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KARLA EDITH ALVES DA SILVA

BASES PARA FORMULAO DE POLTICA COMERCIAL DA EMPRESA PROAMBIENTE S.A.

FUNDAO GETULIO VARGAS BUSINESS INSTITUTE CAMPINAS 2009

KARLA EDITH ALVES DA SILVA

BASES PARA FORMULAO DE POLTICA COMERCIAL DA EMPRESA PROAMBIENTE S.A.

Trabalho de Concluso de curso apresentado como exigncia parcial para a obteno do ttulo de especialista em MBA em Gesto Industrial no curso de Especializao Fundao Latu Getlio Sensu do

Programa

Vargas

Management, sob a orientao do Prof. Lus Roberto Gomes Assunpo Mello.

FUNDAO GETULIO VARGAS BUSINESS INSTITUTE CAMPINAS 2009

Dedico ao meu marido Amaur Samuel Areas da Silva, aos meus familiares pelo estmulo e compreenso. A todos os professores que acreditaram no nosso trabalho. Enfim, a todos que, direta ou indiretamente, contriburam para concluso de mais esta etapa.

AGRADECIMENTOS

Agradecemos, primeiramente, a Deus, que nos possibilitou realizar este trabalho.

A todos os professores que contriburam para o nosso enriquecimento cultural ao longo desses anos de especializao.

Em especial ao Coordenador Acadmico e ao Orientador do Projeto, pelo apoio, conversas e discusses no processo de elaborao deste trabalho de concluso de curso, que compartilhou parte da sua sabedoria, conduzindo o trabalho de maneira firme, porm amiga, deixando uma contribuio extremamente importante e positiva.

TERMO DE COMPROMISSO:

A aluna: Karla Edith Alves da Silva , abaixo assinado do Curso MBA em GESTO COMERCIAL, do Programa FGV Management, realizado nas dependncias da instituio conveniada Business Institute, no perodo de setembro de 2008 a fevereiro de 2009, declaram que o contedo do trabalho de concluso de curso intitulado: BASES PARA FORMULAO DE POLITICA COMERCIAL DA EMPRESA PROAMBIENTE S.A., autntico, original, e de sua autoria exclusiva.

Campinas, 27 de Fevereiro de 2009.

Karla Edith Alves da Silva

DECLARAO

A empresa Proambiente S.A., representada por Karla Edith Alves da Silva, coordenadora de vendas, NO autoriza a divulgao de informaes e dados coletados em sua organizao, na elaborao do trabalho de concluso de curso intitulado: bases para formulao de poltica comercial da empresa Proambiente S.A., realizado pela aluna, Karla Edith Alves da Silva, do curso de gesto comercial, do programa FGV management, com objetivos de publicao e/ou divulgao em veculos acadmicos.

RESUMO

O ser humano desde o seu nascimento passa por constantes processos de aprendizagem / avaliaes a fim de se manter sempre atualizado / qualificado para um mundo cada vez mais competitivo. A no observncia deste requisito faz com sua empregabilidade se esvazie. As empresas hoje, no importando o seu porte, tentam cada vez mais aprender e num ritmo cada vez mais rpido a relao que o homem fez para o seu mundo profissional. Aprender com seus erros, acertos, frustraes, concorrentes, mercados, enfim, buscar cada vez mais se especializar em no se acomodar com um determinado perodo de tempo, processo.

A globalizao fez com que empresas de dcadas de inatividade abrissem os olhos para o Terceiro Milnio, no qual a empresa / ser humano, sujeito de sua aprendizagem e capaz de processar conhecimentos se tiver como aliado e orientador uma pessoa / empresa imbuda de formar, integralmente a empresa / profissional do amanh.

O presente trabalho buscou, alm de subsdios tericos que viabilizem uma prtica avaliativa da empresa, a fim de contribuir com o progresso e a superao das dificuldades surgidas durante o perodo de transio ou adaptao do novo processo. Na verdade uma viso realista de como as empresas consideram ou praticam seu dia a dia. Os diretores, gerentes ou simplesmente multiplicadores, so os principais elementos para provocarem reflexes e mudanas neste cenrio, pois como profissionais especializados em suas reas de atuao e com a qualidade do processo evolutivo, tem por atribuio buscar melhorias.

A Proambiente com base no atual cenrio uma empresa que atravs do aprimoramento de sua poltica comercial, com nfase em sustentabilidade, busca tornar-se a maior e melhor empresa de solues integradas de meio ambiente atuando no segmento pblico e privado.

SUMRIO

1. 2.

SUMRIO EXECUTIVO - INTRODUO.........................................................10 VISO, MISSO E DESCRIO DA EMPRESA ..............................................13 2.1 A Viso de Futuro ..............................................................................................13 2.2 O Negcio da PROAMBIENTE ........................................................................14 2.2.1 - Linhas de Negcio, Produtos e Solues Integradas: ......................................... 14 2.3 - O Desenvolvimento de Novos Produtos.............................................................17 2.4 - A Misso e os Princpios Empresariais da PROAMBIENTE ............................18

3. OBJETIVOS GERAIS:...........................................................................................18 4. A ANLISE DOS AMBIENTES INTERNO E EXTERNO DA EMPRESA (SWOT)...........................................................................................................................21 4.1 - Anlise Geral do Mercado ..................................................................................21 4.1.1 - Aspectos Gerais - Passado Recente .................................................................... 21 4.1.2 - Aspectos Gerais - Futuro .................................................................................... 21 4.2 - Analises de Mercado Principais Mercados de Atuao da PROAMBIENTE:24 4.2.1 Mercado Acar e lcool .................................................................................. 24 4.2.2 - Mercado Indstria do Petrleo............................................................................ 27 4.2.3 - Mercado da indstria petroqumica .................................................................... 30 4.2.4 - Mercado da indstria Qumica............................................................................ 35 4.2.5 - Mercado Minerao ............................................................................................ 38 4.2.6 - Mercado Siderurgia ............................................................................................ 40 4.3 - Linha de Negcio I: Gesto Ambiental Integrada .............................................43 4.4 - Linha de Negcio II: Diagnsticos Ambientais.................................................43 4.5 - Linha de Negcio III: Gesto e Remediao de reas Contaminadas:..............44 4.6 - Linha de Negcio IV: Gesto de guas .............................................................46 4.7 - Anlise SWOT da Empresa ...............................................................................47 5. DEFINIO DOS OBJETIVOS ESTRATGICOS, FATORES CRTICOS DE SUCESSO E PROCESSOS CRTICOS DA EMPRESA...............................................48 5.1 Objetivos Estratgicos da Empresa.......................................................................48 6. POLTICA COMERCIAL ......................................................................................50 6.1. Definio das Suposies Fundamentais .............................................................50 6.2. Fatores Crticos de Sucesso..................................................................................53 6.3 Estipulao das Metas de Vendas .........................................................................55 6.3.1 - Atividades que precisam ser exercidas para serem alcanadas as metas............ 57

6.4 - Classificao dos Canais de Distribuio ..........................................................58 6.5 - Poltica de Preos...............................................................................................59 6.6 - Poltica de Determinao de Servios Complementares ...................................64 6.7 - Poltica de Relacionamento com os Clientes.....................................................65 6.8 - Poltica de Recrutamento e Seleo de Profissionais da rea Comercial ..........67 6.9 - Poltica de Remunerao ...................................................................................74 6.10 - Poltica de Avaliao de Desempenho.............................................................76 6.11 - Poltica de Treinamento e Desenvolvimento ..................................................78 6.11.1 - Acompanhamento do plano de T&D ................................................................ 85 6.12 - Programas de Endomarketing.............................................................................. 85 6.13 - Administrao de Vendas .................................................................................88 6.14 - Oramento.........................................................................................................91 6.15 - Controle, Anlise e Avaliao ..........................................................................93 7. ANLISE CRTICA...............................................................................................95 7.1. INTRODUO - ENDOMARKETING UMA FERRAMENTA ESTRTEGICA .........................................................................................................95

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1. SUMRIO EXECUTIVO - INTRODUO

A PROAMBIENTE presta servios ambientais atualmente divididos em quatro Linhas de Negcios aos diversos setores do mercado brasileiro.

A matriz da empresa est localizada no Rio de Janeiro e a empresa possui filiais em mais seis estados do pas, dentre eles, as principais capitais (So Paulo, Belo Horizonte, Curitiba, Porto Alegre, Salvador e Fortaleza).

A PROAMBIENTE foi fundada em 1999 e, desde ento, experimentou um notvel crescimento, demonstrado pelo grfico da figura 1 abaixo, o qual apresenta a evoluo do faturamento bruto nominal anual da empresa desde a sua fundao.

FIGURA 1
Evoluo das Vendas Brutas (R$ milhes)
80,0 70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 0,6 2,0 5,3 7,0 9,8 18,5 31,5 41,7 68,7

A taxa anual mdia de crescimento no perodo de 2001 a 2007, aps a fase da fundao e desenvolvimento inicial da empresa (1999 e 2000), foi de cerca de 52%.

Historicamente, o perodo 1999 2006 pode ser dividido em duas fases principais:

Fase I da fundao em 1999 at a vspera da entrada de um grupo

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de investidores, em Maro de 2003, na qual ocorreram:

Fundao e desenvolvimento inicial da empresa, originalmente

voltada apenas para servios de TESTE DE ESTANQUEIDADE; competente;

Consolidao da imagem da PROAMBIENTE, entre as principais

distribuidoras de combustvel brasileiras, como a de uma empresa gil, sria e

Expanso

dos

tipos

de

produtos

de

forma

englobar

LICENCIAMENTO, CONSULTORIA (nesta includa a INVESTIGAO DE PASSIVOS) e REMEDIAO DE REAS IMPACTADAS;

Fase II da entrada de um outro grupo de investidores, em Maro de 2003, at final de 2006, quando ocorreram: 2003 2008;

Inicio da implantao do conceito de Administrao Estratgica

na empresa, com a elaborao do primeiro Plano de Negcios para o perodo

Implantao

de

um

Sistema

de

Gesto

completo

na

PROAMBIENTE incluindo:

o Organograma com base em quatro Diretorias (DIPRE Diretoria Presidncia, DIRAF - Diretoria Administrativa e Financeira, DIROP Diretoria Operacional e DIMARK Diretoria de Marketing e no conceito de projetizao;

o ERP (Enterprise Resources Planning) desenvolvido em conjunto com a Datasul Sistema de controle das operaes da empresa, principalmente as relacionadas s atividades de fluxo de caixa;

o Contabilidade auditada externamente pela Deloitte, Touche

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& Tohmatsu;

o Estrutura de Q-SMS (Qualidade, Sade, Meio Ambiente e Segurana) com certificao ISO 9001 e planejamento para certificaes ISO 14000 e OSHAS 18000;

o Polticas de Treinamento;

o Polticas de Pessoal, incluindo Plano de Cargos e Salrios;

o Conjunto de Procedimentos;

Execuo de investimentos em instalaes, equipamentos e

treinamentos e aquisio de duas empresas no segmento de guas;

Expanso geogrfica no Brasil e na Argentina;

Ampliao da base de clientes, notadamente atravs da incluso

de Sistemas de grandes empresas, como por exemplo, Petrobras e Shell;

Mudana da imagem da empresa para a de uma prestadora de

servios de maior porte, vinculada a um Grupo Empresarial maior, capaz de fornecer servios mais complexos e abrangentes;

Obteno dos primeiros contratos de maior porte, notadamente

reconhecidos no segmento de meio ambiente;

Estabelecimento da primeira parceria nacional, com o BUREAU

VERITAS, para o segmento de CONSULTORIA;

Planejamento de uma estrutura legal mais adequada para a

viabilizao de fuses e aquisies para ampliao da prestao de servios;

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2. VISO, MISSO E DESCRIO DA EMPRESA


2.1 A Viso de Futuro

A viso de futuro da PROAMBIENTE est apresentada abaixo, na forma que melhor se articula com as intenes e desejos dos investidores da companhia, na opinio da Diretoria: A Viso de Futuro da PROAMBIENTE proposta neste documento:

Ser uma das maiores empresas brasileiras fornecedoras de solues integradas e de excelncia, capazes de assegurar a sustentabilidade scioambiental dos processos de seus clientes.

As novidades principais envolvidas nesta VISO esto listadas a seguir:

Prover solues integradas, obtidas atravs da combinao de seus diversos produtos, aliadas a uma excelncia em Gerenciamento de Projetos e Q-SMS (Qualidade, Sade, Meio Ambiente e Segurana);

Atuar, sem se limitar ao fornecimento de servios ambientais, provendo solues de sustentabilidade para os processos de seus clientes, de forma a garantir sucesso em seus aspectos scio-ambientais.

Dos itens acima o segundo , talvez, aquele que mais transforma a atual concepo da empresa, permitindo a PROAMBIENTE um ponto de vista inteiramente novo do seu modo de atuao, dos seus produtos e da sua posio no mercado.

Prover solues de sustentabilidade um conceito de atuao que inspira parcerias, alm de melhor aproximar a empresa das mais modernas polticas empresariais e governamentais.

No obstante a VISO DE FUTURO colocar a PROAMBIENTE entre as

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maiores empresas de seu setor, onde a expectativa de desenvolvimento de novos produtos que possibilitem o crescimento do faturamento para patamares da ordem de R$ 350 milhes anuais.

2.2 O Negcio da PROAMBIENTE

2.2.1 - Linhas de Negcio, Produtos e Solues Integradas:

O NEGCIO atual da PROAMBIENTE, para adaptar-se s diretrizes estabelecidas neste documento, est passando por uma profunda reestruturao, com a incluso de novas LINHAS DE NEGCIO (LN) propostas, bem como os SERVIOS/PRODUTOS elementares associados a cada uma delas, esto apresentados na tabela abaixo.

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Linhas de Negcio da PROAMBIENTE

Produtos /Servios Elementares Associados

# Implantao de Sistemas de Gesto de SMS Auditorias Sociais Stake Holders Assesment LN I Gesto Ambiental Integrada Consultoria para Registro no Dow Jones

Sustainability Index Desenvolvimento de Programas de

Responsabilidade Social Estudos para Licenciamentos (E IA / RIMA, etc) Licenciamentos (Federal, Estadual, Municipal)

Auditorias e Due Diligences Ambientais Avaliao Ambiental (Site Assessment) LN II Diagnsticos Ambientais Testes de Estanqueidade

Planejamento e Projetos de Remediao LN III Gesto e Remediao de reas Remediao de Solo e Aqfero Gesto de Resduos on site / off site Monitoramento e Controle de Remediaes

Contaminadas

Planejamento e Desenvolvimento de Projetos de LN IV Gesto e guas Sistemas de Tratamento de Efluentes Lquidos Fornecimento de Equipamentos e Sistemas de Tratamento de Efluentes desde a construo, operao e distribuio do efluente tratado. Gesto de Unidades de Tratamento de Efluentes Lquidos Gerenciamento de Processos de Montagem e Operao de Sistemas de Tratamento de Efluentes Lquidos Construo e Operao de Unidade de Reciclagem de Efluentes Industriais (Sistemas de Reuso de guas)

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Entretanto, o modo de atuao da PROAMBIENTE descrito em sua VISO DE FUTURO vai alm do simples fornecimento desses produtos de forma individual.

Ele prev uma empresa fornecedora de servios integrados, que representem solues globais para a sustentabilidade dos processos dos seus clientes.Isso sugere que a empresa dever estruturar-se para fornecer pacotes abrangentes de servios, uma vez que o conceito de sustentabilidade , essencialmente, multidisciplinar, transpassando, freqentemente, a maior parte da estrutura organizacional do cliente.

Portanto, podemos definir o negcio da PROAMBIENTE, de uma forma completa, atravs do diagrama da figura 3.

FIGURA 3 - O Negcio da PROAMBIENTE

LN I LN II Sustentabilidade Scio-Ambiental dos Processos do Cliente

LN III

LN IV

Podemos depreender que uma forte capacitao no gerenciamento de projetos condio indispensvel para a articulao adequada dos diversos PRODUTOS da empresa, gerando as mencionadas solues de

sustentabilidade demandadas por sua VISO DE FUTURO.

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Nossas Linhas de Negcios tem como foco principal atuao nos mercados abaixo, que em funo de suas atividades, necessita de maior aplicao na prestao de servios ambientais:

a) Acar e lcool; b) Petrleo; c) Petroqumica; d) Qumica; e) Minerao e Siderurgia;

2.3 - O Desenvolvimento de Novos Produtos

Em carter preliminar, relacionamos, abaixo, os principais candidatos com potencial para tornarem-se novos produtos a serem includos, no futuro, no conjunto de Linha de Negcios da companhia.

So eles: Projeto, implantao e operao de sistemas de gerao de energia limpa, com remunerao a preo fechado por unidade de servio prestado; Projeto, Implantao e Operao de Plantas para Tratamento e Destinao Final de Resduos. (Aterros Industriais. Plantas de Coprocessamento e Incinerao); Coleta e destinao de lixo extraordinrio, industrial e comercial;

Coleta e processamento de lixo hospitalar;

importante ressaltar que os itens acima devero ser analisados em um cenrio de desenvolvimento do setor pblico como um cliente importante da empresa.

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2.4 - A Misso e os Princpios Empresariais da PROAMBIENTE

Misso da PROAMBIENTE

Garantir a sustentabilidade scio-ambiental dos processos de seus clientes, atravs do fornecimento de solues integradas em sua rea de atuao, respeitando os seus Princpios Empresariais.

Princpios Empresariais

Excelncia em governana corporativa; Desenvolvimento inovadoras; Valorizao do conceito de Q-SMS como parte integrante do negcio; Responsabilidade social; Capacitao e valorizao dos colaboradores e parceiros; Retorno adequado aos investidores; de parcerias estratgicas visando solues

3. OBJETIVOS GERAIS:

O que caracterizou o encerramento da Fase II foi vontade expressa dos investidores de proporcionar um novo ciclo de desenvolvimento para a PROAMBIENTE, no qual dever estar presente, alm do componente de crescimento orgnico, principal vetor da empresa at ento, o componente associado a fuses e aquisies, que designaremos por crescimento corporativo.

Podemos, ento, falar de uma nova fase que se inicia para a PROAMBIENTE. Nela a empresa ter seu crescimento suportado pelos componentes orgnico e corporativo devendo consolidar, definitivamente, uma imagem de empresa de

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grande porte dedicada ao fornecimento de solues integradas para os seus clientes, as quais envolvero a prestao de servios ambientais abrangentes e de alta qualidade.

A implementao de uma Poltica Comercial Coorporativa, alm de considerar o desenvolvimento de uma conscincia corporativa mais atenta otimizao do uso dos recursos naturais e ligada s questes de sustentabilidade que contribuir para a fora de vendas da empresa. A PROAMBIENTE deseja atravs de estudo, implementar uma poltica comercial slida, capaz de atender o mercado atual com solues integradas que possam auxiliar em todos os aspectos relacionados ao meio ambiente em geral.

Queremos ser vistos como a maior empresa de sustentabilidade que o mercado deseja. Atenderemos nossos clientes com excelncia e qualidade, alm da oportunidade de oferecer as melhores solues ambientais para esse cliente. Essas solues podem ser alinhadas com problemas relacionados ao Ar, gua, Solo e Resduos Slidos, bem como, todas as linhas de negcios parceiras dessas atividades, ou seja, equipamentos, transportes,

licenciamentos, etc. A atual situao da rea de marketing comercial da PROAMBIENTE em termos de estrutura funcional e operao a resultante das situaes diversas em cada linha de negocio e h esforos independentes e coordenados de forma diferenciada em funo de sua realidade.

O trabalho de solidificao da imagem de unificao dos servios/solues ainda no foi iniciado.

A capacitao das equipes esta limitada s reas de atuao atuais, sendo necessria capacitao das equipes nas diversas reas, para uma correta apresentao de solues integradas ao cliente.

O mercado ainda no percebeu a PROAMBIENTE como uma empresa capaz de apresentar solues integradas.

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O mercado prescinde de profissionais habilitados a identificar as diferentes propostas de servios e demanda de forma confusa.

O mercado de servios ambientais ainda apresenta concorrentes com nivelamentos tcnicos e estruturais muito distintos entre si, competindo em condies muito semelhantes.

Os nveis de concorrncia, com diferentes nveis de sistema de gesto oneram e reduzem a lucratividade das empresas melhores estruturadas.

A legislao atua de forma muito diferente nos diversos seguimentos. Exigindo muito mais em reas de maior visibilidade, mas no necessariamente com maior nvel de criticidade.

Os diferentes segmentos apresentam diferentes etapas de maturidade ambiental.

Os seguimentos respondem relativamente s necessidades de investimento nas reas de preveno e remediao de reas impactadas, com raras excees.

O acesso e uso de novas tecnologias so aceitveis pelo mercado desde que se apresentem com custos competitivos e comprovada eficcia. O mercado no quer pagar o preo do desenvolvimento, visando ganhos futuros.

O ambiente macro econmico positivo e com boas expectativas de investimento em ampliao de estruturas positivas. Os investimentos em meio ambiente (visando o atendimento legislao, minimamente) so partes integrantes na agenda de investidores.

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4. A ANLISE DOS AMBIENTES INTERNO E EXTERNO DA EMPRESA (SWOT)

A anlise dos ambientes interno e externo da empresa ser realizada em trs blocos fundamentais:

Anlise Geral do Mercado; Anlise SWOT por Linha de Negcio; Anlise SWOT da Empresa

4.1 - Anlise Geral do Mercado

4.1.1 - Aspectos Gerais - Passado Recente

A PROAMBIENTE atuou, durante as suas Fases I e II acima descritas, centrada principalmente no fornecimento de servios de diagnstico e remediao de solo e guas subterrneas, para o segmento downstream do setor de leo&gs, notadamente associados a instalaes de armazenamento de combustvel em postos de servio e bases de distribuio em geral.

Conforme demonstrado na Figura 1 acima, o faturamento da empresa vem crescendo a taxas nominais medias da ordem de 52% ao ano, representando um crescimento no seu market share da ordem de 10% nos ltimos dois anos e culminando, em 2006, com um market share de aproximadamente 13,1%.

4.1.2 - Aspectos Gerais - Futuro

Atualmente, menos de 20% postos de servio seguiram o processo de licenciamento ambiental. Por isso, mesmo considerando que cerca de 30% do total dos postos de servios sero fechados, o que gera demanda pontual de servios, ainda assim legtimo esperar que o mercado de remediao

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ambiental continue crescendo de forma sustentada nos prximos anos, s taxas observadas at agora.

Portanto, quanto ao futuro desse mercado tradicional da PROAMBIENTE, estamos assumindo que ele continuar presente na Fase III, mantendo as taxas de crescimento observadas at agora.

Em relao ao futuro dos projetos de diagnstico e remediao de maior porte, principais alvos da PROAMBIENTE na sua Fase III, amplamente sabido que existe um substancial estoque de resduos originados de prticas industriais anteriores existncia de uma legislao ambiental adequada. Apenas a Petrobras (uma das poucas entidades que dispe de uma estimativa de estoque) possui um inventrio da ordem de 10 milhes de toneladas. dicionalmente existe no Brasil uma enorme defasagem entre a gerao de resduos perigosos e a sua correta destinao.

Dados recentes da Cmara de Comrcio Brasil Alemanha (CCBA) indicam que das cerca de 2,7 milhes de toneladas de resduos perigosos gerados anualmente no Brasil, apenas 702 mil toneladas por ano so adequadamente tratadas.

Destinao dos Resduos Industriais no Brasil - CCBA (em Toneladas por Ano)
227 439 36

TOTAL= 2
Resduos No Tratados Destinados a Coprocessamento Destinados a Aterros

1998

Destinados a Incinerao

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Adicionalmente, dentre as 702 mil toneladas consideradas tratadas por ano, 439 mil toneladas so dispostas em aterros, tcnica hoje aceita mas que, no futuro, poder contribuir para engrossar a fileira de passivos ambientais no resolvidos.

Uma outra maneira de constatar essa defasagem decorre da anlise da evoluo do inventrio de resduos da Petrobras no perodo 2000 2007. Esse estoque permanece praticamente sem reduo desde o incio do perodo assinalado.

Isso demonstra que nem mesmo a empresa que mais investe em meio ambiente no pas conseguiu sequer promover alguma reduo no seu passivo ambiental.

Portanto, quanto a esse mercado, achamos legtimo assumir as premissas gerais a seguir:

Existe um grande estoque nacional de resduos, gerados no perodo pr-legislao ambiental;

Existe uma profunda defasagem entre a gerao atual de novos resduos e o seu correto tratamento, a qual promove o crescimento do estoque acima mencionado;

Existe no pas uma legislao ambiental adequada, rgos (em princpio) capazes de implement-la, e um nvel crescente de conscientizao geral na populao; Para a continuidade deste crescimento orgnico que a PRAMBIENTE esta vivendo, o planejamento da Fase III estuda a possibilidade de ampliao das linhas de negcios atravs de planos de aquisies e/ou fuses de empresas do segmento de destinao final de resduos industriais para atendimento da demanda citada acima.

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4.2 - Analises de Mercado Principais Mercados de Atuao da PROAMBIENTE:

4.2.1 Mercado Acar e lcool

Viso Geral:

H no pas 367 usinas em funcionamento, das quais 16 produzem apenas acar e 78 produzem somente lcool. O restante tem produo mista.

Est prevista a entrada em operao de 29 usinas durante os anos de 2008 e 2009, das quais 13 esto localizadas no Estado de So Paulo.

O Centro-Sul concentra 78% do total de unidades instaladas e responde por 91% do lcool produzido.

Situao Atual:

O mercado frustrou investidores que apostaram em grandes negcios no curto prazo. Ao menos 25 projetos de implantao de novas unidades industriais foram adiados ou reavaliados.

Os adiamentos ocorrem entre grupos menores, que dependem do caixa gerado pela atividade para financiar os investimentos. Com os preos em baixa, perderam o flego. Um exemplo o do grupo Equipav, que reduziu o tamanho de um novo projeto no Mato Grosso do Sul, com incio de operao previsto para 2010.

Podemos listas algumas dificuldades no Curto Prazo:

Queda nos preos do produto no mercado interno. O preo mdio do lcool hidratado, ao produtor, em So Paulo, que chegou a R$ 1,25/litro em maro de 2006, e atualmente apresenta menor valor.

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Dificuldades para a exportao, que caiu 14% de 2006 para 2007 (de 3,6 bilhes de litros para 3,2 bilhes de litros). A entrada forte de novos investimentos nos EUA gerou uma superproduo, que derrubou os preos e fechou a janela de exportao para o Brasil.

Excedente de produo de 10% at 2010 (segundo estudo do BNDES).

Perspectivas:

A preocupao com o Aquecimento Global de pases como o Japo e da Comunidade Europia, demonstram claramente o desenvolvimento de polticas pblicas focadas na diminuio das emisses de gases de efeito estufa, e cria um cenrio favorvel ao crescimento do consumo mundial do etanol mdio prazo.

Tambm vale comentar que interessante a necessidade dos EUA de diminurem a sua dependncia ao petrleo, o que resultar tambm no aumento do consumo de etanol.

Os novos investidores estrangeiros no interromperam seus projetos por estarem capitalizados. Alm disso, tambm no dependem de fluxo de caixa do prprio negcio, para avanarem em novos empreendimentos.

A empresa Infinity Bioenergy, ao lado de investidores estrangeiros, no mudou a estratgia em razo da situao momentnea do mercado e est projetando investimentos para at dez anos. Para tocar suas oito usinas (algumas em fase de implantao), a empresa conta ainda com recursos captados numa oferta inicial de aes, realizada no ano passado na Bolsa de Londres. A companhia pretende investir US$ 2,3 bilhes em suas dez usinas.

A Brenco, com scio-fundadoras como o indiano Vinod Khosla, Stephen Case

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(fundador da AOL) e James Wolfensohn (ex-presidente do Banco Mundial), afirma que seus dez projetos de usinas esto dentro do cronograma previsto.

A Adecoagro, que tem como maior acionista o mega-investidor George Soros, afirma que os trs projetos atuais da companhia esto mantidos. A empresa investir US$ 3,3 bilhes no pas. Como uma das fontes de financiamento, conta com emprstimo de R$ 150 milhes do BNDES.

A Petrobras, associada japonesa Mitsui, busca parcerias com usinas para suprir o mercado japons. A companhia est pronta para fechar os trs primeiros contratos com usinas, das quais ter participao de 20% ao lado da Mitsui. Falta apenas o governo japons definir a adio do lcool na gasolina daquele pas.

Com base nessas informaes, podemos identificar algumas oportunidades no mdio longo prazo: Longo ciclo de crescimento, sustentado principalmente pelo mercado interno segundo estudo do BNDES. Pelas projees do governo, o consumo de lcool hidratado vai ultrapassar o de gasolina em 2016. No ano passado, o consumo de gasolina foi trs vezes maior. A aposta no mercado interno, como fora de sustentao da produo, baseia-se nos carros flex (bicombustveis), que representam quase 90% dos novos veculos.

O setor passar por um processo de compra e fuso de empresas, em que os mais capitalizados engoliro os menores. As fuses resultaro em maior concentrao da produo em menos empresas e de aumento da participao estrangeira.

Desenvolvimento de novas tecnologias para a utilizao da vinhaa, com a possibilidade da sua decomposio anaerbica, onde suas propriedades fertilizantes so mantidas. Com a grande produo de CH4 (metano) oriundo deste processo, pode-se abrir um novo nicho de mercado de projetos de MDL.

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Players

As empresas listadas abaixo so as principais usinas em operao atualmente no Brasil:

Fonte: Exame

4.2.2 - Mercado Indstria do Petrleo

Viso Geral:

A indstria do petrleo compreende todas as atividades que envolvem o leo cru, gs natural e seus derivados, desde a explorao e importao ao refino, distribuio, exportao etc.

O Mercado segmentado em Explorao e Produo E&P; Abastecimento (refino e distribuio) e Gs Natural.

No Brasil atual, o segmento de refino, formado por 13 refinarias, a maioria das quais na Regio Sudeste, onde tambm se concentra o mercado consumidor, (ver figura a seguir), que esto produzindo no limite de sua capacidade. So elas:

Refinaria de Capuava (Recap); Refinaria de Paulnia (Replan), a maior do pas; Refinaria Henrique Lage (Revap);

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Refinaria Presidente Bernardes (Rbpc); Refinaria Presidente Getlio Vargas (Repar); Refinaria de Manaus (Reman); Fbrica de Lubrificantes e Derivados do Nordeste (Lubnor); Refinaria Landulpho Alves (Rlam); Refinaria Gabriel Passos (Regap); Refinaria Duque de Caxias (Reduc); Refinaria Alberto Pasqualini (Refap); Refinaria de Petrleo Ipiranga S.A. (Rpisa) e, finalmente; Refinaria de Petrleos de Manguinhos S.A. (Rpdm).

At o final da dcada de 1990, a Petrobras detinha monoplio tanto da produo quanto da importao da nafta, principal insumo do setor petroqumico, embora esse setor tambm utilize o gs natural como matriaprima do processo, menos poluente que a nafta.

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Situao Atual:

A Lei 9.478/1997 denominada de Lei do Petrleo quebrou o monoplio da Petrobras, o que permitiu que outras empresas estrangeiras tambm participassem da explorao, produo, refino e transporte do petrleo.

Mesmo assim a Petrobras mantm-se numa posio de liderana em investimentos o que se reflete na capacidade de atendimento ao mercado com supervit.

De janeiro a setembro de 2007, excludos os gastos com assistncia mdica aos empregados e apoio a projetos ambientais externos, os investimentos da Companhia em segurana, meio ambiente e sade (SMS) somaram R$ 2.964.879 mil, sendo que, desse total, R$ 644.389 mil, se referem a aes do Programa de Excelncia em Gesto Ambiental e Segurana Operacional (Pegaso).

Perspectivas:

Para o perodo 2008 a 2012 a Petrobras apresentou em seu plano estratgico um plano de investimentos de US$112,4 Bilhes, sendo 97,4 % a serem investidos no Brasil, e US$ 29,6 Bilhes a serem investidos em Downstream e destes, US$ 1,08 Bilhes em SMS, ou US$ 270 milhes / ano.

Investimento da Indstria de leo e Gs Natural no Brasil, exceto a Petrobrs:

Nota-se, no prximo grfico, que os investimentos das companhias privadas na indstria de leo e gs natural, nos segmentos de explorao e produo, gs natural, abastecimento e petroqumica, no horizonte de 2006-2010, sero de US$ 17,2 bilhes.

Os investimentos do segmento de abastecimento esto concentrados na nova refinaria que ser implantada em Pernambuco

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Investimentos Previstos pelas Operadoras de leo e GN, exceto Petrobras

Players:

Explorao e Produo: Petrobras, Chevron, Devon, Elpaso, Norske Hidro, Eni, Queiroz Galvo, Repsol YPF, Shell, Statoil e W.washington.

Gs Natural: Repsol YPF, BG do Brasil, El Paso, Shell, TSB, TBG e Petrobras.

Abastecimento: Petrobras; Manguinhos, Repsol, Ipiranga e REFAP

4.2.3 - Mercado da indstria petroqumica

Viso Geral:

A indstria petroqumica uma subdiviso da indstria qumica. Ela utiliza a

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nafta (derivado do petrleo, obtido atravs do refino) ou gs natural, como matria-prima bsica.

Maranho (1998) define a indstria petroqumica como a indstria qumica que utiliza o petrleo como matria-prima.

A partir de processos sofisticados, as molculas originais dos hidrocarbonetos, existentes no petrleo ou gs, so quebradas, recombinadas ou modificadas, dando origem a uma srie de produtos, que, por sua vez, sero a base qumica de outras indstrias caladista, tecidos, plsticos, pneus, tintas, alimentos, embalagens etc.

Alguns produtos podem ser obtidos tanto atravs de processos petroqumicos quanto a partir de outras matrias-primas, que no o gs natural e o petrleo, a exemplo do polietileno, cuja base o carvo vegetal ou lcool. Alm disso, muitas empresas que fabricam produtos qumicos, tambm fabricam

petroqumicos, o que dificulta a obteno de dados separados de uma ou outra indstria e de seus produtos finais.

So trs os estgios, ou geraes, da atividade petroqumica:

a) as indstrias de 1 gerao, petroqumica bsica (Copesul, Unio e Braskem), responsveis pela produo dos insumos principais: eteno (cuja produo brasileira, representa 3% da mundial), propeno, butadieno etc;

b) as indstrias de 2 gerao que transformam os produtos bsicos, atravs de processos de purificao e adio de outros materiais em produtos petroqumicos finais, a exemplo do polipropileno, polivinicloreto, polisteres etc;

c) e as indstrias de 3 gerao, onde os produtos resultantes da indstria de 2 gerao so quimicamente ou fisicamente modificados, dando origem a produtos de consumo. A Figura abaixo mostra a indstria do petrleo e o fluxo da indstria petroqumica, no Brasil, desde a 1 gerao.

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O eteno pode ser produzido tanto atravs da nafta quanto do etano, derivado do gs natural.

Entretanto, o custo de aquisio da nafta superior ao do etano. A indstria petroqumica caracterizada por uma situao de oligoplio e de baixa integrao vertical na cadeia de produo, situao diferente nos EUA, onde grande parte das unidades fabris produz o eteno, matria-prima necessria para o seu processo.

Situao Atual:

O grupo de produtos qumicos de uso industrial corresponde, portanto, aos insumos utilizados em diversos setores, como fertilizantes para a agricultura, embalagens para alimentos e bebidas, construo civil e indstria

automobilstica, englobando 1.029 fbricas espalhadas pelo pas. Cerca de 60% desse segmento composto de produtos da indstria petroqumica, o que evidencia a importncia do setor na indstria brasileira.

Existem

atualmente

no

pas

quatro

plos

petroqumicos,

localizados

respectivamente em So Paulo, Bahia, Rio Grande do Sul e Rio de Janeiro.

A partir de meados da dcada passada, tiveram lugar importantes movimentos de fuses e aquisies (F&A) no mbito do setor petroqumico que resultaram

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em empresas de maior porte, pertencentes aos grupos privados nacionais atuantes no setor, operando em escala mais competitiva, maior integrao vertical e diversificao de produtos ou mesmo internacionalizao das empresas.

Perspectivas: Projeo de investimentos 2007 - 2010

Os investimentos para ampliao de capacidade de petroqumicos bsicos esto partindo de matrias-primas alternativas como gs natural, gases de refinaria e petrleo pesado. O destaque fica por conta do projeto de investimento do Comperj, que utilizar o petrleo pesado, mais disponvel no mercado internacional e atualmente exportado pela Petrobras a preos com desconto de cerca de US$ 15/barril, que oferecer maior retorno se empregado na fabricao de produtos petroqumicos de maior valor agregado. Ao entrar em operao, o Comperj dever levar a uma substancial expanso da oferta de produtos petroqumicos bsicos, com base em tecnologia inovadora

desenvolvida pelo Cenpes/Petrobras. Os demais projetos incluem unidades de polietileno, polipropileno, PET e PVC, que traro impactos positivos sobre a balana comercial brasileira, a partir de 2012, quando a maior parte dos empreendimentos estar em operao. Estimativas do BNDES apontam para uma economia de divisas, reduzindo substancialmente o dficit comercial de produtos petroqumicos estimado em US$ 8 bilhes, em 2013, caso no se realizem os investimentos requeridos para os prximos anos.
Investimentos previstos setor Petroqumico (R$ Milhes) Investimento Ano

2007 2008 2009 2010 Total

3.576 3.200 5.089 5.689 17.554

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A Petrobrs apresentou no seu plano estratgico 2008 2012 uma projeo de investimentos adicionais da ordem de US$ 4,3 bilhes tendo como principais projetos:

Comperj Petroqumica SUAPE CITEP (Companhia integrada Txtil de Pernambuco) PESA (Petrobras Energia SA - Argentina) Petroqumica Paulnia Polipropileno Complexo Acrlico

Players

A tabela a seguir apresenta a participao de cada uma das centrais no mercado nacional de petroqumicos bsicos. Foi includa tambm a capacidade produtiva do Complexo Petroqumico do Estado do Rio de Janeiro (Comperj), joint-venture entre Petrobras e o Grupo Ultra (alm de eventuais outros parceiros), ainda em fase de projeto, mas que resultar em desconcentrao da produo de petroqumicos bsicos.

Local
Camaari Triunfo So Paulo Rio Rio

Empresa
Braskem Copesul PQU Comperj Riopol

Participao na Capacidade instalada


30% 24% 13% 27% 06%

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4.2.4 - Mercado da indstria Qumica

Viso Geral:

Segundo a Associao Brasileira da Indstria Qumica (Abiquim), os produtos qumicos podem ser agrupados em dois grandes blocos: o de produtos qumicos para uso industrial e o de produtos qumicos para uso final.

Em 2006, o faturamento lquido da indstria qumica brasileira, considerando todos os segmentos que a compem, alcanou R$ 177,7 bilhes, valor 2,3% superior ao de 2005. Medido em dlares, o faturamento lquido chegou ao recorde de US$ 81,6 bilhes, 13,9% acima do valor do ano anterior. Apesar do baixo crescimento da economia brasileira em 2006, ano em que o PIB registrou alta de apenas 2,9%, a indstria qumica teve um desempenho razovel. Houve aumento de 14,2% no volume de exportaes, resultando em receita de US$ 8,92 bilhes, 20,8% mais que no ano anterior. As importaes tambm cresceram e atingiram o recorde de US$ 17,38 bilhes, 13,3% mais que no ano anterior. O dficit na balana comercial brasileira de produtos qumicos em 2006 ficou em US$ 8,46 bilhes, contra US$ 7,95 bilhes em 2005. No cenrio internacional, destaca-se a forte elevao da cotao do barril de petrleo em 2006 e, conseqentemente, da nafta petroqumica e do gs natural, com expressivo reflexo no preo internacional de diversos produtos qumicos. A demanda internacional por produtos qumicos, impulsionada pelo crescimento da economia mundial, tem se mantido em patamares elevados, sem a contrapartida, no mesmo ritmo, da elevao da oferta, o que vem se refletindo em presses sobre os preos.

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Os produtos qumicos de uso industrial, com vendas totais de R$ 98,7 bilhes, equivalentes a US$ 45,4 bilhes, responderam por 55,6% do total do
faturamento lquido da indstria em 2006.

No Guia da Indstria Qumica Brasileira esto cadastradas 1.006 fbricas de produtos qumicos de uso industrial, sendo que 706 encontram-se na regio Sudeste do pas.

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Situao Atual:

A indstria qumica brasileira ocupa a nona posio mundial, com participao de 3,5% no PIB e cerca de 12% no produto da indstria de transformao, correspondendo ao segundo maior setor industrial brasileiro. Engloba um nmero expressivo de empresas e responde pelo recolhimento de 15% dos tributos da indstria de transformao.

Os vice-presidentes do Conselho Diretor da Abiquim, Jos de Freitas Mascarenhas, Pedro Wongtschowski e Jos Ricardo Roriz Coelho estimam segmento de produtos qumicos de uso industrial responder por 53,5% do faturamento lquido total da indstria qumica brasileira previsto para 2007.

O faturamento da indstria qumica brasileira em 2007 dever alcanar US$ 101 bilhes, o que representa crescimento de 22,6% em relao ao ano anterior. As importaes, no entanto, devero chegar ao recorde de US$ 23,8 bilhes. As exportaes somaro US$ 10,7 bilhes. A estimativa de que o dficit na balana comercial brasileira de produtos qumicos seja superior a US$ 13 bilhes.

O consumo aparente de resinas termoplsticas no Brasil foi superior a 4,4 milhes de toneladas de janeiro a dezembro de 2007. Esse volume representa aumento de 7% em relao ao ano anterior. O consumo aparente o resultado da soma da produo com as importaes, menos as exportaes.

Perspectivas:

Segundo a Abiquim, a expectativa de projetos de investimentos para a rea de produtos qumicos de uso industrial bastante promissora. Para o ano de 2008 espera-se um investimento de aproximadamente US$ 2,81 bilhes, conforme figura a seguir.

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Players:

Segundo a revista Exame, as maiores indstrias qumicas no ano de 2006 foram:


Empresa Basf Bunge Fertilizantes Rhodia Alunorte DuPont Vendas (US$ milhes) em 2006 2.050,6 2.016,4 1.338,8 1.324,7 1.285,2

4.2.5 - Mercado Minerao

Viso Geral:

O Brasil o segundo maior produtor de minrio de ferro com a produo em 2006 de 317 milhes de toneladas, 18,52% da produo mundial que de 1.712 milhes. A China o maior produtor mundial, com uma produo de 520 milhes em 2006.

Os principais Estados produtores so: MG(71%), PA (27%) e MS (1%). O mercado consumidor do minrio de ferro formado, principalmente pelas indstrias siderrgicas.

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Situao Atual:

Recentemente o fato da Anglo American ter adquirido por Us$ 5,5 Bi, 50 % da MMX, reflete a situao do mercado que est muito aquecido. As empresas do setor esto investindo em expanso e, a demanda mundial por minrio de ferro continua aquecida e a previso do mercado de que as mineradoras consigam reajustar o preo em aproximadamente 40%. A demanda mundial continua sendo puxada pela China.

Perspectivas:

O total de investimentos previstos para os prximos 04 anos superior a US$ 10 bilhes e, os principais projetos so:

CSN - ir triplicar a produo de minrio de ferro em 2008, passando para 40 MM tons/ ano. Em 2007 a produo foi de 14 MM tons. Investimento previsto de aproximadamente R$ 1,9 Bi.

MMX- Projeto Minas-Rio (mina, mineroduto e porto) com previso de produo de 27 MM tons at 2011. Incio em 2009.

RIO TINTO - vai investir na Mina de Corumb US$ 1 Bi (mina e porto) para produzir 15 MM tons at 2014, em 2006 produziu 2 MM e prev 7,5 MM em 2010.

VALE at o final de 2008 deve completar investimento de Us$ 300 MM no setor de pelotizao, outros 300 MM na rea porturia e Us$ 100 MM na ferrovia. Alm dos pesados investimentos na expanso de Carajs e Itabira.

MHAG est investindo aproximadamente Us$ 622 MM (mina, terminal de carregamento) ata 2010, para ampliar a produo em Jucurutu-RN para 3,6 MM tons/ano.

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Players:

Principais empresas produtoras no Brasil: Empresa Vale CSN Samarco Outros Market Share 91% 2% 2% 5%
Fonte: IBAM- 2006

4.2.6 - Mercado Siderurgia

Viso Geral:

O parque siderrgico brasileiro compe-se, hoje, de 25 usinas, administradas por oito grupos empresariais.

O parque produtor relativamente novo e passa por um processo de atualizao tecnolgica.

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As Usinas pem ser classificadas em Aos Planos e Longos.

Nmeros do mercado:

Parque produtos de ao 25 usinas (11 Integradas e 14 semiintegradas), administradas por oito grupos empresariais. Presena em 9 estados da federao Capacidade Instalada - 37 milhes de t/ano de Ao Bruto Atende a 95% da demanda interna de ao Produo: Ao bruto: 30,9 milhes tProdutos Siderrgicos: 29,9 milhes t Consumo aparente: 18,5 milhes t Faturamento Lquido - R$ 54,4 bilhes (US$ 25 bilhes) Impostos - R$ 10,5 bilhes (US$ 4,8 bilhes) Nmero de empregados (prprios e terceiros) 111.557 Saldo comercial US$ 6,9 bilhes / 15,0% do saldo comercial do Pas 10 Produtor no Ranking Mundial 10 3,5% 12,5 milhes Planos: Longos: Semi-acabados: Exportador das de t 4,3 2,5 5,7 mundial de ao (exportaes diretas) mundiais 6,9 de de de bilhes) t t t

exportaes (US$ milhes milhes milhes

Situao Atual:

Dificuldades no curto prazo: A situao atual do mercado internacional poder ocasionar a postergao de

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investimentos em unidades fabris.

Perspectivas:

Os principais grupos siderrgicos esto investindo no aumento da capacidade de produo e, em novas Usinas, tendo a CSN como exemplo.

Segundo o IBS Instituto Brasileiro de Siderurgia, ainda pode ocorrer um aquecimento na demanda por ao com aumento de preos, por conta de demanda da China. O consumo aparente de ao previsto para 2008 pelo IISI (instituto internacional) da ordem de 1,278 milho de toneladas, dos quais 443,8 milhes de toneladas demandadas pela China e 834,8 milhes no resto do mundo. Nas contas do IISI, a procura por ao vai subir este ano 6,8%, sobre 1,197 milho de toneladas em 2007. No ano passado, foram produzidas 1,3 milho de toneladas de ao bruto no mundo, volume que deve subir um pouco mais este ano, disse executivo do IBS.

A siderurgia est comprometida com o Programa de Acelerao do Crescimento (PAC).

Nesse sentido, desenvolveu ambicioso programa de investimentos para a expanso de sua capacidade.

Players:

O maior grupo siderrgico o ARCELOR MITAL, do qual fazem parte: ACESITA, BELGO MINEIRA e CST.

Produtoras de Aos Planos: ACESITA, CSN, COSIPA, CST, GERDAU e USIMINAS. Produtoras de Aos Longos:

AOS VILARES, BELGO ARCELOR BRASIL, GERDAU, SIDERRGICA BARRA MANSA, V& M do BRASIL e VILLARES METAIS.

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4.3 - Linha de Negcio I: Gesto Ambiental Integrada

Clientes-alvo:

Indstrias em geral;

Setor pblico;

Empresas prestadoras de servios;


Anlise SWOT AMEAAS OPORTUNIDADES

Mais de 15 competidores relevantes, alguns com muito mais tradio nesse tipo de projeto. Clientes desenvolvendo capacidade de realizao dos servios internamente (Ex.: Petrobras) Pequena barreira de entrada para novos competidores. Necessidade de contratao de pessoal especializado para atender ao crescimento desta rea em uma fase de escassez de recursos humanos no mercado.

Tendncia de forte crescimento em servios relacionados ao desenvolvimento de programas de responsabilidade social e suas auditorias relacionadas. Crescimento (mais lento) no mercado de gesto integrada de Q-SMS, notadamente associado a processos de certificao, Demanda crescente por servios de licenciamento de atividades offshore. Tendncia de empresas pela implantao de sistemas de gesto e cadastramento .

Desenvolver gesto de marketing junto ao poder pblico, um dos grandes clientes desse tipo de projeto.

FRAQUEZAS Equipe operacional sem expertise, bem como falta de procedimentos especficos, para a prestao dos servios desta LN. Equipe de marketing sem expertise nesta LN.

FORAS Maior valor agregado atravs do fornecimento de solues integradas e abrangentes. Posicionamento geogrfico. Bom relacionamento com uma substancial base de clientes em outros produtos, servindo como entrada.

4.4 - Linha de Negcio II: Diagnsticos Ambientais

Clientes-alvo:

Indstrias de todos os seguimentos;

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Mercado Imobilirio; Empresas de leo & Gs; Empresas de gerao de energia eltrica.

Anlise SWOT AMEAAS Mais de 20 competidores e alguns deles com preos muito baixos. Falta de acompanhamento do rgo Ambiental fiscalizador desses competidores. OPORTUNIDADES Existncia, no mercado, de novas oportunidades para aquisio. Crescimento no segmento de servios para indstrias e diagnsticos ambientais para Postos de Servios. Declnio do mercado de testes de Manuteno da demanda por servios de estanqueidade. segurana operacional. Investimentos de organizaes multilaterais, demandando fortemente servios de auditorias ambientais; Integrao dos servios de coleta de dados, testes de estanqueidade e licenciamento servio completo. Credenciamento junto a Organizaes Multilaterais. Utilizar o servio de site-assessment como ferramenta voltada soluo integrada de remediao: performance garantida. Ampliao da base de clientes no segmento industrial (fora do leo&gs) e governamental. Forte expanso do mercado imobilirio em reas industriais. FRAQUEZAS FORAS Falta de tecnologia para a prestao dos Maior valor agregado atravs do fornecimento servios mais sofisticados de diagnstico (Ex. de solues integradas e abrangentes. Radar geofsico). Falta de profissionais tcnicos com experincias Posicionamento geogrfico. internacionais.

4.5 - Linha de Negcio III: Gesto e Remediao de reas Contaminadas:

Clientes-alvo: Indstrias em geral; Mercado Imobilirio; Empresas de petrleo e derivados; Empresas do setor de minerao e siderurgia.

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Anlise SWOT AMEAAS OPORTUNIDADES Cerca de 20 competidores. Existncia, no mercado, de duas oportunidades Desses, dois de maior porte, com maior relevantes para aquisio. tradio, seja por presena local, seja atravs de ligaes multinacionais. Alguns competidores so subsidirios de Demanda crescente por soluo de passivos grandes construtoras, podendo valer-se de ambientais da indstria em geral. networking e do parque de mquinas. Alguns competidores dispem de ativos Fortalecimento de processos de remediao importantes para certas tecnologias (aterros, para uso do solo com outras finalidades de uso incineradores e unidades de TDU). (construes industriais e domsticas). No dispe de acordo formal e estvel com Presso por parte de rgos Ambientais e cimenteira, capaz de garantir preos Ministrio Pblico; competitivos para co-processamento. Mitigao e destinao adequada de gerao, reduzindo a criao de grandes passivos. Integrao dos servios de coleta de dados, testes de estanqueidade, licenciamento e remediao servio completo. Estabelecimento e fortalecimento de Alianas Estratgicas, como diferenciao tecnolgica e criao de barreiras de entrada Avaliar o servio de site-assessment como ferramenta soluo integrada de remediao: performance garantida. Aliana estratgica com fornecedor de equipamentos para tratamento e disposio final. Maior barreira de entrada para novos entrantes. Ampliao da base de clientes no segmento industrial (fora do leo&gs), imobilirio e governamental FRAQUEZAS Necessidade de maior estruturao para a prestao dos servios de maior porte, em termos de pessoal especializado, QSMS e metodologias, a fim de atender ao sistema de gesto previsto para a empresa. Necessidade de mais expertise em termos desta LN com a presena de profissionais tcnicos com experincias internacionais. No dispe de certos ativos necessrios para projetos dentro de certas tecnologias (Ex. Incinerao) FORAS Maior valor agregado atravs do fornecimento de solues integradas e abrangentes.

Dispe de ativos depreciados para remediao de gua subterrnea que geram diferencial contra os competidores de menor porte nesta LN. Posicionamento geogrfico.

Bom relacionamento com uma substancial base de clientes em outros produtos, servindo como entrada.

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4.6 - Linha de Negcio IV: Gesto de guas

Clientes-alvo:

Empresas de grande consumo desse recurso;

Shoppings e grandes centros de lazer;

Indstrias em geral.

Mercado Pblico.

Anlise SWOT AMEAAS OPORTUNIDADES Legislao em Reviso com foco em consumo O mercado esta buscando alternativas para e em racionamento do recurso minimizar os impactos ambientais causados por consumo excessivo Competidores estruturados A legislao que est sendo revisada prev o pagamento de taxa para o consumo da gua (Atualmente pagamos somente pelo tratamento e distribuio). Concorrncia com empresas pblicas e Existncia, no mercado, de novas oportunidades autarquias (SAAE, DAAE, SABESP). para aquisio. Grande segmentao com vrias solues para o cliente (Concesses, construo e Operao de Estaes de Tratamento e somente Manuteno) Foco em Reuso com aplicao mesmo que seja secundria (gua no potvel) Garantia de qualidade da gua tratada FRAQUEZAS Necessidade de maior estruturao para a prestao dos servios de maior porte, em termos de pessoal especializado, QSMS e metodologias, a fim de atender ao sistema de gesto previsto para a empresa. Necessidade de mais expertise em termos de marketing para esta LN. Equipe de marketing sem expertise para comercializao dos servios, para o caso de tecnologias mais sofisticadas. FORAS Maior valor agregado atravs do fornecimento de solues integradas e abrangentes.

Mercado em alta com timas oportunidades Campanhas educativas disponveis incentivando alternativas de Reduo ou Reuso do Bem.

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4.7 - Anlise SWOT da Empresa

Alm das anlises SWOT por Linhas de Negcios, procederemos a uma avaliao similar para a empresa como um todo.

Essa anlise est apresentada na tabela abaixo:

Anlise SWOT AMEAAS Dificuldade para contratao de profissionais com maior qualificao em um mercado aquecido. Alteraes na poltica reguladora e fiscalizadora dos rgos Ambientais, em aes de curto prazo, em funo de uma maior nfase, por parte do governo, no crescimento econmico. OPORTUNIDADES Desenvolvimento de networking junto ao poder legislativo e a mdia, de forma a ter uma certa capacidade de formao de opinio no setor ambiental. Conscientizao crescente da sociedade, mdia e governo para as questes ambientais.

Desenvolvimento de mercados externos. Novas aquisies

FRAQUEZAS Falta de adeso total do sistema de gesto, aliado a demanda gerencial associada ao crescimento esperado, podendo resultar em queda nas contribuies das LNs. Sobrecarga nos executivos da empresa. Riscos decorrentes da convivncia de diversas culturas societrias em funo da agenda paralela de aquisies.

FORAS Existncia de um sistema de gesto estratgica, testado e em pleno funcionamento, adequado para fazer frente ao crescimento esperado. Empresa tem boa reputao e fornecer servios de qualidade. Maior escala da empresa permite reduo relativa do custo administrativo, criando maior competitividade no preo final dos produtos, especialmente comparado ao grande numero de competidores de menor porte. Maior valor agregado atravs do fornecimento de solues integradas e abrangentes. Dispe de soluo completa para postos de servio. Do teste de estanqueidade at a remediao completa. Bom relacionamento com grande base de clientes.

Comunicao ainda deficiente, tanto no mbito da empresa como no do mercado. Marca precisa ser mais adequada ao novo perfil de produtos da empresa. Melhorar a integrao da equipe de Marketing com as linhas de negcio, ou seja, capacitar e fortalecer a equipe para atuao em todas as linhas de negcios ou produtos da empresa

Dispe de equipamentos para remediao de gua subterrnea totalmente amortizados. Posicionamento geogrfico. Imagem forte e em expanso para outras reas de atuao. Entusiasmo da alta gerncia.

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5.

DEFINIO DOS OBJETIVOS ESTRATGICOS, FATORES CRTICOS

DE SUCESSO E PROCESSOS CRTICOS DA EMPRESA

5.1 Objetivos Estratgicos da Empresa

Os grandes objetivos estratgicos da PROAMBIENTE, definidos por seus acionistas, podem ser assim resumidos:

ECONMICO-FINANCEIRO: Atender, atravs de crescimento orgnico e corporativo, s projees econmico-financeiras;

ORGANIZACIONAL: Adequar a organizao ao seu novo tamanho e perfil de produtos, aprimorar seu sistema de administrao estratgica, e implementar sistema de governana corporativa, compatvel com o padro BOVESPA Regulamento para Listagem no Novo Mercado;

MARKETING: Adequar a estrutura de marketing de forma a garantir o crescimento orgnico esperado. Adicionalmente, desenvolver estudos

detalhados para o estabelecimento de novos PRODUTOS. Esses PRODUTOS devero ser capazes de sustentar o diferencial de crescimento necessrio para atingir faturamento da ordem de R$ 350 MM, em um prazo de 03 (trs) anos;

a) ECONMICO-FINANCEIRO

fundamental ressaltar que o objetivo ECONMICO FINANCEIRO aqui proposto tem desdobramentos vitais nas quatro Diretorias da empresa:

DIROP Diretoria Operacional - dever estruturar-se para absorver o crescimento orgnico esperado, mantendo qualidade e margens;

DIRAF Diretoria Administrativa e Financeira - dever absorver as

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atividades de apoio ao crescimento orgnico esperado, bem como lidar com o apoio administrativo, legal e contbil associado ao crescimento corporativo;

DIMARK Diretoria de Marketing - dever ser capaz de executar as vendas previstas, alem de desenvolver e consolidar imagem da empresa compatvel com o crescimento esperado e com o perfil de PRODUTOS;

DIPRE Diretor Presidente - dever ser capaz de coordenar o processo junto s Diretorias, Conselho e consultores externos envolvidos;

b) ORGANIZACIONAL

Podemos dividir este objetivo em trs componentes principais:

Adequar a organizao atual ao novo perfil de produtos e ao novo porte da companhia;

Aprimorar o sistema de gesto atual at a completa adeso ao modelo descrito no Anexo I Diretrizes para o Sistema de Gesto Estratgica na PROAMBIENTE;

A adaptao do organograma funcional ao novo perfil de produtos da empresa dever considerar que o agrupamento dos PRODUTOS nas LNs foi cuidadosamente desenhado, quanto aos processos gerenciais e operativos envolvidos, de forma a caracterizar uma separao ntida conforme a figura abaixo.

LN I
Processos associados s atividades de escritrio

LN II

LN III

LN IV

Processos associados s atividades de campo

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c) MARKETING

Alm de garantir as vendas necessrias para assegurar o objetivo econmicofinanceiro, dever conduzir o desenvolvimento das atividades corporativas, ou seja, estar habilitado para atuar em todas as linhas de negcios e mercados definidos, delineados no item 4.2, o qual envolver:

Definio exata da LN e seu mercado; Identificao de novos alvos para aquisio; Reviso do Plano de Negcios para incluir o efeito detalhado de novas Linhas de Negcio;

6. POLTICA COMERCIAL

6.1. Definio das Suposies Fundamentais

No Brasil, a PROAMBIENTE no possui um concorrente direto que atenda todas as linhas de negcio em geral, ou seja, nossos principais concorrentes esto diretamente ligados nas Linhas de Negcio em particular, do que propriamente com todo o segmento da empresa.

Desta forma, podemos listar os principais concorrentes, separados por atividades e que Em funo da diversidade e especificidade dos servios ofertados, a PROAMBIENTE necessita de profissionais devidamente

habilitados, com pleno conhecimento das atividades da empresa e com conhecimento das necessidades do mercado.

Com base na estratgia de mercados pr-definidos para atendimento: Acar e lcool, Petrleo, Petroqumico, Qumico, Siderrgico e Minerao, algumas

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linhas de negcio podero ter sua atuao mais focadas para determinados mercados e se destacar mais do que outras. Como exemplo, podemos citar que para o Mercado de Siderrgico e de Minerao, a LN IV Gesto de guas pode ser mais estratgica do que a linha de negcio I Gesto Ambiental Integrada.

Para o sucesso da PROAMBIENTE, alm de dispor de equipes especializadas, a empresa conta com a busca contnua da satisfao de seus clientes. Podemos dizer que esse mercado de Meio Ambiente, onde a PROAMBIENTE est inserida, um mercado recente, ainda considerado de pequeno/mdio porte e extremamente inovador com crescimento considervel nos prximos anos. Desta forma, em funo de no existir um nmero de empresas significativo disponveis no mercado, a PROAMBIENTE se destaca pela manuteno de Networking ativo e uma boa carteira de clientes que j conhecem o seu trabalho ou buscaram referncia de mercado e/ou indicaes dos nossos clientes.

Em relao concorrncia, podemos destacar concorrentes especficos para cada linha de negcio:

a) LN I Gesto Ambiental Integrada Empresas de consultoria e assessoria ambiental so as principais concorrentes desta LN, alm das prprias empresas certificadoras que tambm atuam no mercado de consultoria na implantao, manuteno e auditorias de sistemas de gesto ambiental, gesto integrada Sade, Segurana e Meio Ambiente.

Na viso da PROAMBIENTE, a justificativa de perda de parte deste mercado, se d justamente pela forma como as empresas certificadoras atuam neste mercado, ou seja, elas transmitem ao cliente uma maior probabilidade de assertividade na certificao se o trabalho de consultoria for realizado por elas.

Dentre as principais empresas que atuam neste segmento, localizadas principalmente em So Paulo, podemos destacar:

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BVQI Bureo Veritas (Certificadora) SGS (Certificadora) ERM Consultoria Ambiental WATERLOO Consultoria Ambiental

b) LN II e LN III Diagnsticos Ambientais e Gesto de Remediao de reas Contaminadas As empresas presentes no mercado, atuam em conjunto na prestao de servios de Diagnsticos Ambientais e Gesto de Remediao, pois se na fase de diagnstico/investigao houver a confirmao de contaminao da rea, a mesma empresa poder ser contratada para remediar a contaminao. Empresas de renome e com mais tempo de mercado, que atuam nesse mercado so:

Geokclock ERM CRA SGW Servimar Arcadis Hidroambiente

c) LN IV Gesto de guas O mercado de guas, principalmente nos mdulos exercidos pela PROAMBIENTE, apresenta concorrentes distintos na prestao desse servio. As empresas de Engenharia e Construo acabam se envolvendo nesse meio, principalmente quando o cliente de cunho pblico e em funo dos valores envolvidos. No existe um concorrente direto, que fabrique os equipamentos, construa a obra e opere uma Estao de Tratamento. Desta forma, sempre haver empresas terceirizadas para grandes projetos, construindo uma pequena parceria de empresas que poderiam ser consideradas concorrentes para essa linha de negcio.

Uma outra empresa concorrente, seria um brao de uma empresa fornecedora de gases industriais que por estratgia de fornecimento do seu principal produto (gases) gerou uma unidade de negcios ligadas gua.

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Abaixo, algumas empresas que atuam nesse mercado: Construtora Andrade Gutierrez; Construtora Queiroz Galvo; Grupo Camargo Andrade; Odebrecht Neotex (Grupo White Martins).

Nesta linha de negcio o foco da PROAMBIENTE atingir grandes consumidores de gua e que por conseqncia, necessitam de grandes projetos para tratamento de gua ou de efluente. Desta forma, a empresa consegue ser extremamente competitiva em grandes projetos, cuja vazo de gua ou efluente tratado ultrapasse 200m3/h. Para os projetos menores que aparecem no mercado, empresas locais, microempresas e at colaboradores internos so capazes de desenvolver projetos compactos com custos extremamente baixos e competitivos. Os custos envolvidos (diretos ou indiretos) dessas empresas so muito mais baixos do que os custos da PROAMBIENTE e por esse motivo, a estratgia adotada pela empresa de no ter seu foco em consumidores de baixa vazo por no apresentarmos competitividade nesse nicho.

6.2. Fatores Crticos de Sucesso

Os Fatores Crticos de Sucesso (FCSs) foram obtidos a partir de uma anlise cruzada das planilhas SWOT e dos trs objetivos maiores da PROAMBIENTE.

Os FCSs so os aspectos essenciais que devem ser necessariamente abordados pela Diretoria para que a VISO DE FUTURO seja concretizada, com as condies dos ambientes interno e externo da companhia.

Esses FCSs esto listados, de forma hierarquizada.

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Fatores Crticos de Sucesso da PROAMBIENTE

reas Envolvidas Todas

LNs Envolvidas Todas

3 4 5

7 8 9 10 12 13 14

Detalhar e implementar plano de aquisies que garanta um processo eficiente e reduza o risco de sobrecarga no corpo gerencial. Detalhar e implementar a adequao da organizao da empresa ao seu novo porte e perfil de produtos, em termos de DIPRE, DIROP, DIMARK e DIRAF. Isso dever incluir o desenvolvimento, pelo DIMARK, do conceito de sustentabilidade. Desenvolver a capacitao operacional e de marketing para todas as LNs. Desenvolver aliana estratgica com empresas de tratamento e destinao de resduos. Desenvolver iniciativa de marketing para expandir a base de clientes: segmentos industriais ainda no abordados e governo. Desenvolver plano de RH para contratao, formao e relocao de mo de obra qualificada que suporte as demandas da empresa. Avaliao e desenvolvimento de alianas estratgicas que criem diferenciais tecnolgicos para as LNs. Avaliar e implementar a aquisio de ativos para LNs. Desenvolver plano para networking adequado para suportar o crescimento da empresa. Avaliar solues e desenvolver diferenciais na LN I e LN II. Detalhar e implementar plano para melhoria da comunicao interna e externa da empresa. Credenciamento junto a organismos internacionais relevantes. Avaliar e adequar a marca da empresa.

Todas

Todas

DIROP DIMARK DIMARK DIMARK

Todas III Todas

DIRAF

Todas

DIPRE DIROP DIMARK DIROP DIPRE DIMARK DIMARK DIROP DIPRE DIMARK DIMARK DIMARK

Todas Todas Todas I e II Todas III Todas

Os valores e crenas fundamentais para a atuao dos profissionais da rea de vendas oferecer um servio que trar benefcios ao nosso cliente. Nosso principal produto a sustentabilidade e gesto integrada, onde os investimentos disponibilizados por nossos clientes trazer benefcios para seu processo. Desta forma, a PROAMBIENTE busca alternativas com melhor custo/benefcio para que nosso cliente se sinta extremamente satisfeito a prestao de servios da nossa empresa. O objetivo da equipe de vendas transmitir confiana aos nossos clientes e credibilidade junto aos nossos servios.

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6.3 Estipulao das Metas de Vendas

As metas foram definidas com base no Plano de Negcios da empresa, que foi elaborado simultaneamente ao oramento de cada ano, contando com a presena dos diversos departamentos da empresa (Marketing, Administrativo e Financeiro, Operacional, Recursos Humanos) e com o acompanhamento direto das diretorias envolvidas.

A cada trimestre, essas equipes se renem para ajustes dos nmeros que podem ser variveis de acordo com a economia do momento, fatores inesperados, ganhos e/ou perdas de projetos, etc.

As metas definidas em conjunto com a Diretoria foi estipulada no crescimento orgnico considervel dos anos anteriores e baseadas no acompanhamento do mercado de meio ambiente. Embora as metas tenham sido estipuladas para cada linha de negcio, onde denominamos que as Linhas de Negcio I, II e III (Gesto Integrada, Diagnstico Ambiental e Remediao de reas

Contaminadas) - LN AMBIENTAL e a linha de negcio IV (Gesto de guas) LN guas, ilustramos abaixo os valores totais da PROAMBIENTE:

Evoluo das Vendas Brutas (R$ milhes)


400,0 360,0 320,0 280,0 240,0 200,0 160,0 120,0 80,0 40,0 0,0 342,5 274 191,7

9,8

18,5

31,5

41,7

68,7

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

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As metas especficas para cada linha de negcio:

LN AMBIENTAL - I, II e III - Gesto Integrada, Diagnstico Ambiental e Remediao de reas Contaminadas Evoluo das Vendas Brutas (R$ milhes)
200,0 180,0 160,0 140,0 120,0 100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0 152,5 116 79,0

2008

2009

2010

LN GUAS IV Gesto de guas:


Evoluo das Vendas Brutas (R$ milhes)
200,0 180,0 160,0 140,0 120,0 100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0 158 112,7 190,0

2008

2009

2010

O potencial de mercado de atuao da PROAMBIENTE vai muito alm do que os nmeros apresentados acima. Conforme anlise descrita acima, dos seguimentos mais estratgicos para atuao da empresa, apresentamos condies de expanso das nossas atividades.

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6.3.1 - Atividades que precisam ser exercidas para serem alcanadas as metas

A PROAMBIENTE emprega seus esforos comerciais com empresas (clientes) que buscam implantar a sustentabilidade scio-ambiental de seus processos.

A oferta comercial da PROAMBIENTE destaca todos os benefcios e servios prestados descrevendo equipe, insumos, prazos, licenciamentos necessrios e capacidade operacional do servio.

A condio de pagamento geralmente proposta 50% na mobilizao e 50% ao trmino do projeto, porm, essa condio pode ser negociada caso a caso, levando-se em considerao valor do projeto, prazo de execuo e ainda necessidade do cliente.

Na PROAMBIENTE existem projetos especficos onde a empresa disponibiliza o investimento necessrio para o cliente referente instalao e operao do projeto recebendo por concesso, ou seja, pela distribuio do produto ofertado (ex.: Construo da Estao de Tratamento de gua PROAMBIENTE dispe de investimento onde o cliente efetua o pagamento pela distribuio da gua atravs da quantidade fornecida).

Geralmente os Contratos so de longo prazo onde ao final do contrato tais investimentos so repassados ao cliente.

Os vendedores tcnicos e/ou engenheiro de vendas apresentam a oferta comercial para os clientes enfatizando os aspectos tcnicos do projeto, condies comerciais, custo beneficio e o resultado esperado.

A PROAMBIENTE treina a sua equipe tcnica de vendas com os procedimentos internos, listados abaixo, enfatizando a qualidade na prestao de servios e atendimento ao cliente. A venda feita com total responsabilidade.

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Dentro da organizao existe uma sinergia entre todos os setores da empresa, obtendo total integrao entre todos os departamentos envolvidos desde o incio ao trmino de cada processo/projeto.

Para a conquista das metas, a empresa deve analisar alguns fatores primordiais para o crescimento da empresa no mercado Meio Ambiente, onde deve:

Aumentar os investimentos na rea de marketing e comercial; Treinamento da fora de vendas; Diagnstico de performance das filiais e dos parceiros existentes; Avaliao de novas praas e/ou mercados para abertura de frente de vendas; Anlise da expanso das empresas concorrentes no mercado; Avaliao de competncia da fora de vendas para aproveitamento gerencial; Estipulao de metas de visitas dirias com foco em novos seguimentos que a empresa ir atuar. Aplicao de software gerencial para avaliao dos custos dos produtos x desempenho da empresa no mercado (exemplo: Datasul, Microsiga), alm de software de CRM para acompanhamento dos contatos realizados pela equipe de vendas com os consultores.

6.4 - Classificao dos Canais de Distribuio

As atividades bsicas da comercializao da PROAMBIENTE tm como objetivo da venda possibilitar a soluo de problemas, necessidades ou desejos, por meios de solues, conforme sistemtica abaixo:

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1 INFORMAO

2 APRESENTAO DA PROPOSTA

NEGOCIAO PEDIDO

FECHAMENTO

5 EXECUO

FINALIZAO PROJETO

DO

Os compradores da PROAMBIENTE so compradores de relao, uma vez que o cliente necessita de orientao tcnica e tem perspectiva de longo prazo e os canais de venda utilizados so Venda Direta e Venda Pessoal.

O sucesso do canal escolhido que ele nos permite uma integrao e adaptao ( o trato das objees por parte do comprador, por exemplo) e tambm uma melhor interpretao da necessidade do cliente. Como nosso cliente um comprador de relao a venda direta permite uma maior chance de fidelizao do cliente.

Como fornecedora de solues integradas para o meio ambiente, a PROAMBIENTE oferece a melhor soluo para cada cliente, sempre buscando o melhor custo benefcio para os mesmos.

A PROAMBIENTE acredita que seus clientes, precisam ser atendidos por profissionais capacitados, que podem atuar como consultores, capazes de encontrar a melhor soluo para as necessidades descritas por eles.

6.5 - Poltica de Preos

Na PROAMBIENTE, administra-se num ambiente de economia global, competitivo, em que qualidade, eficincia, produtividade e flexibilidade so exigncias das novas formas de operao, com controles apropriados, com nfase no mercado e sua completa satisfao. Esses fatores determinam o

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sucesso e a prosperidade da companhia.

Temos como objetivo o estabelecimento de preos para maximizar os lucros e o retorno (maximizao dos resultados), buscando sempre obter crescimento nas vendas, criando interesse e entusiasmo pelos produtos e servios da empresa.

A estratgica de preo da empresa a posio de preos altos, uma vez que temos imagem e qualidade.

Os produtos e servios que oferecemos, proporciona um excelente retorno sobre o capital aplicado.

Como tipo de estratgia de determinao de preo, adotamos a estratgia baseada no custo.

Preo com retorno estabelecido, onde os custos fixos e variveis por unidade so estimados. Uma taxa de retorno estabelecida e multiplicada pela quantidade de capital investido no produto, onde o resultado dividido pelas vendas estimadas.

O retorno resultante adicionado aos custos unitrios para chegar ao preo.

A empresa define a poltica de preo de acordo com o mercado e os seus custos fixos e variveis.

Definio das margens:

A empresa possui um controle dos custos e trabalha freqentemente com o objetivo de reduzi-los a fim de melhorar os preos para os clientes em relao aos concorrentes. O preo um reflexo do valor. Ele uma declarao daquilo que os clientes esto dispostos a pagar.

A metodologia escolhida se baseia, em criatividade e conhecimento das

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condies de mercado atuais e futuras. Temos uma estratgia de marketing focada em diferenciao, onde a empresa apresenta percepes nicas da oferta de seu produto no mercado em relao s ofertas de todos os demais concorrentes.

No nosso caso uma diferenciao bem-sucedida nos permite cobrar margens mais adequadas a estratgia da empresa, algumas vezes maiores do que os concorrentes, refletindo o valor mais elevado que entregue aos clientes. Alm disso, a diferenciao estimula a fidelizao do cliente, permitindo uma menor sensibilidade ao preo.

Consideramos que os servios da PROAMBIENTE so extremamente promissores a curto e longo prazo, uma vez que h uma mudana no comportamento empresarial onde as empresas esto fazendo uma reflexo sobre o desenvolvimento sustentvel.

Estabelecimento do preo.

Os servios da PROAMBIENTE possuem uma especificidade muito grande, onde geralmente os pedidos de oramentos so diferenciados, no havendo um trabalho seriado, propostas modelos, etc.

Para estabelecer a poltica de preo, foram considerados os fatores abaixo:

Seleo do objetivo da determinao de preo; Determinao da demanda; Estimativa de custos; Anlise de custos; Preos e ofertas de concorrentes; Seleo de um mtodo de determinao de preo, e Seleo do preo final

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Encontramos fatores que favorecem a nossa estratgia de preos Premiun,:

Segmento de bom tamanho e demanda em crescimento; Custos de manobra elevados para o cliente; Utilizao do preo para transmitir benefcios de qualidade nica; Vantagens de custo imediato que os concorrentes no podem imitar;

Tambm so analisados no processo, parmetros estratgicos para polticas de preos como:

Variveis macroambientes; Previso de crescimento da economia; Volume e potencial do nosso segmento; Taxa de inflao; Anlise dos setores que afetam os negcios da empresa; Processo poltico-ideolgico; Variveis tecnolgicas; Estrutura cultural e scio-demogrfica; Ambiente Operacional; Anlise da concorrncia (pontos fortes e pontos fracos); Disponibilidade de matrias-primas; Capacidade e flexibilidade produtiva; Capacidade gerencial-fixao e administrao de preos; Capacidade financeira controle de custos.

Poltica de descontos / Negociaes de preo

Para que o esforo de venda consiga uma vantagem competitiva no mercado, a PROAMBIENTE abrange os departamentos de pesquisa e desenvolvimento, produo, finanas, execuo e marketing, no sentido de aumentar a oferta de valor de servios e produtos para os clientes.

Desde modo, a PROAMBIENTE consegue ter uma integrao e coordenao

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interativa de suas possibilidades de ter uma flexibilidade no seu preo de venda, podendo assim conceder descontos, e de quanto podem ser estes descontos.

A negociao de preos entre a empresa e seus clientes so, em principio, uma funo do valor percebido e do preo comunicado.

Embora as negociaes possam ostensivamente girar em torno do preo, os demais componentes da oferta, como volume, prazo e forma de pagamento, so considerados fatores de desconto. Desde modo esses aspectos servem como questes negociveis.

Para conceder um desconto analisamos o projeto, o prazo de execuo, a forma de pagamento, clusulas de reajustes, inflao, custos e outros.

Devido o grande nmero de fatores, que exercem um impacto sobre os resultados das negociaes, consideramos que cada negociao nica, j que na Proambiente os servios so diferenciados uns dos outros, no tendo um trabalho seriado.

Administrao de preos:

A administrao de preos ajustada de acordo com determinados fatores derivados da realizao de vendas em quantidades e perodos diferentes, a diferentes compradores, sob diferentes polticas de crdito e cobrana, atravs de intermedirios diferentes.

As alteraes de preo uma prtica usual, onde possumos uma ampla gama de situaes em que se torna necessria uma modificao nos preos estabelecidos.

A poltica de reajuste de preo da PROAMBIENTE esta ligada no aumento de seus custos de mo-de-obra, aumentos dos custos fixos, aumento dos

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insumos, variao cambial, aumento das taxas de juros entre outros.

J na poltica de concesso de descontos analisamos a sazonalidade no consumo do produto/servio, da demanda, no nmero de novos entrantes, na quantidade (valor do pedido), prazos de pagamento, a garantia do nossos produto/servio e o custo de instalao.

O cliente e o mercado esto cada vez mais exigentes e conhecedores da possibilidade de novas tecnologias e forte concorrncia. Sabendo disso a PROAMEBIENTE esta direcionada a proporcionar ao cliente retorno sobre o capital investido com produtividade, com qualidade e confiabilidade.

Os custos e as despesas so controlados para planejamento dos nossos nveis de ocupao, de lucratividade e de retorno, abordando o mercado de maneira efetiva e moderna, e possumos ainda uma capacidade de ver

estrategicamente o nosso mercado e a necessidades dos nossos clientes.

Compromissos com os CLIENTES:

Oferecer servios de qualidade, com mais atual tecnologia, num padro de atendimento transparente, eficiente, eficaz, corts e respeitoso, visando plena satisfao dos seus clientes, visando manuteno de relacionamentos duradouros; Reparar possveis perdas ou prejuzos decorrentes de danos causados sob sua responsabilidade aos seus clientes, com a mxima agilidade, em prazos exeqveis.

6.6 - Poltica de Determinao de Servios Complementares

Para atingir as expectativas de crescimento da empresa, a PROAMBIENTE tem conhecimento da necessidade de ampliao do seu escopo de prestao de servios.

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Nas linhas de negcio apresentadas, considerando servios de Consultoria, Investigao e Remediao Ambiental e Tratamento de Efluentes, a PROAMBIENTE possui servios de alta qualidade, carteira de clientes ativas, reconhecimento de mercado e at mesmo de concorrentes.

Para continuidade do Plano de Negcios, claro para a alta direo da organizao que ser necessrio a ampliao do escopo atual para atender o cliente no conceito de sustentabilidade integrada.

Na avaliao de mercado, os servios complementares ideais para ampliao do escopo, seria investimento no setor de tratamento e destinao de resduos slidos ou lquidos, domiciliares ou industriais.

Em funo da burocracia de licenciamento de novas reas para este fim, a PROAMBIENTE busca empresas do setor que desejam ser vendidas ou ainda incorporadas.

A diretoria da PROAMBIENTE responsvel pela avaliao das empresas slidas do mercado e da negociao para consolidao das possibilidades de compra.

Aps a incluso desta nova linha de negcios, a PROAMBIENTE ser vista pelo mercado como a maior empresa de meio ambiente do pas, oferecendo solues ambientais para todas as necessidades da empresa.

6.7 - Poltica de Relacionamento com os Clientes

A Proambiente esta comprometida em assegurar a satisfao dos seus clientes, desenvolvendo e fornecendo produtos e servios com qualidade e que atendam os seus requisitos; Para isso, desenvolvemos uma sistemtica para apurar a percepo e o grau de satisfao dos clientes em relao aos servios e produtos fornecidos pela

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Proambiente.

Adotamos uma avaliao de rotina e de projetos.

Avaliao de rotina:

A pesquisa de avaliao de satisfao do cliente deve ser realizada a cada 3 meses.

Para distribuidores e clientes potenciais devem ser preenchido ao menos uma Avaliao de satisfao do cliente para o perodo em analise.

Avaliao de projetos:

Ao trmino de cada projeto, considerado pelo Proambiente como relevante, uma Avaliao de satisfao do cliente deve ser preenchida, independente do ciclo da avaliao de rotina, preferencialmente um ms aps a concluso dos trabalhos de campo.

Preenchimento da avaliao:

A cada ciclo de avaliao o Dirop e o Dimark informa ao auditor interno os principais clientes em atividade e respectivos contatos (que preferencialmente ocupem funes de formadores de opinio: gerencia, supervisor, staff tcnico ou similar), bem como os projetos encerradas no perodo.

O auditor interno promove o contato com os clientes via telefone (ou se julgar necessrio, outro meio equivalente), buscando identificar sua percepo com relao aos servios prestados naquele perodo. O registro deve ser feito atravs do formulrio Avaliao de satisfao do cliente, estimulando o entrevistado e emitir comentrios, principalmente nos casos onde a avaliao no for satisfatria (exemplo: qualquer nota isolada inferior a 70% deve ser objeto de esclarecimento).

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Analise da resposta do cliente:

De posse das respostas, o auditor interno deve consolidar os resultados das Avaliaes da satisfao do cliente com base na mdia total de pontos obtidos, para posterior analise e conhecimentos dos Diretores e gerentes envolvidos.

Comentrios isolados tambm podem ser fontes para deflagrao de aes, desde que considerados pertinentes pela Direo.

Disponibilizamos tambm um canal direto entre o cliente e a Proambiente, onde o nosso cliente encontrar informaes e tirar duvidas. Para isso temos um link no site da proambiente com:

Sou cliente Proambiente Quero ser cliente Proambiente Informaes para a imprensa Atendimento a filiais Atendimento a rgos De Governo Perguntas mais freqentes, e uma linha telefnica 0800, onde a ligao gratuita.

6.8 - Poltica de Recrutamento e Seleo de Profissionais da rea Comercial

O departamento de pessoal e de recursos humanos tem dentre suas atribuies as seguintes responsabilidades:

Recrutamento e seleo de pessoas; Treinamento e desenvolvimento de pessoal; Administrao de cargos em salrios; Benefcios; Acompanhamento Segurana do trabalho;

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O departamento de RH acionado nessa atividade quando existe necessidade de reposio de efetivos e aumento de quadro de funcionrios.

Atualmente as contrataes so realizadas utilizando-se os seguintes instrumentos:

Banco de dados de CVs; Anncios em jornais da regio; Recrutamento interno; Convnio com agncias de empregos; Indicaes

Na PROAMBIENTE os cargos na rea comercial so:

-Gerente de Marketing Comercial -Assistente de Marketing Comercial -Analista de Marketing Comercial -Consultor de Vendas

Abaixo, a descrio da funo de cada cargo da rea comercial:

Gerente de Marketing Comercial:

O gerente de marketing responsvel pelo planejamento e comercializao de produtos e servios em segmentos pr-definidos. Efetua trabalhos tcnicos de prospeco e avaliao de produtos novos durante o primeiro ciclo de vida de vendas.

Elabora e analisa propostas comerciais e concorrncias atentando para parmetros de formao de custos e preos.Orienta a rea comercial das unidades de negcios sobre concepes bsicas e outros detalhes comerciais identificados pelo Marketing nas oportunidades de negcios. Promove pesquisas e avaliaes de mercado, discute sobre os processos de comercializao e ps-vendas.

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Efetua oramentos e administra os recursos disponveis, desenvolve estudos e propostas de estratgias de Marketing.

Analisa os procedimentos utilizados e as margens de lucratividade com o objetivo de garantir a maximizao das oportunidades e o cumprimento das metas; e tambm fortalecer a imagem da empresa.

Orienta, acompanha e coordena as atividades da equipe;

PERFIL PROFISSIONAL:

Formao superior em rea tcnica compatvel com conhecimento dos produtos e servios comercializados. Cursos ligados gesto de Negcios de Pessoas e Finanas. Registro no rgo de classe profissional. Conhecimento dos indicadores da empresa (MKT, Fin, Ope, SGI), ciclo oramentrio das polticas corporativas; Experincia acima de 05 anos na funo. Ingls fluente. Capacidade de planejamento e organizao, viso de negcios, versatilidade, forte capacidade de negociao, facilidade de expresso, dinamismo e agilidade.

Assistente de Marketing Comercial:

Executa atividades operacionais na rea de Marketing e Comercial, como levantamento de dados ou informaes sobre cadastros de clientes, arquivos de processos, contratos, propostas e materiais de divulgao visando colaborar com os servios burocrticos das propostas comerciais. Participa da realizao ou implementao de eventos de Marketing e eventos internos, como campanhas e treinamentos.

PERFIL PROFISSIONAL:

Ensino Mdio ou Tecnlogo, desejvel nvel superior em reas afins ligadas a Meio Ambiente. Conhecimentos de atividades administrativas com experincia

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mnima de seis meses ou recm formado no Ensino Superior. Interesse, iniciativa, organizao, facilidade de expresso e comunicao.

Analista de Marketing Comercial:

Mantm o cadastro de clientes, catlogos, agendas e demais anotaes para fins de divulgao e contatos de interesse. Executa atividades operacionais na rea de Marketing e Comerciais, como levantamento de dados ou informaes sobre cadastros de clientes, arquivos de processos, contratos, propostas e materiais de divulgao visando colaborar com os servios burocrticos das propostas comerciais.

Desenvolve

trabalhos

tcnicos

de

Marketing

Institucional

atravs

de

levantamentos e acompanhamentos de dados, informaes e pesquisa de mercado. Desenvolve folhetos e vdeos promocionais, descrevendo e catalogando os seus resultados operacionais e tecnologias utilizadas. Desenvolve e distribui artigos de Merchandising e material publicitrio.

Participa do planejamento e organizao dos projetos sociais, providenciando a infra-estrutura e patrocnios.

Auxilia na organizao de eventos externos como feiras, festas, palestras, providenciando todo material necessrio para garantir a realizao do programa conforme esperado.

PERFIL PROFISSIONAL:

Ensino superior em Engenharia, Qumica, Administrao de Empresas ou Comunicao. Curso de extenso universitria ligado s suas atividades. Habilidade em planilhas de Excel e MS Project. Experincia mnima de dois anos na funo. Ingls fluente. Senso de organizao, anlise crtica,

criatividade e timo relacionamento interpessoal e com o pblico.

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Consultor de Vendas:

Realiza prospeco de oportunidades para a empresa ou vendas diretas de produtos ou servios, atravs de consultas, pesquisas, representantes comerciais ou outras fontes; e agenda visitas em busca de contatos comerciais.

Mantm atualizada a carteira de clientes para facilitar consultas e contatos; realiza levantamentos das necessidades dos clientes atravs de informaes estatsticas. Prepara relatrios a fim de prestar contas das suas atividades.

PERFIL PROFISSIONAL:

Ensino superior, preferencialmente em Engenharia. Slidos conhecimentos dos produtos comercializados. Desejveis cursos ligados a vendas e ao atendimento ao cliente . Experincia acima de quatro anos na funo. Ingls intermedirio.

Capacidade de organizao, dinamismo, postura e tino comercial.Excelente apresentao pessoal, expresso verbal e boas condies de relacionamento interpessoal e com o pblico. Adaptabilidade, comunicao, foco no cliente, cumprimento de metas e trabalho em equipe completam o perfil.

Tcnicas de Seleo:

Os mtodos mais adequados que a Proambiente utiliza para recruta profissionais com esses atributos so os seguintes:

Banco de Dados de candidatos formado atravs de currculos enviados ou apresentados por funcionrios da empresa e pelos candidatos.

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Anncio em jornais e revistas uma das formas mais empregadas e nem sempre com retorno satisfatrio.

Agncias de empregos eficazes quando a empresa precisa de uma mo-de-obra especfica e com rapidez, mas tem alto custo.

Recrutamento interno feito atravs de promoo ou transferncia de funcionrios da organizao, valorizando os recursos humanos internos.

Headhunters para os altos cargos executivos

Testes:

Os candidatos sero selecionados atravs de testes de conhecimentos gerais e tcnicos (tericos e prticos) e testes psicolgicos, situacionais ou de grupo.

Na fase de seleo os colaboradores do departamento de Recursos Humanos analisam o currculo dos candidatos e/ou colaboradores que desejam promoes conforme as seguintes informaes:

Orientao para lucros e resultados: verificar se o candidato est centrado para a melhoria de desempenho.

Estabilidade e acepo profissional: avaliar os motivos pelos quais o candidato freqentemente muda de emprego, se melhorou de posio.

Clareza na descrio dos trabalhos: optar pelos candidatos mais especficos quanto aos resultados, avaliar a consistncia das informaes

Comprometimento com o trabalho: verificar se as tarefas e responsabilidades descritas vo alm das requeridas por suas funes. Avaliar se os candidatos eram engajados e determinados.

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TESTES DE CONHECIMENTOS GERAIS:

Os testes de conhecimentos gerais so aplicados para verificarmos qual o posicionamento do candidato em relao aos assuntos da atualidade.

TESTES SITUACIONAIS/EXPERIMENTAIS:

Os testes situacionais/ experimentais so aplicados para colocarmos o candidato numa situao tpica do seu dia-a-dia de trabalho, atravs destes testes a Proambiente avalia o desempenho dos candidatos diante de um problema concreto.

O candidato recebe uma situao/problema por escrito, e o mesmo deve analis-la e propor uma soluo.

Tcnicas Vivenciais:

Dinmicas De Grupo:

Atravs das dinmicas de grupo avaliamos as atitudes e habilidades na interao com outras pessoas.

Entrevista de Seleo:

A Proambiente realiza as entrevistas de seleo pela psicloga responsvel pelo RH e pelo responsvel pelo Departamento

Comercial/Marketing.

Utilizamos a seleo por competncias para obtermos informaes e esclarecer sinais da presena ou ausncia das competncias necessrias para a funo. Atravs do mapeamento das competncias dos candidatos

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constatamos se as caractersticas pessoais e seu processo de atuao esto de acordo com o perfil de competncias estabelecido para a funo.

Atravs da definio dos indicadores das competncias conseguimos o comprometimento das pessoas com os desafios do negcio e o apoio da equipe para novas idias.

Como desempate analisamos as competncias avaliadas, verificamos se as competncias menos evidentes podem ser desenvolvidas sem prejuzo para a funo, a escolha feita atravs de um consenso.

6.9 - Poltica de Remunerao

A poltica de remunerao adotada foi baseada em salrios pr fixados e ajustados aps contratao de empresa especializada em Pesquisa de Plano de Cargos e Salrios vinculados no setor pelo perodo de 90 dias para avaliao das prticas adotadas no mercado.

Com base nos resultados, a PROAMBIENTE definiu remunerao fixa acima da mdia praticada no mercado, para equipe de vendas em todos os nveis hierrquicos, incluindo uma remunerao varivel anual vinculada ao desempenho das metas e objetivos da empresa, denominada P.L.R. (participao dos lucros e resultados da empresa), alm de benefcios como: reembolso de despesas relacionadas rea comercial (viagens,

deslocamentos, despesas com refeies com clientes, combustveis), vale refeio, seguro sade e odontolgico e seguros de vida em grupo e individuais.

Tal poltica baseia-se nas particularidades do mercado onde a PROAMBIENTE atua, haja vista que atualmente a prospeco de clientes ainda seja incipiente por parte da PROAMBIENTE. Outro fator significativo para determinao de remunerao fixa, que a margem de contribuio extremamente varivel conforme o projeto de negcio.

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O fato que nossa empresa atua no segmento da sustentabilidade; segmento este ainda pouco explorado e onde atualmente as empresas que possuem cultura ambiental e disponibilidade financeira para realizar negcios dentro desse conceito; resumem-se em sua grande maioria em empresas de grande porte e a demanda por esses servios ocorrem pelas prprias empresas que necessitam dos servios, seja por questes culturais, seja por questes de adequaes a legislao (atendimento a normas e/ou fiscalizao/autuao do rgo ambiental) e de normas que regem seus mercados de atuao.

Ou seja, atualmente a grande maioria de nossos clientes procura pela PROAMBIENTE em busca de nossos servios ao contrrio da realidade da grande maioria dos mercados, onde as empresas precisam ir busca de seus clientes potenciais.

Dessa forma acreditamos que se justifica nesse contexto, uma poltica de remunerao conservadora dentro da realidade atual desse mercado, porm, satisfatria para seus colaboradores.

Cargos da rea Comercial:

Gerente de Marketing Comercial Atuao Interna e Externa Consultor de Vendas Atuao Externa e Interna Analista de Marketing Comercial Atuao Interna Back Office (Apoio ao consultor e gerencia); Assistente de Marketing Comercial Atuao Interna Back Office (Apoio ao consultor e gerencia); A descrio detalhada dos cargos, bem como, competncias desejadas da equipe de vendas, encontra-se no capitulo de Recrutamento e Seleo.

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Remunerao e Benefcios

No quadro abaixo temos a apresentao do salrio de cada cargo da rea comercial e os benefcios cedidos pela PROAMBIENTE.

Cargos Gerente de Marketing Comercial Benefcios Junior Snior Pleno Consultor de Vendas Junior Snior Pleno Analista de Marketing Comercial Junior Snior Pleno Assistente de Marketing Comercial Junior Snior Ple no

Remunerao (R$) Reembolso de KM

6.500 sim

10.900 sim

15.300 sim

3.441 sim

4.636 sim

5.678 sim

2.821 sim

3.800 sim

4.675 sim

1.167 sim

1.572 sim

1.9 25 sim

Mensal refeies (R$) Assistncia Mdica Assistncia Odontolgica Seguro de vida em Grupo

308 sim sim sim

308 sim sim sim

308 sim sim sim

308 sim sim sim

308 sim sim sim

308 sim sim sim

308 sim sim sim

308 sim sim sim

308 sim sim sim

308 sim sim sim

308 sim sim sim

308 sim sim sim

Seguro de vida Individual PLR Previdncia Privada

sim sim no

sim sim no

sim sim no

sim sim no

sim sim no

sim sim no

sim sim no

sim sim no

sim sim no

sim sim no

sim sim no

sim sim no

Destaca-se tambm que todas as despesas decorrentes de eventuais viagens, tais como: passagens reas (utilizadas para distncias superiores a 350 km), hospedagens, taxi entre outras sero subsidiadas pela PROAMBIENTE desde que autorizadas pela gerencia de negcios.

6.10 - Poltica de Avaliao de Desempenho

Para o acompanhamento do desempenho da equipe de vendas, a PROAMBIENTE elaborou a tabela abaixo para apresentao dos dados e aguarda a aprovao da diretoria e da equipe de gesto integrada para iniciar a prtica de monitoramento.

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O departamento de marketing realiza reunies mensais com a equipe de vendas para apresentao dos nmeros e discusso das oportunidades de melhoria para aumentar as vendas da empresa. Esses encontros tambm so de extrema importncia, pois uma oportunidade da equipe trocar informaes com o grupo, esclarecer dvidas e para que cada membro da equipe saiba o que se passa no departamento. Inicialmente, essas reunies tinham como objetivo compartilhar os resultados com toda a equipe, porm, com o tempo pudemos perceber o enriquecimento de informaes trocadas nesses encontros e passamos ento a priorizar a presena da equipe mensalmente.

importante ressaltar que embora o departamento no tenha ainda um controle de acompanhamento, pois o procedimento est em fase de aprovao para implantao, as reunies sempre aconteceram, porm sem registros formais de acompanhamento. O principal objetivo dos encontros era de integrar a equipe e ainda trocar as informaes.

A tabela abaixo representa a forma de acompanhamento dos indicadores de desempenho, ainda em aprovao pela diretoria:
Objetivos Programa de Metas Definir forma de registro do nmero de Indicador= (Somatrio das visitas realizadas * visitas e metas; 100)/(Somatrio das metas de Implementar o modelo de controle para visitas de mercado); (Definir a cada ms a meta do mercado), posterior definio com Mensal sendo: Meta de visita de Diretoria qual a meta do mercado; Treinar mercado=nmero de visitas definidas que devem ser Equipe. realizadas num ms pela Meta = 10 visitas por equipe de Mkt ms para cada membro da equipe Definir percentual da meta (aps fase de Indicador=(nmero de monitoramento); Definir propostas Mensal forma de registro e enviadas*100)/(numero de Treinar Equipe visitas realizadas nos clientes) Meta=20% para toda equipe Definir a meta do indicador com a Indicador=(nmero de diretoria (aps fase de Trimestral propostas fechadas no monitoramento); Definir (acumulativo ao perodo*100)/(nmero de formulrio (forma de ano) propostas enviadas no perodo) medir) e Treinar Equipe Meta= 15% para toda equipe Plano de Metas Periodicidade

Melhorar o desempenho imediato na prospeco: nmero de visitas x oportunidades identificadas

Melhorar o desempenho da relao de oportunidades identificadas x propostas enviadas Melhorar o desempenho com relao ao fechamento de propostas de responsabilidade do MKT

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O diretor de Marketing da PROAMBIENTE um lder que incentiva o trabalho em equipe e ressalta os nveis de comprometimento necessrios para alcance dos resultados esperados.

Como a prestao de servios muito especfica, no so definidas metas individuais para cada membro da equipe e sim metas do departamento. Se as metas forem atingidas, o departamento recompensado, caso contrrio, prejudicado. A equipe tem cincia desse resultado coorporativo e todos os colaboradores so responsveis pelo fracasso ou sucesso da equipe como um todo. Desta forma, apenas pessoas comprometidas, com responsabilidade, empenho e muita dedicao, compe o time de vendas.

6.11 - Poltica de Treinamento e Desenvolvimento


A poltica de treinamento da fora de vendas estabelece a sistemtica de treinamento

e desenvolvimento de competncias necessrias aos colaboradores para que a PROAMBIENTE alcance seus objetivos estabelecidos, principalmente para a rea de vendas. Entendemos que atravs dessa ferramenta, capacitando nossa equipe, estaremos mais preparados para os desafios da nossa rotina de trabalho. Visamos sempre desenvolver treinamentos tcnicas voltados para as unidades de negcio, alm de integrao, esprito de equipe, companheirismo e principalmente a motivao pessoal de cada colaborador para

desenvolvimento das suas atividades.

APLICAO:

Aplica-se aos colaboradores de todas as unidades da rea comercial da PROAMBIENTE, que sero submetidos a avaliaes anuais por seus superiores hierrquicos visando detectar as melhores competncias dos colaboradores e tambm aquelas que precisam ser desenvolvidas atravs do Plano de T&D.

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PLANO ANUAL DE T&D:

Plano que engloba todas as aes de treinamento e desenvolvimento a serem desenvolvidas, visando suprir as demandas identificadas para o cumprimento dos objetivos da PROAMBIENTE no que diz respeito a: No campo da integrao dos novos colaboradores apresentando os valores e a cultura; hbitos, costumes e atitudes da PROAMBIENTE com intuito de despertar nesse novo colaborador a busca de um alinhamento de comportamento e atitudes entre as duas partes seguindo os padres do nosso cdigo de tica. Posteriormente apoiando os colaboradores nos aspectos tcnicos da funo que iro assumir dentro da rea comercial e ou da empresa, oferecendo os recursos necessrios ao desenvolvimento das atribuies que o cargo exige e inserindo-o no compromisso com as metas e objetivos dos Departamentos Comercial e Marketing da PROAMBIENTE.

Na discrepncia de desempenho; buscando aes com intuito de transferir conhecimentos, habilidades e atitudes com o objetivo de melhoria contnua de performance de desempenho dos colaboradores da rea comercial.

No

desenvolvimento

de

talentos,

aes

voltadas

para

desenvolvimento e aprimoramento de conhecimentos, habilidades e atitudes dos profissionais de destaque, com objetivo estratgico da poltica de gesto de pessoas, preparando-as para assumir cargos de confiana dentro da rea comercial.

AES DE T&D:

As aes de T&D podem ser classificadas em:

Treinamentos internos ministrados por profissionais da empresa, independente do local a ser realizado.

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Treinamentos externos ministrados por pessoas fsicas ou jurdicas, independente do local a ser realizado, com capacidade tcnica comprovada para aplicao desses treinamentos.

Treinamento no local de trabalho (on the job) realizados no prprio local de trabalho, no decorrer das atividades em que o colaborador esta sendo treinado, sob a superviso do responsvel pelo treinamento.

PROCEDIMENTOS E DIRETRIZES:

As avaliaes dos funcionrios so realizadas anualmente pelas chefias imediatas, sendo validades pela Diretoria Comercial, cabendo a gerncia de RH a gesto de todo processo.

Eventuais necessidades de treinamentos extraordinrios podero ser requisitadas com antecedncia de 30 dias, cabendo ao RH verificar a viabilidade oramentria e encaminhamento a aprovao da Diretoria comercial.

Todo processo de treinamento pode ser evidenciado atravs do preenchimento de registros e documentos de apoio: lista de presena, formulrio de solicitao de treinamento extra, formulrio de reao de T&D, formulrio de avaliao de resultado de T&D, e certificados de participao.

AVALIAO DE REAO:

A avaliao de reao feita atravs de formulrio a ser entregue a cada participante ao final da atividade de T&D, para controle e qualificao da atividade, sendo obrigatria para os casos de treinamentos externos e internos com durao acima de 4 horas. Eventos como congressos, fruns, ou seminrios com a finalidade de promover a atualizao dos funcionrios da empresa, no obedecem a esse critrio.

Os resultados das avaliaes sero consolidados pela gerncia de RH gerando

81

um nico relatrio baseado nas criticas e sugestes visando promover aes necessrias ao aprimoramento dos processos; essas aes podem incluir comunicados s entidades patrocinadoras do treinamento, descontinuidade de treinamentos futuros com a mesma instituio, ou instrutor, alteraes logsticas, alteraes nos processos de comunicao, realizao de

treinamentos que complementem ou substituam treinamentos que no geram os resultados estabelecidos entre outros.

O critrio usual para deflagrar essas aes ocorrer quando os resultados consolidados atingirem mdia inferior a 60% de aprovao, mas o valor deve ser relativizado caso alguns item, aps analise, no se mostrar adequadamente avalizado (exemplo: baixa pontuao na avaliao de um material didtico que sequer foi entregue). Os formulrios de avaliao de reao devem ficar arquivados no RH no mnimo por trs meses a titulo de esclarecer quaisquer dvidas apontadas na consolidao, enquanto que a consolidao deve ser mantida por pelo menos trs anos.

AVALIAO DE EFICCIA:

A avaliao de eficcia de uma ao de treinamento pode ser realizada atravs de exames escritos, verificao do desempenho de uma atividade, verificao de atendimento a um indicador de desempenho, implantao de um projeto ou combinao das modalidades acima. O mtodo de avaliao de eficcia definido junto a cada respectiva ao de treinamento, antes de sua realizao (inicialmente deve-se prever o mecanismo de avaliao da eficcia no momento seguinte a aprovao do plano de treinamento).

O resultado do treinamento avaliado atravs de registro no prprio plano de treinamento e/ou do formulrio de avaliao de eficcia, preenchido em um perodo de 03 (trs) a 06 (seis) meses aps o encerramento do treinamento (treinamentos que abordem temas comportamentais podem prever prazos de at um ano, coincidindo com o prximo ciclo de levantamento das necessidades de T&D).

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Esta avaliao feita pelo superior imediato (ou pelo responsvel/solicitante do treinamento) com a cincia ou junto ao funcionrio, visando verificar se as necessidades foram supridas e buscando fornecer feedback. Eventuais oportunidades decorrentes so discutidas com a gerncia de RH gerando aes apropriadas.

Programa de Desenvolvimento e de Autodesenvolvimento do Consultor de Vendas Sumrio das Atribuies

Efetuar prospeco de oportunidades para a empresa ou vendas diretas de produtos ou servios, realizando agendamentos, visitas comerciais e follow up, mantendo e atualizando carteira de clientes, procedendo e/ou acompanhando levantamento de necessidades com vistas elaborao de propostas tcnicocomerciais, procurando manter poltica de relacionamento dentro dos padres estabelecidos, visando maximizar a captao de contratos comerciais.

DESCRIO DETALHADA

Realizar contatos comerciais, buscando possibilidades de negcios para a empresa, atravs de consultas, pesquisas, representantes comerciais, parceiros e outras fontes, fazendo agendamentos, visitas e reunies em busca de contratos comerciais; Elaborar plano de visitas, fazendo os contatos previamente

necessrios, visando otimizao de recursos e oportunidades; Manter cadastro de clientes, usuais ou potenciais, atualizando seus dados, de forma a facilitar consultas e contatos; Contatar pessoas-chave em empresas, instituies, rgos pblicos e privados, agentes, parceiros, fazendo demonstraes dos servios

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comercializados pela empresa, de modo a captar oportunidades de negcios; Manter poltica de relacionamento com clientes, dentro dos padres visados, objetivando garantir a sua satisfao e possveis direcionamentos para novos negcios; Realizar levantamentos de necessidades dos clientes, mediante busca de informaes estatsticas, dados de localizao, cadastros, visando fornecer subsdios para anlises de custos e viabilidades das propostas comerciais; Preparar relatrios rotineiros, enviando-os periodicamente ao superior, a fim de prestar contas de suas atividades; Participar de reunies de trabalho para obter ou prestar informaes de interesse para melhoria de performances e aumentos de volumes de vendas; Participar dos eventos internos / campanhas / treinamentos ligados a empresa; Executar outras tarefas de mesma natureza e complexidade, a critrio de seu superior.

PERFIL PROFISSIOGRFICO:

1. Escolaridade mnima Ensino Superior em reas de interesse do negcio (Geologia, Ambiental, Biologia, Qumica) preferencialmente, Engenharia.

2. Competncias (Conhecimentos, experincias, especializaes, qualificaes, habilitaes registros e certificados).

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Slidos conhecimentos dos produtos e servios comercializados. Desejveis cursos ligados a vendas e atendimento ao cliente. Experincia acima de 04 anos na funo. Ingls intermedirio.

3. Habilidades e atitudes Capacidade de negociao, Perspiccia, Dinamismo, Postura tica, Excelente apresentao pessoal, Comunicao - Expresso verbal e boas condies de relacionamento interpessoal, Adaptabilidade, Foco no cliente, Foco no cumprimento de metas, Trabalho em equipe e Empatia.

4. Equipes e vinculao hierrquica Reporta-se ao Gerente Comercial ou de Unidade.

5. Condies de trabalho (jornada diferenciada, condies adversas, etc) Trabalho interno, atravs de telefone ou internet e externo realizado em veculo prprio, com reembolso de despesas.

6. Metodologia de levantamento de necessidades e definio do plano de T&D.

Durante o desenvolvimento do plano de negcios, cabe a Diretoria identificar necessidades de competncias atuais e futuras para todos os seus gestores (gerentes e consultores) que apiem a consecuo dos objetivos da PROAMBIENTE.

As necessidades podem ser subdivididas em gerais (todos os gestores devem ser desenvolvidos, mesmo que um deles em particular j apresente a

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competncia bsica, como por exemplo: (tcnicas de negociaes, trabalho em equipe, etc.) ou especifica (por exemplo: lnguas, MBA, Ps-graduao)

Tais necessidades so transmitidas a gerencia de RH e documentadas em formulrios de plano de treinamento de gerentes e ou consultores, conforme aplicvel, que indicam o numero de profissionais envolvidos em cada ao de T&D.

Desenvolvimento das funes tcnicas e operacionais.

6.11.1 - Acompanhamento do plano de T&D

O plano de T&D deve ser acompanhado mensalmente, consolidando os indicadores de desempenho que venham a ser definidos. Informaes relevantes devem ser transmitidas aos gestores e diretores, alertando eventuais ausncias e adiamentos.

Toda ausncia deve ser justificada e aes apropriadas devem ser definidas e implementadas (exemplo: inserir o funcionrio no prximo ciclo do plano de T&D).

6.12 - Programas de Endomarketing

Os programas de Endomarketing da PROAMBIENTE so voltados para treinar e motivar os colaboradores.

PUBLICO ALVO:

Todo corpo de colaboradores da empresa, utilizando poltica segmentada para nveis gerenciais, superviso e operaes.

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OBJETIVOS:

Desenvolver cultura junto aos colaboradores dentro do conceito onde todos atuem como donos do negcio, da responsabilidade social de cada colaborador junto as comunidades onde a PROAMBIENTE atua, alm do comprometimento com relao a sustentabilidade ambiental, ampliando o conceito da importncia do colaborador como pea fundamental para alcanar as metas e objetivos da corporao tanto no campo financeiro como no relacionamento dos colaboradores com as comunidades .

Aumentar o fluxo de informaes e melhorar a comunicao em todos os nveis da PROAMBIENTE.

Incentivar a construo de relacionamento entre o pblico interno e comunidades.

Criar uma cultura de conscientizao entre os colaboradores do conceito de cliente, demonstrando a responsabilidade do papel individual dos

colaboradores na criao de valores visando criar percepo diferenciada dos clientes externos e das comunidades em relao PROAMBIENTE.

FERRAMENTAS:

Portal On-line da Proambiente: Aberto para consulta contendo informaes departamentalizadas atravs de informativos, publicaes

voltadas para sustentabilidade, notcias, murais, eventos. Informaes do Depto de RH com calendrios de frias, exames mdicos, treinamentos, aniversariantes, dados de holerith bem como as informaes sobre misso, viso, valores, cdigo de tica e normas e procedimentos.

Caf com Presidente: encontro mensal atravs de sorteio entre os colaboradores das diversas unidades da empresa onde o sorteado tem a oportunidade de interagir com o presidente.

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Programa Qualidade de Vida disponibiliza instrutor de atividades fsicas aos finais de semana em parques da cidade com treinamento visando participao em eventos esportivos.

Programa de incluso digital - doao de equipamentos de informtica e suporte tcnico dos funcionrios para comunidade e ou programas assistenciais comunitrios.

Projeto

de

Gerao

de

renda

para

mulheres:

projeto

de A

responsabilidade scio ambiental atravs de doao de garrafas PET.

doao feita pelos colaboradores que so premiados com sacolas retornveis (Ecolgicas) com objetivo de sanar o uso desmedido de sacolas plsticas e seus conseqentes descartes indevidos na natureza.

Projeto Colunista por um dia: A Empresa escolhe um evento de abrangncia (por exemplo: olimpadas, atraes locais, lanamento de filmes) e os colaboradores que se interessarem acompanham o evento e redigem uma matria sobre o assunto. Os trabalhos so enviados ao Depto de RH que avalia e escolhe o melhor trabalho e este divulgado na intranet e no site da PROAMBIENTE.

FERRAMENTAS UTILIZADAS:

Site na Internet, Intranet, Portal PROAMBIENTE, Depto RH, Jornal Interno, Murais, Ferramentas de CRM, Banco de sugestes, etc

COMUNICAO INTERNA DAS PRATICAS DA POLITICA COMERCIAL:

A apresentao de lanamento das prticas da poltica comercial ser lanada na conveno Anual da PROAMBIENTE de cada unidade de negcios e reforada durante todo o ano atravs da intranet , jornal interno, na contratao dos novos colaboradores, mensagens inseridas nos holerites, calendrio de

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atividades voluntarias, campanhas de incentivo com premiaes, alm de espao destinado durante as reunies mensais com meno as principais atividades realizadas no perodo.

A responsabilidade de conduo (operao) da poltica de endomarketing fica a cargo do RH, que deve compartilhar as informaes e resultados junto ao Depto de Marketing; responsvel pela estratgia para o caso de necessidade de correes de rotas.

6.13 - Administrao de Vendas

O Gerente de Marketing Comercial responsvel pela prospeco e comercializao dos produtos e servios, atravs de um relacionamento de longo prazo com os clientes. Acompanha o andamento dos servios junto s reas internas, inteirando-se sobre o desenvolvimento das operaes e eventuais dificuldades para o cumprimento dos prazos pr-estabelecidos e garantir o nvel de satisfao do cliente.

Promove, continuamente, buscas de novas oportunidades de negcios atravs de fontes comerciais, parceiros ou outros canais de comunicao para avaliar interesses e condies de comercializao dos produtos da empresa.

Zela pelo crescimento profissional de sua equipe, orientando-a quanto motivao e aspectos comportamentais.

Considerando suas caractersticas de liderana, suas funes so:

Motivar a equipe e aumentar a confiabilidade, pois quando as pessoas tm confiana na sua liderana elas sentem-se comprometidas com a organizao, tm um forte esprito de equipe, vem ligao entre seus valores e os da organizao.

Zelar por relacionamentos de longo prazo

89

Incentivar a criatividade da equipe, e reconhecer as contribuies produtivas de maneira pessoal e sincera.

Buscar

transparncia

nas

atitudes

comprometimento.

Seu

comportamento deve ser marcado pela espontaneidade, pela conscincia da necessidade de resultados a serem alcanados com padres de eficcia e de produtividade .

Analisar os resultados das vendas, fornecendo sugestes para melhoria do desempenho comercial.

Estar aberto a possveis mudanas, pois no ambiente de negcios o mercado est cada vez mais competitivo, e quem no tem essa viso pode ter problemas, por isso ele deve ser um hbil decisor.

Na Proambiente enfatizamos a importncia de se dar um feedback para a sua equipe. O feedback deve ser dado de forma adequada para no causar

impacto nas pessoas, no deve concentrar-se nas pessoas, mas ser dirigido aos problemas causados ou s situaes observadas por terceiros. O feedback deve ser dirigido para comportamentos e desempenhos que o outro tenha condies de mudar. O feedback deve ser especfico, mensurvel, factvel, realista e sujeito a prazos.

O Gerente de Marketing Comercial considerando suas caractersticas de coaching deve proporcionar um processo de treinamento que oferea perspectiva mais ampla de oportunidades de aprendizado, com abordagem mais direcionada e um foco mais bem definido, com benefcios para o indivduo e a organizao Preza a individualidade. Centraliza as aes no dia-a-dia, gerando resultados quase imediatos e prioriza o curto prazo, vai ao encontro dos interesses individuais e reduz as resistncias com maior flexibilidade.

J com as caractersticas de Mentoring prioriza aspectos profissional e apoio psicolgico e tende a ser mais eficaz quando a relao evolui ao longo do

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tempo de maneira informal, o estilo de comunicao objetivo e claro.

O Gerente de marketing Comercial da Proambiente busca ressaltar valores em sua equipe atravs do seu comportamento e aes, dentre eles podemos citar:

Auto-estima incentivar as pessoas a gostar de si mesmas, esta motivao interna proporciona um maior comprometimento das pessoas. As pessoas devem interagir mas no afetar negativamente a auto-estima do outro.

Empatia colocar-se no lugar do outro, pensar com a cabea do outro, sentir as suas necessidades. Desta forma, a aceitao e a adeso interna so facilitadas.

Afetividade nas Relaes Interpessoais ser razovel nos pedidos e determinaes. Evitar relaes de prepotncia, independentemente do nvel hierrquico que ocupa.

Transparncia fazer prevalecer sempre a verdade. Eliminar a mentira, omisso e boatos.

Alavancagem de Solues - Eliminar a omisso ao incutir a idia de que todos os problemas so de todos.

Esprito Desarmado Evitar a predisposio existente nas pessoas de atacar, agredir.

Os Espaos Vazios Devem Ser Preenchidos em Toda a Empresa ter abertura de um canal de comunicao como facilitador da interao afetiva.

Busque em Primeiro Lugar o Positivo, Depois o Negativo identificar primeiramente as coisas positivas e manifestar a sua satisfao, e para o negativo buscar aprimoramento.

A Valorizao do Esforo, da Iniciativa e da Criatividade a Base da

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Obteno de Resultados se os esforos

e qualidades no forem

reconhecidos, estaremos afetando negativamente a auto-estima da nossa equipe. Agindo assim teremos atitudes de envolvimento apenas e no de comprometimento.

Concesso X Conquista clarificar que nas empresas nada se ganha, tudo se conquista.

Proibido Prometer substituir a promessa ( interao enganosa) por alavancagem.

6.14 - Oramento

a etapa crtica no processo. A deciso de preparo e apresentao do oramento cria a necessidade do desenvolvimento do projeto e conseqentemente da assinatura do contrato.

Na etapa elaborao do oramento necessrio saber da localizao geogrfica, se no Brasil ou no exterior, se o atendimento no exterior com ou sem filial, e observar tambm os limites de alada para aprovao, que estaro definidos por trs fatores bsicos:

(1) faturamento total; (2) margem de contribuio; (3) investimentos adicionais necessrios para realizao do projeto

Nesse momento, verificam-se as necessidades iniciais e cada solicitao de proposta recebe, nesta fase, um nmero seqencial.

Nos oramentos devem ser apresentadas as premissas utilizadas para o levantamento dos custos diretos envolvidos no fornecimento de equipamentos

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e/ou servios. Devem ser apresentadas as planilhas de fluxo financeiro, conforme modelo utilizado pela empresa para o controle dos projetos.

No caso de servios que j tenham sido realizados anteriormente pela empresa, podem ser utilizados custos disponveis na empresa, oriundos de projetos em andamento ou j encerrados.

Devem ser abordados os aspectos de risco financeiro, tecnolgico e legal da obra, tais como: atrasos no pagamento decorrentes do risco tecnolgico envolvido, dependncia de fornecedores na estratgia e fluxo da obra, multas, cmbio, inadimplncia do cliente, garantias contratuais e demais aspectos que venham causar danos a terceiros ou ao meio-ambiente. Alm de identificar os riscos, devem ser identificadas formas de mitig-los, bem como estimar seus valores e prever contingncias, sempre que possvel.

Em contrapartida, devem ser listadas as oportunidades de otimizao do resultado que tenham sido identificadas pelo Time da Proposta durante a fase de preparao da proposta e que possam ser implementadas na execuo do contrato.

Especificar aspectos da garantia da qualidade, sade, segurana, meio ambiente e de responsabilidade social relevantes na elaborao da proposta, tais como identificao de recursos humanos qualificados para gesto, operao e inspeo, elaborao de Planos da Qualidade (ou de QSMS), de Inspeo e Teste, de Treinamento e/ou outros no previstos no sistema de gesto integrado da empresa, mas requeridos pelo cliente.

A Gerncia Jurdica avalia os aspectos contratuais e as eventuais limitaes estatutrias.

A Engenharia Comercial prepara a proposta tcnica.

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O Marketing prepara o estudo de viabilidade com base nas informaes obtidas atravs da engenharia comercial.

Caso o investimento e/ou valor do contrato do projeto seja inferior a R$ 2.000.000,00, a Superintendncia Comercial da Unidade de Negcio pode decidir entregar a proposta.

Caso o investimento do projeto e/ou valor do contrato seja superior a R$ 2.000.000,00 identifica-se a necessidade de solicitar aprovao ao Conselho Administrativo.

Com a aprovao do Conselho Administrativo entrega-se a proposta ao cliente.

Com a recusa do Conselho Administrativo, a rea comercial reavalia o estudo de viabilidade e submete ao Conselho Administrativo novamente.

Caso o Conselho recuse o projeto, d-se a oportunidade como declinada para o cliente.

6.15 - Controle, Anlise e Avaliao

O objetivo de controle, anlise e avaliao o acompanhamento das atividades comerciais, a PROAMBIENTE realiza reunies mensais com a equipe de vendas, coordenadas pela Diretoria de Marketing e Gerente de Planejamento e Desenvolvimento para acompanhamento das atividades.

Na verdade, essas reunies acontecem para que a prpria equipe que atua em regies diferentes possa trocar suas experincias dirias, bem como, solicitar ou oferecer ajuda para seu companheiro. Na verdade, essas reunies enriquecem cada colaborador da equipe.

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No h competies atravs na equipe, pois a empresa conseguiu transmitir a valorizao da cada profissional, o verdadeiro papel da sua atuao como um todo, atravs das campanhas de Endomarketing. Atualmente, podemos dizer que a equipe de vendas da PROAMBIENTE slida, possui profissionais comprometidos, motivados e satisfeitos com os benefcios recebidos pela empresa.

O diretor de Marketing visto como Lder por toda a equipe: extremamente comprometido com sua equipe e com as metas da empresa; tem sua atuao paralela aos profissionais da equipe; motiva e reconhece a equipe; mantm contatos diretos com cada colaborador; participa mensalmente dessas reunies e uma pessoa extremamente flexvel e tambm companheira.

Nessas reunies, conhecemos os resultados do ms anterior, os projetos e clientes em prospeco e as metas trimestralmente revisadas.

Os assuntos em pauta dessas reunies mensais contemplam as vendas em gerais (vendas por segmento/cliente; vendas por territrios e vendedores; anlise de custos e margem e aes corretivas).

O departamento e vendas, incentiva o colaborador crescer com a empresa e com base nos resultados apresentados, conseguimos manter nosso crescimento de forma significativa. A equipe tem cincia dessa

responsabilidade e juntos faremos da PROAMBIENTE a melhor e maior empresa do segmento de Meio Ambiente do pas.

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7. ANLISE CRTICA

7.1. INTRODUO - ENDOMARKETING UMA FERRAMENTA ESTRTEGICA

Neste novo cenrio de economia globalizada, caracterizado pela busca da Qualidade Total, as organizaes tem como grande desafio de sobrevivncia, no mundo dos negcios, a procura de alternativas para tornarem-se cada vez mais competitivas. Elas buscam meios para no ficarem utlrapassadas, visam o constante avano tecnolgico, as mudans polticas, econmicas, scio-culturais e principalmente como fazer para manter seus clientes satisfeitos. Devido a grande quantidade de produtos e servios oferecidos no mercado, os consumidores esto mais exigentes, desejam produtos e servios com qualidade, necessariamente as empresas devem superar as expectativas e se anteciparem s necessidades dos consumidores , dessa forma conseguiro conquistar e reter clientes. Nesse trabalho prope-se explicar a importncia desta gesto, para que as empresas possam tornar-se competitivas e alcanarem suas metas e objetivos com sucesso. Com o intuito de conquistar e reter clientes, a empresa necessita de funcionrios que vistam a camisa, preciso que todos trabalhem sob um mesmo objetivo, que todos conheam os valores, polticas, estratgias enfim, tudo o que est relacionado ao desenvolvimento e crescimento da organizao. Para obter funcionrios motivados, satisfeitos, capacitados, sugere-se a adeso aos programas de endomarketing, que nada mais do que conquistar e reter primeiro clientes internos, ou seja, os funcionrios devem ser o primeiro pblico a ser atingido pela empresa. O tema desta pesquisa foca na importncia dos programas de endomarketing utilizados como ferramenta de gesto, foco tambm dado no trabalho anexo.

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O endomarketing j vem sendo utilizado em grandes organizaes, e a estimativa de um resultado obtido com sucesso quase sempre alcanada. O sucesso do endomarketing depende exclusivamente de fatores como: uma comunicao interna clara, objetiva e contnua, baseada em troca e no somente lanamento de informaes, envolvimento de todos os nveis organizacionais, inclusive a alta administrao, proporcionar valor e

reconhecimento aos profissionais, e as atividades devem ser realizadas em equipe com profissionais bem treinados e motivados. A escolha desse foco no trabalho visa em como inovar a difcil tarefa de administrar uma organizao sob um novo modelo de gesto: o endomarketing. Com a incluso dos programas de endomarketing nas estratgicas das organizaes, consegue-se conquistar e reter clientes externos devido capacitao e a motivao dos clientes internos os funcionrios. O endomarketing faz com que todos os departamentos trabalhem em conjunto, um colaborando com o outro, o que torna o clima organizacional favorvel e a empresa ganha credibilidade tanto com seus colaboradores como com o mercado externo. Com a competio cada vez mais acirrada, as empresas buscam alcanar vantagens competitivas para no serem atropeladas pelos seus concorrentes. No mercado atual verifica-se necessidade do investimento em pessoas, necessrio que a empresa se preocupe com a qualidade de vida dos seus colaboradores, invista em treinamentos, poltica de incentivose benefcios, plano de carreira, entre outros. S assim conseguir com que seu pessoal, qualificado e bem treinado, trabalhe e se preocupe com o desenvolvimento e crescimento da empresa. Grande parte das organizaes se preocupa somente em trocar produtos ou servios por dinheiro, e satisfazer as necessidades de seus consumidores. Mas e os funcionrios da empresa onde se encaixam? So eles que atendem esses consumidores, que fornecem informaes sobre o produto ou servio oferecido, que realizam

especificamente a venda, a se encontra o grande desafio em ter funcionrios motivados e treinados para a conquista e reteno de clientes externos. neste ponto que se prope implantao de programas de endomarketing, a fim de conseguir a confiana de seus colaboradores, obtendo um modelo de

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gesto inovador que faz com que a empresa tenha diferencial perante o pessoal e o mercado externo. O endomarketing foca seus objetivos em integrar todos os setores da organizao, um novo modelo gerencial que juntamente com as atividades de marketing visa satisfao dos desejos dos clientes. Utiliza os processos de recursos humanos para que os funcionrios estejam capacitados, bem treinados e informados com a finalidade de atingirem os objetivos organizacionais. Este trabalho foca duas formas de pesquisa, referencial terico para o apronfudamento e melhor entendimento do assunto em questo, e estudo do trabalho do grupo do TCC COM 9 empresa PROAMBIENTE em seus programas de endomarketing.

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7.2 REFERENCIAL TERICO O termo Endomarketing utlizado no Brasil para designar o marketing interno, sendo definido como ...aes de Marketing para o pblico interno FUNCIONRIOS das empresas e organizaes ( Bekin, 1995: XVII). Segundo Berry, apud Vellho (1998), marketing interno ...a viso do empregado como cliente e aviso de cargos como produto e a partir da um esforo para oferecer um produto interno que satisfaa os desejos e necessidades destes cliente; enquanto se procura alcanar os objetivos da organizao. O Endomarketing funciona como um processo gerencial holstico que vida assegurar que todos os empregados da empresa compreendam e vivenciem o negcio, e conheam as suas vrias atividades voltadas para o cliente e, ainda, que lhes possibilite uma preparao e motivao para que possam atuar com foco no servio a este cliente (Bekin, 1995 e Grnroos, 1995). Grnroos (1995) afirma que toda organizao tem um mercado interno, composto de empregados, que deve receber a primeira ateno, e, a no se que isso seja feito adequadamente, o sucesso das operaes da empresa em seus mercados externos finais ser colocado em risco. Cukierman (1997) argumenta que as consideraes contidas na vasta bibliografia referente ao atendimento, ao tratamento e comuniao com o cliente externo deve ser extensivas ao cliente interno, pois ele tambm de opinio de que o melhor atendimento ao primeiro no resulta apenas de um esforo do setor de vendas, mas da parceria entre clientes e fornecedores interno empresa. A partir de um diagnstico consiste do contexto, crescentemente internacional, em que esto inseridas as organizaes, se destacam, alm das rpidas mudanas da tendncia do mercado, que Bekin chama de fator descontnuo do mercado, o crescimento da conscincia dos direitos do consumidor, levando as empresas a canalizarem as suas energias em direo ao cliente, tentando aproximar o produto de seus valores e expectativas. Essas

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mudanas leva-as compreenso de que sua atividade mais importante a manuteno (atrao e reteno) de clientes, o que deve relacionar, diretamente, no s com a qualidade do produto/servio, mas, sobretudo, com a qualidade do atendimento (Bekin, 1995 e Grnroos, 1995). De acordo ainda com Grnroos (1995), torna-se essencial ressaltar uma viso globalizante de Marketing, dentro das empresas, ou seja, uma olhada externa reforada a partir de uma nfase na valorizao interna. Ele

utiliza os termos economia de servios ou sociedade de servios para enfatizar que h uma ligao estreita entre o setor de produo de bens com o setor de servios, e que a descoberta deste fato representa uma vantagem, pois revela, na prtica, a orientao para o cliente. Neste sentido, Bekin (1995) esclarece que o Endomarketing ... um processo cujo foco sintonizar, para implementar e operacionalizar, a extrutura de Marketing da empresa ou organizao que visa ao-para-o-mercado. Como citado por Velho (1998), a implantao do Marketing interno deve atender aos seguintes requisitos: pesquisar os funcionrios; estabelecer uma descrio do cargo e o perfil do candidato; tomar o emprego atraente e programar treinamento para todos os colaboradores. O Endomarketing , ou qualquer outro programa voltado para os Recursos Humanos (RH), jamais ter chance de sucesso sem que a cultura organizacional seja vista como uma varivel determinante de seus resultados. Segundo Bekin (1995) o endomarketing influenciado pela cultura organizacional e , ao mesmo tempo, contribui decisivamente para uma efetiva cultura de servios. Torna-se importante, destacar as palavras de Lucena (1991:73):
Cultura Organizacional hoje uma das expresses mais utilizadas quando se discute qualquer ao a ser implementada na empresa. Sem dvida, a anlise da cultura organizacional dever sempre representar o ponto de partida para o equacionamento das estratgias a serem utilizadas no processo de mudana ou de inovao.

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Os instrumentos utilizados pelo Endomarketing incluem os j utilizados pelo Marketing, tais como o diagnstico (que abrange a anlise do ambiente interno da organizao, iesto , uma avaliao do desempenho global e dos setores, do nvel de integrao entre esses setores, da relao com os consumidores e suas expectativas); e uma avaliao do perfil dos funcionrios (potencial de cada um, a imagem que tm da empresa, avaliao do nvel de motivao existente, e de suas expectativas, alm de uma avaliao da necessidade de treinamento). Bekin (1995) e Grnroos (1995) concordam que o Endomarketing engloba dois tipos de processos gerenciais: De atitudes e da comunicao. O gerenciamento de atitudes considerado como parte predominante do Endomarketing, possibilitando que a empresa consiga uma vantagem competitiva, atravs do despertar de novas atitudes dos empregados, bem como da motivao dos clientes, em relao ao oferecimento dos seus servios. O gerenciamento da comunicao se d pela divulgao ampla de informaes sobre as rotinas de trabalho, sobre os produtos e servios e sobre as suas campanhas publicitrias, para que gerentes e pessoas de contato direto com o cliente possam realizar suas tarefas com mais preciso e coerncia. E possam, por outro lado, caoptar as necessidades e exigncias, transmitidas, por diversos meios, pelo cliente. Bekin entende que a importncia desses dois tipos de gerenciamento se deve ao fato de que, provavelmente, grande parte das informaes compartilhadas com os empregados tm efeitos em suas atitudes. Quanto s principais condies para o sucesso do Endomarketing, Grnroos comenta que se suas atividades tm um carter estratgico, devendo fazer parte da cultura organizacional e que no deve ser conduzido como campanha, sem conexo com uma conjuntura mais ampla, o que levaria mais rapidamente ao insucesso. Desta forma, segundo o citado autor, imprescindvel que o Endomarketing seja considerado parte integrante da gesto, para que seu processo no seja impedido por deficincias na estrutura organizacional ou por falha de apoio gerencial. Estudando um pouco sobre a administrao de R.H. e o Endomarketing , de acordo com Grnroos (1995) o produto interno do Endomarketing consiste

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de um emprego de um ambiente de trabalho que motivem os empregados, fazendo-os responder favoravelmente as demandas da gerncia. Albrecht (1994:33) complementa essa idia com a seguinte afirmao:
Se os empregados no esto convencidos da qualidade dos servios prestados por sua empresa e da importncia de seus papis nesta prestao, no h nada na terra que os torne dispostos a vend-la para seus clientes.

Assegurar que os empregados se motivem para uma orientao ao cliente e um desempenho consciente dos servios, e portanto, desempenhem com xito suas responsabilidades de marketing de planto em suas tarefas no marketing interativo; e atrair e reter bons empregados. A partir dessas consideraes, a Administrao de Recursos Humanos deve ser, ento, o principal alvo das aes de Endomarketing, visto que ao implementar os programas internos, as organizaes precisam se preocupar com o nvel de motivao de seus empregados para que eles vistam a camisa da empresa no melhor sentido do termo, e possam assumir o papel de garotos-propaganda da mesma. Quanto mais eficiente o programa de Endomarketing, melhor ser a imagem interna da organizao e maior as suas chances de reter bons colaboradores e, consequentemente, de atrair e reter bons clientes externos. Lucena (1991) defende a incluso do planejamento das aes de R.H. no planejamento estratgico global da organizao. Ela explica que as empresas que so reconhecidamente avanadas refletem o seu nvel de capacitao profissional exigido, o comprometimento com resultados positivos e competitivos, e a preocupao com o futuro, atravs de suas polticas e prticas de gesto de R.H., gerando um saldo qualitativo muito alto por terem conscincia de seu ativo mais importante, as pessoas, de quem decorrem a competncia para dar vida ao negcio. Matos (1996) defende a posio de que a qualidade dos recursos humanos fundamental em qualquer formulao de estratgia, mas que no incomum os empresrios desconhecerem o potencial humano de suas

organizaes. Na viso desse autor, a qualidade tem mais a ver com filosofia

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do que com estratgia de mercado. Ele ressalta ainda, que sem acreditar realmente no princpio do bem-servir, as organizaes perdem a capacidade e o interesse de motivar suas equipes, formular objetivos desafiantes, engajar inteligncia criativas e competncias, numa viso integrada e proativa. Embora, no Brasil, ainda se observe uma postura mais conservadora na gesto de R.H. , recentemente, as empresas mais conscientes de suas necessidades humanas, tm direcionado aes no sentido de conquistar a participao afetiva de seus colaboradores. Um dos meios empregados, nesse sentido, a adoo do Endomarketing, na tentativa de caracterizar um envolvimento negociado e no imposto. importante ressaltar que, para que um programa de marketing interno d resultados favorveis, o primeiro passo para sua implantao deve ser o conhecimento profundo, por parte da empresa , de seus colaboradores. Alm disso, o Endomarketing no pode ser confundido com o simples oferecimento de um pacote de benefcios, mas obvio que estes fazem parte da contrapartida que a organizao deve apresentar, para que o

comprometimento tenha como base no s um contrato psicolgico mas inclua condies materiais desejveis pelos empregados. Chiavenato (1994) chama essa troca entre o indivduo e a organizo de tese de reciprocidade e explica:
Para os participantes, as contribuies significam custos pessoais, enquanto os incentivos ou alicientes so os benefcios decorrentes ou o retorno do investimento pessoal efetuado. Na medida em que o retorno seja satisfatrio, cada participante tender a manter ou aumentar suas contribuies. Do lado da organizao, os incentivos ou alicientes representam custos organizacionais, enquanto as contribuies representam o retorno recebido. (p.41).

Parafraseando, Correia (1997), que se refere aos programas de Qualidade de Vida, afimamos que o que deve anteceder o programa de endomarketing a definio do que a organizao pretende e planeja para si e para seus colaboradores, pois este processo representa a formatao de um verdadeiro contrato de trabalho.

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Alm

dos

benefcios

convencionais,

um

nmero

crescente

de

organizaes tem percebido, principalmente pela influncia das empresas multinacionais, que aspectos como o equilbrio entre o trabalho e a famlia so relevantes, e s veses, decisivos, para o desempenho dos empregados. Neste sentido, procuram modificar algumas rotinas do trabalho, objetivando torn-lo mais compatvel com as necessidades pessoais do indivduo. Como resposta, elas tem conseguido reter talentos em maior escala, diminuir seus ndces de absentesmo e rotatividade, melhorar o atendimento ao cliente, aumentar o nvel de motivao e diminuir o nvel de estress de seus empregados. Infelizmente, a maior parte dessas aes so direciondas exlusivamente para os altos escales da empresa. Entretanto, os nveis hierrquicos mais baixos j conseguem exibir algumas conquistas. Trabalhando para consolidar internamente uma boa imagem, e conquistar um alto nvel de comprometimento, algumas empresas tm oferecido novas modalidades de benefcios tais como as citadas por Bernadi (1997): academias de ginstica, e cabeleireiro (First Tenessee Bank) no local de trabalho; adoo de jornadas flexveis de trabalho, muitas vezes associados a salrios flexveis (First Tenessee Bank), alm de equipamentos para os funcionrios trabalharem em casa (Hewllett Packard), oferecimento de ampliao de lincea-estante remunerada, chegando a 6 meses (Seguradora Aetna Life e Cosualty); mdico de planto, 24 horas para gestantes, alm de Pager para que seus maridos fiquem sempre em contato (Motorola); e

creches 24 horas (Hewllet-packard). Outras inovaes introduzidas so: asilo e casa de repouso para idosos, centros de cuidados para crianas doentes, e criao de linhas de ajuda para solucionar problemas desfastantes, que implicam gastos de tempo e energia por parte dos funcionrios, quais sejam:uma linha psicolgica para tratar de problemas pessoais, crises no casamento ou com os filhos, havendo um encaminhamento para especialistas, uma linha prtica que ajuda a encontrar escolas adequadas para os filhos ou uma casa de repouso para parentes idosos; e finalmente a linha moeda que auxilia seus empregados, atravs de emprstimos rpidos e desburocratizados, a saldarem dvidas extras que o seu oramento no suporta.

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Bernadi (1997) destaca ainda que, enquanto nos EUA a ordem do dia encantar o empregado a atuao da empresa brasileira ainda limitada, sendo mais desenvolvida em filiais das multinacionais. Na opinio de executivos de Recursos Humanos das vrias empresas nacionais

entrevistadas, os fatores que impedem a prtica dessas modernas polticas no nosso Pas so , em primeiro lugar, uma questo cultural pois h muita resistncia dos prprios funcionrios em aceitar mudanas com facilidade; em segundo, a legislao brasileira, que beneficia muito os empregados, inibindo as inovaes por parte das organizaes.; e em terceiro, a falta de estabilidade econmica num passado recente, ainda fazendo sentir seus efeitos. A idia de que a qualidade do servio uma importante fora impulsionadora dos negcios unnime para importantes estudiosos do Marketing de Servios (Albrecht, 1994; Bekin, 1995; Grnroos, 1995). Mas, segundo Abrecht (1994), um servio no signiifica apenas ser gentil com o cliente. Ele inclui aes que se preocupam com a forma de estruturar o trabalho e conquistar o comportamento das pessoas para que elas se empenhem em suas tarefas com idias de qualidade. Segundo Holanda (1997), fundamental uma perfeita leitura sobre a Qualidade Percebida pois reflete a maneira pela qual o cliente est

vivenciando, sentindo e percebendo o que lhe est sendo oferecido. Para isso, necessrio ouvir a voz do cliente (neste caso enfatizamos a do cliente interno), de forma a poder averiguar de forma mais clara e fidedigna o que pode ser aprimorado e o que importante sob a tica dele. A referida autora ressalta ainda, que a preocupao como a Qualidade Percebida no s ajuda na reformulao de processos, aperfeioamento ou inovaes, mas, principalmente, propriciam um clima organizacional totalmente voltado para os clientes, o que representa um grande passo para o sucesso organizacional. Entretanto, na percepo de alguns autores como Pinho (2006) e Kunsch (2003), alm dos tipos de comunicao j citados, existem ainda a comunicao intrapessoal, que se estabelece entre um indivduo consigo mesmo. Neste contexto, importante ressaltar que o ato de comunicar-se no to simples quanto parece. Para tanto, nota-se a necessidade de abordar

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sobre as teorias da comunicao. Deve-se compreender que algumas teorias da comunicao afirmam que para se comunicar necessrio que haja um emissor, um canal de comunicao, uma menagem ou informao a ser transmitida, e ter no mnimo um receptor. Identifica-se que na teoria hipodrmica h o modelo de Lasswell. Conforme Wolf (1995, p. 26), tal modelo foi proposto em 1948 e teve como propsito descrever, um ato de comunicao. O qual consiste, em responder s perguntas: Quem? Diz o que? Atravs de que canal? Com que efeito? Segundo Lasswell (apud WOLF 1995, p. 26), o estudo cientfico do processo comunicativo tende a concentrar-se em uma outra dessas interrogaes. Uma vez que a primeira diz respeito aos emissores, a segunda refere-se mensagem, a terceira analisa os meios e a quarta caracteriza o estudo da audincia (resposta). Entretanto, Schramm (apud SIMES 1995 p. 142) critica o modelo de comunicao proposto anteriormente e afirma : um erro pensar que o processo de comunicao comea em algum e termina em algum. verdadeiramente sem fim. Partindo deste princpio, pode-se entender o processo de comunicao como sendo um ciclo de aes e reaes, no qual o fator que ganha ressalva e que possibilita o surgimento deste ciclo a informao, pois sem esta no haveria a troca de mensagens e nem interao entre as pessoas. Todavia, refere-se existncia das barreiras na comunicao, cujo conceito atribudo por Shannon e Weaver (apud SCHULER, 2004) so rudos que interferem, dificultam e prejudicam a eficcia da comunicao, ou seja, a qual no eficaz. Mediante tal cenrio, constata-se que o processo de comunicao complexo e abrangente. Sendo assim, cabe uma anlise sobre a comunicao organizacional.

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7.3 CONCLUSO

Nos tempos atuais a competio entre empresas est cada vez mais acirrada e para obter vantagem competitiva frente aos concorrentes necessrio realmente ganhar a confiana e satisfao dos clientes internos, os funcionrios, deve-se focar em uma poltica de programas de endomarketing, ou seja, conquistar e fidelizar primeiro os funcionrios, para que esses desenvolvam um trabalho com mais produtividade e qualidade, assim ser mais fcil conquistar e reter consumidores. No estudo feito da empresa Proambiente, destacamos ser

fundamental a necessidade dos programas de endomarkerting onde so voltados para treinar e motivar os colaboradores, e como pblico alvo, todo corpo de colaboradores da empresa Proambiente, utilizando poltica segmentada para nveis gerenciais, superviso e operaes. O objetivo para isso: desenvolver cultura junto aos colaboradores dentro do conceito onde todos atuem como donos do negcio, da responsabilidade social de cada colaborador junto as comunidades onde a Proambiente atua, alm do comprometimento com relao a

sustentabilidade ambiental, ampliando o conceito da importncia do colaborador como pea fundamental para alcanar as metas e objetivos da corporao tanto no campo financeiro como no relacionamento dos colaboradores com as comunidades. O que queremos mostrar com todo esse estudo que se deve aumentar o fluxo de informaes e melhorar a comunicao em todos os nveis da Proambiente. Deve-se incentivar a construo de relacionamento entre o pblico interno e comunidades. criar uma cultura de conscientizao entre os colaboradores do conceito de cliente, demonstrando a responsabilidade do papel individual dos colaboradores na criao de valores visando criar percepo diferenciada dos clientes externos e das comunidades em relao Proambiente. Utilizando ferramentas aqui estudadas, na Proambiente haver um

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Portal On-Line, onde ser aberto para consulta contendo informaes departamentalizadas atravs de informativos, publicaes voltadas para sustentabilidade, notcias, murais, eventos. Informao do departamento de RH com calendrios de frias, exames mdicos, treinamentos,

aniversariantes, dados de holerith, bem como, as informaes sobre misso, viso, valores, cdigo de tica, normas e procedimentos. Na empresa Proambiente ter tambm uma sinergia grande com alguns cargos da empresa, como esse: Caf com o Presidente, que ser um encontro atravs de sorteio entre os colaboradores das diversas unidades da empresa, onde o sorteado tem a oportunidade de interagir com o Presidente. Dentre outras ferramentas, utilizaremos o Programa Qualidade de Vida, onde disponibliza instrutor de atividades aos finais de semana em parques da cidade com treinamento visando participao em eventos esportivos. Em continuao, teremos o programa digital, que a doao de equipamentos de informtica e suporte tcnico dos funcionrios para comunidade e ou programas assistenciais comunitrios, pois acreditamos que ajuda ao prximo estimula a sinergia entre a comunidade. Portanto, para sobreviver frente a essa competio no suficiente o que vem sendo feito, a empresa precisa comear a avaliar outros dados, assim como a satisfao de seus consumidores, os varejistas, a credibilidade que a empresa possui e o mais importante a satisfao dos funcionrios em prestarem servios nesta empresa. As empresas vem mostrando grandes dificuldades para conseguir fazer com que o relacionamento interno da organizao seja favorvel, os funcionrios hoje no se satisfazem somente com o salrio depositado em conta, eles querem respeito, desejam participar do planejamento da organizao, enfim, eles precisam ser ouvidos e terem um clima organizacional satisfatrio, com isso empresa ter funcionrios dedicados, trabalhando motivados e produzindo eficaz e eficientemente. Na empresa Proambiente o relacionamento realizado dentro dos setores, so realizados reunies com os gerentes de cada departamento

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para discutirem as questes do dia-a-dia, como as estratgicas, os planos de ao, e os problemas de cada equipe, aps as reunies os gerentes passam aos seus subordinados as informaes, no so realizadas reunies gerais com frequncia, e quando a meta do ms alcanada realiza-se um evento de confraternizao para os funcionrios. Portanto so identificados alguns pontos inadequados dentro da empresa, e uma empresa bem sucedida formada por uma equipe, todos trabalham em conjunto sob um mesmo foco, ento o primeiro passo a ser dado dever ser a conscientizao de que no existe vrias equipes dentro de uma mesma organizao, a comunicao deve ser clara e objetiva, todos devem participar e dar sugestes para melhoria e alcance das metas. Do referencial terico, podem-se tirar vrias concluses, sendo a que merece maior destaque a importncia de um investimento em pessoas. As empresas devem optar por uma poltica baseada na satisfao de seus clientes internos, reconhecendo, ouvindo, proporcionando qualidade de vida no trabalho, integrando os departamentos pleiteando a troca de informaes e primordialmente estabelecerem objetivos e estratgias para o crescimento profissional dos colaboradores e consequentemente o da organizao.

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7.4 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ALBRECHT, K. Servios Internos Como resolver a crise de liderana do gerenciamento de nvel mdio. So Paulo: Pioneira, 1994. BEKIN, S. F. Conversando sobre Endomarketing. So Paulo:Makron Books, 1995. CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas: O passo decisivo para a administrao participativa. So Paulo: Makron Books, 1994. CORREIA, L.A.V. Programa de qualidade de vida pode causar problema de coluna. Parceria em Qualidade, Qualitymark Ed., Ano 5, n. 22, 1997. 20-21. CUKIERMAN, Z.S. Que rei sou eu? Revista Parceria em Qualidade, Qualitymark Ed., Ano 5, n. 22, 1997. 13-14. GRNROOS, C. Marketing: Gerenciamento e servios a

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SIMES, R. P. Relaes Pblicas: funo poltica. 3.ed.ver.ampl. So Paulo: Summus, 1995. VELHO, A.S. A qualidade de Vida no Trabalho. UFSC. Dissertao de Mestrado, cap. 3, 3.5 <http:/www.eps.ufsc.br/disserta/velho/capit_3/cap3_vel.htm>(24/07/298). WOLF, M. Teorias da Comunicao. 4.ed. Lisboa, Editorial Presena, 1995.