17/11/2011

Docente: MBA Guillermo Enrique Fernndez Barahona

Cul es el problema?. La mayora de los negociadores se concentran en una sola dimensin del proceso de regateo, es decir son unidimensionales, y la nica dimensin que adoptan es la tctica. Estos creen que la negociacin consiste nicamente en lo que ocurre en la mesa. Para ellos, la preparacin y la ejecucin tienen que ver con procesos y tcticas. Este enfoque unidimensional es inadecuado para negociaciones difciles en las cuales la contraparte parece tener todas las cartas.
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Por estas razones se desarrollo un enfoque mejor, uno que lo estimula a usted a negociar en 3 dimensiones y no en una, por eso se le denomina negociacin tridimensional. Le damos esta denominacin porque utiliza tres dimensiones distintas para alcanzar grandes resultados.

Hay muchas clases de negociadores unidimensionales, en realidad el mundo esta lleno de ellos. Sin embargo la mayora cabe en una u otra de 2 amplias categoras:
Gana Pierde Gana Gana

Ambos son negociadores unidimensionales, ambos se concentran, casi exclusivamente, en los aspectos cara a cara y tcticos, ven el proceso negociador principalmente en cuanto a las actuaciones en la mesa donde se regatea, que por supuesto comprende no solo el saln de conferencias, sino mesas virtuales como el telfono, el fax, el correo electrnico, entre otros medios
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Ambas alternativas de negociar se centran bsicamente en cmo tratar directamente con la contraparte. Desde el punto de vista ganapierde esto significa dar consejos acerca de cmo detectar los puntos dbiles del ponente, quin debe hacer la primera oferta, cunto se debe pedir, cun persuasivamente se deben superar las objeciones, descifrar el lenguaje corporal y amenazar con la retirada.

Entretanto los consejos para el negociador gana-gana estn destinados a cmo crear confianza, comunicarse claramente, averiguar los intereses reales que hay detrs de las posiciones negociadoras, suscitar nuevas opciones, evitar indiscreciones interculturales y afrontar con xito las estratagemas empleadas por las contrapartes.

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La negociacin tridimensional implica tres dimensiones que entran en juego, ms o menos simultneamente, a lo largo de la negociacin efectiva. Dimensiones de la negociacin tridimensional:
La tctica. El diseo del acuerdo. La disposicin del escenario.

C O G E N

A C I O

Diseo del Acuerdo

Interna
N

Externa

Tcticas
E G O C

Disposicin Del Escenario

O I C

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a) La tctica es ampliamente conocida o, al menos, la del negociador gana-pierde y el

ms moderno negociador gana-gana. Se centra en mejorar la comunicacin, forjar confianza, contrarrestar las jugadas agresivas y cerrar las brechas interculturales.

acuerdo. b) El diseo del acuerdo. Siguiendo un enfoque sistemtico, se centra en inventar y

estructurar acuerdos que creen ms valor y permitan lograr los objetivos. Es decir, cuando el acuerdo propuesto no ofrezca suficiente valor a todas las partes involucradas o cuando su estructura impida conseguir los objetivos, los diseadores deben volver a empezar. Es una actitud ms sostenible. Emplea una vieja y conocida herramienta productiva: la mesa de diseo.
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c)

Con frecuencia las medidas sobre este aspecto son las ms importantes que puede tomar un negociador tridimensional. La negociacin implica movimientos fuera de la mesa para asegurar un mayor alcance, una secuencia y preferencias en el proceso bsico, disponer una situacin ms prometedora cuando se llegue a ella.

La

disposicin

del

escenario. escenario.

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Para lograr un acuerdo hay que empezar por comprender claramente lo que se desea y luego visualizar cmo est la situacin, observando detenidamente que se interpone entre uno mismo y el logro de todo el potencial del acuerdo que se tiene en mente. Desde una comprensin de los obstculos, hay que volver a desarrollar una estrategia de negociacin. Sin una valoracin exacta o auditora tridimensional de las barreras, la estrategia y la tctica pueden abordar los problemas equivocados.

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Los tres aspectos de una auditora tridimensional de las barreras son: a) La disposicin del escenario. Si es defectuosa escenario. supondr un terreno menos frtil para el acuerdo. Los problemas de disposicin comprenden tres aspectos de la negociacin:
Alcance (este tipo de defectos suponen partes, intereses y opciones de negociar inapropiados). Secuencia (problemas con el orden en que debe desarrollarse la negociacin). Preferencias del proceso bsico (problemas con la forma en que se organiza la negociacin)

b) El diseo del acuerdo. Si es inadecuado

puede dificultar el progreso o incluso impedirlo. Cuando se revela un diseo defectuoso, una o ambas partes se levantan de la mesa o tratan de arreglar o eludir el defecto.
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interpersonales. c) Las barreras tcticas e interpersonales.

Cuando se negocia, los problemas ms comunes de comunicacin conllevan la fuerte sensacin en una o ambas partes de que, de alguna manera, las perspectivas e intereses que se pretenden no se estn apareciendo efectivamente: el otro simplemente parece no entender las preocupaciones, las prioridades y las limitaciones clave.

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Aunque se ha descrito la auditora de barreras de una forma compartimentada (dimensin de la disposicin del escenario, dimensin del diseo del acuerdo y dimensin tctica y/o de comunicaciones) lo cierto es que la mayora de negociaciones de la vida real presentan barreras potenciales en ms de una dimensin. Dos de ellas merecen una atencin especial: un adverso equilibrio entre negociar y no negociar y una informacin incompleta o borrosa.

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Cuando Egipto e Israel estaban negociando sobre el Sina, tenan posiciones incompatibles en cuanto al trazo de las fronteras, pero cuando los negociadores fueron mas all de las posiciones opuestas, descubrieron una subyacente diferencia vital de intereses y prioridades: a los Israelitas les importaba mas la seguridad y a los egipcios la soberana. La solucin fue desmilitarizar la zona y ponerla bajo bandera Egipcia. Las diferencias de intereses o prioridades permiten entresacar los distintos elementos y dar a cada parte lo que mas aprecie, al menos costo para la otra.

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Imagine un empresario fabricante de componentes electrnicos francamente optimista respecto al futuro de su floreciente compaa, frente a un posible comprador, a quien le gusta la empresa pero es ms escptico que el dueo en cuanto al futuro flujo de caja de la compaa. Negocian de buena fe, pero a la postre, los dos lados discrepan fuertemente sobre el probable futuro de la compaa y entonces no pueden ponerse de acuerdo en un precio de venta aceptable. En vez de ver esos diferentes pronsticos como un obstculo, un hbil diseador de acuerdos percibir oportunidades para cerrar la brecha de valor. Una opcin sera la de un arreglo mediante el cual el comprador paga una cantidad determinada ahora y mas tarde una cantidad cuyo monto depender del futuro desempeo de la compaa. Estructurado en la debida forma, con incentivos adecuados y mecanismos de monitorizacin, semejante pago contingente puede parecerle bastante valioso al vendedor optimista (que espera conseguirlo), pero no muy costoso al no tan optimista comprador.
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Ms aun, la disposicin del vendedor a aceptar tal arreglo de contingencia puede darle al comprador la confianza que necesita para concluir el acuerdo. El proceso de pago en dos etapas puede hacer del acuerdo algo igualmente atractivo para ambas partes, mas atractivo , por supuesto , que no llegar a ninguno. Debemos tener presentes que una serie de diferencias constituye la materia prima que los negociadores expertos transforman en ganancias mutuas. Por ejemplo, una parte menos adversa a correr riesgos puede asegurar a la que ms los teme. Una parte ms impaciente puede conseguir mas dinero pronto, mientras su ms paciente contraparte consigue mucho mas a la larga.

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A travs de la estrategia tridimensional se logra: Disponer de una negociacin apropiada. Disear acuerdos que creen valor. Insistir en tcticas que solucionen problemas. Puesto que una disposicin defectuosa puede complicar una negociacin, los arreglos previos tienen que fijarse con mucho cuidado. Algunos de los retos clave de una disposicin son los siguientes: Examinar todas las ventajas posibles (no aceptar la actual disposicin como inmodificable). Vislumbrar el alcance, la secuencia y las preferencias del proceso bsico ms promisorios.
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Planificar a la inversa, desde la que sera la disposicin ideal hasta la que se tiene ahora. Involucrar los temas y partes con potencial para crear valor. Asegurar que los elementos de una posible coalicin vencedora estn presentes y que su disposicin no d poder a potenciales bloqueadores.

Respecto al diseo de acuerdos creadores de valor, es necesario tener en cuenta que el acuerdo tiene que ofrecer suficiente valor en la mesa para todas las partes y, por supuesto, ese valor tiene que ser sostenido todo el tiempo. Cuatro principios clave para el diseo de acuerdos valor: creadores de valor:

Centrarse en lograr lo mximo que pueda generarse a travs del acuerdo. Buscar asuntos que a una parte le sean relativamente fciles de dar y que para la contraparte sean valiosos de conseguir.

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Disear acuerdos robustos y sostenibles, proyectar la forma en que se ver un acuerdo continuado en comparacin con futuras alternativas de no negociar. Hacer concordar productivamente el contrato social con el contrato econmico. Respecto a las tcticas, hay que tener en cuenta que la mayora de las negociaciones exitosas no son impulsadas por tcticas deslumbrantes o bizantinas, sino por un comportamiento serio, razonablemente predecible. Algunos consejos para lograr tcticas productivas: productivas: Escuchar, aprender y adoptar un estilo persuasivo, que sea al mismo tiempo comprensivo y flexible. Fomentar un proceso y una atmsfera llamativos y productivos. Tomar medidas para manejar productivamente la tensin entre las jugadas cooperativas que se necesitan para crear conjuntamente valor y las jugadas individuales que se necesitan para reclamar valor unilateralmente.
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Para lograr una disposicin adecuada del escenario hay que tener muy en cuenta el conjunto completo de partes involucradas tanto actuales como potenciales. Siete preguntas organizadoras para trazar el implicadas: mapa de las partes implicadas:
Figuran en el mapa los actores que ms valen, para de esta manera poder estar seguros que el acuerdo puede generar el mayor valor posible? Figuran en el mapa los actores potencialmente influyentes, incluyendo aquellos que puedan formar parte de la negociacin informal?
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Para ayudar a identificar posibles bloqueadores (lo mismo que posibles aliados), incluye a los involucrados en los procesos internos de gobierno y de toma de decisiones? Seala el mapa aquellos agentes o representantes que puedan tener los incentivos equivocados y la capacidad de influir en las decisiones de otros, gracias a la distorsin o al suministro selectivo de informacin en su propio beneficio? Prev posibles negociaciones con aquellos que deban aprobar el acuerdo? Tiene en cuenta a aquellas partes que deben poner en prctica el acuerdo? Hay demasiadas partes en juego y eso complica innecesariamente la negociacin?
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Lograr una disposicin apropiada del escenario significa entender adecuadamente los intereses. Un inters es todo aquello que importa y que est potencialmente en juego en la negociacin. Para ser un negociador eficaz hay que dar prioridad a entender los intereses de las partes desde el principio y de una forma continua. Si no se presta atencin a los intereses es muy probable que la negociacin se quede en un nivel superficial y que no se aprovechen las buenas opciones o posibilidades de afianzar. Se tiene que saber cul es el punto de partida de las negociaciones antes de poder llegar a un mejor destino. Adems de descuidar la total comprensin de los intereses de ambas partes, los negociadores cometen con frecuencia otros dos errores: dejar que el asunto del precio arrolle otros intereses potencialmente ms ricos y confundir posiciones negociadoras con una serie ms completa de intereses reales.
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Muchos negociadores inexpertos piensan que deben persistir a toda costa hasta llegar a un acuerdo. Sin embargo, tanto la percepcin como la realidad de las opciones de no negociar desempean un papel clave en la mayora de las negociaciones. Cinco recetas sobre cmo utilizar el poder de no acuerdos: negociar para conseguir mejores acuerdos:
Usar la alternativa de no negociar y las de las otras partes negociadoras para determinar si existe una zona de posible acuerdo (ZOPA) y, en ese caso, dnde. Hacer que la contraparte vea que la empresa que negocia puede irse y que est dispuesta a hacerlo Cuando la contraparte percibe un aumento verosmil de la disposicin de irse mejoran frecuentemente los resultados en la mesa.
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Cuidarse de proteger (y no debilitar sin darse cuenta) las opciones de no negociar. Considerar la posibilidad de empeorar la propia alternativa de no negociar en algunas circunstancias cuidadosamente seleccionadas. Cuando se est diagnosticando una posible negociacin, es recomendable usar la comprensin de las alternativas de no negociar para distinguir entre las situaciones en las que la negociacin desempea un papel destacado y aquellas en las que debe desempear un papel menos importante.
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Para organizar una secuencia que produzca un mejor escenario, hay que dar una serie de pasos relacionados entre s:
Explorar ampliamente para trazar el mapa de la gama de posibles partes y el de las relaciones entre ellas. Trazar el mapa de atrs hacia adelante, desde la meta hasta la situacin actual. Orquestar cuidadosamente las etapas para lograr el escenario deseado. Esto requiere decidir qu partes del proceso deben separarse o combinarse, ser pblicas o ser privadas y decidir cmo conformar las etapas y manejar sus aspectos informativos.

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a) Moverse hacia el nordeste para crear valor. valor. Muchas personas ven la zona de posible acuerdo
como una lnea de batalla en la cual lo que gana una parte es, necesariamente, lo que pierde la otra. Es imprescindible moverse ms all de las sumas cero y de los "pasteles fijos" y desarrollar una imagen diferente que pueda servir de gua para un mejor diseo de acuerdos y para una manera de negociar ms productiva. Las jugadas al nordeste crean valor y benefician simultneamente a todas las partes, sin coste para nadie. Tales jugadas son fundamentalmente diferentes de los compromisos mutuamente aceptables a lo largo de la lnea de batalla.
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valor. b) Ensamblar diferencias para crear valor. A pesar de la

importancia de partir de terreno comn y de unos intereses compartidos, frecuentemente se crea valor gracias al ensamblaje de diferencias. Para disponer el escenario de tal manera que las partes se puedan mover hacia el nordeste, stas necesitan explorar hasta descubrir los intereses dispares que les sean fciles de entregar y que para la otra parte sean valiosos de conseguir. neto. c) Maximizar el pastel neto., Para conseguirlo las partes implicadas deben realizar juntas (y separadas) una tormenta de ideas con el fin de encontrar buenas respuestas a las siguientes preguntas: Qu se puede hacer para crear conjuntamente el mayor valor?, Qu medidas especficas se pueden tomar para maximizar el valor neto de todo el pastel?. Crear valor es slo la mitad del asunto: hay que reclamarlo tambin. Esto tiende a darse concurrentemente ms que secuencialmente. El desafo real al negociar es manejar productivamente el dilema del negociador: la tensin entre las jugadas cooperativas necesarias para crear valor y las jugadas competitivas necesarias para reclamarlo.
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El principio de las diferencias bsicas aconseja buscar elementos de alto beneficio y bajo coste, o aquellos que a una de las partes le es relativamente fcil conceder mientras que a la otra le es valioso conseguir.
Las diferencias de inters o prioridad pueden llevar a trueques mutuamente beneficiosos o soluciones creativas que desatan intereses subyacentes. Las diferencias en estructura de costes e ingresos sugieren disear arreglos del ms alto valor. Las diferencias complementarias en capacidad pueden combinarse ventajosamente. Las diferencias en apreciaciones sobre el futuro pueden llevar a ganancias conjuntas por acuerdos de contingencia cuidadosamente construidos, en los cuales se presta mucha atencin a los incentivos y al sostn informativo de la diferencia.
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Aunque muchos acuerdos negociados estn claramente limitados en tiempo y tarea, puede ser un error tratar los contratos sociales y econmicos como fijos y estticos. En muchos casos, la probabilidad de nuevos retos y oportunidades implica esperar el cambio, lo cual requiere a su vez acuerdos diseados para que evolucionen rentablemente. Despus de efectuado el acuerdo, es muy recomendable estar alerta a cambios adversos en el continuo equilibrio entre negociar y no negociar. En algunos casos, la mejor prevencin es no llegar a un acuerdo.

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La mayora de los negociadores experimentados se contentan con estipular los trminos de un contrato econmico, regateando el mejor precio, discutiendo sobre el reparto de acciones y elaborando clusulas detalladas de terminacin, entre otras actividades. Sin embargo, prestan poca atencin al espritu del acuerdo, al contrato social. Para poder disear apropiadamente el acuerdo hay que captar tanto su letra como su espritu y sincronizarlos recprocamente. El contrato social tiene dos niveles:
Subyacente: contesta a la pregunta: Cules son las expectativas de la empresa en cuanto a la naturaleza, el alcance y la duracin reales del acuerdo? En curso: contesta a la pregunta: Cmo se espera tomar decisiones, manejar acontecimientos y resolver conflictos?
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Las mejores herramientas para lograr conocer la ZOPA son el uso de investigaciones previas, el anlisis de la mejor opcin de no negociar propia y de la de la contraparte y averiguar continuamente las jugadas de la contraparte en busca de la informacin sobre la ZOPA. Es recomendable centrarse en las oportunidades ms que en las desventajas y fijarse una meta bastante ambiciosa. Tareas gemelas del regateo:
Saber cul es la verdadera zona de posible acuerdo (ZOPA). Configurar favorablemente las percepciones que se tienen de ella.
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Cada clase de tctica necesita abordarse con un entusiasta sentido de gestin productiva tanto de los aspectos de creacin como de los de reclamacin. Existen cuatro reas bsicas y diferentes Tcticas: aprenda. a) Pregunte, escuche y aprenda. Es necesario escuchar activamente, o sea repetirle a la otra parte lo que acaba de decir, hacer preguntas abiertas y llevar un oyente a la negociacin, una persona designada slo para escuchar atentamente y tomar notas.
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informacin. b) Divulgue estratgicamente la informacin.

En la mesa deber hacer algo ms que escuchar, deber hablar de sus propias necesidades y expectativas. Algunas ideas para revelar informacin:
Empezar por el final.

Usar la norma de reciprocidad para construir confianza y compartir y/o obtener informacin: empezar ofreciendo informacin a bajo riesgo e ir subiendo.
Presentar mltiples ofertas equivalentes. Secuenciar los temas con cuidado y negociar por

paquetes.

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c) Fomente un proceso de negociacin positiva. productivo, creando una atmsfera positiva.

Coloque a las partes psicolgicamente del mismo lado frente al problema en vez de frente a frente una contra la otra. Invtelas a sentarse en el mismo lado de la mesa. Cntrese en potenciar intereses ms que en alegar posiciones. Cntrese en el futuro en vez de en el pasado y en resolver problemas en vez de culpar. Cntrese en comunicaciones sueltas basadas en hechos y no en afirmaciones perentorias.

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persuasivo: d) Adopte un estilo persuasivo:

Est dispuesto a ser persuadido. Sea al mismo tiempo comprensivo y firme. Adems de usar datos, hechos y lgica, narre casos o historias. Inmuncese contra argumentos potencialmente desventajosos. Adapte su peticin a la posicin de la contraparte y a la manera en que sta procesa la informacin. Haga que la peticin funcione a travs de los filtros culturales.

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Para ayudar a organizar los elementos de la estrategia, es muy recomendable planear a la inversa, desde su acuerdo meta hasta el equilibrio entre negociar y no negociar que ms probablemente induzca a elegir esto a la contraparte y luego muvase a la inversa hasta la situacin actual. Esto le permite determinar las medidas que se debe tomar ahora para tratar con la contraparte con el apropiado equilibrio entre negociar y no negociar.
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Como conclusin al desarrollo de la estrategia tridimensional, cabe sealar que frente a eventos imprevistos que puedan invalidar el enfoque, siempre se puede volver a examinar el mapa para elaborar una nueva y prometedora senda, ms all de las nuevas barreras. De hecho, los negociadores exitosos esperan aprender a lo largo del camino y ser sorprendidos, pero recuperan su rumbo. Lo fundamental es que se piense estratgicamente pero se acte oportunamente.

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Un negociador tridimensional se mover fuera de la mesa para disear la negociacin apropiada. Trabajar en la mesa de diseo en el proceso de construir acuerdos creadores de valor. Insistir en la mesa en tcticas que resuelven problemas. Combinar esos elementos en una estrategia tridimensional que supere las barreras que haya diagnosticado, y al crear y reclamar valor para el largo plazo, ser un confiado negociador tridimensional, armado con un enfoque completo.
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