Você está na página 1de 21

1

Jack Definitivo
Segredos do executivo do sculo Algumas experincias da juventude permanecem presentes durante toda a vida. Aos 65 anos, o lendrio Jack Welch comea o livro relembrando um jogo de hquei sobre gelo que disputou na adolescncia. Ele era co-capito de um time que vencera os trs primeiros jogos da temporada, perdera os seis seguintes e estava disputando o ltimo do ano. O jogo comeou equilibrado, mas os adversrios conseguiram vantagem na prorrogao. Em um ataque de frustrao, Welch lanou o taco ao outro lado da pista, depois patinou at alcan-lo e se dirigiu ao vestirio, onde seus companheiros j estavam tirando os patins e o uniforme. Minutos depois, abriu-se a porta e por ela entrou a me de Jack, que andou rapidamente em sua direo. O silncio foi absoluto; todos os olhos estavam fixos naquela mulher irlandesa de meia-idade e vestido florido. Ela cruzou o vestirio, parou diante do filho e, segurando-o pela camiseta, lhe disse bem na cara: Voc um medocre! Se no souber perder, nunca saber vencer. Welch reconhece que a me foi a pessoa que mais o influenciou. Grace, a quem o filho descreve como rude e agressiva, carinhosa e generosa, sabia julgar o carter das pessoas e podia reconhecer um far-

sante a quilmetros de distncia. Welch atribui a ela muitas de suas convices sobre como dirigir uma empresa. Entre outras atitudes, competir duramente para vencer, enfrentar a realidade, motivar as pessoas com estmulos e sanes, determinar objetivos que possam ser ajustados medida que se avana e acompanhar constantemente os funcionrios para garantir o cumprimento das tarefas. No entanto, o que mais Welch agradece me a confiana em si mesmo que ela lhe transmitiu. Em sua opinio, a confiana condio essencial para assumir riscos e para se atrever a pr em jogo muito mais do que se consegue imaginar. Essa uma caracterstica fundamental dos bons executivos, que devem ter a capacidade de encorajar seus subordinados, desafi-los a alcanar metas nunca antes pensadas e lhes oferecer recompensas apropriadas quando conseguem atingir o sucesso. Minha me nunca teve subordinados, mas sabia como alimentar a auto-estima, lembra Welch. Sempre tive dificuldades para falar, um tipo de gagueira que no desaparecia. s vezes causava incidentes cmicos, mas em outras eu ficava envergonhado. Minha me encontrou a justificativa perfeita quando me disse: Voc to inteligente que nenhuma lngua capaz de funcionar na mesma velocidade que seu crebro. Deixei de me preocupar com minha gagueira porque acreditei firmemente em suas palavras. Ela me convenceu de que eu poderia conseguir o que quisesse, conta. Os primeiros anos Jack Welch nasceu em Peabody, Estado de Massachusetts, EUA, era 19 de novembro de 1935. Seus quatro avs eram imigrantes irlande-

ses. Seu pai trabalhava como guarda no trem que ia de Boston ao Maine. Com seu exemplo aprendi o valor do trabalho duro, comenta o executivo. Welch estudou engenharia qumica na Massachusetts University fez mestrado na Illinois University. Quando se formou, em 1958, o pas estava em plena recesso. Como havia poucas ofertas de emprego, optou por continuar estudando. Em 1960, ao concluir seu doutorado, decidiu tentar a sorte no mundo empresarial porque no se considerava com o perfil adequado para o ambiente cientfico. Depois de estudar duas propostas de trabalho, passou a integrar o grupo encarregado de desenvolver novos plsticos da General Electric. Em 1961, depois de um ano de trabalho duro, recebeu um aumento de salrio de mil dlares. Welch comenta que ficou satisfeito, at saber que as outras quatro pessoas que trabalhavam com ele tinham recebido o mesmo prmio. Achei que merecia mais, lembra ele. Frustrado, comeou a procurar outro emprego. Estava a ponto de sair da empresa quando um dos gerentes, Reuben Gutoff, conseguiu convenc-lo a ficar: ofereceu-lhe mais responsabilidades e um salrio maior. Welch conta que ficou muito impressionado com esse reconhecimento. A partir de ento, a diferenciao recompensar os melhores e eliminar os ineficientes foi um componente bsico de seu estilo de gesto de recursos humanos. H quem diga que o tratamento diferenciado prejudica o trabalho em equipe, mas em meu mundo no assim. Constroem-se equipes fortes tratando cada indivduo de forma diferente, explica ele.

Riscos e oportunidades Welch aconselha os gerentes a recompensar os funcionrios bemsucedidos, mas tambm recomenda que sejam tolerantes com os erros. E acrescenta: Humilhar algum que errou pode fazer com que essa pessoa entre numa espiral descendente de dvidas e perda de confiana. Em sua opinio, quando se encontram nesse tipo de situao, at mesmo pessoas fortes, brilhantes e seguras de si mesmas que se equivocaram ao preparar um plano operacional ou que fizeram um acordo ruim comeam a se questionar e aceitam qualquer coisa para se livrar da situao. O princpio da tolerncia tambm aplicvel s pessoas que apostam em empreendimentos que no produzem o resultado esperado. Se as empresas punirem os funcionrios que se atrevem a sonhar e falham, reforaro a cultura de averso ao risco. Em vez disso, Welch sugere identificar as idias com grande potencial e alocar os recursos necessrios para implement-las. Por exemplo: no fim da dcada de 1970, a General Electric se props desenvolver uma nova lmpada incandescente com uma durao dez vezes superior s comuns e com um consumo de energia menor. Investiu US$ 50 milhes no projeto que teve como resultado o lanamento da Halarc, durvel e com bom rendimento, mas a um preo (US$ 10,95) que os consumidores no estavam dispostos a pagar. Em lugar de punir os participantes da iniciativa, Welch os recompensou com prmios em dinheiro e promoes.

A carreira de Jack na General Electric foi rpida: em 1964 foi nomeado gerente-geral de operao de produtos de polmeros; em 1968, gerente-geral da diviso de plsticos com faturamento de US$ 26 milhes; e em 1971, responsvel pela diviso qumica e metalrgica. Essa ltima promoo trouxe novos desafios. Depois de ter passado 11 anos na rea de plstico, da noite para o dia tinha de gerenciar um portflio de empresas que operavam em diversos setores: ferramentas industriais, materiais isolantes, diamantes industriais e produtos eltricos. A primeira tarefa foi analisar minha equipe, comenta Welch. Salvo algumas excees, seus membros no estavam altura das circunstncias. . E devo admitir que naquela poca demiti pessoas de forma impulsiva. No decorrer dos anos aprendi como fazer isso melhor. Qual o mtodo certo? Realizar duas ou trs entrevistas com a pessoa em questo para lhe transmitir que no est de acordo com o que ela faz, dando-lhe a oportunidade de mudar sua conduta. Se no mudar, a demisso no ser uma surpresa. A meta: ser o nmero um Welch reconhece que, no comeo da dcada de 1970, comeou a pensar na possibilidade de se transformar no presidente executivo da General Electric. Em 1973, quando Reuben Gutoff assumiu o planejamento estratgico em escala corporativa, Welch assumiu uma posio executiva que abrangia, alm da subsidiria de produtos qumicos e metalrgicos, as unidades de sistemas de equipamento mdico e de peas para eletrodomsticos e produtos eletrnicos. Era um portflio heterogneo, com

vendas anuais superiores a US$ 2 bilhes, 46 mil funcionrios, 44 fbricas nos EUA e operaes em diversos pases. A diversidade da empresa, juntamente com o fato de precisar coordenar operaes em lugares remotos, me fez descobrir que grande parte de meu sucesso dependeria das pessoas que contratasse, explica. Mas o experiente executivo reconhece que aprendeu com seus prprios erros: Para cuidar do marketing, eu costumava contratar pessoas de boa presena que se expressavam corretamente. Algumas eram eficientes, outras no passavam de um terno com gravata. Meus erros refletiam meus preconceitos. Para a rea tcnica procurava pessoas formadas pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT), Princeton ou Cal Tech. Os antecedentes acadmicos me impressionavam muito. Sem dvida, eram pessoas brilhantes, mas, com freqncia, no se comprometiam, perdiam de vista o objetivo. Com o decorrer do tempo, aprendi que eu precisava era de pessoas apaixonadas e com muita vontade de realizar coisas. No fim de 1977, Welch assumiu uma responsabilidade ainda maior, a direo da diviso de produtos de consumo de massa, com receitas anuais de US$ 4,2 bilhes (quase 20% do total das vendas da GE), que inclua equipamentos de ar-condicionado, produtos de iluminao, aparelhos de udio, televisores e a diviso General Electric Credit Corp., responsvel pelo crdito ao consumidor. Com essa promoo, Welch passou a ser um dos cinco candidatos sucesso de Reg Jones, que naquela poca era o presidente da companhia. A nomeao viria em trs anos.

Naquele dia de dezembro de 1980 eu me senti o homem mais afortunado e feliz dos Estados Unidos, lembra. Era o trabalho que eu tinha escolhido. Permitiu-me gerenciar uma gama inacreditvel de negcios: de motores de avio e geradores de energia a plsticos e servios mdicos e financeiros. Mas o mais importante que se tratava de um trabalho principalmente relacionado com as pessoas. E durante esses anos eu trabalhei com as pessoas mais sagazes, criativas e competitivas do mundo. Neutron Jack Welch comeou a exercer suas novas funes no dia 1 de abril de 1981. Naquele momento, a General Electric tinha receitas de US$ 25 milhes e lucro de US$ 1,5 bilho. Contava com 404 mil funcionrios e fabricava uma enorme diversidade de produtos: de torradeiras de po a centrais de energia. Era um cone da economia norte-americana: a dcima corporao em tamanho e capitalizao de mercado. No entanto, a concorrncia asitica ameaava a indstria norteamericana. Rdios, cmeras fotogrficas, aparelhos de TV, ao, navios e, finalmente, automveis viram-se acuados plos produtos procedentes do Oriente. A General Electric j tinha diversas frentes vulnerveis, entre elas a dos produtos eletrnicos e utilidades domsticas. Foi ento que Welch props uma filosofia que se tornou histrica: a companhia s permaneceria nos mercados em que pudesse ocupar o primeiro ou o segundo lugar (veja grfico abaixo).

A estratgia gerou incontveis movimentos durante os anos seguintes. Por exemplo, a venda de 71 empresas e linhas de produtos por aproximadamente US$ 500 milhes e outras 118 transaes (aquisies e joint ventures) avaliadas em mais de US$ l bilho. Em cinco anos, a GE demitiu 118 mil funcionrios, mais de um quarto de sua fora de trabalho. Desse total, 37 mil trabalhavam em companhias que foram vendidas e 81 mil perderam seus empregos por razes de produtividade. Ao mesmo tempo, Welch destinou US$ 75 milhes a projetos que muitos qualificaram de improdutivos: a construo de um ginsio, uma casa de hspedes e um centro de conferncias nos escritrios centrais e a remodelao do centro de treinamento para executivos em Crotonville. O objetivo perseguido por Welch era exigir mais de menos pessoas. E, para defender seus projetos, argumentava que no era possvel pedir que os funcionrios mais brilhantes ficassem quatro semanas em treinamento em um centro deteriorado e que os hspedes da empresa no podiam se hospedar em hotis de terceira categoria. O ambiente deveria ser um reflexo da excelncia. O descontentamento no demorou a se alastrar. Era difcil entender por que se gastava em apartamentos, esteiras rolantes e centros de conferncias enquanto grassavam as demisses e se fechavam fbricas. Foi ento que a revista Newsweek lanou o apelido Neutron Jack, porque as pessoas desapareciam e os prdios continuavam em p. Detestei esse apelido e fiquei muito sentido, diz Welch. Mas odiava ainda mais a burocracia e o esbanjamento, acrescenta.

Talento e comprometimento Em essncia, Welch queria atrair os melhores e mais competitivos funcionrios do mundo. E, para conseguir isso, estava disposto a lhes oferecer excelncia em treinamento, ambiente de trabalho e oportunidades de crescimento pessoal e profissional. Criou ento um sistema de qualificao com base em reunies formais e em encontros informais (durante o almoo, nos corredores e nas reunies de trabalho). O mtodo, que consiste em testar todas as pessoas em uma grande diversidade de ambientes, define, na opinio de Welch, seu estilo de liderana. Dentro dessa estrutura, uma das ferramentas de avaliao mais importantes a que a GE chamou de curva da vitalidade. Todos os anos as empresas que integram o grupo devem classificar seus principais executivos e funcionrios de acordo com seu desempenho, diferenciando-os em trs categorias: os 20% superiores (A), os 70% mdios vitais (B) e os 10% do nvel mais baixo (C). Em geral, estes ltimos devem sair da empresa (veja quadro na pgina ao lado). Welch descreve os funcionrios do grupo A como indivduos apaixonados, com grande capacidade de realizao, abertos a todo tipo de idias e com a habilidade de transmitir entusiasmo a todos que os rodeiam. O grupo B , na opinio de Welch, o corao da empresa: embora tenham menos paixo, gasta-se menos energia em melhorar seu desempenho, porque eles mesmos devem buscar a forma de subir para a categoria A, e a tarefa dos lderes ajud-los a conseguir esse objetivo.

10

Por fm, o grupo C formado por funcionrios que no conseguem cumprir suas obrigaes. Em lugar de entusiasmar os outros, acabam por perturb-los. No possvel perder tempo com eles, nem mesmo para tentar recoloc-los, afirma Welch. Obviamente, a curva da vitalidade tem o suporte de um sistema de recompensas que inclui aumentos salariais, opes de aes e promoes. Por exemplo: os funcionrios da categoria A recebem prmios sob a forma de aumentos de salrios que so de duas a trs vezes superiores aos do grupo B, que tambm recebem aumentos significativos em reconhecimento a sua contribuio. Entretanto, como explica Welch, o sistema tem algumas imperfeies: muitas vezes, algumas pessoas que seriam do grupo A constam no grupo B somente porque no tm ambio de subir na empresa. Alm disso, identificar os indivduos do grupo A fcil, mas difcil para todos denunciar os que integram a categoria C. Welch justifica o modelo da seguinte forma: Algumas pessoas pensam que cruel demitir pessoas que tm rendimento deficiente. Ao contrrio, a crueldade est na falsa bondade de reter pessoas que no crescero nem prosperaro. E seria ainda mais cruel demiti-las mais tarde, quando suas opes de trabalho forem limitadas e estiverem na poca de enviar os filhos para a universidade. Aqueles que dizem que a curva da vitalidade cruel utilizam uma falsa lgica, fruto de uma cultura que pratica a falsa bondade. No fm de 1989, Welch teve a idia de uma companhia sem fronteiras que derrubaria as barreiras entre as funes de engenharia, produ-

11

o e marketing, entre outras, e que ao mesmo tempo encorajaria a integrao com os fornecedores e com os clientes. Na prtica, essa noo foi traduzida em um impulso ainda maior ao trabalho em equipe, assim como em maior abertura em relao s prticas e ideias de outras empresas. Alm disso, a avaliao dos gerentes incluiu o nvel de comportamento sem fronteiras entre os valores da General Electric, acrescentando-o aos j existentes: dar impulso ao sucesso do cliente, implementar a qualidade 6-Sigma, buscar a excelncia, no tolerar a burocracia, usar de liderana e energia para se adaptar s mudanas, entre outros. Outro passo no sistema de avaliao foi a definio dos tipos de gerentes segundo seu desempenho e sua adeso aos valores da GE. Os tipos estabelecidos foram os seguintes:

1. Cumpre os compromissos e compartilha os valores da GE. 2. No cumpre os compromissos nem compartilha os valores da GE esse tipo de gerente no tem futuro na empresa. 3. No cumpre todos os compromissos, mas compartilha os valores da GE pessoas que recebero uma segunda e talvez uma terceira oportunidade em contextos diferentes. 4. Cumpre seus compromissos e consegue alcanar os objetivos, mas no compartilha os valores da GE por exemplo, pressiona os funcionrios, em vez de servir como inspirao. Da mesma forma que o tipo 2, esses gerentes no tm futuro na empresa.

Welch explica que a mudana de mentalidade ficou refletida nos resultados: as margens operacionais passaram de 11,5% em 1992 para

12

18,5% em 2000, ano em que as receitas chegaram a US$ 130 bilhes e o lucro lquido, a quase US$ 13 bilhes.

Captulo parte Se forem contabilizados os resultados de todas as empresas do grupo, a General Electric Capital foi uma das que atingiram maior crescimento e rentabilidade sob a direo de Welch. Em 1981, ao assumir como presidente executivo, os lucros da GE Capital eram de US$ 67 milhes sobre ativos de US$ 5,2 bilhes; em 2000, os lucros foram de US$ 5,2 bilhes valor equivalente a 41% dos lucros totais da General Electric sobre ativos de mais de US$ 370 bilhes. Na dcada de 1970, o foco da empresa financeira concentrou-se nos emprstimos tradicionais aos consumidores hipotecas e leasing de automveis, entre outros , em alguns investimentos em bens de raiz e em transporte. Na dcada de 1980, quando a meta passou a ser um crescimento mais rpido, a companhia encorajou seus funcionrios a apresentar novas ideias. O resultado? Uma maior diversificao: os nichos de negcios financeiros em que a empresa operava passaram de seis em 1977 para 28 em 2001. Sempre tomamos muito cuidado com as apostas no setor de servios financeiros, diz Welch em seu livro. No acrescentei novas pautas ao processo de avaliao de risco dos anos 70, mas tambm no relaxei a disciplina: qualquer acordo de mais de US$ 10 milhes, da mesma forma que qualquer risco comercial por cliente que supere US$ 100 milhes, devia ser previamente discutido pela diretoria.

13

Os anos 90 Segundo Welch, foram quatro as grandes iniciativas que marcaram o percurso da General Electric durante a ltima dcada de sua administrao: Globalizao. A GE foi uma empresa global praticamente desde seu nascimento. Basta lembrar que no final do sculo 19 Thomas Edison instalou o sistema eltrico em Londres e, alguns anos depois, inaugurou uma central de energia no Japo. Quando Welch assumiu a presidncia executiva, a GE realizava apenas um ou dois negcios ao ano fora dos Estados Unidos. Mas a situao mudou no comeo dos anos 90: ele se encarregou de colocar alguns de seus melhores funcionrios em pontos estratgicos do mundo. Voltamos nossa ateno para pases em transio ou que passavam por crises, porque pensamos que era neles que estavam as atividades que mais compensariam o risco, afirma. Dessa forma, a empresa aproveitou oportunidades de negcios, especialmente no setor de servios financeiros nos pases europeus, que, naquela poca, viviam uma profunda depresso econmica. E, na metade dos anos 90, foram realizadas mais de 20 aquisies e joint ventures no Mxico, que tinha passado por uma desvalorizao da moeda. Mais tarde, a empresa de servios financeiros comeou a atuar no Japo, pas que tradicionalmente tinha rejeitado investimentos estrangeiros. Servios. Com exceo do pessoal da GE Medicai Systems, os funcionrios que operavam no setor industrial da empresa deixavam em segundo plano os servios de suporte e manuteno: fornecimento de

14

peas adicionais ou de substituio de motores de avies, locomotivas ou equipamentos para gerao de energia, entre outros. Os engenheiros preferiam criar produtos mais rpidos, inovadores e poderosos e os vendedores voltavam sua ateno para o fornecimento de novos equipamentos aos clientes. No entanto, a rea de servios era, na opinio de Welch, uma das que contavam com maior potencial de crescimento. Em 1996, durante uma reunio com altos executivos, ele afirmou que, enquanto discutiam a quantidade de turbinas a gs ou motores de avio que venderiam no ano, estavam deixando escapar a oportunidade de oferecer servios a uma base instalada de 10 mil turbinas e 9 mil motores. A partir de ento, a GE concentrou-se em servios e, por meio de aquisies, estimulou o crescimento do setor: de 1977 a 2000, a GE Medical Systems adquiriu 40 empresas de servios; a GE Power Systems, 31; e a GE Aircraft Engines, 17. Os nmeros mostram o resultado desse esforo: as receitas de servios passaram de US$ 8 bilhes em 1995 para US$ 19 bilhes em 2001. 6-Sigma. 6-Sigma uma metodologia que procura conseguir um nvel de qualidade de menos de 3,4 defeitos por milho de operaes, tanto nos processos de produo como nos de servios. Isso eqivale a 99,99966% de perfeio nos processos industriais, a mdia costuma ser de 97%, o que se denomina nvel de qualidade entre trs e quatro sigmas. A iniciativa 6-Sigma, lanada em janeiro de 1996, foi aplicada em todo o grupo para melhorar a produtividade, reduzir custos e corrigir pro-

15

cessos. Contou com o apoio do sistema de remuneraes: o plano de incentivos foi modificado para que 60% da gratificao fosse baseada nos resultados financeiros e os outros 40%, nos resultados atingidos com a metodologia. Durante o primeiro ano de sua implementao, a General Electric treinou 30 mil funcionrios, investiu aproximadamente US$ 200 milhes em treinamento e conseguiu uma economia de US$ 150 milhes; passou de 3 mil projetos 6-Sigma em 1996 para 6 mil em 1997, ano em que as melhoras de produtividade representaram uma economia de US$ 320 milhes. Por sua vez, as margens operacionais subiram de 14,8% em 1996 para 18,9% em 2000. E-business. No fim dos anos 90, durante o auge das ponto.com, os investidores deixaram de lado as empresas grandes e antigas e toda a ateno se concentrou nos empreendimentos baseados na Internet. Welch afirma que nunca caiu na armadilha velha economia versus nova economia. Para ele, a nica diferena em relao s transaes tradicionais era a tecnologia. Estava convencido de que as grandes empresas tinham mais possibilidades de progredir do que as novas. Em princpio, j contavam com marcas fortes e estabelecidas, de forma que no precisavam fazer grandes esforos de publicidade. Alm disso, tinham sistemas de distribuio e depsitos em pleno funcionamento. Para a GE, o impacto da Internet se manifestou em trs reas: compras, processos internos e vendas. O grupo, que comprava US$ 50 milhes em mercadorias e servios ao ano, teve acesso a um nmero mai-

16

or de fornecedores e conseguiu melhores preos por meio dos leiles online. No que se refere aos processos internos, as mudanas incluram a automao de operaes que antes geravam grande fluxo de documentos. A digitalizao eliminou muitas tarefas de rotina e melhorou a qualidade de outras. De fato, segundo os clculos de Welch, no ano 2000 os benefcios trazidos pela Internet a essas atividades representaram aproximadamente US$ 150 milhes. Finalmente, a Web serviu para diminuir os tempos de entrega e para melhorar o atendimento ao cliente. Em 2000, a General Electric realizou vendas on-line num total de US$ 7 bilhes. O sucessor O processo de sucesso comeou em 1994, e ele, Welch, ento com 58 anos, o encarou levando em conta os seguintes pontos: 1. O sucessor teria de ser um lder indiscutvel da General Electric. 2. Deveriam ser evitadas as intrigas polticas. 3. A diretoria precisaria participar da deciso. 4. O sucessor teria de ser suficientemente jovem para exercer o cargo durante uma dcada, no mnimo. Segundo Welch, algum com menos tempo poderia ficar tentado a realizar aes precipitadas para deixar sua marca na empresa. Com a ajuda de Bill Conaty, vice-presidente de recursos humanos, Welch preparou uma lista dos requisitos para ser aspirante ao cargo: in-

17

tegridade, experincia, viso e liderana, entre outros. Depois foram escolhidos os candidatos: 23 executivos entre membros da alta gerncia e jovens de grande potencial com idade entre 36 e 58 anos. Em junho de 1994, a lista foi oficialmente apresentada diretoria e, a partir desse momento, a questo da sucesso passou a fazer parte da agenda das reunies da alta cpula realizadas em junho e dezembro. Para que os executivos seniores pudessem observar os candidatos num ambiente informal, foram programados jogos de golfe nos meses de abril e junho. Alm disso, nas festas de Natal das quais tambm participavam as esposas , Welch supervisionava cuidadosamente a posio dos candidatos nas mesas, para garantir que os membros da diretoria estivessem em contato com os 23 pr-selecionados. Em 1998 havia oito candidatos competindo e, ao final desse ano, restavam apenas trs. Eleger meu sucessor no s foi a deciso mais importante de minha carreira, como tambm a mais difcil e sofrida, lembra Welch em seu livro. O que tornou a tarefa to difcil foi o fato de os trs finalistas terem superado significativamente todas as expectativas: Jeff Immelt, encarregado da diviso de sistemas mdicos; Bob Nardelli, responsvel pela rea de sistemas de energia; e Jim McNerney, lder da diviso de motores de avio. No comeo, Welch pretendia manter na empresa os dois candidatos que no fossem selecionados, mas rapidamente mudou de opinio. Sabia que, provavelmente, optariam por sair e, assim, decidiu perd-los em meus prprios termos. Explicou aos trs que, uma vez nomeado o novo presidente, os outros dois deveriam sair da companhia e pediu que eles mesmos indicassem um substituto para o cargo que exerciam.

18

No final de outubro de 2000, Welch escolheu Immelt como seu sucessor e a diretoria aprovou sua deciso por unanimidade. Pouco depois, McNerney foi contratado para dirigir a 3M e Nardelli passou a ser o presidente executivo da Home Depot. O papel do presidente Ao se referir aos atributos de um presidente de empresa, Jack Welch cita integridade, autoconfiana, paixo por aquilo que faz, flexibilidade para atingir objetivos cada vez mais exigentes, capacidade de diferenciar os melhores funcionrios e boa comunicao, entre outros. Alm disso determina os princpios a seguir: Maximizar o conhecimento da organizao. O segredo do trabalho do presidente executivo adotar as melhores idias de algumas pessoas e transferi-las para toda a empresa. As pessoas em primeiro lugar, a estratgia depois. mais difcil encontrar gente adequada para fazer o trabalho que desenvolver uma estratgia. Informalidade. A burocracia asfixiante; a informalidade, libertadora. A responsabilidade social est baseada em construir empresas fortes e competitivas, porque as fracas so uma carga para a sociedade: no produzem lucros, pagam poucos impostos e ameaam constantemente com demisses.

19

Comemoraes. Comemorar uma excelente forma de proporcionar energia organizao. O trabalho deve ser produtivo e, ao mesmo tempo, fonte de divertimento. As recompensas tm de estar atreladas s medies dos objetivos alcanados. A estratgia o resultado da capacidade de responder rapidamente s mudanas medida que elas acontecem, muito mais do que o resultado de previses grandiosas. Os escritrios no vendem nem produzem. Para saber o que est acontecendo, necessrio sair rua. Eplogo Nos ltimos 24 anos um amuleto sempre me acompanhou: meu porta-documentos de couro marrom. Rosanne, minha assistente, o denominou Mr. Lucky , conta Jack Welch. Foi carregando esse porta-documentos que ele chegou sede da empresa para comear sua carreira, que culminaria na presidncia executiva. E foi carregando o mesmo porta-documentos que ele partiu da mesma sede, definitivamente, em setembro de 2001. Welch se despediu na reunio anual dos 550 principais lderes da General Electric com estas palavras: Comecei neste cargo h 20 anos, e juntos mudamos muito. Foi uma jornada divertida, maravilhosa, cheia de grandes lembranas e de amizades duradouras. No importa o que j fizemos. Esqueam isso. Agora comea um novo jogo: mudanas nunca vistas, a velocidades desconhecidas. Ser divertido para aqueles que

20

gostarem do jogo. Ser aterrador para aqueles que no conseguirem entend-lo. ALTA GERNCIA No incio da dcada de 1990, Jim Collins e Jerry Porras, professores da escola de administrao de empresas de Stanford University, escreveram o livro Built to Lost, lanado no Brasil com o ttulo Feitos para Durar. Os autores analisaram ento 18 empresas que tiveram desempenho excelente durante o mnimo cinco dcadas para tentar desvendar o segredo do sucesso. A concluso mais importante foi que tais empresas tinham sido direcionadas, desde sua criao, para um propsito que transcendia o desejo do lucro e que se refletia em seus valores centrais no caso da Disney, por exemplo, promover a alegria das crianas. A pesquisa, porm, trouxe tona outro mistrio: o que acontece com as empresas que so apenas boas? possvel que cheguem a ser grandiosas? Para responder a essa questo, Collins realizou um novo estudo. Dessa vez, concentrou-se em empresas que, depois de anos de crescimento mediano, deram um salto e superaram com folga o desempenho do mercado, mantendo-se assim por pelo menos 15 anos. Ele tambm comparou essas empresas com concorrentes diretos que no conseguiram decolar ou que decolaram por pouco tempo.

21

O resultado de cinco anos de entrevistas e anlises de dados foi reunido em um novo livro, lanado no Brasil como Empresas Feitas para Vencer Good to Great. Valendo-se de vrios exemplos, Collins descreveu os atributos diferenciais das empresas que deram o salto rumo grandiosidade o tipo de lder que as dirige, sua cultura, as estratgias que projetam o papel que a tecnologia desempenha nelas. Seus lderes priorizam o crescimento da organizao, deixando seus interesses pessoais em segundo plano. Criam a cultura da disciplina, dedicam-se muito escolha do sucessor buscando continuidade e tm uma equipe cuidadosamente selecionada para projetar a estratgia. Esta, por sua vez, sempre se baseia num conceito de negcio simples, que responde a trs perguntas: Em que rea podemos ser melhores?, Como ter rentabilidade contnua?, A empresa desperta a paixo de seus funcionrios?. O caminho em direo grandiosidade um processo de acmulo de boas decises e trabalho rigoroso. No se trata de golpe de sorte ou tecnologia revolucionria. Alis, a tecnologia serve apenas para acelerar seu crescimento nunca base do modelo de negcio.