ORGANIZACIN

III. 1.

ORGANIZACIN Definicin y fundamentos de organizacin

Oliver Sheldon: lo define as, Es el proceso de combinar el trabajo de los individuos o grupos, con los elementos necesarios para su ejecucin, de tal manera que las labores que se ejecutan sean ms eficientes. 2. Principios de Organizacin

a) Divisin del Trabajo Todo supervisor, empleado u operario debe ocupar un cargo formado por tareas homogneas o afines, de manera que la persona que desempea ese cargo pueda especializarse en el, logrando con esto mayor eficiencia, ejemplo anestesista. b) Cadena de mando Es una lnea continua de autoridad, que se extiende desde la cima de la organizacin, hasta el escaln ms bajo y define quien informa a quien. c) Unidad de Mando Para cada funcin debe existir, un solo jefe. Este principio establece la necesidad de que cada subordinado, no reciba rdenes sobre una misma materia de dos personas distintas. Esto es esencial para el orden y la eficiencia que exige la organizacin: "Nadie puede servir a dos seores"(Santa Biblia). "Un cuerpo con dos cabezas, dice Lyndall Urwick, es tan monstruoso en lo administrativo, como un cuerpo humano con dos cabezas en lo biolgico". d) Tramo de Control: Determina en gran parte el nmero de niveles y administradores que tiene una organizacin. e) mbito de Control El control del supervisor, debe alcanzar a todas las actividades y recursos, que la organizacin ha puesto bajo su responsabilidad. En otras palabras la responsabilidad, fija el lmite del control 3. Estructura Formal a) Concepto Es una estructura bien definida que puede ser descrita en trminos de relaciones de autoridad, poder, subordinacin y responsabilidad 4. Relaciones de Autoridad a) Definicin Autoridad, es el derecho otorgado a una persona, para requerir de otra que cumpla ciertos deberes, en una determinada forma y dentro de un cierto plazo.

b)

Tipos de Autoridad 2

b.1) Autoridad de lnea Es la relacin de autoridad superior subordinado, que se extiende de la cima de la organizacin al escaln mas bajo, siguiendo la llamada cadena de mando b.2) Autoridad de Staff o Asesora Significa bsicamente un bastn que se lleva en la mano para apoyarse, o sea esta se utiliza para apoyar la autoridad de lnea. Una persona de staff asesora a la de autoridad en lnea. 5. Delegacin de Autoridad

a) Concepto Es dar de una persona a otra, la jurisdiccin que tiene por su oficio, para que haga algunas tareas y conferirle su representacin. b) Ventajas b.1) Directivo : Ahorra tiempo y gestin. Potencia capacidades gerenciales. Libera sobre la presin del trabajo inmediato. Reduce costes de la empresa, ya que el directivo puede dedicarse a otras tareas. b.2) Empleado Incrementa la participacin Incrementa motivacin c) Desventajas Son frecuentes en un tipo de Direccin autoritaria. La mala delegacin, puede llevar al fracaso del directivo, puede pensar que esta perdiendo autoridad o no confa en sus subordinados. 6. Estructura Informal

Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente, entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s, como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales, que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal. La organizacin informal, se constituye de interacciones y relaciones sociales, entre las personas, situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal. Surge a partir de las relaciones e interacciones, impuestas por la organizacin formal, para el desempeo de los cargos. La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes. 3

7.

Herramientas de Organizacin Administrativa

a) Organigrama Los sistemas de organizacin, se presentan en forma intuitiva y con objetividad, en los llamados organigramas, conocidos tambin como cartas o grficas de organizacin. Consiste en la representacin grfica de un jefe por medio de un cuadro que encierra el nombre de la funcin, representndose varios de estos, por la unin de los cuadros mediante lneas, dejando claro los canales de autoridad, responsabilidad y los asesores. Los objetivos de los organigramas son determinar: Las diversas unidades que conforman la organizacin La posicin o nivel jerrquico de las distintas unidades Las dependencias de cada unidad Los canales formales de comunicacin Las unidades de asesoras y comits El tipo de departamentalizacin

Reglas para confeccionar organigramas: En el rectngulo se indica el nombre de la unidad, no de la persona. Deben estar permanentemente actualizados, ya que representan la estructura oficial. Todos los rectngulos, deben ser del mismo tamao, no existe relacin entre el tamao del rectngulo y la jerarqua. Las lneas deben ser rectas y bajar o entrar por la parte superior o interior de un Rectngulo, desde el centro de l. Las unidades que estn dentro de la misma jerarqua, deben dibujarse al mismo nivel. b) Elementos Grficos Tipos de conectores Unidad de trabajo Lnea jerrquica o mando Asesora interna transitoria Asesora interna permanente

Asesora externa transitoria 4

Asesora externa permanente

Tipos de Organigramas Organigrama vertical En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por lneas que representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se sacan lneas que indican la comunicacin de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de l y as sucesivamente. Ventajas: Son los ms usados y por lo mismo, fcilmente comprendidos. Indica en forma objetiva las jerarquas del personal. Desventajas: Se produce el llamado efecto de triangulacin, ya que, despus de dos niveles, es muy difcil indicar los puestos inferiores, para lo que se requerira hacer organigramas muy alargados.

Organigrama horizontal Representan los mismos elementos del organigrama anterior y en la misma forma, slo que comenzando el nivel mximo jerrquico a la izquierda y hacindose los dems niveles sucesivamente hacia la derecha. Ventajas: Siguen la forma normal en que acostumbramos leer. Disminuyen en forma muy considerable, el efecto de triangulacin. Indican mejor la longitud de los niveles, por donde pasa la autoridad formal. Desventajas: Son pocos usados en la prctica y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta de toda la organizacin, resultan los nombres de los jefes demasiado apiados, por lo tanto, poco claros.

Organigramas circulares Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan los otros niveles, cada uno de los cuales constituye un nivel de organizacin. En cada uno de esos crculos, se coloca a los jefes inmediatos y se les liga con lneas, que representan los canales de autoridad y responsabilidad. Ventajas: Sealan muy bien, forzando a ello, la importancia de los niveles jerrquicos. Eliminan o disminuyen al menos, la idea del status ms alto o ms bajo. Permiten colocar mayor nmero de puestos, en el mismo nivel. Desventajas: Resultan confusos y difciles de leer, no permiten colocar con facilidad niveles donde hay un slo funcionario y que fuerzan demasiado los niveles.

Organigramas escalares Seala con distintas sangras, en el margen izquierdo, los distintos niveles jerrquicos, ayudndose de lneas que sealan dichos mrgenes. Este tipo de organigramas, no utiliza recuadros para los nombres de las unidades de la estructura, sino lneas encima de los cuales se colocan los nombres. Cuando una lnea sale en sentido vertical de una lnea horizontal, muestra la autoridad de esta ultima.

Ventajas: Eliminan o disminuyen la idea del status Desventajas: Estos organigramas son poco usados todava y aunque resultan muy sencillos, carecen de la fuerza objetiva, de aquellos que encierran cada nombre dentro de un cuadro, para destacarlo adecuadamente. Direccin Gestin de calidad y seguridad del Paciente Unidad GES Sub. Direccin Mdica Atenc. Cerrada Gerente de Personal UPC Infantil Sub. Direccin Mdica Atenc. Ambulatoria Adulto Ambulatorio Infantil Ambulatorio Sub. Direccin de Apoyo Clnico Laboratorio Fuente: Hospital San Juan de Dios Imagenologa

DIRECCIN

IV. DIRECCION 1. Naturaleza y definicin de la Direccin La direccin es aquel elemento de la Administracin, en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad que ejerce el administrador. Basndose en decisiones, tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila simultneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas. Por su parte, Koontz y O'donnell adopta l termino "direccin", definindolo esta como la funcin ejecutiva de gua y supervisin de los subordinados. Fayol define la direccin indirectamente al sealar que "una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar, tal es la misin de la direccin". 1.3 Los principios de la direccin a) Principio de la impersonalizada de mando La autoridad en una empresa, debe ejercerse como producto de una necesidad, de toda la organizacin y no como resultado exclusivo, de la voluntad del que manda". b) Principio de la va jerrquica Al transmitirse una orden, deben seguirse los conductos previamente establecidos y jams saltarlos sin razn y nunca en forma constante. c) Principio de la coordinacin de inters El logro del objetivo comn, se har ms fcil si se coordinan los intereses de grupo y los individuales, de quienes participan en la bsqueda de este. 2. Las Decisiones

2.1 Concepto La toma de decisiones es, por as decirlo, la llave final de todo el proceso administrativo, ningn plan, ningn control, ningn sistema de organizacin tiene efecto, mientras no s tome una decisin. Tan importante es, que quiere reducir el estudio de la administracin ha concebido tcnicas para tomar decisiones. Adems, la tcnica para llegar a una decisin, vara con el tipo del problema, con la persona que la toma y con las circunstancias que prevalezcan. Probablemente no existe una tcnica universalmente vlida, para lograr decisiones buenas y eficientes. 2.3 Clasificacin de decisiones a) Decisin Programada: Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, as mismo en la medida que se ha desarrollado un mtodo definitivo para poder manejarlas. Al estar bien estructurado el funcionamiento diario, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de tomar una decisin, al respecto de la situacin que esta ocurriendo. Estas decisiones programadas cuentan con unas guas o procedimientos (pasos secuenciales para resolver un problema), reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia, polticas claras y precisas, para canalizar el pensamiento del mando, en una direccin concreta. b) Decisin no programada: 9

Son aquellas decisiones, que no se toman frecuentemente, por ejemplo, la reestructuracin de una organizacin, cerrar un hospital no rentable, la creacin de una estrategia de mercado para un nuevo producto. 3 El sistema de comunicacin y su importancia

3.1 Concepto general La comunicacin es un medio de facilitar la administracin, no es una actividad ni una funcin independiente, pero si en un elemento esencial de todo lo que un administrador hace. 3.2 Proceso de comunicacin : : : : Es quin entrega el mensaje En el medio por el cual se entrega el mensaje Es lo que se quiere decir Es quin recibe el mensaje CANAL
Mensaje

Emisor Canal Mensaje Receptor EMISOR

Significado

RECEPTOR
Decodificacin comprensin Ejecucin

DeCodificacin

Retroalimentacin Retroalimentacin 3.3 a) Tipos de comunicacin

Comunicacin formal Es aquella comunicacin que se realiza, por necesidades de funcionamiento de la organizacin y se efecta por medio de los canales y procedimientos establecidos para esto. Comunicacin informal Es la comunicacin, que se realiza fuera de los canales y procedimientos establecidos por la organizacin. Comunicacin de lnea descendente Es aquella comunicacin que se realiza, a travs de la lnea de mando, pero desde un nivel superior a uno inferior. Comunicacin de lnea ascendente Es aquella comunicacin que se realiza, a travs de la lnea de mando, pero desde un nivel inferior a uno superior. Comunicacin transversal Es aquella comunicacin que se realiza, entre pares, de una organizacin

b)

c)

d)

e)

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A Ascendente Comunicacin de Linea Comunicacin Transversal

Descendente

A-B A-C

Descendente

B-A C-A

Ascendente

B-C C-B

Transversal

3.4 Barreras de la comunicacin En el proceso de recibir y traducir un mensaje, la persona puede ser afectada por barreras o interferencias en la comunicacin, lo cual puede derivar en una incomprensin total o parcial del mensaje o caer en una comprensin distorsionada de ste. a) Barreras Personales o Humanas Estas interferencias tienen su origen en las emociones, en los valores o dficit para escuchar, que presentan las personas, durante el proceso de comunicacin. Estas variables actan como filtro en casi todas las comunicaciones, de tal forma que no se puede dejar de lado los rasgos de personalidad para el logro de un buen proceso. b) Barreras Fsicas: Se refieren a las caractersticas ambientales en que se desarrolla la comunicacin. Dentro de stas se pueden mencionar los ruidos y la distancia fsica entre las personas, que pueden provocar la prdida parcial o total del mensaje. c) Barreras Semnticas: Estas se originan en las limitaciones de los smbolos utilizados en la comunicacin. Estos tienen, por lo general, diversos significados y a veces se escoge uno equivocado que necesariamente deriva en un mal entendido. d) Barreras Tcnicas Estas se originan en los medios por los cuales se est realizando la comunicacin, como por ejemplo falla en los transmisores

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Liderazgo

4.1 Concepto Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en situacin y orientada, a travs del proceso de comunicacin, hacia el logro de una meta u objetivo especfico. 4.2 Tipos de Liderazgo

a) Autoritario El lder identifica el problema, estudia las diferentes soluciones y comunica la decisin final a los subordinados para su implementacin. El lder considera innecesaria y no garantiza la participacin de los subordinados en las decisiones. Por lo tanto, no les proporciona ninguna oportunidad de participacin. b) Paternalista l los cuida, los protege, quita todos los obstculos de su camino, hace cosas para ellos y les dice que no se preocupen porque l ya ha resuelto todo para ellos. A veces puede preguntar a los miembros del grupo sus opiniones y dar una impresin externa de ser un lder democrtico, pero en el anlisis final es l que finalmente toma la decisin. El lder paternalista no ayuda a los miembros del grupo a desarrollar sus propias capacidades c) Democrtico Es el que consulta a los subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta la participacin. d) Laissez-Faire Hacer y dejar hacer. Otorga a sus subordinados independencia operativa, los lderes dependen de sus subordinados para establecer sus objetivos.

CENTRADO EN EL LIDER

CENTRADO EN EL SUBORDINADO

Autoritario

Paternalista

Democrtico

Laissez-Faire

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5.1 a)

Modelos motivacionales Maslow

Segn Abraham Maslow son las Areas de Motivacin son las Siguientes:

AUTOREALIZACION

N CU SE AS RI DA

ESTIMA SOCIALES
MA RI A S

SEGURIDAD

PR I

FISIOLOGICAS

Necesidades fisiolgicas Estas necesidades constituyen la primera prioridad del individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. Dentro de stas encontramos, entre otras, necesidades como la homestasis (esfuerzo del organismo por mantener un estado normal y constante de riego sanguneo), la alimentacin, el saciar la sed, el mantenimiento de una temperatura corporal adecuada, tambin se encuentran necesidades de otro tipo como el sexo, la maternidad o las actividades completas. Necesidades de seguridad Con su satisfaccin se busca la creacin y mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas encontramos la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener proteccin, entre otras. Estas necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder el control de su vida y estn ntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido, a la anarqua. Necesidades sociales Una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas y de seguridad, la motivacin se da por las necesidades sociales. Estas tienen relacin con la necesidad de compaa del ser humano, con su aspecto afectivo y su participacin social. Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de l, entre otras.

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 Necesidades de reconocimiento tambin conocidas como las necesidades del ego o de la autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la autovaloracin y el respeto a s mismo. Necesidades de auto-realizacin Tambin conocidas como de autorrealizacin o autoactualizacin, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al mximo. b) Teora de la motivacin y la higiene de Herzberg. La satisfaccin y la insatisfaccin no son polos opuestos de una misma dimensin, sino dos dimensiones separadas. A la satisfaccin le afectan los factores motivadores y a la insatisfaccin los factores higinicos. Satisfaccin Factores Motivacionales Falta de Satisfaccin

Insatisfaccin Factores Higinicos

Falta de insatisfaccin

Los factores motivadores contribuyen fundamentalmente a la satisfaccin de las necesidades de estima y autorrealizacin de Maslow. Los factores higinicos contribuyen principalmente a la satisfaccin de las necesidades fisiolgicas de seguridad y de afiliacin de Maslow. No se puede considerar que los factores higinicos sean motivadores.

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CONTROL

V.

CONTROL 15

1. Definicin y relacin con la Planificacin Control es una verificacin de lo realizado y de lo que se est realizando. Esta verificacin adquiere sentido, cuando existe algo con que confrontarlo (plan). 2. Proceso de Control Establecimiento de estndares y normas Es establecer una serie de medidas que se consideran adecuadas o normales a la actividad objeto de control, a las que llamaremos estndares. Medicin de lo ejecutado de acuerdo a los estndares Es hacer la comparacin entre los resultados obtenidos efectivamente y las previsiones esperadas en los estndares. Evaluacin de las actividades pasadas, de acuerdo a los estndares establecidos Consiste en analizar los datos obtenidos en la etapa anterior. Correccin de las desviaciones La finalidad del control no es detectar errores, sino tratar de evitarlos en el futuro y corregirlos cuanto antes, para orientar todo lo que se realiza al logro de los objetivos. 3. a) Tipos de Control

Control cuantitativo Estos se refieren a cantidades, por ejemplo cantidad de atenciones por hora (control meramente numrico). Control legal Este tipo de control est orientado a verificar el grado de cumplimiento de las disposiciones legales que afectan a una empresa, las que se realizan para no incurrir en ilegalidades y recibir las respectivas sanciones, como por ejemplo normas ambientales. Control de calidad Estos miden si el producto cumple o no con las especificaciones sealadas. Control contable Estos se realizan mediante las tcnicas de la contabilidad y estn destinados a controlar las variaciones del capital, como as mismo de cumplir con las normas de impuestos internos, establecidas por la Ley. Control de tiempo Estos controles, estn encargados de ver, si se cumple con las cronologas establecidas (perodos). 5. Clasificacin del Control

b)

c) d)

e)

a)

Segn el mbito Interno: Es aquel realizado por personas de la propia institucin, especialmente por los 16

supervisores, como as mismo por unidades especializadas de auditora, personal, contabilidad, etc. Externo: Este se realiza por organismos ajenos a la institucin, como el Servicio de Impuestos Internos, la Inspeccin del Trabajo, Servicio Nacional de Salud, las respectivas Superintendencias, etc. b) Segn la oportunidad Previo: Este se realiza antes que se consuma la accin para no toparse con imprevistos. Posterior: Este se realiza para verificar si se ha cumplido con lo programado. Simultneo: Este se realiza cuando la accin se est llevando a cabo. 5. Herramientas de control

5.1 Informativas Estos pueden ser de naturaleza histrica o de produccin. Esta informacin nos muestra las tendencias y con ellas podemos comparar, diferenciar, etc. Se puede destacar algunas tales como; Estadstica Contabilidad Medicin de rendimiento 5.2 Evaluativas Estas herramientas nos muestran resultados concretos en un perodo determinado y nos sirven en forma directa, para decidir sobre algunas situaciones. Se puede destacar algunas tales como; Control Presupuestario Control de Calidad Auditora

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