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MOTIVAO Porqu essas diferenas?

trabalho, e isso faz com que superem outros colegas que possuem uma capacidade intelectual bastante mais elevada. Porque sucede isto? Porque que uns conseguem manter esse esforo durante anos e outros no, ainda que o desejem?
Em qualquer mbito profissional, fcil ver como h pessoas que sobressaem pela sua perseverana e dedicao ao
Quase todas as pessoas desejariam chegar a uma situao profissional mais elevada, e a maioria delas tem talento pessoal que sobra para o conseguir. Porque que uns conseguem transformar esse desejo numa motivao diria que os faz vencer a inrcia da vida, e outros, pelo contrrio, no? Porque que h crianas que estudam constantemente sem que parea custar-lhes muito, e outros, pelo contrrio, no h maneira de o fazerem, ainda que os castiguem, e que se lhes fale claramente, serenamente, das consequncias que a sua preguia lhes vai trazer? Parece claro que estamos a falar de algo que no questo de coeficiente intelectual: fcil verificar que as pessoas mais esforadas e motivadas no coincidem com as de maior coeficiente intelectual. H pessoas inteligentssimas que so muito preguiosas, e h pessoas de muito poucas luzes que mostram uma perseverana admirvel. Porqu? - Ser uma questo de fora de vontade, suponho eu. Sim, mas falta uma motivao para pr em andamento a vontade. Como assinalou o Senador Enrique Rojas, a partir da indiferena no se pode cultivar a vontade. Para se ser capaz de superar as dificuldades e os cansaos prprios da vida, preciso ver cada meta como algo de grande e positivo que podemos e devemos conseguir. Por isso, nas pessoas motivadas sempre h alguma coisa que lhes permite obter satisfao onde os outros no a encontram; ou alguma coisa que lhes permite adiar essa satisfao (a maioria das vezes a motivao implica um adiamento, pois supe sacrificar-se agora com o fim de conseguir mais tarde algo que consideramos mais valioso). Parece claro que nas pessoas motivadas h toda uma srie de sentimentos e factores emocionais que reforam o seu entusiasmo e a sua persistncia perante os contratempos normais da vida. Mas sabemos tambm que os sentimentos nem sempre se podem produzir directa e livremente. A alegria e a tristeza no se podem motivar da mesma maneira que fazemos um acto de vontade. So sentimentos que no podemos governar como governamos, por exemplo, os movimentos dos braos. Podemos influenciar a alegria ou a tristeza, mas apenas de maneira indirecta, preparando-lhes o terreno no nosso interior, estimulando ou repelindo as respostas afectivas que vo surgindo espontaneamente no nosso corao. O sentimento da prpria eficcia A f de uma pessoa nas suas prprias capacidades tem um surpreendente efeito multiplicador sobre essas mesmas capacidades. Aqueles que se sentem eficazes recuperam mais depressa dos fracassos, no se perturbam demasiado pelo facto de que as coisas possam correr mal; pelo contrrio, fazem-nas o melhor que podem e procuram a maneira de as fazer ainda melhor na vez seguinte. O sentimento da prpria eficcia tem um grande valor estimulante, e vai acompanhado por um sentimento de segurana que alenta e conduz aco. E no um sentimento um pouco altivo? certo que pode viver-se na sua verso arrogante, envolvido numa atitude de certo desprezo, ou at de temeridade. verdade que h pessoas que parece que s esto contente, se conseguirem dominar os outros (e a essas pessoas o sentimento da sua prpria eficcia pode lev-las a comportamentos hostis ou agressivos). Mas no so essas as atitudes a que nos referimos agora. Felizmente, a busca do sentimento da prpria eficcia no tem que conduzir a um desejo de dominao dos outros. Tem outras verses mais construtivas, que levam a sentir-se dono de si mesmo, possuidor de qualidades que como sucede com todas as pessoas so irrepetveis, a ver-se capaz de controlar a prpria formao e o prprio comportamento. Como explicou Jos Antnio Marina, os sentimentos fazem-nos a ns mesmos; so uma maneira de avaliar a nossa eficcia pessoal, a nossa capacidade para realizar tarefas e enfrentar os problemas; no so sentimentos maus, apenas intervm como ingrediente decisivo em outros muitos sentimentos pessoais, sobretudo no que se refere nossa relao com os demais. Ns, as pessoas, temos uma profunda capacidade de dirigir a nossa prpria conduta. Prevemos as consequncias do que fazemos, propomonos metas e fazemos valorizaes sobre ns mesmos. E tudo isso pode ser estimulante ou paralizante, positivo ou negativo, construtivo ou autodestrutivo. A nossa inteligncia ser impulsionada ou perturbada por esses sentimentos, que constituem um campo de foras, animadoras ou depressivas, entre as quais h que abrir caminho a um comportamento inteligente. - Por que dizes abrir caminho? Porque h bastante diferena entre dispor de uma determinada capacidade e ser capaz de chegar a utiliz-la. Por essa razo, pessoas distintas com recursos semelhantes ou a mesma pessoa em distintas ocasies podem ter um rendimento muito diferente. O dia-a-dia requer uma contnua improvisao de habilidades que permitiro abrir caminho entre as diversas circunstncias que se nos deparam, tantas vezes ambguas, imprevisveis e stressantes. Cada um lhes responde com sentimentos distintos, que o levam a uma retirada ou constncia, dependendo da ansiedade que produzam e da sua capacidade para a suportar. As pessoas temem e por isso tentam evit-las aquelas situaes que consideram acima das suas capacidades, e escolhem aquelas que so mais capazes de manejar. Por isso, a ideia que temos de ns mesmos condiciona em grande parte as nossas aces. Por exemplo, aqueles que se consideram pouco afortunados na sua relao com os outros, os que se menosprezam na sua capacidade de ganhar a amizade dos outros, ou as suas possibilidades de encarar o noivado, tm tendncia para exagerar a gravidade tanto das suas prprias deficincias como das dificuldades exteriores que se lhes apresentam. E essa autopercepo de ineficcia ou incapacidade costuma ir acompanhada por um aumento daquilo a que poderamos chamar medo antecipado, que facilita, por sua vez, o fracasso. Pelo contrrio, quando o sentimento da prpria eficcia alto, o medo do fracasso diminui, e com ele as possibilidades reais de fracassar. A imagem reflecte

A imagem que cada um tem de si mesmo , em grande parte, reflexo daquilo que os outros pensam sobre ns; ou, melhor dizendo, a imagem que cada um tem de si mesmo em grande parte o que queremos que os outros pensem sobre ns. No podemos esquecer-nos, alm disso, de que a imagem que algum tem de si mesmo uma componente real da sua personalidade, e que regula em boa parte o acesso sua prpria energia interior. E, em muitos casos, no s permite o acesso a essa energia, como inclusivamente cria essa energia. Como pode a imagem de si mesmo criar energia interior? um fenmeno que pode observar-se claramente, por exemplo, nos desportos. Os treinadores sabem bem que, em determinadas situaes anmicas, os seus atletas rendem menos. Quando uma pessoa sofre um fracasso, ou se encontra perante um ambiente hostil, fcil que se sinta desanimado, desvitalizado, com falta de energia. Quando uma equipa de futebol joga com entusiasmo, os jogadores desenvolvem-se de uma forma surpreendente. Tambm isso acontece com os corredores de fundo, os ciclistas: podem estar no limite da sua resistncia pelo cansao de uma grande corrida, mas a aclamao do pblico ao dobrar uma curva parece pr-lhes asas nos ps. A nossa energia interior no um valor constante, mas depende muito do que pensamos de ns mesmos. Se me considerar incapaz de fazer algo, ser extraordinariamente difcil que o faa, se que chego a faz-lo. Alm disso, o caminho do desnimo tem tambm o seu poder de seduo, porque o derrotismo e o vitimismo se apresentam para muitas pessoas como algo realmente tentador. A prpria imagem tem um efeito decisivo na sua prpria energia interior. E nisto tambm se adquire um hbito: o tom vital optimista ou pessimista, o ngulo favorvel ou desfavorvel com que vemos a nossa realidade pessoal, tambm algo que em grande parte se aprende, algo em que qualquer pessoa pode adquirir um hbito positivo ou negativo. - E isto de pensar tanto na prpria imagem no um pouco narcisista? O narcisista sofre porque no se ama a si mesmo, mas sim a toda a sua imagem, e dela acaba por ser um autntico escravo. No momento de escolher entre si mesmo e a sua imagem, acaba na prtica preferindo a sua imagem. E essa a causa das suas angstias: uma ateno exagerada sua figura tem como consequncia uma falta de identificao e garantia em si mesmo. Optimismo: O grande motivador Matt Biondi, estrela da equipa de natao dos Estados Unidos nas Olimpadas de 1988, Tinha muitas esperanas de igualar a proeza de Mark Spitz em 1972: ganhar sete medalhas de ouro. No entanto, Biondi ficou em terceiro lugar na primeira das suas provas, os 200 metros livres; e na prova seguinte, os 100 metros mariposa, foi de novo desterrado para um segundo lugar no sprint final. Os comentadores desportivos predisseram que aqueles fracassos desanimariam Biondi, que tinha partido como favorito em ambas as provas. Porm, e contra todas as expectativas, a sua reaco no foi de desnimo, mas sim de superao, pois ganhou a medalha de ouro nas cinco provas restantes. O optimismo uma atitude que impede de cair na apatia, no desespero e tristeza perante as adversidades. Como assinalou Martin Seligman, o optimismo (um optimismo realista, compreenda-se, porque um optimismo ingnuo pode ser desastroso) influencia a forma como as pessoas explicam a si mesmas os seus xitos e os seus fracassos. Os optimistas tm tendncia a considerar que os seus fracassos se devem a algo que pode mudar, e por isso mais fcil que na ocasio seguinte lhes saiam melhor as coisas. Em contrapartida, os pessimistas atribuem os seus fracassos a obstculos que se consideram incapazes de modificar. Por exemplo, ante um insucesso, ou uma paragem laboral, os optimistas tendem a responder de forma activa e esperanada, procurando ajuda e conselho, vendo a boa direco, procurando remover os obstculos; os pessimistas, pelo contrrio, consideram logo esses contratempos como algo quase irremedivel, e reagem pensando que quase nada podem fazer para que as coisas melhorem, e no fazem quase nada. Para o pessimista, as adversidades quase sempre se devem a alguma deficincia pessoal insupervel ou a alguma conspirao egosta e m dos outros. A questo chave que se v em frente quando as coisas se mostram frustrantes. O optimismo muito importante na vida de qualquer pessoa; e na tarefa de educar poder-se-ia dizer que imprescindvel, pois a educao, de certa forma, pressupe o optimismo, pois educar crer firmemente na capacidade de o homem melhorar os outros e de se melhorar a si mesmo. Estilos Pessimistas e estilos Optimistas H na actualidade indcios claros de que a predisposio para a depresso est a aumentar de modo preocupante entre os jovens. A tendncia patolgica para a autocompaixo, o abatimento e a melancolia aparecem cada vez com maior frequncia e em idades mais jovens. Se bem que a tendncia para a depresso tenha uma origem parcialmente gentica, esta potenciada por hbitos mentais pessimistas que, quando se do, predispem quem sofre deles a sentir-se abatido ante os pequenos contratempos da vida (problemas escolares, falta de entendimento com os pais, dificuldades nas suas relaes sociais, etc. ). O que resulta mais revelador que muitas das pessoas com tendncia para a depresso estavam profundamente dominadas por hbitos mentais pessimistas antes de cair nela, e isto faz pensar que lutar contra esses hbitos uma boa maneira de prevenir. Todos ns sofremos de fracassos que momentaneamente nos submergem numa situao de impotncia ou desmoralizao. Porque que umas pessoas saem prontamente dessa situao, enquanto outras ficam fechadas nela como numa armadilha? Cada pessoa tem uma maneira para explicar e enfrentar os acontecimentos que a afectam. As pessoas pessimistas tendem a explicar os sucessos desagradveis com razes de tipo pessoal ( culpa minha), com carcter permanente (h-de ser sempre assim) e projectando de forma expansiva sobre o futuro (isto vai arruinar a minha vida completamente). Com essa atitude, a sensao de fracasso j no algo do passado e do presente, mas converte-se numa negra antecipao do futuro: tudo vai ser assim, por minha culpa e para sempre. As pessoas optimistas so totalmente opostas: h coisas que no dependem de mim, as ms situaes no vo durar sempre, nem ocupam

toda a vida, apenas uma pequena parte dela. Que se pode fazer para passar de um estilo pessimista para um optimista? No uma pergunta simples, se bem que talvez a chave esteja em aprender a mudar um pouco a maneira de pensar, o estilo com que explicamos as coisas que nos afectam e a atribuio das causas do que nos sucede. Como dizia J. Escriv de Balaguer, no chegars a concluses pessimistas se te aperfeioares. - E pensas que esses estilos so de nascimento? Se bem que sempre haja uma determinao gentica dessa propenso optimista ou pessimista, influencia de modo decisivo a aprendizagem pessoal, e desde tenras idades. Por exemplo, um menino de sete anos ter uma maneira muito pessoal de explicar as coisas que lhe sucedem. Antes dessa idade, os meninos so sempre optimistas, razo pela qual no h depresses nem suicdios nos meninos mais pequenos (houve meninos de cinco anos que cometeram assassinatos, mas nunca atentaram contra a sua prpria vida). - E o que que determina essa forma de enfrentar as coisas? Sobretudo, a maneira como os pais explicam cada coisa que sucede. Um menino ouve continuamente comentrios sobre os acontecimentos da vida diria. As suas antenas esto sempre desdobradas, e sente um inesgotvel interesse em encontrar explicaes para as coisas. Busca com insistncia os porqus. O pessimismo e o optimismo dos pais e irmos recebido pelo menino como se fosse a prpria estrutura da realidade. Outro elemento decisivo a maneira como os adultos pais, outros familiares, os seus professores, a criada, etc. valorizam ou criticam o comportamento das crianas. As crianas fixam muito, e no s o contedo da censura, mas tambm a forma como feita. Por exemplo, muito diferente se as reprimendas ou censuras se baseiam em causas permanentes ou em questes conjunturais. Se a um menino ou a uma menina se disse: Disseste uma mentira, No ests a tomar ateno, Estudaste pouco para este teste de Matemtica, ou frases semelhantes, receb-las- como observaes baseadas em descuidos ocasionais e especficos que pode superar. Em contrapartida, se se lhe disser habitualmente: s um mentiroso, Ests sempre distrada, s muito m a matemtica, etc., o menino ou a menina entender isso como algo permanente nele, e muito difcil de evitar. A forma de educar Dificulta ou favorece A motivao O mundo emocional de cada um dificulta ou favorece a sua capacidade de pensar, de sobrepor-se aos problemas, de manter com constncia alguns objectivos. Por isso, a educao dos sentimentos estabelece um limite da capacidade de fazer render os talentos de cada um. _________________________________________________________________________________________________________________ Abraham Maslow, psiclogo humanista, props uma classificao diferente das necessidades. Para ele h cinco tipos de necessidades: necessidades fisiolgicas, necessidades de segurana ntima (fsica e psquica), necessidades de amor e relacionamentos (participao), as necessidades de estima (autoconfiana) e necessidades de autorrealizao. Essa nova classificao permitiu uma nova viso sobre o comportamento humano, que no busca apenas saciar necessidades fsicas, mas crescer e se desenvolver[6]. Maslow organizou as necessidades em uma pirmide, colocando em sua base as necessidades mais primitivas e bsicas. O autor [7] descreve uma diferena qualitativa entre as necessidades bsicas e mais elevadas: as primeiras so necessidades defectivas ou deficitrias, ou seja, baseadas na falta e devem, assim, ser saciadas para evitar um estado indesejvel, enquanto as necessidades dos nveis mais altos da pirmide so necessidades de crescimento. Estas necessidades no buscam ser saciadas para se evitar algo indesejvel, mas para se alcanar algo mais desejvel. A organizao piramidal das necessidades implica, em primeiro lugar, que as necessidades mais embaixo so mais primitivas e urgentes do que as mais de cima; ao mesmo tempo, medida que sobem na hierarquia as necessidades tornam-se menos animalescas (mais distantes do instinto) e mais humanas (mais prximas da razo). Assim, ao mesmo tempo em que desejvel atingir os nveis mais altos da pirmide, as necessidades mais bsicas so mais poderosas. Somente quando necessidades mais bsicas esto saciadas - total ou parcialmente - torna-se possvel partir para o prximo nvel - ou melhor, o prximo nvel se torna perceptvel.

MOIVAO E LIDERANA
Motivao e Liderana

Mirian Ribeiro da Silva


Professor

Monografia apresentada no curso de Organizao, Sistemas e Mtodos das

Faculdades Integradas Campos Salles, sob orientao do Mauro M. Laruccia

(Disponvel na rede desde novembro de 2000)

Introduo

Nossos atos se traduzem geralmente em quatro tipos de comportamentos: Os conhecimentos por ns e por qualquer um que nos observa. Este comportamento varia grandemente conforme nossa estimativa do que correto em um ambiente especfico e com diferentes grupos de pessoas. Limita-se quilo de que nossos parentes e amigos esto cnscios e ao que ns consideramos bvios, tais como nossas caractersticas, nossa maneira de falar, nossa atitude geral, algumas de nossas habilidades, etc. Outras caractersticas de comportamento so facilmente percebidos plos outros, mas das quais, geralmente, no estamos cientes. o que nossos amigos sabem de ns, mas que no nos dizem e que ao iniciarmos nossa participao num grupo, comunicamos a todos os tipos de informaes das quais no estamos cientes, mas que so observadas pelas outras pessoas do grupo. No rol dessas informaes encontram-se nossa maneira de agir, nosso estilo de relacionamento, e outros. Detemos tambm informaes sobre ns mesmos que no comunicamos aos outros, mantemo-las ocultas. O fazemos porque temos medo que se o grupo vier, a saber, dos nossos sentimentos, percepes opinies a respeito do grupo ou dos seus integrantes, ou de ns mesmos, o grupo poder rejeitar-nos, atacar-nos, ou atingir-nos de alguma forma. Em conseqncia disto, no revelamos tais informaes. Muitas vezes, uma das razes possveis pelas quais guardamos o segredo que no encontramos elementos de apoio no grupo a que pertencemos. Temos a suposio que revelando nossos sentimentos, pensamentos e reaes, os integrantes do grupo podero julgar-nos negativamente. Entretanto, no temos condies de saber como os membros reagiro realmente, a menos que testemos tal suposio e revelemos algo sobre ns. Ou seja, se no assumirmos alguns riscos, jamais saberemos sobre a realidade e irrealidade de nossas suposies. Finalmente surgem os fatores da personalidade, dos quais no estamos conscientes e que as pessoas que esto relacionadas conosco tambm desconhecem. O melhor conhecimento de si prprio pode ser conseguido se: 1. 2. 3. 4. 5. Identificarmos e resolvermos os conflitos que temos dentro de ns e que impedem a nossa maneira de agir; Observarmos como o nosso comportamento influi nos outros (alegria, tristeza, raiva, etc.); Reconhecermos as defesas que utilizamos para repelir ameaas imaginrias ou reais; Evitarmos a tendncia frustrao; Flexibilidade de comportamento.

Somente a partir do auto-conhecimento que se pode tentar compreender o outro em seus atos e decises. Se eu possuo barreiras e defesas, conflitos internos que limitam o meu relacionamento, logo, o outro tambm possui. Passamos a conhecer melhor as pessoas quando: A) Observamos o seu comportamento; B) Oportunizarmos a exposio dos seus pensamentos, sentimentos e aes; C) Eliminando as idias pr-concebidas e aes esteriotipadas. Devemos interpretar as pessoas pelo que elas so e no pelo o que desejaramos que fossem. Liderana O tema liderana muito amplo e abrange reas diversas, dos quais podemos citar dois, o pessoal e o profissional. Pessoalmente, tratamos a questo como sendo uma virtude em nosso carter, porque o tema forte e ao mesmo tempo traz incurtido em si, valores bastante positivos. Se visualizarmos um lder, teremos a viso de uma pessoa que possui algumas caractersticas, tais como: confiana, solidez, sensatez, sobriedade, tico, inspirador, potencializador e etc. Dentro das organizaes, a historia no diferente no tocante s qualidades pessoas dos lderes. A estrutura de uma organizao exige que se adote, grupos, sees ou departamentos ou qualquer diviso que distribua as tarefas dos mais variados tipos, a serem executadas por diversas pessoas em suas respectivas categorias de cargo. Estes "funcionrios" compem, cada um, uma pea de engrenagem para funcionamento total da organizao a que se deparam com os mais variados tipos de situaes que esto submetidos no seu cotidiano. De acordo com o grau de instruo, elas no conseguem sair de algumas situaes s quais no conhecem ou no esto preparadas. Neste movimento, que entra o trabalho de uma liderana, porque temos nele uma diretriz para qualquer situao, onde podemos encontrar solues ou orientao de como resolve-los. A liderana se faz presente dentro de uma organizao, para uma melhor eficincia e agilidade nos processos administrativos, no atendimento com os clientes internos e externos, nas relaes interpessoais, na conduo da poltica comercial/administrativa e etc. Definio Liderana um termo carregado de conotaes enviesadas que evoca a idia de comando ou controle de um indivduo sobre os

seus seguidores, tendo como base um conjunto de traos pessoais. Se o poder visto como algo negativo, a liderana tende a ser considerada como uma qualidade. Essa colocao tem sido um dos fatores que impedira, atravs dos tempos, uma anlise neutra e sistemtica desse fenmeno que surge toda vez que pessoas se renem em grupo, seja esse formal ou informal. A questo da liderana atraiu principalmente a ateno dos estudiosos da psicologia e da administrao no af de se compreender a emergncia e estabelecer a sua eficcia nas organizaes produtoras de bens ou servios. Apesar do acmulo de estudos nessa rea, cujo nmero tem-se multiplicado nos ltimos oitenta anos, os resultados tm sido pouco conclusivos. O conceito de liderana tem um status ambguo na prtica organizacional, da mesma forma como na teoria. As primeiras investigaes sistemticas sobre a liderana centraram-se na procura de um conjunto de traos universais que distinguiram o lder dos seus seguidores. Essas caractersticas procuradas variavam desde fatores fsicos e constitucionais at habilidades, traos de personalidade, histria de vida etc. Os resultados dessa linha de investigao acabaram por redirecionar o foco para anlise da interao mais como uma forma de relacionamento e com a definio de categorias ou fatores que captassem as caractersticas do lder eficaz e permitisse encontrar frmulas ou prescries universais para a liderana ideal. Os estudos pioneiros isolaram duas variveis ou dimenses que determinariam a liderana eficaz, a considerao e a estrutura, sintetizando duas tendncias bastante claras das cincias da administrao, ou seja, os aspectos humanos (considerao) e ss aspectos tcnicos (estrutura). O estilo ideal seria aquele em que o lder apresentasse alta considerao (relacionamento e comunicao) e alta estruturao (papel ativo no planejamento e direcionamento do grupo). Com inspirao neste modelo bastante simples, surgiram outros com outras variveis, todas elas com um ponto em comum: a busca de estilos ideais. As diferenas eram a introduo de variveis intervenientes situacionais ou contingncias tais como: caractersticas, necessidades, motivao do liderado, natureza da atividade, condies do meio ambiente, e etc. Todos esses modelos focalizavam a relao chefe/subordinado dentro do contexto da organizao, partindo do pressuposto de que o lder pode adquirir as habilidades requeridas pela liderana eficaz atravs do treinamento. As evidncias empricas indicam a ausncia de dados suficientes que comprovem a validade total de vrios modelos, embora cada um deles tenha contribudo para esclarecer alguns aspectos da questo. Tipos de Liderana Liderana Coercitiva Baseia seus atos influenciais predominantemente no poder de coero e de posio. Definem a coero como a habilidade de influenciar atravs da potencial punio. Liderana Controladora Esse estilo de liderana se apia mais no poder de posio e de recompensa, embora use episodicamente o poder de coero. Esse utilizado de forma mais sutil, sob a forma de manipulao material ou emocional. A filosofia bsica da liderana controladora a falta de confiana nas pessoas, a crena de que existe apenas uma maneira de fazer as coisas certas de que as pessoas so incompetentes, no tem vontade de trabalhar, da a necessidade de controlar suas atividades. Liderana Orientadora um estilo raramente abordado na literatura especializada por possuir alguma conotao paternalista. Utiliza episodicamente o poder da posio &emdash; portanto a autoridade do cargo, de recompensa, de conhecimento e de conexo. Ao contrrio dos estilos coercitivos e controlador, que limitam o mbito de seus atos influenciais no sentido vertical, de cima para baixo, a liderana orientadora os expande tambm na direo de baixo para cima e horizontalmente, permitindo assim que as barreiras estruturais sejam ultrapassadas, tendendo a incentivas a sinergia organizacional. Objetivos A liderana potente uma questo de estar consciente do que est acontecendo no grupo e agir apropriadamente. Aes especficas so menos importantes do que a clareza e a conscincia do lder. por essa razo que no existem exerccios ou frmulas que garantam uma liderana bem-sucedida. A importncia de cada funcionrio para a empresa alcanar seu objetivo; Proporcionar aos funcionrios satisfao pessoal; Estimular o funcionrio em relao importncia de sua funo na empresa; Treinar lderes para que possuem passar aos funcionrios sua importncia no crescimento da empresa e conseqentemente no desempenho pessoal.

Fatores Chaves Na liderana podemos dizer que o fator chave : Ressaltar a diviso do trabalho Os objetivos O poder como forma de controle dos esforos integrados visando objetivos e variedade mutabilidade dos papis atribudos s pessoas que fazem parte da organizao Suas normas Distribuio de autoridade Sistema de incentivos ou recompensas.

Fatores Crticos Alguns fatores crticos: Todos que esto envolvidos diretamente ou indiretamente no projeto de crescimento tem que participar e se dedicar mesmo sendo contra e se no houver a participao de todos neste projeto no alcanaremos o objetivo esperado; Saber trabalhar com as opinies contraditrias;

Se um funcionrio no for liderado, ele pode se deixar levar por outros objetivos que no seja de interesse da empresa, no saber qual direo o seguimento da empresa, com isto poder prejudicar a parte operacional; O lder no muda as pessoas que fazem parte do sistema e no querem mudar; enquanto os seres humanos no decidirem alterar sua forma de trabalho, melhorando sua ao e assumindo responsabilidade pessoal e a liberdade de crescimento, prevalecero as velhas hierarquias e os velhos estilos de liderana. Influenciar mais, influenciando menos Os que ocupam posies de liderana no so independentes, capazes, por si ss, de determinar o curso dos acontecimentos. So parte integrante de um sistema mais amplo de interaes que envolvem variveis das mais diversas. Dentre essas destacam-se caractersticas, necessidades e reaes dos liderados, a natureza do relacionamento com outros lderes, o clima organizacional, as polticas administrativas, a natureza da atividade e seus objetivos, a estrutura organizacional e as condies do meio ambiente onde a organizao est inserida. Todos esses aspectos interferem na criao de padres de comportamento e relacionamento entre as pessoas, de valores, expectativas, normas formais e informais e de reaes que se combinam dinamicamente e se cristalizar num conjunto que se convencionou chamar de cultura da organizao. Essa por sua vez estimula ou restringe a utilizao das vrias formas de poder existentes. Cada organizao desenvolve determinadas caractersticas culturais prprias e procura selecionar pessoas, cuja maneira de ser e atuar sejam compatveis com essas caractersticas. Quanto mais o comportamento do indivduo se assemelhar ao "ideal" de uma determinada organizao, maiores sero as suas chances de ascender posies hierarquicamente mais elevadas, reforando, desta forma, a cultura organizacional existente. Por essa razo, certos estilos de liderana so mais valorizados do que outros. Uma Liderana Eficaz Embora no haja consenso entre os estudiosos a respeito da liderana eficaz e das mltiplas variveis que nela intervm, todos concordam num ponto central: sua importncia para o desenvolvimento e a sobrevivncia das empresas produtoras de bens ou servios, sejam elas pblicas ou privadas. A histria, grande mestra da humanidade, tem demonstrado que a utilizao abusiva e inadequada do poder contextual atravs da coero, autoritarismo e distribuio de recompensas manipulativas que oprimem e despersonalizam os seres humanos, comea a criar reaes individuais e coletivas em vrios setores da sociedade, particularmente nas organizaes. O modelo de gerenciamento militar comanda pela autoridade; a liderana empresarial precisa obter lealdade, alcanar comprometimento e merecer respeito. S assim poder exercer atos influenciais que integrem os indivduos ao redor de objetivos comuns e aes coletivas. Liderana, como j foi visto, um fenmeno relacional, os atos influenciais geram reaes nos liderados e essas, por sua vez, estimulam respostas nos lderes. O relacionamento entre lder e liberado no se d, entretanto, no vcuo, mas sim numa determinada realidade social que envolve situaes e contingncia das mais variadas. Lder e liderados atuam num cenrio dinmico de interaes, permeadas por intenes e finalidades limitadas em algum tipo de estrutura, como o caso da empresa. Uma das alternativas para a anlise da eficcia dos estilos de liderana considerados verificar como os atos de influncias em termos da energia despendida pelo lder e grau de controle que esse tem sobre o liderado, atuam no grau de envolvimento desse ltimo. A liderana coercitiva, como aqui considerada, baseia-se no uso do poder de coero e posio, que depende alta quantidade de energia, procurando o maior controle possvel sobre as aes e reaes do liberado, o que tende a gerar passividade, alienao, despersonalizao e reaes lentas e estereotipadas aos atos influenciais. Ameaas, punies e presses por parte do lder se multiplicam num esforo de vencer a barreira da indiferena e da ausncia de comportamento que caracteriza a atuao do liberado. Isso significa ateno contnua no sentido de evitar desvios dos padres rigidamente estabelecidos e presena fsica constante de uma figura de autoridade para assegurar o cumprimento estrito das diretivas, impedindo o envolvimento que um ato voluntrio e consciente. A represso transforma as pessoas em mquinas ou coisas, destitudas da capacidade de decidir, irracionalidade e a ineficincia do trabalho, escravo ou forado, de pessoas esmagadas pelo temor das represlias ou morais. Nenhuma organizao que atua num mercado competitivo, onde a qualidade e o custo dos bens ou servios so essenciais para a sua sobrevivncia, pode se dar o luxo de desperdiar energia humana, seja de lderes, seja de liderados. Lideranas coercitivas disperdiam cronicamente essa energia, controlam desnecessariamente, impedindo o envolvimento das pessoas. Os diferentes tipos de poder usados pelo lder tm efeitos marcadamente diversos nos subordinados (liderados). No caso da liderana controladora, embora a energia despendida seja menor e a forma de controle mais formal e impessoal, baseada em normas e procedimentos, h uma presso difusa que impede o livre pensar e iniciativa. a padronizao de atividades em busca da eficincia mecnica. Esta liderana tambm gera subcondutividade, pois, ao procurar reduzir a realidade e padres estveis e repetitivos de atuao, no consegue lidar com a impresivibilidade dos acontecimentos. A energia despendida no esforo da padronizao, permite, entretanto, a possibilidade de um controle menos prximo, sem a constante presena fsica do lder, que constituda pela figura de autoridade onipresente e onisciente que cobra, controla e busca erros, evitando os contatos face a face e preferindo a pura e simples aplicao das regras, normas e procedimentos formais fornecidos pelo poder contextual que a organizao lhe atribui. Padres de controle encorajam a participao mnima, levam o funcionrio a cumprir regras e nada mais. Alm disso, atender aos instrumentos de controle tende a se tomar o objetivo dos subordinados, pois assim que esses administram suas prprias inseguranas e evitam sanes, controle encoraja o funcionrio a atuar segundo o manual de normas e procedimentos, impedindo o seu envolvimento com os resultados e objetivos da organizao. Na liderana orientadora, a energia distendida menor do que nas anteriores, sendo o mesmo verdadeiro para o grau de controle exercido sobre os liderados. Essa assume a forma de acompanhamento, superviso, orientao e esclarecimentos peridicos. Os relacionamentos face a face tendem a ser mais freqentes, baseando-se mais no poder de conhecimento e conexo do que na posio de recompensa. O liderado, por sua vez, goza de um espao confortvel para atuar, desde que no ameace a autoridade, experincia, prestgio e conhecimento dos que ocupam posies de liderana. As normas, regras e procedimentos normais so reduzidos, embora existam

padres informais, considerados tacitamente, que valorizam o respeito, a colaborao e a harmonia, mesmo que superficiais. Isso libera o lder da necessidade de exercer um controle maior sobre o liderado, uma vez que esse tem conscincia dos limites tolerados pelo contexto social. Essas condies resultam numa maior probabilidade de se elevar o nvel de envolvimento do liderado com os resultados e objetivos da organizao. A liderana integradora utiliza pouca energia para exercer atos influenciais, uma vez que atua por emulao, identificao, exemplo, absorvidos voluntariamente pelo liderado, eliminando assim a necessidade de controle do lder. A ausncia de controle tende a facilitar e a estimular a elevao do nvel de envolvimento do liderado. O exerccio do controle pode influenciar o grau de envolvimento dos membros de uma organizao, e os indivduos podem variar sua amplitude de envolvimento desde a alienao (envolvimento negativo) at o compromisso (envolvimento positivo). Uma outra alternativa para avaliar a eficcia dos vrios estilos de liderana proposta diz respeito durao dos atos influenciais do lder em relao ao liderado e ao grau de resistncia provocado no mesmo. A qualidade relacional entre lder e liderados poder ser baixa quando a durao dos efeitos do ato influencial for curta e o grau de resistncia do liderado for alto. Isso equivale a dizer que a eficcia ser baixa, obrigando o lder a repetir o ato influencial cada vez que pretender obter uma determinada reao. Esse caso tpico da liderana coercitiva que atua atravs da ameaa, punio ou sofrimento. Tende a gerar no liderado a resistncia passiva, caracterizada pela lentido, interpretao distorcida do ato influencial, sabotagem, desinteresse, alm da submisso. So essas reaes que provocam a escalada do poder de coero e o abuso do poder de posio como justificativas "aceitveis" para as punies, gerando, em conseqncia, mais resistncia que poder desembocar na violncia. Quanto os atos influenciais so exercidos atravs da liderao de estilo controlador, a sua durao tender a ser mdia, gerando um grau semelhante de resistncia. Por essa razo, a eficcia pode ser considerada mediana, levando o lder necessidade de reforar seus atos influenciais com controles indiretos apoiados em formas formais, cobrana peridicas e medidas disciplinares, alm de manipulao atravs de prmios, recompensas e vantagens, que acabam por estimular a competio entre os liderados, inibindo assim a integrao e a confiana tanto entre esses ltimos quanto entre lderes e liderados. Isso gera uma lealdade interesseira e contingencial que prejudica a moral do grupo. Motivao O termo motivao usado para designar um problema do indivduo isolado, para compreender a sua motivao no trabalho e a necessidade de conhecer as causas e as formas de ao e direo da motivao. Os indivduos possuem valores, opinies e expectativas em relao ao mundo que os rodeia, possuindo representaes internalizadas do seu ambiente. A motivao se refere ao comportamento que causado por necessidades dentro do indivduo e que dirigido em direo aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. Assim, o homem passou a ser considerado um animal dotado de necessidades que se alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade, surge outra em seu lugar e, assim por diante, continua e infinitamente. Tipos de Motivao O indivduo precisa suprir suas necessidades para motivar-se e alcanar seus objetivos. No s o dinheiro que motiva o trabalhador, h tambm outras necessidades que cada um tem. Os fatores de satisfao que envolvem sentimentos de realizao, de crescimento profissional e de reconhecimento que se podem experimentar num trabalho desafiante e pleno. Esses fatores tem um efeito positivo sobre a satisfao no trabalho, muitas vezes, resultando um aumento da capacidade total de produo da pessoa. Fatores Motivadores Realizao Trabalho Desafiante Reconhecimento do Desempenho Trabalho Desafiante Maior Responsabilidade Crescimento e Desenvolvimento

As pessoas so levadas ao tambm para cumprir determinadas tarefas atravs de motivos. Existem fatores que do estmulo para essa pessoa realizar as tarefas. So os meios de motivao que so diversificados. Motivao Externa Muitas pessoas realizam determinadas tarefas por serem "obrigadas", ou seja, so impostas determinaes para que essa pessoa cumpra. Uma meta. Esse tipo de motivao no adequado. Onde por ter sido exposta, no haver um empenho total nas tarefas, ao contrrio, isso vai gerar um desinteresse ainda maior, prejudicando assim a realizao da tarefa. Presso Social Muitas pessoas pelo conviveu em sociedade so motivadas por presses que esse meio social determina. A pessoa cumpre as atividades porque outras pessoas tambm o fazem. Ela no age por si, mas sim, para acompanharem e cumprirem as aes ou perspectivas de outras pessoas. Esse tipo de motivao tambm no totalmente "rentvel". A pessoa toma a iniciativa motivadora mas no por si prpria. Seno assim no h um contentamento pessoal. Automotivao Ocasionalmente, so encontradas pessoas que agem por iniciativa prpria. Fazem tudo por que elas querem. Em muitos casos, a pessoa automotivada mora onde quer morar, do modo como prefere, e age em funo de objetivos que escolheu, como bons para ela. A automotivao se resume na convico que a pessoa tem de que deseja os frutos do sucesso e os deseja to ardentemente que est disposta a lutar por eles. As Motivaes para o Trabalho O estudo da motivao tem-se feito aplicar a todos os ramos da atividade humana e , em especial, no campo organizacional que muitos pesquisadores tm dedicado o melhor de seus esforos no sentido de poderem caracterizar objetivos motivacionais no trabalho. Com isso, tem-se procurado descobrir por que o homem trabalha.

Principais motivos humanos; classificados sob os objetivos gerais de sobrevivncia e segurana, satisfao e estimulao SOBREVIVNCIA DEFICINCIA) E SEGURANA (MOTIVOS DE SATISFAO EXCESSO) E ESTIMULAO (MOTIVOS DE

Referentes corpo

ao

Obter experincias sensoriais agradveis de gostos, Evitar fome, sede, falta de oxignio, excesso de calor e cheiros, sons, etc.; prazer sexual, conforme fsico: frio, fadiga, msculos supertensos, doenas e outros exerccio dos msculos, movimentos rtmicos do estados desagradveis ao corpo. corpo, etc...

Evitar objetos perigosos, feios, chocantes e desagradveis; Referente s Obter posses agradveis; construir e inventar objetos; buscar objetos necessrios para a segurana e relaes com o compreender o ambiente; resolver problemas; jogar; sobrevivncia futuras; manter um ambiente estvel, claro ambiente buscar novidades e mudanas ambientais, etc. e seguro, etc... Evitar conflitos e hostilidade interpessoal; manter Referentes s Conseguir amor, identificao positiva com as pessoas participao, prestgio, status nos grupos; obter cuidado relaes com e grupos; ter prazer na companhia de outras pessoas; dos outros; conformar-se aos valores e padres do grupo; outras pessoas auxiliar a compreender os outros; ser independente. conseguir poder e domnio sobre os outros, etc. Evitar sentimentos de inferioridade e fracasso na ao comparao com outros ou com o EU ideal; evitar perda de identidade; evitar sentimentos de vergonha, gula, medo, angstia, tristeza, etc. Obter sentimentos de auto-respeito e autoconfiana; exprimir-se; ter sentido de realizao; sentir-se desafiado; estabelecer valores morais e outros; descobrir lugar significativo do EU no universo.

Referentes EU

A partir dos dados acima foram criadas teorias sobre a motivao no trabalho. Uma das teorias que teve maior importncia foi criada por Abraham Maslow que props em um tipo de classificao ou hierarquia dos motivos humanos em primeira instncia, coloca as necessidades corporais ou filosficas seguidas dos incentivos sociais que, uma vez satisfeitos, precedem a uma ltima classe de incentivos, que denomina de incentivos de ego, caracterizados pelo domnio do conhecimento, isto , abrangem necessidades verdadeiramente psicolgicas, ou, mais explicitamente, de auto-realizao. A idia de hierarquizar os motivos humanos foi, sem dvida, a soluo inovadora para que se pudesse compreender melhor o comportamento humano na sua variedade, no s relacionando esse motivo a um nico indivduo, como tambm estudando-os em pessoas diferentes. Ao hierarquiz-los, pode-se compreender que tipo de objetivo est sendo perseguido pelo indivduo em dado momento, isto , que necessidades energizam o seu comportamento. necessrio, portanto, frisar que um mesmo indivduo ora persegue objetivos que atendem a uma necessidade, ora buscam satisfazer outras. Tudo depende da sua carncia naquele momento. Complementarmente, deve-se entender que duas pessoas no perseguem necessariamente o mesmo objetivo no mesmo momento. Portanto, o importante, ao se procura se diagnosticar determinado tipo de comportamento motivacional, em dado momento, procurar descobrir que necessidades esto em jogo, isso explica muito como e porque o indivduo age. Mais objetivamente, uma me no deve pretender que seus filhos tenham necessidades idnticas, um professor no pode concluir que seus alunos tenham para com sua disciplina e seus mtodos didticos os mesmos interesses. Um chefe de seo no pode pensar que seus subordinados esperem do servio iguais tipos de recompensa. O problema das diferenas individuais assume importncia preponderante quando falamos de motivao. H que se considerar, portanto, dentro desse clima, que existe, como se fosse possvel assim dizer, uma caminhada do indivduo em situao de trabalho que vai desde o atendimento de necessidades mais elementares at o atingimento de necessidades mais elementares at o atingimento de plena maturidade motivacional que seria a sua auto-realizao. Essa busca do menos para o mais parte implcita natureza humana e, se as condies organizacionais assim o ajudarem, ela passar naturalmente. Com essa viso deixa-se de pensar que o indivduo persiga um nico objetivo durante toda sua vida, o que quer dizer ampliar de alguma forma o horizonte de compreenso do comportamento humano. Outro aspecto interessante aquele que deixa subjacente a idia de que o processo motivacional permite um renovar constante da direo comportamental de cada um, ou seja, a pessoa amadurece, se desenvolve e busca constantemente a sua prpria realizao. A complexidade da motivao nas organizaes, originou vrios tipos de teorias que podem atender "parcialmente" o problema da motivao em um determinado espao de tempo, pois com as constantes mudanas que ocorrem no dia a dia, as necessidades tambm vo se alternando. Portanto impossvel fazer um diagnstico a longo prazo. Est claro que as condies de vida moderna do a essas necessidades, relativamente fracas, uma limitada possibilidade de adquirirem expresso. A frustrao que a maioria das pessoas sofrem com relao s necessidades de nvel inferior determina uma disperso de energia na luta para satisfazer aquelas necessidades, enquanto as de auto-realizao permanecem adormecidas. Apesar de tudo o que foi dito antes, o que todas teorias provaram que ao favorecer a realizao pessoal, demonstrando reconhecimento pelo valor profissional oferecendo oportunidades de promoo, dando responsabilidade a cada um, tornando agradvel o prprio trabalho e possibilitando o crescimento do indivduo, as organizaes podem atingir maiores nveis motivacionais de seus empregados. Relao Liderana/Motivao O fator de relacionamento da empresa com o funcionrio e do funcionrio com a empresa de extrema importncia para o tem motivao, sendo que dentro desse fator atuao do lder influi decididamente na motivao dos funcionrios. Dentre os tipos de liderana, os que mais influenciam para motivao dos funcionrios so: liderana autocrtica e liderana democrtica. Liderana autocrtica: esse tipo de liderana a que menos motiva, pois impositiva, que implica dizer com clareza o que fazer,

como onde e quando faze-lo. O lder traa um plano, determina as diretrizes e o funcionrio apenas executa ordens. No participa. uma comunicao de mo nica. H pouco apoio emocional. Neste tipo de liderana no existe preocupao ou interesse pelas pessoas e sua necessidades. O lder concentra-se apenas nas necessidades da organizao (desempenho elevado). As pessoas so consideradas como "input" ou instrumento a mais, uma coisa, um objeto para conseguir os objetivos da empresa. Nesta liderana perde ambos, a empresa e os funcionrios, a motivao inexistente. De qualquer modo algumas empresas ainda utilizam esse tipo de liderana almejando uma produtividade maior, o que no acontece na prtica. Liderana democrtica: nesse tipo de liderana o lder continua a dirigir e supervisionar atentamente a realizao da tarefa, mas tambm d apoio scio-emocional: solicita e pede sugestes. Envolve as pessoas em discusses de trabalho (participao), reconhece e elogia (carcias psicolgicas), ouve as pessoas, proporciona respeito, amizade e calor humano, elogiam as boas idias e induz a arriscar, etc. Ou seja, esse tipo de liderana que no o mais usado, mas o mais recomendado certamente o que mais motiva, mas ainda est longe do ideal esperado no pelos empregados, mas pelos prprios administradores, pois com o nvel de motivao ideal o crescimento em todos os setores da empresa podendo ser utilizado inclusive como estratgia de marketing, j que a imagem da empresa vista com outros olhos por todo o mercado. Se tratando de qualidade do servio e dos empregados, em uma empresa que h motivao poder ser feita uma seleo j que haver excedente de mo de obra. Concluindo que o tipo de liderana influi decididamente na motivao dos empregados. Autoridade e Liberdade Os seres humanos trabalham para satisfazer suas necessidades, mas nem todas as pessoas conseguem alcanar seus objetivos, tornando-se insatisfeitas. A empresa tambm precisa satisfazer suas necessidades, produzindo bens e servios atravs da fora de trabalho dos funcionrios e com este um equivalente valor econmico. Todavia, as pessoas no trabalham apenas para ganhar salrio, e sim para realizar-se profissionalmente, ou seja, satisfazer suas perspectivas em si. Os trabalhadores esto em busca de motivaes profissionais como: a aprendizagem em novos servios, fazendo com que os funcionrios consigam adquirir mais conhecimentos, novos interesses com o novo objeto de trabalho; o mtodo de trabalho, onde as organizaes (empresas que so agrupamentos de pessoas que se unem afim de atingir determinados objetivos), seguindo uma forma padronizada de agir, produzindo um comportamento social e desempenhando seus papis nas organizaes, pois sem normas e padres seria impossvel evitar o caos e a desordem. Para que no haja desordem necessrio um controle sobre os funcionrios, ou seja, autoridade, que o direito de dar ordens e faz-las cumprir por meio de recompensas e punies. H trs formas de autoridade: Autoridade Tradicional: s fundamentada atravs de tradies, onde as pessoas aceitam e por isso obedecem; Autoridade Carismtica: a autoridade e o poder se do devido s caractersticas pessoais carismticas com o lder, no tendo nenhum poder formal. Autoridade Burocrtica: se fundamenta nas leis e normas escritas, orientando a vida da empresa, como por exemplo, os funcionrios aceitam as ordens dos superiores assim como esto determinadas as leis e normas da empresa.

A melhor forma de autoridade a democrtica, porque todos podem definir sua opinio, gerando contentamento e satisfao. H vrios fatores que contribuem para a satisfao no trabalho como os fatores higinicos que referem-se s condies que rodeiam as pessoas, englobando as condies fsicas e ambientais do trabalho, o salrio, benefcios sociais, o clima das relaes entre a direo e empregados, reconhecimento, responsabilidade, promoo, segurana, tudo isso faz com que a empresa atinja alto ndice de produtividade, conseguindo obter um lucro maior, pois consegue satisfazer as necessidades e objetivos dos funcionrios da empresa. Uma organizao humana, ou seja, uma empresa tem a necessidade de ser direcionada por algum (diretor) para influir nas atividades dos grupos para atingir as metas da empresa, mas a autoridade deve estar relacionada com a liberdade. Isso significa que todos os indivduos que fazem parte deste grupo devem seguir as normas e os padres da empresa, isso uma espcie de "polcia invisvel", onde cada indivduo sabe qual o seu limite, portanto ele se auto-policia. A liberdade, no aspecto qual comentamos ajuda no desenvolvimento do pessoal, animando os empregados a trabalharem para seu prprio autodesenvolvimento, melhorando seu desempenho e desenvolvendo seu potencial futuro, estabelecendo o plano de aperfeioamento individual; na comunicao, melhorando e aumentando a comunicao entre os diretores e seus colaboradores, facilitando o dilogo entre o chefe e o empregado e a compreenso dos interesses e objetivos do pessoal, identificando os problemas que afetam o rendimento de toda a equipe; no reconhecimento, cumprindo a obrigao moral de dar a conhecer aos empregados a avaliao de seu desempenho, parabenizando e premiando os que tiveram uma atuao com mrito e alertando os que a tiveram insatisfatria; no planejamento, faz com que o desenvolvimento e aplicaes de novos mtodos, complementem os regulamentos feitos pela diretoria; na delegao da autoridade, delegando a seus subordinados a autoridade adequada para que eles possam cumprir suas responsabilidades e seus objetivos nos devidos limites com respeito aos assuntos, cuja competncia de deciso convenha estar centralizada na sua posio. Devemos ressaltar tambm que a autoridade esta est correlacionada com a liberdade e que sempre deve estar presente no trabalho em equipe, por que as pessoas quando trabalham em grupos, unem a capacidade intelectual de cada, atuando de maneira responsvel, participativa e cooperativa, afim de afirmar suas prprias idias com criatividade, solucionando os problemas que afetam na produo de bens e servios da empresa. Concluso Para manter uma slida posio de liderana, precisamos entender que qualquer organizao seja ela uma nao, cidade ou empresa privada, recebe aceitao explcita ou implcita dos grupos que so afetados por sua existncia, ou seja, os resultados que dizem respeito liderana quer sejam eles positivos ou negativos esto atrelados aceitao das pessoas que se relacionam com a ela. Para que possamos implantar, desenvolver, conduzir e gerir uma liderana eficaz se faz necessrio o entendimento da mesma, uma vez que temos como diretriz, um lder, o qual conduzir os demais componentes da organizao, a sucumbir s expectativas anteriormente expostas a eles em forma de objetivo, aprendizagem ou meta. Portanto, podemos dizer que neste caso, a liderana vista como uma forma explcita de entendimento. A aceitao implcita est veiculada ao fato de no termos uma relao direta com ela, pois temos aqui uma forma de liderana natural de grupos ou pessoas que j trazem consigo esta caracterstica, que, por conseguinte denominamos de lderes.

A organizao como um todo deve ter um nico objetivo, bem disseminado dentro dela mesma, pois seria uma perca de tempo treinar e integrar s concepes da organizao, apenas o alto nvel hierrquico, os altos escales dentro da "pirmide organizacional". Estas informaes so recebidas para uma melhora no desempenho tanto individual como para os diversos grupos existentes dentro da organizao. Tal fato visa integrar o corpo de funcionrios da organizao para uma mesma direo, onde todos falem a mesma lngua, onde todos sigam para o mesmo caminho, onde todos conheam a organizao como se fosse "sua". Isto colocaria, desde o alto escalo at o mais simples colaborador uma imagem de que todos esto unidos em um nico objetivo que a melhor prestao de servio para o seu cliente.

DEFINIO DE LIDERANA
Ao longo do tempo verificou-se que empregado, quando tem confiana e comprometido com a empresa, obtm mais e melhores resultados, do que o empregado vigiado, controlado e mandado. A liderana, dentro de uma viso moderna, est sendo buscada por um simples fato: o controle de empregados custa caro, e no obtm a maior produtividade de cada empregado. Ou seja, duplamente ineficaz: custa mais e no obtm o melhor. No fosse isso, no se justificaria um Hospital Sara Kubitschek, que possui um corpo tcnico de excelente nvel, e paga salrios menores do que esses profissionais poderiam estar ganhando no mercado. Ou ainda, os McDonalds, que atendem em 119 pases, tm mais de 30.000 restaurantes de lanches rpidos, e servem mais de 47.000.000 de sanduches por dia, com pessoal atendendo a todos com um sorriso nos lbios. O que faz com que todas estas pessoas trabalhem assim? O que esse pessoal faz que os outros no possam fazer? Cabe discutir o que liderana. As seis definies de liderana abaixo, para mim so todas equivalentes:

LIDERAR conectar os seus empregados ao seu negcio.

2 LIDERAR obter e manter empregados que ajam e trabalhem como proprietrios. 3 LIDERANA a arte de fazer com que os outros tenham vontade de fazer algo que voc est convencido que deva ser feito. 4 LIDERANA a arte de mobilizar os outros a batalhar por aspiraes compartilhadas. 5 LIDERANA a arte de obter resultados desejados, acordados e esperados atravs de empregados engajados. 6 LDER o portador da autoridade legitimada, ou seja, aquele em quem se reconheam motivos para ser ouvido, acatado e

seguido. (Benedito Milioni) Em quaisquer definies de liderana, aquela que voc gostar, sempre haver uma ou duas palavras, no mximo, que se retiradas, mudam o significado de liderana para gerncia, ou chefia. Vejamos: GERENCIAR colocar para trabalhar os seus empregados no seu negcio. GERENCIAR obter e manter empregados que ajam e trabalhem como empregados. GERNCIA a arte de fazer com que os outros faam algo que voc est convencido que deva ser feito. GERNCIA a arte de mobilizar os outros a batalhar. GERNCIA a arte de obter resultados desejados, acordados e esperados atravs de empregados.

As palavras que mudam, e do todo o sentido da liderana, - diferentemente da simples gerncia - so conectar, agir e trabalhar como proprietrios, fazer com que os outros tenham vontade de fazer, batalhar por aspiraes compartilhadas, e empregados engajados. Em toda e qualquer definio de liderana, que utilizarmos, ter um ou dois vocbulos que expressaro o conceito de aderncia e comprometimento do empregado empresa, de pertencer a um agrupamento que faa a diferena. Liderar fica sendo ento algo como prover um significado ao trabalho que faa com que valha a pena o engajamento das pessoas, que esse significado ajuda a sensao de pertencer, mas, sobretudo, conceda a chance de participar, com o seu prprio trabalho e esforo, na construo de algo que valha a pena engajar a sua vida. Neste casos, liderar dar um significado ao trabalho, que propicie o engajamento voluntrio dos empregados. O que tambm ajuda a definir a liderana: Liderar tambm dar um significado ao trabalho que propicie o engajamento voluntrio dos empregados. Note que esta frase sobre liderana enfoca mais um dos processos - bsico, necessrio e importantssimo da liderana, que a construo do significado, o que

engaja o empregado ao negcio, o que faz com ele tenha vontade de obter os resultados que o lder aponta, orienta ou indica. Mas a liderana no se resume a isso. O grande guru da administrao, Peter Drucker, diz: "A nica definio de lder algum que possui seguidores. Algumas pessoas so pensadoras. Outras, profetas. Os dois papis so importantes e muito necessrios. Mas, sem seguidores, no podem existir lderes." "O lder eficaz no algum amado e admirado. algum cujos seguidores fazem as coisas certas. Popularidade no liderana. Resultados sim!"

TICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL TICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL (publicado na revista Brazilian Business no. 148 Fevereiro/2000 Revista da Cmara de Comrcio Americana Rio de Janeiro ) crescente o movimento pela tica e responsabilidade social das empresas. Multiplicam-se os eventos nacionais e internacionais com o objetivo de discutir conceitos, prticas e indicadores que possam efetivamente definir uma empresa como empresa cidad. Diante do quadro de pobreza, dos srios problemas que vivemos em termos de educao, sade, desemprego, violncia e de aes que destroem o nosso ecossistema, bastante salutar que as organizaes assumam o seu papel social e contribuam eficazmente para o desenvolvimento sustentvel e melhoria da qualidade de vida no planeta. E que atravs deste movimento e do exemplo dos seus lderes contribuam para resgatar a tica no relacionamento humano e nos negcios. Uma pesquisa realizada pela ADVB Associao dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil, no ano passado, mostrou que cada vez mais as empresas esto investindo em projetos sociais contando com a participao dos seus funcionrios. Revela ainda que 33 % de um total de 810 empresas pesquisadas acreditam que tais aes tm contribudo para melhorar a sua imagem junto aos consumidores e que 79 % delas tem planos de investir em projetos no terceiro setor. O IBASE com a bandeira do Balano Social levantada por Betinho patrocina pesquisa sobre aes sociais corporativas , a FIDES tem promovido regularmente o frum de balano social, a ADCE tem contribudo com a realizao de seminrios e reflexes sobre as dimenses da responsabilidade social, tendo apoio da Cmara Americana e da ABRH Rio. Percebemos, assim, uma tendncia que comea a se concretizar em fatos que nos enchem de esperana e otimismo. Surge uma nova conscincia nos dirigentes de empresas, nos profissionais que prezam a tica em seus negcios e relaes de trabalho e, sobretudo, nos cidados que querem consumir com a certeza de que esto contribuindo com uma boa causa. Seja porque no corao do homem pulsa o desejo de ser plenamente humano ou apenas por questes de sobrevivncia, importa que estamos caminhando para um novo modelo de gesto que tem a tica e a responsabilidade social como fundamentos. E nesse caminho todos ganham, a empresa, seus colaboradores e acionistas, clientes e fornecedores e a comunidade onde est inserida. Assim construiremos juntos a cidadania nas organizaes. Certamente h muito ainda que se investir no desenvolvimento desses valores nas empresas, na reflexo e na elaborao de um cdigo de tica, na implantao voluntria do balano social como resultado de aes solidrias, na participao nos resultados, na gesto participativa etc. Mas aos poucos j temos avanado. verdade que atravs de eventos e treinamentos as empresas tm procurado influenciar e desenvolver seus colaboradores e lideranas neste sentido. Entretanto, precisa-se colocar o ser cidado como requisito indispensvel nos processos seletivos. A empresa cidad contrata cidados: profissionais que tm conscincia da sua misso de contribuir com os resultados da organizao e fazer deste mundo um mundo melhor. Quando fomos contratados por uma loja de departamentos para realizar a seleo de profissionais,

tivemos a grata surpresa ao sermos informados de que um dos requisitos bsicos para qualquer funo era o esprito de solidariedade. Hoje o mercado sinaliza um novo perfil de profissional: que seja orientado para resultados, criativo, inovador, automotivado, multiskilled, ousado, etc. Tenho certeza, porm, que o ser cidado que vai fazer a diferena. Afinal, a empresa para ser considerada cidad dever ser constituda de cidados. Robson Santarm Diretor da Agncia Brasil Especializada em Seres Humanos Vice-Presidente da ADCE Associao dos Dirigentes Cristos de Empresa -RJ

ETICA, E RESPONSABILIDADE SOCIAL NAS EMPRESAS

Hoje em dia, muitos executivos tem-se discutido com muita freqncia, sobre a responsabilidade social das empresas, perante todos os stankeholds, ou seja, sociedade, funcionrios, acionistas e clientes.A preocupao com os princpios ticos,valores morais e um concerto abrangente de cultura necessria para que estabeleam critrios e parmetros adequados para atividades empresariais socialmente responsveis. Tem-se discutido com muita freqncia sobre tica,valores morais e culturas.Mas falta explicit-los de forma mais sistemtica que por um lado muitas organizaes tentam estabelecer padres de ticas e responsabilidade sociais em suas atividades e formas de gesto e por outro lado tem-se demonstrado o interesse por meio de acadmicos,buscando explicitar de que forma a tica e a responsabilidade social deveriam se implantadas dentro das organizaes. Hoje em dia as organizaes precisam ser atenciosas no s as suas responsabilidades econmicas e legais. Mas tambm em suas responsabilidades ticas, morais e sociais. Valores morais dizem respeito a crenas pessoais sobre o comportamento eticamente correta ou incorreto, quanto em parte do prprio individuo quanto em relaes aos outros. A moral pode ser vista como um conjunto de valores e regras de comportamento que as coletividades sejam elas naes ou grupos sociais ou at mesmo organizaes que julgarem corretos e desejveis. A tica mais sistematizada e corresponde a uma teoria ao rigidamente estabelecida. A moral em contrapartida concebida rigidamente podendo variar de individuo para individuo e corresponde a uma teoria de ao rigidamente estabelecida. A moral em contrapartida menos rigidamente, podendo variar de acordo com cada pas. Podemos afirmar que um dos efeitos da economia global a adoo por todo o mundo de padres ticos e morais mais rigorosos,seja pelas necessidades das prprias organizaes de manter uma boa imagem perante o publico,seja pela demanda direta do publico para que todas as organizaes atuem de acordo com tais padres.valores ticas e morais sempre influenciarem as atitudes das empresas,mas esto cada vez mais homogneos e rigorosos. O que est acontecendo mais do que mera resposta dos negcios,as novas presses sociais e econmicas criadas pela globalizao.A presso que um mercado globalizado exerce nas empresas fazem com que elas precisam-se analisar continuamente. Essa preocupao em estabelecer slidos princpios de responsabilidade social corporativa dentro das organizaes no se restringe as empresas multinacionais atuantes no pas, como o caso da SHELL e da XEROX reconhecidamente avanados no desenvolvimento de praticas de responsabilidade social corporativa do mundo inteiro. Cada vez mais se tem visto com muita freqncia organizaes brasileira como: NATURA, BOTICARIO, e BANCOS; Ita,ABN AMRO BANK/BANCO REAL,UNIBANCO E BRADESCO . Conduzindo suas atividades segundo padres de responsabilidade social corporativa, seja por meio de aes sociais que agem diretamente sobre comunidades carentes, seja pela preocupao com o meio ambiente ou pelo cuidado de no negociar fornecedores que utilizam mo de obra infantil seja por meio de criao de fundos de investimento socialmente responsveis. Uma viso limitada do que geram princpios ticos e valores culturais a considerar a responsabilidade social corporativa em conceito de difcil aceitao nos meios empresariais brasileiros,que ainda tenderiam

a funcionar de acordo com traos culturais de oportunismo.No entanto pesquisas e noticirios apontam outra realidade. H uma preocupao crescente das empresas com responsabilidades social fazendo nascer uma nova mentabilidade empresarial: uma boa mentalidade que valoriza a cultura de uma boa conduta empresarial para a qual eficincia e lucro podem ser combinados com valores,cidadania,preservao ambiental e tica nos negcios. NOME: PEDRO ,SOU FORMADO EM ADMINISTRAO DE EMPRESAS NA UNIVERSIDADE DO TOCANTINS,TENHO 26 ANOS E ATUALMENTE ESTOU FAZENDO PS GRADUAO PARA GESTO DE PESSOAS NA FACULDADE EDUCACIONAL DA LAPA MORO EM GUARAI, MEU E MAIL: ADMPEDROFRANCO@HOTMAIL.COM OS GRUPOS NAS ORGANIZAES Os grupos surgem de forma natural na vida das pessoas, mesmo sem estas se aperceberem, pertencem a grupos, sejam eles recreativos, religiosos, de solidariedade social, etc. As pessoas vivem em grupos, trabalham em grupos e divertem-se em grupos. Diversos autores tm vindo desde o sculo passado a estudar os processos de grupo, tendo surgido inmeras teorias e explicaes, conduzindo existncia de uma disperso de conhecimentos. Com o intuito de contrariar este facto, surgiu a rea disciplinar da Dinmica de Grupos na tentativa de integrar todas essa terias sobre os fenmenos de grupos (Bales, 1985). Uma vez que as actividades em grupo exigem elevado grau de coordenao entre os elementos, principalmente em situaes mais crticas, surgiu a necessidade de uma abordagem tcnica e cientfica sobre o tema. Assim, o trabalho em grupo, ou o que vulgarmente se designa de trabalho em equipa, sendo certo que os termos apresentam diferenas, embora sejam muitas vezes utilizados como sinnimos, surge com especial enfoque a partir da dcada de 90. Desde ento as organizaes tm valorizado o trabalho em equipa, e a contratao de colaboradores obedece j a critrios tais como a capacidade de o indivduo trabalhar em grupo, ser um bom jogador em equipa (team player). As organizaes so elas prprias conjuntos de grupos e subgrupos, muitos deles criados pela gesto, estes grupos so criados como forma de distribuir o trabalho, como facilitadores da tomada de deciso, para melhor processar a informao e para resoluo de conflitos.

INTEGRAO DE GRUPOS NAS ORGANIZAES


As organizaes so compostas por pessoas e estas quando vivem em comunidade, tm necessidades especficas que precisam ser atendidas. O dia-a-dia, as presses inerentes aos papis vivenciados, a luta pela sobrevivncia e as diferenas individuais favorecem o aparecimento de fenmenos ou reaes de grupo que se no forem tratadas dificultam o relacionamento e a convivncia grupal e consequentemente os objetivos das organizaes. As pessoas necessitam de um espao de crescimento e integrao em que possam desenvolver asua capacidade de se relacionar em grupo, a comunicao, a criatividade, colaborao e a autonomia.

Comunicao nas organizaes O paradigma da cultura ocidental de que a essncia das pessoas perigosa. Assim, elas precisam ser ensinadas, guiadas e controladas por aquelas que so investidas de uma autoridade superior.(Carl Rogers, Um jeito de ser, p. 65) Esse modelo desconfiado, negativo e pessimista s nos traz problemas. Atualmente estamos percebendo a necessidade de investir em novos modelos de gerenciamento e de exerccio do poder. Carl Rogers reafirma o significado de trabalhar em grupo numa perspectiva mais aberta, confiante: "Talvez o significado mais marcante de nosso trabalho e de maior alcance futuro seja simplesmente nosso modo de ser e agir enquanto equipe. Criar um ambiente onde o poder compartilhado, onde os indivduos so fortalecidos, onde os grupos so vistos como dignos de confiana e competentes para enfrentar os problemas tudo isto inaudito na vida comum. Nossas escolas, nosso governo, nossos negcios esto permeados da viso de que nem o indivduo nem o grupo so dignos de confiana. Deve existir poder sobre eles, poder para controlar. O sistema hierrquico inerente a toda a nossa cultura".(Carl Rogers, Um jeito de ser, p. 65-66) As pessoas so o ingrediente essencial das organizaes . Se as pessoas, no seu conjunto, no mudam, as instituies no mudaro. As pessoas com liderana so as que ditam o ritmo das mudanas. Existem lderes que inspiram confiana e incentivam a participao; outros s impem diretrizes e conseguem obter adeses superficiais. Em organizaes autoritrias, h muito pouca comunicao real. Existem muitas mensagens unidirecionais e feedback pouco confivel. Muitos se limitam a obedecer e oferecer informaes desejadas, esperadas, no as reais. Por ter tido educao deficiente, principalmente no aspecto emocional, encontramos muitas pessoas mal resolvidas, que guardam rancor e esperam o momento de prejudicar algum ou sabotar decises tomadas. Elas conseguem atrasar significativamente o processo de mudana organizacional. Muitas delas esto mais atentas s crticas do que cooperao, sabotagem do que colaborao. Funcionrios mal resolvidos semeiam discrdia, diviso, mal-estar e pessimismo. Fomentam o ambiente de fofoca, de intrigas. Estabelecem redes paralelas de informao, que corroem a confiana, geram incerteza e envenenam umas pessoas contra as outras. Existem grupos de pessoas que no sabotam diretamente, mas adotam uma postura passiva e indiferente quanto s mudanas. So aquelas que resistem silenciosamente. Aparentemente colaboram, mas, sem um controle externo, pouco produzem. Infelizmente nossa educao valoriza mais a obedincia do que a autonomia; a competio do que a colaborao, e isso se reproduz no ambiente profissional. Quanto mais evoluem as pessoas, mais evoluem as organizaes. Pessoas mais abertas, confiantes e bem resolvidas podem compreender melhor e implantar novas formas de relacionamento, de trabalho, de cooperao. Esto atentas para o novo, conseguem ouvir os outros e expressar-se de forma clara, sem ficar ressentidas porque suas idias no foram eventualmente aceitas. Cooperam em projetos que foram decididos democraticamente, mesmo que no coincidam com todos os seus pontos de vista. Todos vivenciamos momentos especiais, em que conseguimos expressar-nos profundamente, compreender melhor o sentido das coisas e compartilhar sentimentos, afetos e ternura. Essas situaes mostram que, mesmo esporadicamente, podemos mexer com o nosso eu profundo e encontrar nossa integrao. Esses momentos apontam para processos mais permanentes de realizao e integrao pessoal e grupal, que so possveis se alcanarmos um determinado nvel de equilbrio, maturidade e liberdade. possvel ser mais livre, viver em paz, trabalhar produtivamente em grupo e constituir uma famlia. Esses perodos ocasionais de realizao e plenitude poderiam ser mais constantes. s uma questo de evoluo pessoal e grupal. Ficamos com a sensao de que nos tornamos mais plenos e realizados quando conseguimos tocar-nos emocionalmente, quando fazemos algo bom, quando participamos de algum tipo de encontro em que conseguimos quebrar nossos medos e barreiras. Quanto mais entrarmos em contato conosco, com o nosso eixo, com o nosso eu de forma autntica, verdadeira, mais fcil ser perceber, sentir, comunicar-nos e viver. Isso nos ajudar a mudar, evoluir, aprender e ensinar melhor, levando-nos a trabalhar de forma mais criativa e produtiva. Em razo da resistncia mudana e das carncias mal resolvidas, as pessoas procuram solues parciais, porm no tm atitudes de honestidade profunda e de amor pleno por si mesmas e pelo prximo. Por isso, formam-se pequenos grupos que se fecham em si mesmos, competem com os outros e tentam ultrapassar-se de qualquer jeito, tornando-se desconfiados e crticos, com vises negativas e superficiais nas relaes. E assim, burocratiza-se tudo. Criam-se estruturas rgidas de poder e de controle,

com mil instncias intermedirias de gerenciamento, de deciso, e a desconfiana mtua aumenta no mesmo nvel que a infelicidade e insatisfao. possvel mudar esse quadro? , aos poucos. Muitos, quando estimulados, mostram-se prontos para novas experincias, para formas de gerenciamento mais flexveis, para processos de comunicao mais participativos. Boa parte resiste mudana, no acredita nela e a dificulta. importante aprender a conviver com os resistentes. Vale a pena aproximar-se dos que querem mudar, dos que desejam experimentar formas menos centralizadoras, mais abertas. As mudanas no se fazem por decreto, mas sim pela percepo do seu valor. E hoje h uma conscincia bastante difundida de que o caminho pela competncia, pela interao, pela cooperao. todo um processo de aprendizagem, de evoluo e de mudana, cheio de marchas e contramarchas, de acertos e dificuldades. Mas vale a pena tent-lo.