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Ferramenta de Diagnstico para Organizaes Complexas

Autoria: Aline Maria de Oliveira Lopes Silveira, Rolf Hermann Erdmann

O presente estudo prope o desenvolvimento de uma ferramenta de diagnstico organizacional com base nas relaes complexas de um sistema de produo. O intuito vislumbrar possibilidades para a organizao atingir os objetivos de desempenho: qualidade, custo, flexibilidade, confiabilidade e velocidade. A princpio, levantaram-se alguns conceitos da teoria de sistemas proposta por Niklas Luhmann. Em seguida, buscou-se o entendimento a respeito da teoria da complexidade, que apontada como alternativa para intervir em sistemas que possuem muitas partes diferentes e em interaes. Para representar o sistema de produo, consideraram-se treze categorias de anlise, identificadas em pesquisas anteriores a esta, sendo elas: Tempo de Ciclo; Fbrica; Equipamentos e Tecnologia; Desempenho Operacional; Desenvolvimento de Novos Produtos; Investimentos; Qualidade; Organizao e Cultura, Sade e Segurana; e Gesto Ambiental; Planejamento; Programao; e Controle da Produo. Alm dessas treze categorias de anlise, sabido que a atividade de produo de uma empresa inicialmente planejada e programada para se atingirem os objetivos de qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo (SLACK et al.,1997). Dadas essas consideraes, desenvolveu-se uma ferramenta de diagnstico que relaciona cada categoria de anlise com os objetivos de desempenho, atravs de assertivas. A pesquisa se caracteriza como um estudo terico-emprico, com abordagem de pesquisa predominantemente qualitativa descritiva, realizada atravs do mtodo indutivo e pesquisa de campo de caso nico. Foram utilizadas as assertivas desenvolvidas como instrumento de coleta de dados, atravs de entrevistas semi-estruturadas, alm de anlise documental. Os integrantes da organizao que participaram da aplicao da ferramenta expuseram suas idias de melhoria para o aperfeioamento dos processos. Essas idias foram coletadas e, inicialmente, analisadas individualmente e depois em conjunto. Em seguida, verificou-se a existncia de inter-relaes entre as mesmas, permitindo avaliar e selecionar solues integradoras. As idias foram agrupadas em torno do que se chamou aqui de fatores de prtica. A partir desses fatores, escolheram-se trs para orientar projetos de melhoria, que foram elaborados pelos prprios integrantes da organizao. A sistemtica de formulao de projetos de mudana organizacional com base nas relaes existentes entre as idias e os projetos prospectados possibilita a cooperao e o melhor aproveitamento dos esforos de melhoria nas organizaes. A anlise das inter-relaes permitiu a validao dos conceitos relacionados importncia de uma viso integrada da gesto organizacional. Nesse sentido, as contribuies tericas so relevantes, objetivando a construo de um modelo de interpretao e aproveitamento das influncias das categorias de anlise nos objetivos de desempenho.

1 Introduo Este artigo apresenta de maneira sucinta um trabalho de pesquisa mais amplo, cujo objetivo propor um mtodo de diagnstico organizacional, com base nas relaes complexas de um sistema de produo. O intuito vislumbrar possibilidades para a organizao atingir os objetivos de desempenho: qualidade, custo, flexibilidade, confiabilidade e velocidade. Fornecendo, assim, subsdios para elaborao de projetos de melhoria de processos organizacionais. No novidade que as organizaes esto inseridas em um ambiente que constantemente sofre alteraes, e que para sobreviverem precisam estar aptas a introduzir mudanas no s na busca de novos e melhores produtos e servios, mas tambm para incluir, adaptar e alterar mtodos, processos e instrumentos organizacionais e administrativos em todas as reas. Para tanto, vrios estudos so desenvolvidos na tentativa de encontrar solues para os problemas organizacionais. Observa-se, entretanto, que a prtica corrente na administrao baseada numa viso segmentada dos problemas da organizao gera a implementao de melhorias quase sempre pontuais, desconsiderando o complexo organizacional, o que ressalta a carncia de tecnologias de gesto que levem em conta uma viso integrada dos problemas e de suas solues. De maneira geral, as atividades relativas administrao da produo tiveram sempre um foco prescritivo, sendo percebidas como sendo fechadas ao ambiente em que se encontram. Ressalte-se que a funo produo precisa ser analisada como um sistema aberto ao seu ambiente de operao, sendo capaz de responder ativamente s mudanas. Dessa problemtica surge necessidade de vincular aes em iniciativas conjuntas e sistmicas. Busca-se, neste trabalho, elaborar as bases tericas e metodolgicas para suportar o desenvolvimento de projetos de melhorias, sob a tica dos modelos tericos de anlise da complexidade no sistema produtivo das organizaes. A princpio, levantaram-se alguns conceitos da teoria de sistemas proposta por Niklas Luhmann, a qual defende que a partir da formao de sistemas sociais, tais como as organizaes, ocorre uma captao e uma reduo da complexidade do ambiente, havendo uma seleo de possibilidades, negando outras, mas sem exclu-las definitivamente, permanecendo como oportunidades. No entanto, apesar dos sistemas se apresentarem como redutores da complexidade, estes possuem uma complexidade interna que, quanto maior, mais pode fazer frente complexidade do ambiente. A partir desses conceitos, buscou-se o entendimento a respeito da teoria da complexidade, que apontada como alternativa para intervir em sistemas que possuem muitas partes diferentes e em interaes, comportamento imprevisvel e dificuldade de gerenciamento, tais como as organizaes. Neste estudo, o sistema de produo est representado por treze categorias de anlise, identificadas em pesquisas anteriores a esta, sendo elas: Tempo de Ciclo; Fbrica; Equipamentos e Tecnologia; Desempenho Operacional; Desenvolvimento de Novos Produtos; Investimentos; Qualidade; Organizao e Cultura, Sade e Segurana; e Gesto Ambiental; Planejamento; Programao; e Controle da Produo. Entende-se por categorias de anlise, o agrupamento de conceitos que representam os pontos em que a gesto da produo tem centrado seus esforos de aperfeioamento, baseando-se nos conceitos trazidos pelas boas prticas da gesto da produo. Alm dessas treze categorias de anlise, sabido que a atividade de produo de uma empresa inicialmente planejada e programada para se atingirem os objetivos de qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo (SLACK et al.,1997). Porm verifica2

se a constante presena de eventos no esperados, que dificultam o atendimento aos objetivos do sistema produtivo. Dadas essas consideraes, esta pesquisa pretende desenvolver uma ferramenta de diagnstico que tem por objetivo relacionar cada categoria de anlise com os objetivos de desempenho, atravs de quadros compostos por assertivas baseadas nas teorias administrativas da produo e nas tecnologias de gesto difundidas e amplamente empregadas nas organizaes, tais como: Just in Time, Qualidade Total, Engenharia Simultnea, Produo Enxuta, Boas Prticas de Gesto, entre outras. A aplicao da ferramenta pressupe a gerao de idias de melhoria que devero ser estudadas e agrupadas em torno do que se chamou de fatores de prtica. Os fatores de prtica so entendidos como atitudes, esforos ou habilidades que a organizao deve exercer para lhe conferir o desempenho desejado e que serviro de direcionadores para os projetos de melhoria. Assim, espera-se que os projetos elaborados ao final da aplicao da ferramenta sejam conduzidos de forma sistmica, implementando melhorias com base na complexidade organizacional. Este trabalho justifica-se pela necessidade de fornecer bases tericas slidas e j validadas pela academia e pelas indstrias para a elaborao de uma ferramenta de diagnstico organizacional que leve em considerao a complexidade do sistema de produo e, ao mesmo tempo, pela necessidade de tornar exeqvel a aplicao da mesma. O tema, dada a sua complexidade e abrangncia, oportuniza o aprofundamento e anlise sob diversos prismas. E pelo fato de ser algo relativamente moderno, diferentes vises podem ser exploradas. um assunto em amadurecimento, que no trivial, e pode contribuir significativamente para o aprimoramento dos sistemas de produo de nossas indstrias. 2. Complexidade e Organizaes Complexas De acordo com Morin (1996), a cincia clssica dissolvia a complexidade aparente dos fenmenos para revelar a simplicidade oculta das imutveis Leis da Natureza, sendo a melhor hiptese a mais simples ou a com um nmero menor de possibilidades. E afirma que a complexidade comea a aparecer no como inimigo a ser eliminado, mas como desafio a ser enfatizado. Morin (1996) relata que os estudos sobre complexidade surgiram numa linha marginal entre a engenharia e a cincia, na ciberntica e na teoria dos sistemas. A idia de associar o conceito de sistema complexidade foi estabelecida em resposta insatisfao com a cincia dominante at metade do sculo XIX, a qual refletia os preceitos do reducionismo. Assim, houve a percepo de que, para compreender e intervir em fenmenos com caractersticas complexas, necessrio seria associar o conceito de complexidade ao conceito de sistema (MORIN, 1977; LEMOIGNE, 1977 apud LEITE, 2004). Ao diferenciar a Teoria Geral de Sistemas da Teoria da complexidade, Warren, Frankin e Streeter (1998), citados por Leite (2004), observam que, enquanto a primeira intervm nos sistemas, considerando o holismo (que procura explicao no nvel da totalidade), a segunda focaliza o modo pelo qual as interaes locais dos componentes individuais levam a um sistema global. Preocupa-se, ainda, com as configuraes assumidas pelas interaes e o modo como agem para manter e aumentar a complexidade do sistema. Morin (1996, p.259) ope idia de teoria geral ou especfica dos sistemas, a idia de um paradigma sistmico que deveria estar presente em todas as teorias. Ao explicar a idia por trs desse paradigma, Morin cita Pascal: Considero impossvel conhecer as partes sem conhecer o todo; como conhecer o todo sem conhecer particularmente as partes. 3

Para Morin (1996), as relaes todo-partes devem ser necessariamente mediadas pelo termo interaes. O conjunto dessas interaes constitui a organizao do sistema. A organizao o conceito que d coerncia construtiva, regra, regulao, estrutura etc. s interaes. E afirma que as organizaes biolgicas e sociais so organizaes complexas, porque so, ao mesmo tempo, acntricas (funcionam de maneira anrquica por interaes espontneas), policntricas (tm muitos centros de controle, ou organizaes) e cntricas (dispem de um centro de deciso). Morin (1996) ainda remete questo de que se deve abandonar a concepo mutilante que s pode constituir o conceito de sistema ou de organizao eliminando a idia de ser ou de existncia. O autor advoga sobre a necessidade de incluir, no de excluir, o observador na observao. Ainda segundo Morin (1996), a Teoria Geral dos Sistemas baseada apenas na noo de sistema aberto, totalmente insuficiente. E acredita ser necessrio reconsiderar as teorias fsicas, biolgicas, antropossociolgicas, aprofundar sua dimenso sistmico-organizacional e encontrar suas articulaes. Nesse sentido, Luhmann (1990) inclui um novo paradigma teoria dos sistemas: a concepo de sistema como sistema autopoitico. A autopoisis passa a ser o eixo central da teoria luhmanniana e tem como referncia metodolgica os trabalhos dos bilogos chilenos Humberto Maturana e Francisco Varela. Autopoise a unio de dois termos: auto que se refere ao prprio objeto e poiese que diz respeito reproduo/criao, assim significa auto-reproduo. A teoria de sistemas proposta por Niklas Luhmann defende que a partir da formao de sistemas sociais, tal como as organizaes, ocorre uma captao e uma reduo da complexidade do ambiente, pois se d uma seleo de possibilidades, negando outras, mas sem exclu-las definitivamente, permanecendo como oportunidades. No entanto, apesar dos sistemas se apresentarem como redutores da complexidade possuem uma complexidade interna que, quanto maior, mais pode fazer frente complexidade do ambiente. Complexidade entendida por Luhmann como o conjunto das mltiplas possibilidades de vivncia, e de aes que o mundo engloba (NEVES; SAMIOS, 1997). A teoria de sistemas de Luhmann considera os sistemas sociais autopoiticos, autoreferentes e operacionalmente fechados, ou seja, so capazes de elaborar a partir deles mesmos suas estruturas e os elementos de que se compem (NEVES; SAMIOS, 1997). Em Luhmann, de acordo com Neves e Neves (2006), as diferentes caractersticas como sentido, auto-referncia, autopoisis, fechamento operacional, com a monopolizao de um tipo de operao prprio, a comunicao, levam um sistema social (da sociedade) a construir sua prpria complexidade estrutural e assim organizar sua prpria autopoisis, que o que trata por complexidade organizada, ou seja, a complexidade do sistema. De acordo com Cohn (1998), para Luhmann, o limiar da complexidade propriamente dita estabelecido pelo nvel a partir do qual nenhum elemento pode entrar em relao com todos os outros. A complexidade suscita um problema operacional. O sistema precisa funcionar, vale dizer, precisa ser capaz de realizar um conjunto de operaes que o mantenham como sistema diferenciado em relao ao ambiente. Ou seja, os sistemas so considerados fechados sobre sua prpria base operativa. Nesse sentido, Bauer (1999) questiona o fato de que se os sistemas so fechados, como se d ento a adaptao ao ambiente externo? E conclui que essa adaptao se d por meio da auto-organizao a constante produo e atualizao de sua organizao, em congruncia, sim, com as mudanas ambientais mas sempre procurando orientar esta autoorganizao segundo premissas internamente determinadas. Cada sistema vivo , para si, o centro do Universo; assim, em ltima anlise, a finalidade de um sistema vivo a produo de sua identidade. 4

O paradigma da complexidade, como se refere Morin (1996), suscita a questo de compreender que a organizao no se resume a alguns princpios de ordem, a algumas leis; a organizao precisa de um pensamento complexo extremamente elaborado. Tal pensamento necessita incluir a relao com o meio ambiente, a relao entre as partes e o todo, bem como, incluir os princpios da auto-produo e auto-organizao. Bauer (1999) define o que poderia ser uma empresa "auto-organizante". Segundo o autor uma organizao com altos padres de interao entre as pessoas, o que permite e fomenta o surgimento espontneo de sinergias catalisadoras de novas possibilidades. Uma organizao que admite a existncia de contradies, de ambigidade e de conflitos (ou seja, de "desordem"), e que tenta utiliz-los em seu proveito, como fonte de aprendizado, criatividade e inovao. Bauer (1999) define tambm uma empresa "autopoitica". uma organizao que compreende residir em seus prprios recursos internos todo o potencial necessrio para sua evoluo; uma organizao que busca constantemente atualizar sua identidade, em congruncia com as mudanas em seu ambiente externo. Uma organizao que faz uso da criatividade, da inovao e da experimentao para desenvolver e aprimorar seus conhecimentos. Quanto mais complexo for um sistema (ou seja, quanto mais freqentes e intensas forem as interaes de suas partes), maior ser a sua complexidade, a qual se manifesta por sua maior capacidade de interagir com o ambiente em quem ele est situado. Os sistemas complexos so mais capazes de se adaptar s mudanas ambientais. Da a expresso sistemas complexos adaptativos (MARIOTTI, 2002). No contexto dos sistemas complexos adaptativos, Agostinho (2003) aponta quatro princpios que definem o processo de complexificao de um sistema: autonomia, cooperao, agregao e auto-organizao. Esses princpios so capazes de orientar a ao gerencial nas organizaes. Agostinho (2003) advoga que o princpio da autonomia determina que maior parte dos membros da organizao tenha papis de tomadores de deciso, sendo orientados por suas prprias capacidades de julgamento, considerando o que apreendem da interao com o ambiente ao seu redor. Atravs de processos autnomos, as aes dos inmeros indivduos que interagem no sistema funcionam como estmulo e restrio mtuos, influenciando e selecionando novas decises. O princpio da cooperao serve para manter a coerncia e a evoluo nos sistemas, j que no existe uma autoridade central e depende apenas das aes autnomas das partes constituintes. J a agregao estabelece que os limites de um agregado seja ele uma equipe, um setor, um departamento ou assim por diante definem o universo de ao autnoma. Por fim, o princpio da auto-organizao determina que a direo da organizao deva garantir que o resultado das aes seja reportado aos atores e que estes sejam capazes de compreend-lo e de ajustarem seus comportamentos. De uma maneira geral, Agostinho (2003) resume a relao entre os princpios dos sistemas complexos adaptativos da seguinte maneira:
Indivduos autnomos, capazes de aprender e de se adaptarem, cooperam entre si obtendo vantagens adaptativas. Tal comportamento tende a ser selecionado e reproduzido, chegando ao ponto em que estes indivduos cooperativos se unem formando um agregado que tambm passa a se comportar como um indivduo e assim por diante. Diz-se, ento, que o sistema resultante se autoorganiza, fazendo emergir um comportamento global cujo desempenho tambm avaliado por presses de seleo presentes no ambiente (externo e interno) (AGOSTINHO, 2003, p. 36).

O paradigma da complexidade, por ter caractersticas paradoxais, nos permite absorver os aspectos complexos da anlise organizacional. E a partir desse pensamento, buscou-se estudar os elementos organizacionais que proporcionam o bom desempenho das organizaes, que sero abordados na prxima seo. 3. Os cinco objetivos de desempenho nas organizaes Nesta seo procura-se fazer um levantamento terico a respeito das principais prioridades competitivas impostas aos novos sistemas da produo citadas por autores renomados na administrao da produo e operaes, bem como, as definies dos conceitos de cada prioridade. Para qualquer organizao que deseja ser bem-sucedida a longo prazo, a contribuio de sua funo produo vital. Para tal, necessrio que se atinja a alguns objetivos fundamentais ou prioridades competitivas. As prioridades competitivas podem ser definidas como sendo um conjunto consistente de caractersticas de desempenho que a manufatura ter, e atravs da qual contribuir para um aumento da competitividade da organizao. Esse conceito, segundo Castro et al (2008), tornou-se relevante na produo aps o trabalho de Skinner, que apontou padres comuns para mensurar o desempenho da manufatura. Skinner demonstrou as seguintes caractersticas: atender a ciclos menores de entregas do produto, ter produto com qualidade e confiabilidade, cumprir com a promessa de entrega, ser hbil para produzir novos produtos rapidamente, possuir flexibilidade para ajustar mudanas no volume e obter custos baixos. Aps Skinner, as prioridades competitivas se adaptaram ao novo ambiente da manufatura e tornaram-se mais numerosas. Existindo, embora, divergncias entre algumas vantagens competitivas, ainda algumas vantagens que aparentam ser diferentes possuem aspectos na base de seu conceito, contedo e/ou processo de formao que demonstram entre si caractersticas muito semelhantes apenas remodeladas pela forma como os autores concebem a organizao e entendem o seu funcionamento. Os critrios competitivos so selecionados pela empresa de forma a: primeiro, qualific-la a competir no nicho de mercado escolhido e; segundo, capacit-la a ganhar pedidos por oferecer algo diferente aos clientes em relao concorrncia. Vrios autores desenvolveram uma srie de estudos com a finalidade de identificar as prioridades competitivas, que a manufatura deve possuir para desenvolver e sustentar, a longo prazo, uma vantagem competitiva. Slack (1997) define cinco fatores que contribuem para a vantagem competitiva das organizaes: Confiabilidade, que significa produzir e entregar bens e/ou servios, em tempo hbil e nos prazos prometidos, comunicar as datas com clareza ao cliente, fazer a entrega pontualmente; Custo, que significa a capacidade de produzir bens e servios, a custos mais baixos do que os concorrentes conseguem administrar; Flexibilidade, que significa ser capaz de atender a mudanas de produtos ou servios, prazos de entregas, volumes de produo, ampliao ou reduo da variedade de produtos ou servios, aptido a mudanas quando for necessrio e com rapidez suficiente; Qualidade, que significa fazer as coisas certas, entregar bens ou servios conforme as especificaes ou necessidades dos clientes, fazer produtos que realmente os clientes desejam sem cometer erros e de boa qualidade; Velocidade, que significa o tempo que o cliente deve esperar desde a emisso do pedido at o recebimento efetivo do produto. Segundo o autor, ao alcanar esses cinco objetivos, a organizao consegue patamares de superioridade no mercado. Davis (2001) considera alm de custos, qualidade e flexibilidade, entrega e servio como prioridades competitivas. Entrega vai ao encontro do fator rapidez de Slack (1997), 6

pois, diz respeito a fornecer produtos rapidamente. J servio remete a como os produtos so entregues e acompanhados. O autor ainda ressalta para uma tendncia de prioridade que consiste no oferecimento de produtos que no agridam o meio ambiente e feitos atravs de processos com a mesma caracterstica. J Stevenson (2001) considera flexibilidade como a capacidade de responder as mudanas. Tempo, como a velocidade das melhorias dos processos, velocidade do desenvolvimento de novos produtos e de fornecimento ao cliente. A qualidade est relacionada com as perspectivas do comprador sobre quo bem o produto ou servio ir atender seu propsito. Preo conceituado pelo autor como a quantia que um cliente deve pagar pelo produto ou servio. Stevenson (2001) considera ainda a diferenciao do produto como uma prioridade competitiva, ele refere-se a esta prioridade como sendo qualquer caracterstica especial que leve um produto ou servio a ser percebido pelo comprador como mais adequado do que o do concorrente. Vrias outras obras de autores da administrao da produo foram estudadas, e observou-se um senso comum entre as prioridades: qualidade, custo, flexibilidade, rapidez e confiabilidade. Dessa maneira, optou-se por essas prioridades competitivas para serem as direcionadoras na construo da ferramenta de diagnstico organizacional, proposta nesse trabalho. O conceito de qualidade muito abrangente e depende do contexto em que aplicado, podem-se considerar diversos entendimentos em relao qualidade, em face da subjetividade e complexidade de seu significado. A idia de qualidade sugere funcionamento empresarial com maior produtividade e menor custo, por outro lado, ela est associada idia de melhoria da totalidade do processo organizacional, principalmente do trabalho humano, e no apenas do produto. qualidade de produto; mas, sobretudo, qualidade de gesto do processo produtivo. Nesta direo, o essencial dos programas de gesto que visam qualidade total o aperfeioamento contnuo dos mtodos e tipos de gerenciamento empresarial, que devem considerar, acima de tudo, a satisfao do cliente. Entende-se que o cliente no apenas aquele que usufrui do produto, mas tambm aquele que o produz, direta ou indiretamente, o que inclui a gesto dos recursos humanos como questo estratgica para as empresas (SCOPINHO, 2000). A prioridade de custo um tipo de vantagem competitiva que a organizao pode possuir, executando as suas atividades de forma mais barata do que a concorrncia. No entanto, as organizaes devem se preocupar em vender seus produtos ao nvel de vendas superiores ao ponto de equilbrio. Nakagawa (1993) diz que no ponto em que no h lucro nem prejuzo, localizamos o Ponto de Ruptura. O Ponto de Ruptura serve para indicar o patamar acima do qual a empresa deve operar para no ter prejuzo. Buiar (1999), citando Carlsson (1991), afirma que a flexibilidade deve englobar a capacidade para suportar no apenas as variaes de demanda, mas todas as formas de turbulncias no ambiente. Alteraes no mercado dos produtos da empresa podem ocorrer devido mudana tecnolgica: novos produtos podem surgir, assim como melhorias nos produtos j existentes na forma de maior qualidade, novas variedades, etc. E ainda, a mudana tecnolgica pode afetar o sistema produtivo, como nas formas de novo maquinrio e mtodos de produo, novos sistemas de gerenciamento, controle, etc. A velocidade significa trabalhar rpido. Fazer com que o intervalo de tempo entre o incio do processo de fabricao e a entrega do produto ao cliente seja pequeno. Menor do que aquele oferecido pela concorrncia. Significa reduzir o lead time da empresa, ou seja, fluxo de informaes, de materiais e de operaes tambm reduzidos (SLACK, 1997). Manter a promessa dos prazos de entrega o sentido do elemento confiabilidade. Entrega confivel significa operao confivel. A confiabilidade de entrega pode vir a ser um critrio ganhador de pedidos. Algumas medidas podem contribuir para o aumento da 7

confiabilidade de entrega: Planejamento frente para prevenir surpresas; Controle da ocupao dos recursos; Monitoramento das atividades de produo; Aumento da flexibilidade dos recursos; Desenvolvimento de fornecedores internos nos mesmos moldes dos externos (SLACK, 1997). A partir da concepo sobre os cinco objetivos de desempenho abordados acima, buscou-se o desenvolvimento de uma ferramenta de diagnstico que consiga concatenar os conceitos da administrao da produo pautados na linha de pensamento da teoria da complexidade. Assim, a prxima seo dedica-se a descrio do mtodo de construo dessa ferramenta. 4. Ferramenta de diagnstico em organizaes complexas Partindo da idia-chave da complexidade, ou seja, interao, desenvolveu-se uma ferramenta de diagnstico que tem por objetivo avaliar cada categoria de anlise, definidas no captulo 2, em relao aos objetivos de desempenho (qualidade, confiabilidade, flexibilidade, rapidez e custos) e, dessa maneira, ser capaz de detectar potenciais de melhorias s organizaes e transform-las em sistemas eficazes. As categorias de anlise so: Tempo de Ciclo; Fbrica; Qualidade; Investimentos; Desempenho Operacional; Gesto Ambiental; Gesto de Sade e Segurana, Desenvolvimento de Novos Produtos; Organizao e Cultura; Planejamento; Programao; e Controle. Baseando-se na teoria da complexidade, a ferramenta aqui proposta visa analisar como cada categoria de anlise age em relao a cada um dos cinco objetivos mencionados acima. Para melhor compreenso, foi elaborado um diagrama de blocos apresentado na figura 1 que demonstra o raciocnio utilizado para o desenvolvimento da ferramenta.

Figura 1: Esquema da Ferramenta Fonte: Elaborado pelo autor

A figura 1 representa uma analogia entre a ferramenta proposta e um sistema de controle, da seguinte maneira: os objetivos de desempenho so a referncia do sistema, ou seja, a entrada (input); as categorias de anlise so a planta, que representam as aes na organizao; e as idias que geraro os projetos de melhoria so a sada do sistema, que deve ser constantemente verificada pelo processo de retroalimentao, dado pelo gerenciamento 8

desses projetos, permitindo organizao o controle para atingir os seus objetivos de desempenho. Cada relao entre categorias e objetivos originou uma assertiva para ser avaliada em escala Likert (1 a 5). As assertivas que recebem nota baixa caracterizam pontos fracos na organizao e que merecem ateno, enquanto que as notas altas apontam para aspectos bem resolvidos dentro da empresa. Para facilitar a compreenso, foram elaborados dois cenrios explicativos para cada assertiva, sendo um pssimo e o outro timo. Para cada assertiva existem dois campos para idias de melhoria e evidncias a serem preenchidos pelos integrantes da organizao. A elaborao das assertivas foi baseada nas teorias administrativas da produo e nas tecnologias de gesto difundidas e amplamente empregadas nas organizaes, tais como: Planejamento, Programao e Controle da produo, Just in Time, Qualidade Total, Engenharia Simultnea, Produo Enxuta, Boas Prticas de Gesto, entre outras. Cada assertiva relaciona os principais parmetros das categorias de anlise com cada objetivo de desempenho. O intuito das assertivas que os participantes possam avaliar situaes, despertar para possibilidades e propor melhorias, caso entenda necessrio, para a organizao em relao aos cinco objetivos de desempenho, qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo. A gesto da qualidade de processos e produtos depende dos tempos envolvidos e de sua confiabilidade. Logo, a agregao e a cadeia produtiva formam uma rede de cooperao em que as contingncias podem provocar necessidade de ajustes, muitas vezes em tempos muito curtos. Cabe, pois, uma estrutura interligada capaz de responder com eficincia para preservar a qualidade do conjunto (SCHULZ, 2008). Ao final da aplicao da ferramenta objetiva-se compor projetos de melhoria capazes de proporcionar organizao vantagem competitiva em relao aos cinco objetivos de desempenho e, dessa forma, contribuir para sua eficincia e eficcia. O instrumento de diagnstico organizacional foi aplicado em uma empresa de fabricao de tubos e tampas plsticos. Situa-se em Santa Catarina em uma sede de 9.000m2. Atualmente a empresa conta com aproximadamente 320 funcionrios, com pessoas de nveis tcnicos, tecnolgicos e gerenciais bastante elevados. A capacidade produtiva de 100 milhes de tubos/ ano. Com base nas relaes entre as categorias de anlise da Gesto da Produo e os objetivos de desempenho, foram elaboradas e aplicadas as assertivas na empresa. Devido dimenso do projeto, foi selecionado um dos 65 quadros de diagnstico que compe a ferramenta para o mtodo ser explicado detalhadamente. A figura 2 apresenta a relao entre a categoria Fbrica e o Objetivo Flexibilidade.
Fbrica X Flexibilidade Cenrio 5 O layout estruturado de maneira a permitir produo de lotes em tamanhos variados, mantendo tempos de ciclo proporcionais.

Assertiva

Cenrio 1

Nota

Idias de Melhoria Desenvolver ainda mais a Troca Rpida de Ferramentas, atravs de desenvolvimento de mtodos (carrinhos, ferramentas) com treinamento.

Quando lotes menores O layout favorvel so produzidos, no e permite h economia dimensionar lotes em proporcional de tamanhos variados. recursos. Evidncias Figura 2: Relao Fbrica x Flexibilidade. Fonte: Elaborado pelo autor.

Essa relao enfatiza o layout da fbrica. Layout o posicionamento no espao de departamentos ou postos de trabalho, de modo a minimizar um custo, satisfazendo um conjunto de restries. O modo como os recursos esto distribudos pelos departamentos, o nvel de estoques utilizados, o nmero e a produtividade dos operrios, e mesmo caractersticas sociolgicas, tais como, relaes entre os operrios e comunicao entre grupos, podem influenciar em muito a eficincia de uma empresa. Projetar o layout de forma a eliminar desperdcios, como de movimentao, fundamental no processo de melhoria constante que muitas empresas esto se envolvendo (RENTES et al, 2004). Dessa maneira, a escolha do layout da fbrica pode flexibilizar os processos de produo e facilitar a tomada de decises tticas e operacionais. A nota 4 atribuda designa potenciais de melhoria na empresa em relao s questes abordadas pela assertiva e a equipe sugeriu desenvolver mais a Troca Rpida de Ferramentas. A partir da aplicao das assertivas, pela qual a equipe discutiu os processos, atribui notas e sugeriu aes de melhorias a serem implementadas, iniciou-se o processo de anlise das idias geradas. Para facilitar essa anlise, procedeu-se o cruzamento de todas as idias geradas, em relao a todas as categorias e todos os objetivos de desempenho. Ademais, aps essa primeira anlise, observou-se o surgimento de idias comuns para ao em categorias diferentes. Ento, partiu-se para a verificao da inter-relao existente entre as idias e agrupou-as em torno do que se chamou aqui de fatores de prtica. Os fatores de prtica so entendidos como atitudes, esforos ou habilidades que a organizao deve exercer para lhe conferir o desempenho desejado e que serviro de direcionadores para os projetos de melhoria. Vale ressaltar que os fatores de prtica surgiram aps a aplicao das assertivas, ou seja, so fatores que foram despertados de acordo com o contexto da organizao objeto de estudo deste trabalho. Assim, outros fatores de prtica podem surgir dependendo da demanda de cada organizao. Foram detectados treze fatores de prticas: Tecnologias/Capacidade Produtiva; Treinamento; Comunicao; Padronizao/Histrico do Produto; Sistema de Informao; Controle de qualidade; Indicadores/Pesquisas de satisfao; Estoque; Fornecedor; Programa de Sade e Segurana; Recursos Humanos; Relacionamento com Clientes; e Manuteno. Para exemplificar o mtodo de anlise dos fatores, selecionou-se o fator Tecnologias/Capacidade Produtiva, que apresentou o maior nmero de idias de melhoria vinculadas. Assim, sero mostradas idias vinculadas a ele, bem como, ser discutido de que maneira a interveno nesse fator refletir nas respectivas categorias e no alcance dos objetivos de desempenho, lembrando que para cada fator foi realizado o mesmo procedimento. Segundo Slack et al (1997), as tecnologias de processos so as mquinas, equipamentos e dispositivos que ajudam a produo a transformar materiais e informaes de forma a agregar valor e atingir os objetivos estratgicos da produo. A evoluo tecnolgica dos equipamentos permite e facilita a identificao automtica de falhas e problemas nos processos. Um parmetro significativo da atualizao tecnolgica diz respeito capacidade produtiva. De acordo com Stevenson (2001), capacidade se refere a um limite superior ou teto de carga que uma unidade operacional pode suportar. A unidade operacional pode ser uma fbrica, um departamento, uma mquina, uma loja ou um funcionrio. Esse fator diz respeito capacidade de produo dos equipamentos instalados. Shingo (1996) destaca que balancear as quantidades significa equilibrar as quantidades de produo e as capacidades de processamento. Tradicionalmente, a capacidade de processamento, especialmente, a capacidade de processamento das mquinas no equilibrada entre os processos. Conseqentemente, o estoque pode ser gerado entre um processo de alta e outro de baixa 10

capacidade, se ambos operarem com capacidade de 100%. Outra questo pertinente diz respeito aos erros que podem ocorrer na operao dos equipamentos. Assim, um mecanismo de deteco desses erros, permitir a diminuio do tempo de ciclo. A figura 3 abaixo apresenta as idias relacionadas ao fator Tecnologias/Capacidade Produtiva. A primeira coluna diz respeito s relaes entre categorias de anlise e objetivos de desempenho, que esto representadas de forma abreviada. A segunda coluna refere-se s idias que surgiram para a respectiva relao.
Tecnologias/Capacidade Produtiva Relao Grupo de ideias Q X Conf Equipar as linhas que no possuem o sistema tico. Q X Rap Atualizar linhas mais antigas. Investir no PCP para trabalhar com 20% da capacidade produtiva ociosa, para conseguir F X Conf responder s necessidades emergentes. DNP X Rap Trabalhar com 20% de ociosidade para o DNP no "atrapalhar" a produo DO X Cust Investir em aumento de capacidade para linhas novas. DO X Cust Automatizar linhas antigas. DO X Cust Aumentar a relao produo/ operadores. ET X Conf Troca do equipamento por uma nova tecnologia. ET X Cust Melhorar a performance das mquinas para no precisar do estoque de segurana. Investir em equipamentos para decorao, para automatizar a seleo de cores que atualmente I X Qual manual. Implantar laboratrio independente para produo de novas tecnologias, sem prejudicar a I X Flex produo. Adquirir equipamentos com maior capacidade, para ento ter uma capacidade ociosa que I X Flex garanta flexibilidade. I X Cust Investir em qualidade da decorao dos tubos. I X Cust Agregar mais tecnologia, visando reduo de custos. Plan X Flex Manter uma capacidade ociosa. Promover estudos especficos relativos a novas tecnologias que facilitem a flexibilidade, sem Prog X Flex que prejudique a capacidade. Prog X Conf Trabalhar com 20% da capacidade ociosa. Figura 3. Agrupamento das idias relacionadas ao Fator de Prtica Treinamento. Fonte: Do prprio autor, 2010.

A categoria Qualidade, ao zelar pela qualidade dos equipamentos utilizados pela empresa, permite a eficincia e confiabilidade dos prazos de entrega, alm de contribuir para rapidez do processo. Dessa forma, a equipe, apesar de afirmar que a tecnologia empregada na fbrica satisfatria, sugere como melhoria a atualizao das linhas que no possuem o sistema tico para deteco de no-conformidades, o que garantir mais confiabilidade tanto dos produtos quanto dos prazos de entrega, e o aumento da rapidez. A categoria Fbrica pode influenciar no aumento da confiabilidade, atravs do aumento da capacidade produtiva, pois, de acordo com a anlise feita pela equipe, a produo apresenta certas deficincias para cumprir prazos de entrega para pedidos no-programados. A idia manter uma capacidade produtiva ociosa, em torno de 20%, para conseguir atender essas demandas sem afetar a produo corrente. A idia de aumentar em 20% a capacidade tambm interfere na relao entre a categoria Desenvolvimento de Novos Produtos e objetivo rapidez. Dado que em alguns momentos, para o teste de novos produtos, necessrio interromper a produo. No entanto, se a indstria trabalhar com uma capacidade ociosa possvel que isso seja evitado, ou seja, os testes no iro prejudicar a produo. 11

A categoria Desempenho Operacional pode auxiliar na reduo dos custos, atravs de melhorias em relao produtividade. Ou seja, aumentando a capacidade produtiva e automatizando as linhas antigas, aumenta-se a relao produo/operadores e garante-se um desempenho competitivo melhor em relao aos custos. O desempenho da categoria Equipamentos e Tecnologias na organizao em relao confiabilidade de sua produo satisfatrio na viso da equipe. No entanto, esse desempenho pode aumentar se uma das seis mquinas que colocam os ombros nos tubos e apresenta problemas de confiabilidade for trocada. Em relao diminuio de custos, a categoria Equipamentos e Tecnologias pode ser alvo de melhoria quanto performance das mquinas para evitar o estoque de segurana. A categoria Investimentos pode subsidiar o aumento da qualidade do produto, apesar da equipe consider-la elevada, a partir de investimento em equipamentos automticos para a seleo de cores da decorao do tubo, pois essa seleo atualmente manual. Quanto flexibilidade, a categoria Investimentos pode contribuir para seu aumento atravs de investimentos na capacidade, visto que atualmente trabalha-se utilizando a capacidade mxima. Em decorrncia disso, ocorrem pedidos que a produo no consegue atender sem prejudicar a operao diria. Assim, para garantir flexibilidade a idia de melhoria o aumento de capacidade, que j est sendo providenciado. Alm disso, sugeriu-se implantar um laboratrio independente para produo de novas tecnologias, sem prejudicar a produo. Em relao aos custos, a empresa dispe de um plano de investimento at 2016 e h evidncias de reduo de custos da produo devido a investimentos antigos. No entanto, a equipe considera que existe potencial de melhoria se a empresa agregar ainda mais tecnologia. Outra idia o investimento para aumentar a qualidade da decorao dos tubos e reduzir os custos atribudos desse procedimento. Da relao entre a categoria Planejamento da produo e o objetivo flexibilidade, mais uma vez, apontou-se como idia de melhoria a incluso de uma capacidade ociosa que satisfizesse tanto as necessidades emergentes quanto s necessidades de realizao de testes, porque em alguns momentos a produo prejudicada pela insero de produtos novos a serem testados. Assim, as atividades do planejamento seriam compatveis com a flexibilidade nos produtos, processos e quantidades. Atualmente, quando ocorrem mudanas na categoria Programao, a produo perde a flexibilidade devido utilizao constante da capacidade mxima, ou seja, quando h demandas urgentes, a produo prejudicada pela falta de uma capacidade ociosa. Assim, propem-se estudos especficos relativos a novas tecnologias que proporcionem eficincia na programao da produo e aumento de flexibilidade. Outra evidncia da categoria Programao da produo em relao confiabilidade, pois ocorrem pequenos atrasos quando se precisa de amostras de produtos em testes. Assim, novamente apontou-se como soluo manter uma capacidade ociosa para que a realizao de testes ou demandas no esperadas sejam suportadas pela programao e garantam a confiabilidade das entregas, no incorrendo em atrasos. Aps a anlise e agrupamento das idias em torno dos fatores de prtica, foi realizada uma nova reunio com os integrantes da organizao com o objetivo de validar as idias e os fatores de prtica identificados na aplicao da ferramenta e, tambm, para elaborar projetos baseados nesses dados. Nessa reunio, houve a participao de alguns integrantes que tambm participaram das primeiras entrevistas alm de outros integrantes. Optou-se por elaborar trs projetos e o procedimento realizado foi o seguinte: inicialmente, expuseram-se as etapas anteriores da aplicao; em seguida, foram mostrados os fatores de prtica e suas idias; Aps, foram explicados os critrios de exeqibilidade, impacto/retorno e urgncia para a escolha dos fatores de prtica; Depois, cada participante escolheu trs fatores que considerava mais importantes para direcionarem os trs projetos, 12

atribuindo pontos de acordo com seu entendimento de prioridade e selecionaram-se os trs fatores que receberam maior pontuao pela equipe; em seguida, foram formadas trs equipes que elaboraram trs projetos de melhoria, cada equipe um projeto, baseados nas idias vinculadas ao fator correspondente ao projeto. Vale destacar que cada fator possui vrias idias e que, na elaborao dos projetos nem todas as idias atreladas ao fator foram exploradas, permanecendo como possibilidades para projetos futuros. Os trs projetos sero executados num contexto de portflio de projetos, o qual dever ser gerenciado sob a tica das relaes complexas estabelecidas entre os diversos projetos e atividades. A gesto deve priorizar, quando pertinente, a execuo das atividades em conjunto com as demais equipes dos projetos do portflio. De acordo com a pontuao atribuda aos fatores de prtica, a primeira prioridade o fator Treinamento, a segunda o fator Sistema de Informao e a terceira o fator Tecnologias/Capacidade Produtiva. 4.1 Projeto para o Fator Treinamento A equipe responsvel pela elaborao do projeto relacionado ao fator Treinamento considerou a necessidade de elaborar um projeto piloto para os treinamentos. De acordo com a equipe, os procedimentos de treinamento atualmente executados na fbrica necessitam de aes que contribuam para: Os funcionrios serem melhor capacitados; Que haja o cumprimento das regras e procedimentos por todos; Haver menor refugo; Maior produtividade; Conservao do patrimnio por todos; Maior comprometimento dos colaboradores por conscincia. A figura 4 apresenta as principais atividades que sero executadas na implantao do projeto piloto para os treinamentos.
AES Expor ao setor RH os problemas de treinamento e propor o desenvolvimento de um projeto de melhoria na rea. Definir uma rea piloto Revisar e avaliar os materiais de treinamento existentes e definir o que cada colaborador deve saber/conhecer (habilidades/atitudes) com o apoio do coordenador / Gerente Criar um sistema tipo Blog, com situaes e solues, para incorporar as melhorias/experincias e solues para materiais e treinamentos. Treinar os instrutores Colocar em prtica os treinamentos Padronizar os treinamentos de integrao de modo que o mesmo seja obrigatrio antes do funcionrio iniciar a trabalhar na empresa (Regras e Material Piloto RESPONSVEL Gerente de Projetos Estratgicos / Gerente da Qualidade Coordenadores Coordenadores / RH / Gerente de Projetos Estratgicos / Gerente da Qualidade Abril 2010 Abril 2010 PRAZO

Maio 2010

Coordenadores / RH / Gerente de Projetos Estratgicos / Gerente da Qualidade Coordenadores Coordenadores

Junho 2010 Agosto 2010 Outubro 2010

Coordenadores

Dezembro 2010

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desenvolvidos nas aes acima). Desenvolver mtodos mais Coordenadores Dezembro 2010 prticos e interativos para treinar os funcionrios RECURSOS NECESSRIOS: Cada coordenador deve revisar os procedimentos existentes. Figura 4: Quadro de atividades do Projeto para Treinamento.

4.2 Projeto para o Fator Sistema de Informao A equipe responsvel pela elaborao do projeto relacionado ao fator Sistema de Informao considerou a necessidade de elaborar um projeto para integrao do sistema de informao da empresa. De acordo com a equipe, na situao atual existem controles paralelos e as pessoas tm acesso a mais de uma base de dados, ou ainda, pessoas sem acesso a informaes, tendo que buscar a informaes com outras pessoas. Dessa maneira, almeja-se integrar os sistemas e promover a utilizao racional da informao. A figura 5 apresenta as principais atividades que sero executadas na implantao do projeto integrao dos sistemas de informao.
AES RESPONSVEL PRAZO Realizar inventrio das bases de Leonardo Maio 2010 dados (planilhas e sistemas) Implementar aes de diagnstico Rodrigo (DATASUL) Dezembro 2010 DATASUL (prioritrias) Melhorar o nvel do suporte Vice-Presidente / Leonardo Junho 2010 interno aos sistemas crticos Estabelecer hierarquia de acesso Gerente de Controladoria Dezembro 2010 dos sistemas Realizar a aderncia dos Gerente da Qualidade Dezembro 2010 procedimentos aos sistemas Disseminar a cultura de respeito Gerente de Controladoria 1 semestre 2011 aos sistemas Desenvolver um plano de Gerente de Controladoria 1 semestre 2011 treinamentos de sistemas de informao Implantar plano e procedimento de Gerente de Controladoria 1 semestre 2011 auditorias de sistemas RECURSOS NECESSRIOS: Consultoria, Treinamentos, Infra-estrutura e Licenciamentos. Figura 5: Quadro de atividades do Projeto para Sistema de Informao.

4.3 Projeto para o Fator Tecnologias/Capacidade Produtiva A equipe responsvel pela elaborao do projeto relacionado ao fator Tecnologias/Capacidade Produtiva considerou a necessidade de elaborar um projeto para direcionar esforos para o aumenta da capacidade produtiva, sem acrescentar linhas novas, mas para aproveitar a tecnologia disponvel e tornar a produo mais eficiente. Assim, aps a realizao do projeto, espera-se: A realizao de set-up de forma organizada, seguindo procedimentos prestabelecidos; Insumos controlados e aprovados; Disponibilidade dos equipamentos para manuteno; Eliminao de mo-de-obra em postos que no agregam valor. A figura 6 apresenta as principais atividades que sero executadas para a eficincia da capacidade produtiva.
AES Serigrafia: Padronizar Pr Set-ups RESPONSVEL Gerente Industrial PRAZO Abril 2010

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Tintas: Automao na Gerente de Engenharia Julho 2010 espectofotometria (repetibilidade) Diminuir produo de amostras Vice-Presidente Julho 2010 em linha Retrofiting Equipamento (plano de Gerente de Engenharia Agosto 2010 manuteno em dia) Injeo: Padronizar Set-up Gerente Industrial Julho 2010 RECURSOS NECESSRIOS: Tintas U$ 35.000,00 Figura 6: Quadro de atividades do Projeto para Tecnologias/Capacidade Produtiva.

Com base na identificao dos projetos, passa-se para a fase de gesto dos projetos numa nova tica de fortalecimento dos inter-relacionamentos entre os projetos e o interrelacionamento entre as atividades que sero executadas para a implantao do portflio de projetos sugeridos. Os projetos devero ser executados sob a mesma direo-geral e integrado no mbito das atividades, com o intuito de reunir esforos para que as aes sejam eficazes para o alcance dos objetivos de desempenho. Para uma eficiente gesto e o melhor aproveitamento da ferramenta de diagnstico e formulao de projetos, sugerido o uso das ferramentas de gesto de projetos, como por exemplo, o MsProject; no s a adoo dessas ferramentas, mas o uso delas sob a tica de fortalecer as inter-relaes entre os projetos, subprojetos e as atividades de todos os projetos executados na organizao. Para o desenvolvimento da maturidade da gesto, devero ser considerados os aspectos de fortalecimento dos relacionamentos entre as categorias de anlise e os objetivos de desempenho, bem como o fortalecimento da inter-relao entre as equipes de projetos por meio de um eficiente sistema de gesto da informao. 5 Consideraes finais Estudos organizacionais sob a tica das relaes complexas tm se mostrado uma conveniente mudana de paradigma, passando de uma viso segmentada dos problemas da organizao, para uma abordagem interligada entre os processos, pessoas, idias e solues. Desenvolveu-se uma ferramenta de diagnstico que tem por objetivo relacionar cada categoria de anlise com os objetivos de desempenho, atravs de quadros compostos por assertivas baseadas nas teorias administrativas da produo e nas tecnologias de gesto difundidas e amplamente empregadas nas organizaes, tais como: Planejamento, Programao e Controle da produo, Just in Time, Qualidade Total, Engenharia Simultnea, Produo Enxuta, Boas Prticas de Gesto, entre outras. O instrumento de diagnstico organizacional foi aplicado em uma empresa de fabricao de tubos e tampas plsticos. Equipes formadas por integrantes da organizao avaliaram as assertivas em escala likert (1 a 5). As assertivas que receberam nota baixa apontavam para pontos fracos e que mereciam ateno, enquanto que aspectos bem resolvidos dentro da empresa receberam notas altas. Na medida em que os participantes avaliavam as assertivas, surgiam idias para o aperfeioamento dos processos que foram registradas nos seus respectivos quadros, em um campo especfico para idias de melhoria. Aps a aplicao da ferramenta, constatou-se que a mesma possui um potencial problematizador, uma vez que fomenta a participao e comunicao dos elementos constituintes da organizao e provoca o surgimento de questionamentos a respeito dos processos produtivos realizados. As idias foram, inicialmente, analisadas individualmente e depois em conjunto. Em seguida, verificou-se a existncia de inter-relaes entre as idias o que permitiu avaliar e selecionar solues integradoras para os potenciais de melhoria identificados. As idias foram agrupadas em torno do que se chamou aqui de fatores de prtica. 15

A partir da seleo desses fatores, foram utilizadas as idias vinculadas a cada um para elaborao de projetos de melhoria direcionados aos objetivos de desempenho (qualidade, confiabilidade, flexibilidade, rapidez e custos). A inter-relao entre as idias permitiu s equipes desenvolverem projetos com melhor aproveitamento dos recursos, pois se tornou possvel a viso integrada das necessidades da organizao. A sistemtica de formulao de projetos de mudana organizacional com base nas relaes existentes entre as idias e os projetos prospectados possibilita a cooperao e o melhor aproveitamento dos esforos de melhoria nas organizaes. Aps todas as visitas, entrevistas e dinmicas realizadas na aplicao do mtodo, constatou-se que a ferramenta tem como benefcio promover a interao entre os integrantes da organizao, proporcionando a troca de informaes e vises, contribuindo para a organizao ser um Sistema Complexo Adaptativo, tal como definido por Agostinho (2003), em que: indivduos autnomos, capazes de aprender e de se adaptarem, cooperam entre si obtendo vantagens adaptativas. Tal comportamento tende a ser selecionado e reproduzido, chegando ao ponto em que estes indivduos cooperativos se unem formando um agregado que tambm passa a se comportar como um indivduo e assim por diante. Diz-se, ento, que o sistema resultante se auto-organiza e, desse modo, possibilita s organizaes maior aptido para se mobilizarem ante as necessidades, as respostas mais rpidas ao ambiente e a reao diante das oportunidades e ameaas, incorporando o aprendizado. Alm dos resultados obtidos e anlises permitidas pela aplicao do mtodo, a equipe de colaboradores da empresa avaliada considerou o mtodo capaz de identificar de forma completa as principais deficincias e pontos fortes, servindo como orientao para o foco de investimentos e aperfeioamento. Pode-se afirmar que atravs do instrumento de diagnstico elaborado, este trabalho possibilitou uma anlise sistmica completa da organizao. O surgimento de idias comuns para solucionarem problemas distintos permite validar a existncia de relaes complexas entre todas as reas de um sistema produtivo. O emprego do diagnstico numa empresa industrial permitiu a validao das relaes entre as categorias de anlise e os objetivos de desempenho, verificando-se ser uma inovadora forma de se analisar uma organizao, vista agora sob a tica interligada das reas, dos indicadores, dos problemas e das solues. 7 REFERNCIAS AGOSTINHO, Mrcia Esteves. Complexidade e organizaes: em busca da gesto autnoma. So Paulo: 2003. BAUER, Ruben. Gesto da Mudana: Caos e Complexidade nas Organizaes. 1. ed. So Paulo: Atlas, 1999. BUIAR, D. R.. Flexibilidade como Vantagem Competitiva no Novo Paradigma Tecnolgico. In: ENEGEP- 1998, Niteri- RJ, 1998. v. CD. CASTRO, Mario de; SANTOS, Fernando Csar Almada; SILVA, Eliciane Maria da. A relao entre prioridades competitivas e indicadores de desempenho: Survey em empresas moveleriras. Simpoi, 2008. COHN, Gabriel. As diferenas finais: de Simmel a Luhmann. Revista Brasileira de Cincias Sociais, So Paulo, v. 13, n. 38, 1998.

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