Mi Informe

Instituto Profesional Duoc Uc Escuela de Administracin y Negocios
Carrera: Ingeniera en ejecucin en Marketing Profesor: Jos Carreo Alumna: Natacha Duartt Andrade.
Instituto Profesional DuocUc Escuela de Administracin y Negocios
.- Santiago, 09 de Septiembre de 2011 -. INDICE

CONTENIDO INTRODUCCION PARTE I 1.1 DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN 1.1.1 Nombre Empresa 1.1.2 Giro 1.1.3 Historia 1.1.4 Participacin de Mercado 1.1.5 Nivel de ventas 1.1.6 Competidores 1.1.7 Clientes 1.1.8 Industria 1.1.8.1Amenaza de los nuevos competidores 1.1.8.2 Poder de negociacin de los clientes 1.1.8.3 Amenaza de productos y servicios sustitutos 1.1.8.4 Poder de negociacin de los Proveedores 1.1.8.5 Rivalidad entre competidores existentes 1.2 DESCRIPCIN REA DE DESARROLLO 1.2.1 Funciones y Tareas PARTE II 2.1 DESCRIPCIN DEL PROBLEMA 2.1.1Antecedentes 2.1.2 Problema 2.1.3 Solucin CONCLUSION 15 15 16 19 31 2 4 4 4 4 6 7 7 8 9 10 10 11 11 12 13 14 PG. 3
INFORME DE PRCTICA PROFESIONAL CARGO: ANALISTA DE PROPUESTAS
INTRODUCCION
En el presente informe, como su nombre lo indica, se lleva a cabo una descripcin de las labores realizadas en la Prctica Profesional para optar al ttulo de Ingeniero en Ejecucin en Marketing, bajo el cargo de Analista de Propuestas en Arquimed SA. Este informe est dividido en dos partes principales. La primera de ella hace referencia a la empresa en la que se desarrolla la prctica; este primer tema reconoce a Arquimed S.A como una empresa cuya oficina central est en Santiago de Chile, teniendo participacin con 11 sucursales de norte a sur, y con un equipo de ms de 100 empleados, que cubren los requisitos varan de un amplio espectro de actividades cientficas, educativas y de investigacin en Universidades, Hospitales y Clnicas, en las empresas mineras, la produccin de alimentos y pesca. Arquimed SA se especializa en el sector de la Educacin (Ciencia y Tecnologa), reactivos qumicos, productos de laboratorio y productos de clnica / mdica, en el mercado chileno. La segunda parte describe el problema detectado, analizado y solucionado en el proceso de prctica. Este tiene que ver con el proceso de venta por parte de Arquimed SA a los servicios pblicos. Se describen los documentos utilizados en el proceso y los actores vinculados al mismo; se explican los distintos puntos de desmedro de las actividades de la empresa y, lo ms importante, se da a conocer la solucin aplicada para los reiterados inconvenientes que ocasionaba, en las distintas gerencias, la falta de un analista de propuestas. Finalmente, se describe la evolucin de la solucin planteada, dando a conocer los procedimientos elaborados en el plan de mejora y los diferentes actores con que el Analista de propuestas deber trabajar. Por ltimo, contiene las conclusiones, que muestran una visin general del problema, una opinin y anlisis, utilizando conceptos aprendidos y planteando la postura personal del caso.
PARTE I 1.1 DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN
1.1.1 Nombre Empresa: Arquimed Ltda.
1.1.2 Giro: Importacin, distribucin y comercializacin de artculos para la Qumica y Medicina.
1.1.3 Historia:
Empresa fundada en 1972 por la familia Kaufmann-Goetz al mando de su patriarca el seor Hans Kaufmann de origen israel con la idea de comercializar equipos mdicos y para laboratorios de manera de proveer a stos de una mejor tecnologa. Sin embargo es en el ao 1976 dnde ellos se hacen partcipe de un primer proyecto, establecer nuevas oficinas y mejores instalaciones para sus empleadores en sos tiempos, y lo cumplen en las dependencias que han ocupado hasta el da de hoy en Santiago centro.
En 1993 luego de un acuerdo firmado con la marca Binder, Arquimed recibe su primer container con equipos importados desde el extranjero. Tras el xito con el emprendimiento de este nuevo proyecto las las dependencias de Santiago centro no son suficiente para la comercializacin que estaba generando la empresa, es
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as como Arquimed se expande con una sede en Lampa destinada slo como bodega a comienzos de la dcada de los noventa.
La empresa va creciendo considerablemente, no slo fsicamente si no que incluso sus empleados aumentan 30% cada aos, es as como se inicia la ampliacin de la casa matriz de Santiago centro en 1994 y que despus aos ms tarde en el 2010 se convirti en un gran edificio para la organizacin. Todo esto incluido las oficinas y negocios que se han generado en regiones lideradas por sus vendedores desde Arica a Punta Arenas.
Es este mismo crecimiento el que le ha significado la exclusividad de la comercializacin de marcas como Olympus y Riedel de Haen que ya llevan ms de 50 aos en el mercado y con el que Arquimed se ha especializado no slo en la comercializacin de sus equipos si no tambin en el servicio tcnico de ellas en las diferentes industria en las que actualmente la empresa se desarrolla: Servicios educativos, Industrial y Mdico.
1.1.4 Participacin de Mercado
Arquimed es una empresa que se desenvuelve principalmente en el rea de las licitaciones pblicas. La empresa ha sido reconocida como una de los 10 principales proveedores de el estado de Chile. Si tomamos en cuenta su rea de negocios principal, educacin y servicios educativos, y recurrimos a los datos aportados por el MINEDUC podemos ver que el Estado de Chile invirti durante el ao 2010 alrededor de 6.886 millones de pesos al ao slo en PME que es el Programa de mejoramiento Educativo. El cual consiste en invertir en equipos educativos de ltima tecnologa en los establecimientos educacionales ms vulnerables del pas. Algunas de stas tecnologas, como la pizarra interactiva, son nicas y exclusivas de Arquimed.
De un universo de 9 competidores directos que tiene la compaa, y como resultado de la inversin que hace el sistema pblico en sus equipos tecnolgicos, podramos decir que Arquimed tiene un 65% de participacin de mercado en la venta de sus equipos al Estado de Chile.
1.1.5 Nivel de ventas

V entas anuales ($ M)
10 00 80 0 60 0 40 0 20 0 0 1 trim er . 2 trim do . 3 trim er . 4to trim .
El nivel de ventas del ao 2010 flucta entre los 250 y 890 millones de pesos mensuales. Se puede apreciar en el grfico que va aumentando hacia el fin de ao. Es en este periodo donde se concentra la mayor cantidad de ventas debido a las licitaciones, los usos de fondos pblicos y las organizaciones sin fines de lucro. Dentro de los ltimos aos los niveles de ventas han ido aumentando un 25% por sobre el ao anterior.
1.1.6 Competidores
La empresa pueda identificar diferentes competidores, algunos indirectos, es decir no se dedican directame nte al negocio, y otros directos con el que se participa en todas las licitaciones. Sus competidores directos son:
M.Kaplan y CIA Ltda. PV Equip.S.A. Meditec S.A. Comercializadora de euipos e insumos Ltda. Novacare Medical Caneo y Asociados Ltda. Ivens S.A. Juan Rodrigo Rubilar Olave Chile Tecnolgico.
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1.1.7 Clientes
Los clientes de la compaa los podemos clasificar segn sus tres reas de negocios, pero en este informe mencionar slo algunos de ellos:
i.
rea Servicios Educativos
ii.
rea Mdica
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iii.
rea Industrial
1.1.8 Industria
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Para hacer el anlisis de la industria utilizar el modelo de las 5 Fuerzas de Michael Porter para poder definir de mejor forma los escenarios en el que se encuentra la industria y cmo Arquimed se mueve en l.
1.1.8.1
Amenaza de los nuevos competidores: La industria en la
que la empresa se maneja, es primordialmente tecnolgica y de vanguardia. Sus competidores y Arquimed mismo se destacan por buscar nuevos equipos que faciliten el trabajo de sus compradores y que tengan nuevos diseos, nuevas funciones y que permita que el trabajo de da a da sea cada vez ms expedito y prctico. Es por esos que estas empresas viajan al extranjero y hacen alianzas estratgicas con marca que respalden los equipos y la nueva tecnologa que despus aqu ofrecen. Por lo tanto, la
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real amenaza est en que estas tecnologas cambian diariamente segn las propias necesidades del cliente, y es de suma importancia estar atentos a los cambios que en ella se genera, de forma de poder ofrecer al mercado equipos nuevos y aplicar su uso.
1.1.8.2
Poder de negociacin de los clientes: Los clientes en esta
industria son dos grandes tipos, aquellos que pertenecen al sistema pblico y que la mayora de sus compras las realizan a travs la pgina web de mercado pblico dnde no slo compran si no tambin detallan qu necesitan y cmo, todo determinado en licitaciones. En este caso el poder de negociacin de las empresas ofertantes es poco, es el cliente el que determina las reglas desde la compra hasta el pago de las facturas. Esto incluye adems a otras organizaciones de carcter privado que ven en este sistema una mejor forma de exigir lo que quieren y dnde invertir mejor sus recursos. El otro grupo, ya ms minoritario, son pequeas y medianas empresas que establecen sus compras de forma ms directa con un representante de cada compaa y dnde las condiciones de compra pueden ser negociables para la industria.
1.1.8.3
Amenaza de productos y servicios sustitutos: En el caso
de la comercializacin de equipos mdicos, educativos e industriales, la amenaza de ingreso de productos y servicios sustitos es bastante alta. No slo por los nuevos canales que se crean cada da como las ventas por internet, si no adems porque los equipos necesarios podra ser adquiridos directamente por los clientes a las marcas en el extranjero. Pero lo que facilita la venta de estos productos en estas empresas, es que son estas empresas como Arquimed, las que proveen de algo ms que el producto a sus clientes y proveen servicios como capacitaciones y garantas tcnicas
que clientes, como el servicio pblico, valoran al momento de hacer una compra. Ya que es importante seguirle el rastro a los equipos.
1.1.8.4
Poder de negociacin de los Proveedores: El poder de
negociacin con los proveedores es relativo a la exclusividad que tenga la marca en el mercado de esta industria, con algunos proveedores generar una negociacin puede ser ms fcil cuando hay una alianza estratgica, cuando se generan grandes compras y cuando hay planes de apoyo mutuo entre las partes. En el caso de esta industria en particular, el poder de negociacin es alto, ya que la mayora de las empresas compiten por esas exclusividades y generan una excelente relacin con sus proveedores, proveedores que a cambio extienden sus fechas de pago, otorgan valores agregados, y se sienten bien representados por sus distribuidores autorizados.
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1.1.8.5
Rivalidad entre competidores existentes: La rivalidad en
esta industria es alta. La competitividad es bastante fuerte cuando se llama a licitacin proyectos que significan varios millones de pesos de ingreso a la compaa. La diferencia la hace la consolidacin de las empresas en el rea, unas ms consolidadas que otras, que generan buena relacin con sus clientes y que adems se preocupan de la post venta y los valores agregados. En este punto, los competidores de esta industria se debaten con sus capacitaciones, garantas, instalaciones y asesoramientos. Por ejemplo, en el caso de la venta de un equipamiento para un establecimiento educacional a nivel nacional, deben preocuparse de proveer a su cliente final (profesores) de herramientas que les permitan utilizar los equipos de la mejor manera para ensear.
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1.2 DESCRIPCIN REA DE DESARROLLO
El trabajo de prctica realizado fue como Analista de Propuestas. Un puesto dependiente directamente de la Gerencia de Logstica. La Gerencia de Logstica fue separada en la empresa desde el ao 1998, y el cargo de Analista de Propuestas fue creado por el Jefe de AVE, que tambin dependa directamente de la Gerencia de Logstica. El cargo en s se inici a prueba con el inicio de mi perodo de prctica pero que despus adquiri fuerza propia por lo que qued establecido como cargo a mi trmino.
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1.2.1 Funciones y Tareas
Era un cargo diseado de manera transversal, es decir por todas las gerencias de la empresa, para alimentar de informacin a cada rea respecto de las licitaciones pblicas en las que la empresa participaba. El Analista de Propuestas estaba encargado de leer todas las propuestas, las bases tcnicas y generales, las cartas de adjudicacin y las resoluciones en las que la empresa ofertaba sus equipos y servicios al pblico. Adems de leer en detalle, deba tabular y clasificar sta informacin segn su urgencia y relevancia y segn el rea al que sera destinada. Esto quiere decir, todas las exigencias relacionadas con facturas y detalles en ellas era informado al rea de Facturacin perteneciente a la Gerencia de Administracin y Finanzas, todos los detalles de instalacin y exigencias de cursos era derivados a la Gerencia de Servicio Tcnico, y todos los detalles de despacho y horarios a la Gerencia de Logstica. De esta forma toda la informacin que llegaba de las licitaciones pblicas era manejada slo por una persona y evitaba problemas de confusiones y mala atencin a clientes o peor an, el incumplimiento de lo exigido que en la mayora de sus casos genera multas que la empresa debe pagar al Estado si se equivoca.
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PARTE II 2.1 DESCRIPCIN DEL PROBLEMA
2.1.1 Antecedentes La mayora de los negocios de Arquimed son producto de las ventas que se hacen al Servicio Pblico. Y cada propuesta que necesita el servicio est definida por las caracterstica de lo que necesitan, el detalle del lugar de entrega de los equipos, fechas de entrega, condiciones de pago y servicios post venta. Todo esto va incluido en un documento emitido por la entidad encargada de la adquisicin de los productos y recibe el nombre de Bases. Las bases (o tambin llamados contratos) son documentos que contienen las caractersticas y requisitos estipulados por el Gobierno, para la postulacin y / o concursos pblicos de ste segn los requisitos que ellos necesitan. Contienen informacin como: La forma en que se ofertara la licitacin: Requisitos mnimos a cumplir por el proveedor para ofertar. Cmo se adjudicara al proveedor Cmo y cundo ha de hacerse entrega de lo ofertado Cmo y cundo ha de facturarse. Y caractersticas o especificaciones tcnicas necesita la institucin demandante. de lo que
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En algunos casos, estas bases tambin pueden ser de instituciones privadas las cules tienen similares caractersticas pero contenidos diferentes. pueden ser: Las bases
2.1.2 Problema La lectura de bases no es un proceso fcil de realizar. Las bases pueden tener desde cuatro pginas hasta cien o ms por lo que requieren de un trabajo minucioso. Buena comprensin de lectura, orden, detallista son importantes competencias para realizar este trabajo. El problema de la Empresa radicaba que no haba nadie que se dedicara a hacer este trabajo. Luego de ser adjudicada una propuesta hay una serie de documentos que completan sas bases (que poda ser administrativa o tcnica) y que son de suma importancia leerlos en conjunto. Esto es porque mucha de la informacin a utilizarse tambin puede ser incluida ah y no directamente en las bases. Algunos de stos documentos complementarios son: carta de adjudicacin, hoja de orden de compra, certificados de garantas ofertados, hoja de cumplimiento, y hoja de especificaciones tcnicas en caso de tenerlas adjuntas.
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Toda esta informacin deba ser leda por los encargados de las distintas reas de la empresa. Es decir, si el rea de bodega quera saber qu y dnde deba despachar, revisaba las bases. Si la persona encargada de la facturacin quera saber a qu RUT se facturaba, si al que se postul en la oferta o al que se despachaba o al que pagaba, tambin deba hacer lectura de todas las bases. Como es evidente, esto generaba una manipulacin de informacin demasiado amplia. Todos, adems de sus labores normales deban dedicar tiempo a leer stas bases y recopilar de ellas la informacin que necesitaban. Este procedimiento generaba confusin que muchas veces se traduca en multas por incumplimiento de contratos. Por ejemplo, si un equipo que deba ser despachado al Hospital de Calama, fue despachado a su direccin de facturacin en el SEREMI, la empresa deba pagar una multa de 5% del total de la compra del total de la factura. Si el SEREMI hizo una compra de 300 millones de pesos sa multa se converta inmediatamente en 15 millones de pesos en prdida, slo por error de despacho. Esta situacin no era algo poco comn en la empresa, cada cierto tiempo haba alguna rea que cometa errores de esta ndole y en el cual se generaba una bsqueda de responsabilidades, una responsabilidad que en el fondo nadie ejerca. Adems de las obvias prdidas que el pago de cada multa le genera a la empresa. Otro punto en desmedro de las actividades de la empresa, era el conflicto que se generaba al momento de comunicar estas situaciones al cliente. Si bien es el vendedor el que tiene contacto directo con quienes publicaban las ofertas, muchas de ellas son realizadas y adjudicadas a travs del portal Mercado Pblico.
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Si no hay nadie encargado de las adjudicaciones, es imposible comenzar a preparar los equipos que deben ser entregados en las fechas exactas. Muchos de ellos necesitan ser importados, armados y probados antes de hacerle la entrega al cliente. Adems de preparar cursos o capacitaciones segn sea el caso. Los problemas en este ltimo punto provocaban continuamente colapso en el rea de Servicio Tcnico, quin debe programar todas las fechas de preparacin e instalacin posteriormente de ser notificados por el rea de importacin cuando los equipos estaban ya en bodega para ser entregados. Estas funciones adems de las propias del rea como programas reparaciones y revisiones tcnicas que tambin eran acordadas en las bases como valor agregado para su adjudicacin. En muchos de estos casos, la coordinacin de informacin entre las diferentes reas era inconstante y no se realizaba el seguimiento de las diferentes licitaciones, lo que no permita poner en agenda las fechas correctamente y su incumplimiento tambin puede generar multas y errores sin responsabilidad directa en nadie. En el caso de los errores de tipo tcnico, como desperfectos, mal funcionamiento, no cumplimiento de revisiones tcnicas y otros, las multas pueden ir en promedio entre el 2% y 5% del total de las compras realizadas de la empresa. Por ejemplo esto en una compra de 100 millones de pesos significa una multa de 2 millones de pesos que la empresa asume como prdida.
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2.1.3 Solucin Enfocndose en los problemas anteriormente mencionados es que las diferente Gerencias de la empresa deciden encontrar una solucin permanente al descontrol de la informacin que las licitaciones generan. Es as cmo nace la idea de crear este cargo, el de Analista de Propuestas. La labor del Analista de Propuestas ser leer, recopilar y administrar toda la informacin extrada de las bases y sus documentos adjuntos ya sean garanta, anexos tcnicos, especificaciones, etc. Adems de administrar sta informacin estar a cargo de la notificar la adjudicacin de las licitaciones a las diferentes e informarles los siguientes procedimientos. Sin embargo, estas funciones deben ir alimentando un nico documento que sea ledo por las reas y que contenga toda la informacin necesaria para la lectura simple y concreta de lo que ellos necesitan. Esta herramienta, por el momento manual, ser llamada Hoja de Resumen. Para todo esto, es que dise y defin los procedimientos a realizar incluyendo los diferentes actores con que el Analista debe trabajar y que los he dividido en cinco: 1. Lectura y estructura de bases Cada base subida al portal tiene una estructura diferente que depende del organismo pblico. Es por eso que su lectura debe ser concentrada y minuciosa, ningn dato debe quedar al azar. En la mayora, las bases se pueden estructurar como lo que aparece a continuacin:
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I. Bases Administrativas Motivo de las bases Definiciones Modalidad de compra* Vigencia Documentos de la licitacin Modificacin de las bases Consultas, aclaraciones y respuestas. Participantes en la licitacin
Etapas y plazos*
De la presentacin de las ofertas De la evaluacin de las propuestas De la adjudicacin y la re adjudicacin

Garantas* De la entrega* Sanciones y multas* Pago*
Termino de contrato
Domicilio*
Liberacin de responsabilidad Constancia
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II. Especificaciones Tcnicas Requisitos de los suministros, etc.* Envases y rotulacin Vencimientos Canje de suministros Disposiciones finales
III. Formularios y anexos Formulario n1 : Identificacin proponente Formulario n2: Contacto garanta Formulario n3: Declaracin jurada
Anexo n12: Listado de lo que se va a licitar
Todos los puntos destacados con asterisco son los ms importantes al momento de leer las bases. Ya que son los mismo que se han incluido como informacin primordial en la hoja de resumen. Pero an en los puntos que no estn destacados, puede aparecer informacin necesaria para el llenado de la hoja. Por ejemplo, el cdigo BIP (o cdigo asignado a la licitacin segn Mercado Pblico), plazos de entrega, etc. Adems, se resguardar una carpeta fsica dnde se encontrarn los documentos anexos que tambin son parte de la informacin con la que ha postulado a la licitacin Arquimed.
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2. Acta de adjudicacin Esta acta, es un documento emitido por Mercado Pblico que seala cual o cuales son proveedores a quines se les adjudic lo que ofertaron en el portal. Este documento seala el nombre del proveedor, el monto de la compra por cada proveedor, comprar. La recepcin del Acta de Adjudicacin es el paso previo a la completacin de la hoja de resumen, cundo sta llega, el Analista de Propuestas sabe que tiene que preparar una hoja de resumen que podra ser solicitada prximamente por cualquier rea de la empresa. y una descripcin del equipamiento o los productos a
3. Mercado Pblico
Es el portal en internet www.mercadopublico.cl que permite realizar las ofertas necesarias a las licitaciones propuestas. En l se encuentran almacenadas las Bases, que contienen toda la informacin a ser requerida por Arquimed para la postulacin a la licitacin y que se almacena en una carpeta por ID (o n de licitacin) con el nombre del organismo al que pertenece.
Estas carpetas son guardadas en una bodega de archivos a cargo de un administrador y que deben ser solicitadas a l cada vez que se desee leer una.
La otra opcin, es extraer la misma informacin pero directamente de Mercado Pblico. Para ellos se debe acceder con un usuario y una contrasea que ser otorgada por la Encargada de Contratos. El resultado de la bsqueda en la web arrojar algo como esto:
En sta opcin de la ficha Se puede obtener la acta de adjudicacin que indica qu empresas y por cunto monto resultaron adjudicados los proyectos postulados. Adems de poder obtener las bases para su lectura.
4. Conocimiento del proceso de compras
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Desde la llegada de la orden de compra del cliente, se contina un proceso por el que pasa sa orden, hasta el momento en que se coordina la instalacin de ese producto e incluso hasta situaciones post venta como garantas, mantenciones y otros. A continuacin detalle del proceso en conocimiento del Analista de Propuestas. que debe estar
ROC
Registro de orden de compra: A cargo de las Asistentes de La orden de compra del cliente ser ingresada y se le
Gerencia.
asignar un n a se ROC, que deber ser enviado al Departamento de Ventas Efectivas (AVE).
OCC Orden de compra cliente: AVE recibe se ROC y procesar la
orden de compra en el sistema asignndole un nuevo nmero que ser el n de sta OCC. Al procesar la orden de compra, el Administrador generar nuevos documentos segn sea necesario entre ellos:
NDP Nota de preparacin: Recibida por Bodega luego que el
administrador procesa la OCC. Ellos ingresan esta nota para preparar los pedidos y despachos del cliente.
ORP (n) Orden pendiente nacional: Las recibe el rea de Compras y se
generar cuando el artculo solicitado no se encuentra en stock.

ORP (i) Orden pendiente internacional: Tambin se generar cuando no
hay stock de un artculo, la encargada ser la Secretaria de Gerencia que har el pedido a importaciones. GUIA DE DESPACHO FACTURA
NCR Nota de crdito
5. Creacin Hoja de Resumen
La hoja de resumen ser el documento que contenga toda la informacin necesaria para ingresar la orden de compra del cliente, preparar y despachar los productos, coordinar las instalaciones y facturacin de los equipos. sta hoja se conformar de 3 etapas: I Etapa: Tiene toda la informacin necesaria respecto de la pre adjudicacin de la licitacin. sta etapa en la hoja de resumen no debe ser llenada, pues est en el sistema y es llenada por el rea de Propuestas. En sta etapa no debe ser agregado nada.
II Etapa: Ingreso de antecedentes para procesar rdenes de compra emitidas. Tiene toda la informacin a completar por el Analista de Propuestas y refiere a la informacin necesaria para ser incluida y usada por AVE en el ingreso de las rdenes de compras y por los otros departamentos que tambin utilizarn sta informacin.
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La Etapa II a su vez est subdividida segn la informacin y al departamento al que ir dirigida. Entre ellas:
i.
Antecedentes Cliente: Aqu se incluye toda la informacin que
identifica al cliente, y a la orden de compra que se ha de ingresar. Es informacin general pero necesaria para completar la orden. Adems se encuentra informacin importante como el nombre de cliente, Rut, direccin tributaria, fecha de entrega de productos, si aplica o no IVA y las multas. stas ltimas son de suma importancia para todos los departamento, puesto que algn atraso en sta informacin podra acarrear multas para la empresa que dejaran de hacer exitoso el negocio para la empresa. Departamentos Receptores: AVE Bodega Servicio Tcnico
ii.
Antecedentes Despacho: Aqu se incluye toda la informacin
que ser necesaria para el despacho de los productos, como el cliente de despacho (en muchos casos no son el mismo que el que solicita o al que se le factura), Rut, persona de contacto, direccin y multas. Adems de observaciones que puede realizar el cliente respecto del cmo y con quin coordinar despacho. Departamento Receptor: Bodega.
iii.
Antecedentes Facturacin: En este punto se incluyen todos los
detalles que han de ser llenados para alimentar de informacin al rea de facturacin. Como mencionamos anteriormente, no siempre el cliente mandante de la licitacin es el mismo que hace pago de ella. Por lo tanto es importante aclarar siempre sta informacin. Es
as como en este punto se incluyen: razn social a quin se factura, Rut, direccin a facturar, direccin dnde entregar la factura, condicin de pago, fechas de pago, y facturacin anticipada. Departamento Receptor: Facturacin
III Etapa: Ingreso de antecedentes para preparacin en bodega y servicio tcnico. sta etapa tambin deber ser completada por el Analista de Propuestas con toda la informacin necesaria para conocimiento de servicio tcnico, y a bodega en caso de preparacin de productos para instalacin o despacho.
Antecedentes Instalacin: ste punto refiere principalmente a todos los requisitos acordados con el cliente durante la licitacin y que tienen relacin a las caractersticas de aspecto tcnico de los productos adquiridos por l y el cmo y dnde sern instalados. Adems de tomar en cuenta los requerimientos especiales que se puedan haber realizado y Arquimed haya acordado. Departamento Receptor: Bodega- Servicio Tcnico.
Antecedentes Garanta: Los Antecedentes de garanta hacen referencia a los meses que se le garantiz el producto al cliente, adems de algunos convenios especiales como mantenciones o equipos back-up (respaldo) en caso de fallas de los productos. Se toma como inicio lo que se ofrece generalmente en el certificado de garanta emitido por Arquimed, que por lo general indica desde facturacin.
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6. Entrega Hoja de Resumen
La entrega de la Hoja de Resumen ser un proceso que se har segn departamento, filtrando la informacin necesaria para cada cual. Entrega de Hoja de Resumen a Departamento Ventas Efectivas
Entrega Hoja de Resumen a Bodega
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Entrega Hoja de Resumen Servicio Tcnico
Entrega Hoja de Resumen a Facturacin
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Todos estos procedimientos son los diseados para la mejora continua de la organizacin, y hacer de un trabajo sin control una labor organizada y con responsabilidades asignadas a un cargo nuevo, diseados segn las directas necesidades del cliente interno y externo.
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CONCLUSIN
De una manera general, podemos constatar al final de este informe que las polticas del rea logstica de Arquimed S.A fueron mejoradas considerablemente gracias a la creacin del cargo Analista de Propuestas. Cada cargo se orienta hoy hacia la bsqueda de soluciones comunes para lograr la eficiencia en la atencin del cliente. Estas tendencias constituyen de hecho la poltica oficial que ha adoptado el rea de logstica en su estrategia en materia de mejorar aspectos como los que a continuacin se sealan: Mejora de procesos: Luego de ser adjudicada una propuesta hay una serie de documentos que completan estas bases y que son de suma importancia leerlos en conjunto, sin embargo, ya no todas las reas deben hacer revisin a un mismo documento, sino que se ha creado un cargo de Analista de Propuestas que deriva la informacin que afecta directamente a cada rea. Reduccin de Multas y errores por incumplimiento de contratos: La informacin que se manejaba en cada una de las propuestas adjudicadas generaba una manipulacin de informacin demasiado amplia, este procedimiento generaba confusin que muchas veces se traduca en multas por incumplimiento de contratos. Esto ya no ocurre, ya que entre las labores del analista est coordinar y responder a las fechas comprometidas. Aminoran reclamos por parte del cliente: El cliente es atendido por una sola persona, quien responde a las inquietudes de cualquier rea de la empresa, por lo que se siente respaldado y confa en el servicio. Servicio tcnico organiza mejor sus visitas: Es el analista quien da a conocer las necesidades claras de cada cliente y coordinar eficientemente las actividades que el servicio tcnico debe asistir.
El objetivo de este trabajo era exponer las labores realizadas en la prctica profesional para optar al ttulo de Ingeniero en ejecucin en Marketing; el informe ha dado preferencia al punto de vista de los responsables de atender al cliente Servicio Pblico a travs de licitaciones pblicas, dejando ms al margen a los actores internos implicados, que son los funcionarios. Sin embargo, es la voz de estos ltimos la que puede dar mejor respuesta a las soluciones eficientes logradas en el desempeo del cargo analizado.
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1.1.4 Participacin de Mercado

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1.1.5 Nivel de ventas

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Amenaza de los nuevos competidores: La industria en la

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Poder de negociacin de los clientes: Los clientes en esta

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Poder de negociacin de los Proveedores: El poder de

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Rivalidad entre competidores existentes: La rivalidad en

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1.2 DESCRIPCIN REA DE DESARROLLO

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1.2.1 Funciones y Tareas

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PARTE II 2.1 DESCRIPCIN DEL PROBLEMA

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De la presentacin de las ofertas De la evaluacin de las propuestas De la adjudicacin y la re adjudicacin

Liberacin de responsabilidad Constancia

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