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FANESE

Faculdade de Administrao e Negcios de Sergipe


Diretor Geral Prof. M.Sc. Ionaldo Vieira de Carvalho Coordenador Acadmico Prof. Albrico Ferreira Coordenador do Curso de Administrao Prof. Magna Maria da Silva Coordenador do Curso de Cincias Contbeis Prof. Mrio Lcio do Esprito Santo Coordenador do Curso de Engenharia de Produo Prof.. Helenice Leite Garcia Autores Prof. M.Sc. lvaro Jos Braga do Souto Revisor de Educao a Distncia Prof. M.Sc. Mrio Vasconcelos Andrade Texto Revisor de Texto Prof. M.Sc. Simone Mardones Ilustraes Thiago Neumann Editorao Eletrnica Igor Freitas Mrio Vasconcelos Andrade

2007 TECNED - Tecnologias Educacionais Ltda. Av. Mrio Jorge M. Vieira, 3074A - Coroa do Meio - Aracaju - Sergipe e-mail: vendas@tecned.com.br - Site: www.tecned.com.br

Apresentao

INICIANDO O PROGRAMA

ORIENTAES GERAIS PARA O ALUNO


Caro aluno, Cursar uma disciplina a distncia, exige do aluno, disciplina, comprometimento e dedicao. Estabelea seu horrio de estudo e dedique-se, pois embora parea fcil, esta nova metodologia de ensino, hoje uma realidade no pas, exige uma autodisciplina e determinao muito grande. Ns professores estaremos disposio do aluno para as possveis dvidas. Sucesso em mais um desafio.

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Apresentao

PROGRAMA DO CURSO DE GESTO DE PESSOAS


EMENTA PROGRAMTICA: EMENTA PROGRAMTICA:
Evoluo e desafios da gesto de pessoas; viso sistmica do gerenciamento de pessoas. Planejamento estratgico em gesto de pessoas. Estrutura de cargos. Sistemas de remunerao e benefcios. Comportamento organizacional. Liderana. Composio da Gesto do Conhecimento humano.

OBJETIVOS:
Despertar nos alunos o interesse pelos conceitos tcnicos e prticos das atividades de administrao de pessoas sua importncia, suas particularidades e o seu relacionamento com as demais reas de uma organizao; Levar os alunos a ampliarem conhecimentos tericos s novas tcnicas que permitam atender s novas realidades de seu campo profissional; Levar os alunos a atuarem na sua profisso com base em valores, responsabilidades tica e bem comum.

Apresentao

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SNTESE DO CONTEDO PROGRAMTICO


MDULO I: MDULO I :
Introduo Contexto Pessoas TEMA 1: Introduo e Contexto da Gesto de Pessoas Contexto atual Conceitos e objetivos Processos da gesto de pessoas Responsabilidades Evoluo da gesto de pessoas Desafios tendncias Pessoas TEMA 2: Planejamento Estratgico da Gesto de Pessoas Conceitos A importncia Gesto Estratgica de Pessoas As pessoas na formulao das estratgias Planos de ao

MDULO MDULO II:


TEMA 1: Estrutura de Cargos Ciclo da gesto de cargos e salrios Desenho de cargo Modelos de desenho de cargo Etapas para elaborao de um plano de cargos Descrio e anlise de cargo Agrupamento de cargos Avaliao de cargos conceitos e mtodos Classificao de cargos Pesquisa salarial Planejamento de carreira Talentos TEMA 2: Captao e Seleo de Talentos Humanos Importncia da Captao de talentos Tcnicas para divulgao de vagas O processo de Seleo Tcnicas para Seleo de talentos Avaliao do processo de Captao e Seleo

INICIANDO O PROGRAMA
MDULO III: MDULO
TEMA 1: Remunerao Gesto da remunerao Retribuio financeira - componentes Retribuies indiretas Formas de remunerao Fatores determinantes da remunerao Remunerao estratgica Remunerao por habilidades e competncia Remunerao varivel Participao nos lucros e resultados TEMA 2: Liderana Conceitos A Importncia da liderana Estilos de liderana Liderana nos novos tempos Prximos desafios

Apresentao

Mdulo I

GESTO DE PESSOAS INTRODUOECONTEXTODAGESTODEPESSOAS

TEMA 1: INTRODUO E CONTEXTO DA GESTAO DE PESSOAS


Contexto atual. Conceitos e objetivos. Processos da gesto de pessoas. Responsabilidades. Evoluo da gesto de pessoas. Desafios tendncias. Planejamento Estratgico da Gesto de Pessoas Ao Final da Unidade I voc ser capaz de entender as principais variveis que interferem na conduo das atividades relacionadas com a Gesto de Pessoas. Os principais conceitos e responsabilidades na Gesto do Conhecimento Humano, permitindo entender como ocorreu a evoluo das tcnicas de gerenciamento do Capital Intelectual, tornando o tema to importante na moderna Gesto Estratgica de Pessoas. As Organizaes modernas atuam trocando informaes interna e externamente. Organizam-se e estruturam-se visando fazer isto conciliando o uso adequado dos recursos e o atingimento dos objetivos organizacionais. Os bens so fabricados e os servios prestados, atravs do adequado uso dos recursos materiais, financeiros e humanos. Os elementos indispensveis ao processo produtivo so denominados bens de produo. Tradicionalmente conhecidos como terra, capital e trabalho. De uma forma geral, os fatores de produo so limitados, necessitamos combinlos de forma diferente conforme o local e as demandas do mercado. A maneira como so dispostos os fatores de produo tem grande importncia na formulao dos custos de produo, sendo portanto fundamental na produtividade e resultado empresarial. A forma como cada empresa administrada varia significativamente. So as pessoas que promovem todas as aes empresariais. Portanto a empresa o espelho das pessoas que l esto! So elas que produzem bens, comercializam, realizam as atividades de ps-venda, lideram, comunicam, enfim interagem permanentemente para que os objetivos sejam atingidos. A adequada forma de gerenciar pode permitir obter os resultados desejados. A eficincia e a eficcia representam os principais motivos de sucesso organizacional.

Fonte: Adapt. Adm.nos Novos Tempos CHIAVENATO, Idalberto.

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Mdulo I

Para que tudo isto possa acontecer claro que os objetivos organizacionais precisam ser atingidos. Em contrapartida tambm existem objetivos pessoais que esto permanentemente associados a cada um dos indivduos que esto fornecendo sua fora de trabalho para a organizao. Podemos perceber que o contexto da Gesto de Pessoas formado portanto pelas Organizaes e Pessoas. As organizaes dependem das pessoas que l esto para atingir seus objetivos, e em contrapartida os indivduos necessitam das organizaes para atingir tambm seus objetivos pessoais.

A tividade do Frum Tradicionalmente os objetivos organizacionais so Frum: apresentados com antagnicos aos objetivos individuais. Ser que podemos tentar a conciliao dos objetivos. Apresente suas consideraes no frum da disciplina. Aguarde comentrios de seus colegas e do tutor da disciplina. Para o adequado gerenciamento do conflito decorrente da relao CAPITAL versus TRABALHO, existe a Gesto de Pessoas. No devemos portanto imaginar que a gesto de pessoas vai neutralizar o inevitvel conflito da relao entre os recursos financeiros e o trabalhador. Devemos administrlo e no ignor-lo. Para a adequada gesto do conflito existente, deveremos ter como base as seguintes premissas na moderna gesto de pessoas: Pessoas como indivduos, com caractersticas nicas decorrentes de seu histrico de vida, suas experincias e traos culturais relacionados a heranas familiares. Cada pessoa tem seu tempo e sua forma de perceber os fatos que os circulam; Pessoas com potencializadores da organizao, capazes de obter resultados nicos que podero permitir o posicionamento e impulso da mesma, desde que se sintam como parceiros no processo de administrao. Ou seja todas as vezes que o colaborador sente-se usado ou explorado pelo empregador tende a ter um posicionamento de defesa, no se vendo envolvido sinergicamente no negcio. O gerenciamento do capital humano apresentado de diversas formas , sob o ponto de vista de organizao empresarial. Geralmente a Funo de Gesto de Pessoas na organizao moderna envolve aes relacionadas com o recrutamento e a seleo, a anlise e desenho de cargos, o desenvolvimento e acompanhamento de planos de cargos e salrios, a elaborao e o acompanhamento de aes treinamento e desenvolvimento de pessoas, avaliao de desempenho humano, administrao de restaurantes, atuao nas negociaes coletivas de trabalho, comunicaes, processos

Mdulo I

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de mudanas organizacionais e diversas outras atividades estruturadas de acordo com as necessidades de cada organizao. Atividade do Frum: Como voc acredita que os gerentes das diversas reas da Frum empresa poderiam auxiliar no trabalho da rea de Gesto de Pessoas. Voc considera importante a participao das diversas reas da empresa na deciso de assuntos como remunerao ou contratao de pessoas? Qual a opinio dos seus colegas? Aguarde e comente as respostas. A Gesto de Pessoas representa nos dias de hoje uma questo de sobrevivncia organizacional. Portanto muito importante para ficar restrita apenas aos profissionais que atuam na rea de Gesto de Pessoas. muita atividade e conhecimento para ficar centralizado com os participantes da rea de Gesto de Pessoas. Um novo mundo est se delineando, a partir da participao de todos os atores envolvidos, o monoplio das aes de Gesto de Pessoas necessita ser revisto, centralizando apenas o conhecimento tcnico especializado e descentralizando as decises de linha para os solicitantes. Atividades como identificar necessidades de treinamento, avaliao de desempenho, anlise de cargos, deciso sobre contratao, clima organizacional, proteger a sade e segurana do trabalhador podem e devem ser realizadas pelas reas onde os colaboradores esto lotados, pois so os lderes dessas reas que conhecem as necessidades de cada colaborador. Para a rea de Gesto de Pessoas cabe a importante funo de apoiar as aes nas diversas reas da empresa, suprindo-as de conhecimento tcnico especializado para a adequada Gesto do Capital Intelectual da Empresa.

As grandes mudanas que esto ocorrendo no cenrio mundial alteraram fortemente a Gesto de Pessoas. Tratar os seres humanos como mero recurso organizacional, no reflete a importncia das pessoas em qualquer empreendimento. A relao atual de parceria no contexto de uma nova viso da Gesto de Pessoas evoluiu ao longo da histria da humanidade, a viso de domnio do capital sobre o trabalho vem sendo gradualmente modificada, porm foi a partir da Revoluo Industrial, ou seja a partir de um conjunto de transformaes tecnolgicas, econmicas e sociais, acorridas na Europa e particularmente na Inglaterra nos sculos XVIII e XIX que resultaram na implementao do processo fabril e no modo de trabalho capitalista, que o trabalho passou a ter a configurao mais prxima dos nossos dias. Idamberto Chiavenato em seu livro Gesto de Pessoas, apresenta a evoluo citada anteriormente como sendo um conjunto de caractersticas agrupadas denominadas em Eras. Na Era Industrial Clssica o autor relata que evoluiu a partir da Revoluo Industrial at meados de 1050. Sua fundamentao terica est lastreada na Teoria

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Mdulo I

Clssica da Administrao e no Modelo Burocrtico. Nesse longo perodo de crises e prosperidades, as empresas passaram a adotar as estruturas organizacionais burocrtica, caracterizadas por formato piramidal e centralizador, com nfase na departamentalizao funcional, centralizao das decises no topo, estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas.
Fonte: Adapt. Adm.nos Novos Tempos - CHIAVENATO, Idalberto.

Em seguida, no perodo compreendido entre 1950 e 1990, logo aps a segunda grande guerra mundial, o mundo passou a mudar mais rapidamente e para essa Era, Chiavenato, denominou de Era Industrial Neoclssica. Como caracterstica pareceram os cargos mutveis e inovadores, mais apropriados para tarefas de maior complexidade e de maior uso da criatividade. Por fim a Era da Informao que, segundo Kiernan decorrente de um perodo de intensa volatilidade e turbulncia, devido ao impacto das chamadas megatendncias globais, que esto modificando a forma de viver. Velhos paradigmas esto modificados e substitudos, como por exemplo: Explosivo crescimento do uso da tecnologia da informao e comunicao, que respondem pelo conceito de Revoluo Digital; Rpida Globalizao dos mercados e da maneira como se compra e vende; substituio de uma economia baseada na explorao de recursos naturais para uma economia baseada no valor do conhecimento, na informao e na inovao; Surgimento de uma nova ordem econmica mundial, com o conseqente redesenho do mapa mundi; Surgimento de formas inditas de organizao empresarial, com equipes multi disciplinares, organizaes virtuais e alianas estratgicas; Substituio do centro de gravidade econmico das grandes corporaes multinacionais para pequenas empresas, mais geis e mais empreendedoras, alm do aumento geomtrico da importncia comercial, poltico e social do ambiente e a crescente preocupao ecolgica. O novo momento demonstra que novos papis esto sendo desenvolvidos e conseqentemente novas competncias exigidas dos colaboradores do conhecimento. Para atendimento aos novos requisitos a moderna Gesto de Pessoas est adaptandose mudando de acordo com as caractersticas da empresa e do mercado, deixando a condio operacional e burocrtica para uma viso mais estratgica da organizao, modificando a viso de controle imediatista e de curto prazo para uma relao de parceria estratgica, com foco direcionado para o negcio como um todo. Atividade do Frum: Entreviste um empresrio e pergunte como ele v a importncia do Capital Intelectual no seu empreendimento. Poste no frum os resultados obtidos e aguarde comentrios dos colegas e tutor.

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Mdulo I

GESTO DE PESSOAS PLANEJAMENTOESTRATGICODAGESTODEPESSOAS

TEMA 2: PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA GESTO DE PESSOAS


Misso
As organizaes no funcionam a esmo. Elas tm propsitos a serem obtidos. Toda organizao tem uma misso a cumprir. A Misso significa a razo de ser de uma empresa. Ela deve responder a trs perguntas bsicas: Quem somos? O que fazemos? E por que fazemos? A misso serve para orientar os colaboradores sobre como proceder em situaes pouco comuns. Serve para orientao de propsito por ausncia do dono da empresa. Ou seja em caso de impedimento voc conhece bem os calores essenciais e que conduta tomar com base nos princpios norteadores. A misso deve traduzir a filosofia a razo de existir de uma organizao. Em caso de dvida de como proceder, caso voc disponha da misso voc ter um norte para lhe guiar.

Viso
A viso serve para definir a prpria empresa em uma condio futura. A viso deve definir como a organizao se encontrar aps um determinado espao de tempo. Ela existe para permitir aos colaboradores uma viso clara de futuro. As pessoas como comentamos anteriormente, esto cada vez menos aceitando serem controladas atravs de normas burocrticas, desejam ter compromissos com a organizao atravs da aceitao da viso e da existncia de valores compartilhados. Peter Senge um conhecido autor, professor Universitrio, que dentre diversos trabalhos escreveu o livro A Quinta Disciplina. A dificuldade em disseminar a Viso empresarial foi abordada pelo autor em sua obra, demonstrando que este um grande problema a ser enfrentado na continuidade do empreendimento. A viso funciona internamente como um projeto que a organizao gostaria de ser, ou seja, quais os objetivos organizacionais mais relevantes. Objetivo um resultado desejado que se pretende alcanar dentro de um determinado espao de tempo. Segundo Chiavenato, os objetivos organizacionais podem ser rotineiros; que servem para o diaa-dia, inovadores; que agregam algo de novo organizao, e de aperfeioamento; que servem para alavancar os atuais resultados da organizao.

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Mdulo I

A estratgia formulada a partir misso, viso e objetivos organizacionais, alm da anlise ambiental e organizacional. A estratgia uma forma adequada de aproveitar oportunidades externas e neutralizar ameaas externas, alm de aproveitar as foras potenciais internas e neutralizar fraquezas tambm identificadas internamente. Ackoff, aponta trs tipos de filosofias para o Planejamento Estratgico: Conservador, voltado para a estabilidade e manuteno da situao existente, otimizante; que voltado para a adaptabilidade e inovao organizacional, e prospectivo, que focado para as contingncias e para o futuro das organizaes. Atividade do Frum: Pesquise sobre autores que tenham abordado a necessidade do Planejamento Estratgico, apresente suas concluses, e aguarde os comentrios.

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Mdulo I

GESTO DE PESSOAS PLANEJAMENTOESTRATGICODAGESTODEPESSOAS

TIVIDADE: ATIVIDADE:
1. Tente relacionar os recursos necessrios para funcionamento de uma organizao, os denominados recursos organizacionais. Alm dos recursos tradicionais Terra, Capital e Trabalho, quais voc tambm percebe como importantes, para a moderna gesto empresarial ? 2. A importncia da disseminao da Misso Organizacional, tem sido comentada por lderes empresariais como um grande desafio para as grandes corporaes. Por que voc considera que este tema tenha chamado tanta ateno dos modernos empresrios, a ponto de ser considerado como um grande desafio?

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GESTO DE PESSOAS ESTRUTURASDECARGOS

Mdulo II

TEMA 1: ESTRUTURA DE CARGOS


A gesto de cargos e salrios, conceitos de remunerao, cargo e desenho de cargo, etapas para elaborao de um plano de cargos e salrios e planejamento de carreira. Captao de talentos, divulgao de vagas, processo de seleo dos talentos e avaliao do processo de captao e seleo. Ao Final da Unidade II voc estar em condies de entender as atividades relacionadas com a elaborao e administrao do plano de cargos na organizao, compreender sobre a importncia dada pelas modernas empresas na captao e seleo de talentos humanos. A estruturao dos cargos de uma organizao condicionada ao desenho organizacional adotado. Caractersticas relacionadas a aspectos estruturais, de autoridade, de Staff e de como os grupos de trabalho se relacionam repercutem diretamente na maneira como os cargos sero delineados. Quanto mais a estrutura for flexvel e malevel mais podero ser tambm a composio dos cargos que, em situaes desse tipo, podero ter conotaes de equipes autogeridas, com atividade multidisciplinar e adequada s demandas momentneas. A maneira como os cargos so dispostos na organizao podem possibilitar ganho sob o ponto de vista motivacional. Pois espera-se que quando o colaborador percebe a importncia e o significado do trabalho, suas conseqncias e sua contribuio para a organizao poder desenvolver caracterstica desejadas de motivao pessoal. A essa autonomia na execuo das atividades, em sintonia aos aspectos da misso e viso organizacional d-se o nome de empowerment. Atividade do Frum: O termo empowerment tem sido bastante utilizado. A modificao nas estruturas organizacionais, como decorrncia do explicado anteriormente possibilitou que as relaes de comunicaes e autonomia nas organizaes fossem repensadas. Pesquise sobre o conceito de empowerment, e apresente suas concluses no frum, aguarde e acompanhe os comentrios. Ao conjunto de cargos estruturados da organizao com vinculao a procedimentos de recompensas e progresso, denomina-se plano de cargos e salrios. A maior parte das pequenas e mdias empresas no utilizam uma estruturao formal de remunerao em virtude dos custos de desenvolvimento e tambm de seguir parmetros estabelecidos no Acordo Coletivo de Trabalho da Categoria ou na Conveno Coletiva de Trabalho, documentos nos quais so estabelecidos, dentre diversos pontos, pisos e/ou faixas salariais. Algumas empresas em funo de especificidades administrativas necessitam praticar faixas salariais diferenciadas, no sentido de possibilitar o crescimento horizontal e vertical dentro da prpria estrutura, bem como desenvolver sistemas de recompensas capazes de provocar impacto nas atividades de recursos humanos, atraindo, mantendo e desenvolvendo o capital intelectual necessrio ao bom funcionamento da organizao. Esta atividade tem sido realizada por empresas especializadas na elaborao de programas de remunerao, j que envolve atividades bastante especializadas, inclusive

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Mdulo II

GESTO DE PESSOAS ESTRUTURASDECARGOS

pesquisas de mercado, nas quais so identificadas as prticas de remunerao comum ao mercado. Voc deve estar percebendo a importncia da interdependncia das aes de RH. Ou seja, as atividades relacionadas com a Gesto do Capital Humano na organizao devem estar vinculadas entre si, de forma que elas se inter-relacionem. No podemos ter uma Gesto de Pessoas que funcione parcialmente bem, pois todas as aes so interligadas, em busca da satisfao das pessoas que l esto. Algumas atividades esto sendo terceirizadas, sendo realizadas por empresas especializadas existentes no mercado. A administrao de restaurantes, realizao de programas de remunerao e incentivos, administrao do passivo trabalhista, processamento de pagamento de pessoal e outras mais so exemplos de como novas oportunidades esto surgindo para atividades de prestao de servios na rea de RH. A administrao do capital intelectual necessita identificar duas grandes e importantes varieis comuns a qualquer empresa. Idalberto Chiavenato, em seu livro gesto pessoas, apresenta dois componentes que formam a cultura organizacional: Os aspectos formais ou abertos e os aspectos informais ou ocultos da organizao.

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GESTO DE PESSOAS CAPTAOESELEODETALENTOSHUMANOS

Mdulo II

TEMA 2: CAPTAO E SELEO DE TALENTOS HUMANOS


A captao e a seleo de talentos humanos tm sido apresentadas, como importantes atividades na moderna Gesto de Pessoas. Entender o mercado de trabalho, aplicando tcnicas para recrutar e selecionar talentos, avaliando os resultados obtidos, tem sido um grande diferencial competitivo para as organizaes. Inicialmente vamos entender a diferena entre os conceitos de recrutamento ou captao de talentos e seleo. A captao diz respeito a primeira etapa do processo de divulgar e atrair talentos humanos em sintonia com as necessidades existentes na organizao. O recrutamento portanto necessita comunicar e divulgar oportunidades, porm s ser eficaz se tambm consiga atrair candidatos para participarem do processo seletivo da organizao. A maneira como o candidato apresenta-se a organizao atravs do Currculo Vitae, nele deve ser apresentado pelo candidato, em suas diversas sees, informaes pessoais, posio desejada, formao, experincia e resultados obtidos nos ltimos trabalhos. O Currculo deve ser objetivo e bastante claro, deve servir como sua apresentao inicial. muito importante que ele no seja usado como uma extensa relao de informaes de utilidade questionvel no processo de recrutamento. Voc sempre dever considerar que informaes detalhadas e complementares sero fornecidas ao interessado nas demais etapas do processo seletivo tais como: entrevista de seleo (realizada pelo selecionador) e tcnica (realizada pelo solicitante), oportunidade para fornecer aos interessados os dados complementares necessrios. J podemos efetuar uma clara associao entre as informaes contidas na composio do cargo descrito e as caractersticas oferecidas pelos candidatos. A principal funo da atividade de captao e seleo de talentos fazer este cruzamento encontrando pessoas com as caractersticas necessrias para o cargo que precisa ser preenchido. As caractersticas individuais so muito importante no processo de seleo pois devem ser consideradas tambm as caractersticas relacionadas com a Cultura de Organizao, visando a adequada introduo do indivduo na organizao. Quando o processo leva em conta s caractersticas relacionadas com as Competncias Tcnicas, deixando de lado aspectos comportamentais corremos o risco de contratarmos excelentes colaboradores sob o ponto de vista tcnico, que no se adaptam ao estilo de ser da empresa, o que chamado comumente de Cultura Organizacional. O processo de captao de talentos humanos pode adotar duas formas preliminares de recrutamento: o interno, formado por colaboradores pertencentes ao quadro da empresa, e o externo, formado por participantes do mercado de trabalho existente fora da empresa. Ambos apresentam vantagens e desvantagens tendo portanto determinadas indicaes, de acordo com os objetivos organizacionais que desejamos atingir.

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Mdulo II

GESTO DE PESSOAS CAPTAOESELEODETALENTOSHUMANOS

ATIVIDADE COMPLEMENTAR: ATIVIDADE COMPLEMENTAR:


Pesquise nos livros sobre captao e seleo de talentos humanos e responda, quais so as principais vantagens e desvantagens, e quais as indicaes para uso dos processos de captao de talentos, usando as fontes de recrutamento interna e externa. Lembre-se que nas empresas necessitamos levar em conta estas variveis, para a desejada sintonia entre o capital e o trabalho. Apresente suas concluses em um trabalho escrito, com contedo de duas a cinco pginas de texto, que dever ser entregue no dia da segunda avaliao.

PAR ARA QUESTO PARA DISCUSSO:


O preenchimento de postos de trabalho em uma organizao segue a tradicional relao de oferta e procura. Como voc acredita que as pessoas, que esto no mercado de trabalho, se comportam diante de cada uma das condies. Apresente suas respostas LEITURA COMPLEMENTAR! Stephen Paul. agrupando as caractersticas do mercado de trabalho com elevada e baixa oferta de ROBBINS, Comportamento organizacional. So vagas e do mercado de RH com elevado e baixo nmero de candidatos. Paulo: Prentice Hall, 2002. Com base nas quatro condies descritas (alta e baixa oferta de vagas) e ( alta e baixa oferta de candidatos) tente efetuar um paralelo com a realidade atual do mercado de trabalho no nosso pas.
SENGE, Peter. A quinta disciplina PEREIRA, Cludio. Dimenses funcionais da gesto de pessoas. Rio de Janeiro. Editora FGV, 2003. PONTES, Benedito R. Administrao de cargos e salrios. So Paulo.Ed. LTr

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GESTO DE PESSOAS REMUNERAO

Mdulo III

TEMA 1: REMUNERAO
Gesto da remunerao, componentes, retribuies diretas e indiretas, formas de remunerao, fatores determinantes da remunerao, remunerao estratgica, remunerao por habilidades e competncia, remunerao varivel, participao nos lucros e resultados. A importncia da liderana, estilos de liderana e a liderana nos novos tempos e prximos desafios. Ao Final da Unidade III voc estar apto a entender como ocorre a administrao de remunerao nas empresas, conhecendo sobre elaborao e administrao do plano de remunerao, percebendo a importncia do assunto para a Gesto de Pessoas. Estar apto tambm a identificar estilos de liderana e sua importncia como fator externo de motivao.

Remunerao
A remunerao a contrapartida pelo trabalho. Cada colaborao percebendo-se como parceira organizacional contribui com seu esforo, dedicao e inteligncia esperando a contrapartida adequada aos seus esforos e expectativas. Todas as organizaes esto interessadas em aumentar a remunerao de seus colaboradores, desde que percebam oportunidade de tambm aumentar o atingimento de seus objetivos organizacionais. Includo no conceito de remunerao est tudo que contrapartida pelo trabalho: ou seja o prprio salrio e vantagens financeiras decorrentes dos resultados individuais e coletivos apresentados, alm dos benefcios como por exemplo seguro de vida, sade, refeies e demais vantagens no pecunirias.

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Mdulo III

GESTO DE PESSOAS REMUNERAO

Antigos Mitos

Novas Realidades

RH no se destina a fornecer terapia empresarial ou a ser As pessoas ingressam na rea retiro social. Os profissionais de RH devem criar prticas de RH por gostarem de que tornem os colaboradores mais competitivos, tentando pessoas conciliar as variveis Capital e Trabalho. Os lderes desenvolvem atividades que se baseiam em pesquisas especializadas. O conhecimento terico e Qualquer um pode liderar habilidades comportamentais so fundamentais para o desenvolvimento e aplicao de competncias profissionais. Os membros de RH necessitam criar mecanismos que RH lida com o intangvel permitam mensurar os resultados, possibilitando traduzir sua participao nos objetivos estratgicos do negcio. As prticas de RH devem agregar valor ao negcio, sendo RH se concentra em custos analisadas sob o ponto de vista custo X benefcio. As prticas de liderana evoluram com o tempo. A liderana est cheia de Necessitamos encarar o trabalho do lder, gerindo pessoas, modismos como parte de uma cadeia evolutiva, explicando-os aos nossos clientes, com mais simplicidade e clareza. s vezes, as prticas de liderana resultam em debates O RH deve formar pessoas vigorosos. Os profissionais de RH devem ser provocadores simpticas e desafiadores, na formao de pessoas, e ao mesmo tempo encorajadores.

As organizaes entregam como contrapartida da contribuio do colaborador as recompensas salariais diretas e indiretas, mas tambm podem proporcionar recompensas no financeiras, que so extremamente valorizadas e muito pouco fornecidas. Chiavenato apresenta exemplos de recompensas no financeiras, como sendo: oportunidades de desenvolvimento, reconhecimento, segurana no emprego, qualidade de vida, liberdade, autonomia para tomada de decises etc. Atividade do Frum: Voc se lembra da hierarquia das necessidades de Maslow? Pois bem ele tambm pode ser usado para complementar o entendimento do assunto, visando esclarecer a existncia de uma correlao positiva entre a remunerao direta e indireta e a hierarquia das necessidades. Que tal voc pesquisar este assunto e incluir um comentrio no frum? Aguardo! A elaborao de um Sistema de Remunerao algo relativamente complexo e que hoje em funo de especificidades que ele requer tem se difundido de forma terceirizada entre as empresas, principalmente as que no desejam dispor de uma equipe exclusiva para elaborao e reviso das estruturas salariais. Existem premissas que so comuns aos Sistemas de Remunerao e que devem obrigatoriamente serem seguidas, para a adequada construo de uma estrutura salarial. Equilbrio Interno versus Externo - O plano de remunerao deve ser percebido como justo internamente, ou seja deve refletir a importncia de cada cargo de forma ordenada, e tambm justo sob o ponto de vista de mercado, em relao ao salrio praticado por outras organizaes; Remunerao Fixa ou Varivel Os salrios devero ser pagos Fixa Varivel independentemente da participao do colaborador, de maneira repetitiva, ou de forma varivel de acordo com o que cada um contribui, para o atingimento das metas estabelecidas; Desempenho ou Tempo de Casa Um plano pode enfatizar o desempenho Tempo ou o tempo, ou ainda estabelecer mecanismos mistos, em que o desempenho ser avaliado aps um determinado tempo de casa;

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GESTO DE PESSOAS REMUNERAO

Mdulo III

Remunerao do Cargo ou Remunerao da Pessoa - O sistema Cargo Pessoa tradicional de remunerao prev a remunerao em funo do enquadramento do cargo na estrutura, previlegiando a nomenclatura e o conjunto de atribuies que se espera do ocupante. o cargo e no o ocupante que analisado. Em uma cultura que estimula a criatividade e a inovao so adotados sistemas de remunerao que reconhecem e recompensam as contribuies. Posicionamento em relao ao Mercado de Trabalho Qual ser o Posicionamento relao Mercado Trabalho posicionamento da estrutura em relao ao mercado. A mdia da faixa salarial ser a mdia do mercado?, ou necessitaremos de uma posio mais agressiva, em virtude de dificuldades no recrutamento de pessoas. Remunerao aberta ou Confidencial Apesar de grande maioria tratar o assunto de forma confidencial, percebe-se que algumas empresas adotam o critrio de remunerao aberto de forma que os valores recebidos pelos colaboradores sejam de domnio interno ou at mesmo publico.

Etapas para elaborao de um Plano de Cargos e Salrios


Implantar um sistema que atingir diretamente a vida profissional de uma pessoa, podendo afetar seus ganhos, sua posio dentro da empresa e seu interesse pela prpria organizao, requer um tratamento tcnico e poltico impecvel. Uma ampla e cuidadosa divulgao em todos os nveis organizacionais, garantir a necessria confiana e apoio que o trabalho ir requerer. fundamental o apoio da alta administrao, que dever estar presente na execuo e conhecer o projeto detalhadamente.

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Adaptado: CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas

Mdulo III

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A implantao de um Plano de Cargos e Salrios requer a passagem pelas seguintes etapas: Levantamento de dados Esta etapa representa a coleta de dados sobre os quais toda a estrutura do plano ser construda. nesta etapa que todas as caractersticas e nuances sero detectadas, e devidamente encaminhadas durante o desenvolvimento do processo. Dependendo da posio hierrquica e caractersticas das tarefas executadas poderemos efetuar o levantamento de dados fazendo uso das tcnicas de observao, entrevista e questionrio. possvel tambm combinar tcnicas de forma a esclarecer melhor, pontos de difcil compreenso, relacionadas ao exerccio das atividades profissionais. Descrio e Anlise de Cargos A Descrio e Anlise do cargo diz respeito ao conjunto de tarefas e atividades requerida ao ocupante (independente de quem seja) do cargo. Portanto, devem ser descritas as tarefas e especificados os requisitos exigidos para o cargo e no o que o ocupante deve saber fazer. Dessa forma se o ocupante de um cargo sabe um idioma estrangeiro, mas o cargo no requer tal conhecimento, essa informao no deve fazer parte da Descrio e Anlise do cargo. Importante ressaltar que a Descrio deve ser clara e responder as perguntas do tipo o Que faz, Como faz e Por que faz. Avaliao e Classificao de Cargos Pela tcnica de Avaliao dos Cargos cargos estabelecido o valor relativo a cada cargo, com vistas a construir uma hierarquia entre os mesmos. Alm de ordenar os cargos a Avaliao permitir o estabelecimento da estrutura salarial, que por sua vez determinar, consistentemente, os salrios a serem pagos. atravs da Avaliao de cargos que se neutraliza o efeito de decises arbitrrias para a determinao dos salrios. Independentemente do mtodo que seja escolhido para a Avaliao dos Cargos, necessria a criao do Comit de Avaliao de Cargos, que ter a importante misso de garantir a correta hierarquizao dos cargos, mantendo critrios uniformes de avaliao, visando garantir a necessria aceitao posterior, do trabalho desenvolvido. Diversos so os mtodos de Avaliao de Cargos, a aplicao dos mesmos, est relacionada com as caractersticas organizacionais do tipo cultura, porte, tipo de cargos envolvidos etc. Pesquisa Salarial e de Prticas de RH atravs da Pesquisa que Pesquisa Prticas podemos conhecer os salrios e prticas adotadas pelas outras empresas. A Pesquisa Salarial fornece elementos importantes para a determinao da Estrutura Salarial. So seguidas etapas para a realizao deste processo considerando a necessidade de escolha dos cargos e empresas a serem pesquisados, preparao do manual de coleta de dados, coleta e tabulao dos dados, anlise dos resultados e recomendaes e elaborao do relatrio final para fornecimento aos participantes, que so identificados apenas por cdigos, visando garantir a confidencialidade do processo. Enquadramento Salrio-funcional Serve para estabelecer o demonstrativo da condio atual para a condio proposta pelo Plano de

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GESTO DE PESSOAS REMUNERAO

Mdulo III

Remunerao. Serve para a anlise individualizada, departamentalizada e global dos custos de enquadramento salrio-funcional. Em situaes de enquadramento por etapas de grande utilidade pois permite a elaborao do cronograma de desembolso financeiro do projeto. Definio da Poltica de Remunerao Esta etapa do desenvolvimento do plano permite que seja feita a explicao dos elementos que compem a poltica salarial da organizao. So definidos os critrios para fixao dos salrios admissionais, promoes, encarreiramentos, enquadramentos e outros procedimentos da administrao salarial que necessariamente devero compor o Manual de Administrao de Salrios. Atividade do Frum: Com base no comentado no texto e em pesquisas realizadas por voc, elabore uma relao de cargos e empresas a serem pesquisas. Fundamente suas respostas e apresente-as no frum para comentrios.

PAR ARA QUESTO PARA DISCUSSO:


Voc considera a remunerao varivel como um elemento motivacional na relao de trabalho? Caso sua resposta seja favorvel, por que poucas empresas praticam esta forma de remunerao?

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GESTO DE PESSOAS LIDERANA

TEMA 2: LIDERANA
O papel-chave desempenhado pela liderana em toda atividade humana, no limitase somente a importante contribuio realizada na gesto de pessoas em grandes organizaes. Apesar de grandes exemplos de modernos lderes, como Jack Welch e Ricardo Semler, esta importante atividade no se limita exclusivamente s grandes corporaes. A famlia o primeiro e talvez menor componente ou unidade de organizao no qual possvel detectar alguns dos principais traes que esto em jogo nas grandes estruturas, tais como hierarquia, sistema e formas de distribuio.

Fazer da fora do oponente uma arma favorvel.

A crescente importncia da liderana est intimamente ligada mudana contnua da qual fazemos parte. A crena de que muitas atitudes e posies tomadas pelas lideranas tm origem muito precoce, ainda no mbito familiar. A anlise dessas manifestaes tambm evidencia a importncia da autoridade e poder nas organizaes, e a capacidade que algumas pessoas tm de mobilizar indivduos e convert-los em seguidores dispostos a contriburem com o trabalho e muito mais com seu esforo pessoal e comprometimento, independentemente da contrapartida esperada. Atualmente dentre as diversas formas de gesto, o estilo que consegue estabelecer uma gesto flexibilizada tem sido a preferida, pois o modelo que permite resultados de longo prazo. A gesto flexibilizada de pessoas pode ser definida como um modelo de gesto no qual os colaboradores podem influenciar as decises, exercer controle e compartilhar poder. Nos limites superiores, ou na sua plenitude, a administrao participativa pode elevar os colaboradores a uma situao paritria em relao aos empresrios, permitindo que venham a ser aquinhoados com uma parcela do capital da empresa. A legislao trabalhista ao instituir a participao nos lucros e resultados (PLR), procurou despertar esta condio na relao Capital X Trabalho. Likert, na dcada de sessenta, estudou o comportamento da produtividade e da qualidade ao longo do tempo em dois grupos de empresas que adotavam modelos distintos de liderana. O primeiro adotava o estilo autocrtico e o segundo havia migrado da condio autocrtica para um estilo participativo de gesto. Na pesquisa referenciada, ficou constatado que as empresas que adotavam o estilo autocrtico, apresentavam resultados satisfatrios e crescentes de produtividade e qualidade em ciclos mdios com a durao de 30 a 36 meses, e ao final de cada ciclo

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a produtividade e a qualidade decresciam, exigindo a necessidade da troca da liderana e restabelecimento do estilo autocrtico com maior intensidade. Quanto as empresas que haviam trocado de modelo, implementando uma gesto participativa, os resultados apontavam para qualidade e produtividade inferiores nos primeiros trs anos, se comparadas com as formas absolutistas de gesto. Porm aps esse perodo de adaptao da transio, as organizaes passavam a experimentar nveis crescentes de produtividade e qualidade na fabricao, bem superiores aos modelos absolutistas quando implantados em sua plenitude.

A implementao da gesto participativa, requer transpor dificuldades e riscos, decorrentes da gesto flexibilizada de pessoas. Autores como Semler e Welch, retratam em suas obras as dificuldades referenciadas. O transcorrer do duro perodo de transio exige a identificao e transposio dos obstculos, pois na gesto participativa necessrio exercer a liderana de forma plena, despertando no indivduo o conhecimento existente nele prprio, exigindo dos lderes desprendimento, tempo para dedicao e talento para desenvolver habilidades tolhidas durante sculos em que o modelo autocrtico reinou com seu convencimento coercitivo. A redistribuio do poder entre os envolvidos requer da liderana, conscincia de que a sensao de vcuo de autoridade, necessria para o pleno exerccio da liderana. As pessoas em todos os nveis, tendem a desconfiar muito das lideranas e da organizao por ocasio da implementao de um modelo de gesto flexibilizada. A confiana e adeso dos colaboradores ocorrer a partir da transparncia, sinceridade e persistncia com que as lideranas invistam na implementao de modelos modernos de relacionamento focados no longo prazo. Warren Bennis, um dos mais consagrados especialistas em liderana da atualidade. Autor de mais de vinte e cinco livros sobre o tema, consultor de grandes empresas nos Estados Unidos e considerado pela Revista Forbes como o decano dos gurus de liderana, apresenta em seu artigo A nova liderana, quatro fatores que considera essenciais para o lder atual, so elas: Capacidade de dar direo e significado ao que se faz; Capacidade de inspirar confiana em seu pessoal; Otimismo Busca de resultados.

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Esperamos que o material e o contedo do nosso curso, possam ajud-los no seu dia-a-dia, permitindo rever posicionamentos e conceitos, inclusive atualizando-as ao contexto de permanente mudana do mundo globalizado no qual vivemos. Esperamos ter contribudo com a apresentao de ferramentas para a realizao do seu trabalho, permitindo melhor entender o inevitvel conflito entre os interesses empresariais e individuais, que s vezes no pode ser eliminado, mas deve ser bem administrado, possibilitando a contratao de talentos humanos sintonizados com os modernos resultados empresariais.

Liderana
Os lderes de ontem acreditam... Que podem desenvolver a fora da empresa ao redor de sua prpria capacidade; Que podem contar exclusivamente com sua prpria capacidade, experincia e julgamento; Os lderes do novo milnio acreditam... Que podem desenvolver a capacidade da empresa a longo prazo; Que podem conceber, construir e depois servir s comunidades inclusivas, liberando potencial humano; Que tm poucas necessidades de aprendizagem e Que, como todo mundo, necessitam continuar que estas devem ser escondidas dos outros; aprendendo, e que devem falar abertamente a respeito; Que devem manter seus cargos pelo maior tempo Que devem manter seus cargos somente enquanto possvel, e do pouca ateno necessidade de puderem contribuir para agregar valor, e que irem formando seus sucessores; devem promover o desenvolvimento de sucessores; Que uma parte essencial de seu trabalho Que uma parte essencial do seu trabalho ajudar esconder verdades desagradveis daqueles com as pessoas a enfrentar a realidade; os quais trabalham; Os lderes de ontem acreditam... Os lderes do novo milnio acreditam... Que eles prprios devem ter todas as habilidades Que cada pessoa tem a capacidade em potencial, necessrias para fazer com que tudo saia bem; de fazer as coisas certas;
Fonte: Building Tomorrows Company - BBC

LEITURA

COMPLEMENTAR!

ARGYRIS, Cris. Aprendizado de voltas. duas voltas HSM Management. Novembro-dezembro 1999. BENNIS, Warren. A nova liderana liderana. HSM Management. Maro-abril 2000.

Que os acionistas devem merecer sua ateno prioritria Que s tem de prestar contas aos acionistas; Valores so de pouca utilidade prtica, no dia-adia; Valores defendidos pelas pessoas no topo da organizao so os que mais importa; Comandar e Controlar

Que os acionistas somente sero beneficiados se a empresa desenvolver e mantiver em equilbrio as relaes com os principais stakeholders; Todos os stakeholders tm necessidades legtimas, que devem ser analisadas; As empresas precisam de um slido conjunto de valores compartilhados, para que se tenha um comportamento consistente Coerncia entre valores defendidos e praticados; Inspirar e delegar

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BIBLIOGRAFIA :

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CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das organizaes. organizaes So Paulo: Atlas, 2004. CARVALHO, AntnioV., NASCIMENTO, Luiz Paulo. Administrao de recursos humanos. v.1. So Paulo: Pioneira, 2001. v.1 CARVALHO, Antnio V., SERAFIM, Ozila Clen Gomes. Adminstao de recursos humanos. So Paulo: Pioneira, 2000. v.2 MARRA, J. P. Administrao de recursos humanos: do operacional ao recursos estratgico. So Paulo: Futura, 2000. MILKOVICH, George. T, BOUDREAU, John, W. Administrao de recursos recursos humanos. So Paulo: Atlas, 2000. KANANE, Roberto. Comportamento humano nas organizaes. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2000. CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho humano nas empresas: como empresas: desenhar cargos e avaliar desempenhos. 4 ed. So Paulo: Atlas, 1998. LIKERT, R. New patterns of management New York, McGraw-Hill, 1961. management.

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