Sou um pregador no deserto Fatos recentes: 1) Na minha avaliao de desempenho individual, um procedimento da escola que as pessoas sejam avaliadas

s por pares. No meu caso, dois colegas de um outro departamento enviaram a meu superior suas impresses sobre o meu desempenho ao longo do ano passado. Em seu relatrio, ambos foram praticamente unnimes ao dizer que, a despeito de minhas realizaes e competncias, seria bom se eu tambm fosse mais planejado, pois muitas vezes eu lhes pedia coisas em cima da hora e s vezes os obrigava a trabalhar na base do improviso, gerando retrabalho que poderia ser evitado se houvesse um esforo prvio de planejamento da atividade. 2) Na reunio com meu superior, tomando como base este feedback de pares, ele sugere que eu me esforce na melhoria desta competncia, principalmente porque somos uma escola de administrao e precisamos dar o exemplo. 3) Uma vez me foi proposto por uma empresa uma parceria para que avalissemos alguns projetos de planos de negcios que eles receberiam de seus clientes. Pelo volume de trabalho, achei por bem consultar alguns alunos para ver se eles topariam ajudar nestas avaliaes. Eles simplesmente no souberam me dizer se topariam ou no porque eu no soube responder quase nenhuma pergunta que eles fizeram: Quantos planos seriam avaliados? Qual o prazo para retornar cada avaliao? Qual o tamanho de cada plano? O que deveria ser avaliado em cada plano? Que tipo de relatrio eles esperavam em cada avaliao? Qual o grau de complexidade de cada plano? Etc. 4) Existe um espao virtual na escola aberto para professores contriburem com temas para debater sobre as prticas de ensino adotadas por cada um. Eu resolvi contribuir com um texto sobre o comportamento do aluno diante de situaes de incerteza. Era um texto curto, de uma pgina apenas, em linguagem informal, tipo um bate-papo mesmo. Submeti o texto para o gestor do site. Depois de um ms, recebi o feedback de que o texto era muito bom, seria postado na pgina, mas ele sugeriu algumas pequenas mudanas para no criar uma m interpretao de algumas reas dentro da escola. 5) Um grupo de alunos da graduao se ofereceu para atuar como voluntrios na minha rea. Aceitei e agradeci a ajuda. Disse para eles que precisvamos realizar um evento com ex-alunos. Sugeri alguns destes ex-alunos, qual o propsito do evento, qual o pblico-alvo e disse que, se precisassem de orientao ou se tivessem dvida, que me procurassem. Eles saram muito animados para realizar o evento e ao longo da semana fui recebendo emails com perguntas: quando seria o evento? Ainda no primeiro semestre, respondi. Quantas pessoas eu esperava? O mximo possvel, eu disse. Quanto tempo deveria durar? De 1 a 3 horas. Como fazer a comunicao? Por email, cartazetes ou qualquer outra forma que acharem adequado. Teria um coffee-break? No tenho oramento, ento, s se conseguirem uma verba de patrocnio. Etc. Os emails foram diminuindo e percebi que eles foram perdendo o interesse na atividade. Quando perguntei o que houve, me responderam que tinham perdido a motivao, pois eu no cobrava eles, deixava eles muito soltos e era muito subjetivo nas minhas orientaes. Eles queriam saber qual seria o tamanho da sala. Quais canais de

comunicao usar. Quanto custaria o evento. Onde conseguir o patrocnio. Que data exatamente marcar. Como convidar os ex-alunos. O que todas estas situaes tm em comum alm do fato de mostrar que sou um pssimo gestor? Elas mostram que existe uma diferena enorme entre o administrador e o empreendedor. Vou colocar abaixo a minha viso sobre cada uma destas situaes para ilustrar o meu ponto: 1) Foco em resultados: O empreendedor est mais interessado no resultado do que no processo. Todas as vezes que realizamos algo pela primeira vez, o processo de planejamento prvio, embora necessrio, pode gerar mais danos do que benefcios, devido ao alto grau de incerteza envolvido. Muito do que se tentou antecipar, na prtica vai acontecer diferente. Muita coisa no pode ser prevista e esforos nesta tentativa so inteis. O melhor planejar o mnimo necessrio, mas no tudo, e, durante a execuo, diante das variveis emergentes, ir improvisando e tomando aes emergenciais, tomando as circunstncias de incerteza e os erros da advindos, como aprendizado para fazer um bom planejamento para as prximas vezes que o processo for realizado. Em muitos casos, os resultados que se buscam a partir de um planejamento detalhado no so to bons quando os resultados obtidos com flexibilidade e jogo de cintura. 2) Processos: Por muitos anos, durante minha vida executiva em grandes multinacionais americanas, o planejamento, a ordem, a organizao e o controle fizeram parte do meu dia-a-dia. Quanto mais eu conhecia empreendedores, mais eu percebia o quanto eu perdia tempo com tarefas de pouco valor agregado e como poderia encurtar o tempo para obter resultados palpveis e relevantes se deixasse de cumprir alguns protocolos para me concentrar no que era mais importante. A diferena fundamental entre uma escola de administrao e uma escola de negcios a forma como se prioriza cada parte do processo . Na Administrao, um como bem feito leva a timos o qus. Em negcios, o qu deve ser obtido independentemente do melhor como. Alguma delas a mais correta? No! O correto o melhor equilbrio entre ambos, a eficcia. Empreendedores sem formao acadmica perdem muito esforo para atingir resultados porque no sabem o melhor como. Administradores que dominam o melhor como so eficientes, mas invariavelmente privilegiam o processo s custas dos resultados. Somos uma escola de Administrao que ensina a administrar qualquer coisa com eficincia no uso de recursos ou somos uma escola de Administrao de negcios especificamente? Uma questo de identidade? 3) Riscos: No precisamos ter todas as respostas no incio de um projeto. Precisamos ter a sensibilidade de acreditar que vai ser uma coisa boa, ou no, em funo das poucas informaes que temos. Um projeto inovador nunca vai trazer todas as respostas antes de comear. Mas comear significa assumir compromissos que no podero ser cumpridos. Como resolver este dilema? Simplesmente recusamos oportunidades que parecem boas s porque no aceitamos incertezas? No seria possvel falar: A idia parece interessante, podemos avanar mais, fazer um piloto, realizar alguns testes, antes de dar uma resposta definitiva? A incerteza algo sempre indesejado porque leva ao aumento potencial dos riscos. Aprendemos sempre que os riscos devem ser eliminados ou minimizados o quanto possvel. Acontece que empreendedores

reduzem riscos na medida em que a percepo dos benefcios torna a equao aceitvel, enquanto administradores reduzem riscos sem olhar o potencial da oportunidade, por isso sua tolerncia ao risco bem menor. Isso acontece porque o empreendedor presta contas apenas a si mesmo, goza de mais autonomia, enquanto o administrador presta contas a uma organizao mais complexa em que ele est inserido, que, via de regra, tem pouca tolerncia a erros. No h, na maioria das situaes, grandes problemas em assumir que algumas incertezas vo ser resolvidas durante a execuo do processo, desde que o risco seja administrado. Neste caso em particular, um piloto reduz riscos, testes com os primeiros planos vo trazer as informaes iniciais de como o processo completo pode se desenrolar, mas para isso, preciso ter a coragem de comear algo, ainda que em pequena escala. 4) Controle. O empreendedor precisa de liberdade. Liberdade para tomar decises, para agir, para julgar, para pensar, para falar. O administrador no quer perder o controle, por isso, poda a liberdade e quer supervisionar tudo o que est ao seu alcance e sob seu escopo. Dar liberdade para as pessoas significa correr riscos de que algo fuja do esperado. Para que isso no acontea, queremos saber tudo o que voc vai fazer. Queremos saber tudo o que voc vai publicar, queremos saber tudo o que voc vai falar. No confiamos nas pessoas. Via de regra, melhor assumir que todos so incompetentes, nivelar por baixo e jamais ceder espao. Mesmo que para isso, eu tenha muito mais trabalho. O peso da responsabilidade por algo dar errado me faz sentir que este o nico caminho. Ser? Mais uma vez falamos de tolerncia ao risco. eu tenho uma pgina virtual em que meus alunos podem se manifestar livremente sobre qualquer assunto relacionado com empreendedorismo. Eu no controlo tudo o que postado e as pessoas sabem disso e se sentem livres para se manifestar livremente. Quando algum publica algo que no condiz com o esprito do site, eu entro em contato e dou as devidas orientaes. Mesmo assim, o que ele postou no retirado. Impor uma censura tira a capacidade das pessoas se manifestarem de forma espontnea. S retiro se for algo realmente srio, como uma ofensa, calnia, inverdade. Com isso, corro srios riscos de algum postar algo que eu no goste, algo que, se passasse pela minha mo antes, poderia ser corrigido ou rejeitado. Mas eu acho que a espontaneidade e liberdade so valores muito mais importantes do que preservar minhas opinies. Neste caso, em particular, eu no via nada de errado no que eu havia dito sobre a outra rea, mas se eu no reescrevesse, perderia a chance de ver o texto publicado. Veja bem. No um texto acadmico, no um artigo elaborado, nada muito srio, apenas uma contribuio para reflexo. Porque passar por um moderador? Quo restritivo o moderador est sendo? Eu vou ter interesse em mandar outro texto no futuro? Se eu s posso me expressar segundo os desgnios de quem controla o canal, ento prefiro me calar. 5) Autonomia. Como somos uma escola de administrao. Ensinamos nossos alunos a no ter iniciativa, a no ter autonomia. Dizemos a eles que eles so imaturos e no podem tomar decises por conta prpria. Quando lhes damos liberdade e autonomia, eles no sabem o que fazer com ela. Ficam esperando mais indicaes, orientaes, controle, cobrana. assim que eles foram condicionados. Se sentem inseguros com a falta de orientao. No conseguem tomar decises por conta prpria pelo medo de errar. Esto acostumados a que lhes digam, exatamente, o que e como fazer. Jamais

sero empreendedores, pois empreendedores almejam a liberdade acima de tudo, a autonomia para tomar suas decises e de errar com elas tambm, mas assumem o erro como parte do aprendizado e seguem em frente. Apenas alguns administradores se tornam lderes. Aqueles que aprendem a lidar com informaes imprecisas, assimtricas incertas. Aqueles que tomam estas situaes como oportunidade para se diferenciar dos demais e que aprendem com a prtica a tomar decises acertadas, aprendendo e, acima de tudo ganhando auto-confiana com estas decises, a ponto de se sentirem mais vontade com os ambientes ambguos e assim se destacarem como referncias diante dos demais que no atingiram este grau de maturidade. No vou guiar todos pela mo, mas tambm no conheo nenhuma frmula para ensinar a ganhar esta auto-confiana. Estas so apenas algumas das situaes que eu vivencio no dia-a-dia. Elas so tantas e to recorrentes que me sinto sozinho com minhas crenas. Me sinto um pregador no deserto, que defende estas idias perante o vento. s vezes me canso e desanimo em defender esta mensagem, pois as pessoas no esto dispostas a quebrar o invlucro no qual esto encerrados, o que justo, pois um invlucro da certeza, da segurana. Defender o lado positivo da desordem, da baguna, do caos em uma escola de administrao pode parecer uma luta inglria que pode at me queimar dentro da organizao, mas necessrio. Tenho o dom de me expressar e preciso us-lo para espalhar a mensagem para quantos eu conseguir atingir. Que sejam poucos no comeo, mas que sejam aqueles que tambm multiplicaro a necessidade de despertar para a busca de novas referncias, novos paradigmas e novas realidades.