Repblica Bolivariana de Venezuela Ministerio del Poder Popular para La Educacin Superior Universidad Nacional Experimental Simn Rodrguez

Ctedra: Recursos Humanos Seccin: F

Facilitadora: Integrantes: Mairet Hernndez 15.394.872 Daniel Gonzlez C.I. 19.224.685. Tony Romero C.I. 19.380.325. Inorkis Caldera C.I.

Palo Verde, marzo de 2011 6).- Pasos requeridos para desarrollar una estructura bsica de salario.
La encuesta de salarios:

Este mtodo consiste en recabar informacin en relacin con el nivel de remuneraciones acorde con las tendencias econmicas de una regin para establecer una poltica de salarios dentro de la organizacin, para lograr lo anterior es necesario manejar esta informacin estadsticamente para obtener una lnea de tendencia y por comparacin directa de las grficas obtenidas, y proceder a realizar los ajustes finales en nuestras escalas definitivas. Procedimiento. 1. Determinacin de la informacin necesaria. 2. Diseo de las formas que se considere propio utilizar. 3. Seleccin de los puestos que se considere conveniente investigar. 4. Determinacin del nmero y tipo de las empresas que se van a investigar. 5. Recoleccin de datos. 6. Resumir los datos y analizarlos. 7. Manejo estadstico de los resultados que se obtengan. 8. Formulacin de la grafica correspondiente, que marque la recta de crecimiento promedio.

 Poltica salarial. La determinacin de las polticas de compensacin y la aplicacin de las mismas mediante programas amplios e integrados de administracin de sueldos se basan en una evaluacin exacta de la posicin de la organizacin dentro del mercado salarial; para ello habitualmente se emplea la encuesta salarial. El responsable de la encuesta deber tomar en consideracin la precisin, totalidad, oportunidad, costo y aplicabilidad de los datos disponibles de las encuestas y seleccionara los ms apropiados con fines de comparacin. Qu es una poltica salarial? Una poltica salarial es una poltica institucional que proporciona un marco referencial comn basndose en el cul se determinan todos los salarios de una organizacin. Cules son los objetivos de una poltica salarial?
1. Captar a las personas ms calificadas disponibles con el objeto

de lograr la misin.
2. Proporcionar una remuneracin equitativa y constante a los

empleados

de

acuerdo

con

sus

obligaciones

responsabilidades asignadas.
3. Motivar y estimular a los empleados para que logren mejorar

su nivel de rendimiento.
4. Alentar la contratacin de personal calificado.

5. Comunicar al personal los parmetros bsicos que se utilizan para fijar los salarios.

Una poltica salarial slida que se comunica al personal y es comprendida por ste ayudar a la organizacin a establecer un mayor grado de equidad entre los miembros del personal y ayudar al personal a lograr una mejor planificacin y asignacin de recursos. Establecer una Poltica Salarial Antes de establecer una poltica salarial, en primer trmino una organizacin debe establecer las bases o cimientos para el desarrollo de la misma. La organizacin puede lograr esto formulando las siguientes preguntas: -Contamos actualmente con una poltica salarial? -Si la respuesta es afirmativa, cules son las caractersticas de esta poltica? -Por qu es importante examinar la poltica salarial en este momento? El Departamento de Recursos Humanos, si existiera, puede llevar a cabo este anlisis, o en su defecto un comit conformado especficamente para este propsito. Este comit puede estar compuesto por el Director Ejecutivo, un miembro del Directorio y un Funcionario Administrativo o de Recursos Humanos. Es importante que el Comit est conformado por representantes del Directorio y del personal para as asegurar una perspectiva adecuada con respecto a todos los aspectos de la organizacin. Componentes de una Poltica Salarial

Una vez que se ha llevado a cabo el examen preliminar, el Comit puede comenzar a concentrarse en los diversos componentes de la poltica salarial, que se detallan a continuacin. Es importante examinar cuidadosamente cada uno de estos componentes y contestar las preguntas que se formula con respecto a cada uno de estos componentes. Esto ayudar a la organizacin a lograr un consenso con respecto a la estructura de cada componente en particular. A medida que avance es posible que sea necesario volver a examinar algunos componentes que fueron tratados previamente. Al responder a las preguntas planteadas, la organizacin comenzar a desarrollar un marco referencial para la nueva poltica salarial. Los componentes necesarios de una poltica salarial son: 1. Descripciones claras y actualizadas de los cargos, que deben incluir las responsabilidades de los empleados, las relaciones para la rendicin de informes y el nivel de educacin y experiencia que se requieren para cada cargo en particular. 2. Una estructura definida de clasificacin o categorizacin que agrupa ciertos trabajos que requieren de un nivel similar de aptitudes, experiencia y grado de responsabilidad. 3. El rango salarial para cada clasificacin o nivel est determinado por un anlisis de las escalas de pago vigentes en el mercado para remunerar trabajos similares en instituciones similares ubicadas en la misma rea geogrfica o en un rea similar. Podra ser necesario analizar un rea geogrfica ms amplia en caso de existir una

escasez de personal calificado disponible a nivel local para llenar algunos cargos, (por ejemplo programadores de computadora). Nota: Es difcil y problemtico cambiar una estructure salarial ya implementada y por lo tanto es imperativo establecer rangos que permitan un mayor crecimiento en el futuro y/o fluctuaciones irregulares en el costo de vida. 4. Se debera prestar particular atencin a los salarios iniciales en cada rango salarial para garantizar la equidad a nivel de toda la organizacin. 5. Cada rango salarial debera incluir pasos que brinden

oportunidades para aumentar los salarios del personal en forma equitativa a medida que cada individuo demuestre un mejor rendimiento. 6. Una poltica se desarrolla con el objeto de permitir que los aumentos para compensar el costo de vida se distribuyan en forma equitativa entre todos los empleados en forma programada, por ejemplo, anualmente. 7. Establecer un Comit de Compensacin, compuesto por miembros del Directorio, que debe reunirse regularmente para revisar los rangos, fijar porcentajes para los aumentos salariales en base al mrito de los empleados, y en general fungir como un dirimidor en cuestiones salariales.

 Sistema de Administracin de salario. La administracin de los salarios es la parte de administracin de personal que estudia los principios y tcnicas para lograr que la remuneracin global que recibe el trabajador, sea adecuada a la importancia de su puesto, a su eficiencia personal, a sus necesidades a las posibilidades de la empresa. En una organizacin, cada funcin o cada cargo tienen su valor. Slo se puede remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de ese cargo con relacin a los dems y tambin a la situacin del mercado. Como la organizacin es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles jerrquicos y en diferentes sectores de especialidad, la administracin de salarios es un asunto que abarca la organizacin como un todo, y repercute en todos sus niveles y sectores. La administracin de salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organizacin. Estas estructuras de salario debern ser equitativas y justas con relacin a:
1. Los salarios con respecto a los dems cargos de la propia

organizacin, buscndose entonces el equilibrio interno de estos salarios.

2. Los salarios con respecto a los mismos cargos de otras

empresas que actan en el mercado de trabajo, buscndose entonces el equilibrio externo de los salarios. Evaluacin y Clasificacin de Cargos. La evaluacin de cargos es un trmino genrico que abarca varias tcnicas mediante las cuales se aplican criterios comunes de

comparacin de cargos para conseguir una estructura lgica, equitativa, justa y aceptable de cargos. El proceso de analizar y comparar el contenido de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de clases, que sirvan de base para un sistema de remuneracin. Inclusive, es simplemente una tcnica proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva estructura de salarios que defina las correlaciones entre los cargos sobre una base consistente y sistemtica. En sentido estricto, la evaluacin de cargos intenta determinar la posicin relativa de cada cargo con los dems: las diferencias significativas entre los diversos cargos se colocan en una base comparativa con el fin de permitir una distribucin equitativa de los salarios dentro de una organizacin, para neutralizar cualquier arbitrariedad. El equilibrio interno se alcanza mediante informaciones internas obtenidas a travs de la evaluacin y la clasificacin de cargos, sobre un programa previo de descripcin y anlisis de cargos. El equilibrio externo se alcanza por medio de informaciones externas obtenidas mediante la investigacin de salarios. Con estas informaciones internas y externas, la organizacin define una poltica salarial, normalizando los procedimientos con respecto a la remuneracin del personal. Esta poltica salarial constituye siempre un aspecto particular y especfico de las polticas generales de la organizacin. Objetivos de la Administracin de Salarios

Con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas, la administracin de salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos:
1. Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que

ocupa.
2. Recompensarlo adecuadamente por su empeo y dedicacin. 3. Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de

acuerdo

con

los

requisitos

exigidos

para

su

adecuado

cubrimiento.
4. Ampliar la flexibilidad de la organizacin, dndole los medios

adecuados para la movilidad del personal, racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera.
5. Obtener de los empleados la aceptacin de los sistemas de

remuneracin adoptados por la empresa. 6. Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin y su poltica de relaciones con los empleados. Salario Es toda retribucin que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha prestado con su trabajo. Segn el Cdigo Laboral Artculo 227 "La remuneracin sea cual fuere su denominacin o mtodo de clculo que pueda evaluarse en efectivo, debida por un empleador a un trabajador en virtud de los servicios u obras que este haya efectuado o debe efectuar, de acuerdo con lo estipulado en el Contrato de Trabajo."

7- Planes de Incentivos y su relacin con la estructura bsica de salario. Incentivos: Son pagos hechos por la organizacin a sus trabajadores (salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo, supervisin abierta, elogios, etc.), a cambio de contribuciones, cada incentivo tiene un valor de utilidad que es subjetivo, ya que vara de un individuo a otro; lo que es til para un individuo puede ser intil para otro. Los incentivos se llaman tambin alicientes, recompensas o estmulos. Incentivos y Participacin en las Utilidades. Los incentivos y la participacin en las utilidades constituyen enfoques de compensacin que impulsan logros especficos. Los incentivos establecen estmulos basados en el desempeo y no en la antigedad o en las horas que se haya laborado. Con ms frecuencia, se conceden sobre bases individuales. La participacin en las utilidades establece una relacin entre el mejor desempeo de la organizacin y una distribucin de los beneficios de ese mejor desempeo entre los trabajadores. Por lo comn, se aplica a un grupo o a todos los empleados, y no se aplica sobre bases individuales. Tanto los sistemas de incentivos como la participacin en las utilidades se utilizan como suplemento de las tcnicas tradicionales de sueldos y salarios. El inters en el rea de las compensaciones no tradicionales ha derivado en gran parte de los desafos de un mayor nivel de competencia. Estos sistemas de compensacin tienen el objetivo de:

1. Vincular la compensacin con el desempeo, la productividad y la calidad. 2. Reducir los costos de compensacin. 3. Mejorar el nivel de participacin e identificacin del empleado. 4. Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una empresa comn. A pesar de que la compensacin individual se puede incrementar, los costos generales de la compensacin de la organizacin pueden disminuir, gracias al incremento en los niveles de productividad. Sistemas de Incentivos: Pueden ser el total de la compensacin o ser un suplemento dentro de un enfoque ms tradicional de sueldos y salarios. Tipos:

Compensacin

basada

en

unidades:

Se

conceden

incentivos en base al nmero de unidades producidas (este debe ser establecido en un ambiente de emulacin y competencia), se puede intentar la variante de que el trabajador reciba una compensacin proporcional al exceso de produccin que haya logrado, siempre que se combinen con un sistema de remuneraciones fijas y las prestaciones determinadas por ley. El pago de un incentivo por unidades de produccin no conduce automticamente a niveles ms altos de productividad, debido al efecto que tienen las presiones de grupo sobre las personas que exceden los niveles promedio de desempeo.

Bonos de produccin: Se pagan por exceder ciertos niveles de produccin, por lo general acompaados con bsico fijo. Una variante de este sistema estimula al empleado por sus ahorros de tiempo, es decir, menos tiempo en el desempeo de una tarea. Otra variante combina los incentivos sobre unidades de produccin con los bonos de produccin, mejorando la compensacin que reciban los trabajadores por hora ms un incentivo por cada unidad producida. Comisiones: Generalmente se plantea en los puestos

enfocados a la venta, el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de la venta de cada uno de los artculos que logre vender, manteniendo un porcentaje de sueldo fijo que permita que las comisiones sean menores o a la inversa, con una disminucin del fijo pero un aumento en el porcentaje de las comisiones.

Curva de madurez: En los casos en que un empleado con calificacin profesional y /o cientfica alcanza un nivel mximo de desarrollo y de pago, suele encontrar que slo un ascenso o una posicin directiva es el cambio para continuar progresando. Se conforma una escala que va desde los que manifiestan un

desempeo sobresaliente, hacia los de menor desempeo. Con esta tcnica los profesionales de alto nivel de desempeo continan recibiendo incentivos que mantienen sus esfuerzos justificados, y de esta manera no buscan una posicin ms alta en otra organizacin para aumentar sus ingresos. Se los puede retener.
Incrementos por mritos: Constituyen aumentos en el nivel

de la compensacin otorgado a las personas en base a su

evaluacin de su desempeo, generalmente es decidido por el superior inmediato junto con otros superiores, basado en esto se debe tener cuidado con la valoracin subjetiva de los desempeos y con la administracin, referido a la falta de compensacin de desempeos que son altos y lo desmotivante que puede ser esto para estas personas. Se debe tener cuidado con los favoritismos, y con la entrega de aumentos a todos por igual, sin hacer distincin de mritos relativos de los integrantes de los equipos de trabajo.
Compensacin por experiencia y conocimientos: Este

sistema evala la importancia de un empleado para la organizacin, ya que no se basa en lo que hace sino en lo que puede hacer, se reconoce el esfuerzo que realiza al adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempea o con el ramo de la empresa. Se puede conseguir una mejor calidad de producto, se puede reducir la necesidad de contratar ms personal, disminuir la tasa de ausentismo, as como la tasa de rotacin.
Incentivos

no

monetarios:

Se pueden

llevar

a cabo

programas de reconocimiento de mritos, entregndole placas conmemorativas, objetos deportivos o conmemorativos, etc. Sirven para alentar esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo especfico.
A estos tambin se le pueden sumar los cambios en el puesto o

el entorno laboral, manteniendo la moral alta y reduciendo la rotacin. As como la entrega de seguros de salud para la familia o programas para cubrir gastos de estudios al nivel que sea, para el empleado o un hijo en edad escolar. Otros ejemplos pueden ser: adicin de tareas y enriquecimiento del

puesto,

incrementos a

en

el

nivel

de

responsabilidad este tipo

y de

autonoma y mejoras en la calidad de la vida laboral, etc.

Incentivos

ejecutivos:

Generalmente

incentivos se vinculan con las utilidades anuales de la organizacin, sobre todo tratndose de cortos plazos. Pero es importante lograr que sean balanceados de acuerdo a los resultados a corto y largo plazo, y no olvidar que correspondan a las necesidades de los ejecutivos, por ejemplo, se debe tomar en cuenta si el incentivo lo desean en metlico o no, o si prefieren adquirir acciones de la organizacin. A su vez existen otras formas de incentivos, como el disear su propio paquete de compensaciones, pero en general sea cual sea, estn ligados al desempeo de la organizacin como clave para ser denominados incentivos. La evaluacin de desempeo puede ser utilizada tambin en estos casos, para incentivar a los ejecutivos a que obtengan beneficios a largo plazo para sus compaas. Tomando en cuenta lo anterior se dice que el ingreso de un ejecutivo debe tener en cuenta:

El tamao de la organizacin. Su rentabilidad. la empresa.

Las ganancias que obtengan los poseedores de las acciones de La complejidad e importancia de la labor que desempee. Por este motivo, en varias organizaciones los incentivos se vinculan con aspectos claves de la organizacin que los ejecutivos puedan controlar, se alienta el desempeo de los ejecutivos con base en los indicadores de varias reas esenciales de la organizacin, se

denominan incentivos comprobables contra el desempeo de la organizacin. Existen tambin los incentivos basados en opcin diferida a posibilidades de participacin, donde se les otorga propiedad sobre acciones de la empresa en forma gradual.
Incentivos Internacionales: Parar atraer, retener y motivar a

los ejecutivos y a los empleados clave, muchas compaas establecen incentivos para su personal internacional. Algunas optan por pagar los costos de alojamiento, transporte e impuesto en el exterior, en vez de cubrir bonos especiales por aceptar responsabilidades en otros pases. Otras prefieren establecer sistemas de motivacin basados en el desempeo. Se recomienda que los incentivos internacionales se basen en 9objetivos estratgicos y financieros controlados por el gerente de la sucursal en el exterior. Este sistema se debe establecer en un marco de flexibilidad para ajustarlo a las necesidades y a la realidad local. 8).- Nmina de Pago. El modelo de nmina automatiza la gestin del sueldo reuniendo los datos del trabajador sobre su trabajo, asistencia, calculando las deducciones e impuestos, la cotizacin social a generando peridicamente la orden de pago. Permite tambin generar datos y estadsticas para el conjunto del personal relativo a estos datos. Sistemas sofisticados pueden establecer transacciones de cuentas por pagar, de la deduccin de empleado o producir cheques. El mdulo de nmina enva la informacin al libro de contabilidad general.

Es una la lista conformada por el conjunto de trabajadores a los cuales se les va a remunerar por los servicios que stos le prestan al patrn. Es el instrumento que permite de una manera ordenada, realizar el pago de sueldos o salarios a los trabajadores, as como proporcionar informacin contable y estadstica, tanto para la empresa como para el ente encargado de regular las relaciones laborales. La nmina se encuentra fundamentada en partes del contenido del contrato de trabajo, en relacin al servicio que deba prestarse y a la remuneracin, los cuales se regirn por las siguientes normas:

El trabajador estar obligado a desempear los servicios que sean compatibles con sus fuerzas, aptitudes, estado o condicin, y que sean del mismo gnero de los que formen el objeto de la actividad a que se dedique el patrono. La remuneracin deber ser adecuada a la naturaleza y magnitud de los servicios y no podr ser inferior al salario mnimo ni a la que se le pague por trabajos de igual naturaleza en la regin y en la propia empresa. Estos detalles ayudan a determinar fcilmente la prestacin del servicio y remuneracin en aquellos contratos de trabajo donde no hubiese estipulacin expresa, situacin que se presenta frecuentemente. Diseo de Nminas de acuerdo a la magnitud de la empresa, se debe disear el modelo de la nmina apropiada, el cual cambiar sustancialmente de una compaa a otra, sujeto a las variaciones de asignaciones, deducciones, acumulativos, determinados por la necesidad de la empresa.

9).- Identificar el registro y Control de Recursos Humanos.

Es el procedimiento administrativo, que consiste en la puesta en prctica de una serie de Instrumentos, con la finalidad de registrar y controlar al personal que labora en una determinada empresa o institucin. Para que las acciones o actividades empresariales se cumplan, es necesario que haya un adecuado registro y control del capital intelectual. Con el control y registro del personal, se trata de asegurar que las diversas unidades de la organizacin marchen de acuerdo con lo previsto. Los objetivos centrales de esta tcnica es controlar las entradas y salida del personal, cumplimiento del horario de trabajo, controlar horas extras, permisos, vacaciones tardanzas, licencias, etc. Este proceso tcnico se aplica desde el momento en que el colaborador ingresa a laborar a la institucin, ya que su ingreso debe registrarse en una ficha personal pre elaborada por el rea de desarrollo de recursos humanos, complementndose inmediatamente con su tarjeta de asistencia diaria. Los instrumentos tcnicos de registro y control del desarrollo del recurso humano, sern establecidos de acuerdo a las necesidades, naturaleza y exigencias de la empresa o institucin, siendo dentro de los ms utilizados los siguientes:

La Ficha Personal. Ficha Social. Tarjeta de Control Diario de Asistencia. Parte Diario de Asistencia.

Papeletas de Autorizacin de Salidas. Tarjetas de Control de Rcord laboral. File Personal. Rol Vacacional. Rol de Cambio de Vigilancia Cuadro de Asignacin de Personal Reglamento Interno de Trabajo Los Instrumentos tcnicos citados, sirven para controlar,

registrar y manejar las ocurrencias laborales de los colaboradores, sean estos funcionarios, ejecutivos, administrativos, tcnicos, auxiliares y obreros. Registro de Colaboradores El registro de personal es una funcin tcnica importante para llevar a cabo la poltica de los recursos humanos, se lleva especficamente en el file o carpeta personal y, ficha familiar; Este proceso tcnico comienza en forma sucesiva, apenas el colaborador ingresa a laborar, ya que su ingreso debe registrarse en una ficha o tarjeta pre elaborada por el rea de desarrollo de recursos humanos. El registro y control de personal constituye una fuente importante de consulta sobre datos personales del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias, permisos, ascensos y

promociones entre otros, por tal motivo tiene que ser actualizada permanentemente. Base de Datos. Son elementos que sirven de base para resolver los problemas o para la formacin del juicio. Un dato es solo un ndice, una manifestacin objetiva posible de ser analizada subjetivamente, es decir exige la interpretacin del individuo para poder ser manejada. Procesamiento de Datos: Es la actividad que consiste en acumular, agrupar y cruzar datos para transformarlos en informacin, o para tener otra informacin (las mismas informaciones) bajo otra forma, para alcanzar alguna finalidad u objetivo.

Manual: Es cuando se efecta de una manera manual, utilizando fichas, talonarios, mapas, etc. Con o sin ayuda de maquinas de escribir, de computadoras o de cualquier otro aparato recolector de informacin.

Semiautomtico: Es cuando presenta caractersticas del procesamiento manual unidas a las caractersticas del proceso automtico, es decir, cuando se utilizan maquinas de contabilidad en las cuales el operador introduce fichas, talonarios o informacin uno tras otro (lo que constituye el procesamiento manual) y, despus de recibir la ficha y los datos iniciales, la maquina realiza numerosas operaciones consecutivas ya programadas, sin la intervencin del operador (lo que constituye el procesamiento automtico).

Automtico: Es cuando la maquina est programada para que realice determinado conjunto de operaciones, desarrolla la secuencia sin que haya la necesidad de intervencin humana entre un ciclo y los siguientes. Por lo general este ciclo es realizado por medio de las computadoras.

Base de datos en recursos humanos. Es un sistema de almacenamiento y acumulacin de datos debidamente clasificados y disponibles para el procesamiento y la obtencin de informacin. (Conjunto de archivos relacionados lgicamente). La eficiencia de la informacin es mayor con la ayuda de la base de datos no slo por la reduccin de la memoria para archivos, sino tambin porque los datos lgicamente relacionados permiten la actualizacin y los procesamientos integrados y simultneos. Es muy comn que las bases de datos estn relacionadas entre s por un software que ejecuta las funciones de crear y actualizar archivos, recuperar y generar informes. En recursos humanos, las bases de datos pueden obtener y almacenar datos de diferentes estratos o niveles de complejidad, a saber:

Datos personales de cada empleado, que conforma el registro de personal. Datos de los ocupantes de cada cargo, que conforman un registro de cargos. Datos de los empleados de cada seccin, departamento o divisin, que constituye un registro de secciones.

Datos de los salarios e incentivos salariales, que constituye un registro de remuneracin. Datos de los beneficios y servicios sociales, que conforman un registro de beneficios. Datos de candidatos (registro de candidatos), de cursos y actividades de entrenamiento (registro de entrenamiento), etc. Este sistema obtiene datos e informacin de los empleados, del

ambiente empresarial, del ambiente externo y del macro-ambiente experimentando un trabajo de recoleccin, procesamiento y utilizacin. Algunos se recolectan para evaluar la fuerza de trabajo, y otros se tabulan y se presentan en forma de encuesta, anlisis y seguimiento para fines de caracterizacin. Otros se almacenan para ser recuperados despus, procesarlos y utilizarlos en la descripcin. La elaboracin de un sistema de informacin debe tener en cuenta el concepto de ciclo operacional utilizado tradicionalmente en contabilidad, el cual nos permite identificar precisamente un punto de inicial y un punto final (ambos externos a la empresa) que se relacionan entre s por cadenas de eventos. Una vez especificados, se evita el riesgo de proyectar un sistema de informacin solo para un aparte de los flujos de informacin, puesto que la dimensin del proceso decisorio est perfectamente definida. Los antiguos sistemas tradicionales de informacin constituyen sistemas cerrados que abarcan casi todos los flujos importantes de informacin dentro de una empresa, en tanto que la administracin por sistemas busca establecer un conjunto programado de reglas de decisin que sean aplicadas a un gran volumen de transacciones de tipo repetitivo. Al ser estas reglas determinadas, los subordinados

podrn administrarlas en sus actividades diarias, para que as la administracin sea capaz de dedicar la mayor parte de sus esfuerzos al tratamiento del conjunto no programado de transacciones. La administracin por sistemas se basa en la plantacin e implantacin de un sistema de informacin, el cual puede recolectar informacin interna o externa a la empresa, siendo esta dirigida al nivel institucional o estratgico para que sea referido a decisiones con seguimiento y control. De cualquier manera, un sistema integrado de informacin de recursos humanos debe agrupar una variedad de informacin obtenida de datos provenientes de diversas fuentes. El punto de partida para elaborarlo es la base de datos, y su objetivo final es suministrar a las jefaturas informacin acerca del personal. Este sistema recibe entradas (inputs) que son procesadas y transformadas en salidas (outputs) bajo la forma de informes, documentos, ndices, listados medidas estadsticas de posicin o de tendencia, etc. Los datos, por incluir detalles, no permiten obtener un significado ms amplio, en tanto que la informacin obtenida a travs del tratamiento, el procesamiento y la combinacin de datos comporta una significacin ms amplia y definida, reduciendo as las condiciones de incertidumbre.