Curso de Tecnologia em Gesto da Qualidade

Csar Augusto dos Santos (R.A 2011.098.364) Maria Riudovania Martins da Silva (R.A 2011.132.864) Naira Valverde Rocco (R.A 2011.127.577) Uriel Valverde Rocco (R.A 2012.050.128)

Ciclo PDCA

Itaquaquecetuba 2012

Contedo .......................................................................................................................1 Introduo...................................................................................................... 3 Funcionamento Conjugados dos Ciclos PDCA para Manter e Melhorar........12 Integrao das Ferramentas da Qualidade aos Ciclos PDCA para Manter e Melhorar.................................................................................................... 12 Ciclo CAPD.................................................................................................... 14 Exemplo de PDCA:........................................................................................16

Introduo
O PDCA , provavelmente, o mais conhecido conceito da gesto da qualidade. Mesmo pessoas leigas costumam conhecer as quatro etapas bsicas que ficaram famosas depois que ele foi introduzido no Japo e da ganhou o mundo. Esse Trabalho pretende explorar um pouco da histria e de suas variantes, alm de prestar uma homenagem justa ao mais conhecido e aplicado conceito da qualidade.

Antecedentes do PDCA Como muitos sabem, a origem do PDCA se deu a partir do ciclo de Shewhart, Engenheiro americano e que foi o introdutor do controle estatstico para o controle da qualidade. Mas os fragmentos que lhe deram origem se desenvolveram ao longo de, pelo menos, 300 anos de pensamento filosfico. Desde o perodo conhecido como revoluo cientfica, no sculo XVII, os pensadores europeus, como Coprnico, Kepler, Telsio e da Vinci, j se indagavam sobre a melhor maneira de desenvolver conhecimentos vlidos e que substitussem os questionveis dogmas da Igreja Catlica acerca do mundo fsico, que eram baseados, sobretudo, na metafsica aristotlica. Nessa poca Galileu Galilei estabeleceu a primeira sequncia de passos para a gerao de conhecimentos vlidos, composta pela observao, anlise, induo, verificao, generalizao e confirmao. Outros filsofos, como Ren Descartes e Francis Bacon, tambm descreveram seus mtodos, cada qual fundamentado em sua prpria crena sobre o melhor caminho a seguir para chegar ao mesmo ponto: o conhecimento. Como a inteno no era resolver problemas, a sequncia no continha etapas de aplicao do conhecimento adquirido. Mais adiante, outros filfosos acabaram influenciando a criao do PDCA para se tornar tal qual o conheceu nos dias de hoje. A inspirao para a criao do PDCA foi atribuda por Shewhart e Deming aos americano Clarence Irving Lewis (1883-1964) e John Dewey (1859-1952), dois dos fundadores da escola filosfica do pragmatismo. A ideia de um circuito foi desenvolvida por Dewey ao imaginar como funciona a relao entre a ao humana e o domnio social ao qual pertence. Segundo ele a reflexo para a soluo de problemas contm cinco passos logicamente distintos: perceber a dificuldade, localizar e definir o problema, sugesto de possveis solues, desenvolvimento por raciocnio das influncias da sugesto, observao posterior e experimentao que levem a sua aceitao ou rejeio. Embora fossem seguidores de doutrinas racionalistas e do mtodo cientfico, os pragmatistas acreditam que o valor do conhecimento depende de sua contribuio como meio para a obteno de um resultado concreto e prtico para a vida. Esse estilo de pensamento incorporou na doutrina pragmtica as caractersticas racionais e instrumentais. Assim, ao contrrio daqueles precursores da revoluo cientfica, uma mudana radical aconteceu no objetivo do pensamento humano a partir do pragmatismo para que o PDCA se tornasse, no apenas um modelo para a gerao de conhecimento, mas um modelo voltado fundamentalmente para a ao prtica e gerao de benefcios para o homem e a sociedade.
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Histria do PDCA Os primeiros anos do sculo passado, as organizaes industriais j conheciam os trs processos da produo em massa: especificao, produo e inspeo. Tanto , que Ishikawa (1986) tambm relembra que Taylor recomendava o plan-do-see (planeje, execute e veja) como referncia para o planejamento das etapas bsicas de um processo produtivo. Esses processos se davam numa sequencia linear simples e representavam a estrutura de funcionamento das indstrias daquela poca. Um pouco adiante, no final da dcada de 30, o norte-americano Walter A. Shewhart, em sua obra intitulada Statistical method from the viewpoint of quality control prope o modelo de produo visto como um sistema, que representa os mesmos passos, porm de forma cclica Shewhart argumenta que esses trs passos devem fazer um crculo ao invs de uma linha reta, pois eles constituem um processo cientfico dinmico de aquisio de conhecimento. Essa pequena modificao transformou o modelo de ciclo aberto para um ciclo fechado, em que os resultados obtidos numa passagem so considerados no planejamento da prxima passagem. Isso realimenta o processo e permite que ele seja apromorado pela anlise dos erros e problemas do ciclo anterior. Esse modelo, denominado ciclo de Shewhart, levado por Deming ao Japo em 1950. Em 1951, o ciclo de Shewhart ganhou mais dois passos passando a compreender: (a) o desenho do produto; (b) produzi-lo testando na linha de produo e no laboratrio; (c) colocar no mercado; (d) testar no mercado por meio de pesquisas; (e) redesenhar o produto luz da reao dos consumidores e continuar girando o ciclo . Shewhart percebeu que seu modelo tambm aplicvel para processos repetitivos de melhoria, substituindo as etapas de desenvolvimento e comercializao de produtos por atividades de planejamento e anlise de melhorias, mantendo o carter cclico . Aps sua introduo no Japo, o primeiro ciclo de Shewhart foi muito bem aceito, mas sua ideia original foi alvo de objees. Ishikawa logo concluiu que o plan-do-see no era adequado para o povo japons pois, a seu ver, o significado do verbo see ver, olhar [...] propicia a atitude passiva de apenas se manter em expectativa . Moen e Norman contam uma curiosa histria que teria sido relatada pelo Dr. Noriaki Kano. Segundo essa verso, Deming teria ensinado aos japoneses que o verdadeiro sentido de see no apenas ver ou revisar, mas sim tomar uma ao, ou take action em ingls. Como essa ideia lhes pareceram mais consistente, os japoneses rapidamente incorporaram action ao modelo, omitindo take, conforme relembra Kano em seu relato. Assim, o modelo adotado no Japo passou a ser o plan-do-check-action, que o PDCA conhecido nos dias de hoje (Figura 1) Em portugus essas etapas podem ser traduzidas como planejar-executarverificar-agir.

Figura 1 Ciclo PDCA

Esse modelo passou ainda por novos desdobramentos. Na dcada de 80, Deming criou o modelo plan, do, study, action PDSA (Figura 2) e defende pela primeira vez a ideia de que o ciclo de Shewhart pode ser utilizado por qualquer pessoa na organizao, no apenas em ambiente industrial, para buscar melhorias. Deming preferia o ciclo PDSA pois ele incorporaria melhor a ideia original de Shewhart . Embora seja bastante popular nos Estados Unidos, essa ideia nunca pegou no Japo, pois para eles o verbo study, estudar em portugus, uma diretriz que no foi bem compreendida, sendo at considerada como [...] uma ordem pouco significativa.

Figura 2 Ciclo PDSA

Mais ou menos na mesma poca, Ishikawa desdobra o PDCA em seis etapas, subdividindo o P Plan e o D Do em duas novas etapas cada uma. A etapa de Planejamento P decomposta nas atividades de definir objetivos e metas e estabelecer os meios que possibilitaro o cumprimento da meta. J a etapa de Execuo D decomposta nas atividades de efetuar educao e treinamento e realizar as tarefas. Mais recentemente no Brasil, a Fundao Nacional da Qualidade FNQ , vem utilizando o ciclo PDCL,(Fgura 3) que substitui a expresso A Action, por L Learn, que representaria melhor o conceito de aprendizado organizacional . A ideia de transformar o conhecido PDCA por PDCL, partiu da proposta elaborada por autores americanos para quem [...] A enfase singular no controle que caracteriza a abordagem tradicional da implementao do TQM no bem seguida em condies de alta incerteza. como se observa nos dias de hoje . As condies de instabilidade no possibilitariam complementar os dados para viabilizar anlises e as ambiguidades presentes nos processos decisrios dificultariam uma implementao clssica do TQM. Da, advm a
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proposta de substituir o TQM por TQL, que significa Total Quality Learning. luz das novas teorias administrativas e da aprendizagem organizacional, este seria um modelo mais adequado e em condies de se ajustar melhor ao contexto competitivo e dinmica do ambiente do trabalho, que caracterizam os dias de hoje.

Figura 3 Ciclo PDCL proposto por Ishikawa

PDCA: um legado Diante de sua notoriedade, o PDCA tornou-se um conceito universal, um verdadeiro legado, um conceito cujo proprietrio a humanidade, que dele tem se utilizado e dele pode depender para a resoluo de muitos problemas que afligem a sociedade moderna. E na complexidade do mundo de hoje, que o PDCA mostra seu maior valor: o da simplicidade. E essa simplicidade que ilumina mentes humanas e mostra o caminho, sem se preocupar em acertar na primeira, mas acertar, mais cedo ou mais tarde. O Funcionamento do ciclo PDCA no TQC
O controle de processos, exercido por meio do Ciclo PDCA de controle de processos, Segundo Ishikawa, K.(1989) e Campos, V.F.(1992, 1994), o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) (Figura 4) composto das seguintes etapas:

1. Planejamento (P) Esta etapa consiste em: Estabelecer metas. Estabelecer o mtodo para alcanar as metas propostas.

2. Execuo (D) Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento e coletar dados que sero utilizados na prxima etapa de verificao do processo. Na etapa de execuo so essenciais a educao e o treinamento no trabalho. 3. Verificao (C) A partir dos dados coletados na execuo, comparar o resultado alcanado com a meta planejada. 4. Atuao Corretiva (A) Esta etapa consiste em atuar no processo em funo dos resultados obtidos. Existem duas formas de atuao possveis: Adotar como padro o plano proposto, caso a meta tenha sido alcanada. Agir sobre as causas do no atingimento da meta, caso o plano no tenha sido efetivo.

Figura 4 Ciclo PDCA no TQC

O Ciclo PDCA um mtodo de gesto, representando o caminho a ser seguido para que as metas estabelecidas possam ser atingidas. Na utilizao do mtodo poder ser preciso empregar vrias ferramentas, as quais constituiro os recursos necessrios para a coleta, o processamento e a disposio das informaes necessrias conduo das etapas PDCA. Estas ferramentas sero denominadas ferramentas da qualidade. Entre as ferramentas da qualidade, as tcnicas estatsticas so de especial importncia. Algumas dessas tcnicas so: Sete ferramentas da Qualidade. Amostragem. Anlise de Varincia. Anlise de Regresso. Planejamento de Experimentos. Otimizao de Processos. Anlise Multivariada. 7

Confiabilidade. Devemos novamente destacar que a meta (resultado) alcanada por meio do mtodo (PDCA). Quando mais informaes (fatos e dados, conhecimentos) forem agregadas ao mtodo, maiores sero as chances de alcance da meta e maior ser a necessidade da utilizao de ferramentas apropriadas para coletar, processar e dispor estas informaes durante o giro do PDCA. Com o objetivo de mostrar como deve ocorrer a integrao das ferramentas da qualidade ao ciclo PDCA, faremos nos prximos pargrafos uma breve discusso sobre como funciona o Ciclo PDCA no TQC, com base no trabalho desenvolvido por Campos, V.F. (1994, 1995).

Para que seja possvel entender como funciona o Ciclo PDCA no TQC importante, em primeiro lugar, que fique clara a existncia de dois tipos de metas a serem atingidas:

1. Metas para Manter: Uma meta para manter consta de uma faixa aceitvel de valores para o item de controle considerado, representando especificaes de produto provenientes dos clientes internos e externos as empresa. As metas para manter so denominadas metas padro. Como exemplos de meta padro podemos citar fabricar uma pea de ao cuja dureza sempre atenda faixa de especificaoe entregar o produto ao cliente no prazo mximo de dois dias. Portanto, as metas padro so metas a serem mantidas. 2. Metas para Melhorar: As metas para melhorar, ou metas de melhoria, surgem do fato de que o mercado (clientes) sempre deseja um produto cada vez melhor, a um custo cada vez mais baixo e com uma entrega cada vez mais precisa. A estrada de novos concorrentes no mercado e o surgimento de novos materiais e novas tecnologias tambm levam necessidade do estabelecimento de metas de melhoria. Observe que as metas de melhoria so metas que devem ser atingidas e para que isto seja possvel ser necessrio modificar a forma atual de trabalhar. As expresses reduzir em 30% a variao na dureza das peas de ao fabricadas pela empresa at o final do ano e reduzir o prazo mximo de entrega do produto ao cliente de dois dias para um dia at o final do ano so exemplos de metas para melhorar. Lembrando-se da definio de problema apresentada na seo anterior, percebemos que cada meta de melhoria gera um problema que dever ser atacado pela empresa.

Figura 5 Metas para manter e melhorar

Atuao para Atingir as Metas para Melhorar Para atingir as metas de melhoria tambm utilizamos o Ciclo PDCA. O PDCA tambm denominado Mtodo de Soluo de Problemas, j que cada meta de melhoria gera um problema que a empresa dever solucionar. Em relao ao Ciclo PDCA de melhorias, devemos fazer as seguintes observaes: P O problema identificado na fase 1 da etapa P do PDCA gerado a partir da meta de melhoria (estabelecida sobre fins), a qual pode pertencer a uma das duas categorias relacionadas abaixo:

Meta Boa:

aquela que surge a partir do plano estratgico. Sendo baseada nas exigncias do mercado e na necessidade de sobrevivncia da empresa. Meta Ruim:

aquela que proveniente das anomalias crnicas. Uma anomalia crnica prioritria identificada a partir do SDCA(Figura 6) gera uma meta ruim, que dever ser atingida por meio do giro do Ciclo PDCA para melhorias.

Figura 6 Ciclo SDCA (Standard Do Check - Action)

A etapa do planejamento do Ciclo PDCA de melhorias consiste ento no estabelecimento de metas sobre os fins e na definio das aes que devera ser executadas sobre os meios para que a meta possa ser atingida. Esta a etapa mais difcil do PDCA. No entanto, quanto mais informaes forem agregadas ao planejamento, maiores sero as possibilidades de que a meta seja alcanada. Alm disto, quanto maior for o volume de informaes utilizadas, maior ser a necessidade do emprego de ferramentas apropriadas para coletar, processar e dispor estas informaes. Tambm importante destacar que a quantidade de informaes e o grau de sofisticao das ferramentas necessrias etapa P variam de acordo com o tipo de atividade no qual o giro do PDCA est inserido, ou seja, dependem da complexidade do problema considerado.

Etapa de execuo do PDCA de melhorias consiste no treinamento de tarefas estabelecidas no plano de ao, na execuo destas tarefas e na coleta de dados que sero utilizados na etapa seguinte, de confirmao de efetividade da ao adotada.

Na etapa de verificao do Ciclo PDCA de melhorias ser feita a confirmao da efetividade da ao de bloqueio adotada. Se o bloqueio no foi efetivo e a meta de melhoria no foi atingida, devemos retornar fase de observao, fazer uma nova anlise, elaborar um novo plano de ao e emitir o chamado Relatrio de Trs Geraes, que o documento que relata o esforo de se atingir a meta por meio de giro do PDCA. O Relatrio de Trs Geraes deve mostrar: O que foi planejado (passado). 10

O que foi executado (presente). Os resultados obtidos (presente). Os pontos problemticos, responsveis pelo no-atingimento da meta (presente). A proposio (plano) para resolver os pontos problemticos (futuro).

Caso o bloqueio tenha sido efetivo, resultando no alcance da meta, devemos passar etapa A do PDCA de melhorias. A

A fase de padronizao da etapa A consiste em adotar as aes que deram certo, isto , as aes cuja implementao permitiu o alcance da meta. Observe que, para que a consolidao do alcance da meta de melhoria possa ocorrer, a nova maneira de trabalhar definida a partir do giro do PDCA de melhorias dever ser utilizada no dia-a-dia, passando ento a constituir o novo patamar que ser adotado como padro (Procedimento Operacional Padro) na etapa S do Ciclo SDCA.(Figura 6) Neste sentido, dizemos que o PDCA de melhorias modifica o SDCA, colocando-o em um patamar de desempenho mais elevado. Aps a padronizao vem fase de concluso, na qual deve ser feita uma reviso das atividades realizadas e o planejamento para o trabalho futuro.Para encerrar as observaes relativas atuao para o alcance das metas de melhoria, importante ressaltar que existem duas maneiras pelas quais estas metas podem ser atingidas por meio do giro do Ciclo PDCA: 1. Melhorando-se continuamente os processos existentes. Neste tipo de atuao so feitas sucessivas modificaes nos processos existentes na empresa, tais como dar mais treinamento aos operadores, empregar matrias-primas de qualidade mais uniforme e otimizar a forma de utilizao de equipamentos e ferramentas. Estas modificaes geralmente conduzem a ganhos sucessivos obtidos sem nenhum investimento ou com pequenos investimentos. 2. Projetando-se um novo processo ou fazendo-se modificaes substanciais nos processos existentes. O projeto de um novo processo ou a realizao de grandes modificaes no processo existente so aes necessrias quando as metas colocadas pelo mercado so to desafiadoras que no podem ser atingidas pelo processo existente. Geralmente este procedimento resulta em grandes avanos para a empresa, mas tambm implica na realizao de investimentos elevados. A implantao de um processo totalmente informatizado, visando o alcance das metas de melhoria, um exemplo deste modo de atuao.

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Figura 7 Meta de Melhoria

Funcionamento Conjugados dos Ciclos PDCA para Manter e Melhorar

A forma de funcionamento conjugado dos Ciclos PDCA para manter e melhorar os resultados de um processo.Observe que todos os produtos internos e externos da empresa decorrem do PDCA para manter (SDCA). O PDCA de melhorias modifica o SDCA, colocando o ciclo para manter em um novo patamar de desempenho.

Integrao das Ferramentas da Qualidade aos Ciclos PDCA para Manter e Melhorar
As ferramentas da qualidade podem ser integradas aos Ciclos SDCA e PDCA, exercendo o papel de instrumentos para a coleta, a disposio e o processamento das informaes necessrias manuteno e melhoria dos resultados dos processos de uma empresa. 12

As ferramentas da qualidade so utilizadas para coletar, processar e dispor as informaes necessrias ao giro dos Ciclos PDCA para manter e melhorar resultados. Werkema ,C.(1995).

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Ciclo CAPD
O Modelo de Gesto Ciclo CAPD Modelo de Gesto de 25 Etapas uma forma lgica, dinmica e alinhada de utilizao das Ferramentas da Qualidade, de fcil compreenso pelas Partes Interessadas, voltado para a Melhoria Contnua e Gesto do Conhecimento. Este Modelo de Gesto transforma em explcito o conhecimento implcito (tcito) organizacional um dos quatro tipos dos ativos intangveis, ou capital intelectual. Um dos questionamentos que faz ao tradicional modelo de gesto Ciclo PDCA o fato de comear pelo Planejamento, considerando-se que, a organizao est com a maioria dos processos em funcionamento. Aliado ao fato citado por Michael Porter de que quem no mede no gerencia, estava dado o impulso para reunir vrias das ferramentas de qualidade numa seqncia lgica alinhamento , comeando pelo Controle. Ento temos trs diferenciais do Ciclo CAPD Modelo de Gesto de 25 Etapas : 1. Incio pelo Controle; 2. Utilizao de vrias ferramentas de qualidade e prticas de trabalho; 3. Seqncia lgica de utilizao. Pode ser utilizado como modelo de gesto padro, indicado no Manual de Qualidade, pois responde como so tratados ou geridos as ocorrncias, incidentes e no-conformidades e resolvidos os problemas nas organizaes. Para justificar o incio pelo Controle, citamos o modelo de gesto Balanced Scorecard BSC que trabalha essencialmente com objetivos por perspectivas, indicadores (metas) e estratgias. A busca dos objetivos se d pelo monitoramento dos indicadores, ou seja, pelo controle dos mesmos. Foi elaborado o que podemos chamar de uma variante do Ciclo PDCA, o Ciclo CAPD Modelo de Gesto de 25 Etapas , dentro de uma srie de passos para auxiliar o processo decisrio e gerencial nas organizaes, em todos os nveis hierrquicos (cho de fbrica, mdia e alta gerncia). O sistema de origem Ciclo PDCA citado em 100% das organizaes lderes de Classe Mundial e das empresas envolvidas com o Prmio Nacional da Qualidade - PNQ e prmios estaduais de qualidade, sejam como fundadoras, candidatas ou ganhadoras.

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Principais vantagens do Ciclo CAPD Modelo de Gesto de 25 Etapas :

Elimina conflitos de toda espcie pela seqncia lgica estruturada; Cria condies efetivas para a melhoria contnua, pelo fato de permitir e ser mais visvel, rodar mais facilmente o ciclo mais de uma vez; Guarda o andamento dos procedimentos e sua conseqente disponibilizao num meio repositrio (por exemplo, na intranet), o que favorece a gesto do conhecimento.

Objetivo o que se quer atingir? Um estgio de excelncia: Situao excepcional da gesto e dos resultados obtidos pela organizao, alcanada por meio da prtica continuada dos fundamentos do modelo sistmico. Modelo Sistmico: Conjunto de elementos com uma finalidade comum, que se relacionam entre si, formando um todo dinmico. O Modelo de Gesto Ciclo CAPD Modelo de Gesto de 25 Etapas possui uma perspectiva sistmica em relao gesto organizacional, uma vez que as vrias etapas se constituem nos elementos interrelacionados do sistema, que possuem a finalidade comum na busca da melhoria contnua. Organizaes-Alvo:

de qualquer setor e ramo de negcio; com conhecimento das Ferramentas de Qualidade; com certificao ISO, ITIL Biblioteca de Infra-Estrutura de Tecnologia de Informao e/ou certificaes semelhantes; que no possuem modelo de gesto explcito no Manual de Qualidade; que possuem ou estejam iniciando Grupos de Melhoria e/ou Crculos de Controle de Qualidade CCQs. que colaboram na aplicao da Mentalidade Enxuta (Lean Thinking); envolvidas com o PNQ Prmio Nacional da Qualidade, Prmio CNI e Prmios estaduais de Qualidade e de Excelncia.

Caractersticas do modelo:

100% alinhado com o Critrio 7 de Excelncia Processos; Viso Sistmica voltado para a Melhoria Contnua (Kaizen); Variante do Modelo Ciclo PDCA; Utiliza outros Modelos de Gesto ao longo do Ciclo; Aplica vrias Ferramentas de Qualidade e prticas. 15

Figura 8 Ciclo CPDA

Alinhamento Consistncia entre planos, processos, aes, informaes e decises para apoiar as estratgias, objetivos e metas globais da organizao. O alinhamento eficaz requer o entendimento das estratgias e metas, e a utilizao de indicadores e informaes complementares para possibilitar o planejamento, monitoramento, anlise e melhoria nos setores de trabalho, nos principais processos e na organizao como um todo.

O significado da palavra Como Solicita que a organizao descreva suas prticas de gesto e os respectivos padres de trabalho, incluindo os responsveis e a periodicidade, os mtodos de controle das prticas, ou seja, de verificao do cumprimento dos padres de trabalho, alm da aplicao das prticas e padres, demonstrando a disseminao e a continuidade. As respostas aos requisitos devem fornecer a mais completa descrio possvel, para permitir que a avaliao e o respectivo relatrio elaborado agreguem um valor significativo para a organizao. As respostas devem descrever os detalhes mais importantes das prticas de gesto, as ferramentas, os indicadores de desempenho, o grau de aplicao, os mtodos de controle e as formas de aprendizado.

Exemplo de PDCA:
Meta: Aumentar em 20% as vendas 16

P (Plan) Planejamento

Identificar Aumentar em 20% as vendas mensais: hoje esto em R$ 100.000,00, - META: R$ 120.000,00 em at 4 meses.

Anlise: Existem algumas regies que no foram exploradas pelos vendedores.

Plano De Ao: Dividir as regies no exploradas entre os vendedores. Treinar a abordagem dos vendedores. Fornecer material de divulgao para cada um.. Cada vendedor ter que visitar 1 novo cliente em potencial por dia. D (Do) Fazer Execuo: Colocar o Plano de Ao em prtica (treinamento e implantao das fases). C (Check) Avaliar Verificao: Aes eficazes e resultado de aumento de 20% a partir do 2. Ms de aes, estabilizando o faturamento nos 2 meses seguintes. A (Action) Ao corretiva Concluso: No houve necessidade de correo.

Referncias
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