EFETIVA O SANEAMENTO DAS DVIDAS DO DIA-A-DIA.

3,17%

0,29%

46,40%

50,14%
Satisfazem plenamente No satisfazem Satisfazem apenas em parte
Desconheo a existncia dos referidos materiais

Grfico 12: Distribuio das respostas questo n 4 - Geral Fonte: Elaborado pelo Autor

75

80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%

Gde PoA Norte Santa Catarina Noroeste Fronteira Centro Serra Gde PoA Sul Alto Uruguai
F

Satisfazem plenamente No satisfazem

Outros Estados

Satisfazem apenas em parte Desconheo a existncia dos materiais

Grfico 13: Distribuio das respostas questo n 4 Por SUREG Fonte: Elaborado pelo Autor

60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%

A Satisfazem plenamente No satisfazem B C D E

Satisfazem apenas em parte Desconheo a existncia dos materiais

Grfico 14: Distribuio das respostas questo n 4 Por Porte de Agncia Fonte: Elaborado pelo Autor

Apesar de que 46,40% dos usurios entendem que os materiais de apoio satisfazem plenamente, os restantes 53,40%, distribudos entre satisfazem apenas

Leste

Sul

76

em parte, no satisfazem e os que desconhecem o material, so significativos, tendo em vista que a questo trata da utilizao de manuais, guias e outros, os quais se constituem em ferramentas fundamentais para o dia-a-dia dos usurios. No mesmo sentido da referncia anterior, quando analisamos por SUREG identificamos 3 delas com percentual acima de 64% para a resposta satisfazem apenas em parte, que so: Grande Porto Alegre Sul, Santa Catarina e Leste. Das que entendem que os materiais no satisfazem as necessidades, se destaca a SUREG Sul, que registrou o percentual de 9,09%. A nica SUREG que possui usurios que no conhecem os materiais de apoio a Grande Porto Alegre Sul, com 4,76% de seus usurios. No exame por porte de agncia se verificou que as agncias de porte F so as mais satisfeitas com os materiais de apoio, visto ser a nica categoria em que houve maior percentual de satisfazem plenamente do que satisfazem apenas em parte. J a mais insatisfeita a de porte C, contando com 6,56% das respostas.

QUESTO N 5: O CANAL DE COMUNICAO EXISTENTE PARA CONTATO COM A EQUIPE BMP (CHAVE CONTROLADORIA BMP) EST ATENDENDO DE FORMA RPIDA E SATISFATRIA?

6,07% 18,79%

10,69%
O atendimento rpido e a necessidade atendida O atendimento rpido, mas nem sempre a necessidade atendida O atendimento no rpido, mas a necessidade atendida

64,45%

O atendimento deveria ser mais rpido e as necessidades melhor atendidas

Grfico 15: Distribuio das respostas questo n 5 - Geral Fonte: Elaborado pelo Autor

77

100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%
Gde PoA Norte Fronteira Serra Santa Catarina Centro Gde PoA Sul Noroeste Alto Uruguai Outros Estados Leste Sul

O atendimento rpido e a necessidade atendida O atendimento rpido, mas nem sempre a necessidade atendida O atendimento no rpido, mas a necessidade atendida O atendimento deveria ser mais rpido e as necessidades melhor atendidas

Grfico 16: Distribuio das respostas questo n 5 Por SUREG Fonte: Elaborado pelo Autor

80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%

A B C D E F O atendimento rpido e a necessidade atendida O atendimento rpido, mas nem sempre a necessidade atendida O atendimento no rpido, mas a necessidade atendida O atendimento deveria ser mais rpido e as necessidades melhor atendidas

Grfico 17: Distribuio das respostas questo n 5 Por Porte de Agncia Fonte: Elaborado pelo Autor

Em se tratando de atividade de suporte aos usurios, os percentuais se mostraram favorveis. 75,14% dos pesquisados classificaram o atendimento como

78

rpido. 83,24% indicaram que a necessidade atendida, enquanto que outros 10,69% consideraram que nem sempre a necessidade atendida. Muito embora no seja expressivo, 16,76% dos usurios afirmam que a necessidade no atendida ou nem sempre atendida, situao que deve ser tratada. Quanto s SUREGs, o comportamento das respostas similar ao geral, destacando-se apenas o fato de que na SUREG Outros Estados se encontra a maior satisfao com o canal de comunicao existente, atingindo o expressivo percentual de 90,91%. A maior insatisfao se verifica nas SUREGs Grande Porto Alegre Sul e Santa Catarina, ambas com 14,29% de respostas no sentido de que o atendimento deveria ser mais rpido e as necessidades melhor atendidas. Na anlise por porte de agncia, as mais satisfeitas so de categoria A, E e F, com percentuais acima de 70%, enquanto que a maior insatisfao est no porte B, com 14% das respostas indicando a necessidade de maior rapidez e de melhor atendimento.

QUESTO N 6: NO QUE DIZ RESPEITO PERFORMANCE/DESEMPENHO (VELOC. NAVEGAO PELAS TELAS E CAMPOS) DO SISTEMA BMP:

11,24%
8,36%

5,19%

32,56%

42,65%
Plenamente satisfatrio Satisfatrio No veloz, mas atende a necessidade Apenas o BMP lento

lento, da mesma forma que os demais sistemas utilizados tambm o so

Grfico 18: Distribuio das respostas questo n 6 - Geral Fonte: Elaborado pelo Autor

79

80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%

Fronteira Santa Catarina Gde PoA Sul Noroeste Centro Alto Uruguai Gde PoA Norte Outros Estados Leste Serra Sul

Plenamente satisfatrio Satisfatrio No veloz, mas atende a necessidade lento, da mesma forma que os demais sistemas utilizados tambm o so Apenas o BMP lento

Grfico 19: Distribuio das respostas questo n 6 Por SUREG Fonte: Elaborado pelo Autor

60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%

A B C D E F Plenamente satisfatrio Satisfatrio No veloz, mas atende a necessidade lento, da mesma forma que os demais sistemas utilizados tambm o so Apenas o BMP lento

Grfico 20: Distribuio das respostas questo n 6 Por Porte de Agncia Fonte: Elaborado pelo Autor

80

A percepo dos usurios com relao ao desempenho do sistema no boa, uma vez que 62,25% consideram-no lento ou no veloz. Os que classificam como plenamente satisfatrio representam apenas 5,19%. O maior contingente, que totaliza 42,65%, formado pelos que se conformam com a performance, pois entendem que no veloz, mas atende a necessidade. Na avaliao por SUREG, se verifica a maior satisfao na Superintendncia Alto Uruguai, com 10,71% de plenamente satisfatrio, enquanto que a maior rejeio a da SUREG Centro, onde 16,22% dos usurios afirmam que o sistema ERP o nico que apresenta lentido, dentre os sistemas do banco. Quanto anlise por porte de agncia, o destaque positivo ficou por conta da categoria A, onde nenhum usurio classificou o sistema como lento, o que aponta uma melhor estrutura tecnolgica nas agncias deste porte.

QUESTO N 7: DE UMA FORMA GERAL, O BMP OFERECE AS CONDIES PARA QUE A AGNCIA POSSA GERENCIAR SUAS DESP. ADM., SEJA POR MEIO DE RELATRIOS OU DE CONSULTAS AO SISTEMA.

21,16%

3,48% 61,45%

13,91%
Os Relatrios e Consultas so suficientes No utilizo os Relatrios e Consultas existentes Os Relatrios e Consultas no so suficientes Desconheo os Relatrios e Consultas existentes

Grfico 21: Distribuio das respostas questo n 7 - Geral Fonte: Elaborado pelo Autor

81

90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%
Serra Centro Gde PoA Sul Noroeste Santa Catarina Fronteira Alto Uruguai Gde PoA Norte Outros Estados Leste Sul

Os Relatrios e Consultas so suficientes Os Relatrios e Consultas no so suficientes No utilizo os Relatrios e Consultas existentes Desconheo os Relatrios e Consultas existentes

Grfico 22: Distribuio das respostas questo n 7 Por SUREG Fonte: Elaborado pelo Autor

80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%

A B C D E F

Os Relatrios e Consultas so suficientes Os Relatrios e Consultas no so suficientes No utilizo os Relatrios e Consultas existentes Desconheo os Relatrios e Consultas existentes

Grfico 23: Distribuio das respostas questo n 7 Por Porte de Agncia Fonte: Elaborado pelo Autor

82

Muito embora 61,45% dos usurios tenham respondido que os relatrios e consultas so suficientes, existem 24,64% que no utilizam ou simplesmente desconhecem os relatrios e consultas disponveis no sistema, o que inaceitvel, tendo em vista que no se pode fazer uma gesto efetiva das despesas sem o uso destas ferramentas essenciais. Na anlise por SUREG, dando seguimento nfase negativa, a SUREG Grande Porto Alegre Sul apresentou o assustador percentual de 52,38% para a resposta no utilizo os relatrios e consultas existentes. Outro dado no menos assustador o de que 21,43% dos usurios da SUREG Santa Catarina simplesmente desconhecem os relatrios e consultas existentes. Em contraponto, 80,65% dos usurios da SUREG Serra indicaram que os relatrios e consultas so suficientes. No exame por porte de agncia, o ponto positivo a categoria de porte A, onde nenhum usurio alegou desconhecer ou no utilizar os relatrios e consultas existentes. O maior percentual de no utilizao foi verificado no porte F, com 26,51%, enquanto que os usurios que mais desconhecem os relatrios e consultas existentes so os das agncias de porte E, que totaliza 6,49%, seguida de perto pela categoria F, com 6,02%.

QUESTO N 8: A ATRIBUIO DIRETA DE DESP. ADM. (MATERIAIS, LIMPEZA, VIGILNCIA, TR. VALORES, ETC) PARA AGNCIAS REPRESENTOU:

16,13%

2,93%

42,23%

38,71%
Grande avano para o controle das despesas Grande avano em relao ao sistema de rateios anterior Aumento da burocracia para as rotinas da Agncia Problema, pois as despesas no so atribudas corretamente

Grfico 24: Distribuio das respostas questo n 8 - Geral Fonte: Elaborado pelo Autor

83

60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%

Santa Catarina Serra Fronteira Centro Gde PoA Sul Noroeste Alto Uruguai
F

Gde PoA Norte

Grande avano para o controle das despesas Grande avano em relao ao sistema de rateios anterior Aumento da burocracia para as rotinas da Agncia Problema, pois as despesas no so atribudas corretamente

Grfico 25: Distribuio das respostas questo n 8 Por SUREG Fonte: Elaborado pelo Autor

60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%

A B C D E

Grande avano para o controle das despesas Grande avano em relao ao sistema de rateios anterior Aumento da burocracia para as rotinas da Agncia Problema, pois as despesas no so atribudas corretamente

Grfico 26: Distribuio das respostas questo n 8 Por Porte de Agncia Fonte: Elaborado pelo Autor

Outros Estados

Leste

Sul

84

Conforme se verifica no grfico 24, 80,94% dos usurios entendem que houve grande avano com a atribuio direta de despesas administrativas, seja para o controle das despesas, seja em relao ao sistema de rateios anterior. Na anlise por SUREG, algumas Superintendncias saem do padro geral e apontam o aumento da burocracia para as rotinas da agncia em um percentual maior. Grande Porto Alegre Sul, Sul e Leste ficaram acima de 22%, enquanto que a SUREG Santa Catarina atingiu o percentual de 41,67% para esta resposta. Santa Catarina tambm foi a SUREG que apresentou maior percentual para a resposta que indica ser um problema a atribuio direta de despesas, com 8,33%. Na observao por porte de agncia se verificou que 100% das agncias de porte A consideraram um grande avano, enquanto que as de categoria B, C e D foram as que mais indicaram o aumento da burocracia, sendo que a de porte C atingiu 28,33%. A categoria com maior percentual para a resposta problema, pois as despesas no so atribudas corretamente foi a de porte F, totalizando 5%.

QUESTO N 9: O BMP ATENDE AS NECESSIDADES DA AGNCIA NO QUE SE REFERE AO CONSUMO DE MATERIAIS DO ALMOXARIFADO.

17,63%

1,73%

27,46%

53,18%
Atende plenamente Atende em apenas algumas necessidades Atende na maioria das necessidades No atende

Grfico 27: Distribuio das respostas questo n 9 - Geral Fonte: Elaborado pelo Autor

85

70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%

Santa Catarina Serra Fronteira Centro Noroeste Gde PoA Sul Alto Uruguai Gde PoA Norte Outros Estados Leste Sul

Atende plenamente Atende na maioria das necessidades Atende em apenas algumas necessidades No atende

Grfico 28: Distribuio das respostas questo n 9 Por SUREG Fonte: Elaborado pelo Autor

70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%

A B C D E F
Atende plenamente Atende na maioria das necessidades Atende em apenas algumas necessidades No atende

Grfico 29: Distribuio das respostas questo n 9 Por Porte de Agncia Fonte: Elaborado pelo Autor

86

expressivo o percentual de 80,64% de usurios que se declaram atendidos plenamente ou na maioria das necessidades. No entanto, em se tratando de atendimento de materiais de almoxarifado, que composto, tambm, de itens de vital importncia para o dia-a-dia da agncia, como formulrios de movimentao financeira, os 19,36% no atendidos ou atendidos em apenas algumas necessidades podem ser relevantes e prejudicar a operacionalizao da agncia. Na avaliao por SUREG, o comportamento do grfico geral apenas alterado na Superintendncia Outros Estados que, alm de ter o maior percentual de atende plenamente, com 54,55%, tambm possui o maior percentual na resposta atende em apenas algumas necessidades, atingindo 36,36%. A maior rejeio, com 6,67% dos usurios no atendidos da SUREG Fronteira. No exame por porte de agncia, tambm verificado o mesmo comportamento da anlise geral, exceto na categoria de porte A, onde a opo atende em apenas algumas necessidades ultrapassa o atende plenamente, conforme pode ser visto no grfico 29. O porte de agncia com maior incidncia de no atendimentos o de categoria D, com 5,08%.

QUESTO N 10: EM RELAO AOS SISTEMAS LEGADOS ANTERIORMENTE UTILIZADOS (BDH, BXE E OUTROS):

9,55%

2,99% 2,69%

24,78%
Houve significativo ganho com o ingresso do BMP indiferente, no apresentou ganho ou perda Houve significativa perda devido ao ingresso do BMP

60,00%
Houve pequeno ganho com o ingresso do BMP Houve pequena perda devido ao ingresso do BMP

Grfico 30: Distribuio das respostas questo n 10 - Geral Fonte: Elaborado pelo Autor

87

80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%

Gde PoA Sul Alto Uruguai
F

Gde PoA Norte

Fronteira

Noroeste

Outros Estados

Sul

Santa Catarina

Centro

Serra

Houve significativo ganho com o ingresso do BMP Houve pequeno ganho com o ingresso do BMP indiferente, no apresentou ganho ou perda Houve pequena perda devido ao ingresso do BMP Houve significativa perda devido ao ingresso do BMP

Grfico 31: Distribuio das respostas questo n 10 Por SUREG Fonte: Elaborado pelo Autor

100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%
A B C D E
Houve significativo ganho com o ingresso do BMP Houve pequeno ganho com o ingresso do BMP indiferente, no apresentou ganho ou perda Houve pequena perda devido ao ingresso do BMP Houve significativa perda devido ao ingresso do BMP

Grfico 32: Distribuio das respostas questo n 10 Por Porte de Agncia Fonte: Elaborado pelo Autor

Os usurios que identificaram no ingresso do BMP um ganho somam 84,78%, percentual significativo, enquanto que outros 9,55% entendem que no apresentou

Leste

88

ganho ou perda a implementao. Muito embora os que consideram ter havido perda devido ao ingresso do BMP resultem em apenas 5,68%, este enseja uma avaliao acerca dos seus motivadores, uma vez que o ERP implementado possui tecnologia e recursos infinitamente superiores aos sistemas anteriormente utilizados. Na anlise por SUREG se verifica que Santa Catarina a nica em que o percentual para a resposta pequeno ganho maior que para significativo ganho, sendo ento a Superintendncia de menor percentual para o entendimento de que houve significativo ganho com o ingresso do BMP, representando 35,71%, enquanto que a SUREG Grande Porto Alegre Norte apresenta o maior percentual para esta opo, com 70%. Outro ponto em que a SUREG Santa Catarina se destaca o fato de haver 14,29% dos usurios que entendem ter havido significativa perda, enquanto que em outras 4 SUREGs nenhum usurio indicou esta opo. Na avaliao por porte de agncia, se observa que o porte A apresentou o maior percentual de respostas para significativo ganho, bastante a frente das demais categorias, totalizando 86,67%. Tambm o porte A foi o nico em que nenhum usurio indicou ter havido significativa perda com o ingresso do BMP, enquanto que a categoria D liderou nesta resposta, com 5,17%.

QUESTO N 11: QUE BENEFCIOS IMPLEMENTAO DO BMP?

FORAM

PERCEBIDOS

COM

No foram verificados benefcios com a implementao do sistema Boa performance (velocidade) na realizao das rotinas Melhorias constantes nas rotinas do sistema Reduziu o retrabalho Os processos foram melhorados para aderirem ao sistema Relatrios e consultas com boa qualidade das informaes Boa quantidade de relatrios e consultas para acompanhamento Evoluo em relao aos sistemas legados que foram substitudos Melhor gesto dos tributos decorrentes dos pagamentos Melhor atribuio das despesas para as Agncias Equipe de suporte do sistema que atende s necessidades Maior disponibilidade de informaes operacionais e gerenciais Possibilidade de fazer uma boa gesto das despesas administrativas Facilidade para requisio e atend. de materiais do almoxarifado Agrupamento de vrias rotinas em um nico sistema Segurana nas transaes de pagamento

2,88% 5,19% 13,83% 14,12% 14,99% 17,58% 22,19% 28,24% 33,72% 34,87% 38,04% 39,48% 42,36% 48,70% 58,21% 72,91%

Grfico 33: Distribuio das respostas questo n 11 Geral Fonte: Elaborado pelo Autor

89

120,00% 100,00% 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00%

Gde PoA Sul Noroeste Gde PoA Norte Outros Estados Sul Fronteira Santa Catarina Centro Serra

Alto Uruguai

Segurana nas transaes de pagamento Agrupamento de vrias rotinas em um nico sistema Facilidade para requisio e atendimento de materiais do almoxarifado Possibilidade de fazer uma boa gesto das despesas administrativas

Grfico 34: Distribuio das respostas questo n 11 Por SUREG Fonte: Elaborado pelo Autor

90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%
A B C D E F
Segurana nas transaes de pagamento Agrupamento de vrias rotinas em um nico sistema Facilidade para requisio e atendimento de materiais do almoxarifado Possibilidade de fazer uma boa gesto das despesas administrativas

Grfico 35: Distribuio das respostas questo n 11 Por Porte de Agncia Fonte: Elaborado pelo Autor

Leste

90

Uma vez que se tratava de questo que possibilitava o apontamento de cinco alternativas para cada usurio, as respostas se mostraram bastante pulverizadas, com exceo do benefcio da segurana nas transaes de pagamento, que foi assinalado por 72,91% dos usurios. muito positivo o fato de que a ltima posio entre as opes disponibilizadas foi a de que no foram verificados benefcios com a implementao do sistema, com apenas 2,88%, ou seja, de forma distribuda quase a totalidade dos usurios percebe avanos com o ingresso do ERP. A segunda colocao ficou com a alternativa de agrupamento de vrias rotinas em um nico sistema, totalizando 58,21%. Isto demonstra que os usurios entendem que o ERP no como os sistemas legados do banco que se caracterizavam pela facilidade de uso, mas que contemplavam poucas rotinas em cada um deles, mas sim uma ferramenta mais robusta, que centralizou uma srie de funcionalidades e disponibilizou vrias outras que no eram atendidas. Para a anlise por SUREG se verificou o comportamento das quatro alternativas de maior percentual na avaliao geral. Constatou-se que no h distoro entre a avaliao geral e a vislumbrada nas SUREGs, apenas com o destaque da alternativa de maior percentual, a segurana nas transaes de pagamento, que na SUREG Outros Estados obteve a indicao de todos os usurios, totalizando 100%. No mbito dos portes de agncia, tambm se analisou as quatro alternativas de maior percentual, sendo que o comportamento foi semelhante ao geral. Merece um realce o porte A, onde a possibilidade de fazer uma boa gesto das despesas administrativas, diferente das demais, se posicionou na liderana, deixando a segurana em segundo lugar. Tambm no porte A, a alternativa que trata da facilidade para requisio e atendimento de materiais do almoxarifado no teve o mesmo desempenho das demais categorias, obtendo apenas 25% das respostas.

91

QUESTO N 12: O QUE DEVE SER MELHORADO

No h melhorias necessrias Ajustar o controle tributrio sobre os pagamentos Atender, atravs do sistema BMP, outras rotinas das Agncias Disponibilizar mais relatrios e consultas Aperfeioar a distribuio de despesas administrativas entre Agncias Aprimorar os relatrios Ajustar processos para melhorar aderncia ao sistema Atender com maior agilidade s necessidades dos usurios Melhorar os materiais de apoio (Passo-a-Passo e outros) Melhorar o suporte aos usurios do sistema Aprimorar o processo de requisio e atend. de mat. do almoxarifado Melhorar a identificao dos campos Otimizar os menus de acesso s rotinas Ampliar as formas de comunic. da equipe gestora com os usurios Diminuir a quantidade de campos de preenchimento A performance (velocidade) da entrada do sistema A performance (veloc) da troca de telas e/ou preench. dos campos Diminuir a quantidade de telas em cada rotina

0,58% 8,65% 8,93% 9,51% 11,24% 12,39% 13,26% 13,83% 14,70% 22,19% 28,24% 31,12% 32,85% 42,94% 43,52% 45,53% 64,84% 81,27%

Grfico 36: Distribuio das respostas questo n 12 Geral Fonte: Elaborado pelo Autor

100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00%
Gde PoA Sul Alto Uruguai

0,00%
Gde PoA Norte Noroeste Outros Estados Sul Fronteira Santa Catarina Centro Serra

Diminuir a quantidade de telas em cada rotina A performance (velocidade) da troca de telas e/ou preenchimento dos campos A performance (velocidade) da entrada do sistema Diminuir a quantidade de campos de preenchimento

Grfico 37: Distribuio das respostas questo n 12 Por SUREG Fonte: Elaborado pelo Autor

Leste

92

100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%
A B C D E F
Diminuir a quantidade de telas em cada rotina A performance (velocidade) da troca de telas e/ou preenchimento dos campos A performance (velocidade) da entrada do sistema Diminuir a quantidade de campos de preenchimento

Grfico 38: Distribuio das respostas questo n 12 Por Porte de Agncia Fonte: Elaborado pelo Autor

Da mesma forma que na questo n 11, o usurio tambm poderia apontar cinco alternativas. Todas as alternativas foram selecionadas em maior ou menor grau, demonstrando haver demanda para diversos tipos de melhoria. A necessidade de diminuio da quantidade de telas e campos, composta de dois itens, bem como os outros dois itens relacionados performance do sistema ocuparam as quatro primeiras colocaes na distribuio demonstrada no grfico 36, sinalizando que as principais demandas se referem simplificao da interface do sistema, bem como da melhoria de sua performance. Os apontamentos relativos performance vem de encontro com o verificado nas respostas a questo n 6, onde 62,25% dos usurios classificaram o sistema como lento ou no veloz. Na avaliao por SUREG se verificou o comportamento das quatro alternativas de maior percentual na avaliao geral. Tendo como comparativo a tendncia geral demonstrada no grfico 36, pequenas diferenas so verificadas. A SUREG Outros Estados foi a nica em que a demanda pela melhoria de performance se igualou a necessidade de diminuio das telas, tendo as duas resultado em 90,91% de indicaes dos usurios. Quanto avaliao por porte de agncia, o comportamento verificado no grfico 38 espelha o verificado na anlise geral, seguindo a mesma ordem de prioridade indicada pelos usurios. O nico ponto que apresentou diferenciao foi

93

na categoria de porte A, em que a demanda por melhoria na performance da entrada no sistema resultou muito abaixo das demais, totalizando apenas 18,75%, enquanto que no geral este item ficou em 45,53%.

QUESTO N 13: ESPAO LIVRE PARA CRTICAS E SUGESTES, INCLUSIVE PARA COMPLEMENTAES RELATIVAS S QUESTES DE 1 A 12.

47% 53%

Responderam a questo

No responderam

Grfico 39: Distribuio dos usurios que responderam a questo n 13 Fonte: Elaborado pelo Autor

De um total de 347 usurios que responderam a pesquisa, 164 fizeram suas ponderaes atravs da questo n 13 (questo aberta). Considerando que alguns efetuaram mais de uma crtica/sugesto/elogio, o resultado foi um total de 292 relatos. Muitas manifestaes, pelo teor e linguagem utilizados, demonstram que o usurio ainda no se conformou com a mudana ocorrida, com a troca de suas ferramentas estveis por algo novo e mais complexo. No entanto, h ponderaes que apontam claramente alguns caminhos que podem indicar excelentes melhorias para o sistema, sendo que algumas delas sem a necessidade de grandes investimentos. Visando demonstrar, de forma sinttica, as colocaes realizadas pelos usurios, se buscou agrupar as ponderaes nos diferentes assuntos que se relacionam ao sistema implementado, bem como identificando se a manifestao se constitua em uma crtica, sugesto ou elogio. O resultado desta compilao demonstrado no quadro 6, abaixo:

94

Assunto Quantidade de Telas / Campos Complexidade do Sistema (negativo) Canal de Atendimento (e-mail) Performance Materiais do Almoxarifado Geral (no especificado) Relatrios e Consultas Treinamento Horrio de Encerramento do Sistema Materiais de Apoio Atendimento Quantidade de Senhas Rotinas do Banco (extra-BMP) Tributao Meio Circulante (numerrio) Separao em Rotinas 204 e 505 Segurana do Sistema Menus de Acesso TOTAL

Crtica 23 28 09 23 18 08 07 05 03 02 01 07 07 03 01 02 147

Sugesto 13 05 21 06 10 09 10 10 10 03 02 05 04 03 01 112

Elogio 02 01 13 01 11 01 01 03 33

Total 36 33 32 29 29 21 16 15 13 13 12 10 09 09 06 05 03 01 292

Quadro 6: Resumo quantitativo das ponderaes dos usurios na questo n 13 Fonte: Elaborado pelo Autor

Buscando exemplificar as abordagens realizadas pelos usurios, para os principais assuntos elencados no quadro 6, segue sntese dos mesmos:
Quantidade de Telas / Campos

No mesmo sentido que criticam a complexidade do sistema, entendem que a quantidade de telas e campos para cada rotina demasiada. Querem uma interface mais amigvel, mais intuitiva.
Complexidade do Sistema

Diversas agncias descrevem o BMP como um sistema complexo (com conotao negativa), tambm o classificando como burocrtico, confuso, ou seja, tendo-o como um sistema "pesado".
Canal de Atendimento (e-mail)

Como pode ser visto no quadro-resumo, o atendimento recebeu diversos elogios. O que as agncias reclamam e sugerem a existncia de mais canais, sobretudo o atendimento atravs do telefone.

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Performance

Diversas agncias classificam a performance do BMP como Lenta. Evidente que esta alegada lentido est vinculada a sensao de que h muitas telas em cada rotina.
Materiais do Almoxarifado

Trata-se mais de procedimento do que do sistema em si. As reclamaes so no sentido de que, quando determinada requisio no atendida, no h informao disponvel tanto no BMP quanto no setor responsvel (quando ligam) relativo ao motivo do no atendimento e de previso de atendimento.
Relatrios e Consultas

As crticas e sugestes, em sua maioria, no so relativas ao contedo dos relatrios, mas sim quanto a dificuldade de saber qual relatrio emitir ou que informaes cada um deles disponibiliza.
Treinamento

Diversas agncias relatam a constante troca de funcionrios, seja entre agncias, seja de funes dentro da prpria. Sendo que consideram o BMP complexo, burocrtico, com muitas telas e campos e de difcil assimilao, indicam a necessidade de treinamentos constantes. Mesmo aqueles que foram treinados na implementao do sistema entendem que no aproveitaram bem porque no conheciam o sistema e que, agora, aproveitariam melhor.
Horrio de Encerramento do Sistema

Muitas agncias relatam que no conseguem utilizar o BMP no horrio de expediente das mesmas devido priorizao do atendimento ao pblico e que, assim, seria necessrio postergar o horrio de encerramento dirio do sistema, permitindo que realizassem suas tarefas.

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5 IMPLEMENTAO DE UM SISTEMA ERP NO BANRISUL : UM ESTUDO DE CASO

Neste captulo sero apresentadas diversas informaes sobre o Banco do Estado do Rio Grande do Sul S.A., tanto histricas quanto estruturais. Tambm ser descrito o histrico que levou o Banrisul a adoo de um sistema ERP, seus motivadores, o processo de seleo e aquisio, a implementao em si, com suas fases, metodologia, estrutura de mdulos e, por fim, a estabilizao desta ferramenta. Com base neste descritivo e em anlises comparativas do antes e depois do ERP, sero mostrados, do ponto de vista deste autor do trabalho, os aspectos positivos e negativos da implantao, bem como concluses e observaes pertinentes. Por fim, e levando-se em conta todo o referencial terico, os dados coletados, as anlises realizadas, as conversas com os responsveis no Banrisul e demais aspectos relevantes, sero apontadas as recomendaes e sugestes, visando a otimizao do uso do sistema ERP por parte dos usurios do Banrisul.

5.1 Caractersticas da Empresa

Considerando que o Banrisul nasceu pela necessidade que os pecuaristas e agricultores do Rio Grande do Sul tinham de financiar suas atividades, o banco se caracteriza pelo alto grau de regionalizao. Muito embora 7% das agncias estejam localizadas fora do Rio Grande do Sul, dentro de uma estratgia de expanso, sobretudo no estado de Santa Catarina onde esto mais de metade destas agncias, ainda se verifica uma regionalizao muito grande, inclusive no posicionamento institucional, em que sua misso promover o desenvolvimento econmico e social do Rio Grande do Sul. Tendo em vista a participao majoritria do Governo do Estado do Rio Grande do Sul na sua composio acionria, o que o torna uma empresa pblica, bem como

97

pela sua insero no Sistema Financeiro Nacional, o Banrisul se constitui em uma empresa extremamente regulamentada. Esta regulamentao se d em trs pontos: Primeiramente, est submetido, como todas as empresas da administrao pblica, direta e indireta, inclusive as sociedades de economia mista, aos efeitos da Lei 8.666, que institui normas para licitaes e contratos destas empresas. Como empresa pblica do Rio Grande do Sul, o Banrisul fiscalizado tanto pelo Tribunal de Contas do Estado do RS quanto pela Contadoria e Auditoria Geral do Estado do RS, que analisam e apontam irregularidades nas reas contbil, financeira, oramentria, operacional e patrimonial. O Tribunal de Contas tambm julga as contas dos administradores e demais responsveis, podendo apresentar denncia aos organismos competentes quando identificar perdas, extravio ou irregularidades que resultem em prejuzo ao errio pblico. Por fim, por tratar-se de um banco mltiplo, com aes negociadas em bolsa de valores, alm de sofrer fiscalizao permanente, tambm presta contas e fornece documentao ao Banco Central do Brasil e Comisso de Valores Mobilirios. Desta forma, fica evidente que o Banrisul no trabalha e se preocupa apenas com as questes de mercado, com o atendimento eficiente de seus clientes e alcance de indicadores de desempenho econmico-financeiro, mas sim com uma srie de aspectos legais que, por vezes, reduz sua agilidade e competitividade perante os concorrentes privados, pois acaba tendo que fazer o que lhe permitido e no o que gostaria de fazer, principalmente quanto contratao de servios e de pessoal. Na figura 15 ilustrado o cenrio em que o Banrisul est inserido:

Contadoria e Auditoria Geral do RS

Tribunal de Contas do RS

Banco Central Do Brasil

8666/93 Lei Licitaes

Comisso de Valores Mobilirios

Figura 15: O Banrisul e seus reguladores Fonte: Elaborado pelo Autor

98

No que tange aos aspectos especficos da rea de sistemas do Banrisul, a mesma se caracteriza pela adoo de dezenas de pequenos sistemas, com pouca integrao entre eles, possuindo analistas especficos para cada agrupamento de sistemas, sendo que o suporte realizado de forma centralizada pela Unidade de Desenvolvimento de Sistemas. Alm disso, quase que a totalidade dos sistemas so desenvolvidos internamente pela referida rea. Em direo oposta, o ERP implementado um sistema enorme e complexo. Possui diversos mdulos integrados, atendendo diversas reas do banco, alm de toda a rede de agncias. Para completar o contraste, no foi desenvolvido internamente e utilizado atravs de contrato de tecnologia ASP, onde toda a estrutura de hardware e software, assim como os dados, esto na sede do fornecedor.

5.2 Motivadores da Implantao

Conforme descrito em diversos pontos deste trabalho, o Banrisul est inserido em um mercado extremamente competitivo e regulamentado. Para fazer frente concorrncia, bem como atender aos aspectos legais e regulatrios, que envolvem mecanismos avanados de controle e segurana, a tecnologia tem sido largamente adotada como soluo para estas necessidades. Em contato com os gestores do projeto de implementao do ERP no Banrisul, se identificou os principais motivadores para a implantao desta soluo, conforme se descreve abaixo: Gesto integrada dos processos de negcio: Uma vez que o Banrisul se caracterizava pela utilizao de pequenos sistemas com pouca integrao, isto se refletia nos processos entre as diversas reas do banco, onde o aproveitamento de informaes de uma rea para a outra era baixo e a manuteno de cadastros realizada com redundncia, em alguns casos. Para alterar este cenrio, se fazia necessria a implementao de uma soluo que integrasse e otimizasse os processos das diversas reas, criando um seqenciamento adequado, com matriz de responsabilidades tanto para as rotinas quanto para os cadastros.

99

Centralizao dos Pagamentos: Para possibilitar uma gesto efetiva das despesas administrativas, havia o pr-requisito de centralizar os pagamentos. No aspecto operacional, foi criada uma rea na Controladoria denominada Pagadoria, a qual deveria ser um organismo interno de controle e efetivao de todos os pagamentos do banco. No entanto, isto somente seria possvel com a implementao de uma ferramenta que viabilizasse esta atividade, concentrando todas as despesas administrativas e contendo uma srie de pontos de controle, absorvendo automaticamente algumas tarefas que dariam maior segurana ao processo. Centralizao e maior controle sobre os Contratos: No mesmo sentido da centralizao dos pagamentos, a rea de Pagadoria tambm seria responsvel por absorver a administrao dos contratos que estavam distribudos em diversas reas do banco. Para tanto, necessrio seria implementar um sistema que contivesse as funcionalidades de manuteno e controle de execuo dos contratos, bem como integrao com os aplicativos financeiro e contbil. Acuracidade dos Estoques: Buscando um novo patamar na gesto dos materiais do almoxarifado, necessrio implementar uma ferramenta que concentrasse os dados de saldos e movimentaes dos itens de estoque do almoxarifado. Desta forma seria possvel, ento, analisar criticamente os dados existentes, depurando-os e auferindo um alto grau de conformidade. Controle e Gesto Tributria: Considerando o baixo nvel de integrao entre os sistemas existentes, bem como a existncia de mais de um sistema para realizao dos pagamentos de despesas administrativas, a tributao incidente sobre os pagamentos, bem como a gerao de informaes para os organismos de controle tributrios restavam prejudicadas, principalmente no que tange ao tributo municipal incidente sobre os servios prestados ao banco (ISSQN), o qual possui percentuais diferenciados para cada municpio e tipo de servio. Assim, a soluo a ser adotada deveria ser altamente parametrizvel para permitir a automatizao de toda a tributao incidente, em qualquer esfera de governo. Disponibilizao eficiente de informaes: Para permitir uma administrao efetiva sobre os gastos administrativos, necessria a implementao de um sistema que contivesse relatrios e consultas em grande quantidade, abrangentes, para todas as reas atendidas pela ferramenta, tanto em termos operacionais quanto gerenciais.

100

5.3 Processo de Seleo do Sistema

No ano de 2004, aps decidir pela necessidade de implementao de um ERP, o Banrisul escolheu entre seus colaboradores alguns dos responsveis pelas reas que seriam atendidas pelo sistema, os quais formaram o primeiro grupo de projeto para implementao do ERP. Este grupo teve a responsabilidade de mapear as necessidades que o banco deveria apresentar aos fornecedores deste tipo de software, os quais seriam pr-requisitos. Concludo este trabalho, o banco tinha em mos um primeiro filtro para iniciar o processo de seleo. Como seleo prvia, o Banrisul foi ao mercado de software de gesto empresarial em busca de uma soluo que atendesse da melhor forma e com o menor custo as suas necessidades. Inicialmente, foram analisados de forma superficial os ERP dos principais fornecedores deste mercado, visando descartar queles que no atendiam aos requisitos bsicos listados pelo Banrisul. Como resultado desta primeira etapa, foram selecionados cinco fornecedores para uma nova fase de avaliao, agora mais aprofundada e envolvendo um maior nmero de pessoas do banco. Com estes fornecedores se realizou atividades de identificao de atendimento de requisitos, segmentados por rea. As empresas demandadas indicavam, para cada necessidade apontada, se a sua soluo atendia plenamente, se atendia com a realizao de algum tipo de ajuste, chamado pelos profissionais de TI de customizao ou ento se no poderia atender ao requisito. Atravs deste trabalho, em que os requisitos formaram um sistema de pontuao, dois fornecedores/solues foram eliminados, restando trs fornecedores para a prxima etapa da seleo. Destaca-se o fato de que, ao longo do processo de seleo, o Banrisul decidiu-se por uma soluo que fosse disponibilizada atravs da tecnologia ASP (Application Service Provider), onde toda a estrutura de hardware e software disponibilizada e manutenida pelo fornecedor. Esta definio tambm contribuiu para a escolha dos trs finalistas. Sendo que as trs solues remanescentes atendiam, com menor ou maior grau de customizao, s necessidades do Banrisul, iniciou-se uma avaliao mais aprofundada em quatro frentes: Avaliao funcional: No mais no campo das respostas textuais ou verbais, os fornecedores tiveram que demonstrar em seus sistemas de que forma atenderiam

101

aos requisitos, ou seja, as diversas funcionalidades que deveriam compor a soluo final. Avaliao de estrutura: Constituiu-se em visitas sede dos fornecedores, verificando sua estrutura fsica e de pessoal, principalmente o contingente voltado ao atendimento aos clientes. Avaliao tecnolgica: Foi realizada uma anlise da dimenso computacional do ERP de cada fornecedor, explorando os requisitos ambientais e os de desenvolvimento utilizados no desenvolvimento de suas solues. Foram avaliados aspectos ligados aos softwares necessrios para o uso da ferramenta, mas tambm os requisitos de hardware. Avaliao de clientes: Esta atividade se baseou no exame de implementaes realizadas em outros clientes de cada um dos fornecedores. So os chamados cases, indicados pelos prprios fornecedores. Esta etapa de avaliao no desclassificou nenhum dos fornecedores, pois foram satisfatrios os resultados. Serviram sim para embasar a deciso final. Por fim, os gestores do Banrisul pesaram todos os aspectos avaliados e definiram que a soluo que apresentava o melhor preo, ponderado com a melhor soluo tcnica era o do fornecedor Datasul, parceiro tcnico da PROCERGS Companhia de Processamento de Dados do Estado do Rio Grande do Sul, que disponibilizou a soluo atravs da tecnologia ASP. Alm de todas as avaliaes realizadas, dois aspectos foram fundamentais para a escolha: a existncia de suporte e equipe de consultoria local (Porto Alegre) e o histrico de servios realizados em parceria com a PROCERGS, inclusive com convnios de governo ativos na ocasio da seleo da ferramenta.

5.4 Processo de Implantao do Sistema Contratado

Em meados do ano de 2004 foi firmado o contrato com o fornecedor e iniciado o processo de implantao do sistema ERP. A seguir, sero apresentados alguns componentes tcnicos do projeto, bem como um comparativo entre os processos anteriores e atuais.

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5.4.1 Estrutura do Projeto

A estrutura do projeto foi constituda pelas equipes do Banrisul e do fornecedor, possuindo quatro nveis hierrquicos por parte do Banrisul. Na figura 16 apresentada a sua composio:

Comit Executivo

Gerente do Projeto (Datasul)

Gestro do Projeto (Cliente)

Consultores Funcionais

Consultores Tcnicos

UsuriosChaves e/ou Gerente de rea

UsuriosChaves e/ou Gerente de rea

UsuriosChaves e/ou Gerente de rea

Usurios Finais

Usurios Finais

Usurios Finais

Figura 16: Estrutura do Projeto de Implementao do ERP no Banrisul Fonte: Banrisul

O primeiro nvel foi o estratgico, sendo composto por diretores e principais gestores do projeto, tanto do Banrisul quanto da Datasul. Considerando que a implementao se deu atravs da tecnologia ASP, a PROCERGS tambm participou deste Comit, representada por dois gestores mais ligados ao projeto. Este Comit se reunia periodicamente para acompanhar o andamento do projeto e discutir as questes de carter estratgico, definindo os encaminhamentos pertinentes. No nvel imediatamente abaixo, os gerentes de projeto do Banrisul e da Datasul, responsveis pela conduo do projeto e elaborao de reportes peridicos para o Comit Executivo. Embora no fossem componentes do Comit Executivo, estes gerentes de projeto participavam das reunies do mesmo para apresentar a evoluo, os problemas e as decises que deveriam ser tomadas pelos dirigentes. No prximo nvel, a equipe tcnica que realizava as atividades do projeto. Por parte do fornecedor Datasul, havia dois tipos de consultor, o funcional, especializado em uma ou mais reas do sistema e o tcnico, mais ligado aos aspectos

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tecnolgicos da ferramenta, tais como a instalao do produto, o dimensionamento dos equipamentos necessrios e outros. Pelo lado do Banrisul, havia a figura do usurio-chave, que era o colaborador que conhecia o negcio, a rotina, de forma aprofundada, com condies de discutir e definir funcionalidades e parmetros de implementao. Estes, na seqncia, tambm foram responsveis pelo repasse de conhecimento para os usurios do sistema, agindo como multiplicadores internos. Outro componente do Banrisul neste nvel da estrutura era o gerente de rea, que tinha o conhecimento sobre rotinas que seriam afetadas ou interligadas com o ERP. As diferenas bsicas em relao ao usurio-chave se constituam em uma participao mais espordica das atividades de implementao, ao contrrio do usurio-chave que tinha dedicao exclusiva para o projeto, bem como o fato de o mesmo no se tornar um multiplicador interno. Por fim, as centenas de usurios da ferramenta, que absorveram o conhecimento, principalmente atravs dos usurios-chave, aps a consolidao do sistema, ou seja, aps a realizao de todas as customizaes necessrias e simulaes que comprovavam o adequado funcionamento da rotina. Neste nvel no havia participantes do fornecedor.

5.4.2 Fases da Implementao

Uma vez adquirido o sistema, ou seja, estando o contrato firmado com o fornecedor, a implementao se d em trs grandes fases, a saber: a) Planejamento: Nesta fase foram aproveitadas todas as informaes colhidas durante o processo comercial, principalmente quanto aos requisitos necessrios, as particularidades que o Banrisul possua, as customizaes que seriam realizadas, enfim, todos os elementos que pudessem contribuir na implementao da ferramenta. Como ponto de partida oficial, se realizou uma reunio com a presena de todos os envolvidos no projeto, inclusive as diretorias de Banrisul, Datasul e PROCERGS. Esta atividade denominada pelo fornecedor de Kick-off.

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Foram complementados os levantamentos iniciados na fase comercial, a fim de subsidiar a elaborao do documento de planejamento do projeto. Com base nestes levantamentos, foi elaborada pelo fornecedor uma proposta de escopo para o projeto, sendo discutido, ajustado e aprovado junto ao Banrisul. Tambm com base nestes levantamentos foram elaborados os fluxos dos processos que a ferramenta deveria atender, bem como definidas as customizaes necessrias para atendimento das particularidades do Banrisul. A definio dos usurios-chave e gerentes de rea foi realizada tendo como objetivo incorporar ao projeto as pessoas que mais conheciam cada rotina que o ERP deveria atender, independente da dificuldade para deslocar estas pessoas para o projeto. Uma das principais atividades desta fase foi a elaborao do cronograma do projeto, pois foi necessrio compatibilizar a disponibilidade de todos os recursos do Banrisul com os do fornecedor, com um encadeamento de aes que deixasse o mnimo de espaamento possvel, mas ao mesmo tempo com a reserva necessria para qualquer tipo de atraso nas atividades antecessoras. Enquanto os levantamentos complementares estavam sendo realizados, a soluo ERP, os softwares perifricos e o banco de dados foram sendo instalados nos servidores da PROCERGS destinados ao Banrisul. A definio dos treinamentos e simulaes necessrias foi realizada utilizandose a experincia do fornecedor, que indicou, tambm, as cargas necessrias para cada atividade. O mapeamento, causas, efeitos, a probabilidade de ocorrncia, suas origens, contingncias, enfim, todos os aspectos relativos aos riscos do projeto foram levantados e discutidos, integrando o documento final do planejamento. Como resultado desta fase, um documento com todo o planejamento do projeto foi aprovado pelo Banrisul e pelo fornecedor, o qual norteou a fase seguinte. b) Execuo: Esta fase, em ltima anlise, se props a executar tudo aquilo que ficou estabelecido no planejamento. Nela que todos os usurios foram envolvidos, enquanto que na fase anterior apenas os usurios-chave haviam sido demandados.

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Iniciou-se pelas tarefas de parametrizao do sistema, bem como da efetivao de todos os cadastros necessrios ao bom funcionamento da ferramenta. Com isso, se buscou gerar as condies bsicas de utilizao. Uma vez definidas na fase anterior as customizaes necessrias, nesta o fornecedor realizou o desenvolvimento das mesmas, aprovando junto ao Banrisul cada uma das funcionalidades e liberando para os usurios. Os treinamentos para os usurios-chave foram ministrados pelos consultores do fornecedor nos vrios mdulos e funcionalidades adquiridas. Na seqncia, os usurios-chave, na condio de multiplicadores, treinaram os usurios do Banrisul, que se deslocaram de dezenas de municpios de todo o Brasil para serem capacitados em Porto Alegre. Buscando validar todas as funcionalidades em um ambiente prximo a realidade do Banrisul, foi promovida uma atividade denominada simulao. Esta tarefa direcionou os usurios a maximizarem o uso dos mdulos, nos processos e funes de movimentao e manuteno dos dados relativos s suas atividades rotineiras, substituindo progressivamente os antigos processos. As simulaes foram realizadas por mdulo e por processo. Foram realizados ajustes no escopo do projeto, com as devidas discusses e autorizaes, bem como com um adequado controle de mudanas. Ao longo de toda a fase foram efetuadas reunies do Comit Executivo, com reporte por parte do gerente de projetos do Banrisul sobre o andamento do projeto em todos os aspectos, sendo discutidos e decididos os assuntos que ensejavam uma interveno estratgica. c) Produo e Encerramento: Esta fase teve como foco principal assegurar a harmoniosa transio do sistema do ambiente de testes e simulaes para o ambiente de produo, deixando-o disponvel para seus usurios finais, observando cuidadosamente se todas as condies essenciais para inicializao do produto em ambiente de produo estavam concludas. Foi elaborado pelo Banrisul, utilizando as melhores prticas do fornecedor, um documento denominado plano de virada, o qual contm todo o planejamento para a entrada do sistema em produo, ou seja, a desativao dos sistemas legados e o uso em definitivo da nova ferramenta.

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Alm da complementao dos cadastros, tambm foi realizada a importao de dados de alguns dos sistemas legados, sendo necessrias algumas complementaes, uma vez que os sistemas anteriores no possuam alguns campos existentes no ERP. Iniciou-se o uso do ERP em produo, desativando-se alguns sistemas legados e sendo efetuadas integraes com outros. Neste momento, foi crucial o acompanhamento e suporte por parte do fornecedor para que os usurios, mesmo os mais experientes e capacitados, tivessem a tranqilidade necessria para a estabilizao do sistema. Uma vez estabilizado o ambiente, foi realizada reunio com o fornecedor, sendo dada por completa a atividade de implementao da ferramenta no Banrisul.

5.4.3 Metodologia adotada

Uma vez que a implementao foi realizada pelo fornecedor Datasul, com o acompanhamento do Banrisul e da PROCERGS, a metodologia adotada para o projeto foi a utilizada pelo fornecedor em centenas de outras implementaes. A Datasul possui uma metodologia prpria, a qual denominam MID Metodologia de Implementao Datasul. Segundo ela, esta metodologia rene conceitos de gerenciamento de projeto do instituto americano de gerenciamento de projetos, o PMI, o certificado CIERP Certified Implementer of Enterprise Resource Planning da CIBRES17, que assegura os recursos necessrios para desenvolver e implantar sistemas ERP, bem como os mais de vinte e cinco anos de experincia da Datasul na implementao da ferramenta. Ainda segundo a Datasul, a adoo desta metodologia possui alguns propsitos, a saber: Adicionar valor aos negcios do Cliente Datasul com a implementao dos nossos produtos; Atingir nvel acordo comum Cliente e Datasul em como implementar;

17

A CIBRES Communicating Integrated Business Resource Enterprise Solutions uma entidade Dinamarquesa que promove estudos, pesquisas e tambm consultoria em sistemas de gesto empresarial - ERP

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Definir o processo de implementao e controles, visando atingir os resultados esperados no tempo, custos e qualidade planejados; Planejar as atividades a serem realizadas e definir o envolvimento de todos os recursos; Fomentar a transferncia de conhecimento dos produtos e funcionalidades ao Cliente, preparando-o para obter o mximo de resultados dos sistemas; Ter clara definio dos produtos finais a serem entregues e as responsabilidades envolvidas; Zelar pelo bom desempenho financeiro do projeto para o Cliente e a Datasul, possibilitando que ambos possam obter o mximo retorno sobre o investimento; Proporcionar a estabilidade do projeto. Muito embora seja utilizada a palavra implementao na referida designao, a MID adotada desde a etapa comercial, conforme pode ser verificado na figura 17, uma vez que as informaes coletadas nesta etapa so aproveitadas em sua grande maioria na efetiva implementao do projeto.

Metodologia de Implementao Datasul Metodologia de Implementao Datasul

VENDA

PROJETO

Qualificao Qualificao

Planejamento Planejamento

Execuo Execuo

Produo ee Produo Encerramento Encerramento

Planejamento Organizacional do Projeto

Planejamento Organizacional do Projeto

Execuo, Controle e Acompanhamento: -Atividades; -Escopo; -Custos; -Qualidade; -RH/Treinamento; -Comunicao e Documentao; -Riscos; -Integrao; -Testes e Simulaes; -Converso de Dados

Planejamento Escopo

Proposta Comercial

Planejamento Escopo

Planejamento Comunicao / Documentao

Utilizao dos Produtos Datasul em ambiente de Produo: -Acompanhamento junto ao Cliente; -Avaliao Geral do Projeto; -Liberao Final

Planejamento Atividades/Wizard

Apresentao (ppt)

Planejamento Atividades/Wizard

Planejamento Anlise Riscos

Planejamento Custos

Contrato

Planejamento Qualidade

Planejamento da Integrao

Planejamento RHs/ Treinamento

Planejamento testes e simulaes Planejamento da Converso de Dados

Figura 17: MID Metodologia de Implementao Datasul Fonte: Datasul

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5.4.4 Mdulos Implementados

Foram implantados no Banrisul doze mdulos diferentes para gerenciar, alm das compras e dos pagamentos, tambm os contratos e a integrao contbil. Os mdulos do sistema controlam as atividades de contas a pagar; execuo oramentria; estoque; compras; controle de contratos; faturamento; controle de qualidade; recebimento, oramento, contabilidade, alm de mdulos de audit trail (trilhas de auditoria) e dataviewer (gerador de relatrios). Os referidos mdulos so ilustrados na figura 18:

Compras Controle Viagens Oramento

Controle Contratos Controle Estoque Execuo Oramentria

Recebimento Contabilidade

Faturamento Contas a Pagar Audit Trail

DataViewer

Figura 18: Mdulos implementados no Banrisul Fonte: Banrisul

Cada um dos mdulos responsvel por uma srie de funcionalidades e dele decorrem benefcios. Abaixo so apresentados os mdulos e suas caractersticas bsicas: Compras: Efetua, de maneira flexvel e eficaz, o gerenciamento das necessidades criadas pelas diversas funes de cada negcio da cadeia de valor da empresa. Permite registrar todos os fatos ocorridos desde o cadastramento da ordem de compra at o momento em que os materiais estaro disponveis para consumo, resultando na reduo de estoque e dos custos de operacionalizao. Tambm proporciona maior eficincia aos compradores na seleo de fornecedores. Controle de Contratos: Atende as necessidades de controle por intermdio de um sistema informatizado e integrado da contratao de compras de materiais e de servios. Visa a obter o fornecimento contnuo e adequado s demandas geradas pelas diversas funes de negcio da cadeia de valor da empresa. Esse mdulo torna disponveis, automaticamente, as informaes relativas a volumes de compras

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contratuais. uma ferramenta de grande utilidade na agilizao dos processos de parceria. Recebimento: Possui ferramentas para o gerenciamento total da entrada de notas fiscais na empresa. Possibilita o controle de diversos estabelecimentos e seus respectivos depsitos, inclusive transferncia entre filiais (agncias). A documentao recebe o tratamento fiscal e contbil necessrio para que as informaes estejam sempre armazenadas corretamente. Faturamento: Efetua toda a movimentao de sada de materiais, realizando os devidos registros de estoque e contbil. Controla a remessa de materiais do almoxarifado central para as agncias do banco. Controle de Viagens: Administra os processos de viagens dos funcionrios, solicitaes de adiantamentos, passagens, hospedagens, roteiros, e acerto de contas. Controla todo o processo de reservas e solicitaes, com anlise e aprovao, baseado em padres e limites totalmente parametrizveis. As informaes facilitam o controle dos custos, mostrando de forma transparente a prestao de contas. Controle de Estoque: Oferece amplo gerenciamento dos nveis de materiais movimentados. Esse mdulo torna disponvel um grande nmero de informaes estatsticas, possibilitando o completo gerenciamento dos processos de negcios, acompanhando a evoluo por intermdio de comparativos entre perodos. Contabilidade: Controle e registro abrangente de todos os fatos contbeis. Implementa as exigncias legais para o controle e registro dos fatos contbeis. Possui recursos gerenciais adicionais, como consultas, grficos, controle das apropriaes de custos, entre outros. Abrange os lanamentos contbeis, o cadastro de planos de contas, de rateios, de centros de custo, a emisso de relatrios e de livros fiscais. Centraliza todos os fatos contbeis ocorridos nos diversos aplicativos, permitindo rastrear a origem de um lanamento, oriundo de outro aplicativo, desde a sua formao. Contas a Pagar: Completa base de informaes para um controle eficaz dos compromissos. Administra os compromissos assumidos, forma e controla todo o processo de pagamento e baixa, atendendo necessidades de carter legal e oferecendo uma completa base de informaes para o gerenciamento das contas. Com parmetros simples e bastante abrangente aliados forte integrao,

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variedade de relatrios e s consultas recursivas, facilita e agiliza o dia a dia do usurio possibilitando um controle mais eficaz e eficiente dos compromissos. Oramento: A proposta do aplicativo de oramentos fornecer ferramentas que auxiliem todo o acompanhamento do ciclo oramentrio, desde o planejamento at o confronto com os valores realizados. Utiliza o conceito de descentralizao do processo de apontamento, pelo qual cada responsvel pode preparar seu oramento, com controle de segurana por centro de custo e verso de oramento, consolidando automaticamente os valores de cada rea. Execuo Oramentria: Auxilia o usurio a gerenciar o ciclo de oramentos da empresa, permitindo a busca das informaes iniciais de outros oramentos ou de valores realizados, at o momento da execuo oramentria, controlando os gastos para que no sejam ultrapassados os valores orados. Controla os valores j empenhados dos oramentos no momento em que so executadas as rotinas que efetuam as sadas de valores como pedidos de compra, contas a pagar e outros. DataViewer: uma ferramenta com interface grfica, que possibilita a gerao de relatrios, exportao de dados, montagem de cenrios e grficos sob medida. Alm de uma poderosa ferramenta de extrao de dados e gerao de relatrios, uma estratgia para produtividade. Com os cenrios dinmicos, trs as informaes para as mos do usurio, permitindo que ele possa manuse-las, criando filtros, classificaes, tendncias sobre os resultados pr-definidos de um relatrio gerado. Audit Trail: Esta soluo definitiva para a rastreabilidade de informaes para bancos de dados Progress. Possibilita o monitoramento das alteraes efetuadas por usurios, permitindo a auditoria detalhada, o que garante a segurana sobre as alteraes nos dados da empresa.

5.4.5 Processos Anteriores X Processos Atuais

Como requisito para a implementao do ERP, todos os processos que tinham relao com as despesas administrativas do banco foram reavaliados, pois se trata de um momento propcio para ajustes, at para que fiquem com melhor aderncia nova ferramenta.

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Neste sentido, o Banrisul, com auxlio da equipe de implementao, mapeou, discutiu e ajustou alguns processos. Considerando que os dois maiores macroprocessos atendidos pelo sistema so as Compras e os Pagamentos, so apresentados nas figuras 19, 20, 21 e 22 os seus fluxos anterior e atual, bem como algumas consideraes sobre as mudanas ocorridas.

FLUXO DE COMPRAS - ANTERIOR

SOLICITANTE APROVADOR GESTOR COMPRAS JURDICO COMISSO LICITAO COMIT DIRETORIA

Incio Solicita Compra (e-mail) Analisa Demanda Analisa Parecer Comit

Elabora Projeto

Avalia Projeto

Cadastra Processo (PIB)

Solicita Enquadra mento

Define Enquadra mento

Elabora Edital

Habilita Participantes Realiza Licitao Homologa Vencedor

Transaes nos sistemas legados

Cadastra contrato (BGS)

Fim

Figura 19: Fluxo de Compras anterior implementao do ERP Fonte: Elaborado pelo Autor

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FLUXO DE COMPRAS - ATUAL

SOLICITANTE APROVADOR GESTOR COMPRAS JURDICO COMISSO LICITAO COMIT DIRETORIA

Incio Solicita Compra Aprova Compra Analisa Demanda Analisa Parecer Comit

Elabora Projeto

Avalia Projeto

Cadastra Processo

Solicita Enquadra mento

Define Enquadra mento

Elabora Edital

Habilita Participantes

Realiza Licitao

Homologa Vencedor

Transaes no ERP

Registra Valores / Contrata

Fim

Figura 20: Fluxo de Compras Atual Fonte: Banrisul

As mudanas decorrentes da implementao do ERP, no processo de compras, se deu basicamente em trs pontos:
a) Validao das demandas por um aprovador: Passou a existir, no sistema,

a figura do aprovador, ao qual est subordinado o solicitante. Assim, as demandas somente so encaminhadas ao gestor se avaliadas como pertinentes por ele. Para tanto, duas parametrizaes so manutenidas, a que atrela cada usurio a um aprovador e a outra que define para cada item cadastrado no sistema o(s) gestor(es) responsvel(eis).
b) Transaes eletrnicas substituram outras formas: Com o ERP, tarefas

antes realizadas via e-mail, por telefone ou com envio de documentos em papel passaram a ser efetuadas de forma eletrnica. Isto tornou mais gil, segura e com rastreabilidade o processo de compra.
c) Transaes centralizadas no ERP: Algumas tarefas, anteriormente

realizadas nos sistemas legados, foram substitudas pelo uso do ERP. Esta

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mudana trouxe ganhos de produtividade, agilizando o processo, mas tambm financeiro, pois os aplicativos anteriores foram desativados e seu custo de manuteno eliminado.

FLUXO DE PAGAMENTOS - ANTERIOR

Unidades da Direo Geral

Contratos

Pagadoria

Liberador

Incio

Registra documento a pagar (Sistema BDH)

Efetua pagamento do fornecedor

Encaminha documentao para arquivamento

Fim

Transaes nos sistemas legados

Figura 21: Fluxo de Pagamentos anterior implementao do ERP Fonte: Elaborado pelo Autor

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FLUXO DE PAGAMENTOS - ATUAL

Central de Recebimento

Contratos

Pagadoria

Liberador

Incio

Registra documento decorrente de contratao

Analisa se itens contratados foram cumpridos

Valida documentao comprobatria

Analisa justificativas das reas

Efetua pagamento do fornecedor

Libera documento para pagamento

Encaminha documentao para arquivamento

Fim

Transaes no ERP

Figura 22: Fluxo de Pagamentos Atual Fonte: Banrisul

O processo de pagamentos foi alterado de forma profunda, uma vez que se constitua em um procedimento bastante simplificado e com baixo nvel de segurana. Visando dar maior solidez ao processo, vrios pontos de controle foram institudos ao longo dele. Foi implementada uma central de recebimento de documentos fiscais, a qual efetua uma srie de validaes e, estando conforme, inclui o documento a pagar no sistema ERP. Nesta nova configurao, os pagamentos que so decorrentes de um contrato so tambm validados pela rea de contratos, a qual analisa se o documento est em conformidade com os itens contratados. Tambm foi criada a figura do liberador, o qual gestor de determinada unidade, com autorizao para avalizar pagamentos de seu departamento. Por fim, a rea de pagadoria recebe toda a documentao que d origem despesa, analisa em todos os aspectos, valida com os dados inseridos no ERP e somente ento

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efetiva o pagamento ao fornecedor. Desta forma, o processo se tornou muito mais seguro e rastrevel. Alm da melhoria no que tange a segurana, tambm outros aspectos foram beneficiados pela automatizao que o ERP proporcionou. A tributao, que anteriormente era informada pelo usurio, foi toda parametrizada para que o usurio no mais tenha responsabilidade sobre a mesma. Os dados bancrios dos fornecedores eram informados manualmente para cada pagamento, sem nenhuma avaliao realizada pela ferramenta. Atualmente, estes dados constam do cadastro do fornecedor e, tanto no seu cadastro inicial quanto nas manutenes, o ERP faz a validao das informaes junto ao cadastro de clientes do banco, bloqueando o registro em caso de inconsistncia. Com isso, a ocorrncia de pagamentos rejeitados ou realizados em conta indevida praticamente foi eliminada.

5.5 Aspectos da Implantao

Em um projeto de implantao de ERP se busca satisfazer uma srie de necessidades de melhorias para a empresa e diversos benefcios so previstos como resultado. No entanto, mesmo que no desejados, tambm decorrem da implantao alguns problemas, alguns transtornos. Desta forma, sero apresentados os principais aspectos, tanto positivos quanto negativos, decorrentes da implementao do ERP no Banrisul.

5.5.1 Aspectos positivos da implantao

Aps a implementao efetiva da ferramenta e sua estabilizao, possvel validar se os benefcios esperados se transformaram efetivamente em aspectos positivos, tanto na percepo dos usurios quanto na avaliao da organizao, atravs de seus gestores. Abaixo, alguns dos principais aspectos positivos decorrentes da implementao:

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Integrao dos processos do banco: Com o uso do ERP, foi atingido o

objetivo de integrar os processos de negcio do banco, relativos s despesas administrativas, em toda a sua cadeia, ou seja, desde o registro de uma necessidade de se fazer algum gasto, passando pelo pagamento do fornecedor e finalizando com os registros contbeis e fiscais efetivados. Esta integrao se d atravs do ERP, uma vez que todas as etapas dos processos transitam pela ferramenta, gerando um seqenciamento de atividades necessrias, bem como possibilitando a rastreabilidade de todas as transaes realizadas. Os encaminhamentos manuais ou efetuados por telefone foram substitudos por transaes eletrnicas, possibilitando controles e acompanhamento adequados. Outro aspecto positivo desta integrao foi a eliminao de cadastros paralelos, nos vrios pequenos sistemas utilizados anteriormente, que gerava redundncia de dados, inconsistncia entre os mesmos e trabalho em duplicidade para alimentao dos mesmos.
Estabelecimento de Pontos de Controle: No que concerne segurana das

transaes, o ERP trouxe significativos benefcios, pois ao longo dos processos h uma srie de pontos de controle, onde aprovadores e liberadores so responsveis por definir o seguimento ou no da demanda ou do pagamento da despesa efetuada. Todas as operaes realizadas so armazenadas, permitindo uma rastreabilidade completa. Alm das aprovaes realizadas por pessoas autorizadas, o prprio sistema possui diversos filtros que se constituem em pontos de controle, bloqueando transaes indevidas ou fora das aladas previamente definidas.
Centralizao dos Pagamentos: Anteriormente, os pagamentos eram

realizados em diversos pontos da organizao, sendo que cada um era responsvel pelos prprios pagamentos. Com a implementao do ERP, estas reas continuam fazendo os registros dos documentos a pagar, mas todos passam pelo crivo da pagadoria que, verificando a existncia de todos os requisitos e documentos necessrios, libera o registro no ERP para que seja pago ao fornecedor.
Centralizao dos Contratos: Com a implementao, todos os contratos

passaram a fazer parte de uma base nica, onde no somente as informaes cadastrais e contratuais so armazenadas, mas sim todo o processo de contratao,

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bem como a sua execuo ao longo da vigncia. Trouxe ganhos tanto no operacional quanto no gerencial.
Adequao legal tributria: Os sistemas legados no permitiam uma

parametrizao adequada que automatizasse a tributao sobre os pagamentos realizados. Isto gerava, principalmente no plano das administraes municipais, um no atendimento das obrigaes. Atualmente, toda a legislao tributria est inserida no sistema na forma de cadastros e parmetros que tiram do usurio a responsabilidade sobre o controle tributrio de cada pagamento. Em resumo, trouxe uma segurana legal expressiva no que tange aos tributos devidos.
Racionalizao dos cadastros: Com o perfil de vrios pequenos sistemas no

integrados, o Banrisul possua uma srie de cadastros paralelos, os quais no tinham consistncia entre eles. Por exemplo, havia fornecedores que estavam cadastrados em diversos sistemas, com dados divergentes. Com o ERP, o cadastro nico e com uma maior gama de informaes, inclusive tributrias. Assim, se eliminou a duplicidade e se aumentou a confiana nos dados disponveis.
Baixo investimento em Hardware e Software: Ao adotar o uso da tecnologia

ASP (Application Service Provider), o Banrisul deixou de fazer expressivos investimentos em hardware e software, uma vez que toda a estrutura tecnolgica para funcionamento do ERP tarefa do fornecedor.
Reduo de estoques: Uma vez que o processo de compras se tornou mais

gil e eficiente, inclusive quanto identificao das demandas de ressuprimento em um prazo adequado, bem como pelo fato de que os materiais do almoxarifado so adquiridos com base em histricos confiveis de consumo, no h mais a chamada compra de segurana, que se constitua na aquisio de grandes quantidades de materiais, acima da necessidade real, com o objetivo de garantir que no haveria falta do mesmo quando da solicitao das agncias e unidades do Banrisul.
Segurana na execuo oramentria: A opo de estruturar no ERP os

oramentos por agncia/unidade de negcio e por rubrica de despesa permitiu controlar de forma pormenorizada os gastos de cada uma destas estruturas, inclusive com bloqueios antes do efetivo gasto do recurso. Outro aspecto positivo a existncia dos acumuladores internos, os quais inibem a realizao de fracionamentos.

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5.5.2 Aspectos negativos da implantao

Muito embora a implantao tenha trazido uma srie de pontos positivos, no ficou imune a incidncia de alguns aspectos no favorveis, os quais ainda devem ser trabalhados em um processo de melhoria. Abaixo, breve descrio dos mais importantes:
Baixa performance:

Devido

sua

complexidade,

linguagem

de

desenvolvimento, tipo de interface, bem como pelo fato de ser acessado remotamente, o sistema requer uma velocidade de conexo que no est disponvel em boa parte das agncias do Banrisul. Em sntese, as agncias que possuem um link com menos de 256kb no operam com boa performance. Considerando que no h um padro estabelecido, ou seja, h todo tipo de velocidade na rede de agncias, diversas se encontram nesta situao.
Ferramenta Complexa: O ERP uma ferramenta que, por integrar diversos

mdulos de diferentes reas, trs consigo a necessidade de os usurios conhecerem minimamente estas diferentes reas, pois as transaes realizadas em uma rea afetam outras, tornando-se, ento, um componente de dificuldade na operacionalizao do sistema. O ERP implementado no Banrisul possui, para execuo das rotinas, uma srie de telas, cada uma composta por diversos campos, mesmo para rotinas mais simples. Isto acaba por dificultar o aprendizado do sistema por parte dos usurios, bem como a sua operacionalizao no dia-a-dia, at porque os mesmos estavam acostumados com pequenos aplicativos, com poucas funes e, conseqentemente, com um nvel de dificuldade menor. Outro fator que amplia a complexidade a diviso da ferramenta em dois grupos de funcionalidades, sendo um para as funes ligadas logstica e outro para as rotinas relativas a finanas e contabilidade. Ocorre que o acesso no nico, ou seja, necessria a identificao do usurio e senha para acessar cada um deles.
Perda do Aprendizado: Alm de o sistema ser complexo, o que forou a

realizao de treinamento para todos os usurios durante o perodo de implementao, a rotatividade entre colaboradores de agncias ou at mesmo alteraes de funo dentro da prpria agncia fazem com que o conhecimento existente sobre o sistema v se perdendo, pois mesmo que seja realizado o repasse de um colaborador para outro, a absoro mnima. O sistema exige um grau de

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especializao que no compatvel com a realidade das agncias, onde os funcionrios realizam diversas tarefas, sendo preferenciais aquelas ligadas a atividade fim, que o atendimento das necessidades dos clientes.

5.6 Recomendaes e Sugestes

Com base nas anlises elencadas ao longo do presente trabalho, foi possvel identificar alguns pontos de melhoria, os quais poderiam minimizar a imagem de sistema complexo e burocrtico que o ERP possui perante aos usurios do Banrisul. Alm disso, algumas reclamaes e pontos negativos da pesquisa se mostraram setorizados, ou seja, se restringiram a determinada Superintendncia ou a determinado porte de agncia, o que exige aes tambm setorizadas. Como prioridade, necessrio atuar na soluo dos trs problemas que afetam de forma mais direta a percepo dos usurios de que o sistema complexo e burocrtico, que h problemas localizados de performance, o excesso de telas e campos e a existncia de muitos usurios no capacitados. Abaixo, algumas recomendaes deste autor:
Otimizar telas e campos do sistema: Para cada rotina, por menor que seja,

necessrio passar por diversas telas do sistema, sendo que em cada uma delas poucos campos so preenchidos e os demais possuem valores padres ou no so de preenchimento obrigatrio. Uma vez que o fornecedor do ERP possui um mdulo que dedicado justamente a otimizao de telas e campos, agrupando, criando ou inibindo o preenchimento deles e que o uso do mesmo est previsto no contrato atual, se sugere a avaliao desta ferramenta para reduzir a quantidade de telas que os usurios devem manutenir, agrupando os campos a serem preenchidos.
Identificar e resolver os gargalos de performance: Evidente que a soluo

do item anterior vai melhorar a percepo dos usurios sobre a alegada lentido do sistema, pois alimentar de forma lenta uma ou duas telas ser muito melhor do que passar por diversas. A recomendao no sentido de elencar as agncias que afirmaram que o ERP lento, cruzando esta informao com os dados de velocidade de conexo de cada uma das agncias. Caso estas agncias estejam na

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faixa de menor velocidade contratada pelo banco, tratar da necessidade de ampliao da velocidade de conexo junto Unidade de Infra-estrutura de Tecnologia do banco. Para os casos em que a conexo rpida mas o ERP no, trabalhar junto a esta mesma rea para identificar problemas tecnolgicos. Alm disso, pode ser efetuado junto ao fornecedor da soluo uma solicitao de acompanhamento da execuo das principais rotinas, identificando consumos de CPU, memria e outros componentes que estejam fora do padro. Uma vez identificados, o fornecedor poder trabalhar na melhoria da rotina.
Possibilitar treinamento permanente - no presencial: Considerando que a

rotatividade de pessoal entre as agncias ou entre funes dentro da agncia so constantes, fazendo com que mais da metade dos usurios atuais no tenham participado do treinamento ocorrido na implementao, recebendo um repasse superficial quando assumiram o uso do sistema, bem como pelo fato de que as agncias esto espalhadas pelo estado inteiro e outras trinta fora do Rio Grande do Sul, impossvel realizar treinamentos presenciais com regularidade. Assim, faz-se necessria a criao de um canal permanente de capacitao. A sugesto deste autor no sentido de se criar um DVD com vrios mdulos de treinamento, segmentados por rotina. A referida mdia seria produzida por empresa especializada e todo contedo seria elaborado pela equipe de suporte do ERP no Banrisul. Para que este material efetivamente produza resultados, tambm seria necessrio identificar novos usurios de forma automatizada, contatando com os mesmos e indicando a trilha de capacitao necessria. Evidente que a criao de novas agncias deve ser acompanhada do mesmo processo de identificao dos novos usurios e a capacitao dos mesmos. Adicionalmente, como forma de aferir se a capacitao est sendo efetiva, pode-se instituir uma espcie de certificao.
Reativar o atendimento telefnico pela equipe de suporte: Uma vez que o

sistema complexo e que boa parte dos usurios no foi capacitada, eles tentam se socorrer com a equipe que d suporte ao sistema. Ocorre que a cerca de um ano o atendimento telefnico foi encerrado, restando aos usurios a alternativa de reportar problemas ou dvidas por maio de correio eletrnico, o que no vivel para questes mais complexas ou quando o usurio sequer consegue explicar sua dvida atravs de um e-mail. Assim, a recomendao a de que seja reativado o atendimento por telefone at que as melhorias que tornaro o sistema mais intuitivo

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sejam realizadas. Desta forma, os usurios se sentiro mais confortveis com o sistema ou pelo menos melhor acolhidas suas angustias.
Elaborar novos materiais de apoio: Os materiais de apoio que atualmente

so utilizados pelos usurios se constituem em um manual completo de todas as funcionalidades e outro denominado passo-a-passo. O primeiro, embora seja bastante completo e contenha ilustraes, no possibilita um aprendizado por rotinas, pois o seqenciamento do mesmo no obedece esta ordem. J o passo-apasso utilizado para a realizao da rotina seguindo as suas instrues, mas sem telas e qualquer tipo de observao. O que se sugere a elaborao de materiais menores, segmentados, ilustrados e com dicas. Assim, o usurio que tem dvida em determinada rotina poder estud-la de forma isolada e com maior riqueza de detalhes. Esta material no substitui os vdeos de treinamento, so complementares.
Instruir os usurios sobre o agendamento de pagamentos: Uma das

principais caractersticas do ERP implementado a possibilidade de registrar os documentos a pagar assim que o mesmo recebido, independente da data de pagamento. O sistema est preparado para, na data do vencimento, proceder a liquidao de forma automtica. Ocorre que esta funcionalidade no est sendo utilizada por boa parte dos usurios, conforme se verificou na pesquisa realizada. Com isso, os usurios registram os documentos na data de seu vencimento, data esta em que a agncia pode ter excesso de trabalho em sua atividade fim que a de atender a clientela, ou seja, no se constituindo no melhor dia para colocar em dia as atividades junto ao ERP. Orientando os usurios quanto ao uso do agendamento, os mesmos podero faz-los em momentos de menor demanda de servios na agncia, reduzindo, inclusive, a percepo de lentido do sistema.
Efetuar ajustes na rotina do almoxarifado e na funcionalidade do ERP:

Conforme verificado na pesquisa, os usurios esto insatisfeitos com a falta de retorno quando algum material solicitado no enviado para a agncia pela gesto do almoxarifado. A parte visvel que o material no chega e no ERP no h informao alguma sobre o motivo ou ento sobre a previso de recebimento. Neste caso, a recomendao a de que se desenvolva uma customizao na rotina de atendimento de materiais de forma que a administrao do almoxarifado, ao no enviar material que foi solicitado, faa uma manuteno na requisio, informando o motivo, a previso de envio ou ento instrues para que o solicitante faa a aquisio direta do material indisponvel.

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Promover aprofundamento de alguns pontos da pesquisa junto Superintendncias e Portes que indicaram maior insatisfao: Com o

entendimento de que os usurios mais insatisfeitos so as melhores fontes para a realizao de melhorias, a sugesto no sentido de se fazer um aprofundamento junto aos usurios da SUREG Santa Catarina, bem como de alguns usurios de agncias de porte B, os quais demonstraram um nvel maior de descontentamento para com o ERP. Este aprofundamento teria a finalidade de identificar se h componentes estruturais que prejudicam especialmente esta Superintendncia e este porte de agncia em comparao com os demais ou ento se houve uma rotatividade maior de usurios que resultou em uma falta de pessoal capacitado para o uso do sistema.
Orientao especial quanto ao uso dos relatrios e consultas: Na resposta

questo sete do questionrio, uma parcela significativa dos usurios respondeu que no utiliza ou ento desconhece os relatrios e consultas que o ERP disponibiliza. No aceitvel que um dos principais componentes de um sistema de gesto, que a informao, seja desprezado. Desta forma, a recomendao no sentido de se elaborar orientao especfica quanto existncia dos relatrios e consultas, indicando os principais e instruindo quanto melhor forma de uso, periodicidade e resultados proporcionados.

5.7 Concluses e Observaes

Considerando todas as atividades realizadas junto aos gestores do projeto de implementao do ERP no Banrisul, as respostas obtidas dos usurios na pesquisa realizada, o agrupamento das mesmas em tabelas, quadros, grficos e outros mecanismos de anlise, o contedo da reviso bibliogrfica, bem como o conhecimento pessoal sobre a matria, restou o entendimento de que a implementao do sistema ERP efetuada no Banrisul se fazia necessria para que o banco pudesse efetivamente administrar suas despesas administrativas com o grau de controle que se exige de um componente do Sistema Financeiro Nacional. Alm disso, a quantidade de retrabalho que existia e a falta de integrao entre as reas

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envolvidas j recomendava a imediata implementao desta importante ferramenta de gesto. cristalino que o ERP trouxe ganhos para o Banrisul em diversos quesitos, possibilitou a integrao das reas, centralizou operaes vitais de retaguarda como a execuo dos contratos e os pagamentos, dotou a rea de materiais de ferramentas para uma boa armazenagem e distribuio, alm da melhor previsibilidade de consumo. O risco que havia de ser objeto de penalizaes por parte das administraes tributrias, sobretudo as municipais, foi eliminado. As despesas em que os pagamentos so centralizados na direo geral passaram a ser distribudos de forma direta a cada agncia e no mais atravs de rateios que adotavam critrios, por vezes, discutveis. Embora no seja uma rotina comum para um ERP, tambm foram contempladas as atividades de gesto de numerrio do banco, controlando solicitaes de recursos, transferncias entre agncias, custdia e outras, se constituindo em grande avano em relao as ferramentas anteriores. proporcionado aos usurios um servio de suporte com pessoal especializado no ERP, estrutura esta que no existe para os demais sistemas do banco. Por estes e outros motivos, agora possvel fazer uma gesto efetiva das despesas administrativas. No entanto, a troca de vrios pequenos sistemas por um sistema mais complexo, com muitos recursos, inmeras funcionalidades, com relatrios e consultas em abundncia, o qual evita retrabalhos e redundncia de cadastros, dentre outros benefcios, ainda no foi bem compreendido e aceito pelos usurios, tendo em vista alguns efeitos indesejados. Os pontos de maior rejeio por parte dos usurios so concentrados na baixa performance do sistema em algumas agncias, bem como no excesso de telas e campos que necessitam ser alimentados em cada rotina. No que diz respeito performance, ocorre que o ERP implementado acessa remotamente os servidores do fornecedor, onde se encontra a aplicao e, para uma operao gil, necessita de uma linha de comunicao de alta velocidade, o que no disponibilizado em boa parte das agncias, gerando a insatisfao. Quanto ao excesso de telas e campos, os usurios reclamam que os campos que so alimentados em cada rotina poderiam ser dispostos em uma ou duas telas e no em vrias, como algumas funcionalidades exigem. Como agravante, o ERP dividido em duas grandes reas, logstica e finanas, com acessos independentes e,

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para realizar algumas transaes, necessrio se deslocar de uma aplicao para a outra. Desta forma, o excesso de telas e campos somado baixa performance se constitui no principal ponto de insatisfao dos usurios para com o sistema, prejudicando a percepo dos inmeros benefcios gerados. Outro fator que foi verificado, principalmente pelas manifestaes dos usurios em resposta questo 13 do questionrio, foi a utilizao do sistema sem a devida capacitao, ou seja, boa parte dos usurios atuais substituram colegas no uso do ERP no tendo participado do treinamento ministrado na implantao. Tendo em vista que o sistema complexo, estes usurios no conseguem utiliz-lo com desenvoltura, uma vez que o repasse do conhecimento deficiente e os materiais de apoio no se constituem em material de treinamento, mas sim de apoio ao uso. Por fim, destaca-se o fato de que este autor pde aplicar na prtica os conhecimentos tericos adquiridos ao longo de seu curso de graduao, bem como das experincias absorvidas em sala de aula e na convivncia com professores e colegas.

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REFERNCIAS

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APNDICE

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APNDICE A INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

1. QUANTO AO ATENDIMENTO DAS ROTINAS DIRIAS, O SISTEMA BMP SATISFAZ AS NECESSIDADES DA AGNCIA. ( ) Satisfaz plenamente ( ) Satisfaz na maioria das rotinas ( ) Satisfaz em poucas rotinas ( ) No satisfaz 2. A POSSIBILIDADE DE AGENDAMENTO DOS PAGAMENTOS COM ANTECEDNCIA REPRESENTOU: ( ) Significativo avano em relao a rotina anterior ( ) Pequeno avano em relao a rotina anterior ( ) No representou avano ( ) No utilizo o agendamento de pagamentos. Os mesmos so registrados na data do vencimento ( ) Desconheo a possibilidade de agendamento dos pagamentos com antecedncia 3. A IMPLEMENTAO DO SISTEMA BMP, PARA OS PROCESSOS DO BANCO (PAGAMENTOS, REQUISIES DE MATERIAL, ADIANTAMENTOS, GESTO DAS DESPESAS E OUTROS): ( ) Representou significativos ganhos para os processos ( ) Representou ganhos moderados para os processos ( ) No houve influncia positiva ou negativa nos processos ( ) Houve pequena perda para os processos ( ) Houve significativa perda para os processos 4. COM RELAO AOS MATERIAIS DE APOIO DISPONIBILIZADOS (PASSO-APASSO E OUTROS) OS MESMOS SATISFAZEM DE FORMA EFETIVA O SANEAMENTO DAS DVIDAS DO DIA-A-DIA. ( ) Satisfazem plenamente ( ) Satisfazem apenas em parte ( ) No satisfazem ( ) Desconheo a existncia dos referidos materiais 5. O CANAL DE COMUNICAO EXISTENTE PARA CONTATO COM A EQUIPE BMP (CHAVE CONTROLADORIA BMP) EST ATENDENDO DE FORMA RPIDA E SATISFATRIA? ( ) O atendimento rpido e a necessidade atendida ( ) O atendimento rpido, mas nem sempre a necessidade atendida ( ) O atendimento no rpido, mas a necessidade atendida ( ) O atendimento deveria ser mais rpido e as necessidades melhor atendidas 6. NO QUE DIZ RESPEITO PERFORMANCE/DESEMPENHO (VELOCIDADE DE NAVEGAO PELAS TELAS E CAMPOS) DO SISTEMA BMP: ( ) Plenamente satisfatrio

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( ( ( (

) Satisfatrio ) No veloz, mas atende a necessidade ) lento, da mesma forma que os demais sistemas utilizados tambm o so ) Apenas o BMP lento

7. DE UMA FORMA GERAL, O BMP OFERECE TODAS AS CONDIES PARA QUE A AGNCIA POSSA GERENCIAR SUAS DESPESAS ADMINISTRATIVAS, SEJA POR MEIO DE RELATRIOS OU DE CONSULTAS AO SISTEMA. ( ) Os Relatrios e Consultas so suficientes ( ) Os Relatrios e Consultas no so suficientes ( ) No utilizo os Relatrios e Consultas existentes ( ) Desconheo os Relatrios e Consultas existentes 8. A ATRIBUIO DIRETA DE DESPESAS ADMINISTRATIVAS (USO DE MATERIAIS, LIMPEZA, VIGILNCIA, TRANSP. VALORES, ETC) PARA AS AGNCIAS REPRESENTOU: ( ) Grande avano para o controle das despesas ( ) Grande avano em relao ao sistema de rateios anterior ( ) Aumento da burocracia para as rotinas da Agncia ( ) Problema, pois as despesas no so atribudas corretamente 9. O BMP ATENDE AS NECESSIDADES DA AGNCIA NO QUE SE REFERE AO CONSUMO DE MATERIAIS DO ALMOXARIFADO. ( ) Atende plenamente ( ) Atende na maioria das necessidades ( ) Atende em apenas algumas necessidades ( ) No atende 10. EM RELAO AOS SISTEMAS LEGADOS ANTERIORMENTE UTILIZADOS (BDH, BXE E OUTROS): ( ) Houve significativo ganho com o ingresso do BMP ( ) Houve pequeno ganho com o ingresso do BMP ( ) indiferente, no apresentou ganho ou perda ( ) Houve pequena perda devido ao ingresso do BMP ( ) Houve significativa perda devido ao ingresso do BMP 11. QUE BENEFCIOS FORAM PERCEBIDOS COM A IMPLEMENTAO DO BMP? (MARCAR AS 5 ALTERNATIVAS MAIS IMPORTANTES) ( ) Segurana nas transaes de pagamento ( ) Boa performance (velocidade) na realizao das rotinas ( ) Os processos foram melhorados para aderirem ao sistema ( ) Maior disponibilidade de informaes operacionais e gerenciais ( ) Agrupamento de vrias rotinas em um nico sistema ( ) Reduziu o retrabalho ( ) Equipe de suporte do sistema que atende s necessidades ( ) Possibilidade de fazer uma boa gesto das despesas administrativas ( ) Boa quantidade de relatrios e consultas para acompanhamento ( ) Relatrios e consultas com boa qualidade das informaes ( ) Melhor atribuio das despesas para as Agncias ( ) Facilidade para requisio e atendimento de materiais do almoxarifado

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( ( ( (

) Melhor gesto dos tributos decorrentes dos pagamentos ) Melhorias constantes nas rotinas do sistema ) Evoluo em relao aos sistemas legados que foram substitudos ) No foram verificados benefcios com a implementao do sistema

12. O QUE DEVE SER MELHORADO (MARCAR AS 5 ALTERNATIVAS MAIS IMPORTANTES) ( ) A performance (velocidade) da entrada do sistema ( ) A performance (velocidade) da troca de telas e/ou preenchimento dos campos ( ) Ajustar processos para melhorar aderncia ao sistema ( ) Disponibilizar mais relatrios e consultas ( ) Aprimorar os relatrios ( ) Diminuir a quantidade de telas em cada rotina ( ) Diminuir a quantidade de campos de preenchimento ( ) Melhorar a identificao dos campos ( ) Melhorar o suporte aos usurios do sistema ( ) Melhorar os materiais de apoio (Passo-a-Passo e outros) ( ) Atender com maior agilidade s necessidades dos usurios ( ) Ampliar as formas de comunicao da equipe gestora com os usurios ( ) Aperfeioar a distribuio de despesas administrativas entre Agncias ( ) Aprimorar o processo de requisio e atendimento de materiais do almoxarifado ( ) Ajustar o controle tributrio sobre os pagamentos ( ) Otimizar os menus de acesso s rotinas ( ) Atender, atravs do sistema BMP, outras rotinas das Agncias ( ) No h melhorias necessrias 13. ABAIXO, ESPAO LIVRE PARA CRTICAS E SUGESTES, INCLUSIVE PARA COMPLEMENTAES RELATIVAS S QUESTES DE 1 A 12: