UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO

ESCUELA DE POSTGRADO TESIS

MOTIVACIN LABORAL Y CLIMA ORGANIZACIONAL EN LOS DOCENTES Y ADMINISTRATIVOS DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA RICARDO PALMA DE MOROCOCHA, LA OROYA- 2011

PARA OBTENER EL GRADO ACADMICO DE: MAGSTER EN EDUCACIN CON MENCIN EN ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN AUTORAS

Br. ISABEL SANTOS YAURICAZA Br. GEOVANA ELIZABETH VALERO GALARZA

ASESOR
Dr.Dulio, OSEDA GAGO

TRUJILLO-PER
2012

A mi hija Sofa que es el motor de mi vida, a mi familia por su apoyo constante. ISABEL

A Dios por permitirme llegar al trmino de esta etapa de vida profesional, a mi hija Sayuri, que es la razn de mi superacin y a mi familia por su constante apoyo.

GEOVANA

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AGRADECIMIENTOS Nuestros sinceros agradecimientos a la Escuela de Posgrado de la Universidad Cesar Vallejo ,institucin que nos acogi y brind todas las facilidades para lograr nuestros objetivos de una adecuada formacin profesional, en especial a nuestro asesor Dr. DulioOseda Gago por el apoyo brindado para la culminacin de ste trabajo. A los maestros quines nos orientaron en todo momento con sus enseanzas y experiencias. De la misma manera al Director Lic. Naldo Orihuela Canta de la Institucin Educativa Ricardo Palma de Morococha por habernos brindado su apoyo para la aplicacin del instrumento. Asimismo a todas y cada una de las personas, que de una u otra manera han hecho posible la culminacin y cristalizacin del presente trabajo de investigacin.

Isabel y Geovana

iii3

PRESENTACIN Presentamos la tesis titulada Motivacin laboral y clima

organizacional en los docentes y administrativos de la Institucin Educativa Ricardo Palma de Morococha, La Oroya- 2011, con la finalidad de determinar la relacin que existe entre la motivacin laboral y el clima organizacional en los docentes y administrativos de la Institucin Educativa Ricardo Palma de Morococha, La Oroya en el ao 2011, en

cumplimiento del reglamento de Grados y Ttulos de la Universidad Csar Vallejo para obtener el Grado Acadmico de Magster en Educacin , mencin Administracin de la Educacin. El mundo de hoy es una sociedad, donde la complejidad de la motivacin laboral requiere de enfoques que tomen en cuenta los factores personales y ambientales.La prctica y las investigaciones modernas de la administracin sealan a la motivacin como factor clave que los

gerentes incorporan en las relaciones de trabajo que crean y supervisan. Adems de su incidencia en el clima organizacional, el cual es un

elemento fundamental en las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. En virtud de lo mencionado, la importancia de estudiar la motivacin laboral y el clima organizacional dentro de un ambiente educativo.

Las autoras.

iv

NDICE Pg. DEDICATORIA AGRADECIMIENTO PRESENTACIN NDICE NDICE DE CUADROS NDICE DE GRFICOS RESUMEN ABSTRACT INTRODUCCIN CAPTULO I: PROBLEMA DE INVESTIGACIN 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. Planteamiento del problema Formulacin del problema Justificacin Limitaciones Antecedentes Objetivos 14 16 16 18 18 25 ii iii iv v viii ix x xi xii

v 5

CAPTULO II: MARCO TERICO 2.1. Motivacin laboral 2.1.1. Conceptualizacin de motivacin laboral 2.1.2. Teoras de la motivacin laboral 2.1.2.1. Teora de los dos factores de Herzberg 2.1.2.2. Teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow 2.1.3. Dimensiones de la motivacin laboral 2.1.3.1. Motivacin extrnseca 2.2.3.2. Motivacin intrnseca 2.2. Cultura organizacional 2.2.1. Conceptualizacin de cultura organizacional 2.3 Clima organizacional 2.3.1Conceptualizacin de clima organizacional 2.3.2 Teora del clima organizacional de Likert 2.3.4 Dimensiones del clima organizacional 2.3.4.1 Gestin institucional 2.3.4.2. Retos individuales 2.3.4.3. Interaccin 2.3.5 Medicin del clima organizacional 32 34 34 35 38 38 40 40 43 44 50 50 50 51 26 26 29 29

vi 6

CAPTULO III: MARCO METODOLGICO 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 3.7. Hiptesis Variables Metodologa Poblacin y muestra Mtodo de investigacin Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos Mtodos de anlisis de datos 53 54 57 58 59 59 62

CAPTULO IV: 4.1. Descripcin de resultados 4.2. Prueba de hiptesis 4.3. Discusin de resultados CAPTULO V: 5.1 Conclusiones 5.2 Sugerencias CAPTULO VI: REFERENCIA BIBLIOGRFICA ANEXOS 88 92 86 87 63 77 83

vii 7

NDICE DE TABLAS Tabla N 1: Teora de los dos factores de Herzberg Tabla N 2: Motivacin extrnseca y motivacin intrnseca Tabla N 3: Tipos de clima organizacional segn Likert Tabla N 4: Operacionalizacin de variables

Pg. 30 37 48 54

NDICE DE CUADROS Cuadro N 1: Motivacin laboral Cuadro N 2: Clima organizacional Cuadro N 3: Dimensin: motivacin intrnseca Cuadro N 4: Dimensin: motivacin extrnseca Cuadro N 5: Dimensin: Gestin institucional Cuadro N 6: Dimensin: Retos individuales Cuadro N 7: Dimensin: Interaccin Cuadro N 8: Resumen de las dos variables Cuadro N 9: Coeficiente de correlacin Cuadro N 10: Prueba de hiptesis especfica N 01 Cuadro N 11: Prueba de hiptesis especfica N 02 Cuadro N 12: Prueba de hiptesis especfica N 03

Pg. 63 65 68 69 71 73 74 76 78 81 82 82

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NDICE DE GRFICOS Pg. Grfico N 1: Factores satisfactorios y no satisfactorios Grfico N 2: Jerarqua de las necesidades de Maslow Grfico N 3: Relacin entre las teora de la motivacin laboral Grfico N 4: El clima organizacional segn Goncalves Grfico N 5: Modelo de organizacin de Likert Grfico N 6: Resumen de la variable motivacin laboral Grfico N 7: Resumen de la variable clima organizacional Grfico N 8: Comparacin de las dos variables 32 33 38 42 44 64 66 67

Grfico N 9: Dimensin: Motivacin intrnseca

68

Grfico N 10: Dimensin: Motivacin extrnseca Grfico N 11: Dimensin: gestin institucional Grfico N 12: Dimensin: retos individuales Grfico N 13: Dimensin: interaccin Grfico N 14: Resumen de las dos variables

70 72 73 75 76

ix 9

UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO ESCUELA DE POSTGRADO MOTIVACIN LABORAL Y CLIMA ORGANIZACIONAL EN LOS DOCENTES Y ADMINISTRATIVOS DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA RICARDO PALMA DE MOROCOCHA, LA OROYA- 2011 AUTORAS: Br. ISABEL SANTOS YAURICAZA Br. GEOVANA ELIZABETH VALERO GALARZA RESUMEN El presente estudio tuvo como propsito describir y asociar las variables motivacin laboral y clima organizacional; para tal fin, se plante el objetivo: Determinar la relacin que existe entre motivacin laboral y clima organizacional en los docentes y administrativos de la Institucin Educativa Ricardo Palma, La Oroya- 2011, asimismo la hiptesis de investigacin: Existe una relacin directa y significativa entre motivacin laboral y clima organizacional docentes y Oroya- 2011. La investigacin fue bsica, de nivel correlacional, de diseo descriptivo correlacional; y se emple la tcnica de la encuesta y como instrumentos los cuestionarios de encuesta para determinar los niveles de relacin entre dichas variables de estudio. Los resultados fueron analizados en el programa estadstico SPSS17. Como resultado de esta investigacin se ha demostrado con un nivel de significancia del 5% que existe una relacin directa y significativa entre motivacin laboral y clima organizacional en los docentes y administrativos de la Institucin Educativa Ricardo Palma, la Oroya- 2011. Palabras claves: Motivacin laboral y clima organizacional. administrativos de la Institucin en Educativa Ricardo Palma, la

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UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO ESCUELA DE POSTGRADO MOTIVACIN LABORAL Y CLIMA ORGANIZACIONAL EN LOS DOCENTES Y ADMINISTRATIVOS DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA RICARDO PALMA DE MOROCOCHA, LA OROYA- 2011 AUTORAS: Br. ISABEL SANTOS YAURICAZA Br. GEOVANA ELIZABETH VALERO GALARZA ABSTRACT The following research had as purpose to describe and associate work motivation with organizational climate variables; with this aim, this objective was set out: to determine the relationship that it exists between work motivation and organizational climate on teachers and administrative assistants from the Educational Institution Ricardo Palma, La Oroya-2011, also the research hypothesis: It exists a direct and significant relationship between work motivation and organizational climate on teachers and administrative assistants from the Educational Institution "Ricardo Palma," La Oroya-2011. This is a fundamental research of correlational level, descriptivecorrelational design; and it was utilized the survey research method by using survey questionnaires as research instruments to determine relationship levels between the two variables from this research. The results were analyzed by the statistical software SPSS 17. As result of this research it was demonstrated by using a 5% level of significance that it existsa direct and significant relationship between work motivation and organizational climate on teachers and administrative assistants from the Educational Institution "Ricardo Palma," La Oroya-2011. Key words: Work Motivation and Organizational climate.

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INTRODUCCIN

En las ltimas dcadas han ocurrido una serie de cambios sociales, econmicos y culturales que han impactado con fuerza a las distintas esferas de desarrollo del ser humano, afectando no slo los modos de vida de las personas, sino tambin las relaciones sociales y el vnculo que establece el individuo con las organizaciones o instituciones a las que pertenece. En este escenario, la sociedad globalizada del siglo XXI requiere de organizaciones dinmicas que se adapten con velocidad a dichos cambios y que desarrollen en sus empleados comportamientos ms flexibles y creativos, para que sean capaces de satisfacer las necesidades especficas de un exigente mercado que opera en un medio ambiente dinmico y altamente competitivo. Este desafo no slo se presenta para las instituciones, sino tambin para las personas que en ellas trabajan, en el entendido que el ncleo bsico de cualquier sistema organizacional lo constituye la relacin existente entre persona y organizacin. Son las personas las que realizan cotidianamente una serie de actuaciones, que se convierten en actividades coordinadas de la organizacin, de modo que sta logra alcanzar sus objetivos y, en definitiva, realizar su misin. En este sentido, es gracias a la cooperacin y contribucin de las personas, en el desempeo de sus roles, que se hace posible el desarrollo de la organizacin y los progresos sistemticos en el logro de sus objetivos. Persona y organizacin se encuentran en una constante interaccin, que se fundamenta en una expectativa recproca entre individuo y organizacin respecto del desempeo esperado y la retribucin que se recibir a cambio.
xii 12

Es por ello que es de suma importancia motivar al personal para lograr un buen clima organizacional. El trabajo de investigacin para su mayor comprensin est organizado en cinco captulos, los cuales son los siguientes: El Captulo I, que trata sobre el problema de investigacin; y dentro de ello el planteamiento y formulacin del problema, la justificacin, los respectivos antecedentes, las limitaciones seguido de los objetivos de la investigacin. El Captulo II, del marco terico conceptual de la investigacin; aqu se precisa la informacin terica relevante sobre las variables de estudio, sustentado en teoras y bibliografa actualizada. El Captulo III, del marco metodolgico, trata sobre la hiptesis y las variables de investigacin, seguido de la metodologa como es el tipo, nivel mtodo y diseo de investigacin, adems de las tcnicas de recoleccin de datos y el procesamiento de informacin. El Captulo IV, de los resultados; aqu se detalla los pormenores del anlisis y procesamiento de la informacin de las dos variables de estudio, conjuntamente con la prueba de hiptesis y la respectiva discusin de resultados. Luego se adjuntan en el Captulo V de las conclusiones y sugerencias, y en el Captulo VI las referencias bibliogrficas; para adjuntar al final los respectivos anexos del presente trabajo de investigacin. En la seguridad de haber aportado al conocimiento de la realidad educativa nos permitimos poner en consideracin de los seores jurados y del lector para si hacer de nuestra realidad una sociedad ms humanas y como maestros ser ms humanos con nuestro estudiantes y poder darles el apoyo social que necesitan al derivarlos a un especialista tiempo.

Las autoras.

xiii 13

CAPTULO I PROBLEMA DE INVESTIGACIN

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA En las ltimas dcadas, han ocurrido una serie de cambios

sociales, econmicos y culturales que han impactado con fuerza a las distintas esferas del desarrollo de ser humano, afectando no slo los

modos de vida de las personas sino tambin las relaciones sociales y el vnculo que establece el individuo con las organizaciones a las que pertenece .Se est viviendo un proceso de modernizacin y crecimiento econmico acelerado, con economas abiertas y competitivas y con

procesos cada da ms emergentes en el uso de tecnologa para la produccin de bienes y servicios. En este escenario la sociedad globalizada del siglo XXI requiere de organizaciones dinmicas que se adapten con velocidad a dichos cambios y que desarrollen en su personal comportamientos ms flexibles y las necesidades

creativos ,para que sean capaces de satisfacer especficas

de un exigente mercado que opera en un medio ambiente

dinmico y altamente competitivo .Este desafo no slo se presenta para las instituciones ,sino tambin para las personas que en ellas trabajan ,en el entendido que el ncleo bsico de cualquier sistema organizacional lo constituye la relacin existente entre persona y organizacin .En este

sentido la educacin como proceso social de carcter universal , mediante

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el cual el hombre aprende su propia cultura ,tiene como propsito transferir a las nuevas generaciones conocimientos , valores , normas , habilidades y actitudes , de forma que capacite al individuo para vivir y servir a la sociedad .Por lo que es evidente la necesidad de mancomunar esfuerzos en atencin a la poblacin que en la actualidad se encuentra en etapa de formacin . En este marco ser relevante reflexionar y comprender que las personas son las que realizan cotidianamente una serie de actuaciones, que se convierten en actuaciones coordinadas de la organizacin, de modo que esta logra alcanzar sus objetivos y, en definitiva realizar su misin. En este sentido un buen clima puede ayudar a aumentar el rendimiento de

una entidad o empresa, e influir positivamente en el comportamiento de los trabajadores, puesto que puede significar que estos se sientan identificados e integrados en la estructura de la organizacin. Por otro lado, el clima organizacional est estrechamente ligado a la motivacin o desmotivacin de los empleados. Idalberto Chiavenato, en su libro "Administracin de Recursos Humanos" toma el modelo motivacional de Maslow para explicar el clima organizacional que depende del grado de motivacin de los empleados. Afirma que la imposibilidad del individuo de satisfacer necesidades superiores como las de pertenencia, autoestima y autorrealizacin hace que se desmotive, y por consiguiente afecte el clima laboral. El clima organizacional depende de la capacidad de adaptacin o de desadaptacin de las personas a diferentes situaciones que se presentan en el mbito laboral. En lugares de trabajo con baja motivacin, sentimientos de frustracin, apata, desinters, incluso episodios de agresividad y disconformidad el clima organizacional es malo mientras que en los mbitos donde la motivacin es alta, las relaciones interpersonales son satisfactorias, existe el inters, la colaboracin y el compromiso con la tarea y la empresa, el clima organizacional es ptimo. De aqu que la motivacin como fuerza impulsora es un elemento de importancia en cualquier mbito de la actividad humana, pero es en el trabajo en la cual

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logra

la

mayor

preponderancia;

al

ser

la

actividad

laboral

que

desempeemos la labor que ocupa la mayor parte de nuestras vidas. En este contexto se presenta el siguiente estudio, que plantea como problemtica central investigar acerca del modo en que la motivacin laboral se relaciona con el clima organizacional en los docentes y administrativos de la Institucin Educativa Ricardo Palma de Morococha, La Oroya en el ao 2011. 1.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA. 1.2.1. Problema general Cul es la relacin que existe entre la motivacin laboral y el clima organizacional en los docentes y administrativos de la Institucin Educativa Ricardo Palma de Morococha, La Oroya en el ao 2011? 1.2.2. Problemas especficos 1.2.2.1. Cul es la relacin que existe entre la motivacin laboral y la gestin institucional en los docentes y administrativos de la Institucin Educativa Ricardo Palma de Morococha, La Oroya en el ao 2011? 1.2.2.2. Cul es la relacin que existe entre la motivacin laboral y los retos individuales en los docentes y administrativos de la Institucin Educativa Ricardo Palma de Morococha, La Oroya 2011? 1.2.2.3. Cul es la relacin que existe entre la motivacin laboral y la interaccin en los docentes y administrativos de la Institucin Educativa Ricardo Palma de Morococha, La Oroya en el ao 2011? 1.3. JUSTIFICACIN 1.3.1. Justificacin legal: 1.3.1.1. Constitucin Poltica del Per de 1993. Prescribe sobre la Educacin Bsica Regular.
16

en el ao

1.3.1.2. La Ley General de Educacin N 28044. En artculo 38, seala la Investigacin educacional, promover la investigacin educacional en convenio con universidades y la Direccin Regional de Educacin. 1.3.1.3.Diseo Curricular Nacional (2009) de la Educacin Bsica Regular. 1.3.1.4. El reglamento de grados y ttulos de la EPG-UCV 2011. 1.3.2. Justificacin terica: La contribucin de la presente investigacin radica bsqueda de nuevas soluciones a problemas del en la

clima

organizacional, el mismo que servir de base para esta investigacin e investigaciones similares. Asimismo consideramos como sustento a la Constitucin Poltica del Per: Ttulo I: De la persona y de la sociedad captulo II: de los derechos sociales y econmicos y la Ley General de Educacin N 28044 que consideran como vital dicho tratamiento. 1.3.3. Justificacin metodolgica: La importancia metodolgica radic en la aplicacin del

mtodo cientfico, la elaboracin de instrumentos y su respectiva validacin y confiabilizacin, asimismo la aplicacin de las tcnicas respectivas como la observacin, las de encuestas para determinar la relacin que existe entre la motivacin laboral organizacional. 1.3.4. Justificacin prctica: Segn Chiavenato, (1994, p.36) Una organizacin slo existe cuando dos o ms personas se juntan para cooperar entre s y alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograrse mediante iniciativa individual". De lo vertido anteriormente, el presente trabajo de y el clima

investigacin pretende

resaltar que el logro de los objetivos

comunes slo puede concretarse s las personas que interactan en

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las instituciones educativas, establecen relaciones Interpersonales adecuadas de manera armoniosa con las normas, valores, estilos de comunicacin, liderazgo, comportamientos, creencias, lenguajes y smbolos de la organizacin. El desarrollo del siguiente trabajo de investigacin es por algunos conflictos observados en la Institucin Educativa Ricardo Palma de Morococha, las La Oroya los cuales traen como

consecuencia

relaciones

interpersonales

inadecuadas,

conduciendo a un clima organizacional desfavorable y rechazo por parte de los padres de familia. 1.4 . LIMITACIONES En el proceso de la investigacin se ha tenido las siguientes limitaciones: 1.4.1. Referente al presente tema de investigacin existen pocas publicaciones, de acceso restringido, principalmente aquellas

investigaciones internacionales que se encuentran en internet, lo cual constituye un factor limitante para ubicar los antecedentes y plantear perspectivas de impacto con mayor envergadura. 1.4.2. Inexistencia de apoyo financiero para la investigacin, por lo que el presente trabajo es autofinanciado. 1.4.3.En la aplicacin de la encuesta, algunos docentes se negaron a responder algunas de nuestras preguntas; por lo que tuvimos que concientizarlos y hacer que nos respondan todas las preguntas de nuestros cuestionarios de encuesta. 1.5. ANTECEDENTES 1.5.1. A nivel internacional: a) Arias, (2004) en su trabajo de investigacin: Factores del clima organizacional influyentes en la satisfaccin laboral de enfermera, concerniente a los cuidados intensivos neonatales del Hospital

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Nacional de Nios de La Universidad Estatal a Distancia (UNED) de Costa Rica; concluye que: El clima organizacional en la UNCIN es definido como positivo, porque existen oportunidades de mejora. A las jefaturas se les recomienda retomar los siguientes aspectos: comunicacin efectiva y cordial, condiciones asignacin de incentivos. b) Cuadra, (2007) en su investigacin Motivacin laboral: Modelos e instrumentos de diagnstico en funcin a las polticas de recursos humanos de la Facultad de Psicologa de la Universidad de Madrid. Sus principales conclusiones fueron: El primer estudio evalu la validez discriminativa del modelo entre organizaciones ms eficientes y menos eficientes Con los resultados arrojados y bajo la luz de la teora utilizada, se reformul el modelo y se prob su ajuste como predictor del desempeo mediante ecuaciones estructurales. El segundo estudio, de validez concurrente, compar los resultados obtenidos en las escalas derivadas del modelo conceptualmente anlogas a escalas basadas en la teora de Bandura. Se encontr una correlacin 0,69 entre los conceptos de expectativas de recompensa de ambas escalas y no significativa, entre autocompetencia y autoeficiencia. El tercer estudio, compar los resultados obtenidos segn el modelo propuesto con escalas basadas en el modelo de Vroom, obtenindose una correlacin global de 0,59 entre ambos modelos. El cuarto estudio utiliz como criterio de validez externa una medida de motivacin autopercibida. Los resultados de este estudio y los del estudio nmero uno, permitieron mejorar el modelo, el cual obtiene un buen ajuste como predictor de la motivacin autopercibida en los anlisis de ecuaciones fsicas ptimas, equidad en la

cursos y ascensos y estudiar la aplicacin de

estructurales. El indicador de motivacin generado por el mtodo tiene una correlacin de 0,57 con la motivacin autopercibida.

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c) Vlek,(2007) en su trabajo de investigacin: Autoestima y motivaciones sociales en estudiantes de educacin superior Universidad de la

Rafael Urdaneta de Maracaibo. En los resultados

obtenidos del trabajo de campo concluye que: En relacin al primer objetivo: Identificar el grado de autoestima en los jvenes estudiantes universitarios, del sexo femenino, de la carrera de Tcnico Superior en Educacin Preescolar del Instituto Universitario San Francisco, Se puede afirmar que dichos sujetos en estudio, demuestran un nivel valorativo medio concluyendo que hay una estrecha relacin entre los aspectos personales, acadmicos, familiares y sociales, ya

que el individuo crece en un mbito bio - psico - social con costumbres y con una cultura que a travs de la familia son trasmitidos al ser. En lo concerniente al segundo objetivo especfico diseado para identificar la motivacin social predominante en los

jvenes estudiantes universitarios, del sexo femenino, de la carrera de Tcnico Superior en Educacin Preescolar, del Instituto Universitario San Francisco. La poblacin estudiada muestra un nivel bajo en referencia a las Motivaciones Educacin

Sociales, lo que indica que los estudiantes de

Preescolar presentan en la dimensin de logro un grado medio de motivacin, al igual que la motivacin a la afiliacin, sin embargo, en cuanto a la motivacin al poder, se evidenci la existencia de una baja motivacin. Lo cual trae como efecto colateral una limitacin para controlar sus emociones, con el objeto de disponer del coraje necesario para impulsar sus metas y ejerciendo el poder para el bien comn. Seguidamente el tercer objetivo especfico propuesto es establecer la relacin entre autoestima y motivaciones sociales en los jvenes estudiantes universitarios, del sexo femenino, de la carrera de Tcnico Superior en Educacin Preescolar, del Instituto Universitario San Francisco. Se puede concluir que

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existe una correlacin estadsticamente positiva entre las variables, Autoestima y Motivaciones Sociales, lo cual indica que a medida que la Autoestima se incrementa de forma positiva, de esa misma forma se incrementan las Motivaciones Sociales, lo cual permite afirmar que incrementando la primera, se potencian las dems variables de estudio. d) Brito, (2008) en su investigacin: Evaluacin del Clima

Organizacional Universitario. Caso: Facultad de Ingeniera de la Universidad de Carabobo. Cuya principal conclusin fue: La situacin actual del clima organizacional de la Facultad se ve afectada por algunas deficiencias en la gestin institucional, y en lo que se refiere cooperacin laboral, por parte del personal, sin

embargo, la gran mayora de los individuos encuestados mostraron identificacin y orgullo de pertenecer a la Facultad, al igual que por su trabajo en si (rendimiento institucional, interaccin y retos individuales); en cuanto a las relaciones entre compaeros de trabajo y con sus lderes, sus opiniones coincidieron que no se

sienten ni tan a gusto ni tan en desacuerdo, lo que evidencia una indiferencia ante esta situacin. e) Garza,(2010) de la Universidad Autnoma de Tamaulipas , en su investigacin El clima organizacional en la Direccin General de Ejecucin de Sanciones de la Secretara de Seguridad Pblica en Tamaulipas ,concluye que : El clima organizacional es un tema de gran importancia en las organizaciones , las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organizacin , para as alcanzar un aumento de la productividad, sin perder de vista el recurso humano ;el ambiente donde una persona desempea su

trabajo diariamente , el trato que un jefe puede tener con sus subordinados , la relacin entre el personal de la empresa , son un vnculo o un obstculo para el buen desempeo de la organizacin en su conjunto , es decir, es la expresin personal de la percepcin que los trabajadores y directivos
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se forman de la organizacin a la que pertenecen

y que

incide directamente en el desempeo de la organizacin. EL ambiente de trabajo de la DGES es de desacuerdo y neutral ya que los empleados no estn de acuerdo con el desarrollo e implementacin de las dimensiones de

autonoma , trabajo en equipo, apoyo, comunicacin, equidad,, innovacin , percepcin de la organizacin , y de

sueldos y salarios , promocin y carrera , capacitacin ambiente fsico ; sin embargo, las dimensiones

reconocimiento ,motivacin intrnseca, presin satisfaccin general y visin , cuentan con una percepcin de acuerdo. 1.5.2. A nivel nacional: a)Snchez, (2005) de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Facultad de Ciencias Administrativas en su investigacin Influencia de la gestin universitaria en el clima organizacional: un estudio comparativo de tres universidades, concluye que: En las universidades existen correlaciones entre la gestin universitaria, el clima y el comportamiento organizacional, dentro del cual realizan su trabajo. La medicin nos indica que los niveles son aceptables, pero no resultan los ms propicios para una gestin eficaz. Sin embargo se ve fortalecido por una percepcin favorable en la motivacin y consecuencias favorables para las universidades en estudio; aspectos de excelente potencial para el cambio

organizacional. b) Vsquez, (2007) de la Facultad de Enfermera Universidad Nacional Mayor de San Marcos en su investigacin Nivel de motivacin y su relacin con la satisfaccin laboral del profesional de enfermera en el Hospital Nacional Arzobispo Loayza, concluye que: Las/os profesionales de Enfermera (48%); tienen un nivel medio de motivacin siendo las dimensiones identidad y

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autonoma

las

ms

significativas,

mientras

que

las

dimensiones retroalimentacin, importancia y variedad de la tarea, caracterizan el nivel de motivacin baja. Las dimensiones que generan una motivacin media en los profesionales de Enfermera se caracterizaron por: -Identidad, est relacionada con la importancia de los resultados que logran del trabajo y las oportunidades que ste les ofrece para su realizacin personal. -Autonoma, consideran que la responsabilidad con la que asumen su trabajo les facilita tomar decisiones con grados de libertad generados por sus competencias. En cuanto a la satisfaccin laboral el (54%) de las/os profesionales de Enfermera presentan un nivel medio, siendo los factores que alcanzaron mayor valor porcentual:

Desempeo de tareas, Relacin con la autoridad y Beneficios laborales y remunerativos. Los factores que generaron un nivel de medio de satisfaccin laboral consisti en: -Relaciones interpersonales, est en relacin al agrado que presentan las enfermeras con respecto a trabajar con sus compaeros y al entorno laboral favorable creado por ellos para el desempeo de sus funciones. -Desarrollo personal, comprendi las sensaciones de

bienestar que experimentan las enfermeras(os) al hacer su trabajo y el gusto por los resultados que le generan realizacin personal y profesional. -Polticas administrativas que se encuentran en relacin al horario de trabajo, el reconocimiento al esfuerzo de trabajar ms horas reglamentarias. Se comprueba que existe relacin directa entre el nivel de motivacin y el nivel de satisfaccin laboral de las/os profesionales de Enfermera del Hospital Nacional Arzobispo Loayza, a travs, de la prueba estadstica Ji Cuadrado,

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cuyos resultados fueron: x2Calculado = 24.36 y x2Tabulado = 7.815, por lo que se rechaza la hiptesis nula.

c) Arredondo, (2008) de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Facultad de Medicina Humana en su investigacin Inteligencia emocional y clima organizacional en el personal del Hospital "Flix Mayorca Soto", concluye que: No existe correlacin directa entre la inteligencia emocional y el clima organizacional; sin embargo, se encuentra que la IE participa indirectamente en el clima organizacional,

considerando que cada trabajador percibe su ambiente laboral de acuerdo a sus caractersticas personales, que forman parte de su inteligencia emocional. d) Chang, (2010) de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Facultad de Medicina Humana en su investigacin Estudio de la motivacin laboral y el conocimiento de la necesidad predominante segn la teora de las necesidades de McClelland, en los mdicos del Hospital Nacional Arzobispo Loayza, concluye lo siguiente: la motivacin laboral fue alta en el 95.2%, media en el 4.8% y ninguno de los encuestados mostr un bajo grado de motivacin laboral. Las variables que se relacionaron directamente con el grado de motivacin laboral fueron: Edad y tiempo de servicio. La condicin laboral de contratado por locacin de servicio, demostr intervenir de manera inversa a las variables antes mencionadas. No aportaron significancia estadstica a la motivacin laboral, el estado civil ni el grupo de especialidad.

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2.6. OBJETIVOS DE INVESTIGACIN: 2.6.1. Objetivo general: Determinar la relacin que existe entre la motivacin laboral y el clima organizacional en los docentes y administrativos de la Institucin Educativa Ricardo Palma de Morococha, La Oroya en el ao 2011. 2.6.2. Objetivos especficos: 1. Determinar la relacin que existe entre la motivacin laboral y la gestin institucional en los docentes y administrativos de la Institucin Educativa Ricardo Palma de Morococha, La Oroya en el ao 2011. 2. Determinar la relacin que existe entre la motivacin laboral y los retos individuales en los docentes y administrativos de la Institucin Educativa Ricardo Palma 2011. 3. Determinar la relacin que existe entre la motivacin laboral y la interaccin en los docentes y administrativos de la Institucin Educativa Ricardo Palma de Morococha, La Oroya en el ao 2011. de Morococha, La Oroya en el ao

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CAPTULO II MARCO TERICO

2.1. MOTIVACIN LABORAL: 2.1.1. Conceptualizacin de Motivacin laboral Al respectoToro, (1998, pp. 27-39) manifiesta: La motivacin se manifiesta por medio de las preferencias, persistencia y vigor de la conducta motivada En otras palabras, los procesos

motivacionales, cualquiera que sea su naturaleza, se manifiestan de estas tres maneras en la conducta de las personas. Por esta razn se arguye que la motivacin para el trabajo se pone en evidencia por medio de la eficiencia, la efectividad y la productividad de las personas. Segn Revee (1994, p.5) define de manera sencilla la motivacin como: Procesos que proporcionan energa y direccin a la conducta.
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Por su parte Martnez, (2001, p.70), menciona: la forma como el motivo se manifiesta depende de la personalidad del individuo. Las propiedades particulares del ambiente que perciba el individuo, que darn como resultado algunos cambios en el modelo de motivacin provocada. Al respecto,Hellriegel y Slocum, (2004, p.117) introducen en su definicin la finalidad de la conducta, cuando conciben la motivacin como: fuerzas que actan sobre una persona en su interior y provocan que se comporte de una forma especfica, encaminada hacia una meta". Segn Robbins,(2004, p.155) la concibe como : Procesos que dan cuenta de la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo de un individuo para conseguir una meta. Por su parte Rodriguez, (2004, p.85) menciona: Cuando se hace alguna actividad, desde una actividad regular hasta una acadmica; ya sea dar un simple paso, terminar un estudio y/o terminar una carrera, entre estas y otras, existe algn impulso o alguna necesidad que conlleva a realizar una funcin para lograr cumplirlas, ya que las necesidades son los motores de la conducta, son las fuerzas que mueven al individuo a buscar su satisfaccin. Chiavenato (2007, p.123) Motivacin se refiere las fuerzas dentro de cada persona que la conduce hacia un determinado comportamiento. Olivares y Gonzales, (2009, p.24) La motivacin tiene su origen tanto en factores personales como en la interaccin con el medio; se puede definir a la motivacin como el proceso que
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desencadena, dirige y mantiene el comportamiento humano hacia lo que se considera importante. Olivares y Gonzales,(2009, p.63) mencionan: En el medio laboral e industrial se considera a la motivacin como una herramienta principal en la cual tanto el empleado como la empresa son los

beneficiados al generar una buena relacin de trabajo. Esta comprende tanto losprocesos laborales que llevan a un trabajador a actuar y que se vinculan con su desempeo y satisfaccin en la empresa, como los procesos organizacionales que influyen para que tanto los motivos del trabajador como de la empresa vayan en la misma direccin. Para lograr esta estrecha relacin y generar una motivacin en el empleado de una empresa es quin debe inyectar esa motivacin, llenando algunas de las necesidades fisiolgicas, emocionales y personales; ya que en muchas ocasione la motivacin laboral no se presenta como un proceso aislado, sino que se presenta a temas administrativos como salarios, incentivos, promociones, diseo del puesto. De los conceptos mencionados acerca de motivacin se puede abordar desde diversas miradas que van desde los instintos e impulsos inconscientes hasta las perspectivas conductuales basadas en los sistemas de aprendizaje y condicionamiento. La postura del presente estudio enfatiza los aspectos cognitivos conductuales de la motivacin ya que los conceptos presentados explican su naturaleza buscando en la motivacin causas hipotticas de la conducta energizada y dirigida a metas.

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2.1.2. Teoras de la Motivacin Laboral Se han dado muchas explicaciones sobre la motivacin laboral, sobre las variables que motivan a las personas a llevar a cabo una tarea. Estas primeras teoras son importantes porque representan los cimientos a partir de los cuales se desarrollan teoras actuales sobre la motivacin: 2.1.2.1. Teora de los factores de Herzberg: En la dcada de 1950 Frederick Herzberg, en su teora de los dos factores (tambin llamada teora de la motivacin e higiene) propone que los factores intrnsecos estn relacionados con la satisfaccin laboral, en tanto que los factores extrnsecos estn asociados a la insatisfaccin laboral. Herzberg quera saber cundo la gente se senta excepcionalmente bien (satisfecha) o mal (insatisfecha) en sus puestos. Concluy que las respuestas de las personas cuando se sentan bien acerca de su empleo eran muy diferentes de las que daban cuando se sentan mal. Ciertas caractersticas estaban consistentemente relacionadas con la satisfaccin laboral y otras se relacionaban con la insatisfaccin laboral. Cuando las personas se sentan bien en cuanto a sus trabajos, tendan a citar factores extrnsecos que se presentaban a partir del contexto laboral, como las polticas y la administracin, la supervisin las relaciones interpersonales y las relaciones

interpersonales de la compaa. Herzberg propuso que exista un rango dual: Lo opuesto a la satisfaccin es no satisfaccin y lo opuesto a la insatisfaccin es no insatisfaccin.

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Tabla N 1 FACTORES MOTIVACIONALES (De satisfaccin) FACTORES HIGINICOS (De insatisfaccin)

Contenido del cargo (Cmo se Contexto del cargo (Cmo se siente siente el individuo en relacin con el individuo en relacin con su su CARGO). EMPRESA). 1. 2. 3. 4. 5. El trabajo en s. Realizacin. Reconocimiento. Progreso profesional. Responsabilidad. 1. Las condiciones de trabajo. 2. Administracin dela empresa. 3. Salario. 4. Relaciones con el supervisor. 5. Beneficios y servicios sociales.

Fuente: Teora de los dos factores de Herzberg, (1987) 1.- Factores higinicos o factores extrnsecos: se encuentran en el ambiente que los rodea y abarcan las condiciones dentro de las cuales las personas desempean su trabajo. Estos son: el sueldo, beneficios sociales, tipo de jefatura o supervisin que las personas reciben de sus superiores, condiciones fsicas y ambientales de trabajo, polticas y directrices de la empresa y los empleados, reglamentos internos etc. Las investigaciones de Herzberg revelaron que cuando los factores higinicos son excelentes, stos nicamente evitan la insatisfaccin de los empleados, si elevan la satisfaccin no logran mantenerla por mucho tiempo. Cuando los factores higinicos son precarios stos provocan la insatisfaccin, pero no provocan la satisfaccin. Herzberg destaca que, tradicionalmente, solo los factores higinicos fueron tomados en cuenta en la motivacin de los empleados: el trabajo era considerado una actividad

desagradable, y para lograr que las personas trabajaran ms se haca necesario apelar a los premios e incentivos salariales, liderazgo democrtico, polticas empresariales abiertas y

estimulantes, es decir, incentivos externos al individuo, a cambio

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de su trabajo. Ms an, otros incentivan el trabajo de las personas por medio de las recompensas (Motivacin positiva), o castigos (Motivacin negativa).Segn las investigaciones de Herzberg, cuando los factores higinicos son ptimos, solo evitan la insatisfaccin del empleado, pues no consiguen elevar

consistentemente la satisfaccin, y cuando la elevan, no logran sostenerla por mucho tiempo. Pero cuando los factores higinicos son psimos o precarios provocan la insatisfaccin de los empleados. 2.-Factores motivacionales o factores intrnsecos: se desarrollan por el contenido del cargo y con la naturaleza de las tareas que la persona ejecuta Los factores motivacionales se encuentran bajo control del individuo, pues se relaciona con aquello que l hace y desempea. Segn las investigaciones de Herzberg el efecto de los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas es mucho ms profundo y estable; cuando son ptimos provocan la satisfaccin en las personas. Sin embargo cuando son precarios, la evitan. Por el hecho de estar ligados a la satisfaccin de los individuos, Herzberg los llama tambin factores de satisfaccin. Herzberg destaca que los factores responsables de la satisfaccin profesional de las personas estn totalmente desligados y son distintos de los factores que originan la insatisfaccin profesional. Para l, el opuesto de la satisfaccin no sera la insatisfaccin, sino ninguna satisfaccin profesional, as mismo, el opuesto de la insatisfaccin profesional sera ninguna insatisfaccin profesional, y no la satisfaccin. Los factores higinicos y motivacionales son independientes y no se encuentran vinculados entre s.

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Grfico N 1 Factores satisfactorios y no satisfactorios como entidades separadas

No satisfaccin

Factores motivacionales

+
Satisfaccin

Insatisfaccin

+ Factores higinicos

No satisfaccin

Fuente: Herzberg (1987). 2.1.2.2 Teora de la Jerarqua de las necesidades de Maslow Una de las teoras sobre motivacin ms ampliamente mencionada es la Teora de la Jerarqua de las Necesidades, establecida por el

psiclogo Abraham Maslow(1943).Este autor propone que la motivacin humana se basa en la voluntad de satisfacer sus necesidades (fuerza interna), identificando una jerarqua de cinco necesidades, desde las necesidades fisiolgicas bsicas hasta las necesidades ms altas realizacin personal. Las cinco necesidades son: Necesidades fisiolgicas: las necesidades de una persona de comida, bebida, refugio, sexo y otros requerimientos fsicos. Necesidades de seguridad: las necesidades de una persona de seguridad y proteccin ante el dao fsico y emocional, as como la seguridad de que las necesidades fsicas se seguirn cubriendo. Necesidades sociales: Las necesidades de una persona de afecto, pertenencia, aceptacin y amistad. Necesidades de estima: La necesidad de una persona de factores internos de estima, como el respeto por s mismo, la autonoma y el
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de

logro, y los factores externos de estima , el estatus, el reconocimiento y la atencin. Necesidades de autorrealizacin: Las necesidades de una persona de crecimiento de lograr su potencial y de realizacin personal; la motivacin para convertirse en lo que uno tiene la capacidad de llegar a ser. Al respecto Maslow(1943), citado por Robbins, y Coulter, (2010, p. 342), menciona: cada nivel en la jerarqua de necesidades debe satisfacerse por completo antes de que la siguiente necesidad se vuelva dominanteconsidero las necesidades fisiolgicas y de

seguridad como necesidades de orden inferior y las sociales, de estima y autorrealizacin como necesidades de orden superior. Grfico N 2 JERARQUA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

Fuente: pirmide de las necesidades de Abraham Maslow, (1943)

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Consecuentemente, argumentaba Maslow, la forma en que las necesidades esenciales son satisfechas es tan importante como las necesidades en s mismas. Juntos estos dos elementos definen la experiencia humana. En la medida en que una persona satisface sus impulsos de cooperacin social, establece relaciones significativas con otras personas y ampla su mundo. En otras palabras, establece conexiones significativas con una realidad externa, un componente esencial de la autorrealizacin. Por el contrario, en la medida en que las necesidades vitales encuentran egosmo y satisfaccin del deseo de competicin y competencia, la persona adquiere emociones hostiles y limita sus relaciones con la relacin externa, su conciencia permanece internamente limitada. 2.1.3. Dimensiones de la motivacin Desde el punto de vista conductual de Revee, (1994) la motivacin tiene dos dimensiones: intrnseca y extrnseca. 2.1.3.1 La motivacin extrnseca: Se denomina motivacin extrnseca cuando la motivacin proviene de fuentes ambientales externas. Segn Reeve, (1994, p.22) Se considera que las causas fundamentales de la conducta se encuentran fuera y no dentro de la persona. El estudio de ste tipo de motivacin se relaciona con dos conceptos fundamentales: recompensa y castigo, tanto la

recompensa como el castigo ocurren despus de una determinada conducta y afectan la probabilidad futura de ocurrencia de dicha conducta. (p.102)Una recompensa es un objeto ambiental atractivo que se da despus de una secuencia de conductas y aumenta la probabilidad de que esa conducta se vuelva a dar. Al respectoPrez, (1985), menciona que para que se genere la motivacin es necesario que factores externos acten sobre los elementos receptores (pensamiento, sentimiento, accin).

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Comprender que mediante la accin podemos motivar a las personas. Para que los factores externos sean motivadores es necesario que se genere un diferencial en la percepcin de la persona , el mejor ejemplo es el salario de un empleado, como se conoce, en s el salario no es un factor motivador, pero en el instante que hay el aumento de ste, se genera un diferencial externo que acta sobre el pensamiento y/o sentimiento que por cierto tiempo motiva para obtener mejores resultados, si ese es el objetivo, hasta que desaparece la percepcin del diferencial generado y pasa a ser un factor de mantenimiento. Un cambio de poltica organizacional se percibe como un diferencial que puede influir en el estado normal de las personas. Si esta nueva poltica est generando pensamientos y/o sentimientos positivos, ellos a su vez facilitan una actitud positiva y la persona se motiva para formar parte del cambio. En el caso de que se d una actitud negativa, la persona se desmotiva, se opone al cambio y esto se refleja en los resultados de su trabajo. Podemos decir entonces que la motivacin extrnseca satisface las dos primeras necesidades de Maslow o necesidades inferiores: las fisiolgicas y las de seguridad. Se denomina extrnseca porque tiende a la satisfaccin de estas necesidades a partir de aspectos externos a la propia tarea, como las retribuciones econmicas, o las caractersticas del contrato laboral. Esta motivacin es ms propia para las personas que la actividad laboral no es un fin en s misma, sino un medio para obtener otros fines. 2.1.3.2. La motivacin intrnseca Analicemos el modelo propuesto de acuerdo a la clasificacin de las motivaciones de Juan Prez Lpez: en cualquier momento en la persona puede generarse un pensamiento (ste puede ser provocado por el razonamiento, la memoria o el subconsciente). Los pensamientos a su vez se relacionan con los sentimientos y las emociones, que terminan en una actitud. Para generarse una actitud, tanto positiva como negativa, intervienen factores como la

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autoimagen, las creencias, los valores y los principios ticos y morales del individuo. Si el sentido de la actitud es positivo, automticamente se genera una excusa para generar una accin. A esta excusa se le conoce con el nombre de motivacin. Claro est que, en la accin intervienen el conocimiento, las capacidades y las habilidades del individuo, de los cuales depender la calidad del resultado, de acuerdo a las expectativas suyas y de los dems. En casos particulares, no necesariamente un pensamiento genera un sentimiento, ste por s puede generar pensamientos o actitudes que conllevan la motivacin para la accin. De igual manera, un sentimiento, por ejemplo el amor, puede generar la actitud, la motivacin y la accin sin que intervenga el pensamiento. Bandura, (1982)citado por Reeve, (1994, p.130), menciona que: en aquellas situaciones en las que las recompensas extrnsecas son insuficientes las personas pueden activar conductas intrnsecamente motivadas llama a este tipo de motivacin el inters intrnseco Cuando las personas realizan actividades para satisfacer necesidades de causacin personal (autodeterminacin), efectividad intrnseca, o curiosidad en otras entonces palabras actan la por motivacin est

cuando

conducta

autorregulada y surge de los intereses, curiosidades, necesidades y reacciones personales. Las necesidades psicolgicas adquieren un papel principal aqu, en especial cuando se comprende al ser humano como un organismo que busca dominar su entorno y actuar en consecuencia con competencia y autodeterminacin, sintiendo emociones positivas como el inters y el placer. Entonces cabe cuestionarse qu hace que una actividad sea intrnsecamente motivadora? Se han delimitado dos instrumentos de anlisis: el primero se refiere a la naturaleza de las actividades intrnsecamente motivantes, y el segundo, a las autopercepciones que ocurren durante la actividad y que facilitan la aparicin de la motivacin intrnseca.

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Reeve, (1994) ha determinado que las actividades intrnsecamente motivantes suelen ser complejas, novedosas e imprevisibles. Los estmulos y acontecimientos nuevos provocan en la persona curiosidad y tendencia ala exploracin. Los enfoques de

autopercepcin se desarrollaron a partir de la tesis de Robert White, quin afirmo que las conductas intrnsecamente motivadas son aquellas en que la persona participa para poder evaluarse como competente y autodeterminante con relacin al entorno. La retroalimentacin que obtiene la persona acerca de sus acciones impacta en su percepcin de competencia y en su capacidad de iniciar y regular nuevos actos. Herzberg(1987) menciona que la motivacin intrnseca es

comoinstalar un generador en las personas, es el secreto de la motivacin en el trabajo para energizar realmente la fuerza laboral. Tabla N 2 Tipo de motivacin
Motivacin extrnseca Motivacin por las polticas de organizacin. Motivacin por el establecimiento de relaciones humanas efectivas. Motivaciones econmicas. Motivacin por las condiciones de trabajo. Motivacin por el prestigio de la empresa. Motivacin por la cercana de lugar de residencia. Motivacin por el estilo de direccin.

Motivaciones

Motivacin intrnseca

Motivacin por la realizacin y logro. Motivacin por el contenido de la actividad que se realiza. Motivacin por mantener la estabilidad. Motivacin por el grado de autonoma concedido. Motivacin por el compromiso personal. Motivacin por el crecimiento personal.

Fuente: tipos de motivacin Reeve, (1994).

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A continuacin se expone un esquema que muestra motivacionales

las teoras

de contenido en relacin ala variable motivacin

laboraldel presente trabajo de investigacin. Grfico N 3 Relacin entre las teoras motivacionales de Maslow y Herzberg

MASLOW (Jerarqua de necesidades)

HERZBERG (Teora de dos factores) El trabajo en s: Responsabilidad, Progreso, Crecimiento. Logros y Reconocimientos. Calidad de las relaciones Interpersonales con pares, superiores y subordinados.
Higinicos

Necesidades de orden superior

Autorrealizacin
Motivadores

Estima Pertinencia Seguridad

Necesidades de orden inferior

Fisiolgicas

Seguridad de puesto Condiciones laborales de salario.

Fuente: Elaboracin propia

2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL Es necesario definir el trmino cultura organizacional, ya que ste se liga con los elementos de los cuales se deriva un determinado ambiente o clima organizacional. 2.2.1. Conceptualizacin de la cultura organizacional Alvarado, (2003, p.89) menciona: La cultura organizacional comprende el conjunto de conductas, valores, normas, tradiciones (signos, smbolos, historia),

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costumbres,

hbitos,

lenguajes,

esperanzas

intenciones

compatibles que es propio del personal de una entidad y que distingue a un grupo o a la organizacin de otras entidades similares.

Rodrguez, (2003, p.240) menciona: La cultura dela organizacin la consideramos como un sistema de valores y creencias influido por las estructuras de las organizaciones, la tecnologa y el entorno interno para producir normas de pensamiento y accin , que son compartidas por todos los miembros.

Chiavenato, (2007, p.319) seala: Cultura organizacional es el conjunto de hbitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y relaciones sociales tpicos de cada organizacin. Representa la forma tradicional con la cual estn acostumbrados a pensar y hacer las cosas y es compartida por todos los miembros de la organizacin. En otras palabras, la cultura organizacional representa las normas informales y no escritas que orientan la conducta de los miembros de la organizacin da con da y que le dan sentido a sus acciones para la realizacin de los objetivos

organizacionales. Cada organizacin tiene su propia cultura corporativa.

Robbins y Coulter, (2010, p.46) mencionan: Nuestra definicin de cultura implica tres cosas.Primero es una percepcin.No es algo que pueda tocarse o verse

fsicamente,pero los empleados la perciben segn lo que experimentan dentro de la organizacin.Segundo la cultura organizacional es descriptiva.Tiene que ver con cmo perciben los miembros la cultura, no con si les gusta. Por ltimo, aunque los individuos pueden tener distintas experiencias, o trabajar en

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niveles diferentes de la organizacin, tienden a describir la cultura de la organizacin en trminos similares. se es el aspecto compartido de la cultura. De la comparacin y el anlisis de las definiciones presentadas por los diferentes autores, se infiere que cultura organizacional es todo aquello que identifica a una organizacin y la diferencia de otra haciendo que sus

miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores , creencias , reglas, procedimientos, normas, lenguaje, costumbre y tradiciones. La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas producto de la dinmica organizacional.

2.3. CLIMA ORGANIZACIONAL 2.3.1. Conceptualizacin de clima organizacional Es momento de entrar a la revisin terica de clima organizacional, enfocada a las instituciones educativas, ya que es un elemento que ha adquirido una relevancia en los ltimos aos; puesto que a partir del clima organizacional se puede incidir en el mejoramiento de la calidad educativa. Es importante no confundir el clima organizacional con el clima del aula, este ltimo se centra especficamente en el estudio de las interacciones dentro del aula. El concepto de clima organizacional no es reciente, sino ha sido motivo de mltiples investigaciones, pero a pesar de ello sigue teniendo un lugar para la discusin y la bsqueda de nuevos conocimientos. Cabe mencionar que los estudios de clima organizacional nacieron en el mbito de las organizaciones empresariales distintas al mbito educativo, sin embargo existen elementos comunes en ambos ambientes, tales como estructuras y procesos organizacionales, por lo que se recuperan elementos tericos y metodolgicos para generar conocimientos en el ambiente escolar. No pretendemos agotar todas las definiciones que existen de clima organizacional, sino slo aquellas que ofrezcan un acercamiento al objeto de estudio.

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Glen, (1976), citado por Chiavenato, (2007, p.321) sostiene que: El clima organizacional constituye el medio interno o la atmsfera psicolgica caracterstica de cada organizacin. El clima

organizacional se relaciona con la moral y la satisfaccin de las necesidades de los participantes y puede ser saludable o enfermizo, puede ser caliente o fro, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cmo los participantes se sienten en relacin con la organizacin. Desler, (1993, p.181) define al clima organizacional como: El conjunto de caractersticas forman. permanente que describen a una organizacin, la

distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la

Al respecto Schvarstein, (1998, p.11) seala que el clima organizacional es: El conjunto de factores vinculados a la calidad de vida dentro de una organizacin. Se conforma sobre la base de la satisfaccin de las expectativas de los integrantes en cuanto a condiciones de trabajo y de seguridad, salario, relacin entre la vida laboral y vida privada , logros y reconocimientos , crecimiento y avance. Chiavenato y Colbs,(2001, p.119) mencionan: El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente percibido o experimentado por los miembros de la organizacin en su comportamiento. Goncalves,(2001, p.6) considera que: El clima organizacional es un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema

organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un

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comportamiento

que

tienen

consecuencias

sobre

la

organizacin

(productividad, satisfaccin, rotacin, etc.). Grfico N 4 El clima organizacional

FACTORES DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL

MIEMBROS

COMPORTAMIENTO

Fuente: Goncalves, (2001).

Brunet, (2002, p.18) menciona: Como una serie de caractersticas que son percibidas a propsito de una organizacin y/o de sus unidades (departamentos),y que pueden ser reducidas segn la forma en la que la organizacin y/o sus unidades (departamentos) actan (consciente o inconsciente) con sus miembros y con la sociedad. Alvarado, (2003, p.95) considera que el clima organizacional es: una percepcin que se tiene de la organizacin y del medio ambiente laboral y consiste en el grado favorable(o de aceptacin) o desfavorable(o de rechazo) del entorno laboral para las personas que integran la organizacin.

Sandoval, (2004, p.84) considera que: El clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo. Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempean en ese medio ambiente. El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. El clima es una variable que interviene entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual.

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Mndez, (2006, p.108) seala: El ambiente propio de la organizacin, producido y recibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de interaccin social y en la estructura organizacional que se expresa por variables (objetivos, motivacin, liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones interpersonales, cooperacin) que orientan su creencia, percepcin, grado de participacin y actitud

determinando su comportamiento, satisfaccin y nivel de eficiencia en el trabajo. Finalmente Chiavenato, (2007, p.468) menciona: El concepto de clima organizacional representa el cuadro ms amplio de la influencia ambiental sobre la motivacin. El clima organizacional es la calidad o propiedad del ambiente organizacional que se observa o experimenta por los participantes de la organizacin y que influencia su conducta. El ambiente

organizacional presenta ciertas propiedades que pueden provocar motivacin para determinadas conductas. De las comparaciones y anlisis de las definiciones mencionadas se puede concluir que el clima organizacional es el ambiente psicolgico

existente en la organizacin que se deriva del estado motivacional de las personas, adems podemos sealar que involucra factores estructurales y sociales, en las cuales se pueden intervenir para mejorar la calidad educativa.

2.3.2.Teora del clima organizacional de Likert La teora de clima organizacional o de los sistemas de organizacin de Likert (1974) ,citado por Brunet (1992), presenta una de las teoras organizacionales ms completas permitiendo visualizar en trminos de

causa y efecto la naturaleza de los climas que se estudian, as como analizar el papel de las variables que conforman el clima que se observa; el fin que persigue la teora de los sistemas es presentar un marco de referencias que permita examinar la naturaleza del clima y su papel en la eficacia organizacional.

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Likert define con claridad el concepto de clima como percepcin, es decir vuelve a insistir sobre la idea de que la reaccin de las personas va estar determinada por la percepcin que tengan de la organizacin y sus componentes. Establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de una organizacin y que influyen en la

percepcin individual del clima: variables explicativas o estructurales, intermedias y finales. Dentro de las primeras se encuentran la estructura de la

organizacin y su administracin, reglas, decisiones, competencias y actitudes. Si las mismas se modifican, hacen que se modifiquen las dems variables. Las intermedias, reflejan el estado interno y la salud de una

empresa y constituyen los procesos organizacionales de una empresa. Entre ellas estn la motivacin, la actitud, los objetivos, la eficacia de la comunicacin y la toma de decisiones.Sin ninguna duda entre estas est el clima de organizacin. Las variables finales, denominadas tambin dependientes, son las que resultan del efecto de las variables independientes y de las intermedias, por lo que reflejan los logros obtenidos por la organizacin, entre ellas estn la productividad, los gastos de la empresa, las ganancias, las prdidas y la calidad de vida en el trabajo de los miembros de la organizacin. Grfico N 5 Modelo de organizacin de Likert VARIABLES CAUSALES -Estructura organizacional -Controles -Polticas -Liderazgo Fuente: Chiavenato (2007, p.297)
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VARIABLES INTERVENIENTES Actitudes, motivaciones y percepciones de todos los miembros

VARIABLES RESULTANTES -Satisfaccin

-Productividad
-Lucros -Calidad

La interaccin de estas variables

trae como consecuencia la

determinacin de dos grandes tipos de clima organizacionales: Clima tipo autoritario

Sistema I: Autoritario explotador Sistema II: Autoritario paternalista Clima tipo participativo

Sistema III. Consultivo Sistema IV: Participativo en grupo

2.3.2.1. Clima tipo autoritario Sistema 1: Autoritarismo explotador Brunet (1992, p.30) menciona: Este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el que la comunicacin de la direccin con sus empleados no existe ms que en forma directrices y de instrucciones especficas. En este tipo de clima la direccin no tiene confianza a sus empleados. La mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la organizacin y se distribuyen segn una funcin puramente descendente. Los empleados tienen que de

trabajar dentro de una atmsfera de miedo, de castigo, de amenazas, ocasionalmente de recompensas y la satisfaccin de las necesidades permanece en los niveles psicolgicos y de seguridad. Las pocas interacciones que existen entre los superiores y los subordinados se establecen con base en el miedo y en la desconfianza. Aunque los procesos de control estn fuertemente centralizados en la cspide, generalmente se

desarrolla una organizacin informal que se opone a los fines de la organizacin formal. Este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el que la comunicacin de la direccin con sus empleados no existe ms que en forma de directrices e instrucciones especficas.

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Sistema 2: Autoritarismo paternalista Brunet (1992, p.30) menciona: Bajo este tipo de clima, la direccin juega mucho con las necesidades sociales de sus empleados que tienen, sin embargo, la impresin de trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado. En este sistema la direccin tiene confianza condescendiente en sus empleados, como la de un amo con sus siervos. La mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores .Las recompensas y algunas veces los castigos son los mtodos utilizados por excelencia para motivar a los trabajadores. Las interacciones entre los superiores y los

subordinados se establecen con condescendencia por parte de los superiores y con preocupacin por parte de los subordinados. Aunque los procesos de control permanecen siempre centralizados en la cima, algunas veces se delegan a los niveles intermedios e inferiores. Puede desarrollarse una organizacin informal, pero sta no siempre reacciona a los fines formales de la organizacin. Bajo este tipo de clima, la direccin juega mucho con las necesidades sociales de sus empleados que tienen, sin embargo, la impresin de trabajar dentro de un ambiente estable estructurada. 2.3.2.2. Clima tipo participativo Sistema 3: Consultivo Brunet, (1992, p.31) Este tipo de clima presenta la forma de objetivos por alcanzar. La direccin que evoluciona dentro de un clima participativo tiene confianza en sus empleados. La poltica y las decisiones se toman generalmente en la cima, pero se permite a los subordinados que tomen decisiones ms especficas en los niveles inferiores. La comunicacin es de tipo descendente. Las recompensas, los castigos ocasionales y cualquier implicacin se utilizan para motivar a los trabajadores; se trata tambin de satisfacer sus necesidades de prestigio y de estima. Hay una cantidad moderada de interaccin un

ambiente bastante dinmico en el que la administracin se da bajo

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de tipo superior-subordinado y muchas veces un alto grado de confianza. Los aspectos importantes del proceso de control se delegan de arriba hacia abajo con un sentimiento de responsabilidad en los niveles superiores e inferiores. Puede desarrollarse una organizacin informal, pero sta puede negarse o resistir a los fines de la organizacin. Este tipo de clima presenta un ambiente bastante dinmico en la cual la administracin se da bajo la forma de objetivos por alcanzar. Sistema 4: Participacin en grupo Brunet,(1992,p.32) menciona: Cuanto ms cerca est el

clima de una organizacin del sistema 4 ,o participativo , mejores son las relaciones entre la direccin y el personal de esta empresa , ya que produce un mejor clima organizacional y mejores resultados en virtud de que hay mucha interaccin entre administradores y subalternos, y extensas comunicaciones hacia arriba, hacia abajo y en direccin lateral , igualmente los resultados mejoran en trminos de productividad ,costos, ausencias y rotacin.Cuanto ms cerca est el clima del sistema 1, stas sern menos buenas. La direccin tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma de decisiones estn dimensionados en toda la organizacin y muy bien integrados a cada uno de los niveles. La comunicacin no se hace solamente de manera ascendente, sino tambin de forma lateral. Los empleados estn motivados por la participacin y la implicacin, por el establecimiento de objetivos de rendimiento, por el mejoramiento de los mtodos de trabajo y por la evaluacin del rendimiento en funcin de los objetivos. Existe una relacin de amistad y de confianza entre los superiores y los

subordinados .Hay muchas responsabilidades acordadas en los niveles de control con una implicacin muy fuerte de los niveles inferiores. Las organizaciones formales e informales son

frecuentemente las mismas. En resumen todos los empleados y todo el personal de la direccin forman un equipo de trabajo para

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alcanzar los fines y los objetivos dela organizacin que se establecen bajo la forma de planeacin estratgica. Tabla N3 Los dos tipos de clima organizacional segn Likert Sistemas de administracin Variables principales
Clima tipo autoritario Autoritario coercitivo Autoritario benevolente Clima tipo participativo Consultivo Participativo

Proceso decisorio

Totalmente centralizado en la cima de la organizacin.

Centralizado en la cima, pero permite alguna delegacin, de carcter rutinario. Relativamente precario, prevaleciendo comunicaciones descendentes sobre las ascendentes. Son toleradas, con condescendencia. Organizacin informal es incipiente y considerada una amenaza a la empresa.

Sistema de comunicaciones

Relaciones interpersonales

Muy precario. Solamente comunicaciones verticales y descendentes cargando rdenes. Provocan desconfianza. Organizacin informal es vetada y considerada perjudicial. Cargos confinan a las personas.

Consulta a los niveles inferiores, permitiendo participacin y delegacin. La cima busca facilitar el flujo en el sentido vertical (descendente y ascendente) y horizontal. Cierta confianza en las personas y en las relaciones. La cima facilita la organizacin informal sana.

Totalmente descentralizado. La cima define polticas y controla los resultados. Sistema de comunicacin eficiente son fundamentales para el xito de la empresa. Trabajo en equipos. Formacin de grupos es importante. Confianza mutua, participacin e involucramiento grupal intensos. Utilizacin de recompensas sociales y recompensas materiales y salariales. Sanciones son raras y, cuando ocurren, son definidas por sus equipos.

Sistema de recompensas y sanciones

Utilizacin de sanciones y medidas disciplinarias. Obediencia estricta a os reglamentos internos. Raras recompensas (estrictamente salariales).

Utilizacin de sanciones y medidas disciplinarias, pero con menores arbitrariedades. Recompensas salariales y raras recompensas sociales.

Utilizacin de recompensas materiales (principalmente salarios). Recompensas sociales ocasionales. Raras sanciones o castigos.

Fuente: Chiavenato (2007, p.294)

48

A partir de la teora de sistemas que plantea Likert podemos decir que los Sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rgida por lo que el clima es desfavorable, por otro lado os sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura

flexible creando un clima favorable dentro de la organizacin. Al respecto Chiavenato (2007, p.296) seala: Likert, constat que en cuanto ms el estilo administrativo de la empresa se aproxima al Sistema 4, tanto mayor ser la productividad, las buenas relaciones en el trabajo y la rentabilidad. Por otro lado, mientras ms una empresa se aproxima al Sistema 1, tanto mayor es la ineficiencia, las relaciones psimas son en el trabajo y hay repetidas crisis financieras. Las estructura organizacional tradicional representada por el Sistema 1 y 2 utiliza la forma individual de la administracin: el modelo de interaccin hombre a hombre, es decir, la vinculacin directa y exclusiva entre superior y subordinado. Las nuevas estructuras organizacionales representadas por los Sistemas 3 y 4 utilizan el modelo de organizacin grupal, en el cual los grupos se superponen. Cada grupo de trabajo se vincula a los dems por medio de hilos de vinculacin superpuestas, o sea, de personas que son miembros de ms de un grupo y que superponen su vinculacin y su relacin con varios grupos, lo que proporciona una dinmica totalmente nueva en el sistema. 2.3.3. Dimensiones del clima organizacional Para la realizacin de la presente investigacin hemos tomado encuenta el enfoque interdisciplinario que plantean Mejas A., Reyes O. y Arzola,M. Segn Mejas, Reyes y Arzola, (2006, P.58) El modelo CLIOUNing, es producto de un enfoque interdisciplinario que incluye las ciencias humanas, la ingeniera, la estadstica y la gestin de calidad, y plantea tres

49

dimensiones que fueron validadas

en los estudios de campos, a saber:

Gestin institucional, Retos personales e Interaccin. El modelo mencionado plantea la interaccin de las diferentes dimensiones propuestas. Esto lo alinea con el concepto de un sistema holstico en el campo educativo .En este modelo conceptual en el que se basa el instrumento ,se ubica el individuo dentro de la institucin educativa con sus retos personales , la institucin como un ente que lo engloba y un tercer factor resultante de la interaccin entre ambos.

2.3.3.1. Gestin Institucional Percepcin del desempeo institucional, del reconocimiento por la gestin de la calidad, del diseo de planes institucionales, de la asignacin del trabajo y de equipos de trabajo. Reyes,(2006,p.6) Se logra identificar en el primer factor variables asociadas con la gestin institucional, el reconocimiento dado por la gestin de la calidad, la planificacin institucional, el trabajo claramente estructurado y definido y la existencia de equipos de trabajo.

2.3.3.2. Retos Individuales Percepcin de la aptitud para los cambios, para el desarrollo de habilidades y conocimientos y el establecimiento de altos estndares de desempeo personal. (p.7) En un segundo factor se renen variables que tienen que ver con los retos individuales del personal de la institucin tales como la actitud para adaptarse rpidamente a nuevas situaciones, el desarrollo de las habilidades y conocimientos, y el establecimiento de altos estndares de desempeo personal. 2.3.2.3. Interaccin Percepcin de cmo son las relaciones de suministro de recursos, informacin, comunicacin, y reconocimiento por parte de la institucin y el orgullo de pertenecer a dicha institucin.

50

Sullivan, (1997, p.196) seala: en la interaccin social, el acento est puesto en la comunicacin y la reciprocidad entre quienes promulgan, utilizan y construyen los cdigos y las reglas. Reyes, (2006,p.7) Por ltimo, el tercer factor rene variables relacionadas con la interaccin del individuo con la institucin, a saber la asignacin de recursos para hacer bien el trabajo, el reconocimiento dado por la institucin por ese trabajo desempeado, el flujo oportuno y directo de la informacin, y comunicacin y el orgullo de pertenecer a la institucin.

2.3.4.Medicin del clima organizacional De acuerdo con Martn y Colbs, (2002, pp.331-348) el analizar y diagnosticar el clima organizacional posibilita: -Evaluar las fuentes de conflicto de estrs o insatisfaccin que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organizacin. -Disear un proceso de intervencin, presentando una especial atencin a aquellos elementos problemticos que requieren un tratamiento especfico.

El clima de una organizacin

es afectado por diferentes variables

estructurales, tales como estilo de direccin, polticas y planes de gestin, sistemas de contratacin y despido, entre otros. Estas variables a su vez pueden ser tambin afectadas por el clima.

Es pertinente mencionar que para evaluar el clima organizacional, no es necesario interrogar a todos los elementos de una institucin .La encuesta puede ser vlida si se toma una muestra representativa del grupo, por lo que el clima de cada departamento o unidad que compone la organizacin sera el equivalente al clima total. Brunet,( 2004).

De acuerdo con el modelo o definicin del clima organizacional por parte de Gairn, (1996, p.294) se pueden tomar las siguientes acciones para mejorar las organizaciones:

51

a) Pueden ser la estructura, los recursos y condiciones materiales o el estilo de funcionamiento dela organizacin. b) Pueden ser las percepciones que los miembros de la organizacin tienen sobre los diversos aspectos de la misma tanto si la tomamos en consideracin a ttulo individual o como visin compartida entre el conjunto de miembros de la organizacin.

52

CAPTULO III MARCO METODOLGICO 3.1. HIPTESIS 3.1.1. Hiptesis general: Existe una relacin directa y significativa entre la motivacin laboral y el clima organizacional en los docentes y administrativos de la de la Institucin Educativa Ricardo Palma de Morococha, La Oroya-2011. 3.1.2. Hiptesis especfica Existe una relacin directa y significativa entre la motivacin laboral y la gestin institucional en los docentes y administrativos de la Institucin Educativa Ricardo Palma de Morococha 2011.

Existe una relacin directa y significativa entre la motivacin laboral y los retos individuales en los docentes y administrativos de la Institucin Educativa Ricardo Palma de Morococha, La Oroya-2011.

Existe una relacin directa y significativa entre la motivacin laboral y la interaccin en los docentes y administrativos de la Institucin Educativa Ricardo Palma de Morococha, La Oroya 2011.

53

3.2.

VARIABLES 3.2.1. Definicin conceptual Variable 1: Motivacin laboral son las fuerzasque actan sobre una persona o en su interior y provocan que se comporte de una forma especfica, encaminada hacia una meta. Hellriegel y Slocum, (2004). Variable 2: Clima organizacionales es la cualidad o propiedad del ambiente percibido o experimentado por los miembros de la

organizacin en su comportamiento. Este concepto aporta un elemento que ayuda a comprender que el clima organizacional en esencia nos remite a la percepcin de los que integran una

organizacin, por lo que da lugar a tomar en cuanta distinta fuente de informacin de los integrantes de una institucin. Chiavenato y Colbs, (2001). 3.2.2. Definicin operacional Tabla N 4
ESCALA VALORA TIVA
INSTRU MENTO

VARIA _BLE

SUB VARIABLES O DIMENSIONES

INDICADORES 1.1.1. Muestra aspiraciones personales en su vida diaria.

ITEMS O REACTIVOS 1. Eleg bien mi profesin. 2. Considero que los trabajos que desarrollo estn de acuerdo a mis capacidades. 3. Me siento animado y con energas para realizar mi trabajo diario. 4. Mi trabajo es una fuente que me genera estrs. 5. Deseo seguir laborando por muchos aos ms en mi centro de trabajo actual.

CUESTIONARIO DE ENCUESTA

VARIABLE 1: MOTIVACIN LABORAL

1.1.Motivacin laboral intrnseca Es intrnseca, cuando la persona fija su inters por el estudio o trabajo, demostrando siempre superacin y personalidad en la consecucin de sus fines, sus aspiraciones y sus metas.

1.1.2. Analiza el ambiente laboral en el que se desenvuelve

1.Nunca 2.Casi nunca 3.A veces 4.Casi siempre 5.Siempre

54

6. Mi trabajo actual es interesante. 7. 1.1.3. Muestra inters por mejorar el ambiente laboral. Mi Director tiene relaciones conmigo. buenas

8. Las relaciones con mis dems compaeros me motivan a tener un mejor desempeo en mi trabajo. 9. Evito generar situaciones conflictivas en mi Institucin Educativa. 10. El beneficio econmico que percibo satisface mis necesidades bsicas.

1.2.4 .Valora el salario que percibe.

11. Gano lo suficiente en mi actual trabajo, para atender a los que dependen de m. 12. La Institucin Educativa donde trabajo, me proporciona oportunidades de crecimiento econmico y profesional. 13. Mi trabajo me permite gozar de las vacaciones programadas. 14. Mi trabajo me da prestaciones sociales adecuadas. 15. Mis remuneraciones las recibo en las fechas programadas. 16. Me siento a gusto en mi trabajo. 17. El reconocimiento social que se me tiene, en comparacin al que se le tiene a otros(as) profesionales es el adecuado a la funcin que desempeo. 18. Recibo algn incentivo por parte de la Institucin Educativa (comisin, felicitacin, otros), cuando hago un trabajo bien hecho. 19. Recibo mi salario, aguinaldo y mis vacaciones de acuerdo a la ley. 20. Recibo un trato justo por mi labor.
1.Nunca 2.Casi nunca 3.A veces 4.Casi siempre 5.Siempre

1.2.5 .Conoce las prestaciones laborales que le brinda su centro de trabajo. 1.2Motivacin Laboral Extrnseca Es la motivacin que se estimula desde el exterior ofreciendo recompensas y satisfacciones laborales.

1.2.6. Analiza su seguridad laboral con respecto a su desempeo laboral.

1.2.7. Muestra inters por percibir los beneficios laborales.

55

2.1.1 . Somos reconocidos por nuestra gestin de la calidad.

21. Existe reconocimiento a los docentes por parte de la Direccin en cuanto a los esfuerzos y logros en bien de la Institucin Educativa. 22. El personal es reconocido de acuerdo a las gestiones de calidad que realizan. 23. Se cuenta con una planificacin institucional que orienta nuestras actividades. 24. Las actividades previstas y designadas a los docentes responsables de las diferentes comisiones son posibles de realizarse en el tiempo establecido. 25. Tengo bien claro mis funciones a realizar, as como mi papel en la Institucin Educativa. 26. En la Institucin Educativa existe una buena aceptacin de las personas en los grupos de trabajo. 27. Nos tenemos confianza los unos a los otros en los equipos de trabajo. 28. Las relaciones interpersonales, en esta Institucin Educativa, son armoniosas ,ya que permiten adaptarse fcilmente a nuevas situaciones. 29. En la Institucin Educativa se promueven actividades que permiten desarrollar nuestras habilidades y conocimientos. 30. En la Institucin Educativa las reglas excesivas de burocracia dificultan el desarrollo de nuestras habilidades y conocimientos. 31. En la Institucin Educativa se utilizan los mismos mtodos y estrategias de trabajo durante mucho tiempo y no se innovan. 32. Cada da nos esforzamos por mejorar nuestro desempeo personal. 33. El trabajo que realizas es productivo.
1.Nunca 2.Casi nunca 3.A veces 4.Casi siempre 5.Siempre

CUESTIONARIO DE ENCUESTACUESTIONARIO DE ENCUESTA

2.1.2 . Tenemos una planificacin institucional que gua nuestras actividades.

VARIABLE 2: CLIMA ORGANIZACIONAL

2.1 .Gestin Institucional Percepcin del desempeo institucional , del reconocimiento por la gestin de la calidad , del diseo de planes institucionales , de la asignacin del trabajo y de equipo de trabajo 2.1.3 .El trabajo est claramente definido y estructurado.

2.1.4 .Pertenezco a un buen equipo de trabajo.

2.2.1 .Nos adaptamos rpidamente a las nuevas situaciones. 2.2 Retos individuales Percepcin de la aptitud para los cambios, para el desarrollo de habilidades y conocimientos y el establecimiento de altos estndares de desempeo personal.

2.2.2 .Desarrollamos nuestras habilidades y conocimientos.

1.Nunca 2.Casi nunca 3.A veces 4.Casi siempre 5.Siempre

2.2.3 .Mantenemos altos estndares de desempeo.

56

2.3 Interaccin Percepcin de cmo son las relaciones de suministros de recursos ,informacin , comunicacin y reconocimiento por parte de la institucin y el orgullo de pertenecer a dicha institucin

2.3.1 .Tenemos los recursos necesarios para hacer bien nuestro trabajo.

2.3.2 .La informacin y la comunicacin fluye oportuna y directamente. 2.3.3 .Estamos orgullosos de pertenecer a esta Institucin Educativa 2.3.4 .Los docentes son reconocidos en proporcin al trabajo desempeado.

34. La Institucin Educativa proporciona a los docentes los recursos necesarios para que sientan voluntad de progresar en el desempeo de su trabajo. 35. Se cuenta con los recursos necesarios para desarrollar eficientemente nuestro trabajo. 36. Se informa y comunica oportunamente acerca de las actividades o tareas a realizarse. 37. Hay una relacin y comunicacin directa y armoniosa con los directivos. 38. Ests orgulloso de pertenecer a t Institucin Educativa. 39. Ests altamente comprometido con las metas de la institucin Educativa. 40. En la Institucin Educativa las personas son recompensadas o reconocidas a medida que presentan mejores desempeos en su trabajo.

1.Nunca 2.Casi nunca 3.A veces 4.Casi siempre 5.Siempre

Fuente: Elaboracin propia.

3.3. METODOLOGA

3.3.1. Tipo de estudio Segn Oseda, (2011, p.141), El tipo de estudio de la presente investigacin es aplicada porque persigue fines de aplicacin directos e inmediatos. Busca la aplicacin sobre una realidad circunstancial antes que el desarrollo de teoras. Esta investigacin busca conocer para hacer y para actuar. 3.3.2. Diseo de estudio Segn Snchez y Reyes, (1998, p.79) La investigacin

correlacional, se orienta a la determinacin del grado de relacin existente entre dos a ms variables de inters en una misma muestra de sujetos o el grado de relacin existente entre dos fenmenos o eventos observados. Oseda, (2001, p.106) respecto a este diseo menciona: es el

correlacional, en l se trata de determinar el grado de relacin existente

57

entre dos o ms variables de inters en una muestra de sujetos o el grado de relacin que existe entre dos fenmenos o actividades observadas. El esquema es el siguiente: O1 M

r
O2

Donde:
M = Muestra O1 = Observacin de la variable 1. O2 = Observacin de la variable 2. r = Correlacin entre dichas variables.

3.4.

POBLACIN Y MUESTRA: 3.4.1. La Poblacin: Segn Tarazona, (2004, p. 86) La poblacin es la totalidad de los elementos que conforman la realidad que se va a investigar, es decir, el conjunto universal de una investigacin especfica. La poblacin estuvo conformada por 30 docentes entre personal directivo, docente y administrativo. 3.4.2. Muestra: Segn Oseda, (2011, p. 144) menciona que la muestra es una parte pequea de la poblacin o un subconjunto de esta, que sin embargo posee las principales caractersticas de aquella. Esta es la principal propiedad de la muestra (poseer las principales caractersticas de la poblacin) la que hace posible que el investigador, que trabaja con la muestra, generalice sus resultados a la poblacin. El muestreo fue de carcter censal o denominado muestra poblacional. Al respecto Oseda, (p.144), seala: Cuando la poblacin es relativamente pequea no hace falta determinar la muestra, en este caso a la muestra se le denomina Muestra poblacional o Muestra censal. Entonces, la muestra estuvo constituida por 30 docentes entre personal docente y administrativo de la Institucin Educativa Ricardo Palma de Morococha.
58

N=30 3.5. MTODOS DE INVESTIGACIN En la presente investigacin, se ha utilizado el Mtodo Cuantitativo. Segn Fernndez, (2005, p. 83) El investigador cuantitativo est preocupado por los resultados, mientras el cualitativo se interesa en los resultados pero lo considera base para un segundo estudio. Lo cuantitativo es concluyente y extrao a los sujetos y est fundamentado en el Positivismo y el Empirismo Lgico. Por otro lado, tambin se hizo uso del mtodo cientfico. A decir de Tarazona (2004, p. 131)El mtodo cientfico es el mtodo que resuelve los problemas de la investigacin cientfica ;es decir ,el problema de la produccin de la ciencia de acuerdo a las leyes de la realidad objetiva , cuyo producto son verdades coincidentes con los hechos , es decir reflejo objetivo de la realidad. 3.6. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS Tcnicas Instrumentos Datos a observar

Fichaje

Fichas bibliogrficas, Marco terico conceptual, recolectar y detectar la mayor cantidad de trascripcin y resumen. informacin relacionada con el trabajo de investigacin. Cuestionario de encuesta sobre la motivacin laboral conformada por 20 tems en escala ordinal. Cuestionario de encuesta sobre el clima organizacional, conformada por 20 tems en escala ordinal. La descripcin de la motivacin laboral en los docentes y administrativos de la de la Institucin Educativa Ricardo Palma de Morococha. La descripcin del clima organizacional en los docentes y administrativo de la Institucin Educativa Ricardo Palma de Morococha.

Encuesta

Encuesta

59

3.6.1. Coeficiente de Confiabilidad: El Coeficiente de Confiabilidad del Cuestionario de Encuesta que sirvi para medir la Motivacin Laboral se hizo mediante el mtodo de mitades partidas, el cual se sintetiza de la siguiente manera:

Del cuadro podemos deducir hecho la aplicacin en una muestra piloto de 11 docentes, la confiabilidad delinstrumento Motivacin Laboral es igual a 0,80.

60

Asimismo el Coeficiente de Confiabilidad del Cuestionario de Encuesta que sirvi para medir la Clima Organizacional mediante el mtodo de mitades partidas se sintetiza de la siguiente manera:

Del cuadro podemos deducir hecho la aplicacin en una muestra piloto de 11 docentes, la confiabilidad delinstrumento Clima Organizacional es igual a 0,84. Ahora bien, teniendo de referencia a Herrera, (1998,p.78) los valores hallados pueden ser comprendidos entre la siguiente Tabla: 0,53 a menos 0,54 a 0,59 0,60 a 0,65 0,66 a 0,71 0,72 a 0,99 1.0 Confiabilidad nula Confiabilidad baja Confiable Muy confiable Excelente confiabilidad Confiabilidad perfecta

61

Como se obtuvo 0,80 y 0,84 en dichos instrumentosse deduce que ambos cuestionarios de encuesta tienen una excelente confiabilidad. 3.6.2. Coeficiente de Validez El Coeficiente de Validez del Cuestionario de Encuesta sobre la Motivacin Laboral y el Clima Organizacional se muestran en las fichas de validacin en los anexos respectivos. Porcentualmente, las puntuaciones alcanzan en la variable Motivacin laboral Organizacional el 90%. (Ver anexos). Como quiera que para los tems sea vlido se necesita un completo acuerdo entre los jueces Escurra, (1991, p.89), concluimos que ambos cuestionarios de encuesta son vlidos. La validez de criterio se hizo mediante la aplicacin del Alfa de Cronbach (Ver anexos). 3.7. MTODOS DE ANLISIS DE DATOS Se utiliz los siguientes estadgrafos: Las tablas de distribucin de frecuencias (absoluta y la porcentual) con las que se procesaron los tems de los cuestionarios de encuesta. Asimismo se tuvo en cuenta los grficos estadsticos, entre ellos el histograma de frecuencias y el diagrama circular o de reas que sirvi para visualizar e interpretar los resultados. Luego tambin se utiliz la desviacin estndar y la respectiva varianza seguido de la asimetra y kurtosis. Para contrastar la hiptesis general de la investigacin se tuvo en cuenta la r de Pearson y la t de Student. y Clima

62

CAPTULO IV RESULTADOS
4.1. DESCRIPCIN PARCIAL DE LOS RESULTADOS En el presente cuadro mostramos el consolidado de la Variable 1: Motivacin Laboral, el cual se aplic al personal directivo, docente y administrativo de la Institucin Educativa Ricardo Palma de

Morococha,el cual se resumen en el siguiente cuadro: Cuadro N 1 Resumen de la variable Motivacin Laboral Motivacin laboral Casi A Casi Nunca nunca veces siempre Siempre Total Pond. 30 105 3 4 5 11 7 30 106 1 8 3 10 8 30 95 3 4 13 5 5 30 82 1 10 15 4 0 30 89 1 7 15 6 1 30 91 1 9 10 8 2 30 89 6 6 6 7 5 30 93 1 9 9 8 3 30 116 1 3 7 7 12 30 88 4 6 8 12 0 30 83 3 7 14 6 0 30 78 8 4 13 2 3

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

63

0 3 13 1 3 9 2 1 14 6 3 5 4 8 10 3 6 15 3 2 3 3 3 6 55 106 193 9,17 17.67 32.17 PORCENTAJE Fuente: Encuesta aplicada a 30 docentes. Grfico N 6

13 14 15 16 17 18 19 20 TOTAL

5 16 7 5 6 5 10 14 154 25.67

9 1 6 11 2 1 12 4 92 15.33

30 30 30 30 30 30 30 30 600 100

110 103 104 102 84 85 116 103 1922

Resumen de la variable motivacion laboral

200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0

193
154 106 92

55

Nunca

Casi nunca

A veces

Casi siempre

Siempre

Fuente: Cuadro N1 Del cuadro N1 y grfico N6, de la variable 1 Motivacin

laboral que cuenta con 20 tems, de los 30 docentes encuestados, 193 respuestas que representa el 32.17% respondieron a veces, luego 154 respuestas que es el 25.67% dijeron casi siempre, asimismo 106 respuestas que es el 17.67% manifestaron casi nunca, luego 92

respuestas que representa el 15.33% manifestaron siempre, y finalmente 55 respuestas que es el 9.17% respondieron nunca. De los datos analizados se puede deducir que la Motivacin laboral en la Institucin Educativa Ricardo Palma es positiva. Al respecto Lpez (2005) seala,

64

que en el mbito laboral es importante saber lo que estimula la accin humana, ya que mediante la motivacin, los directivos podrn hacer que una organizacin funciones de forma adecuada y cuente con personas ms satisfechas. Es por ello que se debe conocer cmo influye la motivacin en la satisfaccin laboral de las personas. El consolidado de la Variable 2: Clima Organizacional el cual se aplic al personal docente y administrativo de la Institucin Educativa Ricardo Palma de Morococha, el cual se resumen en el siguiente cuadro: Cuadro N2 Resumen de la variable Clima Organizacional Clima organizacional Casi A Casi N Nunca nunca veces siempre Siempre Total Pond. 30 121 1 0 0 9 11 10 30 96 2 3 0 17 8 2 30 117 3 0 0 5 23 2 30 106 4 0 0 16 12 2 30 124 5 1 0 4 14 11 30 106 6 0 2 15 8 5 30 86 7 4 4 16 4 2 30 96 8 3 0 17 8 2 30 131 9 0 0 1 17 12 30 91 10 1 2 23 3 1 30 96 11 1 6 10 12 1 30 106 12 1 4 10 8 7 30 127 13 0 1 3 14 12 30 94 14 0 5 17 7 1 30 131 15 0 0 1 17 12 30 105 16 0 0 17 11 2 30 93 17 3 6 9 9 3 30 117 18 1 0 9 11 9 30 121 19 0 0 9 11 10 30 114 20 2 3 5 9 11 TOTAL 20 33 213 217 117 600 2178 3.33 5.50 36.17 35.50 19.50 PORCENTAJE Fuente: Encuesta aplicada a 30 docentes.

65

Grfico N 7

Resumen de la variable Clima Organizacional

250 213 200 217

150 117 100

50 20 0 1

33

Fuente: Cuadro N 2 Del cuadro N 2 y grfico N 7, de la variable Nro. 2 Clima organizacional que cuenta con 20 tems, de los 30 docentes encuestados, 217 respuestas que representa el 36.17% respondieron casi siempre, luego 213 respuestas que es el 35.50% dijeron a veces, asimismo 117 respuestas que es el 19,50% manifestaron siempre, luego 33 respuestas que representa el 5.50% manifestaron casi nunca, y finalmente 20 respuestas que es el 3.33% respondieron nunca. De los datos analizados se puede deducir que el clima organizacional en la Institucin Educativa Ricardo Palma es positivo. Al respecto Gibson (1995, p.531), pues menciona que Un resultado positivo del clima organizacional favorece los siguientes aspectos: logro, afiliacin, poder, productividad, baja rotacin, satisfaccin y adaptacin. Esto es corroborado por

66

Arias, (2004), en su trabajo de investigacin: Factores del clima organizacional influyentes en la satisfaccin laboral de enfermera, concerniente a los cuidados intensivos neonatales del Hospital de Nios, en el cual seala: El clima organizacional es definido como positivo, porque existen oportunidades de mejora.

Grfico N 8 Comparacin de las dos variables

150 100 50 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Motivacion laboral

Clima organizacional

Fuente: Cuestionarios de encuesta sobre la Motivacin Laboral y Clima Organizacional.

67

El resumen de las dimensiones de la variable 1: Motivacin Laboral, es la siguiente: Cuadro N3 Dimensin 1: motivacin intrnseca PUNTAJES PJE. TOTAL Casi A Casi PND. Nunca Siempre nunca veces siempre 1 3 4 5 11 7 30 105 2 1 8 3 10 8 30 130 3 3 4 13 5 5 30 95 4 1 10 15 4 0 30 82 5 1 7 15 6 1 30 89 6 1 9 10 8 2 30 91 7 6 6 6 7 5 30 89 8 1 9 9 8 3 30 94 9 1 3 7 7 12 30 116 Total 18 60 83 66 43 270 891 Porcentaje 6,67 22,22 30,74 24,44 15,93 100,00 Fuente: Cuadro N1 Nro. Grfico N 9 Dimensin 1: Motivacin intrnseca

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

83 60 66 43 18

Nunca

Casi nunca

A veces

Casi siempre

Siempre

Fuente: Cuadro N3

68

Del cuadro N 3 y grfico N 9, de la dimensin 1 Motivacin intrnseca que cuenta con nueve (9) tems, de los 30 docentes y administrativos encuestados,83 respuestas que representan el 30,74% respondieron a veces, luego 66 respuestas que es el 24,44% respondieron casi siempre, asimismo 60 respuestas que representa el 22,22 % manifestaron casi nunca, luego43 respuestas que representa el 15,93 % manifestaron siempre y finalmente 18 respuestas que

representa el 6,67 % respondieron nunca. De los datos analizados se puede deducir que los docentes y administrativos tienen una buena motivacin

intrnseca para desarrollar sus labores. Al respecto Reeve, (1994) ha determinado que las actividades intrnsecamente motivantes suelen ser complejas, novedosas e imprevisibles. Los estmulos y acontecimientos nuevos provocan en la persona curiosidad y tendencia a la exploracin. Quin afirm que "Las conductas intrnsecamente motivadas son aquellas en que la persona participa para poder evaluarse como competente y autodeterminante con relacin al entorno".

Cuadro N 4 Dimensin 2: Motivacin extrnseca PJE. TOTAL Casi A Casi PND. Nunca Siempre nunca veces siempre 10 4 6 8 12 0 30 88 11 3 7 14 6 0 30 83 12 8 4 13 2 3 30 78 13 0 3 13 5 9 30 110 14 1 3 9 16 1 30 103 15 2 1 14 7 6 30 104 16 6 3 5 5 11 30 102 17 4 8 10 6 2 30 84 18 3 6 15 5 1 30 85 19 3 2 3 10 12 30 118 20 3 3 6 14 4 30 103 Total 37 46 110 88 49 330 1058 Porcentaje 11,21 13,94 33,33 26,67 14,85 100,00 Fuente: Cuadro N 1 Nro. PUNTAJES

69

Grfico N 10

Dimensin 2: Motivacin extrnseca

120

110
88

100

80

60

46
37

49

40

20

0 Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

Fuente: Cuadro N 4 Del cuadro N 4 y grafico N 10 , de la dimensin 2 Motivacin

extrnseca que cuenta con once (11) tems, de los 30 docentes y administrativos encuestados,110 respuestas que representan el 33,33% respondieron a veces, luego 88 respuestas que es el 26,67% respondieron casi siempre, asimismo 49 respuestas que representa el 14,85 % manifestaron siempre, luego 46 respuestas que representa el 13,94 % manifestaron casi nunca y finalmente 37 respuestas que representa el 11,21% respondieron nunca. De los datos analizados se puede deducir que los docentes y administrativos necesitan de una mayor motivacin extrnseca para desempear sus funciones. Al respecto. Arbaiza (2011) en un artculo publicado Conexinesam.com, una recompensa (motivacin extrnseca) tiene un impacto en la motivacin intrnseca. La recompensa es

70

un reforzador positivo en el corto plazo, pero disminuye siempre la motivacin futura. Por otro lado, la motivacin extrnseca se define como aquella que procede de fuera y que conduce a la ejecucin de la tarea. Todas las clases de emociones relacionadas con resultados se asume que influyen en la motivacin extrnseca de tareas cuando un individuo tiene preferencias inconsistentes en el tiempo, esto genera una divergencia entre sus intereses de corto y largo plazo. Como resultado de esto el individuo puede, por ejemplo, evadir sus tareas u obligaciones profesionales, fallar en seguir una dieta o un programa de ejercicios o continuar sus adicciones. A continuacin vamos a apreciar, las dimensiones de la variable 2: Clima Organizacional Cuadro N 5 Dimensin 1: Gestin Institucional PUNTAJES PTJE. TOTAL POND. Casi A Casi Nunca Siempre nunca veces siempre 0 0 9 11 10 30 121 3 0 17 8 2 30 96 0 0 5 23 2 30 117 0 0 16 12 2 30 106 1 0 4 14 11 30 124 0 2 15 8 5 30 106 3 6 16 4 2 31 89 7 3.32 8 3.79 82 38.86 80 37.91 34 16.11 211 100.00 759

N 1 2 3 4 5 6 7 TOTAL
Porcentaje

Fuente: Cuadro N 2

71

Grfico N 11

Dimensin 1: Gestin institucional

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

82

80

34

Nunca

Casi nunca

A veces

Casi siempre

Siempre

Fuente: Cuadro N 5 Del cuadro N 5 y grfico N11, de la Dimensin 1 Gestin institucional que cuenta con siete (7) tems, de los 30 docentes encuestados, 82 respuestas que representa el 38,86% respondieron a veces, luego 80 respuestas que es el 37,91% dijeron casi siempre, asimismo 34 respuestas que es el 16,11% manifestaron siempre, luego 8 respuestas que

representa el 3,79% manifestaron casi nunca, y finalmente 7 respuestas que es el 3,32% respondieron nunca. De los datos analizados se puede deducir que la gestin institucional (el reconocimiento dado por la gestin de la calidad, la planificacin institucional, el trabajo claramente estructurado y definido y la existencia de equipos de trabajo), en la Institucin Educativa Ricardo Palma de Morococha es positiva.

72

Cuadro N 6 Dimensin 2: Retos individuales PUNTAJES PTJE. TOTAL POND. Casi A Casi Nunca Siempre nunca veces siempre 3 0 17 8 2 30 96 0 0 1 17 12 30 131 1 2 23 3 1 30 91 1 6 10 12 1 30 96 1 4 10 8 7 30 106 0 1 3 14 12 30 127 6 13 64 35.56 62 34.44 35 19.44 180 100.00 647

N 8 9 10 11 12 13 TOTAL

7.22 Porcentaje 3.33 Fuente: Cuadro N 2

Grfico N 12

Dimensin 2: Retos individuales

70 60 50 40 30 20 10 0

64

62

35

13 6

Nunca

Casi nunca

A veces

Casi siempre

Siempre

Fuente: Cuadro N 6

73

Del cuadro N 6 y grfico N 12, de la Dimensin 2 Retos individuales que cuenta con seis (6) tems, de los 30 docentes encuestados, 64 respuestas que representa el 35,56% respondieron a veces, luego 62 respuestas que es el 34,44% dijeron casi siempre, asimismo 35 respuestas que es el 19,44% manifestaron siempre, luego 13 respuestas que representa el 7,22% manifestaron casi nunca, y finalmente 6 respuestas que es el 3,33% respondieron nunca. De los datos analizados se puede deducir que los retos individuales del personal de la Institucin Educativa Ricardo Palma de Morococha ,tales como la actitud para

adaptarse rpidamente a nuevas situaciones , el desarrollo de las habilidades y conocimientos, y el establecimiento de altos estndares de desempeo personal es positivo.

Cuadro N 7 Dimensin 3: Interaccin PUNTAJES PTJE. TOTAL POND. Casi A Casi Nunca Siempre nunca veces siempre 0 5 17 7 1 30 94 0 0 1 17 12 30 131 0 0 17 11 2 30 105 3 6 9 9 3 30 93 1 0 9 11 9 30 117 0 0 9 11 10 30 121 2 3 5 9 11 30 114 6 14 67 31.90 75 35.71 48 22.86 210 100.00 775

N 14 15 16 17 18 19 20 TOTAL

6.67 Porcentaje 2.86 Fuente: Cuadro N 2

74

Grfico N 13 Dimensin 3: Interaccin

80 70 60 50 40 30 20 10 0 Nunca Casi nunca A veces

75 67

48

14 6

Casi siempre

Siempre

Fuente: Cuadro N 7 Del cuadro N 7 y grfico N 13 de la Dimensin 1 Interaccin que cuenta con siete (7) tems, de los 30 docentes encuestados, 75 respuestas que representa el 35,71% respondieron casi siempre, luego 67 respuestas que es el 31,90% dijeron a veces, asimismo 48 respuestas que es el 22,86% manifestaron manifestaron siempre, luego 14 respuestas que representa el 6,67% casi nunca, y finalmente 6 respuestas que es el 2,86%

respondieron nunca. De los datos analizados se puede deducir que la interaccin del individuo con la Institucin Educativa, es decir, la asignacin de recursos para hacer bien el trabajo, el reconocimiento dado por la institucin por la labor desempeada, el flujo oportuno y directo de la informacin, y comunicacin y el orgullo de pertenecer a la Institucin Educativa, es positivo, como lo muestran los resultados .

75

Cuadro N 8 Resumen de las dos variables Estadgrafos Media aritmtica Mediana Puntaje Mximo Puntaje Mnimo Rango Desv. Estandar Coef. de Variacin Kurtosis Asimetra Motivacin laboral 96.10 94.00 116.00 78.00 38.00 11.53 12.00 -1.09 0.55 Cima organizacional 108.90 106.00 131.00 86.00 45.00 14.22 13.06 -1.31 0.61

Fuente: Cuestionarios de encuesta sobre Motivacin Laboral y Clima Organizacional Grfico N14

Resumen de las dos variables

140.00 120.00 100.00 80.00 60.00 40.00 20.00 0.00
1 2 3 4 5 6 7

131.00 108.90 96.10 116.00 106.00 94.00 86.00 78.00

45.00 38.00 14.22 11.53 13.06 12.00

Motivacion laboral

Cima organizacional

Fuente: Cuestionarios de encuesta sobre Motivacin Laboral y Clima Organizacional

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Del Cuadro N 8 y Grfico N14 se deduce que en la variable sobre la Motivacin Laboralse tiene una puntuacin media de 96.10 y en la

variable Clima Organizacional 108.90 (diferencia de 12.80 puntos), luego respecto a la mediana en el primer caso se tiene 94.00 y en el segundo caso 106.00 (diferencia de 12 puntos). En lo que concierne al puntaje mximo en la variable Motivacin Laboral se tiene 116.00 y en Clima Organizacional 131.00 (diferencia de solamente 15 puntos) y respecto al puntaje mnimo en la variable Motivacin Laboralse tiene 78 y en Clima Organizacional 86 (una diferencia de 8 puntos). Respecto a la desviacin estndar en Motivacin Laboral se tiene 11.53y en Clima Organizacional 14.22 (diferencia de 2.69 puntos) con lo que se puede concluir que las puntuaciones en la encuesta de Motivacin Laboral es ligeramente ms heterognea que la de Clima Organizacional. Asimismo en la kurtosis en la variable sobre Motivacin Laboral es -1.09 y en la de Clima Organizacional se tiene -1.31; las cuales significan que sus grficas tienen una tendencia platicrtica. Y respecto a la asimetra en el primer caso, es decir la Motivacin Laboral es 0,55 y en la variable Clima Organizacional se tiene -0.61 las cuales significan una asimetra positiva a la derecha. 4.2. PRUEBA DE HIPOTESIS 4.2.1. Prueba de Hiptesis General: El proceso que permite realizar el contraste de hiptesis requiere ciertos procedimientos. Se ha podido verificar los planteamientos de diversos autores y cada uno de ellos con sus respectivas caractersticas y peculiaridades, motivo por el cual era necesario decidir por uno de ellos para ser aplicado en la investigacin.

77

Ahora bien respecto a la prueba de hiptesis general, se utiliz el estadgrafo r de Pearson, que se define como

Donde: r: Coeficiente de correlacin entre X y Y

Sx: Desviacin tpica de X Sy: Desviacin tpica de Y Sx,y:Covarianza entre X y Y Cuadro N 9 COEFICIENTE DE CORRELACION HG Motivacin laboral 105 106 95 82 89 91 89 93 116 88 83 78 110 103 104 102 84 85 116 103 1922 Clima organizacional V1*V1 121 11025 96 11236 117 9025 106 6724 124 7921 106 8281 86 7921 96 8649 131 13456 91 7744 96 6889 106 6084 127 12100 94 10609 131 10816 105 10404 93 7056 117 7225 121 13456 114 10609 2178 187230

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 TOTAL

V2*V2 14641 9216 13689 11236 15376 11236 7396 9216 17161 8281 9216 11236 16129 8836 17161 11025 8649 13689 14641 12996 241026

V1*V2 12705 10176 11115 8692 11036 9646 7654 8928 15196 8008 7968 8268 13970 9682 13624 10710 7812 9945 14036 11742 210913

r de Pearson = 0,516

78

Ahora bien, teniendo como referencia a Hernndez, et. al. (2006, p. 453) se tiene la siguiente equivalencia: Correlacin negativa perfecta: -1 Correlacin negativa muy fuerte: -0,90 a -0,99 Correlacin negativa fuerte: -0,75 a -0,89 Correlacin negativa media: -0,50 a -0,74 Correlacin negativa dbil: -0,25 a -0,49 Correlacin negativa muy dbil: -0,10 a -0,24 No existe correlacin alguna: -0,09 a +0,09 Correlacin positiva muy dbil: +0,10 a +0,24 Correlacin positiva dbil: +0,25 a +0,49 Correlacin positiva media: +0,50 a +0,74 Correlacin positiva fuerte: +0,75 a +0,89 Correlacin positiva muy fuerte: +0,90 a +0,99 Correlacin positiva perfecta: +1 Y puesto que la r de Pearson es 0,516, ste es considerado como correlacin positiva media o moderada. Ahora veamos la contrastacin de hiptesis general: a) Planteamiento de Hiptesis: Hiptesis Nula: Ho: No existe una relacin directa y significativa entre la motivacin laboral y el clima organizacional en los docentes y administrativos de la Institucin Educativa Ricardo Palma de Morococha ,La Oroya - 2011.

79

Hiptesis Alterna: Hi: S existe una relacin directa y significativa entre la motivacin laboral y el clima organizacional en los docentes y administrativos de la Institucin Educativa Ricardo Palma de

Morococha , La Oroya - 2011. b) Nivel de significancia o riesgo: =0,05. gl = 29 Valor crtico = 1,96

c) Clculo del estadstico de prueba: N = 30 r = 0,516

r N 2 1 r2

t = 3,1871

80

d) Decisin Estadstica: Puesto que tc (t calculada) es mayor que la tt (t terica), es decir (3,19 > 1,96), en consecuencia se rechaza la hiptesis nula (Ho) y se acepta la hiptesis alterna (H1). e) Conclusin Estadstica: Se concluye que existe una correlacin directa y significativa entre entre la motivacin laboral y el clima organizacional en los docentes y administrativos de la Institucin Educativa Ricardo Palma de Morococha, La Oroya - 2011. f) Prueba de Hiptesis Especficas: Hiptesis Especfica N 1: Existe una relacin directa y significativa entre la motivacin laboral y la Gestin Institucional en los docentes y administrativos de la Institucin Educativa Ricardo Palma de Morococha, La Oroya 2011. Cuadro N 10 Variable 1: Motivacin laboral Dimensin 1 de Nivel de Coeficiente de la variable 2: significancia correlacin Gestin Institucional 5% 0,468

Se comprueba que existe una relacin positiva dbil entre la Motivacin Laboral y la Gestin Institucional en los docentes y administrativos de la Institucin Educativa Ricardo Palma de Morococha , La Oroya 2011.Comprobndose as la primera hiptesis especfica.

81

Hiptesis Especfica N 2: Existe una relacin directa y significativa entre la motivacin laboral y los retos individuales en los docentes y administrativos de la Institucin Educativa Ricardo Palma de Morococha, La Oroya - 2011. Cuadro N11 Variable 1: Motivacin laboral Dimensin 2 de Nivel de Coeficiente de la variable 2: significancia correlacin Retos 5% 0,837 individuales

Tambin se comprueba que existe una relacin positiva fuerte entre la Motivacin Laboral y Retos individuales en los docentes y administrativos de la Institucin Educativa Ricardo Palma de Morococha, La Oroya 2011.Comprobndose as la segunda hiptesis especfica. Hiptesis Especfica N 3: Existe una relacin directa y significativa entre la motivacin laboral y la interaccin en los docentes y administrativos de la Institucin Educativa Ricardo Palma de

Morococha, La Oroya - 2011.Comprobndose as la primera hiptesis especfica.

Cuadro N12 Dimensin 3 de Nivel de Coeficiente de la variable 2: significancia correlacin Interaccin 5% 0,339

Variable 1: Motivacin laboral .

Finalmente se comprueba que existe una relacin positiva dbil entre la Motivacin laboral e Interaccin de los docentes y administrativos de la Institucin Educativa Ricardo Palma de Morococha, La Oroya 2011.Comprobndose as la tercera hiptesis especfica.
82

4.3.

DISCUSIN DE RESULTADOS Despus, de un profundo anlisis de los resultados, se ha demostrado que existe una relacin directa y significativa entre la motivacin laboral y el clima organizacional en los docentes y administrativos de la Institucin Educativa Ricardo Palma de Morococha; con una r de Pearson igual 0.516 y un nivel de significancia del 5%. Esto es corroborado por Toro, (1996, p.35) La motivacin incide directamente en la accin, en el desempeo laboral y la eficienciaPor su parte la cultura los afecta a todosel clima organizacional regula el compromiso, la motivacin, la satisfaccin, el desempeo de las personas en el trabajo y la productividad de la empresa, no como un agente causal directo, pero s como una realidad ambiental facilitadora o restrictiva. Al respecto Arias, (2004) en su trabajo de investigacin: Factores del clima organizacional influyentes en la satisfaccin laboral de enfermera,

concerniente a los cuidados intensivos neonatales del Hospital Nacional de Nios de La Universidad Estatal a Distancia (UNED) de Costa Rica; concluye que: El clima organizacionales definido como positivo, porque existen oportunidades de mejora. A las jefaturas se les recomienda

retomar los siguientes aspectos: comunicacin efectiva y cordial, condiciones fsicas ptimas, equidad en la asignacin de cursos y ascensos y estudiar la aplicacin de incentivos.

En el mbito laboral, este resultado, se explica a partir de las teoras de Maslow y de Herzberg, ya que abarcan la motivacin en relacin al clima organizacional. Al respecto Chiavenato (1982), seala que en la teora de Maslow las necesidades humanas se organizan en niveles y en una jerarqua de importancia. Por otra parte, Herzberg considera la existencia de dos factores que explican la motivacin de los trabajadores. Factores motivacionales, que determinan el grado de satisfaccin en el trabajo y se relacionan con su contenido: ejecucin de un trabajo

83

interesante, logro, responsabilidad, reconocimiento y promocin. Factores higinicos; relacionados con el contexto de trabajo y con el trato que las personas reciben: condiciones de trabajo, salario, relaciones humanas y poltica de la empresa. La satisfaccin del trabajo se logra por la integracin de ambos factores.
.

El mismo Chiavenato, (2007, p.468) tambin menciona que: El concepto de clima organizacional representa el cuadro ms amplio de la influencia ambiental sobre la motivacin. El clima organizacional es la calidad o propiedad del ambiente organizacional que se observa o experimenta por los participantes de la organizacin y que influencia su conducta. El ambiente organizacional presenta ciertas propiedades que pueden provocar motivacin para determinadas conductas.

Adems esto es reforzado por Litwin y Stringer ,( 1968) El clima organizacional es el conjunto de propiedades medibles dentro del ambiente de trabajo, percibido directamente o indirectamente por la gente que vive y trabaja en ese ambiente y que se supone influye en sus motivaciones y comportamientos laborales.

Respecto a la primera hiptesis especfica: Existe una relacin directa entre la motivacin laboral y la Gestin Institucional en los docentes y administrativos de la Institucin Educativa Ricardo Palma de Morococha. De igual manera se ha podido evidenciar con una r de Pearson igual 0.468 y un nivel de significancia del 5%; el cual es positiva dbil. Este aspecto evidencia que la motivacin laboral en relacin a la Gestin Institucional, es decir el reconocimiento dado por la gestin de la calidad, la planificacin institucional, el trabajo claramente estructurado y definido y la existencia de equipos de trabajo, es favorable, tal como los datos lo reflejan. En relacin a la segunda hiptesis especfica: Existe una relacin directa entre la motivacin laboral y los retos Individuales en los docentes y administrativos de la Institucin Educativa Ricardo Palma de Morococha.

84

De igual manera se ha podido evidenciar con una r de Pearson igual 0.837 y un nivel de significancia del 5%; el cual es positiva fuerte. Este aspecto evidencia que la motivacin laboral en relacin a los retos individuales del personal de la Institucin Educativa, tales como la actitud para adaptarse rpidamente a nuevas situaciones, el desarrollo de las habilidades y conocimientos, y el establecimiento de altos estndares de desempeo personal, es muy favorable, tal como los datos lo reflejan.

Finalmente en la tercera hiptesis especfica: Existe una relacin directa y significativa entre la motivacin laboral y la interaccin en los docentes y administrativos de la Institucin Educativa Ricardo Palma de Morococha ,el cual es evidenciado con una r de Pearson igual 0.339 y un nivel de significancia del 5%; el cual es positiva dbil, lo cual significa que la interaccin del individuo con la Institucin Educativa , la asignacin de recursos para hacer bien el trabajo, el reconocimiento dado por la institucin por ese trabajo desempeado, el flujo oportuno y directo de la informacin, y comunicacin y el orgullo de pertenecer a la institucin, es favorable. Efectivamente este aspecto es refrendado por lvarez (1992, pp.29-30) El clima organizacional es un efecto de la interaccin de los motivo ntimos del individuo, de los incentivos que le provee la organizacin y de las expectativas despertadas en la relacinest integrado por las caractersticas que describen a esa organizacin y que la diferencian de otrose influyen sobre el comportamiento de la gente involucrada en esa organizacin. Adems esto es reforzado por Gibson (2001, p.308), quien seala: ... una interaccin entre miembros de un grupo ocurre cuando un miembro de un grupo modifica la motivacin o las competencias de otros...

85

CAPTULO V CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS 5.1. CONCLUSIONES

5.1.1. Se ha determinado la relacin directa y significativa que existe entre la motivacin laboral y el clima organizacional en los docentes y administrativos de la Institucin Educativa Ricardo Palma de Morococha con un nivel de significancia del 5% y una prueba r de Pearson igual a 0,516.

5.1.2. Existe una relacin directa y positiva dbil entre la motivacin laboral y Gestin Institucional en los docentes y administrativos de la Institucin Educativa Ricardo Palma de Morococha, es decir el reconocimiento dado por la gestin de la calidad, la planificacin institucional, el trabajo claramente estructurado y definido y la existencia de equipos de trabajo, es favorable, tal como los datos lo reflejan.

5.1.3. Existe una relacin directa y positiva fuerte entre la motivacin laboral y los retos individuales de los docentes y administrativos de la Institucin Educativa Ricardo Palma de Morococha, es decir se evidencia que la

motivacin laboral en relacin a los retos individuales del personal de la Institucin Educativa, tales como la actitud para adaptarse rpidamente a nuevas situaciones, el desarrollo de las habilidades y conocimientos, y el

86

establecimiento de altos estndares de desempeo personal, es muy favorable, tal como los datos lo reflejan.

5.1.4. Existe una relacin directa y positiva dbil entre la motivacin laboral y la interaccin en los docentes y administrativos de la Institucin Educativa Ricardo Palma de Morococha, eso significa que la interaccin del

individuo con la Institucin Educativa , la asignacin de recursos para hacer bien el trabajo, el reconocimiento dado por la institucin por ese trabajo desempeado, el flujo oportuno y directo de la informacin, y comunicacin y el orgullo de pertenecer a la institucin, es favorable. 5.2 .SUGERENCIAS

5.2.1. A partir de la presente investigacin; se debe realizar una investigacin experimental, donde se manipule la variable motivacin laboral y se mida el clima organizacional en los docentes y administrativos de la Institucin Educativa Ricardo Palma de Morococha. 5.2.2. Las instancias acadmicas pertinentes de la Direccin Regional de Educacin de Junn, deben crear programas que motiven al empleado, refuercen valores, modifiquen actitudes y percepciones, con personas expertas que faciliten estos procesos de cambio y permitan a las Instituciones Educativas alcanzar sus objetivos sin problemas. 5.2.3. Replicar la presente investigacin en otras Instituciones Educativas; por otros investigadores; para conseguir una mayor confiabilidad y viabilidad en sus resultados y conclusiones y generalizarse en otras realidades afines. 5.2.4. Realizar cursos de capacitacin basados en la motivacin laboral del personal docente y administrativo y su relacin con el clima

organizacional, ya que los valores y objetivos

organizacionales estn

alineados a los valores y objetivos personales, por lo cual a partir de ello se puede lograr un mayor grado de identificacin del personal con la Institucin Educativa, facilitando la consecucin de las metas y objetivos institucionales.

87

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Sampieri, H., Collas, F. y Lucio, B. (1998). Metodologa de la Investigacin. Mxico: Mc. Graw Hill. Snchez, M. (2005).Tesis:Influencia de la gestin universitaria en el clima organizacional: un estudio comparativo de tres universidades. Universidad Nacional Mayor de San Marcos-Lima. Snchez, H. y Reyes C. (1998). Metodologa y Diseos en la investigacin

Cientfica.2da Edicin, Lima: Ed. Mantaro. Sandoval M. (2004).Concepto y Dimensiones del Clima Organizacional.Rev. Hitos de la ciencia econmica. Ao 10 No 27. Tarazona, F. (2004). Teora y Metodologa de la Investigacin. Huancayo: Ed. Mega Color. Toro, F. y Cabrera H. (1996) .Clima Organizacional y Productividad Laboral. Colombia: Ed. Grficas. Vlek, M. (2007) .Tesis: Autoestima y motivaciones sociales en estudiantes de educacin superior.Universidad Rafael Urdaneta de Maracaibo. Vsquez, M. (2007) Tesis: Nivel de motivacin y su relacin con la satisfaccin laboral del profesional de enfermera en el Hospital Nacional Arzobispo Loayza.Universidad Nacional Mayor de San Marcos-Lima.

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ANEXOS

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CUESTIONARIO DE ENCUESTA SOBRE MOTIVACIN LABORAL Y CLIMA ORGANIZACIONAL

Apellidos y Nombres:
CDIGO ESPECIALIDAD CONDICIN
NOMBRADO(A) CONTRATADO(A)

SEXO

TIEMPO DE SERVICIO

FECHA

/ /2011

INSTRUCCIONES: Estimado(a) docente a continuacin usted encontrar un conjunto de tems relacionados con la motivacin laboral y clima organizacional; marque slo una alternativa segn cree conveniente, no existe respuestas correctas ni incorrectas, lo que queremos es conocer su apreciacin personal para ello utilice la codificacin siguiente:
1.NUNCA 2.CASI NUNCA 3.A VECES 4.CASI SIEMPRE 5.SIEMPRE

PARTE I: MOTIVACIN LABORAL

PUNTUACIN No

TEMS 1 2 3 4 5 Eleg bien mi profesin. Considero que los trabajos que desarrollo estn de acuerdo a mis capacidades. Me siento animado y con energas para realizar mi trabajo diario. Mi trabajo es una fuente que me genera estrs. Deseo seguir laborando por muchos aos ms en mi centro de trabajo actual. Mi trabajo actual es interesante. Mi Director tiene buenas relaciones laborales conmigo. Las relaciones con mis dems compaeros me motivan a tener un mejor desempeo en mi trabajo. Evito generar situaciones conflictivas en mi Institucin Educativa. El beneficio econmico que percibo satisface mis necesidades bsicas.

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Gano lo suficiente en mi actual trabajo, para atender a los que dependen de m. La Institucin Educativa donde trabajo, me proporciona oportunidades de crecimiento econmico y profesional. Mi trabajo me permite gozar de las vacaciones programadas. Mi trabajo me da prestaciones sociales adecuadas. Mis remuneraciones las recibo en las fechas programadas. Me siento a gusto en mi trabajo. El reconocimiento social que se me tiene, en comparacin al que se le tiene a otros(as) profesionales es el adecuado a la funcin que desempeo. Recibo algn incentivo por parte de la Institucin Educativa (comisin, felicitacin, otros), cuando hago un trabajo bien hecho. Recibo mi salario, aguinaldo y mis vacaciones de acuerdo a la ley. Recibo un trato justo por mi labor.

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PARTE II: CLIMA ORGANIZACIONAL

PUNTUACIN

No

TEMS 1 2 3 4 5 Existe reconocimiento a los docentes por parte de la Direccin en cuanto a los esfuerzos y logros en bien de la Institucin Educativa. El personal es reconocido de acuerdo a las gestiones de calidad que realizan.

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Se cuenta con una planificacin institucional que orienta nuestras actividades.

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Las actividades previstas y designadas a los docentes responsables de las diferentes comisiones son posibles de realizarse en el tiempo establecido. Tengo bien claro mis funciones a realizar, as como mi papel en la Institucin Educativa. En esta Institucin Educativa existe una buena aceptacin de las personas en los grupos de trabajo.

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Nos tenemos confianza los unos a los otros en los equipos de trabajo. Las relaciones interpersonales, en esta Institucin Educativa, son armoniosas, ya que permiten adaptarse fcilmente a nuevas situaciones. En la Institucin Educativa se promueven actividades que permiten desarrollar nuestras habilidades y conocimientos. En la Institucin Educativa las reglas excesivas de burocracia dificultan el desarrollo de nuestras habilidades y conocimientos. En la Institucin Educativa se utilizan los mismos mtodos y estrategias de trabajo durante mucho tiempo y no se innovan. Cada da nos esforzamos por mejorar nuestro desempeo personal. El trabajo que realizas es productivo. La Institucin Educativa proporciona a los docentes los recursos necesarios para que sientan voluntad de progresar en el desempeo de su trabajo. Se cuenta con los recursos necesarios para desarrollar eficientemente nuestro trabajo. Se informa y comunica oportunamente acerca de las actividades o tareas a realizarse. Existe una comunicacin directa y armoniosa con los directivos. Ests orgulloso de pertenecer a tu Institucin Educativa. Ests altamente comprometido con las metas de la Institucin Educativa. En la Institucin Educativa las personas son recompensadas o reconocidas a medida que presentan mejores desempeos en su trabajo.

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Gracias por su colaboracin!

Infraestructura de la I.E Ricardo Palma

Frontis de la I.E Ricardo Palma

El Director autorizando la aplicacin del instrumento de investigacin

Personal administrativo desarrollando el cuestionario

Docente del rea de CC.SS, desarrollando el cuestionario

Docente del rea de Educacin Fsica, desarrollando el cuestionario

Docente del rea de Comunicacin, desarrollando el cuestionario

Docente Auxiliar, desarrollando el cuestionario

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