Faculdade Educacional de Araucria ROBERTO ESTEVAN SLONZON

A IMPORTANCIA DA GESTO DE PESSOA NA ENGENHARIA DE PRODUO

Araucria 2012

Gesto de Pessoas nas Organizaes do Sculo XXI

Anglica Patrcia Miranda Bahia / Robinson Wagner Barbosa Engenheira Eletricista e ps-graduada em Engenharia da Produo pelo Ietec. Engenheira de Processos Senior da Jabil do Brasil Matemtico e ps-graduado em Engenharia da Produo pelo Ietec. Gerente de Produo da Cromic Calados. A gesto de pessoas ser o maior desafio a ser vencido pelo Engenheiro de Produo como gestor da indstria do sculo XXI. Apesar do todo discurso empreendido pelas empresas e especialistas na rea de recursos humanos, ao analisarmos o mercado de trabalho, constatamos o aumento de dificuldades das empresas no preenchimento de suas vagas, devido ao alto nvel de exigncia do perfil dos candidatos. Posteriormente, observamos tambm a dificuldade em motiv-los e mant-los em seus quadros. No mundo globalizado, onde as informaes esto disponveis com muita facilidade, vemos pessoas cada vez mais sonhadoras e insatisfeitas com a prpria realidade e na maioria das vezes, sem o delineamento claro do seu caminho profissional. Palavras chaves: gesto de pessoas, paradoxos, motivao, conflitos, mudanas.

O Perfil das Novas Organizaes e dos Novos Profissionais Segundo Chiavenato (2004), estamos vivendo a era da informao, houve mudanas rpidas, imprevistas e inesperadas na sociedade. O mundo se tornou uma aldeia global, onde a informao cruza o planeta em milsimos de segundos. Com isto vimos o surgimento da globalizao da economia. A competitividade tornou-se mais intensa entre as organizaes. Pases como a China se despontam na produo e comercializao de produtos para todo mundo. As organizaes necessitam ser geis e inovadoras para suportarem as novas ameaas e oportunidades de mercado. Cargos e funes dentro dessas organizaes passaram a ser constantemente definidos e redefinidos em funo das mudanas no ambiente e na tecnologia. Os produtos e servios ajustados s demandas e necessidades do cliente, que por sua vez, est cada vez mais consciente do seu poder e logicamente mais exigente. Comearam a surgir equipes multifuncionais de trabalho com atividades muitas vezes, provisrias e voltadas para misses especficas e com objetivos bem definidos. As organizaes interligadas virtualmente entre si e sem papelrios j so realidades. Os escritrios sem salas particulares esto dando lugar a locais coletivos de trabalho e as funes de retaguarda e apoio sendo realizadas em casa, pelos funcionrios ou

terceirizadas. Estas mudanas ocorridas tm como objetivo e meta, uma forma inteligente de ficar mais prximo e focado sempre no cliente, que na cadeia da organizao, quem d a sustentabilidade aos negcios e a vida da empresa. O recurso mais importante deixou de ser o capital financeiro e passou a ser o conhecimento. Assim as pessoas, com seus conhecimentos, habilidades e atitudes, passaram a ser a principal base da nova organizao. Atualmente fala-se em gesto de pessoas, ao invs de recursos humanos. O que alterou foi a forma de pensar e considerar as pessoas de uma organizao como simples recursos humanos organizadas, considerando atualmente uma nova abordagem de seres dotados de inteligncia, conhecimentos, habilidades, atitudes, personalidades, aspiraes, percepes que ajudam a organizao a atingir seus objetivos e metas. Com tantas e diversas mudanas rpidas, o contexto de ambiente de trabalho tornou-se turbulento e imprevisvel. Em plena era da informao, as reas de uma organizao devem gerenciar pessoas que trabalham em conjunto, pessoas inteligentes e proativas, capazes de responder as responsabilidades, com iniciativas prprias e dotadas de habilidades e conhecimentos difusos. No se trata de administrar apenas pessoas, mas de administrar com as pessoas, esta a nova forma e concepo. O recurso mais importante de qualquer organizao, um capital muito especial, no pode e no deve ser tratado como mero recurso organizacional. Os Paradoxos das Novas Organizaes Lima (1991) afirma existir uma questo central a ser analisada: os paradoxos existentes na busca desenfreada pela excelncia nas organizaes hiper modernas. interessante observar que esses paradoxos esto presentes na personalidade das organizaes e refletem tambm nas pessoas presentes nestas organizaes. Os traos de responsabilidade exigidos nesses contextos ficam evidentes, quando exige-se das pessoas competitividade, porm, estas mesmas pessoas devem ter um esprito de cooperao em equipe e serem ao mesmo tempo altamente individualistas, inclusive para administrar seu prprio projeto de carreira. Devem ser capazes de tomar iniciativa, porm, adequar-se s regras estabelecidas pela organizao; serem flexveis e ao mesmo tempo meticulosas e perfeccionistas ao extremo. Enriquez (1989) bem definiu como sujeito do seu prprio destino criador da sua histria, mas completamente integrado e identificado aos objetivos e a cultura da organizao. Trata-se tambm de um meio de direcionar as pessoas para serem desconfiadas, mas, ao mesmo tempo incit-las a ser comunicativas e a estabelecer um vnculo de amizade com colegas de trabalho e seus gestores. No caso do gerente, essas contradies assumem uma dimenso ainda mais grave, pois exige-se que seja justo, sensvel, amigo j que foi destitudo do seu antigo papel autoritrio e centralizador e, ao mesmo tempo, duro e impiedoso quando se trata de fazer cumprir as exigncias da organizao. No podemos nos esquecer de que as organizaes atuais so extremamente exigentes e, apesar de oferecerem vrios privilgios, estabelecem rgidos critrios de produtividade e qualidade. Na medida em que ocorrem mudanas importantes na tecnologia empregada, as organizaes se vem obrigadas a adaptar suas estratgias de gesto.

Messine (1987) relata que as novas relaes sociais de produo devem ser adaptadas aos imperativos de uma eficcia tcnica inteiramente transformada. Ele admite abertamente que estas mudanas no ocorrem porque as empresas assim o querem e sim porque precisam adaptar-se aos novos tempos e as novas exigncias de mercado. Ele prope a negociao como o pilar que d acesso assimilao do progresso tcnico e deixa bem clara a relao que percebe entre essas polticas e as novas exigncias no mbito tecnolgico. Portanto, temos que nos resguardar do equvoco bastante comum que consiste em considerar certos discursos gerenciais como vazios, totalmente desvinculados da realidade e, portanto, das necessidades materiais da organizao. A Administrao de Conflitos Um grande desafio para o Engenheiro de Produo como gestor atualmente se chama administrao de conflitos. O conflito pode ter resultados construtivos ou destrutivos para as partes envolvidas, sejam elas pessoas, grupos ou organizaes. O bom gestor deve ter a capacidade de maximizar os efeitos construtivos e minimizar os efeitos destrutivos. Desde que uma parte ou ambas as partes no alcancem seus objetivos, elas percebem o conflito como no acabado e permanecem motivados a iniciar outro episdio em que talvez venham a ganhar. J quando h equilbrio no resultado de uma negociao, o ciclo de continuidade interrompido e a probabilidade de futuros conflitos diminuda. Os gestores devem estar bem preparados e desenvolver sempre mais sua habilidade de administrar conflitos, pois, nem sempre possvel que os dois lados ganhem, dentro das circunstncias, principalmente se tratando de conflitos trabalhistas.

Clima Organizacional e Motivao Os seres humanos esto continuamente engajados no ajustamento a uma variedade de situaes, no sentido de satisfazer as suas necessidades e manter um equilbrio emocional, inclusive a necessidade de pertencer a um grupo social que tenha reconhecida a estima e a auto-realizao. Conforme Chiavenato (2004), o motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou pelo menos, que d origem a uma propenso, a um comportamento especfico. Geralmente, as pessoas desejam o poder e status, receiam o ostracismo social e as ameaas sua auto-estima. Alm disto, a motivao busca alcanar determinada meta, para cujo alcance o ser humano gasta suas energias. Quando h elevada motivao entre os membros o clima motivacional se eleva e se traduz em relaes de satisfao, de animao, interesse, colaborao, etc. O contrrio causa desinteresse, depresso, apatia, insatisfao, etc. Para o gestor fundamental tratar as pessoas como seres dotados de caractersticas prprias de personalidade, motivaes, valores pessoais e no somente como recursos dotados de habilidades, capacidades e conhecimentos. importante perceber o ambiente e trat-lo de forma a melhorar sempre mais o clima, no se esquecendo do seu papel como autoridade.

Concluso Podemos constatar que nas mudanas que ocorrem nas organizaes atuais, os profissionais esto sendo cada vez mais exigidos em sua capacitao e comprometimento, porm, no significa que tero melhores salrios e segurana no emprego. Os argumentos motivacionais utilizados nos diversos nveis da hierarquia da organizao so diferentes. Argumentos motivadores a funcionrios do cho-de-fbrica certamente no motivar seu gestor ou as pessoas do setor administrativo. A relao entre o trabalho e a realizao pessoal passou a ser conflituosa. Houve a perda do significado que o trabalho no leva a nada, no desenvolve a pessoa, porm, o ambiente cada dia mais hostil e os relacionamentos cada vez mais esto deteriorados. A motivao, a comunicao e a autoridade andam juntas nas relaes de trabalho cada vez mais paradoxas. As organizaes se vem obrigadas a adaptar suas estratgias de gesto, cotidianamente, assim como tambm, os profissionais que nelas atuam. Estando os conflitos e as mudanas cada vez mais presentes nas organizaes, os Engenheiros de Produo, como gestores da indstria do sculo XXI, necessitam estar cada vez mais preparados para administr-los com sabedoria, inclusive seus prprios conflitos, visto que tambm so parte humana da organizao, apesar da posio de liderana.