Filosofia Just-in-Time

Ementa:Novas Filosofias da Qualidade - A influncia da filosofia Just-in-Time na gesto da produo; - Formas de operacionalizar o JIT; - A filosofia da Qualidade Total; - Os sistemas de informao na produo.

Bibliografia: CAMPOS, Vicente Falconi. Gerncia de qualidade total: estratgia para aumentar a competitividade da empresa brasileira. Rio de Janeiro: Bloch, 1990. COSTA, Luis S.e CAULLIRAUX, Heitor M. Manufatura integrada por computador. Rio de Janeiro: Campus, 1995. JURAN, J.M. Planejando para a qualidade. So Paulo: Pioneira, 1990. MENDONA, Luis Carvalheira de. Participao na organizao: uma introduo aos seus fundamentos, conceitos e formas. So Paulo: Atlas, 1987. SCHONBERGER, Richard J. Tcnicas industriais japonesas. So Paulo: Pioneira, 1986. Artigos extrados da rede mundial de internet.

Professor: Carlos Alberto Dutra da Silva Administrador de empresas UNIVALI Especialista em Engenharia de Produo FURB Especialista em Engenharia de Produto e Processo UFSC Consultor de empresas na rea industrial e-mail: carlos@dutraconsultoria.com.br - Fone: 0 XX 47 9169-4505

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QUALIDADE TOTAL
So esforos de todas as pessoas na organizao, visando realizar sua atividade com Qualidade Classe Mundial.

QUALIDADE TOTAL = 5Ps

Plena Preventiva Proprietria Permanente Progressiva = Todos os Setores. = Controle do Progresso = Assumida por Todos. = No Dia-a-Dia. = Melhoria Contnua.

PRINCPIOS DA QUALIDADE TOTAL

1 Total Satisfao dos Clientes. 2 Gerncia Participativa. 3 Desenvolvimento dos Recursos Humanos. 4 Constncia de Propsitos. 5 Aperfeioamento Contnuo. 6 Gerncia de Processos. 7 Delegao. 8 Disseminao de Informaes. 9 Garantia da Qualidade. 10 No Aceitao de Erros.

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PENSAMENTOS deQUALIDADE "Os grandes resultados e as grandes conquistas jamais sero conseguidos atravs de grandes esforos de poucas pessoas. Os grandes resultados e as grandes conquistas, s sero conseguidos atravs de pequenos esforos de todas as pessoas." ( autor desconhecido ) Qualidade o orgulho do trabalho realizado." (Juran) Qualidade uma idia cujo tempo chegou." (Sallis) A qualidade total paixo e modo de vida para as organizaes que praticam sua mensagem." (Sallis) Aquilo que temos de aprender a fazer, aprendemos fazendo." (Aristteles) O controle da Qualidade comea e termina com educao." (Ishikawa) O treinamento transforma as boas intenes em bons resultados." (Berry) Ao se pedir o impossvel obtm-se o melhor possvel." (Provrbio italiano) O ponto de partida para a melhoria reconhecer a necessidade." (Imai) A Gesto da Qualidade Total no vem num kit - nem num videocassete." (Capezio & Morehouse) Os 5S parecem to simples e fcies de fazer. Ento porque so to difceis? So difceis porque parecem to fceis..."(Osada) Aprenda a desaprender." (Sneca)

Definies:
Just in time um neologismo, expresso que em portugus significa bem na hora, define um mtodo de produo. Neologismo um fenmeno lingustico que consiste na criao de uma palavra ou expresso nova, ou na atribuio de novo sentido a uma antiga; pode ser um comportamento espontneo prprio do ser humano ou meramente artificial para fins pejorativos. De forma oposta ao taylorismo, caracterstico do toyotismo, o Just in Time um sistema de produo em que o produto ou matria prima chega ao local necessrio, para seu uso ou venda, sob demanda, no momento exato em que for necessrio.

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Taylorismo ou Administrao cientfica o modelo de administrao desenvolvido pelo engenheiro Frederick Winslow Taylor (1856-1915), que considerado o pai da administrao cientfica.

Primeiros estudos essenciais desenvolvidos por Taylor

Em relao ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados: acreditava que oferecendo instrues sistemticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria possibilidade de faz-los produzir mais e com melhor qualidade. Em relao ao planejamento a atuao dos processos: achava que todo e qualquer trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja determinada uma metodologia prpria visando sempre o seu mximo desenvolvimento. Em relao a produtividade e participao dos recursos humanos: estabelecida a co-participao entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletir em menores custos, salrios mais elevados e, principalmente, em aumentos de nveis de produtividade. Em relao ao autocontrole das atividades desenvolvidas e s normas procedimentais: introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho seja executado de acordo com uma seqncia e um tempo pr-programados, de modo a no haver desperdcio operacional. Inseriu, tambm, a superviso funcional, estabelecendo que todas as fases de um trabalho devem ser acompanhadas de modo a verificar se as operaes esto sendo desenvolvidas em conformidades com as instrues programadas. Finalmente, apontou que estas instrues programadas devem, sistematicamente, ser transmitidas a todos os empregados.

Princpios da Administrao Cientfica

Taylor pretendia definir princpios cientficos para a administrao das empresas. Tinha por objetivo resolver os problemas que resultam das relaes entre os operrios, como consequncia modificam-se as relaes humanas dentro da empresa, o bom operrio no discute as ordens, nem as instrues, faz o que lhe mandam fazer.

Organizao Racional do Trabalho

Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivava a iseno de movimentos inteis, para que o operrio executasse de forma mais simples e rpida a sua funo, estabelecendo um tempo mdio. Estudo da fadiga humana: a fadiga predispe o trabalhador diminuio da produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenas e aumento da rotatividade de pessoal. 4

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Diviso do trabalho e especializao do operrio Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos especificar o contedo de tarefas de uma funo, como executar e as relaes com os demais cargos existentes. Incentivos salariais e prmios por produtividade Condies de trabalho: O conforto do operrio e o ambiente fisico ganham valor, no porque as pessoas merecessem, mas porque so essenciais para o ganho de produtividade Padronizao: aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e reduzir os custos Superviso funcional: os operrios so supervisionados por supervisores especializados, e no por uma autoridade centralizada. Homem econmico: o homem motivavel por recompensas salariais, econmicas e materiais.

A empresa era vista como um sistema fechado, isto , os indivduos no recebiam influncias externas. O sistema fechado mecnico, previsvel e determinstico

FILOSOFIA TRADICIONAL (JIC)

A filosofia tradicional (Just-in-Case), comumente adotada pelo capital industrial dos EUA, da Europa e do Brasil, est intimamente relacionada s estratgias de mercado caracterizadas pelo paradigma do fordismo, sendo baseado, tecnicamente, a nvel de fbrica, nas idias de tarefas e mquinas especializadas e linhas de montagem dedicadas, e economicamente, na idia de ganhos de escala (qualquer carro de qualquer cor, desde que sejam Ford e preto).

Fordismo
Idealizado pelo empresrio Henry Ford (1863 1947), fundador da Ford Motor Company, o fordismo se caracteriza por ser um mtodo de produo caracterizado pela produo em srie, sendo um aperfeioamento do taylorismo. Ford introduziu em suas fbricas as chamadas linhas de montagem, nas quais os veculos a serem produzidos eram colocados em esteiras rolantes e cada operrio realizava uma etapa da produo, fazendo com que a produo necessitasse de altos investimentos e grandes instalaes. O mtodo de produo fordista permitiu que Ford produzisse mais de 2 milhes de carros por ano, durante a dcada de 20. O veculo pioneiro de Ford no processo de produo fordista foi o mtico Ford Modelo T, mais conhecido no Brasil como "Ford Bigode". O fordismo, teve seu pice no perodo posterior Segunda Guerra Mundial, nas dcadas de 1950 e 1960, que ficaram conhecidas na histria do capitalismo Prof. Carlos Alberto Dutra da Silva Consultori Carlos@dutraconsultoria.com.br 5

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como Os Anos Dourados. A crise sofrida pelos Estados Unidos na dcada de 1970, foi considerada uma crise do prprio modelo, que apresentava queda da produtividade e das margens de lucros. A partir da dcada de 1980, esboou-se nos pases industrializados um novo padro de desenvolvimento denominado psfordismo ou modelo flexvel (toyotismo), baseado na tecnologia da informao.

Princpios fordistas:

1. Intensificao; 2. Produtividade; 3. Economicidade.

FILOSOFIA JUST-IN-TIME (JIT)

A Toyota Motor Company
Fundada em 1933 Local Japo Sede Toyota (Aichi), Japo Principais pessoas Hiroshi Okuda, Director Fujio Cho, Presidente Slogan Moving Forward Produtos Automveis Lucro 11 bilhes USD (2005)

N empregados 264,410

Foto: Sede da Toyota, em Tquio, inaugurada em fevereiro de 2005 Prof. Carlos Alberto Dutra da Silva Consultori Carlos@dutraconsultoria.com.br 6

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Foto: One Toyota Group Pavilion of the pavilion of an Expo 2005 Aichi Japan in Nagakute. A pavilion popular No.1 in an Expo 2005 Aichi Japan.

Em meados da dcada de 70, formalizou-se uma nova filosofia de produo e dos materiais, a qual difere radicalmente dos princpios bsicos da filosofia tradicional : a filosofia Just-in-Time (justo a tempo), que procura atender dinmica e instantaneamente variada demanda do mercado, produzindo normalmente em lotes de pequena dimenso. Segundo ela, o sistema produtivo deve ser estruturado de forma a evitar qualquer tipo de atividade que no adicione valor ao produto. Por exemplo, devem ser eliminadas as movimentaes desnecessrias de materiais, bem como atividades especficas de controle (indiretas) realizadas no cho de fbrica (shop floor), tais como : inspetores de qualidade, controladores de processo, etc. No entanto, talvez a principal conseqncia da filosofia JIT que os estoques, tanto os de matria-prima quanto os de produtos em processo e acabados, passam a ser visualizados como perdas porque significam capital circulante, bem como um tempo de processamento no remunerado. O que so estoques: Estoques so quantidades armazenadas ou em processo com a funo principal de criar uma independncia entre os vrios estgios da cadeia produtiva. (Compra/Venda, Compra/Produo, Produo/Distribuio, Operao1/Operao2, etc.) Existem vrios tipos de estoque, quando tratamos de administrao de empresas, indstrias , engenharia de produo ou de sua produo: Prof. Carlos Alberto Dutra da Silva Consultori Carlos@dutraconsultoria.com.br

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Do ponto de vista do processo produtivo:

Estoque de Matria-Prima So os materiais diretamente utilizados no produto.

Estoque de material em processo

So os materiais que esto ao longo do processo produtivo isto que j sofreram alguma operao de produo.

Estoque de Componente (item comprado ou fabricado)

So itens que so incorporados no produto em alguma operao do processo produtivo sem sofrerem nenhuma operao alm da sua incorporao ao produto.

Estoque do produto pronto, acabado ou simplesmente estoque de produtos. Estoque de material em uso ou estoque de materiais indiretos

So os itens e insumos no diretamente reconhecidos no produto final mas so utilizados durante o processo produtivo ou mesmo pela administrao do negcio. Do ponto de vista adminstrativo podemos ainda destacar com grande importncia

Estoque de segurana

So as quantidades guardadas para garantir o andamento do processo produtivo caso ocorram aumento na demanda do item por parte do processo ou atraso no abastecimento futuro. Fabricar e entregar produto apenas a tempo de ser vendido, submont-los apenas a tempo de mont-los nos produtos acabados, para fazer peas a tempo de entrar nas submontagem e, finalmente adquirir materias apenas a tempo de serem transformados em peas fabricadas. Fabricar somente aquilo que voc vende, de preferncia que vendam primeiramente, depois fabricasse e posteriomente entregasse. A exemplo da aplicao do sistema Toyota, a comunicao entre a fbrica e o fornecedor utiliza pode utilizar a tecnologia do EDI para listar seus pedidos, de forma a facilitar a integrao e comunicao entre as clulas da produo. * EDI, ou Electronic Data Interchange, significa troca estruturada de dados atravs de uma rede de dados qualquer. Pode ser definida como o movimento eletrnico de documentos standard de negcio entre, ou dentro, de empresas.

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O sistema de Just In Time no se adapta facilmente uma produo diversificada, pois em geral isto requereria extrema flexibilidade do sistema produtivo, em dimenses difceis de serem obtidas neste sistema. Este sistema tende a reduzir os custos operacionais, j que diminui a necessidade da mobilizao e manuteno de espao fsico, principalmente na estocagem de matria-prima ou de mercadoria a ser vendida.

JUST-IN-TIME : As tcnicas de produo

A aplicao de algumas tcnicas na produo japonesa permitiu reduzir estoques, em todos os nveis, incrementar a capacidade disponvel em grandes investimentos adicionais, diminuir tempos de fabricao, melhorar a produtividade e a qualidade dos produtos fabricados, etc. E uma destas tcnicas foi o JIT- Just-InTime que tem o objetivo de dispor da pea necessria, na quantidade necessria e no momento necessrio, pois para lucrar necessita-se dispor do inventrio para satisfazer as demandas imediatas da linha de produo.

JUST-IN-TIME / KANBAN
Aps a imigrao do CCQ - que ainda permanece - as atenes de muitas empresas esto voltando-se para um novo plo aglutinador. O sistema Just-in-time (no momento certo)/Kanban, aplicvel principalmente na produo em srie (automveis , auto peas, motores, etc.). Se por um lado esse sistema muito mais abrangente que o CCQ, pois envolve a produo como um todo - trabalhadores, gerncia e at clientes e fornecedores - , por outro lado muito menos conhecido em nosso pas.

FUNDAMENTOS E CARACTERSTICAS
O sistema Just-in-time/Kanban freqentemente associado a uma poltica de reduo do estoque de matrias-primas atravs da sua entrega em intervalos e lotes menores. Na realidade, o sistema muito mais abrangente do que essa caracterstica externa. Internamente a fbrica, h mudanas do trabalho e do sistema de informaes. De uma maneira geral, dois so os princpios deste sistema de produtividade, Just-in-time e controle autnomo dos defeitos. O Kanban propriamente dito um sistemas de informaes para administrar o Just-in-time.

OBJETIVOS DO JUST-IN-TIME - Flexibilizar a empresa; - Produzir somente os produtos necessrios; Prof. Carlos Alberto Dutra da Silva Consultori Carlos@dutraconsultoria.com.br 9

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- Produzir com qualidade requerida; - Menor Lead Time na concepo de novos produtos; - Menor Lead Time na manufatura; - Melhor atendimento ao cliente; - Menor perda (maior valor agregado ao produto); - Maior retorno de investimento; - Reduzir estoques em processo, produtos acabados e matrias-primas; - Reduzir custos de fabricao; - Gerar espao de Fbrica; - Produzir por mtodos que permitam o envolvimento das pessoas (moral, satisfao, desenvolvimento, autocontrole); - Melhoramento contnuo (Kaizen) da qualidade e produtividade. Pode-se consider-lo como uma filosofia de produo que emerge num tempo de crise. Com a crise mundial, a briga pela manuteno (ou ampliao) de mercados, ganha contornos distintos, onde a diversificao uma arma para o atendimento dos consumidores. Portanto, as empresas de produo em massa devem estar atentas ao mercado, contando para isso com uma estrutura de produo flexvel, com vistas e atender variaes da quantidade e responder rapidamente a pedidos ou mudanas no comportamento do mercado. O Just-in-time no uma soluo rpida. JIT um sistema que tanto pode produzir resultados imediatos, quanto de longo prazo em todos os ambientes. JIT um enfoque moderno para a gerncia pensar, recuperar e concentrar esforos na volta dos fundamentos em todas as atividades da empresa. Em termos de produo, Just-in-time significa que, na montagem de um produto, as necessrias submontagens (subconjuntos) precedentes devem chegar na linha no momento necessrio montagem e na quantidade necessria. Dentro dessa lgica, procura-se produzir somente o que ter utilizao imediata, com lotes tanto menores quanto possvel. Expandindo o conceito no contexto interempresarial que se chegou ao Kanban externo, com a matria-prima tambm sendo recebida Just-in-time. A idia, portanto, fazer o capital representado pelas matrias-primas e produtos em processo circular o mais rpido possvel. A Filosofia de atendimento ao mercado d aos departamentos de vendas o papel de detonadores do processo produtivo: s produzido algo se for pedido por Prof. Carlos Alberto Dutra da Silva Consultori Carlos@dutraconsultoria.com.br 10

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vendas. A idia de produzir o empurrar para os revendedores ficaria, ento , comprometida. Dentro da prpria Fbrica, o fluxo deve ser olhado do fim para o comeo: a linha de montagem que solicita aos departamentos precedentes que tipo de pea necessita com vistas a atender as vendas . Assim, a usinagem no empurra um lote de peas para a montagem, mas esta vai buscar as peas e determina a usinagem o que ela tem que fazer. Quem retira as peas de um posto de trabalho (ou departamento produtivo) o operador/departamento subseqente. Isso ocorre pelo simples fato de o subseqente sentir a necessidade das peas. Quem da a ordem de produo a determinado posto/departamento o operador subseqente. Se este leva dez peas de um posto, este posto deve repor as dez peas , produzindo apenas o nmero de peas que foram retiradas. A idia agir como um supermercado. Se dez pacotes de farinha so vendidos, devem ser repostos na prateleira mais dez pacotes. Para implantar um sistema desse tipo alguns pr requisitos so considerados indispensveis

PROJETO DE PROCESSOS
Os processos produtivos so projetados de acordo com a tecnologia de grupos, conhecida tambm pelos nomes de ilhas de fabricao, sistemaclula ou group technology. A idia reagrupar as mquinas em grupos da matria-prima bruta, determinados tipos de pea. Para isso, as peas so classificadas em famlias a partir de similaridades geomtricas e de seqncia de processamento. Assim, todas as peas cilndricas que so cerradas, torneadas, fresadas e retificadas podem ser includas em uma famlia a ser processada em uma ilha composta por serra, tornos, fresadoras e retificadoras. Se uma pea no necessita de retifica, tambm pode ser feita nesta ilha. Procura-se com isso ganhar flexibilidade na fabricao e reduzir o estoque em processo pelo processamento contnuo, linear, sem interrupes, de uma pea. Uma produo onde as mquinas estejam agrupadas por funo ( seo de tornos, seo de fresas, etc.), h formao de estoque ou esperas entre os processos. A idia da tecnologia de grupos reduzir esse estoque a uma unidade e fazer a produo em processo fluir como gua pela torneira, sem interrupes. Nessas condies, de posse da descrio das famlias de peas a administrao determina em que ilha vai ser produzido um tipo especfico de pea. Relativamente a mo-de-obra, procura-se prescindir do especialista, dando vez ao operrio polivalente. A polivalncia vai no sentido de os operrios poderem operar mais de um tipo de mquina simultaneamente. As vantagens para a empresa, aparentemente, so numeradas: Prof. Carlos Alberto Dutra da Silva Consultori Carlos@dutraconsultoria.com.br 11

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- Podem eliminar estoque e esperas entre processos, medida que um operrio execute vrias operaes consecutivas. - A uma intensificao do trabalho, fazendo com que diminua o nmero de operrios necessrios produo. Tal intensificao se da pela reduo chamado tempo ocioso ou porosidade, que seriam perodos de tempo em que o operrio, por exemplo, aguarda o trmino da operao de uma mquina. - Mobilidade da mo-de-obra, que pode, a princpio a ser deslocada atravs dos vrios processos fabris de acordo com a convenincia da empresa num dado momento. - Os operrios polivalentes podem ajudar-se mutuamente, pois um conhece o trabalho do outro.

PADRONIZAO DAS TAREFAS

que Cada operador (ou cada ilha de fabricao) recebe uma folha de operaes afixada para todos terem acesso. Ela contm trs elementos:

1 - Tempo de ciclo. o tempo-padro na linha final de montagem de um dado produto. Um observador postado no final dessa linha veria os produtos dela sarem em intervalos iguais ao tempo de ciclo. 2 - Fluxo de Processo (fluxograma). Indica a seqncia de operaes, inspees, etc.,que o trabalhador deve seguir em cada processo. 3 - Quantidade-padro (mnima) no processo. Definida de acordo com o tempo de ciclo. Com referncia a esta quantidade, os trabalhadores podem ser reposicionados de forma que cada processo seja operado por um nmero mnimo de trabalhadores.

PRODUO NIVELADA
a pedra angular do sistema, podendo ser entendido como um esforo para minimizar a flutuao da produo na montagem final. Se o operador subseqente retira quantidades variveis de peas, o operador anterior precisa produzir um excesso a fim de se preparar para os picos. Com isso, h gerao de estoque indesejado, prejudicando o Just-in-time. Portanto, a montagem final deve ser despachar cada tipo de produto em seu lote mnimo, recebendo tambm os processamentos anteriores em seus lotes tambm mnimos. Se o plano de produo para um ms prev 50% de modelos A, 25% de modelos B, e 25% de modelos C, a produo diria deve tambm satisfazer as mesmas propores. Um observador postado no final da linha de montagem perceberia a seguinte seqncia de modelos produzidos: A/B/A/C/A/C/A/C... Prof. Carlos Alberto Dutra da Silva Consultori Carlos@dutraconsultoria.com.br 12

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Este sistema reduz bastante a necessidade de produo para o estoque. Imaginando um caso extremo, onde o modelo A seria produzido entre Janeiro e Junho, a demanda dos outros seis meses deveria ser coberta pelos estoques realizados no primeiro semestre. reduzindo-se os lotes, a situao fica menos problemtica, at chegar ao ponto da produo nivelada. O maior problema para a produo nivelada o tempo de preparao das mquinas (setup). A duas posturas bsicas frente questo: ou se aumenta o lote, procurando diluir esse tempo, onde no h produo, numa srie grande de peas, ou se atua no sentido de reduzi-lo. Esta ltima a postura adotada no sistema japons, e vem sendo bastante difundida nas empresas radicais no Brasil. Um baixo tempo de preparao possibilita a uma mesma mquina processar produtos diferentes num curto espao de tempo, o que aumenta a flexibilidade da produo.

Kanban: a administrao do just-in-time

Tomado em sua origem, o Kanban pode ser entendido como um sistema de informaes que controla a quantidade de produo em cada processo. O Kanban um instrumento (carto, placa, anel etc.) que, visualmente, indica ao operador o que fazer, em que quantidade, onde colocar. Veja-se o seu funcionamento. A montagem final recebe um Kanban (de retirada) que informa o prximo modelo a ser montado e, conseqentemente, o que vai ser retirado dos processos anteriores. Um operrio do setor de montagem (carregador, abastecedor ou alimentador) vai buscar apenas as peas necessrias quela montagem. Ao chegar numa ilha de fabricao, retira as peas e destaca um Kanban (ordem de produo) a elas conectado e coloca-o num quadro apropriado. Os operrios da ilha so informados sobre o que produziro por meio destes kanbans ordens de produo. Aps produzirem o que estava indicado, colocam as peas e o Kanban ordem de produo num estoque ( semelhana de uma prateleira de supermercado) ao lado da ilha, reiniciando-se o ciclo quando o alimentador da montagem vier pegar mais peas. Portanto, quem detona as ordens de produo na fbrica como um todo a montagem final. Com o Kanban administrando pequenos lotes, consegue-se um ajuste fino na produo, que aceita sem prvio aviso uma variao diria de 10 a 15 % nas quantidades dos diversos produtos.

Controle autnomo dos defeitos

Para o Just-in-time funcionar, os lotes de produo ficam bastante reduzidos. As peas enviadas para a frente no podem apresentar defeitos e seu fluxo deve ser rtmico, sem interrupes, pois como no h estoque alto, corre-se o Prof. Carlos Alberto Dutra da Silva Consultori Carlos@dutraconsultoria.com.br 13

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risco de a linha ficar sem alimentao. O que importa, ento, a preveno da produo defeituosa. Isso tanto acontece a nvel de mquina como a nvel de trabalhadores. A nvel de mquina seria o cheque autnomo de algo anormal num processo. Uma mquina autnoma aquela que pra sozinha quando apresenta defeito ou quebra. Expande-se a idia de controle autnomo dos defeitos para o trabalho manual. Um operrio pode parar a linha de montagem se algo anormal acontecer. Sustentando esta idia est o fato de que, acontecendo algum problema, ele deve ser imediatamente sanado. Se uma pea est fora de medida, prefervel gastar um tempo para localizar o defeito, a continuar produzindo peas imprestveis, e quanto mais cedo se percebe o defeito, mais cedo corrigido e menos peas so mortas. O controle autnomo dos defeitos e o Just-in-time materializado pelo sistema Kanban so praticamente inseparveis. Ao reduzir os lotes em processo, a qualidade de conformao da fbrica fica mais exposta torna-se mais difcil esconder peas inadequadas e chega-se mais facilmente origem dos problemas. Quem produz responsvel por aquilo que faz, sendo que quanto menos pessoal no ligado diretamente produo, atividade de transformao, melhor. Assim, agregam-se tarefa dos operrios certos tipos de inspeo. O fato de os operrios da produo assumirem tarefas do controle de qualidade liga-se idia de que os que produzem que fazem a qualidade e tambm constatao de que os trabalhadores do controle de qualidade no agregam valor ao produto. Procura-se ento, reduzir a um mnimo o nmero de pessoal no-produtivo.

Just-in-time, Kanban e Automao

Conforme visto acima, o Kanban seria um sistema de informaes para viabilizar o just in time, que por sua vez um dos componentes de um sistema de produo mais amplo. Todavia, deve-se ressaltar que Kanban est praticamente consagrado com o nome que se d ao sistema de produo como um todo, apesar de, originalmente, isso no estar correto. Outro aspecto a ser ressaltado diz respeito s particularidades que podem apresentar as diversas empresas em funo dos meios empregados. Assim, uma indstria de porte, ao introduzir sistemas automatizados de controle e emisso de ordem de produo, pode conseguir o just in time sem a utilizao tradicional do sistema Kanban de informaes. Numa empresa automobilstica do ABC paulista, as ordens de produo so emitidas via computador e chegam a determinados pontos de trabalho atravs de impressoras na produo.Quando uma ordem emitida- produo do carro A, com Prof. Carlos Alberto Dutra da Silva Consultori Carlos@dutraconsultoria.com.br 14

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relgio, rdio FM, rodas especiais, bancos marrons -, uma impressora no incio da linha de montagem de painis recebe um papelete que, destacado, anexado ao painel e todos vo montando segundo as instrues. O mesmo acontece na montagem dos pneus, bancos, motor, transmisso etc. Ao chegar na linha final de montagem, o carro ter afixado sua carroaria o mesmo papelete e, sincronizadamente, chegaro as rodas, o painel e os bancos requisitados, tudo just in time. Ou seja, uma produo no momento certo (just in time), com todas as caractersticas descritas (flexibilidade, ausncia de estoques, reduo do nvel do refugo etc.), pode ser obtida com ou sem auxlio de sistemas de automao microeletrnica. O caso que ser analisado a seguir ilustrativo de uma produo just in time sem nenhum equipamento da nova automao. Pretende-se ressaltar, contudo, que a reorganizao produtiva para alcanar tal tipo de produo meio caminho andado (ou at mais) para a automao das operaes fabris. Se se ohar os sistemas automticos hoje existentes, com uma linha de prensas alimentadas por ventosas, transportadores de linha de produo, centros de usinagem, produo em fluxo, percebe-se que eles trabalham internamente sem estoque intermedirio. As prprias linhas de montagem tambm seguem este princpio, pois os produtos so montados um a um, sem estoques entre as diversas operaes. Um dos grandes trunfos do sistema just in time/Kanban a produo sem estoque em setores outros que no as linhas de montagem, e para isso conta com o apoio decisivo da tecnologia de grupos (linhas de fabricao). Toda a reorganizao administrativa/produtiva que ocorre para a transformao de um arranjo fsico funcional (sees de tornos, sees de fresas etc.) em linhas de fabricao um pr-requisito indispensvel automao. A classificao das famlias de peas e a definio da constituio das diversas ilhas no exigem robs, mquinas de comando numrico ou sistemas integrados. Porm, feita a reorganizao, basta trocar as mquinas, pois o alicerce j est preparado para agentar o prdio. preciso tambm definir de que automao se est falando. No a simples troca de um torno universal convencional por um torno a comando numrico. Fala-se de sistemas integrados flexveis, adjetivados por fbrica integrada por computador, fbrica automatizada (automated factory) etc. No basta uma empresa ter uma estrutura tradicional de produo, com sees de tornos, sees de fresas etc., pois mesmo que as mquinas sejam de comando numrico, no est garantida a integrao automtica do fluxo produtivo. nesse sentido que, pelas suas caractersticas, uma ilha de fabricao, composta por mquinas de comando numrico integradas por um computador e com alimentao automtica, um passo para a integrao.

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Como implementar um sistema de Qualidade no JIT

O termo Just-in-time entrou no vocabulrio da gesto na dcada de 80 e, hoje, j so poucos os gestores que no ouviram falar deste mtodo de gerir as existncias. Mas o que poucos responsveis conhecem verdadeiramente so as condies de implementao deste sistema na empresa. que o Just-in-time muito mais do que uma tcnica de controle ou um sistema para gerir - e reduzir ao mnimo - os estoques. Alguns autores consideram mesmo o Just-in-time como uma filosofia industrial global. Em termos muito simples, trata-se de um mtodo que visa eliminar todas as fontes de desperdcio, eliminar tudo o que no acrescenta valor empresa. Conseguir ter um volume de estoque zero talvez o efeito mais visvel mas no o nico. Convm, assim, comear por indicar que s se pode implementar com sucesso uma filosofia Just-in-time na empresa se forem resolvidos os problemas seguintes: - Lay-outs pouco eficazes, - Fornecedores pouco fiveis. - Avarias freqentes das mquinas, - Problemas de qualidade, - Mudanas de srie longas.

Ponto 1 - Princpio do Just-in-time

O Just-in-time aplica-se tradicionalmente a empresas industriais, que transformam matrias-primas em componentes, agrupados depois em subconjuntos e finalmente num ou em vrios produtos finais. Assim, o princpio do Just-in-time pode resumir-se numa regra essencial, dividida em quatro fases distintas mas semelhantes: necessrio produzir e disponibilizar: - Os produtos acabados no momento exato em que se tornam necessrios para a venda; - Os subconjuntos no momento exato em que so necessrios para a montagem dos produtos finais; - Os componentes no momento exato em so precisos para a montagem dos subconjuntos; - As matrias-primas no momento exato em que vo ser utilizados para a fabricao dos componentes.

Ponto 2 - As doze regras do Just-in-time

Para conseguir implementar com sucesso esta tcnica de gesto na empresa, importante respeitar algumas regras bsicas mas por vezes esquecidas: - S produzir o que pedido pelo cliente e s quando ele o pretende, e portanto no constituir estoques, sejam de produtos acabados ou intermdios em qualquer altura. - Ter prazos de fabricao curtos; Prof. Carlos Alberto Dutra da Silva Consultori Carlos@dutraconsultoria.com.br 16

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- Dispor de uma grande flexibilidade, de forma a poder responder rapidamente a alteraes no mercado. - Fabricar pequenas quantidades de cada tipo de peas, subconjuntos ou produtos finais. - Conseguir efetuar uma rpida mudana de ferramentas e uma disposio das mquinas eficaz. - S comprar as quantidades necessrias produo que j foi pedida ou encomendada. - Dispor as mquinas e organizar a produo de modo a que se minimizem as esperas ou perdas. - Armazenar as matrias-primas e os produtos semi-acabados junto dos locais onde so necessrios, para evitar perdas de tempo e de eficincia no transporte. - Dispor de mquinas e ferramentas altamente fiveis, de modo a que no se avariem no momento exato em que so necessrias. - Controlar com muito rigor a qualidade das peas a serem fabricadas. - S comprar as matrias-primas e os componentes que assegurem uma qualidade superior. - Empregar recursos humanos polivalentes e capazes de se adaptar a uma produo descontinuada.

Ponto 3 Meios necessrios para mudar para o JIT

Das regras anteriormente indicadas, decorre uma srie de aces a tomar, numa primeira fase, para comear a preparar a empresa para a implementao desta tcnica de gesto. A saber: Simplificar e optimizar: Antes de sequer comear a pensar em implementar um tipo de gesto Just-in-time na empresa, necessrio repensar toda a produo de modo a responder eficazmente aos pedidos dos clientes. A nova arrumao e lay-out da fbrica dever ser flexvel, responder a altos padres de qualidade, evitar tempos de espera e responder rapidamente a alteraes na produo. Formar os recursos humanos: Este ponto frequentemente esquecido mas essencial para que a implementao do Just-in-time na empresa se faa com eficcia. A ideia a de ensinar o pessoal a funcionar segundo novos moldes, com novos objectivos e segundo novas regras. A motivao s se consegue se for efectuado um trabalho atempado com todos. Colaborar com os fornecedores: Os fornecedores so sempre uma pea chave no desempenho da empresa. No caso do Just-in-time, a sua actuao crtica. preciso estabelecer novas relaes com eles para que possam colocar as quantidades necessrias de matrias-primas ou produtos semi-acabados, com elevada qualidade, na altura certa. A relao com os fornecedores passar a assentar mais numa parceria que numa simples compra e venda. S com o apoio destes que se consegue uma passagem para o Just-in-time eficaz. vantajoso para a empresa explicar o seu processo e os seus objetivos aos fornecedores para Prof. Carlos Alberto Dutra da Silva Consultori Carlos@dutraconsultoria.com.br 17

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que estes possam colaborar com ela. tambm mais fcil tratar com um nmero menos extenso de fornecedores. Colaborar com os clientes: Tambm til que os clientes possam colaborar com a empresa que funciona no regime de Just-in-time. A empresa pode pedir-lhes, por exemplo, ajuda de forma a estabilizar a carga da produo, combinando com eles um programa de entregas. Alm disso, sempre vantajoso para a empresa fazer passar a mensagem aos clientes do aumento de qualidade conseguido. Conceber a produo em novos moldes: Funcionar em Just-in-time represente para a empresa uma alterao profunda das suas prticas. Toda a organizao da empresa deve assim ser modificada para responder mais eficazmente. A disposio funcional das atividades deve ser substituda por linhas de produtos, todo o trabalho de gesto de estoques de produtos finais ou intermdios deixa de fazer sentido, podendo a empresa colocar estes funcionrios a fazer outras tarefas, etc. Refiram-se trs aspectos essenciais: A planificao deixa de ser feita em funo de projees de vendas, sempre falveis, e passa a ser efetuada com base em encomendas firmes. J s preciso calcular as necessidades a curto prazo, sendo intil avaliar com preciso as necessidades a longo prazo. Passam a ser desnecessrias vrias funes: controle de estoques, estoques intermedirios, as ordens de fabricao, controlo da produo, clculo dos custos.

Ponto 4 - Como mudar para o Just-in-Time

Haver sempre vrias formas de uma empresa mudar a sua produo para comear a aplicar um sistema Just-in-time. Uma estratgia possvel um processo que se divide em dez passos: 1 - Obter a aprovao e o apoio da gesto de topo: necessrio que os dirigentes mximos da empresa estejam conscientes do que significa mudar para o Just-in-time, em termos de custos, de benefcios e de alterao da estrutura da empresa. 2 - Elaborar um plano de implementao realista e compreensvel; 3 - Convencer os trabalhadores: para esse efeito necessrio dar formao, incentivar a participao de todos, nomeadamente atravs de crculos de qualidade, e fornecer uma liderana forte. 4 - Na linha de montagem final: estabilizar a produo para que os outputs finais por dia sejam sempre idnticos. Para isso ser necessrio usar caixas ou outros contentores com peas estandardizadas e facilmente acessveis, segundo o sistema Kanban.

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5 - Nas fases intermdias: reduzir os tempos de espera e o tamanho dos lotes nas vrias fases de produo de forma a que correspondam exatamente s quantidades necessrias para a fase final de produo. 6 - Eliminar o inventrio do armazm principal e coloc-lo junto da linha de montagem, no local onde as peas so necessrias. 7 - Equilibrar os ritmos de fabricao com os ritmos de montagem final. Isto pode implicar repor algumas peas que faltem; um estoque mnimo pode assim ser necessrio nesta fase. 8 - Prever espao livre em todas as reas ou seces: se houver falhas, ser necessrio ocup-lo, com peas ou outras mquinas ou ferramentas, para assegurar a produo e recuperar o tempo perdido. 9 - Colaborar com os vendedores de forma a que o ritmo de entregas se identifique com o ritmo de produo. 10 - Eliminar o inventrio que se justificava para gerir a produo a longo prazo e as variaes da produo.

Ponto 5 - Vantagens e desvantagens do Just-in-time

A principal vantagem do Just-in-time deriva diretamente da sua definio: reduzir os custos, essencialmente por trs vias: Reduo de estoques: j no necessrio disponibilizar um espao e recursos humanos para tratar dos aprovisionamentos. Reduo de tempo: o mesmo nvel de produo pode ser atingido em menos tempo, o que permite evitar horas extraordinrias e/ou aumentar a produo face a um aumento pontual da procura. Aumento da qualidade: Sendo o output final de maior qualidade, evitam-se custos com peas ou produtos defeituosos alm de ser um excelente argumento de venda, reforando a presena no mercado.

A maior desvantagem deste sistema a que decorre de incertezas na envolvente da empresa. Se algo no funcionar bem, e o exemplo de uma greve nos transportes a mais evidente, tudo pode ficar parado. Por isso, algumas empresas, alm de um sistema de Just-in-time, mantm tambm o "just in case", algum estoque de segurana que permitir evitar perdas no caso de problemas com a envolvente, nomeadamente os fornecedores.

Bibliografia (Complementar) Schroeder, Roger G.; Operations Management; McGraw-Hill; 3 Edio; 1989 Russomano, Vtor Henrique; Planejamento e Controlo da Produo; Pioneira; 6 Edio; 2000 Marques, Ana Paula; Gesto da Produo; Texto Editora, 4 Edio, 1998 Prof. Carlos Alberto Dutra da Silva Consultori Carlos@dutraconsultoria.com.br 19

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O Sistema Just In Time Reduz os Custos do Processo Produtivo atravs da qualidade

Joo Murta Alves Instituto de Fomento e Coordenao Industrial-IFI Centrol Tcnico Aeroespacial-CTA RESUMO Trata-se de um estudo da filosofia Just In Time (JIT) de administrao da manufatura, focalizando o aprimoramento do processo produtivo - em ganhos de qualidade e produtividade - como estratgia para ajudar uma empresa a alcanar e/ou manter vantagem competitiva em custo. A abordagem parte do conhecimento do sistema Just In Time e seus principais objetivos, conceituando o custo real (valor agregado) e definindo os indicadores de produtividade e qualidade. Em seguida identificam-se os desperdcios da produo e apresentam-se as ferramentas do Just In Time para combat-los, dando uma ateno especial ao sistema kanban e ao sistema da qualidade. O estudo de caso na Ericsson Telecomunicaes contribui para melhor compreender a implementao e eficcia do sistema JIT.Uma empresa manufatureira que pretenda alcanar e manter liderana em custo, dentro do contexto atual de globalizao da economia - onde o valor (preo) dos bens e servios determinado pelas condies de oferta e procura - deve, continuamente, enfocar a produo com uma viso estratgica, buscando, alm da qualidade do produto e prazos de entrega que satisfaam s necessidades dos clientes, um combate total ao desperdcio, procurando eliminar todos os processos e funes que no agreguem valor ao produto. O sistema Just In Time (JIT) bem implementado ajuda a alcanar este objetivo.

Lucro O JIT visa reduzir ou eliminar funes e sistemas desnecessrios ao processo global da manufatura. No processo produtivo, o JIT visa eliminar atividades como inspeo, retrabalho, estoque etc.. Muitas das funes improdutivas que existem em uma empresa foram criadas devido ineficincia ou incapacidade das funes iniciais. Assim, o conceito de integrao e otimizao comea na concepo e projeto de um novo produto. Melhoria Contnua A segunda idia a melhoria contnua (Kaizen). O JIT fomenta o desenvolvimento de sistemas internos que encorajam a melhoria constante, no apenas dos processos e procedimentos, mas tambm do homem, dentro da empresa. A atitude gerencial postulada pelo JIT : nossa misso a melhoria contnua. Isto significa uma mentalidade de trabalho em grupo, de viso compartilhada, de revalorizao do homem, em todos os nveis, dentro da empresa. Esta mentalidade permite o desenvolvimento das potencialidades humanas, conseguindo o comprometimento de todos pela descentralizao do poder. O JIT Prof. Carlos Alberto Dutra da Silva Consultori Carlos@dutraconsultoria.com.br 20

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precisa e fomenta o desenvolvimento de uma base de confiana, obtida pela transparncia e honestidade das aes. Isto fundamental para ganhar e manter vantagem competitiva.

Clientes A terceira idia bsica do JIT entender e responder s necessidades dos clientes. Isto significa a responsabilidade de atender o cliente nos requisitos de qualidade do produto, prazo de entrega e custo. O JIT enxerga o custo do cliente numa viso maior, isto , a empresa JIT deve assumir a responsabilidade de reduzir o custo total do cliente na aquisio e uso do produto. Desta forma, os fornecedores devem tambm estar comprometidos com os mesmos requisitos, j que a empresa fabricante cliente dos seus fornecedores. Clientes e fornecedores formam, ento, uma extenso do processo de manufatura da empresa.

Os objetivos da manufatura JIT Richard Lubben[3] esclarece que o planejamento de um sistema de manufatura JIT requer o entendimento dos objetivos e metas nos quais o JIT est baseado (isto ocorre em paralelo com o processo de elaborao da estratgia competitiva). Aps o estabelecimento dos objetivos, o processo de planejamento torna-se o de determinar o que necessrio para atender a esses objetivos. A meta do JIT desenvolver um sistema que permita a um fabricante ter somente os materiais, equipamentos e pessoas necessrios a cada tarefa. Para se conseguir esta meta, preciso, na maioria dos casos, trabalhar sobre seis objetivos bsicos: 1. Integrar e otimizar cada etapa do processo de manufatura. 2. Produzir produtos de qualidade. 3. Reduzir os custos de produo. 4. Produzir somente em funo da demanda. 5. Desenvolver flexibilidade de produo. 6. Manter os compromissos assumidos com clientes e fornecedores. Na verdade, esses objetivos so aspiraes normais para qualquer empresa, porm, nem sempre exeqveis, devido ao desconhecimento dos meios para alcan-los. Entretanto, a filosofia de administrao da manufatura Just In Time proporciona ferramentas gerenciais que possibilitam o atingimento desses objetivos.

Educao e Treinamento Uma organizao no precisa apenas de gente boa; precisa de gente que vai se aprimorando sempre atravs de formao adequada. W. Edwards Deming[4]

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A educao e o treinamento constituem o alicerce sobre o qual se apoia a filosofia JIT. O conhecimento obtido a respeito do JIT atravs de educao e treinamento (seminrios, leituras, visitas a outras empresas JIT) ir resultar em melhor capacidade de observao e modificaes mais precisas no processo. A excelncia, porm, no alcanada apenas assistindo a um seminrio ou lendo um livro. Ela obtida tentando algo, observando os resultados, melhorando os processos e tentando outra vez. Esse processo continua at que todas as variveis sejam levadas em conta e o processo seja controlvel, com resultados previsveis. A meta da educao e treinamento elevar, sistematicamente, a conscientizao e os nveis de experincia dos empregados da empresa para assumirem com mais eficcia suas responsabilidades. Como diz Jan Carlzon[5]: Um indivduo sem informaes no pode assumir responsabilidades; um indivduo que recebeu informaes no pode deixar de assumir responsabilidades. necessrio estabelecer um programa de educao e treinamento para a gerncia, operrios, fornecedores e clientes. Cada aspecto do desenvolvimento do sistema JIT depende de pessoas que trabalhem mais produtivamente, mais integradas empresa como um todo, ajudando a melhorar continuamente o sistema. O programa de educao e treinamento pode comear com seminrios a respeito da manufatura JIT, cursos, livros, visitas a outras empresas, mas o processo deve ser contnuo, uma atividade para ser vivenciada quase que diariamente.

Custo da m qualidade O custo pela m qualidade o custo gerado pela falta de qualidade do processo produtivo. De modo geral, na indstria brasileira, este custo assume valores assombrosos. O que acontece, na realidade, que a frmula que normalmente os gerentes de custo usam cientificamente correta, mas no se aplica a nenhuma fbrica do tipo tradicional, j que toda fbrica tem custos financeiros e custos por m qualidade. Aqui est o fundamento de todo o sucesso da moderna indstria japonesa.

O NOVO CONCEITO DE CUSTO

Coube aos japoneses, atravs do Just In Time, o mrito de rever o conceito de custo e mudar alguns paradigmas da administrao da produo. Pela nova filosofia do Just In Time o custo passou a ser apenas todo o valor agregado ao produto provocado pela real necessidade de transformao de sua matria-prima at o produto final embalado e entregue ao cliente. Em outras palavras, uma operao de inserir componentes em uma placa de circuito impresso, ou soldar, ou ajustar os nveis de corrente e tenso na sada originam custos reais, sadios e naturais. Mas, qualquer atividade que no contribua na transformao fsica do produto pelo JIT considerada desperdcio. Assim, atividades como transportar peas de uma operao para outra, contar peas, inspecionar, armazenar, Prof. Carlos Alberto Dutra da Silva Consultori Carlos@dutraconsultoria.com.br 22

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retrabalhar peas rejeitadas so desperdcios por no acrescentarem nenhum valor real pea. So todos custos antinaturais, resultados do modelo ultrapassado de administrao das empresas ocidentais acostumadas a acrescentar custos artificiais ao produto.

Lead Time o tempo decorrido entre a entrega da matria-prima ao setor de fabricao e a sada do produto acabado na linha de montagem/teste final, pronto para ser embalado e entregue ao cliente.

Material em Processo o material (valor) que j sofreu algum processamento na fbrica, mas que permanece inacabado. Portanto, quanto qualidade, e considerando os limites do foco deste trabalho, o Nvel de Defeitos, durante todo o processo produtivo, um bom indicador de custo, ou seja, a reduo do Nvel de Defeitos melhora a qualidade do processo e contribui para a reduo dos custos totais. O Nvel de Defeitos corresponde aos custos das Falhas internas, definido por Juran[7] como: custos associados aos defeitosencontrados antes da transferncia do produto ao consumidor [...] que desapareceriam caso no existissem defeitos no produto antes do despacho.

O JIT E OS DESPERDCIOS DA PRODUO O objetivo da eliminao do desperdcio o que caracteriza uma manufatura que acrescenta valor, caracterstica essencial do Just In Time. Shingo[8] observa que, para uma reduo efetiva dos custos da produo, os desperdcios devem ser todos analisados e ponderados porque esto inter-relacionados e so facilmente encobertos pela complexidade de uma grande organizao. As sete categorias de desperdcios na produo so : 1) Desperdcio de Superproduo - o desperdcio de se produzir antecipadamente demanda, para o caso de os produtos serem requisitados no futuro. 2) Desperdcio de Espera - Trata-se do material que est esperando para ser processado, formando filas que visam garantir altas taxas de utilizao dos equipamentos. 3) Desperdcio de Transporte - O transporte e a movimentao de materiais so atividades que no agregam valor ao produto produzido e so necessrias devido s restries do processo e das instalaes, que impem grandes distncias a serem percorridas pelo material ao longo do processamento. 4) Desperdcio de Processamento - Trata-se do desperdcio inerente a um processo no otimizado, ou seja, a realizao de funes ou etapas do processo que no agregam valor ao produto.

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5) Desperdcio de Movimento - So os desperdcios presentes nas mais variadas operaes do processo produtivo, decorrentes da interao entre o operador, mquina, ferramenta e o material em processo. 6) Desperdcio de Produzir Produtos Defeituosos - So os desperdcios gerados pelos problemas da qualidade. Produtos defeituosos significa desperdiar materiais, mo-de-obra, uso de equipamentos, alm da movimentao e armazenagem de materiais defeituosos, inspeo de produtos, etc.. 7) Desperdcio de Estoques - O desperdcio de estoque interage fortemente com todos os outros desperdcios. Na abordagem tradicional, os estoques tm sido utilizados para evitar descontinuidades do processo produtivo frente aos problemas de produo, que podem ser agrupados em trs grandes grupos: Nvel de Defeitos a relao (expressa em percentual ou em partes por milho - ppm) entre os itens no conformes e o total de itens gerados pelo processo produtivo. - Problemas de Qualidade - Problemas de Quebra de Mquina - Problemas de Preparao de Mquina (Setup)

AS FERRAMENTAS DO JIT PARA A QUALIDADE Mudana de mentalidade Antes do uso de ferramentas tcnicas, a implementao eficaz do sistema JIT exige uma mudana de mentalidade, ou uma postura para querer mudar. A filosofia JIT uma inovao na administrao da manufatura e toda inovao comea pela mente. A educao e treinamento para o JIT comea durante a fase inicial e ir atingir todos, direta e indiretamente, envolvidos no sistema. fundamental que todos participem desse processo de mudana, mas o melhor lugar para se iniciar o topo. A razo para isso que, enquanto a alta administrao da empresa no se convencer de que a nica forma de se implementar o Just In Time mudando as prticas produtivas e o estilo de administrar, a mudana no ocorrer.

O PDCA

O PDCA uma ferramenta simples e poderosa e est no centro da filosofia de melhoria contnua. Esta ferramenta gerencial foi introduzida no Japo, em 1950, pelo estatstico americano Dr. W. Edwards Deming, quando, durante um seminrio, do qual participou a convite da JUSE (Japonese Union of Scientists and Engineers), enfatizou o uso do PDCA em todos os processos da empresa. O Dr. Kaoru Ishikawa[10], presente no seminrio, esclarece que Deming associou o ciclo de projeto, produo, vendas e pesquisa de mercado a outro ciclo que comea na reexecuso do projeto, baseada na experincia obtida no ciclo anterior. Desta forma, conclui Ishikawa, a qualidade reprojetada e melhorar continuamente. Prof. Carlos Alberto Dutra da Silva Consultori Carlos@dutraconsultoria.com.br 24

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O enfoque fundamental do PDCA sobre o cliente (interno e externo). As necessidades e exigncias dos consumidores devem realimentar, continuamente, os padres do fabricante. A menos que isto seja feito, o fabricante no poder alcanar seus objetivos nem poder garantir qualidade aos consumidores. Ciclo do PDCA O ciclo de melhoria de Deming 1. 2. 3. 4. Planejar Determinar objetivos e mtodos Controlar Agir apropriadamente

Organizao do local de trabalho A implementao dos 5 Ss comea pela fbrica, mas as suas repercusses estendem-se por toda a organizao. Esta ferramenta faz parte do princpio da visibilidade, ou seja, tornar visveis os problemas onde quer que possam existir. Os cinco princpios da organizao so os fundamentos sobre os quais se assenta o JIT. Eles so sumarizados a partir de cinco palavras que em japons romanizado comeam com S: - Seiri (organizao) - o senso de utilizao. Tudo o que no for necessrio para a atividade de produo no futuro prximo deve ser removido do local de trabalho. - Seiton (locao) - o senso de tudo no seu lugar. Cada coisa deve ter o seu lugar para que, sendo necessria, seja encontrada facilmente. - Seizo (limpeza) - o senso de que a limpeza fundamental para a melhoria. Um local de trabalho limpo transmite a mensagem de que ali se procura trabalhar com qualidade. - Seiketsu (padronizao) - o senso de conservao, pois a definio de padres fundamental para a manuteno dos progressos alcanados pelo grupo. - Shitsuke (disciplina) - o senso de responsabilidade, j que o treinamento com os padres definidos pelo grupo fundamental para o cumprimento dos compromissos assumidos. Disciplina trabalhar consistentemente atravs de regras e normas de organizao, locao e limpeza. Manuteno Produtiva Total MPT A Manuteno Produtiva Total um programa de manuteno no qual os operadores participam ativamente na preservao das mquinas e equipamentos, com o objetivo de garantir que o fluxo de produo seja suave e contnuo. A Prof. Carlos Alberto Dutra da Silva Consultori Carlos@dutraconsultoria.com.br 25

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manuteno preventiva importante para preservar o equipamento e mais importante ainda para preservar a qualidade. Numa fbrica onde a produo de emergncia sempre prevalece, o tempo para a manuteno vem por ltimo e as mquinas e equipamentos mais utilizados no param, at que a manuteno no seja mais preventiva e sim necessria, com os consequentes prejuzos para a produo. O sistema Just In Time encara a manuteno como uma atividade que deve preservar as mquinas, equipamentos e ferramentas, ajudar na qualidade dos produtos, aumentar a participao dos operrios - o que importante para fortalecer o comprometimento - e proporcionar reduo de custos do processo produtivo.

Reduo de setup

A busca da vantagem competitiva em custo leva uma empresa JIT a reduzir continuamente o tempo de preparao (setup) das mquinas e equipamentos, para a produo de lotes pequenos, em resposta as exigncias do mercado. De um modo geral, o tempo includo como o mais importante elemento na focalizao do JIT sobre o desperdcio e isto vital para o sucesso da estratgia. Esta a nica fonte que no pode ser adquirida antes da necessidade, no pode ser armazenada e no pode ser recuperada. Harmon e Peterson[11] apresentam trs razes para justificar a importncia da reduo dos custos de setup de mquina : 1 - Quando o custo de setup de mquina alto, os lotes produzidos tambm so grandes, e o investimento, resultante em estoques, elevado. Agora, se o custo de converso insignificante, torna-se possvel produzir diariamente a quantidade estritamente necessria naquele dia, com a virtual eliminao do investimento em estoques decorrentes de grandes lotes. 2 - Com tcnicas mais rpidas e simples de troca de ferramentas eliminamse as possibilidades de erros na regulagem de ferramentas e instrumentos. Os novos mtodos de setup, portanto, reduzem substancialmente os defeitos, ao mesmo tempo em que eliminam a necessidade de inspeo. 3 - Tcnicas de converso rpidas podem ser usadas para tornar disponvel uma capacidade adicional da mquina. Se as mquinas esto operando de segunda a domingo, 24 horas por dia, ou quase isso, a reduo de tempo de setup possibilitar, provavelmente, um ganho de capacidade adicional, protelando-se a compra de novas mquinas. Produo celular e operador polivalente Os objetivos de reduo de custos, obteno de um fluxo contnuo de produo e aprimoramento contnuo, presentes no sistema Just In Time, exigem

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algumas mudanas na forma de arranjar os recursos produtivos no espao disponvel da fbrica. O arranjo fsico geralmente utilizado nas empresas que adotam o sistema JIT a clula de produo. A produo celular uma tcnica de fabricao de pequenos e mdios lotes que associa o layout linear a uma tcnica denominada tecnologia de grupo (Burbidge [12]). Assim, conseguem-se combinar as vantagens do sistema linear e funcional. A produo celular (mquinas normalmente dispostas em forma de U)permite o desenvolvimento do trabalho em equipe. Um pequeno grupo de funcionrios, trabalhando juntos em espao relativamente pequeno, tendem a formar uma equipe e se ajudarem mutuamente. Isto exige e facilita a multifuncionalidade dos operadores, ou seja, os funcionrios devem ser flexveis e polivalentes para operarem vrias mquinas prximas e substiturem operadores ausentes. Esta flexibilidade permite a adaptao da produo variao da demanda, bastando para tanto a colocao na clula de um nmero maior de trabalhadores proporcional ao nvel de produo desejada.

Automao A busca do aperfeioamento contnuo do processo produtivo exige a plena utilizao dos recursos humanos, com a flexibilizao e otimizao da relao entre o homem e a mquina. A filosofia JIT de produo vai ao encontro desta exigncia com o poderoso auxlio da automao. Este conceito tambm conhecido como autonomao, ou seja, automao com toque humano. No Japo este conceito conhecido pela palavra Jidoka. O Just In Time, como estratgia para adquirir vantagem competitiva em custo,procura atravs do Jidoka uma automatizao de baixo custo. Isto significa adaptar acessrios aos equipamentos manuais existentes visando eliminar tempos ociosos do operador e aumentar a eficcia do conjunto homem-mquina. Algumas vantagens da automatizao racional, focalizada pela filosofia JIT So: - Complemento da tcnica de produo celular e operador polivalenteA automatizao ampliou a capacidade do homem de operar vrias mquinas simultaneamente. - Reduo do inventrio em processo - Foi conseguido pela eliminao do estoque intermedirio entre operaes sucessivas. - Reduo do Lead Time - Obtido com a eliminao dos tempos ociosos entre operaes e pela acelerao da movimentao dos materiais. - Aumento da produtividade - Conseqncia da maior eficcia na utilizao dos equipamentos e pela reduo do n de homens/hora. - Menor investimento - A converso de mquinas j existentes pela adaptao de acessrios que as tornem mais eficientes representa pequeno investimento de capital, se comparado com o preo do equipamento novo equivalente. Assim, os gastos em ativo fixo se tornam pequenos, reduzindo os custos financeiros.

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Balanceamento da produo O conceito de balanceamento da produo est intrinsecamente associado produo de lotes pequenos. Todas as ferramentas vistas at agora constituem a base necessria para a produo de pequenos lotes, transformando a fabricao num sistema extremamente flexvel. Balancear ou estabilizar a produo significa, na prtica congelar o programa dirio de produo, por um certo perodo (normalmente 30 dias, quando a produo pouco diversificada) para que se produza exatamente o mesmo mix de produtos na linha final de montagem, ao longo daquele perodo. Para empresas com grande variedade de itens este balanceamento ou nivelamento feito diariamente, seguindo uma prioridade sincronizada com os pedidos dos clientes. CONTROLE DA QUALIDADE POR TODA A EMPRESA COMPANY WIDE QUALITY CONTROL - CWQC

O sistema Just In Time desde a sua origem esteve fortemente sustentado por um programa de qualidade total. A busca da vantagem competitiva em custos impe a produo de itens sem defeitos com prazo de entrega e atendimento que deixem os clientes plenamente satisfeitos No Japo, o termo usado para expressar o conceito de qualidade foi Company Wide Quality Control - CWQC. Este termo, explica Ishikawa[10], foi usado para se diferenciar do Total Quality Control- TQC, criado pelo americano Dr. Armand V. Feigenbaum[14]. Esta diferenciao foi devida ao fato de que Feigenbaum defendia uma funo administrativa bem organizada para gerenciar a qualidade, contando para isto com especialistas em controle da qualidade. No Japo, o enfoque dado foi no envolvimento de todas as divises e de todos os empregados no estudo e na promoo da qualidade.

Controle da qualidade integrado O CWQC desenvolveu-se e continua desenvolvendo-se sobre o princpio de que as atividades dos departamentos no devem ser isoladas, mas constituir um trabalho interativo e coordenado. Este trabalho visa no s efetuar um controle da qualidade integrado, mas tambm que o controle de custo (controle de lucros e controle dos preos), o controle da quantidade (quantidade de produo, de vendas, de estoque) e o controle da data de entrega sejam incentivados e integrados. Isto se baseia na premissa fundamental da qualidade de que um fabricante precisa desenvolver, produzir e vender mercadorias que satisfaam plenamente s necessidades do consumidor. Se o controle de custos for rigorosamente administrado, a empresa poder saber quanto lucro obter caso determinados focos de problemas sejam eliminados. Isto essencial para se obter vantagem competitiva em custo.

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Garantia da Qualidade A garantia da qualidade a prpria essncia da qualidade total. Significa todo um sistema estruturado com o objetivo de garantir a qualidade de um produto para que o consumidor possa compr-lo com confiana e us-lo por longo tempo com satisfao e segurana. A estratgia JIT de produo, que tem uma viso sistmica do empreendimento, exige garantia da qualidade com nfase no desenvolvimento de novos produtos. A vantagem competitiva em custo exige, que a cada passo do processo total, do planejamento de novos produtos aos servios ps-venda, a avaliao seja conduzida com rigor e a qualidade assegurada. Ishikawa[10] destaca trs razes que embasam o valor da garantia da qualidade, com nfase no desenvolvimento de novos produtos: 1 - A menos que um sistema de garantia da qualidade seja implementado desde o estgio de desenvolvimento de novos produtos, nenhum programa de garantia da qualidade adequado pode ser executado. 2 - Se uma empresa falha no desenvolvimento de novos produtos, ela pode chegar as margens da falncia. O desenvolvimento de novos produtos deve ser a preocupao mais importante da empresa. 3 - Se a garantia da qualidade for conduzida para o desenvolvimento de novos produtos, todas as divises da empresa podem realizar o controle da qualidade e a garantia da qualidade. Estas divises vo desde a pesquisa de mercado at os servios ps-venda. A teoria e a prtica precisam trabalhar juntas desde o estgio inicial do desenvolvimento de novos produtos. Alm disso, um pressuposto bsico da garantia da qualidade o enfoque na melhoria dos processos e no na inspeo do produto. A qualidade deve fazer parte de cada processo. Trs atividades de garantia da qualidade, presentes no processo produtivo JIT, tm conseqncia direta, no s na melhoria da qualidade do produto, mas tambm na reduo dos custos. Essas atividades so: os Crculos de Controle da Qualidade (CCQ), o Autocontrole e o Controle Estatstico do Processo - CEP.

Crculo de Controle da Qualidade CCQ Onde no houver atividades dos crculos de CQ, no pode haver atividades de qualidade total. Ishikawa[10]. Crculos de controle da qualidade so pequenos grupos que se dedicam a atividade de controle da qualidade dentro da mesma rea de trabalho, como parte das atividades de controle da qualidade por toda a empresa. Estes grupos se Prof. Carlos Alberto Dutra da Silva Consultori Carlos@dutraconsultoria.com.br 29

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renem periodicamente (por exemplo, uma vez por semana), de forma voluntria, buscando atravs do dilogo e do uso de ferramentas de controle da qualidade, a melhoria do processo produtivo e, ao mesmo tempo, perseguem o autodesenvolvimento e o desenvolvimento mtuo. Com o mesmo objetivo e usando seus prprios conhecimentos sobre o trabalho e os conhecimentos adquiridos em treinamentos, esses grupos investigam as causas, propem solues e avaliam os resultados.

Autocontrole A filosofia JIT de produo parte da premissa de que quem produz responsvel pela garantia da qualidade dos seus produtos, ou seja, a qualidade deve ser assegurada pela produo e no pelo departamento de inspeo, cuja funo apenas testar o produto segundo a tica do cliente. Esta premissa est de acordo com o terceiro princpio de gerenciamento de Deming, que recomenda a eliminao da necessidade de inspeo e a introduo da qualidade desde o primeiro estgio do produto. A concretizao desta nova postura diante do trabalho s possvel aps a realizao de programas de treinamento e educao, que iro preparar os operrios para executar o autocontrole e a auto-inspeo do que eles produzem. Controle Estatstico do Processo CEP Uma ferramenta poderosa para a efetivao do autocontrole na produo por parte do operrio o Controle Estatstico do Processo. A teoria do CEP foi desenvolvida na segunda metade dos anos 20, pelo Dr. Walter A. Shewhart, da Bell Telephone Laboratories. Ele analisou muitos processos diferentes e concluiu: todos os processos de manufatura exibem variao. Indicou dois tipos de variao: uma variao estvel, inerente ao processo, a qual chamou de variao aleatria, cujas causas so acidentais e uma variao intermitente, cujas causas so atribuveis ou especiais. Concluiu que as causas especiais podiam ser economicamente descobertas e eliminadas com um tenaz programa de diagnstico, mas que as causas aleatrias no podiam ser economicamente descobertas e no podiam ser removidas sem que se fizesse mudanas bsicas no processo. Segundo Shewhart, um processo estvel, sem indicao de causa especial de variao, considerado sob controle estatstico. um processo cujas variaes so aleatrias. Seu comportamento num futuro prximo previsvel, porm, o aparecimento de uma mudana brusca (causa especial) pode tirar o processo do estado de controle estatstico. A variao de qualquer caracterstica da qualidade de um produto pode ser quantificada atravs de amostragens retiradas na sada do processo e pela estimao dos parmetros da sua distribuio estatstica. Mudanas na distribuio podem ser reveladas pelo grfico destes parmetros no tempo. Estes grficos, que so conhecidos como Cartas de Controle de Processo, so utilizados para:

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1 - Determinar se um processo tem sido operado sob controle estatstico e assinalar a presena de causas especiais de variao para as devidas aes corretivas. 2 - Manter o estado de controle estatstico, tendo como referncia os limites de controle das cartas. As empresas JIT procuram treinar os seus operrios para o uso das cartas de controle, para que adquiram o pleno domnio sobre as causas especiais de variao. Assim, a melhoria do processo pode ser realizada eficazmente, uma vez conseguido e mantido o estado de controle estatstico. O SISTEMA KANBAN - O sistema de puxar a produo O Kanban uma ferramenta gerencial de controle da produo atravs do uso de cartes, onde quem determina a fabricao do lote de um centro produtivo o consumo das peas realizado pelo centro produtivo subseqente. A palavra Kanban, em japons, possui vrios significados, tais como: carto, smbolo ou painel. De modo geral, Kanban um sistema de controle da produo. O objetivo do Kanban minimizar os estoques do material em processo, produzindo em pequenos lotes somente o necessrio, com qualidade, produtividade e no tempo certo. Tradicionalmente, o departamento de programao e controle da produo explode o produto final em diversas ordens de servio e distribui uma programao para todos os centros produtivos envolvidos. Estes centros executam as operaes previstas e fornecem as peas processadas para os centros posteriores. Este sistema conhecido como push system, ou seja, sistema de empurrar a produo. No sistema Kanban a produo comandada pela linha de montagem final. A linha de montagem recebe o programa de produo e, medida em que ela vai consumindo as peas necessrias, vai autorizando aos centros de produo antecedentes a fabricao de um novo lote de peas. Esta autorizao para a fabricao de novas peas realizada atravs do carto Kanban. Este o pull system, ou seja, sistema de puxar a pro duo. O Kanban um sistema de produo em lotes pequenos. Cada lote armazenado em recipientes padronizados (containers), contendo um nmero definido de peas. Para cada lote mnimo contido no container existe um carto kanban correspondente. As peas dentro dos recipientes padronizados, acompanhadas do seu carto, so movimentadas atravs dos centros produtivos, sofrendo as diversas operaes do processo, at chegarem sob a forma de pea acabada linha de montagem final. O sistema kanban mais difundido atualmente o sistema de dois cartes, um deles denominado Kanban de produo e o outro Kanban de transporte. O Kanban de produo dispara a produo de um pequeno lote de peas de determinado tipo, em determinado centro de produo da fbrica. No existe um modelo padronizado de carto, mas, em geral, contm as seguintes informaes: cdigo da pea, descrio da pea, quantidade de peas representada pelo carto, tamanho do lote a ser produzido, centro de produo responsvel e local de armazenagem. A Figura 8.1 mostra um modelo de Kanban de produo. Nenhuma Prof. Carlos Alberto Dutra da Silva Consultori Carlos@dutraconsultoria.com.br 31

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operao de produo normalmente autorizada sem que haja um Kanban de produo autorizando.

O Kanban de transporte autoriza a movimentao do material pela fbrica, do centro de produo que produz determinado componente para o centro de produo que consome este componente. Este carto contm, em geral, as mesmas informaes do Kanban de produo, acrescentado da indicao do centro de produo de destino. A Figura 8.2 mostra um modelo de Kanban de transporte. Nenhuma atividade de movimentao executada sem que haja um Kanban de transporte autorizando. Segundo a experincia de muitas empresas, o Kanban deve ser o ltimo passo a ser dado num programa de implementao do sistema Just In Time. As tentativas de implementao dessa ferramenta sem a devida preparao do processo produtivo pode levar a situaes complicadas do ponto de vista gerencial, provocando o descrdito dos funcionrios no sistema. Isto acontece porque o sistema torna, muito rapidamente, visveis os problemas, exigindo um bom preparo gerencial para administr-los. Entretanto, caso haja uma prvia experincia gerencial com a implementao de um programa de qualidade, que tenha deixado marcas positivas na cultura da organizao, o controle do processo de implementao do Kanban torna-se mais fcil, permitindo empresa usufruir, em um prazo de tempo mais curto, dos benefcios de uma produo puxada. Enfatizando uma vez mais, fundamental para o sucesso do Kanban e do Just In Time como um todo, que a cultura da empresa favorea a integrao da Prof. Carlos Alberto Dutra da Silva Consultori Carlos@dutraconsultoria.com.br 32

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gerncia com o pessoal operacional e se crie um clima de cooperao e participao.

A REDUO DO LEAD TIME A implementao do Kanban e de outras ferramentas do JIT, a eliminao em grande parte dos tempos de espera e tempos gastos em movimentos desnecessrios, o suporte dado pelas tcnicas da qualidade, especialmente pelos grupos de melhoria, reduziram fantasticamente o Lead Time de fabricao dos magazines (componente principal das centrais de comutao).

A REDUO DO MATERIAL EM PROCESSO (WIP) A produo em pequenos lotes, com o processo de produo sendo puxado pelos clientes, associado ao housekeeping e reduo dos tempos de espera, fizeram com que o material em processo (WIP), casse de US$10 milhes em set/88 para US$1,8 milhes em dez/90. A Figura 9.2 mostra a avaliao do WIP ao longo dos anos.

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Este grfico um bom representante do sistema puxado e da produo clean, isto , produo enxuta, onde procura-se entregar ao setor produtivo s o material certo, na hora certa e na quantidade certa. A diferena de aproximadamente US$8 milhes no material em processo (reduo de 80%) apenas uma parte da reduo do inventrio total, pois o almoxarifado de matriaprima e o almoxarifado de produtos acabados tambm sofreram redues substanciais, em particular, este ltimo foi praticamente eliminado. Com a reduo do material em processo reduziu-se o custo financeiro e eliminou-se os custos decorrentes dos problemas de qualidade gerados pelo acumulo de material na rea da produo. A conseqncia foi o aumento da produtividade.

REDUO DO NVEL DE DEFEITOS O Nvel de Defeitos um bom medidor do nvel de qualidade do processo produtivo e, como conseqncia, mais um fiel indicador da reduo de custos. Na Ericsson este indicador chamado de Taxa de Falhas. A Figura 9.3 mostra a evoluo da Taxa de Falhas no setor Teste de Placas. Foi escolhido este setor para a medio devido ao fato de ser o mais representativo, englobando todos os processos anteriores. EVOLUO DA TAXA DE FALHAS NO TESTE DE PLACAS (GERAL) Prof. Carlos Alberto Dutra da Silva Consultori Carlos@dutraconsultoria.com.br 34

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NDICE DE FALHAS (PPM)

A reduo do Nvel de Defeitos, reduz os custos do processo produtivo, aumentando a produtividade. A melhoria da qualidade do produto depende em grande parte do trabalho que a empresa vem realizando com os fornecedores, pois, a maioria dos defeitos encontrados nas placas decorrente dos defeitos dos componentes comprados.

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CONCLUSO A reduo do Lead Time, a reduo do WIP e a melhoria da qualidade, com a Taxa de Falhas decrescente, eliminaram em grande parte os desperdcios existentes no modelo de administrao anterior, especialmente o custo financeiro, elemento estranho e nocivo ao custo real (valor agregado). Suportando todas estas melhorias est a melhoria dos recursos humanos, verdadeiro fundamento da melhoria contnua. Portanto, por este caso e, principalmente, pelo sucesso da indstria japonesa e de tantas empresas JIT no exterior e no Brasil, os empresrios brasileiros ainda reticentes tm no sistema Just In Time um forte estmulo para investir em produtividade, pois est comprovada a eficincia financeira do mesmo. O sistema Just In Time de administrao da manufatura surge numa fase de transio entre a produo em massa e a produo personalizada. um sistema que se adapta muito bem s necessidades da indstria de atender ao mercado consumidor atual, pois possibilita uma produo bastante flexvel, de alta qualidade e custos reais, alm de uma maior participao do trabalhador no processo produtivo. De forma generalizada, as pessoas, quer estejam no setor produtivo ou administrativo, no querem simplesmente ganhar a vida atravs do trabalho, mas querem que o trabalho tenha um sentido maior nas suas vidas.

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