Mdulo I - Conceito de Competncia Captulo 1 - Conceito de Competncia Captulo 2 - Tipos de Competncias Captulo 3 - Competncias no RH Mdulo II Conceito de Mapeamento Captulo

o 1 - Indicadores de Competncia Captulo 2 - Gesto por Competncias e Mapeamento Captulo 3 - Mapeamento de Competncias e suas Vantagens Mdulo III Etapas do Mapeamento de Competncias Tcnicas Captulo 1 - Coleta das Competncias Tcnicas Captulo 2 - Tabela de Mensurao Captulo 3 - Listar e Consolidar as Competncias Tcnicas Mdulo IV Etapas do Mapeamento de Competncias Comportamentais Captulo 1 - Coleta dos Indicadores Captulo 2 - Consolidao dos Indicadores Mdulo V Algumas Competncias e seus Indicadores Captulo 1 - Algumas Competncias e Seus Indicadores

Mdulo VI Usando o Mapeamento no RH Captulo 1 - Mapeamento na Seleo Captulo 2 - Mapeamento no Treinamento Captulo 3 - Mapeamento na Avaliao de Desempenho

MDULO I - CONCEITO DE COMPETNCIA Captulo 1 - Conceito de competncia CONCEITO DE COMPETNCIA - CHA Todas as vezes que ouvimos a palavra competncia, automaticamente associamos sigla CHA. Mas voc j parou para pensar o conceito CHA? Habilidade : capacidade de executar alguma coisa com perfeio e conhecimento aptido. Competncia : o conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes que contribuem para uma atuao de destaque, de excelncia em determinados contextos. Atitude: Querer fazer. Por isso as competncias podem ser desenvolvidas. Muitas vezes temos o conhecimento terico e o prtico, mas no temos oportunidade de realizar. Outras vezes, temos a prtica, mas no temos o conhecimento. (Caso de profissionais que atuam anos na mesma empresa e so promovidos a gerncia, sem ter o perfil de liderana). Ou, no caso de alguns estagirios, que possuem o conhecimento, a vontade de realizao, mas no tem prtica. Resumidamente, podemos concluir que competncia o uso do conhecimento, da habilidade, do comportamento que as pessoas adotam ao desempenhar suas tarefas diante do contexto da vida profissional. " Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que, quando integrados e utilizados estrategicamente que permite atingir, com sucesso os resultados que dela so esperados na organizao." (Benedito Milioni - Dicionrio de Termos de Recursos Humanos) No basta ter as habilidades necessrias para ativar uma ao, imprescindvel conhecer o alvo e a necessidade a ser satisfeita. Surge ento, a questo do planejamento estratgico como uma das mais importantes contribuies da gesto por competncias: a definio das competncias essenciais da empresa, ou seja, aquelas que so essenciais porque so as que precisamos ter para atender as necessidades do mercado. Bernardo Leite Moreira Veja a apresentao Conceito de Competncia

CONCEITO DE COMPETNCIA Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, que quando colocados em prtica, no momento que so requeridos, de forma responsvel e legtima, contribuem para a melhoria dos processos de trabalho e realizao dos objetivos da empresa. COMPETNCIAS Possuir conhecimento e habilidade NO SIGNIFICA SER COMPETENTE. No um estado de formao educacional A Competncia se manifesta na Ao Mobilizar Conhecimentos, habilidades e atitudes no momento requerido, real. CONCEITO o conjunto de qualificaes que a pessoa tem para executar um trabalho com um nvel superior de desempenho. Segundo esse enfoque, as competncias podem ser

previstas e estruturadas de modo a se estabelecer um conjunto ideal de qualificaes para que a pessoa desenvolva um desempenho superior em seu trabalho. Competncia um agregado de conhecimentos, habilidades e atitudes relacionados que afetam mais significativamente o desempenho de um papel objetivando a agregao de valor aos resultados organizacionais. Parry conceitua competncia como sendo um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes relacionados, que afetam a maior parte de uma tarefa (papel ou responsabilidade), correlacionado performance, que possa ser medido contra parmetros bem-aceitos, e que pode ser melhorada atravs de treinamento e desenvolvimento. Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes capazes de predizer desempenho excelente.Hay/Mc Ber Competncia uma capacidade, porque se refere ao que a pessoa capaz de fazer, no o que faz sempre em qualquer situao. McClelland Conceito de Habilidade e competncia HABILIDADE significa domnio, conhecimento, estar pronto para (exemplo: a habilitao para dirigir) COMPETNCIA significa saber utilizar a habilidade adquirida conforme uma perspectiva de acerto, preciso, excelncia (exemplo: conduzir o veculo conforme as normas e leis de trnsito) RECRUTAMENTO E SELEO Passado Foco no preenchimento da vaga; Avaliao do perfil psicolgico do candidato Busca de profissional com habilidade para fazer o trabalho Presente Foco na contratao estratgica; Avaliao das competncias e do comportamento do profissional para a posio; Busca de profissional que compartilhem valores semelhantes ao da Organizao Dimenses das competncias 1) Dimenses por Caractersticas (pessoais): Refere-se s aptides, perfil pessoal e faz parte do substrato psicolgico que se constitui na matria prima do desempenho e, se no garantem a realizao pelo menos aumentam consideravelmente a possibilidade de ocorrncia. So competncias importantes no processo de seleo. So competncias internas. 2) Dimenses por Atitudes (comportamento): Substrato prtico so as realizadoras dos resultados, como por exemplo: tomar-se decises, definir-se focos, acompanhamento sistemtico, etc. Dependem da manifestao das Competncias de Caractersticas, por exemplo: para tomar-se decises impositivas e difceis, tenho que ter autoconfiana (dimenso por caracterstica). 3) Dimenses Tcnicas (conhecimento): Substrato tcnico, determina a condio bsica de exerccio da atividade e pode tornar-se diferencial quando acrescida da viso global dos negcios (alvo de treinamento). Nos tempos medievais, os alquimistas procuravam transformar metais em ouro. Hoje, os gerentes e as empresas procuram transformar recursos e ativos em lucro. Uma nova forma de alquimia necessria s organizaes. Vamos cham-la de competncia.Durand MDULO I - CONCEITO DE COMPETNCIA

Captulo 2 - Tipos de Competncia Caractersticas pessoais: so as habilidades que dizem respeito s aptides. Prticas ou comportamentais: so as habilidades que dizem respeito manifestao concreta na atividade. Refere-se ao propriamente dita. tudo o que o profissional precisa demonstrar como seu diferencial competitivo, como criatividade, flexibilidade, etc.. Tcnicas: referem-se ao substrato tcnico que detm o profissional e lhe permite fcil trnsito nas necessidades da funo, por exemplo, idiomas, ferramentas da computao. Leia sobre competncias essenciais Competncias essenciais Voc, certamente, j ouviu falar muitas vezes nas core competencies (se ainda no ouviu, est na hora, pesquisando alguma coisa em nossa Livraria), ou as chamadas competncias essenciais. Mas como podemos determin-las? A melhor maneira de que dispomos estudar em detalhe os processos da empresa. Para cada processo produtivo, devemos decomp-lo em suas atividades e tarefas, e indagar que papis so exercidos para que essas atividades se realizem a contento. Em seguida, podemos agrupar as tarefas pelos papis, e inferir as habilidades necessrias para que essas tarefas sejam conduzidas com qualidade. Algumas dessas habilidades sero requeridas em determinados nveis de proficincia, e essas tarefas tm uma importncia maior ou menor para que as atividades tenham um alto desempenho. Depois, podemos ponder-las e agrup-las por ordem decrescente de valor, conseguindo assim definir que competncias so mais relevantes para o conjunto dos processos em anlise. Se, arbitrariamente, estabelecermos, por exemplo, um corte nas vinte competncias mais relevantes, poderamos cham-las de competncias essenciais, e conceder a estas uma ateno toda especial, porque podemos afirmar, com certeza, que estas so as que mais influenciam os resultados da organizao. Ento, parece bvio, que estas habilidades, no raro requeridas em mais de um processo, determinam em que grau a organizao controla o seu prprio futuro, e sua capacidade de permanecer competitiva em um mercado em constante mutao. Se essas habilidades, alm de refletirem os processos atuais, incorporam tambm expectativas de mudanas futuras, ento elas tambm constituem a certeza de sobrevivncia da empresa. Ora, se elas so to vitais, ento no deveriam ser terceirizadas, transferidas para outra organizao. Elas definem, por assim dizer, o mbito e a misso de nossa empresa. E, agora, quanto s pessoas que as possuem? Podero as pessoas, agora tornadas quase que fornecedores independentes de talento, determinar tambm as prprias core competencies? Achamos que sim. Mais ainda - achamos que cada profissional tem a obrigao de refletir sobre sua competncia e escolher as habilidades que mais promovam sua empregabilidade. Fizemos um exerccio sobre que competncias um gerente, por exemplo, poderia eleger como sendo suas essenciais, e chegamos ao resultado a seguir. Agrupamos em quatro grandes grupos as habilidades consideradas genricas. Em seguida, procuramos identificar quais so elegveis. (1) Superviso e liderana coaching / construir e liderar equipes multi-funcionais / treinar e desenvolver subordinados / motivar pessoas /desenhar programas de incentivos para alto desempenho. (2) Comunicao e interpessoal saber ouvir /falar em pblico /conduzir reunies eficazes /comunicao oral e escrita / relacionamento com clientes / empatia.

(3) Gerncia de Tarefas habilidade de empreender/conhecimento do negcio/ planejar objetivos e tarefas / orientao para resultados /gerncia de tempo, prioridades / saber alocar recursos. (4) Conceitual e cognitivo anlise e soluo de problemas / pensamento estratgico / avaliao de risco. Acreditamos que os gerentes possam acrescentar, com facilidade, outras habilidades mais relacionadas com sua rea de especializao. Entretanto, importante notar que a lista acima poder se aplicar a vrios tipos de empresa, e reflete algumas tendncias atuais do papel dos gerentes. Fonte COMPETNCIAS essenciais. Disponvel em: <http://ecar.vilabol.uol.com.br/23_principal.htm>. Acesso em: 12 dez. 2006.

MDULO I - CONCEITO DE COMPETNCIA Captulo 3 - Competncias no RH As competncias de caractersticas pessoais, no garantem a realizao das competncias prticas, como as aes e resultados, porm aumentam consideravelmente a possibilidade de ocorrncia. Portanto so as competncias mais importantes para se considerar no processo seletivo, em uma avaliao de desempenho, em uma descrio de cargos. As competncias prticas so, de fato, as realizadoras dos resultados, como por exemplo: tomar-se decises, definir-se focos, fazer-se acompanhamento sistemtico, etc.. Mas so competncias que se manifestam por conseqncia da ao dos atributos pessoais. Da, o grande desafio do setor de RH justamente identificar e mensurar essas competncias comportamentais. Leia tambm Novas Competncias Novas competncias: avano ou retrocesso? Modelos de competncia profissional Conceito e classificao de competncias No campo da educao tcnica, formao profissional e nas universidades, um dos temas mais discutidos nos ltimos vinte anos o que se afere s competncias profissionais. Nem todos os pases adotam o mesmo conceito, e cada um, sua vez, tenta criar e implementar um modelo de competncia profissional. O conceito de competncia surge em contextos distintos e seu significado no exatamente o mesmo em todos os pases. Apresenta matizes diferentes segundo as diferenciadas concepes filosficas e os modelos especficos de competncia profissional implementados em cada pas. No existe um conceito nico sobre o tema das competncias, mas diversos enfoques que sua vez servem para ampliar e enriquecer os diferentes modelos de

competncia profissional. A impresso que fica que estes conceitos e classificaes no so contraditrios, mas se intercomplementam. Se quisssemos fazer uma sntese de todos os enfoques de competncia profissional usados nos diferentes pases, poderia afirmar-se que a competncia a capacidade de um indivduo, definida e mensurada, em termos de desempenho e no somente de conhecimentos, habilidades, destrezas e atitudes, as quais so necessrias, mas insuficientes para o desempenho efetivo em um contexto profissional. Entre os pases que mais acentuam a importncia do modelo de competncia profissional, sem dvida, se encontram os seguintes: Alemanha, Austrlia, Canad, Estados Unidos, Mxico e Gr-Bretanha. Em cada um deles encontramos conotaes diferentes sobre o conceito de competncia e sua forma de classificao. Segue-se a apresentao de uma sntese dos conceitos adotados nestes pases que podem ser considerados pioneiros na implementao de modelos de competncia. Modelo de competncias na Alemanha Na Alemanha, competente a pessoa que capaz de solucionar seu problema. Isto no significa que todas as pessoas que possuem competncia formal por meio de um diploma ou certificado sejam verdadeiramente capazes de solucionar os problemas reais que encontram em suas atividades profissionais. Segundo Bunck (1994:10), possui competncia profissional quem, dispondo dos conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para exercer uma profisso, pode, mesmo assim, resolver os problemas profissionais de forma autnoma, flexvel e est capacitado para colaborar em seu entorno profissional e na organizao do trabalho. Na Alemanha, as competncias podem ser classificadas em (Bunck 1994:10): Competncia tcnica: possui competncia tcnica aquele que domina como especialista as tarefas e contedos de seu mbito de trabalho e os conhecimentos e habilidades necessrias para isto; Competncia metodolgica: possui competncia metodolgica aquele que sabe reagir aplicando o procedimento adequado s tarefas encomendadas e s incorrees que se apresentem; que encontra de modo independente formas de soluo e que transfere adequadamente as experincias adquiridas a outros problemas do trabalho; Competncia social: possui competncia social aquele que sabe colaborar com outras pessoas de forma comunicativa e construtiva, e mostra um comportamento orientado ao grupo e um entendimento interpessoal; e Competncia participativa: possui competncia participativa aquele que sabe participar na organizao de seu lugar de trabalho e tambm de seu entorno profissional, sendo capaz de organizar e decidir e aceitar responsabilidades. O conjunto das competncias anteriormente descritas, segundo Bunck, origina a competncia de ao, que em rigor indivisvel. Modelo de competncias na Austrlia Na Austrlia, competente a pessoa que possui os atributos (conhecimento, habilidades, atitudes e valores) necessrios para o desempenho do trabalho de acordo com a norma apropriada. De acordo com o National Raining Board (1992:29), competncia a habilidade de desempenhar as atividades prprias de uma ocupao ou funo a partir do padro requerido ou esperado pelo emprego. Nesta concepo, se inclui a capacidade de transferir e aplicar habilidades e conhecimentos a novas situaes e condies de trabalho.

No contexto das competncias australianas (Australian Standards Amework - ASF), estas so classificadas em: Competncias industriais: so as que se referem a uma rea ocupacional especfica; Competncias que ultrapassam a indstria: so as competncias transversais ou comuns a vrias reas ocupacionais; Competncias gerais: estas competncias tambm so chamadas genricas e tm como propsito assinalar o desempenho do trabalhador. Entre elas se incluem as de higiene e segurana; e Competncias-chave (key competences): entendidas como competncias essenciais no somente para a participao efetiva do trabalhador ante novas situaes, mas tambm como qualidades essenciais na vida adulta em geral. Estas competncias so sete, que se enumeram em seguida: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. obteno, anlise e organizao da informao; comunicao de idias e informao; planejamento e organizao de atividades; trabalho em equipe; aplicao de princpios matemticos e tcnicos; soluo de problemas; e uso de tecnologia.

Modelo de competncias no Canad Modelo canadense de competncias surge no final dos anos sessenta, criado pelo governo. Surge em um contexto de desenvolvimento industrial para melhorar as habilidades e destrezas da fora profissional do pas. A educao baseada em competncias um enfoque sistmico sobre o desenvolvimento e a formao. A educao se inicia, com a identificao do que se espera que o estudante seja capaz de fazer ao final do programa. Foram realizadas vrias experincias significativas para implementar um modelo de competncias e entre estas experincias podem ser enumeradas as da Associao Profissional Canadense - APC, (ou Holland College), o Centro de Aprendizagem Excel e o Programa DACUM. O programa DACUM (Designing a Curriculum ou Developing a Curriculum) se iniciou com a experincia da Associao Profissional Canadense (Canadian Vocational Association). Atualmente, aplicado a escolas modernas e tradicionais. As competncias ou qualificaes requeridas pelos trabalhadores no Canad so as seguintes (fonte: CLFDB, 1994): Qualificaes acadmicas: a habilidade de comunicar-se de maneira efetiva no lugar de trabalho (falar, ler e escrever; resolver problemas de uma maneira analtica, utilizando Matemtica e outras disciplinas relacionadas, e aprender de forma contnua durante toda a vida profissional; Qualificaes de desenvolvimento pessoal: demonstrar motivao para progredir na empresa mediante atitudes e comportamentos positivos, autoestima e confiana e, mesmo assim, disposio para aceitar o desafio que apresentam as mudanas no mbito profissional; e Qualificaes para trabalhar em equipe: a habilidade para trabalhar como membro de uma equipe por objetivos, entender a importncia do trabalho em

um contexto amplo da organizao, fazer planos e tomar decises de forma conjunta. No Canad, se d muita importncia s habilidades fundamentais que so as que se encontram em todas as reas ocupacionais, ainda que a forma especfica ou o nvel de complexidade possa mudar. As habilidades bsicas no Canad so classificadas em: Leitura (leitura de textos, uso de documentos); Escrita; Matemtica; Comunicao oral; Habilidade de raciocnio (resolver problemas, tomar decises, planejar e organizar tarefas para o mesmo trabalho); Usos especiais da memria ( encontrar informao); Trabalhar com outros; Conhecimentos de computao; e Aprendizagem contnua. Modelo de competncias nos Estados Unidos Nos Estados Unidos, as competncias so atributos que o empresrio de alto rendimento de hoje busca nos empregados de amanh. Este conceito parece expressar tudo e ao mesmo tempo no diz nada. Para sua melhor compreenso, seria necessrio aclarar o que se entende por caractersticas da produo de alto rendimento. A produo de alto rendimento est diretamente vinculada s novas formas de organizao do trabalho e se baseia principalmente no critrio de que o incremento da qualidade, produtividade e flexibilidade pode ser obtido mediante uma utilizao mais eficaz da fora de trabalho. Deste modo, entre as principais caractersticas da produo de alto rendimento, podem-se enumerar as seguintes: participao pessoal, trabalho em equipe, aperfeioamento contnuo, gesto da qualidade total, ateno s necessidades especficas da produo, delegao de responsabilidade, menor importncia dos supervisores, rotao nos postos de trabalho e maiores responsabilidade aos trabalhadores. A partir dos lineamentos estabelecidos pela SCANS (Secretary's Commission on Achieving Necessary Skills), as competncias podem ser classificadas em: COMPETNCIAS PRTICAS - nos Estados Unidos, existem cinco categorias de competncias prticas para o saber fazer, que se enumeram em seguida: Recursos: identificao, organizao, projeo e designao de recursos; Interpessoais: capacidade de trabalhar com outros; Informao: capacidade de receber e dar informao utilizando os modernos meios de comunicao; Sistemas: capacidade de entender as relaes complexas; e Tecnologia: capacidade de trabalhar com uma variedade de tecnologias.
COMPETNCIAS FUNDAMENTAIS - estas podem ser classificadas segundo

trs elementos: Habilidades bsicas: capacidade de ler, escrever, realizar clculo aritmticos e matemticos, de escutar e de expressar-se; Habilidades racionais: estas se referem capacidade de pensar criativamente, tomar decises, resolver problemas, visualizar, saber aprender e raciocinar; e Qualidades pessoais: capacidade de demonstrar responsabilidade auto-estima sociabilidade, autocontrole, integridade e honradez.

No se pode falar de um nico modelo de competncias nos Estados Unidos. Cada estado autnomo e no existe um sistema nacional unificado. A prpria definio de competncia foi uma tarefa delegada aos estados e a seus respectivos centros de formao profissional. Os centros de formao com o apoio do setor produtivo definiram esquemas de classificao de competncias de acordo com as reas do conhecimento ou os perfis ocupacionais. O Estudo Nacional de Anlise Ocupacional (NJAS) tentou identificar as competncias genricas comuns e utilizou uma taxinomia de informao relativa aos ncleos de comportamentos ocupacionais comuns em diversos locais de trabalho e em ocupaes de alto desempenho. A partir disso, aplica-se um teste de habilidades e conhecimentos para a ponderao destes comportamentos em diferentes nveis de desempenho e organizada uma matriz de ncleos de comportamentos de acordo com os nveis de domnios requeridos no lugar de trabalho. Finalmente, so estabelecidos os modelos de inter-relao entre todos os ncleos do comportamento ocupacional. O processo de normalizao, formao e certificao de competncias voluntrio e conduzido pelos empresrios com o apoio do setor educativo. As normas devem ser flexveis, continuamente atualizadas e ter a mesma importncia tanto para o setor pblico como para o setor privado. Modelo de competncias no Mxico O Mxico implementou seu sistema nacional de competncias criando um Conselho Nacional de Normalizao e Certificao de Competncia Profissional. Este Conselho (CNCCL 1996: pgina 3 de 8) diz que competente a pessoa que possui um repertrio de habilidades, conhecimentos e destrezas e a capacidade para aplic-lo em uma variedade de contextos e organizaes trabalhistas. Competncia profissional a atitude de um indivduo no desempenho de uma mesma funo produtiva em diferentes contextos e com base nos requerimentos de qualidade esperados pelo setor produtivo. Esta atitude se alcana com a aquisio e desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e capacidades que so expressas no saber, no fazer e no saber-fazer. A necessidade de criar um sistema de normatizao e certificao de competncias no Mxico surgiu a partir de um Projeto de Educao Tecnolgica e Modernizao de Capacitao das Secretarias de Educao Pblica e do Trabalho e Previdncia Social, em setembro de 1993. O propsito geral do projeto era estabelecer bases que permitissem reestruturar as distintas formas de formao da fora profissional e fazer que a formao elevasse sua qualidade e ganhasse em pertinncia com respeito s necessidades dos trabalhadores e da produo nacional. Integram o projeto cinco componentes: (Conocer, 1997: 7.) 1. Sistema Normalizado de Competncia Profissional; 2. Sistema de Avaliao e Certificao de Competncia Profissional; 3. Transformao da Oferta de Formao e Qualificao; 4. Estmulos Demanda de Capacitao e Certificao de Competncia Profissional; e 5. Informao, Avaliao e Estudos. No Mxico, as competncias so classificadas em (Conocer 1997:18): Competncias Bsicas: as competncias bsicas se referem aos comportamentos elementares que devero demonstrar os trabalhadores e esto associadas a conhecimentos de ndole formativa, como so a capacidade de leitura, de expresso e comunicao verbal e escrita; Competncias Genricas: as competncias genricas descrevem comportamentos

associados com desempenhos comuns a diversas ocupaes e reas de atividade produtiva, como so a capacidade de trabalhar em equipe, de planejar, programar, negociar e treinar; e Competncias Especficas: as competncias especficas so as que identificam comportamentos associados a conhecimentos de ndole tcnica, vinculadas a uma certa linguagem e a uma funo produtiva determinada. Modelo britnico de competncia profissional Competncia o conjunto de habilidades e conhecimentos que se aplicam no desempenho de uma funo ocupacional a partir dos requerimentos impostos pelo emprego. As competncias na Gr-Bretanha se dividem em: Competncias especficas de setor: referem-se aos conhecimentos, destrezas e atitudes requeridas para o desempenho numa atividade profissional especfica; Competncias genricas: so comuns ao conjunto de setores, mas correspondentes mesma ocupao; e Competncias ou habilidades essenciais: estas se dividem em competncias de soluo de problemas, comunicao e atitudes pessoais e as competncias aritmticas, uso de informao tecnolgica e uso da linguagem moderna. Os nveis de competncia surgem da anlise das funes profissionais e devem ser suficientemente amplos para dar flexibilidade ao emprego e aumentar as oportunidades dos indivduos de transferir competncias a outros contextos e responder s constantes inovaes no mundo do trabalho. Os nveis de cada titulao ou qualificao profissional se expressam em forma de uma declarao de competncia composta por uma srie de unidades. As unidades constituem os elementos essenciais do trabalho que se realiza em uma rea ocupacional e devem ter significado e valor independentes na rea do emprego com que se relacionam. O NCVQ (hoje QCA- Qualifications and Curriculum Authority) da Gr-Bretanha dividiu as competncias em cinco nveis. Esta classificao tambm foi recomendada para os pases da Unio Europia e utilizada pela maioria dos demais pases que implementaram seu modelo de competncia profissional. No existe uma perfeita correspondncia entre as titulaes profissionais dos diferentes pases. Os requisitos para um tcnico ou um auxiliar tcnico e seus anos de formao variam enormemente de um pas para outro. Os nveis de competncia facilitam bastante a equivalncia das titulaes profissionais dos trabalhadores e mesmo assim facilitam a contratao de trabalhadores em um mundo cada vez mais globalizado. Fonte STEFFEN, Ivo. Novas competncias: avano ou retrocesso? In: A construo da proposta pedaggica. Rio de janeiro: Editora Senac Rio. Disponvel em: http://www.multirio.rj.gov.br/seculo21/texto_link.asp? cod_link=240&cod_chave=3&letra=c>. Acesso em: 21 nov. 2006. MDULO II - CONCEITO DE MAPEAMENTO Captulo 1 - Indicadores de Competncia Tudo pode ser feito melhor do que se est sendo feito Henry Ford

Mas o que indicador? Conjunto de ndices para acompanhamento e controle de determinado processo ou resultado, ou nvel de desenvolvimento, desejado. Quando vamos ao mdico, por exemplo, ele nos pede vrios exames e, atravs dos indicadores de acar no sangue, de sua presso poder diagnosticar qual o problema. Os indicadores so, portanto, os comportamentos observveis que em conjunto formam a competncia daquela empresa. Aconselha-se que o nmero mximo de indicadores deve gerar entre 10 q 15 por competncia. Porm, no existe nmero mnimo. O melhor que se liste mais de dois indicadores para uma avaliao mais adequada da competncia em questo. Veja: Indicadores de Desempenho INDICADORES DE DESEMPENHO EM GESTO DO CAPITAL HUMANO SISTEMA DE GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

Sistema voltado para resolver os problemas importantes e desafiantes que aparecem pela necessidade de competitividade da organizao.

MEDIR O DESEMPENHO

Mudanas e dois fatores importantes: De um lado, a substituio da organizao funcional e departamentalizada para a estrutura por projetos e processos trouxe a alterao nos indicadores de desempenho. Por outro, a participao dos funcionrios nos resultados das organizaes exigiu novos indicadores e medies que permitam negociaes francas e abertas . OS INDICADORES TENDEM A SER SISTMICOS: A empresa vista como um todo. O Planejamento Estratgico deve definir o que, como e quando medir. Os indicadores devem ser ligados aos processos empresariais e focalizados no cliente interno ou externo. INDICADORES GLOBAIS Exemplos INDICADORES FINANCEIROS: Fluxo de caixa, lucratividade, retorno sobre o investimento, relao custo/benefcio. INDICADORES LIGADOS AO CLIENTE: Satisfao do cliente, tempo de entrega de pedidos, qualidade dos produtos. INDICADORES DE INOVAO: Desenvolvimento de novos processos, de novos produtos, de melhoria, qualidade total, pesquisa e desenvolvimento. INDICADORES DE GESTO DE PESSOAS Exemplos INDICADORES DE PROCESSOS T&D R&S Realizao do diagnstico de Eficincia da seleo treinamento; Cumprimento do plano de treinamento; Cumprimento do oramento previsto. Avaliao de Desempenho Realizao das avaliaes realizadas Outros ndices Turnover Acidentes de trabalho Elaborao de murais MEDIR O DESEMPENHO OS INDICADORES TENDEM A SER ESCOLHIDOS E SELECIONADOS COMO CRITRIOS DISTINTOS DE AVALIAO: Para cada critrio ou objetivo deve ser definido um Indicador (participao no resultado, premiaes, promoes, etc). OS INDICADORES TENDEM A SER ESCOLHIDOS EM CONJUNTO: Para evitar distores. o caso de comissionamento de vendedores em funo apenas de uma varivel, tipo receita de venda. MACRO ETAPAS PARA A ELABORAO E IMPLEMENTAO DE INDICADORES DE DESEMPENHO I - ELEGER PADRO DE REFERNCIA: Trata-se de eleger os resultados esperados para comparao. Quer seja por metas estabelecidas, por planejamento estratgico, quer seja por indicadores de plano especfico (governo) II ELABORAR INDICADORES DEDESEMPENHO: Trata-se de escolher quais os indicadores efetivamente se adaptam realidade da empresa(metas ou competncias. III- ELABORAR FERRAMENTA PARA A AVALIAO DE DESEMPENHO:

Trata se da elaborao de metodologia mais adequada a cada empresa e a construo dos instrumentos a serem utilizados na Avaliao. AVALIAR: Tipo de negcio / rea de atividade; Competitividade / agressividade; O pblico que vai utilizar; Aspectos de cultura e clima organizacional IV- IMPLEMENTAR O CONTROLE Trata se da avaliao da efetividade do instrumento que, alm dos meios formais (pesquisa de satisfao),dever ter ligao direta com os resultados da organizao, sendo portanto, de amplitude longitudinal, com prazo de avaliao mdio. MDULO II - CONCEITO DE MAPEAMENTO Captulo 2 - Gesto por Competncias e Mapeamento Gesto por Competncias um processo recente e inovador, por isso o nivelamento dos conceitos fundamental para que esse tipo de gesto seja eficiente. O mapeamento das competncias um instrumento no qual se descreve detalhadamente as atitudes que os funcionrios devem ter, alinhadas com as competncias organizacionais, com o intuito de alcanar as metas estratgicas da empresa. Essa descrio deve conter: - um comportamento esperado do colaborador (da usa-se nesta parte da tcnica verbos no infinitivo indicando ao); - Condio na qual se espera que o desempenho ocorra; - Critrio que indica qual a qualidade que a atitude acima deve possuir para ser satisfatria. Lembramos sempre que as descries das competncias importantes para o cargo devem ser alinhadas com a misso, estratgia, valores e viso da empresa. Leia tambm o Artigo - Competncias e Gesto Competncias e a gesto. Bernardo Leite Moreira A palavra competncia freqenta o vocabulrio de Recursos Humanos h muito tempo, seja nas questes referentes s especificaes seja nas definies de habilidades. Hoje retorna como a personagem principal da ao de gesto de pessoas e organizaes e sofre algumas mudanas interessantes. Uma dessas mudanas, por exemplo, est na possibilidade de considera-la em conjunto e denomina-la como modelos de competncia, consignando um enunciado de perfil profissional. Outro aspecto refere-se definio das competncias essenciais da organizao objetivando as necessidades bsicas do negcio para garantir seus resultados no mercado. De outra forma a prpria conceituao tem vrios enfoques. Para alguns o conceito significa o conjunto de qualificaes de um profissional. Para outros a competncia necessita estar relacionada a resultados, portanto o conceito tem que estar relacionado ao. Mas, no conjunto a competncia vem reunir abordagens que buscam, objetivamente, melhor aproveitamento dos recursos em direo aos resultados. Procura orientar para melhor anlise na contribuio dos profissionais e melhor orientao para o seu desenvolvimento e reteno na empresa. interessante notar que at se pode dizer que o conceito de competncia e de modelos de competncia substitui a descrio detalhada de cargos e funes objetivando definir habilidades crticas e essenciais melhor performance do

negcio. Mas, o conjunto de competncia do profissional e no do posto que ocupa o que significa que deveremos pensar em remunerar o profissional e o conjunto de competncias que ele apresenta e no o posto que ocupa. Por esta razo determinante uma nova viso em processos de seleo para no se limitar a possibilidade de contratao de potenciais para o negcio. De minha parte, porm, a melhor contribuio desta nova abordagem pode ser entendida pela conjuno das duas definies convencionais da palavra: Competncia 1= capacidade, habilidade, aptido,... Competncia 2= autoridade outorgada para julgar, decidir, agir,... Quero dizer, com isso, que no basta ter as habilidades necessrias para ativar uma ao, imprescindvel conhecer o alvo e a necessidade a ser satisfeita e estar-se delegado desta responsabilidade. Aqui inclumos, ento, a questo do planejamento estratgico como uma das mais importantes contribuies da gesto por competncias: a definio das competncias essenciais da empresa, ou seja, aquelas que so essenciais porque so as que precisamos ter para atender as necessidades do mercado, nosso alvo de negcio. Desta forma estabelecemos uma relao de dependncia, como uma rede de negcios, que segue a cadeia descrita (ver grfico). Percebam portanto que para definir-se as competncias essenciais da Organizao tenho que me valer das definies do Planejamento Estratgico e, por sua vez, so essas competncias essenciais que iro definir qual o rol das competncias individuais mais importantes para o negcio. Desta maneira entendemos Competncia como um agregado de conhecimentos, habilidades e atitudes relacionadas que afetam mais significativamente o desempenho de um papel objetivando a agregao de valor aos resultados organizacionais. E habilidade se torna uma competncia quando faz diferena no negcio, de forma positiva! Portanto, o processo de gesto de competncias um processo estreitamente relacionado gesto estratgica da empresa e desta maneira que alcana grande importncia porque possibilita o foco nas aes. Importante reconhecer que, por questo didtica, precisamos dividir as competncias para melhor compreenso de sua manifestao, como segue: As competncias por atributos (caractersticas pessoais) = so as habilidades que dizem respeito s aptides e so a base do processo de performance. Refere-se aos aspectos potenciais da ao. As competncias prticas (postura pessoal) = so as habilidades que dizem respeito manifestao concreta na atividade. Refere-se ao propriamente dita. As competncias tcnicas (conhecimento) = referem-se ao substrato tcnico que detm o profissional e lhe permite fcil trnsito nas necessidades da funo. Os atributos so a base do processo de performance. So eles que permitem e possibilitam a ao. Por outro lado as competncias prticas so a prpria ao. Por exemplo, em algumas situaes preciso ser impositivo (competncia prtica) e para tanto tenho que ter autoconfiana (competncia de atributo). As competncias de atributo, que so de caractersticas pessoais, no garantem a realizao das competncias prticas, como as aes e resultados, porm aumentam consideravelmente a possibilidade de ocorrncia. Portanto so as competncias mais importantes para se considerar no processo seletivo. As competncias prticas so, de fato, as realizadoras dos resultados, como por exemplo: tomar-se decises, definir-se focos, fazer-se acompanhamento sistemtico, etc.. Mas so competncias que se manifestam por conseqncia da ao dos atributos pessoais.

Portanto a melhor compreenso do processo de Gesto de Competncias e da prpria administrao das competncias nos profissionais e nas empresas deve ocorrer atravs da anlise e da relao entre estes dois aspectos complementares do potencial de desempenho e desenvolvimento. Outra questo interessante o das competncias nas funes de chefia, que so os responsveis pela distribuio das definies estratgicas que permite a gesto por competncia e ser tema do nosso prximo encontro. MDULO II - CONCEITO DE MAPEAMENTO Captulo 3 - Mapeamento de Competncias e suas Vantagens Mapeamento de competncias o processo no qual se lista os indicadores de cada competncia para que todos na organizao saibam mensur-la. Mapeamento de competncias uma lista de indicadores de competncias que traduz a conduta do comportamento ideal desejado e necessrio para que a organizao possa agir alinhada a sua Misso, Viso, Valores e estratgias. Rogrio Leme Vantagens do mapeamento: - identifica as competncias essenciais da organizao para que ela continue competitiva; - auxilia na montagem da descrio de cargos ao identificar as competncias de cada funo - norteia a elaborao das perguntas para avaliao de desempenho - ajuda na elaborao de perguntas com foco em competncias para ser utilizada na seleo. Portanto, percebe-se que utilizando a tcnica de mapeamento acima, torna-se mais fcil compreender, identificar e mensurar as competncias comportamentais para os cargos de atendente e vendedor, mantendo a qualidade no atendimento. Esse detalhamento fundamental para a percepo de gaps distncia entre as competncias que o colaborador possui e o nvel de competncias que a funo exige Rogrio Leme. Veja um pouco mais sobre o Conceito de Mapeamento Mapeamento de competncias O mapeamento de competncias tem como propsito identificar o gap ou lacuna de competncias, ou seja, a discrepncia entre as competncias necessrias para concretizar a estratgia corporativa e as competncias internas existentes na organizao (IENAGA, 1998). O passo inicial desse processo consiste em identificar as competncias necessrias consecuo dos objetivos da organizao. Para essa identificao, geralmente realizada primeiro uma pesquisa documental, que inclui a anlise do contedo da misso, da viso de futuro, dos objetivos e de outros documentos relativos estratgia organizacional (CARBONE et al., 2005). Depois, realiza-se a coleta de dados junto a pessoas-chave da organizao, para que tais dados sejam cotejados com a anlise documental, conforme proposto por BrunoFaria e Brando (2003). Podem ser utilizados, ainda, outros mtodos e tcnicas de pesquisa, como, por exemplo, observao, grupos focais e questionrios estruturados com escalas de avaliao, como sugerem Guimares et al. (2001) e Santos (2001). Antes de discutir cada um dos mtodos e tcnicas aplicados ao mapeamento de competncias, importante observar alguns cuidados metodolgicos que devem ser

considerados para a descrio de competncias. O mais indicado, segundo Carbone et al. (2005), descrever competncias profissionais sob a forma de referenciais de desempenho, ou seja, de comportamentos objetivos e passveis de observao no ambiente de trabalho. Quando a descrio no clara, as pessoas tendem a dar a cada competncia a interpretao que melhor lhes convm (CARBONE et al., 2005). A descrio de uma competncia, portanto, deve representar um desempenho ou comportamento esperado, indicando o que o profissional deve ser capaz de fazer. Segundo Mager (1990), um comportamento deve ser descrito utilizando-se um verbo e um objeto de ao. A ele pode ser acrescido, sempre que possvel e conveniente, uma condio na qual se espera que o desempenho ocorra e um critrio que indique um padro de qualidade considerado satisfatrio, conforme exemplos dispostos no Quadro 1 a seguir. Comportamento (verbo+ Critrio Condio objeto da ao) utilizando diferentes Realizar anlises financeiras com preciso modelos para estimar o retorno de investimentos levando em considerao com presteza e Atender o cliente as suas expectativas e cordialidade necessidades utilizando o aplicativo Editar textos sem erros de digitao Word Fonte: Brando e Bahry (2005, p. 183) e Carbone et al. (2005, p. 57), com adaptaes. Para que a descrio de uma competncia seja clara e objetiva, Brando e Bahry (2005) sugerem evitar: a construo de descries muito longas e a utilizao de termos excessivamente tcnicos, que dificultem a compreenso das pessoas; ambigidades, como, por exemplo, implementar modelos de gesto bem sucedidos em outras organizaes no se sabe se a pessoa deve ser capaz de implementar, na organizao em que trabalha, modelos de gesto que foram bem sucedidos em outras organizaes, ou, ento, implementar, em outras organizaes, modelos de gesto bem sucedidos [...]; irrelevncias e obviedades, como, por exemplo, coordenar reunies que so marcadas neste caso, bastaria dizer coordenar reunies; duplicidades, como, por exemplo, solucionar problemas de forma criativa e original; abstraes, como, por exemplo, pensar o indito, sugerindo idias que resolvam divergncias neste exemplo, seria melhor dizer simplesmente sugerir idias para solucionar problemas e a utilizao de verbos que no expressem uma ao concreta, ou seja, que no representem comportamentos passveis de observao no trabalho, como, por exemplo, saber, conhecer, compreender, apreciar, acreditar e pensar, entre outros. Para obter boas descries de competncias, Bruno-Faria e Brando (2003) sugerem: utilizar verbos que expressem uma ao concreta, ou seja, que representem comportamentos observveis no trabalho, como, por exemplo, analisar, organizar, selecionar, comunicar, avaliar e formular, entre outros; submeter as descries crtica de pessoas-chave da organizao, visando identificar possveis inconsistncias e inadequaes e realizar validao semntica das competncias descritas, visando garantir que todos os funcionrios compreendam o comportamento descrito. Feitas essas consideraes sobre a descrio de competncias, pode-se, ento, discutir a utilizao de algumas tcnicas e procedimentos de pesquisa para identificar

competncias relevantes consecuo dos objetivos organizacionais. Geralmente primeiro realizada uma anlise dos documentos que compem o planejamento estratgico da organizao. Essa anlise de contedo da estratgia organizacional objetiva identificar categorias, descrever objetivamente o contedo de mensagens e identificar indicadores que permitam fazer inferncias a respeito de competncias relevantes para consecuo dos objetivos da organizao, conforme sugerem Guimares et al. (2001). Ao assessorar o mapeamento de competncias em um rgo pblico, Bruno- Faria e Brando (2003) fizeram uma anlise detalhada do contedo de documentos que compunham sua estratgia, publicados em portarias e decretos governamentais. Referido rgo era responsvel pela gesto de funes administrativas em uma unidade da federao, tendo status de Secretaria de Estado. Entre suas atribuies, figuravam o planejamento, a capacitao e a gesto de servidores pblicos para diversos rgos do governo. Na viso de futuro dessa Secretaria, que expressava a situao futura desejada por ela para um perodo aproximado de 3 anos (amplitude temporal da viso), havia, entre outras, as seguintes menes (GDF, 2001, p. 14): recursos fsicos, materiais, tecnolgicos e financeiros adequados para o desempenho das atividades da Secretaria; agentes pblicos capacitados, motivados e comprometidos com a excelncia dos servios prestados sociedade. Ou seja, ao final desse perodo, a Secretaria esperava possuir todos os recursos necessrios ao desempenho de suas funes, assim como prover o Estado de servidores pblicos qualificados e comprometidos com a qualidade dos servios prestados populao. Foi realizada, ento, uma anlise e interpretao dessa viso de futuro e de outros documentos disponveis na Secretaria. Verificou-se que, se o processo de desenvolvimento dos servidores ficasse limitado a aes formais de capacitao, as quais estavam sujeitas a limitaes oramentrias, dificilmente a Secretaria conseguiria concretizar a sua viso de futuro. Para conseguir os recursos de que necessitava e promover a capacitao dos servidores, seria preciso no s estabelecer parcerias com a sociedade civil organizada e o segmento empresarial, mas tambm estimular o autodesenvolvimento e a profissionalizao dos servidores. Pode-se inferir, ento, que para concretizar a viso de futuro, alguns servidores dessa Secretaria deveriam possuir, entre outras, as seguintes competncias: realizar parcerias com a sociedade civil e o segmento empresarial, visando obter recursos necessrios consecuo dos objetivos da Secretaria e planejar e implementar aes de comunicao interna (endomarketing) para estimular o auto-desenvolvimento e a profissionalizao dos servidores pblicos. A entrevista constitui outra tcnica de pesquisa bastante aplicada ao mapeamento de competncias. Geralmente utilizada para cotejar a percepo dos entrevistados com os dados apurados na anlise documental, visando identificar as competncias relevantes organizao, a exemplo do mapeamento realizado por Brando et al. (2002) em um banco pblico. Neste caso, o entrevistador seleciona as pessoas a serem entrevistadas entre aquelas que possuem maior conhecimento da organizao. Depois, formula um roteiro de perguntas e agenda as entrevistas. Ao iniciar a coleta de dados, o entrevistador deve expor ao respondente os objetivos do trabalho e a importncia de sua colaborao, bem como garantir o anonimato para quaisquer declaraes. Deve-se, ainda, valorizar a participao do respondente, buscando uma relao de empatia, conforme descrito por Lodi (1991). Para compor o roteiro da entrevista, Carbone et al. (2005) sugerem a utilizao de questes, como, por exemplo: Que competncias profissionais voc julga relevantes para a consecuo dos objetivos organizacionais? Para que a organizao consiga concretizar sua estratgia, os funcionrios devem ser capazes de qu? Como voc reconhece um desempenho competente?

 recomendvel gravar os depoimentos e registrar notas que facilitem a compreenso das respostas. Findas as entrevistas, as respostas devem ser transcritas e analisadas, conforme sugerem Richardson et al. (1999), visando identificar e descrever de forma objetiva as competncias mencionadas pelos entrevistados como relevantes organizao. Na anlise do contedo das entrevistas, deve-se interpretar o discurso do entrevistado, procurando identificar aspectos subjacentes s respostas (CARBONE et al., 2005). No mapeamento de competncias relevantes a atendentes de um grande banco pblico, por exemplo, Brando et al. (2001) formularam a seguinte pergunta: Que competncias voc julga importantes para que escriturrios possam prestar um atendimento de excelncia ao cliente?. O respondente, um executivo do Banco, deu o depoimento a seguir: Acho muito importante o atendente interpretar o comportamento do consumidor. Voc sabia que l em Belo Horizonte um funcionrio percebeu que homens recentemente divorciados so mais predispostos a adquirir planos de previdncia privada para seus filhos. Isto porque se sentem culpados por estarem pouco presentes na educao das crianas. Dessa forma, buscam alguma compensao para os filhos, algo que possa contribuir para o seu bem-estar futuro. Realizada a anlise do contedo dessa e de outras respostas, os autores chegaram descrio das competncias profissionais consideradas relevantes para escriturrios do banco estudado, sendo uma delas assim descrita: Identificar oportunidades negociais a partir do conhecimento do comportamento do consumidor. importante, ainda, verificar a freqncia com que cada competncia mencionada nas entrevistas, visto que o nmero de menes realizadas a respeito de determinado item um indicativo da sua relevncia, conforme sugerem Brando et al. (2002). Fonte CARBONE, Pedro Paulo et al. Mapeamento de competncias. Rio de Janeiro: FGV Online, 2007. MDULO III - ETAPAS DO MAPEAMENTO DAS COMPETNCIAS TCNICAS Captulo 1 - Coleta das Competncias Tcnicas Competncias tcnicas so todos os conhecimentos e habilidades que o colaborador precisa para desempenhar sua funo Rogrio Leme. As etapas do mapeamento das competncias tcnicas so: 1 Levantar as competncias exigidas para o cargo. Esse levantamento poder ser feito atravs de: * Leitura das descries dos cargos; (o mtodo mais utilizado) * Entrevista com o superior imediato; * Entrevista com o ocupante da funo; * Formulrio para coleta de dados. Artigo: Desmitificando o mapeamento por competncia DESMISTIFICANDO O MAPEAMENTO DAS COMPETNCIAS Patrcia Bispo Cada vez mais as empresas buscam mapear as competncias para otimizar o desempenho dos colaboradores e, conseqentemente, se manterem competitivas no mercado de trabalho. No entanto, o problema que algumas organizaes ainda no adotam essa metodologia por desconhecerem como esse recurso deve ser aplicado corretamente. Na prtica, o mapeamento das competncias no um "bicho de sete cabeas" como muitas pessoas imaginam e pode ser utilizado por qualquer empresa,

desde que a organizao tenha vontade para aceitar mudanas e esteja disposta a rever a sua prpria cultura. Se antes, mapear competncias parecida uma tarefa difcil de ser cumprida, hoje a rea de Recursos Humanos encontra sua disposio ferramentas que facilitam consideravelmente esse trabalho. Um exemplo de recurso que vem sendo utilizado no mercado o Inventrio Comportamental para Mapeamento das Competncias uma metodologia que viabiliza a implantao da gesto por competncias de forma rpida e eficaz. Segundo Rogerio Leme, criador da metodologia e diretor da AncoraRh Informtica, essa ferramenta permite que as empresas tenham uma considervel economia na etapa "burocrtica" da implantao do processo. Essa economia, oferecida pela metodologia, pode ser transferida para a etapa de resultados do processo que corresponde ao treinamento e ao desenvolvimento dos colaboradores de forma muito mais rpida do que ocorre nos processos tradicionais. A necessidade de criar o Inventrio Comportamental para Mapeamento das Competncias, surgiu quando Leme visitou algumas empresas e constatou que existiam trs grandes "tabus" no mercado. O primeiro era que as organizaes, na maioria, acreditavam que implantar a gesto por competncias exigia um custo elevado de investimentos. Somando-se a esse fato e para complicar ainda mais a situao, muitos profissionais pensavam que a gesto por competncias era um processo que s deveria ser aplicado por companhias de grande porte. "Alm disso, em minhas visitas constatei tambm as empresas imaginavam que somente era possvel implantar o processo com o auxlio de uma consultoria externa. Associado a tudo isso, percebi que as metodologias existentes no mercado eram subjetivas ao mensurarem o nvel de competncias necessrias para cada funo", relembra Leme. Antes de comear a elaborar o Inventrio Comportamental para Mapeamento das Competncias, o idealizador da metodologia resolveu investir em pesquisas. Alm de ter consultado uma vasta literatura sobre o assunto, Rogerio Leme executou vrios testes com os princpios utilizados pelo inventrio comportamental, colocando os conceitos que desenvolveu em prova ao apresentar seu trabalho a especialistas da rea. "Todo esse meu trabalho objetivou atender s necessidades dos profissionais de RH que atuam dentro das empresas, dos gestores e das consultorias", afirma o diretor da AncoraRh Informtica. Quando questionado sobre o diferencial da sua metodologia oferece quando comparada com as j existentes no mercado, Rogerio Leme ressalta que o Inventrio Comportamental para Mapeamento das Competncias a nica ferramenta comprovada matematicamente que se encontra disponvel em literatura. Por outro lado, o mapeamento extremamente simples, no subjetivo e pode ser aplicado pela prpria empresa ou com o auxlio de consultoria que passa a executar o papel de orientador. Outro detalhe marcante que a metodologia traz uma linha onde as pessoas realmente entendem o processo, uma vez que se trabalha com os indicadores de competncias. A prtica - O Inventrio Comportamental para Mapeamento das Competncias funciona de forma participativa, ou seja, os colaboradores de cada funo so escolhidos por amostragem e submetidos a uma atividade de coleta de indicadores que chamada "Gosto/No Gosto/O Ideal Seria". Da consolidao desses, por sua vez, so identificados os indicadores de competncias que a empresa precisa e, conseqentemente, as competncias organizacionais so visualizadas de forma natural e com foco na realidade da companhia. A partir desse ponto, so determinados quais desses indicadores sero necessrios para cada funo, chegando ao nvel de competncias da funo. Vale salientar que a transformao desses indicadores, realizada atravs de questionamentos feitos aos colaboradores, possibilita um processo de avaliao com foco em competncias. "Um resumo do Inventrio Comportamental para Mapeamento das Competncias foi registrado no livro 'Ferramentas de Avaliao de Performance com Foco em

Competncias', de Maria Odete Rabaglio. Em breve, todos os detalhes dessa metodologia estaro disponveis em meu livro que ser lanado nos prximos meses, 'Aplicao Prtica de Gesto de Pessoas com foco em Competncias', bem como atravs dos treinamentos que venho ministrando sobre a metodologia", comenta Rogerio Leme. As vantagens da metodologia - Sobre as vantagens que o inventrio comportamental gera para as empresas, o criador da metodologia menciona que atravs desse recurso as empresas conseguem identificar o que precisa ser treinado de forma mais rpida e em menos tempo. J as consultorias que utilizarem essa metodologia podem oferecer um novo servio, tornando-se mais competitivas no que se refere aos preos e principalmente em relao qualidade de produtos. "O profissional de RH ter a oportunidade de realizar treinamento e desenvolvimento sob medida, com foco em competncias. Isso significa que no haver perda de dinheiro com treinamentos indevidos e o colaborador ter maior eficincia em sua funo, sendo capaz de execut-la melhor, o que tambm significa empregabilidade", finaliza o diretor da AncoraRh Informtica. Fonte: http://www.rh.com.br/ler.php?cod=4080 MDULO III - ETAPAS DO MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS TCNICAS Captulo 2 - Tabela de Mensurao Aps listarmos as competncias descritas na descrio de cargos e salrios, deve-se definir uma tabela de mensurao. Ou seja, o quo importante aquela competncia tcnica referente ao desempenho da funo. Como exemplo: 0 No tem conhecimento 1 Tem conhecimento 2 Tem conhecimento e Habilidade bsica 3 Tem conhecimento e Habilidade intermediria 4 Tem conhecimento e Habilidade Avanada 5 multiplicador Para entender melhor os conceitos acima, segue uma legenda 0 No tem conhecimento O colaborador tem ZERO de conhecimento perante aquela competncia. Exemplo: ingls. No sabe ler, nem falar, nem escutar, nem escrever. 1- Tem conhecimento A funo exige que pelo menos o colaborador tenha conhecimento, mas no precisa habilidade. 2 Tem conhecimento e Habilidade bsica 3 Tem conhecimento e Habilidade intermediria 4 Tem conhecimento e Habilidade Avanada 5 multiplicador O colaborador possui conhecimento e habilidade em nvel to avanado que ser capaz de se tornar um multiplicador, ou seja, est apto a ensinar aos demais. MDULO III - ETAPAS DO MAPEAMENTO DAS COMPETNCIAS TCNICAS Captulo 3 - Listar e Consolidar as Competncias Tcnicas

Juntamente com a descrio do cargo, identificar quais so as competncias tcnicas necessrias a funo e list-las. Aps a listagem, usar, junto ao superior da rea, a tabela descrita no captulo anterior. Somente o supervisor poder mensurar de forma fidedigna as competncias tcnicas e verificar o que est correto da lista e o que tirar. Veja GCA-MAP MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS Sua empresa no consegue identificar quais so as reais necessidades comportamentais e tcnicas que cada funo possui? Conhea as vantagens e os benefcios do GCA-MAP. O GCA-MAP (Mapeamento de Competncias Comportamentais e Tcnicas) um mdulo de identificao de Competncias Organizacionais e das Funes com base na Metodologia do Inventrio Comportamental. Atravs do Inventrio Comportamental, o GCA-MAP calcula automaticamente os nveis de competncia de cada funo, de forma prtica, objetiva e ainda Comprovado Matematicamente. Alm disso, outra grande vantagem dessa metodologia utilizada pelo GCA-MAP a reduo dos custos de implantao do mapeamento, que podem chegar a mais de 90%! Seus processos e funcionalidades tornam ainda mais simples e acessvel a aplicao desta Metodologia em sua empresa. Assim como a Identificao das Competncias Comportamentais, outra grande funcionalidade do GCA-MAP a Identificao das Competncias Tcnicas das Funes. Tal metodologia foi desenvolvida por Rogerio Leme e est registrada no livro Aplicao Prtica de Gesto de Pessoas por Competncias, de Rogerio Leme, editora Qualitymark. Objetivo: Possibilitar a validao e o alinhamento do Inventrio Comportamental junto direo da empresa.Propiciar aos gestores a possibilidade de identificar e validar as competncias comportamentais e tcnicas das funes que lhes so subordinadas. MDULO I V- ETAPAS DO MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS COMPORTAMENTAIS Captulo 1 - Coleta dos Indicadores Lembramos que, em cada empresa, os indicadores so nicos, por isso a coleta dever ser realizada diretamente com os colaboradores. Como provavelmente o conceito de competncia, indicador, misso, etc no claro a toda organizao, em seu livro Aplicao Prtica da Gesto de Pessoas por Competncias, Rogrio Leme prope a dinmica do gosto/no gosto/ o ideal . O objetivo dessa dinmica fazer com que os profissionais lembrem-se dos colegas na qual se relacionam , seja cliente, equipe, superior, e listem os comportamentos dessas pessoas. Da sair a lista de indicadores, pois relatam-se as atitudes que contribuem para o sucesso da empresa ao mesmo tempo que chega-se a concluso de como pode melhorar os erros cometidos. Veja mais sobre a dinmica Gosto/no gosto/o ideal Dinmica do gosto/no gosto/ o ideal seria Exerccio:

Diante da tabela abaixo, liste duas coisas que admiram na esposa, no pai, no melhor amigo; duas que no gostam; e duas coisas que seria ideal se aquela pessoa tivesse. Gosto No Gosto O ideal seria 1 -esposa/namorada 2 Pai 3 Melhor amigo 1 -esposa/namorada 2 Pai 3 Melhor amigo 1 -esposa/namorada 2 Pai 3 Melhor amigo

Agora que voc j conhece o exerccio faamos de seus colegas de trabalho, seus supervisores, seus clientes, o colaborador que voc mais se identifica e aquela que voc menos se identifica. Para tal exerccio ser validade seguem algumas regras: a) No h limites de comportamentos a serem listados; b) Todos os comportamentos listados devem ser em seqncia, no h necessidade de separao como no exerccio acima; c) O trabalho sigiloso, por isso, no precisa identificar e nem colocar nomes em sua lista. d) Caso j tenha colocado um comportamento, no tem necessidade de repetir, por exemplo, se tiver colocado atrasa ao chegar no trabalho, no precisa repetir esta frase para o comportamento de outro colega; e) Procure ser mais preciso, usando frases curtas e objetivas. Algum tem alguma dvida? Podemos comear? Vamos l, preencha o quadro abaixo refletindo sobre seus relacionamentos na empresa Gosto No Gosto O ideal seria

MDULO IV - ETAPAS DO MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS COMPORTAMENTAIS Captulo 2 - Consolidao dos Indicadores Diante dos indicadores relatados na coleta, agora passa-se para a fase em transformar os comportamentos descritos em indicadores de competncias. Os Passos devem ser: # As frases devem ser transformadas para infinitivo; # Na coluna do no gosto transformar em frase positiva; # Eliminar as frases que esto duplicadas. Mesmo com orientao, alguns colaboradores acabam repetindo comportamentos;

# Associar as competncias aos indicadores Associar os indicadores s competncias afins. Exemplificando os passos descritos no captulo anterior, poderemos associar os indicadores s competncias afins. Indicador apurado Competncia Manter-se atualizado sobre o mercado Empreendedorismo Solucionar os problemas dos clientes Foco no cliente Planejar as tarefas dirias Planejamento Trazer idias novas para desenvolver os Criatividade produtos Veja tambm: Novas Competncias NOVAS COMPETNCIAS: AVANO OU RETROCESSO? MODELOS DE COMPETNCIA PROFISSIONAL CONCEITO E CLASSIFICAO DE COMPETNCIAS No campo da educao tcnica, formao profissional e nas universidades, um dos temas mais discutidos nos ltimos vinte anos o que se afere s competncias profissionais. Nem todos os pases adotam o mesmo conceito, e cada um, sua vez, tenta criar e implementar um modelo de competncia profissional. O conceito de competncia surge em contextos distintos e seu significado no exatamente o mesmo em todos os pases. Apresenta matizes diferentes segundo as diferenciadas concepes filosficas e os modelos especficos de competncia profissional implementados em cada pas. No existe um conceito nico sobre o tema das competncias, mas diversos enfoques que sua vez servem para ampliar e enriquecer os diferentes modelos de competncia profissional. A impresso que fica que estes conceitos e classificaes no so contraditrios, mas se intercomplementam. Se quisssemos fazer uma sntese de todos os enfoques de competncia profissional usados nos diferentes pases, poderia afirmar-se que a competncia a capacidade de um indivduo, definida e mensurada, em termos de desempenho e no somente de conhecimentos, habilidades, destrezas e atitudes, as quais so necessrias, mas insuficientes para o desempenho efetivo em um contexto profissional. Entre os pases que mais acentuam a importncia do modelo de competncia profissional, sem dvida, se encontram os seguintes: Alemanha, Austrlia, Canad, Estados Unidos, Mxico e Gr-Bretanha. Em cada um deles encontramos conotaes diferentes sobre o conceito de competncia e sua forma de classificao. Segue-se a apresentao de uma sntese dos conceitos adotados nestes pases que podem ser considerados pioneiros na implementao de modelos de competncia. Modelo de competncias na Alemanha Na Alemanha, competente a pessoa que capaz de solucionar seu problema. Isto no significa que todas as pessoas que possuem competncia formal por meio de um diploma ou certificado sejam verdadeiramente capazes de solucionar os problemas reais que encontram em suas atividades profissionais. Segundo Bunck (1994:10), possui competncia profissional quem, dispondo dos conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para exercer uma profisso, pode, mesmo assim, resolver os problemas profissionais de forma autnoma, flexvel e est capacitado para colaborar em seu entorno profissional e na organizao do trabalho. Na Alemanha, as competncias podem ser classificadas em (Bunck 1994:10): competncia tcnica: possui competncia tcnica aquele que domina como especialista as tarefas e contedos de seu mbito de trabalho e os conhecimentos e habilidades necessrias para isto;

 competncia metodolgica: possui competncia metodolgica aquele que sabe reagir aplicando o procedimento adequado s tarefas encomendadas e s incorrees que se apresentem; que encontra de modo independente formas de soluo e que transfere adequadamente as experincias adquiridas a outros problemas do trabalho; competncia social: possui competncia social aquele que sabe colaborar com outras pessoas de forma comunicativa e construtiva, e mostra um comportamento orientado ao grupo e um entendimento interpessoal; e competncia participativa: possui competncia participativa aquele que sabe participar na organizao de seu lugar de trabalho e tambm de seu entorno profissional, sendo capaz de organizar e decidir e aceitar responsabilidades. O conjunto das competncias anteriormente descritas, segundo Bunck, origina a competncia de ao, que em rigor indivisvel. Modelo de competncias na Austrlia Na Austrlia, competente a pessoa que possui os atributos (conhecimento, habilidades, atitudes e valores) necessrios para o desempenho do trabalho de acordo com a norma apropriada. De acordo com o National Raining Board (1992:29), competncia a habilidade de desempenhar as atividades prprias de uma ocupao ou funo a partir do padro requerido ou esperado pelo emprego. Nesta concepo, se inclui a capacidade de transferir e aplicar habilidades e conhecimentos a novas situaes e condies de trabalho. No contexto das competncias australianas (Australian Standards Amework - ASF), estas so classificadas em: competncias industriais: so as que se referem a uma rea ocupacional especfica; competncias que ultrapassam a indstria: so as competncias transversais ou comuns a vrias reas ocupacionais; competncias gerais: estas competncias tambm so chamadas genricas e tm como propsito assinalar o desempenho do trabalhador. Entre elas se incluem as de higiene e segurana; e competncias-chave (key competences): entendidas como competncias essenciais no somente para a participao efetiva do trabalhador ante novas situaes, mas tambm como qualidades essenciais na vida adulta em geral. Estas competncias so sete, que se enumeram em seguida: 1. obteno, anlise e organizao da informao; 2. comunicao de idias e informao; 3. planejamento e organizao de atividades; 4. trabalho em equipe; 5. aplicao de princpios matemticos e tcnicos; 6. soluo de problemas; e 7. uso de tecnologia. Modelo de competncias no Canad Modelo canadense de competncias surge no final dos anos sessenta, criado pelo governo. Surge em um contexto de desenvolvimento industrial para melhorar as habilidades e destrezas da fora profissional do pas. A educao baseada em competncias um enfoque sistmico sobre o desenvolvimento e a formao. A educao se inicia, com a identificao do que se espera que o estudante seja capaz de fazer ao final do programa. Foram realizadas vrias experincias significativas para implementar um modelo de competncias e entre estas experincias podem ser enumeradas as da Associao Profissional Canadense - APC, (ou Holland College), o Centro de Aprendizagem Excel e o Programa DACUM. O programa DACUM (Designing a Curriculum ou Developing a Curriculum) se iniciou com a experincia da Associao Profissional Canadense (Canadian Vocational Association). Atualmente, aplicado a escolas modernas e tradicionais.

As competncias ou qualificaes requeridas pelos trabalhadores no Canad so as seguintes (fonte: CLFDB, 1994): qualificaes acadmicas: a habilidade de comunicar-se de maneira efetiva no lugar de trabalho (falar, ler e escrever; resolver problemas de uma maneira analtica, utilizando Matemtica e outras disciplinas relacionadas, e aprender de forma contnua durante toda a vida profissional; qualificaes de desenvolvimento pessoal: demonstrar motivao para progredir na empresa mediante atitudes e comportamentos positivos, auto-estima e confiana e, mesmo assim, disposio para aceitar o desafio que apresentam as mudanas no mbito profissional; e qualificaes para trabalhar em equipe: a habilidade para trabalhar como membro de uma equipe por objetivos, entender a importncia do trabalho em um contexto amplo da organizao, fazer planos e tomar decises de forma conjunta. No Canad, se d muita importncia s habilidades fundamentais que so as que se encontram em todas as reas ocupacionais, ainda que a forma especfica ou o nvel de complexidade possa mudar. As habilidades bsicas no Canad so classificadas em: leitura (leitura de textos, uso de documentos); escrita; matemtica; comunicao oral; habilidade de raciocnio (resolver problemas, tomar decises, planejar e organizar tarefas para o mesmo trabalho); usos especiais da memria ( encontrar informao); trabalhar com outros; conhecimentos de computao; e aprendizagem contnua. Modelo de competncias nos Estados Unidos Nos Estados Unidos, as competncias so atributos que o empresrio de alto rendimento de hoje busca nos empregados de amanh. Este conceito parece expressar tudo e ao mesmo tempo no diz nada. Para sua melhor compreenso, seria necessrio aclarar o que se entende por caractersticas da produo de alto rendimento. A produo de alto rendimento est diretamente vinculada s novas formas de organizao do trabalho e se baseia principalmente no critrio de que o incremento da qualidade, produtividade e flexibilidade pode ser obtido mediante uma utilizao mais eficaz da fora de trabalho. Deste modo, entre as principais caractersticas da produo de alto rendimento, podem-se enumerar as seguintes: participao pessoal, trabalho em equipe, aperfeioamento contnuo, gesto da qualidade total, ateno s necessidades especficas da produo, delegao de responsabilidade, menor importncia dos supervisores, rotao nos postos de trabalho e maiores responsabilidade aos trabalhadores. A partir dos lineamentos estabelecidos pela SCANS (Secretary's Commission on Achieving Necessary Skills), as competncias podem ser classificadas em: competncias prticas - nos Estados Unidos, existem cinco categorias de competncias prticas para o saber fazer, que se enumeram em seguida: recursos: identificao, organizao, projeo e designao de recursos; interpessoais: capacidade de trabalhar com outros; informao: capacidade de receber e dar informao utilizando os modernos meios de comunicao; sistemas: capacidade de entender as relaes complexas; e tecnologia: capacidade de trabalhar com uma variedade de tecnologias. competncias fundamentais - estas podem ser classificadas segundo trs elementos:

 habilidades bsicas: capacidade de ler, escrever, realizar clculo aritmticos e matemticos, de escutar e de expressar-se; habilidades racionais: estas se referem capacidade de pensar criativamente, tomar decises, resolver problemas, visualizar, saber aprender e raciocinar; e qualidades pessoais: capacidade de demostrar responsabilidade auto-estima, sociabilidade, autocontrole, integridade e honradez. No se pode falar de um nico modelo de competncias nos Estados Unidos. Cada estado autnomo e no existe um sistema nacional unificado. A prpria definio de competncia foi uma tarefa delegada aos estados e a seus respectivos centros de formao profissional. Os centros de formao com o apoio do setor produtivo definiram esquemas de classificao de competncias de acordo com as reas do conhecimento ou os perfis ocupacionais. O Estudo Nacional de Anlise Ocupacional (NJAS) tentou identificar as competncias genricas comuns e utilizou uma taxinomia de informao relativa aos ncleos de comportamentos ocupacionais comuns em diversos locais de trabalho e em ocupaes de alto desempenho. A partir disso, aplica-se um teste de habilidades e conhecimentos para a ponderao destes comportamentos em diferentes nveis de desempenho e organizada uma matriz de ncleos de comportamentos de acordo com os nveis de domnios requeridos no lugar de trabalho. Finalmente, so estabelecidos os modelos de inter-relao entre todos os ncleos do comportamento ocupacional. O processo de normalizao, formao e certificao de competncias voluntrio e conduzido pelos empresrios com o apoio do setor educativo. As normas devem ser flexveis, continuamente atualizadas e ter a mesma importncia tanto para o setor pblico como para o setor privado. Modelo de competncias no Mxico O Mxico implementou seu sistema nacional de competncias criando um Conselho Nacional de Normalizao e Certificao de Competncia Profissional. Este Conselho (CNCCL 1996: pgina 3 de 8) diz que competente a pessoa que possui um repertrio de habilidades, conhecimentos e destrezas e a capacidade para aplic-lo em uma variedade de contextos e organizaes trabalhistas. Competncia profissional a atitude de um indivduo no desempenho de uma mesma funo produtiva em diferentes contextos e com base nos requerimentos de qualidade esperados pelo setor produtivo. Esta atitude se alcana com a aquisio e desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e capacidades que so expressas no saber, no fazer e no saber-fazer. A necessidade de criar um sistema de normatizao e certificao de competncias no Mxico surgiu a partir de um Projeto de Educao Tecnolgica e Modernizao de Capacitao das Secretarias de Educao Pblica e do Trabalho e Previdncia Social, em setembro de 1993. O propsito geral do projeto era estabelecer bases que permitissem reestruturar as distintas formas de formao da fora profissional e fazer que a formao elevasse sua qualidade e ganhasse em pertinncia com respeito s necessidades dos trabalhadores e da produo nacional. Integram o projeto cinco componentes: (Conocer, 1997: 7.) 1. Sistema Normalizado de Competncia Profissional; 2. Sistema de Avaliao e Certificao de Competncia Profissional; 3. Transformao da Oferta de Formao e Qualificao; 4. Estmulos Demanda de Capacitao e Certificao de Competncia Profissional; e 5. Informao, Avaliao e Estudos. No Mxico, as competncias so classificadas em (Conocer 1997:18): competncias bsicas: as competncias bsicas se referem aos comportamentos elementares que devero demostrar os trabalhadores e esto associadas a conhecimentos de ndole formativa, como so a capacidade de leitura, de expresso e comunicao verbal e escrita;

 competncias genricas: as competncias genricas descrevem comportamentos associados com desempenhos comuns a diversas ocupaes e reas de atividade produtiva, como so a capacidade de trabalhar em equipe, de planejar, programar, negociar e treinar; e competncias especficas: as competncias especficas so as que identificam comportamentos associados a conhecimentos de ndole tcnica, vinculadas a uma certa linguagem e a uma funo produtiva determinada. Modelo britnico de competncia profissional Competncia o conjunto de habilidades e conhecimentos que se aplicam no desempenho de uma funo ocupacional a partir dos requerimentos impostos pelo emprego. As competncias na Gr-Bretanha se dividem em: competncias especficas de setor: referem-se aos conhecimentos, destrezas e atitudes requeridas para o desempenho numa atividade profissional especfica; competncias genricas: so comuns ao conjunto de setores, mas correspondentes mesma ocupao; e competncias ou habilidades essenciais: estas se dividem em competncias de soluo de problemas, comunicao e atitudes pessoais e as competncias aritmticas, uso de informao tecnolgica e uso da linguagem moderna. Os nveis de competncia surgem da anlise das funes profissionais e devem ser suficientemente amplos para dar flexibilidade ao emprego e aumentar as oportunidades dos indivduos de transferir competncias a outros contextos e responder s constantes inovaes no mundo do trabalho. Os nveis de cada titulao ou qualificao profissional se expressam em forma de uma declarao de competncia composta por uma srie de unidades. As unidades constituem os elementos essenciais do trabalho que se realiza em uma rea ocupacional e devem ter significado e valor independentes na rea do emprego com que se relacionam. O NCVQ (hoje QCA- Qualifications and Curriculum Authority) da Gr-Bretanha dividiu as competncias em cinco nveis. Esta classificao tambm foi recomendada para os pases da Unio Europia e utilizada pela maioria dos demais pases que implementaram seu modelo de competncia profissional. No existe uma perfeita correspondncia entre as titulaes profissionais dos diferentes pases. Os requisitos para um tcnico ou um auxiliar tcnico e seus anos de formao variam enormemente de um pas para outro. Os nveis de competncia facilitam bastante a equivalncia das titulaes profissionais dos trabalhadores e mesmo assim facilitam a contratao de trabalhadores em um mundo cada vez mais globalizado. [...] Fonte STEFFEN, Ivo. Novas competncias: avano ou retrocesso? In: A construo da proposta pedaggica. Rio de janeiro: Editora Senac Rio. Disponvel em: http://www.multirio.rj.gov.br/seculo21/texto_link.asp? cod_link=240&cod_chave=3&letra=c>. Acesso em: 21 nov. 2006. MDULO V - ALGUMAS COMPETNCIAS E SEUS INDICADORES Captulo 1 - Algumas Competncias e Seus Indicadores Para se efetuar o mapeamento de competncias, devemos ter primeiro o nome da competncia, seu significado geral e uma lista de comportamentos que, para aquela empresa, sero observados. Sociabilidade Estabelecer relaes interpessoais de maneira educada e simptica

- demonstrar empatia na relao com os clientes - ter tranqilidade ao deparar com mudanas - saber criar situaes de bom humor. Equilbrio emocional Controlar a expresso dos afetos e emoes, tendendo a atuar no meio com estabilidade e auto crtica. - Adotar atitude de tranqilidade ao se deparar com situaes adversas; - Saber relacionar-se tcnica e profissionalmente sem deixar-se envolver; Flexibilidade Disposio constante de rever posies, de no temer o novo, mostrar-se aberto a receber feedback; - Aceitar opinies diferentes das suas; - Ter disposio para executar tarefas no solicitadas; - Mostrar-se aberto a receber feedback. Negociao Fazer acordos cooperativos - apresentar argumentaes convincentes; - planejar as aes antes de iniciar as negociaes; - auscultar a pessoa com a qual ira negociar, afim de identificar seus interesses. Foco no cliente Realizar atendimento personalizado, conhecendo seu cliente - Demonstrar simpatia e acolhimento; - Satisfazer as necessidades reais do cliente; - Conhecer o perfil do cliente Viso Sistmica Compreender os processos da empresa. - Pesquisar informaes sobre a instituio; - Conhecer todas as reas da empresa; - Alinhar suas aes a viso e misso da empresa. Resumo dos conceitos de competncia RESUMO DAS DEFINIES DAS PRINCIPAIS E MAIS FREQENTES COMPETNCIAS Alinhamento e Foco Elaborar definies de metas que as pessoas so capazes de compreender claramente, mobilizando-as para perseguir conjuntamente. Elimina distraes, cria foco. Autoconhecimento e Auto-estima Conhecer seus pontos fortes e fracos e os administrar para conseguir sempre o melhor desempenho. Assertividade Ser capaz de expressar sentimentos e opinies de maneira equilibrada, expondo-se com preciso e tranqilidade, independente do status dos outros. Ateno comunicao Sempre ser capaz de dizer o objetivo procurado em cada comunicao que faz. Conseguir ser claro, conciso, objetivo e garantir que o ouvinte o compreendeu. Capacidade de Deciso Chegar a decises em tempo hbil, s vezes sem informaes completas, com prazos apertados e sob presso. Comando Apreciar liderar tomando posies impopulares. Encorajar debates francos e at rudes. Sentir-se estimulado por desafios difceis. Compostura / Gerncia de Stress

Manter-se estvel e tranqilo sob presso. Responder a presses de tempo e conflitos interpessoais, respeitando os outros e tomando atitudes para a soluo de problemas. Criatividade e Inovao Aparecer sempre com muitas idias novas e inditas. Ser bom em trazer as idias criativas de outras pessoas para o mercado. Delegao e Empowerment Usar procedimentos atitudes e diversos que promovem a confiana dos colaboradores em si prprios; sempre que possvel delegar tanto responsabilidade como autoridade. Desenvolver pessoas Trabalhar com os outros e os acompanhar para que desenvolvam suas habilidades e competncias. Distribuir tarefas e projetos desafiadores. Promover freqentes reunies de desenvolvimento. Eficincia Produtiva Dedicar tempo para aprender os procedimentos envolvidos em seu trabalho, questionando e experimentando modos e processos que tragam agilidade e economia. Estratgia e Viso de Futuro Ser capaz de desenvolver planos e estratgias de longo prazo, pensando nas oportunidades para as competncias diferenciais da empresa. Flexibilidade a Mudanas Mostrar-se interessado e disponvel s novas e diferentes maneiras de se fazer coisas, dispor-se a mudar. Ser sensvel a demandas e exigncias para mudanas pessoais ou interpessoais. Foco no cliente Mostrar-se comprometido com a satisfao dos clientes, demonstrando dedicao por meio de seus esforos. Procurar inteirar-se das informaes sobre os clientes e utiliza-as para melhorias de produtos e servios. Iniciativa Identificar tarefas e tomar pulso delas antes que algum pea. Estar sempre motivado a alcanar resultados excepcionais, pensando em formas para melhor-los. Gerenciar os Outros Ser capaz de estabelecer direes claras. Distribuir a carga de trabalho adequadamente, estabelecendo-o de uma forma organizada e bem planejada. Gerncia de Desempenho Atribuir responsabilidade com clareza para as tarefas e as decises, determinando objetivos e alas de feedback no processo de trabalho, tomando qualquer medida necessria para conseguir ating-lo. Influncia Persuadir efetivamente. Conseguir ganhar suporte e apoio para suas idias. Ser capaz de influenciar as tomadas de deciso em diversos nveis da organizao, com seus pares e colegas, seus superiores, e com as pessoas que so seus subordinados. Melhoria Pessoal Contnua Demonstrar forte desejo de aprender, aprimorar-se e se desenvolver continuamente. Motivao de si mesmo Iniciar seu prprio trabalho e fazer com que os demais tambm o faam. Comprometer se com um plano de ao e demonstrar desejo de trabalhar duro e alcanar resultados mensurveis. Motivao dos outros Provocar comprometimento das pessoas com seu trabalho. Criar um clima no qual as pessoas querem fazer seu melhor. Ser capaz de perceber o ponto nevrlgico de cada um, o seu boto de liga/desliga, e us-lo para conseguir o melhor dele. Organizao

Conseguir recursos dos mais diversificados para que as coisas aconteam. Ser capaz de orquestrar mltiplas atividades ao mesmo tempo para atingir uma meta. Concentrar seus esforos nas prioridades. Orientao para resultados Definir metas desafiantes para si e luta para conquist-las. Fazer dessa prtica um hbito, estabelecendo metas dirias e at momento a momento, mantendo um sentido de urgncia para atingir os objetivos de projeto. Perseverana e Compromisso com Resultados Ir atrs de tudo com energia e motivao. Ter necessidade de terminar tudo o que comea e raramente desistir ou deixar de lado algo antes de termin-lo, especialmente em face das adversidades. Perspiccia do Negcio Saber como o negcio funciona, conhecer bem as prticas, polticas, tendncias e informaes relacionadas a ele e organizao, tanto atuais como futuras. Planejamento Avaliar corretamente o que deve ser feito para atingir suas metas. Desenvolver e criar cronogramas e atribuies de tarefas para as pessoas. Antecipar-se a problemas e obstculos. Resoluo de conflitos Perceber as situaes de conflito rapidamente e as enfrenta, vendo nelas oportunidades. Pensar e sugerir possibilidades, em geral encontrar terreno propcio para resolver discrdias e conseguir cooperao. Soluo de problemas Usar lgica e mtodos rigorosos para resolver problemas difceis, com solues precisas. Experimentar todas as fontes teis para respostas. Trabalho em equipe Trabalhar e saber fazer os outros trabalharem cooperativamente. Junta pessoas formando equipes com dilogo aberto, oportunidade de contribuio e compartilhamento de sucessos e derrotas. Gerncia de Mudana Ser eficaz ao lidar com mudanas, sendo capaz de ter uma viso de como as coisas sero depois de mudadas. Transmitir segurana e tranqilidade s pessoas durante o processo de mudana. MDULO VI - USANDO O MAPEAMENTO NO RH Captulo 1 - Mapeamento na Seleo Entende-se por seleo por competncia a metodologia que permite identificar no candidato suas competncias. Para investigar os comportamentos do profissional a fim de avaliar se ele tem ou no as competncias exigidas do cargo, usa-se verbos no passado. Quando feito a pergunta Relate-me uma situao onde ocorrei um conflito entre voc e um cliente e como voc procedeu na verdade um indicador de competncia que oi transformado em pergunta. Na prtica: Indicador ser simptico com os clientes Pergunta me conte um momento em que voc divergiu de um cliente e como foi? Veja a apresentao sobre Seleo Por Competncia Seleo por Competncia Seleo feita com mais foco, mais objetividade e por um processo sistemtico

Maior facilidade para prever o desempenho futuro Maior garantia de uma contratao de sucesso Boa adequao do profissional empresa e atividade a ser desempenhada Turnover mais baixo e melhora na produtividade Evita prejuzos com reabertura de processos seletivos e com funcionrios ineficientes. Diminui a influncia de opinies, sentimentos ou preconceitos dos selecionadores. O candidato tende a no mentir, pois deve citar um fato que realmente ocorreu. Fornece dados concretos sobre desempenho do candidato, facilitando o feedback para o candidato. Fortalece a parceria entre rea requisitante e rea de Seleo A rea de Seleo ganha maior credibilidade junto aos seus clientes requisitantes A rea de Seleo faz um marketing positivo da empresa junto aos candidatos, passando uma imagem de profissionalismo, tica e respeito pelo ser humano. Passos do processo O primeiro passo da metodologia a construo de um Mapeamento de Competncias, isto , o Perfil de Competncias (PC) do cargo ou funo. Com base no Perfil de Competncias (PC) possvel elaborar a Entrevista Comportamental e os Jogos com foco em Competncias que so as duas ferramentas propostas pela metodologia. A Entrevista Comportamental uma entrevista personalizada. Cada PC gera uma entrevista especfica. MDULO VI - USANDO O MAPEAMENTO NO RH Captulo 2 - Mapeamento no Treinamento

O mapeamento de competncias ajudar no processo de Treinamento e Desenvolvimento com foco em competncias no somente na verificao de quais treinamentos so necessrios, assim como na anlise do ROI (Retorno do Investimento). Portanto, com o mapeamento das competncias, pode-se mensurar quais os comportamentos o treinamento ira focar, alm de avaliar em que e quanto o colaborador evoluiu ps curso. OBS: Recomenda-se que se faa uma nova avaliao do comportamento funcionrio depois de 60 dias. Veja Competncias do Consultor Competncias Essenciais para o Analista de Treinamento & Desenvolvimento HABILIDADES ESSENCIAIS DO GESTOR DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO PRINCIPAIS DOMNIOS Educao em nvel superior Graduaes nos estgios de ps/MBA FUNDAMENTOS DOS COMPORTAMENTOS HUMANOS Educao como matria especfica Administrao da informao Fundamentos de administrao financeira

comunicao. COMPETNCIAS ESSENCIAIS: DIAGNOSTICAR SITUAES Esta competncia remete o gestor de T&D para a excelncia enquanto provedor de solues. Significa a preciso, a consistncia e a conclusibilidade nos resultados das anlises e estudos das demandas dos clientes internos e, finalmente, a clareza na emisso de pareceres e relatrios. Um comentrio: o fim da cultura do achmetro, do parece que, do percebo que e outros comportamentos do gnero! COMPETNCIAS ESSENCIAIS: FOCAR AS AES EM RESULTADOS PARA A EMPRESA Esta competncia significa a perfeita sintonia de todas as aes de T&D com os resultados esperados para as operaes da empresa. Por meio dela, o gestor de T&D faz de todos os eventos sob sua responsabilidade meios para alavancagem dos objetivos e metas. Um comentrio: dominar a tecnologia de avaliao e validao dos resultados fundamental para esta competncia! COMPETNCIAIS ESSENCIAIS: GESTO DE INTERFACES ENTRE EXPECTATIVAS INSTITUCIONAIS E DOS INDIVDUOS Esta competncia cresce de importncia desde o incio do processo de modernizao da economia do pas. Significa que o gestor de T&D promove aes concretas para reduzir as diferenas entre as expectativas institucionais e individuais, trabalhando sobre os conflitos ideolgicos, de papel, de manejos do poder, favorecendo a harmonia das expectativas. Um comentrio: se fosse fcil, ns no ramos necessrios! COMPETNCIAS ESSENCIAIS: GESTO ECONMICO-FINANCEIRA Esta competncia mostra-se muito escassa na comunidade de T&D. Significa que o gestor de T&D domina meios e processos para administrar oramentos, investimentos e aes de treinamento sob a tica da economicidade, ou seja a relao custo/benefcio e a consistncia dos retornos como principais vetores. Um comentrio: essa competncia no invalida a hiptese do treinamento como cumprimento de parte da responsabilidade social da empresa. COMPETNCIAIS ESSENCIAIS: IDENTIFICAR E OPERACIONALIZAR METODOLOGIAS Competncia que cresce de importncia na razo direta da multiplicidade das alternativas metodolgicas, significa a preciso na definio metodolgica em conformidade com os objetivos da aprendizagem, do perfil dos treinandos e dos resultados contemplados. Um comentrio: o fim do modismo e/ou da atitude tenho o remdio agora nele vou encaixar a doena, algo como, p. ex. , tcnicas vivenciais para qualquer ao de treinamento...porque gosto disso e est em alta, oras! COMPETNCIAIS ESSENCIAIS: SUBSIDIAR E DAR SUPORTE AOS DEMAIS PROGRAMAS DE RH Faz parte da natureza estratgica da insero de T&D nos demais programas de RH e significa fazer de T&D, meio e fim em si, simultnea e alternadamente, para o cumprimento integral da misso de RH na organizao. Um comentrio: o resgate de RH como processo integrado e no aes isoladas. COMPETNCIAS ESSENCIAIS: SUPORTE AO CLIENTE INTERNO QUANTO APLICABILIDADE Competncia que veio crescendo de importncia na medida do reconhecimento de T&D como rgo prestador de servios e, portanto, vinculado ao tomador dos servios (cliente interno), e que significa estar disponvel em 100% do tempo para

Competncias comportamentais: como criatividade, ateno difusa,

dar suporte quanto aos melhores meios e formas de aplicao de contedos e, enfim, manuteno do foco em resultados. Um comentrio: lugar do gestor de T&D junto do cliente interno! COMPETNCIAS ESSENCIAIS: GESTO DE PROCESSOS EDUCACIONAIS No bojo da estratgia da educao continuada, esta competncia significa para o gestor de T&D o seu reconhecimento como especialista em educao como matria especfica e, portanto, capaz de prover as solues exigidas pelos diversos problemas e dificuldades do processo educacional. Um comentrio: e quem vai administrar as Universidades Corporativas, por exemplo, o gerente de Contas a Receber? COMPETNCIAS ESSENCIAIS: AVALIAR E VALIDAR OS INVESTIMENTOS NOS PROGRAMAS DE T&D uma das competncias mais importantes da atualidade, porquanto significa a percia do gestor de T&D em comprovar, em linguagem empresarial, monetarizada portanto, os resultados dos investimentos no trabalho da sua rea de responsabilidade. Um comentrio: precisa-se dele? COMPETNCIAS ESSENCIAIS: MOTIVAR E MANTER A ATITUDE DE AUTODESENVOLVIMENTO Embora no seja uma competncia exatamente nova, esta cresce muito de importncia em face da descontinuidade tecnolgica e de processos e significa a efetivao da responsabilidade do profissional no manejo da sua carreira. Um comentrio: olha a empregabilidade a, gente!

MDULO VI - USANDO O MAPEAMENTO NO RH Captulo 3 - Mapeamento na Avaliao de Desempenho O mapeamento de competncias auxiliar na avaliao de desempenho no momento em que se identifica as competncias que cada colaborador possui e quanto ele precisa desenvolver para minimizar o gap existente. Mensura-se se os colaboradores tem ou no os indicadores referentes a cada competncia e, conseqentemente, o quanto dessas competncias j possui. Sabendo quais os comportamentos necessrios para a funo, o mapeamento das competncias torna-se uma ferramenta base da avaliao de desempenho com foco em competncias. Na prtica: Para a construo da avaliao com foco em competncias, transformam-se os indicadores em uma pergunta. Indicador ser simptico com os clientes Pergunta simptico com os clientes? Veja a Apresentao Avaliao de Desempenho AVALIAO DE DESEMPENHO POR COMPETNCIA O que so competncias ? So repertrios de comportamentos que algumas pessoas dominam melhor que outras, o que as faz eficaz em uma determinada situao(Levy-Leboyer)

Uma Competncia pode ser definida como uma caracterstica subjacente de um indivduo que est correlacionada a desempenho superior em uma determinada tarefa/trabalho.

Uma ferramenta de avaliao que proporciona feedback individualizado sobre os comportamentos individuais que sejam crticos para a empresa Razes para a empresa utilizar Clientes mais exigentes Forte concorrncia Colaboradores buscam aprendizado atravs do feedback Isto leva necessariamente... Necessidade de atuar rapidamente Foco no cliente e na qualidade Menos hierarquia Menos burocracia Empowerment (maior participao/delegao) Objetivos: Reconhecer pontos fortes e contribuies das pessoas Orientar/esclarecer sobre necessidades de desenvolvimento Apoiar o processo de desenvolvimento e acompanhamento Apoiar o planejamento de carreira Permite ao prprio avaliado assumir a responsabilidade pelo seu prprio desenvolvimento Sucesso Eficcia da Equipe Feedback: a comunicao de um comportamento e como ele nos afeta, de modo a ajudar o outro a considerar a possibilidade e a convenincia de mudar. Da o feedback ajuda na: Mudanas de comportamento inadequados Manuteno de comportamentos desejveis Instalao de novos comportamentos Etapas da avaliao: Reveja a Descrio de Cargo Anote as principais contribuies Anote aspectos que requeiram aprimoramento Prepare a Avaliao de Desempenho Analise a pessoa em relao aos fatores descritos na AD Etapas da avaliao: Discuta com seu superior hierrquico sua anlise Marque uma reunio com o avaliado e d o feedback da AD Esclarea expectativa sobre o desempenho dele Discuta com ele o Plano de Ao Instrues para preenchimento

Fator Habilidade: Use os fatores de habilidade listados nesta seo para avaliar o nvel de especializao do empregado nas habilidades que so mais importantes para o seu servio. Classificao do Desempenho: Classifique o empregado de acordo com cada um dos fatores habilidade, usando a seguinte escala: Excedeu Expectativas : Desempenho excedeu padres. Mostrou iniciativa e alta qualidade no trabalho. Atingiu resultados de maneira eficaz. Atingiu Expectativas: Desempenho consistente, atingiu padres de desempenho. Reflete ateno e realizao de todas responsabilidades designadas de maneira satisfatria. Precisa Melhorar: Desempenho no atingiu padres aceitveis em uma base consistente. Enquanto algumas responsabilidades podem ser realizadas de maneira geralmente satisfatria, o funcionrio ainda requer superviso excessiva. Insatisfatrio: Desempenho no atingiu os requisitos mnimos aceitveis para posio. Melhoria imediata no desempenho essencial. Dependendo da avaliao do gerente, o empregado deve ser imediatamente desligado ou encaminhado para um Programa de Treinamento.