MOLDANDO O FUTURO. SE AINDA DER TEMPO.

H trs tipos de profissionais: os que no tem sucesso, os que conseguem conquist-lo por algum tempo e os que conseguem conquist-lo e mant-lo. O que deferncia o terceiro tipo dos anteriores o carter. Winners Never Cheat Jon M. Huntsman

Acredito que todos se lembram da reengenharia, criada pelos americanos Michel Hammer e James Champy, no incio da dcada de 90. um sistema administrativo utilizado pelas organizaes para se manterem competitivas no mercado e alcanarem a suas metas, reformulando o seu modo de fazer negcios, suas atividades e tarefas e/ou processos, objetivando reduo de custos, reduo de tempo e melhoria da qualidade dos servios. A reengenharia assumia o princpio de fazer mais, e eventualmente diferente, por menos. Esta abordagem da reengenharia teve impacto limitado na gesto, visto que foi pontualmente relacionada com processo de downsizing, ou seja, com processo de reestruturao interna que passam por reduo de nmero de colaboradores nas organizaes. Os autores no levaram em consideraes as incertezas e paradoxos, prprio da poca que vivemos. O prprio Hammer desculpou-se, pouco tempo depois. No entanto, os princpios preconizados por esta abordagem gesto esto ainda presentes em muitas das metodologias de melhoria da qualidade e de gerenciamento de processo de negcios. Na esteira de produzir cada vez mais e melhor, vieram as certificaes pelas normas da srie ISO 9000, que para muitos era a soluo definitiva. E seria, se os empresrios, no todos, objetivassem unicamente o diploma pendurado na parede. A decepo destes empresrios foi muito grande. Muitas empresas ainda mantem estas certificaes porque os clientes assim o exigem. Infelizmente ou felizmente, as organizaes humanas funcionam de cima para baixo, e por via de regra muitos empresrios no sabem como potencializar estas padronizaes advindas destas certificaes, no conseguindo extrair o que h de bom de um planejamento estratgico, de uma abordagem por processos, de uma eficincia global de equipamentos, de um treinamento sistmico. Tem velocidade das informaes, mas falta conectividade entre as pessoas, do treinamento, mas no conseguem implantar proativamente as lies aprendidas, executam continuamente aes corretivas, mas no conseguem eliminar os problemas, implantam sistemas de qualidade certificados, mas todo ano, uns dois meses antes da auditoria de verificao, um corre, corre sem parar, um Deus nos acuda. Todo ano, todo ms, todo dia, os problemas se repetem, os salvadores da ptria so chamados e tudo continua igual no quartel de Abrantes. At que um dia, a concorrncia os alije do mercado. impressionante que muitos empresrios no enxergam o cavalo encilhado passando a sua porta.

Ficou patente, em minha mente, a necessidade de termos um mtodo capaz de lidar com todos estes modismos e ao mesmo tempo extrair-lhes o que possam ter de melhor, para aplicao simples em nossas indstrias. Simples no bem o termo, porque lidar com incertezas e paradoxos no nada simples. Autores como Ram Charam, Larry Bossidy e muitos outros, aliado ao estudo do sistema Toyota, 6 Sigma, e outras ferramentas e mtodos, comearam a dar um grau de confiabilidade s incertezas, isto , ter a possibilidade de administrar o caos. A minha prpria experincia de trabalho em industria automobilstica, cheia de paradoxos, veio outra certeza, a certeza do valor da informao. Quando se tem a informao correta de acontecimentos futuros, muito difcil perder o trem do futuro. Mas nem todos tm acesso as informaes corretas. Como sobreviver neste mundo globalizado imerso em incertezas e paradoxos? BRASIL UM PARADOXO O Brasil um paraso para quem quiser estudar os paradoxos. Milhares de pequenas e mdias empresas que empregam um volume de pessoas bem superior as grandes empresas, normalmente tem vida muito curta, no sobrevivendo a segunda gerao. E isto, na maioria das vezes, falta de educao formal dos controladores e familiares. O dono de negcio, trabalhador incansvel, no teve tempo para tratar desses assuntos. Comeou muito cedo, trabalhou de sol a sol, no teve domingos nem feriados, tambm no teve tempo de estudar, e hoje este tipo de assunto parece grego aos seus ouvidos, coisa de consultor, que quer tomar-lhe algum dinheiro. Desconhece a sua concorrncia, que muito provavelmente est na China e no vai demorar em bater na sua porta. Somos um pas em processo de desindustrializao. Estamos muito perto de tornarmos comerciantes. Vo a qualquer loja. Olhem o que esto comprando. Tudo made in China. At papagaio, as pipas, da nossa infncia, so feitas na China. As nossas crianas no sabem mais como constru-las? O maior tesouro, a fonte de toda a riqueza, de uma Organizao, a educao de seus membros e colaboradores. A garantia de NO sermos competitivos est em uma educao de pssima qualidade e a conta-gotas. Assim nasce este nevoeiro de burrice, que impede que as empresas tirem proveito de todas as metodologias e cincias colocadas a disposio de todos, via globalizao. Esta mancha de burrice muito eficaz, porque ela impede de se ver a realidade. Os que se aventuram ao exterior vo Disneylndia, um mero parque de diverses, ou a Miami, uma sucursal do Brasil. O que nos falta? O hbito automtico de cumprir o prometido. O gosto pelo trabalho. Trabalho manual no humilhante. Usar as mos educa.

Saber economizar, no esbanjar, no se exibir, custa do trabalho alheio. O valor do futuro, de pensar no amanh, pensar sistematicamente. Cumprir a lei, todas elas. Respeito pelo prximo, no transito e em tudo o mais. Segurana pessoal. Sair a noite sem medo. A sociedade vigia, muito mais que a polcia. Profissionalismo. Existe uma maneira certa de se fazer s coisas. O profissional a conhece.

DOMANDO AS MUDANAS A TAREFA DESUMANA DE VIVER EM POCAS DE INCERTEZAS Temos necessidades de respostas certeiras e objetivas em nossos negcios e em nossa vida, mas muito mais provvel sermos confrontados com paradoxos e o desconhecido. A nica certeza no termos certeza de nada. Portanto temos a extrema necessidade de construir um novo modo de pensar para lidar com um ambiente incerto. Desde o incio o mundo nunca foi algo certo. O desconhecido, o imprevisto e o inimaginvel sempre foram o ponto central no drama humano. Mas convivamos com isto numa boa, pela lentido com que os fatos iam acontecendo. As invenes, a revoluo industrial alterou drasticamente a vida de muita gente, mas havia para os mais avisados, tempo para se acomodarem a esta nova situao, e havia tambm, e talvez este fato fosse o mais importante, um perodo de convivncia harmoniosa entre o velho e o novo. Porem, nas dcadas de 1980 e 1990 emergiram dois temas, que prepararam o terreno para o intenso aumento da incerteza que experimentamos hoje: - Os imperativos da mudana - A competio desenfreada. Podemos no entender como tal, mas todos ns sentimos na pele a histria das mudanas. Fatores como: - Globalizao. - Acelerao das mudanas tecnolgicas - Desregulamentao. - Retorno mais rpido de inovaes. - Convergncia de setores industriais. - Crescentes expectativas de consumidores - Crescentes expectativas dos mercados de capital Junte isto tudo, coloque dentro de caldeiro, e vemos que isto sacudiu tudo, at mesmo os cantos mais adormecidos de nossas economias.

Observe quantas empresas no existem mais, quantos conglomerados que na dcada de 1970 eram expoentes e paradigmas, fecharam ou foram vendidas. Os sobreviventes foram aquelas empresas que responderam acelerando seu metabolismo competitivo. Muitas foram as abordagens adotadas, sendo as mais comuns a: - Reengenharia de Processos - Estrutura para Excelncia de Gesto - Estrutura de Modelos de Negcios - Cuidadosa gesto de relaes externas por meio de alianas, terceirizaes e fuses. A dinmica destas abordagens ajudou a modificar o mundo muito alm da esfera do comrcio. Quem imaginaria na dcada de 1970, que hoje no mais existe a USSR, que a Alemanha esteja unificada e que a China o maior exemplo de sucesso do capitalismo estatal? Nossas revistas especializadas esto repletas de perguntas cruciais ainda no respondidas: Estamos diante de um terrvel choque de civilizaes?. Poder a China manter seu extraordinrio crescimento como uma importante potncia mundial, ou suas tenses polticas, sociais, econmicas e ambientais levaro a uma imploso? Estar a antiga e polarizada Europa em um declnio terminal ou s portas de seu prximo renascimento? Os padres de tecnologia iro se globalizar e convergir ou iro se regionalizar e fragmentar? O livre comrcio continuar a predominar sobre crescentes instintos protecionistas? Estamos beira de uma nova pandemia de gripe, e em caso positivo, qual ser sua gravidade? E a AIDS? Com que velocidade e magnitude nos impactaro as mudanas climticas? Com modelos de negcio totalmente novos sendo construdos por startups gigantes como Google e eBay, ser que sabemos onde se encontram nossos concorrentes? Como ser o Brasil em 2011 com um Presidente que no sabemos o que ela pensa e o que ela faz? O que vai acontecer com a conjuntura econmica mundial? Como ser resolvido o complicado problema na balana de pagamentos, dficit crescente, taxa de juros elevada, e taxa de cambio cruel, no Brasil? Ou no ser resolvido? E a, quais as conseqncias? Existem dois outros fatores que podem ser acrescidos a estas perguntas. O primeiro que vivemos em uma poca de paradoxos, com cada tendncias estando aparentemente acompanhada de uma contra tendncia. Por exemplo, a economia est se tornando cada vez mais intangvel medida que nos concentramos em servios, experincias e virtualizao. Entretanto, a economia fsica se torna cada vez mais relevante com a necessidade de atualizao da infraestrutura crtica. 4

O prmio Nobel de Fsica Niels Bohr resumiu muito essa tenso quando escreveu: O oposto de uma afirmao correta uma afirmao falsa. O oposto de uma pura verdade pode muito bem seu uma outra pura verdade. O segundo fator que as informaes so universais e instantneas. O conhecimento uma reduzida fonte de vantagens competitivas, de forma que o sucesso futuro ir cada vez mais provir do domnio do desconhecido. O paradoxo e o desconhecido so incmodos. Ns aprendemos a levar respostas e solues aos nossos superiores e no perguntas e problemas. No entanto, ao adotarmos esta abordagem e nos fixarmos em estratgias testadas e aprovadas, corremos o risco de usar mecanismos contraprodutivos e, em ltima anlise, andar para trs em vs de para frente. Por exemplo, podemos tentar: Aumentar o controle por meio de centralizao e burocracia. Mas teria sido difcil prever que isto no iria aumentar a eficcia de qualquer uma das agncias do Departamento de Segurana Interna dos USA, para enfrentar o fatdico 11 de setembro? Cair num estado de crnica falta de tempo. Estaramos nos tornando viciados em atividades interminveis ininterruptas, reforadas por reunies constantes e geralmente improdutveis? Todo este movimento parece brotar, pelo menos em parte, de um desejo subconsciente de evitar o incmodo de encarar a baguna e ambigidade de nossos tempos. Acreditar nas mtricas. No entanto, resumir a complexidade dos negcios em alguns poucos nmeros no acaba por conduzir, em vez de medir, os resultados? Como disse Einstein: nem tudo que pode ser contado conta, e nem tudo que conta pode ser contado. Procurar bodes expiatrios. Ser que muitas vezes no colocamos a culpa em outros e os punimos por falhas que podem ter sido evitveis? As maiores vtimas dessa sndrome tem sido os Superintendentes ou coisa que o valha. A rotatividade na alta governana nunca foi to alta num momento em que os executivos enfrentam intensa presso para atingir resultados de curto prazo em um contexto mundial de volatilidade e incerteza. Olhem para dentro de sua prpria casa e respondam honestamente se estas no so caractersticas comuns que vivemos todos os dias, todos os anos? A conseqncia disso tudo que a incerteza pode atrapalhar o prprio aprendizado que ela tanto necessita. Os ideais ocidentais de modernidade secular se baseiam em conceitos fundamentais de certeza, tais como empirismo, racionalidade, objetividade, anlise e medidas.

Estes valores permanecem cruciais, mas so apenas partes do nosso futuro e devem ser integrados com formas de pensar que dependam da: Intuio Viso coletiva Inteligncia emocional e espiritual Moralidade e sabedoria Ser uma jornada rdua, principalmente para o mundo tradicionalmente calculista dos negcios. Porem, desde que possam abarcar e entender a incerteza, as empresas estaro bem posicionadas para formar novos paradigmas de organizao e aprendizagem humana. O que fazer? Como devemos proceder? Como definir os novos paradigmas? Seguem alguns conceitos que devem ser levados em considerao para obtermos as respostas s nossas indagaes. Necessariamente elas no sero iguais para todas as empresas nas suas aplicaes prticas, mas sem dvida nenhuma sero iguais nas suas essncias. Cada um destes conceitos abaixo exige muito esforo e comprometimento, mas nenhum deles coisa do outro mundo ou requerem gastos proibitivos. Crie um dilogo entre riscos e oportunidades. Crie redes externas e comunidades internas organizao. Teste estratgias e decises contra incertezas crticas. Desenvolva Mestre da Incerteza. Evoluir intencionalmente como uma Organizao Adaptativa. Ter conscincia absoluta que toda deciso uma aposta. CRIE UM DILOGO ENTRE RISCOS E OPORTUNIDADES Quarenta anos atrs, era comum que a atividade de desenvolvimento de produtos de uma empresa se localizasse em silos que estavam isolados dos grupos de vendas, marketing e manufatura. Como pudemos estar to enganados? Mesmo assim, muitas empresas repetem esse erro hoje em dia ao separar a funo de gesto de riscos da funo de inovao e desenvolvimento de negcios. Estas atividades esto na linha de frente da explorao da incerteza. Pode-se encontrar grandes oportunidades nas reas mais arriscadas, ao passo que novos riscos surgem de cada novo empreendimento corporativo. Conciliar as habilidades e o foco de cada uma destas atividades em um novo dilogo pode ajudar a transformar o risco e a incerteza em uma fonte poderosa de vantagem. Lembre-se que todo desenvolvimento de um novo produto deve ser feito de forma colegiada, com a participao da produo, manuteno, compras e engenharia de fbrica.

CRIE REDES EXTERNAS E COMUNIDADES INTERNAS ORGANIZAO 6

Maioria das empresas reconhece a necessidade de melhores processos para compreender situaes complexas e antenas mais potentes para captar sinais crticos de rudos externos. Porem, isto tremendamente difcil de ser realizado, quando todas as atenes esto dirigidas para dentro da organizao. Esta dificuldade de desenvolver tais funes dentro da prpria organizao deve-se ao fato de nos tornarmos prisioneiros dos limites de pensamento aceitos pela organizao. E como vamos enfrentar os novos desafios repletos de incertezas e paradoxos se continuarmos a pensar cartesianamente? No que o pensamento cartesiano seja nefasto. S que nos dias atuais j no do conta do recado. Temos que dar um passo frente, de forma segura e objetiva. Utilizando somente os ideais ocidentais de modernidade pensamento cartesiano tambm estaremos dando um passo frente, porem sem saber se este passo poder nos lanar no abismo que no ter retorno. Esta a incerteza. Precisamos correr este risco? Somos obrigados a correr este risco? Para obtermos a necessria ou o mnimo de segurana para irmos em frente, devemos formular mltiplas perspectivas e vises. Para tanto temos de nos dirigir ao exterior da organizao, fazendo uso de redes externas de parceiros, de formuladores e sensores de pensamento. Estas pessoas esto familiarizadas com as mais fortes tendncias, que enxergam ao redor e que podem ajudar a traduzi-las para organizaes especficas. No caso, a nossa. Tambm as comunidades informais e autogeridas, estabelecidas dentro das organizaes, podem ser fontes poderosas de conhecimento e aprendizado face incerteza. Essas comunidades realizam basicamente a mesma funo que as associaes faziam para os arteses h 500 anos ou que as comunidades Open Source fazem para os desenvolvedores de software hoje em dia. Desde que a Organizao possa dar suporte, estimulo e poder a essas comunidades sem destruir sua vitalidade e integridade por excesso de formalizao, essas comunidades podem ajudar a assegurar que oportunidades inesperadas e os bem-sucedidos ajustes feitos sejam compartilhadas e adotadas da forma mais ampla e rpida possvel. TESTE ESTRATGIAS E DECISES CONTRA INCERTEZAS CRTICAS Toda vez que criamos uma estratgia ou tomamos grandes decises, normalmente fazemos referncia a um futuro oficial, um conjunto implcito de crenas sobre como o mundo funciona hoje e como deveria funcionar no futuro. E isto no passado dava certo, as mudanas eram lentas e as informaes caminhavam, a passo de tartaruga. Atualmente, uma grande incerteza torna essa abordagem cada vez mais perigosa.

Existe um mrito comprovado em considerar as incertezas crticas que cercam nossas escolhas. Um mtodo muito bem estabelecido criar um conjunto de cenrios alternativos do futuro, estrias lgicas coerentes que descrevem alternativas confiveis e bastante diferentes. Por meio dessas alternativas, podemos sistematicamente testar nossas decises e, dessa forma, melhora-las. Tambm podemos monitorar as atividades, fazendo mudanas de rumo quando necessrio. Alm disso, podemos desenvolver uma compreenso mais profunda de incertezas crticas melhorando nossa apreciao de inter-relacionamentos, casualidades e possveis resultados, para depois contrast-los e compara-los com nossas opes e escolhas mais importantes. DESENVOLVA MESTRES DA INCERTEZA Anteriormente, cerca de 30/40 anos atrs, eram o TQC, CCQ, etc. que contagiaram a vida empresarial. Depois veio as certificaes da srie ISO 9000. Quem no se lembra! Posso assegurar que toda a organizao tem especialistas em seus quadros, ou contratados, destes sistemas. Algumas tiveram sucesso e outras no. Isto se deve muito mais a maneira de administrar a empresa do que propriamente da capacidade do consultor, quer o resultado tenha sido positivo ou negativo. E esta uma regra muito simples: - A empresa a cara do dono. No obstante, na ltima dcada do sculo XX, os praticantes de programas de gesto da qualidade, tais como o Seis Sigma, se tornaram reconhecidamente propiciadores do movimento rumo a excelncia. Na prxima dcada, eles sero acompanhados por uma fora nova e possivelmente mais poderosa que hoje chamamos de Mestres da Incerteza. Eles sero lderes e colaboradores talentosos em nossas organizaes, que manifestaro uma srie de capacidades essenciais, que incluiro as seguintes qualidades: Manter-se calmo diante de perturbaes, confuses e ambigidades. Buscar vises mltiplas e conflitantes e, ao mesmo tempo, estar consciente de seus prprios preconceitos e pontos cegos. Enfocar o futuro, tanto o emergente quanto o planejado. Correr riscos. Aprender rapidamente com os erros. Ser flexvel, aberto e at mesmo, em certas ocasies, brincalho.

Estas no so necessariamente os atributos que associamos com nossa atual gerao de lderes, mas eles iro caracterizar a prxima gerao.

A boa notcia que as habilidades e capacidades exigidas desses lderes podem ser desenvolvidas nos nossos atuais talentos de alto potencial por meio do emprego de uma srie de ferramentas e tcnicas j conhecidas por todos ns, a saber: - Jornadas de aprendizagem. - Simulaes. - Treinamento de cenrios e sistemas. - Rodzios de cargo. - Mentoring interfuncional e at mesmo interorganizacional. - Contador de estrias. - Coaching de incerteza. Tempos incertos e paradoxais exigiro e recompensaro talentos no tradicionais e devemos investir na prxima gerao o quanto antes. EVOLUIR INTENCIONALMENTE COMO UMA ORGANIZAO ADAPTATIVA Assim como a utpica organizao que aprende ningum nunca viu verdadeira organizao adaptativa surgir espontaneamente. Mas, com certeza, podemos identificar, grosso modo, algumas caractersticas vitais da empresa adaptativa, responsiva, duradoura e em evoluo do futuro. Ela dever ser: - Voltada para o externo. - Flexvel e gil. - Paciente, mas oportunista. - Capaz de equilibrar a explorao do conhecido com a explorao do desconhecido. - Visionria, mas aberta a um feedback corretivo. - Atenta aos stakeholders. - Capaz de equilibrar a sabedoria econmica com a moral. A questo hoje no se podemos ter essa viso no horizonte TODOS PODEMOS -, mas se decidirmos nos mover nessa direo com convico e ateno contnua ou nos paralisamos com medo de que tudo possa ser somente uma miragem. Acrescente uma dimenso de mapeamento da incerteza tomada de deciso estratgica. Devemos tambm aprender a reconhecer explicitamente a incerteza como uma questo de hbito. Em toda conversa sobre conseqncias, em todos os planejamentos, devemos nos disciplinar a perguntar quais so as importantes incertezas em jogo e desafiar nossas crenas e posicionamentos automticos. Ao longo do tempo, podemos aprender sobre nossas crenas enraizadas e vir a entender melhor e melhorar nossos hbitos de tomada de deciso. Essa uma ferramenta de pronta aquisio e extremamente importante. Na verdade, provavelmente no h contribuio melhor para o domnio da incerteza.

TER CONSCIENCIA ABSOLUTA QUE TODA DECISO UMA APOSTA Finalizando, devemos perceber que h formas e fontes de incertezas muito distintas. Nos negcios, assim como na vida, toda deciso importante , na verdade, uma aposta de que compreendemos o contexto de nossa escolha e que nosso senso de futuro razoavelmente preciso. Em um mundo cada vez mais incerto, as probabilidades aumentam contra toda e qualquer aposta, e a necessidade de novos processos de pensamentos e tomada de deciso intensifica. A capacidade de vencer esse desafio ser a caracterstica principal da organizao bem sucedida e adaptativa do futuro. Eng. Mec. Paulo Roberto Menezes Blanc out.2010

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