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EXRCITO BRASILEIRO ESTADO-MAIOR DO EXRCITO MANUAL DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE

NOVOS PARADIGMAS PARA O EXRCITO BRASILEIRO

Nos tempos atuais, vemos as mudanas ocorrerem perante os nossos olhos com velocidade cada vez maior . Essa rapidez pe prova as estruturas das organizaes, desfaz teorias e idias e torna rapidamente obsoletos instrumentos e mtodos considerados consagrados. Acredito que, dentro do Exrcito Brasileiro, temos um componente que capaz de, perante as transformaes que ocorrem, preservar os bons paradigmas da Instituio e gerar capacidade de adaptao rpida s novas situaes: o militar. Com a adoo da filosofia da Qualidade Total em nossa Fora, estamos criando os meios para apoiar os homens e mulheres que a integram, na sua luta diria em busca de melhores padres de desempenho. Temos que buscar incessantemente, com toda a nossa persistncia, resultados que nos permitam enfrentar as adversidades conjunturais e cumprir a nossa misso. Mas no basta cumpr-la, necessrio que o faamos com excelncia.

Devemos ser, para a nossa Nao, um modelo de empenho e dedicao, exemplo de cidados e sobretudo, o seu esteio maior nos momentos de incerteza. Este Manual mais uma publicao versando sobre a Qualidade, para o Exrcito Brasileiro. Que os conhecimentos nele contidos sirvam a todos e sejam ponto de partida para a mais importante modernizao de nossa Instituio: a das mentes de seus integrantes.

_______________________________________________ Gen Ex DLIO DE ASSIS MONTEIRO CHEFE DO ESTADO-MAIOR DO EXRCITO

Os direitos deste Manual pertencem ao Estado-Maior do Exrcito. permitida a reproduo, no todo ou em parte, mencionando a origem. 3 Subchefia Seo de Modernizao QG do Exrcito - Bloco A - 2o Andar - SMU - BRASLIA - DF Tel (061) 415-5888

NDICE

INTRODUO
FINALIDADE Do ponto de vista tcnico, a filosofia da Administrao pela Qualidade Total uma abordagem analtica, na busca da soluo de problemas. Essa abordagem prope a utilizao, em todos os nveis de gerenciamento, de tcnicas que permitam, objetivamente, analisar e aperfeioar processos. O presente manual tem o propsito de apresentar algumas ferramentas, que podem ser utilizadas no planejamento estratgico, gerenciamento e aperfeioamento de processos. Alm destas, outras podem ser utilizadas, dependendo das necessidades e peculiaridades relativas a cada organizao e seus processos. Aqui so mostradas vrias tcnicas, utilizadas no processo decisrio, na estruturao de idias, na identificao e anlise de problemas e na anlise e no aperfeioamento de processos, divididas em duas categorias: as ferramentas estruturais e as estatsticas. Apresentando exemplos que ocorrem, diariamente, nas organizaes militares, o manual mostra como aplicar tcnicas essenciais, para formar a base das decises. A partir desses exemplos, o raciocnio pode ser estendido organizao como um todo e aos seus processos. Entretanto, importante a motivao para o hbito de discutir problemas com base em dados, respeitando os fatos mostrados por eles. Em sntese, o manual uma coletnea de tcnicas estruturais e estatsticas, de simples aplicao, conhecidas como Ferramentas da Qualidade. O domnio do uso dessas ferramentas, certamente possibilitar, a qualquer pessoa da organizao, entender as causas bsicas dos problemas relacionados ao seu trabalho e descobrir oportunidades de aperfeioamento. O aprofundamento no emprego das ferramentas exige maior conhecimento de estatstica do que os aqui abordados, entretanto, com os fundamentos bsicos apresentados, h instrumentos para avaliar problemas, com o enfoque da Qualidade Total, baseado em dados, em vez de faz-lo pelo modo tradicional, baseado apenas na intuio. Outros manuais apresentam os princpios e as metodologias da Qualidade Total para o Exrcito Brasileiro: Princpios da Qualidade, Implantao, Planejamento Estratgico Organizacional, Gerenciamento de Processos, Aperfeioamento de Processos, Liderana e Trabalho em Equipe, 5"S" e Auditoria.

CONCEITOS BSICOS
"A televiso no dar certo. As pessoas tero de ficar olhando a sua tela e a famlia americana mdia no tem tempo para isso" The New York Times - 18 de abril de 1939 SISTEMA um conjunto de componentes, interdependentes, com objetivos comuns (Deming). Pode ser definido, tambm, como um conjunto de processos, funes ou atividades, interdependentes, com objetivos comuns. PROCESSO uma srie sistemtica de aes dirigidas obteno de um resultado. Cada unidade da organizao - esta como um todo, cada setor, subsetor e pessoa executa um processo e produz um produto.
FORNECEDORES USURIOS

PROCESSOS

Um processo , normalmente, divisvel em outros menores.

Esse conceito considera que o trabalho apresenta uma estrutura, sendo um conjunto de meios, operado por pessoas, utilizando mtodos, com sequncia lgica, em um ambiente. A compreenso de que h relacionamento entre todos os processos existentes em uma organizao, por parte de seus integrantes, possibilita, para eles, a percepo da importncia de seu trabalho no conjunto, e evidencia o fato de que cada um pode dar uma sensvel contribuio no sentido de se obter mais qualidade. Essa viso introduz uma mudana radical na conduo de organizaes, pois estimula a superao do ambiente fragmentado das estruturas tradicionais, onde cada indivduo ou setor tinha suas atribuies, totalmente definidas por "algum acima", que possuia a compreenso do todo. A visualizao dos processos, divididos em processos menores, facilita o estudo dos problemas existentes em uma estrutura, a eliminao de erros e a introduo de aperfeioamentos. PRODUTO o resultado final de um processo, podendo ser um bem ou um servio. USURIO A filosofia da Qualidade Total ampliou o conceito de usurio. Na administrao tradicional, o usurio (ou cliente) aquele que recebe o produto final resultante de trabalho de uma organizao. A AQT considera todos os que so influenciados por uma organizao ou pelos seus processos como usurios, abrangendo: Usurios externos - influenciados pelos produtos da organizao, fora dela. Usurios internos - os integrantes da organizao. Por esse conceito, todos os integrantes de uma organizao so usurios, bem como os tradicionalmente chamados de clientes, isto , os que usam os produtos gerados pela organizao e, ainda, aqueles que, embora no usem os produtos, so por eles influenciados. Usurios do Exrcito Brasileiro Os destinatrios de produtos gerados no interior da Instituio ou recebidos de outras organizaes. Todos os integrantes do Exrcito (Pblico Interno). A Nao, qual o Exrcito Brasileiro deve transmitir e proporcionar segurana global, de modo permanente e contnuo. QUALIDADE

a totalidade de propriedades e caractersticas de um produto, que confere sua habilidade em satisfazer necessidades explcitas ou implcitas. ADMINISTRAO PELA QUALIDADE TOTAL (AQT) o conjunto de princpios, mtodos e procedimentos, aplicados uma organizao, que, por meio do comprometimento individual de todos, controla e aperfeioa, de modo contnuo, os sistemas e processos nela existentes, a fim de atender, com qualidade crescente e custos adequados, as necessidades e expectativas das organizaes, grupos ou indivduos usurios de seus produtos. ABRANGNCIA DA AQT No Exrcito Brasileiro, os princpios da AQT so aplicveis a todas as atividades administrativas, tcnicas e operacionais, mantendo-se em vista a noo de que todas so integradas e inseparveis, em todos os nveis da Instituio. CULTURA ORGANIZACIONAL "o padro de premissas bsicas - inventadas, descobertas ou desenvolvidas por um grupo, medida em que aprende a lidar com seus problemas de adaptao externa e integrao interna - que vem funcionando suficientemente bem para ser considerado vlido e, portanto, ser ensinado a novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir com relao a esses problemas" . As dimenses bsicas da cultura so as abaixo citadas. Regularidades comportamentais observadas. As normas. Os valores dominantes adotados. A filosofia que orienta as polticas e a prtica. As regras e limites do jogo, necessrios ao sucesso e progresso. O sentimento ou clima transmitido pelo ambiente fsico e pelas interaes pessoais. (Schein, E. H. - Organizational Culture and Leadership - 1985) PARADIGMA Conceito Paradigma um conjunto de modelos, que estabelecem mtodos para a ao dos indivduos ou grupos de indivduos. Eles condicionam a maneira de perceber e analisar fatos e problemas, afetando sensivelmente as decises, a viso, a percepo e a criatividade das pessoas. Perante situaes novas ou desconhecidas, elas tendem a buscar na experincia passada a compreenso dos fatos e as respostas a eles, baseadas em seus paradigmas.

Os paradigmas conduzem as pessoas a selecionar, do ambiente em que vivem, as informaes compatveis com eles, levando-as a formar o seu conhecimento com base nessas informaes, gerando divergncias na interpretao de um mesmo fato objetivo. A interpretao de um fato fortemente condicionada pelos paradigmas individuais. Os paradigmas, podem gerar atitudes radicais de condicionamento a mtodos que excluem e rejeitam, como inexequveis, quaisquer outras abordagens e procedimentos. Nesse caso, as inovaes que no se enquadram nos paradigmas so automaticamente descartadas.

Mudanas de Paradigmas As mudanas de paradigma acontecem, geralmente, quando as normas em vigor no atendem mais realidade, de modo evidente, passando a ser bem aceita uma nova norma. Elas comeam com uma sensao difusa de que h algo de errado, crescendo para um anseio de mudana e aflorando quando aparecem novos paradigmas mais adaptados nova situao. As Organizaes e os Paradigmas Normalmente, as organizaes apresentam uma cultura organizacional, estruturada em cima de paradigmas, formalizada pelas regras escritas e habituais (realmente aceitas pelos seus integrantes ou no criticadas de modo aberto e desbordadas de modo informal) e que estabelecem como tudo ocorre no seu interior. Quando aparecem sinais de que a cultura est prejudicando o desempenho da organizao e dos indivduos, comea a sensao de que preciso mudar. Ela se avoluma com o tempo e, se no interpretada corretamente pela liderana da organizao, passa a ameaar, de modo crescente, a sua sobrevivncia. O papel das lideranas , em primeiro lugar, reconhecer a necessidade de mudanas. Para isso, necessrio conhecer profundamente a cultura organizacional e identificar nela os fatores favorveis e adversos mudana. Sem esse conhecimento, muito pouco provvel que a direo consiga perceber o que est acontecendo. As lideranas no devem mudar radicalmente a cultura organizacional vigente e sim conhec-la, buscar preservar os seus valores positivos e, paulatinamente, substituir os paradigmas que entravam o desenvolvimento da organizao e dos seus integrantes. A adoo da filosofia da Qualidade Total implica, evidentemente, em mudanas culturais significativas. Por isso, um projeto de prazo longo, com mudanas sucessivas, conduzidas em um ritmo que evite choques e disfunes, varivel de acordo com a organizao, baseado em crescimento do conhecimento e dos indivduos e que integra a tcnica e o comportamento humano de modo harmnico e positivo. 9

VISO GERAL DAS FERRAMENTAS

GENERALIDADES As ferramentas da qualidade podem ser empregadas em diversas situaes e modos variados. Neste manual, so sugeridas algumas formas de emprego. A criatividade dos integrantes da organizao pode encontrar novos meios de utilizao, que atendam s suas peculiaridades e necessidades. A fim de facilitar a compreenso e a seleo da ferramenta adequada para cada caso, elas foram divididas em dois grupos principais: ferramentas estruturais e estatsticas. FERRAMENTAS ESTRUTURAIS Conceito So aquelas que tm por objetivo levantar e estruturar idias com a finalidade de elaborar planejamentos, agir para introduzir aperfeioamentos, subsidiar o processo decisrio, identificar causas e conseqncias, solucionar problemas e executar outras aes. Elas so empregadas, normalmente, quando no h dados disponveis ou confiveis. Elas se caracterizam, particularmente, por tratarem com idias e no com dados numricos objetivos, ficando o seu sucesso, portanto, dependente do conhecimento relativo ao tema em foco e da criatividade dos indivduos que as empregam. So extremamente teis, particularmente em situaes de indefinio quanto prioridades e carncia de informaes objetivas. O quadro, a seguir, mostra um resumo das ferramentas estruturais apresentadas neste manual e o seu emprego genrico. 10

Emprego Genrico FERRAMENTAS ESTRUTURAIS FERRAMENTAS EMPREGO GENRICO Brainstorming Levantar os aspectos de um tema, em curto espao de tempo. Votao Mltipla Coleta de opinies ou votos, para selecionar os itens de mais importncia ou preferidos de uma lista j elaborada. Tcnica de Grupo Nominal Gerar e selecionar uma lista de opes, de forma estruturada. Diagrama de Causa e Efeito Mostrar graficamente e de forma ordenada, as causas que contribuem para um determinado resultado. Anlise de Campo de Foras Analisar a relao entre as foras que atuam sobre determinadas mudanas. Fluxograma Proporcionar uma viso global do processo, detalhando-o em grfico. Regras Bsicas de Reunio Regras bsicas para se conduzir uma reunio de trabalho eficaz. Regras para Reunies de Equipe Regras para assegurar a preparao de uma agenda, o registro e confeco de relatrios e a avaliao de reunies. Listas de Verificao Como um memento para aes a realizar, problemas a solucionar e outros. Diagrama de Afinidades Estruturar as idias, opinies ou aspectos, agrupando aquelas que se relacionam naturalmente e identificando o conceito que abrange cada grupo. Diagrama em rvore Organizar, sistematicamente e em detalhamento crescente, as tarefas e a seqncia necessria para atingir um objetivo principal e os objetivos intermedirios a ele relacionados. Diagrama de Relacionamento Levantar graficamente as relaes de causa e efeito entre muitos itens j identificados. Matriz de Prioridades Estabelecer prioridades entre tarefas, aspectos ou opes possveis baseadas em critrios conhecidos e ponderados. Matriz GUT Estabelecer prioridades entre problemas, aspectos ou opes possveis baseadas nos critrios gravidade, urgncia e tendncia. 11

FERRAMENTAS ESTATSTICAS Conceito So aquelas que tm por objetivo coletar e processar dados, com a finalidade de elaborar planejamentos, agir para introduzir aperfeioamentos, subsidiar o processo decisrio, identificar causas e conseqncias, solucionar problemas e executar outras aes. Elas so empregadas, normalmente, quando h disponibilidade de dados confiveis. Elas se caracterizam, particularmente, por tratarem com dados mensurveis e no com idias subjetivas, ficando o seu sucesso, portanto, dependente da confiabilidade dos dados e da correta interpretao da informao, resultante do processamento desses dados, por parte dos indivduos que as empregam. So extremamente teis, particularmente em situaes de monitoramento do desempenho de sistemas e processos, bem como para avaliar o efeito de aes de aperfeioamento executadas. O quadro, a seguir, mostra um resumo das ferramentas estatsticas apresentadas neste manual e o seu emprego genrico. Emprego Genrico FERRAMENTAS ESTATSTICAS
FERRAMENTAS Folha de Verificao Plano de Amostragem
Diagrama de Pareto Grfico de Tendncia

Grfico de Controle

ndice de Capacidade Histograma Diagrama de Disperso Grfico de Setor

Grfico de Barras

EMPREGO Formulrio para registrar a coleta de dados. Estabelecer a forma de coletar dados baseados em amostras. Ressaltar causas, pela ordem decrescente da freqncia com que ocorrem. Mostrar, ao longo do tempo, a existncia de variaes na mdia da caracterstica observada no processo. Detectar se as variaes do processo so devidas a causas comuns ou especiais e verificar se o processo est sob controle. Comparar a distribuio da capacidade com os limites de especificao do processo. Mostrar, graficamente, a variao existente em um processo. Estudar a possibilidade de relao entre duas variveis. Mostrar resultados, em forma de um crculo, dividido em setores, correspondentes, no tamanho, aos valores percentuais obtidos. Mostrar resultados em forma de barras, correspondentes, no tamanho, aos valores obtidos.

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Estratificao

Separar os dados em categorias para verificar a de maior importncia.

EMPREGO DE FERRAMENTAS NA SOLUO DE PROBLEMAS (MASP) Generalidades

METODOLOGIA

DE

ANLISE

Uma das aplicaes importantes das ferramentas da qualidade a sua utilizao nas diversas etapas da metodologia de anlise e soluo de problemas. Para facilitar a seleo da ferramenta adequada, em uma determinada etapa, foram montados dois quadros, mostrados a seguir. O primeiro sugere as ferramentas a serem usadas na identificao e anlise de problemas e o segundo, as mais indicadas para cada uma das etapas da metodologia. Ferramentas Usadas na Identificao e Anlise de Problemas
FERRAMENTAS IDENTIFICAO ANLISE

Brainstorming Votao Mltipla Tcnica de Grupo Nominal Diagrama de Causa e Efeito Anlise de Campo de Foras Fluxograma Listas de Verificao Diagrama de Afinidades Diagrama em rvore Diagrama de Relacionamento Matriz de Prioridades Matriz GUT Folha de Verificao Plano de Amostragem Diagrama de Pareto Histograma Diagrama de Disperso Grfico de Tendncia Grfico de Controle ndice de Capacidade Grfico de Setor Grfico de Barras Estratificao

X X X X X X X X X X X X X X

X X

X X X X X X X X X

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Seleo das Ferramentas para as Etapas da MASP


ETAPAS Levantar e estabelecer prioridades entre problemas FERRAMENTAS
Fluxograma Listas de Verificao Diagrama de Afinidades Diagrama de rvore Diagrama de Relacionamento Matriz de Prioridades Folha de Verificao Plano de Amostragem Diagrama de Pareto Brainstorming Tcnica Nominal de Grupo Votao Mltipla Folha de Verificao Plano de Amostragem Diagrama de Pareto Grfico de Tendncia Histograma Diagrama de Causa e Efeito Folha de Verificao Plano de Amostragem Brainstorming Diagrama de Relacionamento Tcnica Nominal de Grupo Votao Mltipla Folha de Verificao Plano de Amostragem Diagrama de Pareto Diagrama de Disperso Brainstorming Tcnica Nominal de Grupo Votao Mltipla Brainstorming Tcnica Nominal de Grupo Votao Mltipla Campo de Foras Matriz de Prioridades Matriz GUT Diagrama de Pareto Histograma Grfico de Controle ndice de Capacidade

Descrever onde e quando ocorre o problema e a sua extenso

Estabelecer um quadro com as possveis causas do problema

Confirmar a causa principal do problema

Desenvolver solues viveis e preparar um plano de ao

Implementar a soluo e estabelecer o feedback

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FERRAMENTAS ESTRUTURAIS
"Muitos homens cometem o erro de substituir o conhecimento pela afirmao de que verdade aquilo que eles desejam" Bertrand Russel - Matemtico ingls

BRAINSTORMING Conceito uma tcnica de trabalho em equipe, empregada para levantar todos os aspectos de um tema, em curto espao de tempo. Todas as ferramentas que sero apresentadas servem para focalizar os aspectos mais importantes dos assuntos em estudo, uma vez que todos eles j estejam levantados. Um modo rpido e eficaz de realizar-se o levantamento, consiste em reunir a equipe acrescida, se possvel, de especialistas no tpico em estudo, formando um grupo capaz de gerar, criativamente, o maior nmero de idias. Este o brainstorming, que gera idias a serem trabalhadas por outras ferramentas. Um brainstorming bem feito, permite a intensa participao dos integrantes da equipe e libera a sua criatividade. uma abordagem livre, que pode gerar entusiasmo e criar solues originais para problemas e decises inovadoras. O brainstorming uma ferramenta poderosa de apoio ao processo decisrio, por permitir o levantamento e estudo de uma gama de opes muito ampla. Alm disso, ele enseja a participao da equipe na deciso, gerando o comprometimento de todos na sua implementao e facilitando muito a compreenso das aes a serem postas em execuo. Formas de Brainstorming O brainstorming pode ser efetuado, de um modo geral, de duas formas bsicas: estruturado e no-estruturado. 15

estruturado - quando todas as pessoas do grupo levantam uma idia a cada rodada, ou simplesmente "passam " at que chegue sua prxima vez. no-estruturado - quando todos os membros do grupo, simplesmente, levantam as idias conforme elas surgem, sem a preocupao com uma ordem pr-definida. Procedimentos a Serem Adotados Para uma Sesso de Brainstorming Assegurar-se que todos os integrantes completamente, como o brainstorming funciona. da equipe entenderam,

Criar um ambiente de entusiasmo e incentivar a participao ativa de todos. No criticar nem elogiar as idias quando apresentadas. Incentivar o pensamento criativo e idias extravagantes. Todas as idias devem ser registradas, mesmo aquelas que paream sem sentido. Elaborar e expandir argumentos, com base nas idias de outros. Registrar todas as idias, colocando-as em painis ou quadro-negro, de modo que fiquem visveis para todos os membros da equipe. Evitar interromper os trabalhos, se o fluxo de idias aparentemente declinar. Elaborar uma lista, a mais detalhada possvel. Regras Bsicas para a Conduo de uma Sesso de Brainstorming Rever todos os procedimentos de execuo do brainstorming. Expor, claramente, a questo (tema a ser pesquisado). Assegurar o revezamento dos membros da equipe, na apresentao de idias, permitindo-lhes um tempo (dois minutos em mdia), para raciocnio. Registrar cada idia, exatamente como foi apresentada, no quadro ou "flip chart". Os membros da equipe no devem falar, quando uma idia no vier mente no momento, mas podero continuar a sua contribuio, na prxima rodada. Aps a apresentao de todas as idias, percorrer a lista, discutindo cada uma delas, at que todos as tenham entendido, perfeitamente e de forma homognea. 16

Eliminar as duplicaes e sintetizar as idias. Estas regras so uma orientao geral para a conduo do brainstorming, podendo ser modificadas, de acordo com o interesse da equipe. Se os integrantes no se sentirem capazes de expor suas idias de improviso, por exemplo, pode-se pedir a cada um que as escreva e, depois, efetuar um revezamento para que elas sejam expostas, uma a uma. H ainda a possibilidade de se dividir o processo em etapas, levantando-se primeiro as idias bsicas ou solues mnimas para um problema e, em seguida, buscar as idias ou solues mais criativas e originais. Exemplo de Brainstorming Resultado de uma sesso de brainstorming para levantar os problemas relativos ao "Atraso na distribuio do Boletim Interno da OM". Aps eliminadas as duplicaes e sintetizadas as idias, foram os seguintes os problemas levantados :
LISTAGEM DOS PROBLEMAS Treinamento insuficiente dos operadores de micro Rotatividade dos operadores de micro Seleo inoportuna das matrias para o BI Falta de padronizao Erros gramaticais Erros de digitao Sistema informatizado moroso ( sobrecarga e sub-utilizao ) Acesso demorado ao Banco de Dados Rigidez do arquivo Terminais de computador em nmero insuficiente Trabalho isolado nos diversos setores Falta de comunicao dos erros Excesso de verificaes Demora na busca do Boletim nos escaninhos Demora na divulgao Demora na leitura pelos interessados M qualidade na reproduo ( xerox) Falta de interligao entre os processos Demora na consolidao LISTA RESULTANTE DE BRAINSTORMING

O brainstorming serviu, tambm, para identificar as caractersticas de qualidade, necessrias ao processo do Boletim Interno da OM, nas suas diversas fases.
ENTRADA Seleo oportuna matrias.
Sistema de fcil acesso. das

PROCESSAMENTO Sistema automatizado.


Consolidao rpida e sem erros. Reviso, correo, assinatura e distribuio dentro do prazo.

SADA Boletim Interno correto e entregue pontualmente.

Notas para o BI corretas

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BRAINSTORMING - CARACTERSTICAS DE QUALIDADE DO BI

VOTAO MLTIPLA Conceito uma ferramenta que permite a coleta de opinies ou votos, para selecionar os itens de mais importncia ou preferidos de uma lista, j elaborada por meio de brainstorming prvio. Consiste em srie estruturada de votaes e tem como objetivo reduzir uma longa lista de itens, a um nmero possvel de ser trabalhado, para concentrar a anlise sobre os mais importantes (usualmente de trs a cinco). Emprego Em situaes em que haja um grande nmero de itens levantados e se deseja estabelecer prioridades. Pode ser usada sempre que uma sesso de brainstorming tenha produzido uma lista de itens to extensa, que no possa ser analisada de uma vez. Etapas 1. Organizar a equipe A equipe deve ser composta por 4 a 6 pessoas, que possuam conhecimento detalhado e operacional sobre o assunto a ser discutido. 2. Criar a lista de itens Normalmente, ela resultante de um brainstorming anterior. 3. Combinar os itens semelhantes Os itens levantados, muitas vezes, se sobrepe ou apresentam semelhanas, embora expressos de maneira diversa. preciso combin-los. 4. Numerar os itens Em ordem aleatria, essa numerao serve apenas para identificao do item e simplificar o processo de seleo. 5. Selecionar os itens Cada integrante do grupo seleciona os itens que considera mais importantes, dentro de um teto de, no mximo, 1/3 dos existentes. Essa votao pode ser feita somente pelos nmeros dos itens. 18

6. Apurar os votos O coordenador do grupo apura os votos e coloca os resultados no quadro ou "flip chart", onde esto as idias levantadas. 7. Eliminar os itens menos votados Aps a apurao do resultado da votao, so eliminadas as idias que foram menos votadas. 8. Repetir as etapas de 4 a 6 a repetio da votao, para seleo mais restrita das idias. Com isso, se reduz, paulatinamente, o nmero de idias existentes no quadro ou "flip chart", permanecendo aquelas que realmente interessam.

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TCNICA DE GRUPO NOMINAL (TGN) Conceito uma ferramenta que apresenta uma abordagem mais estruturada que o Brainstorming e a Votao Mltipla, para gerar e selecionar uma lista de opes. Emprego recomendada para grupos com baixa interao, ou seja, quando h pouco ou nenhum relacionamento entre os integrantes, e para assuntos controvertidos ou de difcil consenso. Etapas Formao da equipe A equipe deve ser composta por pessoas relacionadas com o assunto em discusso. Grupos muito grandes devem ser evitados. Brainstorming formal Definio dos objetivos, regras e procedimentos De forma clara, se estabelecem quais so os objetivos do grupo e as regras de procedimento. Usualmente, empregam-se as regras do brainstorming estruturado. Definio da tarefa feita sob a forma de pergunta e deve-se certificar de que todos a compreenderam perfeitamente. Gerao das idias Cada participante deve falar na sua vez. As idias devem ser coletadas no "flip chart" ou quadro. No deve haver discusso sobre elas nesta etapa. Esclarecimento das idias Aps terminar a gerao de idias, faz-se um esclarecimento e levantamento de opinies sobre elas. As idias que no ficaram muito claras devem ser esclarecidas, por aqueles que as levantaram.

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Seleo das idias O processo de seleo das idias semelhante ao da Votao Mltipla. Deve-se trabalhar com, no mximo, 50 idias. Caso o nmero de idias levantadas ultrapassar esse nmero, reduzi-lo por meio do emprego de Votaes Mltiplas. Aps verificar o nmero de idias, deve-se utilizar cartes, do seguinte modo: 4 cartes caso se tenha menos de 20 idias, 6 cartes para um nmero de 20 a 35 idias e 8 cartes para 35 a 50 idias. Os votos devem ser ponderados, assim, cada integrante seleciona o nmero de idias (4, 6 ou 8), atribuindo um peso a cada idia. Por exemplo, se o nmero de idias a selecionar quatro, a mais importante receber o peso 4, a segunda 3, a terceira 2 e a quarta 1. O coordenador do grupo deve apurar os votos e as pontuaes, utilizando o Diagrama de Pareto para analisar os resultados. As idias selecionadas sero as que tiverem maior pontuao. O resultado final deve ser revisado por todo o grupo, para verificar se h discordncia sria de algum integrante quanto a ele. Caso haja concordncia geral, est encerrado o processo mas, se houver discordncia relevante, deve-se proceder nova votao.

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DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO Conceito um grfico que mostra, de forma ordenada, as causas que contribuem para um determinado resultado. O diagrama de causa e efeito, tambm conhecido como "espinha de peixe", devido sua aparncia, ou de Ishikawa, em virtude do nome do seu criador, a apresentao grfica de uma lista das vrias causas que afetam um processo ou sistema. Para cada problema ou resultado, existem, seguramente, inmeras causas que, quando organizadas segundo a forma de grfico, permitem visualizar melhor as possibilidades de aperfeioamento. Estrutura Geral dos Diagramas de Causa e Efeito O resultado (efeito ou problema), colocado no quadro mais direita e as categorias principais de causas, agrupadas em nmero de quatro, cinco, seis ou mais, colocadas nos quadros laterais. Dentro de cada categoria principal, so relacionadas as causas especficas, conforme ilustra o diagrama mostrado a seguir.

CAUSAS ESPECFICAS CAUSAS ESPECFICAS

CAUSAS ESPECFICAS CAUSAS ESPECFICAS

CAUSAS ESPECFICAS CAUSAS ESPECFICAS

EFEITO
CAUSAS ESPECFICAS CAUSAS ESPECFICAS CAUSAS ESPECFICAS CAUSAS ESPECFICAS CAUSAS ESPECFICAS CAUSAS ESPECFICAS

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ESTRUTURA GERAL DOS DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO

Tipos de Diagrama de Causa e Efeito A criatividade permite a gerao de muitos tipos de Diagramas de Causa e Efeito, entretanto, podem ser destacados dois tipos bsicos:
R.W.SANTANA - 95

Diagrama de Causa e Efeito para enumerao das causas o tipo de diagrama que agrupa as causas dos problemas em categorias principais, dentro das quais so relacionadas as categorias especficas. Corresponde ao esquema ilustrado a seguir.

CATEGORIA PRINCIPAL DE CAUSA


CAUSAS ESPECFICAS

CATEGORIA PRINCIPAL DE CAUSA


CAUSAS ESPECFICAS

CATEGORIA PRINCIPAL DE CAUSA

CAUSAS ESPECFICAS

EFEITO
CAUSAS ESPECFICAS CAUSAS ESPECFICAS CAUSAS ESPECFICAS

CATEGORIA PRINCIPAL DE CAUSA

CATEGORIA PRINCIPAL DE CAUSA

CATEGORIA PRINCIPAL DE CAUSA

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - ENUMERAO DE CAUSAS

Diagrama de Causa e Efeito para classificao do processo Difere do anterior, pois em vez de agrupar as causas em categorias principais, agrupa-as segundo as etapas do processo. Este tipo leva a vantagem de facilitar o entendimento do processo e estabelecer a relao de precedncia temporal ou causal entre as diferentes etapas.

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CLASSIFICAO DO PROCESSO
ETAPA DO PROCESSO
CAUSAS ESPECFICAS CAUSAS ESPECFICAS

ETAPA DO PROCESSO
CAUSAS ESPECFICAS CAUSAS ESPECFICAS

ETAPA DO PROCESSO
CAUSAS ESPECFICAS CAUSAS ESPECFICAS

EFEITO
CAUSAS ESPECFICAS CAUSAS ESPECFICAS CAUSAS ESPECFICAS CAUSAS ESPECFICAS CAUSAS ESPECFICAS CAUSAS ESPECFICAS

ETAPA DO PROCESSO

ETAPA DO PROCESSO

ETAPA DO PROCESSO

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - CLASSIFICAO DO PROCESSO

Etapas na Construo do Diagrama de Causa e Efeito Definir o resultado (problema, efeito), clara e objetivamente. Realizar uma seo de brainstorming, para levantar as causas do problema. Identificar as categorias principais de causas ou as etapas do processo - conforme o tipo de diagrama - e, dentro de cada categoria ou etapa, as causas especficas do problema. Construir o diagrama de causa e efeito, colocando: O resultado (problema, efeito), j definido, no quadro direita. As categorias principais de causas (ou etapas do processo), nos quadros laterais. As causas especficas, nas ramificaes internas. Para cada causa, questionar: "Por que isto acontece?", relacionando as respostas como contribuidoras da causa principal. Pesquisar as causas bsicas do problema. Para isso: 24

Observar as causas que aparecem repetidamente. Coletar dados, para determinar a frequncia relativa das causas bsicas. Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito Diagrama de Causa e Efeito para o seguinte problema: "Atraso na divulgao do Boletim Interno da OM" Passos para elaborar o Diagrama de Causa e Efeito Passo 1 - Definir o problema Atraso na divulgao do Boletim Interno da OM. Passo 2 - Levantar as causas do problema (Brainstorming) LISTAGEM DOS PROBLEMAS Treinamento insuficiente dos operadores de micro Rotatividade dos operadores de micro Seleo inoportuna das matrias para o BI Falta de padronizao Erros gramaticais Erros de digitao Sistema informatizado moroso (sobrecarga) Acesso demorado ao Banco de Dados Rigidez do arquivo Terminais de computador em nmero insuficiente Trabalho isolado nos diversos setores Falta de comunicao dos erros Excesso de verificaes Demora na busca do Boletim nos escaninhos Demora na divulgao Demora na leitura pelos interessados M qualidade na reproduo (xerox) Falta de interligao entre os processos Demora na consolidao Passo 3 - Identificar as categorias principais de causas ou etapas do processo - conforme o tipo de diagrama - as causas especficas do problema, e construir o diagrama.

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VERIFICAO

CONSOLIDAO

ERROS DE DIGITAO

TREINAMENTO DEMORA NA DOS OPERADORES VERIFICAO ROTATIVIDADE SELEO DA DOS OPERADORES ERROS MATRIA GRAMATICAIS ERROS DE ERROS DE DIGITAO ERROS DE DIGITAO ERROS PADRONIZAO ERROS GRAMATICAIS GRAMATICAIS ERROS DE ERROS DE ERROS DE DIGITAO PADRONIZAO PADRONIZAO DEMORA EM APANHAR O BI DEMORA NA DIVULGAO TRABALHO ISOLADO NAS SEES ACESSO LENTO ARQUIVO RGIDO SISTEMA SUB-UTILIZADO

ERROS NAS NOTAS

ELABORAO DE NOTAS

ATRASO DO BI

REPRODUO RUIM

FALTA DE COMUNICAO DOS ERROS

POUCOS TERMINAIS SOBRECARGA SOFTWARE ULTRAPASSADO

DISTRIBUIO

INTERLIGAO DOS PROCESSOS

SISTEMA DE INFORMTICA

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - PROCESSO DO BI

Passo 4 - Interpretar o diagrama O tipo de diagrama escolhido foi um misto dos dois apresentados (enumerao das causas e classificao do processo). A partir das informaes, listadas no passo anterior, forma identificadas as etapas do processo, categorias principais e categorias especficas de causas. Observe-se que os erros gramaticais, de padronizao e de digitao, aparecem repetidamente, nas diversas etapas do processo, tendo como origem a fase de elaborao de notas para o BI. Eles so as causas bsicas do atraso do BI, por redundarem em retrabalho para a sua correo.

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ANLISE DO CAMPO DE FORAS Conceito uma ferramenta, desenvolvida por Kurt Lewin, que permite analisar a relao entre as foras que atuam sobre determinadas mudanas, que esto ocorrendo ou esto sendo planejadas. Existem as "Foras Ativas", que favorecem s mudanas e as "Foras Reativas", que se antepe a elas ou as dificultam. Emprego Como meio auxiliar de implementao de planejamentos, de nvel estratgico, de gerenciamento e aperfeioamento de processos. A anlise das foras em presena permite avaliar como deve ser implantado o planejamento, quais as estratgias a adotar, quais as aes a realizar e como refor-las durante o seu desenvolvimento. Etapas Levantamento das foras ativas e reativas Pode ser feito por meio de brainstorming ou tcnica nominal de grupo. Confeco do diagrama O diagrama um quadro, dividido em dois. No lado esquerdo, colocam-se as foras ativas e, no direito, as reativas, correspondentes cada ativa. Exemplo de Anlise de Campo de Foras Anlise do campo de foras no caso do BI de OM FORAS ATIVAS Aperfeioamento do desempenho Conhecimento dos processos FORAS REATIVAS Resistncia mudanas Medo de desconhecidos resultados

Aperfeioamento do sistema informatizado Eliminao da reviso Apresentao mais atraente

Medo de empregar novas tcnicas Perda de "poder" Cultura de formatos "srios"

BOLETIM INTERNO - CAMPO DE FORAS

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FLUXOGRAMA Conceito a representao grfica de como um trabalho flui em um processo ou em uma srie de processos interligados. Processo uma srie sistemtica de aes dirigidas obteno de um resultado ou, simplesmente, a maneira de se fazer alguma coisa. Exemplos: preencher um pedido de viaturas, elaborar uma nota para o Boletim Interno, manuteno da frota de veculos, etc.. Simbologia dos Fluxogramas
R.W.SANTANA - 95

Os fluxogramas utilizam os smbolos mostrados a seguir para representar as etapas de processos.

INCIO/FIM

CONEXO CONTINUAO

OPERAO

OPERAO

DECISO

PREPARAO

DOCUMENTO

ENTRADA/SADA

ENTRADA MANUAL

ARQUIVO ARMAZENAGEM

Finalidade dos Fluxogramas

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Proporcionar uma viso global do processo, possibilitanto verificar como os vrios passos esto relacionados entre si e, a partir da, identificar potenciais fontes de problemas e oportunidades de aperfeioamento. Para isso, as pessoas com conhecimentos sobre a execuo do processo reunem-se, em equipe, para fazer o "fluxograma atual" e o "fluxograma ideal" do processo. Fluxograma ideal Representa o fluxo que maximiza as etapas do processo que agregam valor, minimiza os custos e, ao mesmo tempo, atende as necessidades dos usurios. Os dois fluxogramas devem ser comparados, para verificar onde diferem. Nas diferenas verificadas, geralmente, esto a raiz dos problemas a serem solucionados. Cuidados na Elaborao do Fluxograma Terminado o fluxograma, deve-se fazer uma reviso para verificar os aspectos a seguir mencionados. Todas as operaes e decises fluem para o quadro seguinte? So mostrados todos os possveis caminhos que o processo pode ter? Os casos especiais, tais como os ciclos de repeties do trabalho e procedimentos intrnsecos, foram considerados? So mostradas todas as decises que so tomadas? O fluxograma reflete o que realmente acontece, e no o que pensamos que deveria acontecer, ou como as coisas foram inicialmente planejadas ("fluxograma atual" ) ? Exemplo de Fluxograma Fluxograma do Processo de elaborao do Boletim Interno de OM Passos para desenhar o Fluxograma O Boletim Interno da OM elaborado por meio de um sistema automatizado que, esquematicamente, pode ser desmembrado em processos interligados. Os passos necessrios para representar o processo por meio de um fluxograma so mostrados a seguir. Passo 1 - Levantar todos os processos interligados O processo de elaborao do BI pode ser desmembrado, nas etapas a seguir. 29

1 - Elaborao das notas para o BI. 2 - Consolidao do BI. 3 - Distribuio do BI. Passo 2 - Reunir com os executantes de cada processo para desenhar o fluxograma. A seguir so mostrados dois exemplos de fluxograma.

PROCESSO DE ELABORAO DE NOTAS PARA O BI EM TODOS OS SETORES Op MICRO CHEFIA


RECEBE OS DADOS INCIO

PREPARA OS DADOS ACESSA AO SISTEMA 2 INCLUSO ? S ESCOLHE OPO: BOL INT, BOL ADM, BOL RES COPIA (NOTA) ESCOLHE: TTULO, TEXTO N

DADOS

DIGITA: SIGLA, N NOTA CONFERE

CONSOLIDA A NOTA

ALTERA N CORRETO ? S CORRIGE DADOS

IMPRIME

COPIA (NOTA)

CPIA

CPIA

ACESSA TERMINAL

ASSINA A PUBLIQUE-SE

CPIA CONFIRMA A NOTA A FIM

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PROCESSO DE DISTRIBUIO DO BI Op XEROX


B

BOL INT 1 VIA (CONFERE)

REPRODUZ CPIAS

DISTRIBUI NOS ESCANINHOS 1 VIA 19 VIA

FIM

FLUXOGRAMA DO PROCESSO DISTRIBUIO DO BI

Passo 3 - Interpretar o fluxograma Os fluxogramas mostram todas as operaes, decises e o momento em que um processo interliga-se ao seguinte. No processo de consolidao, existem vrias operaes de "conferncias e correes" que exigem retrabalho e, consequentemente, atrasam a distribuio do Boletim. As "conferncias e correes" so necessrias porque ocorrem erros na elaborao das notas, podendo estes serem apontados como um indicador de controle do processo. O "fluxograma ideal" deve simplificar o processo, eliminando etapas de "conferncias e correes", medida que requer o aperfeioamento do processo de elaborao de notas para o BI. O fluxograma a ferramenta bsica do aperfeioamento de processos.

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REGRAS BSICAS DE REUNIO Conceito um conjunto de orientaes que determinam a estrutura e as regras bsicas para se conduzir uma reunio de trabalho eficaz. Procedimentos Para que as reunies sejam produtivas, preciso estabelecer regras bsicas para os seguintes tpicos: Frequncia - que razes justificariam ausncias nas reunies, que nmero mnimo de participantes validaria uma reunio e qual a poltica a ser adotada com referncia s substituies de membros. Pontualidade - comear e terminar nas horas estabelecidas. Informaes - especificar a hora, o local e a agenda. Participao - qualquer idia valiosa. Ouvir atentamente e deixar a comunicao livre. Cortesia - no interromper; no permitir conversas paralelas. Cada pessoa fala a seu tempo. Designaes - como so feitas. Como verificar o cumprimento. Relator - quem vai desempenhar essa funo. Regra de substituio (rodzio ou relator fixo, por exemplo) Agenda/minutas - quem as confeccionar e atualizar. Decises - como sero tomadas (consenso, voto majoritrio). importante que se decida isso antes, e que se incentive a participao de todos.

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REGRAS PARA REUNIES DE EQUIPE Conceito um conjunto de regras concebidas para assegurar a preparao de uma agenda, o registro, a confeco de relatrios e a avaliao de cada reunio. Procedimentos Observar as regras bsicas para reunies: Ao utilizar uma agenda necessrio executar algumas aes. Listar os tpicos e os resumos correspondentes. Determinar o responsvel e o tempo disponvel para cada item. Distribu-la com antecedncia. Registrar os tempos e providncias. Avaliar a reunio: Como foi conduzida. O que ocorreu de forma satisfatria. O que pode ser aperfeioado. Preparar a agenda para a prxima reunio.

Exemplo de Agenda
ITEM DA AGENDA 1. Introduo (Reviso do Fluxograma) 2. Reviso dos tempos e da agenda 3. Modificar o fluxograma de simplificao 4. Preparar a apresentao para o Comandante 5......................................... 6......................................... 7. Avaliar a reunio TEMP O 10 Min 5 Min 30 Min 30 Min RESPONSABILIDADE Ten CASTRO Ten NAZARETH Equipe Equipe

5 Min

Cap CLAUVER

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ATA DE REUNIO DA EQUIPE DE QUALIDADE


Meta de Aperfeioamento (Declarao) Data Reunio Nr Local Coordenador Relator Membro Membro Membro Convidado Temp o Responsabilidade Observaes

Membros presentes Chefe da equipe Membro Membro Membro Convidado Item da Agenda 1. Introduo 2. Reviso dos tempos e da agenda 3. 4. 5. 6. 7. 8. Avaliao da reunio 9. Preparar agenda da prxima reunio

Providncias e agenda da prxima reunio 1. 2. 3. 4. 5. 6. Data da prxima reunio Horrio Local

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LISTA DE VERIFICAO ("CHECK LIST") Conceito uma lista que serve como memento para aes a realizar, problemas a solucionar e outras finalidades. Procedimentos Listar, de modo aleatrio, todas as aes a serem efetuadas, itens a serem verificados ou problemas a serem solucionados. Uma ferramenta como o brainstorming, ou similar, pode servir para se obter essa lista inicial. Ordenar a lista, em ordem cronolgica ou de importncia (se no houver relacionamento temporal entre as aes). As aes (itens ou problemas) podem ser desdobradas para maior acuidade da lista. As listas de verificao permitem sistematizar execuo de aes, soluo de problemas e verificao de itens que, poderiam cair no esquecimento com o passar do tempo ou com as demandas de ateno para outros assuntos da organizao. Elas so um meio essencial para todos os que gerenciam atividades diversificadas e complexas, mas podem ser utilizadas por todos e em atividades mais simples. Exemplo de Lista de Verificao Apresentao de uma palestra Definir o tema da palestra. Definir o tempo de durao. Estabelecer em funo do tempo disponvel os aspectos do tema que sero abordados. Definir os intervalos. Definir data, hora e local. Preparar os meios auxiliares. Selecionar os meios em funo do assunto, local, disponibilidade, etc Preparar os meios. Preparar o local. Colocar os equipamentos e meios no local. Testar os equipamentos e meios. Preparar outros detalhes como: iluminao, local do palestrante, etc Informar as condies da palestra aos que a assistiro. Realizar a palestra.

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DIAGRAMA DE AFINIDADES Conceito uma ferramenta destinada a estruturar as idias, opinies ou aspectos, agrupando aqueles que se relacionam naturalmente e identificando o conceito que abrange cada grupo. um processo mais criativo do que lgico, que busca estabelecer o consenso pela ordenao, em vez de discusso. Emprego Em situaes em que no haja o mnimo consenso sobre as idias, aspectos, aes ou decises. Se a equipe se v a braos com um grande nmero de idias. Se so necessrias idias novas e criativas. Se os principais aspectos de uma situao ou de um problema tm de ser identificados inicialmente. Etapas de Confeco Organizar a Equipe A equipe deve ser composta por 4 a 6 pessoas, com vises variadas e criativas. Enunciado da questo O enunciado deve proporcionar uma descrio abrangente e neutra do assunto ou problema e deve ser perfeitamente compreendido pela equipe. Gerar e registrar as idias Empregar a metodologia do brainstorming. Anotar cada idia em cartes, quadro ou "flip chart". Evitar resumir as idias em uma s palavra. Dispor os cartes com as idias obtidas de modo aleatrio De preferncia em local bem visvel para todos podendo ser uma parede, mesa, quadro, etc. Organizar os cartes em grupos de relacionamento Em silncio e rapidamente. Se houver discordncia - trocar os cartes, no discutir. 36

Criar colunas verticais - 5 a 10 grupos. Discusses somente para esclarecer as finalidades. Criar os cartes de ttulo de grupo Concisos mas completos, evitando sintetizar tudo em uma s palavra. Os ttulos devem fazer sentido, mesmo isolados, incluindo sujeito e verbo e abrangendo o elo essencial de todas as idias abaixo dele, bem como o contedo delas. So colocados no topo de cada grupo Deve-se transformar subtemas em subttulos. Desenhar o diagrama de afinidades Desenhar linhas, ligando ttulos e subttulos a todos os cartes abaixo deles. Fazer uma reviso, com a participao de toda a equipe e outra, envolvendo outras pessoas importantes para o assunto, no integrantes da equipe. Pontos Importantes para a Construo e Interpretao A equipe deve ser pequena. Se houver um nmero grande de pessoas ligadas ao assunto, dividir em equipes menores e criar outros diagramas. As idias devem ser esclarecidas, no criticadas, durante o brainstorming. Evitar sintetizar idias em uma s palavra. Isto normalmente as torna ambguas ou clichs. Escrever claramente, com letras grandes. Usar quadros para manter as idias visveis, por meio de cartes afixados a eles. Sempre que possvel a descrio da idia deve conter sujeito e verbo. No titubear na organizao das idias. Manter a equipe em silncio durante a organizao das idias. Criar os ttulos de grupo mediante uma discusso com a equipe, para obter o consenso. Um ttulo apropriado, que pode j existir dentro das idias de grupo, deve ser usado com cuidado. No juntar, simplesmente, palavras ou frases nos ttulos. Usar expresses que contenham um significado abrangente das idias. Se um grupo muito maior que os outros, deve-se analis-lo novamente. Provavelmente ele comportar subttulos.

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Manter o mnimo de ttulos entre 5 e 10 no total. Cinco o mnimo. Podem ocorrer, todavia, mais de dez. Manter a equipe em ao. O produto final deve ser revisado por outras pessoas e modificado na medida necessria. Exemplo de Diagrama de Afinidades

INSTRUO DE TIRO
LOCAIS DE INSTRUO ESTANDE DE TIRO REAS INSTRUENDOS MEIOS AUXILIARES ARMAMENTO MUNIO ALVOS PESSOAL RECURSOS MATERIAIS COMBUSTVEL VIATURAS PLANEJAMENTO

INSTRUTORES MONITORES

QTS NORMAS DE SEGURANA PROGRAMA

R.W.SANTANA-95

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DIAGRAMA EM RVORE Conceito uma ferramenta que permite organizar, sistematicamente e em detalhamento crescente, as tarefas e a seqncia necessria para atingir um objetivo principal e os objetivos intermedirios a ele relacionados. Emprego Quando h objetivos amplos, que devam ser divididos em detalhes especficos de implementao. Todas as opes de implementao devem ser exploradas. Tarefas importantes tem de ser criadas. Etapas de Confeco Descrever o objetivo do diagrama Escolher de trs fontes: um gerador ou uma conseqncia bsica do diagrama de afinidades ou ainda por meio de uma discusso da equipe, obtendo o consenso, sem o uso de outras ferramentas. Equipe Deve ser composta por planejadores da rea, com conhecimento detalhado da implementao. Criar os ttulos principais da rvore e as principais linhas de implantao a serem seguidas Fazer um diagrama de afinidades (DA) com base no objetivo do Diagrama em rvore ou brainstorming. Caso se opte pelo DA, usar os ttulos de grupos como ttulos principais das rvores. Caso se opte pelo brainstorming, selecionar progressivamente as idias at se obter a mais abrangente. Completar o diagrama para cada linha de implementao principal Colocar a descrio dos objetivos e os ttulos principais na extremidade esquerda, direita ou no topo do papel ou quadro. Perguntar, para cada nvel de detalhamento, "o que deve acontecer ou o que deve ser abordado para resolver este problema ou alcanar este objetivo?". Usar os cartes de tpicos j existentes ou criar novos, se necessrio, para complementar todos os detalhes, em todos os nveis.

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Revisar o diagrama completo para criticar a lgica do fluxo Verificar a lgica em cada nvel de detalhamento. Do mais especfico para o geral, perguntar: "estas aes realmente obtero estes resultados?". Do mais geral para o mais especfico, perguntar: "se os resultados a obter so estes, so estas as aes necessrias? ". Pontos Importantes para a Construo e Interpretao O objetivo pode vir de qualquer fonte, no somente dos diagramas de afinidades ou relacionamento. Utilizar o diagrama de afinidades para o primeiro nvel de detalhamento, proporciona maior certeza de que as linhas principais de implementao incluem idias inovadoras. Quando forem utilizados cartes com idias de diagramas de afinidades ou relacionamento anteriores, deve ter-se o cuidado de interpret-los corretamente e utiliz-los para concentrar a ateno em aes prticas. Alguns serviro, outros no. Usar os cartes, pois eles permitem a movimentao livre das idias, proporcionando flexibilidade ao processo. Um Diagrama em rvore pode ser feito sem a necessidade de um Diagrama de Afinidade anterior. Torna-se, apenas, mais difcil estabelecer o primeiro nvel de detalhamento. Comear sempre no mais geral nvel de detalhamento. Se os objetivos forem definidos corretamente, as aes corretas a realizar aparecero. Se forem levantadas inicialmente as aes a realizar, estas sero, normalmente, as que se sabem executar e no as que tm de ser realizadas.

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Exemplo de Diagrama em rvore

REFORMA DOS DEPSITOS ARMAZENAGEM ORGANIZAO DOS DEPSITOS INSTRUO DOS COZINHEIROS TROCA DAS PANELAS REFORMA DO REFEITRIO REFEITRIO ORGANIZACO DO REFEITRIO ENTRADA NO REFEITRIO ELIMINAR FORMATURA

APERFEIOAR A QUALIDADE DAS REFEIES

PREPARO DAS REFEIES

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DIAGRAMA DE RELACIONAMENTO Conceito uma ferramenta usada para levantar-se, graficamente, as relaes de causa e efeito entre muitos itens j identificados. A concentrao das setas de relacionamento indica os itens ou causas mais importantes, dentre os relacionados. Emprego Quando as causas bsicas de um problema tm de ser identificadas e no h dados disponveis para tal, ou quando existe um grande nmero de itens, relacionados entre si, que devem ser definidos mais claramente. Etapas de Confeco Organizar a equipe A equipe ideal composta por um efetivo de 4 a 6 integrantes, porm possvel organizar equipes maiores. Os integrantes devem ter conhecimento profundo sobre o assunto em tela. Definir o enunciado do problema ou assunto O enunciado do problema ou assunto pode ser obtido de vrias fontes: Brainstorming. Diagrama de Afinidades. Diagrama de Causa e Efeito. Diagrama em rvore. Outras ferramentas. Dispor os cartes com idias de modo aleatrio Os cartes devem ser dispostos, em um quadro, de modo aleatrio. A disposio em crculo a mais comum, podendo ser usada, tambm, em matriz. Desenhar as setas de relacionamento Perguntar, para cada carto de idia: o carto A causa ou influencia o carto B? C? etc. Repetir o processo para o carto B e assim por diante, at que todas as relaes estejam estabelecidas. Desenhar setas, com dois sentidos, somente se a pergunta for respondida positivamente duas vezes, para relaes recprocas.

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Revisar a primeira rodada Copiar o resultado, para ser revisto pelos integrantes da equipe e por outras pessoas que no sejam integrantes da equipe. Os revisores devem sugerir mudanas e expressar opinies sobre as causas bsicas. A equipe deve revisar e incorporar as mudanas sugeridas, se forem consideradas vlidas. Selecionar os itens principais no diagrama final Rever todos os cartes e selecionar os que apresentam, no diagrama, o maior nmero de setas saindo ou poucas setas entrando. Estes so os principais geradores. Selecionar os cartes que apresentem no diagrama, o maior nmero de setas entrando ou poucas saindo. Estas so as principais conseqncias. Escolher um gerador ou uma conseqncia principal para anlise posterior. Aplicar a "regra da experincia" aos itens que no forem selecionados no "teste das setas". Desenhar o diagrama final Identificar os fatores principais e as causas bsicas por um quadro duplo. Pontos Importantes para a Construo e Interpretao Na seleo dos integrantes da equipe deve-se enfatizar o conhecimento operacional sobre o assunto em tela. Quando o diagrama for iniciado sem dados de outras fontes, deve-se usar o brainstorming. Usar a disposio em matriz, se a equipe achar melhor. Usar quadros (negro, murais, etc.) e afixar os cartes de modo visvel. O diagrama de relacionamento usado quando se trabalha com 15 a 50 itens. O mnimo de itens para a eficcia da ferramenta cinco e, normalmente, o nmero mximo se situa em torno de 20. Escolher um nmero de itens compatvel com a capacidade da ferramenta e que torne simples o processo. O sentido da seta de relacionamento normalmente a deciso mais crtica. No caso de setas de dois sentidos, escolher a causa mais importante. Nas revises, marcar as alteraes com cores, para evidenci-las. No se deve fixar completamente nas setas de relacionamento. A experincia dos integrantes da equipe deve ser usada. 43

Exemplo de Diagrama de Relacionamento

INDISPONIBILIDADE DE VIATURAS
FALTA DE PEAS ACIDENTES FALTA DE PLANOS

FALTA DE MECNICOS

TEMPO DE USO

EXCESSO DE SADAS

MOTORISTAS RUINS

VIATURAS OBSOLETAS

FALTA DE LUBRIFICANTES

MANUTENO INADEQUADA

FALTA DE TEMPO

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MATRIZ DE PRIORIDADES Conceito uma ferramenta empregada para estabelecer prioridades entre tarefas, aspectos ou opes possveis, com base em critrios conhecidos e ponderados. Por meio da combinao de Diagramas em rvore e Matriz, pode-se reduzir a quantidade de opes disponveis, paulatinamente, obtendo-se a mais desejvel e eficaz. Mtodo do Critrio Analtico Integral Emprego Quando os principais aspectos de um problema ou tema de trabalho j foram identificados e necessrio selecionar as opes de implementao. Se no h concordncia sobre a importncia relativa sobre os critrios do processo decisrio. Se a escassez de recursos para a implementao impede a execuo de todas as opes. Quando as opes so muito relacionadas entre si. Quando h necessidade de se estabelecer prioridades entre as opes e no um simples seqenciamento de atividades. Etapas de confeco Estabelecer o objetivo final a ser atingido Discutir e obter o consenso ou usar o ttulo principal de um Diagrama em rvore. Estabelecer os critrios Diretrizes anteriores ou brainstorming. Criar definies operacionais para cada critrio. Estabelecer um relacionamento entre os critrios (ponderados) 1 = igual 5 = melhor 1/5 = pior 10 = muito melhor 1/10 = muito pior Utilizar matriz em "L". Anotar as planilhas com os valores cruzados. Calcular as colunas, linhas e totais gerais. Calcular cada linha como um percentual do total geral. 45

Comparar todas as opes com os critrios ponderados As opes so, normalmente, retiradas dos nveis de maior detalhamento do Diagrama em rvore. Criar matrizes em "L" para cada critrio ponderado. Utilizar os relacionamentos entre os critrios. Comparar cada opo com base na combinao dos critrios Usar matriz em "L". Listar os critrios na horizontal e as opes na vertical. Multiplicar cada peso ponderado de critrio por cada valor ponderado da opo. Adicionar os valores das opes obtidas pelos critrios. Converter para percentual do total geral. Pontos importantes para construo e interpretao importante definir corretamente os critrios. Exemplo: baixo custo de implementao em vez de custo de implementao. Usar sempre valores cruzados quando estabelecer as razes entre linhas e colunas. Exemplo: coluna x linha = 10 - linha x coluna = 1/10. Converter todos os resultados fracionrios para decimais (Exemplo: 1/10 = 0,10). Efetuar a comparao dos critrios entre si, pode reduzir o nmero de critrios a serem comparados com as opes, se houverem grandes discrepncias no relacionamento. Para utilizar esta ferramenta necessrio dispor de tempo para abordar a complexidade necessria a uma anlise abrangente.

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Exemplo de Matriz de Prioridades - Critrio Analtico Integral A seguir, ser apresentado um exemplo. Supe-se que uma equipe conta com uma srie de opes de aes a realizar e necessita prioriz-las, segundo alguns critrios. No caso, a equipe possui as seguintes opes: A. Treinar os operadores B. Reduzir a rotatividade dos operadores C. Substituir o equipamento D. Treinar o pessoal na soluo de problemas E. Treinar o pessoal no contato com o cliente. Cabe ressaltar que no houve qualquer juzo de valor na montagem do exemplo. Buscou-se demonstrar a lgica do processo e no o porqu de uma ao ter recebido maior prioridade do que outra. necessrio que se acompanhe o exemplo, utilizando os passos descritos anteriormente. Passo1 Neste passo a equipe entendeu muito bem qual a finalidade do trabalho. Ou seja, definir prioridades para as vrias opes de aes. Passo 2 Supondo-se, agora que a equipe selecionou, por meio de brainstorming e votaes mltiplas, os seguintes critrios para a priorizao das aes: Baixo custo de implementao; Rapidez de implementao; Facilidade de aceitao por parte dos usurios; e Mnimo de influncia em outras sees. Houve necessidade de se compreender, exatamente, quais so os significados dos critrios, ou seja, quais so as suas definies operacionais. Passo 3 A equipe contri a matriz mostrada em L. Observar que foram utilizadas as tabelas de relaes entre critrios. Aps, ento, a matriz toma o formato mostrado a seguir:

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Baixo custo de Implementao Baixo custo de Implementa o Rapidez de Implementao Facilidade de aceitao por parte dos usurios Mnimo de impacto em outras Sees Total das colunas

Facilidade de Total da Mnimo de Rapidez de aceitao por linha impacto em Implementao parte dos (% do Total) outras sees usurios 0,4 1/10 1/10 1/5 (0,01) 1/10 1/5 10,3 (0,22) 20,2 (0,44)

10

10

10

1/5

15 (0,33) 0,6 TOTAL 45,9

25

15,1

5,2

Observaes sobre a construo da matriz O Total 45,9 igual a soma dos totais das colunas: 25+15, 1+5, 2+0,6 e, tambm, igual a soma dos totais das linhas: 0,4+10,3+20,2+15. Lendo-se a matriz, no cruzamento da linha do critrio "baixo custo de implementao" com a coluna do critrio "mnimo de impacto em outras sees", encontra-se a frao 1/5. Isso significa que a equipe decidiu que o baixo custo de implementao "menos importante" que a facilidade de aceitao por parte dos usurios. Cabe lembrar que a leitura da matriz feita da linha para a coluna. No pargrafo anterior, o valor 1/5 se inverte e ir assumir o valor 5, quando se l o cruzamento da linha do critrio "mnimo de impacto em outras sees" com a coluna do critrio "baixo custo de implementao". Isso sempre ocorrer, pois se um critrio significativamente menos importante em relao a um outro, esse outro ser significativamente mais importante que aquele. No cruzamento entre o crtrio baixo custo de implementao e a coluna "Total da linha (% do Total)", encontram-se os seguintes valores: 0,4 e (0,01). O valor 0,4 significa a soma de 1/10, 1/0 e 1/5, que igual a 0,1+0,1+0,2 que d 0,4. J o valor, entre parnteses, 0,01, a razo entre o 0,4 e o Total de 45,9, logo, 0,4 dividido por 45,9 igual 0,00871. Como h necessidade de proceder o arredondamento dos valores, esse foi arredondado para 0,01. Recomenda-se que o arredondamento seja feito at a segunda casa decimal. Esse procedimento foi realizado para todas as porcentagens da coluna "Total da Linha". 48

Cabe ressaltar que, ao trmino da realizao de todos os arredondamentos, a soma desses valores dever ser igual unidade (1). No caso em estudo tem-se: 0,01+0,22+0,44+0,33=1. Caso isso no ocorra, dever ser feito um reajuste nos arredondamentos. Passo 4 Neste momento, a equipe j possui duas listas. Uma com a relao dos critrios e outra com a relao das aes. Neste passo, preenche-se a matriz em L, para a ponderao entre critrios versus aes. Ser uma matriz para cada critrio, sendo estes, relacionados com todas as aes. A seguir, apresentado um exemplo para a matriz o critrio "baixo custo de implementao" versus aes.
Baixo custo de implementao A. Treinar os operadores B. Reduzir a rotatividade dos operadores C. Substituir o equipamento D. Treinar o pessoal na soluo de problemas E. Treinar o pessoal no contato com cliente
Total das colunas 1/ 5 1/10 1/5 1 1/ 5 5 1 10 5 30 1 2,3 7,2 A B 5 C 10 5 D 1 1/5 E 5 1 Total das linhas (% do Total) 21 (0,40) 6,4 (0,12) 0,6(0,01) 17(0,33) 7,2 (0,14) 52,2

1/10 1/5 1

1,5 11.2

Observaes Para a ponderao utilizou-se o seguinte critrio:


De custo de implementao IGUALMENTE baixo De custo de implementao SIGNIFICATIVAMENTE MAIS baixo De custo de implementao EXCESSIVAMENTE baixo De custo de implementao SIGNIFICATIVAMENTE MENOS baixo 1/10 De custo de implementao EXCESSIVAMENTE MENOS baixo 1 5 10 1/5

Segundo o critrio baixo custo de implementao, observando-se na linha da ao: "Substituir o equipamento", cruzando-se como coluna: "D", onde D significa a ao: "Treinar o pessoal na soluo de problemas", encontra-se o valor 1/10. Este significa que, para a equipe, "substituir o equipamento" "de custo de implementao SIGNIFICATIVAMENTE MENOS baixo" do que "Treinar o pessoal na soluo de problemas". 49

Observa-se que, no cruzamento da linha, "Treinar o pessoal na soluo de problemas" com a coluna C, "substituir o equipamento", encontra-se o valor 10. O fato dos valores serem um o inverso do outro, ou seja, 10 o inverso de 1/10, sempre dever ocorrer, pois quando se compara A com B e B com A, haver valores invertidos. Valem, ainda, nesse contexto, as observaes, da coluna "Total das linhas (%TOTAL)" constantes do passo 3. Para cada "critrio" ser criada uma matriz em L, semelhante que foi apresentada anteriormente. Passo 5 Neste momento a equipe j est em condies de finalizar o seu trabalho. Basta construir a ltima matriz, a de relacionamento entre as "aes" e os "critrios", quando todos j foram ponderados. Aps a realizao dessas atividades, surge uma matriz semelhante apresentada a seguir.
CRITRIOS
Baixo custo de implemen tao Rapidez de implementao Facilidade de aceitao por parte do usurio
0,03X0,44= 0,0132 0,03X0,44= 0,0132 0,03X0,44= 0,0132 0,02X0,44= 0,0088 0,05X0,44= 0,022 0,0704

Mnimo de Total das Prioridade impacto linhas (% em outras TOTAL) sees


0,12X0,33= 0,0396 0,04X0,33= 0,0132 0,10X0,33= 0,033 0,13X0,33= 0,0429 0,07X0,33= 0,0231 0,1518 0,0832 (0,27) 0,0385 (0,12) 0,061 (0,19) 0,0617 (0,20) 0,0685 (0,22) Total 0,3129

AES

A. Treinar as operaes B. Reduzir a rotatividade dos operadores C. Substituir o equipamento D. Treinar o pessoal na soluo de problemas E. Treinar o pessoal no contato com o cliente
Total das colunas

0,40X0,01= 0,004 0,33X0,01= 0,0033 0,6X0,01= 0,006 0,12X0,01= 0,0012 0,14X0,01= 0,0014 0,0159

0,12X0,22= 0,0264 0,04X0,22= 0,0088 0,04X0,22= 0,0088 0,04X0,22= 0,0088 0,10X0,22= 0,022 0,0748

1 5

4 3 2

Passo 1 Suponha-se que a equipe criou a matriz em "L" apresentada a seguir.

50

Baixo custo de Rapidez de Facilidade de Mnimo de CRITRIOS implementao implementao aceitao por impacto em parte dos outras sees usurios
AES

Total das linhas (%do Total)

A. Treinar os operadores B. Reduzir a rotatividade dos operadores C. Substituir o equipamento D. Treinar o pessoal na soluo de problemas E. Treinar o pessoal no contato com o cliente Total das colunas

Observaes As opes das aes foram obtidas dos nveis mais detalhados do diagrama de rvore. Estas podem, entretanto, ter sido geradas por outros meios. Os critrios foram obtidos por meio de discusso, dentro da equipe. Passo 2 Neste passo, por meio de consenso, a equipe constitui a seguinte matriz, para a priorizao dos critrios:
MEMBRO DA EQUIPE CRITRIOS
Baixo custo de Implementao Rapidez de Implementao Facilidade de aceitao por parte dos usurios Mnimo de impacto em outras sees

Ten Joo

Ten Cntia

Sgt Luiz

Sgt Srgio

Total da linha

0,10 0,25 0,50 0,15

0,15 0,25 0,50 0,10

0,15 0,50 0,25 0,10

0,15 0,25 0,50 0,10

0,55 1,25 1,75 0,45 Total = 4

Observaes 51

Esta matriz relaciona os critrios com a votao dos integrantes da equipe. Cada integrante distribuiu o valor de uma unidade entre critrios. Por exemplo, a Tenente Cntia distribuiu o valor 1 da seguinte forma: 0,15 para o "baixo custo de implementao", o valor de 0,25 para a "rapidez de implementao", o valor 0,50 para a "facilidade de aceitao por parte dos usurios" e o valor de 0,10 para o "mnimo de impacto em outras sees", Totalizando, ento, o valor 1. Na coluna "Total da linha", esto os totais dos pontos obtidos pelos critrios. Por exemplo, na linha do critrio "Facilidade de aceitao por parte dos usurios", encontra-se o valor 1,75. J, na linha do critrio baixo custo de Implementao, encontra-se o valor 0,55. No caso, verifica-se que o critrio que obteve 1,75 o mais importante, para a equipe. O valor total igual a 4 serve apenas para verificar se os totais das linhas esto corretos. Como so quatro integrantes notando 1, o total tem que ser 4. Passo 3 Neste passo, cada integrante da equipe ir atribuir valores de 0 a 10 para cada opo de ao, segundo um nico critrio. Assim, sero construdas tantas matrizes, quantos forem os critrios. A equipe contruiu a seguinte matriz, para o critrio "Facilidade de aceitao por parte dos usurios":
Facilidade de aceitao por parte dos usurios Ten Ten Sgt Joo Cntia Luiz Sgt Srgi o
7 3 4 5 5

Total da linha
34 12 14 24 25

VALOR

A. Treinar operadores B. Reduzir a rotatividade dos operadores C. Substituir o equipamento D. Treinar o pessoal na soluo de problemas E. Treinar o pessoal no contato com o cliente

9 2 3 6 6

10 3 3 6 7

8 4 4 7 7

5 1 2 3 4

Observaes: Cada integrante da equipe atribuiu valores de 0 a 10 para cada ao. Segundo o critrio "Facilidade de aceitao por parte dos usurios", nota-se que o Sgt Luiz valorizou as aes: "reduzir a rotatividade dos operadores" e "substituir o equipamento" com o grau 4. Isso significa que, para ele, ambas as aes possuem a mesma facilidade de aceitao por parte dos usurios.

52

A coluna "valor", foi construda com base nas informaes da coluna "Total da linha". O "Total da linha" apresentou valores de 12 at 34 pontos. Como so cinco aes a serem priorizadas. Cada ao receber um valor de 1 a 5. A mais pontuada recebe o maior valor e a menos pontuada o menor valor. Assim, a ao A recebeu valor 5, a ao B recebeu valor 1, a ao C recebeu valor 2, a ao D recebeu valor 3 e, finalmente, a ao e recebeu valor 4. Para cada critrio, deve-se construir uma matriz, semelhante que foi apresentada, anteriormente. Passos 4 e 5 Aps a execuo dos passos 4 e 5, a equipe obteve a seguinte matriz:
CRITRIOS Baixo custo de implementao Rapidez de implementao Facilidade Mnimo de de aceitao impacto em por parte outras dos usurios sees Total da linha Prioridades

AES A. Treinar os operadores B. Reduzir a rotatividade dos operadores C. Substituir o equipamento D. Treinar o pessoal na soluo de problemas E. Treinar o pessoal no cantato com usurio

3(0,55)=1,65

4(1,25)=5,00

5(1,75)=8,75 1(1,75)=1,75 2(1,75)=3,50 3(1,75)=5,25

3(0,45)=1,35 2(0,45)=0,90 1(0,45)=0,45 4(0,45)=1,80

16,75 7,4 7,0 16,05

1 4 5 2

2(0,55)=1,10 3(1,25)=3,75 1(0,55)=0,55 2(1,25)=2,50

5(0,55)=2,75 5(1,25)=6,25

4(0,55)=2,20 1(1,25)=1,25

4(1,75)=7,00

5(0,45)=2,25

12,70

Observaes O clculo 2(1,75)=3,50 apresentado no cruzamento da linha da opo "C" com a coluna do critrio "Facilidade de aceitao por parte dos usurios" , foi construdo pelas extraes do valor 2, da coluna "valor", do passo 3 e do valor 1,75, da coluna "total da linha", do passo 2. Para os demais clculos, foram utilizados procedimentos semelhantes. A coluna "prioridades" preenchida de acordo com os valores existentes na coluna "totais da linha". A ao que obtiver a maior pontuao receber a maior prioridade, ou seja, a 1 prioridade. A ao que obtiver a menor pontuao receber a menor prioridade, no caso, 5 prioridade.

53

Mtodo de Critrios Pelo Consenso Emprego Quando os principais aspectos de um problema ou tema de trabalho j foram identificados e necessrio selecionar as opes. Quando no h concordncia sobre a importncia relativa dos critrios no processo decisrio. Quando a escassez de recursos para a implementao impede a execuo de todas as opes. Quando as opes so muito relacionadas entre si. Quando h necessidade de se estabelecer prioridades entre as opes e no um simples seqenciamento de atividades. Etapas de confeco Criar matriz em L para as opes e critrios As opes normalmente so obtidas dos nveis mais detalhados do Diagrama em rvore. Os critrios so obtidos de uma discusso onde se consegue o consenso, ou de outras fontes. Estabelecer as prioridades para os critrios Usar o mtodo do consenso para estabelecer o peso de cada critrio. Usar a tcnica nominal de grupo para ordenar os critrios. Todos os integrantes, individualmente, estabelecem um valor para o critrio de 0 a 1. Quanto mais alto for este valor, mais importante ser o critrio. Fazer o somatrio dos valores estabelecidos pelos integrantes. O maior total o critrio de maior prioridade. Anotar o valor total de cada critrio na clula do eixo horizontal correspondente da matriz. Estabelecer as prioridades para as opes baseadas em cada critrio. Usar matriz em L. Usar a Tcnica de Grupo Nominal ( TGN). Fazer o somatrio de todos os valores atribudos s opces pelos integrantes da equipe. Converter para um valor atribudo pela equipe. Calcular o valor de importncia para cada opo. Multiplicar o valor atribudo pela equipe a cada opo, pelo peso de cada critrio.

54

Calcular o total de cada opo pelos critrios Somar todas as colunas em cada linha. Pontos importantes para construo e interpretao Usar letras para identificar as opes analisadas, afim de evitar confuso entre elas. Alguns autores recomendam usar na TGN a regra de 50% + 1, que permite ordenar somente a metade das opes. Por exemplo, se houver 20 opes, a equipe somente ordena 11 delas. Definidos os valores na TGN, rev-los para crticar a sua consistncia. Exemplo de Matriz de Prioridades - Critrios Pelo Consenso
Baixo custo de implementao (1,85) Atraso no recebimento Retardo no conhecimento das ordens e informaes Desconhecimento retarda as atividades Atividades fora do prazo 3(1,85) = 5,55 4(1,85) = 7,4 Tecnologia adaptada ao usurio (1,25) 4(1,25) = 5,0 3(1,25) = 3,75 Rapidez de implementao (0,7) 2(0,7) = 1,4 3(0,7) = 2,1 Facilmente aceito pelo usurio (0,75) 3(0,75) = 2,25 2(0,75) = 1,5 Mnima influncia em outros setores (0,45 4(0,45) = 1,8 2(0,45) = 0,9

Total 16 15,65

2(1,85) = 3,7 1(1,85) = 1,85

1(1,25) = 1,25 2(1,25) = 2,5

1(0,7) = 0,7 4(0,7 = 2,8

4(0,75) = 3,0 1(0,75) = 0,75

3(0,45) = 1,35 1(0,45) = 0,45

10,0 8,35

55

MATRIZ GUT Conceito uma ferramenta empregada quando necessrio estabelecer prioridades para uma relao de problemas e com base nos critrios de gravidade, urgncia e tendncia. Etapas de Confeco Passo 1: Criar a matriz em L para os problemas e critrios. Os problemas so levantados, normalmente, por meio de pesquisas na organizao ou de brainstorming. So utilizados trs critrios: gravidade, urgncia e tendncia. As iniciais dessas palavras: G, U e T formam a abreviatura GUT, que da o nome a essa tcnica. Esses critrios possuem as seguintes definices operacionais: Gravidade: define a importncia das conseqncias causadas pelo problema para a organizao, inclusive efeitos a longo prazo, caso ele no seja resolvido. Urgncia: apresenta a premncia de tempo imposta para a soluo do problema. Tendncia: diz respeito ao potencial de agravamento do problema, caso nada seja feito. Passo 2: Preencher a matriz em "L" Para o preenchimento da matriz recomenda-se utilizar a seguinte tabela de valores:
Valor
5

4 3 2 1

G Gravidade Os prejuzos ou as dificuldades so extremamente graves Muito grave


Grave Pouco grave Sem gravidade

U Urgncia necessria uma ao imediata


Com alguma urgncia O mais cedo possvel Pode aguardar um pouco No h pressa

T Tendncia Se nada for feito, a situao ir piorar rapidamente Vai piorar em pouco tempo Vai piorar a mdio prazo Vai piorar no longo prazo No vai piorar

GxUxT
5 x 5 x 5 = 125

4 x 4 x 4 = 64 3 x 3 x 3 = 27 2x2x2=8 1x1x1=1

56

Neste passo so atribudos valores a cada problema, segundo os critrios, utilizando-se a tabela apresentada anteriormente. Aps essa elaborao, ser preenchida a matriz em L que foi elaborada no passo 1. Exemplo de Matriz GUT Supe-se que uma equipe de aperfeioamento de processo estivesse na fase de seleo dos problemas a serem solucionados e devesse prioriz-los, segundo os critrios de gravidade, urgncia e tendncia. Essa equipe utilizou a matriz GUT, seguindo os passos preconizados. Passo 1 Os problemas levantados foram: elaborao de notas com erros; excesso de verificaes; deficincia nas interligaes entre os processos; e lentido na distribuio do boletim. A matriz em L assumiu o seguinte formato: PROBLEMAS
Elaborao de notas com erros Excesso de verificaes Deficincia nas interligaes entre os processos Lentido na distribuio do boletim

GxUxT

PRIORIDADES

Passo 2 A equipe atribuiu valores para cada problema, segundo os critrios, utilizando a tabela de valores. Em seguida, preencheu a matriz em L, como mostrado a seguir. PROBLEMAS
Elaborao de notas com erros Excesso de verificao Deficincia nas interligaes entre os processos Lentido na distribuio do boletim

G
5 3 4 3

U
5 3 4 5

T
3 1 2 2

GxUxT
5 x 5 x 3 = 75 3x3x1=9 4 x 4 x 2 = 32 3 x 5 x 2 = 30

PRIORIDADE
1 4 2 3

Observaes Na linha do problema "Lentido na distribuio do boletim". A equipe atribuiu os valores 3, 5 e 2, segundo os critrios de gravidade (G), de urgncia (U) e de tendncia (T), respectivamente. Isso significa que este foi considerado um problema grave, que exige ao imediata e, ainda, ir piorar a longo prazo. 57

Na coluna G x U x T e ainda nessa mesma linha, foi calculado o produto dos valores 3, 5 e 2 que 30. Para os outros problemas, foi utilizada a mesma lgica. A coluna prioridade foi preenchida, aps a concluso da coluna G x U x T. O problema que obtiver maior pontuao nessa coluna receber a 1 prioridade. O segundo mais pontuado receber a segunda prioridade e assim sucessivamente.

58

FERRAMENTAS ESTATSTICAS
ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO. PLANO DE AMOSTRAGEMErro! Indicador no definido. ConceitoErro! Indicador no definido. um documento que estabelece a forma de coletar dados, baseados em amostras. A estatstica exige que os dados, baseados em amostras, sejam representativos da populao, ou seja, os dados devem ser extrados sob um critrio consistente, que permita obter concluses seguras sobre a populao. O principal critrio a ser observado o da aleatoriedade, em que cada elemento da populao tem a mesma chance de ser includo na amostra. Uma outra exigncia, a realizao da coleta de dados durante a execuo do processo, servindo os resultados de base para as aes a serem tomadas, sendo muito importante adquirir o hbito de discutir problemas com base em dados e respeitar os fatos mostrados por eles. Como, geralmente, os pontos falhos de um processo so identificados e analisados em cima de dados amostrais, a fase de coleta de dados deve ser encarada como a mais sensvel de todo o ciclo de soluo de problemas, requerendo um planejamento bastante cuidadoso. A seguir, so apresentadas algumas regras para orientar essa tarefa. Regras Bsicas para Planejar a Coleta de DadosErro! Indicador no definido.Erro! Indicador no definido. Regra 1 - Conhecer a problemtica que envolve a coleta de dados Os objetivos da atividade de coleta devem ser bem conhecidos. Antes de coletar os dados importante saber: Em que fase do ciclo de soluo de problemas nos encontramos (identificao do problema, anlise do problema ou controle do processo)? Onde acessar os dados no processo? 59

Quem fornecer esses dados no processo ? Como coletar esses dados com o mnimo de custos e esforo e isentos de erro ? Regra 2 - Verificar a correo dos dados Os dados devem ser a base das decises. Aps a coleta, devem ser questionados alguns aspectos. Os dados foram colhidos de forma a revelar os fatos? Os dados colhidos foram analisados e comparados de forma a revelar os fatos? A resposta negativa a qualquer das questes, certamente, trar problemas futuros. Regra 3 - Conhecer os tipos de dados Nem sempre os dados podem ser numricos ou objetivos mas, o importante que eles sejam a base concreta para decises. Sempre que os dados puderem ser obtidos por intermdio de um processo de "contagem" ou por meio de uma "escala", eles so dados numricos. Exemplo: nmero de erros observados no boletim (contagem), consumo de combustvel por viatura (escala), etc. Na estatstica esses dados recebem o nome genrico de variveis. Em contrapartida, muitas vezes, as observaes para a coleta de dados repousam sobre uma caracterstica subjetiva, que s assume valores qualitativos. Exemplo: medir a opinio sobre o atendimento num posto ambulatorial, utilizando-se uma escala nominal de "muito bom", "bom", "regular", e "ruim". Na estatstica, eles recebem o nome genrico de atributos. Seja qual for a natureza dos dados, por vezes eles so de difcil coleta ou medida. comum a ocorrncia de problemas, como a dificuldade de quantificar ou qualificar os dados. Todavia, no se deve medir esforos na fase de coleta, evitando, assim, problemas futuros. De nada adianta mudar a natureza dos dados, para tornar a coleta mais fcil. Lembrar sempre que: "dados ruins so piores do que a falta deles". Tamanho da AmostraErro! Indicador no definido. O clculo do tamanho da amostra requer conhecimentos de estatstica no abordados neste manual. Sendo assim, adotar-se-, como aproximao razovel para o tamanho da amostra, a raiz quadrada do tamanho da populao em es60

tudo. Quando os dados forem muito subjetivos, recomenda-se tamanho da amostra e o nmero de observadores. Forma de AmostrarErro! Indicador no definido.

aumentar o

importantssimo que cada elemento da populao tenha a mesma chance de fazer parte da amostra (critrio da aleatoriedade). H vrias maneiras de levar a efeito a extrao da amostra para que isso ocorra. O processo mais prtico consiste em atribuir a cada elemento da populao um nmero, coloc-los em uma urna e selecionar os elementos amostrais (em vez da urna, usualmente utiliza-se uma tabela de nmeros aleatrios) . Por vezes, a populao heterognea em relao a caracterstica de qualidade em estudo. Nesses casos, ser necessrio, antes de coletar a amostra, estratificar a populao, ou seja, formar subgrupos homogneos em relao a caracterstica de qualidade a observar. Feito isso, procede-se a extrao da amostra, dentro de cada subgrupo. Contedo do Plano de AmostragemErro! Indicador no definido. Um plano de amostragem deve conter, pelo menos, os elementos abaixo: Descrio da populao. Tamanho da amostra. Forma de amostrar. Definio operacional das caractersticas de qualidade (variveis ou atributos) a serem estudadas. Perodo de tempo em que as amostras devem ser coletadas. Exemplos de Plano de AmostragemErro! Indicador no definido. Exemplo 1 - Plano de Amostragem para coletar dados relativos aos erros observados na elaborao de notas para o Boletim Interno de OM. Definies Populao - Boletins a serem publicados no perodo de 01 a 30 Set 93 21 Boletins. Amostra =

2 1 5Boletins

Indicador de Controle do Processo - Erros na elaborao das notas para o BI. Erros na elaborao de Notas = Erro de sintaxe + Erro de Abreviatura + Erro de Pontuao + Erro de padronizao + Erro de Digitao + Erro Ortogrfico 61

Definio operacional do Indicador Erros de Sintaxe - so os erros de conjugao de verbos, concordncia e composio de oraes. Erros de Abreviatura - so erros nas abreviaturas dos postos, graduaes, organizaes militares, pases, estados e outras. Erros de Pontuao - so erros no emprego do ponto, ponto e vrgula, dois pontos, ponto pargrafo, interrogao, aspas e travesso. Erros de Padronizao - so erros de espaamento entre notas, mesmo assunto em notas distintas e grupo Data-Hora. Erros de digitao - so erros involuntrios de troca de letras, repetio de letras ou repetio de notas. Erros ortogrficos - so os erros de acentuao, diviso de slabas, emprego de iniciais maisculas e nomes prprios. Metodologia Para a Coleta de Dados Extrair uma amostra aleatria de 05 (cinco) boletins no perodo de 01 a 30 Set 93. A amostra deve ser extrada logo aps a confirmao das notas pelos setores. Treinar os elementos que forem coletar os dados para que sejam uniformes na maneira de interpretar cada tipo de erro. Registrar e totalizar os erros observados, por tipo e seo, na folha de verificao, conforme o exemplo a seguir:

62

FOLHA DE VERIFICAO COLETADOR: Fulano de Tal DATA: BOL INTERNO N 205 DE 05 SET 93 LOCAL: Setor do Boletim
TIPOS
SETOR
ABREVIATURA DIGITAO SINTAXE PONTUAO PADRONIZAO ORTOGRAFIA

DE

ERROS
TOTAL

Setor A Setor B Setor C Setor D Setor E Setor F Setor G Setor H Setor I Setor J Setor K Setor L Setor M Setor N Setor O Setor P Setor Q TOTAL

I
1 -

I II I II I II I I

I I

2 3 3

II I I

4 2 3 -

I I
8 4

1 5 24

I
4

I
3

I
4

I
1

Exemplo 2 - Plano de Amostragem para coletar os dados necessrios ao estabelecimento da norma do processo de controle do consumo de combustvel da viaturas da OM. Definies Populao: As viaturas em disponibilidade no perodo de 01 Ago a 30 Dez 93. Formao de subgrupos: As viaturas devero ser estratificadas segundo o modelo e tipo de combustvel.

63

Modelo: Opalas, Fiat UNO, Volks 1300, Kombi 1600, Jeep, nibus Mercedes, etc.... Tipos de Combustvel: Gasolina, Alcool e leo Diesel Amostra: Extrair 20 amostras de tamanho 5 para estabelecer a norma do processo. Indicador de Controle do Processo: Consumo mdio medido em Km/ l (quilmetros por litro). Metodologia para coleta de dados Extrair, de modo aleatrio, 20 amostras de 05 viaturas, de mesmo modelo e tipo de combustvel. O clculo do consumo mdio de combustvel por viatura dever ser efetuado no momento da operao de abastecimento, no perodo compreendido entre 01 Ago e 30 Dez 93. Registrar, na folha de verificao, os dados da viatura, a data da operao de abastecimento, a marcao do odmetro, a quantidade de combustvel, e o nome do motorista, conforme modelo mostrado a seguir: FOLHA DE VERIFICAO MODELO: Opala Comodoro ANO FAB: 1990 PLACA: CD 4033 COMBUSTVEL: ( ) A ( x ) G ( ) D
DATA (t ) ODMETRO ( ot ) LITROS (L) DISTNCIA (KM) ot1 ) ( ot CONSUMO MDIO MOTORISTA

de combustvel,

( ot

ot 1 ) L

01/ 08/ 93 06/ 08/ 93 13/ 08/93

51.000 51.350 51.723

60 52 54

xxxxxxxx 350 373

xxxxxxx 6.73 6.91

Jos Carlos Jos Carlos Jos Carlos

64

FOLHA DE VERIFICAOErro! Indicador no definido. ConceitoErro! Indicador no definido. um formulrio elaborado para registrar a coleta de dados. A folha de verificao o ponto lgico de partida na maioria dos ciclos de soluo de problemas, pois, a partir dos dados nela reunidos, sero construdas outras ferramentas como: diagrama de pareto, histogramas, carta de tendncia, etc... Finalidade da Folha de VerificaoErro! Indicador no definido. Em sntese, as folhas de verificao transformam opinies em dados, sobre os quais os problemas sero avaliados. Pela sua importncia, a elaborao da folha de verificao requer um planejamento prvio que permita: Determinar, exatamente, o evento que est sendo estudado (conforme especificado no Plano de Amostragem). Construir um formulrio, claro e de fcil manuseio, para coleta. Exemplo de Folha de VerificaoErro! Indicador no definido. Folha de verificao para registrar os erros observados nas notas para o Boletim Interno de OM. Passos para elaborar a folha de verificao Passo1 - Determinar o evento a ser estudado Uma vez identificado o indicador de controle do processo do Boletim, que so os "erros na elaborao das notas", deve coletar-se dados que possibilitem avaliar: Que tipos de erros? Onde ocorrem os erros? Com que freqncia ocorrem os erros? A elaborao da folha de verificao para coletar esses dados requer os procedimentos a seguir enunciados: Relacionar todos os tipos de erros De sintaxe, abreviatura, padronizao, pontuao, digitao e ortografia.

65

Relacionar todos os setores que alimentam o sistema com notas para o BI. Setores de A a Q Passo 2 - Elaborar o formulrio de coleta de dados O formulrio deve ser de fcil entendimento e conter espao destinado ao nome do coletador, data e local da coleta, e outros dados que se fizerem necessrios. O modelo mostrado a seguir ilustra o exemplo de folha de verificao para coletar dados relativos aos erros observados nas notas para o Boletim da OM. FOLHA DE VERIFICAO
COLETADOR: DATA: LOCAL:
SETOR
ABREVIATURA DIGITAO

TIPO S
SINTAX E

DE
PONTUAO

ERROS
TOTAL

PADRONIZAO

ORTOGRAFIA

Setor A Setor B Setor C Setor D Setor E Setor F Setor G Setor H Setor I Setor J Setor K Setor L Setor M Setor N Setor O Setor P Setor Q

TOTAL

66

DIAGRAMA DE PARETOErro! Indicador no definido. ConceitoErro! Indicador no definido. um grfico que ressalta as causas de resultados, pela ordem decrescente da freqncia com que ocorrem. Finalidade dos Diagramas de ParetoErro! Indicador no definido. Baseado no princpio de Pareto, segundo o qual poucas causas usualmente concorrem para a maioria dos resultados, o diagrama de Pareto uma ferramenta de identificao e anlise que ressalta a importncia relativa entre vrios componentes de um resultado, no sentido de: Identificar suas causas bsicas. Escolher o ponto de partida para a soluo. Avaliar as conseqncias da implementao de mudanas no processo. Etapas na Construo dos Diagramas de ParetoErro! Indicador no definido. As etapas na construo dos Diagramas de Pareto, aqui apresentadas por meio de um exemplo, podem ser aplicadas de modo genrico. Exemplo - Diagrama de Pareto dos erros observados na elaborao de notas para o Boletim Interno de OM. Passos para construir o Diagrama de Pareto A partir da folha de verificao, que totaliza os erros observados nas cinco amostras selecionadas no perodo de 01 a 30 Set 93 (exemplo anterior), sero construdos dois Diagramas de Pareto, seguindo-se os seguintes passos: Passo 1 - Dispor os erros por ordem decrescente das freqncias observadas (por tipo e fonte). TABELA DA DISPOSIO DOS ERROS POR TIPO Nr 1 2 3 4 5 6 Quantidade Quantidade Absoluta Acumulada Abreviatura 34 34 Padronizao 24 58 Pontuao 21 79 Digitao 17 96 Sintaxe 17 113 Ortografia 03 116 67 Fonte Percentual Absoluto 29,31 20,69 18,10 14.66 14,66 2,58 Percentual Acumulado 29,31 50,00 68,10 82,76 97,42 100,00

TABELA DE DISPOSIO DOS ERROS POR FONTE Nr


1 2 3 4 5 6 7 8 9

Fonte
Setor I Setor Q Setor L Setor G Setor H Setor J Setor O Outros Setor E

Quantidade Absoluta 21 20 19 13 12 09 08 08 06

Quantidade Acumulada 21 41 60 73 85 94 102 110 116

Percentual Absoluto 18,10 17,24 16,38 11,21 10,34 7,76 6,90 6,90 5,17

Percentual Acumulado 18,10 35,34 51,72 62,93 73,27 81,03 87,93 94,83 100,00

As quantidades absolutas so obtidas diretamente da folha de verificao e as acumuladas por meio da soma dos valores anteriores, da coluna acumulada, com o valor corrente da coluna absoluta. As porcentagens absolutas so obtidas pela diviso da freqncia de cada tipo de erro pela freqncia total (no caso 116) e multiplicando-se o resultado por 100. No clculo das porcentagens acumuladas, o raciocnio anlogo ao descrito no pargrafo anterior para as quantidades acumuladas.
FOLHA DE VERIFICAO COLETADOR: Cb responsvel pela Consolidao das Notas DATA: BOLETIM DOS DIAS 06, 09, 15, 21 E 27 SET 93 LOCAL: Setor do Boletim TIPOS DE ERROS
SETOR
ABREVIATURA DIGITAO SINTAXE PONTUAO PADRONIZAO ORTOGRAFIA
TOTA L

Setor A Setor B Setor C Setor D Setor E Setor F Setor G Setor H Setor I Setor J Setor K Setor L Setor M Setor N

2 -

IIIIIII II IIIIII III

I I II II I IIIIIIIIII

III III

I I I III IIIIIII II

6 2 13 12 21 9 19 2 2

I IIII II IIIIIII

IIII IIII I II

I II

68

Setor O Setor P Setor Q TOTAL

I IIIIIIIIIIII
34 17

II II
21

IIIII III
24

8 20 116

I
17

II
03

Passo 2 - Construir os grficos a partir dos dados das tabelas, nos quais: O eixo vertical da esquerda contenha uma escala adequada marcao dos valores das quantidades acumuladas de cada tabela. No eixo horizontal devem ser registradas as caractersticas (tipo ou fonte de erro), em ordem decrescente de valores, da esquerda para a direita. No eixo vertical da direita, devem ser marcados os valores das porcentagens acumuladas, correspondentes aos valores das quantidades acumuladas marcadas no eixo da esquerda (no caso, 116 deve corresponder a 100% para ambas as tabelas). Construir grficos de barras, com larguras iguais e correspondendo aos intervalos para as caractersticas (tipo ou fonte). As alturas das barras devem ser proporcionais as freqncias e porcentagens. A partir do vrtice direito da primeira barra, construir a linha de valores acumulados, de tal maneira que no limite direito de cada barra esteja marcado o valor acumulado correspondente a esta barra. O processo termina quando a linha de valores acumulados atingir a linha vertical direita, devendo fechar o acumulado em 100%.

69

116
87,9

100 100 94,8

PERCENTAGEM DE ERROS

NMERO DE ERROS

92,8
73,3

81,0

80 60

69,6
51,7

62,9

46,4
35,3

40

23,2

18,1

20

SETOR G

SETOR H

SETOR O

SETOR L

GRFICO 1 - FONTE DOS ERROS OBSERVADOS NAS NOTAS PARA O BI

Grfico 1 - 5 dos 17 setores (29.41%) que alimentam o sistema com notas para o Boletim, foram os causadores de 73.3% dos erros cometidos no perodo observado: Setor I (18.1%), Setor Q (17.2%), Setor L (16.4%), Setor G (11.2%), Setor H (10.4%).

SETOR Q

70

SETOR E

OUTROS

SETOR J

SETOR I

116
100

100 PERCENTAGEM DE ERROS


97,4

NMERO DE ERROS

92,8
82,8

80 60

69,6
68,1

46,4

50,0

40

23,2

29,3

20

0
PADRONIZAO ORTOGRFICO ABREVIATURA PONTUAO DIGITAO SINTAXE

GRFICO 2 - TIPOS DE ERROS OBSERVADOS NAS NOTAS PARA O BI

Grfico 2 - 3 dos 6 tipos de erros pesquisados (50.0%), foram os causadores de 68.1% dos erros cometidos no perodo observado, sendo que: abreviatura (29.3%), padronizao (20.7%) e pontuao (18.1%). Outros Exemplos de Diagrama de ParetoErro! Indicador no definido.

71

21,0 16,8
NMERO DE ERROS
81,0

100 100 100 100

PERCENTAGEM DE ERROS

80 60 40

12,6 6,4
33,3

61,9

4,2 0
PADRONIZAO ORTOGRFICO ABREVIATURA PONTUAO DIGITAO SINTAXE

20 0

GRFICO 3- ERROS OBSERVADOS NAS NOTAS ELABORADAS NO SETOR I

Grfico 3 - Principal causador dos erros cometidos no perodo observado, 18.1% do total, (grfico 1 ), o Setor I apresentou maior incidncia nos seguintes tipos: padronizao (33.3%), abreviatura (28.6%), pontuao (19.1%) e sintaxe (19.0%). Observa-se que os erros de padronizao correspondem a 33.3% dos erros cometidos pelo setor I.

72

20,0
85,0 95,0

100

100

100
PERCENTAGEM DE ERROS

16,0
NMERO DE ERROS
75,0

80 60 40 20 0
PADRONIZAO ORTOGRFICO ABREVIATURA PONTUAO

12,0 8,0 4,0 0

60,0

GRFICO 4 - ERROS OBSERVADOS NAS NOTAS ELABORADAS NO SETOR Q

Grfico 4 - Segundo maior causador de erros, no perodo observado, 17.2% do total, (grfico 1),o Setor Q apresentou maior incidncia nos seguintes tipos: abreviatura (60.0%), padronizao (15.0%), pontuao (10.0%), ortogrfico (10.0%) e sintaxe (5.0%). Observa-se que os erros de abreviatura correspondem a 60% dos erros cometidos pelo Setor Q.

73

DIGITAO

SINTAXE

19,0
89,5

100

100 100 100

100 80 60

PERCENTAGEM DE ERROS

15,2
NMERO DE ERROS

11,4
52,6

7,6 3,8 0

40 20 0
ORTOGRFICO PONTUAO ABREVIATURA
74

DIGITAO

GRFICO 5 - ERROS OBSERVADOS NAS NOTAS ELABORADAS NO SETOR L

Grfico 5 - Terceiro maior causador de erros no perodo observado, 16.4% do total, (grfico 1), o Setor L apresentou maior incidncia nos seguintes tipos: digitao (52.6%), sintaxe (36.9%) e pontuao (10.5%). Observa-se que esses trs tipos correspondem a 100% dos erros cometidos pelo Setor L. Os erros de digitao contribuem com 52.6% desse total.

PADRONIZAO

SINTAXE

13,0
92,3

100 100

100

100
PERCENTAGEM DE ERROS

10,4
NMERO DE ERROS
76,9

80

7,8
53,8

60 40 20

5,2

2,6

0
PADRONIZAO ORTOGRFICO ABREVIATURA PONTUAO DIGITAO SINTAXE

GRFICO 6 - ERROS OBSERVADOS NAS NOTAS ELABORADAS NO SETOR G

Grfico 6 - Quarto maior causador de erros no perodo observado, 11.2% do total, (grfico 1), o Setor G apresentou maior incidncia nos seguintes tipos: abreviatura (53.8%), pontuao (23.1%), digitao (15.4%) e padronizao (7.7%). Observa-se que os trs primeiros tipos correspondem a 92.3% dos erros cometidos no Setor G, e que os erros de abreviatura contribuem com 53.8% desse total.

75

GRFICO DE TENDNCIAErro! Indicador no definido. ConceitoErro! Indicador no definido. um grfico de acompanhamento usado para observar, ao longo do tempo, a existncia de variaes na mdia da caracterstica observada do processo. Finalidade dos Grficos de TendnciaErro! Indicador no definido. usado para monitorar um processo, a fim de chamar a ateno para as variaes vitais, ou seja, aquelas tendncias realmente significativas que provocam alteraes na mdia da caracterstica observada no processo. Esquema Geral dos Grficos de TendnciaErro! Indicador no definido. Os grficos de tendncia so de simples construo e utilizao. O esquema o que segue:

76

MEDIDA

MDIA

TEMPO OU SEQNCIA DAS AMOSTRAS

GRFICO DE TENDNCIA

Etapas na Construo dos Grficos de TendnciaErro! Indicador no definido. As etapas na construo dos grficos de tendncia, aqui apresentadas com auxlio de um exemplo, podem ser aplicadas de modo genrico. Exemplo - Grfico de tendncia dos erros cometidos na elaborao das notas para o Boletim da OM.

77

Passos a seguir para construir o grfico de tendncia, a partir dos dados registrados nas folhas de verificao.

78

Passo 1 - Ordenar os dados Uma vez que deseja observar-se as variaes ao longo do tempo, necessrio que as amostras de dados estejam na ordem cronolgica. No caso especfico, ordenou-se as folhas de verificao que totalizaram os erros observados nas amostras de boletins dos dias 06, 09, 15, 21 e 27 Set 93, e nas amostras dos dias 03, 13, 20, 22, e 30 Out 93. Passo 2 - Construir o grfico a partir dos dados das amostras, no qual: O eixo horizontal contenha uma escala adequada a marcao do tempo (no caso, meses) e a seqncia das amostras (no caso, amostras dos boletins). O eixo vertical contenha uma escala adequada a marcao correspondente a caracterstica observada (no caso, total de erros observados por amostra de boletim). Marcar os pontos correspondentes s medidas observadas nas amostras (no caso, total de erros observados por amostra de boletim). Marcar, paralelamente ao eixo horizontal, a linha correspondente a mdia da caracterstica observada (no caso, a mdia dos erros observados no perodo).

79

30 27
+ + + +

+ +

24
NMERO DE ERROS

23,2 21 18
+ + + +

15
6 Set 9 Set 15 Set 21 Set 27 Set 3 Out 13 Out 20 Out 22 Out 30 Out

AMOSTRAS GRFICO DE TENDNCIA - ERROS NAS NOTAS PARA O BI

GRFICO DE CONTROLE Conceito um grfico de acompanhamento que detecta se as variaes do processo so devidas a Causas Comuns ou Causas Especiais. 80

Causas Comuns So aquelas inerentes ao processo, isto , ocorrem com freqncia previsvel e controlvel, independente do esforo dos indivduos que trabalham no processo. Causas Especiais So aquelas que ocorrem por circunstncias fora de controle e totalmente alheias ao processo. So de carter eventual e imprevisveis. Provocam alteraes significativas no processo e, por isso, exigem pronta ao corretiva no sentido de elimin-las Esquema Geral dos Grficos de Controle A construo dos grficos de controle obedece a um esquema geral que, em cada caso, adaptado. O esquema geral o seguinte:

81

+
MDIA + 3 X DESVIO PADRO

LSC + + + LM + + + + + LIC + AMOSTRAS

MDIA

MDIA - 3 X DESVIO PADRO

LSC - LIMITE SUPERIOR DE CONTROLE LM - LIMITE MDIO LIC - LIMITE INFERIOR DE CONTROLE
GRFICO DE CONTROLE

Finalidade dos Grficos de Controle Os grficos de controle tem duas finalidades: verificar se o processo estvel e se ele permanece sob controle. Verificar se o processo estvel. Para isso, somente valores observados em amostras so disponveis. No existindo padres de comparao, a Linha Mdia e os Limites de Controle so calculados com base nas informaes obtidas da amostra.

82

A variao, alm daquela que poderia atribuir-se a causas comuns, indicar falta de estabilidade do processo. A situao a da fase inicial de um programa de controle de processo. Amostra um grupo de elementos retirados de uma populao (universo) com o objetivo de identificar caractersticas e desempenho desta populao. Mdia Medida estatstica usada para descrever, resumidamente, um determinado conjunto de valores. representada pela letra grega mi (1), quando referida a populao, e pelo smbolo quando referida a amostra. calculada somando-se os valores observados ( x1 , x2 ,.... xn ) , e dividindo-se, o total obtido, pelo nmero de observaes (n).
x= x1 + x2 +.... + xn ( 1.1 ) n

x,

Exemplo: Calcular a Mdia aritmtica do conjunto de valores: 3,5,7,9,6


x= 3+5+ 7+ 9 +6 30 = =6 5 5

Desvio Padro Medida estatstica usada para descrever a disperso dos valores em torno da Mdia. representada pela letra grega Sigma (1) quando referida a Populao e pela letra (s) quando referida a Amostra. calculado extraindose a raiz quadrada do quociente da soma dos quadrados das diferenas entre os valores observados e a Mdia aritmtica ( ( x1 x ) 2 , ( x2 x ) 2 ......( xn x ) 2 ), pelo nmero de observaes (n).

( x1

x) 2

( x2

x) 2 .... ( xn n

x )2

( 1.2 )

Exemplo: Calcular o desvio padro do seguinte conjunto de valores: 3,5,7,9,6 Mdia = x = 6 Nmero de observaes = n = 5

( 3 6) 2 ( 5 6) 2 ( 7 6) 2 ( 9 6) 2 ( 6 6) 2 5

9 1 1 9 0 5

20 5

4 2

83

Amplitude Medida estatstica usada para descrever a disperso dos valores num determinado grupo de dados. a diferena entre o maior e o menor dos valores do grupo. R xm a x xm in ( 1.3 ) Exemplo: Calcular a Amplitude do seguinte conjunto de dados: 3,5,7,9,6 maior valor = 9 menor valor = 3

R 9 3 6
Verificar se o processo permanece sob controle Corresponde a verificar a consistncia do processo, relativamente a uma norma pr-existente. Para isso, alm dos valores observados nas amostras, dispe-se de uma norma que estabelece os limites de controle do grfico. A variao dos valores amostrais, alm da admitida na norma e atribuda a causas comuns, indicar que o processo saiu de controle. A situao a que existe quando se deseja manter o processo em determinado nvel de qualidade. Norma do Processo a base estabelecida para avaliar a caracterstica de qualidade que se pretende mensurar em um determinado processo. No caso dos grficos de controle, a norma fica definida quando se conhece a Mdia (1) e o desvio padro (1) do processo.

84

Tipos de Grfico de Controle H dois tipos principais de grficos de controle: o de controle de variveis e o de controle de atributos. O primeiro tipo utilizado quando a caracterstica de qualidade pode ser expressa em unidades quantitativas de medida, ou seja, a mensurao da caracterstica pode ser feita por um processo de "contagem" ou por meio de uma "escala" (Exemplos: consumo de combustvel, nmero de erros ortogrficos no boletim, etc..). Os grficos de controle de variveis so de trs tipos: da Mdia

x , do desvio padro (s) e da Amplitude ( R ).

Os grficos de controle de atributos so utilizados quando a caracterstica de qualidade baseia-se em algum tipo de classificao, que apesar de poder ser expressa por um valor numrico, no implica necessariamente em mensurao, (Ex. medir a qualidade do atendimento em um posto ambulatorial, utilizando-se uma escala nominal de "excelente" a "ruim"). Adiante sero apresentadas as formulaes necessrias para a elaborao dos grficos de controle de variveis da Mdia e da Amplitude, os quais devem ser analisados em conjunto. Para os grficos de controle de atributos, recomenda-se consultar a bibliografia citada no final do manual. Formao de Subgrupos de Amostras Muito embora o esquema geral dos grficos de controle possa ser aplicado a observaes isoladas, na prtica ele empregado, quase que exclusivamente, para valores mdios, sejam eles mdias das observaes, mdias dos desviospadres ou mdias das amplitudes. Tais valores mdios calculados para amostras de tamanho n , justificam-se pelos seguintes motivos: Observaes isoladas so mais dispersas do que as mdias, conseqentemente, os limites de controle das observaes isoladas ficariam mais distantes; e Em muitos casos, a distribuio das observaes isoladas no normal; contudo, a Mdia de amostras, mesmo to pequenas como n = 5, tem distribuio normal. Distribuio Normal Distribuio estatstica que representa o resultado da atuao conjunta de causas aleatrias em um determinado conjunto de valores. definida pela Mdia (1) e pelo Desvio Padro (1).

Frmulas para o Clculo dos Limites de Controle ( LIC, LM e LSC ) do Grfico da Mdia.

85

Limite Mdio de Controle (LM)


=

LM
LM =

x1 x2 .... xk k

onde,

( 1.4 )

Mdio de Controle

= Mdia Geral (ou Mdia das mdias das amostras) = Limite Mdia de cada subgrupo de amostras

x1 , x2 , xk =

k = Nmero de subgrupos de amostras Limites Superior e Inferior de Controle ( LSC, LIC ) Para calcular os limites superior e inferior de controle utiliza-se o Desvio Padro (s) ou a Amplitude (R) das amostras. So mostradas as frmulas para ambos os casos, embora, usualmente, prefira-se a Amplitude por ser de clculo mais simples e de preciso satisfatria. Clculo dos limites, por meio do Desvio Padro Amostral Calcula-se a Mdia dos Desvios Padres Amostrais por intermdio da frmula:

s1

s2 .... sk k

, onde:

( 1.5 )

s = Mdia dos Desvios Padres


s1 , s2 , sk

dos subgrupos de amostras

= Desvio Padro de cada subgrupo de amostras

K = Nmero de subgrupos de amostras Logo, os Limites de Controle ( LSC e LIC ) so obtidos pelas frmulas:
=

LSC LIC

x A1 . s , onde:

x A1. s
( 1.6 )

LSC = Limite Superior de Controle LIC = Limite Inferior de Controle 86

x = LM = Limite Mdio de Controle


A1 = Valor tabelado em funo do tamanho da amostra
(Tabela 1).

s = Mdia dos Desvios Padres dos subgrupos de amostras


Clculo dos limites usando a Amplitude Amostral Calcula-se a Mdia das Amplitudes Amostrais por intermdio da frmula:

R1

R2 .... Rk k

, onde:

( 1.7 )

R = Mdia

das Amplitudes dos subgrupos de amostras

R1 , R2,... Rk = Amplitude de cada subgrupo de amostras


K = Nmero de subgrupos de amostras Logo, os Limites de Controle ( LSC e LIC ) so obtidos pelas frmulas:
=

LSC LIC

x A2 . R , onde:

x A2 . R
( 1.8 )

x = LM = Limite Mdio de Controle


A2 = Valor tabelado em funo do tamanho da amostra (tabela1)

R = Mdia das Amplitudes dos subgrupos de amostras


Frmulas para o Clculo dos Limites de Controle ( LIC, LM e LSC ) do Grfico da Amplitude Limite Mdio de Controle ( LM )

87

R
LM =

R1

R2 .... Rk , onde: k

( 1.9 )

Limite Mdio

R=

Mdia das Amplitudes dos subgrupos de amostras =

R1 , R2 , .... Rk

Amplitude de cada subgrupo de amostras

K = Nmero de subgrupos de amostras Limites Superior e Inferior de Controle ( LIC e LSC )

LSC

R D4

LIC

R D3 , onde:

( 1.10 )

R = LM = Mdia das Amplitudes dos subgrupos de amostras =


Limite mdio de controle

D3 , D4 = Valores tabelados em funo do tamanho da amostra


(tabela1) TABELA 1 - FATORES PARA O CLCULO DOS LIMITES DOS GRFICOS DE CONTROLE ( Tabelados em funo do tamanho da amostra ) Amostra n 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A1 3 c2 n 3.760 2.394 1.880 1.596 1.410 1.277 1.175 1.094 1.028
A2 3 d2 n

Fatores
d2 c2 D3 D4

1.880 1.023 0.729 0.577 0.483 0.419 0.373 0.337 0.308

1.128 1.693 2.059 2.326 2.534 2.704 2.847 2.970 3.078

0.5642 0.7236 0.7979 0.8407 0.8686 0.8882 0.9027 0.9139 0.9227

0 0 0 0 0 0.076 0.136 0.184 0.223

3.267 2.575 2.282 2.115 2.004 1.924 1.864 1.816 1.777

Interpretao dos Grficos de Controle Estar sob controle, no significa, necessariamente, que o processo atende s Especificaes, e sim, que o Processo Consistente. O processo pode ser consistentemente ruim. Entretanto, importante ressaltar que para ser aperfeioado necessrio que o processo esteja sob controle.

Especificaes do processo 88

So as medidas das caractersticas de qualidade a serem obtidas para satisfao do usurio, diferentemente dos limites de controle, que so as medidas que o processo pode fornecer com consistncia. Processo consistente Processo cujas variaes so devidas to somente a causas comuns, ou seja, quelas inerentes ao processo. O processo dito "fora de controle" quando um ou mais pontos caem fora dos limites de controle. O processo "necessita de reajustes " se, embora dentro dos limites de controle, os pontos esto numa das situaes descritas em seguida: 1 - Dois de trs pontos sucessivos de um mesmo lado, na Zona A ou alm. 2 - Quatro de cinco pontos sucessivos de um mesmo lado, na Zona B ou alm. 3 - Nove pontos sucessivos de um mesmo lado da linha central. 4 - Seis pontos consecutivos ascendentes ou descendentes. 5 - Quatorze pontos em seguida, alternando para cima e para baixo. 6 - Quinze pontos numa srie dentro da Zona C (acima e abaixo da linha central). O grfico, a seguir, ilustra cada uma das situaes enunciadas anteriormente:

89

LSC = 1 + 31

1 + 21 1 + 11
LM = 1

1 A B C . C B A . 1

1 - 11 1 - 21
LIC = 1 - 31

. . . . . . ... . . . . . . .. .. .. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .. . . ... .

.. . . . .. . . .. . .. . . .. .
2 3 4

Exemplo do Emprego de Grficos de Controle Processo de Controle de Consumo de Combustvel das Viaturas da OM. Na fase inicial de controle de um processo de consumo de combustvel, estabelecer a norma e verificar se o processo permanece sob controle. Passos a serem seguidos para estabelecer-se a norma do processo: Passo 1 - Extrair 20 (vinte) amostras conforme especificado no Plano de Amostragem. Os dados levantados esto registrados na tabela 2.

Tabela 2 - Consumo de combustvel medido em 20 (vinte) amostras, sendo cada uma composta de 5 (cinco) viaturas tipo Opala (gasolina). 90

Amostr a
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Total

Vtr 1

Vtr 2

Vtr 3

Vtr 4

Vtr 5

x
5,8200 5,9420 6,3300 6,4180 6,5480 7,1020 6,0220 6,4660 6,2420 5,3260 6,1100 6,4160 6,1140 6,6420 6,5260 6,4140 6,0200 6,2880 6,5060 6,0140 125,2660

5,21 5,33 7,01 6,33 7,21 6,87 6,77 6,34 5,78 5,55 6,22 5,99 5,66 7,44 5,77 5,77 5,55 6,23 6,77 6,88

5,32 6,78 6,33 6,33 5,66 7,65 6,01 7,01 6,66 5,44 6,45 7,01 5,01 6,44 6,88 5,88 6,77 6,33 5,88 5,77

6,01 6,50 6,33 6,44 6,56 6,88 5,45 6,33 6,23 5,12 6,56 5,99 5,88 7,33 6,77 6,99 6,22 5,88 7,01 5,77

6,22 5,87 5,99 6,33 6,55 6,78 6,44 6,32 5,77 6,23 5,55 6,33 6,99 6,01 6,88 6,99 6,22 5,99 5,99 5,77

6,34 5,23 5,99 6,66 6,76 7,33 5,44 6,33 6,77 4,29 5,77 6,76 7,03 5,99 6,33 6,44 5,34 7,01 6,88 5,88

1,13 1,55 1,02 0,33 1,55 0,87 1,33 0,69 1,00 1,94 1,01 1,02 2,02 1,45 1,11 1,22 1,43 1,13 1,13 1,11 24,04

Passo 2 - Estimar a Mdia (1), a Amplitude (R) e calcular os limites de controle do grfico da Mdia. Na tabela 2 j esto indicadas a Mdia (

) e a Amplitude ( R ) para

cada subgrupo de amostras (aplicao das frmulas 1.1 e 1.3, respectivamente ). A estimativa da Mdia (1) do processo definida pela Mdia geral (ou Mdia das mdias dos subgrupos de amostras - frmula 1.4 ), assim:

x=

x1 + x2 +.... + xk 1 2 52 6 6 0 . = = 6 .2 6 3 3 0 k 20

Para obter os Limites Superior e Inferior de Controle, calcula-se a Mdia das amplitudes dos subgrupos de amostras ( frmula 1.7 ), assim:

R=

R1 + R2 +.... + Rk 2 4.0 4 = = 1. 2 0 2 k 20

Logo, os Limites de Controle so ( frmulas 1.4 e 1.8 respectivamente ):

91

LM
LSC LIC

= =

6.2 6 3 3 0
6. 2 6 3 3 0 0. 5 7 7 1. 2 0 2 6. 9 5 6 8 5 6. 2 6 3 3 0 0. 5 7 7 1. 2 0 2 5. 5 6 9 7 5
0.5 7 7 (valor extrado da tabela 1)

x A2 . R

x A2 . R

Para amostras de tamanho n = 5, A2

Passo 3 - Construir o Grfico de Controle da Mdia (marcao dos limites de controle, LIC, LM, LSC e dos pontos amostrais x ).

92

7,3 6,9 6,5 MDIAS 6,1 5,7 5,3 0 4

+.

6,95685

. . .. . .

. .. . . . . . . . .
+
8 12 16 20

6,26330

5,56975

Subgrupos de amostras

Passo 4 - Eliminar os pontos fora dos Limites de Controle Uma vez marcados os pontos ( x ) no grfico, verifica-se que as amostras 6 e 10 esto fora dos limites de controle. Como estamos na fase de determinar a norma do processo, o procedimento a adotar eliminar as amostras cuja mdias ( x ) caram fora dos limites de controle e recalcular os novos limites. 93

Eliminadas as amostras 6 e 10 ( tabela 3) e recalculando as novas estimativas da Mdia (1) e Amplitude ( R ) do processo, obtm-se os novos limites de controle.

94

Tabela 3 - Consumo de Combustvel medido em 18 amostras, sendo cada uma composta de 5 (cinco) viaturas tipo Opala (eliminadas as amostras de nmeros 6 e 10).
Amostr a
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Total

Vtr 1

Vtr 2
5,32 6,78 6,33 6,33 5,66 6,01 7,01 6,66 6,45 7,01 5,01 6,44 6,88 5,88 6,77 6,33 5,88 5,77

Vtr 3

Vtr 4

Vtr 5

x
5,8200 5,9420 6,3300 6,4180 6,5480 6,0220 6,4660 6,2420 6,1100 6,4160 6,1140 6,6420 6,5260 6,4140 6,0200 6,2880 6,5060 6,0140 112,8380

5,21 5,33 7,01 6,33 7,21 6,77 6,34 5,78 6,22 5,99 5,66 7,44 5,77 5,77 5,55 6,23 6,77 6,88

6,01 6,50 6,33 6,44 6,56 5,45 6,33 6,23 6,56 5,99 5,88 7,33 6,77 6,99 6,22 5,88 7,01 5,77

6,22 5,87 5,99 6,33 6,55 6,44 6,32 5,77 5,55 6,33 6,99 6,01 6,88 6,99 6,22 5,99 5,99 5,77

6,34 5,23 5,99 6,66 6,76 5,44 6,33 6,77 5,77 6,76 7,03 5,99 6,33 6,44 5,34 7,01 6,88 5,88

1,13 1,55 1,02 0,33 1,55 1,33 0,69 1,00 1,01 1,02 2,02 1,45 1,11 1,22 1,43 1,13 1,13 1,11 21,23

Passo 5 - Estimar a Mdia (1), a Amplitude (R) e calcular os Limites de Controle do Grfico da Mdia. Na tabela 3 j esto indicadas a Mdia ( x ) e a Amplitude (R) para cada subgrupo de amostras respectivamente). (aplicao das frmulas 1.1 e 1.3,

A estimativa da Mdia (1) do processo definida pela Mdia geral ( ou Mdia das mdias dos subgrupos de amostras - frmula 1.4 ), assim:

x=

x1 + x2 +.... + xk 1 1 28 3 8 0 . = = 6. 2 6 8 7 8 k 18

Para obter os Limites Superior e Inferior de controle calcula-se a Mdia das amplitudes dos subgrupos de amostras (frmula 1.7) , assim:

R=

R1 + R2 +.... + Rk 2 12 3 . = = 1.1 7 9 4 4 k 18
95

Logo, os Limites de Controle do Grfico da Mdia (frmulas 1.4 e 1.8 , respectivamente) so:
=

LM
LSC LIC

= =

6. 2 6 8 7 8
6. 2 6 8 7 8 0. 5 7 7 1.1 7 9 4 4 6. 9 4 9 3 2 6. 2 6 8 7 8 0. 5 7 7 1.1 7 9 4 4 5. 5 8 8 2 4
0.5 7 7 (valor extrado da tabela 1)

x A2 . R

x A2 . R

Para amostras de tamanho n = 5, A2

Passo 6 - Calcular os Limites de Controle do Grfico da Amplitude Os Limites de Controle do Grfico da Amplitude so obtidos pela aplicao direta das frmulas 1.9 e 1.10 respectivamente, assim:

LM= R = 1.17944

LSC LIC

R D4

1.1 7 9 4 4 2.1 1 5 2. 4 9 4 5 2 1.1 7 9 4 4 0


0, D4

R D3

Para amostras de tamanho n = 5, D3

2.1 1 5(valores extrados da tabela 1)

Passo 7 - Construir os Grficos de Controle da Mdia e da Amplitude (marcao dos limites de controle, LIC, LM, LSC e dos pontos amostrais ( x ).

96

7,3 6,9 6,5 MDIAS 6,1 5,7 5,3 0 4 8

* . . . . . .

.. . . . . 6,26878 . . . . .
5,58824

6,94932

*
12 16 20
SUBGRUPOS DE AMOSTRAS

GRFICO DE CONTROLE DA MDIA

97

2 ,5 2 ,0 1 ,5 1 ,0 0 ,5 0 0 4 8 12 16 20

2 ,4 9 4 5 2

* . . . . * . . . . . .

. . . . . . . .
1 ,1 7 9 4 4

AM PLITUDES

SUBGRUPOS DE AMOSTRAS

GRFICO DE CONTROLE DA AMPLITUDE

Passo 8 - Estabelecer a norma de controle do processo Estando todos os pontos amostrais (

e R ) dentro dos limites

de controle, est estabelecida a norma de controle do processo para amostras de 5 viaturas modelo Opala (gasolina). O processo se manter, doravante, sob controle, se o consumo mdio de combustvel dessas viaturas ficar compreendido no intervalo [5.58824 ; 6.94932 ] e a Amplitude no intervalo [ 0 ; 2.49452 ]. 98

Os mesmos procedimentos devem ser adotados para o estabelecimento da norma de controle dos demais modelos de viaturas. Aps a fase inicial, passa-se fase de controle propriamente dito, na qual interessa verificar se o processo permanece sob controle. Passos para verificar se o processo permanece sob controle O grfico ser, agora, construdo de acordo com a norma estabelecida, isto , Linha Mdia ( LM ) e Limites de Controle ( LIC e LSC ) determinados na fase inicial. O passo seguinte extrair, periodicamente, novas amostras, conforme estabelecido no Plano de Amostrgem, e marcados os pontos no grfico. Para verificar se o processo permanece sob controle, devem ser seguidos os passos descritos no item "Interpretao dos Grficos de Controle" e, caso o processo fique fora de controle, identificar as causas no sentido de tomar as aes corretivas. Uma vez detectado que o processo esteja fora de controle, as aes corretivas devem ser imediatas, sendo necessrio para isto que todos os processos interligados (manuteno, treinamento, recebimento de combustvel, etc..) sejam capazes de fornecer dados que ajudem a levantar as causas de descontrole. O Questionrio de Investigao de Processos auxiliar a tarefa de identificar possveis causas para o descontrole do processo. QUESTIONRIO DE INVESTIGAO DE PROCESSOS " FORA DE CONTROLE" Exemplo para o controle de consumo de combustvel

N r
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

ITEM
Existem diferenas nos mtodos de direo utilizados pelos motoristas? O processo afetado pelas condies ambientais? Ocorreram variaes ambientais significativas no perodo investigado? O processo afetado pelo desgaste natural das viaturas? No perodo investigado havia motoristas no treinados no processo? Ocorreram mudanas nas fontes de combustvel? O processo foi afetado pela fadiga dos motoristas? Ocorreram mudanas nos procedimentos de manuteno das viaturas? As viaturas tm sido manutenidas com freqncia? As amostras so retiradas de diferentes viaturas e motoristas?

Sim

No

99

11

Os motoristas receiam dar ms notcias?

Este um exemplo genrico. Devem ser elaborados e respondidos, periodicamente, questionrios de investigao relacionados a cada subprocesso ( manuteno, treinamento, recebimento de combustvel, etc..). Desta forma ser facilitada a tarefa de identificar as causas para um possvel descontrole do processo.

100

NDICE DE CAPACIDADE Conceito So ndices numricos que permitem comparar a distribuio da capacidade com os limites de especificao do processo. Estar sob controle no o suficiente, o verdadeiro aperfeioamento de um processo obtido por meio do equilbrio entre a consistncia e a capacidade de atender s especificaes. Verificado que o processo est sob controle, ou seja, que o processo consistente, ser necessrio medir objetivamente at que ponto o processo est ou no atendendo as especificaes. Para isto so utilizados os ndices de capacidade do processo. Frmulas para o Clculo dos ndices de Capacidade do Processo ndice Simples de Capacidade (Cp)
^

Cp

LSE
^

LIE

, onde

s c2

R d2

( 1.11 )

Cp = ndice Simples de Capacidade LSE = Limite Superior de Especificao LIE = Limite Inferior de Especificao ^ Estimativa do Desvio Padro do processo

s=

Mdia dos Desvios Padres dos subgrupos de amostras ( frmula

1.5) = Mdia das Amplitudes dos subgrupos de amostras = Fator de correo tabelado em funo do tamanho da amostra (Tabela 1) ndice de Capacidade para o Limite Inferior de Especificao (CpI)

R c2 , d 2

CpI

X 3

LIE
^

,onde:

( 1.12 )

CpI = ndice de Capacidade para o Limite Inferior de Especificao X = Mdia do processo LIE = Limite Inferior de Especificao ^ Estimativa do Desvio Padro do processo ( frmula 1.11)

101

ndice de Capacidade para o Limite Superior de Especificao (CpS)

CpS

LSE
^

( 1.13 )

3
CpS = ndice de Capacidade para o Limite Superior de Especificao LSE = Limite Inferior de Especificao X = Mdia do processo
^

Estimativa do Desvio Padro do processo ( frmula 1.11 )

Indice para os Limites Bilaterais de Especificao (CpK) CpK = min { Cpl, CpS } ( 1.14 )

CpK = ndice para os Limites Bilaterais de Especificao Interpretao dos ndices de Capacidade Se Cp, CpI, CpS < 1, a variabilidade do processo excede a especificao. Se Cp, CpI, CpS = 1, o processo atende exatamente a especificao. Se Cp, CpI, CpS > 1, a variao do processo menor do que a especificao. O ndice Cp relaciona a Disperso do Processo com a Amplitude da Especificao, e, por isso, no serve para verificar se a Mdia do processo,

x est centrada com o valor alvo.

Os ndices de capacidade do processo Cpl e CpS ( para os limites unilaterais de especificao ) e CpK ( para os limites bilaterais de especificao ) no s medem a variao do processo com relao especificao, como tambm consideram a posio da Mdia do processo. Se Cpl = CpS ento o processo estar perfeitamente centrado em relao aos limites de especificao. Conhecida a capacidade do processo, o prximo passo ser estabelecer aperfeioamentos, at atingir-se a especificao desejada. Com a implementao dos aperfeioamentos, a tendncia que ocorra alteraes no processo, as quais sero constatadas pelo grfico de controle. Confirmadas as alteraes, deve estabelecer-se uma nova norma, repetindo-se os procedimentos anteriores num processo contnuo de aperfeioamento do processo. 102

Aperfeioamento a implementao de um novo padro ou alterao dos padres existentes com base em fatos e dados. Exemplo de ndice de Capacidade Calcular os ndices de capacidade para o processo de controle de consumo de combustvel das viaturas da OM. ( tabela 3). Passos para calcular os ndices de Capacidade do Processo. Passo 1 - Levantar os Limites de Especificao do Processo (LIE, E, LSE). Para exemplificar, sero usados os seguintes limites de especificao para o consumo mdio de combustvel das viaturas Opala: Especificao = 6.5 Km/L, com variao de LSE = 7.0 LIE = 6.0 Passo 2 - Estimar o desvio padro do processo Estimar o desvio padro do processo com base no desvio padro amostral ou na Amplitude amostral ( frmula 1.11 ):
^

0.5Km/L , logo;

R d2

1.1 7 9 4 4 0 .5 0 7 0 7 2 .3 2 6

( estimativa com base na Amplitude amostral )

Passo 3 - Calcular os ndices ( aplicao das frmulas 1.11, 1.12. 1.13 e 1.14 )

Cp

LSE
^

LIE

7 6 1 0. 3 2 8 6 9 6 0.5 0 7 0 7 3. 0 4 2 4 2
6. 2 6 8 7 8 6. 0 3 0 .5 0 7 0 7 0. 2 6 8 7 8 0.1 7 6 6 9 1.5 2 1 2 1

CpI

X 3

LIE
^

103

CpS

LSE
^

7. 0 6. 2 6 8 7 8 0. 7 3 1 2 2 0. 4 8 0 6 8 3 0. 5 0 7 0 7 1.5 2 1 2 1
= min { 0.17669, 0.48068} = 0.17669

CpK = min { Cpl, CpS }

Passo 4 - Construir o histograma, marcar os limites de especificao (LIE, E, LSE ) e interpretar os resultados.
LIE E LSE

24 QUANTIDADE DE VIATURAS 20 16 12 8 4

0 4,4 5,4 6,4 CONSUMO (Km/L) 7,4 8,4

Pelo grfico v-se que a variabilidade do processo (representada no histograma), excede as especificaes (representada pelas linhas verticais). Os ndices de capacidade do a medida exata do fenmeno (Cp, CpI, CpS <1) e o processo no est centrado no valor alvo ( Cpl 1 CpS ).

104

HISTOGRAMA Conceito um grfico de barras, que demonstra a variao existente em um processo. Finalidade do Histograma O histograma uma ferramenta de anlise, construda a partir de uma Distribuio de Freqncias, que permite estudar o comportamento da variao de um processo. Distribuio de Freqncias uma tabela de apresentao de dados que fornece informaes sobre a forma como esses esto concentrados. Interpretao e Tipos de Histograma De maneira genrica, podemos citar trs tipos de histogramas: Histograma normal (ou simtrico) Quando o valor mdio do histograma est no meio da faixa dos dados. A freqncia mais alta no meio e torna-se gradualmente mais baixa na direo dos extremos, de forma simtrica, podendo apresentar pequena ou grande variabilidade. Este tipo de histograma representa um processo estatisticamente estvel. Os exemplos so ilustrados a seguir.
18 15 12 9 6 3 0 0 5 8 12 16 20 24

HISTOGRAMA NORMAL COM PEQUENA VARIABILIDADE

105

18 15 12 9 6 3 0 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

HISTOGRAMA NORMAL COM GRANDE VARIABILIDADE

Histograma assimtrico positivo (negativo) O valor mdio do histograma fica localizado esquerda (direita) do centro da faixa de variao. A freqncia decresce um tanto abruptamente em direo esquerda (direita), porm de forma suave em direo direita (esquerda). Este tipo de histograma representa um processo onde existem fatores que afetam a sua normalidade. Os exemplos so ilustrados a seguir:

106

15

12 9

3 0

12

16

20

HISTOGRAMA ASSIMTRICO POSITIVO

107

15

12 9

3 0

12

16

20

24

HISTOGRAMA ASSIMTRICO NEGATIVO

Histograma multimodal As classes possuem freqncias altas e baixas, alternadamente. Este tipo de histograma representa processos diferentes, cujas amostras esto misturadas. Nestes casos recomendvel que as amostras sejam separadas e refeitos os grficos. O exemplo o ilustrado a seguir:

20

16

12

4,1

5,1

6,1

7,1

8,1

9,1

HISTOGRAMA MULTIMODAL

108

Etapas na Construo dos Histogramas As etapas da construo dos histogramas, mostradas com auxlio de um exemplo, podem ser aplicadas de modo genrico. Exemplo - Histograma da distribuio de freqncias da amostra de dados coletadas na fase inicial de um processo de controle de consumo de combustvel. Passos para construir o histograma: Passo 1 - Determinar a amplitude (R) da distribuio A partir dos dados de consumo de combustvel das 20 (vinte) amostras (tabela 2), so assinalados os valores mximos e mnimos de cada amostra e lanados na coluna correspondente. Em cada uma dessas colunas so marcados o maior e o menor dos valores, cuja diferena a amplitude da distribuio. A tabela 4 ilustra os clculos:
Tabela 4 - Consumo de combustvel medido em 20 (vinte) amostras, sendo cada uma formada por subgrupos de 5 (cinco) viaturas Opala.

Amostr a 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Vtr 1

Vtr 2

Vtr 3

Vtr 4

Vtr5

5.21 5.33 7.01 6.33 7.21 6.87 6.77 6.34 5.78 5.55 6.22 5.99 5.66 7.44 5.77 5.77 5.55 6.23 6.77 6.88

5.32 6.78 6.33 6.33 5.66 7.65 6.01 7.01 6.66 5.44 6.45 7.01 5.01 6.44 6.88 5.88 6.77 6.33 5.88 5.77

6.01 6.50 6.33 6.44 6.56 6.88 5.45 6.33 6.23 5.12 6.56 5.99 5.88 7.33 6.77 6.99 6.22 5.88 7.01 5.77

6.22 5.87 5.99 6.33 6.55 6.78 6.44 6.32 5.77 6.23 5.55 6.33 6.99 6.01 6.88 6.99 6.22 5.99 5.99 5.77

6.34 5.23 5.99 6.66 6.76 7.33 5.44 6.33 6.77 4.29 5.77 6.76 7.03 5.99 6.33 6.44 5.34 7.01 6.88 5.88

Valor Mxim o 6.34 6.78 7.01 6.66 7.21 7.65 6.77 7.01 6.77 6.23 6.56 7.01 7.03 7.44 6.88 6.99 6.77 7.01 7.01 6.88

Valor Mnimo 5.21 5.23 5.99 6.33 5.66 6.78 5.44 6.32 5.77 4.29 5.55 5.99 5.01 5.99 5.77 5.77 5.34 5.88 5.88 5.77

109

Maior valor: 7.65 Menor valor: 4.29 AMPLITUDE ( R ): 7.65 - 4.29 = 3.36 Passo 2 - Determinar o nmero de classes (K) O nmero de classes funo do tamanho da amostra. A tabela abaixo fornece uma indicao aproximada para a determinao razovel do nmero de classes de uma distribuio de freqncias qualquer. Tamanho da amostra Abaixo de 50 50 a 100 100 a 250 Acima de 250 No exemplo, usou-se, K= 9 Passo 3 - Determinar o intervalo de classe (H) da distribuio O intervalo de classe (H) determinado pela frmula:
H R K 3. 3 6 0. 3 7 3 0. 4 0 0, onde: 9

Nmero de classes (K) 5a7 6 a 10 7 a 12 10 a 20

H = intervalo de classe R = amplitude da amostra K = nmero de classes Passo 4 - Elaborar a distribuio de freqncias Elaborar a distribuio, conforme mostra a tabela a seguir, onde so registradas as classes, os intervalos de classe, os pontos mdios de classe, as marcas de freqncias e as freqncias. A explicao de como foi obtido cada um desses parmetros vem descrita aps a distribuio. DISTRIBUIO DE FREQNCIAS
Classe Intervalo de Classe
4.100 4.500 4.900 5.300 5.700 6.100 6.500 6.900 a 4.500 a 4.900 a 5.300 a 5.700 a 6.100 a 6.500 a6.900 a7.300

1 2 3 4 5 6 7 8

Ponto Mdio da Classe 4.300 4.700 5.100 5.500 5.900 6.300 6.700 7.100

Freqncias Marcas
I IIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII

IIIII I IIIII IIIII IIIII IIII IIIII IIIII IIIII IIIII I IIIII IIIII IIIII IIIII

Total 1 0 4 11 24 26 20 10

110

7.300 a7.700

7.500

IIII

TOTAL:

100

Como determinar os limites de cada intervalo de classe Os limites dos intervalos de classe devem incluir o menor e o maior valor da distribuio. Para isto, tomar o menor valor da distribuio (no caso, 4.290 - tabela 4), ou um valor apropriadamente menor (no caso foi usado o valor 4.100), como o limite inferior da primeira classe. A esse limite somar o intervalo de classe ( no caso, 0.400), obtendo-se o limite superior da primeira classe ( no caso, 4.100 + 0.400 = 4.500). Dessa forma fica estabelecido o primeiro intervalo de classe que vai de 4.100 a 4.500. Por conveno, o limite inferior do segundo intervalo de classe deve coincidir com o limite superior do primeiro (no caso, 4.500), sendo que um valor igual a esse limite pertencer ao segundo intervalo ( o que se chama de intervalo fechado esquerda e aberto direita). O limite superior do segundo intervalo de classe obtido somando-se o limite inferior deste (no caso, 4.500) ao intervalo de classe (no caso, 0.400). Dessa forma, fica estabelecido o segundo intervalo que vai de 4.500 a 4.900. Procedimentos idnticos so adotados at o ltimo intervalo de classe, o qual deve incluir o maior valor da distribuio. Como determinar o ponto mdio de cada intervalo de classe O ponto mdio de cada intervalo de classe obtido somando-se seus limites inferior e superior e dividindo-se o resultado por dois (no caso do 4.1 0 0 4. 5 0 0 4. 3 0 0). primeiro ponto mdio da distribuio tem-se: 2 Como determinar as freqncias de cada classe A partir dos valores observados na amostra (tabela 4), registrar, uma a uma, as freqncias de cada intervalo de classe, usando "marcas", em grupo de cinco, conforme ilustra a distribuio de freqncias. Passo 5 - Construo do histograma Construir o histograma a partir dos dados constantes da tabela de freqncias, onde: O eixo horizontal deve conter uma escala adequada a marcao dos intervalos de classe. O eixo vertical deve conter uma escala adequada a marcao das freqncias observadas em cada intervalo de classe. 111

No eixo horizontal devem ser marcados os valores limites de cada intervalo de classe ( no caso, 4.100, 4.500, 4.900.........). Construir grficos de barras, com larguras correspondendo aos intervalos de classe marcados no eixo horizontal e altura correspondente freqncia observada em cada intervalo de classe.
30

25

QUANTIDADE DE VIATURAS

20

15

10

4,1

4.1

4.5

4.9 5,1

5.3

5.7

6.1 6,1

6.5

6.9

7.3 7,1

7.7

8,1

CONSUMO ( KM/ L) CONSUMO (Km/L) HISTOGRAMA

112

DIAGRAMA DE DISPERSO Conceito um grfico que mostra a correlao existente entre duas variveis. Esquema Geral dos Diagramas de Disperso O diagrama construdo de forma que no eixo horizontal sejam marcados os valores da varivel estudada como a possvel "causa", e no eixo vertical a varivel "efeito". O esquema geral o que segue:
50

3 4 3

40 VARIVEL 2 - EFEITO

3 4 4 4 4

30

20

3 4 3 4 4 3

10

4 4

0 0 10 20 VARIVEL 1 - CAUSA 30 40

DIAGRAMA DE DISPERSO Coeficiente de Correlao Conforme o padro de grupamento das variveis estudadas, os diagramas de disperso tomam formas e significados diferentes. Quanto mais esse grupamento tender para uma linha reta, maior ser a relao entre as duas variveis. Porm, a simples anlise grfica dos diagramas de disperso, s vezes, no suficientemente clara, sendo importante calcular o grau de correlao em termos quantitativos. 113

A medida estatstica desse grau de correlao denominada coeficiente de correlao, que definida pela seguinte expresso:

( x1

x )( y1 x)
2

y ) ........ ( xn

x )( yn
2

y)

( x1

... ( x n

x ) ( y1

, onde:
2

1.15

y)

... ( yn

y)

r = coeficiente de correlao x1 , x2 ,... xn valores da varivel x y1 , y2 ,... yn valores da varivel y x = mdia da varivel x y = mdia da varivel y Interpretao do Coeficiente de Correlao O coeficiente de correlao uma medida adimensional compreendida no intervalo [-1 , +1]. A medida que o coeficiente afasta-se desses extremos e aproxima-se de 0 ( zero), a correlao entre as variveis se torna mais fraca. Basicamente, o coeficiente de correlao tem a seguinte interpretao: Se r = - 1, h forte correlao negativa, ou seja, a medida que uma varivel cresce a outra decresce. Exemplo: a qualidade de um servio prestado e o nmero de reclamaes dos clientes tm forte correlao negativa, pois a medida que a qualidade aumenta, o nmero de reclamaes tende a diminuir. O diagrama de disperso, nesse caso, toma a seguinte forma:

114

100

4 3 3 4 3 3 4 4 3 3

RECLAMAES

75

50

3 4 3 4 4 3 3 4 4

25

0 0 25 50 QUALIDADE DO SERVIO 75 100

Se r = 0, indica ausncia de correlao, ou seja, se uma varivel cresce ou decresce, a outra varia ao acaso. O diagrama de disperso, nesse caso, toma a seguinte forma:
40

3
30 VARIVEL Y

3
20

4 4 4 3 3 3 3 4 3 4 4 3 3

10

0 0 10 20 VARIVEL X 30 40 50

115

Se r = + 1, h forte correlao positiva, ou seja, a medida que uma varivel cresce, a outra tambm cresce. Exemplo: as variveis instruo e desempenho de um funcionrio tem forte correlao positiva, pois a medida que ele se capacita mais, o seu desempenho aumenta. O diagrama de disperso, nesse caso, toma a seguinte forma:
50
3 3

40

4 3 4

DESEMPENHO

30
4

3 4

20
4 3 4 3 3 4 3

10

0 0 10 20 INSTRUO 30 40

Logicamente, nem sempre a correlao entre variveis to evidente, como nos exemplos acima, sendo importante construir o grfico e calcular o coeficiente de correlao, usando-se de preferncia, entre 50 e 100 pares de dados, para chegar-se a concluses mais seguras. importante ressaltar que as concluses restringem-se afirmativa de existncia ou no de uma relao entre as variveis e qual a sua intensidade, no sendo vlida a afirmativa que uma causa da outra. Exemplo: podemos dizer que existe forte correlao positiva entre o peso e a altura, mas no podemos dizer que o aumento de altura causa o aumento de peso, j que existem outras variveis relacionadas ao fenmeno. Etapas na Construo dos Diagramas de Disperso e Clculo do Coeficiente de Correlao. As etapas da construo dos diagramas de disperso e do clculo do coeficiente de correlao, apresentadas por meio de um exemplo, podem ser aplicadas de modo genrico. Exemplo - Construo do diagrama de disperso e clculo do coeficiente de correlao para determinar a relao entre os erros de ortografia e os erros de sintaxe observados na amostra de 10 (dez) boletins da OM. 116

Passos para calcular o coeficiente de correlao A partir das folhas de verificao que registraram o nmero de erros de ortografia e erros de sintaxe, observados no BI da OM, seguir os seguintes passos: Passo 1 - Elaborar uma tabela com os erros de SINTAXE (x) e os erros de ORTOGRAFIA (y)
TABELA 5 - ERROS DE SINTAXE (X) E ERROS DE ORTOGRAFIA (Y) OBSERVADOS EM UMA AMOSTRA DE 10 (DEZ) BOLETINS DA OM X Y

1 2 4 6 3 5 1 5 2 5 TOTAL
x= y=

4 6 3 3 7 8 6 3 4 8

( x x) -2.4 -1.4 0.6 2.6 -0.4 1.6 -2.4 1.6 -1.4 1.6

( y y) -1.2 0.8 -2.2 -2.2 1.8 2.8 0.8 -2.2 -1.2 2.8

( x x)2 5.76 1.96 0.36 6.76 0.16 2.56 5.76 2.56 1.96 2.56 30.4

( y y )2 1.44 0.64 4.84 4.84 3.24 7.84 0.64 2.84 1.44 7.84 35.6

( x x )( y

y)

2.88 -1.12 -1.32 - 5.72 - 0.72 4.48 -1.92 - 3.52 1.68 4.48 - 0.80

x1 + x2 +... xn 1 + 2 + 4 + 6 + 3 + 5 + 1 + 5 + 2 + 5 3 4 = = = 3. 4 n 10 10 y1 + y2 +... yn 4 + 6 + 3 + 3 + 7 + 8 + 6 + 3 + 4 + 8 5 2 = = = 5. 2 n 10 10

Passo 2 - Calcular o coeficiente de correlao Na tabela 5 j esto indicados os clculos necessrios para aplicar a frmula do coeficiente de correlao ( frmula 1.15).

( x1

x )( y1 x)
2

y ) ........ ( xn

x )( yn
2

y)

0. 8 0 y)
2

( x1

... ( xn

x ) ( y1

y)

... ( yn

3 0. 4 3 5. 6

0 .8 0 3 2. 8 9 7 4

0. 0 2 4 3

Passos para construir o Diagrama de disperso Passo 1- Construir o diagrama, a partir dos dados da tabela, no qual: O eixo vertical contenha uma escala adequada a marcao da varivel tida como efeito ( no caso, erros de ortografia) O eixo horizontal contenha uma escala adequada a marcao da varivel tida como causa ( no caso, erros de sintaxe). 117

Marcar os pontos correspondentes a cada um dos pares de dados ( no caso, marcar os erros de ortografia e os erros de sintaxe observados na mesma amostra). No caso dos pontos que se sobreporem, fazer crculos em volta, tantos quantos forem necessrios.

8
NMERO DE ERROS ORTOGRFICOS

3 0 1 2 3

NMERO DE ERROS DE SINTAXE

DIAGRAMA DE DISPERSO

GRFICO DE SETOR Conceito um grfico que pode mostrar resultados, de modo semelhante ao Diagrama de Pareto, em forma de crculo, dividido em setores, correspondentes, no tamanho, aos valores percentuais obtidos. tambm chamado de grfico em torta ou "pizza". Procedimentos Obter os percentuais a serem demonstrados. A metodologia do Diagrama de Pareto pode ser empregada. Dividir o crculo em partes proporcionais aos percentuais. O crculo todo corresponde a cem por cento e as partes demonstraro a participao de cada item. 118

Exemplos de Grficos de Setor Causas de indisponibilidade de viaturas

VIATURAS 2 1/2 Ton CAUSAS DE INDISPONIBILIDADE


MOTOR (50 %) PARTE ELTRICA (12,5 %)

DIVERSOS (12,5 %)

TRANSMISSO (25 %)
GRFICO DE SETOR

119

Tipos de erro no BI

BOLETIM INTERNO TIPOS DE ERROS


ABREVIATURA

ORTOGRAFIA PADRONIZAO SINTAXE

DIGITAO PONTUAO
GRFICO DE SETOR EXPLODIDO

120

GRFICO DE BARRAS Conceito um grfico que pode mostrar resultados em forma de barras, correspondentes, no tamanho, aos valores obtidos. Procedimentos Obter os valores a serem representados. Montar o grfico com dois eixos (vertical e horizontal). O eixo vertical dividido em partes proporcionais aos valores. Cada barra demonstrar o valor de cada item. O grfico pode ser feito na horizontal. Nesse caso, o eixo horizontal ser dividido em partes proporcionais aos valores. Exemplo de Grfico de Barras

INDISPONIBILIDADE DE VIATURAS POR TIPO


70 60

QUANTIDADE

50 40 30 20 10 0 1/4 3/4 2 1/2 Adm

TIPOS DE VIATURAS
121

GRFICO DE BARRAS

122

ESTRATIFICAO Conceito a separao dos dados em categorias, para verificar a de maior importncia para o assunto em estudo. Desse modo, pode direcionar-se as aes de correo ou aperfeioamento para essas categorias. Emprego Para desdobrar um conjunto de dados em grupos, a fim de verificar, dentre estes, aqueles de maior importncia, ou seja, os que concentram as maiores incidncias do efeito buscado. Exemplos de Estratificao de Dados Ocorrncia de erros no BI Nos exemplos mostrados a seguir, o conjunto de dados "ocorrncia de erros no BI" foi estratificado por tipos de erro e por fontes de origem dos erros, Pode observar-se, no primeiro exemplo, que dois tipos de erros concentram 50 % dos erros ocorridos no BI, sendo, por isso, prioritrios para as aes de correo. ESTRATIFICAO DOS ERROS DO BI POR TIPOS DE ERRO Fonte Quantidad e Absoluta 34 24 21 17 17 03 Quantidade Acumulada 34 58 79 96 113 116 Percentua l Absoluto 29,31 20,69 18,10 14.66 14,66 2,58 Percentual Acumulado 29,31 50,00 68,10 82,76 97,42 100,00

Abreviatura Padronizao Pontuao Digitao Sintaxe Ortografia

123

No segundo caso, verifica-se que trs setores concentram 51,72 % dos erros e sete deles concentram 87,93 % dos erros, indicando que so prioritrios para as aes de correo, ficando os sete setores restantes responsveis por apenas 6,90% dos erros. ESTRATIFICAO DOS ERROS DO BI POR FONTE DE ORIGEM Fonte Quantidad e Absoluta 21 20 19 13 12 09 08 08 06 Quantidade Acumulada 21 41 60 73 85 94 102 110 116 Percentua l Absoluto 18,10 17,24 16,38 11,21 10,34 7,76 6,90 6,90 5,17 Percentual Acumulado 18,10 35,34 51,72 62,93 73,27 81,03 87,93 94,83 100,00

Setor I Setor Q Setor L Setor G Setor H Setor J Setor O Outros Setor E

124

CONSIDERAES FINAIS
Este manual apresentou uma srie de ferramentas da qualidade para emprego no planejamento, no gerenciamento e no aperfeioamento de processos. Elas podem ser empregadas em todos os escales do Exrcito, trazendo o benefcio de decises mais acuradas, planejamentos mais viveis e, particularmente, aes de aperfeioamento mais acertadas. As informaes proporcionadas pelas ferramentas podem ser transformadas em conhecimento, que a base de todas as atividades na Instituio. Deve levar-se em conta que a terminologia utilizada neste manual pode diferir da usada pelos autores especialistas nesta rea, em virtude de ter sido feita uma padronizao de termos, adequando-os ao Exrcito. Este manual pode ser acrescido de colaboraes, por parte de todos os integrantes do Exrcito Brasileiro. O EME o destinatrio destas sugestes que proporcionaro, certamente, o aperfeioamento contnuo deste trabalho. Os princpios e outras metodologias da filosofia da Qualidade Total so tratados em manuais especficos: Princpios da Qualidade, Implantao, Planejamento Estratgico Organizacional, Gerenciamento de Processos, Aperfeioamento de Processos, Liderana e Trabalho em Equipe e 5"S".

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LITERATURA RECOMENDADA
BRASSARD, Michael. QUALIDADE: FERRAMENTAS PARA UMA MELHORIA CONTNUA - The Memory Jogger. Qualitymark Editora, RJ, 1992. CAMPOS, Vicente Falconi. GERNCIA DA QUALIDADE TOTAL. Bloch Ed, RJ, 1990. CARR, David K. EXCELNCIA NOS SERVIOS PBLICOS, Qualitymark Ed., RJ, 1992. CERTO, Samuel C. ADMINISTRAO ESTRATGICA. Makron Books do Brasil Editora Ltda, SP, 1993. CROSBY, Philip B. QUALIDADE INVESTIMENTO. Livraria Jos Olmpio Editora S.A., RJ, 1991. DEMING, W. Edwards. QUALIDADE: A REVOLUO NA ADMINISTRAO. Marques Saraiva, RJ, 1990. DEMING, W. Edwards. THE NEW ECONOMICS. Massachutts Institute of Technology, Cambridge, MA, USA, 1993. GARVIN, David A.. GERENCIANDO A QUALIDADE: A VISO ESTRATGICA E COMPETITIVA. Qualitymark, RJ 1992. HARRINGTON, James. APERFEIOANDO PROCESSOS EMPRESARIAIS. Makron Books do Brasil Editora Ltda, SP, 1993. JURAN. J. M.. PLANEJANDO PARA A QUALIDADE. Liv. Pioneira Ed, SP, 1989. JURAN, J. M. A QUALIDADE DESDE O PROJETO. Pioneira, SP, 1992. LOBO, Jlio. QUALIDADE ATRAVS DAS PESSOAS. Grfico Editora Hamburgo Ltda, SP, 1991. MARANHO, Mauriti. ISO SRIE 9000 - Manual de implementao. Qualitymark Editora, RJ, 1992. MLLER, Claus. O LADO HUMANO DA QUALIDADE. Pioneira, SP, 1992. OSBORNE, David. REINVENTANDO O GOVERNO. Editora MH comunicao, Braslia, 1994. 126

SCHOLTERS, Peter R. TIMES DA QUALIDADE: COMO USAR EQUIPES PARA MELHORAR A QUALIDADE. Qualitymark, RJ, 1992. WALTON, Mary. O MTODO DEMING DE ADMINISTRAO. Editora Marques Saraiva, RJ. JOINER ASSOCIATES Inc. A PRATICAL APPROACH TO QUALITY. Joine Associates Inc Madison, WI, EUA, 1987. SCOTT, Sink e TUTTLE, Thomas C. PLANEJAMENTO E MEDIO PARA A PERFORMANCE. Qualitymark Editora, Rio de janeiro, 1993 BARROSO MAGNO NETO, Waldemar IMPLANTAO DA GESTO PELA QUALIDADE TOTAL EM ORGANIZAES MILITARES. Tese de Mestrado, Instituto Militar de Engenharia, Rio de janeiro, 1993. SILVA, Joo Martins da. 5S - O AMBIENTE DA QUALIDADE. Fundao Cristiano Otttoni, Belo Horizonte, MG, 1994. LOBOS, Julio. ENCANTANDO O CLIENTE INTERNO E EXTERNO. Instituto da Qualidade, So Paulo, 1993. LOURENO FILHO, Ruy C. B. CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE. Livros Tcnicos e Profissionais Editora. MARANHO, Mauriti ANLISE ESTATSTICA DA QUALIDADE. IBQN KUME, Hitushi MTODOS ESTATSTICOS PARA A MELHORIA DA QUALIDADE.

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EQUIPE

Participam ou participaram do desenvolvimento dos princpios e metodologias da Administrao pela Qualidade Total do Exrcito, os profissionais a seguir relacionados. Do ESTADO-MAIOR DO EXRCITO Cel Inf QEMA IVAN FERREIRA NEIVA Cel Eng QEMA ROOSEVELT WILSON SANT'ANA TC QEM FRANCISCO CARLOS SARDO Maj QEM WALDEMAR BARROSO MAGNO NETO Cap QAO JOS CLAUVER DE AGUIAR 1o Ten QCO DEOCLIDES CASTRO PIRES 1o Ten QCO MANOEL LCIO DA SILVA NETO 1o Ten QCO MARIA NAZARETH VALENTE GOUVEIA Cb JOS WILTON PEREIRA LUZ Sd ANTONIO LEIVA DA FONSECA Do INSTITUTO MILITAR DE ENGENHARIA TC QEM PAULO AFONSO LOPES DA SILVA Maj QEM JOO ALBERTO NEVES DOS SANTOS Cap QEM HILDO VIEIRA PRADO FILHO Cap QEM MOACIR AMARAL DOMINGUES FIGUEIREDO Eng LIVIA CAVALCANTI FIGUEIREDO

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