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SEBENTA de FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Mestrado de Gesto 2011/12


1. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Conceitos / Importncia na Gesto 1.1. Definio Estudo do comportamento dos indivduos dentro da organizao e do comportamento das prprias organizaes. um campo de estudo interdisciplinar.

1.2. Objetivos Compreender o comportamento nas organizaes. Desenvolver competncias de previso sobre como as pessoas se podem comportar em determinadas situaes.

1.3. Importncia para a gesto Ajuda a monitorizar e controlar os comportamentos pouco adequados aos objetivos das organizaes. Ajuda a trabalhar mais eficientemente e eficazmente em ambientes culturalmente diversificados.

1.4. Nveis de anlise 1.4.1. Individual:

Personalidade, atitudes e perceo Motivao Satisfao com o trabalho Stress

1.4.2.

Grupal e interpessoal: Grupos e liderana Ajustamento individual-organizacional Conflito e negociao

1.4.3.

Organizacional:

Cultura organizacional Poder e comportamento poltico Tomada de deciso 1

1.5. Algumas determinantes do CO 1.5.1. Hereditariedade: Personalistas, disposicionistas 1.5.2. Ambiente: situacionistas 1.5.3. Ambas: integracionistas 2. PROCESSOS INDIVIDUAIS 2.1. PERSONALIDADE Determinantes: 2.1.1. Disposies: 2.1.1.1. Personalidade um conjunto

de caractersticas psicolgicas que influenciam o comportamento do individuo de uma forma distinta e consistente ao longo do tempo e das situaes => DEFINE-SE POR TRAOS o recrutamento deve medir os

traos na seleco para os ajustar ai desempenho pretendido na organizao 2.1.1.2. TRAOS DE PERSONALIDADE Caractersticas duradouras que procuram descrever o comportamento de um individuo 2.1.2. MEDIR A PERSONALIDADE: 2.1.2.1. Medidas projetivas como o teste de Rorsbach (figuras com padres para se dizer o que se v) 2.1.2.2. Questionrios como o de Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) modos consistentes de pensar moldam-se com a formao e a experincia, mede 4 dimenses: 2.1.2.2.1. Percepo ou recolha de informao Dimenso INFORMAO, Sub-dimenses SENSITIVOS e INTUITIVOS 2.1.2.2.2. Julgamento ou avaliao da informao Dimenso INFORMAO, Sub-dimenses PENSATIVOS e SENTIMENTAIS 2.1.2.2.3. Preferncia pelo mundo interno ou externo Dimenso EU/OUTROS, Sub-dimenses EXTROVERTIDO e INTROVERTIDO 2.1.2.2.4. Atitude perante o mundo exterior Dimenso EU/OUTROS, Sub-dimenses JULGADOR e PERCEPTIVO 2.1.2.3. Questionrios como o do BIG-FIVE MODEL que analisa 5 dimenses: 2.1.2.3.1. Extroverso afetividade positiva, garante bons resultados em equipa 2.1.2.3.2. Amabilidade propenso em acatar as ideias dos demais. 2.1.2.3.3. Conscienciosidade ou conscincia, desempenho, CCO, resultados no trabalho 2.1.2.3.4. Neuroticismo afetividade negativa. Ou estabilidade emocional. Resulta em stress e absentismo 2.1.2.3.5. Abertura experiencia propenso para a criatividade em pessoas abertas a novidades. 2.1.3. TRAOS DETERMINANTES 2.1.3.1. Locus de controlo noo de responsabilidade, interno quando se assume a quota parte e encontra-se um nexo entre o que se faz e o que acontece, e externo quando se pensa que por fatores exteriores ao nosso controlo como a sorte 2.1.3.1.1. Interno - leva a satisfao, interesse na participao, iniciativa, desempenho em tarefas complexas, salrios, absentismo. 2

Externo - leva a ansiedade, stress, propenso para seguir ordens e para funes estruturadas e rotineiras 2.1.3.2. Auto-estima confiam nas suas capacidades 2.1.3.3. Maquievelismo manipulam os outros, os fins justificam os meios 2.1.3.4. Narcisismo - 2.1.3.5. Auto-monitorizao ou camalenico gesto de impresses, adaptam-se ao que lhes sugerido ou identificado, preocupao com o que os outros dizem e pensam. H uma relao entre este trao e o sucesso na carreira. 2.1.3.6. Propenso para o risco - 2.1.3.7. Personalidade tipo A impacientes, desejosos de realizao, competitivos 2.2. VALORES

2.1.3.1.2.

So convices bsicas de que uma determinada forma de conduta , pessoal ou socialmente, prefervel a uma outra forma oposta de conduta.
2.2.1. SISTEMA DE VALORES em funo do contedo e intensidade, ou seja, implica que uma conduta social importante (contedo) e implica o grau de importncia relativamente a outros valores (intensidade) 2.2.2. DEVER E NO DEVER guiam os comportamentos, influenciam a perceo e explicam atitudes e motivao 2.2.3. CLASSIFICAO DE VALORES 2.2.3.1. Inqurito de valores de ROKEACH Classifica os valores em TERMINAIS e INSTRUMENTAIS 2.2.3.1.1. Terminais so os estados desejados de existncia, objetivos que uma pessoa deve atingir durante a sua vida 2.2.3.1.2. Instrumentais so os modelos preferidos de comportamento ou meios de atingir valores terminais TERMINAIS Igualdade Vida excitante Paz no mundo Segurana em famlia Liberdade Felicidade Auto-respeito Sabedoria INSTRUMENTAIS Ambio Competncia Imaginativo Lgico Independente Responsvel Auto-controlado Honesto

2.2.4. Geert Hofstede fala em cultura da mente Valores e cultura nacional: 2.2.4.1. Distanciamento do poder avalia o distanciamento social 2.2.4.2. Individualismo x coletivo avalia se a sociedade d mais enfase ao individuo ou s coletividades 2.2.4.3. Masculinidade x feminilidade avalia a forma da sociedade 2.2.4.4. Evitamento da incerteza 2.3. PERCEO

o processo pelo qual as pessoas organizam e interpretam as suas impresses sensoriais (estmulos) de forma a darem um significado
3

2.3.1. Importncia para a gesto: comportamento baseado no que se percebe da realidade, e no na realidade em si 2.3.2. Elementos que condicionam a nossa perceo: 2.3.2.1. Situao tempo, ambiente de trabalho, ambiente social 2.3.2.2. Individuo atitudes, motivos, interesses, experincias, expectativas 2.3.2.3. Alvo novidade, movimento, som, tamanho, passado, proximidade, semelhana Resumidamente, estudaram-se os seguintes processos: Exposio cognitiva e disponibilidade cognitiva Salincia do ponto de vista integrmo-nos em grupos com pontos de vista prximos de ns Atribuio casual Construo da situao construir uma soluo em funo dos dados disponveis, por mais escassos que sejam Motivao 2.3.3. Teoria da Atribuio erro fundamental da atribuio 2.3.4. Atalhos de julgamento: Perceo seletiva Efeito de halo - tendncia para formar uma opinio global de uma pessoa a
partir de uma nica caracterstica (positiva ou negativa);

Efeito de contraste - tendncia em fazer uma avaliao primeira vista,


podendo beneficiar ou prejudicar o indivduo. Ex: numa entrevista

Projeo - tendncia para usar os sentimentos e atributos pessoais,


admitindo que os outros partilham os mesmos sentimentos e emoes que ns

Esteretipos 2.4. ATITUDE No sinnimo de comportamento, este uma componente da atitude, mas no tudo.

uma declarao avaliativa (favorvel ou no) relativamente a objetos, pessoas ou acontecimentos, que reflete o que sente face a algo.
2.4.1. Componentes: 2.4.1.1. Cognitiva (ou avaliao) 2.4.1.2. Afetiva (ou sentimento) 2.4.1.3. Comportamental (ao) Exemplo: atitude face ao supervisor 2.4.2. ATITUDES IMPORTANTES EM CO (Variveis independentes) 2.4.2.1. Satisfao no trabalho (ver 2.6) 2.4.2.2. Envolvimento no trabalho 2.4.2.3. Empenhamento organizacional (ver 3.1) 2.4.2.4. Apoio organizacional percebido 2.4.3. Dissonncia cognitiva incompatibilidade entre duas ou mais atitudes ou entre comportamento e atitude. Detetar inconsistncias para procurar diminui-la, atravs da alterao de atitudes/comportamentos e da racionalizao Desejo de reduzir: importncia, influencia, recompensa 2.4.4. Causalidade atitude => comportamento Importncia, especificidade, acessibilidade, presso social, experiencia directa > o comportamento resulta sempre das atitudes, um reflexo 4

2.5. MOTIVAO

UM CONJUNTO DE FORAS ENERGTICAS QUE TM ORIGEM QUER NO INDIVIDUO, QUER FORA DELE, E QUE MOLDAM O COMPORTAMENTO DE TRABALHO, DETERMINANDO A SUA FORMA, DIRECO, INTENSIDADE E DURAO (PINDER, 1998) ->
MUITO IMPORTANTE! Associa-se a uma necessidade (ver Pirmide de Maslow) 2.5.1. Componentes da motivao: De estimulao (foras energticas) De ao e esforo (comportamento observado) De movimento e persistncia (prolongamento no tempo do comportamento observado) De recompensa (reforo das aes anteriores) 2.5.2. Motivao como PROCESSO Necessidade CRIA Tenso -> Ao (comportamento): o Adequada (baixa tenso, gera satisfao) o Inadequada (gera insatisfao, sobe tenso) 2.5.2.1. INSATISFAO Persistncia inoperante Agressividade (verbal, fsica, transferida) Racionalizao Regresso (comportamentos infantis) Fuga (apatia, resignao) Mudana de Ao

2.5.3. TEORIAS DA MOTIVAO


Podem ser de dois tipos: CONTEUDO ou PROCESSO. 2.5.3.1. Teorias de contedo Necessidades de Maslow Bifatorial de Herzberg Teoria de ERG Hackam e Oldham 2.5.3.1.1. MASLOW (Pirmide das Necessidades de Maslow) Identifica as necessidades do individuo. Tem como pressupostos que as necessidades no satisfeitas no motivam nem influenciam os comportamentos. Hierarquiza as necessidades, as primrias e secundrias, que s so ativadas depois das primrias serem satisfeitas.

2.5.3.1.1.1. NECESSIDADES Nvel 1 Fisiolgicas (base da pirmide) Nvel 2 Segurana Nvel 3 Sociais / pertena Nvel 4 Estima Nvel 5 Auto-realizao (topo da pirmide) 2.5.3.1.1.2. LIMITAES Estas necessidades porqu? E porque no outras? Necessidade no satisfeita no foca toda a ateno Satisfeita uma, venha a que se segue? 2.5.3.1.2. HERZBERG Identifica fatores que promovem a satisfao (MOTIVADORES) e os que evitam a insatisfao (HIGINICOS) A MOTIVAO e a SATISFAO no so a mesma coisa, a satisfao condio necessria mas no suficiente. A satisfao uma diminuio da tenso.

Fatores Higinicos Fatores Motivadores Salrios, benefcios, tipos de chefia, Contedos das tarefas, reconhecimento, condies fsicas do trabalho, politicas da responsabilidade, autonomia organizao, segurana no emprego Desmotivam, mas no motivam So motivadores Fatores de insatisfao relacionados So fatores de ausncia de com o contexto ambiental insatisfao So intrnsecos ao trabalho e determinados pelo trabalho e pela pessoa 2.5.3.1.2.1. CONSEQUNCIAS Oposto de satisfao a ausncia da satisfao Enriquecimento do trabalho (permitir ao colaborador definir os prazos de execuo; decidir como fazer o trabalho) Enfase nos fatores motivacionais 2.5.3.1.2.2. LIMITAES Motivar implica promover fatores motivacionais? No considera diferenas individuais. Fatores higinicos usam-se pontualmente e por um perodo limitado de tempo Fatores motivacionais usam-se sempre! 2.5.3.1.3. Teoria de ERG (ou ERC) 2.5.3.1.3.1. Baseia-se na Pirmide das Necessidades de Maslow, sendo que faz corresponder aos nveis outras necessidades: Existncia (ou Existence) Nveis 1 e 2 Relacionamento (ou Relationship) - Niveis 3 e 4 Crescimento (ou Growth) Nvel 5 2.5.3.1.3.2. A principal diferena que nesta teoria o individuo no precisa de ver satisfeita uma necessidade primria antes de avanar para uma secundria e superior, podendo estar em vrias simultaneamente. 6

2.5.4. TEORIAS DE PROCESSO


Equidade de Adams Expetativas de Vroom Reforo de Skinner 2.5.4.1.1. TEORIA DA EQUIDADE DE ADAMS Analisa relaes de troca e processo de comparao - Assenta no sentido de justia, que leva os indivduos a comparar a sua situao com a de outros (colegas, amigos,..); - A Teoria sugere que as pessoas elaboram um rcio baseado na comparao dos seus INPUTS (o que d) e OUTPUTS (o que recebe), com os de outros indivduos. 2.5.4.1.1.1. Rcio prprio Resultados recebidos prprios / contributos prprios 2.5.4.1.1.2. Rcio dos outros Resultados recebidos outros / contributos outros 2.5.4.1.1.3. Na COMPARAO pode-se verificar: 2.5.4.1.1.3.1. Igualdade de rcios: h perceo de equidade: o Equidade INTERNA: membros da mesma organizao; o Equidade EXTERNA: membros de diferentes organizaes. 2.5.4.1.1.3.2. Desigualdade de rcios: h perceo de iniquidade: o Perceo de iniquidade por DEFEITO: o outro obtm resultados superiores aos meus, mas c/ inputs iguais; o Perceo de iniquidade por EXCESSO: os meus ganhos superiores aos do outro, c/ inputs iguais. Nota: ambos geram tenso no indivduo. 2.5.4.1.1.4. IMPLICAES para a Gesto (Mtodos de Gesto): Os indivduos esforam-se mais se lhes for informado que quanto maior o esforo, maior a recompensa. 2.5.4.1.1.5. ESTRATGIA de Gesto: Discriminar os contributos para recompensar de acordo. Teoria das Expectativas de Vroom Segundo Vroom, a motivao uma funo do produto de:

2.5.4.1.2.

EXPETATIVA x INSTRUMENTALIDADE x VALNCIA


Ou seja, a motivao o esforo que um individuo pode fazer face ao valor percebido dos resultados de um dado comportamento (valncia) e face crena (expetativa) de que tal trar os resultados desejados (instrumentalidade). 2.5.4.1.2.1. Expetativa probabilidade subjetiva percebida de que, se um dado esforo for feito, o resultado ser um desempenho (e recompensa) bem sucedido 2.5.4.1.2.2. Instrumentalidade grau em que um resultado (1 ordem) facilita o acesso a outro resultado (2 ordem) 2.5.4.1.2.3. Valncia perceo da recompensa/resultado como valor 2.5.4.1.2.4. Pressupostos:

O comportamento das pessoas resulta de escolhas entre alternativas o que nem sempre sucede As escolhas dependem da perceo, da formao de crenas e atitudes As pessoas decidem racionalmente as escolhas, pela vantagem percebida muito controverso, h uma larga componente irracional na tomada de deciso 2.5.4.1.2.5. Consequncias Ligao entre tarefas e qualificaes adequadas Conjugao do nvel de desempenho com os resultados desejados pelo individuo Recompensas com valncia positiva devem associar-se a altos nveis de desempenho Ajuste de recompensas a cada individuo 2.6. SATISFAO COM O TRABALHO Varivel dependente mais estudada em CO, porque: um resultado humano importante decorrente do trabalho Est associada ao desempenho (de forma direta ou indireta) No entanto uma pessoa satisfeita no necessariamente mais produtiva 2.6.1. Definio um estado emocional positivo ou de prazer, resultante da avaliao do trabalho ou das experiencias proporcionadas pelo trabalho (Locke, 1996) ainda um grau de bem estar vivido no trabalho ou na situao de trabalho (Thierry et al, 1994) E tambm um sentimento positivo acerca do trabalho, resultante da avaliao das suas caractersticas(Robbins & Judge, 2007) 2.6.2. Componentes 2.6.2.1. Afetivas e cognitivas Satisfao do trabalho uma funo do produto de: PERSONALIDADE x TRABALHO x AJUSTAMENTO x ERRO (ou simplesmente S = f (P x T x APT x E) ) Consoante o foco se d em cada componente, h diferentes modelos. 2.6.2.2. Como processo Dilogo entre afetos e cognies, avaliar acontecimentos pode aumentar a satisfao, mas os ganhos de satisfao tendem a esgotar-se no tempo e regressa a uma espcie de padro/norma que o individuo previamente estabeleceu relativamente satisfao -> tendncia para a estabilidade, mas uma fonte de satisfao num momento pode deixar de o ser num momento seguinte, na sequncia da novidade do trabalho passar a norma. 2.6.3. Antecedentes 2.6.3.1. H 3 tipos de antecedentes: As Polticas e Prticas da Organizao As Caractersticas de Funo (variedade, identidade, autonomia, etc) As Caractersticas Individuais (autoestima, locus de controlo, maquiavelismo, etc) 8

2.6.4. Estados de satisfao (que podem ser agrupados em 3 reas de investigao): Modelos centrados nos INDIVIDUOS: quais as caractersticas que tornam determinados indivduos naturalmente satisfeitos? Modelos centrados nas SITUAES: quais as caractersticas do contexto de trabalho que induzem maior ou menor satisfao? Modelos centrados nas INTERAES: como que as caractersticas individuais e as da satisfao se combinam para explicar a (in)satisfao? 2.6.5. Causas da satisfao: Causas Pessoais Causas Organizacionais Factores demogrficos (idade, sexo, etc) Salrio Diferenas individuais (Locus de controlo, etc) Trabalho (em si) Perspetivas de carreira Estilo de chefia Colegas Condies fsicas Determinadas as causas, possvel fazer-se a interveno. 2.6.6. Implicaes na gesto: Inteno de sada Verbalizao da insatisfao Quebra da lealdade Negligncia do trabalho Pode provocar o absentismo voluntrio e a rotatividade (turnover) 2.6.7. Concluso Se os efeitos da satisfao podem ser positivos, importa atuar sobre as causas seja diminuindo os fatores indutores da insatisfao, seja reforando os promotores da satisfao. 3. RELAO INDIVDUO-ORGANIZAO 3.1. EMPENHAMENTO ORGANIZACIONAL 3.1.1. Definio o lao psicolgico que caracteriza a ligao dos indivduos organizao e que tem implicaes para a deciso de nela permanecerem (Meyer & Allen, 1991, Allen & Meyer, 1996)

uma ATITUDE Isto , h um desejo do individuo em pertencer organizao.


E o EO afeta: Comportamentos de sada (turnover e inteno de sair) Absentismo Pontualidade Comportamentos extra-papel Criatividade Inovao 3.1.2. TIPOS de empenhamento H vrios tipos ou dimenses do empenhamento organizacional: Modelo UNIDIMENSIONAL Modelo TRIDIMENSIONAL 3.1.2.1. Modelo unidimensional de 1979, de Mowday, Steers & Porter.

Mede a crena e aceitao dos objetivos e valores da organizao, a predisposio para exercer um esforo considervel em prol da organizao e o desejo de se manter membro da organizao. 3.1.2.2. Modelo tridimensional de 1991, de Meyer & Allen. H 3 dimenses: AFETIVA, INSTRUMENTAL e NORMATIVA: DIMENSO AFETIVA INSTRUMENTAL DESCRIO Apego emocional Custos de sada ESTADO PSICOLGICO Est na organizao porque QUER Est na organizao porque PRECISA, sente necessidade de permanecer, em funo de falta de alternativas Est na organizao porque se sente moralmente obrigado, sente que DEVE permanecer

NORMATIVA

Sentimento de obrigao

NOTA As DIMENSES no so mutuamente exclusivas. 3.1.3. Variveis independentes, o que afeta o EO e que afetado pelo EO 3.1.3.1. Variveis independentes: Satisfao Afetividade positiva Perceo de justia, suporte organizacional, apoio de supervisores Funes desafiantes, clareza de papel, autonomia e feedback 3.1.3.2. As variveis independentes afetam as dimenses do EO de forma positiva ou negativa:

3.1.3.3. O inverso tambm verdade, as dimenses do EO tambm afetam as variveis independentes:

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3.1.3.4. Problemas de EXCESSO DE EMPENHAMENTO O excesso de empenhamento pode levar a: Conformismo Resistncia mudana Excesso de zelo Falta de criatividade e inovao 3.1.3.5. MULTIFOCALIZAO Os indivduos podem focar o seu empenhamento em vrias reas dentro da empresa: Cargo Carreira Profisso Supervisores Colegas de trabalho Departamento Gestores de topo Sindicatos Etc 4. PROCESSOS GRUPAIS 4.1. A LIDERANA Processo de influenciar as atividades de um grupo face aos objetivos a atingir. 4.1.1. LIDER individuo que planeia, organiza, controla, comunica, delega e aceita a responsabilidade de atingir os objetivos do grupo ou organizao, atravs das pessoas 4.1.2. LIDERADOS indivduos que seguem e aceitam o lder 4.1.3. Diferenas entre o LIDER e o GESTOR: Lder Emoo Desenvolvimento de competncias Exerccio de influncia Relao Viso 4.1.4. De onde vem o PODER? O poder do lder pode ser: Gestor Razo Otimizao de recursos Exerccio de planeamento e controlo Autoridade Implementao da viso

Legitimado Por referncia Por recompensa Coercivo Tcnico (por reconhecimento) Eficcia do uso das outras razes

4.2. TEORIAS DA LIDERANA


H vrios modelos / teorias sobre a liderana: Modelo dos Traos Modelos comportamentais Modelos contingenciais

4.2.1. MODELO DOS TRAOS


Teorias que analisam as caractersticas que podem prever o (in)sucesso dos lideres: 11

4.2.1.1. TRAOS no garantem automaticamente a eficcia, perfis e combinaes de traos Influenciam competncias: Energia e tolerncia ao stress Auto-confiana Locus de controlo interno Inteligncia Maturidade emocional Motivao para o sucesso e para o poder social Centrados nas pessoas Honestidade e integridade 4.2.1.2. COMPETNCIAS nvel hierrquico, tipo e dimenso da organizao, estrutura organizacional, grau de centralizao da autoridade, caractersticas culturais: CONCEPTUAIS capacidade analtica, pensamento logico, raciocnio indutivo/dedutivo, intuio TCNICAS conhecer tarefas, usar tcnicas/equipamentos INTERPESSOAIS conhecer comportamento humano e processos de grupo, sensibilidade social, capacidade de comunicar EMOCIONAIS autoconscincia, autogesto, conscincia social, competncias sociais

4.2.2. MODELOS COMPORTAMENTAIS


Pretendem saber o que fazem os gestores / lideres. Saber que comportamentos distinguem os lderes eficazes dos no eficazes (Modelo de Ohio e Michigan) Orientados para a TAREFA -> ESTRUTURAO (grau em que o lder define o seu trabalho e o dos seus liderados) Orientados para as PESSOAS -> CONSIDERAO (grau em que o lder age de forma amistosa, e apoiante face aos seus subordinados)

4.2.2.1. Modelo Ohio State University e Michigan University


Ohio State University Condies Dimenses Tarefas rotineiras Predisposio na participao da aprendizagem Considerao Afeta o desempenho Poucas diferenas de estatuto Presso sobre resultados Tarefas satisfatrias Dependncia de informao Estruturao Predisposio para a orientao Mais de 12 liderados Tarefas no rotineiras Michigan University

Comportamento centrado na pessoa

Comportamento centrado na tarefa

4.2.2.2. Modelo de Blake & Mouton


Estuda a TAREFA e a RELAO e indica qual o modelo que deveria funcionar (mas na realidade isso no acontece)

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Nota RELAO = PESSOA A grelha que se concentra na orientao para a tarefa e na orientao para as pessoas (Molloy, 1998), como tambm da combinao desses dois extremos (Bolden et al., 2003), continha no eixo vertical a orientao para as pessoas e no eixo horizontal a orientao para as tarefas onde se encontravam cinco estilos de liderana bsicos, descritos como:

O lder simptico (1,9) tem uma elevada orientao para as pessoas e uma baixa orientao para a tarefa (Gebhardt, 2003). O lder autocrtico (9,1) concentra a sua eficincia em operaes pouco orientadas para as pessoas (Gebhardt, 2003). O lder com estilo anmico (1,1) exerce um mnimo de esforo para conseguir trabalho necessrio feito e para sustentar a participao na organizao. Tem pouca preocupao em relao s tarefas e s pessoas (Gebhardt, 2003). O lder intermdio (5,5) tenta balanar a necessidade de obter as tarefas realizadas com a manuteno de um ambiente, no totalmente bom, mas satisfatrio (Gebhardt, 2003). Por ltimo, o lder integrador (9,9) que seria o ideal, pois desenvolve uma relao de confiana e respeito com os subordinados (Gebhardt, 2003).

4.2.3. MODELOS CONTINGENCIAIS


4.2.3.1. Pressuposto A eficcia da liderana depende do CONTEXTO Contexto implica: Caractersticas do lder Caractersticas dos liderados Caractersticas do grupo Caractersticas da estrutura 4.2.3.2. H tambm vrios modelos: Modelo de Fiedler Modelo de Hersey & Blanchard Modelo de House 13

4.2.3.2.1. Modelo de FIEDLER


4.2.3.2.1.1. Este modelo depende da FAVORABILIDADE DA SITUAO: o Relaes lder-membros o Posio de Poder do lder o Grau de estruturao da tarefa O ESTILO DO LIDER aferido pelo LPC (questionrio Least Prefer Coworker) e pode ser um de dois: ou orientado s TAREFAS ou orientado s PESSOAS O DESEMPENHO DO GRUPO que determina a eficcia do lder Dimenses Atmosfera do grupo Estrutura da tarefa Poder do lder + favorvel Boa Boa Boa < ------------------------------ > Boa M M - favorvel M M

Estruturada Forte Fraco

No estruturada Forte Fraco

Estruturada Forte Fraco

No estruturada Forte Fraco

Em concluso: FAVORABILIDADE muito ALTA ou BAIXA: orientao do lder tarefa FAVORABILIDADE intermdia: orientao do lder ao relacionamento, s pessoas. Como mudar a ATMOSFERA DE GRUPO? Passar mais tempo informal com empregados Solicitar determinadas pessoas para integrarem equipas Sugerir transferncias de colaboradores Como modificar TAREFA? Pedir problemas novos ou pouco usuais e resolvelos (menos estruturao) Trazer tarefas/problemas equipa e convid-los a resolver a situao em conjunto Pedir tarefas mais estruturadas ou mais instrues (mais estruturao) Dividir tarefas Como modificar a POSIO DO LIDER? Exercer poderes disposio (aumenta a posio do lder) Canalizar informao Pedir participao em tomadas de deciso (elemina a posio de lder) Delegar CONCLUSO

4.2.3.2.1.2.

4.2.3.2.1.3.

4.2.3.2.1.4.

4.2.3.2.1.5.

Fiedler v o estilo de liderana como quase um TRAO, quase inato, o lder NO um camaleo e NO muda de estilo ao sabor das necessidades por isso pode-se mudar a estrutura ver como
mudar a atmosfera do grupo, tarefa e posio do lder nos pontos anteriores.

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4.2.3.2.2. Modelo de Hersey & Blanchard


A MATURIDADE DO LIDERADO o fator de contingncia nico neste modelo, que se centra apenas no liderado. 4.2.3.2.2.1. Define MATURIDADE como propenso para realizar a tarefa: Quando gosta, sente prazer, diz-se ser MATURIDADE PSICOLGICA. Quando se cumpre tecnicamente, diz-se MATURIDADE PROFISSIONAL. 4.2.3.2.2.2. Lgica do modelo Se o grupo de trabalho empenhado (maturidade psicolgica) e competente (maturidade profissional) ento o chefe deve exercer uma liderana por delegao (de poderes) e precisa de um controlo de execuo de tarefa baixo (porque o grupo competente) e de motivao baixa tambm (porque o grupo j empenhado)

Maturidade Estilos de liderana Orientao: Tarefa Pessoa

M4 Empenhado competente E4 Delegao Baixo Baixo

M3 No empenhado competente E3 Participao Baixo Elevado

M2 Empenhado incompetente E2 Venda Elevado Elevado

M1 No empenhado incompetente E1 Direo Elevado Baixo

4.2.3.2.2.3. Orientao Tarefas mais importante -> nveis hierrquicos mais baixos Pessoas mais importante -> nveis hierrquicos mais altos

4.2.3.2.2.4. Aplica-se quando: H CRISE diretivo e venda (persuaso) H REACO venda e participao Por ANTECIPAO participativo e decisivo 15

4.2.3.2.3. Modelo de HOUSE (Teoria da Meta e do Caminho)


Este modelo mais complexo que os anteriores (Fiedler e Hersey & Blanchard) porque estabelece 4 tipos de liderana, com diferentes tipos de comportamento do lder: I. Diretiva diz que fazer e como; planeia e coordena; regula; estabelece padres de desempenho II. Apoiante mostra respeito e considerao pelas necessidades; justia; cria bom ambiente III. Participante consulta colaboradores; pede e considera as opinies na tomada de deciso IV. Orientada para o xito d metas desafiantes; enfase na excelncia; procura melhorias Segundo este modelo, a liderana condiciona a SATISFAO e o DESEMPENHO, porque interfere: No esforo-desempenho No esforo-resultado Na valncia Na instrumentalidade 4.2.3.2.3.1. Esquema do modelo:

4.2.3.2.3.1.1.

4.2.3.2.3.1.2.

4.2.3.2.3.1.3.

Caractersticas -> Variveis contingenciais prprias: Locus de controlo Experiencia Capacidade Estilos de liderana -> Diretivo, apoiante, participante, orientado para o xito: mais Esforo -> melhor Desempenho melhor Desempenho -> maiores Resultados Atitudes e comportamentos -> Resultado do estilo de liderana compensar (ou no) as carncias das variveis do liderado ou do ambiente, sendo POSITIVO se compensa e REDUNDANTE se no compensar: Desempenho Satisfao Aceitao do lder Motivao 16

4.2.3.2.3.1.4.

Fatores ambientais: Caracterstica da tarefa Situao da autoridade Grupo de trabalho

4.2.3.2.4.

NOVAS ABORDAGENS

4.2.3.2.4.1. Liderana CARISMTICA Esta liderana pode resultar da interao entre os seguintes fatores: FAISCA lder com atributos e comportamentos carismticos MATERIAL INFLAMAVEL seguidores OXIGNIO ambiente de crise propcio ao surgimento de lideres carismticos Papel fundamental do lder na forma como as condies so interpretadas na mente dos seguidores. 4.2.3.2.4.2. Liderana TRANSFORMACIONAL Fomentam o empenhamento dos seguidores e induzem a ultrapassar os autointeresses em prol dos objetivos da organizao. Leva a um nvel superior de moralidade e motivao e tem como componentes: Carisma Inspirao Estimulao intelectual Considerao individualizada 5. GRUPOS 5.1. O que um grupo? um conjunto de pessoas que: a) Apresenta uma estrutura b) Persegue um objetivo comum c) Regista interao entre os elementos d) Se reconhece como um todo 5.2. Dinmica de grupo, em que consiste? 5.2.1. Na natureza interna, no modo de funcionamento, na estrutura e nos processos que fazem parte distinta de um dado grupo. 5.2.2. Depende de determinados tipos de elementos, que se organizam em 3 formas: INPUTS, PROCESSOS e OUTPUTS INPUTS Dimenso Composio Normas Papis Estdio de desenvolvimento Coeso 17 PROCESSOS Influencia Estilo de liderana Clima de grupo Comportamentos requeridos e ou emergentes OUTPUTS Produtividade Desempenho Inovao

5.2.3. Resultados podem ser dois: BOM FUNCIONAMENTO ou CONFLITO a) BOM FUNCIONAMENTO quando: Boas relaes afetivas interpessoais Boas relaes com autoridade Confiana na acessibilidade dos objetivos Cooperao Tolerncia s presses externas Ambiente alegre Maturidade do grupo b) CONFLITO quando: Ausncia/insuficincia de estruturao face aos resultados Organogramas mltiplos Interferncias de muitas estruturas formais Rigidez da estrutura 5.2.4. PROBLEMAS Pensamento grupal (groupthinking) Perda de processo Dinmica intergrupos 5.3. Funes dos grupos -> Podem ser INDIVIDUAIS ou ORGANIZACIONAIS a) Individuais: Identidade e autoestima Reduo da ansiedade b) Organizacionais: Estruturao do trabalho Coordenao/ligao Origem das ideias e solues Empenhamento e envolvimento Resoluo de problemas 5.4. Etapas da formao dos grupos H quatro etapas: a) Constituio definio dos papis, estabelecimento dos objetivos formais b) Conflito confronto dos diferentes estilos individuais, disputa pelo poder c) Coeso estabelecimento e interiorizao de normas d) Execuo apto a focar a ateno na resoluo dos problemas 5.5. Porque se formas os grupos? a) TEORIA DA PROXIMIDADE b) TEORIA DAS ACTIVIDADES, INTERAES e SENTIMENTOS c) TEORIA DO EQUILIBRIO d) TEORIA DA TROCA 5.6. Tipos de grupos Depende de diversos critrios. Assim, para: CRITRIO GRUPO Primrio Forma de interao Secundrio Natural Origem de interao Artificial Formal Qualidade da interao Informal Homogneo Composio Heterogneo Permanente Durao Temporrio Formal Objetivo Informal 18