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Criando um clima para a inovao Este ms o Centro de Empreendedorismo do Insper realizou o 2 encontro do seu recm criado Clube de Inovao

e Empreendedorismo Corporativo que rene representantes de empresas que desejam trocar experincias para a criao de uma cultura interna para a mudana e o esprito empreendedor. Dentre os vrios pontos discutidos, descrevo a seguir uma lista de fatores organizacionais que favorecem um ambiente de inovao em empresas de qualquer porte, atividade e ramo. Para facilitar o escopo de atuao, divido estas recomendaes em dois nveis. No primeiro nvel, as aes institucionais que podem ser conduzidas pelas organizaes, primordialmente pelas reas de RH das empresas: 1) Programas de incentivo e recompensa. A criao de uma cultura de inovao no pode ter a recompensa material e extrnseca como direcionador principal. Prmios e incentivos financeiros servem apenas para despertar o interesse de quem tem o potencial empreendedor e s pode ser usado nestas condies. Este tipo de incentivo no funciona sempre. Ao despertar o lado empreendedor de alguns funcionrios, estes precisam se sentir motivados a promover as mudanas que julgarem necessrias por suas prprias razes e crenas, e no por uma recompensa financeira. 2) Estrutura organizacional. Estruturas organizacionais matriciais, por projetos ou por produtos so melhores do que as tradicionais estruturas funcionais. Uma segmentao dos departamentos por funes concentra especialistas e dificulta a troca, a interao e o foco no negcio. Ao invs de colocar todos os especialistas em Sistemas juntos, por exemplo, melhor que cada analista de sistema seja designado para um ou mais projetos que requeiram suas competncias e conhecimento. Para um clima de inovao, o prejuzo de se perder a concentrao funcional compensado pelo ganho de produtividade, agilidade e criatividade de um grupo multifuncional. 3) Recrutamento e seleo. Deve privilegiar a diversidade e heterogeneidade na formao das equipes. Ao recrutar novos talentos, por exemplo, apenas nas mesmas universidades e nos mesmos cursos padroniza os perfis das equipes e mata a capacidade inovadora. A diversidade deve ser ampla para abranger critrios distintos de idade, gnero, formao cultural e educacional, experincias passadas e perfis psicolgicos. Deve-se levar em conta tambm que pessoas criativas no so, necessariamente, empreendedoras. Ter idias apenas parte do processo, o empreendedor focado em realizao e resultados. 4) Apoio e suporte. Equipes que conduzem projetos de mudana e inovao de certo grau de complexidade no necessariamente detm todas as competncias e conhecimentos necessrios para conduzir um projeto bem sucedido. Na maioria das vezes, o sucesso est condicionado ao apoio tcnico de especialistas em projetos, em oramentos, em negcios, em infraestrutura, em tecnologia ou quaisquer outras reas tcnicas relacionadas com o tema do projeto. Esta estrutura de apoio deve ser montada pela empresa e colocada disposio das equipes de projetos. 5) Sistema de remunerao. Deve valorizar tanto a idia, quanto o projeto decorrente e os resultados alcanados. Os prmios devem ser proporcionais ao benefcio gerado e condicionados ao atendimento de metas intermedirias durante todo o seu desenvolvimento e implantao. Tambm deve ser proporcional contribuio de cada membro da equipe, sejam

aqueles dedicados em tempo integral, os que se dedicam parcialmente e os que so chamados apenas sob condies ad hoc. 6) Classificao dos projetos. Deve ser em, pelo menos, trs nveis: No primeiro nvel, estratgico, os projetos so corporativos, de alta complexidade e vo requerer dois ou trs gestores, estes projetos esto vinculados diretamente com a estratgia da empresa, assim como sua viso e misso. No segundo nvel, tcnico, h uma participao maior da gerncia mdia, h maior controle sobre recursos, com alguma viso inter-departamental limitada e conhecimento do escopo de sua rea. O terceiro nvel o operacional, formado por funcionrios sem papel de chefia. Suas idias no so radicais, so mais inovaes incrementais, acontecem no cho de fbrica ou na linha de frente do cliente e resolve necessidades prementes no dia-a-dia de todos. 7) Inovao continuada. As inovaes mais relevantes nas organizaes no so, como se costuma pensar, as grandes e radicais inovaes e sim as pequenas inovaes incrementais. O estmulo a estas pequenas melhorias pode gerar pouco benefcio pontual, mas so fundamentais para se criar uma cultura de melhoria contnua e mudana. No segundo nvel as iniciativas so conduzidas pelas lideranas organizacionais, que tem maior poder sobre os funcionrios para um trabalho mais prximo de identificao, desenvolvimento e reteno de talentos intraempreendedores: 8) Relao com a liderana. Um clima de inovao depende do grau de relacionamento entre o empregado e seu chefe. neste nvel que os aspectos mais marcantes do empreendedor se manifestam e podem ser estimulados ou interrompidos, como autonomia, inovao e risco. 9) Identificao de talentos empreendedores. Deve existir algum tipo de mecanismo para a identificao de talentos empreendedores. Uma vez identificados, descobrir seu potencial, como esta energia pode ser canalizada para o bem da organizao e aplic-los de forma adequada, at mesmo desligando-os da estrutura hierrquica e burocrtica tradicional, se for o caso. 10) Reteno de talentos. Ir alm das recompensas monetrias tradicionais e buscar o que importante para eles e o que realmente motiva estes talentos. Este um tratamento individual e personalizado. Se so prolas, devem ser tratados como prolas, mesmo sob o risco de gerar problemas internos com o resto da equipe. 11) Tolerncia a falhas. As pessoas no vo se arriscar a fazer algo diferente se forem penalizadas se no der certo. Fazer diferente significa reconhecer que pode dar errado. Muitas inovaes bem sucedidas s deram certo porque passaram por uma histria de erros at chegar no modelo que deu certo. preciso ter tolerncia aos erros, desde que estas experincias faam parte do processo de aprendizado do empreendedor. Estas tentativas e experincias devem fazer parte da avaliao de desempenho do funcionrio. 12) Endomarketing. Tem um papel fundamental na criao de uma cultura empreendedora. Divulgar as aes dos funcionrios que geraram melhorias e benefcios muito bom para a auto-estima e mostra como a organizao valoriza e reconhece seus talentos empreendedores. preciso divulgar amplamente as histrias de sucesso, as campanhas, os programas, o que outras empresas inovadoras fazem, etc.

13) Capacitao e treinamento. O processo de desenvolvimento de talentos empreendedores no deve se limitar a cursos e palestras. As caractersticas empreendedoras so desenvolvidas por meio de tcnicas de job rotations ou movimentaes horizontais, coaching e mentoring, envolvimento em projetos extra-funcionais, e outras atividades experienciais. 14) Tempo discricionrio. Grandes lderes concedem liberdade e confiana sua equipe. Uma forma de fazer isso dando mais liberdade para que os funcionrios utilizem parte do seu tempo de trabalho da forma como bem entenderem, possibilitando que se dediquem a projetos pessoais, sem relao direta com sua funo principal. Esta atitude favorece a identificao de talentos empreendedores, alm de estimular a criatividade e o uso pleno dos recursos pela sua automotivao. 15) Disponibilizao de recursos. Na maioria dos casos, prover os recursos necessrios para a equipe de projeto obrigao da organizao, porm preciso estimular as equipes a buscarem resultados independentemente dos recursos disponveis. O perfil empreendedor medido, em grande parte, de acordo com a capacidade das pessoas de conseguir realizar grandes coisas com o mnimo de recursos e em funo de seus esforos para compensar a falta de recursos. Estas so apenas algumas das aes recomendadas para criar uma cultura voltada inovao, mudana e empreendedorismo. Algumas delas requerem investimentos que podem ser questionados pelas lideranas, uma vez que difcil justific-los com resultados que no podem ser mensurados no curto prazo, porm no mdio e longo prazo o retorno sempre positivo e altamente recompensador.

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