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Gestão da

manutenção

Prof. Douglas Roberto Zaions

Joaçaba

Gestão da manutenção Prof. Douglas Roberto Zaions Joaçaba 2011

2011

© 2010 Unoesc Virtual – Direitos desta edição reservados a Unoesc Virtual Rua Getúlio Vargas, 2125, Bairro Flor da Serra, CEP 89600-000 – Joaçaba, SC, Brasil Fone: (49) 3551-2123 – Fax: (49) 3551-2004 – E-mail: unoescvirtual@unoesc.edu.br

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Z21g

Zaions, Douglas Roberto.

Gestão da manutenção / Douglas Roberto Zaions. - Joaçaba: Unoesc virtual, 2011. 102 p. : il. ; 30 cm.

Bibliografia: p. 96-99

1. 1. Fábricas - Manutenção. 2. Administração da produção. I. Título.

CDD 658.202

Universidade do Oeste de Santa Catarina – Unoesc Reitor Aristides Cimadon

Vice-reitor Acadêmico Nelson Santos Machado

Vice-reitores de Campus Campus de São Miguel do Oeste Vitor Carlos D’Agostini

Campus de Videira Antonio Carlos de Souza

Campus de Xanxerê Genesio Téo

Coordenação Geral da Unoesc Virtual Célio Alves de Oliveira

Coordenação Pedagógica Alessandra Nicheli Magro

Designer Instrucional da Unoesc Virtual Cristiane Macari

Coordenações Locais da Unoesc Virtual Campus de São Miguel do Oeste Cleia Scholles Gallert

Campus de Videira Rosa Maria Pascoali

Campus de Xanxerê Cristiane Sbruzzi Berté

Secretaria executiva e logística Elisabete Cristina Gelati

Revisão linguística e metodológica Ronaldo Pasinato

Projeto gráfico e diagramação Mix Comunicação

Professor autor Douglas Roberto Zaions

SUMÁRIO

 

APRESENTAÇÃO

5

PLANO DE ENSINO-APRENDIZAGEM

6

UNIDADE 1 INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO

8

SEÇÃO 1 INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

9

SEÇÃO 2

EVOLUÇÃO DO GERENCIAMENTO DA MANUTENÇÃO

12

SEÇÃO 3 A MANUTENÇÃO

13

UNIDADE 2 CONCEITOS BÁSICOS SOBRE FALHAS E FERRAMENTAS DE APOIO GERENCIAL

16

SEÇÃO 1

DEFINIÇÕES

17

SEÇÃO 2 FERRAMENTAS DE APOIO AO GERENCIAMENTO DAS FALHAS

24

UNIDADE 3 INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL

36

SEÇÃO 1 AS DOZE ETAPAS PARA IMPLANTAÇÃO DA MPT

37

SEÇÃO 2

ESTRUTURA DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL

46

SEÇÃO 3 ORGANIZAÇÃO E COORDENAÇÃO SEÇÃO 4 AS PRÁTICAS MAIS IMPORTANTES DA MPT

47

49

UNIDADE 4 OS OITO PILARES DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL

52

SEÇÃO 1 MANUTENÇÃO AUTÔNOMA

53

SEÇÃO 2 MANUTENÇÃO PLANEJADA

62

SEÇÃO 3

PILAR MELHORIAS ESPECÍFICAS

75

SEÇÃO 4 PILAR EDUCAÇÃO E TREINAMENTO SEÇÃO 5 PILAR CONTROLE INICIAL SEÇÃO 6 PILAR MANUTENÇÃO DA QUALIDADE SEÇÃO 7 PILAR SEGURANÇA HUMANA E AMBIENTAL SEÇÃO 8 PILAR MPT OFFICE

82

85

88

90

92

REFERÊNCIAS

96

RESPOSTAS DAS ATIVIDADES DE

100

APRESENTAÇÃO

Seja bem-vindo à disciplina de Gestão da Manutenção!

Na busca de maior produtividade e competitividade, a produção mecanizada e automatizada tem garantido a produção de melhores produtos em grandes volumes e a custos reduzidos. Máquinas com maiores potências e velocidades, além de maior custo, tornam-se cada vez mais comuns e necessárias. Tais máquinas e processos somente podem produzir com as características de qualidade exigidas se puderem desempenhar as suas funções básicas de forma constante, sem afetar a segurança humana e a integridade ambiental. A qualidade dos produtos depende, cada vez mais, do bom funcionamento dos equipamentos e das instalações de produção. Essas preocupações têm afetado significativamente a tarefa da gestão industrial, resultando em uma busca intensa da aplicação de novas tecnologias, metodologias e filosofias.

Novas estratégias, tecnologias e metodologias de manutenção são o alvo principal de empresas modernas, na busca de um melhor gerenciamento dos custos associados à manutenção. Métodos como a Manutenção Produtiva Total (MPT) e Manutenção Centrada em Confiabilidade (MCC) figuram como os métodos mais utilizados com sucesso.

É dentro desse contexto que se insere o presente material, que trata da metodologia de gestão da manutenção baseada principalmente na MPT com a utilização da MCC na identificação de atividades de manutenção planejada.

Os assuntos relacionados com a MPT, neste material, são mencionados a partir das principais fontes bibliográficas sobre o assunto, destacando: Nakajima (1989), Suzuki (1994), Lima (2000), Wireman (1992) e Xenos (1998).

O conteúdo a respeito da MCC, os conceitos básicos sobre falhas e as ferramentas de apoio

gerencial relacionam-se com as pesquisas realizadas por Zaions (2003) e Zaions (2008) e de fontes bibliográficas, como Smith (1993), SAE JA 1011 (1999), Moubray (2000), dentre

outras.

Espero que você faça bom uso deste material a fim de aprimorar seus conhecimentos na área de Gestão da Manutenção.

Professor Douglas Roberto Zaions.

5

6
6
6 PLANO DE ENSINO-APRENDIZAGEM EMENTÁRIO Introdução e evolução da Gestão da Manutenção: conceitos básicos.

PLANO DE ENSINO-APRENDIZAGEM

EMENTÁRIO

Introdução e evolução da Gestão da Manutenção: conceitos básicos. Métodos de manutenção. Concepções de Gestão da Manutenção. Principais ferramentas de apoio gerencial. Manutenção Produtiva Total – MPT:

Manutenção Autônoma. Manutenção Planejada. Melhorias Específicas. Educação e Treinamento. Controle Inicial. Segurança e Saúde.

OBJETIVO GERAL

CONHECER e desenvolver a capacidade de aplicação de técnicas/ métodos de gestão da manutenção que objetivem aumentar a disponibilidade e confiança dos equipamentos críticos, bem como reduzir as intervenções e melhorias nos equipamentos.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

REFLETIR sobre a importância da gestão da manutenção nas empresas;

CONHECER a Metodologia da Manutenção Produtiva Total e a sistemática de aplicação;

CONHECER a Metodologia da Manutenção Centrada em Confiabilidade e a sua sistemática de aplicação no contexto da Manutenção Planejada.

PLANO DE ENSINO-APRENDIZAGEM

ESTUDO

DE

CRONOGRAMA

PLANO DE ENSINO-APRENDIZAGEM ESTUDO DE CRONOGRAMA   PLANO DE ENSINO-APRENDIZAGEM 7 A ntes de iniciar seus
PLANO DE ENSINO-APRENDIZAGEM ESTUDO DE CRONOGRAMA   PLANO DE ENSINO-APRENDIZAGEM 7 A ntes de iniciar seus
 

PLANO DE ENSINO-APRENDIZAGEM

7

Antes de iniciar seus estudos, verifique as datas-chave para envio das atividades e elabore seu plano de estudo, garantindo dessa forma, uma boa produtividade na disciplina.

 

Sempre que surgirem dúvidas, entre em contato com seu professor tutor.

EVENTO

ATIVIDADE

DATAS

Início da disciplina

 

/

   

/

 

/

 

/

Atividades obrigatórias

 

/

 

/

 

/

Término da disciplina

 

/

8

8 UNIDADE 1 INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Ao final desta unidade, você
UNIDADE 1 INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO
UNIDADE 1
INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO
DA MANUTENÇÃO

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

Ao final desta unidade, você terá condições de:

REFLETIR sobre a importância da manutenção nas indústrias;

PERCEBER que a manutenção industrial tem evoluído juntamente com o aumento da complexidade dos sistemas e sua importância para as organizações;

ENTENDER que a manutenção dos equipamentos de produção é um elemento chave para a produtividade das indústrias e a qualidade dos produtos.

ROTEIRO DE ESTUDO

Com o objetivo de alcançar o que está proposto a esta unidade, o conteúdo está dividido nas seguintes seções:

SEÇÃO 1

Introdução à manutenção industrial

SEÇÃO 2

Evolução do

gerenciamento da

manutenção

SEÇÃO 3

A manutenção

à manutenção industrial SEÇÃO 2 Evolução do gerenciamento da manutenção SEÇÃO 3 A manutenção
à manutenção industrial SEÇÃO 2 Evolução do gerenciamento da manutenção SEÇÃO 3 A manutenção
INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO 9 PARA INICIAR NOSSOS ESTUDOS Estudar a manutenção industrial e
INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO
9
PARA INICIAR NOSSOS ESTUDOS
Estudar a manutenção industrial e sua evolução é importante porque
você poderá perceber que atualmente ainda há uma grande quantidade de
empresas e indústrias que utilizam formas e métodos de manutenção do
início do século passado. A manutenção industrial, principalmente a gestão,
é
uma área que pode ainda evoluir muito no Brasil e permitir substanciais
diminuições de custos de produção.
A
presente seção tem por objetivo apresentar o histórico e a evolução da
manutenção industrial, sendo abordados aspectos e definições associadas a
modelos de gestão da manutenção.
SEÇÃO 1
INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO INDUSTRIAL
N o decorrer da evolução da
humanidade a manutenção
apresentou diversas fases
complexas (um moinho acionado
distintas, de acordo com o grau
de desenvolvimento tecnológico
e da influência das máquinas e
equipamentos na economia das
nações.
por um eixo árvore acoplado a uma
roda d’água, por exemplo, com
reparo relativamente simples).
A
parada destas máquinas não
causava grandes problemas e sua
participação na economia era
relativamente pequena.
A evolução da manutenção
industrial pode ser dividida em seis
fases.
A primeira fase corresponde à
Pré-Revolução Industrial (Século
XVIII). Nessa fase não existiam
equipes dedicadas à atividade de
manutenção. O próprio operador,
que na maioria das vezes era o
dono da máquina, também era o
responsável pela sua construção e
manutenção. As máquinas não eram
A segunda fase compreende o
surgimento das primeiras equipes
de manutenção (Século XIX). Essa
época corresponde ao surgimento
das primeiras grandes invenções
que revolucionaram a vida da
humanidade: eletricidade, máquinas
a
vapor e motores. A complexidade
das máquinas começou a aumentar,
exigindo pessoal especializado e
disponibilidade de recursos para
execução da manutenção das
máquinas.
Fotografia 1: Primeira máquina a vapor desenvolvida por James
Watt para bombeamento de água nas minas de carvão
Fonte: Silva (2010).
INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO
10 GESTÃO DA MANUTENÇÃO A terceira fase é o período da Manutenção Corretiva (1900 a
10
GESTÃO DA MANUTENÇÃO
A
terceira fase é o período da
Manutenção Corretiva (1900 a
1920). No início do século XX, a
manutenção começa a organizar-
se com a Administração Científica,
proposta por Henry Ford, na qual
a
produção em série (modelo T)
necessitou de uma manutenção mais
elaborada (TAVARES, 1999).
A
Primeira Guerra Mundial
demonstrou a grande influência
das máquinas no poder das nações.
Surgiram as primeiras grandes
indústrias que necessitaram garantir
volumes mínimos de produção
e, em consequência, sentiram a
necessidade de criar equipes que
pudessem realizar reparos em
máquinas operatrizes no menor
tempo possível. Aparecem, então, os
primeiros “Setores de Manutenção”,
cujo enfoque era puramente
corretivo.
A
quarta fase corresponde à
Manutenção Preventiva (1920
a
1950). A Segunda Guerra
Mundial impulsionou a indústria
aeronáutica, a qual tornou-se um
fator decisivo para o conflito.
Os aviões são máquinas que
praticamente não admitem defeitos,
nascendo o conceito de prevenção
na manutenção. Na indústria,
a
necessidade de aumento de
rapidez de produção transformou a
atividade de manutenção em uma
estrutura tão importante quanto a
de produção, surgindo a Manutenção
Preventiva.
A
quinta fase é denominada de
Racionalização (1950 a 1970).
Durante a década de 1950, com o
desenvolvimento da indústria para
atender às necessidades pós-guerra,
a
evolução da aviação comercial
GESTÃO DA MANUTENÇÃO

e da indústria eletrônica, surge

a “Engenharia de Manutenção”,

encarregada de planejar e controlar

a Manutenção Preventiva, além

de efetuar a análise da causa e do efeito das falhas.

A partir dos anos 1960, com o

desenvolvimento da Engenharia da Confiabilidade, Engenharia

Econômica e Estatística e devido ao aperfeiçoamento dos sistemas de informação e de controle e o surgimento dos computadores,

a manutenção passou a adotar

critérios de previsão de falhas. As condições de funcionamento das máquinas passaram a ser inspecionadas e monitoradas regularmente, de modo a prever o fim de sua vida útil. Surge a Manutenção Baseada na Condição ou a Manutenção Preditiva, como

é conhecida atualmente (TAVARES,

1999; WYREBSKI, 1997). A crise do petróleo, matéria-prima fundamental para os processos industriais, gera grande impacto nos custos de produção.

A sexta fase corresponde à Manutenção Produtiva Total (1970 até hoje). A globalização aumenta a concorrência entre as indústrias e novas técnicas de controle de qualidade geram

produtos de elevado desempenho. As empresas que não acompanham

o desenvolvimento tecnológico não conseguem sobreviver.

A manutenção torna-se uma

importante ferramenta para a melhoria da produtividade.

A década de 1970 caracteriza-se

pelo surgimento de dois modelos de gestão da manutenção:

INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO 11 a) as indústrias japonesas e americanas conseguem destaque na
INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO
11
a) as indústrias japonesas e
americanas conseguem destaque
na produtividade, utilizando
ferramentas administrativas
que integram a produção com
a manutenção, melhorando
históricas, suporte logístico, etc.,
passou a ser uma atividade comum
em um grande número de empresas
e
indústrias do mundo. Nos últimos
anos, os Sistemas Computadorizados
de Gerenciamento da Manutenção
a
qualidade dos produtos
passaram a integrar os sistemas de
e
reduzindo os custos
manutenção preditiva.
de manutenção. Surge a
Manutenção Produtiva Total
(MPT);
b) em 1974, o Departamento de
Defesa dos Estados Unidos
autorizou a fazer um relatório
sobre os processos usados
Nos últimos 25 anos, a necessidade
pelo aprimoramento contínuo
da qualidade dos produtos e
serviços frente à crescente onda
de globalização, fez com que a
atividade de manutenção passasse
a
ser abordada como estratégica.
pela indústria de aviação para
preparar os programas de
manutenção para as aeronaves.
As metodologias e filosofias
desenvolvidas nas décadas de 1970
passaram a ser incorporadas nos
A
partir dos estudos feitos por
Nowlan e Heap (1978) surge
processos estratégicos decisórios.
Além disso, a preocupação
a
Manutenção Centrada em
Confiabilidade (MCC).
Durante os anos 1980 surgem os
primeiros microcomputadores e
o
processamento de informações
associadas à manutenção passa a
ser efetuado pelo próprio órgão
de manutenção e as informações
passam a ser armazenadas em banco
de dados. Nessa época, devido à
ocorrência dos acidentes com as
usinas nucleares de Three Mile
Island – Pensilvânia, nos Estados
Unidos, em 1979, e Chernobil, na
Ucrânia, em 1986, surge o modelo
de gestão da Manutenção Centrada
no Risco (MCR).
crescente com a integridade
ambiental fez com que os gestores
tratassem a manutenção com uma
visão diferenciada. Mudanças
de paradigma fizeram com que a
manutenção passasse a preservar a
função dos itens físicos, ao invés do
próprio equipamento.
O Gráfico 1 mostra a evolução
temporal das técnicas de
manutenção nas indústrias.
Nos anos 1990, com a disseminação
dos microcomputadores, iniciou-
se o desenvolvimento de
Sistemas Computadorizados de
Gerenciamento da Manutenção. O
uso do computador para planejar
a
manutenção preventiva por meio
da geração de ordens de serviço,
controle de inventário, informações
INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO
12 GESTÃO DA MANUTENÇÃO Manutenção preventiva e corretiva Manutenção produtiva Manutenção produtiva total -
12
GESTÃO DA MANUTENÇÃO
Manutenção preventiva e corretiva
Manutenção produtiva
Manutenção produtiva total - MPT
Manutenção centrada no risco
Manutenção baseada
no tempo
Manutenção centrada na confiabilidade
Manutenção baseada na condição
1950
1960
1970
1980
1990
2000
2010
Gráfico 1: Síntese da aplicação das metodologias de manutenção
Fonte: Lafraia (2001, p. 238).
Diversas abordagens de gestão de
manutenção têm sido propostas
e cada uma com distintos graus
de sucesso ou insucesso nas suas
aplicações. Os três modelos mais
a) Manutenção Centrada em
Confiabilidade – MCC (Reliability
Centered Maintenance – RCM);
b) Manutenção Produtiva Total
publicados e usados nas empresas,
atualmente, são:
MPT (Total Productive
Maintenance - TPM);
c) Manutenção Centrada no Risco
MBR (Risk Based Maintenance
– RBM);
Você percebeu como a Manutenção evoluiu ao longo do tempo?
Na próxima seção estudaremos as mudanças no gerenciamento
das informações.
SEÇÃO 2
EVOLUÇÃO DO GERENCIAMENTO DA
MANUTENÇÃO
O Gerenciamento da
Manutenção foi uma das
áreas administrativas que
A
análise do histórico dos últimos
mais evoluiu nos últimos vinte
anos, devido, principalmente, ao
aumento da grande diversidade e
complexidade dos itens físicos,
bem como dos novos enfoques e
responsabilidades da manutenção
(MOUBRAY, 2000).
70 anos permite observar que o
enfoque dado para a manutenção
comporta uma divisão em três
gerações, conforme ilustrado no
Gráfico 2 (MOUBRAY, 2000; PINTO;
NASIF, 1999; LAFRAIA, 2001).
A
primeira geração foi caracterizada
pelo gerenciamento de ações
GESTÃO DA MANUTENÇÃO
INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO 13 estritamente corretivas. Nessa geração, os equipamentos eram
INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO
13
estritamente corretivas. Nessa
geração, os equipamentos eram
superdimensionados em termos de
capacidade, o que permitia a adoção
de ações simplesmente corretivas.
Porém, o aumento da complexidade
e evolução das máquinas, bem como
da escassez de mão de obra devido
ao período de guerra, levaram a uma
mudança nas ações de gestão da
manutenção. Moubray (2000) define
esse período como segunda geração.
Moubray (2000) salienta que os
fatores que motivaram o surgimento
de uma terceira geração foram:
a) novas expectativas quanto aos
itens físicos com a confiabilidade,
disponibilidade, integridade
ambiental, segurança humana e
ao aumento dos custos totais de
manutenção; b) novas pesquisas
que evidenciaram a existência
de seis padrões de falhas de
equipamentos; e c) surgimento
de novas ferramentas e técnicas
de manutenção, tais como o
monitoramento de condições
dos equipamentos, projetos de
equipamentos com ênfase na
manutenção e destaque no trabalho
em equipe.
Terceira geração:
• Maior disponibilidade
e confiabilidade das
máquinas
• Maior segurança
Segunda geração:
• Melhor qualidade dos
• Maior
disponibilidade das
máquinas
produtos
Primeira geração:
• Ausência de danos ao
meio ambiente
Conserto após
• Maior vida útil dos
equipamentos
avaria
• Maior vida útil dos
equipamentos
• Custos menores
• Maior risco
1940
1950
1960
1970
1980
1990
2000
2010
Gráfico 2: Evolução da Manutenção
Fonte: adaptado de Moubray (2000).
SEÇÃO 3
A MANUTENÇÃO
A Associação Brasileira de
Normas Técnicas – ABNT,
na norma NBR 5462 (1994)
define o termo manutenção
como a combinação de todas as
ações técnicas e administrativas,
incluindo as de supervisão,
destinadas a manter ou recolocar
um item em um estado no qual
possa desempenhar uma função
requerida. Item é qualquer
parte, componente, dispositivo,
subsistema, unidade funcional,
equipamento ou sistema que possa
ser considerado individualmente.
Alguns autores como, por
exemplo, Moubray (2000),
preferem substituir a palavra
item por ativo. Neste material
utilizaremos o termo item físico
para caracterizar a parte, o
componente, o equipamento ou o
sistema físico.
Monchy (1989) menciona que a
manutenção dos equipamentos de
produção é um elemento chave
tanto para a produtividade das
indústrias quanto para a qualidade
INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO
14 GESTÃO DA MANUTENÇÃO do produto. Em seus trabalhos estabelece uma analogia entre a saúde
14
GESTÃO DA MANUTENÇÃO
do produto. Em seus trabalhos
estabelece uma analogia entre
a
saúde humana com a saúde da
máquina, conforme o Quadro 1:
ANALOGIA
SAÚDE HUMANA
SAÚDE DA MÁQUINA
Entrada em
Conhecimento
Nascimento
Conhecimento
operação
do homem
tecnológico
Conhecimento
das doenças
Conhecimento dos
modos de falha
Longevidade
Durabilidade
Carnê de saúde
Histórico
Dossiê médico
Dossiê da máquina
Diagnósitco, exame,
visita médica
Diagnóstico,
perícia, inspeção
Boa saúde
Confiabilidade
Conhecimento de
Conhecimento das
tratamentos
ações curativas
Tratamento curativo
Retirada do estado
de pane, reparo
Operação
Morte
Sucata
Renovação,
modernização, troca
MEDICINA
MANUTENÇÃO
INDUSTRIAL
Quadro 1: Analogia saúde humana versus máquina
Fonte: adaptado de Monchy (1989).
Observa-se que a condição
operacional da máquina/
equipamento depende da dedicação
e do conhecimento que o gestor de
manutenção e sua equipe tem sobre
o
sistema. Gerir a manutenção é
cuidar da saúde do sistema.
Nesta unidade abordamos a definição, o histórico e a evolução da
manutenção.
Percebemos que a manutenção relaciona-se com a importância
das máquinas/equipamentos para as organizações. Quanto maior a
complexidade dos sistemas, maior deverá ser a importância da manutenção
para garantir melhor disponibilidade e confiabilidade, segurança,
qualidade dos produtos, ausência de danos ao meio ambiente e maior vida
útil dos equipamentos.
Na unidade a seguir abordaremos a terminologia utilizada na gestão da
manutenção e as principais ferramentas de apoio gerencial.
GESTÃO DA MANUTENÇÃO
INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO 15 Autoavaliação 1 Para que você possa verificar se realmente
INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO
15
Autoavaliação 1
Para que você possa verificar se realmente compreendeu o conteúdo até aqui, responda às
questões a seguir:
1 Como ocorreu a evolução das formas/políticas de manutenção?
2 Qual o enfoque da terceira geração de gerenciamento da manutenção?
3 Associe cada uma dos modelos de gestão da manutenção com seu surgimento:
(A)
Manutenção Produtiva Total
(
) Indústria nuclear
(B)
Manutenção Centrada em Confiabilidade
(
) Indústria japonesa
(C)
Manutenção Baseada no Risco
(
) Indústria aeronáutica
INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO

16

16 UNIDADE 2 CONCEITOS BÁSICOS SOBRE FALHAS E FERRAMENTAS DE APOIO GERENCIAL OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Ao
UNIDADE 2 CONCEITOS BÁSICOS SOBRE FALHAS E FERRAMENTAS DE APOIO GERENCIAL
UNIDADE 2
CONCEITOS BÁSICOS
SOBRE FALHAS E
FERRAMENTAS DE APOIO
GERENCIAL

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

Ao final desta unidade, você terá condições de:

CONHECER os conceitos básicos relacionados às falhas;

CONHECER as ferramentas de apoio à Gestão da Manutenção.

ROTEIRO DE ESTUDO

Com o objetivo de alcançar o que está proposto a esta unidade, o conteúdo está dividido nas seguintes seções:

SEÇÃO 1

Definições

SEÇÃO 2

Ferramentas de apoio ao gerenciamento das falhas

dividido nas seguintes seções: SEÇÃO 1 Definições SEÇÃO 2 Ferramentas de apoio ao gerenciamento das falhas
CONCEITOS BÁSICOS SOBRE FALHAS E FERRAMENTAS DE APOIO GERENCIAL 17 PARA INICIAR NOSSOS ESTUDOS Para
CONCEITOS BÁSICOS SOBRE FALHAS E FERRAMENTAS DE APOIO GERENCIAL
17
PARA INICIAR NOSSOS ESTUDOS
Para compreender melhor a gestão da manutenção é necessário entender
alguns conceitos básicos. Esses conceitos e definições estarão diretamente
relacionados com as ferramentas de apoio à gestão da manutenção e às
estratégias de gestão da manutenção.
SEÇÃO 1
DEFINIÇÕES
Funções
UMA FUNÇÃO PODE ser definida
como qualquer propósito pretendido
para um processo ou produto.
É aquilo que o usuário quer
que o equipamento ou sistema
faça (SOCIETY OF AUTOMOTIVE
ENGINEERS, 1999). A definição de
uma função deve consistir de um
verbo, um objeto e o padrão de
desempenho desejado.
da manutenção é assegurar o
desempenho mínimo das funções
principais.
Na maioria das vezes, os
equipamentos realizam outras
funções além das funções principais.
Essas funções são chamadas
de secundárias e podem ser
divididas nas seguintes categorias:
a)
integridade ambiental; b)
As funções podem ser divididas
em funções principais e funções
secundárias. A função principal de
um equipamento está associada,
principalmente, à razão pela
qual foi adquirido. Geralmente os
equipamentos são adquiridos para
realizarem uma, possivelmente
duas e não mais do que três
funções principais. O objetivo
segurança/integridade estrutural;
c) controle, contenção e conforto;
d) aparência; e) economia e
eficiência; f) supérfluas. Embora
geralmente menos importantes que
as funções principais, as funções
secundárias devem ser muito bem
analisadas, pois podem trazer
graves consequências em situações
específicas (MOUBRAY, 2000).
PADRÕES DE DESEMPENHO
Os equipamentos são projetados e
desenvolvidos para assegurar um
padrão mínimo de desempenho,
porém, em virtude do trabalho
executado pelas máquinas, seus
componentes acabam deteriorando-
se. Entretanto, qualquer máquina
ou componente que for colocado
em operação deverá ser capaz de
produzir mais do que o padrão
mínimo de desempenho desejado
pelo usuário. Esse limite de
produção do equipamento é
conhecido como capacidade inicial
ou confiabilidade inerente do
equipamento.
Para um equipamento passível
de manutenção, o desempenho
desejado deve situar-se na zona
compreendida entre o padrão
mínimo de desempenho e a
capacidade inicial. A manutenção
deve manter o desempenho sempre
acima do padrão de desempenho
mínimo desejado pelo usuário. A
determinação da capacidade inicial,
bem como do desempenho mínimo
CONCEITOS BÁSICOS SOBRE FALHAS E FERRAMENTAS DE APOIO GERENCIAL
18 GESTÃO DA MANUTENÇÃO que o usuário está preparado para aceitar no contexto do item
18
GESTÃO DA MANUTENÇÃO
que o usuário está preparado para
aceitar no contexto do item físico
que está sendo utilizado, é de
relevante importância quando se
deseja desenvolver um programa de
manutenção.
A definição de falha está
diretamente ligada às funções
desempenhadas pelo equipamento e
aos padrões de desempenho dessas
funções.
CAPACIDADE INICIAL
(o que o item pode fazer)
Margem para
deterioração
DESEMPENHO MÍNIMO DESEJADO
(o que o usuário quer que faça)
Esquema 1: Capacidade inicial e desempenho mínimo desejado de um item
Fonte: adaptado de Moubray (2000).
CONTEXTO OPERACIONAL
O
contexto operacional está
a)
processos em lote e em fluxo;
associado às condições (funções)
nas quais o equipamento irá
operar. O contexto operacional se
insere inteiramente no processo
de formulação estratégica da
b)
redundância;
c)
padrões de qualidade;
d)
padrões ambientais;
manutenção. As funções principais
e)
padrões de segurança;
e
secundárias, além da natureza
f)
turnos de trabalho;
dos modos de falha, de seus efeitos
e
consequências são afetadas
g)
trabalho em processo;
pelo contexto de operação. A
perfeita compreensão do contexto
operacional requer que os seguintes
fatores sejam considerados, segundo
Moubray (2000).
h)
tempo de reparo;
i)
peças de reposição;
j)
demanda de mercado;
k)
suprimento de matéria-prima.
QUEBRA
É
a ocorrência que provoca a
interrupção das funções do
componente, impossibilitando o
uso do equipamento. A quebra tem
o mesmo significado que Falha
ser usado em vez de quebra. No
entanto, é um termo muito utilizado
principalmente porque a literatura
que aborda os aspectos de qualidade
o utiliza.
Funcional e esse termo deveria
GESTÃO DA MANUTENÇÃO
DESEMPENHO
CONCEITOS BÁSICOS SOBRE FALHAS E FERRAMENTAS DE APOIO GERENCIAL 19 FALHA No ambiente da MPT,
CONCEITOS BÁSICOS SOBRE FALHAS E FERRAMENTAS DE APOIO GERENCIAL
19
FALHA
No ambiente da MPT, a falha pode
ser entendida como a ocorrência que
provoca a deterioração das funções,
prejudicando a produção.
Podemos definir falha pode ser
definida como a incapacidade do
equipamento de fazer o que o
usuário quer que ele faça. Essa
definição é vaga, pois não distingue
claramente o estado de falha (falha
funcional) e os eventos (modos de
falha) que causam o estado de falha.
FALHAS FUNCIONAIS
Para Moubray (2000), é preferível
definir falhas em termos de perda
da função específica, ao invés do
equipamento como um todo. Para
descrever estados de falha ao é
necessário um melhor entendimento
dos padrões de desempenho.
Aplicando os padrões de
desempenho às funções individuais,
a
falha enfocada, em termos de
falha funcional, é definida como a
incapacidade de qualquer item físico
cumprir uma função para um padrão
de desempenho aceitável pelo
usuário.
FALHAS POTENCIAIS
Falha potencial é uma condição
identificável que indica se a
falha funcional está para ocorrer
ou em processo de ocorrência
(MOUBRAY, 2000). Para Xenos
(1998) o conceito de falha
potencial leva em consideração
período de tempo entre o início
da falha até o aparecimento de
um sinal da falha; c) um terceiro
período de tempo que se estende
desde o aparecimento do sinal da
falha até a sua ocorrência.
o
fato de que muitas falhas não
acontecem repentinamente, mas se
desenvolvem ao longo do tempo.
A
falha potencial representa o
Moubray (2000) afirma que a falha
potencial é o ponto P no processo
de falha, onde é possível detectar
se a falha está ocorrendo ou está
para ocorrer. O ponto F representa
ponto onde o item físico começa a
apresentar perda do desempenho
da função. Segundo Lima (2000),
o
ponto de falha funcional. Assim,
o
intervalo P-F corresponde ao
falha potencial pode ser definida
como a perda parcial da função,
estipulada com base em um padrão
de desempenho estabelecido.
a
intervalo entre o ponto onde a
falha torna-se detectável até a sua
ocorrência.
O
Gráfico 3 permite identificar a
relação entre falha potencial e falha
funcional. Nele podemos identificar
três períodos de tempo distintos
na ocorrência de uma falha: a)
um período de tempo entre uma
condição normal de operação até
o
início da falha; b) um segundo
CONCEITOS BÁSICOS SOBRE FALHAS E FERRAMENTAS DE APOIO GERENCIAL
20 GESTÃO DA MANUTENÇÃO Ponto onde a falha inicia Intervalo P-F P Ponto de falha
20
GESTÃO DA MANUTENÇÃO
Ponto onde a
falha inicia
Intervalo P-F
P
Ponto de falha
potencial
F
Tempo
Ponto de falha
funcional
Gráfico 3: Intervalo P-F
Fonte: Moubray (2000, p. 144).
MODO DE FALHA
Um Modo de Falha é definido como
qualquer evento que possa levar
um ativo (equipamento, sistema
ou processo) a falhar (SOCIETY OF
AUTOMOTIVE ENGINEERS, 1999).
O
Modo de Falha está associado
às prováveis causas de cada falha
funcional. Segundo Helman (1995),
modos de falha são eventos que
levam, associados a eles, uma
diminuição parcial ou total da
função do produto e de suas metas
de desempenho.
A
descrição de um modo de falha
deve consistir de um substantivo
e
um verbo. Deve-se observar, no
entanto, que a escolha do verbo a
ser usado deve ser realizada com
cuidado, pois influencia fortemente
o
gerenciamento das falhas.
complexidade do equipamento, do
contexto operacional e do nível
em que está sendo feita a análise,
normalmente são listados de um a
trinta modos de falha como causas
da falha funcional (MOUBRAY, 2000).
Alguns dos modos de falha típicos
que podem gerar a falha funcional
são: fratura, separação, deformação,
desgaste, corrosão, abrasão,
desbalanceamento, rugosidade,
desalinhado, trincamento, mal
montado, encurtamento, etc.
(BLOCH; GEITNER, 1997; HELMAN,
1995). Nepomuceno (1989) comenta
ainda que para que certa falha
conduza a um modo de falha em
particular, deve existir algum
mecanismo de falha, que pode ser
um processo metalúrgico, químico,
térmico ou tribológico.
A identificação dos modos de
falha de um equipamento é um
dos passos mais importantes no
desenvolvimento de qualquer
programa que pretenda assegurar
que o equipamento continue a
executar suas funções previstas.
Quando em um sistema ou processo
cada modo de falha foi identificado,
torna-se possível verificar suas
consequências e planejar ações
para corrigir ou prevenir a falha.
Na prática, dependendo da
Os modos de falha podem ser
classificados em um dos três grupos
a
seguir: a) quando a capacidade
reduz-se abaixo do desempenho
desejado; b) quando o desempenho
desejado fica acima da capacidade
inicial; e c) quando o item físico não
é
capaz de realizar o que é desejado.
De acordo com da Rosa (2008) e Dias
(2006), os modos de falha podem ser
classificados de diversas maneiras,
mas um modo necessário e bastante
GESTÃO DA MANUTENÇÃO
Condição
CONCEITOS BÁSICOS SOBRE FALHAS E FERRAMENTAS DE APOIO GERENCIAL 21 útil está relacionado com a
CONCEITOS BÁSICOS SOBRE FALHAS E FERRAMENTAS DE APOIO GERENCIAL
21
útil está relacionado com a variável
tempo, ou vida acumulada do
sistema afeta a possibilidade de
ocorrência:
a) modos de falhas independentes
do tempo;
b) modos de falha dependentes do
tempo.
Nos modos de falha dependentes
do tempo, a falha só acontece
quando ocorreu um certo tempo
mínimo de uso do sistema, pois os
mecanismos envolvem a necessidade
de um dano progressivo no
material, que vai se acumulando
com o tempo até desencadear a
falha.
Os modos de falha independentes
do tempo caracterizam-se pelo fato
de que a chance de ocorrerem é a
mesma em qualquer instante da vida
útil do sistema em estudo, ou seja,
tanto podem ocorrer logo no início
da vida, como ao fim desta, com
igual possibilidade. São conhecidos
também por modos de falhas por
sobrecarga. Quando associados a
sistemas estruturais, esses modos
são: a) início de escoamento; b)
colapso plástico; c) flambagem; d)
ruptura dúctil; e) ruptura frágil; f)
deslocamento excessivo.
Os modos de falha dependentes do
tempo são também chamados de
modos de falha por envelhecimento,
por acúmulo de dano ou por
desgaste.
De acordo com da Rosa (2008) e
Dias (2006), alguns destes modos de
falhas para sistemas mecânicos são:
a)
corrosão; b) corrosão sob tensão;
c)
fadiga; d) desgaste adesivo; e)
desgaste abrasivo; f) fluência; g)
deformação plástica progressiva.
MECANISMO DE FALHA
O
mecanismo de falha é uma
descrição de como acontece a
falha do sistema, do fenômeno
responsável pelo modo de falha.
Estabelece a sequencia de eventos
eventos. É uma descrição qualitativa
da falha.
Geralmente o modo de falha é
desencadeado por algum tipo de
fenômeno físico ou químico.
e
que grandezas controlam esses
CRITÉRIO DE FALHA
O
critério de falha tem como
objetivo quantificar o mecanismo de
falha de um componente ou sistema,
sendo associado diretamente com o
modo de falha.
a proximidade do sistema entrar na
condição de falha.
A
utilização do critério de falha
confere um caráter quantitativo à
análise, ou seja, consegue-se avaliar
No Esquema 2, da Rosa (2008)
apresenta um exemplo,
caracterizando a relação entre modo
de falha, mecanismo de falha e
critério de falha.
CONCEITOS BÁSICOS SOBRE FALHAS E FERRAMENTAS DE APOIO GERENCIAL
22 GESTÃO DA MANUTENÇÃO Modo de falha Ruptura dúctil Mecanismo de falha Nucleação, crescimento e
22
GESTÃO DA MANUTENÇÃO
Modo de falha
Ruptura dúctil
Mecanismo de falha
Nucleação, crescimento
e coalescimento de
vazios, criados em
torno de impurezas
do material. Ocorre
quando a deformação
plástica atinge um valor
limite. Ruptura final por
cisalhamento.
Localização da
falha
A falha inicia no
ponto crítico,
mas necessita se
propagar por toda a
seção.
Critério de falha
A deformação
equivalente no ponto
atingiu um valor ε t *, que
é função do estado de
tensão no ponto. É um
critério difícil de ser
aplicado pela dificuldade
de cálculo. Um critério
aproximado é usar
Carga limite
Carga de início de
escoamento: F R ; M R ; q R ;
T R ; Q R .
σ 1Máx =σ f e ε peq =ε t *
Esquema 2: Exemplo de relação entre modo de falha, mecanismo de falha e critério de falha
Fonte: adaptado de da Rosa (2008).
CAUSA DA FALHA
A
causa da falha representa os
eventos que geram (provocam,
induzem) o aparecimento do tipo
modo de falha, e pode ser detalhada
em diferentes níveis para diferentes
situações. A causa da falha pode
estar associada à: a) falha de
projeto; b) falha de manufatura;
c)
falha de uso (BLOCH; GEITNER,
1997).
Causa da
falha
Projeto
Manufatura
Uso
Falha de uso
inadequado
Falha de
manuseio
Organograma 1: Causa de falha
EFEITOS DA FALHA
Conforme Moubray (2000), os efeitos
de falhas descrevem o que acontece
b)
vazamento de ar; c) desgaste
quando um modo de falha ocorre.
prematuro; d) consumo excessivo,
etc. (HELMAN, 1995).
Para Helman (1995) os “efeitos das
falhas” são entendidos como as
formas ou os modos de falha afetam
Deve-se ter o cuidado de não
desempenho do sistema do ponto
de vista do cliente.
o
Alguns efeitos típicos em máquinas
e
equipamentos em geral são: a)
confundir efeito da falha com
consequências da falha. O efeito
da falha responde a questão “O que
acontece quando o modo de falha
ocorre?”, enquanto a consequência
da falha responde a questão “Quais
esforço de operação excessivo;
GESTÃO DA MANUTENÇÃO
CONCEITOS BÁSICOS SOBRE FALHAS E FERRAMENTAS DE APOIO GERENCIAL 23 são as consequências quando o
CONCEITOS BÁSICOS SOBRE FALHAS E FERRAMENTAS DE APOIO GERENCIAL
23
são as consequências quando o
modo de falha ocorre?”.
A interligação entre Função, Modo
de Falha, Causa Potencial e Efeitos
pode ser visualizada no Esquema 3.
Causas
Efeitos
Modo
de
falha
Afeta
Função
Esquema 3: Interligação entre Causa, Modo de falha e Efeitos
Fonte: Zaions (2003, p. 48).
CONSEQUÊNCIAS DAS FALHAS
Cada vez que ocorre alguma falha,
a
empresa que usa o item é afetada
de alguma maneira. As falhas podem
abalar a produção, a qualidade do
serviço ou do produto, a segurança
e
o meio ambiente, podendo incorrer
em aumento do custo operacional e
do consumo de energia. A natureza
e
a severidade dessas consequências
orientam a maneira como será vista
a falha pela empresa.
Por essa ótica, a análise da
manutenção sugere que as
consequências da falha são muito
mais importantes do que suas
características técnicas. Dessa
forma, qualquer tarefa só deve
ser aplicada se tratar com sucesso
as consequências da falha e os
meios de evitá-las. A análise das
consequências da falha requer que
essas sejam divididas em falhas
evidentes e ocultas.
A combinação do contexto
operacional, dos padrões de
desempenho e dos efeitos indica
que cada falha tem um conjunto
específico de consequências a ela
associadas. Se tais consequências
forem muito severas para a empresa,
grandes esforços deverão ser
realizados para evitar ou reduzir a
falha. Porém, falhas que provocam
pequenas consequências não
requerem que medidas proativas
sejam tomadas. Nesses casos, é
mais sensato corrigir a falha após a
ocorrência (MOUBRAY, 2000).
Uma falha evidente é aquela que,
ao ocorrer, torna-se aparente para o
grupo de operação ou manutenção
sob condições normais. Essas
falhas podem provocar a parada
da máquina, a perda da qualidade
do produto ou ainda podem estar
acompanhadas de efeitos físicos,
como: odor incomum, ruído elevado,
escape de vapor, gotejamento de
água ou óleo, dentre muitos outros.
As falhas evidentes são classificadas
em três categorias, em ordem
decrescente de importância: com
CONCEITOS BÁSICOS SOBRE FALHAS E FERRAMENTAS DE APOIO GERENCIAL
24 GESTÃO DA MANUTENÇÃO consequência sobre a segurança humana e ambiental, com consequências operacionais e
24
GESTÃO DA MANUTENÇÃO
consequência sobre a segurança
humana e ambiental, com
consequências operacionais e com
consequências não operacionais
(MOUBRAY, 2000).
porém expõem a empresa a falhas
múltiplas com consequências que
podem ser graves ou até mesmo
catastróficas. Tais falhas estão
geralmente associadas à operação
de dispositivos de segurança
As falhas ocultas ocorrem sem que
ninguém perceba que o item físico
encontra-se em estado de falha.
Elas não têm um impacto direto,
e
proteção, utilizados com o
objetivo de evitar ou reduzir as
consequências das falhas evidentes.
1 - Segurança
humana e ambiental
a) morte;
b) ferimentos;
c) poluição.
2 - Operacionais
3 - Não operacionais
a) produção total;
a) perdas de oportunidade;
b) qualidade do produto;
CONSEQUÊNCIAS
c) serviço de atendimento
ao cliente;
b) perdas de
competitividade;
DA FALHA
c) problemas econômicos.
d) custos operacionais.
Esquema 4: Consequências das falhas
Fonte: adaptado de Zaions (2003).
SEÇÃO 2
FERRAMENTAS DE APOIO AO GERENCIAMENTO
DAS FALHAS
N esta seção serão
apresentadas as principais
ferramentas para o apoio da
aplicadas durante a realização
das atividades previstas no
gerenciamento da manutenção.
gestão da manutenção. Elas são
Análise de modos e efeitos de falha – FMEA
A ANÁLISE DE Modos e Efeitos de
Falhas, traduzido do inglês FMEA
(Failure Mode and Effects Analysis),
foi desenvolvida inicialmente nas
forças armadas norte-americanas,
tendo suas origens no procedimento
militar MIL-P-1629 (O’CONNOR, 1991).
A FMEA é reconhecida como uma
das ferramentas mais empregadas
na engenharia de confiabilidade,
devido, principalmente, à sua
praticidade e aplicação quantitativa
(SMITH, 1993). Helman (1995, p.
17) define a técnica da FMEA como
“[
]
um método de análise de
projetos (de produtos ou processos,
industriais ou administrativos)
usado para identificar todos os
possíveis modos potenciais de falhas
e
determinar o efeito de cada um
sobre o desempenho do sistema
(produto ou processo), mediante um
raciocínio basicamente dedutivo.”
Pinto e Nasif (1999) afirmam que
GESTÃO DA MANUTENÇÃO
CONCEITOS BÁSICOS SOBRE FALHAS E FERRAMENTAS DE APOIO GERENCIAL 25 a manutenção está mais envolvida
CONCEITOS BÁSICOS SOBRE FALHAS E FERRAMENTAS DE APOIO GERENCIAL
25
a
manutenção está mais envolvida
com a FMEA de processos, pois
nessa fase os equipamentos estão
instalados e operando.
em outras revisões do processo ou
do produto e selecionar e priorizar
projetos de melhoria (HELMAN,
1995).
Hoyland e Rausand (apud
SCHENEIDER, 2001) mencionam os
seguintes objetivos da FMEA:
a)
assegurar que todos os modos
de falha e seus efeitos sobre o
sistema sejam considerados;
b)
listar potenciais falhas e a
magnitude de seus efeitos;
c)
prever bases para estabelecer
prioridades nas ações corretivas.
O
desenvolvimento da FMEA
é
fortemente documentado,
permitindo padronizar
procedimentos, realizar um
registro histórico de falhas, que
posteriormente poderá ser utilizado
A FMEA pode ser conduzida a partir
de duas abordagens: Botton-up e
Top-down. A abordagem Botton-
up inicia a análise no nível do
componente. A abordagem Top-down
inicia a análise no nível do sistema,
descendo até o nível do componente
(HOYLAND e RAUSAND, 1994 apud
SCHENEIDER, 2001). As informações
referentes a cada falha funcional
são analisadas e repassadas a uma
planilha que assegurará uma perfeita
documentação dos modos de falha
associados a cada falha funcional,
suas causas e seus efeitos. O Quadro
2 ilustra uma planilha típica da
FMEA.
PLANILHA DE ANÁLISE DE MODOS E EFEITOS DE FALHAS
Sistema
Sistema n o
Equipe
Data
Folha n o
(01)
Subsistema
Subsistema n o
Analista
Data
de
Equipamento
Função
Modo de falha
Causa da falha
Efeitos da falha
Consequencias da falha
Fatores
S
O
D
R
(02)
(03)
(04)
(05)
(06)
(07)
(08)
(09)
(10)
(11)
Quadro 2: Formulário FMEA
Fonte: Zaions (2003, p. 54).
De acordo com esse modelo, é
apresentado, na sequencia, os
campos relevantes relacionados
à
identificação do código e nome
com a numeração e sua forma de
do equipamento que pertence ao
subsistema e provoca, por sua
vez, a falha funcional;
utilização:
1 Cabeçalho: identifica o sistema
e subsistema funcional, bem
como a equipe de análise da
FMEA;
3 Função: identifica a função do
subsistema;
4 Modo de Falha: campo destinado
a
identificar o código do modo
2 Equipamento: campo destinado
de falha e descrever a forma
como o equipamento em questão
CONCEITOS BÁSICOS SOBRE FALHAS E FERRAMENTAS DE APOIO GERENCIAL
26 GESTÃO DA MANUTENÇÃO poderá apresentar a falha; 5 Causa da Falha: campo destinado a
26
GESTÃO DA MANUTENÇÃO
poderá apresentar a falha;
5 Causa da Falha: campo
destinado a identificar o código
da falha e descrever a causa raiz
do modo de falha;
6 Efeitos da Falha: descreve os
efeitos que o modo de falha
apresenta, ou seja, de que forma
a
falha se manifesta;
7 Consequências da Falha: campo
destinado a identificar de que
maneira a empresa é afetada
quando ocorre o modo de falha;
8 Severidade (S): campo
destinado à indicação do índice
de severidade da falha. O critério
severidade quantifica a gravidade
da falha potencial, analisando
consequência da falha e seu
impacto no sistema;
a
9 Ocorrência (O): campo
destinado à indicação do índice
de ocorrência da falha. O critério
ocorrência traduz de forma
qualitativa a probabilidade de
falha da função pretendida. A
avaliação da ocorrência da falha
deve ser bastante criteriosa, pois
subestimativa desse parâmetro
poderá acarretar em taxas de
falhas não previstas.
a
10 Detecção (D): campo destinado
à
indicação do índice de
detecção da falha. O critério
de detecção é o indicador da
capacidade do operador ou da
equipe de manutenção detectar
o
modo de falha potencial antes
que o sistema realmente falhe.
Uma detecção baixa indica que
o
sistema poderá parar sem dar
um prévio aviso. Dependendo
da severidade atribuída ao
evento, poderá estar ocorrendo
um grande risco de permitir
GESTÃO DA MANUTENÇÃO

uma falha catastrófica. Logo, a definição dos índices de detecção deve ser realizada com muita ponderação, evitando superestimar o equipamento em análise;

11 Grau de Risco (R): campo destinado à indicação do grau de risco da falha. O grau de risco é um índice que prioriza as ações a serem tomadas sobre os modos de falha. É igual ao produto da severidade pelo fator de ocorrência e de detecção. Esse índice permite uma hierarquização dos modos de falhas, que podem ser classificados em ordem decrescente de criticidade.

As escalas de avaliação de severidade, de ocorrência e de detecção dos modos de falhas sugeridas por Lafraia (2001) para a FMEA podem ser vistas nos quadros a seguir:

CONCEITOS BÁSICOS SOBRE FALHAS E FERRAMENTAS DE APOIO GERENCIAL

 

CONCEITOS BÁSICOS SOBRE FALHAS E FERRAMENTAS DE APOIO GERENCIAL

   

27

Severidade

Severidade do Efeito

 

Índice

 

Muito alta

Envolve riscos à operação segura do sistema e/ou descumprimento dos requisitos legais.

10

9

Alta

Provoca um alto grau de insatisfação do cliente. O sistema se torna inoperante. A falha não envolve riscos à segurança operacional ou descumprimento de requisitos legais.

8

7

Moderada

falha ocasiona razoável insatisfação ao cliente. O cliente ficará desconfortável e irritado com a falha. O cliente notará razoável deterioração no desempenho do sistema.

A

6

5

4

Baixa

A

falha causa pequenos transtornos ao cliente. O

3

cliente notará, provavelmente, leves variações no desempenho do sistema.

2

Marginal

falha não teria efeito real no sistema. O cliente, provavelmente, nem notaria a falha.

A

1

Quadro 3:Escala sugerida para avaliação da severidade dos modos de falha

 

Fonte: Lafraia (2001, p. 112)

Freqüência de Falha

Possíveis Taxas de Falha

Índice

 

Muito alta:

1 em 2

10

falha é quase inevitável

1 em 8

9

Alta:

 

1 em 20

8

falhas repetidas

1 em 40

7

 

1 em 80

6

Moderada:

 

1 em 400

5

falhas ocasionais

1 em 1000

4

Baixa:

1 em 4000

3

relativamente poucas falhas

1 em 200000

2

Remota

< 1 em 10 6

1

Quadro 4: Escala sugerida para avaliação da ocorrência dos modos de falha

 

Fonte: Lafraia (2001, p. 113).

Detecção

Detecção do Efeito

Índice

 

Absolutamente indetectável

O

modo de falha não será detectável com certeza.

10

Muito baixa

O

modo de falha é provavelmente muito pouco detectável.

9

Baixa

Não é provável que o modo de falha seja detectável.

8

7

Moderada

Há 50 % de chance de detectar o modo de falha.

 

6

 

5

Alta

Há boa chance de detectar o modo de falha.

 

4

 

3

Muito alta

modo de falha será, certamente, detectado durante a operação do sistema.

O

2

1

Quadro 5: Índice sugerido para avaliação da detecção dos modos de falha

 
Quadro 5: Índice sugerido para avaliação da detecção dos modos de falha  

Fonte: Lafraia (2001, p. 113).

28 GESTÃO DA MANUTENÇÃO Normas e autores definem suas próprias metodologias para a análise e
28
GESTÃO DA MANUTENÇÃO
Normas e autores definem suas
próprias metodologias para a análise
e
documentação das informações
da FMEA. Moubray (2000) e Smith
(1993) não avaliam a severidade,
detectabilidade e criticidade
da falha. O método de análise
e
documentação sugerido por
Moubray (2000) prioriza as funções
do sistema e suas respectivas
falhas funcionais. O método de
documentação definido por Smith
(1993), além de priorizar as funções
do sistema e suas falhas funcionais,
também apresenta os equipamentos
associados a cada falha funcional.
Assim, é possível associar cada
modo de falha com seu respectivo
equipamento, embora todos os
métodos encontrados na literatura
incluam a descrição do modo de
falha, da causa potencial da falha e
do efeito da falha.
Análise da árvore de falhas – FTA
O MÉTODO DA Análise da Árvore
de Falhas foi desenvolvido por
H. A. Watson em 1961-1962.
Os primeiros artigos sobre o
método foram apresentados em
1965 no Simpósio de Segurança,
patrocinado pela Universidade de
Washington e a Boeing Company.
Posteriormente, o método foi
adaptado e utilizado em aspectos
diversos, associados a projetos de
máquinas e equipamentos e até na
análise de processos industriais ou
administrativos (HELMAN, 1995).
ao invés de componentes. É um
método de análise de falhas do tipo
Top-down, cuja análise inicia com um
evento indesejável, como uma falha
ou mal função, chamado evento de
topo e, então, são determinadas
todas as maneiras na qual esse
evento de topo pode ocorrer.
Os benefícios da utilização da
Análise de Árvore de Falhas,
segundo Helman (1995) e Scapin
(1999) são:
a) auxiliar na identificação dos
modos de falha do sistema;
O
Método da Análise da Árvore de
Falhas, traduzido do inglês Faut
Tree Analysis (FTA), é uma técnica
dedutiva formalizada que permite
b) apontar os aspectos do sistema
mais relevantes em relação a
uma falha de interesse;
investigação das possíveis causas
da ocorrência de estados pré-
identificados do sistema. Esses
estados, referidos como eventos
de topo, estão associados com
a
c) facilitar uma maior compreensão
do comportamento do sistema;
o
comportamento anormal do
d) facilitar a elaboração do FMEA
por meio do encadeamento
lógico das falhas do sistema;
sistema, causados por uma falha
do equipamento, ou erros humanos
e/ou perturbações externas
(SAKURADA, 2001).
e) definir planos de manutenção
de equipamentos centrados em
confiabilidade;
Ebeling (1997) menciona que a
Análise da Árvore de Falhas é uma
técnica gráfica de análise dedutiva,
estruturada em termos de eventos
f) identificar procedimentos de
manutenção com o objetivo
de diminuir a probabilidade de
quebra;
GESTÃO DA MANUTENÇÃO
CONCEITOS BÁSICOS SOBRE FALHAS E FERRAMENTAS DE APOIO GERENCIAL 29 g) permitir que o analista
CONCEITOS BÁSICOS SOBRE FALHAS E FERRAMENTAS DE APOIO GERENCIAL
29
g)
permitir que o analista
concentre-se em uma falha
do sistema por vez; e h)
possibilitar análises qualitativas
e quantitativas.
e) analisar e projetar sistemas de
segurança ou alternativos em
equipamentos;
As finalidades da elaboração de uma
Árvore de Falhas, segundo Helman
(1995) são:
f) compilar informações para
manutenção de sistemas e
elaboração de procedimentos de
manutenção;
a) estabelecer um método
padronizado de análise de falhas
ou problemas, verificando como
ocorrem em um equipamento;
g) indicar claramente os
componentes mais críticos ou as
condições críticas de operação;
b) analisar a confiabilidade de um
produto ou processo;
h) compilar informações para
treinamento de operadores de
equipamentos;
c) compreender os modos de falha
de um sistema, de maneira
dedutiva;
i) compilar informações para
planejamento de testes e
inspeções;
d) priorizar ações corretivas a
serem tomadas;
j) simplificar e otimizar
equipamentos.
ELEMENTOS UTILIZADOS NA CONSTRUÇÃO DE ÁRVORE DE FALHAS
Com o objetivo de visualizar as
relações casuais entre os vários
níveis hierárquicos a partir da
falha de topo, são utilizados dois
grupos de símbolos: portas lógicas e
eventos (SCAPIN, 1999).
causais entre os eventos de entrada
e saída.
A
Árvore de Falhas, apresentada
no Esquema 5, ilustra o que é
um nível hierárquico, uma porta
lógica e um evento. Essa árvore
apresenta dois níveis hierárquicos.
Os eventos relacionados diretamente
com o evento topo (falha de topo)
representam o primeiro nível
hierárquico. Os eventos relacionados
aos eventos abaixo do primeiro
nível hierárquico representam
os eventos do segundo nível
hierárquico. O desdobramento dos
níveis hierárquicos é realizado
empregando-se as portas lógicas “e”
e
“ou” que representam as relações
CONCEITOS BÁSICOS SOBRE FALHAS E FERRAMENTAS DE APOIO GERENCIAL
30 GESTÃO DA MANUTENÇÃO Evento de topo e Primeiro nível hierárquico ou e 1 1
30
GESTÃO DA MANUTENÇÃO
Evento de topo
e
Primeiro nível
hierárquico
ou
e
1
1
Segundo nível
hierárquico
Esquema 5: Representação dos níveis hierárquicos em uma árvore de falhas
Fonte: Zaions (2003, p. 60).
O Quadro 6 apresenta as portas
lógicas “E” e “OU” e suas relações
causais.
Símbolo
Nome
Relação causal
A
O evento de saída
E
“A” ocorre se todos
os eventos de
entrada “B1, B2
Bn”
ocorrerem
simultaneamente.
B
B
B
1
2
n
A
OU
O evento de saída “A”
ocorre se pelo menos
um dos eventos de
entrada “B1, B2
ocorrerem.
Bn”
B
B
B
1
2
n
Quadro 6: Portas Lógicas “E” e “OU”
Fonte: Zaions (2003, p. 60).
Os símbolos de eventos utilizados
com mais frequência na árvore de
falhas são apresentados no Quadro.
GESTÃO DA MANUTENÇÃO
CONCEITOS BÁSICOS SOBRE FALHAS E FERRAMENTAS DE APOIO GERENCIAL 31 Símbolo Descrição do evento Evento
CONCEITOS BÁSICOS SOBRE FALHAS E FERRAMENTAS DE APOIO GERENCIAL
31
Símbolo
Descrição do evento
Evento representando combinação
de outros eventos através da
associação de portas lógicas.
Retângulo
Evento básico.
Círculo
Evento não desenvolvido.
Losango
Símbolo de transferência.
“Transfer out” e “transfer in”
Quadro 7: Representação de eventos
Fonte: Zaions (2003, p. 61).
O
evento denotado por um
O
evento simbolizado por um
retângulo representa um evento de
falha resultante de uma combinação
de eventos básicos por meio de
portas lógicas (O’CONNOR, 1991).
evento denotado por um círculo
representa um evento de falha
básica. É um evento elementar
independente de outros eventos
O
losango representa um evento não
desenvolvido em decorrência da
falta de informação (SCAPIN, 1999).
Tais eventos são incluídos na árvore
de falha, pois essa é uma ferramenta
de comunicação; entretanto, são
freqüentemente removidos antes de
uma análise quantitativa.
(O’CONNOR, 1991; EBELING, 1997).
O
evento denotado por um
A
análise termina com um evento
triângulo representa um evento de
básico que não apresenta eventos
abaixo dele. Conforme Scapin
(1999), esses eventos são aqueles
onde é possível obter informações
de confiabilidade (tempo médio
entre falhas, tempo médio até a
transferência. Geralmente, é usado
para interligar seções da árvore
de falha que não são contínuas ou
aparecem em páginas diferentes.
O
par de triângulos transfer-in e
transfer-out se referem a duas partes
falha, confiabilidade, taxa de falhas,
etc.). Sakurada (2001) afirma que
o evento básico é um evento que
é o componente em si e, uma vez
ocorrido, deve ser reparado ou
substituído.
idênticas de relações causais. Os
triângulos que apresentam o mesmo
número se referem aos mesmos
eventos. O triângulo transfer-out
possui uma linha ao seu lado que sai
de uma porta lógica de onde serão
CONCEITOS BÁSICOS SOBRE FALHAS E FERRAMENTAS DE APOIO GERENCIAL
32 GESTÃO DA MANUTENÇÃO usados os eventos, enquanto que o triângulo transfer-in apresenta uma linha
32
GESTÃO DA MANUTENÇÃO
usados os eventos, enquanto que o
triângulo transfer-in apresenta uma
linha que sai de seu topo e vai para
outra porta lógica e representa o
ponto para onde serão transferidas
cópias dos eventos.
Para construir a árvore de falhas,
realiza-se uma análise do tipo Top-
down, iniciando com os eventos
de topo, que são os eventos
indesejáveis, os quais se quer evitar.
A
Os principais passos para a análise
da árvore de falhas são: a) definir o
sistema, suas fronteiras e o evento
topo; b) construir a árvore de falhas
que represente simbolicamente o
sistema e seus eventos relevantes;
c) efetuar uma avaliação qualitativa,
identificando a combinação de
eventos que causa o evento topo; d)
realizar uma avaliação quantitativa,
determinando a probabilidade
de falha ou indisponibilidade
dos eventos básicos e calcular a
probabilidade do evento topo.
partir disso, as causas associadas
diretamente com o evento de topo
são determinadas, correspondendo
aos eventos do primeiro nível
hierárquico. A análise prossegue
para os eventos de segundo nível
hierárquico e assim por diante,
dependendo da complexidade do
sistema, das informações do sistema
e
das informações sobre as falhas.
Dependendo do maior ou menor
detalhamento da árvore de falhas,
tem-se uma determinada quantidade
de níveis hierárquicos. Finalmente,
define-se o relacionamento entre os
eventos por meio do uso das portas
lógicas.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
O Diagrama de Ishikawa é utilizado
para realização do "Brainstorming”
e
da organização de análises de
falha, por meio da identificação dos
fatores causais do Modo de Falha
dentre os Seis Fatores de Processo
(Medição, Método, Material, Meio
Ambiente, Mão de Obra e Máquina),
conhecidos por 6M's.
MEDIÇÃO
MÉTODO
MATERIAL
Quebra
Causas
prováveis
Falha
Modo de falha
funcional
MEIO AMBIENTE
MÃO DE OBRA
MÁQUINA
Esquema 6: Diagrama de Ishikawa
ANÁLISE DOS CINCO PORQUÊS
A
análise dos cinco porquês consiste
em perguntar o porquê da ocorrência
obter as causas fundamentais da
falha.
de cada causa provável, permitindo
GESTÃO DA MANUTENÇÃO
CONCEITOS BÁSICOS SOBRE FALHAS E FERRAMENTAS DE APOIO GERENCIAL 33 CAUSA 1 O 2 O
CONCEITOS BÁSICOS SOBRE FALHAS E FERRAMENTAS DE APOIO GERENCIAL
33
CAUSA
1
O
2
O
3
O
4
O
5
O
PROVÁVEL
Por quê?
Por quê?
Por quê?
Por quê?
Por quê?
Causas
fundamentais
Esquema 7: Análise dos cinco porquês para determinação das causas fundamentais
RESUMINDO
Nesta seção apresentamos alguns conceitos básicos sobre as falhas e as
principais ferramentas de apoio à gestão da manutenção.
Você pode encontrar na internet alguns softwares livres e outros pagos
para o FMEA e FTA. Pesquise no Google com as palavras-chaves open FMEA,
open FMECA, open FTA.
No site Industrial Maintance Portal, disponível no endereço <http://www.
reliability-centred-maintenance.com/> você encontrará diversos softwares
para a utilização na gestão da manutenção.
CONCEITOS BÁSICOS SOBRE FALHAS E FERRAMENTAS DE APOIO GERENCIAL

GESTÃO DA MANUTENÇÃO

34

GESTÃO DA MANUTENÇÃO

Autoavaliação 2

 

1 A figura mostra um sistema de bombeamento de um processo formado por (1) Motor elétrico; (2) Acoplamento; (3) Bomba; (4) Reservatório inferior e (5) Reservatório superior. O processo produtivo da indústria de celulose e papel consome 3000 litros/hora de água. A bomba pode liberar até 5000 litros/hora de água. Com bases nessas informações, associe as colunas:

 
Indústria de celulose e papel A bomba pode liberar até 5000 litros/hora Saída do Tanque
Indústria de
celulose e papel
A bomba pode
liberar até
5000 litros/hora
Saída do Tanque
3000 litros/hora

(A)

Capacidade inicial

(

) Desgaste do selo mecânico da bomba.

(B)

Desempenho mínimo esperado

(

) Aperto inadequado do selo mecânico.

(C)

Contexto operacional

(

) Bombear não menos do que 3000 litros/hora de água.

(D)

Falha funcional

(

) Para completamente o processo de fabricação de papel.

(E)

Modo de falha

(

) 5000 litros/hora.

(F)

Causa da falha

(

) Utilização para transporte de água na indústria de celulose e papel.

(G)

Efeito da falha

(

) Vazamento de água no piso.

(H)

Consequência da falha

(

) 3000 litros/hora.

(I) Função

(

) Não bombeia água suficiente.

CONCEITOS BÁSICOS SOBRE FALHAS E FERRAMENTAS DE APOIO GERENCIAL 35 CONCEITOS BÁSICOS SOBRE FALHAS E
CONCEITOS BÁSICOS SOBRE FALHAS E FERRAMENTAS DE APOIO GERENCIAL
35
CONCEITOS BÁSICOS SOBRE FALHAS E FERRAMENTAS DE APOIO GERENCIAL
36 UNIDADE 3 INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Ao final desta unidade,
36
UNIDADE 3
INTRODUÇÃO À
MANUTENÇÃO PRODUTIVA
TOTAL
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Ao final desta unidade, você terá condições de:
CONHECER os principais pilares da Manutenção Produtiva Total;
ESTUDAR a organização e planejamento para implementação da Manutenção Produtiva Total.
ROTEIRO DE ESTUDO
Com o objetivo de alcançar o que está proposto a esta unidade, o conteúdo está dividido nas
seguintes seções:
SEÇÃO 1
SEÇÃO 2
SEÇÃO 3
As doze etapas para
implantação da MPT
Estrutura da
Manutenção Produtiva
Total
Organização e
coordenação
SEÇÃO 4
As práticas mais
importantes da MPT
INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL 37 PARA INICIAR NOSSOS ESTUDOS Nesta unidade descreveremos as etapas
INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
37
PARA INICIAR NOSSOS ESTUDOS
Nesta unidade descreveremos as etapas para implantação da Manutenção
Produtiva Total (MPT) em uma organização. Veremos que a estrutura
que suporta a MPT é dividida em oito pilares que são coordenados pelo
pessoal de gerência e supervisão e operacionalizados pelos funcionários
da operação e manutenção. Há, também, quatro práticas importantes
que devem ser constantemente realizadas para garantir o sucesso da
implantação, as quais veremos nesta unidade.
SEÇÃO 1
AS DOZE ETAPAS PARA IMPLANTAÇÃO DA MPT
P odemos definir a metodologia
da Manutenção Produtiva
Total, como uma série de
métodos destinados a garantir
que cada máquina, em um
processo de produção, esteja
sempre em condições de realizar
tarefas necessárias para que a
produção jamais seja interrompida,
buscando a falha zero e
quebra zero dos equipamentos,
associada ao defeito zero
nos produtos e perda zero no
processo, atuando diretamente
no lucro da empresa à medida
que melhora a produtividade e,
consequentemente, adquire maior
competitividade. O êxito da MPT
depende da participação direta
de operadores e mantenedores
qualificados para conhecer perfeita
e continuamente o funcionamento
e o estado do equipamento a fim
de prevenir e evitar falhas.
Metodologia
MPT
{
Conjunto de
métodos
Equipamentos
Quebra zero
Falha zero
De modo a
garantir
Defeito zero
Processos
Produto
Perda zero
Esquema 8: Síntese da Manutenção Produtiva Total
Algumas das principais
características do Programa MPT
são:
b)
exige a participação direta
da engenharia, produção e
manutenção;
a)
engloba todo o ciclo de vida útil
dos equipamentos e máquinas;
INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
38 GESTÃO DA MANUTENÇÃO c) facilita a participação de todos os níveis hierárquicos da empresa;
38
GESTÃO DA MANUTENÇÃO
c) facilita a participação de
todos os níveis hierárquicos da
empresa;
d) motiva os funcionários por meio
dos trabalhos realizados em
equipe.
b) melhoria das habilidades
técnicas, desenvolvidas através
da educação e treinamento,
para atingir um grau elevado
de motivação, participação e
orgulho profissional;
Os benefícios que podem ser
alcançados com a implementação do
Programa MPT são:
a)
maior controle de peças de
reposição e redução de estoque;
c) incentiva a análise de riscos
e falhas à medida que os
operadores e mantenedores
participam das decisões
diretamente.
A MPT significa a reformulação da postura tanto dos
homens como das máquinas. Em outras palavras, a sua
abrangência é por toda a organização, ou seja, trata-se
da reformulação para uma nova empresa. Essas mudanças
provam a consolidação do novo sistema, pois quando
o homem decide por uma realização e aprimora a sua
capacidade, a Perda Zero / Falha Zero torna-se viável
(NAKAJIMA, 1989).
O Esquema 9 apresenta as etapas
para a condução da MPT na visão
de Nakajima (1989) com a inserção
da 11ª etapa na visão de Lima
(2000). Existem quatro grandes
fases: preparação, introdução,
implementação e consolidação.
GESTÃO DA MANUTENÇÃO
INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL 39 1. Decisão e manifestação da alta direção sobre a
INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
39
1.
Decisão e manifestação
da alta direção sobre a
decisão de introduzir a MPT.
Essa manifestação deve acontecer num encontro
interno da empresa sobre MPT, e deve ser publicada
num boletim interno da empresa.
2.
Campanha de divulgação e
treinamento para introdução
da MPT.
Executivos: Realizam estudos em grupo, conforme os
cargos que ocupam. Funcionários em geral: passam
por seções orientados por projeção de "slides" ou
outros recursos.
3.
Estrutura para
implantação da MPT.
Comissão ou grupos de estudo por especialidade.
Secretaria.
4.
Estabelecimento de
Benchmark e metas: previsão dos resultados.
diretrizes básicas e metas
para a implantação da MPT.
5.
Elaboração do plano diretor
para implantação da MPT.
Desde os preparativos para introdução até os
detalhes da implantação.
6.
Início do programa de MPT.
Convites: - Clientes; - Empresas Relacionadas; -
Empresas Colaboradoras.
7.
Aperfeiçoamento
Seleção de um equipamento modelo: organização de
individualizado nos
equipamentos para melhorar
rendimento operacional.
uma equipe de projetos.
Método de evolução passo a passo, diagnóstico e
8. Estruturação da manutenção
por iniciativa própria.
aprovação.
(Manutenção Autônoma).
Manutenção periódica, manutenção preditiva,
9.
Estruturação da
manutenção programada pelo
departamento de manutenção.
controle de construções, peças sobressalentes,
ferramentas e desenhos.
10.
Treinamento para melhora
Treinamento concentrado dos líderes: treinamento
do nível de capacitação da
operação e da manutenção.
das outras pessoas envolvidas.
(Educação e Treinamento).
11.
Estruturação do controle
da fase inicial de operação
Projeto MP: controle de flutuação na fase inicial: LCC.
dos equipamentos.
12.
Aplicação total da MPT e
Inscrição ao prêmio PM: busca de maior desafio
através de objetivos cada vez mais ambiciosos.
elevação do nível geral.
Esquema 9: As 12 etapas para implantação da MPT
Fonte: Nakajima (1989).
3Fase
4
2Fase
Fase 1Fase
INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
40 GESTÃO DA MANUTENÇÃO As etapas apresentadas no Esquema 9 serão discutidas nos parágrafos que
40
GESTÃO DA MANUTENÇÃO
As etapas apresentadas no Esquema
9 serão discutidas nos parágrafos
que seguem:
Primeira etapa: Decisão e
manifestação oficial da alta
administração sobre a decisão de
introduzir a MPT
Segundo Wyrebski (1997), a decisão
da alta direção de adotar a MPT
deverá ser divulgada para todos os
funcionários, pois todos deverão
se preparar psicologicamente
para colaborar na consecução das
expectativas e metas a serem
atingidas com o programa em
questão.
Shirose (1990) sugere as seguintes
ações:
a) em reunião de diretoria ou com
as gerências, a alta direção
deverá declarar sua decisão pela
introdução do MPT;
b) organizar eventos, como
seminários e encontros sobre
MPT, direcionados para todos
os executivos e pessoal de
chefia da empresa. Nessas
etapas, a direção deverá afirmar
novamente sua decisão de
introduzir a MPT;
c) publicar essa declaração no
boletim interno da empresa.
Shirose (1990) complementa que
nesta primeira etapa é recomendável
que a MPT seja desenvolvida a nível
de empresa como um todo. Contudo,
quando se tratar de uma empresa de
grande porte e que possua muitas
divisões em vários locais, devem-
se selecionar algumas divisões
ou localidades como modelos e
efetuar nestes a introdução piloto
da MPT. A partir dos resultados
obtidos nessas áreas piloto, pode-se
GESTÃO DA MANUTENÇÃO

passar a difundir a MPT por toda a empresa. Porém, mesmo quando se

fizer a introdução da MPT em apenas algumas divisões ou localidades,

o presidente deverá manifestar

aos funcionários sua decisão pela introdução da MPT e que ele próprio dedique grande entusiasmo ao projeto.

Segunda etapa: Campanha para introdução, divulgação e treinamento da MPT

Para Wyrebski (1997) a MPT é um movimento para o aperfeiçoamento da empresa por meio do aprimoramento das pessoas e dos equipamentos. Assim, à medida que se faz treinamento para a introdução da MPT em todos os níveis hierárquicos, consegue-se maior compreensão sobre o assunto

por todos, que, além disso, passarão

a utilizar uma linguagem comum,

aumentando sua vontade para enfrentar o desafio proposto pela MPT.

Nessa etapa deverá ser implementado um programa de conscientização veiculando o conceito, a filosofia e os objetivos

a serem almejados. Os participantes

deverão ser convidados por categorias funcionais para que haja um melhor direcionamento funcional (NAKAJIMA, 1989). Assim, a conscientização tem como objetivo neutralizar os seguintes preconceitos associados à MPT:

a) a MPT transgride a definição funcional (a produção produz e a manutenção mantém);

b) a MPT impõem um novo trabalho à Produção;

c) a MPT resulta numa sensação de perda da função da Manutenção;

d) a MPT introduz um potencial de acidente ao permitir a manutenção das máquinas pela produção.

Nakajima (1989) salienta que o processo de conscientização deve ser diferente para os diferentes níveis da empresa e sugere que:

a) a alta direção e o pessoal operacional passem por um programa com dois dias de treinamento;

b) os técnicos passem por três dias de programa, incluindo sessões de cálculos de rendimentos e discussões dirigidas;

c) os supervisores e líderes de grupo façam cursos virtuais, como os vídeos relativos à MPT;

d) gerentes e chefes façam uso de painéis de discussão;

e) os operários utilizem o sistema de informação em cascata, liderados pelos supervisores e lideres;

Quanto à mídia usada, sugere- se a criação de faixas, cartazes, emblemas, slogans que marquem o início das atividades da MPT.

Terceira etapa: Estrutura encarregada da implantação da MPT

É criada uma estrutura matricial que unte a estrutura horizontal, formada por comissões e equipes de projetos da MPT, com a estrutura formal, hierárquica e vertical da empresa. Além disso, deve-se gerenciar participativamente por meio de pequenos grupos multifuncionais.

Dependendo da necessidade e características da empresa, pode-se estabelecer, ainda, grupos de estudo

INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL 41 ou equipes de projetos visando melhorias individualizadas nas áreas
INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
41
ou equipes de projetos visando
melhorias individualizadas nas
áreas de divulgação, treinamento,
manutenção autônoma, manutenção
programada e controle dos
equipamentos na fase inicial, entre
outras.
Nakajima (1989) salienta que a
MPT deverá ser abraçada por toda
a organização. Todos os setores
estarão envolvidos. No topo da
estrutura tem-se a direção da
organização ou da fábrica; na parte
central, a média gerência e, na base,
os elementos operacionais.
Shirose (1990) sugere as seguintes
ações para a execução desta etapa:
a) ao ser desenvolvido o programa
de MPT a nível geral da empresa,
deve-se formar uma comissão
da MPT de toda a empresa que
se preocupará em promover a
implantação do programa de
forma global;
b) igualmente, será necessário
estabelecer uma comissão de
promoção da MPT em cada
divisão e filial;
c) deve-se criar uma secretaria
administrativa de promoção
da MPT e designar uma pessoa
dedicada, que será responsável
pela promoção do programa;
d) dependendo da necessidade,
pode-se estabelecer, ainda,
grupos de estudos ou equipes
de projeto visando melhorias
individualizadas nas áreas
de divulgação, treinamento,
manutenção espontânea,
manutenção programada e
controle dos equipamentos na
fase inicial, entre outras;
INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
42 GESTÃO DA MANUTENÇÃO e) criar e desenvolver dentro da estrutura formal pequenos grupos voltados
42
GESTÃO DA MANUTENÇÃO
e)
criar e desenvolver dentro da
estrutura formal pequenos
grupos voltados para a MPT,
que terão como lideres os
responsáveis de primeira linha
da empresa.
Quarta etapa: Estabelecimento de
diretrizes básicas e metas para a
MPT
equipamentos, propiciando
defeitos zero nos produtos e
acidentes zero no trabalho.
Significa a eliminação de todas
as modalidades de perdas, o que
propicia uma maior lucratividade
para a organização e gera um
ambiente salutar de trabalho para
todos os nossos colaboradores.
A MPT deve ser parte integrante das
diretrizes básicas da administração
da empresa, bem como dos seus
planos de médio e longo prazos.
Além disso, as metas da MPT devem
fazer parte das metas anuais da
empresa e sua promoção precisa
seguir as diretrizes e os objetivos da
empresa.
A busca de Quebra Zero/Falha Zero
das máquinas e equipamentos
constitui uma temática sem fim que
será eternamente perseguida pelo
homem. Por isso devem-se definir
claramente as metas efetivas, não
ambíguas, e conhecer a situação
vigente, pois caso contrário, não
se saberá delinear o salto ou o
progresso que se deseja conferir.
Nakajima (1989) menciona que os
objetivos devem ser concretos e
compostos de três parcelas: o que,
de que modo e até quando. Uma
meta difere de uma diretriz, que é
vaga, pois essa exprime a essência
do pensamento que norteia a vida
da organização. Nakajima (1989, p.
53)
apresenta um exemplo de uma
diretriz:
A MPT na nossa organização
constitui um meio para a
conquista da Quebra Zero/
Falha Zero das máquinas e
Se o número de quebras ou paradas das máquinas totalizam 40 casos
por mês e o índice de produtos com defeito for de 3%, pode-se
estabelecer uma meta trienal, para atingir quatro casos de quebra ou
parada de máquina por mês e de 0,3% de produtos defeituosos. Define-
se, assim, um objetivo com patamar equivalente a 1/10 da situação
vigente.
Cada um dos setores envolvidos deverá buscar as variáveis que
contribuam para esse efeito indesejável e concentrar os esforços para
eliminá-las. No Esquema 10 há uma representação geral identificando as
etapas para elaboração das diretrizes e metas.
GESTÃO DA MANUTENÇÃO
INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL 43 Exigências externas da empresa Exigências internas da empresa
INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
43
Exigências externas da
empresa
Exigências internas da
empresa
Diretriz básica
Itens fundamentais
Metas
Esquema 10: Etapas para elaboração das diretrizes e metas
O
plano geral deverá ser divulgado
por toda a organização e
desmembrado por cada setor que
definirá as parcelas anuais ou
semestrais a serem conquistadas.
Os trabalhos desenvolvidos pelos
grupos também deverão ser
consoantes tanto com o objetivo
qaunto com a política que foi
traçada.
divisões ou filiais, é denominado
Plano Diretor;
b) baseando-se neste plano diretor,
cada departamento, seção ou
unidade deverá elaborar ser
próprio cronograma;
Quinta etapa: Elaboração do plano
diretor para implantação da MPT
c) anualmente efetua-se a
comparação entre o previsto e o
real, fazendo-se uma avaliação
do progresso conseguido e
induzindo correções de acordo
com a necessidade.
Ao elaborar um plano de metas
(Plano Diretor) é de fundamental
importância contemplar os
Como o MPT visa o aprimoramento
das pessoas e dos equipamentos,
preparativos para a introdução do
T. P M Durante o desenvolvimento
do Plano Diretor deve-se medir
sua promoção tendo em mente
se não houver tempo suficiente não
se alcançará a melhora desejada.
A
elaboração do Plano Diretor
deve considerar um espaço de
tempo suficiente para que surjam
propósito de alcançar o nível
esperado de avaliação em base
anual.
o
resultados.
Para o desenvolvimento de cada
um dos pilares básicos deve-se
Shirose (1990) sugere as seguintes
ações para a execução dessa etapa:
elaborar um manual que possibilite
a
qualquer pessoa a compreensão
a)
inicialmente, deve-se elaborar
um cronograma contendo as 12
etapas previstas no programa
de desenvolvimento da MPT,
especialmente o proposto nos
pilares básicos do MPT, e indicar
claramente o que e até quando
deve ser feito. O cronograma,
estabelecido a nível da empresa
como um todo ou de suas
do desenvolvimento do programa de
MPT.
Sexta etapa: Início do programa
de MPT
A
sexta etapa refere-se ao início
propriamente dito das atividades.
Encerrada a fase preparatória, terá
início a implantação do programa.
Trata-se, nesta etapa, de fazer
frente ao desafio de "zerar" as seis
INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
44 GESTÃO DA MANUTENÇÃO grandes perdas dos equipamentos, procurando que cada funcionário da empresa compreenda
44
GESTÃO DA MANUTENÇÃO
grandes perdas dos equipamentos,
procurando que cada funcionário da
empresa compreenda as diretrizes da
diretoria conseguindo, assim, elevar
a
motivação moral de todos para
participar, desafiando as condições
limites atuais e atingir as metas
visadas.
e
Shirose (1990) sugere algumas ações
para a execução desta sexta etapa:
a)
é
preciso programar uma
cerimônia para lançar o desafio
de eliminar as seis grandes
perdas, com garra e disposição,
e
conseguir o apoio de todos
os funcionários às diretrizes
emanadas da diretoria;
b)
a
cerimônia deve ser um
encontro de todos os
funcionários na qual: a) é
reafirmada a decisão da Diretoria
de implantar a MPT; b) o
procedimento de promoção da
MPT é explicado, bem como as
diretrizes básicas do programa,
suas metas, o Plano Diretor e
outros aspectos; c) é realizada
por um representante dos
funcionários uma declaração
solene de aceitação do desafio
de conquistar o prêmio PM; d)
são recebidas manifestações de
incentivo por parte de visitantes
presentes ao evento.
Nesse encontro deverão ser
convidados os clientes, empresas
fornecedoras e empresas coligadas.
Sétima etapa: Melhoria
individualizada nos equipamentos
para maior rendimento
operacional
Selecionando um equipamento piloto
e
formando uma equipe de projeto
composta por pessoal da engenharia
de processo e da manutenção,
GESTÃO DA MANUTENÇÃO

supervisores de linha de produção e operários, é possível efetuar as melhorias individualizadas destinadas a elevar o rendimento dos equipamentos e comprovar os efeitos positivos da MPT.

Shirose (1990) sugere as seguintes ações para a execução dessa etapa:

a) como equipamento piloto, deve ser escolhido aquele que seja um gargalo de produção, ou onde estejam ocorrendo perdas crônicas nos últimos três meses, pois assim, após a introdução das melhorias pretendidas, será possível obter resultados altamente positivos;

b) dentre os temas para melhoria, deve-se escolher uma das sete

grandes perdas (quebras; setup

e ajustes; perdas devidas ao

ferramental; operação em vazio

e paradas momentâneas; redução

da velocidade; defeitos no processo e início de produção; queda no rendimento), aquela que melhor atende à necessidade de redução de perdas;

c) ao demonstrar melhorias individualizadas através de equipes de projeto com temas específicos, é possível demonstrar as reais habilidades do pessoal de engenharia de processo e de manutenção. Ao disseminar a melhoria individualizada lateralmente, cada líder de grupo poderá realizar as melhoria nos equipamentos do seu próprio local de trabalho por meio de pequenos grupos.

Oitava etapa: Estruturação para a manutenção autônoma

O objetivo desta etapa é fazer

com que a atitude, segundo a qual, cada pessoa se encarrega de cuidar efetivamente de seus próprios equipamentos, seja definida para todos os trabalhadores da empresa, ou seja, a habilidade de executar uma manutenção autônoma (espontânea) deve ser adotada por cada operador.

Para o desenvolvimento da manutenção autônoma deve-se proporcionar treinamento a cada passo, executar as manutenções, e as chefias devem avaliar os resultados que, uma vez aprovados, permitirão prosseguir para os passos (etapas) subsequentes.

Nona etapa: Estruturação da manutenção programada pelo departamento de manutenção

Nesse período a produção e a manutenção buscam complementar- se com a adoção da manutenção autônoma ou voluntária por parte da produção, enquanto a área de manutenção se encarrega da condução do planejamento da manutenção.

O departamento de manutenção se

desloca para uma nova modalidade de trabalho que é o da incorporação de melhorias.

O planejamento da manutenção é

a prática tradicional recomendada

para a preservação de máquinas, equipamentos e instrumentos, através da preparação dos calendários de trabalho e a definição das normas e padrões para a sua condução, não se tratando, portanto, de algo inédito.

Décima etapa: Treinamento para melhoria do nível de capacitação da operação e da manutenção

INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL 45 O quarto pilar de sustentação da MPT é análogo
INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
45
O
quarto pilar de sustentação da
MPT é análogo ao décimo estágio
preconizado pelo programa de sua
implementação. Visa desenvolver
novas habilidades e conhecimentos
tanto para o pessoal de produção
quanto para o de manutenção.
Não se trata do mesmo programa
estabelecido na fase inicial;
a
segunda etapa se baseia na
conscientização; esta busca a
obtenção dos conhecimentos
suplementares e habilidades
necessárias por meio de aulas
teóricas e práticas, desenvolvidas
nos centros de treinamento das
empresas, constituindo-se como
parte integrante do programa de
formação profissional, visando à boa
performance no trabalho.
Portanto, nesta etapa a empresa
deve encarar este programa de
educação e treinamento como um
investimento, no qual não se deve
economizar, visto que apresenta um
retorno garantido.
Décima primeira etapa:
Estruturação do controle da
fase inicial de operação dos
equipamentos
O
décimo primeiro estágio do
programa de implementação é
coincidente com o quinto pilar
de sustentação da MPT, ou seja, a
estruturação para a administração
dos equipamentos desde a sua
fase inicial de instalação e
funcionamento.
Esta é uma etapa designada aos
órgãos de engenharia da empresa,
tanto no que se refere aos
processos como no que se refere
à
determinação ou construção de
máquinas, buscando o máximo
rendimento operacional global.
INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
46 GESTÃO DA MANUTENÇÃO É nessa fase que os levantamentos das inconveniências, imperfeições e a
46
GESTÃO DA MANUTENÇÃO
É
nessa fase que os levantamentos
das inconveniências, imperfeições
e
a incorporação de melhorias são
Décima segunda etapa: Execução
total da T. P M e elevação do nível
geral
efetivadas mesmo nas máquinas
novas, onde os conhecimentos
adquiridos possibilitam o
desenvolvimento de projetos que
Esta é a etapa da consolidação da
MPT, onde ocorre o incremento do
nível geral da sua performance.
estejam presentes os conceitos de
P
M – Prevenção da Manutenção,
destinada à conquista de resultados
de máquinas com Quebra Zero/Falha
Zero.
Uma das maneiras de celebrar este
marco de consolidação é inscrever-
se para a conquista do Prêmio PM
de excelência em Manutenção,
submetendo um relatório de
implementação da MPT à comissão
de Avaliação da JIPM.
Nesta seção foram apresentadas as doze etapas para a implantação da
Manutenção Produtiva Total. Essas etapas podem ser utilizadas e ainda
desdobradas em outras para elaborar o plano diretor de implantação da
MPT. Geralmente, em uma empresa de médio porte, a realização das doze
etapas leva aproximadamente três anos para ser executada.
SEÇÃO 2
ESTRUTURA DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
S egundo o JIPM (Japan
Institute Productive
Management), a estrutura da
e
gerenciamento da manutenção.
Suporta fortemente o pilar de
Manutenção Autônoma;
MPT está baseada nos oito pilares
(Desenho 1), onde a aplicação
de todos poderá levar a empresa
c) Pilar melhoria específica:
a
um resultado de excelência.
conhecer e eliminar perdas de
todo o processo produtivo por
meio de técnicas analíticas;
Esses pilares possuem objetivos
próprios, conforme seguem:
d) Pilar educação e treinamento:
a) Pilar manutenção autônoma:
detectar e lidar prontamente
com as anormalidades
observadas nos equipamentos,
de forma a manter condições
ideais de funcionamento;
desenvolver o conhecimento e
habilidades suportando os outros
pilares no desenvolvimento das
atividades de MPT;
e) Pilar controle inicial: aproveitar
o
conhecimento adquirido por
b) Pilar manutenção planejada:
busca reduzir custos de
manutenção, mantendo
condições ótimas de processos
e equipamentos através de
atividades de melhoria contínua
melhorias e introduzir novos
projetos sem qualquer tipo de
perda (velocidade, custo, tempo,
quebras, etc.);
f) Pilar manutenção da
qualidade: garantir zero
GESTÃO DA MANUTENÇÃO
INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL 47 defeito de qualidade, mantendo condições ideais de materiais,
INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
47
defeito de qualidade, mantendo
condições ideais de materiais,
equipamentos, métodos e
pessoas;
prevenção do erro humano e
processos e equipamentos que
não agridam o meio ambiente;
h)
g)
Pilar segurança, saúde e
meio ambiente: busca zero de
acidentes com danos pessoais,
materiais e ambientais através
de equipamentos confiáveis,
Pilar MPT office: identificar e
eliminar perdas administrativas;
tipicamente reduz tempo e
aumenta a qualidade/precisão
das informações.
Manutenção Produtiva Total
Desenho 1: Os oito pilares de sustentação da metodologia MPT
Conforme mencionado, os oito pilares sustentam a Manutenção Produtiva
Total, cada qual desempenhando funções específicas. Na próxima seção
estudaremos como os pilares devem ser organizados.
SEÇÃO 3
ORGANIZAÇÃO E COORDENAÇÃO
P ara a condução e
implementação da MPT,
é necessário estabelecer
uma estrutura de coordenação,
conforme podemos identificar no
Esquema 11:
Manutenção Autônoma
Manutenção Planejada
Melhorias Específicas
Educação e Treinamento
Controle Inicial
Manutenção da Qualidade
Segurança, Saúde e Meio Ambiente
MPT Office
INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
48 GESTÃO DA MANUTENÇÃO Diretor NÍVEL 3 Comitê MPT Coordenador Gerência Plano estratégico Coordenação dos
48
GESTÃO DA MANUTENÇÃO
Diretor
NÍVEL 3
Comitê MPT
Coordenador
Gerência
Plano estratégico
Coordenação dos pilares
Supervisão
Plano tático
Coordenação dos grupos
NÍVEL 2
Pilares MPT
Secretaria
Mantenedores e operadores
Operacionalização
NÍVEL 1
Grupo MPT
Esquema 11: Estrutura organizacional típica da MPT
No Nível 1 os grupos MPT são
responsáveis pela operacionalização
do programa. Os grupos são
formados pelo pessoal de operação e
manutenção.
e pela coordenação dos pilares.
Associado a esse nível estão o
pessoal de gerência, diretores, o
coordenador do programa e uma
secretaria.
No Nível 2 os pilares MPT elaboram
o plano tático e a coordenação dos
grupos MPT, os quais fazem a efetiva
operacionalização do programa.
No Nível 3 o Comitê MPT é
responsável pelo plano estratégico
Durante a organização dos pilares
MPT, é fundamental que se
estabeleça uma estrutura matricial
interligando os departamentos da
empresa com os pilares. Cada pilar
será composto por diversos membros
de departamentos afins.
Departamentos
Engenharia
Manutenção
Treinamento
Planejamento
Almoxarifado
(5)
(8)
(5)
(3)
(2)
Manutenção autônoma
(7)
Desenho 2: Exemplo de formação dos pilares
Na formação dos pilares deve-se
cuidar para que os pilares Saúde,
Segurança e Meio Ambiente
tenham membros de todos os
departamentos; o departamento
de Treinamento deve ter membros
agindo em todos os pilares.
GESTÃO DA MANUTENÇÃO
INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL 49 SEÇÃO 4 AS PRÁTICAS MAIS IMPORTANTES DA MPT A
INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
49
SEÇÃO 4
AS PRÁTICAS MAIS IMPORTANTES DA MPT
A s quatro práticas mais
importantes da MPT
constituem “o grande
tesouro da MPT”.
Quadro de gestão da rotina
OS QUADROS DE Gestão têm como
finalidades principais:
a) descrever a metodologia a ser
utilizada e definir a orientação e
a estratégia das atividades;
desenvolvidas, incluindo
os prazos estabelecidos, os
responsáveis e mostrando de
forma clara o seu andamento;
d)
b) identificar o plano de ações para
cada passo e os objetivos de
cada um deles;
c) descrever o planejamento das
atividades que estão sendo
apresentar os resultados obtidos
com as grandes perdas, com a
eficiência operacional, bem como
o consumo de insumos, tempo
gasto com manutenção, limpeza,
dentre outros.
Lição de um ponto
A LIÇÃO DE um Ponto (LUP), também
conhecida como Lição Ponto a Ponto
(LPP), constituí-se em um elemento
eficaz para gerar e transmitir
conhecimento, experiência e
informações práticas sobre os
equipamentos.
Geralmente é elaborada em folha
A2, evidenciando aspectos visuais
(figuras, gráficos) e é afixada
próximo aos postos de trabalho.
O tempo necessário para sua
transmissão deve estar em torno de
5 a 10 minutos.
As LUP’s devem ser emitidas
espontaneamente pelos operadores
dos equipamentos. O mais
importante na elaboração das LUP´s
é a qualidade das informações.
As LUP´s podem evidenciar
conhecimentos básicos, melhorias
realizadas nos equipamentos,
identificação de problemas comuns
que podem ocorrer ou enfatizar
aspectos associados à segurança.
Auditorias
PARA SE OBTER resultados
consistentes, as atividades de
manutenção autônoma devem ser
auditadas periodicamente.
Os pontos fortes e os fracos dos
grupos auditados devem ficar
esclarecidos no relatório da
auditoria e expostos no quadro de
gestão da manutenção autônoma
para que os membros dos grupos
entendam bem a relação de suas
atividades com os resultados
obtidos.
INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
50 GESTÃO DA MANUTENÇÃO Reuniões NO DESENVOLVIMENTO DA Manutenção Autônoma será fundamental a realização de
50
GESTÃO DA MANUTENÇÃO
Reuniões
NO DESENVOLVIMENTO DA
Manutenção Autônoma será
fundamental a realização de
reuniões de grupo com o objetivo de
discutir as atividades desenvolvidas,
evidenciando os pontos fortes e
fracos, realizar uma autoavaliação e
planejar atividades futuras.
Ao final de cada reunião, o grupo
deverá elaborar uma minuta da
reunião, identificando aquilo
que foi discutido e planejado. Os
responsáveis por atividades futuras
deverão rubricar as ações a eles
estabelecidas.
Autoavaliação 3
1
De acordo com o que foi visto nesse capítulo, quais as principais metas da Manutenção
Produtiva Total?
2
Analisando o exemplo de diretriz mencionada por Kakajima (1989), elabore uma diretriz
pensando na implementação da MPT em sua empresa. Reflita sobre os aspectos internos e
externos que podem levar à definição da diretriz.
Quais são as principais práticas que devem ser realizadas para garantir o sucesso da
implantação da MPT em uma organização?
3
GESTÃO DA MANUTENÇÃO
INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL 51 INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
51
INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL

52

52 UNIDADE 4 OS OITO PILARES DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Ao final desta
UNIDADE 4 OS OITO PILARES DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
UNIDADE 4
OS OITO PILARES DA
MANUTENÇÃO PRODUTIVA
TOTAL

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

Ao final desta unidade, você terá condições de:

CONHECER os oito pilares da MPT;

CONHECER a organização e planejamento para a implementação da MPT.

ROTEIRO DE ESTUDO

Com o objetivo de alcançar o que está proposto a esta unidade, o conteúdo está dividido nas seguintes seções:

SEÇÃO 1

Manutenção

autônoma

SEÇÃO 1 Manutenção autônoma SEÇÃO 2 Manutenção planejada

SEÇÃO 2

Manutenção

planejada

SEÇÃO 4

Pilar educação e treinamento

SEÇÃO 4 Pilar educação e treinamento SEÇÃO 5 Pilar controle inicial

SEÇÃO 5

Pilar controle inicial

SEÇÃO 7

Pilar segurança humana e ambiental

SEÇÃO 7 Pilar segurança humana e ambiental SEÇÃO 8 Pilar MPT Office

SEÇÃO 8

Pilar MPT Office

SEÇÃO 3

específicas

SEÇÃO 6

da qualidade

Pilar melhoriashumana e ambiental SEÇÃO 8 Pilar MPT Office SEÇÃO 3 específicas SEÇÃO 6 da qualidade Pilar

Pilar manutençãohumana e ambiental SEÇÃO 8 Pilar MPT Office SEÇÃO 3 específicas SEÇÃO 6 da qualidade Pilar

OS OITO PILARES DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL 53 PARA INICIAR NOSSOS ESTUDOS Na unidade anterior
OS OITO PILARES DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
53
PARA INICIAR NOSSOS ESTUDOS
Na unidade anterior vimos uma introdução a MPT e as principais etapas para
implementá-la. Vimos também uma síntese dos oito pilares que compõem
MPT e como é realizada a estrutura para a organização e as práticas mais
importantes da MPT.
a
Nesta unidade estudaremos cada um dos oito pilares mais especificamente:
a) Manutenção Autônoma; b) Manutenção Planejada; c) Melhorias
Específicas, d) Educação e Treinamento; e) Controle Inicial; f) manutenção
da Qualidade g) Segurança Saúde e Meio Ambiente; g) MPT Office;
SEÇÃO 1
MANUTENÇÃO AUTÔNOMA
A Manutenção Autônoma (MA)
é um processo que visa
capacitar os operadores,
de maneira a torná-los aptos
a
promover melhorias no seu
de desenvolver nos operadores a
habilidade e a capacidade para
condução de funções que antes eram
somente executadas pelo pessoal de
manutenção.
ambiente de trabalho para elevar
os níveis de produtividade da
empresa.
Um dos principais objetivos da MA
é
desenvolver os sentidos humanos
e
conhecimentos técnicos dos
Para Nakajima (1989) as
atividades de MA se iniciam
concomitantemente com o início
da MPT. O operador assumirá a
paternidade da máquina com que
trabalha, dentro do enfoque: “Da
minha máquina cuido eu”. A MA
promoverá uma cooperação mútua
entre os diversos setores, fazendo
com que os operadores tenham
domínio sobre o seu equipamento
operadores para que eles próprios
possam detectar e relatar o mais
rápido possível para o pessoal
de manutenção as anomalias nos
equipamentos, tais como: ruídos,
vibrações, odores e temperaturas,
permitindo que a manutenção
atue antes que as falhas ocorram.
A
detecção e o relato rápido das
anomalias nos equipamentos são
e
possam assumir tarefas que
ponto-chave da manutenção
autônoma.
o
antes apenas eram desempenhadas
pelo pessoal da manutenção. Essa
situação dá condição ao pessoal
da manutenção de se desenvolver,
passando também a desempenhar
novas atividades, melhorando a
qualidade dos seus serviços de
manutenção e podendo se dedicar
de forma mais intensa às atividades
preventivas e ao melhoramento dos
equipamentos e processos.
Além do mais, a MA é uma estratégia
simples e prática para envolver
os operadores dos equipamentos
nas atividades, principalmente de
limpeza, lubrificação e inspeções
visual.
A
mudança de paradigma imposta
pela MPT exige a necessidade
Mirshawka (1991) salienta que à
medida que as rotinas de limpeza
forem sendo estabelecidas, e
os operadores desenvolverem
competência necessária para
perceber as condições anormais do
OS OITO PILARES DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL

GESTÃO DA MANUTENÇÃO

54

GESTÃO DA MANUTENÇÃO

 
 

funcionamento dos equipamentos, eles se sentirão recompensados

por estarem cuidando das suas máquinas.

O desenvolvimento das habilidades dos operadores

EM GERAL, A consolidação dos objetivos da MA requer o perfeito domínio dos fatores preconizadores dos 5S: Seiri (organização), Seiton (ordem), Seifu (limpeza), Seiketsu (asseio) e Shitsuke (educação e aprendizado).

Assim, para que o operador tenha domínio de seu equipamento é necessário desenvolvê-lo em certas habilidades, como: a) identificar,

corrigir e prevenir anomalias; b) detectar as causas das anomalias; c) entender a relação entre equipamentos e qualidade do produto; d) executar reparos.

Nakajima (1989) salienta que a implementação da MA requer o desenvolvimento de sete etapas sendo que estão relacionadas com o desenvolvimento das habilidades dos operadores.

 
 
 
 
 
 

Etapas

Habilidade

Conteúdo

1 a Limpeza inicial

Habilidade de identificar, corrigir e prevenir anomalias

Eliminação do lixo e sujeira que se formam junto aos equipamentos, lubrificação, reapertos de peças, identificação de problemas nos equipamentos e realização dos respectivos reparos.

2 a Combate as fontes de sujeira e locais de difícil acesso

Devem-se eliminar fontes de geração de lixo e sujeira, adotar medidas de prevenção contra respingamento e melhorar o acesso aos pontos que normalmente são de difícil acesso para limpeza e lubrificação. Isso irá facilitar a limpeza e a lubrificação, bem como reduzir o tempo gasto nesses procedimentos.

3 a Elaboração de normas provisórias de limpeza e lubrificação

Habilidades de detectar as causas das anomalias

Devem-se elaborar procedimentos operacionais para que a limpeza e lubrificação e os reapertos possam ser efetuados com segurança e no menor tempo possível (é preciso indicar o tempo necessário diariamente e periodicamente).

4 a Inspeção geral

Treinamento sobre técnicas de inspeção conforme o manual e eliminação de defeitos e anormalidades dos equipamentos na inspeção geral.

5 a Inspeção autônoma

Habilidade de entender a relação entre equipamento e qualidade

Elaboração e exames de uma lista de verificação a ser utilizada em inspeções autônomas.

6 a Padronização

Deve-se padronizar as ações de controle nos diversos locais de trabalho e buscar a sistematização total da manutenção nos mesmos, a saber:

• Normas para inspeções da limpeza e lubrificação;

• Normas para o fluxo de materiais nas estações de trabalho;

Padronização do registro de dados;

Normas para controle de ferramentas, moldes e gabaritos.

7 a Consolidação da MPT

Habilidade

de executar

reparos

Desenvolvimento das diretrizes e metas da empresa e regularização das atividades de aperfeiçoamento. Efetuação de registros exatos das analises MTBF. Melhoria das instalações através da análise desses registros.

Quadro 8: Os passos da Manutenção Autônoma e o desenvolvimento das habilidades necessárias aos operadores

Fonte: adaptado de Nakajima (1989); Shirose (1990) e Suzuki (1994).

 
OS OITO PILARES DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL 55 Tem um cheiro de queimado, acho que
OS OITO PILARES DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
55
Tem um cheiro de
queimado, acho
que a correia
está patinando.
Vou chamar o
pessoal da
manutenção
para verificar.
Habilidade de identificar, corrigir e prevenir anomalias
Quando a correia patina, a
rotação diminui e as peças
começam a ter problemas
de acabamento superficial.
Habilidade de entender a relação entre equipamentos e qualidade
Já sei! Se está patinando,
ou a correia está gasta ou
não está tensionada de
forma adequada.
Habilidade de detectar as causas das anomalias
Já está na hora de eu
substituir as correias
e polias do sistema de
acionamento.
Habilidade de executar reparos
Desenho 3: As quatro habilidades dos operadores
Fonte: adaptado de Lima (2000).
OS OITO PILARES DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
56 GESTÃO DA MANUTENÇÃO PRIMEIRA ETAPA: LIMPEZA INICIAL Através da limpeza o operador passará a
56
GESTÃO DA MANUTENÇÃO
PRIMEIRA ETAPA: LIMPEZA INICIAL
Através da limpeza o operador
passará a conhecer todos os
detalhes inerentes e a intimidade
de sua máquina. Despertará a
curiosidade e, ao mesmo tempo,
criará um certo laço afetivo. A
limpeza fará com que as deficiências
sejam externadas. Assim se detona
a incorporação de melhorias
(NAKAJIMA, 1989).
Esta etapa deve conscientizar o operador que limpeza
é inspeção, pois na limpeza do equipamento pode-se
observar qualquer anormalidade no mesmo.
A Limpeza Inicial envolve as
atividades descritas no Esquema 12:
PREPARAÇÃO DA LIMPEZA
INICIAL
Treinamento introdutório sobre MPT, MA, definição dos objetivos,
responsabilidades e planejamento das atividades.
IMPLEMENTAÇÃO DA
Limpeza, inspeção, identificação de anomalias, etiquetagem das
LIMPEZA INICIAL
máquinas, identificação de fontes de sujeira e locais de difícil acesso.
AVALIAÇÃO DA LIMPEZA
INICIAL
Avaliação da limpeza inicial e elaboração do plano de ação das
restaurações e elaboração do plano de melhorias.
ELIMINAÇÃO DAS
Restauração e melhoria dos equipamentos e remoção das etiquetas.
ANOMALIAS
GESTÃO DA
Definição dos pontos críticos de limpeza, preparação dos padrões
ROTINA
provisórios de limpeza focada, inspeção e lubrificação.
DIVISÕES DE
Elaboração de LUPs, treinamentos sobre padrões de limpeza,
TAREFAS
implementação de limpeza focada com base nos padrões elaborados.
Avaliação autônoma e gerencial.
AVALIAÇÃO
Esquema 12: Principais atividades realizadas na limpeza inicial
Ao promover a limpeza, o
operador poderá identificar as
inconveniências, por isso antes de
iniciar as atividades do primeiro
passo da manutenção autônoma, o
pessoal da operação deve passar por
um processo de preparação, onde
deverá receber treinamento que o
habilite a distinguir entre condição
normal e anormal.
Na limpeza do equipamento o
operador deverá identificar as
diversas inconveniências existentes
GESTÃO DA MANUTENÇÃO
OS OITO PILARES DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL 57 e posteriormente classificá-las, ou seja, desde um
OS OITO PILARES DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
57
e
posteriormente classificá-las, ou
seja, desde um parafuso solto até a
ausência de algum componente.
A
identificação das inconveniências
é feita por meio de etiquetas,
as quais são compostas de duas
cores, como pode ser visto no
Desenho 4. As etiquetas azuis
identificam que as inconveniências
devem ser sanadas pelo pessoal
da manutenção, e as etiquetas
vermelhas pelo pessoal da operação.
A partir desse ponto começa a
cooperação mútua entre o pessoal
da operação e manutenção.
Azul
Vermelha
Etiqueta de anomalia
Etiqueta de anomalia
MPT
N
o
MPT
N
o
Etapas
Etapas
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Operador
Mantenedor
Prioridade
A
B
C
Prioridade
A
B
C
Anomalia Detectada
Anomalia Detectada
Equipamento
Equipamento
Encontrado por:
Data
/
/
Encontrado por:
Data
/
/
Descrição da anomalia
Descrição da anomalia
Desenho 4: Etiquetas de identificação de inconveniências
Após o levantamento de todas as
inconveniências, estas devem ser
classificadas em função do tipo e
local onde foram encontradas na
máquina (Quadro 9). Com essas
informações são gerados gráficos
utilizados nos quadros de gestão da
rotina.
TIPOLOGIA DAS ANOMALIAS
O que procurar?
LOCAIS DE OCORRÊNCIA
Onde procurar?
1- Falhas ínfimas
a) Lado externo do equipamento
2 - Condições básicas
b) Corpo do equipamento
3 - Locais de difícil acesso
c) Instrumentos e acessórios
4 - Fontes de sujeira
d) Equipamentos secundários
5 - Origem de defeitos da qualidade
e) Equipamentos de transporte
6 - Objetos desnecessários
f) Arredores do equipamento
7 - Locais inseguros
Quadro 9: Tipologia de anomalias e locais de ocorrência
Após a classificação das
inconveniências devemos analisar a
criticidade, priorizar e elaborar um
cronograma para eliminação destas.
Feita corretamente essa etapa de
eliminação e classificação, pode-se
perceber uma boa diminuição do
número de pequenas paradas (LIMA,
2000).
OS OITO PILARES DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
58 GESTÃO DA MANUTENÇÃO SEGUNDA ETAPA: COMBATE ÀS FONTES DE SUJEIRA E LOCAIS DE DIFÍCIL
58
GESTÃO DA MANUTENÇÃO
SEGUNDA ETAPA: COMBATE ÀS FONTES DE SUJEIRA E LOCAIS DE DIFÍCIL
ACESSO
Durante a limpeza inicial,
normalmente se encontram várias
fontes de sujeiras e inconveniências
que, se eliminadas, propiciam
Depois de eliminadas as fontes de
sujeira, deve-se identificar todos
os pontos de difícil acesso da
máquina, inclusive de acesso visual,
início do estabelecimento
das condições básicas dos
equipamentos.
o
e
posteriormente eliminá-los. A
Agora, a melhor maneira de
preservar a limpeza é a não sujar.
eliminação desses pontos facilitará
muito a lubrificação, a limpeza e a
inspeção da máquina e, sobretudo,
aumentará a segurança, diminuindo
o
risco de acidentes.
A
segunda etapa serve para eliminar
as anormalidades que provocam a
sujeira e locais de difícil acesso para
a
lubrificação do equipamento.
Durante a realização dessa etapa são
emitidas as LUP’s, pois é por meio
destas que os operadores idealizam
suas ideias.
Uma vez eliminado os fatores
geradores de sujeira, o tempo
consumido para a limpeza também
será menor. A eliminação da fonte
de sujeira ocorre por meio de duas
ações:
Ao promover uma melhoria deve-se
adquirir o hábito de registrá-la. Os
registros das melhorias tornarão
possível a avaliação dos resultados
obtidos com melhorias, pois são
importante fonte de informação.
a) Restauração: reapertar
parafusos, substituir juntas de
vedação e lubrificação, etc;
A
identificação dos locais de
b) Melhoria: modificar / reprojetar
o equipamento.
melhoria é realizada por meio das
etiquetas de melhoria. Nela, o grupo
deve indicar o número do registro
de melhoria para os casos mais
significativos.
TERCEIRA ETAPA: ELABORAÇÃO DAS NORMAS PROVISÓRIAS DE LIMPEZA E
LUBRIFICAÇÃO
Baseado nas experiências
acumuladas nos dois primeiros
passos, os operadores deverão
elaborar as normas e os padrões de
referência para condução da limpeza
e
lubrificação.
Trata-se da definição das condições
básicas da manutenção, as
quais bloquearão a degeneração
das máquinas e equipamentos.
Constituirá, também, a norma
básica de operação do próprio grupo
(NAKAJIMA, 1989).
O operador, antes de elaborar as normas de
operação das máquinas, deve receber um
treinamento abordando a capacitação nos
aspectos relacionados à limpeza e lubrificação.
GESTÃO DA MANUTENÇÃO

OS OITO PILARES DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL

 

OS OITO PILARES DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL

59

Com relação às normas provisórias de limpeza, estas devem ser elaboradas de modo a manter o estado alcançado com a limpeza inicial. Uma fotografia do equipamento poderá ser usada para informar os pontos que necessitam de limpeza, identificando a atividade que deve ser executada.

Com relação à lubrificação, um treinamento teórico deve ser ministrado em sala de aula, abordando tópicos, como: o fenômeno da lubrificação, tipos de lubrificantes e suas aplicações e métodos de lubrificação (quantidade de lubrificante, frequência e ferramentas). Já o treinamento prático pode envolver a utilização de bancada previamente construída ou no próprio equipamento.

de lubrificação é preciso estar atento para que ela as seguintes informações: a) ponto a ser lubrificado; b) tipo de lubrificante c) método de lubrificação d) ferramentas necessárias; e) tempo necessário para a lubrificação; f) frequência de lubrificação.

 

A lubrificação poderá ser facilitada

se os pontos de lubrificação na máquina forem etiquetados.

 

A utilização de etiquetas nos pontos de lubrificação da máquina poderão facilitar a inspeção e evitar erros de lubrificação. Em cada ponto de lubrificação pode- se empregar uma codificação adequada para indicar o tipo de lubrificante empregado, a frequência da lubrificação e o número correspondente ao ponto no manual de lubrificação. No controle visual podem-se utilizar letras, números, cores e formas geométricas para caracterizar o ponto a ser lubrificado. O Quadro 10 fornece exemplos de codificação de lubrificação.

 
 
 
 
 
 
 
 

Com o conhecimento e as habilidades desenvolvidas com a lubrificação, o operador torna-se apto a preparar e elaborar as normas

 
 
 
 

provisórias de lubrificação. Durante

 

preparação é necessário identificar os pontos de lubrificações e seu estado de conservação, bem como

a

 
 

o

consumo de lubrificante. Nesse

momento, deve-se procurar unificar os tipos de lubrificantes de modo a reduzir o seu número ao mínimo. Na elaboração das normas provisórias

Forma geométrica (Espécie de lubrificante)

Cor (Tipo de lubrificante)

Letra

Número (Item correspondente ao ponto no manual de lubrificação)

(Frequência da

   

Lubrificação)

Óleos  Amarelo Óleo Ipiranga SP 100 SHC M Mensal (3.1) Mancal de rolamento do motor

 

Amarelo

Óleo Ipiranga SP 100 SHC

M

Mensal

(3.1)

Mancal de rolamento do motor

Graxas   Verde Óleo S Semanal (3.2) Caixa redutora

 

Verde

Óleo

S

Semanal

(3.2)

Caixa redutora

Klüberoil 4

UH1-15

Ceras  Azul Graxa Molytic D Diária (3.3) Conjunto engrenagem cônica

 

Azul

Graxa Molytic

D

Diária

(3.3)

Conjunto engrenagem cônica

PREMIUM 40

Quadro 10: Exemplos de codificação de pontos de lubrificação

 
Conjunto engrenagem cônica PREMIUM 40 Quadro 10: Exemplos de codificação de pontos de lubrificação  
60 GESTÃO DA MANUTENÇÃO Desenho 5: Etiquetagem dos pontos de lubrificação de uma máquina Nesta
60
GESTÃO DA MANUTENÇÃO
Desenho 5: Etiquetagem dos pontos de lubrificação de uma máquina
Nesta etapa também é utilizado
e
mesmo atividades de aperto
o
controle visual que serve para
minimizar o tempo despendido
com as atividades de inspeção e
lubrificação, pois o operador deve
identificar todos os pontos da
máquina que necessitem de um
cuidado maior, ou seja, os motores,
correias, parafusos de fixação, etc.
de porcas e parafusos podem
ser unificadas em um único
documento. Os trabalhos poderão
ser classificados de acordo com
a
frequência: diária, semanal e
Por fim, as normas provisórias de
limpeza, lubrificação, inspeção
mensal, podendo as tarefas ser
concentradas no início ou no
término da jornada, consumindo,
no máximo, 10 minutos para as
atividades diárias, 30 minutos as
semanais e 60 minutos as mensais.
QUARTA ETAPA: INSPEÇÃO GERAL
Os operadores aprenderão técnicas
para efetuar a inspeção de todos
os elementos funcionais de seu
equipamento. Assim, é necessário
que os operadores conheçam os
diferentes elementos de máquinas
O
material de treinamento (teórico
e
prático) deverá ser elaborado a
partir da definição dos pontos de
inspeção, podendo incluir: a) LUPs;
e
entendam a estrutura do
equipamento e o seu princípio de
funcionamento.
b) apostilas; c) manual de inspeção
geral d) peças que falharam; e)
modelos em corte; e f) bancadas de
treinamento.
Lima (2000) salienta que o
desenvolvimento dos operadores
Durante a execução das atividades
os operadores devem elaborar, com
ajuda do pessoal da manutenção,
deve enfatizar os oito itens de
inspeção: a) parafusos e porcas;
b) lubrificação; c) hidráulica;
o
manual de inspeção geral dos
d)
pneumática; e) sistemas de
acionamento; f) eletricidade;
g)
segurança; h) elementos de
equipamentos e aplicar o controle
visual na lubrificação, nos elementos
de máquinas, nas tubulações, nos
instrumentos e nos sistemas de
transmissão.
máquina.
GESTÃO DA MANUTENÇÃO
OS OITO PILARES DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL 61 QUINTA ETAPA: INSPEÇÃO AUTÔNOMA A inspeção autônoma
OS OITO PILARES DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
61
QUINTA ETAPA: INSPEÇÃO AUTÔNOMA
A
inspeção autônoma busca a
revisão e aperfeiçoamento das
normas de limpeza, inspeção
geral e lubrificação. Além disso,
neste passo, o operador inicia o
desenvolvimento da habilidade
de entender a relação entre as
variações no equipamento e os
aspectos de qualidade do produto,
acrescentando às normas de
inspeção o item qualidade.
O ponto-chave no quinto passo é
a compatibilização das atividades
desenvolvidas pelos operadores e
mantenedores e a otimização da
inspeção de forma a adequar o
tempo necessário à sua condução
com as necessidades da programação
da manutenção.
A ideia principal nesta etapa é a unificação das atividades de inspeção.
Paralelamente ao desenvolvimento da manutenção autônoma ocorre o
desenvolvimento da manutenção planejada. Da mesma maneira que os
operadores elaboram os seus padrões de inspeção, os mantenedores
também têm sob suas responsabilidades determinados pontos de inspeção
(LIMA, 2000).
SEXTA ETAPA: PADRONIZAÇÃO
A padronização busca controlar a manutenção autônoma ou, em outras
palavras, o gerenciamento autônomo. Para que essa etapa seja efetuada, o
operador deve ter pleno conhecimento de todos os aspectos operacionais
do seu equipamento e a consciência de todas as atividades relacionadas ao
seu trabalho.
Antes de padronizar, o pessoal
da operação deverá determinar o
melhor procedimento a ser adotado.
As diversas atividades relacionadas
à
operação e manutenção dos
equipamentos podem, ainda neste
estágio, estar sendo desenvolvidas
de forma diferente pelos membros
do grupo. Esse é o momento onde
As atividades de padronização
esperadas neste passo são: os
padrões logísticos; os padrões
relativos à produtividade e
segurança; a padronização de
informações; os padrões de
controle de gabaritos, ferramentas
e
instrumentos de medição; o
todos devem se reunir e definir qual
a
melhor forma de execução de
todas as tarefas, de forma a obter o
melhor resultado em sua execução.
procedimento de controle de
peças de reposição e, por fim, as
normas de garantia de qualidade do
processo (LIMA, 2000).
SÉTIMA ETAPA: CONSOLIDAÇÃO DA MANUTENÇÃO AUTÔNOMA
Segundo Lima (2000), este é o passo
que tem como principal objetivo
criar um sistema sustentável
de gerenciamento da produção,
encorajando os operadores a buscar
novos desafios, sempre em busca
da qualidade no seu ambiente de
trabalho.
OS OITO PILARES DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
62 GESTÃO DA MANUTENÇÃO Neste período, os operadores já possuem uma certa experiência subsequente aos
62
GESTÃO DA MANUTENÇÃO
Neste período, os operadores já possuem uma certa experiência
subsequente aos passos anteriores, deixando de lado as posturas passivas.
A
palavra-chave nessa altura dos
conhecimentos é motivação, e
para que seja criado um ambiente
desafiador e motivador, dois
aspectos devem ser levados em
apresentar seus trabalhos;
reuniões regulares de estudo que
envolvam casos de melhorias,
estabelecendo um ciclo de
melhoria contínua e outros;
consideração:
b)
a)
estabelecimento de um
sistema autossustentável de
gerenciamento da Manutenção
Autônoma através de seminários
para que os grupos possam
busca de autoiniciativa
dos operadores por meio
da motivação, que está
ligada diretamente com o
reconhecimento do seu trabalho
e a capacitação dos operadores.
SEÇÃO 2
MANUTENÇÃO PLANEJADA
O pilar Manutenção Planejada
busca reduzir custos de
manutenção, mantendo
manutenção. Um conjunto de
ações de manutenção vinculado
a
métodos de manutenção deve
condições ótimas de processos
e
equipamentos através
de atividades de melhoria
contínua e gerenciamento da
ser adequadamente definido e
gerenciado de modo a evitar as
falhas (modos de falha).
Métodos de manutenção
OS MÉTODOS DE Manutenção
expressam a maneira pela qual
é
realizada a intervenção nos
equipamentos, nos sistemas ou nas
instalações. Na literatura técnica
também são descritos como Políticas
de Manutenção, ou ainda, Formas de
Manutenção.
planejamento antecipado. Nesse
tipo de política de manutenção, a
perda inesperada do desempenho do
equipamento pode acarretar perdas
de produção, perdas da qualidade do
produto e elevados custos indiretos
da manutenção. Geralmente, a
manutenção não planejada é
estritamente corretiva.
Existem diversas maneiras
de classificar os métodos de
manutenção. Conforme Zaions
(2003), uma das maneiras mais
usuais é enfocando a manutenção
planejada e a não planejada.
Já a manutenção planejada pode
ser entendida como aquela cujo
conjunto de ações leva a uma
diminuição ou eliminação da perda
de produção, minimização do custo
e
tempo de reparo. Para Patton
A
manutenção não planejada
consiste na correção da falha, após
(1994), a manutenção planejada
pode ser dividida em: a) Manutenção
a
sua ocorrência, sem qualquer
GESTÃO DA MANUTENÇÃO
OS OITO PILARES DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL 63 Corretiva; b) Manutenção Preventiva; e c) Manutenção
OS OITO PILARES DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
63
Corretiva; b) Manutenção
Preventiva; e c) Manutenção
por Melhorias. O Esquema 13
ilustra, além dessa classificação,
a
subdivisão da Manutenção
Preventiva em: a) Manutenção de
Rotina; b) Manutenção Periódica e c)
Manutenção Preditiva.
Manutenção
Planejada
Manutenção
Manutenção
Manutenção por
Corretiva
Preventiva
Melhorias
Manutenção de
Manutenção
Manutenção
Rotina
Periódica
Preditiva
Esquema 13: Métodos de Manutenção Planejada
Fonte: Zaions (2003).
MANUTENÇÃO CORRETIVA
Quando associada à manutenção
não planejada, a manutenção
corretiva é uma prática reativa
de manutenção, cujo objetivo é
manter a condição de integridade
operacional e a viabilidade do
sistema, após a ocorrência da
falha. De acordo com a NBR-
5462 (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA
DE NORMAS TÉCNICAS, 1994), o
termo manutenção corretiva pode
ser definido como a manutenção
efetuada após a ocorrência de uma
pane, destinada a recolocar um
item em condições de executar uma
função requerida. Aqui, pane pode
ser definida como a incapacidade
de um item em desempenhar uma
função requerida (falha funcional),
excluindo a incapacidade durante
ações planejadas como, por exemplo,
durante a manutenção preventiva.
Quando associada à manutenção
planejada, a manutenção
corretiva representa as ações
que serão tomadas com relação
ao gerenciamento do modo de
falha. Há modos de falha que
não respondem adequadamente a
serviços periódicos e nem podem
ser detectados por inspeções ou
monitoramentos. Nesse caso, deixar
máquina operar até a falha e então
realizar a manutenção corretiva
pode ser a melhor estratégia de
gerenciar o respectivo modo de
falha.
a
MANUTENÇÃO PREVENTIVA
Conforme a NBR-5462 (ASSOCIAÇÃO
BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS,
1994), o termo manutenção
preventiva pode ser definido como a
manutenção efetuada em intervalos
predeterminados, ou de acordo com
critérios prescritos, destinada a
reduzir a probabilidade de falha ou
a
degradação do funcionamento de
um item. A manutenção preventiva
corresponde à ação tomada para
manter um equipamento em
condições operantes por meio de
inspeções, detecção, prevenção
OS OITO PILARES DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
64 GESTÃO DA MANUTENÇÃO de falhas, reformas e troca de peças (WIREMAN, 1992; MONCHY, 1989;
64
GESTÃO DA MANUTENÇÃO
de falhas, reformas e troca de
peças (WIREMAN, 1992; MONCHY,
1989; XENOS, 1998). A manutenção
preventiva está em um nível
superior se comparada à manutenção
corretiva, pois a máquina (ou
equipamento ou o sistema)
encontra-se em estado operacional,
mas seu desempenho está reduzido a
ponto de entrar em estado de falha
(FITCH, 1992).
As definições citadas por Wireman
(1992), Monchy (1989), Xenos (1998)
e
Fitch (1992) contemplam três
objetivos da Manutenção Preventiva:
a) prevenir a deterioração e falha
do item físico; b) detectar falhas
potenciais; e c) descobrir falhas
ocultas em condições de espera
antes que ocorra a necessidade de
entrar em operação.
Conforme Wyrebski (1997), a
manutenção preventiva apresenta as
seguintes vantagens: a) assegura a
continuidade do funcionamento das
máquinas, só parando para consertos
em horas programadas; e b) a
empresa terá maior facilidade para
cumprir seus programas de produção.
As desvantagens são: a) requer um
programa bem estruturado; b) requer
uma equipe de mecânicos eficazes
e
treinados; c) requer um plano de
manutenção; e d) peças são trocadas
antes de atingirem seus limites de
vida.
MANUTENÇÃO DE ROTINA
A
manutenção de rotina são os
serviços de inspeções e verificações
das condições técnicas dos itens
físicos. Mirshawka e Olmedo
(1993) definem manutenção de
rotina como aquela normalmente
associada a intervenções leves que
se efetua em intervalos de tempos
predeterminados.
GESTÃO DA MANUTENÇÃO

O objetivo final da manutenção

preventiva é obter a utilização máxima do equipamento nas tarefas de produção, com a correspondente redução do tempo de máquina parada e custos da manutenção. Por

isso, várias são as medidas a serem

tomadas:

a) determinar padrões que permitam avaliar a eficiência da manutenção;

b) planejar e configurar tabelas com antecedência;

c) melhorar a produtividade de cada operário, diminuindo os atrasos evitáveis e inevitáveis;

d) assegurar-se de que tanto o equipamento quanto a mão de obra de manutenção estão disponíveis simultaneamente para realização das inspeções preventivas;

e) assegurar-se de que o departamento de manutenção está cooperando para a realização correta e nos horários previstos das inspeções preventivas.

Conforme Antoniolli (1999), a

adoção dessas medidas deve permitir

a identificação e a correção de

defeitos nas máquinas e instalações evitando, assim, as interrupções da linha de produção.

A responsabilidade pela manutenção de rotina não é somente do pessoal de manutenção, mas também, principalmente, dos operadores dos equipamentos. As tarefas de manutenção de rotina

normalmente são executadas no dia

a dia para evitar a degradação dos

equipamentos. A manutenção de rotina também é tratada por muitos

autores como manutenção autônoma (LIMA, 2000; XENOS, 1998).

MANUTENÇÃO PREDITIVA

Manutenção preditiva é o conceito moderno de manutenção em que se acompanha o comportamento de determinados elementos do equipamento ou identifica-se um componente com desempenho diferente do esperado e, uma vez

constatada a anomalia, realiza-se

a manutenção. Para Pinto e Nasif (1999), a manutenção preditiva

é a atuação realizada com base

em modificações de parâmetro de condição ou desempenho, cujo acompanhamento obedece a uma sistemática. Os parâmetros ou

variáveis que podem ser monitoradas em um esquema de manutenção preditiva são: a temperatura, os óleos lubrificantes, os ruídos, a pressão, os ensaios não destrutivos

e as vibrações. A manutenção

preditiva será tanto mais eficiente quanto mais rapidamente for detectada a variação dos parâmetros.

Na manutenção preditiva o controle das condições de funcionamento das máquinas em serviço é realizado com instrumentos de medição próprios, de forma a detectar as mudanças no equipamento, com a finalidade de predizer falhas. A finalidade da Manutenção Preditiva é fazer a manutenção somente quando

MANUTENÇÃO PERIÓDICA

Para Lima (2000), o intervalo entre intervenções é definido proporcionalmente à deterioração do equipamento. A intervenção é conduzida no tempo estabelecido, independente do estado do

OS OITO PILARES DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL 65 e se houver necessidade. Ela permite otimizar
OS OITO PILARES DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
65
e
se houver necessidade. Ela permite
otimizar a troca das peças ou
reforma dos componentes e estender
o
intervalo de manutenção, pois
possibilita prever quando a peça ou
componente estão próximos do
seu limite de vida.
o
Entende-se por controle preditivo
da manutenção a determinação
do ponto ótimo para executar a
manutenção preventiva em um
equipamento, ou seja, o ponto a
partir do qual a probabilidade de o
equipamento falhar assume valores
indesejáveis (TAVARES, 1996). Para
Bloch e Geitner (1997), as ações da
manutenção preditiva não reduzem
diretamente a taxa de deterioração
de um componente, mas controlam
indiretamente a consequência
de acidentes, quebras e mau
funcionamento. A manutenção
preditiva deve ser aplicada para
modos de falha que ocorrem
aleatoriamente e repentinamente.
A
manutenção preditiva deve ser
estabelecida com extremo cuidado,
pois necessita de informações sobre
o
funcionamento do equipamento,
as condições ambientais em que o
equipamento trabalha e o processo
de envelhecimento de cada
componente (NEPOMUCENO, 1989).
componente. A Manutenção
Periódica é a atuação realizada de
forma a reduzir ou evitar a falha ou
quebra no desempenho, obedecendo
a
um plano previamente elaborado,
OS OITO PILARES DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
66 GESTÃO DA MANUTENÇÃO baseado em intervalos definidos de tempo. Para Lafraia (2001), a Manutenção
66
GESTÃO DA MANUTENÇÃO
baseado em intervalos definidos de
tempo.
Para Lafraia (2001), a Manutenção
Periódica requer alguma forma de
intervenção no item físico. Além
do mais, suas ações e periodicidade
são predeterminadas e ocorrerão
sem informações adicionais na data
preestabelecida.
da Manutenção Periódica na
Manutenção Preventiva. Para
muitos, as definições de Manutenção
Periódica são as mesmas de
Manutenção Preventiva. Outros
autores, como é o caso de Mirshawha
e
Olmedo (1993) e Lima (2000)
conceituam a Manutenção Periódica
de Sistemática e Programada,
respectivamente.
Cabe destacar que muitos
autores não utilizam a subdivisão
MANUTENÇÃO POR MELHORIAS
A
Manutenção por Melhoria, do
inglês improvement maintenance,
consiste de ações para reduzir ou
eliminar totalmente a necessidade
de manutenção (PATTON, 1995).
Trata-se de um método que
consiste em implementar melhorias
para o aumento da vida útil do
equipamento (LIMA, 2000). No
contexto de manutenção, praticar
a) quando a vida útil do
equipamento é curta, com alta
frequência de falhas e alto custo
de manutenção;
b) quando o tempo de reparo é
elevado e há possibilidade de
propagação da falha;
a
Manutenção por Melhorias dos
itens físicos significa melhorá-los
gradativamente e continuamente
para além de suas especificações
originais, através de modificações,
modernizações, reprojeto, etc.
(XENOS, 1998). Outros autores,
c) quando a dispersão do tempo
médio entre falhas é grande,
acarretando dificuldades de
avaliação e inspeção.
A meta da Manutenção por
Melhorias é melhorar a operação,