UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO ESCOLA POLITÉCNICA DCC/SEGRAC

A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Catarina Luiza de Araújo

2005

A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Catarina Luiza de Araújo

Monografia apresentada ao Curso Pós-Graduação em Gerenciamento Projetos, da Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio Janeiro.

de de da de

Orientadores: Eduardo Qualharini Antônio José Martins

Rio de Janeiro Setembro de 2005

A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Catarina Luiza de Araújo

Orientadores: Eduardo Qualharini e Antônio José Martins

Monografia submetida ao Curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos.

Aprovada por:

__________________________________ Prof. Eduardo Qualharini. Orientador

__________________________________ Prof. Peter José Schweizer.

__________________________________ Eng. Antônio José Martins. Orientador

Rio de Janeiro Setembro de 2005 ii

ARAÚJO, Catarina Luiza de. A Administração Pública e o Gerenciamento de Projetos / Catarina Luiza de Araújo - Rio de Janeiro: UFRJ/ EP, 2005. vii, 40f; il. 29,7cm. Orientadores: Eduardo Qualharini e Antônio José Martins Monografia (especialização) – UFRJ / Escola Politécnica/Curso de Especialização em Gerenciamento de Projetos, 2005. Referências Bibliográficas: f. 38-40 1. Administração Pública. 2. Planejamento Estratégico. 3. Gerenciamento de Projetos. I. QUALHARINI; E. L., MARTINS, A. J. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, PósGraduação. III. Especialista.

iii

Palavras-chave: Administração Pública. da Universidade Federal do Rio de Janeiro .UFRJ. é o que se pretende nesta monografia. deve prestar serviços que atendam às necessidades e anseios dos cidadãos. essa pesquisa vêm preencher uma lacuna na moderna administração pública. Listar as dificuldades na aplicação do gerenciamento de projetos nos órgãos públicos prestadores de serviços. Planejamento Estratégico. Assim.RESUMO A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS Catarina Luiza de Araújo Resumo da monografia submetida ao curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos. significa também eficácia. da melhoria da eficiência que. Gerenciamento de Projetos. com o intuito de disseminar a prática de gerenciamento de projetos na administração pública. da Escola Politécnica. para dar suporte a aplicação dos princípios estabelecidos pela Constituição Federal de 1988. Rio de Janeiro Setembro de 2005 iv . A administração pública. 37. no que se refere à eficiência. em seu art. como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerencia de Projetos. em seu sentido amplo.

Ao Marcus Possi. companheiro e cúmplice deste trabalho. que incentivou a aplicação dos conceitos de gerenciamento de projetos na Gerência de Fiscalização do Crea-RJ. Ao Ricardo Rovo. Ana e Igor. que me proporcionou o primeiro contato com o Gerenciamento de Projetos. a quem espero repassar todo o meu conhecimento e assim continuar a minha existência através deles v . que possibilitou o meu aprendizado através do curso de Capacitação em Gerenciamento de Projetos. Ao meu querido Antônio. Aos professores do curso de Capacitação em Gerenciamento de Projetos e da pós-graduação em Gerenciamento de Projetos. ampliando o meu conhecimento.Agradecimentos Ao Angelo Valle. por tudo que quero aprender. Ao Lélio e Lilia Varella. Aos meus pais. Aos meus filhos. Aos amigos. pela oportunidade de participar do curso de Gerenciamento de Projetos. que ajudam direta ou indiretamente a enriquecer meu conhecimento.

....................................................... 8 Objetivos do Plano Estratégico ... 3...... 26 4....... 4............. 19 O que é um Projeto? . 32 5......................... 28 O “Estado da Arte” do Gerenciamento de Projetos na Administração A Busca da Cultura do Gerenciamento de Projetos.................................... EFICIÊNCIA E EFICÁCIA NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA .................... 3... 8 3............................. O que é um Plano Estratégico? ........ 24 Os Interessados no Projeto..... Plano Sumário do Projeto (Project Charter)..............SUMÁRIO 1............ 4.................................. Planejamento Estratégico nas Organizações Públicas ....... 22 As Fases e o Ciclo de Vida de um Projeto.... 1 1........ 3.................................... 19 O que é Gerenciamento de Projetos?........1....... 38 REFERÊNCIAS ELETRÔNICAS............................1............ 3 Natureza e Fins da Administração .......................1. 4.........................2.... 21 Componentes Importantes do Gerenciamento de Projetos .............39 vi ..........2.................. 19 4................................. 3....................................1... 36 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .. 6 3.............. A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS 30 Pública ................1........... 12 O Ambiente nas Organizações Públicas................. 1..................5............3.............................. 15 Plano Estratégicos de Projetos ....... 1....................................................... 5............................................ 3 Entidades Políticas e Administrativas ...... CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................2...1............ 4.. 4 2.... 1 Conceito de Administração . GERENCIAMENTO DE PROJETOS ......................4..... 4.................................... 1.................4..........................4......3........................ 17 Evolução de uma Idéia.3..................... 4... 30 6.................................. 1.................... FINS..................... 14 3............... 10 Ambientes e Cenários nas Organizações ...........................2.................... 23 Áreas de Conhecimento ............................................4..5.....................................3...... 4........................ PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .......2............. 5.................... Conceito de Organização.......................... 1 Principais Influências nas Organizações.... 4.....4.....3.4................................................ 11 O Ambiente nas Organizações Privadas ....................................... 3.........................................................5..... NATUREZA..... 22 Características do Ciclo de Vida do Projeto...............4...................2................................................3......4... ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: PRINCÍPIOS..............................

... 34 vii ...Diferenças significativas entre os setores público e privado...................Estrutura Básica de um Plano Estratégico.................... 17 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 .....Inter-relação entre as fases de um projeto............ 18 Figura 3 .........................Diferenças significativas entre os setores público e privado....................... 22 Figura 4 ............Benefícios do Gerenciamento de Projetos em Empreendimentos ............................ 27 LISTA DE TABELAS Tabela 1A ........ 24 Figura 5 – Representação esquemática das nove áreas de conhecimento ....LISTA DE FIGURAS Figura 1 ..... 26 Figura 6 ...........Os principais Interessados (Stakeholders) .................. 16 Tabela 1B ... 02 Figura 2 ............Ciclo de Vida do Projeto.............Principais influências em uma organização .................................

em que ocorre uma conscientização coletiva dos participantes pelos seus destinos e pela orientação necessária para melhor atingi-los. As organizações são tomadas como sistemas orgânicos. onde processam insumos e geram produtos. 1. mesmo sem sabê-lo. no papel que a organização deve ter em relação ao ambiente em que se encontra. administram pressões e apoios. Esse conceito utiliza a noção tradicional de divisão de trabalho ao se referir às diferentes atividades e à coordenação existente na organização e aos recursos humanos como participantes ativos dos destinos dessa organização. administram uma complexa equação de interesses. as organizações estão inseridas na Teoria dos Sistemas Abertos e se não souberem interagir com o ambiente podem desaparecer.2. . FINS Conceito de Organização Uma organização é a coordenação de um conjunto de ações. NATUREZA. Principais Influências nas Organizações Algumas organizações desenvolvem cultura e estilo único que refletem suas diretrizes de valor. 1. e. de natureza social.1. voltadas para a realização do interesse público.1. Assim. desenvolve-se uma nova conscientização social dos participantes na vida organizacional. Assim. e não somente deles em relação interna à organização. de relação com o poder. legal e operacional. suas normas internas. Se não conseguirem dar conta do desafio e preservar suas finalidades ou sua razão de ser tendem a definhar e até soçobrar. crenças e expectativas que são refletidas no seu conjunto de políticas. As organizações são sistemas abertos a campos de forças. As contribuições de cada participante da organização variam em função das diferenças individuais e também em função das oportunidades de participação oferecidas por ela. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: PRINCÍPIOS. competem para absorver mais energia ou valor do ambiente externo. de relação hierárquica e outros fatores. dependem da credibilidade que vão construindo. exigindo delas enorme capacidade de adaptação e grande flexibilidade. mas também. e principalmente.

As influências políticas. Em termos políticos.Principais influências em uma organização Fonte: Amoedo. munidos de instrumentos de trabalho. por vezes de difícil compreensão. . Em termos econômicos. 1997 Identificando as demandas e pressões exercidas sobre o sistema organizacional compreende-se não apenas as questões éticas mas verdadeiros dilemas. as relações de haver (ou de produção) articulam uma espécie de praça em que se produzem e intercambiam bens e serviços. sejam públicas ou privadas. Formam assim um espaço em que agentes sociais. de acordo com seu objeto de interesse e suas práticas organizacionais.2 As relações que estruturam as organizações são relações coletivas que abrangem e conectam atividades. Os objetivos das organizações. econômicas e sociais devem ser tomadas dentro de uma ÉTICA prevalecente na sociedade em geral e na organização em particular. A opção ética passa tanto pelos fatores organizacionais quanto pelos individuais. processam matérias-primas e as transformam em produtos finais. as relações de poder articulam uma espécie de arena em que se defrontam diferentes forças sociais. são múltiplos e as organizações devem se entendidas como "entidades políticas" e "entidades altamente complexas”. Influências Políticas Influências Legais Práticas Organizacionais Influências Éticas Influências Econômicas Figura 1 .

Conceito de Administração Administrar é gerir interesses. seja no âmbito federal. segundo a lei. Ao ser investido em função ou cargo público. Como tal impõe-se ao administrador público a obrigação de cumprir fielmente os preceitos do Direito e da moral administrativa que regem a sua atuação. é o conjunto de órgãos instituídos para consecução dos objetivos do Governo. a Administração Pública é. no estadual ou no municipal. Natureza e Fins da Administração A natureza da administração pública é a de um “múnus” público para quem a exerce. a Administração Pública. em sentido material. a de um encargo de defesa. todo agente do poder assume para com a coletividade o compromisso de bem servila porque outro não é o desejo do povo. serviços e interesses administrados pelo estado. é a gestão de bens e interesses qualificados da comunidade. Administração pública.3. Na administração particular o administrador recebe do proprietário as ordens e instruções de como . portanto. pois. a moral e a finalidade dos bens entregues à guarda e conservação alheias. realiza-se administração particular. isto é. se forem da coletividade. Numa visão global. é o conjunto das funções necessárias aos serviços públicos em geral. O conceito de Administração Pública. dos serviços do próprio Estado ou por ele assumidos em benefício da coletividade. segundo os preceitos do Direito e Moral. em acepção operacional. 1. é o desempenho perene e sistemático. serviços e interesses da coletividade. visando à satisfação das necessidades coletivas”. realiza-se administração pública. Os fins da administração pública reunem-se num único objetivo: o bem comum da coletividade administrada. segundo MEIRELLES (1998) é: "Em sentido formal. como legítimos destinatários dos bens. visando ao bem comum.3 1. todo o aparelhamento do Estado preordenado à realização de seus serviços.4. conservação e aprimoramento dos bens. Se os bens e interesses geridos são individuais. legal e técnico.

4 administrar as coisas que lhe são confiadas. concedidas ou autorizadas e. dos serviços do próprio Estado ou por ele assumidos em benefício da coletividade. todo o aparelhamento do Estado preordenado à realização de seus serviços. é o desempenho perene e sistemático. que foram surgindo através do aumento da atuação do Estado. sociedade de economia mista. órgão é elemento despersonalizado incumbido da realização das atividades da entidade a que pertence. visando à satisfação das necessidades coletivas. pode ser classificada como: direta e indireta. em sentido material. . ainda. fundações. Na organização política e administrativa brasileira as entidades classificam-se em estatais. em acepção operacional. 1. São assim definidas: Administração Direta. É o conjunto de órgão e serviços integrados na chefia do Poder Executivo (federal. estadual ou municipal) e de seus órgãos auxiliares (ministérios. mesmo quando realizada por agente privado não perde seu caráter de serviço público. Entidades Políticas e Administrativas Entidade é pessoa jurídica. A Indireta é a atividade estatal entregue a outra pessoa jurídica que são as autarquias. Em sentido formal. regulamentos e atos especiais. empresa pública. pois. na administração pública essas ordens e instruções estão concretizadas nas leis. é o conjunto de órgãos instituídos para consecução dos objetivos do Governo. fundacionais e paraestatais. Essas funções do Estado são delegadas. Numa visão global. a Administração Pública. a Administração Pública é. é o conjunto das funções necessárias aos serviços públicos em geral. legal e técnico. pública ou privada. A Administração Pública. autárquicas.5. A Direta é aquela exercida pela administração por meio dos seus órgãos internos (presidência e ministros). secretarias ou equivalentes). através de seus agentes.

Estados. Instituição criada pelo Poder Público com personalidade jurídica própria e um patrimônio doado pelo instituidor. criado em lei. criados pelo Poder Público para desempenhar funções ou atividades especificas de competência do Estado. com personalidade jurídica e patrimônio próprios e capital exclusivo do Poder Público (União. ou executar tarefas que beneficiam a coletividade. Entidade de natureza econômica. Fundação Pública. patrimônio e receitas próprios. Órgão especializado autônomo. para atingir objetivos da utilidade pública. com personalidade jurídica.5 Administração Indireta. . Empresa Pública. É o conjunto de órgãos dotados de personalidade jurídica própria. para exercer funções ou atividades típicas da administração pública. Distrito Federal ou Municípios). Autarquia.

na era da modernidade. que incluiu no artigo 37 da CF. isto é. da publicidade. do respeito às leis. da impessoalidade que está mais diretamente associado ao caráter público do serviço público. . em seus valores e em suas regras. envolve uma espécie de “depósito de confiança” por parte do público. Esta Emenda Constitucional veio suprir uma lacuna da administração moderna ao impregnar aos atos dos gestores públicos o compromisso com a eficiência administrativa que. Por outro lado. Deve refletir. da moralidade . efetivamente. 09/1992. a administração pública brasileira entrou. de simples melhoria dos serviços prestados. EFICIÊNCIA E EFICÁCIA NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA A obrigação básica da administração pública é que os seus serviços sejam entendidos como uma missão. entre os princípios aos quais se subordina a gestão pública. uma política de demanda com foco na eficácia. que associa a idéia de transparência e a da necessidade de prestar contas diante do público. pois. danos morais e materiais aos usuários e por conseqüência. é uma opção conservadora que pode significar a perda de oportunidades. ser sustentável. em seu sentido amplo. o que significa que o serviço bem prestado não deve acarretar desperdícios. A Administração Pública deve procurar atender as demandas reprimidas dos usuários/cidadãos. limitar-se a uma política de oferta.6 2. o que torna a relação desfavorável ao usuário que. a necessidade primária de honrar essa confiança. isto é. o princípio da eficiência. como o próprio Código de Defesa do Consumidor dispõe. permite a correção dos rumos estratégicos da organização. O valor da legalidade. é a parte vulnerável nas relações de consumo. atuar em sintonia com os anseios e necessidades da sociedade. isto é. o que está implícito nos princípios (ou valores fundamentais) da administração pública afirmados na Constituição Federal de 1988. A partir da Emenda Constitucional nº.definindo que a conduta dos servidores públicos não pode ir de encontro ao padrão ético mais geral da sociedade. O administrador público ético deve levar sempre em conta que o Serviço Público não tem “concorrência”. significa também a busca da eficácia.

às exigências excessivas. cabe dar o bom exemplo. asseguradas a manutenção de serviços de atendimento ao usuário e a avaliação periódica. pois. externa e interna. à insensibilidade com o público.7 Decorre. conforme estabelece o parágrafo 3º do art. quando se sentem insatisfeitos ou indignados. a busca da qualidade dos serviços prestados. 37: “A Lei disciplinará as formas de participação do usuário na administração pública direta e indireta. não têm a quem recorrer. º do art. com segurança.e não apenas atacar os seus efeitos. ainda. do princípio da Eficiência na Administração Pública. como citado acima. Portanto. Mas qualidade com foco no social. prestando contas não apenas ao que se refere aos dinheiros públicos. sendo esses serviços monopólio do Estado os usuários. em todas as suas instâncias. ao abuso de autoridade e à degradação do ambiente. dos desperdícios. que implica na participação dos usuários. pelo comprometimento com os valores da cidadania. à gestão financeira. à omissão e à demora do processo decisório. buscando os instrumentos adequados à melhoria da qualidade dos serviços públicos. a não ser ao próprio Estado. a eficiência na administração pública se traduz por oferecer serviços à sociedade com qualidade.as reclamações relativas à prestação dos serviços públicos em geral. regulando especialmente: I . A administração pública que tem como imperativo Ético a procura da excelência na prestação dos serviços públicos. sem apresentar soluções amplas e duradouras dos problemas. tradicionalmente. 37 da CF: Parágrafo 3. . deve enfrentar o desafio de mudar a herança autoritária do Estado. cidadãos e contribuintes. Todos saem ganhando com a redução da burocracia. mas a todos os atos de gestão da administração. a Administração Pública. da qualidade dos serviços“. Assim. associados ao re-trabalho e aos processos desconexos entre si. se contenta em “apagar incêndios”. Esse enfoque contribui para a mudança da postura da gestão pública que. procurando identificar as causas dos problemas .

Em todo caso. que estabelecem os objetivos globais e que buscam posicioná-la em termos de seu ambiente. 3. clientes. seja porque a própria organização quer provocar tais mudanças. habilidades e recursos de uma organização e as oportunidades de um mercado em contínua mudança. Resumindo. Dele decorre o plano estratégico. por ser especificamente apto a lidar com mudanças de forma flexível. exigindo conhecimentos específicos da atividade como mercado. esse instrumento ganhou novamente importância. em fim de todos os envolvidos (stakeholders). fornecedores. de modo que possibilite lucros e crescimento almejado. os planos que se aplicam à organização inteira. tecnologia de operação e manutenção. seja porque mudanças ocorrem no ambiente e obrigam a organização a adaptar-se a elas. tem um único propósito: tornar o trabalho de uma organização mais eficiente. como qualquer outro. ou que o trabalho deve ser feito de outra maneira.1.8 3. Isso pode significar que aquilo que se está fazendo atualmente. O objetivo de um planejamento estratégico é dar forma aos negócios e produtos de uma empresa. Desde os anos 60. Em todo esse universo é necessário o planejamento específico. . documento norteador da administração e instrumento de gerenciamento. e nele está embutido a preocupação pelo futuro da organização. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O planejamento em uma empresa começa no momento de sua criação. praticamente todas as grandes corporações realizaram em algum momento um Planejamento Estratégico. deve ser feito diferente e melhor. Na era da globalização. mudança faz parte do enfoque metodológico. Dependendo da atividade da empresa. O que é um Plano Estratégico? É o processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre objetivos. Planejamento Estratégico trata-se de um instrumento de gerenciamento que. processo de fabricação. as características destes planos podem ser as mais diversas possíveis. são chamados Planos Estratégicos.

Trata-se. No entanto. pretende concentrar e direcionar as forças existentes dentro de uma organização. À medida que os ciclos de produção se reduzem. por outro lado. no qual as empresas se encontram permanentemente numa competição para sobreviver economicamente num ambiente mais ou menos hostil. de tal maneira que todos os seus membros trabalhem na mesma direção. E as mudanças ocorrem independentes da vontade da organização. que a análise das mudanças e das possibilidades de adaptação aumenta à margem de manobra de uma organização para lidar melhor com eventuais conflitos ou crises que poderão surgir. para que seja capaz de reagir adequadamente às mudanças e aos desafios que tiver. Ele pode apenas contribuir para melhorar o desempenho de uma organização. O Planejamento Estratégico é aplicado por todo o tipo de empresas e também pelo setor público e pelas organizações sem fins lucrativos. mas apenas. portanto. nas relações sociais dentro da organização. os quadros gerais econômicos se mostram cada vez mais oscilantes. ou nas relações econômicas fora dela. Todas essas mudanças afetam de uma forma ou outra as organizações. procura analisar o entorno da organização. A intenção é que a organização conduza o processo de desenvolvimento para não ser conduzida por fatores externos e não controláveis. É fácil entender que essa concepção tem as suas raízes no setor privado. de uma concepção que .9 Parte-se do pressuposto que mudanças ocorrem permanentemente seja dentro da organização. em nível político nacional ou internacional. O Planejamento Estratégico tem dois propósitos: por um lado. Isso não significa supor que o futuro seja controlável. utilizando o Planejamento Estratégico. para entender melhor o método do Planejamento Estratégico é importante não vê-lo apenas como uma técnica. no seu entorno imediato. e adaptá-la a ele. Foi a partir dessa visão que as grandes corporações multinacionais começaram a traçar as suas estratégias de expansão a partir dos anos 60. sejam elas privadas ou públicas. e as mudanças ganham um caráter global. senão como uma perspectiva e um enfoque para lidar com situações complexas e processos de transformações dinâmicos. se ela não age ou reage.

executadas e os seus impactos são avaliados . provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos e desafios estabelecidos para a empresa.2. processos recessivos e outras surpresas para as quais era também necessário se criar novas formas de gestão. mudanças nas relações de comércio internacional. gestão por objetivos. orçamentos de base zero. a necessidade de introduzir estratégias surgiu porque os outros mecanismos até então utilizados. como orçamentos anuais. conseqüentemente. modificando as suas atitudes diante dos problemas e guiando-as através de caminhos nem sempre convergentes. O fato de o planejamento ser um processo de estabelecimento de um estado futuro desejado e um delineamento dos meios efetivos de torná-lo realidade justifica que ele anteceda à decisão e à ação. ações são planejadas. mecanismos de controle e planejamentos plurianuais. controle de preços. Objetivos do Plano Estratégico No ambiente das organizações.antes do ciclo começar outra vez.10 pressupõe um pensamento estratégico e que visa a implementação de ações concretas. cresce também o leque de decisões e ações. forçosamente tomadas ou executadas diariamente. com a . mostraram-se insuficientes para se lidar com a complexidade das variações inesperadas do ambiente. somente um plano estratégico pode permitir analisar e avaliar corretamente estas decisões e ações. A partir de determinado ponto. mudanças de orientação político-econômica. O exercício sistemático do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e. desafios tecnológicos impostos ao país e às organizações. que têm relevância estratégica e de longo prazo. À medida que uma empresa cresce em tamanho e complexidade. esteja em inspirar as pessoas. Outro aspecto inerente ao processo decisório é o grande número de condicionantes organizacionais que afetam sua operacionalização. enquanto plano. talvez a maior utilidade. Neste sentido. O Planejamento Estratégico deve ser entendido como um processo permanente no qual o ambiente da organização é observado e analisado. 3.

mas também do máximo conhecimento sobre os fatores externos não controláveis. bem como as premissas de seu planejamento. sociais.montando uma estrutura por objetivos e para resultados . dessa forma. uma organização sensível à ambiência externa. através não só do máximo conhecimento sobre os fatores controláveis. ainda faltam dados estatísticos que caracterizem as variáveis para definição dos cenários para as previsões sobre o futuro. A utilização de cenários é tida como fundamental para o planejamento estratégico. Em geral.3. Isto possibilita à organização diminuir o processualismo . . essas técnicas . Todos estes fatores contribuem para formar uma visão crítica consistente do futuro necessário e desejável para a organização.11 interveniência de inúmeras restrições de ordem prática.Orientar o processo de alocação de recursos da organização. Os cenários servem de base para: Formulação e avaliação da missão. O planejamento estratégico procura vencer vícios e estabelecer o sentido de direção socialmente relevante e oportuno.enfrentar o futuro e diminuir a incerteza e o risco. culturais e tecnológicos do ambiente externo. identificam-se transformações das condicionantes ambientais e suas implicações para a empresa. Através da análise de cenários alternativos. e neste caso são imprescindíveis os conhecimentos humanos e intuições. 3. Ambientes e Cenários nas Organizações A técnica de cenários consiste na construção de futuros alternativos hipotéticos que retratam as mútuas influências de fatores econômicos. criando. Cada organização escolhe a técnica mais adequada para desenvolver cenários para incluir no seu sistema de planejamento. No caso do Brasil. contribuindo para reforçar a idéia de complexidade que lhe é característica.Definir as estratégias de ação orientadas para as necessidades da sociedade em geral. objetivos e diretrizes da empresa. políticos. . relevante para a atuação de uma organização.

a disponibilidade de recursos próprios. que são eventos caracterizados por seu ineditismo. o custo do dinheiro e a alavancagem financeira. em alguns casos. A maior ou menor facilidade que possui na obtenção e geração de recursos depende de muitos fatores. Com a intensificação da competição em conseqüência da internacionalização dos negócios. da escassez de recursos e da aceleração do processo de inovação dos produtos. que podem ser muitas vezes seus próprios diretores e. brainstorming. Pode mostrar também a inadequação de seu negócio ou missão.12 usam análise de causa e efeito. em alguns casos. 3. impacto e rapidez de desenvolvimentos. projeções futuristas sobre influências externas e internas que tendem a afetar a organização. . aos níveis administrativo e operacional da empresa.3. o ambiente é a dimensão real na qual a empresa está contextualizada. mudaram a visão do ambiente nas empresas privadas. Essa análise permite o seu posicionamento face às oportunidades e ameaças ambientais. em geral. de sua competitividade e a freqüência com que ocorrem inovações. a estratégia de marketing utilizada. Enquanto os cenários são. acionistas. seus próprios empregados. destacando-se o nível de seu crescimento. Em geral são sócios quotistas. Os processos decisórios tendem a ser mais simplificados e rápidos. O poder decisório depende da forma em que a empresa conjuga a participação dos sócios capitalistas. tais como o setor em que atua. de sua liquidez. da maneira em que estão expressos. Quase sempre são submetidos apenas ao corpo diretivo e. Nos cenários especula-se a possibilidade de surpresas. O Ambiente nas Organizações Privadas A empresa privada possui qualitativamente menor número de proprietários. ou modelos matemáticos.1. a investidura e a vontade dos diretores. A análise do ambiente externo e interno da organização deve ser orientada a partir da definição de seu negócio e missão. A análise do ambiente é um componente-chave em qualquer sistema de planejamento.

cElementos que são efetivamente residuais – que são extremos a organização. Legais.Elementos do ambiente que são potencialmente relevantes para a organização e estão indiretamente em contato com ela (ambiente geral). assim como identificar os pontos que devem ser fortalecidos para tal confronto. Para as condições: Tecnológicas. cujos fatores estão agrupados da seguinte forma: . No que tange a análise do ambiente externo. e. Culturais. sendo o ambiente distinguido em: aElementos que são explicitamente relevantes para organização e estão em contato com ela (ambiente específico). Demográficas. sindicatos e associações. órgãos governamentais. Com relação ao ambiente interno das empresas. imprensa e público em geral. concorrentes. b. Políticas. as informações internas visam determinar até que ponto a empresa tem condições de aproveitar as oportunidades ou enfrentar as barreiras. as variáveis trabalhadas são ameaças e oportunidades.13 A atenção às pressões externas passou a ser tema central à medida que as organizações começaram a ser vistas como sistemas dinâmicos de resolução de problemas. comunidade local. O ambiente externo das empresas é formado pelos fornecedores. Ecológicas. Econômicas. aprimorando-se os conceitos referentes a como elas mudam e como essas mudanças podem ser influenciadas e administradas.

3.Fatores operacionais: dizem respeito à capacidade produtiva da empresa. muitos deles decorrentes da vontade de seus proprietários e outros resultantes da obtenção e aplicação de recursos financeiros.Fatores administrativos e organizacionais: dizem respeito à capacidade gerencial e aos recursos humanos da empresa.14 a. No caso do ambiente externo das empresas públicas. de seus segmentos de mercado ou ainda. os .Fatores financeiros: enfocam-se na análise financeira da empresa. O Ambiente nas Organizações Públicas A empresa pública é ao mesmo tempo instrumento e parte de um processo político. tais como Secretarias. Estes órgãos representam os papéis de desenvolvimentistas. há vários aspectos que interferem na geração de seus próprios recursos: a definição de suas linhas de atuação. Além disso. Nem sempre investe por decisão própria. esteja sujeita a um conjunto de forças ambientais semelhantes à organização pública. a imprensa. normalmente os órgãos governamentais são os envolvidos (stakeholders) de maior peso. b. d.2. Compõem ainda o ambiente externo das empresas públicas: a comunidade com a qual ela interage. Às exceções no nível de governo incluem-se algumas companhias mistas que são submetidas aos mesmos critérios de gestão da empresa privada. c. que legitima suas metas.Fatores de marketing: são fatores relacionados com o mercado. Abrangem desde as agências de desenvolvimento até os órgãos normatizadores e fiscalizadores. exercendo forte influência e limitação especialmente sobre a coalizão dominante da organização. Está geralmente sujeita a inúmeros controles. entre outros. de maior competência e eficácia que a organização pública. ONGs (Organizações NãoGovernamentais). Ministérios. da função dos preços dos produtos que vende ou dos serviços que presta. A organização privada desfruta uma imagem diferente. 3. reguladores e fiscalizadores de governo. Caracteriza-se ainda por uma forte dependência na obtenção de recursos. Quando investe. na maior parte das vezes emprega recursos oriundos ou autorizados pelo governo.

Planejamento Estratégico nas Organizações Públicas No Planejamento Estratégico parte-se do pressuposto que existe uma organização que deseja esse processo. As ingerências dos responsáveis pelas políticas públicas na administração específica. o que pode provocar um longo processo de decisões até alcançar uma posição clara. existe uma série de mecanismos de poderes paralelos que evitam orientações e ações claras e coerentes. É importante reconhecer que a questão da participação no Planejamento Estratégico é bem mais complexa do que numa empresa privada. Com relação ao ambiente interno. No setor público existe uma tendência em confundir administração com política. as práticas gerenciais e as demais condições. pode significar que ela não tenha validade por muito tempo. os eventuais concorrentes. considerado útil e importante por sua direção. No entanto. é importante que o processo disponha de . as questões da importância e da utilidade muitas vezes são avaliadas a partir de perspectivas diferentes. A conseqüência disso muitas vezes é a inércia dos executivos e a insegurança em relação à tomada de decisões. deve haver algumas condições prévias favoráveis: além da óbvia condição da vontade política para iniciar um processo de transformação nas organizações.4. Quando uma posição é definida. associações e sindicatos e acionistas. mesmo quando há hierarquias definidas. métodos e processos que interferem no funcionamento da empresa. Ademais. na medida que orientem equivocadamente tais ações para interesses pessoais em detrimento do interesse coletivo estabelecidos em lei. porque não existe uma só direção. segundo. materiais e financeiros. 3. a estrutura organizacional. e que os passos e as medidas necessárias serão organizados e implementados através de planos estratégicos. Para que possa ser aplicado no setor público com tanto êxito como em empresas privadas. no caso de empresas públicas envolve todos os recursos humanos. o que leva a processos de decisão demorados e inconseqüentes.15 consumidores dos serviços por ela prestados. isso tudo pode ser relativamente complicado: primeiro. no setor público.

o que facilita o cumprimento das condições. Tabela 1A . composta por representantes de organizações públicas e privada. recursos etc. O Planejamento Estratégico pode não só contribuir para que uma organização se torne tecnicamente mais competente. Pré-condições como vontade. 2005 . Também são necessários recursos mínimos.Diferenças significativas entre os setores público e privado Empresa Privada Limitada (a determinados produtos e/ou serviços) Definida pela direção ou pelos proprietários Baseada na missão e na análise do ambiente Visão Coerente com as próprias possibilidades Funcional Organização Linhas claras de decisão relativamente simples Limitada ao campo de operação da empresa Relação definida através de compra ou contrato Missão Administração Pública Ampla e não específica (muitas vezes implicitamente subentendida e não explicitamente definida) Obrigatória na base de um mandato Determinada pela política Ampla e não específica Muitas vezes incoerente com os recursos disponíveis Parcialmente funcional Superposição de funções e política complexa Ampla e diversificada Relações mal definidas “Cliente” não visto como tal Clientela Fonte: Vargas. de preferência. mas também para estimular um processo de reflexão sobre as questões básicas que qualquer organização deveria se questionar de vez em quando: O que estamos fazendo? Quão bem estamos fazendo? Por que fazemos o que estamos fazendo? As tabelas 1A e 1B ajudam a entender melhor por que um instrumento de gerenciamento que tem tido tanto êxito durante décadas no setor privado não pode ser simplesmente transferido para o setor público.. também são necessários para realizar um Planejamento Estratégico numa empresa privada. liderança.16 uma liderança competente. sensibilidade social e um forte sentido comum. mas nela geralmente as estruturas hierárquicas e a missão são mais claramente definidas.

Há inúmeros exemplos de planos que simplesmente não se preocupam se os objetivos são realmente alcançáveis.17 Tabela 1B . Os objetivos do Plano Estratégico são conectados com os objetivos de cada projeto. esse passo é fundamental para que a coerência entre o viável e o desejável seja alcançada. de tal forma que se cria um sistema de gerenciamento coerente e que permite conduzir o processo com critérios unificados.Diferenças significativas entre os setores público e privado Propósito Atuação Forma Atuação de Realizar lucro Cumprir missão de Tem de ser eficiente dinâmica Servir ao púbico Servir à política informalmente Não precisa ser eficiente Geralmente lenta e burocrática Fonte: Vargas. os planejadores se limitam ao consenso sobre a visão e alguns objetivos desejáveis. é imprescindível o vínculo entre o Planejamento Estratégico e o Planejamento de Projetos. Cabe aqui. Plano Estratégicos de Projetos O ponto fraco da maioria dos Planos Estratégicos é a insuficiente implementação daquilo que foi apreendido e concluído durante o processo. Muitas vezes. e muitas iniciativas mostram que a situação está mudando. 2005 A caracterização de cada setor é genérica e mostra apenas a sua tendência.5. A seriedade do planejamento pode ser averiguada no empenho com o qual uma organização procura soluções viáveis para os problemas existentes. também. mas deixam de continuar o processo até a avaliação da viabilidade e a implementação. A tendência de planejar sem levar em consideração as condições reais é infinitamente maior no setor público do que no privado. Por isso. Porém. . lembrar que o setor público no Brasil já se encontra num processo de transformação. 3.

O termo projeto é também amplamente utilizado no setor público. objetivos. O problema muitas vezes começa na análise da situação inicial.18 Objetivo Global . individualmente. . para uma aplicação adequada. 1997 Para isso é necessário que se defina também para cada projeto. mas a capacidade de gerenciamento de projetos geralmente é muito baixa. Portanto. Por isso. e que se analise e avalie os riscos e os recursos necessários.Visão Estratégias Objetivos Projetos Figura 2 . resultados e indicadores para o acompanhamento e a avaliação. o que leva a dificuldades para um planejamento coerente.Estrutura Básica de um Plano Estratégico Fonte: Amoedo. a maioria dos projetos elaborados nas administrações públicas nunca chega à implementação. é imprescindível que toda a área de gerenciamento de projetos seja considerada e fortalecida.

1. Toda vez que uma civilização criou suas raízes houve projetos a serem gerenciados: prédios a construir.19 4. procura e compra de recurso e gerenciamento de riscos poderia ser aplicado a uma variedade de projetos. as pessoas criaram linhas de tempo. Clientes esclarecidos exigem cada vez mais produtos melhores e serviços mais rápidos. seja erguendo pontes. Estas idéias foram às precursoras do estabelecimento de técnicas de gerenciamento que hoje conhecemos como “Gerenciamento de Projetos”. Os processos e projetos diferem entre si principalmente porque os processos têm um caráter contínuo e repetitivo. As organizações modernas estão descobrindo que a utilização do Gerenciamento de Projetos traz muitas vantagens.2. Eles são semelhantes aos processos em função de ser executado por pessoas. Temporário significa que todo projeto tem um início e um término definidos. 4. O que é um Projeto? Um Projeto é um esforço temporário empreendido para alcançar um objetivo específico. Gerenciar projetos de forma profissional encontrou seu lugar na arena empresarial competitiva e global de hoje. . alocaram materiais e recursos e avaliar os riscos envolvidos em seus projetos. Com o passar do tempo. e mesmo sem as ferramentas. diferente de todos os produtos e serviços semelhantes. GERENCIAMENTO DE PROJETOS Evolução de uma Idéia As pessoas têm planejado e gerenciado projetos desde o início dos tempos. As pressões para acompanhar a velocidade do mercado demandam maior eficiência. desenvolvimento da programação. realizando colheitas sazonais ou decidindo como se governar. geralmente terem limitações de recursos e serem planejados. ao passo que os projetos têm um caráter temporário e único. 4. técnicas e metodologias avançadas de que se dispõe hoje. estradas a pavimentar e leis a serem escritas. Único significa que o produto ou serviço é de algum modo. as pessoas perceberam que as técnicas para controle de custo. executados e controlados.

Construir uma edificação ou uma instalação. os projetos representam componentes críticos da estratégia de negócio das empresas. prototipagem. São moldados segundo o ambiente sociocultural.Conceber um novo equipamento industrial. cada vez mais fabricados com concepção.Efetuar mudança na estrutura.Desenvolver um novo produto ou serviço. Freqüentemente. .20 Projetos são criados em todos os níveis da organização. A economia mundial está em constante mudança alavancada pelo avanço dos meios de comunicação. Os projetos estão cada vez mais inseridos em contextos onde a tecnologia avança mais velozmente. . e as empresas trabalham diversos projetos ao mesmo tempo. Implantar um novo procedimento de negócio.000. Os projetos podem ser desenvolvidos em um único departamento da organização ou transpor suas fronteiras. tecnológico e regulatório em que são desenvolvidos. lançamento. ou no estilo de uma organização. . .Conduzir uma campanha de marketing.000 de horas para serem concluídos. Podem envolver uma pessoa ou milhares delas. como nas joint ventures e parcerias. Podem exigir menos de 100 ou mais de 10. Este cenário de competição globalizada requer que projetos sejam tratados mais formalidade. prazos e orçamentos e alguns exemplos de projetos incluem: . os cenários políticos mais diversificados e a estabilidade econômica mais frágil. . desenvolvimento estratégia de marketing. o Gerenciamento de Projetos pode ser aplicado a projetos independentemente de suas dimensões. A complexidade dos empreendimentos está diretamente ligada também aos avanços tecnológicos. manufatura e logística de distribuição em uma escala de tempo extremamente reduzida e enfrentando concorrência acirrada em menor tempo. transportes e políticas internacionais de comercialização. cada vez mais ousados e a obsolescência programada dos produtos. Assim.

c)Quantifique o valor agregado correspondente aos custos. Gerenciamento do Tempo do Projeto. Gerenciamento dos Riscos do Projeto e Gerenciamento dos Fornecimentos de Bens e Serviços do Projeto. f)Coloquem planos estratégicos em marcha.Gerenciamento da Integração do Projeto. Planejamento.3. e)Incorporem princípios de qualidade. ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de atender os requisitos do projeto. Também. .2000 Edition. a aplicação dos princípios de Gerenciamento de Projetos permite que: a)Estabeleçam medidas do sucesso.Satisfação de diferentes interessados (stakeholders) com diferentes necessidades e expectativas. que podem ser reunidos em cinco grupos de processos Iniciação. Este pode ser melhor explicado através dos processos que o compõem. Execução. [Project Management Institute (PMI®) December 2000]. Controle e Encerramento – e em nove Áreas de Conhecimento . Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projetos. risco e qualidade do projeto.Balanceamento de demandas conflitantes do escopo. Gerenciamento do Escopo do Projeto.21 4. tempo. Portanto. custo. a equipe do projeto gerencia os trabalhos envolvidos nele. b)Mantenham o foco no cliente. habilidades. Gerenciamento da Comunicação do Projeto. Gerenciamento dos Custos do Projeto. g)Assegurar a atualização da empresa às demandas do mercado . O que é Gerenciamento de Projetos? De acordo com o “A Guide to the Project Management Body of Knowledge” . Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos. d)Aperfeiçoem o uso dos recursos da organização. que geralmente envolvem: . Gerenciamento da Qualidade do Projeto.

22 4. Cada fase de um projeto é marcada pela conclusão de um ou mais resultados principais.4. compõem uma seqüência lógica que assegura a definição adequada do produto resultante do projeto.Inter-relação entre as fases de um projeto Fonte: Vargas. Tais fases. encadeados. usando os processos e os sistemas de forma coordenada para orientar e incentivar as pessoas a realizarem o trabalho com sucesso. sendo cada uma delas caracterizada pela entrega ou finalização de produtos.1. Iniciação Planejamento Execução Encerramento Controle Figura 3 . são conhecidas por “grupos de processos”. que devem ser tangíveis e de fácil identificação. . podendo cada fase gerar uma ou mais saídas do gerenciamento de projetos que. 2000 As saídas do Gerenciamento de Projetos são o resultado de um trabalho. conforme mais bem visualizado através da figura 3. e podem ser vistas num processo interativo e cíclico.4. também. de acordo com PMI (1996). também. Componentes Importantes do Gerenciamento de Projetos Gerenciar um projeto consiste simplesmente em conduzir um projeto desde seus primeiros estágios até um final bem-sucedido. tangível e verificável. trabalhos ou resultados. As Fases e o Ciclo de Vida de um Projeto Um projeto se divide em fases. 4.

2-Fase de planejamento: responsável por identificar e selecionar as melhores estratégias para que um projeto seja abordado adequadamente. Características do Ciclo de Vida do Projeto O Ciclo de Vida do Projeto define os limites de início e término de um projeto. objetiva o acompanhamento e controle das tarefas previstas e executadas. planejamento. demandando grande parte do esforço e do orçamento do projeto. É o conjunto das fases seqüenciais do mesmo. implementação e operação dos subprodutos relacionados à performance técnica do projeto. Neste momento define-se a missão e os objetivos do projeto. além de serem definidos os recursos. segundo o PMBoK: 1-Fase de definição: fase inicial de um projeto em que ocorre a identificação da necessidade a ser resolvida pelo mesmo e sua conseqüente estruturação em termos de um problema a ser atendido por ele. 3-Fase de execução: é a fase que implementa o que foi planejado na fase anterior. onde ocorre a avaliação dos trabalhos realizados bem como discussões sobre aspectos positivos e negativos encontrados no decorrer do mesmo. desenvolvimento.4. 4-Fase de controle: paralelamente às fases de planejamento e execução do projeto. cujos nomes são determinados pela organização e geralmente incluem passos principais englobados pela conceituação.23 4. os produtos de cada etapa bem como demais parâmetros que permitam uma execução com um mínimo de dificuldades e imprevistos.2. Neste momento são definidas as etapas e atividades específicas de um projeto bem como suas inter-relações e sua distribuição ao longo do tempo (os cronogramas). os custos. 5-Fase de finalização: é o encerramento do projeto. desenho. e muitas vezes não previstos. . estão as cinco fases características. de forma a permitir ações corretivas e preventivas. A seguir. almejando a minimização dos impactos a serem causados por anormalidades eventuais.

Gerência de escopo: considera os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário e somente ele.24 Entrada Idéia Equipe Fases INICIAL INTERMEDIÁRIA FINAL Saídas Termo de Abertura Plano Linha de Base Declaração Progresso de Escopo Aprovação Aceitação Entrega Entrega Produto Figura 4 . . Refere-se tanto à definição do escopo quanto de seu controle ao longo da execução do projeto. A seguir. e cada um de seus processos insere-se em cada uma das fases (ou grupos de processos) conforme apropriado. 2005 4. Áreas de Conhecimento De acordo com PMI cada uma das áreas de conhecimento está definida em termos de processos. Aplica-se ao desenvolvimento do Plano de Ação como à execução e controle de alterações do projeto.4. de forma a permitir sua execução e conclusão com sucesso. as áreas de conhecimento gerencial de cada projeto: Gerência de integração: inclui os processos necessários para a coordenação dos diversos elementos de um projeto.3.Ciclo de Vida do Projeto Fonte: Possi. Gerência do tempo: incorpora os processos necessários para a garantia de planejamento e execução do projeto dentro dos prazos previstos. Considera o levantamento das atividades. o agendamento das mesmas ao longo do tempo e de seu controle.

Gerência de suprimentos e contratação: envolve os processos necessários para a aquisição de bens e serviços de fora da organização. quantificação e análise de riscos do projeto. Gerência da qualidade: inclui os processos necessários para assegurar que os produtos e serviços do projeto atinjam os padrões de qualidade segundo os quais o projeto foi concebido. Engloba o planejamento organizacional. geração. respectivas estimativas de custos.25 Gerência de custos: estabelece os processos necessários para assegurar que o projeto seja desenvolvido dentro dos orçamentos planejamento estipulados de originalmente. o levantamento de potenciais fornecedores. Envolve tanto o planejamento quanto a garantia e controle da qualidade. Gerência de riscos: estabelece os processos relacionados com a identificação. armazenamento e disseminação de informações do projeto. Gerência de comunicações: incorpora os processos necessários para assegurar o adequado planejamento. contratação e gestão e fechamento de contratos. as suas Considera o recursos. bem como o estabelecimento das contramedidas a serem tomadas quando da ocorrência de cada um dos fatores de risco levantados. Gerência de recursos humanos: considera os processos necessários para assegurar o melhor emprego do pessoal envolvido no projeto. a formação e o desenvolvimento da equipe do projeto. a confecção do orçamento do projeto e o controle de seus custos. a licitação. Considera o plano de compras (tanto de bens como de serviços). no que tange a parceiros e fornecedores de insumos para o projeto. .

É imprescindível que seja feito um trabalho de identificação das partes envolvidas pelo gerente de projeto e sua equipe e que as expectativas de cada um seja claramente conhecida e validada. dependendo da situação. dos demais stakeholders. É preciso diferenciar entre os stakeholders responsáveis.4.” O termo inglês stakeholder compreende todas as pessoas. cujo papel e importância pode variar. o que nem sempre é o caso. O termo participante sugere um papel ativo. 2003 4.Representação esquemática das nove áreas de conhecimento Fonte: Nogueira. Por isso utiliza-se o termo em inglês. deve ser evitada a suposição de que todos os stakeholders tenham a mesma importância. seja como afetados das medidas a serem tomadas. ou seja. aquelas pessoas ou organizações que têm responsabilidade direta pelo planejamento e a sua implementação.26 ESCOPO QUALIDADE RECURSOS HUMANOS TEMPO INTEGRAÇÃO INTEGRAÇÃO CUSTO COMUNICAÇÃO RISCOS AQUISIÇÕES Figura 5 . grupos ou organizações que fazem parte (stake) dos temas tratados. Por outro lado.4. seja como participantes ativos no processo. Os Interessados no Projeto Segundo o PMBoK 2004: “As partes envolvidas – interessados – (stakeholders) são os indivíduos e as organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses posam ser positivamente ou negativamente afetados pela execução do projeto ou pela sua conclusão: eles também podem exercer influência sobre o projeto e seus resultados. pos só assim podem ser gerenciadas. .

basicamente. estes devem ser envolvidos no planejamento e gerenciamento dos projetos de forma mais profunda e. depois para a equipe. descreve-se uma espécie de “ciclo de deterioração da informação”. esta informação é passada para o Gerente do Projeto. 2005 O gerenciamento de expectativas não é tarefa meramente técnica e requer habilidade de comunicação. um processo que envolve transmissão e recepção. mas será aquele que fará uso do produto final resultante do projeto. o cliente comunica à entidade executora do Projeto o que ele deseja. Os principais interessados são definidos por: Gerente do projeto – responsável por todas as atividades de gerenciamento do projeto. Cliente – pode ou não ser o solicitante do projeto. . em caso de divergência de interesses.27 Patrocinador do Projeto Projeto Gerente de Projeto Equipe de Gerenciamento de Projeto Equipe de Projeto Partes Interessadas no Projeto Figura 6 . 6.Os principais Interessados (Stakeholders) Fonte: Possi. exercendo autoridade de autonomia adequada ao projeto. na fig. é recomendável a busca de solução mais favorável ao cliente. que funciona da seguinte forma. além de várias codificações e decodificações no meio do caminho. devendo ser identificado e formalmente designado o mais cedo possível. Sabendo-se que a comunicação é. e assim por diante. Para evitar que a informação chegue de forma correta a todos os interessados. As expectativas dos interessados podem estar implícitas e em alguns casos ser ambígua.

mas que pela sua posição na organização exerce poder de influência. Este documento deve ser emitido oficialmente pela gerência sênior da organização e deve conceder ao gerente do projeto autoridade para atribuir os recursos organizacionais ao esforço do projeto. Influenciadores – indivíduos ou grupos não diretamente ligados ao produto resultado do projeto. . Este documento é a confirmação e o reconhecimento oficial da existência do projeto junto a organização. o próprio contrato pode ser utilizado como termo de referência do projeto. Este documento autoriza formalmente o projeto. Patrocinador (Sponsor) – aquele que defende a idéia da realização do projeto e é responsável pela provisão de recursos empresas atribuições financeiros podem ao ao projeto. Plano Sumário do Projeto (Project Charter) Também conhecido como Termo de Referência ou Temo de abertura do Projeto.5. patrocinadores estejam junto ao cliente no momento de uma aceitação formal dos resultados de uma fase de projeto. execução e implantação do projeto. 4.28 Organização Executora – aquela cujos funcionários estão diretamente envolvidos no desenvolvimento. Nos casos de projeto contratado. o Plano Sumário do Projeto (Project Charter) é um dos resultados principais do processo de iniciação. Membros da Equipe de Projetos – executam os trabalhos necessários à realização do projeto. podendo ser o primeiro documento oficial do projeto após a autorização para seu início. e em alguns projetos encontra-se mais de uma organização executora. por É Internamente política comum que as os estabelecer outras patrocinador.

. f)Estimativas iniciais de recursos e custos e um estudo de viabilidade previamente preparado. e como o plano sumário do projeto muda. h)Explicitar o gerente do projeto. metas e objetivos. e)Os papéis e responsabilidades preliminares do gerente do projeto. ou seja. Este documento pode resolver antecipadamente muitos pequenos problemas que comumente acontecem com os projetos. g)Informações quanto às premissas e restrições do projeto. seja diretamente ou através de referência a outros documentos: a)Título do projeto.29 Ele deve conter. d)Resultados práticos do projeto e a descrição do produto. b)A descrição do produto. A divulgação deste documento junto a organização não configura aspecto definitivo a este documento. do patrocinador e da diretoria executiva. c)As necessidades de negócio que o projeto está incumbido de tratar. os documentos do projeto mudam na medida que o projeto é revisto. i)Assinatura do responsável pela divulgação do projeto à organização. com relação ao projeto. na medida que outros detalhes são revelados.

para “fazer mais com menos”. o envolvimento de cada órgão com as técnicas do Gerenciamento de Projetos conforme sua natureza. Já as instituições prestadoras de serviços. a capacidade de enfrentar obstáculos e correr riscos. sejam da administração direta ou indireta como as Autarquias. quando há redução nos lucros. rompendo sempre os limites préestabelecidos. . decorrem. Esses fatores se combinam para que as empresas passem a planejar todo o trabalho. Assim. as pressões sobre os gestores públicos. Faltam a elas as condições iniciais para isso. apoiadas em novos recursos da tecnologia da informação. não da busca de recursos. seja devido às pressões econômicas. em muitos casos. ainda fazem uso incipiente dessas técnicas para a modernização dos processos administrativos.30 5. ocorrendo. mesmo dotadas de autonomia administrativa. os Órgãos da Administração Pública sofrem pressões para sua modernização administrativa. Nos estágios atuais. o gerenciamento de projeto é estimulado seja por exigências de padrões de qualidade quando há necessidade de atualização tecnológica. muitas dessas organizações públicas prestadoras de serviços. Enfim. além de uma comunicação interna eficiente. encontram-se sensibilizadas para o Planejamento Estratégico. As empresas públicas com atividade econômica e que disputam o mercado para a colocação de seus produtos. mas por um imperativo ético. porém. a experiência do trabalho em equipe. a “cultura” para o planejamento que inclui o gerenciamento de pessoas. e. O “Estado da Arte” do Gerenciamento de Projetos na Administração Pública No setor privado. Na Administração Pública. nem sempre levado a termo na forma de projetos desenvolvidos e executados. uma vez que o usuário manifesta suas necessidade e anseios por via política. A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS 5.1. em última análise. de forma diferenciada. aplicam a mais tempo essas técnicas. tais como a existência de quadros profissionalizados e capacitados. o gerenciamento de projetos passa a ser um dos fatores de concorrência.

onde. por exemplo. Paradoxalmente. de instalações e equipamentos mal dimensionados e deficientes. predomina na administração pública o tipo de organização funcional. Isto porque os cargos são preenchidos por indicações políticas ou são comissionados por tempo pré-determinado. sendo exceção a orientação de esforços para objetivos. que é uma rotatividade elevada entre os membros da direção. comando ou chefia. mas também com interesses próprios. acontece uma situação pouco usual para as empresas privadas. que nem sempre são coincidentes com o que já havia sido traçado pelo seu antecessor? . a despeito do domínio pelo corpo funcional dos conhecimentos específicos inerentes às atividades fim da instituição. A cúpula é transitória. pequenos. Quando são traçados objetivos de longo prazo. incluindo-se aí as organizações militares. desenvolver projetos neste ambiente. então. de dois em dois anos uma nova pessoa assume a direção. Como. são fatores que colocam na ordem do dia a necessidade de uma formulação clara dos objetivos estratégicos da administração.31 Atualmente. dos sistemas de controle ineficazes. dos custos elevados e superfaturados. de métodos de trabalho e processos ultrapassados. resultando na ausência de controle dos projetos. dos médios e grandes feudos administrativos. trazendo toda uma bagagem de conhecimentos. da parcela substantiva dos recursos desperdiçados em estruturas e quadros mal dimensionados. Hoje. visando ao interesse da coletividade e não apenas do governo ou do órgão administrativo específico. continua sendo mais fácil realizar um projeto mal formulado ou mal escolhido do que identificar os projetos mais relevantes ou com maior probabilidade de sucesso. não se tem como garantir a sua continuidade. em determinados tipos de empresas ou órgãos públicos. As eleições criam conflitos e deixam seqüelas que se refletem no abandono de projetos e lançamentos de novos. nem sempre vantajosos e sem garantia de continuidade. resultado da desorganização na área dos gastos públicos. dependendo de eleições e freqüentemente com sucessores antagônicos. A baixa eficiência e eficácia dos serviços prestados à população.

Um projeto necessita de uma melhor organização. na Administração Direta tenham sido crescentes as iniciativas voltadas para a elaboração do Planejamento Estratégico. a “cultura” da administração pública tem que superar as seguintes situações. do financiamento e análise do retorno dos investimentos (projetos internos) ou dos custos e fluxos de caixa (projetos externos). os projetos derivados desse planejamento podem sofrer solução de continuidade ou mesmo não saiam do papel. que são limitadores de seu desempenho: -Baixo grau de consciência quanto à realidade da competição -Presença marcante da burocracia -Conceito de qualidade incipiente -Limites legais: só faz o que a lei permite -Salários inadequados -Dificuldade na obtenção de pessoal qualificado -Difícil implantar política de incentivo -Maior distorção entre o poder formal e o informal -Maior incidência de pessoas e segmentos da organização em desacordo com os objetivos -A cobrança da sociedade é de caráter mais subjetivo e geral -Maior risco quanto à quebra da continuidade administrativa -Freqüentemente ocorrem paralisações de programas e projetos por falta de recursos -Maior dispersão quanto à tomada de decisão . A Busca da Cultura do Gerenciamento de Projetos Embora.32 5. que defina toda a sua conceituação. A partir das conclusões de Vargas (2005). bem como da sua aplicabilidade na organização pública. para a implantação de uma metodologia de gerenciamento de projetos. dos contratos a serem administrados.2.

utilização eficiente dos recursos e obtenção da qualidade e da performance desejadas -. 6-Aumentar o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas 7-Facilitar e orientar as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes de modificações 8-Otimizar a alocação de pessoal. A idéia de obtenção de sucesso no projeto. equipamentos e materiais necessários. 9-Documentar e facilitar as estimativas para futuros projetos. tanto no aspecto técnico – conclusão dentro do tempo e do orçamento previsto.33 -Pouca tradição no uso das ferramentas de planejamento e controle. antes que essas situações se consolidem em problemas. sem agressão à cultura da organização podem ser obtidos utilizando-se as boas práticas da metodologia de gerenciamento de projetos. 4-Adaptar os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente/usuários 5-Disponibilizar os orçamentos antes do início dos gastos já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas. existe pouca maturidade quanto à implementação efetiva de técnicas de gerenciamento mais modernas na área pública. ser destacados: 1-Evitar não conformidades durante a execução dos trabalhos 2-Permitir desenvolver diferenciais competitivos. Ainda. quanto no organizacional – conclusão com o mínimo possível de alterações em seu escopo. segundo . 3-Antecipar as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas. ainda. aceitação sem restrições pelo contratante ou cliente. conforme o PMBoK (2000). execução sem interrupção ou prejuízo nas atividades normais da organização. Dentre os principais benefícios do gerenciamento de projetos podem.

eficaz e efetiva a missão constitucional que cabe a administração pública. 2005 Com uma série de desafios que se impõem ao administrador público. embora os benefícios dessa implementação sejam bastante oportunos para uma gestão eficaz e transparente. conforme revela o gráfico 1. que não é o nosso.34 PFEIFFER (2000). macroeconômicas. soluções deslumbramento sofisticadas importadas. incompatíveis com a nossa realidade e com os modestos padrões de renda de nosso povo. cumprindo de maneira eficiente. lembrar Beltrão (1993): “Existe entre nós uma curiosa inclinação para raciocinar. o gerenciamento de projetos surge como uma ferramenta que permite otimizar a aplicação de recursos de toda a ordem e melhorar cada vez mais a operacionalidade dos serviços fim. Cabe. Benefícios do Gerenciam ento de Projetos em Em preendim entos M ais empreendimento 7% M elho r co municação 1 3% Transparência elevada 30% M ais co ntro le ativo do pro jeto 22% M elho r gerenciamento de pro jeo to s 28% Gráfico 1 .Benefícios do Gerenciamento de Projetos em Empreendimentos Fonte: Vargas. A miragem desse país imaginário tem atrasado o reencontro com a nossa verdadeira identidade e obstruído a redescoberta do . um país dominado pelo exercício fascinante do planejamento abstrato. pela ilusão de ótica das decisões centralizadas pelo e das e concepções ante as onerosas. aqui. legislar e administrar tendo em vista um país imaginário.

35 Brasil real.” . que permanece à espera de soluções igualmente simples e compreensíveis para os problemas que constituem o drama de seu quotidiano. constituído predominantemente de gente simples.

Portanto. ainda é muito incipiente. nas . A administração moderna.36 6. em especial nas autarquias e órgãos prestadores de serviços. para o sucesso da implementação do Planejamento Estratégico. este tem o seu título confundido com o próprio escopo do projeto. bem como a baixa profissionalização e capacitação de seus quadros técnicos e gerenciais. CONSIDERAÇÕES FINAIS O uso da ferramenta do gerenciamento de projetos na administração pública. Regra geral. Quando praticado. e não como resultado de uma política de gestão. Há que se considerar como condicionantes dessa situação os limites dados pela natureza jurídica da organização pública. porém. Praticamente. Se o gerente de projetos não é o gerente funcional menor ainda é a chance de sucesso do projeto. quando definido um projeto. com uma base de informação precária e desenvolvimento limitado. o gerenciamento de projetos na administração pública é realizado de maneira não sistêmica. para garantir a implementação dos seus objetivos estratégicos precisa que o planejamento seja transformado num conjunto de objetivos ligado entre si e em planos de ação e projetos. ainda existe pouca maturidade quanto à implementação efetiva de técnicas de gerenciamento mais modernas. Em que pese a adoção mais ou menos generalizada do Planejamento Estratégico na gestão pública. O prazo é sempre determinante e para cumpri-lo e ignora-se a planilha de custos. regra geral. não existe um Plano Sumário de Projeto e as lições aprendidas não são sistematizadas. é a gestão de projetos como empreendimentos individuais. Quase sempre. Excetuando as grandes empresas estatais. constata-se que na administração pública direta e indireta. o que se verifica. o que acarreta a descontinuidade dos projetos. que têm rotatividade elevada. herança do velho/novo serviço público. publicas e de economia mista. Nem sempre o conjunto da organização está comprometida com o projeto e estes são realizados sem controle e indicadores. cargos preenchidos por indicações políticas ou comissionados por tempo pré-determinado. que tem como base o Planejamento Estratégico como instrumento de gestão.

que busque de um comprometimento do grupo em torno do objetivo final. bem como pela busca de uma metodologia de gerenciamento de projetos que propicie uma visualização perfeita do que é o projeto. claro. que facilite a comunicação entre os envolvidos diretamente no trabalho realizado. o limite deste trabalho aponta para a necessidade de se desenvolver pesquisas e estudos para as alternativas de “como fazer” o gerenciamento de projetos no âmbito das organizações públicas. usuários e contribuintes por serviços de qualidade que atendam aos seus anseios e necessidades. não menos importante é a postura dos gestores públicos no zelo pelos preceitos éticos estabelecidos no art. uma satisfatória gestão por projetos é fundamental. e. O gerenciamento de projetos vem. No entanto. que significa que o administrador público deve estar receptivo às demandas dos cidadãos. preencher uma lacuna na gestão pública contribuindo decisivamente para o sucesso da administração.37 organizações públicas. Finalmente. . A solução passa por mudanças na cultura da organização. pois. 37 da Constituição Federal. em especial a busca da eficiência e da eficácia. também nas organizações privadas.

PFEIFFER. Helly Lopes. Rio de Janeiro: Brasport. JATENE. Marcos. Rio de Janeiro: Ecthos Consultoria e Desenvolvimento Ltda. A3. p. Ética do trabalho. Direito administrativo brasileiro. 2000. O drama dos serviços públicos. 1994. Apostila do I curso de Capacitação em Gerenciamento de Projetos. v. Os paradigmas da administração pública no Brasil (1900-92). Tendências / Debates. pág. 34. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora. Peter. . 1997. Planejamento estratégico municipal no Brasil: uma nova abordagem. 3. David. OSBORNE. colaboração de Tânia R. Pupo. NOGUEIRA. Revista de Administração de Empresas. 2005. 2003. G. 41-48. Adib D. Rio de Janeiro. (Série Saúde & Cidadania). / ju1. 10ª ed. Gestão da Mudança Organizacional. 16 set. Folha de São Paulo. 23ª ed. São Paulo. Gerenciamento de projeto: guia de trabalho. Tânia Margarete Mezzomo. 1998. Alexandre. Sebastião.38 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS AMOÊDO. Gerenciamento do Escopo. KEINERT. São Paulo: Malheiros Editores. mar. B. 1998. 2005. MEIRELLES. Marcus et al. 1998. Brasília: MH Comunicação. POSSI. volume 4 / São Paulo: Faculdade de Saúde Pública da Universidade de São Paulo. KISIL. n. Brasília: ENAP. Reinventando o governo: como o espírito empreendedor está transformando o setor público. GAEBLER Ted.

disponibilizada através da Internet pelo PMI MG. 2006.Estudo do caso Epagri e Macedo Koerich S.ufsc. . Disponível em: http://www. Planejamento estratégico em empresa pública versus empresa privada . Tradução livre. Disponível em: http://www2. Nacional Disponível de em: Desburocratização. Carlos Eduardo Freitas da.rj.39 REFERÊNCIAS ELETRÔNICAS BELTRÃO. Gerenciamento de Projetos No Setor Público: Projetos Estruturadores do Governo De MG.br. Disponível em: www. Disponível em: www. Gerenciamento de projetos para cientistas. em maio de 2000 PORTNY. 2002. 7. Antonio Cesar Amaru.br.pmisp. Pronunciamento Brasília.br/cgm/clipping/especial.br/doutrina/texto.pmimg. Acesso em 12/08/2005. pmimg. GERENCIAMENTO de Projetos. Acesso em: 12 set. O Futuro da gestão de projetos. No Encontro de 1983.universiabrasil.com. agosto http://www. Jim. Acesso em 12/08/2005.net.org. MAXIMIANO.eps. Princípios constitucionais da administração pública. Nívea Carolina de Holanda.pdf. Planejamento . Helio. 60.org.org.org.A.br/disserta98/cunha/.com. Disponível em: http://www. a. Disponível em: http://jus2.Um foco mais amplo.desburocratizar. REZENDE.gov.br/. MATOS. Teresina. evolução de uma idéia.PDF .br/down/bibl_mult_dimens. Stanley E. Ricardo. AUSTIN. Disponível em: http://www. Acesso CINELLI. nov. V 1.uol.ietec. n. Acesso em: 06/02/2005. Acesso em: 06/02/2005 PMBoK.br/downloads/PMIMG_Palestra_Projetos_Estruturadores. Fernando.//www. Disponível em: http.asp?id=3489. Ângelo. em 19/09/2005.rio. ERESUELA. Jus Navigandi. Acesso em: 06/02/2005. CUNHA. Acesso em: 06/02/2005.

Acesso em 06.com.html. O gerente de projeto e o escritório de projetos: os números e as tendências desse novo mercado.40 ROMANO. VARGAS.br/.ricardovargas. Gerenciamento de projetos – mudança de cultura ou modismo? http://www. Modelo de referência para o gerenciamento do processo de projeto integrado de edificações. Acesso em 19/09/2005 ROSA. Organização e cultura organizacional: tentativas epistemológicas. Disponível em http://www.br/famecos/geacor/texto16. Helaine Abreu.pdf. SOUZA. Ricardo Augusto Gomes e.90. Acesso em . Acesso em: 06/02/2005. 12/08/2005.ietec.250/teses/PEPS3668.//www. Disponível em http://150.02. Disponível em http.162.com. Fabiane Vieira. Ricardo Viana.2005. Revista Comunicação Organizacional.br.pucrs.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful