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Professor Flávio Assis

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Tribunal Superior Eleitoral

9/12/2011

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SUMÁRIO
1.Características básicas das organizações formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de departamentalização. (PÁG. 01 - 28) 2. Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação. (Pág 28 - 33) 3.Excelência nos serviços públicos. (Pág 33 - 47) 4. Gestão de resultados na produção de serviços públicos (Pág 48-51) 5.Empreendedorismo governamental (Pág 51 – 56 ) 6. Gestão Pública e Gestão Privada – convergências x divergências (pág 56-58) 7. Processos participativos e qualidade total – (Pág 58-61) 8. Qualidade total e reengenharia – (Pág 61 -68) 9.O paradigma do cliente na gestão pública – (Pág. 68 a 85) 10. Gestão de Projetos – (Pág.85) 11. Planejamento Estratégico – ( Pág. 112)

1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL – CARACTERÍSTICAS BÁSICAS, NATUREZA, FINALIDADE E CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Para um perfeito entendimento a respeito das estruturas organizacionais é fundamental que façamos uma análise mais aprofundada sobre o tema ORGANIZAÇÕES. Considerando que a doutrina dominante apresenta uma infinidade de conceitos, procurarei analisar os vários conceitos a seguir. Segundo Maximiano(1992) "uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são todos exemplos de organizações." Amitai Etzioni- Organizações são unidades sociais deliberadamente construídas para perseguir objetivos específicos. Uma organização é uma combinação intencional de pessoas e de tecnologia para atingir um determinado objetivo. Uma empresa é uma organização. Também o é uma divisão, um departamento ou seção dentro de uma organização maior. Pessoas, dinheiro e materiais compõem os recursos que ingressam na organização. Bens e serviços saem das organizações. Entre estas entradas e saídas, recursos são transformados para criação de excedentes. (Nas empresas, estes excedentes são normalmente chamados de lucros). Os excedentes ajudam a assegurar a continuidade das organizações.

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Se estivéssemos numa classe, em uma faculdade de medicina, poderíamos dissecar cadáveres e identificar as partes do corpo humano. Encontraríamos partes padronizadas e conjuntos padronizados de partes em cada um deles. Cada cadáver teria coração, fígado, ossos, etc. E quanto ao interior da organização ? Será que encontraríamos órgãos vitais padronizados em cada uma delas ?

Organização, s. f. ato ou efeito de organizar; estado do que se acha organizado; constituição física; estrutura; fundação; constituição moral ou intelectual; composição.
Dicionário Brasileiro Globo. Francisco Fernandes, Celso Pedro Luft, F. Marques Guimarães

Claro que sim. Toda a organização tem três partes básicas: pessoas, tarefas e administração. A administração inclui o planejamento, organização, liderança e controle do desempenho das pessoas, organizadas para a tarefa. Outro ponto fundamental sobre as organizações é que elas existem dentro de um meio ambiente. Todas operam dentro de um ambiente que inclui fornecedores, clientes e concorrentes, bem como uma grande variedade de condições legais, econômicas, sociais e tecnológicas.

HAMPTON, David R. Administração Contemporânea: teoria, prática e casos. São Paulo : McGraw-Hill, 1980.

As organizações diferenciam-se de outros ajuntamentos de pessoas por sua conduta voltada para metas. Isto é, as organizações perseguem metas e objetivos que podem ser mais bem alcançados pela ação harmoniosa das pessoas. Possuem três características importantes: conduta, estrutura e processos. Gibson, Ivancevich e Donnelly

Apesar da forte tendência a considerar-se a realização sobre o enfoque individual, a verdade é que a grande maioria das realizações que ocorrem na sociedade moderna só ocorrem porque "as pessoas em grupo" se envolvem em "projetos comuns". De fato, nossa sociedade desenvolveu-se graças à criação de organizações especializadas que fornecem os bens e serviços de que ela precisa. É duvidoso que o esforço de uma pessoa isolada pudesse fazer muita coisa dentro de nossa sociedade. Na realidade, estamos numa "sociedade organizacional", onde as organizações, especialmente as grandes, são as "principais realizadoras".

A primeira justificativa para a existência de organizações é a de que certas metas só podem ser alcançadas mediante a ação convergente de grupos de pessoas. Neste sentido, qualquer que seja a meta (obtenção de lucro, educação, religião, saúde, eleição de um candidato ou construção de um estádio de futebol), as organizações se caracterizam por um comportamento voltado para determinada meta ou para um objetivo. Isto é, perseguem metas e objetivos que podem ser alcançados de moda mais eficaz e eficiente pela ação conjunta de indivíduos. As organizações são instrumentos vitais da sociedade. Suas realizações nos campos da indústria, educação, saúde e interesses nacionais resultaram em enormes aumentos do padrão de vida e do poder de influência mundial. A própria grandeza das organizações com que tratamos no dia-a-dia deveria ilustrar, para cada um de nós, o vasto poder econômico, social e político que possuem separadamente. Mas as organizações são muito mais que meros instrumentos para produção de bens e serviços. Elas criam também o ambiente em que a maioria de nós para a vida e , neste sentido, tem uma grande influência sobre o comportamento. Contudo, devido à relativa atualidade do desenvolvimento das grandes

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sem considerações sobre pessoas. é estabelecer um "ajuste" eficaz entre a estrutura da organização e essas variáveis. estrutura. DONNELLY Jr.. John M.A estratégia e a estrutura A íntima relação que existe entre estratégia e estrutura organizacional foi demonstrada pela primeira vez por Chandler em seu estudo de grandes firmas industriais americanas. São Paulo : Atlas. Após analisar as histórias de empresas como a Du Pont. GIBSON. a General Motors. A função do administrador. dentro desta visão. sua estrutura são sua estratégia. As variáveis-chave que afetam a organização. Chandler conclui que as mudanças de estratégia empresarial antecedem e levam a mudanças de projeto organizacional. . O que São Têm Pessoas O que Têm O que Fazem Comportamento humano Satisfazem necessidades Desenvolvem atitudes Motivam Comandam Desenvolvem grupos Estrutura Crescem Ampliam-se Alteram-se Combinam Dividem-se Comunicam Tomam decisões São Organizadas Fazem Pessoas exercendo alguma atividade Processos É evidente que se pode pensar numa organização em termos de estrutura e forma. A principal crença dos autores modernos é a de que o comportamento humano é importante para a eficácia de qualquer organização. estamos apenas começando a nos pôr a par de alguns efeitos psicológicos deste tipo de envolvimento e da necessidade de estuda-lo. o ambiente no qual ela opera.1 . a organização "ideal" dos primeiros teóricos da administração foi concebida sem que houvesse considerações específicas sobre as pessoas. Eles julgavam importante montar uma organização que estivesse plenamente apta à consecução de suas metas. As pessoas deveriam ajustar-se ao plano ou aos design logo que este surgisse. São três as características comuns a todas as organizações: comportamento. 1. a tecnologia que ela emprega para executar suas atividades e as características de seus membros. Organizações: comportamento. estrutura e processos. 4 .organizações. Não existe uma organização "sem pessoas". Estamos apenas começando o processo de desenvolvimento de métodos para o estudo do comportamento das pessoas no ambiente organizacional. com isso. 1981. a Standard Oil e a Sears Roebuck. Realmente. influenciando. As pessoas são os recursos comuns a todas as organizações. James L. . James H. processos. IVANCEVICH.

uma organização terá uma estrutura e uma estratégia anterior. Assim. Na maioria dos casos. e por seus pontos fortes e fracos personificados por seus membros e derivados de sua história. Cada um destes componentes. portanto. Mas. mas também com o ambiente interno da empresa. Mas. estas empresas lançaram novos produtos. A complexidade que daí resultou tornou uma estrutura altamente centralizada ineficiente e inviável. Esta estratégia. A maioria das organizações não é grande o suficiente para influenciar grandes partes do ambiente externo no qual elas operam. tem que estar em harmonia uns com os outros e com a estrutura. a organização age antes porque o processo de formulação da estratégia envolve a escolha do ambiente em que a organização operará mais a longo prazo. estrutura e ambiente podem ser vistas a partir de duas perspectivas básicas. que constituem a base 2. Entretanto. a organização reage a seu ambiente: o processo de formulação da estratégia tem que levar em conta o ambiente no qual a organização opera no momento e no qual estará operando no futuro. Foi mantido algum controle centralizado (o que ainda existe). a estratégia de uma organização será influenciada pelas oportunidades e pelas ameaças de seu ambiente externo.) A estratégia influencia a escolha da tecnologia e do pessoal apropriado para a execução dessas tarefas . até agora.O ambiente e estrutura Na escolha de uma estratégia . estas empresas tiveram que mudar para uma estrutura descentralizada.Em seus estágios iniciais. pelos objetivos. influenciam a estrutura apropriada. elas podem escolher e realmente escolhem aquelas partes do ambiente externo com as quais têm mais relações e que. ou compatibilidade. 1. com várias divisões quase autônomas. para continuar tendo êxito. tem três efeitos mutuamente compatíveis e que se reforçam na estrutura de uma organização: 1. da renda nacional e da taxa de inovação tecnológica. é claro.os administradores têm que procurar saber como o ambiente externo afetará a organização. 3.e estas por sua vez. A chave da estrutura organizacional bem-sucedida é seu "ajuste". não só com a estratégia e o ambiente externo. Pela segunda perspectiva. exercerão mais influência. com o aumento da demanda. cada empresa estudada por Chandler tinha uma estrutura centralizada que era apropriada para sua linha de produtos limitada. A estratégia determina as tarefas da organização. as organizações são obrigadas a se ajustar a ele. isso também influencia a estrutura. entraram em novos mercados e aumentaram a produção. Principalmente a entrada em novos mercados exigiu mais independência nos níveis mais baixos para assegurar uma resposta rápida aos mercados em evolução. com suas estratégias. Nossa discussão tem partido. (Tarefas altamente técnicas e criativas. da premissa de que a formulação da estratégia e o projeto da estrutura sejam levados a cabo numa organização sem qualquer estratégia ou estrutura anterior. última do projeto da organização. neste sentido.e da estrutura para sua implantação . Pela primeira perspectiva. A estratégia determina o ambiente específico no qual a organização operará. As relações entre estratégia. por sua vez. por sua vez. por exemplo. Sua existência influencia 5 .2 . valores e crenças de seus membros (especialmente da direção). podem exigir um projeto de organização do tipo matricial. em geral.

Poucas organizações operam constantemente em turbulência. As mudanças nos produtos ocorrem com pouca freqüência e as modificações podem ser planejadas com bastante antecedência. É provável que as tendências sejam visíveis e previsíveis e as organizações se ajustam com facilidade. Algumas firmas. legislação ou tecnologia. Por exemplo.muitíssimo a formulação de uma nova estratégia e de outra estrutura.as firmas de computadores têm-se deparado com uma taxa de mudança tecnológica e de mercado rápida há duas décadas ou mais. Novas leis de controle da poluição e a crise de energia criaram um ambiente turbulento durante um certo tempo. a organização está num ambiente turbulento. de modo que os orçamentos de pesquisa são mínimos ou inexistentes. Devido ao ritmo crescente de mudança tecnológica. Não é provável que haja novos desenvolvimentos tecnológicos. têm uma turbulência quase que constante . Tom Burns e G. Um ambiente estável tem pouca ou nenhuma mudança imprevista ou repentina. mercado. Ocorrendo uma mudança rápida e radical. os escritórios de advocacia estão num ambiente em mudança porque os advogados têm que se familiarizar com todas as leis novas. A legislação que afeta a organização ou os produtos permaneceu inalterada muito tempo e não tem probabilidade de mudar abruptamente. Mesmo assim. vale a pena fazer uma distinção entre três tipos de ambiente: estável. porém. pode haver inovação em produto. Ambiente turbulento Quando concorrentes lançam produtos novos inesperadamente. eles existem. Ambiente estável Ambiente em transformação Num ambiente em transformação. mas os administradores têm sempre que levar em conta as condições atuais da organização ao fazerem um novo projeto de sua estratégia e de sua estrutura. em transformação e turbulento. Ambiente externo e estrutura No exame dos efeitos do ambiente sobre o projeto organizacional com mais detalhes. Num sistema 6 . O poder nestas organizações segue a cadeia de comando burocrática clássica anteriormente descrita. É óbvio que as restrições serão maiores para o planejamento a curto prazo do que para o planejamento a longo prazo. Outras organizações que operam num ambiente em transformação são muitas indústrias de prestação de serviços e de construção. estas geralmente passam por um período apenas temporário de turbulência antes de se ajustarem. A procura de mercado tem variações apenas insignificantes e previsíveis. especializadas. as atividades da organização são divididas em tarefas separadas. Stalker fizeram distinção entre dois sistemas organizacionais: o mecanicista e o orgânico. Entretanto. Mas estas mudanças provavelmente não pegarão os diretores da organização completamente de surpresa. tampões de bueiros e violinos. é difícil encontrar-se ambientes organizacionais estáveis.M. Há empresas que estão conseguindo um bom lucro fiando cordões de algodão com máquinas de 60 anos de uso. Num sistema mecanicista. Há muito tempo não ocorre uma mudança digna de nota na fabricação de palitos. a legislação básica muda muito gradualmente. quando se aprovam leis sem que se seja prevenido e quando avanços tecnológicos revolucionam projetos de produtos ou métodos de produção. hospitais têm que se ajustar a um repentino aumento da procura de seus serviços quando é aprovada uma legislação previdenciária hospitalar. Os objetivos e a autoridade relativos a cada indivíduo e sub-unidade são definidos com precisão pelos administradores de nível mais alto. Por exemplo.

Resumindo. que operavam em ambientes instáveis. portando. e não sozinhos. seriam mais diferenciados que os departamentos das organizações estáveis. Por outro lado. nos ambientes turbulentos. Portanto. operavam num ambiente relativamente estável. Estes autores examinaram 10 empresas medindo o grau de diferenciação e de integração que estas empresas tinham em relação ao ambiente externo em que operavam. Os outros dois departamentos estavam num ambiente incerto associado à pesquisa de comunicações. em vez de saberem executar. um sistema orgânico é apropriado. como as firmas da indústria de cofres de carga. que produziam cofres de carga. com papéis e deveres mal definidos. é mais provável que os indivíduos trabalhem em grupo. as organizações que operam em ambientes em transformação têm uma combinação de ambos os sistemas (mecanicista e orgânico). Lorsch. com papéis e deveres claramente definidos. As descobertas de Burns e Stalker foram corroboradas e ampliadas por Paul R. Os membros da organização têm que saber resolver diversos tipos de problema. as tarefas têm que estar sendo sempre redefinidas para se poder estar de acordo com as necessidades em constante transformação da organização. pois cada uma delas provavelmente continuará executando a mesma tarefa. poderia não ser tão afetado pela mudança e poderia. Dois dos departamentos. Assim. Os membros se comunicam através de todos os níveis da organização para obter informações e aconselhamento. Além disso. Após estudar diversos tipos de empresa. seus administradores poderiam adotar uma estrutura orgânica. Usaram o termo diferenciação com o sentido do grau de variação dos sistemas de valores dos administradores de diferentes departamentos funcionais. Em cada par. com uma lista já estabelecida de fregueses. porém. Provavelmente. diferentes tipos de estrutura poderiam ser apropriados para diferentes departamentos da mesma organização. ainda. Burns e Stalker concluíram que o sistema mecanicista era mais apropriado para um ambiente estável. portanto. o departamento de vendas desta mesma firma. Num ambiente estável os membros da organização têm pouca necessidade de um leque flexível de qualificações. Morse e Lorsch descobriram que o departamento de produção mais eficaz estava estruturado de modo mecanicista. enquanto que os sistemas orgânicos serviam mais para um turbulento. Raciocinavam. que nem todos os departamentos seriam afetados na mesma medida por um ambiente instável. e que o departamento de pesquisa mais eficaz estava estruturado de forma orgânica. Assim. Nos ambientes turbulentos. ser organizado em linhas mais formais e mecanicistas. Integração referia-se até que ponto os membros de vários departamentos trabalhavam juntos de modo unificado. Lawrence e Lorsch estabeleceram a hipótese de que os departamentos de organizações como as firmas da indústria de plásticos. Lawrence e Jay W. uma série de atividades especializadas. repetitivamente. Há menos ênfase em se receber ordens de um chefe ou em dar ordens a subordinados. enquanto que o departamento de pesquisa menos eficaz estava estruturado mecanicistamente. Avaliaram-se quatro departamentos. o departamento de pesquisa de uma firma poderia deparar-se diretamente com muita mudança e turbulência por causa da constante introdução de novos produtos. a especialização por qualificação é apropriada. os processos criativos de solução de problemas e de decisão necessários nos ambientes turbulentos podem ser executados melhor em grupos onde os membros possam comunicar-se abertamente com outros membros. um departamento tinha sido avaliado como altamente eficaz e o outro menos eficaz. 7 . Por outro lado. ao passo que as estruturas dos departamentos menos eficazes não se ajustavam. Estudo realizado por Morse e Lorsch demonstrou a importância de se projetar uma organização de modo a que ela se ajuste ao seu ambiente.orgânico. de uma grande empresa. o departamento de produção menos eficaz estava estruturado de modo orgânico. Por exemplo. as estruturas dos departamentos mais eficazes se ajustavam a seus ambientes.

A produção em pequenos lotes refere-se a produtos feitos em pequenas quantidades em estágios separados. 1. (2) produção em grandes lotes e em massa e (3) produção em processo. A cooperação e a coordenação eficaz numa organização torna-la-iam mais bem-sucedida. explicar o desempenho da firma. Intrigados com esta falta de coerência. 8 . Produção em unidades refere-se à produção de itens individuais segundo as especificações de um freguês. as organizações com ótimo desempenho em ambos os tipos de ambiente tinham um maior grau de integração que as que acusavam mau desempenho. às vezes numa linha de montagem (como no caso dos automóveis). enquanto que os administradores de algumas firmas malsucedidas não pareciam violar este princípio. Uma análise preliminar feita por Woodward e por seus colegas de pesquisa não tinha indicado relação alguma entre o sucesso de uma firma e até que ponto ele seguia os princípios clássicos. A tecnologia empregada na produção por unidades é a menos complexa de todos os grupos. Além disso. são produzidas em unidades únicas. Estes materiais geralmente são produzidos com equipamentos altamente complexos que funcionam continuamente. as que operavam num ambiente instável eram as mais diferenciadas.Lawrence e Lorsch também partiram da hipótese de que as organizações com ótimo desempenho em cada tipo de ambiente teriam um maior grau de integração que as empresas com desempenho mais fraco. os pesquisadores resolveram examinar a relação entre a tecnologia de uma firma e sua estrutura para ver se ela poderia. Das empresas estudadas. Os resultados confirmaram suas hipóteses.A tecnologia e estrutura Muitas pesquisas confirmaram que as tarefas e as tecnologias de uma organização também são importantes determinantes de sua estrutura. pareciam violar o princípio clássico do "alcance de administração" com muitos subordinados. como os produtos químicos ou os medicamentos. de alguma forma. As organizações bem-sucedidas com um alto grau de diferenciação eram capazes de integrar suas operações de modo eficaz usando uma variedade de mecanismos de integração. Alguns estudos de maior peso nesta área foram os estudos de South Essex de Joan Woodward e seus colegas em meados da década de 60. pois os itens são produzidos em grande parte por artesãos. A produção em grandes lotes e em massa refere-se à fabricação de grandes quantidades de produtos. por exemplo. enquanto que as que operavam num ambiente estável eram as menos diferenciadas. Dividiram as firmas em três grupos de acordo com sua tecnologia de produção: (1) produção em unidades e em pequenos lotes. como peças de máquinas posteriormente montadas.3 . A finalidade destes estudos era descobrir se os princípios clássicos de administração ensinados nas escolas inglesas eram de fato praticados pelos administradores e se a aplicação destes princípios tinha qualquer efeito sobre o êxito de uma organização. como comissões e forças-tarefa. As roupas feitas sob medida. A produção em processo refere-se à produção de materiais vendidos pelo peso ou pelo volume. Os administradores de algumas firmas bemsucedidas. por exemplo.

É claro que os administradores também são empregados. por exemplo. ou para fazer o trabalho não relacionado com a produção.Quando Woodward reanalisou as firmas que fizeram parte de seu estudo. Para as firmas de produção em massa. As firmas menos bem-sucedidas. Mas. as firmas bem-sucedidas que produzissem por processo teriam alcance de administração próximos deste número. havia aspectos específicos da estrutura organizacional associados a um desempenho mais bemsucedido. Ou seja. Em outras palavras. experiência e papéis dos membros da organização também estão relacionados com sua estrutura. teriam características estruturais bem acima ou abaixo da mediana de cada categoria. Quanto mais complexa a tecnologia . as firmas bem-sucedidas eram as que tinham estrutura apropriada a seu nível de tecnologia.da produção em unidades à produção 2. nos outros dois tipos de firma. depois. a estrutura apropriada estava de acordo com os princípios clássicos de administração. Além disso. por outro lado. Os estudos de Woodward mostram expressivamente a influência da tecnologia na estrutura organizacional. Nas firmas grandes. Outras pesquisas pareceram indicar que o impacto da tecnologia na estrutura era maior nas firmas de pequenas (como tendiam a ser as firmas estudadas por Woodward). se o alcance mediano de administração nas firmas que produzem por processo fosse igual a nove. as tecnologias complexas levam a estruturas organizacionais altas e exigem um maior grau de supervisão e coordenação. Um só chefe pode supervisionar o trabalho de um grande número desses empregados. 1.4 . para cada tipo de tecnologia. maior o número de chefes e de níveis de administração. geralmente executam o mesmo tipo de tarefas não qualificadas. características em cada nível tecnológico. mas discutiremos 9 . O maior número de chefes nas firmas tecnologicamente complexas exige serviços de apoio . as firmas de cada categoria de tecnologia para ver se seu êxito ou fracasso estava relacionado com sua estrutura. por outro lado. o impacto da tecnologia parece ser sentido principalmente nos níveis mais baixos da organização.para fazer o trabalho de escritório adicional. tornando inevitável um alcance estreito. Por exemplo. equipamentos complexos exigem mais atenção em termos de manutenção e programação da população para mantê-los funcionando com um alto índice de utilização. O alcance de administração dos chefes de primeira linha aumenta da produção em unidades para a produção em massa e diminui desta para a produção em processo. Os empregados dos níveis mais baixos das firmas que produzem por unidade e por processo tendem a fazer um trabalho altamente qualificado. Verificou que as firmas bem-sucedidas em cada categoria tinham. Discutiremos este tópico em termos das duas categorias de pessoal de uma organização: administradores e empregados em geral. em processo -. realmente. Os operários das linhas de montagem. Woodward examinou. como a administração de pessoal. Em decorrência disso. maior o trabalho de escritório e administrativo. encontrou muitas relações entre processos tecnológicos e estrutura organizacional: 1. As atitudes. a estrutura apropriada não estava de acordo com as normas clássicas. tendem a formar pequenos grupos de trabalho. O significado desta descoberta é que.O pessoal e a estrutura. 3. Quanto maior a complexidade tecnológica da firma.

mecanicista. afetará o tipo de estrutura que surge na organização. de autoridade organizacional poderia fazer com que os administradores escolhessem uma estrutura com menos ênfase na competição pela carreira e por recompensas individuais e mais ênfase na colaboração e no desenvolvimento pessoal. autoridades.os administradores separadamente porque eles têm influências peculiares sobre a estrutura organizacional. Os programas de enriquecimento e ampliação do trabalho são exemplos de tentativas de alterar a estrutura organizacional e os processos de trabalho para atender a necessidades individuais. por maneiras de se relacionar com os subordinados. STONER.ESTRUTURA ORGANIZACIONAL CONCEITO Estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades. por sua vez. comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa. divisões.departamentos. 1. Sua seleção de estratégia. Por exemplo. Alguns autores acham que a insatisfação cada vez maior com o conceito despersonalizado. Um administrador com uma forte inclinação para a Teoria X preferirá uma estrutura organizacional mais mecanicista. Estas preferências se refletem diretamente em vários tipos de estrutura organizacional. clientes e outros administradores e por maneiras de tratar dos problemas. Fatores como o nível de educação dos empregados. Rio de Janeiro : Prentice-Hall. enquanto que um administrador que aceite premissas de Teoria Y poderá preferir um sistema mais orgânico. e as relações entre superiores e subordinados. James A. A estrutura organizacional é diretamente influenciada pelas preferências pessoais dos administradores por tipos específicos de organização. A estrutura organizacional deve ser delineada. A estrutura compreende a disposição das diversas unidades que compõem a Empresa . seções. de se eles gostam ou não de formalidade e de suas experiências passadas (positivas ou negativas) com diversos tipos de projeto organizacional. considerando as funções de administração como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos 10 . Os indivíduos com baixos níveis de instrução e com trabalho enfadonho poderiam ser administrados melhor numa estrutura mais mecanicista. Os empregados e a estrutura.5 . Muitas empresas estão tomando medidas decisivas e experimentando novas idéias para proporcionar um ambiente mais gratificante a seus empregados. Outras influências sobre a estrutura podem decorrer das atitudes. etc. Os administradores e a estrutura Os administradores da organização – especialmente os altos administradores influenciam a escolha da estratégia diretamente através de suas preferências por certos objetivos e certas maneiras de se fazer as coisas. Administração. seu grau de interesse pelo trabalho e a disponibilidade de alternativas de trabalho fora da organização são importantes determinantes da estrutura organizacional. sua formação. 1985. indivíduos com alto grau de instrução com excelentes alternativas de trabalho fora da empresa e que gostem de seu trabalho ficam bem organizados numa estrutura orgânica.

através do seu trabalho. em reação às necessidades dos seus membros. A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado terá de prestar contas determina a quantidade de autoridade delegada. ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. constituído por: departamentalização. Para representar a estrutura organizacional. de forma genérica. que surge espontaneamente na Empresa. Uma boa estratégia para amortizar os efeitos negativos da comunicação informal é cada chefe fazer parte de seu fluxo. Ela pode ser o direito de tomar decisões. que é planejado e segue a corrente de comando numa escala hierárquica. os níveis administrativos que compõem a organização. RESPONSABILIDADE Refere-se à obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para alguém. quando facilita a ajuda entre seus membros. COMUNICAÇÃO É a rede por meio da qual fluem as informações que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz. basicamente: os órgãos componentes da Empresa e tanto quanto possível. COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL sistema de responsabilidade (resultado da alocação de atividades). deve prestar contas à pessoa que lhe atribuiu a responsabilidade. As pessoas. linha e assessoria e especialização do trabalho. permitem que o objetivo seja alcançado. Portanto. as funções desenvolvidas pelos órgãos. CONDICIONANTES DA ESTRUTURA São os seguintes os fatores que condicionam o estabelecimento de uma estrutura organizacional: Fator Humano Todo executivo deve trabalhar com e através de pessoas. a via hierárquica. constituído por amplitude administrativa e níveis hierárquicos. a amplitude de autoridade vai diminuindo até chegar ao limite mínimo. as vinculações e/ou relações de interdependência entre os órgãos. ou positiva. delegação e descentralização/centralização. AUTORIDADE É o direito para fazer alguma coisa. deve ser utilizado o organograma cuja finalidade é representar.estabelecidos. A comunicação informal pode ser ruim para a empresa. sistema de autoridade (resultado da distribuição do poder). quando um subordinado assume determinada obrigação. no 11 . ao descer do nível hierárquico mais alto para o nível hierárquico mais baixo. o informal. sistema de comunicações (resultado da interação entre as unidades organizacionais). Existem dois tipos diferentes de formação de esquemas de comunicação: o formal. Portanto. já que não há como eliminá-la. Observa-se que. quando propaga muitos boatos. de dar ordens e requerer obediência.

Fayol enumera que são necessárias determinadas qualidades humanas. Fator ambiente externo Quando se considera este fator. Um exemplo de influência do nível estratégico pode ser a necessidade de criação de uma nova divisão na empresa para melhor adequação de um produto ao seu mercado. visando à obtenção de um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente. e nível operacional. Pode-se seguir o seguinte roteiro para análise: determinar de quais pessoas.desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar em consideração o comportamento e os conhecimentos das pessoas que terão de desempenhar as funções que lhes serão atribuídas. Fator Tecnologia É o conjunto de conhecimentos que são utilizados para operacionalizar as atividades na empresa. para que seus objetivos sejam alcançados. fora da empresa. pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compõe a empresa. São elas: técnica. determinar como essas necessidades ou desejos são comunicados à empresa. Este aspecto não está relacionado apenas a uma estratégia inicial à época do nascimento da empresa. o nível estratégico de influência considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interação desta com o ambiente. Portanto. na qual são identificadas as decisões administrativas necessárias para se dirigir uma empresa e as relações entre elas. cuja importância aumenta à medida que a pessoa sobe na hierarquia. Fator Sistema de Objetivos e Estratégias Este fator tem influência na estrutura organizacional à medida que. e determinar como a informação necessária é registrada e transmitida a outras pessoas na empresa. nível tático. Nível Tático de Influência No nível tático encontra-se o planejamento tático que tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Outro aspecto a considerar que enfoca o fator ambiente externo e a estrutura organizacional é o da análise do fluxo de decisões. Portanto. de comando. NÍVEIS DE INFLUÊNCIA NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL No desenvolvimento de uma estrutura organizacional tem-se três níveis de influência: nível estratégico. 12 . Objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir. Estratégia é a definição do caminho mais adequado para alcançar o objetivo. de cooperação e de integração. mas também à avaliação contínua das constantes mudanças no ambiente relevante da empresa e o efeito dessas na sua estrutura organizacional. administrativa. deve-se analisar o processo de relacionamento entre a empresa e o seu ambiente externo. quando os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros é mais fácil organizar. são as necessidades e os desejos que a empresa tenta atender. Nível Estratégico de Influência No nível estratégico é elaborado o planejamento estratégico que pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa.

Embora cada pessoa em um grupo de trabalho possa ser líder de alguma pequena estrutura informal. A autoridade é mantida em linha reta. apenas através da chefia.6. Os líderes de grupos informais surgem por várias causas: idade.6 . O ideal é que haja perfeita interação entre as estruturas formal e informal. Os chefes superiores só delegam atribuições quando se encontram assoberbados. 13 . ESTRUTURA FORMAL é aquela deliberadamente planejada e formalmente representada pelo organograma. a estrutura informal é considerada como uma força negativa do grupo de trabalho. estruturado em torno de chefes excepcionais. através de documentos escritos. dependendo das circunstâncias. partindo do mais elevado nível hierárquico até atingir os funcionários localizados no plano inferior. mas isso não necessariamente ocorre. Surge da interação social das pessoas. a fim de assegurar que essa liderança esteja acompanhando os objetivos da empresa. das metodologias de desenvolvimento e implementação necessárias. Um exemplo de influência do nível tático pode ser a divisão de uma área industrial em duas áreas (produção e técnica) para melhor administração dos recursos da empresa. em vez de contra eles. Algumas vezes. se desenvolvendo naturalmente quando as pessoas se reúnem. enquanto a estrutura formal dá ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades.TIPOS DE ESTRUTURAS 1. 1. que demonstra claramente a unidade de comando. há geralmente um líder primário cuja influência é predominante sobre o grupo. as ordens seguem por via hierárquica. Tem como características: a chefia como fonte exclusiva de autoridade.ESTRUTURA LINEAR OU MILITAR OU TIPO LINHA Esse sistema é baseado na organização dos antigos exércitos. ESTRUTURA INFORMAL é a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Nível Operacional de Influência No nível operacional encontramos o planejamento operacional que é a formalização. Cada executivo deve saber quem é o líder informal de seus subordinados e trabalhar com essa pessoa. É representado graficamente por uma pirâmide. então trabalhará pelos objetivos da referida empresa.o nível tático considera determinados aspectos da estrutura. uma vez que setores no mesmo nível não se comunicam diretamente. Apresenta tendência à burocracia. personalidade comunicativa. Isto é administração efetiva e seu resultado global corresponde a uma situação em que a estrutura informal ajuda a completar o trabalho. A abordagem na estrutura informal está nas pessoas e em suas relações. A grande responsabilidade do executivo é fazer todo o possível para efetuar essa integração. competência técnica. O planejamento operacional cria condições para a adequada realização dos trabalhos diários da empresa.1 . Se seus interesses e objetivos estão integrados com os da empresa. antigüidade.

Dessa forma. formulados pelo staff. no qual órgãos especializados aconselham os chefes de linha no que diz respeito a alguns aspectos de suas atividades. 14 . pressupondo a existência de gerentes capazes de fazer tudo e saber tudo. São características da estrutura linha-staff: fusão da estrutura linear com a estrutura funcional. maior economia para empresas de pequeno porte (baixo custo de manutenção). dificultando a substituição do chefe. as comunicações entre órgãos são efetuadas exclusivamente através das linhas existentes no organograma. favorece o aumento da burocracia. uma vez que a comunicação é feita apenas através da chefia. exige chefes excepcionais.cada empregado recebe ordens de um só chefe imediato e se reporta exclusivamente a ele. cada órgão recebe também assessoria e serviços especializados de diversos órgãos de staff. não valoriza a especialização. a rigidez e a inflexibilidade da organização. em todos os níveis.6. A estrutura linear é a mais indicada para pequenas empresas. separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio (assessores). com cada chefe virando um gargalo de entrada e saída de comunicações em sua área de atuação. ao qual se acham ligados. distinguindo-se desta pela existência de órgãos de staff com a exclusiva função de assessoramento ao executivo. 1. fácil transmissão de ordens e transmissão de informações. definição clara dos deveres e responsabilidades. segundo as necessidades da organização de um órgão de estudos. conquanto hajam duas fontes de autoridade.Estrutura linha-staff ou mista A estrutura linha-staff segue as características da estrutura linear. DESVANTAGENS: sobrecarrega a direção. quanto pela economia que sua estrutura simples pode proporcionar. Cada órgão se reporta a apenas um órgão superior. que é a dos chefes das unidades de linha. que estejam iniciando seus trabalhos tanto pela fácil operacionalização. uma vez que os órgãos são estanques. pesquisas. com características de ambas. não favorece o espírito de cooperação.2 . uma vez que acumula todas as chefias com todos os assuntos dentro da organização. não favorece a especialização. porém. os chefes de linha ficam mais livres para devotar sua atenção para a execução dos regulamentos e prescrições. a cúpula apresenta apenas um órgão centralizador e o subordinado só se relaciona formalmente com o seu superior. apenas uma se projeta diretamente sobre cada empregado. evitando que um órgão interfira em área alheia. as decisões são centralizadas na cúpula da organização VANTAGENS: Aplicação simples: devido ao pequeno número de órgãos. excessiva centralização. informações com a finalidade de lhes prestarem assessoramento. fácil manutenção de disciplina. os dirigentes dispõem.

preparação de executivos com visão global. promove maior eficiência. staff tende a usurpar a autoridade do chefe de linha. DESVANTAGENS possibilidade de conflito entre o staff e chefes de linha. Pela sua grande flexibilidade de funcionamento. em face da necessidade de se adaptarem e de se atualizarem em termos de conhecimentos tecnológicos. a tomada de decisões pertence ao grupo. a responsabilidade da execução é impessoal. situa-se em nível hierárquico superior. VANTAGENS ponderação nas decisões.6. exige coordenador excepcionalmente eficiente. decisões mais lentas. reduz o espírito de iniciativa dos chefes. 1. CARACTERISTICAS a comissão não é um órgão da estrutura organizacional. pois as mesmas. direção plural ou colegiada. a organização é diferenciada em funções de acordo com seus objetivos. requer hábil coordenação das orientações ou sugestões emanadas do staff. julgamento impessoal. 1. continuidade de orientação e ação política.3 -Estrutura comissional ou colegiado Este tipo de estrutura apresenta um órgão que os outros tipos de estruturas não possuem . aparecendo em seu lugar a chefia colegiada. essa estrutura é largamente empregada nas empresas de médio e grande porte. fez declinar a chefia única. a responsabilidade de produto.ESTRUTURA MATRICIAL É o desenho que agrupa as pessoas e recursos simultaneamente por função e por produto.VANTAGENS permite a participação de especialistas em qualquer ponto da linha hierárquica. custo em tempo e dinheiro. pois em face da importância das decisões tomadas nas empresas de grande porte. tem poucos níveis hierárquicos em cada função e autoridade descentralizada. quando se conta com especialistas de alto nível. torna a organização facilmente adaptável às necessidades. encontram-se sempre em mudança. DESVANTAGENS responsabilidade fracionada. mantendo o princípio da autoridade única. limita a responsabilidade das chefias.6. 15 . que são tomadas por um grupo.o colegiado.4 . formação do espírito de equipe. A matriz é uma grade retangular onde no eixo vertical está a responsabilidade funcional e no horizontal. assegura assessoria especializada. Com essa estrutura.

16 . são chamados empregados de dois chefes. Cada membro da equipe responde ao seu gerente funcional. Teoricamente. uma vez que as pessoas fazem parte da equipe funcional ao mesmo tempo em que fazem parte da equipe do projeto. A função do gerente de projeto. neste tipo de estrutura. Por isso. A grande desvantagem é que há dificuldades para definir claramente as atribuições e autoridade de cada elemento da estrutura. pois se reportam a dois superiores. Apresento na figura abaixo um exemplo de ESTRUTURA MATRICIAL Ela tem responsabilidade compartilhada. a estrutura matricial deve ser mais flexível que a de time de produto. Esta estrutura. O controle vertical é mínimo. mas trabalham num time de produto sob a supervisão de um gerente de produto. é mais parecida com a de um coordenador ou facilitador do que com a de um gerente de projeto propriamente dita. não conseguem alocar os recursos de forma exclusiva. Os projetos. realizada pelos membros da equipe. conforme mostra a figura abaixo. exige nível de confiança mútua e dinamismo.Os empregados funcionais se reportam aos gerentes de suas funções. que é máximo. ao contrário do controle horizontal. Chama-se Matricial porque são utilizadas ao mesmo tempo duas ou mais formas de estrutura sobre os elementos de uma empresa. O time é a principal unidade da matriz e o principal mecanismo de coordenação e integração. Tipos de estrutura matricial A primeira estrutura matricial é a Matricial Fraca. possui características mais próximas da estrutura funcional.

normalmente. em específico. o gerente de projeto e o gerente funcional. Este gerente passa a trabalhar no projeto em tempo integral. trabalhando em tempo parcial no projeto. que se assemelha mais com a estrutura projetizada. há a efetivação de um gerente de projeto que não é o gerente funcional. ou seja. é nesta estrutura. porém a equipe do projeto continua abaixo dos gerentes funcionais. A figura abaixo representa este tipo de estrutura. Apesar de acontecer em todas as estruturas matriciais. Por fim. Dependendo da importância do projeto. Os membros da equipe acabam por ter dois ―chefes‖. Nesta estrutura. a institucionalização de uma área onde estão os gerentes de projetos.A estrutura Matricial Balanceada está no meio termo entre as estruturas funcional e projetizada. que o conflito de dupla cadeia de comando acontece com mais evidência. os membros acabam privilegiando um em detrimento do outro. a empresa passa a entender que os recursos devem ser alocados mais nos projetos do que nas atividades funcionais. os gerentes de projetos passam a ser apenas gerentes de projetos e não mais um membro de uma área funcional que interpreta este papel durante um determinado tempo. Como há. é um membro da equipe. na estrutura Matricial Forte. do chefe funcional e das regras da empresa. isto 17 .

Na estrutura orientada a processo. é improvável que essa estrutura seja capaz de controlar um processo muito complexo e que os gerentes consigam coordenar e motivar todos os parceiros da rede.6. fabricantes e distribuidores para muitas de suas atividades. Exemplo deste poder está no orçamento do projeto e na capacidade de alocar recursos. e senso de participação. principalmente porque busca resolver o principal problema da estrutura tradicional: a rigidez. A figura abaixo mostra a estrutura Matricial Forte. os parceiros que não tiverem bom desempenho podem ser substituídos. Entre as vantagens. Pode ficar muito complexa se a companhia firma acordos com muitos fornecedores. favorece acesso a fontes estrangeiras de baixo custo. Essa estrutura tem muitas vantagens sobre a estrutura tradicional. transforma as pessoas. a situação inverte-se completamente. Nesta estrutura. dando-lhes um novo papel. estão: 18 .Novas Estruturas: a) Estrutura em Rede tem sido usada mais recentemente quando as ações da organização são coordenadas por contratos e acordos com outras organizações. em comparação à estrutura orientada a funções. exigências básicas para as empresas sobreviverem no mundo atual b) A estrutura orientada a processo A estrutura orientada a processo é em grande parte resultante de um projeto de reengenharia. O uso de terceiros e de estruturas em rede tem aumentado. na administração. pois oferecem oportunidades para redução de custos e para aumento de flexibilidade. surgem problemas de coordenação. permite o funcionamento de uma estrutura orgânica.5 .significa dizer que o gerente de projeto possui maior poder. Algumas vantagens para o uso da estrutura em rede: diminuir o custo de produção. diminuir custos burocráticos associados a operação de uma estrutura complexa. 1. o orçamento do projeto é controlado pelo gerente do projeto e não mais pelo gerente funcional como acontece na Matricial Fraca nem por um misto entre o gerente funcional e o gerente de projeto com acontece na estrutura Matricial Balanceada. que além de recriar os métodos de produção da empresa. Algumas desvantagens: quando diferentes empresas desenvolvem partes de todo um processo.

O que se pergunta agora é: a. 3. Como as greves serão gerenciadas pelos consórcios? e. A informação flui naturalmente através de sistemas de informação.RJ. Terceirizou-se de tudo. É um projeto de uma nova fábrica que López chama de Consócio Modular. consiste basicamente em ter uma montadora de caminhões e ônibus onde os operários não são da Volks. aliás. A finalidade é reduzir custos e agilizar a produção. pode ser reorganizado sempre que necessário. A idéia desenvolvida por López é tão interessante que poderá vir a ser uma pequena revolução industrial. A arquitetura organizacional é uma abordagem radicalmente deferente. controle ambiental. manutenção. como recrutamento. quer dizer. A redução de custos será atingida? c. Os consórcios é que são os responsáveis por montarem os caminhões e os ônibus com seus próprios funcionários. por sua vez. Cada empregado é responsável pelo processo por inteiro e não somente por sua atividade. Cada empregado conhece o processo por inteiro. encontrou várias empresas buscando maior produtividade. Pode uma função que seja competência básica ser transferida a terceiros? A empresa terceirizada A idéia da terceirização foi desenvolvida procurando transferir para terceiros. para fora da estrutura da empresa.. Essa nova estrutura que está em operação na cidade de Resende . treinamento. A seqüência de operações. menos de 200 são da Volks. Hoje. Isso faz com que os custos de produção sejam maiores do que as montadoras tradicionais. 1.6. estes. dos 1200 funcionários da nova fábrica de Resende.ARQUITETURA ORGANIZACIONAL Conceitos e modelos A arquitetura de uma empresa consiste em um modelo que pode ser usado para representar seu completo ciclo de vida. O grande número de atividades terceirizadas deu origem a outra atividade que tem por finalidade gerenciar todas elas. Existe. uma série de dúvidas que precisam ser esclarecidas com o tempo. Essa estrutura dará certo? b. 4. todas as atividades que não fossem parte da competência básica dela. contabilidade. De quanto será o aumento de produtividade? d. 19 . 5. mais eficiência.1 . a montadora está produzindo dois caminhões e dez ônibus por dia. o possível e o que à primeira vista parecia ser impossível terceirizar. A operação foi dividida entre 5 grandes consórcios. falta escala de produção. c) Consórcio modular Esse novo tipo de estrutura foi criado por um executivo (GM/Volks) muito polêmico chamado José López Arriortúa. qualidade etc. Essa atividade chama-se quarteirização. O fluxo de material é organizado e limpo. entretanto. que entende que os sistemas e processos básicos que guiam o universo dos negócios estão obsoletos e que propõe métodos inovadores. falta uma série de detalhes que precisam ser ajustados com o passar dos tempos. As primeiras áreas passadas a terceiros foram as áreas de apoio. contratam as outras empresas e se tornam responsáveis por elas. seleção. O processo tem um líder que é o responsável por ele. via terceirização. falta prática para operar essa nova idéia. enfim. dependendo do tipo de bem ou serviço produzido. por conta da globalização dos mercados.5. processamento de dados etc. Quando a economia de vários países se abriu. As melhorias no processo são constantes.1. 7. 2. 6.

como sistemas.Nadler.são tácitas e exercem considerável influência sobre o funcionamento da organização. Por que usar Quais características uma organização voltada para essa abordagem concilia? 7Cs Confiança Comunicação Comprometimento Celebração e correção do curso Co-criação Clima bom Conexão A conjugação de tais características conduz ao ótimo organizacional. Gerstein e Shaw como essência da Arquitetura Organizacional Nadler. 20 . Materiais estruturais: adequação entre o novo material e o projeto que desejase construir. Gerstein e Shaw. seu propósito.são os indivíduos que realizam as tarefas. Passo 2: estabelece-se dentro da empresa. Como conseguir encaixar a empresa no perfil dos "7Cs". como caminhos certos para a construção de organizações mais eficientes: a) O projeto final deve ter utilidade. Entretanto. leva em consideração todas as características de um sistema. O modelo de congruência organizacional. eqüifinalidade e adaptação. e não uma especificação para o que ela deva ser. Gerstein e Shaw (1994). Adequação arquitetônica: adequação entre a modelagem dada à empresa e o ambiente cultural. Organização informal . como: interdependência interna. O modelo de congruência de Nadler. e d) O projeto é fruto do trabalho de muitas pessoas. Princípios: Primado da finalidade: a forma deve sempre seguir a função. aproveitam-se as seguintes premissas originárias da arquitetura física. as organizações são sistemas. revelam Nadler. seriam: Trabalho . ou seja. Pessoal . c) Os projetos concebidos devem estar à frente de sua época. b) O projeto final precisa proporcionar uma espécie de " moldura" em que a vida se realize. No contexto organizacional. que constitui um dos pilares da boa arquitetura organizacional. equílibrio. capacidade de feedback. O modelo afirma que os elementos-chave em uma empresa que precisariam ser congruentes em si e entre si. E.procedimentos e regras formais que determinam a estrutura organizacional. alguns dos idealizadores da arquitetura. econômico e social que está inserida. Passo 1: realiza-se um diagnóstico para se compreender e avaliar a atual posição da empresa no mercado. em que cada "C" descrito é plenamente operacional e integrado aos demais. Organização formal .atividade básica a que a empresa se dedica e para a qual traça estratégias. por um prisma formal. confirmando a total adição dos princípios da abordagem? Passo zero: introduz-se na organização os novos conceitos. conceituam-na como um conjunto amplo de características organizacionais a ser considerado pelos executivos. isso porque parte do postulado primeiro de que as organizações não podem ser dissociadas da compreensão sistêmica. valores e visão. Gerstein e Shaw (1994) indicam que a maioria dos executivos enxergam suas organizações com as lentes clássicas do organograma. possuem características.

b. Passo 8: utiliza-se a comunicação dentro da empresa como instrumento de divulgação e afirmação do novo projeto organizacional. Fase 4 .. normas. práticas. Passo 7: AÇÃO. e c. Fase 3 . As etapas formadoras do processo de adoção de uma abordagem de STAD são: Fase 1 . O processo de implantação do projeto terá de ser. a construção de um clima organizacional favorável à mudança.Sistema de Trabalho de Alto Desempenho Consiste em uma nova arquitetura organizacional que reúne os quatro elementos-chave mencionados anteriormente (trabalho/pessoal/org.Análise do trabalho realizado dentro da empresa. formal/org. Passo 5: traça-se o plano de ação gerencial de transição..Implementação com um plano de transição (gestão da mudança). Procura: projeto focalizado no cliente e no ambiente. liderança. Fase 2 . Fase 5 e Fase 6 . Passo 6: consensua-se e alinha-se a visão entre os membros da empresa. . 21 .Passo 3: investigam-se ameaças e oportunidades do ambiente externo. O projeto sempre incluirá coleta de dados sobre o sistema organizacional. fluxo de informação acessível e esturtura. Pressupostos a conduzirem o processo: a. faz-se a análise do sistema social que compõe a empresa (tudo o que diz respeito às pessoas que nela trabalham: comunicação. valores. Passo 10: garantir. constantemente. Modelo STAD . direção e metas claras. unidades com poder de decisão e autônomas. Passo 9: celebra-se as vitórias e corrige-se falçjhas de curso.análise das exigências e condições ambientais (+ focado na clientela). O processo STAD sempre é realizado com base em um diagnóstico organizacional. participativo. sempre de forma a atender às necessidades e expectativas dos clientes e ambiente externo.). obrigatoriamente.Projeto STAD propriamente dito.Paralelo à Fase 2. processo e cultura administrativa que delegam poder. informal) em um modo operacional marcado pela congruência. Passo 4: finaliza-se o projeto de visão de futuro que se deseja alcançar com base nos passos anteriores.

7 . adoção plena da filosofia STAD em todos os níveis organizacionais. autonomia ampla para as unidades organizacionais.Fase 7 . A flexibilidade postulada. em substituição às regras e normas. Esse é o grande segredo da abordagem: permitir a adaptação inteligente que harmoniza a empresa aos fatores externos. limites organizacionais imprecisos (parcerias). que desempenharão o trabalho. por todos os níveis. 1. Arquitetura Organizacional Necessidades do Cliente Informaçã o Trabalho Exigências e Oportunidades do Ambiente Adequação Pessoal Tecnologi a Arquiteturas Futuras Futuro. enfatizando os processos.por Produtos ou serviços. 3 . 4 .por Função organizacional 2 .DEPARTAMENTALIZAÇÃO: Conceito: consiste em escolher modalidades de homogeneização de atividades.por Clientes. consiste em uma receita de lucratividade. crescimento dos valores organizacionais como meio de coesão. equipes administrativas. Tipos: 1 .Avaliação crítica do novo formato. 22 . Alguns exemplos de arquiteturas do futuro são: organizações em rede (cadeia). agrupando os componentes da organização em departamentos ou divisões.por Localização Geográfica (ou Territorial). resultados e reprojeto.

Todavia. 23 . constituem formas diferentes de divisão do trabalho: a especialização vertical é uma divisão do trabalho em termos de autoridade e responsabilidade. Ela é um meio pelo qual se atribuem e se agrupam atividades diferentes por meio da especialização dos órgãos. Corresponde a uma especialização de atividade e de conhecimentos. A especialização horizontal é também denominada processo funcional. 6 . pela sua tendência incrível de criar departamentos. A especialização vertical caracteriza-se sempre pelo crescimento vertical do organograma.por Projetos (ou Objetivos).5 . no mesmo nível hierárquico. e vice-versa. a eficiência e a melhor qualidade do trabalho em si. a necessidade de aumentar a perícia. A especialização horizontal caracteriza-se sempre pelo crescimento horizontal do organograma. Sentidos: vertical e horizontal. a fim de se obterem melhores resultados no conjunto do que se se tivesse de dispersar todas as atividades e tarefas possíveis de uma organização indistintamente entre todos seus órgãos. É também denominada processo escalar e refere-se ao crescimento da cadeia de comando. a especialização vertical e horizontal. O processo escalar: especialização vertical com desdobramento dos níveis hierárquicos. A especialização horizontal se faz à custa de um maior número de órgãos especializados. Ambas. enquanto a departamentalização é uma divisão do trabalho em termos de diferenciação entre os diversos e diferentes tipos de tarefas executadas pelos órgãos. É mais conhecida pelo nome de departamentalização. cada qual em sua tarefa. pelo aumento do número de níveis hierárquicos. dificilmente ocorre a especialização vertical sem que ocorra também a especialização horizontal. Estágio 1 (um só nível) A B A C D E F Estágio 2 (dois níveis) A Estágio 3 (três níveis) B C D E F B C E D F Por outro lado. A especialização vertical ocorre quando em uma organização verifica-se a necessidade de aumentar a qualidade da supervisão ou chefia acrescentando mais níveis hierárquicos na estrutura. A especialização vertical se faz à custa de um aumento de níveis hierárquicos. É um desdobramento da autoridade. em uma organização. isto é. a especialização horizontal ocorre quando se verifica. Ambas se completam e dificilmente andam separadas. A departamentalização pode ocorrer em qualquer nível hierárquico da organização.por Fases do Processo (ou Técnica).

o princípio que deve reger a departamentalização ou agrupamento de atividades é o princípio da homogeneidade. Em algumas empresas. agrupando-as em unidades maiores. à medida que seu conteúdo apresente certas semelhanças entre si. de uma seção. Essa homogeneidade somente poderia ser alcançada.. A departamentalização é um meio para se obter homogeneidade de tarefas em cada órgão. Organização por objetivos: de acordo com o produto ou serviço. 24 . adiciona que ―quando qualquer um desses quatro fatores varia. um chefe. torna-se necessária uma seleção para determinar a qual deles se deve dar precedência. combinável‖. Organização por processo: de acordo com a função ou tipo de trabalho a ser desempenhado. de um departamento. um supervisor. Em outros termos.Departamento designa uma área. a organização passa a necessitar de coordenação dessas diferentes atividades. que lhe deu enorme ênfase. ou a unidade de pesquisa e desenvolvimento ou o setor de compras. 2. na delimitação do que é e do que não é homogêneo e. 3. segundo Gulick. Em outras empresas. um departamento ou divisão é aqui empregado com um significado genérico e aproximativo: pode ser um departamento de produção. portanto. A departamentalização é uma característica típica das grandes organizações. Os engenheiros da Administração Científica não cogitaram da departamentalização. a terminologia departamental é levada a sério e indica relações hierárquicas bem definidas: um superintendente cuida de uma divisão. ou uma divisão de vendas. O próprio Fayol não chegou a se preocupar muito com a departamentalização. os quatro fatores de departamentalização para Gulick são: 1. Assim. As funções são homogêneas. todos aqueles que estivessem executando ―o mesmo trabalho. A tarefa de supervisão pode ser facilitada por meio de diferentes executivos que se tornam responsáveis pelas diferentes fases da atividade ou pelos diferentes aspectos dessa atividade. À medida que ocorre a especialização do trabalho efetuado por meio de diferentes funções especializadas. a terminologia é simplesmente casual e pouco coordenada. Organização por clientela: de acordo com o tipo de pessoa a quem o trabalho é feito. uma vez que estavam preocupados mais com tarefas e operações do que com órgãos e estruturas organizacionais. todas as atividades não podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietário ou diretor. Organização por área geográfica: de acordo com a localização servida pela organização e/ou onde o trabalho é realizado. A departamentalização foi exaustivamente estudada pelos autores clássicos. Assim. chefe. Mais adiante. com o objetivo de alcançar operações mais eficientes e econômicas. no mesmo lugar (. para a mesma clientela. divisão ou segmento distintos de uma empresa sobre a qual um administrador (seja diretor. ou a seção de contabilidade. Quando a organização torna-se grande.. Daí a dificuldade de uma terminologia universal. Ela é diretamente relacionada com o tamanho da organização e com a complexidade das operações. pelo mesmo processo. na mesma unidade. Daí o princípio da homogeneidade: as funções devem ser designadas a unidades organizacionais na base da homogeneidade de conteúdo. 4. a partir de Gulick.) tem autoridade para o desempenho de atividades específicas. gerente.)‖. de um setor. um gerente. quando se reunissem. supervisor etc.

Para Gulick. g) A departamentalização funcional reflete um dos mais altos níveis de autoorientação de uma organização... Divisão do trabalho interna por especialidade. a departamentalização funcional ―garante o máximo de utilização das habilidades técnicas atualizadas das pessoas‖. de todos aqueles que trabalham com um determinado grupo de pessoas ou coisas (. tende a reunir num único departamento todos os que trabalham utilizando-se de uma técnica ou habilitação especial.) Organização à base das pessoas com as quais se lida.. VANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL a) Quando há uma tarefa especializada ou uma seqüência de tarefas especializadas que exijam um acompanhamento mais intenso que permite agrupar os especialistas sob um única chefia comum.) Organização à base do local em que o serviço é executado reúne todos aqueles que trabalham numa determinada área. 1. f) Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou serviços e que permaneçam inalterados por longo tempo. e) A departamentalização funcional é mais indicada para circunstâncias estáveis e de poucas mudanças e que requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras. 25 . a departamentalização consiste em escolher modalidades de homogeneização de atividades. ou então que sejam elementos integrantes de uma determinada profissão (. ensino. ou à base das coisas com que se lida. e simplifica o treinamento do pessoal.) Organização por processo dominante. direito ou medicina. de introversão administrativa. ou educação. d) Orienta as pessoas para uma específica atividade. como engenharia. controle da criminalidade. outros autores clássicos e neoclássicos passaram a identificar mais outros tipos de departamentalização. conduz à reunião. ―organização por objetivo dominante.7. Auto-orientação. Isto porque se baseia no princípio da especialização ocupacional.. No fundo. introversão.1 TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO a)DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES/FUNCIONAL CARACTERÍSTICAS: Agrupamento por atividades ou funções principais. b) Quando há uma exigência de produto ou serviço de qualidade superior. seja qual for o serviço que esteam desempenhando ou a técnica que representam‖. agrupando os componentes da organização em departamentos ou divisões. máquinas e produção em massa. independentemente da finalidade do serviço ou da técnica utilizada. Posteriormente. num único departamento. serve para reunir num único grande departamento todos aqueles que trabalham na consecução de um determinado serviço (... como o abastecimento de água. concentrando sua competência de maneira eficaz. c) Permite economia pela utilização máxima de pessoas.

Orientação para resultados. Divisão de trabalho por linhas de produtos/serviços. pois a abordagem introvertida da departamentalização funcional quase não percebe e não visualiza o que acontece fora a organização. uma vez que a preocupação básica é o produto e as diversas atividades departamentais tornam-se secundárias e precisam sujeitar-se ao objetivo principal que é o produto. Como a competência de um especialista é continuamente melhorada e desenvolvida por meio da interação com outros especialistas. Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha produto ou serviço. Facilita enormemente a coordenação interdepartamental. pois induz à cooperação entre especialistas e à coordenação de seus esforços para um melhor desempenho do produto. c) Dificulta a adaptação e flexibilidade a mudanças externas. de ou os do 2. lucratividade e desempenho etc. pode ocorrer algum enfraquecimento na excelência técnica dos especialistas orientados para o produto. Facilita a inovação. desenvolvimento produto. custo. d) Tende a fazer com que as pessoas focalizem seus esforços sobre suas próprias especialidades em detrimento do objetivo global da empresa. 3. já que a inovação requer cooperação e comunicação de vários grupos contribuintes para o produto. VANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS 1. 26 . Indicada para circunstâncias externas e mutáveis. conforme as condições mudem. sem interferir na estrutura organizacional como um todo. uma vez que exige forte concentração interdepartamental e cria barreira entre os departamentos em face da ênfase nas especialidades. O executivo maior de cada departamento é orientado para todos aspectos básicos do seu produto. 5.DESVANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL a) Tende a reduzir a cooperação interdepartamental. para adotar uma estrutura de departamentos focalizados sobre produtos ou grupos de produtos. O departamento é avaliado pelo sucesso do produto serviço. DESVANTAGENS: 1. b) Mostra-se inadequada quando a tecnologia e as circunstâncias externas são mutáveis ou imprevisíveis. Ênfase nos produtos e serviços. como comercialização. Permite flexibilidade. pois as unidades de produção podem ser maiores ou menores. 4. O enfoque da organização é predominante sobre os produtos e não sobre a sua estrutura organizacional interna. B)DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS CARACTERÍSTICAS: Agrupamento por resultados quanto a produtos ou serviços. Muitas empresas buscaram uma estratégia de crescimento. a departamentalização por produtos dispersa-os em subgrupos orientados para diferentes produtos. Enquanto a departamentalização funcional concentra especialistas em um grupo sob uma só chefia. abandonando a estrutura de departamentalização funcional.

A preocupação estritamente territorial concenta-se mais nos aspectos mercadológicos e de produção e quase não requer especialização. A organização territorial permite fixar a responsabilidade de lucro e desempenho. DESVANTAGENS: Dentre as desvantagens potenciais da departamentalização geográfica estão: 1. C)DEPARTAMENTALIZAÇÃO GEOGRÁFICA OU TERRITORIAL CARACTERÍSTICAS: Agrupamento conforme localização geográfica ou territorial. Quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da organização depende particularmente do seu ajustamento às condições e necessidades locais ou regionais. VANTAGENS: A departamentalização geográfica pode apresentar as seguintes vantagens: 1. 2. 2. por trazer elevado custo operacional nestas situações. 3. 4. Como cada divisão opera em um território como se fosse uma companhia independente. da mesma forma que a organização por produtos. 5. 27 . Permite encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso do território. por exemplo. para o seu mercado do que para seus aspectos internos. A organização está mais voltada para seu ambiente territorial. sem grandes problemas. compras ou finanças) sejam centralizadas. execução ou controle da organização como um todo. 3. em face do grau de liberdade e autonomia colocado nas regiões ou filiais. A departamentalização por produtos é contra-indicada para circunstâncias externas estáveis (estabilidade ambiental). no caso. Extroversão.2. apenas que. a estratégia territorial torna-se imprescindível. para empresas com poucos produtos diferentes ou linhas reduzidas de produtos. como finanças. Ênfase na cobertura geográfica. desde que certas funções (como. quando em situação de instabilidade externa: os empregados tendem a ser mais inseguros com relação a alguma possibilidade de desemprego ou por retardamento na sua carreira profissional. melhor que em termos de sucesso de um departamento especializado em uma departamentalização funcional ou em termos de sucesso de um produto em uma departamentalização por produtos. Orientação para o mercado. Variando as condições e características locais. Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização. Pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades. O enfoque territorial da organização pode deixar em segundo plano a coordenação tanto dos aspectos de planejamento. o delineamento da organização na base de departamentalização territorial pode acompanhar adequadamente essas variações. cada gerente divisional pode tomar decisões adequadas e adaptadas às diferenças territoriais. 4. É especialmente indicado para firmas de varejo. As outras áreas da empresa. pesquisa e desenvolvimento e recursos humanos tornam-se secundários. a ênfase é colocada no comportamento regional ou local.

Quando o negócio depende de diferentes tamanhos ou características de produtos ou serviços que variam conforme o tipo ou o tamanho do cliente. E)DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO CARACTERÍSTICAS: Agrupamento por fases do processo. F)DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS CARACTERÍSTICAS: Agrupamento em função de saídas ou resultados quanto a um ou mais projetos. As demais atividades da organização (como produção. organizações ou o próprio governo. 2. a departamentalização por cliente pode apresentar as seguintes desvantagens: 1. A departamentalização por cliente é a abordagem mais extrovertida da organização. 2. Requer estrutura organizacional flexível e adaptável às 28 . produtividade. que devem ser adaptados a ele. Dispõe os executivos e todos os participantes da organização para a tarefa de satisfazer às necessidades e aos requisitos dos clientes. O cliente é mais importante do que os produtos ou serviços. este tipo de departamentalização peca pela absoluta falta de flexibilidade e de adaptação. finanças etc. 4. o que tem complicado as coisas. DESVANTAGENS: Em contrapartida. do produto ou da operação. VANTAGENS: A departamentalização por clientes pode apresentar as seguintes vantagens: 1. Ênfase no cliente. Orientação extroversiva mais voltada para o cliente do que para si mesma. os tremendos desenvolvimentos tecnológicos no processamento de dados tem provocado mudanças seja no equipamento (hardware) seja no processo (software). VANTAGENS: A vantagem da departamentalização por processo é extrair vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do equipamento ou da tecnologia.) podem tornar-se secundárias ou acessórias. a ponto de alterar profundamente o processo. 3.D)DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTELA CARACTERÍSTICAS: Agrupamento conforme o tipo ou tamanho do cliente ou comprador. Permite à organização concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades e exigências dos canais mercadológicos.) podem ser deixados de lado ou sacrificados em função da satisfação do cliente. mais preocupada com o cliente do que consigo mesma. em face da preocupação compulsiva pelo cliente. Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização. eficiência etc. Enfoque introvertido. DESVANTAGENS: Contudo. quando a tecnologia utilizada sofre mudanças e desenvolvimento revolucionários. No caso do computador. Ênfase na tecnologia utilizada. principalmente quando os clientes podem ser indivíduos. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento de unidades e posições. Os demais objetivos da organização (como lucratividade.

liderança e motivação do pessoal. Planejamento Planejamento – processo de determinar os objetivos e metas organizacionais e como realizá-los. uma departamentalização temporária por produto. elas formam o processo administrativo. corrigir desvios ou discrepâncias e garantir que o planejamento seja realizado. direção. a departamentalização por projeto pode provocar em muitas pessoas forte dose de ansiedade e angústia pela imprevisibilidade de futuro no emprego. 2. Assim quando termina um projeto. Definição de planos para alcançá-los. Requer alto grau de coordenação entre órgãos para cada projeto. Processo organizacional: planejamento. quando visualizadas na sua abordagem total para o alcance de objetivos. Cada projeto tem seu ciclo de vida específico. Planejamento Decisão sobre os objetivos. é dinâmico. consideradas separadamente. sempre em mudança. controle e avaliação. com os quais pode passar de uma fase para a outra dentro do ciclo de vida. órgãos e cargos. O conceito de processo implica que os acontecimentos e as relações sejam dinâmicos. Direciona a missão da organização em termos de sua principal atividade. direção e controle. por exemplo. Programação de atividades Organização Recursos e atividades para atingir os objetivos. organização. comunicação. O processo não é uma coisa parada. estático. DESVANTAGENS: Geralmente. Além dessa possível descontinuidade. com datas e prazos determinados. constituem as funções administrativas. Resultados do planejamento estratégico incluem diretrizes 29 . consideradas como um todo. Atribuição de autoridade e responsabilidade Direção Preenchimento dos cargos.circunstâncias do projeto. no fundo. Controle Definição de padrões para medir desempenho. formam o processo administrativo. As várias funções do administrador. a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou paralisar máquinas e equipamentos se não tiver outro projeto em vista. cada projeto é único e inédito e envolve muitas habilidades e conhecimentos dispersos na empresa.1. VANTAGENS: A departamentalização por projeto é. Planejamento estratégico – planejamento do rumo de uma organização e de todos os seus componentes. requerendo investimentos e recursos elevados. em evolução. 2. É o tipo de departamentalização orientado para resultados. Processo é qualquer fenômeno que apresente mudança contínua no tempo ou qualquer operação ou tratamento contínuo. quando este assume proporções enormes. Planejamento. Sua principal vantagem é a enorme concentração de diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige pontos definidos de início e término. tecnologia específica e períodos prolongados de tempo para seu planejamento e execução. contínuos. Direção para os objetivos. Comunicação.

ao estabelecer esquemas para o futuro. 5. um curso de ação escolhido dentre as várias alternativas de caminhos potenciais. 30 . 4.O planejamento é uma função administrativa que interage com as demais funções como organização. De uma forma estudada e decidida é dimensionado a alocação dos recursos humanos e não humanos. deve abranger a organização como um todo. 3.O planejamento é interativo. Planejamento Estratégico Tático Conteúdo Genérico. 9. direção e controle. 7. influenciando e sendo influenciada por todas elas.O planejamento é uma técnica de alocação de recursos. 2. o planejamento funciona como um meio de orientar o processo decisório. envolve passos ou fases que se sucedem.O planejamento visa à racionalidade da tomada de decisão. Características do Planejamento: 1.avaliar os caminhos alternativos e 3. aborda a empresa na totalidade Aborda cada unidade da empresa separadamente Orientado para apenas cada tarefa da operação Operacional Detalhado. Deve ser suficientemente flexível para aceitar ajustes e correções à medida que for sendo executado. os resultados normalmente são alvos de oportunidade dentro da indústria ou do mercado.O planejamento é um processo permanente e contínuo. 8. do dia-a-dia.escolher um destino.amplas e gerais para a seleção de áreas de atividade ou mercados nos quais devemos penetrar. entre várias alternativas. ou dos quais devemos nos retirar. específico e analítico Curto Prazo O planejamento envolve: 1.decidir sobre o rumo específico para alcançar o destino escolhido. sintético e abrangente Menos genérico e mais detalhado Extensão Longo prazo Médio Prazo Amplitude Macroorientado.O planejamento é sempre voltado para o futuro. mas é realizado continuamente dentro da empresa. direciona Planejamento tático – analisa alternativas à realização da missão.O planejamento é sistêmico. não se esgota em um único plano de ação. 2.O planejamento é uma técnica de mudança e de inovação dentro da empresa. 6. Planejamento operacional – ou planejamento cronogramas específicos e alvos mensuráveis.O planejamento visa selecionar.

Políticas são as diretrizes amplas e gerais para ações que se relacionam com a realização dos objetivos. principalmente em termos da oportunidade de mercado. Meta é o objetivo de curto prazo. Em resumo.Determinar o que a organização deveria fazer em termos de suas obrigações para com os segmentos da sociedade e seus acionistas. Esse rumo é então escrito e pode ser comunicado para os componentes internos e externos. Pergunta básica: Em que ramo de atividade estamos? Devemos ampliar ou diminuir nosso mercado? Complexidade: Muitas variáveis. 5. Grau de estrutura: O planejamento estratégico tende a ser visto de modo diferente por cada organização. a pergunta básica é: em que atividade está a entidade ou a organização? (Mais comumente: o que nós gostaríamos de fazer quando crescermos?). pontos fracos e oportunidades e ameaças são revistos. e determina rumo amplo e generalizado para a organização. No campo do planejamento estratégico. Resultados: Declaração genérica que estabelece por escrito o que foi alcançado durante o processo de planejamento. em busca da missão da organização. da filosofia e do pessoal. Ela afirma o propósito básico da organização e em que ramo de atividade ela irá se concentrar. Planejamento Estratégico. objetivos. ou a determinação da estratégia.. Às vezes é chamada de declaração de missão. olha o ambiente externo para assegurar de que a abordagem é realista. Um modo prático para se determinar a estratégia administrativa é aplicar o método de análise de hiato ao planejamento estratégico.Avaliação do que a organização deve fazer em termos de seus recursos e capacidades. 31 . esse nível de planejamento examina as questões principais. dependendo da cultura. a um nível aceitável de risco. O processo de planejamento. 2.Decidir o que a organização deveria fazer em termos de valores e das aspirações da administração. políticas e missão da organização.A Estrutura do Planejamento O planejamento em uma organização pode ser visto de três perspectivas diferentes: Planejamento estratégico. Pontos fortes. tático e operacional. Missão é a razão da existência da empresa. e o estabelecimento de objetivos podem ser divididos em cinco etapas principais: 1. vamos examinar algumas de suas características: Período de tempo: Normalmente longo.Relacionar as oportunidades. Isso pode ser determinado pelo ambiente. já que os ambientes externo e interno precisam ser avaliados. Objetivo é o alvo a ser alcançado. 3. Essa abordagem faz as seguintes indagações: Onde estamos hoje em termos de nosso planejamento estratégico? Para onde estamos indo? Para onde queremos ir? Como vamos chegar lá? O planejamento estratégico está voltado para o estabelecimento de metas. acima de cinco anos. Para descrever o planejamento estratégico mais detalhadamente.Identificação do que a organização pode fazer. 4. as capacidades. os valores e as obrigações para com a sociedade.

Quando deverá ser feito? Esta pergunta considera o tempo.2 . e preocupase em atingir os objetivos departamentais. centralização ou descentralização das atividades. 3. 2.Planejamento Tático É o planejamento feito em nível departamental. Suas principais características são: É projetado para o médio prazo. Neste sentido. pessoal. 2. Quando cada parte do trabalho deverá Ter início e término. 5. Os dois principais são: 1. 6. Os planos operacionais situam-se ao redor das seguintes questões básicas: 1. Organização como uma unidade ou entidade social. estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração. materiais. Envolve cada departamento. Planejamento operacional: É o planejamento feito para cada tarefa ou atividade.Organização A palavra organização pode assumir vários significados em administração. 4. O planejamento operacional é constituído programas. quais os equipamentos e máquinas necessários. enfim. Onde deverá ser feito? Esta pergunta considera o local e espaço. É definido para cada tarefa ou atividade. na qual as pessoas interagem entre si para alcançar objetivos específicos. e estabelecer relações entre eles e as atribuições de cada um deles. métodos e normas. a palavra organização significa qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas. quais os recursos necessários. Por que isto deve ser feito? É uma pergunta para esclarecer a necessidade real do trabalho. Organização como função administrativa e parte integrante do processo administrativo. abrangendo seus recursos específicos. procedimentos. organização significa o ato de organizar. Pode ser formal e informal. Suas principais características são: É projetado para curto prazo. É definido por cada departamento da empresa. geralmente para o exercício anual. 2. para o imediato. 32 . geralmente por metas. Quem deverá fazer? Esta pergunta considera o tipo e disponibilidade de capacidade e experiência necessárias para a execução do trabalho planejado. Como deverá ser feito? Esta pergunta considera os meios ou métodos propostos para a realização do trabalho. O que deve ser feito? Quais os tipos e quantidades de atividades requeridas. Neste sentido.

de autoridade. Assim. De todos os recursos o elemento humano é o mais importante. A organização é uma atividade básica da administração: serve para agrupar e estruturar todos os recursos – sejam humanos ou não humanos – para atingir os objetivos predeterminados. 2. Uma das técnicas relacionadas com a organização é o organograma que é um gráfico que representa a estrutura formal da empresa. Dirigir também é interpretar os planos para os outros e dar as instruções sobre como executá-los em direção aos objetivos a atingir: Pode ser a nível global ➨ abrange toda a organização. 1. definindo os diversos níveis da organização. cada uma das quais tem em si uma quantidade específica de autoridade.PRINCÍPIOS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO APLICADOS À DIREÇÃO.3. as pessoas são agrupadas para melhor realizarem tarefas inter-relacionadas e para melhor poderem trabalhar em grupo. define a organização da seguinte maneira: ―a organização formal é um sistema de tarefas bem-definidas.3 . de 3. Este é o papel da direção: acionar e dinamizar a empresa. Definido o planejamento e estabelecida a organização. operacional ➨ abrange as pessoas e suas tarefas 2. onde aparecem claramente: A estrutura hierárquica. Os órgãos componentes da estrutura.1. Através da organização.Dentro de uma conceituação estrita. resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Allen.Direção A direção constitui a terceira função administrativa. A função de direção se relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo ou os objetivos devem ser alcançados através da atividade das pessoas que compõem a organização.Delegação: responsabilidade Compreende designação de tarefas. e tem muito a ver com as pessoas: está diretamente relacionada com a atuação sobre os recursos humanos da empresa. como colocar-se em marcha.Amplitude de controle: Há um limite quanto ao número de posições que podem ser eficientemente supervisionadas por um único indivíduo. Departamental ➨ abrange cada unidade da empresa. responsabilidade e obrigação de prestar contas‖. um clássico ortodoxo.Unidade de comando: Cada subordinado tem um superior a quem deve prestar contas 2. A direção está relacionada com a ação. a direção é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores em todos os níveis da organização e de seus respectivos subordinados. Os canais de comunicação que ligam os órgãos Os nomes dos ocupantes dos cargos. 33 .

2. auditoria e divisão de responsabilidade • padronizar a qualidade de produtos ou serviços oferecidos pela empresa • limitar a quantidade de autoridade que está sendo exercida pelas várias posições ou pelos níveis organizacionais • medir e dirigir o desempenho dos empregados. supervisão direta • como meios preventivos para o atingimento dos objetivos da empresa. proteger os bens da organização de roubos.Principio da coordenação ou das relações funcionais: É uma ação globalizada e convergente. que harmoniza e capitaliza todos os esforços individuais em beneficio do objetivo comum. coercitiva: é negativo de limitativo. manipulativo. ORGANIZADO DIVIDIDO SE AJUSTEM TANTO QUANTO POSSÍVEL AOS OBJETIVOS PREVIAMENTE ESTABELECIDOS PADRÕES E CRITÉRIOS Os padrões representam o desempenho desejado.CONTROLE Pode assumir alguns significados na administração. procedimentos escritos. Princípios gerais de administração aplicados ao controle Garantia do objetivo: O controle deve contribuir para identificação dos desvios em tempo para permitir a ação corretiva. • . desperdícios e abusos. padronizar o desempenho.4. através de inspeções. 34 . Ação: O controle somente se justifica quando indica providencias capazes de corrigir os desvios apontados ou verificados em relação aos planos.Controle como sistema automático de um sistema. através da exigência de registros escritos.4 . automático regulação: funcionamento 3. Os critérios representam as normas que guiam as decisões.Controle como função delimitativo. através da articulação de objetivos em um planejamento. São balizamentos que proporcionam meios para se estabelecer o que se deve fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou desejável. supervisão. Definição dos padrões: Facilitará a aceitação por parte de quem executará as tarefas Principio da exceção: O administrador deve concentrar seus esforços de controle em desvios e em exceções. 2. através de sistemas de avaliação do desempenho do pessoal. coercitivo.Controle como função administrativa: é o controle como parte do processo administrativo. os três principais são: 1. A FINALIDADE DO CONTROLE É ASSEGURAR QUE OS RESULTADOS DAQUILO QUE FOI PLANEJADO. Os controles podem ser usados para: • .

é fator essencial para a excelência na prestação dos serviços públicos. Entre otras cosas. Em vários países. passando de uma administração burocrática. Uma senhora disse a um pianista. abre as organizações em busca de parcerias efetivas. implicam a necessidade de um sensor que permita a avaliação permanente do impacto de suas ações...EXCELÊNCIA NOS SERVIÇOS PUBLICOS INTRODUÇÃO Vamos iniciar o estudo da excelência nos serviços públicos com duas citações: ―Excelência vem com a prática. o setor público vem sendo impulsionado a transformar-se. Sem avaliação constante. voltada para si própria. isto supõe que o Estado seja exemplo de transparência e probidade. eficiente en el uso de los recursos. da Administração pública. é necessário ter clareza sobre o foco de atuação da organização.3. com todas as suas características. a uma administração gerencial.. Daí decorre a primeira implicação para o debate das organizações públicas como centros de excelência na prestação de serviços públicos: que grau de autonomia tais organizações públicas devem buscar. eficiente no uso dos recursos. na prática. do Estado. requer um Estado de excelência. gerentes e funcionários a obter mais resultados com os mesmos ou menos recursos. depois de um recital: ‗Eu daria a metade de minha vida para aprender a tocar como o senhor‘. Além disso. Entre outras coisas. além dos citados.. com relação às políticas de governo para a gestão pública? Como se expressa. Para alcançar este novo patamar de efetividade das ações das organizações públicas. as funções de direção e de gerência em todos os níveis têm que ser desenvolvidas com base em um conjunto de novas ferramentas de gestão e em um conjunto de valores que renovam a ética no setor público.. não há como se conseguir a excelência. ágil e voltada para o cidadão ou para finalidades e missões estrategicamente definidas para suas instituições. Os requisitos da excelência. se requiere de un Estado de excelencia. foi exatamente isto o que fiz!‖ ―. promotor da igualdade de oportunidades na área social e garantidor do exercício pleno e da defesa dos direitos de todos os cidadãos‖. 35 . promotor de igualdad de oportunidades en lo social y un adecuado garante de la plena competencia y de la defensa de los derechos de todos los ciudadanos (Marcel. Esta nova gestão pública afirma o compromisso das organizações públicas com resultados previamente definidos.‖ Traduzindo a segunda citação ―. 1998). esto supone que el Estado sea ejemplo de transparencia y probidad.. para que este desarrollo sea integral y sostenido en el tiempo. pratica a avaliação permanente e a competição administrada entre organizações similares. estimula dirigentes. sob governos de distintas colorações políticas. O pianista respondeu: ‗Senhora. tal grau de autonomia? Quais as condições que facilitam o exercício desta autonomia? Percebemos que a implantação de uma Administração Pública Gerencial. para que o desenvolvimento seja integral e sustentável no tempo.

Isto implica que uma das marcas a ser perseguida pelas escolas de governo. buscar fornecedores e colaboradores de reconhecido padrão de excelência.O PAPEL DAS ESCOLAS DE GOVERNO NA EXCELENCIA DO SETOR PÚBLICO “We regularly update the public sector database with information about good practice from particular areas of government business. 36 . Directory. O USO EFICIENTE DE RECURSOS PÚBLICOS Um dos requisitos para que as organizações públicas de governo se afirmem como centros de excelência para a gestão pública implica:  o uso eficiente dos recursos públicos. POLÍTICA DE PESSOAL Não é possível atingir níveis de excelência com uma gestão complacente de pessoas. a partir do qual poderemos disseminar através do setor público nossos cursos e programas de consultoria‖. Para tanto. São requisitos para todas as organizações públicas. realizar a gestão do conhecimento internamente. Isto implica. Nosso objetivo para o banco de dados é torná-lo um repositório de boas práticas. aplicar internamente o que ensinam em seus programas. como centros de excelência. direcionando seus estudos para um raio-x sobre as práticas de gestão pública. devem elas próprias: buscar desenvolver-se como centros de aprendizagem permanente. Percebemos que os requisitos de excelência acima não estão restritos às escolas de governo. exercerem um papel de filtro das tendências e melhores práticas identificadas. Our aim is for the database to become a repository of good practice which we can then disseminate across the public sector through our training and consultancy programmes” (Civil Service College. deve ser a busca da efetividade: passar da idéia de produtos para a idéia de resultados a serem alcançados com a capacitação. atrair. uma política de comunicação efetiva e sincera. Como pressuposto. em busca de se tornarem centros de excelência em gestão pública. especialmente junto aos ―stakeholders” internos — seus funcionários. Assim. cabe também a elas buscarem conhecer em profundidade o real funcionamento da administração pública em seu país. em sua busca de excelência. explicitando as decisões e suas motivações. buscando coerência entre discurso e prática. que tendem a resistir à cultura de avaliação de desempenho. 1999-2000: 17). investir em e reter profissionais altamente qualificados. Ações coerentes e continuadas da direção — a quem cabe liderar este processo pelo exemplo — são fundamentais para vencer tais resistências. aplicando-o sobre a realidade do setor público em seu contexto. Traduzindo: ―Nós atualizamos regularmente o banco de dados do setor público com informações a respeito de boas práticas adotadas por áreas específicas do governo. que demonstrem expertise nos temas em que a escola atua. registrando e validando suas experiências. submeter-se à avaliação permanente e à comparação com organizações similares. além de coragem de seus dirigentes. aprender com os erros e buscar superar obstáculos. cabe às escolas de governo. as escolas de governo.

e. é um Programa de todos. que avaliação do desempenho institucional somente seja considerada aceitável se incluir a satisfação do cidadão como item de verificação. registrando-se inúmeras instituições públicas federais. A posição.‖ Bresser ainda ressalta as principais diferenças entre a implantação da qualidade no serviço público e na iniciativa privada: . os resultados e perspectivas do PBQP. Ao mesmo tempo. em função disso. Para isso. capaz de impulsionar o País na direção da modernidade e do futuro. a otimização dos recursos disponíveis. hoje. Em outras palavras.. viabilizar a revisão dos processos internos da Administração Pública com vistas à sua maior eficiência e eficácia. Este desafio está colocado para todo o setor público. As organizações públicas podem destacar-se na liderança dessa gestão responsável.a consciência de custos. PROGRAMA BRASILEIRO DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE Desde 1991. o Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública é o principal instrumento de aplicação do Plano Diretor da Reforma do Aparelho Estado. enquanto os objetivos da 37 . apenas. manifestação positiva da sociedade. o saldo alcançado pelos esforços de sensibilizar as organizações públicas foi positivo. com os seus processos burocráticos internos. afirmou que ―. um Programa para toda a Sociedade. não é mais de 'marco zero'. analisando em 1997. ainda. procurando torná-las cada vez mais preocupadas com o cidadão e não. preservadas as características do PBQP. inclusive daqueles que ocupam cargos no nível estratégico das organizações. inovação.. vem-se desenvolvendo na administração pública brasileira ações cujo propósito é transformar as organizações públicas. para fazer frente aos requisitos da busca da excelência: serão necessários recursos que permitam exercer as funções de prospecção. por isso. sejam eles provenientes do Tesouro ou de receitas próprias. na participação como a força propulsora. o não desperdício. algumas delas terão que lutar por mais recursos. propondo-se a introduzir no Setor Público as mudanças de valores e comportamentos preconizados pela Administração Pública Gerencial. Bresser Pereira. Assim. estaduais e municipais que já aderiram à prática de implantar programas de Qualidade. Um fator crítico para o sucesso da sua aplicação é a vontade e o compromisso dos servidores públicos. além de recursos para promover a atualização tecnológica permanente. nesse sentido.as finalidades principais das atividades de caráter privado são o lucro e a sobrevivência em um ambiente de alta competitividade. ainda que considerada a debilidade do desempenho no setor público frente aos resultados da iniciativa privada. as ações da Qualidade na Administração Pública foram estruturadas em um programa denominado Qualidade e Participação da Administração Pública. dentro do mais alto espírito democrático. o que se busca é fazer com que a organização pública passe a considerar o cidadão como parte interessada e essencial ao sucesso da gestão pública e. E. trabalho em rede com centros de excelência e cooperação internacional. recebendo. no contexto do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade PBQP. para todos aqueles que acreditam.

Promover a implantação da gerência de processos na Administração Pública. ao mesmo tempo.o cliente atendido. paga indiretamente. 38 . apoiar e dinamizar Programas da Qualidade e Participação nos órgãos e nas entidades da Administração Pública Federal.atividade pública são imbuídas do ideal democrático de prestar serviços à sociedade. Elevar o padrão dos serviços prestados ao cidadão e. enquanto no setor público essa preocupação tem que ser alicerçada no dever. no setor público. por exemplo. conduzindo cidadãos e agentes públicos ao exercício prático de uma administração pública participativa. no espaço em que a organização pública se relaciona diretamente com o cidadão.OBJETIVOS DO PROGRAMA DE QUALIDADE PARTICIPAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E . tornar o cidadão mais exigente em relação aos serviços públicos a que tem direito é o grande desafio da Qualidade na administração pública e o foco de sua atuação. Atua. . como. Para isso. Neste espaço. .as diferentes contingências a que estão submetidos os dois setores.Implementar. o Programa da Qualidade no Serviço Público é um poderoso instrumento da cidadania. principalmente. ao menor custo possível. o Programa atua mobilizando e sensibilizando as organizações para a melhoria da qualidade da gestão pública e do desempenho institucional. manutenção e expansão de mercado.as políticas voltadas para a Qualidade no setor privado referem-se a metas de competitividade no sentido da obtenção. . o cliente atendido. desempenhando o papel de avaliadores dos serviços e das ações do Estado.Conceber mecanismos que viabilizem a integração dos cidadãos no processo de definição. orientada para resultados e preparada para responder às demandas sociais. 3. seja na condição de prestadora de serviço. sem qualquer simetria entre a quantidade e a qualidade do serviço recebido e o valor do tributo que recolhe. enquanto no setor público. procurando torná-los participantes das atividades públicas. seja na condição de executora da ação do Estado. acompanhar e avaliar as ações que visem ao aprimoramento e a melhoria da qualidade na prestação de serviços pelo Setor Público. .Instrumentalizar. . .a preocupação em satisfazer o cliente no setor privado é baseada no interesse. . em prol do bem-estar comum. pela via do imposto. remunera diretamente a organização. servidores e cidadãos mobilizados para a promoção da melhoria da gestão no setor público. limites de autonomia estabelecidos pela legislação e o perfil da clientela. transparente. junto aos cidadãos. também. as ações do Programa se desenvolvem. A base desse movimento nacional pela Qualidade no serviço público é uma rede de parcerias entre organizações. Neste sentido. implementação e avaliação da ação pública. no setor privado. pagando pelo serviço recebido ou pelo produto adquirido. .1 .Definir indicadores de desempenho para avaliação de resultados e de níveis de satisfação dos clientes (internos e externos) e estimular a sua utilização. a meta é a busca da excelência no atendimento a todos os cidadãos.

SATISFAÇÃO DO CLIENTE: os órgãos e as entidades públicas devem conhecer e ouvir os seus clientes internos e externos . normalizar os estágios de desenvolvimento atingidos pelos processos. O planejamento estratégico é o instrumento por excelência do sistema de gestão pela Qualidade e fator de coerência do processo decisório.e às outras instâncias de Governo .Envolvimento de Todos os Servidores: a alta administração.Legislativo e Judiciário .Educar e treinar os servidores..Sensibilizar os servidores para a participação no esforço de melhoria da qualidade na prestação de serviços pelo setor público. A valorização será função: da conscientização. da 3. ou seja: pressupõe a convocação dos servidores a participar da melhoria de seus processos de trabalho. estabelecendo mecanismos que viabilizem a parceria com eles e a superação das suas expectativas.Valorização do Servidor Público: a valorização do servidor público (cliente interno) é uma garantia ao cumprimento da missão da Administração Pública de atender com qualidade aos seus clientes externos . buscando desenvolver a criatividade. assumindo o compromisso com a melhoria contínua da Administração Pública. avaliar os processos pelos resultados frente aos clientes. a partir de objetivos bem definidos. a cooperação e a participação. . . com vistas ao estabelecimento de intercâmbios de metodologias e de experiências. . estabelecer metas de melhoria e aperfeiçoamento desses processos. . da profissionalização do serviço público.Promover e divulgar estudos. os cidadãos – que representam. a capacidade de trabalho em equipe.que são os demais órgãos e entidades públicas. .Gestão Participativa: a gestão pela Qualidade é participativa.Constância de Propósitos: a alta administração tem o dever indelegável de estabelecer e compartilhar com toda a organização objetivos de longo prazo que permitam coerência e efetividade de seus projetos e de suas ações. compartilha desafios. do sentido e do valor de sua missão. principalmente. pelo servidor.estaduais e municipais.Expandir o campo de ação do Programa por meio de articulações junto aos outros poderes . coloca a decisão o mais próximo possível da ação. na verdade. . Isto significa: identificar e analisar os processos da organização. . os legítimos destinatários da ação pública.Consolidar a consciência dos valores éticos inerentes ao serviço público.o cidadão. os servidores. . pesquisas e experiências decorrentes implantação de Programas da Qualidade e Participação em órgãos públicos. estabelece a cooperação entre gerentes e gerenciados. 39 . e. o corpo gerencial e a base operacional devem envolver-se com a Qualidade. da avaliação do desempenho por resultados.2 PRINCÍPIOS DO PROGRAMA DE QUALIDADE PARTICIPAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E . dissemina informações organizacionais.Gerência de Processos: o processo é o centro prático da gestão pela Qualidade. do reconhecimento do mérito. .

Essa equipe compõe uma gerência executiva que se liga diretamente a uma rede de organizações e pessoas espalhadas pelas diversas regiões do país e setores da administração pública.1 . em parte.EXTINÇÃO DO PBQP Com a extinção do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade – PBQP e a instalação do Movimento Brasil Competitivo – MBC. a condução das ações do MBC relativamente à administração pública. Esta afirmação está baseada em três características: 40 .2 O PROGRAMA NACIONAL DE DESBUROCRATIZAÇÃO . necessárias à promoção dos resultados preconizados no plano plurianual. formulando e implementando medidas integradas em agenda de transformações da gestão. . O GesPública é a fusão dos Programas da Qualidade no Serviço Público (PQSP) e Nacional de Desburocratização. A Gerência Executiva do Programa e a rede de parcerias estabelecida estão voltadas para três grandes áreas de atuação: . o Programa da Qualidade no Serviço Público passou a integrar o Conselho das Partes Interessadas – CONPI assumindo.Não aceitação de erros: o compromisso com o fazer certo deve ser um traço da cultura de uma organização pública de qualidade. Uma das razões que motivaram a fusão foi o entendimento de que a Desburocratização é uma vertente das quais não se pode prescindir quando o propósito institucional é o de pautar suas práticas nos critérios de excelência em gestão pública.GESPÚBLICA GESTÃO PÚBLICA E O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GesPública – foi instituído pelo Decreto nº 5. ..Mobilização das organizações públicas. em novembro de 2001. e o combate ao desperdício são atitudes que evidenciam a internalização deste princípio. 3. 3. com a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade do País. pois se constitui em uma equipe. Nessa fase. . de 23 de fevereiro de 2005. Essas ações são desenvolvidas em todo o território nacional e nos diversos setores da administração pública de forma descentralizada. O desconforto com o erro.2. Um dos pontos de sustentação desse modelo de gestão do Programa são os diversos comitês centrais e dos núcleos e os encontros nacionais anuais. O GesPública consiste na mais arrojada política pública formulada para a gestão.Melhoria da qualidade dos serviços.378.2. o Programa não dispõe de uma estrutura formal.Melhoria Contínua: a melhoria é um processo contínuo inesgotável e está alicerçada no estímulo à criatividade e no estabelecimento permanente de novos desafios.Avaliação e melhoria da gestão pública. com atribuição para coordenar as ações necessárias ao desenvolvimento do Programa. à consolidação da administração pública profissional voltada ao interesse do cidadão e à aplicação de instrumentos e abordagens gerenciais. integrante da Secretaria de Gestão.

seu fim e razão de existir. participativa e indutora do controle social. Orçamento e Gestão. a ele dispensando um atendimento de excelência. num só tempo. rotinas. fiscalização etc). Com a formalização dessa política na forma de um programa – o GesPública – sob a condução do Ministério do Planejamento. na qualidade de organização que ancora o GESPÚBLICA.É FEDERATIVA: a base conceitual e os instrumentos do GesPública não estão limitados a um objeto específico a ser gerenciado (saúde. Essa generalidade na aplicação e a estratégia do Programa de formar uma rede de organizações e pessoas voluntárias – a Rede Nacional de Gestão Pública – fez com que pouco a pouco. . Neste sentido. Orçamento e Gestão. . O Ministério do Planejamento. valor positivo para o setor público. educação. pode e deve ser comparada com padrões internacionais de qualidade em gestão. tributação. de forma transparente. da moralidade.. o GesPública fosse demandado por órgãos e entidades públicos não pertencentes ao Poder Executivo Federal. que órgãos de outros poderes e esferas de governo assumissem a coordenação regional do Programa. tendo em vista a satisfação do cidadão e a melhoria da qualidade de vida no País . órgãos e entidades ao Programa e de criar. e desenvolver-se dentro do espaço constitucional demarcado pelos princípios da impessoalidade. da participação e avaliação do grau de satisfação e insatisfação com os serviços prestados pelo poder público. da legalidade. a busca pela qualidade na prestação do serviço ao público tornouse um imperativo em face da nova postura adotada pela Administração pública. previdência. normas e condutas a seu serviço. Ações vigorosas capazes de. e. Aplicam-se a toda a administração pública em todos os poderes e esferas de governo. que coloque os serviços. aduz que se tratam de estratégias que atuam diretamente nas organizações públicas mobilizando e apoiando as ações de melhoria das práticas de gestão e da qualidade do atendimento ao cidadão. sensibilizando-o diretamente para o exercício do controle social. a eficiência e a eficácia serão tão positivas quanto a capacidade que terão de produzir mais e melhores resultados para o cidadão (impacto na melhoria da qualidade de vida). da publicidade e da eficiência. torna-se imperiosa a adoção de algumas ações vigorosas no campo da gestão pública. Continuando. afirmou que são em essência duas grandes estratégias nacionais voltadas para um objetivo comum: promover a qualidade dos serviços públicos e das ações do estado. saneamento. na sociedade.É ESSENCIALMENTE PÚBLICA: o GesPública é uma política formulada a partir da premissa de que a gestão de órgãos e entidades públicos pode e deve ser excelente. promover a adesão de governos. 41 . de focar sempre o cidadão . Entenda-se por resultado para o setor público o atendimento total ou parcial das demandas da sociedade traduzidas pelos governos em políticas públicas. A qualidade da gestão pública tem que ser orientada para o cidadão. ao conceituar Qualidade no Serviço Público – PQSP e a Desburocratização. mas não pode nem deve deixar de ser pública.É FOCADA EM RESULTADOS: sair do serviço à burocracia e colocá-la a serviço do resultado tem sido o grande desafio do GesPública e dos programas que o precederam. inclusive. Essa dimensão federativa viabilizou. Portanto. editou o Manual "Avaliação Continuada da Gestão Pública".

Não se tratou de fazer concessões às organizações públicas. dos modelos utilizados pelos prêmios e sistemas existentes mostra-se inadequada para organizações públicas. Acompanhar as mudanças na administração pública garante a identificação do modelo com a realidade das organizações públicas brasileiras. destacando a relação entre suas partes.3 O MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA A compreensão de que o maior desafio do setor público é de natureza gerencial fez com que se buscasse. na década de 90.3. ao mesmo tempo. A estratégia utilizada pelo GESPUBLICA foi a de adaptação da linguagem. sob a mesma orientação. a adoção. sem adaptação. principalmente para aquelas integrantes da administração direta. que orientam a adoção de práticas de excelência em gestão com a finalidade de levar às organizações públicas brasileiras a padrões elevados de desempenho e de excelência em gestão. preservar as características que definem todos os modelos analisados como de excelência de gestão.interpretar para o setor público os conceitos da gestão contidos nos modelos. de forma a respeitar a natureza pública de nossas organizações e. o Modelo de Excelência em Gestão Pública tem passado por aperfeiçoamentos contínuos com o propósito de acompanhar o ―estado da arte‖ da gestão preconizado pelos modelos de referência que lhe deram origem e de acompanhar também as mudanças havidas na administração pública brasileira. mas sim de criar o entendimento necessário para dar viabilidade a seu processo de transformação rumo à excelência gerencial com base em padrões e práticas mundialmente aceitas. Em 1997. 42 . De lá para cá. Todavia. um novo modelo de gestão pública focado em resultados e orientado para o cidadão.preservar a natureza pública das organizações que integram o aparelho do Estado brasileiro. cujos fundamentos representam o ―estado da arte‖ em gestão. o Programa optou pelos Critérios de Excelência utilizados no Brasil e em diversos países. A adaptação da linguagem cuidou de dois aspectos importantes: . O Modelo de Excelência em Gestão Pública é a representação de um sistema gerencial constituído de sete partes integradas. A figura abaixo representa graficamente o modelo. e . em razão da natureza dessas organizações e da linguagem empresarial adotada por esses modelos. Acompanhar o ―estado da arte‖ da gestão garante a identidade do modelo com o pensamento contemporâneo sobre excelência em gestão. Esse modelo deveria orientar as organizações nessa transformação e permitir avaliações comparativas de desempenho entre organizações públicas brasileiras e estrangeiras e mesmo com empresas e demais organizações do setor privado.

concretiza-se a ação que transforma objetivos e metas em resultados. podem influenciar o seu desempenho. que operam esses processos e fazem com que cada um deles produza os resultados esperados. o orçamento e as finanças. seu desempenho. Nesse espaço. O terceiro bloco – Resultados – representa o controle. são processados e avaliados os dados e os fatos da organização (internos) e aqueles provenientes do ambiente (externos). Nesse bloco. para melhor atender a esse conjunto de necessidades. bem como o desempenho dos serviços/produtos e dos processos organizacionais. O segundo bloco – Pessoas e Processos – representa a execução do planejamento. os serviços/produtos e os processos são planejados. a gestão de suprimentos e das parcerias institucionais. a gestão das pessoas. 43 .O primeiro bloco – Liderança. pois serve para acompanhar o atendimento à satisfação dos destinatários dos serviços e da ação do Estado. capacitadas e motivadas. Esse bloco dá à organização a capacidade de corrigir ou melhorar suas práticas de gestão e. que focaliza as necessidades dos cidadãos destinatários da ação da organização. mas. Por meio da liderança da alta administração. conseqüentemente. O quarto bloco – Informação e Conhecimento – representa a ―inteligência da organização‖. A figura também representa o relacionamento existente entre os blocos (setas maiores) e entre as partes do Modelo (setas menores). conforme os recursos disponíveis. de alguma forma. Estratégias e Planos e Cidadãos e Sociedade – pode ser denominado de PLANEJAMENTO. evidenciando o enfoque sistêmico do modelo de gestão. São as pessoas. que não estão sob seu controle direto.

a rapidez no atendimento. moral. mesmo aquelas que prestam serviços exclusivos de 44 . nenhuma gestão poderá ser reconhecida como de excelência à revelia da lei. Não se trata de ética (no sentido de princípios individuais. Juntos. encontram-se no Artigo 37 da Constituição Federal: a gestão pública para ser excelente tem que ser legal. Para a maioria das organizações públicas. mas de buscar a melhor relação entre qualidade do serviço e a qualidade do gasto. mas de princípios morais de aceitação pública. pública e eficiente.Eficiência: fazer o que precisa ser feito com o máximo de qualidade ao menor custo possível. são pessoas muito importantes. Não são leis. integram a base de sustentação do Modelo de Excelência em Gestão Pública os fundamentos que sustentam o conceito contemporâneo de uma gestão de excelência. tornar-se-ão gradativamente hábitos e. As organizações públicas. . esses fundamentos definem o que se entende hoje por excelência em gestão pública.4 FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA Os fundamentos da gestão pública de excelência são valores essenciais que caracterizam uma gestão pública como de excelência. Orientados por esses fundamentos constitucionais. 3. Tal modelo deve estar alicerçado em fundamentos próprios da natureza pública das organizações e em fundamentos próprios da gestão de excelência contemporânea. que são os seguintes: . impessoal. . São esses fundamentos apenas objetivos. alguns ou todos os fundamentos aqui apresentados ainda não são fundamentos. as sete partes do Modelo de Excelência em Gestão Pública foram transformadas em Critérios para Avaliação da Gestão Pública. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei.Impessoalidade: não fazer acepção de pessoas. Em se tratando de organização pública todos os seus usuários são preferenciais.Moralidade: pautar a gestão pública por um código moral.Excelência dirigida ao cidadão: a excelência em gestão pública pressupõe atenção prioritária ao cidadão e à sociedade na condição de usuários de serviços públicos e destinatários da ação decorrente do poder de Estado exercido pelas organizações públicas. A cortesia. À medida que forem transformados em orientadores das práticas de gestão.Para efeito de avaliação da qualidade da gestão pública. Essa é uma forma eficaz de indução do controle social. . fazem parte de uma visão futura da prática gerencial desejada.Legalidade: estrita obediência a lei. Os primeiros fundamentos são constitucionais. de foro íntimo). Não se trata de redução de custo a qualquer custo. por fim valores inerentes à cultura organizacional. a esses critérios foram incorporados referenciais de excelência (requisitos) a partir dos quais a organização pública pode implementar ciclos contínuos de avaliação e melhoria de sua gestão. O Modelo de Excelência em Gestão Pública foi concebido a partir da premissa de que é preciso ser excelente sem deixar de ser público. . normas ou técnicas. dar publicidade aos dados e fatos. . a confiabilidade e o conforto são valores de um serviço público de qualidade e devem ser agregados a todos os usuários indistintamente. nenhum resultado poderá ser considerado bom.Publicidade: ser transparente. são valores que precisam ser paulatinamente internalizados até se tornarem definidores da gestão de uma organização. porque não são valores.

as pessoas tomam posse dos desafios e dos processos de trabalho dos quais participam. Como resposta. compartilhamento de informações e confiança para delegar. dando autonomia para atingir metas. a constância de propósitos a mantém nesse rumo. que busque o máximo de cooperação das pessoas. . seja na constante busca da eliminação da causa de problemas.Gestão participativa: o estilo da gestão pública de excelência é participativo.Valorização das pessoas: as pessoas fazem a diferença quando o assunto é o sucesso de uma organização. inovam e dão à organização um clima organizacional saudável. da prática de gestão ou do padrão de trabalho. A gestão de processos permite a transformação das hierarquias burocráticas em redes de unidades de alto desempenho. . . a organização precisa 45 . É importante destacar que este fundamento perpassa horizontalmente toda a organização. Indica o rumo para a organização. A valorização das pessoas pressupõe dar autonomia para atingir metas. associações. reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos. Os fatos e dados gerados em cada um desses processos. contínuo. A visão de futuro impõe o agir persistente. Este fundamento envolve não apenas o cidadão individualmente. Isso determina uma atitude gerencial de liderança. Isto significa que independentemente do processo produtivo. obtendo o conhecimento necessário para gerar produtos e serviços de valor para esses cidadãos e com isso proporcionar-lhes maior satisfação. . proporcionando melhor desempenho à organização. mas todas as formas pelas quais se faça representar: empresas. desenvolver e executar as suas atividades e. Para tanto. .Agilidade: a postura pró-ativa está relacionada à noção de antecipação e resposta rápida às mudanças do ambiente. criam. a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho. Uma gestão participativa genuína requer cooperação.Visão de futuro: a busca da excelência nas organizações públicas é diretamente relacionada à sua capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que dê coerência ao processo decisório e que permita à organização antecipar-se às novas necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade. bem como os obtidos externamente à organização se transformam em informações que assessoram a tomada de decisão e alimentam a produção de conhecimentos.Estado. . o aprendizado deve acontecer de maneira sistêmica. como as inovações e a ruptura de práticas que deixam de ser necessárias. organizações e representações comunitárias. criar oportunidades de aprendizado. analisar e melhorar seus resultados. É preciso ir além dos problemas e procurar novas oportunidades para a organização. entendido como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos/serviços (saídas) com alto valor agregado. avaliar.Aprendizado organizacional: o aprendizado deve ser internalizado na cultura organizacional tornando-se parte do trabalho diário em quaisquer de suas atividades. de desenvolvimento das potencialidades e reconhecer pelo bom desempenho. apesar da competência da organização em realizá-las. para que as ações do dia-a-dia da organização contribuam para a construção do futuro almejado.Gestão baseada em processos e informações: o centro prático da ação da gestão pública de excelência é o processo. devem submeter-se à avaliação de seus usuários. Gerenciar um processo significa planejar. na busca de inovações e na motivação das pessoas pela própria satisfação de executarem suas atividades sempre da melhor maneira possível. Esses conhecimentos dão à organização pública alta capacidade para agir e poder para inovar. tomam decisões. Isso é um processo contínuo e inesgotável que engloba tanto as melhorias incrementais.

A resposta rápida agrega valor à prestação dos serviços públicos e aos resultados do exercício do poder de Estado. do seu desenvolvimento individual. serviços e produtos da organização e criar novos valores para as partes interessadas da organização. Versa. As organizações devem ser conduzidas e gerenciadas de forma que a inovação se torne parte da cultura. à segurança e ao meio ambiente. Papel importante desempenham as organizações públicas formuladoras de políticas públicas. Para efeito de prova. . as políticas e orientações estratégicas. considerando as necessidades de todas as partes interessadas.LIDERANÇA: aborda como está estruturado o sistema de liderança da organização. . na avaliação dos serviços. . Ela não diz respeito somente às áreas de pesquisa e desenvolvimento. que são os seguintes: . de forma a assegurar o alinhamento e a implementação delas com vistas ao atendimento de sua missão e à satisfação das partes interessadas.antecipar-se no atendimento às novas demandas dos seus usuários e das demais partes interessadas. formula suas estratégias e as desdobra em planos de ação de curto e longo prazos. .5 . O Critério também aborda como é definido e implementado o sistema de medição do desempenho global da organização. a partir das macroorientações de Governo.ESTRATÉGIAS E PLANOS: aborda como a organização. na medida em que percebem os sinais do ambiente e conseguem antecipar-se evitando problemas e/ou aproveitando oportunidades. sua composição e funcionamento. não acredito que o CESPE vá além dos critérios de avaliação adotados. a boa gestão pública pressupõe a criação de canais efetivos de participação do cidadão nas decisões públicas. O Critério Liderança também aborda como a alta administração analisa criticamente o desempenho global da organização e como as práticas relativas ao sistema de liderança são avaliadas e aperfeiçoadas. Discorre sobre o modo como a Alta Administração. orientandoas na busca do desenvolvimento institucional. Nesse sentido. 3.Foco em resultados: o resultado é a materialização de todo o esforço da organização para o atendimento das necessidades de todas as partes interessadas. mas abrange todos os aspectos e processos da organização. vinte e seis itens e 103 alíneas. estimulando a iniciativa e a criatividade e estabelecendo uma cultura da excelência que permeie toda a organização. ou seja. 46 . sobre o modo como a organização utiliza as informações sobre os usuários e sobre o seu próprio desempenho para estabelecer as estratégias.INSTRUMENTO PARA AVALIAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA O Instrumento para avaliação da gestão pública do GesPública está estruturado em sete critérios. a partir de sua visão de futuro. particularmente.Controle social: a gestão das organizações públicas tem que estimular o cidadão e a própria sociedade a exercer ativamente o seu papel de guardiãs de seus direitos e de seus bens comuns.Inovação: significa fazer mudanças significativas para melhorar os processos. Inovação levará a organização a novas dimensões de desempenho. inclusive na avaliação da atuação da organização relativamente aos impactos que possa causar à saúde pública. atua pessoalmente para definir e disseminar entre os colaboradores os valores. O sucesso de uma organização é avaliado por meio de resultados medidos por um conjunto de indicadores que devem refletir o grau de atendimento às expectativas de todas as partes interessadas.

bem-estar. ao relacionamento com os usuários e à interação com a sociedade são avaliadas e aperfeiçoadas. para obter melhor desempenho e para melhor atender às necessidades dos cidadãos. a definição dos seus serviços com foco nas necessidades dos cidadãos. . a implementação e a operacionalização de seus processos finalísticos.CIDADÃOS E SOCIEDADE: examina como a organização. antecipando-se a elas. Em 3 de março de 1998. ainda. como a organização aborda suas responsabilidades perante a sociedade e as comunidades diretamente afetadas pelas suas atividades e serviços / produtos e como estimula a cidadania. Versa. ainda. 3. . a gestão das informações comparativas e a gestão do conhecimento são avaliadas e aperfeiçoadas. à plena participação e ao crescimento individual e institucional.PESSOAS: aborda como a organização prepara e estimula as pessoas para desenvolverem e utilizarem seu pleno potencial em alinhamento com as estratégias da organização.Aborda. orçamentários e financeiros e os relativos aos seus fornecedores. implementados.PRÊMIO NACIONAL DE GESTÃO PÚBLICA Instituído inicialmente como Prêmio Qualidade do Governo Federal –PQGF. estruturados. orçamentários e financeiros e relativos aos fornecedores são avaliadas e aperfeiçoadas. de apoio. . mede e intensifica a satisfação deles. Esse critério examina. também. de apoio. como divulga seus serviços / produtos e ações para reforçar a sua imagem institucional e como a organização estreita o relacionamento com os seus usuários. Aborda. Examina. também.PROCESSOS: aborda os principais aspectos do funcionamento interno da organização. também. também. educação e capacitação das pessoas.RESULTADOS: aborda a evolução do desempenho da organização relativamente: à satisfação de seus cidadãos. sobre a forma como as práticas relativas ao sistema de trabalho. Discorre. ainda. como as práticas relativas à formulação. . Examina. . à melhoria dos seus serviços/produtos e dos processos organizacionais. à satisfação. à gestão dos fornecedores. Aborda. Também aborda os esforços para criar e manter um ambiente que conduza à excelência no desempenho. identifica os usuários dos seus serviços/produtos e conhece suas necessidades. desdobramento / operacionalização das estratégias e ao planejamento da medição do desempenho são avaliadas e aperfeiçoadas. portanto. tinha a finalidade de reconhecer e premiar as 47 . à capacitação e desenvolvimento e à qualidade de vida são avaliadas e aperfeiçoadas. no cumprimento das suas competências institucionais. sobre a forma como os principais processos da organização são definidos.INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO: aborda como a organização gerencia as informações e os indicadores de desempenho mais importantes da organização e dos seus referenciais comparativos e como é feita a gestão do conhecimento na organização. como as práticas relativas ao conhecimento mútuo. como as práticas relativas à gestão de processos finalísticos. dos níveis de desempenho em relação aos referenciais comparativos pertinentes. Trata. ao cumprimento das metas e aplicação dos recursos orçamentários e financeiros. ainda. gerenciados e aperfeiçoados.7 . considerando o atendimento ao universo potencial de cidadãos. no cumprimento das suas competências institucionais. avaliação. como as práticas relativas à gestão das informações da organização. como uma das ações estratégicas do Programa da Qualidade no Serviço Público. entre os quais se inclui a estruturação de seus processos com base em suas competências legais.

da qualidade dos serviços e da satisfação do cidadão. visualizando a oportunidade de ganhos coletivos para o setor público e para a sociedade. Um novo nome. dentre as organizações participantes de um ciclo de premiação. Para tanto. É importante registrar que este Prêmio é resultado de um trabalho conjunto e integrado de diversos agentes . Dessa forma. para um prêmio destinado a reconhecer as organizações públicas de classe mundial. deram ao projeto sustentação e legitimidade. b) Estimular órgãos e entidades da administração pública brasileira a priorizarem ações voltadas para a melhoria da gestão e do desempenho institucional. c) se reconhecida.que. da redução de custos. .PQGF reafirma seu propósito de contribuir para a transformação da gestão pública estimulando. servidores públicos e demais cidadãos . mas o mesmo propósito: o sucesso do Prêmio determinou a manutenção do seu propósito e a sua expansão a mudança do seu nome. tendo por base o Modelo de Excelência em Gestão Pública. de um prêmio de 500 pontos. feita por uma banca de especialistas em gestão pública. pelo reconhecimento.organizações públicas que comprovassem alto desempenho institucional. b) passa a dispor de mecanismos capazes de manter e estimular a participação dos servidores e empregados no processo de melhoria contínua da organização voltados para atender à sociedade.OBJETIVOS: a) Reconhecer formalmente os resultados alcançados pelas organizações com a implementação da Gestão Pública pela Qualidade. dos poderes Executivo. que tem mantido as características universais da gestão de excelência que o identifica com os modelos de gestão utilizados pelos setores público e privado em mais de 60 países. das esferas federal. mudou-se o nome do prêmio para Prêmio Nacional da Gestão Pública. para um prêmio aberto a todas as organizações públicas brasileiras. . aquelas que evidenciam melhoria gerencial na direção da inovação. Reconhecer por meio do Prêmio Nacional de Gestão Pública significa destacar.organizações públicas e privadas. 48 . Legislativo e Judiciário. destinado a reconhecer as organizações a caminho da excelência. a candidata: a) recebe uma avaliação de sua gestão. o Prêmio realizou ciclos anuais de premiação. Após cinco ciclos de premiação. Essa estratégia de mobilização pelo reconhecimento ampliou seu escopo de atuação ao longo desses cinco anos: de um prêmio exclusivo para o poder executivo em 1998. PÚBLICO-ALVO: podem participar do Prêmio Nacional da Gestão Pública todas as organizações públicas brasileiras. c) Disponibilizar para as organizações informações sobre práticas bem sucedidas da gestão pública empreendedora. estadual e municipal.BENEFÍCIOS DO PROCESSO DE PREMIAÇÃO: Ao participar do Prêmio Nacional da Gestão Pública. com qualidade em gestão. nossas organizações a assumirem o compromisso de mudança e a permanecerem nele. o Prêmio Qualidade do Governo Federal . passa a ter práticas da gestão divulgadas como referenciais para a transformação de outras organizações.

à medida que avança a implementação do novo modelo integrado de planejamento. essencial ao Estado moderno. Nasce. orçamento e gestão. de uma adaptação das organizações do setor público. de 1995. mas. mas em termos de transparência da alocação dos recursos públicos e de compromisso da gestão com resultados. implementar uma reforma de Estado. de tal modo que sua intensidade não seja um obstáculo. assim. que combine. GESTÃO POR RESULTADOS NA PRODUÇÃO DE SERVIÇOS PÚBLICOS A assimilação. no Brasil. igualmente. levou a uma mudança em relação à forma de se administrar os recursos financeiros a fim de se atingir os resultados esperados pela sociedade. Dessa forma. Depende. Essa mudança depende. e as mudanças introduzidas pelo ciclo de gestão do gasto. ao contrário. do esforço que seja feito para consolidar o programa como unidade de gestão. de modo a dotá-las de capacidade de gestão matricial e adotar o Estado de gestão multissetorial. com a reforma gerencial introduzida pela Reforma do Aparelho de Estado. é necessário superar progressivamente um certo número de óbices. A introdução da gestão por programas no ambiente atual da administração pública engendra uma tensão entre as práticas existentes e os novos valores e atitudes empreendedoras. que traduz a preocupação. em 1995. em grande medida. em outros termos. a idéia de combinar um planejamento abrangente que envolvesse o conjunto de bens e serviços prestados pelo Estado com uma gestão estratégica de um conjunto seletivo de programas considerados estratégicos. simultaneamente. a partir de uma transformação das organizações. A estratégia tem consistido em manejar essa tensão. a definição de metas plurianuais de desempenho deveria elevar a capacidade sistêmica do Estado de gerar resultados crescentes. 49 . Não parece haver dúvidas quanto ao progresso que representou a adoção do conceito de programa não só como forma de integrar o PPA e os orçamentos anuais.4. pelo planejamento. os princípios da Reforma do Aparelho de Estado. A noção de planejamento orientado para resultados e intensivo em gestão foi conseqüência natural desse processo contínuo de aperfeiçoamento da gestão pública. exerça um efeito indutor do processo de mudança. que passaram a dominar o movimento de reestruturação do setor público no mundo e. outros passos devem ainda ser dados para que a gestão governamental se direcione efetivamente para transformações na sociedade. características da administração orientada para resultados. Significa. dos novos princípios organizacionais e de gestão. incorporando experiências do setor público de outros países. em lugar de orientar-se apenas para processos e produtos. com os impactos na sociedade. além de inovações decorrentes do aprendizado e da avaliação crítica dos modelos implementados. fortemente voltada para o aumento da produtividade e qualidade. Em seguida. Para tanto. Contudo. a seletividade e a focalização da ação governamental deveria assegurar a obtenção das transformações essenciais à sociedade. também.

deve refletir os compromissos do governo. pois contribui para o equilíbrio entre eficácia e eficiência dos resultados da organização. para viabilizar uma situação futura desejada. esse conflito tem efeitos benéficos. Em outras palavras. Em uma perspectiva de gestão por resultados. em primeiro lugar. medida crucial em face das dificuldades fiscais e do tamanho dos desafios de um país em desenvolvimento. transforma-se no referencial ideal para a discussão pública sobre os resultados atingidos e as melhorias necessárias ao seu aperfeiçoamento contínuo. e. nessas circunstâncias. orçamento e gestão dos ministérios. é o de imprimir velocidade ao processo de transformação da organização em seus vários aspectos. O modelo gerencial adotado tem o objetivo de atribuir responsabilidades. que os objetivos dos programas espelhem com precisão. orientar os esforços das equipes envolvidas na execução. 50 . por definição. O desafio.4. o monitoramento em rede. estratégia. Para tanto. à elaboração e execução orçamentária e financeira orientada pelos resultados dos programas. é fundamental. com o apoio de um sistema de informações gerenciais. A gestão por programa introduz um conflito entre a estrutura departamental e uma atuação por objetivos. para a obtenção de resultados. os problemas ou as oportunidades que devem ser enfrentados. elaboração dos orçamentos. para assegurar a transformação social. O objetivo é assegurar que o programa atue como elemento integrador desse processo. por último. estabelecer uma relação de coresponsabilidade entre a comunidade e o Estado. valores. desenvolvimento de pessoal e sistemas de informação e controle. assim. Permite. acentua-se a contradição entre as visões setoriais e o objetivo do programa. é visto sob a perspectiva externa da demanda da sociedade. que tenha por objetivo incorporar a gestão por programas às estruturas formais e aos processos decisórios da organização. a saber: estrutura. que todos os eventos do ciclo de gestão do gasto do governo tenham como referência os programas e seus resultados. Essa orientação. ao estabelecer uma linguagem comum para as atividades de elaboração.AJUSTAR PROGRAMAS AS ORGANIZAÇÕES À GESTÃO POR Devem-se criar organizações que conciliem funções e objetivos. A transparência para a sociedade e o fortalecimento do controle social são contribuições importantes do modelo de gestão por programa. liderança. programação plurianual físico-financeira. compatível com uma orientação estratégica que integre e mobilize a equipe do ministério. programação orçamentária e financeira. Até certa intensidade. O programa. é recomendável que se dê ênfase ao planejamento e à gestão estratégica. Essas conquistas podem ser ampliadas com a utilização mais intensa do programa e de seus resultados como instrumentos de diálogo do governo com a sociedade. por sua vez. A forma encontrada para assegurar a qualidade do gerenciamento foi a de criar a figura do gerente de programa. ao mesmo tempo. em cada ministério. a um processo contínuo de evolução organizacional. assegurar a atualização permanente do plano. auditoria interna e externa. definição de prioridades e metas na Lei de Diretrizes Orçamentárias. revisão e avaliação do Plano Plurianual. que. É desejável. o gerenciamento intensivo dos programas estratégicos e a avaliação anual de desempenho de todos os programas e do plano. Outro passo importante é o fortalecimento e a integração das funções de planejamento. ainda.1.

Assim. O desafio é o da sensibilização e capacitação de gestores. há medidas em curso de simplificação e adequação ao uso do sistema de informações gerenciais. que são avaliados em função dos resultados percebidos pela sociedade em geral. Nesse contexto. A maior restrição é a rigidez de procedimentos administrativos e de execução orçamentária. para a análise crítica dos resultados e das restrições. Perdem as estruturas da organização. Ganham os segmentos da sociedade beneficiários dos programas e os gestores de alto nível da administração pública. Tem por base a autoavaliação dos programas e se desenvolve de modo a constituir um processo de interação de gerentes.OBJETIVOS DA GESTÃO POR RESULTADOS NO SETOR PÚBLICO . Outra vertente da comunicação dirige-se ao Congresso Nacional e aos seus parlamentares. foram atingidos apenas 37% de ações com capacidade de correlacionar a execução física à financeira. Em 2001. Assume um papel de transformação da gestão. de capacitação de pessoal e da auditoria dos programas. A experiência tem mostrado que a interação com o público-alvo do programa é um dos principais fatores de motivação dos gerentes e uma referência concreta para sua ação integradora da organização. que tem prevalecido ao longo do período de implementação do novo modelo de gestão na administração pública brasileira. equipes. motivadas por circunstâncias. que ainda não incorporam as novas condicionantes da gestão por programas. . orçamento e gestão e para criar as condições necessárias à implementação dos aperfeiçoamentos. cujo poder é aparentemente ameaçado pela transparência que decorre da gestão por programas. imprevistas na condução dos programas por alterações feitas obrigatoriamente por meio de projeto de lei. cuja compreensão e 51 .GENERALIZAR A CULTURA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: dar conseqüência à avaliação de desempenho no processo alocativo e na gestão pública. na descentralização de políticas e nas alterações do plano e do orçamento. As dificuldades concentram-se.DAR FLEXIBILIDADE AOS PROCEDIMENTOS ADMINISTRATIVOS E DE EXECUÇÃO ORÇAMENTÁRIA: mesmo em um ambiente de ajuste fiscal. O processo desenvolve-se de modo a integrar as organizações responsáveis pelo planejamento.2 . a falta de recursos financeiros é apenas a segunda mais importante restrição à gestão do plano e dos orçamentos. por vezes. como também o aprendizado de novas metodologias.PROVER INFORMAÇÕES GERENCIAIS: tornar disponíveis para a alta direção do governo as informações de desempenho físico e financeiro das ações de cada programa. sobretudo. . No primeiro ano do Plano Plurianual 2000-2003. a comunicação com a sociedade assume um papel de melhoria constante dos programas e de transformação da gestão. A fim de aumentar tal nível de controle. elevou-se este índice para 49%. bem como a pactuação dos aperfeiçoamentos possíveis. . órgãos de supervisão setoriais e de coordenação geral. seus resultados e as restrições que enfrenta durante a execução é condição fundamental para o monitoramento e a coordenação do plano e do orçamento.ESTABELECER A COMUNICAÇÃO COM A SOCIEDADE: a gestão orientada para resultados cria percepções de ganhos e perdas. nos contratos. a avaliação de desempenho volta-se para o aperfeiçoamento contínuo do novo modelo de gestão.4. na rigidez orçamentária e financeira. para a construção coletiva de uma cultura gerencial de avaliação de desempenho que se caracterize pela participação e pela transparência.

conferindo-lhe maior grau de autonomia na gestão dos negócios. não se trata de verdadeiro contrato. No direito brasileiro. os contratos de gestão passaram a ser celebrados com os próprios da Administração Direta. é a de. por meio do contrato de gestão. de maior autonomia de gestão. antes disso. também. tais resultados dependem da transformação mais difícil de ser conquistada: o comportamento empreendedor dos gerentes públicos.INTRODUZIR PARCERIAS: a gestão por programas oferece uma visão mais ampla no que concerne à origem e à natureza dos recursos necessários à consecução de objetivos da administração pública. Mais recentemente.adesão ao modelo estimulariam a sua difusão e o incremento mais rápido dos princípios na Administração Pública Federal. . fixados em consonância com programa de qualidade proposto pelo órgão interessado e aprovado pela autoridade competente.O CONTRATO DE GESTÃO O contrato de gestão foi idealizado no direito francês como meio de controle administrativo ou tutela sobre as suas empresas estatais. por meio do contrato de gestão. os países desenvolvidos começaram a enfrentar sérias dificuldades para sustentar o padrão. em troca. A experiência tem demonstrado que aqui se encontra a maior fonte de melhoria da qualidade do gasto público. fixar compromissos bilaterais: a) para a empresa ou órgão. como também recursos outros que não só financeiros — pessoas. que supõe que ambas as partes tenham personalidade jurídica própria. b) para a Administração Pública.3 . mas também com outro tipo de entidade. porque não se conseguiu outro melhor. Contudo. com entes sem personalidade jurídica própria. GOVERNO EMPREENDEDOR De meados para o final da década de 70. 4. a atingir determinados objetivos institucionais. que poderíamos incluir na categoria de entidade paraestatal. A idéia. inseridos em um ambiente organizacional tradicionalmente burocrático. conhecimento. o contrato de gestão já era utilizado como meio de vincular a programas governamentais determinadas empresas privadas que recebiam algum tipo de auxílio por parte do Estado. do tipo dos serviços sociais autônomos e das chamadas organizações sociais. já que. Mas. Teve início o ocaso do estado do 52 . provavelmente. até então dominante. capacidade de gestão e recursos materiais — para a obtenção dos resultados desejados. o contrato de gestão vem sendo celebrado com empresas estatais visando ao controle por resultados e ao aumento da eficiência. no caso. O simples fato de ser celebrado com um órgão sem personalidade jurídica já demonstra que o vocábulo "contrato". o de flexibilizar os meios de controle sobre a entidade. de gastos com as políticas sociais. 5. são os chamados centros de responsabilidade que se comprometem. na realidade. em relação às empresas estatais e aos centros de responsabilidade. só é empregado. Um programa concebido sob essa nova perspectiva pode articular ações de diferentes agentes públicos ou privados. o de cumprir determinados objetivos fixados em planos nacionais ou em programas pré-definidos pelas partes. portanto.

4. No campo teórico. opera perseguindo suas missões e não limitando-se a obedecer normas e regras rígidas. provocada pelo desenvolvimento acelerado de novas tecnologias que estão permitindo. diminui os esforços que despende nas atividades de prestação de serviços (em geral terceiriza ou gere de forma não tradicional) e concentra-se nas atividades de regulação e catalisação. em síntese. nos Estados Unidos e Thatcher. 3. de David Osborne & Ted Gaebler. cujo significado está muito bem sistematizado. sob a bandeira do neoliberalismo . volta-se para o atendimento das necessidades do "cliente" e não da burocracia. burocratizados. a resposta inicial. Reinvenção do governo: o que é e a que pretende responder? O governo reinventado presta-se a dar resposta a um mundo em rápida transformação . 5. em todo o mundo e em todas as atividades. da forma como recebe acolhida na opinião pública. 2. eliminado as falhas que o tornaram ineficiente (estando a ineficiência localizada nos seus meios e não nos seus fins). 53 . O governo reinventado é.bem-estar social (welfare-state). avalia os resultados de suas políticas. Que é necessário transformar o modo de governar está ficando cada vez mais evidente. transformando o mundo empresarial e as instituições em geral. Numa conjuntura em que à crise fiscal foi juntando-se a crescente ampliação do desemprego. na medida que as regras tornaram-se imprecisas nos últimos 20 anos. premiando resultados ao invés de fornecer recursos aleatoriamente. inclusive nos órgãos públicos. É o governo que utiliza os seguintes princípios de forma integrada. pois a experimentação está tomando conta do ato de governar em todo o mundo. dando combate à prática monopolista em todas as frentes.1. introduz a competição na prestação de serviços. inovador. promotor da competição (interna e externamente). agora sob o impacto de avaliações não tão positivas a respeito da performance das experiências americana e inglesa de recuo da política social. 5. 6. em todas as suas áreas de atuação: 1. um inusitado aumento da produtividade. na Inglaterra. bem como a própria forma de agir das instituições. com franca vantagem para as teses anti-intervencionistas. É nesse contexto que surge a discussão sobre a reinvenção do governo. nos anos 90 recoloca-se a discussão sobre o papel do governo na economia e na sociedade. delimitador de riscos. criador de oportunidades. maximizador da produtividade e da eficiência. aquele que muda seu modo de funcionar. instaurando uma crise de paradigmas na arte de governar. a resposta se deu através de uma avalanche de questionamentos à teoria intervencionista de cunho keynesiano. enfrenta os problemas em parceria com a comunidade e não criando estruturas assistencialistas profissionalizadas. favorecidas não só pela crise do welfare-state. que teve seu apogeu nas administrações Reagan. em nível prático. no ―best-seller mundial‖ A reinvenção do governo. Passada a euforia do aparente ―fim da história‖ (Francis Fukuyama). segundo Osborne & Gaebler (1993). Esta crise tem origem na rápida obsolescência dos governos tradicionais. É o governo empreendedor. praticada pela maioria dos países desde o segundo pós-guerra. mas também pelo colapso das experiências socialistas e pelo robustecimento da teoria econômica do lado da oferda (suplly sides economics ou Reaganomics). Toda a década de 80 foi marcada por um intenso debate sobre o papel do governo na economia. foi um recuo das políticas sociais.

399) identificava como causa principal da superioridade do mercado o mesmo fator que Osborne & Gaebler apresentam insistentemente: .as regras tradicionais tornaram-se imprecisas. a experimentação se difundiu rapidamente. atuam no socorro quando os problemas surgem e não na prevenção. ao invés da adoção de programas que o suspendem. para Say (1803. mais intervencionista como se vê na maioria dos casos — aqueles em cujo âmbito a experimentação ainda não chegou — metem-se mais em empreender do que em planejar. em atender aos interesses da burocracia ao invés dos ―clientes‖. enquanto que os governos são burocratizados. 310) afirmam que os mercados ―São descentralizados. Se estas são as características do novo modo de governar que está se delineando. Os motivos dessa verdade são expressos com bastante precisão no dito popular de que as pessoas entendem melhor de suas próprias coisas e de seus próprios interesses. p. deixam a impressão de que uma revolução está em curso. incentiva a participação e constituição de equipes.. agem em função dos grupos de interesse (e não dos clientes) e distribuem recursos por programas. monopolizadores. e deles cuidam melhor. é de se supor que o governo tradicional deve ser caracterizado por não possuir algumas destas facetas e/ou por tê-las ao avesso. descentraliza. p. com isso fugindo ao dilema tradicional colocado pela crise fiscal: ampliar tributação ou não realizar.ou fizessem executar . práticas até então aceitas. o governo tradicional. p... Tanto o governo reinventado. do que o faz o governo.. planeja e age de maneira a evitar ou a preparar-se para controlar o surgimento de problemas. A causa disso.. atuar preventiva e não curativamente. Osborne & Gaebler (1993.. obedecem a normas mais do que a missões e não se avaliam. O tom retumbante com que as teses da reinvenção do governo vêm sendo apresentadas (e em muitos casos assumidas) e a ampla aceitação que vêm tendo junto à opinião pública. empreende. 394). devendo ter impacto sobre as teorias pré-existentes a respeito do papel do governo e seu modo de funcionar... 10. 8. não opera com hierarquia rígida. pratica a regulação estruturando o mercado. Mill (1848. continuaria de pé que em todas as comunidades mais avançadas a maioria das coisas é menos bem feita pela intervenção do governo do que o seria.) vinculam os recursos diretamente aos resultados (. de índole liberal. 9. como o governo do tipo presente na Escola Clássica.‖Há muitos aspectos do governo reinventado que conservam elementos que estão presentes no pensamento econômico clássico. ou se pode esperar que o faça.os indivíduos mais interessados no assunto. com isso. delegam a escolha aos interessados (. 350) acreditam que isso esteja de fato ocorrendo. são economicamente menos eficientes e menos eficazes que os indivíduos para empreender. em fazer as vezes da comunidade.) reagem com velocidade às mudanças rápidas.. pois para eles na prática governativa ―. sem nenhuma crítica.‖. caso se lhes desse liberdade de ação. é que: 54 . conseguindo. passaram a ser discutidas.. Assim. p. cuja performance em geral não é avaliada. Osborne & Gaebler (1993. se as executassem .embora uma organização melhor do governo reduzisse de muito a força da objeção contra a simples multiplicação de suas funções. são constituídos por repartições que não têm incentivos para melhorar seu desempenho etc.7. muitas vezes transformando fontes de despesa em fontes de receita e. normalmente competitivos.

parceiro da comunidade. Assim. poupa para cidadãos que mal conhece e os recursos que economiza só servirão. na Escola Clássica. mas o governo faz melhor outras tantas. na regulamentação das atividades públicas. Trata-se. este pode também se inserir na disputa pela prestação dos cada vez mais variados serviços demandados pela população. na repetição de experimentos bem sucedidos. ―A questão não é público versus privado. para os economistas clássicos. para seus sucessores. do resultado penoso de seu suor. medir com facilidade a vantagem que obterá com o consumo e a privação que daí resultará para ele. Um Governo. atualmente. Esta linha de raciocínio é a mesma que acaba levando Osborne & Gaebler a optarem por um governo descentralizado. não somente em seu próprio interesse. Uma das diferenças na abordagem de Osborne & Gaebler.) As empresas tendem a ser melhores nas tarefas econômicas. É por isso que há uma preocupação muito grande. pois sua economia assegura recursos para os entes que lhe são caros. está no fato de vislumbrarem a possibilidade de o governo tornar-se eficiente. Enquanto Mill (1848. na defesa da coesão social. todavia. Isto. participativo. por exemplo.. Uma vez tornado mais eficiente o modo de governar. na garantia da continuidade e estabilidade dos serviços.. na adaptação às mudanças rápidas. na prevenção da discriminação ou da exploração de grupos e pessoas. mas competição versus monopólio. muitas vezes. o fundamental é assegurar o funcionamento dos mecanismos de mercado. na inovação. 48) aceitam a democracia representativa como resposta para a primeira questão e julgam ter encontrado a resposta adequada à segunda questão: Há certas coisas que as empresas fazem melhor do que o governo. um peso que deve ser aliviado ao máximo. defendem uma revolução no modo de governar que. p. talvez. e os recursos que retira das mãos dos indivíduos sob a forma de tributos. uma vez resgatada a capacidade do próprio governo de competir (inconcebível nos clássicos). através da redução das funções governamentais.O indivíduo sente o valor da coisa que consome. porém. Não sente tão vivamente nem de tão perto as inconveniências que redundam da infração de uma e outra. discutia-se como os governos devem ser constituídos. Um Governo econômico. de uma longa aplicação e de uma poupança contínua. o sistema de laisser-faire. Acrescente-se a isso que o indivíduo encontra estímulo para poupar. p. sendo compatível com o mercado. (. assimile parte das técnicas utilizadas para gerir as ágeis e inovadoras empresas do final do século XX. na execução de tarefas complexas ou técnicas. Para Osborne & Gaebler (1993. no sentido de delimitar as áreas em que o governo pode e deve atuar sem perturbar o uso eficiente dos recursos e os direitos individuais. pergunta-se quase igualmente a que setores da vida humana esta autoridade tem que estender-se. 55 . parece impossível.‖Ou seja. não está diretamente interessado na ordem e na economia. 80). o setor público tende a ser melhor no gerenciamento das políticas públicas. assim.. no entanto. assim como para Mill. mas também nos sentimentos de seu coração. Pode. Os autores americanos. no abandono de atividades obsoletas ou inúteis. p. na manutenção da eqüidade. Osborne & Gaebler (1983. Para eles. o governo é um estorvo ao livre mercado. e segundo que princípios e normas devem exercer sua autoridade. 283) constatava que Em outros tempos.

Em fevereiro deste ano. Governo empreendedor = governo inovador Ted Gaebler. federal. A empresa empreendedora é aquela que consegue olhar além do usual. Gaebler responde: ―Porque insistimos em pedir aos burocratas que trabalhem a vida inteira usando apenas a metade do cérebro? Uma metade dele sabe que ao assinar o contrato de trabalho. o mesmo serviço sai por 50 dólares. Mas será que a outra metade do cérebro não poderia ocupar-se com outra questão: como ganhar dinheiro para os cidadãos? Poderia discorrer aqui por cinco dias seguidos e não esgotaria o arsenal de exemplos de como ganhar dinheiro no governo‖. juntamente com David Osborne. É simplesmente um recurso de marketing para adicionar valor à informação‖. a visão empreendedora implica 56 . e que o que mais falta aos governos é energia e paixão. Segundo ele. e que envolve a capacidade de mudar e inovar rapidamente. que as possibilidades são ilimitadas. Disse que o governo precisa tornar-se empreendedor. Ao ser perguntado pela revista EXAME se as administrações públicas podem ser competitivas e gerar lucro. em entrevista à revista EXAME chamou a atenção à maneira de injetar competitividade no governo. o correio faturou nada menos que 1. submetidos ao público para que escolhesse os mais bonitos. veremos que a coisa não tem fim. um dos autores do livro Reinventando o Governo: Como o espírito empreendedor está transformando o Setor Público. possuindo habilidade de assumir a direção dos processos de transformação e o redirecionamento de seus recursos. Gaebler destaca ainda que é impossível administrar o governo com um empreendimento. Governo empreendedor é o que gera receitas (extratributárias) ao invés de simplesmente incorrer em gastos. que precisa também descentralizar a administração.Embora não exista um conceito exato para o termo ―empreendedorismo‖ pode-se antever nessa afirmação que o empreendedorismo é uma estratégia chave para o sucesso de uma empresa. Em primeiro lugar. Nesta mesma entrevista. uma vez que boa parte dos selos foi comprada por gente que quer guardá-los como lembrança. Gaebler continuou: ―O serviço postal americano lançou uma série de selos em homenagem a Elvis Presley. que influenciou profundamente os Governos de Bill Clinton e do Fernando Henrique Cardoso. Apenas dois foram escolhidos e os demais descartados. tudo o que o funcionário tem a fazer ao longo dos próximos 40 anos é tratar de gastar direitinho o dinheiro do contribuinte. Estamos despertando para a idéia de que o governo pode ganhar dinheiro. com enfoque na qualidade. estadual e local.1 bilhão de dólares com esses selos. Após ser solicitado pela EXAME que ele citasse alguns exemplos que estariam ocorrendo nos Estados Unidos. Um exemplo: em vários Estados Americanos. foram lançados cinco selos com imagens de diferentes fases da carreira do cantor. uma certidão de nascimento custa apenas 9 dólares. feita em papel especial para colocar na parede. Uma receita obtida com um serviço que a empresa nem mesmo terá de realizar.COMPLEMENTO SOBRE GOVERNO EMPREENDEDOR(IMPORTANTE) . Quando descobrimos que não há problema nisso. em todos os níveis. Se os pais quiserem uma certidão decorativa. seguindo uma estratégia muito inteligente.

Focaliza a avaliação de desempenho das suas ações. Medem a atuação das suas agências. A maioria dos governos empreendedores promove a competição entre os que prestam serviços ao público. Governos de mentalidade empreendedora livram-se do velho livro de regulamentos e abandonam as contas. orienta-se pelo mercado. só então. programas de treinamento. 6. Descentralizam a autoridade. O governo empreendedor promove a competição e focaliza resultados e não normas de procedimento. Eles dão poder aos cidadãos. Preferem os mecanismos do mercado às soluções burocráticas. reconhece o mérito. aos fornecedores. é inovador.envolvimento. está disposto a abandonar velhos programas e métodos. os insumos. GESTÃO PÚBLICA E GESTÃO PRIVADA Vejamos as principais divergências entre a gestão pública e a gestão privada: 57 . Redefinem seus usuários como clientes. transforma suas funções em fontes de receita. mas sim os resultados. imaginoso e criativo. faz com que as coisas funcionem e não teme sonhar o grande sonho. promovendo o gerenciamento com participação. focalizando não os fatores utilizados. Isso significa que se deve prestar atenção à coluna de receitas da mesma forma que se observa a coluna dos gastos. em vez de pesos sobre o orçamento. utiliza técnicas de gerenciamento mais inovadoras e eficazes em relação ao custo. estabelecem um orçamento e um conjunto de critérios que deixam os funcionários à vontade para perseguir as missões propostas. transferindo o controle das atividades da burocracia para a comunidade. Segundo Granjeiro. cria empresas e operações geradoras de recursos. privado e voluntário – para a ação conjunta dos problemas da comunidade. usa noções comerciais sólidas. o governo empreendedor é o que: procura formas eficientes de administrar. flexibilidade e senso de propriedade. tipos de moradia. Significa prestar atenção aos clientes. Orienta-se pelos seus objetivos – sua missão – em vez de regras e regulamentos. trabalha de acordo com o setor privado. despreza as alternativas convencionais que se limitam a oferecer serviços básicos. Detêm-se não só no fornecimento de serviço ao público. assume riscos. privatiza. oferecendo-lhes opções – entre escolas. Definem as missões fundamentais e. aos concorrentes e identificar bem quem são eles. mas também na catálise de todos os setores – público.

como os servidores públicos agem em nome do poder público. A gestão pública deve contratar através de concursos (salvo situações especiais de cargos de confiança). os governos usam habitualmente o sistema de monopólio. Na gestão pública. na gestão pública tal conceito não pode ser utilizado em toda sua plenitude. sem contudo. essa autoridade. por exemplo. dispõem. Quanto às carreiras e promoções: As carreiras e promoções são mais flexíveis no setor privado. em virtude disse. por experiência. Vale ressaltar que as organizações públicas que oferecem serviços não exclusivos ao Estado (como empresas públicas. enquanto a gestão privada procura satisfazer os interesses de determinados indivíduos ou grupos (voltada para o bem privado). tendo em vista as funções sociais do Estado (alocativa. cujos administradores podem tomar decisões rapidamente. segundo Weber. Há de ser considerar o papel social do Estado. nem sempre o mais barato será o melhor para o ente público. até pelo famoso ―QI‖ (quem indicou). por isso seus movimentos ao mais lentos comparados aos das empresas. A gestão priva visa o lucro. Quanto à contratação: A gestão privada pode contratar pessoal conforme seu interesse. Como o governo detém a autoridade suprema. independentemente de seu nível hierárquico. por capacidade profissional. não pode haver segredos. todos os incentivos apontam no sentido de não se cometerem erros. para que não se torne abusiva. por exemplo). as autoridades governamentais se orientam pelo desejo de serem reeleitas. do povo e do próprio servidor. por questões de competição. No governo. mas também dos colegas. Assim. a portas fechadas.Quanto ao interesse: a gestão pública procurará satisfazer o interesse e bemestar geral (voltada para o bem público). salvo em áreas de segurança do Estado. Weber denominou Teoria de proteções especiais. Quanto à privacidade: As empresas privadas podem desejar não fornecer determinadas informações que julgar necessário. buscar lucro em suas atividades. 58 . Assim. de um certo poder de coação. Quanto ao controle: A teoria das proteções especiais.). podem auferir lucro. assim. o bem estar comum. enquanto a gestão privada tende a ser mais horizontalizada e flexível. etc. podendo ser revista e reestruturada a qualquer momento de acordo com as necessidades da gestão visando maior satisfação e conseqüentemente maior rentabilidade de seus funcionários. dos subordinados. O governo é democrático e aberto. sendo por escolaridade. Quanto aos objetivos: A gestão pública visa a consecução de seu objetivos em prol do interesse coletivo. garantido. espera-se que resolva todos os conflitos dos particulares. e a pública com recursos gerados pelos contribuintes. distributiva. os empresários são motivados pela busca do lucro. A esse controle. As empresas normalmente trabalham em regime de competição. Adaptações: enquanto na gestão privada o conceito de custo-benefício orienta o processo produtivo. Quanto aos recursos: A gestão privada lida com recursos próprios ou de investidores. na gestão pública as regras estipuladas para cada órgão devem ser seguidas estritamente. Quanto à estrutura: A administração pública tem sua estrutura mais verticalizada e burocratizada. não só de seu chefe. necessita de controles.

Inclusive. as decisões governamentais são tomadas democraticamente e o empresário decide sozinho ou no máximo com os acionistas da empresa – a portas fechadas. 5 – Redefinir os usuários como clientes. e na iniciativa privada os recursos são originados das compras efetuadas pelos clientes. Portanto. a introdução de mecanismos gerenciais. mas de discutir. 9 – Preferir os mecanismos de mercado às soluções burocráticas. ―A privatização é uma resposta. O intuito desse conceito não é tornar o Estado mínimo. privado e voluntário. foco no sucesso do cliente e uso de ferramentas de qualidade total. Mas a reinvenção do governo deve ser realizada ainda garantindo o princípio da eqüidade1. afirmam Osborne e Gaebler. 8 – Descentralização da autoridade. e não por regras e regulamentos. Processos participativos de gestão pública A maioria dos exemplos do livro de Osborne e Gaebler mostra que a melhor resposta para tornar melhor um serviço público é chamar a comunidade a participar de sua gestão. tais como são propostos no livro. Desta Maneira. 3 – Medir a atuação das agências governamentais através dos resultados. transferindo o controle das atividades à comunidade. Osborne e Gaebler propõem dez princípios básicos para reinventar o governo. seja trabalhando voluntariamente na prestação de serviços – constituindo-se numa resposta adequada tanto para a questão da eficiência como para o problema da transparência. e não em seu gasto. enquanto os empresários têm como fim último a busca do lucro. por fim. o governo procura fazer ―o bem‖ e a empresa ―fazer dinheiro‖ (OSBORNE & GAEBLER. algumas das idéias do Reinventando o governo. isto é. a motivação principal dos comandantes do setor público é a reeleição. mas redirecionar a atividade governamental. os recursos do governo provêm do contribuinte – que exigem a realização de determinados gastos –. 2 – Poder aos cidadãos. os autores renegam o conceitual privatista. não é incompatível com a busca de justiça redistributiva. rapidamente. a modernização do setor público deve caminhar pari passu com o aumento da accountability. 10 – Catalisar a ação dos setores público. típico do neoliberalismo. não a resposta‖. dentre outras. listados a seguir: 1 – Competição entre os prestadores de serviço. 1994: 21-23). um conceito que por muito tempo foi abandonado no debate sobre reforma administrativa. 7 – Priorizar o investimento na produção de recursos. 7. 4 – Orientar-se por objetivos. 59 .Embora as gestões pública e privada possuam muitas diferenças. seja fiscalizando. Segundo Abrucio. Entre as grandes diferenças. a atividade governamental é entendida como algo com uma natureza específica. tais como a necessidade de planejamento. Não se trata aqui de comentar ponto por ponto a lista exposta acima. 6 – Atuar na prevenção dos problemas mais do que no tratamento. o objetivo de ambos é diverso. algumas convergências podem ser percebidas. que não pode ser reduzida ao padrão de atuação do setor privado. que ―navega em vez de remar‖. A primeira refere-se ao conceito de governador catalisador.

Osborne e Gaebler tentam definir a relação entre eficiência e efetividade a partir dos objetivos do governo. a efetividade mede a qualidade dos resultados (OSBORNE & GAEBLER. e fazem parte da reinvenção do governo em sua relação com a sociedade. não é um conceito que só tem validade no contexto do setor privado. não há uma antinomia entre os conceitos de cliente e cidadão. o tratamento da população como cliente e como cidadão. A competição seria uma forma de melhorar a qualidade do governo. E concluem: ―Não há dúvida de que o público quer um governo mais eficiente. sabemos se nosso investimento valeu a pena. são basicamente dois os instrumentos propostos. e por isso a descentralização da autoridade é um objetivo fundamental para alcançar esse grau de accountability. A orientação por missões. como também torna-se mais fácil a avaliação de cada agência. o governo pode ser mais flexível. O ambiente competitivo. idem: 80). A partir dela. Osborne e Gaebler afirmam que para resolver os problemas da prestação de serviços públicos. a discussão em torno da avaliação de resultados na obra de Osborne e Gaebler toma um rumo diferenciado daquele proposto pelo gerencialismo puro. o governo catalisador se aproxima das idéias de Pollitt (1990: 149-150). uma vez que garante o controle dos serviços públicos pela população. Desta maneira. mas competição versus monopólio‖ (OSBORNE & GAEBLER. Nada mais tolo do que fazer com eficiência o que não deveria continuar a ser feito‖ (IDEM: 381). que deseja a melhor qualidade possível dos equipamentos sociais. idem: 382). na verdade. ―a questão não é público versus privado. O primeiro é a orientação administrativa por missões.O sentido do governo catalisador é reformular as relações Estado/mercado e governo/sociedade. qual seja. portanto. para os autores. que conceitualiza a relação pública entre cidadãos e governo como uma parceria e não como uma dependência. comparando-se o objetivo inicialmente formulado com o resultado efetivamente alcançado. encontramos um referencial interligado ao anterior. Competição. serve para acabar com o monopólio – que tanto pode reinar no setor público como no privado – e encorajar a inovação organizacional. Há mais dois pontos do Reinventando o governo que gostaria de comentar. No que tange à gestão da burocracia. eles são complementares. 60 . Cliente dos serviços públicos. Um é a definição da competição como um dos valores fundamentais de um setor público reconstruído. Por isso. Para os dois autores. E cidadão que quer e tem como dever participar das decisões da comunidade. Indo para outra discussão do Reinventando o governo. ―quando medimos a eficiência. 1994: 381). Neste sentido. ao medir a efetividade. podemos saber quanto nos custa alcançar uma produção determinada. é um mecanismo que congrega os ideais do Consumerism (flexibilidade) com os da corrente gerencial mais preocupada com a avaliação de resultados. mas ele deseja ainda mais um governo efetivo‖ (OSBORNE & GAEBLER. Em suma. Entretanto. a avaliação da eficiência mede o custo do que foi produzido.

II – disseminação de práticas que resultem em maior eficiência na alocação e execução do gasto público. o planejamento estratégico – ou a lógica da estratégia. Ao criar consenso em torno de uma determinada visão de futuro. Conselhos de gestão No artigo 67 da Lei Complementar Federal nº 101/2000 (Lei de Responsabilidade Fiscal – LRF). apresenta-se na realidade como um gigantesco dilema. no controle do endividamento e na transparência da gestão fiscal. nos termos de Crozier (1992) – refere-se à possibilidade mais flexível de gestão frente às constantes mudanças do mundo contemporâneo. constituído por representantes de todos os Poderes e esferas do Governo. da política e da operacionalidade da gestão fiscal serão realizados por conselho de gestão fiscal. O planejamento estratégico tem que envolver a sociedade e ser incorporado à cultura dos funcionários. ―O elemento importante não é o plano. III – adoção de normas de consolidação das contas públicas. A preocupação é louvável. grande dificuldade para alcançar tal objetivo. mas de fato Osborne e Gaebler não apresentam uma resposta institucional para o dilema competição ou eqüidade – que quer eles queiram ou não. na arrecadação de receitas. a competição entre os serviços públicos tem que ocorrer mantendo-se o princípio da eqüidade. prevendo tendências de mais longo prazo. o planejamento estratégico procura antecipar o futuro. 1994: 256). ano entanto. não é o planejamento estratégico que importa. Para Osborne e Gaebler. Mas a antecipação de tendências futuras não pode ser uma atividade confinada à burocracia. do Ministério Público e de entidades técnicas representativas da sociedade. verificamos a previsão legal de criação dos Conselhos de Gestão. Portanto.Encoraja inovação Acaba monopólio Cabe uma observação aqui que toca num ponto não resolvido pela idéia de reinventar o governo. Há. contudo. visando a: I – harmonização e coordenação entre os entes da Federação. padronização das prestações de contas e dos relatórios e demonstrativos de gestão fiscal de que trata 61 . mas sim. Por fim. de forma permanente. Na opinião dos autores. Na literatura internacional. uma das questões mais instigantes levantadas pelo Reinventado o governo é o peculiar conceito de planejamento estratégico elaborado pelos autores. mas sim o pensamento estratégico e a conduta estratégica. a organização ou a comunidade promovem em todos os seus membros uma percepção comum a alcançar‖ (OSBORNE & GAEBLER. Para Osborne e Gaebler. é uma visão de mais curto prazo. a atividade do planejamento. O artigo nos descreve que o acompanhamento e a avaliação.

O OP realiza encontro para pensar o dia-a-dia e decidir o que deve ser feito pela Prefeitura para melhorar a qualidade de vida nas comunidades. De forma democrática. pois o governo passa a ser exercido pela população. Ter o Orçamento Participativo como um dos mecanismos de planejamento das ações de governo é transformar a cidade a partir da visão de quem realmente entende dela: a população. adiar a construção de uma ponte para concluir a construção de um hospital.esta Lei Complementar. quando os cidadãos são convidados a conhecer. estudos e diagnósticos. quando o projeto de lei está sendo preparado na Prefeitura ou no Governo do Estado. em campos como a saúde. que explicam o que é o OP e preparam as pessoas para a segunda etapa. Quando a administração de uma cidade decide planejar os gastos com o povo. planejamento e implementação de políticas públicas. em detalhe. Atualmente. em nível federal. O Orçamento Participativo é uma forma pública de poder. conjugados com a prática de uma gestão fiscal pautada pelas normas da referida Lei Complementar. diretamente. Enfim. mas civil. que dessa forma buscam interferir nas decisões governamentais. normas e padrões mais simples para os pequenos Municípios. acontecem reuniões. pode participar da decisão de se construir ou uma praça ou uma escola pública. O ciclo deliberativo é o momento de propor as principais obras e serviços que serão realizados em cada canto da cidade. É através do Orçamento Participativo que o cidadão pode participar do poder municipal e decidir sobre o conjunto do orçamento. Por exemplo. é uma forma de permitir ao cidadão participar da vida pública. não estatal. IV – divulgação de análises. chamadas de assembléias. o povo. bem como outros. e opinar sobre ele. Ele pode ser organizado em dois momentos (como ocorre em alguns municípios): o Ciclo Preparatório e o Ciclo Deliberativo. Com uma formação que prevê a participação de representantes dos vários segmentos sociais. Orçamento participativo O Orçamento Participativo é uma forma de permitir que cidadãos participem da elaboração do orçamento. os conselhos se tornaram mecanismos de controle. O que é pensado e decidido nas assembléias é o que será prioridade para a Prefeitura. nasce o Orçamento Participativo (OP). a assistência social e a área que envolve crianças e adolescentes. Isso significa maior democracia. principalmente dos setores excluídos. estadual e municipal. o orçamento que está sendo elaborado. No primeiro. Os conselhos de gestão representam uma conquista do processo de democratização vivido pelo Brasil em sua história recente. as pessoas são convidadas a dar opiniões sobre a definição de prioridades (obras e serviços mais importantes). realizadas nas Câmaras Municipais ou Assembléias Legislativas. necessários ao controle social. O conselho instituirá formas de premiação e reconhecimento público aos titulares de Poder que alcançarem resultados meritórios em suas políticas de desenvolvimento social. Essa participação pode ocorrer durante a fase de elaboração do Orçamento. 62 . A participação pode acontecer também em audiências públicas. os conselhos assumem uma importância crescente como núcleos de participação da população.

8. REENGENHARIA x QUALIDADE TOTAL
O que é Reengenharia? Reengenharia é a análise e a conseqüente mudança de processos para a obtenção de melhores resultados. E isso é bom, mas também pode ser ruim, porque muitas empresas caíram e caem na armadilha de usar a reengenharia para alterar drasticamente coisas que não precisavam ser alteradas. Um exemplo disso é a história das ―pulgas do século 21‖. Certo dia duas pulgas estavam conversando e então uma comentou com a outra: - Sabe qual é o nosso problemas? Nós não voamos, só sabemos saltar. Daí, nossa chance de sobreviver quando somos percebidas pelo cachorro é zero. É por isso que existem muito mais moscas do que pulgas no mundo: moscas voam. E elas contrataram uma mosca como consultora, e entraram num programa de reengenharia de vôo e saíram voando. Passando algum tempo, a primeira mosca falou para a outra: - Quer saber? Voar não é o suficiente, porque ficamos grudadas ao corpo do cachorro e nosso tempo de reação é bem menor do que a velocidade da coçada dele. Temos de prender a fazer como as abelhas, que sugam o néctar e levantam vôo rapidamente. E elas contrataram o serviço de consultoria de uma abelha, que lhes ensinou a técnica de chega-suga-voa. Funcionou, mas não resolveu. A primeira pulga explicou porque: - Nossa bolsa para armazenar sangue é pequena, por isso temos de ficar muito tempo sugando. Escapar, a gente até escapa, mas não estamos nos alimentando direito. Temos que aprender como os pernilongos fazem para se alimentar com aquela rapidez. E um pernilongo lhes prestou uma consultoria para incrementar o tamanho do abdômen. Resolvido, mas por poucos minutos. Como tinham ficado maiores, a aproximação delas era facilmente percebida pelo cachorro, e elas eram espantadas antes mesmo de pousar. Foi ai que encontraram uma saltitante pulguinha: - Ué, vocês estão enormes! Fizeram plástica? - Não, reengenharia. Agora somos pulgas adaptadas aos desafios do século 21. Voamos, picamos e podemos armazenar mais alimento. - E por que é que estão com cara de famintas? - Isso é temporário. Já estamos fazendo consultoria com um morcego, que vai nos ensinar a técnica do radar. E você? - Ah, eu vou bem, obrigada. Forte e sacudida. Era verdade. A pulguinha estava viçosa e bem alimentada, mas as pulgonas não quiseram dar a pata a torcer: - Mas você não esta preocupada com o futuro? Não pensou em uma reengenharia? - Quem disse que não? Contratei uma lesma como consultora. - Hã? O que lesmas têm a ver com pulgas? - Tudo. Eu tinha o mesmo problema que vocês duas,mas em vez de dizer para a lesma o eu queria, deixei que ela avaliasse a situação e me sugerisse a melhor solução. E ela passou três dias ali, quietinha, só observando o cachorro. E então me deu o diagnóstico: ―Você não precisa de uma reengenharia radical para ser mais eficiente. Muitas vezes, a ‗grande mudança‘ é uma simples questão de reposicionamento‖. - E isso quer dizer o que? - O que a lesma me sugeriu fazer: ―Não mude nada. Apenas sente no cocuruto do cachorro. É o único lugar que a pata dele não alcança‖.

A reengenharia não se confunde com a racionalização do trabalho, nem com a organização e métodos, e muito menos com a simplificação de tarefas. Nem a reorganização em nível de cargos e tarefas, de órgãos como divisões ou departamentos. A reengenharia é inovação. Não é remendo, nem correção, nem adaptação, não é também reestruturação da empresa ou o chamado downsizing. Não tem nada a ver com a estrutura organizacional, reorganização ou nivelamento da estrutura. Os problemas com que a reengenharia lida são ligados à estrutura dos processos e não à estrutura organizacional. Pode acontecer que o resultado de reengenharia faça desabar uma estrutura organizacional, ou

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reduzir alguns níveis hierárquicos inflacionados, ou mesmo fazer desaparecer divisões ou departamentos inteiros. Mas este não é o objetivo básico, e sim quase sempre uma conseqüência natural da reengenharia. Reengenharia nada mais é do que a análise e a conseqüente mudança de processos para a obtenção de melhores resultados. Nada mais! Referências Bibliográficas CHAMPY, James. Reengenharia da gerencia:O Mandado da Nova Liderança. Rio de Janeiro: 1994. HAMMER M. CHAMPY J. Reengenharia: Revolucionando a Empresa. Rio de Janeiro: Campus,1994. MORRIS, Daniel; BRADON, Joel. Reengenharia: Reestruturando a sua Empresa, São Paulo, Makron Books, 1994

8.1 O QUE É QUALIDADE TOTAL?
Nós conceituamos Qualidade Total como a condição que tem uma empresa em satisfazer clientes, consumidores, fornecedores, funcionários e a sociedade em geral melhor do que a concorrência, obter maior participação no mercado, aprimorar a produtividade dos seus processos e funcionários e aumentar a lucratividade. Na Qualidade Total, existe uma metodologia chamada Kaizen, que foi desenvolvida pela Toyota na década de 60, que apresenta para todo e qualquer tipo de empresa, uma visão de melhora contínua, com perseguição aos desperdícios, eliminação de atividades que não agregam valor, movimentos desnecessários e perdas. QUALIDADE significa reavaliação de processos, criação de ferramentas de controle (matéria prima, métodos de produção, capacitação de colaboradores, métodos eficientes de acompanhamento e postura reativa). É um conjunto de características que precisam ser uma busca constante da empresa, não apenas um "período" . Num mercado cada vez mais exigente, com a concorrência mais acirrada e com a evolução tecnológica, é imprescindível que as empresas (ou empresários) compreendam que as ferramentas administrativas são extremamente importantes e os processos tem como objetivo, apenas uma coisa "SATISFAZER OS CLIENTES". Esse é o verdadeiro objetivo de qualquer método administrativo ou ferramenta empregada na corporação. E mais que isso, deve-se assimilar a idéia de que os clientes nunca estarão totalmente satisfeitos, daí a necessidade dos processos serem entendidos como parte do dia-a-dia, ferramentas para que se chegue o mais perto possível da "QUALIDADE TOTAL". UMA COMPARAÇÃO – QUALIDADE TOTAL x REENGENHARIA A REENGENHARIA é um método de gestão empresarial que pretende incorporar de forma consciente e intencional as vantagens trazidas pela tecnologia da informação. Pretende assim romper com que está estabelecido na administração do trabalho e que é fruto das experiências da revolução industrial. Tanto a Reengenharia como a Qualidade Total são herdeiras diretas da Administração Científica de Taylor. As estruturas tradicionais sufocam a inovação e a criatividade. A rigidez, a insensibilidade, a falta de foco no usuário, uma obsessão com a atividade ao invés do resultado, a paralisia burocrática, a falta de inovações são marcantes na estrutura tradicional de administração das Unidades de Informação, o que as torna inoperantes. O mundo de Adam Smith é um paradigma do passado. Atualmente as atividades orientadas para a realização de tarefas são obsoletas. Hoje é necessário organizar as práticas de trabalho em torno de processos que possuam saídas de valor para o usuário do sistema.

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A Reengenharia é a utilização da tecnologia objetivando modificar fundamentalmente a forma como se conduz um sistema, e não simplesmente fazê-lo funcionar de modo mais rápido. Este talvez seja o maior problema verificado com a automação dos sistemas. De um modo geral;, simplesmente se automatiza os sistemas vigentes, sem questionálos com a profundidade necessária. Contudo, temos que nos lembrar que a Reengenharia não se propõe a aperfeiçoar ou otimizar atividades administrativas, mas sim a orientar uma reorganização radical dos processos administrativos para a obtenção de ganhos nos indicadores de desempenho (custo, qualidade, serviços e resultados). A Reengenharia se alicerça em um reprojeto radical dos processos administrativos, e praticamente exige a quebra das regras antigas. Ela não trata de consertar nada, e não é um artifício que promete melhorar a qualidade do produto ou serviço oferecido pelas Unidades de Informação. A Reengenharia é basicamente um começar de novo. Em contraponto, temos a Qualidade Total que tem um aspecto menos radical e que pode ser apresentada como uma decorrência das técnicas de busca pela excelência utilizadas ao longo do tempo, de forma não organizada. Os programas de Qualidade Total têm como concepção fundamental a participação maciça dos níveis operacionais, as ações de curto prazo e os objetivos incrementais. O que importa é que a atividade seja bem feita, de acordo com as especificações e com os procedimentos estabelecidos. Ao contrário, a Reengenharia deve ser implementada de modo ―top-down‖, e o que importa é ―o que fazer‖, com um desenho radicalmente novo do trabalho. Isto implica, basicamente, que, se pensamos em processo, estamos nos voltando aos métodos de Reengenharia, pois ela trata basicamente de começar de novo. Todavia, se nossa preocupação está voltada para o aperfeiçoamento de atividades, estamos então nos referindo aos métodos de Qualidade Total, ou ao programa de TQM (Total Quality Management), sobretudo sobre a ótica clássica que conceitua a qualidade total como sendo a mobilização total dos recursos humanos para a qualidade. Basicamente, a meta da Qualidade Total é sempre um delta acima do estágio em que nos encontramos, e isto denota claramente o processo de melhoria contínua, com a qual convivemos desde o aparecimento da raça humana.

Principais Diferenças
Reengenharia busca mudanças radicais e ganhos ambiciosos. TQM busca mudanças incrementais; TQM parte do processo tal como ele é. Reengenharia parte de uma folha em branco; Reengenharia é implantada top to down. TQM tende a ser mais participativa; TQM tenta minimizar variações. Reengenharia localiza fontes de variação para criar mudanças.

Similaridades
Ambas vêem os processos como unidade de análise; Tanto TQM quanto Reengenharia exigem medições; As duas abordagens implicam e necessitam de mudanças significativas de comportamento.

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O quadro apresentado abaixo ilustra as diferenças básicas entre Qualidade Total e a Reengenharia e ajudam a orientar a escolha da melhor alternativa.

1.

Ganhos da integração

Maior orientação para resultados da Reengenharia compensaria a fraqueza do TQM nesse aspecto; Maior apoio da alta gerência à Reengenharia poderia ser capitalizado; Experiência e conhecimento dos profissionais de TQM em relação à análise e medição de processos poderiam ser utilizados; Ferramentas de TQM seriam úteis para entender e melhorar processos existentes no curto prazo; O trabalho de estabilização dos processos - via TQM - poderia ser feito após as mudanças radicais. Via Reengenharia, ao contrário, o trabalho é sempre difícil e sacrificante. Requer que os níveis hierárquicos gerenciais substituam as antigas práticas, com as quais existe o hábito, por outras, muitas vezes, completamente novas. Certamente, não se trata de uma tarefa que possa ser realizada através apenas de conferências motivadoras ou cartazes atraentes. Alguns pesquisadores consideram a Reengenharia uma ―adversária‖ da Qualidade Total. Isto ocorre, porque a Reengenharia prega mudanças radicais nos

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Já a Qualidade Total. Crosby. A principal ferramenta usada pela Qualidade é o Controle Estatístico. o financeiro. mas sim. cabendo ao administrador.. o custo de um projeto de Qualidade Total é menor do que o da Reengenharia. OUTRA VISÃO REENGENHARIA DOS CONCEITOS DE QUALIDADE E Qualidade: A busca da excelência As abordagens para definição da Qualidade: Transcendente . Essas condições são: o verdadeiro uso e. pois na Qualidade Total. 1974) Baseada no produto . sem precisar mudá-los. Talvez estejam aí algumas das causas da problemática das resistências humanas anteriormente apontadas. Kanban.A abordagem projeto a projeto 2 Feigenbaum . Por outro lado.” (Philip B. embora não se possa definir qualidade. Por outro lado a Reengenharia visa impor aos funcionários uma filosofia de trabalho estabelecida pelo topo da hierarquia e que questiona muitas vezes o saber do operário. mas uma terceira entidade independente das duas. a satisfação do Cliente.“Qualidade quer dizer conformidade com as exigências...processos e atitudes de uma determinada empresa.” (Armand V. Na Reengenharia a principal ferramenta é a Tecnologia da Informação.. Se formos tomar o tempo como parâmetro. mostra-se que normalmente. Nada em administração é absoluto ou completo em si. onde um processo totalmente inexpressivo e sem nenhum impacto significativo na performance da empresa é inovado. devem sempre ser compreendidos como um conjunto de ferramentas. etc. reforçando os sentimentos dos funcionários de serem úteis e contribuírem ativamente no processo de produção.A prevenção de defeitos 5 Ishikawa . 1955) Baseada no usuário . Pirsig. tendo em vista que o processo de melhoria contínua dá o empowerment ao saber do operário.Controle da qualidade amplo empresarial 67 .” (Robert M.“Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. pelo relato de vários autores.“Diferenças de qualidade correspondem a diferenças de quantidade de algum atributo ou ingrediente desejado.“Qualidade não é uma idéia ou uma coisa concreta. trata-se de simplificação/otimização de processos ou reestruturação organizacional. defende a melhoria dos processos em curso. É importante verificar em que medida a mentalidade imposta pelo processo de Reengenharia não entra em contradição direta com os processos de melhoria contínua. em qual momento.“Qualidade é adequação ao uso. Juran. 1974) Baseada na produção . Claro que. M.” (Lawrence Abott. sabe-se o que ela é. pode ser possível se fazer Reengenharia sem Tecnologia da Informação. onde se pode auferir as não-conformidades. determinar qual delas será aplicada. 1961) Principais especialistas em programas de melhoria da qualidade: 1 Juran . a Reengenharia poderá repercutir resultados mais satisfatórios. o preço de venda do produto. de uma forma menos radical. No entanto.” (J. 5s e outros diversos termos empregados quando se fala em qualidade. ISO. com qual periodicidade. 1979) Baseada no valor . quantas vezes.A abordagem sistêmica 3 O método Deming 4 Crosby . Just-inTime. as alterações são mais lentas e graduais. Feigenbaum. aperfeiçoá-los.

muitas empresas atuarem no mesmo ramo de negócio. O TQC inclui: desenvolvimento de produtos e serviços.Agir corretivamente para eliminar os desvios Reengenharia: A reengenharia talvez seja a mais dramática e.ditadas num ritmo muito superior à qualquer outra época de nossa história. James Champy e Michael Hammer foram os responsáveis pela formulação de suas bases conceituais. que garantia sucesso às empresas. Concorrência acirrada .relação consumidor/vendedor teve seu pólo de controle invertido. assim. prazos de entrega. Ciclo: P (Planejar) = . entrega. garantia de qualidade.Conceitos básicos: O próximo é seu cliente: Este conceito . caso OK D e caso ñ Ok  A A (Ação) = . nesta virada de século. de conformar tais 68 . para ser útil e benéfico para todas as pessoas envolvidas. custo. marketing. assistência técnica. Três são os fatores apontados por Champy e Hammer (1994) como determimantes na disseminação dessas realidade: Clientes diferentes . que abrange a manutenção e melhoria das rotinas. controle de custos. por isso mesmo. Dimensões da qualidade: qualidade. e Mudanças . TQC: Pode-se dizer que o TQC é uma prática de “gerenciamento científico por toda empresa. sub-contratados.Executar a tarefa conforme padrão (Coletando dados) C (Verificar) = . gerenciamento este centralizado na qualidade com o objetivo de assegurar a satisfação dos clientes”. ou seja. Método Gerencial PDCA Conceito: O gerenciamento e controle de processos é feito pelo ciclo PDCA. vítima de inúmeros fatores. planejamento e vendas. concluem que essas são variáveis fora do controle da organização. colocava em risco a sobrevivência das empresas. manutenção. utilizado em comum e repetidas vezes.Comparar os dados coletados com as metas estabelecidas (Itens de controle). Gonçalves e Dreyfuss (1995). Padrões: Pode-se dizer que o padrão é um compromisso documentado e aprovado pelo responsável. O ideal de lucratividade do passado revelou suas limitações ao transformarse em metodologia contraprodutiva a emperrar os objetivos organizacionais. Crise? Champy e Hammer (1994) apontavam-na como uma crise de modelo.Educar e Treinar (Manual de treinamento) .Definir as metas (O que e quanto fazer?) . Esse modelo era o que se sustentava no princípio da divisão do trabalho. o parâmetro adotado no passado. a mais discutida de todas as ferramentas postas à disposição dos gerentes. competindo com ferocidade pelos consumidores. também contribui para melhorar o relacionamento humano. Origens A reengenharia surgiu como uma espécie de antídoto para a graves crise que.Estabelecer os métodos . A possibilidade. analisando tais forças. pessoal. produtividade. havia falido. moral e segurança.padronização(Como?) D (Fazer) = . segurança.

isto é. tais como custos. Os processos adquirem múltiplas versões. 69 . os níveis de concorrência. Revela o principal objetivo de um esforço de reengenharia. Reforma do Serviço Civil (mérito. e Descentralizar soma-se a centralizar. envolvendo um distanciamento do processo a fim de que se indague qual seu objetivo geral. É absolutamente imperativo que a empresa repense sua atuação. flexibilidade e responsabilização) e Plano Diretor para a Reforma do Aparelho do Estado de 1995. Os trabalhadores tomam decisões. a introdução de mudanças superficiais ou a convivência com aquilo que já existia. A ferramenta preocupa-se justamente com os processos organizacionais.a reengenharia não pretende melhorias marginais ou em pequenas quantidades. preocupando-se com resultados visíveis e drásticos. atendimento e velocidade. Drástica . com uma ou mais espécies de entrada.porque se trata de uma metodologia que procura ir à raiz dos problemas. Processo? Conjunto de uma ou mais atividades. esquecer o que existe.a palavra-chave da reengenharia. 9. Erros são reduzidos pela eliminação dos muitos pontos de encontro entre os processos organizacionais. Radical . Características dos processos que passam por Reengenharia Fundem-se várias atividades de um processo ou mais.a reengenharia é o repensar fundamental. em seguida. As 4 palavras-chave dos diversos conceitos: Fundamental . Champy e Hammer (1994) definiram-na como o repensar fundamental e a reestruturação dos processo empresariais que visam atingir drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho. que cria valor para os clientes. para. dessa forma.1 -As reformas administrativas e a redefinição do papel do Estado. Processos . Verificações e controles são reduzidos. O trabalho é realizado onde faz sentido. qualidade. porque sobre eles repousa sua finalidade. farei alguns comentários sobre as reformas administrativas e a redefinição do papel do Estado. evitando. Em vez de perseguir concorrentes. É a ferramenta do " papel em branco". 9. O PARADIGMA DO CLIENTE NA GESTÃO PÚBLICA Para uma melhor compreensão do que vem a ser o paradigma do cliente na Gestão Pública. Conceito De maneira geral reengenharia é "começar de novo". as organizações devem criar as regras. abandonar os procedimentos consagrados de uma empresa e criar novos. As etapas do processo são realizadas em uma ordem natural.circunstâncias à empresa não é algo viável. ou seja. servem a várias necessidades de diferentes clientes. Davenport (1994) conceitua como a combinação de uma estrutura para a realização do trabalho. aplicar uma mudança criativa e radical em que se obtenham melhorias de grande vulto na forma pela qual esse objetivo á alcançado.

até 1930. a eleição direta do Presidente da República. A partir de 1990. O Decreto 200/67 foi a primeira tentativa de superação da rigidez da administração burocrática. o formalismo. Pouco pode se falar de controle nesta época. a profissionalização. que aprova o regulamento da Contabilidade Pública. o que contribuía para a formação de uma classe média no país.536 de janeiro de 1922. A corrupção e o nepotismo são características marcantes desta fase (Guerreiro Ramos.1 BREVE HISTÓRICO DAS REFORMAS NO BRASIL A administração pública no Brasil. modificando significativamente a sua forma de produção. A Administração era auto-centrada e a sociedade não tinha a menor possibilidade de interferir nos destinos dos recursos públicos. o Estado aumenta sua indústria de base. e no Decreto 15. auditoria e sistema de programação financeira estabelecendo um Sistema de Controle de acordo com o Decreto-Lei 200/67. por via indireta. a globalização das economias mundiais. que organiza o Código de Contabilidade da União. A partir deste período.783 também de 1922. dos Municípios e do Distrito federal. O crescimento do Estado. Em 1986 ocorre a criação da Secretaria do Tesouro Nacional através do Decreto 92. contabilidade. é o marco de introdução desta nova forma de administração pública. Como resultado do aumento das funções econômicas do Estado. coordenação e controle na administração pública brasileira. delegação da autoridade. 1984). informada pelos princípios do tipo ideal de burocracia de Max Weber: a impessoalidade.1. 1984). desde 1822. ensejou o Brasil a produzir parte dos produtos. como empresário. Dava-se início. A crise econômica mundial de 1929 determinou a redução do comércio internacional e. dos Estados. a uma nova fase com a introdução do modelo clássico ou racionallegal. daí. em 1936. que antes importava. O modelo burocrático dá lugar a um novo modelo. isto.452 e ocorre. A criação do DASP (Departamento Administrativo do Setor Público). nesse período. ainda. Até 1945. até a década de 80 (Bresser Pereira. após a proclamação da independência. provoca a necessidade de providências no âmbito da administração pública. estabelecendo os conceitos de planejamento. A administração. além de outros fatores. Em 1964 surge a Leii 4320 que institui normas de direito financeiro para elaboração e controle dos orçamentos e balanços da União.9. há o crescimento da função empresarial do Estado e. O controle da administração pública no Brasil se faz presente na Lei 4. descentralização. O interesse público e o controle a priori passam a determinar esta fase denominada como administração burocrática. como a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos serviços num mercado cada vez mais competitivo. surge a necessidade da introdução de uma administração mais gerencial. é marcada pelo patrimonialismo. mas com ênfase no interesse público. a idéia de carreira e a hierarquia funcional. começa a surgir um ideal de planificação do Estado (Guerreiro Ramos. Os cargos públicos eram sinônimo de nobreza e eram transferidos de pai para filho. o chamado pós-burocrático ou gerencial. a reestruturação de todo o sistema de administração financeira. a modificação do contexto político pela transição democrática. Neste período. passando a ter uma função mais intervencionista. 1996). então. é marcada por um ―Estado Policial‖ ou ―Absoluto‖. o desenvolvimento tecnológico. há um grande crescimento do Estado. De 1945 a 1964. impera o exercício da legalidade. O Estado assegurava posição e função a pessoas letradas. a introdução de conceitos neoliberais e a grande rigidez 70 . ocorreu o fim do ―Estado de Polícia‖. Com a revolução de 1930 e o estabelecimento do Estado Novo. utilizando-se princípios e técnicas da iniciativa privada.

por outro.1.. no âmbito do MARE . A construção da regulação política em bases racionais é uma tarefa complexa e esbarra nos imperativos fisiológicos da governabilidade e no bloqueio à burocratização política. se. 71 . cortes de pessoal. A revolução gerencial traz uma série de ensinamentos.A DICOTOMIA ENTRE POLÍTICA E ADMINISTRAÇÃO Quando se fala em controle da administração pública não podemos separar o lado político do lado administrativo. Para Martins. Neste momento. A sociedade neste sistema deverá ter uma participação maior na fiscalização da atuação dos gestores e funcionar como uma forma de controle externo denominado de controle social.. inovação de modelos por contratos de gestão. O autor mostra que a dosagem dos mecanismos de inserção social e regulação são fundamentais no processo de redefinição institucional trazido pela reforma. No plano de reforma a ênfase do controle deve sair do controle formal para o controle de resultados ou controle a posteriori. Com a eleição de Fernando Henrique Cardoso. Os extremos da dicotomia são: primeiro. As reformas administrativas ocorridas no Brasil têm sempre se caracterizado pela dicotomia entre política e administração.. Certamente que sua qualidade mais ou menos dicotômica varia de acordo com o contexto social e o segmento da ação pública. Este plano traz como meta a administração ―gerencial‖ e a redução da presença do Estado na Economia. Os dois extremos devem ser evitados. 1997). extinção de órgãos. está intimamente ligado aos processos políticos envolvidos.. a modernização gerencial e a inserção social são certamente requisitos de excelência para as organizações públicas. Os riscos decorrentes da regulação política são inserções auto-orientadas o que. a tendência de inserção social está perfeitamente correspondente com a tendência de consolidação de um padrão de representação de interesses sociais em bases neocorporativas (Martins. trazem a necessidade do estudo de um novo padrão para a administração pública no Brasil. é criada a Secretaria de Reforma do Estado. tendencialmente ortodoxas e insuladas.dos princípios estabelecidos na Constituição Federal de 1988 (CF/88). O controle social da administração é necessário para garantir uma situação caracterizada como inserida e regulada. segundo. 1997). levaria a neo-insulamento burocrático ou insulamento pós-burocrático.Ministério da Administração e Reforma do Estado. Porém. decorrente da excessiva regulação política e pouca autonomia burocrática o que caracterizaria a captura. devido a uma situação de excessiva autonomia burocrática e baixa regulação política o que caracterizaria o insulamento (Martins. O autor coloca a seguinte questão: “em que extensão a busca da excelência burocrática ou pósburocrática . Isto é o que demonstra Martins (1997) mediante a análise dos mecanismos de regulação política e inserção social na administração pública sob várias situações. No caso brasileiro. seja ele interno ou externo.2 . regulamentação da descentralização do SUS. a qual estabelece no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE) uma série de diretrizes a serem desenvolvidas dentro da administração pública brasileira. Nos processos de reforma adiministrativa no Brasil parece haver um hiato entre política e administração (Martins. 1997). os atributos intrínsecos e as tecnicidades de modelos e estratégias de inovação gerencial são exaltados. Apesar da verificação do problema. na hipótese pessimista. 9. por um lado. equacionar os mecanismos de regulação e inserção social é algo complexo e requer considerações em casos específicos. pode figurar-se dicotomizante?”. algumas questões permanecem sem resposta. surgem as primeiras tentativas de reforma: privatização de estatais. O controle da administração pública.

Para entendermos o que significa a redução do componente formal da burocracia. Com a autonomia dada pela redução de controles formais e devido à falta de estrutura de controle social para suprir a regulação política necessária. ou seja pela burocracia e a chamada classe política (Schwartzman. O conceito de patrimonialismo quando aplicado a sociedades contemporâneas leva aos conceitos de sociedades ―tradicionais‖ em contrapartida às sociedades ―modernas‖. analisaremos o conceito de neopatrimonialismo. O surgimento da racionalidade substancial dentro do processo de dominação pode estar associado a dois fatores. na concepção de Weber o patrimonialismo é forma de dominação onde não existe uma diferenciação clara entre a esfera pública e a privada. o que implica a redução do componente formal da burocracia. que é uma espécie de aliança entre patrimonialismo e burguesia emergente (interesses capitalistas). Este existia em sociedades pré-capitalistas e se caracterizava pela inexistência parcial ou total de propriedade privada ou.3 O PATRIMONIALISMO E O NEOPATRIMONIALISMO A modificação dos mecanismos de controle na reforma administrativa em curso tem como pressuposto a redução da rigidez burocrática. corre-se o risco de um processo de insulamento pós-burocrático. 1988).1. baseando-se em Weber. a democracia do tipo 72 . Para Schwartzman (1988). A dominação política racional-legal decorreu do casamento entre o patrimonialismo dos regimes absolutistas e a burguesia emergente na Europa. a racionalidade formal é o mesmo que racionalidade legal. uma série de normas explícitas de comportamento. 9. de maneira mais específica. segundo Schwartzman (1988). pelo menos. Ainda. mas uma forma bastante atuall de dominação política por um “estrato social sem propriedades e que não tem honra social por mérito próprio”. O primeiro fator é a emergência da opinião pública e seus instrumentos e. Em primeiro lugar é necessário relembrar o conceito de patrimonialismo. ou sem traços patrimoniais. Reduzir controles formais pode significar reduzir a racionalidade formal da burocracia ou deixar a racionalidade substancial se sobrepor. O neopatrimonialismo não é simplesmente uma sobrevivência das estruturas tradicionais em sociedades contemporâneas. Marx também enxergava uma espécie de patrimonialismo no ―modo de produção asiático”.A reforma administrativa gerencial. Mas o que ocorreria nos países onde não havia uma burguesia ascendente com a mesma força e importância que na Europa? Continuariam “tradicionais”? Este é justamente o caso do Brasil que mantém traços do patrimonialismo no Estado Burocrático. ou ―leis‖ que definem o que deve ou não ser feito pelo administrador em todas as circunstâncias. ou seja. Segundo Schwartzman (1988). Já a racionalidade substancial tende a maximizar uma conjunto de objetivos independentemente de regras e regulamentos formais. pela existência de um setor público na economia. traz justamente em seu bojo. Ou seja. Entendidos os motivos da existência de traços patrimoniais no Brasil. o surgimento da burocracia racional-legal em países com burguesia emergente decorreu de demandas por igualdade ante a lei (democracia de massas) combinadas à necessidade de refrear as pretensões dos vassalos e funcionários. vamos entender o que significa o componente formal ou racionalidade formal da burocracia. o ímpeto descentralizante que busca dar mais autonomia burocrática.

9. foi criada uma Comissão Especial pela Presidência da República que tinha como essência a averiguação dos processos de corrupção que se alastravam na administração pública brasileira. Reduzir o componente formal da burocracia pode justamente implicar em adoção de uma racionalidade apenas substancial. será resultado da descentralização e da introdução de uma maior autonomia para os gestores públicos.4 DESCENTRALIZAÇÃO E FLEXIBILIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO A flexibilização da administração. Médici e Barros Silva (1993) afirmam que a administração flexível surgiu como um requisito básico de modernização das organizações públicas e privadas. vai predominar uma racionalidade exclusivamente técnica. Aliás.1. nesta reforma. A descentralização e a flexibilização são. de dezembro de 1994. que colocaria em risco os sistemas políticos baseados em normas estritas e consensuais. São identificados problemas em praticamente todos os setores da administração federal. O Estado passou a ter que enfrentar novas estratégias internacionais de competitividade. que utilizavam métodos 73 . os quais passaram a ser uma importante condição de competitividade para a nação. um benefício do ponto de vista administrativo que na administração pública deve ser vista com cautela pelas implicações políticas possíveis. deve ser tratado com a importância suficiente para que se possa pensar em mecanismos de controles adequados. Os sistemas de controle são vistos como ausentes ou ineficazes. que é justamente a base do neopatrimonialismo (Schwartzman. 1988). Neste ponto fica caracterizada uma racionalidade apenas substancial. sem dúvida. O controle destas estruturas descentralizadas é pretendido via contratos de gestão. A crise econômica mundial dos anos 70 influenciou na mudança dos estilos de gestão do setor público. mas em decorrência das mudanças que ocorreram no contexto mundial da economia globalizada e do ambiente cultural e tecnológico das organizações. 1998). tal como são defendidas pelos detentores do poder. Este problema cultural de patrimonialismo no Estado brasileiro não pode de maneira nenhuma ser encarado de forma simplista e considerado superado no embasamento do plano de reforma. No caso da burocracia sem o componente legal ou com este reduzido. O segundo são as próprias ―razões de Estado‖. No relatório ―A Comissão Especial e a corrupção na administração pública federal‖. Talvez o clímax dos processos de patrimonialismo e corrupção se deu no Governo de Fernando Collor e culminou no impeachment do mesmo.plebiscitária. onde o papel do contrato social e da legalidade jurídica seja mínimo ou inexistente. As ―razões de Estado‖ em combinação com as massas passivas. não como modismo. Os controles serão exercidos em cima dos parâmetros negociados nos contratos de gestão e os gestores terão grande autonomia de administração dos recursos. O relatório é claro e confirma que as práticas patrimoniais estavam profundamente enraizadas na cultura do Estado brasileiro. tornando o controle da administração ineficaz ou inexistente. justificada somente pelas ―razões de Estado‖. destituídas e mobilizáveis são a receita para os regimes patrimoniais modernos (neopatrimonialismo). A formação patrimonialista da administração pública no Brasil é fundamentada com base na formação histórica de nosso Estado e sociedade civil (Pinho. Em 06 dezembro de 1993. está o resultado dos trabalhos de investigação dos meandros da corrupção dentro da administração. após o impeachment.

comparativos de vantagens e se baseavam na redução dos custos e na melhoria da qualidade. Os investimentos nacionais passaram a utilizar a estratégia de atração dos capitais internacionais, cuja capacidade de atração depende de máquinas estatais desburocratizadas e de legislações compatíveis com lucratividade e desempenho. A transferência de capitais internacionais não mais enfrenta barreiras graças às novas tecnologias e às possibilidades de integração competitiva. Em função disso, o Estado necessita empreender esforços no sentido de tornar o país atrativo para esses capitais internacionais. A administração pública por sua vez precisa abandonar as estratégias de isonomia e padronização das condições de trabalho, tendo em vista as mudanças de hábitos provocadas pela mundialização da economia. Sendo assim, a necessidade de adaptação às mudanças e a rapidez nas respostas passa a ser uma exigência nas administrações flexíveis dos tempos modernos, o que muitas vezes implica em montagem e desmontagem de estruturas produtivas com grande facilidade. Osborne e Gaebler (1990) descrevem os benefícios da descentralização. O princípio é dar mais autonomia `a unidade de administração local, dando mais liberdade aos seus gestores, e com isso a estrutura como um todo terá grandes vantagens, tais como: primeiro, instituições descentralizadas são mais flexíveis que as instituições centralizadas e podem responder com muito mais rapidez a mudanças nas circunstâncias ou nas necessidades dos clientes; segundo, instituições descentralizadas são muito mais eficientes que as centralizadas; terceiro: instituições descentralizadas são muito mais inovadoras do que as centralizadas; e quarto, instituições descentralizadas têm moral elevada, são mais comprometidas e produtivas. A argumentação de Osborne e Gaebler (1990) traz a idéia de empreendedorismo na administração pública e do controle social uma vez que a sociedade passa a ter uma atuação importante na fiscalização dos atos dos gestores públicos. Os autores dizem, ainda, que os líderes empreendedores empregam um variado número de estratégias para fazer o controle retornar às mãos daqueles que se encontram na ponta mais baixa da hierarquia, onde as coisas, acontecem de fato. Uma das formas é a administração participativa, visando descentralizar o processo de tomada de decisões. A responsabilidade sobre os recursos gera, também, uma responsabilidade sobre os resultados.

9.1.5 - ANÁLISE DO PLANO DIRETOR DE REFORMA O PDRAE estabelece as diretrizes de implantação de um modelo ―gerencial‖ ou ―pósburocrático‖ para a administração pública no Brasil. O modelo burocrático clássico é marcado por algumas características tais como a impessoalidade, o formalismo (legalidade), a idéia de carreira, hierarquia e profissionalização. Neste modelo o controle é fortemente marcado pela característica da legalidade e realizado a priori. No novo modelo ―gerencial‖, a maioria destas características da burocracia são mantidas com exceção do formalismo, ao qual é sugerida a sua redução, dando-se uma liberdade maior ao gestor público para este expressar a sua criatividade. A autonomia do gestor é aumentada através de mecanismos de descentralização. Também, são utilizados vários conceitos e práticas de administração privada aplicadas à administração pública, tais como: Reengenharia, Qualidade Total e outros. O controle no modelo deve ter ênfase nos resultados (a

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posteriori) e, além disso, a sociedade deverá ter uma participação mais efetiva na fiscalização dos atos dos gestores públicos atuando como controle social. Entre as principais mudanças a serem introduzidas pelo PDRAE, em relação ao modelo burocrático clássico, temos a redução do formalismo, descentralização das funções públicas com o horizontalização das estruturas, incentivo à criatividade e, ainda, a introdução da competição administrada. Neste enfoque, a Constituição Federal de 1988 é encarada, nas premissas do plano, como um retrocesso burocrático, principalmente, pelas restrições impostas à admissão e demissão de servidores e, ainda, pelos privilégios concedidos ou mantidos a determinadas categorias que elevaram o custo da máquina pública. Bresser Pereira (1997) afirma que no século dezenove a administração pública burocrática substituiu a patrimonialista e isto representou um grande avanço no cerceamento da corrupção e do nepotismo. Mais tarde, com o crescimento do Estado, a burocracia se tornou ineficiente. Assim, considerando que o patrimonialismo estaria extinto ou reduzido pela introdução de um modelo burocrático e considerando a ineficiência do modelo burocrático no momento atual, não haveria mais necessidade de critérios rígidos formais, como os adotados na administração burocrática, sendo permitido a redução da rigidez burocrática mediante estabelecimento de um modelo gerencial mais eficiente. Esta avaliação não leva em conta os mecanismos de persistência do patrimonialismo nos Estados modernos e, particularmente, nos Estados onde não houve, no seu processo histórico, a existência de uma burguesia emergente como no caso do Brasil. O relatório ―A comissão especial e a corrupção na administração pública federal‖ de dezembro de 1994 da Comissão Especial, criada pela Presidência da Pública por meio do Decreto 1001/93, mostra como está nossa administração e confirma que as práticas patrimoniais estão profundamente enraizadas na cultura do Estado brasileiro. A possibilidade de manutenção de práticas neopatrimoniais é um problema que deve ser muito bem avaliado nos processos de reforma do Estado, desde que interferem diretamente nos mecanismos de poder. Esta questão política não pode ser desconsiderada num processo de reforma institucional tão amplo como o pretendido pelo governo por meio do PDRAE de 1995. Fleury (1997) fala sobre o que considera os pressupostos doutrinários do plano de reforma. Entre eles, a autora lembra as palavras de Bresser Pereira(1996) “....Já chegamos a um nível cultural e político em que o patrimonialismo está condenado, que o burocratismo está condenado, e que é possível desenvolver estratégias administrativas baseadas na ampla delegação de autoridade e na cobrança a posteriori de resultados”. Em contraposição, a autora cita Martins(1995) que diz que esse pensamento é puro caso de Wishful thinking (ou seja um pensamento apenas de desejo e não de realidade) contra todas as evidências conhecidas, nas quais se observa que a administração pública brasileira foi-se expandindo por camadas, como em um bolo de festas, somando à administração patrimonial e clientelista - preponderante até os anos 30 - a camada da administração burocrática - ―daspiniana‖-, acrescentada da camada gerencial - desde os grupos executivos dos anos 60 aos empresários das estatais do anos 70. Para Fleury “... na política e na administração a coexistência de formas pretéritas com as mais modernas apenas indica que elas cumprem diferentes funções no processo de circulação do poder.” Um segundo pressuposto doutrinário, colocado por Fleury(1997), é sobre a afirmação, que orienta a reforma, do caráter antidemocrático da burocracia.

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Segundo a autora “Ora, qualquer leitor com alguma familiaridade com a teoria sociológica, weberiana ou não, sabe que a emergência de uma administração burocrática é a contra face da cidadania, um dos pilares, portanto, do Estado democrático.” A flexibilização da administração traz diversas vantagens do ponto de vista administrativo. Porém, em contra partida, é importante o estabelecimento de mecanismos de controle da atuação dos gestores públicos nos programas do governo. Os mecanismos de controle interno formais têm demonstrado que não são suficientes para garantir que o serviço público sirva sua clientela de acordo com os padrões normativos do governo democrático. A organização burocrática tem demonstrado incapacidade em contrabalançar abusos como corrupção, conduta aética e arbitrariedades do poder (Campos, 1990). O plano de reforma não esboça claramente mecanismos de controle social. O que se tem bem claro são os mecanismos de controle de resultado com a introdução cada vez maior dos contratos de gestão. A questão que colocamos é: será que uma organização pública dando resultado estará, necessariamente, aplicando os recursos da melhor maneira do ponto de vista social? Sem dúvida que os valores na administração pública devem ser outros, diferentes dos princípios da administração privada. Não se pode apenas pensar em resultados na administração pública. A controle social deve ser justamente o fiel da balança. Segundo Ribeiro (1997), a reforma administrativa, no Brasil, não é um fenômeno isolado. Simultaneamente, existem fatores de ordens diversas que influenciam a condução dos negócios. Os fatores de dimensão econômica forçam a eficiência; os fatores de ordem política cobram a efetividade, enquanto os fatores de dimensão tecnológica possibilitam a transparência e a qualidade dos serviços. O controle dos resultados depende da conjugação desses fatores. Um esforço de adequação institucional e uma reflexão mais profunda sobre o papel do controle nas organizações públicas, em qualquer que seja o tipo de controle utilizado (preventivo, corretivo, quer na linguagem do paradigma gerencial), em contexto democrático e de revolução tecnológica, se fazem necessários. 9.1.6 O APARELHO DO ESTADO E AS FORMAS DE PROPRIEDADE Para enfrentar os principais problemas que representam obstáculos à implementação de um aparelho do Estado moderno e eficiente, torna-se necessário definir um modelo conceitual, que distinga os segmentos fundamentais característicos da ação do Estado. A opção pela construção desse modelo tem como principal vantagem permitir a identificação de estratégias específicas para cada segmento de atuação do Estado, evitando a alternativa simplista de proposição de soluções genéricas a problemas que são peculiares dependendo do setor. Entretanto, tem a desvantagem da imperfeição intrínseca dos modelos, que sempre representam uma simplificação da realidade. Essas imperfeições, caracterizadas por eventuais omissões e dificuldades de estabelecimento de limites entre as fronteiras de cada segmento, serão aperfeiçoadas na medida do aprofundamento do debate. O Estado é a organização burocrática que possui o poder de legislar e tributar sobre a população de um determinado território. O Estado é, portanto, a única estrutura organizacional que possui o "poder extroverso", ou seja, o poder de constituir unilateralmente obrigações para terceiros, com extravasamento dos seus próprios limites.

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ao Ministério Público e. (b) um corpo de funcionários. as do setor de infra-estrutura. compreende (a) um núcleo estratégico ou governo. fomentar. o subsídio à educação básica. PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS PARA O MERCADO. responsáveis pelo planejamento e formulação das políticas públicas. 9. o serviço de desemprego. São exemplos desse setor: as universidades. portanto. aos ministros e aos seus auxiliares e assessores diretos. tornando-se necessária. se correspondem aos objetivos mais gerais aos quais a sociedade brasileira está 77 .7 Os Setores do Estado No aparelho do Estado é possível distinguir quatro setores: NÚCLEO ESTRATÉGICO. quanto aos princípios administrativos adotados.o poder de regulamentar. por exemplo. não podendo ser transformadas em lucros. 9. a compra de serviços de saúde pelo Estado. Estão no Estado seja porque faltou capital ao setor privado para realizar o investimento. o controle do meio ambiente.1. fiscalizar. que sejam efetivamente cumpridas. Este. como os da educação e da saúde.8 Setores do Estado e Tipos de Gestão Cada um desses quatro setores referidos apresenta características peculiares. Corresponde ao setor onde o Estado atua simultaneamente com outras organizações públicas não-estatais e privadas. o serviço de emissão de passaportes etc. está presente porque os serviços envolvem direitos humanos fundamentais. e cobra o seu cumprimento. O aparelho do Estado é regido basicamente pelo direito constitucional e pelo direito administrativo. em seguida. no Poder Executivo. É. nas quais o controle via mercado não é possível. a polícia. entretanto. e (c) uma força militar e policial. os centros de pesquisa e os museus. SERVIÇOS NÃO-EXCLUSIVOS. a fiscalização do cumprimento de normas sanitárias.1.O aparelho do Estado ou administração pública lato sensu. e. temos o Estado. primeiro. ATIVIDADES EXCLUSIVAS. na medida que produzem ganhos que não podem ser apropriados por esses serviços através do mercado. No núcleo estratégico. É o setor em que são prestados serviços que só o Estado pode realizar. no caso de privatização. As economias produzidas imediatamente se espalham para o resto da sociedade. São serviços em que se exerce o poder extroverso do Estado . É caracterizado pelas atividades econômicas voltadas para o lucro que ainda permanecem no aparelho do Estado como. As instituições desse setor não possuem o poder de Estado. É o setor que define as leis e as políticas públicas. constituído pela cúpula dos três Poderes. seja porque são atividades naturalmente monopolistas. Corresponde aos Poderes Legislativo e Judiciário. Quando somamos ao aparelho do Estado todo o sistema institucional-legal. O que importa saber é. ao Presidente da República. Corresponde ao governo. Como exemplos temos: a cobrança e fiscalização dos impostos. os hospitais. em sentido lato. ou porque possuem "economias externas" relevantes. o fundamental é que as decisões sejam as melhores. tanto no que se refere às suas prioridades. enquanto que o Estado é fonte ou sancionador e garantidor desses e de todos os demais direitos. a previdência social básica. o setor onde as decisões estratégicas são tomadas. Corresponde à área de atuação das empresas. A efetividade é mais importante que a eficiência. que regula não apenas o próprio aparelho do Estado mas toda a sociedade. a regulamentação rígida. se as decisões que estão sendo tomadas pelo governo atendem eficazmente ao interesse nacional. o serviço de trânsito.

intermediária. porque se trata de um tipo de serviço por definição subsidiado. na gestão da instituição. A propriedade pública não-estatal torna mais fácil e direto o controle social. dos serviços nãoexclusivos e da produção de bens e serviços o critério eficiência torna-se fundamental. enquanto estiverem com o Estado. O que importa é atender milhões de cidadãos com boa qualidade a um custo baixo. Nas atividades exclusivas de Estado. O princípio correspondente é o da eficiência. Não é.9 Setores do Estado e Formas de Propriedade Outra distinção importante é a relacionada às formas de propriedade. O mesmo se diga. Segundo. é mais adequado que haja um misto de administração pública burocrática e gerencial. tem como vantagens a segurança e a efetividade das decisões. a propriedade também só pode ser estatal. 9. existem ainda hoje duas formas de administração pública relevantes: a ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BUROCRÁTICA e a ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL. a mais indicada. A primeira. onde o poder extroverso de Estado é exercido. As organizações nesse setor gozam de uma autonomia administrativa muito maior do que aquela possível dentro do aparelho do Estado. ou seja. a propriedade privada. No setor de produção de bens e serviços para o mercado a eficiência é também o princípio administrativo básico e a administração gerencial. a busca de uma relação ótima entre qualidade e custo dos serviços colocados à disposição do público. se. uma vez tomadas as decisões.1. a propriedade privada é a regra. ao mesmo tempo que favorece a parceria entre sociedade e Estado. do setor das empresas. Já para o setor não-exclusivo ou competitivo do Estado a propriedade ideal é a pública não-estatal. obviamente. no núcleo estratégico. existe no capitalismo contemporâneo uma terceira forma. No núcleo estratégico a propriedade tem que ser necessariamente estatal. a administração deve ser necessariamente gerencial. A propriedade estatal só se justifica quando não existem capitais privados disponíveis . Como já vimos. Em compensação seus dirigentes são chamados a assumir uma responsabilidade maior. estas são de fato cumpridas. o importante é a qualidade e o custo dos serviços prestados aos cidadãos. que não são propriedade de nenhum indivíduo ou grupo e estão orientadas diretamente para o atendimento do interesse público. Já a administração pública gerencial caracteriza-se fundamentalmente pela eficiência dos serviços prestados a milhares senão milhões de cidadãos. dada a possibilidade de coordenação via mercado. extremamente relevante: a PROPRIEDADE PÚBLICA NÃO-ESTATAL. Nesses termos. deverão obedecer aos princípios gerenciais de administração. No setor das atividades exclusivas e de serviços competitivos ou nãoexclusivos. através da participação nos conselhos de administração dos diversos segmentos envolvidos. Já no campo das atividades exclusivas de Estado. Não é a propriedade estatal porque aí não se exerce o poder de Estado. a PROPRIEDADE ESTATAL e a PROPRIEDADE PRIVADA. entendido como a capacidade de ver obedecidas e implementadas com segurança as decisões tomadas. em conjunto com a sociedade. O tipo de propriedade mais indicado variará de acordo com o setor do aparelho do Estado. que.voltada ou não. Logo. embora sofrendo do excesso de formalismo e da ênfase no controle dos processos. constituída pelas organizações sem fins lucrativos. por outro lado. Ainda que vulgarmente se considerem apenas duas formas.o que não é mais o caso no 78 . em que o essencial é a correção das decisões tomadas e o princípio administrativo fundamental é o da efetividade. Em termos de propriedade.

Para isso. Significa tornar muito mais eficientes as atividades exclusivas de Estado. Limitar a ação do Estado àquelas funções que lhe são próprias. ao mesmo tempo que se introduz no sistema burocrático uma cultura gerencial baseada na avaliação do desempenho. entretanto. Reformar o aparelho do Estado significa garantir a esse aparelho maior governança. os serviços não-exclusivos para a propriedade pública não-estatal.operem muito mais eficientemente.1. mas também exerça seu papel complementar ao mercado na coordenação da economia e na busca da redução das desigualdades sociais. b) Objetivos para o Núcleo Estratégico: Aumentar a efetividade do núcleo estratégico. reservando. modernizar a administração burocrática. de forma que ele não apenas garanta a propriedade e os contratos. que estarão apenas indiretamente subordinados na medida que se transformem em organizações públicas não-estatais .tanto os exclusivos.10 OBJETIVOS A definição dos objetivos e estratégias da reforma do aparelho do Estado apresentada a seguir decorre do diagnóstico e dos pressupostos teóricos que presidiram a análise anterior. Na reforma do aparelho do Estado podemos distinguir alguns objetivos globais e objetivos específicos para seus quatro setores. maior capacidade de governar. é necessário reconstruir o Estado. ou seja. e tornar também muito mais eficientes os serviços sociais competitivos ao transformá-los em organizações públicas não-estatais de um tipo especial: as "organizações sociais". Mesmo nesse caso. ou seja. Transferir da União para os estados e municípios as ações de caráter local: só em casos de emergência cabe a ação direta da União. a gestão privada tenderá a ser a mais adequada. de uma política de carreiras.ou então quando existe um monopólio natural. mas também suas finanças e todo o seu sistema institucional-legal. A reforma do Estado permitirá que seu núcleo estratégico tome decisões mais corretas e efetivas. desde que acompanhada por um seguro sistema de regulação. que no núcleo estratégico ainda se justifica pela sua segurança e efetividade. de concursos públicos anuais. Dada a crise do Estado e o irrealismo da proposta neoliberal do Estado mínimo. em princípio. de forma a permitir uma maior parceria entre os estados e a União. 9. quanto os competitivos. através da transformação das autarquias em "agências autônomas". 79 . a) Objetivos Globais: Aumentar a governança do Estado. de forma que os objetivos democraticamente acordados sejam adequada e efetivamente alcançados. que funcionam diretamente sob seu comando. maior condição de implementar as leis e políticas públicas. e que seus serviços .Brasil . e a produção de bens e serviços para o mercado para a iniciativa privada. Transferir parcialmente da União para os estados as ações de caráter regional. de programas de educação continuada permanentes. voltando a ação dos serviços do Estado para o atendimento dos cidadãos. ou seja. Reformar o Estado significa melhorar não apenas a organização e o pessoal do Estado. sua capacidade administrativa de governar com efetividade e eficiência. de forma a permitir que o mesmo tenha uma relação harmoniosa e positiva com a sociedade civil. através de uma política de profissionalização do serviço público. de uma efetiva administração salarial.

Mais amplamente. ou seja. o dirigente escolhido pelo Ministro segundo critérios rigorosamente profissionais.Dotar o núcleo estratégico de capacidade gerencial para definir e supervisionar os contratos de gestão com as agências autônomas. Lograr adicionalmente um controle social direto desses serviços por parte da sociedade através dos seus conselhos de administração. atendendo melhor o cidadão-cliente a um custo menor. 9. até agora. responsáveis pelos serviços não-exclusivos do Estado realizados em parceria com a sociedade. Lograr. passou pela chamada Administração Pública Patrimonial. que continuará a financiar a instituição. e a sociedade a que serve e que deverá também participar minoritariamente de seu financiamento via compra de serviços e doações. uma maior autonomia e uma conseqüente maior responsabilidade para os dirigentes desses serviços. transformando as atuais fundações públicas em organizações sociais. Fortalecer práticas de adoção de mecanismos que privilegiem a participação popular tanto na formulação quanto na avaliação de políticas públicas. desde que atinja os objetivos qualitativos e quantitativos (indicadores de desempenho) previamente acordados. fortalecer práticas de adoção de mecanismos que privilegiem a participação da sociedade tanto na formulação quanto na avaliação do desempenho da organização social. d) Objetivos para os Serviços Não-Exclusivos: Transferir para o setor público não-estatal esses serviços. administradas segundo um contrato de gestão. assim. que tenham autorização específica do Poder Legislativo para celebrar contrato de gestão com o Poder Executivo e assim ter direito a dotação orçamentária. mas não necessariamente de dentro do Estado.Administração Pública: do modelo racional-legal ao paradigma pós-burocrático. a eficiência e a qualidade dos serviços.11 . pela administração pública gerencial. substituir a administração pública burocrática. baseada no controle a posteriori dos resultados e na competição administrada. em entidades de direito privado. c) Objetivos para as Atividades Exclusivas: Transformar as autarquias e fundações que possuem poder de Estado em agências autônomas. viabilizando o controle social das mesmas. Para isso. Aumentar. responsáveis pelas atividades exclusivas de Estado. uma maior parceria entre o Estado. voltada para o controle a priori dos processos. terá ampla liberdade para administrar os recursos humanos. finalmente.1. rígida. a própria organização social. sem fins lucrativos. 80 . assim. Nosso estudo. Reorganizar e fortalecer os órgãos de regulação dos monopólios naturais que forem privatizados. materiais e financeiros colocados à sua disposição. viabilizando o controle social. Lograr. e com as organizações sociais. Implantar contratos de gestão nas empresas que não puderem ser privatizadas. e) Objetivos para a Produção para o Mercado: Dar continuidade ao processo de privatização através do Conselho de Desestatização. caracterizada por representações da burguesia (oligarquia) que se alternavam no poder. através de um programa de "publicização".

procurava garantir emprego e atuar em setores estratégicos para o desenvolvimento nacional. estudamos o modelo de administração burocrática no Brasil (modelo racional legal). também. Até 1930 A partir 1930 A partir 1995 (no Brasil) Conforme nos narra Fernando Luiz Abrucio. o qual procurava garantir prosperidade econômica e bem-estar social. infelizmente não tiveram o sucesso desejado. identificamos diversas tentativas de ―desburocratizar‖ a máquina: a criação do COSB . da SEMOR . Dimensão social — Welfare State ou Estado do Bem-Estar — produção de políticas públicas na área social para garantir as necessidades básicas da população. sobretudo a partir da crise do petróleo em 1973 uma grande crise econômica mundial pôs fim a era de prosperidade que se iniciara após a Segunda Guerra Mundial.Secretaria de Modernização da Reforma Administrativa. em meados da década de 70. com a edição do plano diretor. o PND Programa Nacional de Desburocratização e ainda outros de menor vulto que. percebeu-se que a burocracia. Em outras palavras. se exacerbada em suas características. social e administrativa).Posteriormente. inadequado em cenários dinâmicos. no Brasil do chamado modelo gerencial. saúde. começa a implantação. período em que não só os países capitalistas desenvolvidos. O tipo de Estado que começava a se esfacelar em meio à crise dos anos 70 tinha três dimensões (econômica. Dimensão Econômica — Keynesiana — ativa intervenção estatal na economia. todas interligadas. Ex: educação. habitação) Dimensão Administrativa — modelo burocrático de Weber —funcionamento interno do Estado — manter a impessoalidade. Até que em 1995. o Decreto-Lei nº 200 de 1967. que com o passar do tempo. Era o fim da ―era dourada‖ — na precisa definição de Eric Hobsbawn (HOBSBAWN. que manifestou-se a partir dos anos 30. Estudamos. característica de um Estado autoritário que conduziu o início de processo de modernização e industrialização do país.Comitê de Simplificação da Burocracia. A principal receita para o contínuo sucesso durante trinta anos foi a existência de um amplo consenso social a respeito do papel do Estado. garantia dos direitos sociais. 1995) —. que exigem agilidade. neutralidade e racionalidade do 81 . Esta década caracterizou-se por uma importante centralização no nível político e econômico. que será tema de nossos estudos a partir de agora. revela-se um modelo pouco flexível. A partir daí. mas o bloco socialista e parte do Terceiro Mundo alcançaram altíssimas taxas de crescimento.

―Reinventando o Governo‖. Estado catalizador. contudo. implica em administrar a respública.aparato governamental. atualmente. com a utilização de ferramentas que consigam maximizar a riqueza do acionista. foi a quebra de um paradigma. etc. 2. O modelo gerencial é mais bem entendido considerando o cenário em que foi concebido: no plano econômico. 4. onde são destacados princípios a serem observados na construção deste modelo. Formação de parcerias. Se tivermos em mente um continuum. em sua fase inicial. ATENÇÃO: O TEXTO ABAIXO É IMPORTANTÍSSIMO 82 . 3. buscar-se-á a adoção de uma postura mais empresarial. educação. 5. que. Ou seja. dada a crise do petróleo na década de 70. Dica: O modelo gerencial (puro. devendo o Estado desenvolver aquilo que cabe intrinsecamente a ele fazer (Diplomacia. empreendedora. ao invés de remador. A partir daí. ou a satisfação do usuário (considerando-se a realidade do serviço público). Fiscalização. tais como: 1. buscou responder com maior agilidade e eficiência os anseios da sociedade. representou o início do Managerialism. Busca da excelência. o que propôs. é possível inferir que a administração gerencial evoluiu do Managerialism para o PSO. Nesse sentido. de forma semelhante ao setor privado. aberta a novas idéias e voltada para o incremento na geração de receitas e no maior controle dos gastos públicos. é possível citar a obra de Osborne & Gaebler. Como referência. Segurança. habitação. duas correntes: o Consumerism e o Public Service Orientation – PSO. sem. na verdade. onde prevalecia o entendimento de que cabia ao Estado proporcionar uma gama enorme de serviços à população. contudo ser possível afirmar que o PSO representa a versão final da administração gerencial. visão compartilhada. insatisfeita com os serviços recebidos do setor público. Foco em resultados. respondendo esse por saúde. O modelo gerencial. inicial). começa a ser difundida a idéia de devolução ao setor privado daqueles serviços que o Poder Público não tem condições de prestar com eficiência (privatizações). congrega ainda. de forma eficiente. etc). Tal modelo. esgotaram-se as condições que viabilizavam a manutenção do Welfare State (Estado de Bem-Estar Social). Visão estratégica. a redefinição do que caberia efetivamente ao Estado fazer e o que deveria ser delegado ao setor privado. 6.

Existe um bom grau de intercâmbio entre elas. Por isso. que ao invés de buscar a sua satisfação. que os maus gestores sejam responsabilizados (accountability) por atos praticados com inobservância da Legislação ou do 83 . obrigações perante à sociedade. estaria voltado para a consecução do bem-comum. Há uma incorporação aspectos positivos de cada teoria. os cidadãos teriam. o tratamento igual a todos os que se encontram em situações equivalentes. Neste conceito. inclusive. o entendimento de que o usuário do serviço deve ser visto como cliente-consumidor perdeu força. ou seja. voltada para si mesma. Os modelos não são mutuamente excludentes. tendo em vista as disfunções do modelo burocrático. proposto por Fernando Luiz Abrúcio. É possível perceber isso quando levamos em consideração que clientes melhores organizados e estruturados teriam mais poder para pleitear mais ou melhores serviços. A preocupação primeira do modelo gerencial. Consumerism Public Service Orientation 2. ou seja. principalmente porque a idéia de consumidor poderia levar a um atendimento melhor para alguns e pior para outros. tais como a fiscalização da res publica. por meio. ou seja. de pesquisas de opinião e procurar-se-á proporcionar um atendimento diferenciado com vistas ao atendimento de necessidades individualizadas. o que se busca é a eqüidade. O objetivo é diminuir gastos e aumentar a eficiência governamental. que normalmente é auto-referenciada. num universo em que todos têm os mesmos direitos. Com isso. passa a observar com maior cuidado a razão de sua existência: a satisfação de seu consumidor. conforme o quadro nos informa. o usuário do serviço público é visto tão somente como o financiador do sistema. há uma alteração no foco da organização: a burocracia.As principais diferenças podem ser percebidas no quadro abaixo. Na fase mais recente. Nessa fase. No Cansumerism. nesta abordagem é preferível o uso do conceito de cidadão. Nesse momento. Com isso. decorrente da mudança do modo de ver o usuário do serviço. no caderno nº 10 da ENAP: Modelo gerencial puro Economia/Eficiência Taxpayers (contribuintes) 1. vindo a cobrar. de mero contribuinte para cliente consumidor de serviços públicos. culminando em prejuízo para os menos estruturados. Accountability Eqüidade Cidadãos Efetividade! qualidade Clientes/Consumidores Esta separação é teórica. há o incremento na busca pela qualidade. uma incorporação de temas. dentre outras coisas. além de direitos. buscar-se-á conhecê-lo. foi o incremento da eficiência.

em princípio. do controle por resultados. O programa de privatizações reflete a conscientização da gravidade da crise fiscal e da correlata limitação da capacidade do Estado de promover poupança forçada através das empresas estatais. O paradigma gerencial contemporâneo. Contrapõe-se à ideologia do formalismo e do rigor técnico da burocracia tradicional. à recompensa pelo desempenho. principalmente dos serviços sociais como educação e saúde.1. este realiza de forma mais eficiente. que são essenciais para o desenvolvimento. uma visão realista da reconstrução do aparelho do Estado em bases gerenciais deve levar em conta a necessidade de equacionar as assimetrias decorrentes da persistência de aspectos patrimonialistas na administração contemporânea. e à capacitação permanente. cultura e pesquisa científica. como é o caso dos serviços de educação. o Estado abandona a estratégia protecionista da substituição de importações. dada a oferta muito superior à demanda de mão-de-obra não-especializada. através da definição clara de objetivos para cada unidade da administração. mas devem ser subsidiados pelo Estado.12 Governança e Governabilidade A reforma do Estado envolve múltiplos aspectos. para a democracia. entretanto no papel de regulador e provedor ou promotor destes. horizontalização de estruturas. exige formas flexíveis de gestão. mantendo-se. incentivos à criatividade. que o mercado é incapaz de garantir. Através desse programa transfere-se para o setor privado a tarefa da produção que. e para uma distribuição de renda mais justa. Finalmente. Não se trata simplesmente de descartála. Deste modo o Estado reduz seu papel de executor ou prestador direto de serviços. A avaliação sistemática. ao mesmo 84 . da descentralização. O modelo gerencial tornou-se realidade no mundo desenvolvido quando. 9. fundamentado nos princípios da confiança e da descentralização da decisão. Como promotor desses serviços o Estado continuará a subsidiá-los. No presente momento. transfere-se para o setor público não-estatal a produção dos serviços competitivos ou não-exclusivos de Estado. O aiuste fiscal devolve ao Estado a capacidade de definir e implementar políticas públicas. se revelou mais capaz dos serviços sociais oferecidos pelo setor público. Através da liberalização comercial. buscando. que já eram características da boa administração burocrática.interesse público. através de um programa de publicizacão. e as características que ainda se mantêm válidas como formas de garantir efetividade à administração pública. saúde. da mudança de estruturas organizacionais e da adoção de valores e de comportamentos modernos no interior do Estado. na medida em que promovem cidadãos. acrescentam-se os princípios da orientação para o cidadão-cliente. Para isso. Publicizacão significa a descentralização para o setor público não-estataI da execução de serviços que envolvem o exercício do poder de Estado. estabelecendo-se um sistema de parceria entre Estado e sociedade para seu financiamento e controle. descentralização de funções. na medida em que envolvem investimento em capital humano. é fundamental ter clara a dinâmica da administração racionallegal ou burocrática. mas sim de considerar os aspectos em que está superada. bem como dos excessos formais e anacronismos do modelo burocrático tradicional. e da competição administrada.

mas na satisfação do cliente. não estar mais na organização em si. O governo brasileiro não carece de ―governabilidade‖. Essa hierarquia pode ser agrupada em quatro grandes classes. na medida em que sua capacidade de implementar as políticas públicas é limitada pela rigidez e ineficiência da máquina administrativa.O paradigma do cliente na gestão pública Tem-se falado bastante a respeito do foco. Enfrenta.13 . por exemplo.o whisky servido durante os vôos. • nível esperado . Capacidade de governo de Estado Poder para governar Considerando esta tendência. dada sua legitimidade democrática e o apoio com que conta na sociedade civil. busca-se o fortalecimento das funções de regulação e de coordenação do Estado. um problema de governança.seriam os preços competitivos. estando a empresa mais apta a satisfazer suas necessidades. para uma administração pública gerencial. ainda não chegamos a esse nível. tem o 85 .1. a fim de definirmos o que realmente tem valor para ele. ou seja. na Xerox. por exemplo. flexível e eficiente. mas e nos serviços públicos? Infelizmente. por exemplo. • nível desejável . Nas empresas privadas. 9. entretanto.o básico que o cliente esperaria ao entrar numa empresa.tempo. Nesta nova perspectiva. um ambiente limpo. a Matsushita faz a mesma coisa.é o efeito surpresa. com um agravante: quando tratamos de serviços privados e o cliente está insatisfeito. hoje em dia. particularmente no nível federal. a saber: • nível básico . de poder para governar. voltada para o atendimento do cidadão. o controle social direto e a participação da sociedade.através da transição programada de um tipo de administração pública burocrática. por exemplo. Mediante o traçado deste perfil psicológico a empresa descobre a hierarquia de valor para os clientes. e a progressiva descentralização vertical. Dessa forma conseguem saber o que está ou não funcionando dentro de sua empresa. faz-se necessário traçarmos seu perfil e ouvirmos sua voz. esta preocupação é uma constante. tais como pesquisas de opinião. pretende-se reforçar a governança . voltada para si própria e para o controle interno. o sorteio de uma outra passagem aérea durante o vôo. além de utilizar uma série de outros mecanismos para se ouvir a voz do cliente. além das bebidas que comumente são servidas. das funções executivas no campo da prestação de serviços sociais e de infra-estrutura. Para conhecê-lo. o marketing da GOL. ombudsman e inspetores disfarçados de clientes. para os níveis estadual e municipal. Tais técnicas já são utilizadas no serviço privado há bastante tempo.a capacidade de governo do Estado . rígida e ineficiente. seus executivos dedicam um dia por mês para contato direto com o cliente a fim de ouvirem suas reclamações. • nível inesperado .

com início e fim definidos. que já eram características da boa administração burocrática. dando origem aos movimentos populares. diminuição de risco e uso de infraestruturas compartilhadas.direito de mudar de instituição. de controlador de resultados para motivador. ser usado para checar o progresso à medida que o projeto real ocorre (controle do projeto). do controle por resultados. à recompensa pelo desempenho. Tudo isso para que se consiga a fidelidade do cliente. custo e qualidade [PMI 2000]. o que não acontece nos serviços públicos. 10. e à capacitação permanente. No livro ―Reinventando o governo‖. interpessoal. incentivos à criatividade. Um projeto é um empreendimento único. 86 . persegue uma meta definida e usa um conjunto definido de recursos. Projeto é um instrumento fundamental para qualquer atividade de mudança e geração de produtos e serviços. simplesmente pelo fato daquele produto ou serviço ter sido produzido/prestado por aquela entidade. que pode ser entendida como o grau de fidelidade de um cliente a uma empresa ou ao governo. com ONGs e com a iniciativa privada. acrescentam-se os princípios da orientação para o cidadão-cliente. procedimental e financeiro merecem atenção especial quando do contato com o cliente. facilitador. fundamentado nos princípios da confiança e da descentralização da decisão. IMPORTANTE: O paradigma gerencial contemporâneo. descentralização de funções. à tecnologia e ao capital. exige formas flexíveis de gestão. então. • Mudança do estilo de liderança. horizontalização de estruturas. Em virtude do monopólio do setor públicas em alguns setores poucas opções restam ao cidadão cliente: reclamar ou mobilizar-se. que tem um ponto inicial e um estado final definidos. O modelo de projeto pode. tais como ampliação do acesso aos clientes. pois trariam vantagens para o setor público. tais como associações de moradores e amigos. Para planejar e controlar um projeto. • Preocupação que se deve ter na interface com o cliente. Eles podem envolver desde uma única pessoa a milhares de pessoas organizadas em times e ter a duração de alguns dias ou vários anos [Dinsmore e Cavalieri 2003]. que utiliza recursos limitados e é conduzido por pessoas. visando atingir metas e objetivos pré-definidos estabelecidos dentro de parâmetros de prazo. Contrapõe-se à ideologia do formalismo e do rigor técnico da burocracia tradicional. os aspectos ambiental. uma empresa precisa idealizar um modelo que descreva a complexidade do projeto e projeta-lo adiante no tempo para assegurar-se de que ele vai atingir. • A realização de parcerias intra-governamentais. A avaliação sistemática. algumas condutas são definidas como essenciais para a melhoria do serviço prestado pelo governo: • O cidadão-cliente deve ser a razão da existência dos órgãos e entidades públicos. GESTÃO DE PROJETOS Definição: projeto pode ser definido como um conjunto de atividades. e da competição administrada.

Ser único significa que todo produto ou serviço gerado por um projeto é diferente de outros produtos e serviços.O projeto pode ser definido por características distintas como temporário. definir e avaliar os fatores críticos de sucesso do projeto. definir e controlar os requisitos do produto. ferramentas e técnicas para projetar atividades que visem atingir os requisitos do projeto. alocar e gerenciar recursos (orçamento. às influências organizacionais e às influências sócio-econômicas. gerenciar consiste em executar atividades e tarefas que têm como propósito planejar e controlar atividades de outras pessoas para atingir objetivos que não podem ser alcançados caso as pessoas atuem por conta própria.pmi. com nível de desempenho adequado. O gerente do projeto possui várias atividades e responsabilidades. Para facilitar o gerenciamento do projeto ele deve ser dividido em fases que constituem seu ciclo de vida [Dinsmore e Cavalieri 2003]. A característica de ser temporário é muito importante. materiais. assegurar 87 . Um projeto para ser executado precisa ser gerenciado. Os projetos envolvem a realização de algo jamais realizado anteriormente e logo é único. qualidade e bom relacionamento com o cliente. PMI 2000]. PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. Ele descreve o conjunto de processos que devem ser seguidos para que o projeto seja bem gerenciado [Dinsmore e Cavalieri 2003. O ciclo de vida do projeto serve para definir o início e o fim do projeto e definem qual o trabalho (atividade) deve ser realizado em cada fase (ou etapa) e quem deve estar envolvido. o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos. Um projeto é progressivo porque à medida que é mais bem compreendido. a resolução de problemas e a influência na organização. dentro do custo orçado.org]. sem o esforço sincronizado dos subordinados. aceitação pelo cliente. habilidades. Segundo o PMI [2004]. ele é progressivamente elaborado. ou seja. ao ciclo de vida (divisão por fases). definir e avaliar os pontos fortes e pontos fracos do projeto. Segundo Koontz e O‘Donnel [1980]. pois todo projeto tem um início e um fim definidos. Site oficial do PMI http://www. A pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto é o gerente de projetos. O sucesso na gestão de um projeto está relacionado ao alcance dos seguintes objetivos: entrega dentro do prazo previsto. Segundo o PMI. A gestão de projetos envolve criar um equilíbrio entre as demandas de escopo. definir prioridades. Destacam-se como habilidades gerenciais: a liderança. O projeto termina quando os objetivos para o qual foi criado são atingidos ou quando se torna claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão mais ser atingidos ou a necessidade do projeto não existe mais [PMI 2000]. como por exemplo: definir e controlar os objetivos do projeto. PMI 2000]. conseqüentemente é responsável também pelo seu sucesso. embora não precise ter profundo conhecimento técnico uma vez que sua competência está mais voltada para o entendimento geral e não para o específico [Dinsmore e Cavalieri 2003. a negociação. maior é o detalhamento das características peculiares que o distinguem como único [Dinsmore e Cavalieri 2003. a comunicação. um gerente de projeto deverá estar atento a todo o contexto que dirá respeito à sua gerência. definir e controlar os riscos do projeto. aos stakeholders (os envolvidos direta e indiretamente com o projeto). Ele deve ter a sua competência reconhecida pelos demais interessados no projeto. coordenar interações entre os envolvidos no projeto. verificar o esforço. definir e controlar o cronograma. tempo. O gerente deve ser designado desde o início do projeto e deve ter o apoio visível da alta administração. pessoas). avaliar o projeto e a equipe com métricas. único e progressivo. atendimento de forma controlada às mudanças de escopo e respeito à cultura da organização [PMI 2000]. custo.

Unicidade: um projeto é usualmente único. Não deve ser confundido com o conceito de PROGRAMAS. portanto. depois de 2780 a. foi um grande projeto. é necessária a organização do trabalho demandado [Martins 2003]. Elementos de um projeto Em maior ou menor grau todos os projetos têm alguns elementos em comum. As relações de produção foram drasticamente modificadas e iniciou-se assim. Natureza temporária: os projetos têm um início e um fim definidos. não um empreendimento repetitivo. A profissão de gerenciamento de projetos é emergente e bastante promissora [Martins 2003. 88 .C. Gerenciamento de Projetos Evolução do Gerenciamento de Projetos Projetos vêm sendo realizados desde os primórdios da civilização.que os prazos e custos estão sendo mantidos dentro do planejado. que tornou cada vez mais exigente a tarefa de gerir as novas organizações econômicas [Sisk 1998]. A construção das Pirâmides do Egito. [Vicentino 1997]. o planejamento e controle de projetos. São elementos comuns: Um objetivo: um resultado final. carregam um elemento de risco. por exemplo. um crescente aumento na complexidade dos novos negócios em escala mundial surgindo assim os princípios da gerência de projetos. portanto. pois estes não apresentam um ponto final definido. No entanto. para que um projeto seja realizado de forma eficaz. assegurar que os produtos do projeto atendam aos critérios de qualidade e que estejam de acordo com os padrões estabelecidos. Voltando no tempo temos. na última metade do século XIX. elaborar relatórios de avaliação e de acompanhamento da situação do projeto. Projetos têm sido planejados e executados pelas organizações para criar novos produtos/serviços e introduzir mudanças e inovações em seus processos. formalizar a aceitação dos artefatos resultantes de cada fase do ciclo de vida do projeto. uma concentração temporária de recursos é necessária para levar avante o empreendimento. Incerteza: todos os projetos são planejados antes de serem executados e. A Revolução Industrial alterou profundamente a estrutura econômica do mundo ocidental e teve como uma das suas principais conseqüências o desenvolvimento do capitalismo industrial. O padrão típico dos recursos necessários para um projeto segue uma curva previsível. uma cadeia de transformações. O gerente de projetos atualmente ganha destaque dentro das organizações pela evolução e relevância do gerenciamento de projetos. assim. Ciclo de vida: os recursos necessários para um projeto mudam durante o curso de seu ciclo de vida. Esses elementos em comum formam as características que nos ajudarão a entender a natureza dos projetos e. PMI 2004]. participar de reuniões de acompanhamento e de revisão do projeto. uma saída ou um produto definível Complexidade: muitas tarefas diferentes são necessárias para atingir os objetivos de um projeto.

que esboçam a seqüência e a duração de todas as tarefas em um processo [Sisk 1998]. essas técnicas espalharam-se para todos os tipos de indústria. que começou suas atividades no início da década de 1870. Nas décadas seguintes à II Guerra Mundial. Antes de Taylor. a psicologia industrial. sistema muscular. nervoso e por aí em diante. no início do século XX. 3 89 . eram o ímpeto para tomar as decisões importantes que se transformaram em decisões de gerenciamento [Sisk 1998]. Desta forma. onde linhas de ligação foram adicionadas às barras de tarefa que descrevem dependências mais precisas entre as tarefas. Taylor e Gantt. em grande escala do governo. Ele aplicou raciocínio científico para mostrar que o trabalho pode ser analisado e melhorado focando em suas partes elementares. iniciou seus estudos de forma detalhada sobre trabalho. essas técnicas foram difundidas entre gerentes que procuravam novas estratégias e ferramentas de gerenciamento. Frederick Taylor (1856-1915). Ele aplicou sua teoria às atividades encontradas na indústria de aço (por exemplo. a manufatura e a montagem de quantidades não previstas de matéria-prima [Sisk 1998]. com a construção da estrada de ferro transcontinental. ou projetos [Sisk1998]. a única maneira de melhorar a produtividade era exigir dos trabalhadores mais horas de dedicação ao trabalho. O sócio de Taylor. Complexos Diagramas de Rede. Não foi realizada alteração até antes dos anos 90. De repente. levantar areia) [Sisk 1998]. e as relações humanas começaram a ser partes integrantes do gerenciamento do negócio. As teorias gerais do sistema da ciência então começaram a serem aplicadas às interações do negócio [Sisk 1998]. carregar areia. que permitissem o desenvolvimento de projetos em um mundo competitivo e de mudanças rápidas [Sisk 1998]. os líderes do negócio se depararam com a perigosa tarefa de organizar as atividades de milhares de trabalhadores. Nos EUA. as estratégias de marketing. a primeira grande organização a praticar tais conceitos foi a Central Pacific Railroad . chamados de Gráficos de PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o método de Caminho Crítico (Critical Path Method -CPM) foram introduzidos. Em pouco tempo. líderes de projeto procuraram novas estratégias e ferramentas para gerenciar seu crescimento e o dinamismo das mudanças em um mundo competitivo. a partir daí surgiu uma grande necessidade de sistematizar e orientar a forma de gerir estas organizações [Martins 2003]. Os projetos. com esqueleto. Os diagramas de Gantt provaram ser uma ferramenta analítica tão poderosa para gerentes que se mantiveram virtualmente inalterados por quase cem anos. a complexidade dos projetos demandou novas estruturas organizacionais. Logo. estudou detalhadamente a ordem de operações no trabalho. Taylor ocupa um lugar importante na história da gerência de projetos e de acordo com a escritura em seu túmulo ele é "o pai do gerenciamento científico" [Sisk 1998]. da administração das empresas. oferecendo aos gerentes maior controle sobre os projetos. Esta visão de organismo humano implica que para um negócio sobreviver e prosperar todas as suas partes funcionais precisam trabalhar juntas visando metas específicas. e outros estudiosos ajudaram a desenvolver o processo de gerência como uma função distinta de negócio que requer estudo e disciplina [Sisk 1998]. circulatório.Conseqüentemente. Henry Gantt (1861-1919). Os negócios começaram a serem vistos como um organismo humano. Seus estudos de gerenciamento focaram na construção de um navio durante a II Guerra Mundial. Gantt construiu diagramas com barras de tarefas e marcos. Rapidamente.

estabelecidas para cumprir os objetivos. contratação da empreiteira e a construção propriamente dita. que administrar um projeto é administrar a sua realização. a de projetos administra atividades não rotineiras. todos eles compartilharam uma estrutura de suporte comum: projetos são liderados por um gerente de projetos. Sisk 1998]. Note-se que foram listadas apenas algumas atividades e seriam necessárias muitas outras. geram a necessidade de resultados mais rápidos. não havendo uma próxima vez. enquanto a administração tradicional administra funções. tendo início. O problema para realizá-los é que ela está preparada para administrar funções rotineiras e os projetos se constituem 90 . assim. cada vez mais competitivo. existem as funções comprar. amassar o pão. localização do ponto.5 milhões de profissionais estão envolvidos diretamente com gerência de projetos no mundo. que põe pessoas juntas em um time e assegura a integração e comunicação de fluxos de trabalho através de diferentes departamentos [Sisk 1998]. Concluímos. O PMI estima que aproximadamente 25% do PIB mundial são gastos em projetos e que cerca de 16. projeto da área industrial. podendo se aperfeiçoar na função. com nova oportunidade para melhorar. o que não foi feito adequadamente será perdido. Em 1969. o gerenciamento de projetos vem se fortalecendo cada vez mais. se reuniu para discutir as melhores práticas e Jim Snyder fundou o Project Management Institute -PMI (EUA). meio e fim. melhorar o seu desempenho. entre outras. atender os clientes. Essas atividades seriam realizadas uma única vez. Nas décadas seguintes. efetuar a venda. caracterizando o fim do projeto. [Dinsmore e Cavalieri 2003]. projeto da construção. até se chegar à última atividade. neste projeto. Enquanto vários modelos de negócio desenvolveram-se neste período. e todas as atividades que o compõem.No início dos anos 60. no dia seguinte. nos EUA. Uma organização tradicional pode também administrar projetos e é comum as empresas terem projetos a serem realizados. pode ser advertido e. Os negócios e outras organizações começaram a enxergar o benefício do trabalho organizado em torno dos projetos e a entender a necessidade crítica para comunicar e integrar o trabalho através de múltiplos departamentos e profissões [Sisk 1998]. O SIGNIFICADO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Podemos definir gerenciamento de projetos como um conjunto de técnicas e práticas para administrar atividades não rotineiras. Daí a necessidade de se planejar cuidadosamente cada ação. Pensilvania. que seria a inauguração. com objetivos bem estabelecidos. Por exemplo: Em uma padaria. começou a tomar sua forma moderna. então. receber o pagamento. caso alguém não esteja trabalhando bem. Este volume de projetos e as mudanças no cenário mundial. definindo-se um projeto que se iniciaria com a verificação do mercado. O PMI é a maior instituição internacional dedicada à disseminação do conhecimento e ao aprimoramento das atividades de gestão profissional de projetos atualmente [PMI 2004. no auge dos projetos espaciais da NASA. As organizações sabem que precisam gerenciar projetos para obterem sucesso. A diferença com a administração tradicional das empresas está no fato de que ela administra a realização das funções rotineiras. seria possível fazê-lo com a prática de gerenciamento de projetos. Se a padaria não estivesse montada e funcionando e se quiséssemos montála. o gerenciamento de projetos. assar o pão. com qualidade maior e custo menor. o gerenciamento de projetos foi formalizado como ciência [Prado 2000]. projeto da loja. da Philadelphia. Hoje. Assim. um grupo de cinco profissionais de gestão de projetos. A sua administração se baseia no controle do cumprimento das funções.

pelo preço do recurso usado. recomendando a todos os responsáveis pelas tarefas citadas que atendessem às suas solicitações. etc ficassem a seu cargo. para exercer essa função. é colocar um "dono" no projeto. Desse modo. ele deve se preparar tecnicamente para aquele projeto. no seu desempenho. Daí a grande necessidade de discutir cuidadosamente o escopo do projeto. adquirindo capacidades para planejar. Segundo Martin Star. Então. o arranjo no ponto de venda. O dirigente concordou. como se fossem ordens. para surpresa geral. Portanto. ou se era um produto que tinha um "dono". sendo que os tempos da elaboração das atividades determinam os prazos. foi criada uma nova profissão: o Gerente de Produto. estudando o assunto e devendo sempre dispor de um consultor para as questões mais especializadas. o preço. negociar. a otimização das partes não leva à otimização do todo. qualquer coisa que atrapalhe sua rotina será deixada para depois e. comandar. acarretando aumento de custos. a embalagem. o que se faz. que são causas de aumento custos e prazos. comunicar.como os projetos são sempre diferentes. o melhor produto da companhia foi o sabonete! O que se questionou foi se de fato aquele era um bom produto. Do mesmo modo. Esses três pontos são normalmente associados: faltando um. O bom gerenciamento tem que se basear num tripé. com a condição de que seu defensor se responsabilizasse pelo desempenho do mesmo. desde que as decisões técnicas de marketing. assim. Outro problema de uma organização funcional é a perda da visão do conjunto dos objetivos: cada responsável por uma função otimiza sua parte. prazo e qualidade. a atividade não será aceita. Tendo passado um ano. os projetos não saem da intenção.em atividades não rotineiras. modificações do escopo projeto. Isso acontece. fugindo dos hábitos e rotinas normais. precisa ser treinado. a promoção. O dirigente da reunião se impressionou com a argumentação e propôs a continuidade do produto (um sabonete). ela terá que ser refeita. O ponto principal nesta prática é nomear um responsável pelo projeto . tais como a cor. Pode-se montar uma empresa para ser administrada por projeto: para cada objetivo a ser cumprido. Como as empresas são avaliadas. faltam todos. leva ao custo da atividade. erros de desenho. Um gerente de projeto. quando a especificação da qualidade não for satisfeita. O profissional aceitou o desafio. pois o produto dos tempos gastos em cada atividade. que vai suportar o projeto: custo. Ao nomear o gerente de projeto. É claro que existem ainda outros fatores. erros de execução etc. tais como desperdícios de materiais. chegouse a um impasse quando um dos profissionais presentes não concordava com o corte de um dos itens e passou a defendê-lo ardorosamente.um fato que pode ser encontrado nos livros de marketing ilustra bem a importância desta medida: em uma reunião anual para tomada de decisão de que produtos descontinuar na linha dos comercializados pela empresa. aumentam o prazo e o custo. de fato. por índices que mostram o cumprimento das funções. não se preocupando com as outras funções. faltando qualidade. envolvendo aqui todos de do se os 91 . apesar de todos na empresa concordarem que os projetos são de suma importância para a mesma. o perfume. em administração. organiza-se um projeto e as rotinas próprias para administrar as atividades do projeto. aquela reunião se repetiu e. além de dominar conhecimento técnico multidisciplinar . Se os prazos são cumpridos. os custos têm grande probabilidade de também o serem.

O nome estrutura é dado. o telhado. que será o caminho crítico: 92 . poderá dizer o que dá para ser realizado: se será uma casa assobradada ou não. não tendo ainda um nível de detalhe que possibilite a sua construção. O projeto conceitual informará o número de quartos.interessados: o patrocinador. mostrando o desdobramento acima. um detalhe do contrato pode gerar vários pontos de escopo. o tipo de fundação. andaimes e outros maquinários. é o gerador do escopo e ele só pode ser feito após se ter o projeto básico. porque as atividades necessárias para a elaboração do projeto têm que ser encadeadas de tal maneira que a precedência entre elas fique bem estabelecida. os construtores. suítes. chegando-se ao custo da atividade. a seguir. plano com sua programação e controle. Muitas vezes. banheiros. O arquiteto. Um projeto evolui do projeto conceitual . este tem que estabelecer um número de definições tal que permita orçamentá-lo. varandas. após visitar o terreno e fazer o levantamento topográfico e a sondagem geológica. A soma dos tempos. estrutura analítica de projetos (WBS). a assistência técnica etc. obedecendo a prioridades de execução. que está muito conhecida. em cada caminho possível. o volume de terraplanagen. Esta só pode ser feita com o projeto detalhado. o tamanho dos banheiros. tipo de piso etc. Assim. conforme desenho: Figura 1: ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO Monta-se. como formas de concreto. O projeto detalhado ou executivo conterá detalhes que dependem dos recursos disponíveis do construtor. O acabamento será também detalhado nesta fase. com tantos metros quadrados de construção. Montar as atividades encadeadas em forma de uma árvore. ajudará a visualizar o projeto. vem do inglês: work breakdown structuree é traduzida por estrutura analítica de projetos. com quartos medindo tantos metros quadrados. nos vários níveis. Um planejamento é composto dos seguintes elementos: escopo. Tomemos como exemplo o caso de uma pessoa que quer construir uma casa . os usuários. acabamento. onde se colocam os tempos em cada atividade. o que leva a um excelente planejamento. O escopo é a lista de todos os pontos estabelecidos pelo contratante: são esses pontos que serão verificados na ocasião da entrega do projeto pronto. os vendedores. para que ele possa ser bem entendido pelo seu executor. A estrutura analítica do projeto é a definição das atividades que serão necessárias para se atender ao escopo do projeto. o estudo do contrato. varandas. os projetistas. terreno disponível. As atividades terão que ser subdivididas até que se chegue a um nível de simplicidade tal que permita serem estabelecidos o tempo de duração e o recurso que será usado. A sigla WBS. estilo arquitetônico. mostra qual o caminho de maior duração. salas.que é a colocação da idéia que vai gerar o projeto básico. uma rede de caminho crítico. salas.

ou seja. onde temos a conclusão do projeto: Figura 3: CICLO DE VIDA DE UM PROJETO O plano será visualizado em um gráfico. o tempo. onde se dá a sua implementação. onde cada atividade é representada por uma barra de comprimento correspondente ao tempo. estrutura 93 . no eixo vertical. planejamento. que pode ser visualizado na Figura 3. ou estão para ser iniciadas proximamente. As fases são: início. para cada atividade. comportando o projeto completo. mostrando. onde se trabalha na concepção. conforme Figura 4: Figura 4: GRÁFICO DE GANTT O planejamento deve ainda incluir a análise de risco. Ao colocar. Já a programação é o detalhamento do plano e é constituída pelas atividades que já começaram a ser executadas.Figura 2: REDE DE CAMINHO CRÍTICO Todo projeto tem um ciclo de vida. com linha pontilhada. o controle também pode ser explicitado colocando-se uma linha paralela representando o que foi realizado e a data da verificação. execução. e o fechamento. o seu prazo de execução e os recursos necessários estaremos planejando e podemos explicitar este planejamento no gráfico de Gantt. o montante de recursos em cada fase do projeto e no eixo horizontal. onde se faz a estruturação do projeto. todo o ciclo de vida do projeto.

tendo a sensação 94 . Um problema freqüente é a resistência do pessoal ao sistema de apropriação das horas gastas. surgem muitos desvios. Para isso. devido ao aprendizado dos operadores e o planejamento se torna mais preciso e de grande utilidade. Construindo um gráfico desses valores. pois de nada adianta planejar. se não se estabelece o controle. facilitando as coisas e. nas linhas. porque a conotação é que se quer controlar as pessoas. como são elas que consomem os recursos. Calculando-se a soma dos valores. relatórios de aprovação de cada atividade entregue. em outras. COM PLANEJAMENTO. O planejamento nos mostra as datas de início e fim de cada atividade e. sistema de comunicações. em particular.administrativa do projeto. Sabendo que geralmente os planos não se realizam completamente. especialmente pelo poder de decisão que se estabelece. deve ficar claro para todos o envolvidos no processo que o que se quer é controlar o andamento do projeto e seu custo. é imprescindível ter o planejamento antes do orçamento. HÁ ERROS. teremos a "curva S": Figura 5: CURVA S DOS CUSTOS DE UM PROJETO Os principais benefícios de um gerenciamento por projeto são: o fato de se estabelecer um responsável . os prazos têm que ser considerados. nota-se que os participantes são mais motivados. são colocados os custos das atividades. onde. Então. Devem-se controlar os prazos . custos e qualidade. quanto material foi aplicado. isto é. elaborar uma tabela. O controle de andamento de um projeto é fundamental para ao seu sucesso. Os custos em projetos têm um caráter um pouco diferente de um custo para manufatura repetitiva. Pode-se. pois o projeto tem tempos longos para a sua realização e. como o valor do dinheiro é temporal. cumprimento dos prazos. medição. dificultando muito. plano da qualidade e o sistema de controle da qualidade. obtém-se o custo do projeto por período. Quanto à organização do trabalho. unidade da informação. plano de contratações e aquisições. MUITOS MAIS HAVERÁ SEM PLANEJAMENTO. Somando-se os valores de cada coluna. multiplicando-se o custo-hora dos recursos pelo tempo que eles foram usados. se forem atrasos. Quando se inicia a atividade de planejar. o controle mostrará que é muito difícil ver realizado tudo como foi planejado . Assim. onde a parte do sistema que mais influencia o resultado é o sistema de apropriação dos dados: quantas horas trabalhou cada recurso. esses desvios se compensam. nas colunas. é necessário haver o sistema de controle estabelecido. pergunta-se por que planejar e a resposta é simples: SE. o processo vai se aperfeiçoando. teremos o custo acumulado até o momento. ao longo dos períodos. O acompanhamento do plano. eles se somam. É MELHOR TER UM PLANEJAMENTO ERRADO DO QUE NENHUM.sempre haverá um desvio: em algumas ocasiões. a seguir. período a período e. é necessário avaliá-las."o dono" do projeto. os períodos. custos e qualidade. mas à medida que o controle localiza e identifica os desvios e erros.

por mais importantes que possam ser considerados. decorrentes da baixa produtividade. naturalmente. Para enfrentar a concorrência. Ao contrário. em geral.Não há limites quanto ao tamanho da empresa para se aplicar o gerenciamento de projetos: ele funciona tão bem em uma grande empresa. onde cada operador executa a sua função. embora as duas tenham concordado que os projetos são a coisa mais importante para a empresa. praticar. é necessário praticar uma seqüência de atividades simples e que. automação de um processo. o que produz a sensação de realização profissional. montando a estrutura analítica do projeto (WBS Work Breakdowm Structure). com sua precedência no encadeamento.de que realizaram uma obra que é sua. As atividades que serão necessárias para cumprir cada item do escopo. ampliação de uma área de produção. que dependem das razões pelas quais foram montados os projetos. especialmente para o gerente do projeto. não estão preparadas para administrar projetos e sua execução é solicitada ao pessoal que elabora as rotinas do dia-a-dia. 95 . pode-se separar as áreas da empresa em duas categorias: As que são formadas de atividades rotineiras. que surge nas empresas para mudar as coisas radicalmente e. isto é. que tem dado certo. que serão feitas uma única vez. parecem desnecessárias. muitas vezes. não havendo. Para planejar. pois as atividades são repetitivas e sempre existe a oportunidade de fazê-las melhor a cada ciclo. uma técnica moderna é a melhoria contínua. As que são formadas de atividades que são feitas uma única vez e pertencem a um projeto que também é único. Estando a empresa preparada e organizada para isso. assim. criar procedimentos. A atividade mais importante no gerenciamento é o planejamento . como uma espécie de tábua de salvação. As empresas. assim. podemos citar: lançamento de uma nova linha de produtos. uma nova profissão A concorrência que se estabeleceu com a globalização está obrigando as empresas a melhorarem sua atuação em todas as suas áreas . A origem dos projetos (mesmo nas empresas que o fazem formalmente) está ligada ao planejamento estratégico. Define-se: O escopo. esta é a explicação de por que muitos planejamentos são relegados a segundo plano. a oportunidade de melhorias no próximo ciclo. da mesma forma que as empresas mal administradas estão sempre "apagando incêndios" e relegam os projetos a outros planos. Como exemplo. Para sanear o problema.é importante perguntar ao contratante se é isso mesmo que ele deseja. e independem do nível organizacional da empresa: ela estando bem preparada para cumprir e controlar suas rotinas. aplicar recursos nos projetos é prejudicar o andamento das rotinas. a descrição item a item do que foi contratado .as atividades rotineiras darão respostas ao esforço de melhoria contínua a longo prazo e se a empresa for bem organizada e com alta produtividade.ela é o ponto central e causa do sucesso da realização do projeto. racionalização de um sistema de informação. pois as oportunidades de melhoria. O que se tem a fazer é adquirir o hábito de fazê-las e. As duas categorias de atividades são importantes . são coisas não rotineiras. As atividades de projetos têm outras características. um novo layout. Para melhor entender o tema. com início e fim bem definidos. as empresas mal organizadas terão respostas rápidas. por serem simples. Gerente de Projetos. as quais são controladas. treinar pessoal para gerenciá-los. aparecerão logo. não prejudicará essa rotina para elaborar um projeto. como em uma pequena. as empresas precisam se preparar para administrar projetos.

a qual é um gráfico dos gastos acumulados no tempo. orçamentos. além de ficar motivado e realizado profissionalmente por poder dizer "Eu fiz o projeto. mas estará condicionada por fatores que. custos e qualidade especificados. Para que a avaliação se torne um instrumento efetivo de gestão." perde-se. ou seja. assim. é o meu produto" . para que as providências saneadoras surjam a tempo e a hora. Podemos dizer que. A partir de tal julgamento. Caso as atividades definidas sejam complexas e não permitam estas colocações. Devem ser estabelecidas formas de comunicação. modificações. que é colocar em cada atividade os prazos e os recursos necessários. podendose montar um fluxo de caixa que permitirá a construção da "curva s". ou mais precisamente. é que nesta cada pessoa é responsável por uma única função e diz: "Eu fiz a minha parte. ele não poderá arranjar desculpas pela falta do cumprimento dos programas. O sistema deve conter procedimentos para o controle da qualidade. de maneira implícita ou explícita. não se consumando. com "poder".cumprindo prazos. Quando temos um responsável para realizá-los. pode-se dizer que este tipo de avaliação serve como justificativa para a existência e manutenção de um projeto e. principalmente por ter adquirido o hábito de planejar e controlar. não sei. Avaliação de projetos A avaliação de projetos é tema extenso. trazem poucas contribuições à organização como um todo. podendo-se agora montar o gráfico de Gantt e a rede de caminho crítico. prestando-se a várias abordagens.deve ficar estabelecido que a apropriação de dados é o principal instrumento para a garantia da precisão do procedimento. é preciso que se analise em que contexto é realizada. assim. É importante que assim os custos estejam distribuídos no tempo. O orçamento dependerá da etapa anterior (plano) e dos custos dos recursos. prazos e qualidade. tomamos decisões a respeito de sua continuidade. como tal. a visão do todo e diluem-se as responsabilidades. principalmente quando se trata de projetos sociais. Trata-se de uma prestação de contas a financiadores e parceiros externos? É uma rotina de caráter meramente burocrático. para cumprir requisitos internos. A nova profissão "Gerente de Projetos" já está firmada no mercado e as pessoas com essa capacitação já se destacam. pois sem qualidade as atividades entregues não são aceitas. sua realização. até que se torne fácil a colocação dos tempos e recursos. Em termos genéricos. ao se ter um projeto realizado em uma estrutura hierárquica funcional. quanto aos outros. eventualmente. a avaliação pode servir como instrumento gerencial. sem maiores implicações institucionais? Nestes casos. A alocação de um gerente em cada projeto é essencial para o cumprimento dos programas. O sistema de controle .O plano propriamente dito. ou mesmo sobre sua extinção. sempre realizamos algum tipo de avaliação. A forma como isto é realizado é que faz diferença quando se trata de tomar decisões a respeito de projetos existentes. A grande diferença. deve-se desdobrar as atividades em subatividades mais simples. 96 . é um exercício que pouco acrescenta ao conhecimento que a organização já possui sobre suas realizações e dificuldades. algum julgamento de valor sobre um projeto.

promoção da cidadania e. mas seja encarada como um aspecto que auxilia na tomada de decisões que beneficiem tanto a organização quanto outros atores envolvidos nos projetos. sistemática. um ambiente social mais justo e democrático. através de comprovação objetiva e sistemática. o andamento de um projeto. d) Analisar outros objetivos que podem ser alcançados. seus métodos e recursos. b) Determinar as razões dos êxitos e fracassos. efetividade/eficácia e eficiência/rendimento de um programa. ou de um conjunto de atividades específicas que se realizam. determinar parâmetros de julgamento adequados é um primeiro desafio. destinada a identificar. Em linhas gerais. 31-32). parceiros e públicos direta ou indiretamente envolvidos. se os objetivos e metas estão sendo alcançados e se a situação-problema está sendo modificada. conquista de direitos. Enfrentá-lo.O melhor sentido da avaliação é que seja utilizada como meio de melhorar os projetos existentes. formação de uma nova cultura política. idoneidade. Esta concepção pode ser desdobrada nos seguintes objetivos específicos: a) Estabelecer o grau de pertinência. por exemplo. Neste sentido. Num campo que abrange temas amplos. a criação de uma cultura institucional onde a avaliação não paire como ameaça. pode-se dizer que os objetivos da avaliação são conhecer. programação ou execução). Outro desafio é a escolha de instrumentos de avaliação. acima de tudo. tendo como pano de fundo sua contribuição aos objetivos institucionais. comprometido com as repercussões de um projeto ao longo de sua realização. 97 . em última análise. Por fim. c) Facilitar o processo de tomada de decisões para melhorar e/ou modificar o programa ou projeto. obter e proporcionar de maneira válida e confiável dados e informação suficiente e relevante para apoiar um juízo sobre o mérito e o valor dos diferentes componentes de um programa (tanto na fase de diagnóstico. aprimorar o conhecimento sobre sua execução e contribuir para seu planejamento futuro. é um exercício permanente e. projeto ou serviço. cujos aspectos qualitativos tendem a prevalecer sobre aspectos quantitativos. no entanto. Aguilar e Ander-Egg fornecem uma definição bastante detalhada sobre este tema: ―A avaliação é uma forma de pesquisa social aplicada. planejada e dirigida. comprovando a extensão e o grau em que se deram essas conquistas. qualidade de vida. com o propósito de produzir efeitos e resultados concretos. como. de forma tal que sirva de base ou guia para uma tomada de decisões racional e inteligente entre cursos de ação. Uma dificuldade sempre presente neste processo é o próprio caráter dos projetos sociais. foram realizadas ou se realizarão. Além de servirem como registro das conclusões a que a organização chegou sobre um projeto num dado momento. ou para solucionar problemas e promover o conhecimento e a compreensão dos fatores associados ao êxito ou ao fracasso de seus resultados‖ (p. podem ser utilizados para que esta informação seja socializada junto a outras áreas da organização. O que é avaliação Em seu livro Avaliação de programas e projetos sociais. pode revelar-se um processo de aprendizagem sobre a organização.

cada uma delas deve ser objeto de julgamento por parte da organização e não somente ao final do projeto. Este é. do diagnóstico e do plano e concepção do projeto. se são capazes de aplicar seus conhecimentos e de sistematizar a própria experiência. Diz respeito ao custo do projeto em relação aos resultados obtidos. Deve ficar claro que paradigma ou modelo é subjacente ao projeto proposto. A avaliação do plano e conceitualização do projeto comporta a avaliação do estudo-pesquisa. Quando avaliar? Antes. se há barreiras ou se o projeto é acessível. Este estudo deve ter estabelecido a natureza do problema. idôneos (no sentido de ter capacidade de cumprir as metas estabelecidas). 98 . potentes e eficazes. por sua vez. métodos. de um estudo-pesquisa. estando os demais a serviço de alcançar resultados que efetivamente produzam efeitos sobre o problema colocado. avalia-se o modelo de intervenção proposto para a situação colocada: suas estratégias.até que ponto o público beneficiário está sendo atingido (até que ponto conhece o projeto. deve ser considerada dentro da avaliação. onde importa considerar se os indivíduos envolvidos na implementação possuem habilidades e atitudes que favoreçam o desempenho das tarefas. quando se fala de avaliar a concepção do projeto. mas não a substitui. durante e depois de realizado um projeto ou atividade. assim como os recursos e meios operacionais que podem ser utilizados para solucionar a situação-problema. pode ser necessário avaliar como ele está funcionando. processo e resultados. analisa-se até que ponto estão sendo alcançados os resultados previstos e mesmo se os resultados previstos são pertinentes. Esta avaliação é feita em relação aos beneficiários do projeto e a seu impacto esperado. em seus aspectos internos. a mensuração permite coletar dados que serão importantes para compor a avaliação. o contexto em que está inserido. Esta abordagem também esclarece que a avaliação não se resume a mensurar resultados. fruto.O que avaliar Basicamente.se a organização responsável pelo projeto. se é aceito pela população) e até que ponto a área de atuação é coberta. d) Avaliação do rendimento pessoal.julga se os instrumentos planejados para a implementação são necessários. favorece ou dificulta seu andamento. sem dúvida. em alguns casos. é necessário realizar a avaliação ainda na fase de formulação e planejamento do projeto. Sendo esta etapa a base determinante para as posteriores. o aspecto central a avaliar. c) Avaliação do ambiente organizacional . sendo abordados os seguintes aspectos: a) Avaliação de cobertura . a avaliação deve estar atenta às três etapas de um projeto: planejamento. assim como de organizar o trabalho e solucionar problemas concretos. atividades. sua magnitude e características básicas. Portanto. A avaliação realizada antes de um projeto ter início serve para determinar sua pertinência. técnicas e procedimentos a utilizar. Desta forma. A avaliação da eficiência refere-se à rentabilidade econômica que. Durante a execução do projeto. b) Avaliação da implementação . suficientes. Na avaliação da eficácia. Projetos com propósito de intervenção social devem ser precedidos por um diagnóstico do problema a ser enfrentado.

objetivos gerais.viabilidade e eficácia potencial. sendo mais viável uma avaliação que se adapte constantemente às situações que surgem. A avaliação expost é a que se realiza após a conclusão do projeto. Tendo em vista que a organização está sujeita às turbulências e incertezas do ambiente. Cada uma desta opções possui vantagens e desvantagens. interna. inclusive seus fatores históricos. mas não diretamente responsáveis pela execução do projeto. onde reduzir a incerteza e a turbulência tem prioridade sobre otimizar ou maximizar a ação proposta. integrando no processo tanto os que decidem quanto os destinatários da informação. pode servir de instrumento em disputas internas entre grupos em conflito. recorre-se a uma combinação das duas anteriores. Por outro lado. Quem avalia A avaliação pode ser externa. no sentido de determinar seu impacto sobre a situação inicial. julgando se o mesmo deve ou não ser mantido. A avaliação interna tem como desvantagens a possibilidade de que aspectos negativos sejam minimizados. pois a avaliação permite fazer um juízo sobre os pressupostos do projeto e decidir por sua manutenção ou não. A externa recorre a avaliadores não vinculados à instituição executora do projeto. Por somativa. Sua função seria. servindo para melhorar seu funcionamento. para que se possa decidir sobre a conveniência de realizá-lo. Isto faz com que a avaliação somativa seja de aplicação mais difícil. São modalidades complementares a serem utilizadas de acordo com cada situação concreta. ainda. A avaliação realizada durante a execução fornece informações sobre o andamento do projeto para ponderação de resultados. entende-se a avaliação que permite determinar em que medida foram alcançados objetivos ou produzidos os efeitos pretendidos. que se decida se os objetivos e procedimentos operativos devem ser reformulados ou mantidos. específicos e metas e entre o diagnóstico e as proposições. Permite. com o objetivo de estabelecer até que ponto a proposta inicial está sendo cumprida. A interna tem como avaliadores pessoas da própria instituição. Que funções a avaliação deve cumprir A avaliação pode ser somativa ou formativa. a relação entre recursos e objetivos. a auto-avaliação é realizada pelas próprias pessoas encarregadas da execução do projeto. Na avaliação mista. a partir do que se pode aprender para aplicação em outros projetos. 99 . Não se trata do controle operacional do projeto. Finalmente. Sua principal vantagem é o conhecimento sobre o quê está sendo avaliado. a de proporcionar decisões a partir de critérios de ―satisfação suficiente‖. o valor do projeto em relação às necessidades dos beneficiários. A avaliação formativa refere-se ao processo de execução. sendo ressaltados somente os positivos. mista ou auto-avaliação. em muitos casos não seria possível estabelecer metas estáveis e permanentes. assim como sua execução e funcionamento. Os aspectos a serem levados em conta são a coerência entre as soluções propostas e a realidade que se pretende modificar. mais precisamente.

de forma a promover ética e profissionalismo no exercício desta atividade. visando promover e ampliar o conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos. de acordo com o PMBOK Guide. As áreas de conhecimento de gerenciamento são: Gerenciamento de Integração do Projeto. A preocupação fundamental neste gerenciamento compreende definir e controlar o que está ou não. Em 1996. Qualquer que seja a escolha da organização a este respeito. uma mudança de escopo quase sempre afeta o custo do projeto. Entretanto. Ele é composto pelos processos: iniciação. dificuldades e possíveis soluções em seu encaminhamento. Esta associação ocupa uma posição de liderança global no desenvolvimento de padrões para a prática da profissão de gerenciamento de projetos em todo o mundo. O PMI E A GESTÃO DE PROJETOS O PMI é uma associação sem fins lucrativos. PMI 2000]. para completar o projeto com sucesso. Por sua vez. pois o projeto é um esforço integrado. Gerenciamento do Tempo do Projeto. podem escapar aos avaliadores externos vários aspectos que são familiares aos executores. ―A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)‖. e nada mais que o trabalho requerido. cujo principal objetivo é difundir a gestão de projetos no mundo. O Gerenciamento do Escopo do Projeto descreve os processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido. serve para que este público possa posicionar-se sobre novas ações e decisões. Gerenciamento da Qualidade do Projeto. Gerenciamento do Risco do Projeto e Gerenciamento de Contratação do Projeto. foi publicado o principal documento padrão do PMI. Gerenciamento de Escopo do Projeto. Cada uma destas áreas (no total de 9) é descrita através de processos (no total de 39). A não execução de processos de uma área afeta negativamente o projeto.A avaliação externa tem a vantagem de não estar envolvida nem com o objeto a ser avaliado nem com possíveis grupos em conflito. identifica e descreve as principais áreas de conhecimento e práticas. Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto. Em vista disso. Gerenciamento de Comunicação do Projeto. incluído no projeto. Gerenciamento de projetos na Visão do PMI O gerenciamento de projetos. na visão do PMI. assim como melhorar o desempenho dos profissionais e organizações nesta área [Martins 2003]. planejamento do escopo. a conveniência de uma avaliação mista deve ser considerada como uma forma de equilibrar os aspectos relativos à objetividade e ao conhecimento necessário à avaliação. Gerenciamento do Custo do Projeto. verificação do escopo e controle de mudanças do escopo [Dinsmore e Cavalieri 2003. detalhamento do escopo. O conhecimento produzido por este público sobre um projeto tem grande valor: possibilita novos entendimentos sobre razões de êxitos. ela pode ou não afetar a moral da equipe e a qualidade do produto [PMI 2008]. 100 . Por exemplo. e se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerência de projetos. além de promover maior integração com a organização. deve-se levar em consideração como o público beneficiário avalia o projeto em que está envolvido.

PMI 2000]. relato de desempenho e encerramento administrativo [Dinsmore e Cavalieri 2003. Este gerenciamento é composto pelos processos: planejamento das comunicações. O gerenciamento da qualidade é composto pelos processos: planejamento da qualidade. ―grandes vitórias demandam grandes riscos‖. sensibilidade e muita vivência do dia-a-dia para saber lidar com o ser humano. especificações (o projeto deve produzir o que foi definido) e adequação ao uso (deve satisfazer às reais necessidades dos clientes). verbal. escrita de relatórios. identificação dos riscos. escrita). A prática deste gerenciamento não é ainda muito comum na maioria das organizações e alguns autores citam que gerenciar projetos é gerenciar riscos. No projeto. desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma. estimativa dos custos. PMI 2000]. O Gerenciamento da Qualidade do Projeto descreve os processos necessários para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto serão satisfeitas. seqüenciamento das atividades. Embora seja uma área de conhecimento. distribuição das informações. montagem da equipe e desenvolvimento da equipe [Dinsmore e Cavalieri 2003. PMI 2000]. no entanto nos projetos concluídos com sucesso o gerente gasta 90% do seu tempo envolvido com algum tipo de comunicação (formal. captura. O correto gerenciamento do tempo é de vital importância para o sucesso do projeto [Dinsmore e Cavalieri 2003. armazenamento e pronta apresentação das informações do projeto para que sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. desenvolvimento das respostas aos riscos e controle e monitoração de riscos [Dinsmore e Cavalieri 2003. A gestão da comunicação é freqüentemente ignorada pelos gerentes de projeto. O Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto descreve os processos necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto. O Gerenciamento do Custo do Projeto descreve os processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. na maioria das vezes. Segundo Gates [1999]. PMI 2000]. Ele é composto pelos processos: definição das atividades. PMI 2000]. análise e resposta aos riscos do projeto. PMI 2000]. O tempo gasto é tempo perdido impossível de ser recuperado.O Gerenciamento do Tempo do Projeto descreve os processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. O Gerenciamento das Comunicações do Projeto descreve os processos necessários para assegurar a geração. O gerenciamento de riscos é muito importante para o sucesso do projeto e é composto pelos seguintes processos: Planejamento da Gerência de Risco. O Gerenciamento dos Riscos do Projeto descreve os processos que dizem respeito à identificação. orçamento dos custos e controle dos custos. Ele é composto pelos processos: planejamento dos recursos. várias atividades afetam os custos do projeto e desta forma. planejamento e replanejamento contínuo. estimativa da duração das atividades. análise quantitativa de riscos. Ela é composta pelos processos: planejamento organizacional. O projeto tem qualidade quando é concluído em conformidade aos requisitos. análise qualitativa de riscos. resolução de conflitos. o planejamento e controle dos custos são fundamentais [Dinsmore e Cavalieri 2003. 101 . informal. distribuição. comunicação com o cliente e gerenciamento de crises. garantia da qualidade e controle da qualidade [Dinsmore e Cavalieri 2003. Kerzner [2001] cita que o ambiente de gerenciamento do tempo é extremamente turbulento e é composto de várias reuniões. complexa e subjetiva exige constante pesquisa.

O gerenciamento da integração é composto pelos processos: desenvolvimento do plano do projeto. a eles está associado um certo grau de incerteza. administração dos contratos e encerramento do contrato [PMI 2000]. Os 102 . obtenção de propostas. Estes grupos de processos contêm um ou mais processos [PMI 2000]. A integração envolve tomada de decisão e escolhas diretamente ligadas aos objetivos do projeto e aos processos das etapas de desenvolvimento e execução do plano do projeto. Como os projetos possuem um caráter único. O Gerenciamento do Projeto é acompanhado através do uso de processos em cada uma das fases formando cinco grupo de processos: iniciação. assim como ao processo de controle de alterações. O conjunto das fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do projeto. Ele é composto pelos processos: planejamento das aquisições. que um projeto ou fase deve começar e se comprometer que seja feita a sua execução. seleção de fornecedores. As organizações que desenvolvem projetos usualmente dividemnos em várias fases visando um melhor controle gerencial e uma ligação mais adequada de cada projeto aos seus processos operacionais contínuos [PMI 2000]. execução. através de autorização. Este gerenciamento é discutido do ponto de vista do comprador na relação comprador-fornecedor. planejamento. O Gerenciamento da Integração do Projeto descreve os processos necessários para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. Os processos do grupo de planejamento são responsáveis por definir e refinar os objetivos e seleção das melhores alternativas de ação para alcançar os objetivos que o projeto se comprometeu em atender. preparação das aquisições. Os processos do grupo de iniciação são responsáveis por reconhecer.O Gerenciamento das Aquisições do Projeto descreve os processos necessários para a aquisição de mercadorias e serviços fora da organização que desenvolve o projeto. controle e finalização. execução do plano do projeto e controle integrado de mudanças [PMI 2000].

o gerente de projetos aprende a metodologia aplicada à maioria dos projetos. O ciclo de vida do projeto serve para definir o início e o fim de um projeto. Os grupos de processos do ciclo de vida do projeto se ligam pelos resultados que produzem. na medida em que o projeto progride. até que a maioria do planejamento não tenha sido concluída e a equipe reconheça que as metas de custo e prazo são por demais ousadas. os processos do grupo de encerramento são responsáveis por formalizar a aceitação formal do projeto ou fase e fazer o encerramento de forma organizada [PMI 2000]. tomando ações corretivas e replanejando o projeto quando necessário. Desta forma. principalmente as financeiras. porém maleável às diversas necessidades de utilização. Entre grupos de processos centrais. as ligações são iterativas. em alguns projetos pode haver sido identificado apenas um pequeno risco ou mesmo nenhum. Os grupos de processos da gerência de projetos não são separados ou descontínuos. As ferramentas e técnicas são mecanismos aplicados às entradas para criar as saídas. Os processos do grupo de controle são responsáveis por assegurar que os objetivos do projeto estão sendo atingidos através da monitoração e da avaliação regular do seu progresso. Segundo o PMI. Cada processo possui 3 itens: entradas. envolvendo assim um risco considerável [PMI 2000]. 103 . ferramentas e técnicas. no início. Por exemplo. As saídas são documentos ou itens documentáveis resultantes do processo [PMI 2000]. E finalmente. O ciclo de vida do projeto determina se o estudo de viabilidade constituirá a primeira fase do projeto ou se deve ser tratado como um projeto à parte [PMI 2000]. As entradas são documentos ou itens documentáveis que influenciarão o processo. fornecendo. ocorrendo em intensidades variáveis ao longo de cada fase do projeto [PMI 2000]. com um plano do projeto documentado. venha do fato de que esta é uma abordagem que confere o desejado enfoque profissional na condução do projeto. Talvez o maior sucesso desta proposta do PMI. o planejamento alimenta a execução. normalmente ela solicita um estudo de viabilidade para decidir se deve criar um projeto. exigem que o projeto seja cercado de todas as garantias para que os objetivos propostos sejam atendidos e que o mesmo seja finalizado com sucesso e de forma profissional [PMI 2000]. a seguir.processos do grupo de execução são responsáveis por coordenar pessoas e ouros recursos implementando o plano do projeto elaborado [PMI 2000]. Eles são formados por atividades que se sobrepõem. Os processos essenciais têm dependências bem definidas e devem ser executados em uma determinada ordem. Por exemplo. atualizações ao plano. seguindo as orientações do PMBOK. e conhece a linguagem peculiar ao segmento de forma padronizada. As exigências e as restrições de toda ordem. ou seja. O resultado ou saída de um grupo torna-se entrada para outro. A definição do ciclo de vida do projeto também determina os procedimentos de transição para o ambiente de operação que serão incluídos ao final do projeto. e saídas. as atividades devem ser definidas antes do estabelecimento do seu cronograma e custo. distinguindo-os dos que não serão. Quando uma organização identifica uma oportunidade dentro de sua linha de atuação. Os processos auxiliares dependem da natureza do projeto. nem acontecem uma única vez. Os processos interagem-se e relacionam ligados por suas entradas e saídas. Os processos são classificados em 2 tipos: essenciais e auxiliares (ou facilitadores). o ciclo de vida do projeto pode ser usado para ligar o projeto aos processos operacionais contínuos da organização executora [PMI 2000]. durante todo o projeto.

o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos. qualidade e bom relacionamento com o cliente. aos stakeholders (os envolvidos direta e indiretamente com o projeto). com nível de desempenho adequado. Ser único significa que todo produto ou serviço gerado por um projeto é diferente de outros produtos e serviços. às influências organizacionais e às influências sócio-econômicas. PMI 2000]. Os projetos envolvem a realização de algo jamais realizado anteriormente e logo é único. Um projeto é progressivo porque à medida que é mais bem compreendido. ele é progressivamente elaborado. Destacam-se como habilidades 104 . QUEM É O RESPONSÁVEL PELO GERENCIAMENTO DO PROJETO? A pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto é o gerente de projetos. embora não precise ter profundo conhecimento técnico uma vez que sua competência está mais voltada para o entendimento geral e não para o específico (Dinsmore e Cavalieri 2003) Segundo o PMI [2004]. tempo.RESUMO DA AULA SOBRE GESTÃO DE PROJETOS COM BASE NO PMBOK O QUE É UM PROJETO? Um projeto é um empreendimento único. ou seja. conseqüentemente é responsável também pelo seu sucesso. Segundo o PMI. dentro do custo orçado. sem o esforço sincronizado dos subordinados. O sucesso na gestão de um projeto está relacionado ao alcance dos seguintes objetivos: entrega dentro do prazo previsto. único e progressivo. A característica de ser temporário é muito importante. aceitação pelo cliente. visando atingir metas e objetivos pré-definidos estabelecidos dentro de parâmetros de prazo. maior é o detalhamento das características peculiares que o distinguem como único [Dinsmore e Cavalieri 2003. Para facilitar o gerenciamento do projeto ele deve ser dividido em fases que constituem seu ciclo de vida [Dinsmore e Cavalieri 2003]. custo e qualidade [PMI 2000]. habilidades. Um projeto para ser executado precisa ser gerenciado? Segundo Koontz e O‘Donnel [1980]. com início e fim definidos. pois todo projeto tem um início e um fim definidos. ferramentas e técnicas para projetar atividades que visem atingir os requisitos do projeto. custo. A gestão de projetos envolve criar um equilíbrio entre as demandas de escopo. um gerente de projeto deverá estar atento a todo o contexto que dirá respeito à sua gerência. que utiliza recursos limitados e é conduzido por pessoas. atendimento de forma controlada às mudanças de escopo e respeito à cultura da organização [PMI 2000]. Ele deve ter a sua competência reconhecida pelos demais interessados no projeto. O projeto termina quando os objetivos para o qual foi criado são atingidos ou quando se torna claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão mais ser atingidos ou a necessidade do projeto não existe mais [PMI 2000]. ao ciclo de vida (divisão por fases). gerenciar consiste em executar atividades e tarefas que têm como propósito planejar e controlar atividades de outras pessoas para atingir objetivos que não podem ser alcançados caso as pessoas atuem por conta própria. O projeto pode ser definido por características distintas como temporário. O gerente deve ser designado desde o início do projeto e deve ter o apoio visível da alta administração.

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos têm uma certa correspondência com o conceito do Ciclo PDCA (Plan . incluindo cronogramas.É a fase que acontece paralelamente as de Planejamento e Execução. todos os envolvidos nesta fase reconhecem que um projeto ou fase deve começar e se comprometem para executá-lo.É a fase onde " damos partida" oficialmente ao projeto através do Termo de Abertura. o projeto solicitado. ao Fazer. a negociação. Execução. no final dessa fase. riscos. após a detecção de anormalidade. os planos auxiliares de comunicação. pressupõem Entradas.Act ou Planejar . QUAIS SÃO AS ÁREAS DE CONHECIMENTO ABORDADAS PELO PMBOK? As nove áreas de conhecimento abordam. o seu status real no momento (Estado Atual). orienta os gerentes de projetos a seguirem um Grupo de 44 Processos. análise de custos. 3. 4. EM QUANTAS FASES ESTÁ DIVIDIDO UM PROJETO? O Guia PMBoK 2004.É a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente.Verificar . Fase de EXECUÇÃO . 2. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante esse processo. se formaliza a aceitação do projeto ou fase e encerra-se de uma forma organizada.Check .gerenciais: a liderança. Fase de PLANEJAMENTO . O objetivo do controle é comparar a "Linha de Base".. gerenciamento dos seguintes aspectos do projeto: respectivamente. tomando ações corretivas em caso de desvio. contendo 5 (cinco) fases identificadas a seguir: 1. etc. interdependências entre atividades.Fazer . 5. Aqui. Aqui. Fase de ENCERRAMENTO .É a fase responsável por detalhar tudo aquilo que será realizado pelo projeto. no menor espaço de tempo possível. suprimentos e recursos humanos também são desenvolvidos. processo que. como todos os demais 43 do Guia. melhores estratégias são identificadas e selecionadas como "lições aprendidas". a comunicação. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida nessa fase. ele esteja suficientemente detalhado para ser executado. para que. de modo a propor ações corretivas e preventivas. e Monitoramento e controle englobam Verificar e Agir.É a fase quando a execução dos trabalhos é avaliada através de uma auditoria interna ou externa (terceiros). com o status previsto pelo planejamento (Estado Desejado). E como a natureza dos projetos é finita. os livros e documentos do projeto são encerrados e todas as falhas ocorridas durante o projeto são discutidas e analisadas para que erros similares não ocorram em novos projetos e.Agir). o PMBOK ainda caracteriza os grupos de processos que iniciam (Iniciação) e finalizam (Encerramento) um projeto. sem dificuldades e imprevistos. a resolução de problemas e a influência na organização. qualidade. Nessa fase. O grupo de Planejamento corresponde ao Planejar. Ferramentas e Saída. Fase de INICIAÇÃO . Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que está sendo realizado pelo projeto. levandada no início do projeto (Estado Inicial). o 105 .Do . alocação de recursos envolvidos. Fase de CONTROLE .

Tempo. E Integração abrange a orquestração de todos estes aspectos. Cada processo pode envolver esforço de um ou mais indivíduos ou grupos de indivíduos dependendo das necessidades do projeto. Escopo. Estes processos interagem uns com os outros e também com os processos das demais áreas de conhecimento. Planejamento do Escopo — desenvolver uma declaração escrita do escopo como base para decisões futuras do projeto. Recursos Humanos e Aquisições são os insumos que movem um projeto. Verificação do Escopo — formalizar a aprovação do escopo do projeto. Custos e Qualidade são os principais focos para o objetivo de um projeto: entregar um resultado de acordo com o escopo. para complementar de forma bem sucedida o projeto. A Gerência do Escopo do Projeto inclui os processos requeridos para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário. A preocupação fundamental compreende definir e controlar o que está ou não incluído no projeto. com qualidade adequada. Controle de Mudanças de Escopo — controlar as mudanças do escopo do projeto. A figura abaixo fornece uma visão geral dos principias processos da gerência do escopo do projeto: Iniciação — autorizar o projeto ou fase. Comunicações e Riscos são elementos aos quais deve haver sempre atenção e tratamento constantes em um projeto. 106 .Cada área de conhecimento abrange diversos processos de gerenciamento de projetos. e tão somente o trabalho necessário. o prazo e o custo definidos. Cada processo geralmente ocorre pelo menos uma vez em cada fase do projeto. Detalhamento do Escopo — subdividir os principais subprodutos do projeto em componentes menores e mais manejáveis.

Estes processos interagem-se mutuamente e com os processos de outras áreas de conhecimento. Por exemplo. Orçamento dos Custos — alocar as estimativas de custos globais aos atividades individuais de trabalho. equipamentos. pelo menos uma vez em cada fase do projeto. A Gerência do Tempo do Projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto será implementado no prazo previsto. Controle do Cronograma — controlar as mudanças no cronograma do projeto. 107 .Embora os processos sejam aqui apresentados como componentes discretos e interfaces bem definidas. e os requisitos de recursos para criar o cronograma do projeto. durante um curto intervalo de tempo ) A Gerência do Custo do Projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto será concluído dentro do orçamento aprovado. dependendo das necessidades do projeto. Entretanto. A Figura abaixo fornece uma visão geral dos seguintes processos principais: Definição das Atividades — identificar as atividades específicas que devem ser realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto. A Figura abaixo fornece uma visão ampla dos principais processos: Planejamento dos Recursos — determinar quais recursos (pessoas. chamada de custo do ciclo de vida (life-cycle costing). Técnicas de Engenharia de Valores junto com o custeio do ciclo de vida são usadas para reduzir custo e tempo. especialmente os menores. na prática eles podem se sobrepor e interagir de outras maneiras . Estimativa da Duração das Atividades — estimar a quantidade de períodos de trabalho que serão necessários para a implementação de cada atividade. materiais) e que quantidade de cada deve ser usada para executar as atividades do projeto. Escopo do projeto – o trabalho que deve ser feito com a finalidade de entregar um produto de acordo com os aspectos e as funções especificados. geralmente. No contexto de projeto. a estimativa da duração das atividades e o desenvolvimento do cronograma estão tão unidos que podem ser vistos como um único processo ( por exemplo. Esta visão mais ampla da gerência do custo do projeto é. Estimativa dos Custos — desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessários à implementação das atividades do projeto. a gerência do custo do projeto deve. considerar os efeitos das decisões do projeto no custo de utilização do produto do projeto. também. Cada processo ocorre. Seqüenciamento das Atividades — identificar e documentar as relações de dependência entre as atividades. limitar o número de revisões do projeto pode reduzir os custos do projeto à custa de um aumento no custo de operação do cliente. nos custos dos recursos necessários à implementação das atividades do projeto. melhorar a qualidade e o desempenho e otimizar a tomada de decisão. podem ser realizados por um único indivíduo. o seqüenciamento das atividades. Cada processo pode envolver o esforço de um ou mais indivíduos ou grupos de indivíduos. fundamentalmente. Controle dos Custos — controlar as mudanças no orçamento do projeto. o termo escopo deve se referir a : Escopo do produto – aspectos e funções que caracterizam um produto ou serviço. Desenvolvimento do Cronograma — analisar a seqüência e as durações das atividades. Em alguns projetos. A gerência do custo do projeto consiste. freqüentemente.

controle da qualidade. A gerência do custo do projeto deve considerar as necessidades de informações das partes envolvidas do projeto – diferentes interessados podem avaliar os custos do projeto de maneiras diferentes e em diferentes tempos. e isto é porque a definição do escopo inicial é crítica.Em muitas áreas de aplicação. garantia da qualidade e melhoria da qualidade. modelos paramétricos – baseados em parâmetros matemáticos. Podem ser simples (construção de uma residência) ou complexos (desenvolvimento de software). a estimativa dos custos e a orçamentação dos custos estão tão unidos que podem ser vistos como um único processo (por exemplo. estimativa de baixo para cima (bottom-up) – esta técnica envolve estimar o custo individual dos itens de trabalho. assim como completar a identificação dos requerimentos e executar um plano completo.utilizam os custos reais dos projetos anteriores similares como base para a estimativa do custo do projeto corrente. Isto inclui ―todas as atividades da função de gerência geral que determinam as políticas de qualidade. A Figura abaixo fornece uma visão dos principais processos de gerenciamento da qualidade do projeto: Planejamento da Qualidade — identificar quais padrões de qualidade são relevantes para o projeto e determinar a forma de satisfazê-los. da entrega. também. Em alguns projetos. projetos de serviços financeiros). o planejamento dos recursos. a gerência do custo do projeto inclui processos adicionais e uma quantidade de técnicas de gerência tais como retorno do investimento. O termo genérico produto é ocasionalmente empregado na literatura da qualidade para referenciar tanto a bens 108 . Quando essas previsões e análises estão incluídas. prever e analisar a perspectiva de desempenho financeiro do produto do projeto é feita fora do ambiente do projeto. dentro do sistema de qualidade‖. A habilidade de influenciar custo é maior nos estágios iniciais de um projeto. especialmente nos menores. Esses processos são aqui apresentados como processos distintos porque as ferramentas e técnicas são diferentes para cada um. Em outras (por exemplo. depois sumarizá-los ou agregá-los para obter a estimativa total do projeto. por meio de planejamento da qualidade. durante um certo intervalo de tempo). da ordem de compra. Garantia da Qualidade — avaliar periodicamente o desempenho geral do projeto buscando assegurar a satisfação dos padrões relevantes de qualidade. análise de pagamento. pode ser realizadas por um único indivíduo. A gerência da qualidade do projeto deve ser direcionada tanto para a gerência do projeto quanto para o produto do projeto. O que é a baseline dos custos? É o orçamento referencial que será utilizado para medir e monitorar o desempenho do custo do projeto. Controle da Qualidade — monitorar os resultados específicos do projeto para determinar se eles estão de acordo com os padrões de qualidade relevantes e identificar as formas para eliminar as causas de desempenhos insatisfatórios. Quais as ferramentas e técnicas para a estimativa de custos? estimativa por analogias (top-down). Normalmente realiza-se uma comparação entre o valor orçado e o valor real. A Gerência da Qualidade do Projeto inclui os processos requeridos para garantir que o projeto irá satisfazer as necessidades para as quais ele foi empreendido. do armazenamento ou do registro para fins contábeis. a gerência do custo do projeto. objetivos e responsabilidades e para a implementação destes. entre outras. Por exemplo: o custo de contratação de um item pode ser avaliado quando do comprometimento. fluxo de caixa. inclui esse trabalho.

Prevenção ao invés de inspeção . pode produzir conseqüências negativas na forma de aumento de atritos entre funcionários. fazer. uma baixa graduação pode não ser. A Gerência dos Recursos Humanos do Projeto inclui os processos requeridos para possibilitar o uso mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto. ou de uma baixa qualidade (muitos defeitos. Por exemplo: O atendimento aos requisitos dos clientes. 109 . Isto inclui todos os interessados do projeto – patrocinadores. checar e agir (plan-do-check-act . Melhorias Contínuas e outras) podem melhorar tanto o gerenciamento do projeto quanto a qualidade do produto do projeto. Qualidade é ―a totalidade de características de uma entidade que a torna capaz de satisfazer necessidades declaradas ou implícitas‖ .PDCA) descrito por Deming. como demonstrado pela inspeção. através de trabalho extra da equipe do projeto. pode trazer conseqüências negativas sérias para uma ou até mesmo para todas as partes envolvidas do projeto. Isto exige a combinação de conformidade com requerimentos (o projeto deve produzir o que foi dito que ele produziria) e conveniência para o uso (o produto ou serviço produzido deve satisfazer as necessidades reais).entender. gerenciar e influenciar necessidades de forma que as expectativas do cliente sejam satisfeitas. manual legível) e baixa graduação (um número limitado de características). Por exemplo. qualidade e graduação. através da gerência do escopo do projeto. A equipe de gerência do projeto deve também estar atenta ao fato de que a gerência moderna da qualidade complementa a gerência do projeto. no contexto do projeto. devem. ficar a cargo da organização executora. O atendimento aos objetivos de cronograma do projeto realizando-se as inspeções planejadas de qualidade apressadamente. ambas reconhecem a importância de: Satisfação do cliente . existe uma diferença importante que deve merecer particular atenção da equipe de gerência do projeto . mas diferentes características técnicas‖. mas permanece a responsabilidade da gerência em fornecer os recursos necessários para se ter êxito. O fracasso em se atingir os requisitos de qualidade em qualquer das dimensões. Gerência da Qualidade Total – TQM – Total Quality Management. é a necessidade de traduzir as necessidades implícitas em requerimentos. Processos dentro de fases – o ciclo repetitivo de planejar. uma vez que o projeto pode não durar o suficiente para colher as recompensas. clientes. especialmente a prevenção de defeitos e avaliações. Um aspecto crítico da gerência da qualidade.a natureza temporária do projeto faz com que os investimentos na melhoria na qualidade do produto. A graduação é ―uma categoria ou ranque atribuídos à entidades que possuam a mesma utilização funcional. freqüentemente. as iniciativas de melhoria da qualidade desenvolvidas pela organização executora (por exemplo. são as responsabilidades do gerente do projeto e da equipe da gerência do projeto.o sucesso exige a participação de todos os membros da equipe.o custo da prevenção de erros é sempre muito menor que o custo para corrigí-los.quanto a serviços. Responsabilidade da gerência . Determinar e entregar os níveis requeridos de ambas. Além do mais. Por exemplo. A equipe de gerência do projeto deve tomar cuidado para não confundir qualidade (quality) com graduação (grade). Entretanto. documentação do usuário desorganizada) e uma alta graduação (muitas características). pode vir a gerar conseqüências negativas caso algum erro não seja detectado. Uma qualidade baixa é sempre um problema. um software pode ser de alta qualidade (sem defeitos óbvios.

geralmente. dependendo da indústria ou organização da qual eles façam parte. recrutamento. a distribuição. Nota: Gerentes de projeto podem também ter responsabilidades pela recolocação dos recursos humanos e liberação. Encerramento Administrativo — gerar. a coleta. treinar. Distribuição das Informações — disponibilizar a informações necessárias para os interessados do projeto da maneira conveniente. 110 . e o gerente do projeto e a equipe de gerência do projeto devem estar familiarizados com isto. manutenção. responsabilidades e relacionamentos de reporte dentro do projeto. Contudo. reunir e dis seminar informações para formalizar a conclusão de uma fase ou de todo o projeto. A Figura abaixo fornece uma visão geral dos seguintes processos principais: Planejamento Organizacional — identificar. tratamento de conflitos. relações de trabalho. a equipe deve estar suficientemente atenta aos requerimentos administrativos para assegurar conformidade. documentar e designar as funções. Relato de Desempenho — coletar e disseminar as informações de desempenho. A Gerência das Comunicações do Projeto inclui os processos requeridos para garantir a geração apropriada e oportuna. A equipe de gerência do projeto deve tomar cuidado para selecionar técnicas que sejam apropriadas a essas relações transitórias. idéias e informações que são necessárias para o sucesso. e devem entender como as comunicações. Delegar. A maior parte deste material é aplicada diretamente à direção e ao gerenciamento das pessoas nos projetos. eles devem também ter sensibilidade quanto à forma de aplicação deste conhecimento no projeto. Formação da equipe. Por exemplo: A natureza temporária dos projetos faz com que as relações pessoais e organizacionais sejam. Avaliação do desempenho. comunicar.parceiros. Alguns dos principais tópicos incluem: Liderar. temporárias e novas. negociar e principais habilidades da Administração Geral. Entretanto. Montagem da Equipe — conseguir que os recursos humanos necessários sejam designados e alocados ao projeto Desenvolvimento da Equipe — desenvolver habilidades individuais e do grupo para aumentar o desempenho do projeto. monitorar e outros assuntos relacionados ao trato com indivíduos. A Figura abaixo fornece uma visão geral dos seguintes processos principais: Planejamento das Comunicações — determinar as informações e comunicações necessárias para os interessados: quem necessita de qual informação. o armazenamento e o controle básico das informações do projeto. Todos os envolvidos no projeto devem estar preparados para enviar e receber comunicações. que eles estão individualmente envolvidos afetam o projeto como um todo. Existe um substancial corpo de literatura sobre como lidar com pessoas no contexto produtivo e operacional. contribuintes individuais e outros. quando necessitarão dela e como isso será fornecido. As atividades administrativas de recursos humanos raramente são uma responsabilidade direta da equipe de gerência do projeto. regulamentações de saúde e segurança e outros assuntos relacionados à administração da função de recursos humanos. motivar. Inclui relatórios de situação. e outros assuntos relacionados ao trato com grupos. medição de progresso e previsões. Fornece ligações críticas entre pessoas.

Não se preocupa com o valor do dinheiro no tempo e não considera os riscos.. QUAIS AS PRINCIPAIS TÉCNICAS DE ANÁLISE DE UM PROJETO? PAYBACK. Técnicas de gerência de reuniões: preparação de agenda.. etc. Entre dois projetos.. iguala as entradas de caixa ao montante das saídas. TAXA INTERNA DE RETORNO – é uma taxa calculada que iguala o valor do VPL a zero. Riscos de projeto incluem ameaças para os objetivos do projeto e oportunidades para melhoria desses objetivos. Por exemplo: Modelos emissor-receptor – ciclos de feedback.. Entre dois projetos. Se a TIR for maior que a TMA o projeto é recomendado. tratamento de conflitos. etc. estrutura da frase.. quando escrever um relatório formal. não.valor presente líquido. quando escrever um memorando informal. Riscos que são ameaças para o projeto podem ser aceitos se eles são contra-balançados com a compensação de ganhos. Análise Qualitativa de Risco — realiza uma análise qualitativa dos riscos e as condições para priorizar seus efeitos nos objetivos do projeto.As habilidades de comunicação da administração geral estão relacionadas com a gerência das comunicações do projeto. Plano de Respostas ao Risco — desenvolve procedimentos e técnicas para melhorar as oportunidades e reduzir as ameaças para os objetivos do projeto. 111 ... tem um positivo ou um negativo efeito no objetivo de um projeto. Ele inclui maximizar a probabilidade e conseqüências dos eventos positivos e minimizar a probabilidade e conseqüências dos eventos adversos para o objetivo do projeto. ou dependência nos participantes externos que não podem ser controlados. o de maior VPL será o escolhido. Eles têm sua origem na incerteza que está presente em todos os projetos. o de menor payback será será o escolhido.É UMA TÉCNICA QUE CONSIDERA UMA TAXA DE RISCO (DESCONTO) PARA AS ENTRADAS DE CAIXA. A comunicação é um contexto mais amplo e envolve um corpo de conhecimento substancial que não é único para o contexto de projeto.. etc. quando comunicar de forma oral. mas não são exatamente o mesmo. Risco de projeto é um evento ou condição incerta que. A gerência de risco é o processo sistemático de identificar. Um risco tem uma causa e. barreiras à comunicação. deverá ser comparada com uma taxa mínima de atratividade (TMA). Análise Quantitativa do Risco — mede a probabilidade e as conseqüências dos riscos e estima suas implicações para os objetivos do projeto.. etc. Só interessam VPLs maiores que zero. se ocorrer. se ocorre. analisar e responder ao risco do projeto. etc. VPL. Estilo de redação: voz ativa ou voz passiva. Condições de risco podem incluir aspectos de ambiente do projeto que podem contribuir para o risco do projeto assim como um gerenciamento de projeto pobre. ou seja. As organizações classificam como risco os relatos de ameaças ao sucesso do projeto. Escolha de meio de comunicação . é uma técnica que está preocupada somente com o tempo de retorno do investimento. Identificação do Risco — determina quais riscos podem afetar o projeto e documenta suas características.quando comunicar por escrito. Técnicas de apresentação: linguagem corporal.. Após calculada. uma conseqüência. desenho dos visuais de suporte. escolha das palavras. A Figura abaixo fornece uma visão geral dos seguintes processos principais: Plano de Gerência do Risco — decide como abordar e planejar as atividades de gerência de risco para um projeto. Consiste em descontar as entradas líquidas de caixa tomando por base um risco i num tempo n. caso contrário.

Obtenção de Propostas — obter propostas de fornecimento conforme apropriado a cada caso (cotações de preço. recurso externo. A Figura abaixo fornece uma visão geral dos seguintes processos principais: Desenvolvimento do Plano do Projeto — integrando e coordenando todo o planejamento do projeto para construir um documento coerente e consistente. a integração. a gerência de integração do projeto começa quando uma estimativa de custo é necessária para um plano de contingência ou quando os riscos associados com várias alternativas de recursos humanos precisam ser definidas. os processos descritos neste por natureza integrativos. A Figura abaixo fornece uma visão geral dos seguintes processos principais: Planejamento das Aquisições — determinar o que contratar e quando. terceirizado. deve também ocorrer em diversas outras áreas: O trabalho do projeto deve ser integrado com as operações continuadas da organização executora. Ela envolve fazer compensações entre objetivos e alternativas eventualmente concorrentes. A Gerência da Integração do Projeto inclui os processos requeridos para assegurar que os diversos elementos do projeto estão adequadamente coordenados. O fornecedor tipicamente irá gerenciar o seu trabalho como um projeto. Encerramento do Contrato — completar e liquidar o contrato incluindo a resolução de qualquer item pendente. A Gerência de Aquisições do Projeto é discutida do ponto de vista do comprador na relação comprador-fornecedor. Por exemplo. a fim de atingir ou superar as necessidades e expectativas. e não somente com aqueles dessa área de conhecimento. os bens e serviços. Uma das técnicas usada para integrar os vários processos e para medir o desempenho do projeto desde do seu ínicio até o encerramento é o (EVM) Gerência do Valor do Trabalho Realizado (Earned Value Management). para um projeto ser completado com sucesso. serão geralmente referidos como um produto.. externos à organização executora. Os termos e condições do contrato tornam-se uma entrada chave para muitos dos processos do fornecedor. Controle Integrado de Mudanças — coordenar as mudanças através do projeto inteiro. da mesma forma. Administração dos Contratos — gerenciar os relacionamento com os fornecedores. Para simplificação.baixa preocupação com as tarefas e pessoas 112 . Entretanto. Enquanto todos os processos de gerência de projetos são de alguma maneira integrados. A relação comprador-fornecedor pode existir em muitos níveis do projeto. A equipe de gerência de projetos do fornecedor deve se preocupar com todos os processos de gerência de projetos.. seja um ou vários. Dependendo da área de aplicação. Seleção de Fornecedores — escolher entre os possíveis fornecedores. subcontratado.A Gerência de Aquisições do Projeto inclui os processos necessários à obtenção de bens e serviços para realizar o escopo do projeto. Execução do Plano do Projeto — levar a cabo o projeto através da realização das atividades nele incluídas. Nestes casos: O comprador torna-se o cliente e é portanto um stakeholder chave para o fornecedor. QUAIS OS TIPOS DE LIDERANÇA ENVOLVIDOS NUM PROJETO? delegação. O escopo do produto e o escopo do projeto devem ser integrados. Preparação das Aquisições — documentar os requerimentos do produto e identificar os fornecedores potenciais. o fornecedor pode ser chamado de contratado. licitação).. cartas-convite.

e como o 113 . mas apenas para as grandes que podem ter vários técnicos especializados encarregados de sua formulação. Para que devo pensar em planejar se tudo está mudando tão rápido? Não tenho tempo para fazer planos.... ou principalmente hoje. entre outras. O que proporciona? .... o planejamento é fundamental às organizações. Compara os valores orçados aos valores reais. elevada preocupação com tarefas e pessoas direção. na atuação dos países. os famosos PMO‘s. o planejamento era associado principalmente à forma de escolher como os recursos financeiros e produtivos seriam alocados de forma mais eficiente. vale lembrar que desde o início do desenvolvimento da administração contemporânea.. Entretanto.Maturidade organizacional. 2)diagrama de redes-PERT/COM(diagrama de setas) 3)diagrama de causa e efeito(espinha de peixe) 4)diagrama de Pareto que evidencia onde está a maior incidência de problemas e quem são os responsáveis. prefiro ir direto à ação. na competitividade das empresas.apoio.ferramenta de gerenciamento de integração. na tecnologia. Ainda hoje. ESCRITÓRIO DE PROJETO .. 5)técnica do valor agregado. planejamento metodologias Estratégico: evolução e O que é estratégia? Para que serve o planejamento estratégico? Planejamento estratégico não serve para a pequena empresa. elevada preocupação com as tarefas e pouca preocupação com as pessoas. utilizado para representar a programação e controle das atividades. Indica que a empresa se preocupa com a entrega daquilo que vende ou com sua forma de atuação interna. elevada preocupação com pessoas e baixa preocupação com tarefas orientação. com os estudos e propostas de Taylor e Fayol que o planejamento representa uma atividade intrinsecamente relacionada à atividade de administrar.O que é? O conceito geral de um Escritório de Projetos. de tempo e de custo. contudo. Entretanto. ou Project Management Officer.. O texto a seguir irá apresentar e discutir algumas das principais mudanças por que atravessou o ambiente empresarial e das organizações em geral. as várias mudanças na sociedade. São frases e dúvidas que ouvimos com freqüência. 11. Nessa época. QUAIS OS ELEMENTOS-CHAVE DO CONTROLE? SÃO 4 OS ELEMENTOS-CHAVE: 1)estabelecer os padrões a partir dos planos 2)monitorar o desempenho 3)comparar o desempenho real com o planejado e 4)estabelecer ações corretivas QUAIS AS FERRAMENTAS DE CONTROLE MAIS UTILIZADAS NUM PROJETO? São ferramentas de controle: 1) o gráfico de GANTT (diagrama de barras). nada mais é do que uma área dentro da empresa encarregada de acompanhar os projetos de maior importância para a organização com o objetivo de garantir a qualidade na realização dos mesmos. fizeram com que novas metodologias fossem incorporadas ao processo.

com a competição cada vez maior. empregados e clientes. saiu em um programa de demissão voluntária e. com o dinheiro da indenização. Poderíamos dizer que não tinha tempo para visitar concorrentes ou examinar seus produtos. problemas na relação com os fornecedores. o novo empreendedor. discutiremos as diversas abordagens do planejamento e da estratégia empresarial. Inicialmente será discutida a utilidade e o impacto do planejamento estratégico e da estratégia empresarial para as organizações contemporâneas. Em uma infeliz estória. A seguir. Será apresentada e discutida também a definição dos objetivos-estratégicos. mas algo que permita conhecer melhor a organização. suas forças e fraquezas. apesar de sua vontade. decidiu montar uma padaria. 2000): desconhecimento do mercado. Hoje. 114 . as expectativas dos donos. 11. Missão. a formulação de estratégias competitivas. antes de concluí-la. as oportunidades e ameaças do mercado. na terceira parte. que sempre trabalhara em uma empresa de grande porte. falta de qualidade. acionistas.Impactos do planejamento estratégico nas organizações Pesquisas realizadas sobre motivos de fracasso de empreendimentos no Brasil detectaram como principais problemas (Sauaia & Sylos. Valores e Fatores Críticos de Sucesso – e tecnologias – análise de cenários. percebeu que não teria capital de giro para tocar o negócio!! Qual foi seu problema? Todas essas questões parecem indicar um problema central: falta de planejamento. O que todos esses problemas têm em comum? Poderíamos afirmar que o empreendedor. aprofundaremos a análise da metodologia clássica de planejamento e a aplicação desse instrumental aos problemas de nossas organizações. torna-se impossível conduzir um negócio sem um bom planejamento. discutindo e detalhando o modelo clássico e as ferramentas de planejamento estratégico. não tinha domínio de ferramentas financeiras para sua gestão. política equivocada de crédito. tecnologias de produção obsoletas. Os principais conceitos – Visão. modelo Porter – serão conhecidos e detalhados. gestores. Não nos referimos a um plano burocrático. localização imprópria. Esses temas serão tratados em três partes. É exatamente essa necessidade que o planejamento estratégico procura atender.1 . Na segunda parte. falta de controles de custos e de gestão financeira. seus concorrentes. imobilização excessiva do capital. Comprou uma loja em lugar adequado e começou a reformá-la mas. ou que não sabia que a cidade onde instalara sua empresa tinha custos de transporte de insumos e produtos mais elevados pela má condição das estradas. a definição de parâmetros de desempenho e elaboração do plano de ação. desconhecimento do produto e/ou serviço. após apresentar a evolução do planejamento e da administração estratégica.planejamento e a estratégia evoluíram para atender suas necessidades. falta de um sistema de planejamento e informações gerenciais. modelo SWOT.

e a partir dessas considerações definir seus objetivos e estratégias. sempre buscando permitir às organizações se conhecerem melhor e ao seu ambiente.2 -A estratégia empresarial em suas diversas abordagens A estratégia empresarial tem evoluído muito ao longo do tempo. com os objetivos e desafios estabelecidos no planejamento estratégico e tem como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados. os seguintes (David. as organizações relegaram a segundo plano os modelos fortemente quantitativos das décadas de 50 e 60. Trabalha. Deve ter um sólido compromisso com a sobrevivência e desenvolvimento da organização no longo prazo.O planejamento estratégico pode ser definido como um processo gerencial que possibilita estabelecer um rumo a ser seguido pela empresa. 77% na Europa e 92% nos Estados Unidos. integrada e entusiástica para atacar problemas e oportunidades. 11. segundo uma estratégia predeterminada. 2000). principalmente na década de 70. Encorajar atitude favorável frente às mudanças. Criar uma estrutura de referência para comunicação interna com o pessoal. O importante se tornou avaliar criticamente suas forças e fraquezas. Ou seja. sendo a ferramenta gerencial mais utilizada neste país (Bain & Co. portanto. Encorajar o pensamento prospectivo. Melhorar a coordenação e controle das atividades. 115 . Ajudar a integrar o comportamento das pessoas ao esforço global. analisar as oportunidades e ameaças do mercado. A partir do desenvolvimento dos modelos de planejamento estratégico. Prover uma abordagem cooperativa. Permitir dedicar menos tempo e recursos à correção de decisões erradas ou ad hoc. Permitir uma visão objetiva dos problemas gerenciais.. deve estabelecer as prioridades de toda a organização. com vistas a obter um nível de otimização na sua relação com o ambiente. Permitir decisões mais abrangentes para melhor suportar os objetivos estabelecidos. como principais benefícios do planejamento estratégico. Lida tanto com a formulação de objetivos quanto com a seleção dos cursos de ação a seguir para sua consecução. priorização e exploração de oportunidades. Minimizar os efeitos de condições adversas e de mudanças. consideradas as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada. Pesquisa recente em empresas de vários países mostrou que o planejamento estratégico era utilizado por 83% das empresas na América do Sul. as quais serão incorporadas aos planos e ações das unidades ou departamentos. o planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Podemos elencar. Permitir uma alocação mais efetiva de tempo e recursos para determinada oportunidade. buscando para isso determinar a direção que melhor assegure esse propósito. 1995): Permitir a identificação. e estabelecendo objetivos e políticas que lhes tornem mais atrativas em seus mercados. Prover uma base para clarificação das responsabilidades individuais. Por sua vez.

As idéias da denominada teoria avançada de sistemas surgiram para mostrar que a evolução das organizações não é apenas adaptativa. a organização passa a ter uma posição mais ativa frente ao ambiente. negociais. mas interativa. seus principais focos. e a tarefa da empresa passou a ser escolher a arquitetura estratégica adequada que iria permitir explorar esses recursos como fonte de vantagem competitiva. Com o fortalecimento da visão das competências. Que adiantava definir um posicionamento competitivo se não havia recursos para isso. que especulava que o sucesso estratégico ocorreria quando a empresa ajustava sua estratégia e sua potencialidade interna à turbulência do ambiente externo. Em meados da década de 80. ou se estávamos desprezando os existentes? Os recursos. Diversificação análise sinergia Implicações e para a organização Administração financeira como de chave para as e funções de corporativas de Desenvolviment o dos e departamentos de de planejamento corporativo. O fundamento principal do planejamento estratégico realizado na década de 70 enfatizava a necessidade de se identificar.As idéias de estratégia foram fortemente influenciadas pela teoria contingencial. EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO (Grant. para então selecionar os modelos e ferramentas de análise a utilizar e definir uma estratégia coerente. contudo. Crescimento dos conglomerados. o nível de turbulência do ambiente. Difusão de conglomerados de negócios múltiplos Integração dos de controles Década 70 de Estratégia corporativa Planejamento Unidade do portfólio Estratégica 116 . políticas. e que organizações mudam ou evoluem não apenas em função do meio externo. capacidades e recursos das organizações como elemento fundamental para a formulação das estratégias. p. primeiramente. capacidades e competências essenciais tornaram-se a origem das escolhas estratégias. conceitos e impactos para as organizações.17) Tema Foco Principais Década dominante conceitos técnicas Década de Planejamento Controle Orçamento 50 orçamentário e financeiro financeiro. 1995. controle através de Planejamento orçamentos investimento avaliação projetos Década de Planejamento Crescimento Previsão 60 corporativo planejado mercado. abandonando um pouco a visão contingencial de adaptar-se reativamente. etc. A tabela 1 a seguir apresenta uma síntese da evolução do pensamento e da administração estratégica. mas por si próprias ou para si próprias segundo sua capacidade de aprendizado sobre si e sobre o ambiente ou das suas contradições estruturais. a questão estratégica iniciou o retorno à ênfase no conhecimento do ambiente interno da organização.

Década 80 de Análise da Posicionamen indústria e to dentro de competição indústria. Refere-se à formalização das estratégias empresariais. capacidade de resposta e vantagens de first mover financeiros e estratégicos. Administração ativa de ativos Reestruturação corporativa e reen-genharia. segmentos escolhidos Análise da estrutura da indústria e competitiva. Aspectos Análise dinâmica: dinâmicos da análise da estratégia velocidade.Perguntas chave do processo de planejamento estratégico Vimos anteriormente que o planejamento estratégico pode ser definido como um processo gerencial que visa ao estabelecimento de um rumo a ser seguido pela empresa para a obtenção de otimização na sua relação com o ambiente. O planejamento estratégico normalmente trabalha com uma perspectiva. O que se busca. Matrizes de planejamento de portfólio. 117 . merca-dos. esse tempo pode ser um pouco maior. temos certeza.Negócio (UEN) como unidade de análise. ou horizonte de tempo estratégico de 5 a 10 anos. Toda a sofisticação metodológica que se incorporou ao planejamento estratégico tem sua grande utilidade em responder mais claramente a essas questões. Análise PIMS (Profit Impact of Market Strategy) de Busca pela Fontes de Análise de vantagem vantagem recursos. Vamos examiná-las uma a uma e. Curva de experiência.3 . organizacionais. Planejamento estratégico como diálogo entre a direção geral e as divisões Desinvestimento de unidades de negócio não atrativas. em resumo. Certamente a melhor forma para iniciarmos uma compreensão do planejamento estratégico é irmos à sua essência. Análise competitiva competitiva de competências dentro da e capacidades empresa. o restante da discussão ficará bem mais fácil. Em indústrias com ciclo operacional longo. Construção de capacidades através de sistemas de infor-mações gerenciais. como por exemplo a naval e a petrolífera. é responder às seguintes perguntas básicas: a) Quem somos? b) Aonde vamos? c) Onde / como estamos? d) Como vamos? Essas são as questões centrais. alianças estratégicas e novas formas organizacionais Década 90 TABELA 1: EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO 11.

para a elaboração do diagnóstico e um desenho abrangente do futuro. Sun Tzu escreveu em A Arte da Guerra: ―Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo. Aonde vamos? É quando são definidos os objetivos estratégicos. Onde / como estamos? Novamente se aplica a frase de Sun Tzu. temos de estar seguros de nossa capacidade em segui-la.Quem somos? A mais de 4. internas e externas. análise de ameaças e oportunidades. quando a missão é traduzida em termos de objetivos da organização que lhe tragam sentido. GE. Essas estão voltadas. de síntese e de abstração extremamente grande para sintetizar todas as variáveis. análise competitiva – por exemplo o modelo de Porter –. análise da cadeia de valor.000 anos atrás. ao identificarem seus 118 . e expectativas sobre a organização na definição dos objetivos estratégicos. competências essenciais e recursos e capacidades distintivas. pois é muito comum as organizações. hoje exige. perderá todas as batalhas. Em que negócios pretendemos atuar? Que tipo de organização queremos ser? Que posição no mercado queremos ter? A capacidade de escolher objetivos adequados está diretamente relacionada à qualidade do diagnóstico empreendido nas etapas anteriores. Se anteriormente o planejamento estratégico era muito mais quantitativo. valores e crenças compartilhados. Se você se conhece mas não conhece o inimigo. acima de tudo.‖ Ao elaborarmos uma estratégia. para onde caminha o ―ambiente‖. não precisa temer o resultado de cem batalhas. econômico. Quem são os concorrentes? Para onde está caminhando o mercado? Quais são as oportunidades que antevemos e devemos aproveitar? O que poderá ameaçar nossa organização? E. Temos recursos suficientes? Temos acesso às tecnologias necessárias? O pessoal ficará motivado? Haverá concordância entre as diversas diretorias? Essa estratégia é compatível com nossos valores e crenças? Permite maximizar nossas competências distintivas e capacitações? Essa estratégia está sintonizada com a razão de ser de minha organização ou significa uma grande mudança? As principais tecnologias utilizadas no planejamento estratégico para responder a essa questão são: definição de missão e negócio. quais as principais tendências? Para responder a essa questão utiliza-se: análise de pontos fortes e fracos. mas que ainda não permite materializar ações concretas. principalmente para essa etapa. principalmente. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo. matrizes de portfólio (ex. uma capacidade de visão global. As principais tecnologias de apoio são: definição da visão de futuro e intento estratégico.: BCG. recursos e capacidades chave. análise PEST (ambientes político. fatores críticos de sucesso. PIMS). análise prospectiva genéricas. É importante cuidar para que o planejamento estratégico não se encerre com elas. para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. análise dos stakeholders. social e tecnológico). análise de cenários.

suborno. políticas e diretrizes. faz parte de sua essência. O que faz o planejamento ser estratégico? Queremos enfatizar aqui um questionamento importante: se esses passos do planejamento estratégico sempre foram seguidos. controle estratégico. Na verdade. Do. mas imagine implementar em uma organização que sempre se distinguiu por elevados comportamentos éticos ações ilegais tais como sonegação de impostos. etc. Check. Podemos notar que parte desse comportamento encontra-se enraizado na organização. A figura 1 a seguir exemplifica esse fato: 119 . Como vamos? Finalmente. cabe escolher as formas de alcançá-los: estratégias. quais são as novidades. a ênfase das empresas passou a ser a elaboração de estratégias competitivas. como sabemos pela prática. ciclo PDCA (Plan. Com as concepções da administração estratégica. quando a competição da indústria japonesa passou a representar uma real ameaça à hegemonia mundial da indústria americana. Act). conhecidos e avaliados os ambientes internos e externos da organização e definidos seus objetivos. Mudanças são certamente possíveis. É na definição do ―como vamos‖ que se traduz para a organização os padrões de comportamento que serão adotados para atingir os objetivos estratégicos traçados. balanced scorecard. estabelecimento de políticas.problemas e fraquezas interromperem o processo de formulação para tentar resolvê-los. essa dinâmica passa a ser simultânea a partir da implementação. Entre as tecnologias utilizadas nessa fase as mais conhecidas são: definição de objetivos-chave ou estratégicos. embora haja uma seqüência lógica das etapas do processo de planejamento. Certamente é um exemplo extremo. o que faz o planejamento ser estratégico? O conceito estratégico denota uma orientação para o todo da organização e do ambiente e não para suas partes. embora diversas outras estratégias possam ser definidas. plano de ação e metodologias de acompanhamento e avaliação. ou melhor. e foi investigado ao procurarmos entender ―quem somos‖. passou-se a considerar uma dinâmica no processo que conduz à permanente reavaliação das condições que conduziram à estratégia escolhida. principalmente a automobilística. estratégias genéricas. mas que permite destacar a importância desse ponto. Com o planejamento financeiro e orçamentário anterior atendia-se apenas a uma parte das necessidades da administração. Isso quer dizer que não podemos escolher as estratégias e políticas que quisermos. A partir do final da década de 70.

com pequenas diferenças. e nesse caso uma investigação das expectativas dos stakeholders pode se tornar mais crítica. onde pouco sentido fará discutir estratégias competitivas. com diversidade de negócios.MONITORAMENTO ESTRATÉGICO E PROSPECTIVO CONTROLE E AVALIAÇÃO ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA Figura 1: Seqüência lógica das etapas do planejamento estratégico 11.1 Apresentando a metodologia clássica A discussão anterior nos deu liberdade para discutir a metodologia. São oito os passos ou etapas: 120 .4. sendo que um deles impedia ações que pudessem desenvolver a empresa pois pretendia comprar a parte do sócio e. uma apresentação e discussão da metodologia clássica de planejamento estratégico e seus conceitos. pela escolha da ferramenta adequada. Há empresas multinacionais. é a que tem sido mais difundida entre as diversas organizações possibilitando. 11. as tecnologias e ferramentas que utilizaremos em cada uma das etapas do processo de planejamento estratégico. Outras podem receber uma forte influência governamental ou pressões sociais. Como ilustração. Cada organização tem especificidades que a tornam única e. a empresa tinha dois donos. Podemos ter.4 Planejamento estratégico: metodologia. atender às suas necessidades específicas. portanto. com problemas sucessórios. podem conduzir a mudanças no processo. analisando e exemplificando as principais tecnologias e instrumentos que apoiam sua formulação. em um caso que fomos apresentados. e pequenas empresas familiares. conceitos e tecnologias Desenvolveremos agora. se a empresa estivesse em pior situação aquela parcela teria um valor menor. organizações sem fins lucrativos. por exemplo. A metodologia que apresentaremos a seguir.

Desenvolvimento da declaração de Missão Estabelecimento da Visão de Futuro Avaliação do Ambiente Externo Avaliação do Ambiente Interno Definição de Objetivos Estratégicos Geração. políticas. análise PEST (ambientes político.:modelo de Porter). recursos e capacidades chave 5 – Definição de Objetivos-chaveestratégias. Missão organizacional valores e crenças compartilhados. análise competitiva (ex. balanced scorecard. econômico. análise de cenários. fatores críticos de sucesso. social e 4 – Avaliação do tecnológico). 8. PIMS). competências essenciais Aonde vamos? 2 – Estabelecimento definição da visão de futuro ou intento da Visão de Futuro estratégico Onde / como 3 – Avaliação estamos? Ambiente Externo do análise de pontos fortes e fracos. avaliação e seleção de Estratégias Estabelecimento de Políticas e Diretrizes Elaboração de Planos de Ação e alocação de recursos Medição e Avaliação do Desempenho Colocando as etapas do modelo de planejamento estratégico clássico dentro das nossas perguntas básicas teremos: PERGUNTA ETAPA DO TECNOLOGIA OU FERRAMENTA BÁSICA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Quem somos? 1 – Declaração da definição de missão. 6. 7. análise dos stakeholders. 5. análise da cadeia de valor. matrizes de portfólio (ex.1. 9. análise Ambiente Interno prospectiva genéricas. GE. controle objetivos estratégicos estratégico. ciclo PDCA 6 – Seleção de Estratégias 6 – Políticas e Diretrizes 7 – Planos de Ação Como vamos? 121 . 2. 3. análise de ameaças e oportunidades.: BCG. 4.

avaliação e seleção de Estratégias 5 Estabelecimento de Políticas e Diretrizes 6 Elaboração de Planos de Ação e alocação de recursos 7 Medição e Avaliação do Desempenho 8 122 .Figura 2: Etapas do Planejamento Estratégico Clássico Desenvolvimento da declaração de Visão de Futuro e Missão 1 Avaliação do Ambiente Externo Avaliação do Ambiente Interno 2 Estabelecimento dos Objetivos Estratégicos 3 4 Geração.

tanto interna quanto externamente.1 . A Missão visa explicitar: Propósito: por que a organização existe Estratégia: definição do negócio.5 Etapas e tecnologias 11. sua essência. quer um chocolate (produto) ou presentear alguém (necessidade). padrões de concorrência. diversificar. Legitima social e economicamente a organização. há cerca de 40 anos atrás. quer um detergente para limpar roupas (produto) ou roupas limpas (necessidade).5. Perguntas facilitadoras para definição da Missão da organização: que deve fazer? (negócio) Para quem deve fazer? (cliente/mercado) 123 . uma Missão eu cumpro permanentemente. relativas a questões tais como internacionalizar.11. Uma Visão eu atinjo. entre outros. Essa questão é da maior importância e. posição competitiva e competência distintiva Valores: quais as crenças em que a organização acredita e que sustentam seu estilo administrativo. há que se tomar cuidado para não ser extremamente restritivo. crescer. a Missão diz como vai chegar. O produto é apenas um meio para isso. Levante essas questões e certamente a discussão trará esclarecimentos para a definição da Missão. Uma metodologia útil para elaborar a Missão é levantar quais são os ―dilemas‖ da empresa. não um processo de produção de bens‖. do cliente e sua necessidade.Desenvolvimento da declaração de Missão organizacional Missão: Refere-se à natureza da Organização. Se a Visão diz onde a organização quer chegar (um macro-objetivo). Mecanismo que visa alinhar objetivos e valores dos empregados com aqueles da companhia e desenvolver um comprometimento emocional pela identificação de propósitos. relacionamento com empregados e sociedade. à sua razão de existir Expressa a natureza de uma organização. sua razão de existir. foi percebida e classificada como miopia em marketing por Theodore Levitt que afirmava: ―Um negócio deve ser visto como um processo de satisfação do consumidor. não é uma linha de chegada. O consumidor compra a satisfação de uma necessidade. quais são as regras do jogo. e definir o produto da empresa e não o negócio onde opera. É um meio de comunicar temas fundamentais e permanentes da estratégia da organização. suas relações com empregados e com os demais stakeholders Padrões e comportamentos: políticas e comportamentos que condicionam valores e competências distintivas Recomendação importante: ao definir o negócio da empresa. quer gasolina (produto) ou combustível/energia (necessidade). Reflita se seu consumidor quer um carro (produto) ou um meio de transporte ou um símbolo de status (necessidade).

mediante a administração de incentivos e parcerias. tinha em 1984 como declaração de Missão ―Empregos para os Desabrigados‖.―Desenvolver um negócio mundial de hospedagem utilizando os princípios da Gestão da Qualidade Total. A Chrysalis. Amazônia Ocidental e Áreas de Livre Comércio. comportamento) valores. além de conservá-los e sistematizá-los. contudo. Um exemplo interessante da Missão de uma unidades de negócio ocorre na General Eletric: ―ser a número um ou dois no mundo ou vender.―Avançar nas fronteiras do conhecimento na área de Ciências Sociais e afins. influente pensador na área da gestão. percebendo que atendia a uma necessidade. fechar ou consertar o negócio‖. bem servida. a Missão da empresa deveria ser curta o suficiente para ser estampada em uma camiseta. e transferir conhecimento.‖ Secretaria da Receita Federal . A maioria das organizações. comportamento) Onde deve fazer? (área de atuação) Qual a responsabilidade social deve ter? (stakeholders. a prática da organização pode levá-la a novos negócios. muito mais abrangente que empregar pessoas. Outro exemplo seria a do McDonald´s: ―Satisfazer o apetite do mundo inteiro com boa comida. tecnologia e sistemas de negócios. provocar um repensar da Missão original. Nosso compromisso é que cada hóspede saia satisfeito. transformou sua Missão para ―Mudar Vidas Através de Empregos‖ Para Peter Drucker. de forma a promover a justiça fiscal. arrecadar recursos para o Estado e desencadear ações de fiscalização e combate à sonegação. que são líderes mundiais em qualidade.―Kellog é uma companhia global comprometida com a obtenção de um crescimento de longo prazo em volume e lucro e com o incremento da sua liderança mundial. dados e informações. a preço acessível‖. através da integração de pessoas. provendo produtos de alimentos nutritivos do mais alto valor. Em 1995. uma expectativa. tecnologia e experiência para a General Motors. assim.―Comercializar veículos desenvolvidos e fabricados nos EUA.“Promover o cumprimento voluntário das obrigações tributárias. uma ONG dedicada a ajudar pessoas desabrigadas a encontrar emprego. valores e padrões de comportamento na declaração da Missão Exemplos de Declaração de Missão: Kellog . Um exemplo desse caso é a Missão da Chrysalis apresentada.” Fundação Getulio Vargas . Ao longo do tempo.‖ Hotéis Marriot . de modo a contribuir para o 124 .‖ Saturn (unidade especial da General Motors) .‖ Superintendência da Zona Franca de Manaus – Suframa . custo e satisfação do cliente. objetivando o desenvolvimento auto-sustentável e integração da região no contexto nacional e internacional. estratégia. para incrementar continuamente a preferência e a lucratividade. Essa é uma declaração rapidamente entendida e fácil de lembrar. a descobrir novas necessidades por atender de seus clientes e. segue o modelo que discutimos anteriormente de expressar propósito.Para quê deve fazer? (expectativas dos stakeholders) Como deve fazer? (valores.―Ser uma entidade líder na promoção de investimentos na Zona Franca de Manaus. produzindo e transmitindo idéias.

Quando surgiram frascos de Tylenol com comprimidos adulterados. deixando crescer um clima de desmotivação? Podemos estender essa preocupação e imaginar. precisamos considerar na análise não apenas as expectativas dos acionistas (shareholders). Entender suas expectativas é fundamental para posicionar a organização e definir seu plano estratégico. Sua definição de Missão é: “Acreditamos que nossa principal responsabilidade é em relação aos médicos. às enfermeiras e aos pacientes. interrompemos os debates para apresentar um projeto de lei. As figuras 3 e 4 mostram as diferenças entre o modelo tradicional de empresa e aquele visto a partir dos stakeholders. ou às montadoras de automóveis quando promoveram demissões em massa? Para lidar com essas questões. Ninguém parou para discutir o que fazer. Em uma consultoria que realizamos para um órgão público. mas será que uma organização poderia funcionar sem atender às expectativas do mercado. ou desprezando as expectativas de seus empregados e administradores. que diferença ele fazia para a sociedade. Em meio a uma aula. Se essa visa a refletir a razão de ser da empresa. por exemplo. fictício. Esse exercício permitiu aos participantes aprofundar debates em torno da efetividade do órgão. Análise dos stakeholders A quais interesses a organização deve atender? A quais expectativas? Um dos principais problemas com a formulação do planejamento estratégico ocorre quando da declaração da Missão. cabe a pergunta: razão de ser para quem? Ou. seus funcionários e seus usuários e questionar quais seriam os impactos de sua extinção. tanto para os empregados. de seus clientes. o governo. as críticas à Petrobrás quando tentou mudar seu nome para Petrobrax. a quem interessa a atuação da empresa? Certamente o dono ou acionista principal (shareholder) tem grande importância. mas de todos aqueles que tem algum tipo de aposta na organização (stakeholders). para a melhoria dos padrões éticos nacionais. às mães e a todos os demais que usam nossos produtos e serviços”.‖ Deve estar claro. Figuar 3: Modelo tradicional de empresa Investidores Fornecedores EMPRESA Clientes 125 . utilizamos metodologia que provocou um nível de reflexão que foi de grande auxílio à definição da Missão. inutilizando aqueles produtos e a seguir desenvolveu embalagens seguras. o principal era a saúde dos usuários de seus produtos. invioláveis. Chegaram à razão de ser: a Missão. A Missão tornava óbvio que. transferindo as funções mais críticas para outras áreas. independentemente do custo.desenvolvimento sócio-econômico do país. a empresa rapidamente retirou das farmácias todos os frascos. quanto para os clientes e a sociedade que a Missão da organização existe de fato para ser cumprida. para uma governança responsável e compartilhada e para a inserção do país no cenário internacional. Um exemplo interessante ocorreu com a Johnson & Johnson. que fora apresentado ao Congresso e que propunha extinguir aquele órgão. trazendo danos à saúde dos usuários. ou seja.

o sistema de crenças da organização sobre o qual se sustentam suas visões de mundo. Definição: Valores são um conjunto de crenças básicas detidas pelos indivíduos em uma organização referentes ao comportamento que ela tem ou deveria ter sobre um conjunto de situações. uma empresa não deve considerar como seus valores básicos aqueles determinados por modismos. James Collins e Jerry Porras (1998) estudaram inúmeras organizações de sucesso e apontaram a importância dos valores básicos na determinação desse sucesso. Os valores. daremos um destaque na discussões sobre os valores da organização. mas provenientes de trabalho que beneficie a humanidade 126 . ou vantagens competitivas pretendidas. São a base para a construção da cultura organizacional.Empregados Governos Investidores Grupos Políticos Fornecedores EMPRESA Clientes Associações Comerciais Empregados Comunidades Figura 4: Modelo baseado nos stakeholders Valores Pela importância que representam nas atividades das organizações e na elaboração e implementação de suas políticas e estratégias. Os valores básicos existem e se sustentam na empresa mesmo após a extinção de um modismo gerencial: continuaríamos a perseguir a qualidade total de nossos produtos mesmo se isso não fosse tão importante para o mercado? Procuraríamos inovar sempre mesmo se tivéssemos apenas produtos vaca-leiteira? Exemplos de empresas com seus valores básicos (baseado em Collins e Porras. 1998): Merck Responsabilidade corporativa e social Excelência inequívoca em todos os aspectos da empresa Inovação baseada em ciência Honestidade e integridade Lucros. seus processos de socialização e recompensas. Dois pesquisadores americanos. principalmente na definição da Missão. ou valores básicos. por estratégias atuais. Conforme esses autores. são portanto o ―alicerce emocional‖ das organizações.

Esse tipo de visão. Dirige e alinha as atividades corporativas. Tem como características: Estimula a mudança controlada. entre outros. Deve ser clara o suficiente para permitir estabelecer ações para atingi-la. dos clientes e fornecedores. Deve ter características positivas e representar um desafio. Impele os administradores a se prepararem para o futuro. seguem esse padrão. da sociedade. sonhos e imaginação Atenção fanática à coerência e aos detalhes Preservação e controle da magia Disney 11.K. Gary Hamel e C. impactantes e direcionadoras.Sony Elevação da cultura japonesa e do status nacional Ser pioneira – não seguir outros. Pode ser detalhada. Veja os exemplos: Exemplos de Intento estratégico SBT : Ser o segundo canal de televisão brasileiro em audiência NASA: Programa Apolo: colocar um homem na lua antes dos soviéticos Komatsu: Encurralar a Caterpillar Canon: Superar a Xerox Toyota: Se tornar uma segunda Ford. Descreve um ponto futuro para o qual convergem as expectativas da organização e que tem capacidade de mobilizar os esforços de seus proprietários e colaboradores para seu atingimento. Os exemplos da Amoco e da Harley-Davidson. ―ter um retorno de x% sobre os ativos‖. líder em inovação automotiva NEC: Alcançar a convergência entre computação e comunicação Coca-Cola:Colocar uma Coke ao alcance dos braços de cada consumidor no mundo AT&T: Um telefone em cada lar americano Uma recomendação. além de 127 . vistos mais à frente.2 Definição: Estabelecimento da Visão de Futuro Visão: É um ponto no futuro em torno do qual a organização deseja que as pessoas que nela trabalham dirijam os seus esforços. Evite declarações de Visão como ―ser a mais lucrativa do mundo‖.Prahalad definem esse tipo de declaração de Visão como Intento Estratégico (embora normalmente esse seja estabelecido na fase ―aonde vamos‖). criando um cenário onde pontua a situação dos empregados.5. Pode-se optar também por produzir declarações de Visão curtas mas fortes. das tecnologias de produção. É compartilhada na organização. É uma imagem vívida de uma situação futura desejável. fazer o impossível Encorajar a habilidade individual e a criatividade Walt Disney Não ceticismo Criatividade.

Seremos o padrão pelo qual outros negócios medirão seu desempenho.não ser motivadora (exceto eventualmente para alguns os acionistas). Vejamos a descrição de Missão e Visão em duas empresas para tornar mais clara essa diferença: Amoco Corporation Declaração de missão ― Amoco é uma companhia mundial integrando petróleo e química. não é um ponto de chegada. de engajar a organização em torno do seu atingimento. Nós conduzimos nossos negócios responsavelmente para atingir um retorno financeiro balanceado com nosso crescimento no longo prazo. competidores. uma declaração de atitude. A Visão eu atinjo. mas um padrão de comportamento adotado.‖ Um comentário adicional. não tem capacidade de motivar. Declaração de visão ―Amoco será uma empresa global de negócios. 128 . a Missão eu cumpro. Veja como Henry Ford mobilizou sua organização em torno de uma Visão de Futuro: ―Vou construir um carro a motor para as grandes multidões. Descobrimos e desenvolvemos reservas petrolíferas e provemos nossos clientes com produtos e serviços de qualidade. Nossos diferenciais serão a inovação. ao descrever uma situação desejada. Vemos diversas empresas e autores confundirem o conceito. enquanto a visão responde a ―o que queremos nos tornar‖. Uma boa forma de diferenciá-los é que a Missão visa a responder a questão ―qual a nossa razão de ser e qual o nosso negócio‖. investidores e pelo público. É freqüente a confusão entre Missão e Visão. sem utilidade prática. clientes. A Missão contudo. O preço será tão baixo que todos que tiverem um bom salário poderão possuí-lo. iniciativa e trabalho em equipe e nossa habilidade para antecipar e efetivamente responder a mudanças e criar oportunidades. beneficiando os acionistas e cumprindo nossos compromissos com a comunidade e o ambiente. É como um slogan vazio. A Visão. reconhecida através do mundo como superior pelos empregados. onde queremos chegar. um possível e desejado estado futuro da organização. mostra um ponto ou contexto a alcançar.

Seus motores ainda roncam. Nós nunca perdemos de vista as questões que precisam ser tratadas para nosso sucesso na década de 90: qualidade. mantenha suas promessas. não espere menos de nós. produtividade e fluxo de caixa. também é diferente possuir uma Harley-Davidson. uma vez que isso acontece. Estando perto de motociclistas e do esporte é como mantemos viva as coisas que fazem da HarleyDavidson uma Harley-Davidson. respeite a individualidade. tudo isso se torna claro. nunca mais lhe deixa. Para maior clareza. 129 . Nossos valores são as regras segundo as quais atuamos: diga a verdade. As metodologias iniciais de planejamento estratégico não trabalhavam com o conceito de Visão. contém o melhor de cada uma que lhe antecedeu. Nossa visão é nossa consciência corporativa e nos ajuda a eliminar o pensamento de curto prazo tais como aumentar vendas privilegiando quantidade sobre qualidade ou eliminando dispositivos dos veículos para salvar um punhado de dólares por unidade. e encoraje a curiosidade intelectual. É por isso que você nos vê nos principais encontros e corridas ao longo do ano. integridade e crescimento pessoal em nossas negociações com os stakeholders. Estamos carregando uma lenda. Pergunte a qualquer um que já teve uma Harley-Davidson. Não poderia ser de outra maneira. ouvindo e conversando com nossos clientes. participação. Igualmente importante em nossa visão. seja justo. Torna-se parte de sua vida. Temos uma paixão por nossos produtos que poucas empresas compreendem.Harley-Davidson Declaração de missão Seja leal às coisas que fazem uma Harley-Davidson ser uma Harley-Davidson. Atualmente. fornecedores. mas normalmente usavam separar a definição de Missão e Negócio. Harley-Davidson acredita que a chave para o sucesso é balancear os interesses dos stakeholders pelo poder dado a seus empregados para focar em atividades que adicionam valor. Eis porque. permanecemos firmes a nossos compromissos em construir o tipo de motocicleta que merece a intensa lealdade que a Harley-Davidson possui. governos e sociedade). Das pessoas nos escritórios de venda aos metalúrgicos nas nossas fábricas. vivemos segundo um Código de Conduta de Negócios que é direcionado por nosso sistema de valores e que promove a honestidade. Nossa abordagem sempre foi diferente. Declaração de Visão Harley-Davidson Inc. Nós sabemos porque estivemos lá. Não estamos apenas construindo motocicletas. é uma companhia internacional. isto é o que fazemos. incorporando em sua redação também a Visão de Futuro. por 90 anos. Isso fica no seu sangue. orientada para a ação – uma líder em seu comprometimento de melhorar continuamente a qualidade de um profícuo relacionamento com seus stakeholders (clientes. Encoraja também cada empregado em nossa organização a ser ativamente consciente de seu papel em satisfazer nossos stakeholders. Mas novamente. empregados. Mantenha a herança viva. É por isso que cada nova geração de motocicletas Harley-Davidson. Seu estilo ainda é puro. embora distinta. E. Como acionista. Mas quando você vê o resultado. acionistas. algumas empresas utilizam apenas o conceito de Missão.

5. e também a uma baixa motivação de seus empregados. ela não tem como modificá-los pela ação gerencial: estão no ambiente externo. O interesse deve estar direcionado para a identificação. mas quanto à elevação da taxa de juros não há como atacar diretamente o problema. A figura 5 mostra esses contextos: 130 .5. separadamente. entretanto. de Visão e Missão. 11. Uma empresa precisa se ajustar. distanciando a organização da ação. 11. Para facilitar a análise. de um ambiente.3 Avaliação do Ambiente Externo A partir da influência da Teoria de Sistemas. mesmo porque isso seria obviamente inviável. situam-se fora de sua possibilidade de atuação. Vimos anteriormente que há fatores que podem ser diretamente atacados pela ação gerencial. A conseqüência seria uma paralisia por análise. No segundo caso. gerando um excesso de custos e de informação. por exemplo. tendências e forças. mas impactam e são impactas por ele. pois estão no âmbito de controle da empresa. estão no denominado ambiente interno e serão discutidos mais à frente. as organizações passaram a ser percebidas como integrantes de um sistema maior. a uma elevação da taxa de juros. Suas ações não ocorrem isoladamente neste ambiente. acompanhamento e compreensão daquelas tendências e eventos ambientais que possam afetar a estratégia. Outros. que podem impactar a ação gerencial. é útil dividir o ambiente externo em duas dimensões: o macroambiente e o ambiente da indústria.1 Análise ambiental O principal objetivo da análise ambiental não é compreender todos os fatores que podem exercer influência sobre a empresa. externas e internas à organização.recomendamos que se estabeleçam as duas declarações. negocial ou operativo (para o caso de organizações sem fins lucrativos).3. também chamado de ambiente competitivo. ela pode fazer inúmeras ações para tentar contornar o problema. Definição: Ambiente: Conjunto de fatores.

estrutura da pesquisa científica. alianças políticas. ecológicas. estrutura de classes.2-Análise do Macroambiente Para o macroambiente devemos analisar tendências relacionadas a variáveis como as macroeconômicas. principais áreas de desenvolvimento. Assim. mudanças possíveis na legislação. mobilidade. A figura anterior apresentou algumas dessas variáveis. etnias. inflação. culturais. políticas. sociais. Governo e política: partidos políticos. instituições religiosas. Tecnologia: ritmo de mudança tecnológica. câmbio. estrutura familiar. características ideológicas. etc. mas fundamental para revendedores de carros populares.3. estrutura sindical e política. níveis de escolaridade. incentivos fiscais.5. demográficas. etc. expectativa de vida. divergência entre os segmentos. distribuição de renda. devendo considerar tanto a importância da variável para o negócio quanto seu custo de aquisição. nível de investimento em P&D. Cultura: índices de alfabetização. etc. indíces de natalidade. etc. enfatizando contudo que sua seleção deverá ser cuidadosamente realizada pelo analista. a distribuição de renda será irrelevante para um fabricante de vassouras. mortalidade e mortalidade infantil. etc. legais. Relacionaremos as principais variáveis a examinar. tensões entre poderes e entes da federação. 131 . tecnológicas. políticas tributária e fiscal. Estrutura social: estrutura sócio-econômica. principais valores. e outras consideradas relevantes. legislação de royalties e patentes. riscos políticos. Estrutura demográfica: densidade populacional. associações de classe. uma variável como taxa de câmbio pode ser pouco relevante para um pequeno supermercado mas importante para um supermercado que se especializou em produtos importados. etc. Macroeconômicas: variação do PIB.Economia nacional e internacional Ambiente da Indústria Fornecedores Cultura Estrutura demográfica Estrutura Social Concorrentes Governo e política Tecnologia Clientes Figura 5: Macroambiente e Ambiente Negocial 11. veículos de comunicação. taxa de juros.

5.Diante de tantas possibilidades. Observe que as tendências devem ser identificadas para o horizonte de tempo do planejamento. threats). como agir? Novamente. se deve principalmente aos trabalhos da Shell. algo como uma seleção prévia.3. O que queremos desta análise é responder a duas perguntas chaves: Quais são as tendências e os eventos futuros significativos? Quais ameaças e oportunidades podem ser identificadas? A segunda questão será vista mais à frente. não buscamos tendências para 20 ou 30 anos. Em geral. opportunities . Melhora distribuição renda 2. vista a seguir no contexto de uma indústria automobilística: Tendência evento ou Possibilidade de ocorrência ( 1 a 10) (A) na de 6 8 3 Importância do Importância impacto (1 a 10) tendência (B) evento (A) x (B) 8 9 7 48 72 21 da ou 1. 11. Redução de ostentação como estilo de vida Tabela 3: Aplicação 7 10 70 5 8 40 da Matriz de Priorização Pelos resultados obtidos na aplicação da matriz. Aumento na utilização de transportes coletivos 4. Veja também que nos detemos apenas naquelas variáveis que fazem sentido ao negócio. Eliminação de isenção de impostos a taxistas 5. é preciso deixar claro que o objetivo da análise do macroambiente é identificar os principais impactos. Para a primeira. embora dependendo do negócio isso possa ser significativo. Redução das taxas de juros internas 3. O desenvolvimento dessa técnica. na matriz SWOT (strenghts. weaknesses. uma possibilidade é utilizar uma matriz de priorização. sejam eles positivos ou negativos sobre a estratégia da empresa. provavelmente a de maior aplicação é a análise de cenários.3 Análise de cenários Dentre as diversas técnicas para identificação de tendências. que conseguiu prever com razoável sucesso o choque do petróleo em 1973 e se preparar para ele. 132 . explorada desde a década de 50. provavelmente poderíamos desprezar os impactos dos itens 3 e 5.

Assim como na análise de tendências do macroambiente e qualquer outra técnica que venha a ser utilizada. é crítico que haja consistência. uma vez que se for percebido como improvável dificilmente será considerado na definição das estratégias. 1995): 1. É fundamental atentar aos seguintes pontos: O cenário deve ser relevante aos tomadores de decisão. 9. 6. convidar especialistas de fora da organização para trazerem informações e. A primeira delas. apresentando questões de impacto significativo para a organização. 5. Não é possível. no Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA). tecnologias. separando para uma primeira aproximação cenários fortemente positivos e fortemente negativos. Identifique tendências básicas.4 Ambiente competitivo. Identificação de variáveis críticas para o negócio: estabelecer o horizonte de tempo e o escopo para a análise. O cenário deve ser possível. após definição do escopo. mercados. universidades e centros de pesquisa. permite identificar como os 133 . 4. partir-se de diversos cenários prontos divulgados por empresas especializadas. imaginar um fortalecimento das instituições. definir a estratégia da empresa.Análise de Cenários – método disciplinado para imaginar futuros possíveis e ordenar as percepções alternativas a respeito de ambientes sobre os quais uma decisão precisa ser tomada. A internet é uma fonte extraordinária de material dessa natureza. principalmente cenários econômicos. Se for necessário. uma visão diferenciada das questões. por exemplo. Identifique as principais incertezas. eliminando hipóteses com associação impossível. Para a elaboração dos cenários é útil. Identificação dos principais grupos de interesse (stakeholders). Elabore os cenários finais. O cenário deve ser internamente consistente. fazendo já um filtro inicial nessa etapa. negocial ou operativo Entender a estrutura do ambiente competitivo é crítico para determinar tanto o comportamento provável da indústria quanto para identificar fontes de vantagem competitiva e.5. principalmente.3. aumento da liberdade de expressão e uma ditadura ou regime autoritário. ainda. Cenários interessantes podem ser encontrados na Secretaria de Assuntos Estratégicos (SAE) do Governo Federal. Construa os cenários iniciais. desenvolva modelos quantitativos para validar interações e consistências internas dos cenários. sobre as quais haja concordância. 3. 2. Verifique a consistência e a plausibilidade: as tendências são compatíveis com o horizonte de tempo selecionado? Os cenários combinam os resultados das incertezas de modo coerente? Os principais grupos de interesse estão sendo atendidos? Identifique necessidade de informações ou estudos adicionais. como por exemplo inflação zero e pleno emprego. em termos de produtos. e em diversos bancos de investimento Os passos utilizados Management update. conseqüentemente. 8. Examinaremos a estrutura do ambiente competitivo a partir de duas ferramentas. 11. É possível. na elaboração de cenários são (baseado em 7. conhecida como o modelo Porter. etc.

apresentou esse modelo em 1978 com a finalidade de mostrar que não era apenas a concorrência que configurava a estrutura competitiva de uma indústria. denominada Fatores Críticos de Sucesso (FCS). 11. fontes potenciais para vantagens competitivas em determinada indústria segundo fatores essenciais na determinação da habilidade da empresa sobreviver e prosperar naquele ambiente.5. pela análise da competição e da demanda. a segunda.3. professor da Universidade de Harvard. Ainda hoje o modelo Porter é extremamente utilizado.players se posicionam em busca de obter um diferencial competitivo. A Figura 6 apresenta o Modelo de Porter: Modelo de Porter Novos entrantes Ameaça de novos entrantes Poder de Negociação Dos Fornecedores Poder de Negociação dos Compradores Compradores Fornecedores Concorrentes na Indústria Intensidade da rivalidade Ameaça de produtos substitutos Substitutos Figura 6: Modelo de Porter Determinantes da Rivalidade Crescimento da indústria (com o crescimento há mercado para todos) Custos fixos sobre valor adicionado (excesso de capacidade na indústria força redução de preços pois forçam empresas a buscarem operar no máximo da capacidade) Custos alto de armazenamento (empresas podem pressionar preços para baixo para evitarem formar estoque) Concorrentes numerosos e bem equilibrados (empresas de porte semelhante se sentem em condição de disputar com as demais) Excesso de capacidade crônica (a ociosidade eventual força as empresas a disputarem mais agressivamente encomendas para preenchê-la) 134 . quanto por sua facilidade de uso. tanto por sua capacidade de sintetizar o conjunto de forças competitivas no setor. inclusive com comprovação empírica. permite identificar.5 Modelo Porter Michael Porter.

maior poder do comprador) Informação do comprador (permite conhecer fornecedores e preços alternativos) Ameaça de integração para trás (a dificuldade de negociar preço pode levar o comprador a produzir o insumo) Produtos substitutos (a possibilidade de trocar o produto aumenta o poder de barganha) Importância do produto adquirido nos seus custos ou compras (os compradores tendem a ser mais seletivos e sensíveis ao preço) Diferenças dos produtos (produtos percebidos como pouco diferenciados. custos fixos de saída – trabalhistas. reduzindo custos de mudança e identidade da marca) Identidade de marca (cria relacionamento emocional do consumidor com o produto) Custos de mudança (o consumidor. acesso a insumos. barreiras emocionais e familiares. pois torna o produto uma commodity. retreinar empregados. processos produtivos. etc. conluios e cartéis. aumentando a competição) Barreiras de saída elevadas (mantêm a empresa no negócio mesmo que com retornos baixos ou negativos. dumping) Retaliação esperada (história de retaliação dos players estabelecidos. patentes. tecnologia superior ou projeto de produtos de baixo custo (em geral. conduzem à disputa apenas pelo preço) Identidade de marca (quanto o comprador concorda em pagar pelos atributos associados à marca) Impacto sobre qualidade/desempenho (quanto menor. incentivos fiscais. mais exigente o comprador será com o preço) Lucros do comprador (quanto menores. vantagens associadas ao first-mover) Barreiras governamentais ou legais (barreiras tarifárias e não-tarifárias. ou commodities. como guerra de preços.) Complexidade informacional (dificuldade de informações reduz número de concorrentes) Diversidade de concorrentes (reduz a formação de alianças. mais o comprador exigirá redução nos preços do fornecedor) 135 . financiamentos discriminatórios. reestabelecimento em novo negócio –. Exemplos são a existência de ativos especializados. independentes de escala: curva de aprendizagem. enfraquecendo toda a indústria. design. restrições governamentais e sociais) Barreiras de Entrada Economias de escala (necessidade de escala para obter eficiência) Identidade de marca (em virtude da lealdade do consumidor a um produto estabelecido) Exigências de capital (volume e custo de capital para se estabelecer no negócio) Acesso aos canais de distribuição (preferência ou lealdade do distribuidor) Vantagens de custo absoluto. intensificação da propaganda) Determinantes do Poder de Barganha dos Compradores Concentração de compradores versus concentração de empresas (quanto menos compradores mais difícil encontrar alternativa quanto perder um cliente) Volume do comprador relativamente às vendas do fornecedor (maiores volumes aumentam a dependência do fornecedor àquele comprador) Custos de mudança do comprador em relação aos custos de mudança da empresa (quanto mais baixos.Diferença de produtos (baixa diferença intensifica a competição. pode incorrer em custos para modificar equipamentos. ao mudar de produto.

fatores ambientais. Por exemplo. tais como fazem líderes e inovadores de mercado. Quanto maior. entretanto. maior seu poder de barganha) DETERMINANTES DO PODER DO FORNECEDOR (SEMELHANTES AOS DOS COMPRADORES) Diferenciação de insumos Custos de mudança dos fornecedores e das empresas da indústria Presença de insumos substitutos Concentração de fornecedores Importância do volume para o fornecedor Custo relativo a compras totais na indústria Impacto dos insumos sobre custo ou diferenciação Ameaça de integração para frente Ameaça de produtos substitutos Preço/desempenho dos produtos substitutos (quanto melhor.6 Fatores Críticos de Sucesso O sucesso da empresa em um determinado negócio depende de sua capacidade de desempenhar um conjunto de atividades de forma eficaz. entre outros. pelas características do processo produtivo. Como estão vinculados a uma determinada situação do mercado. a avaliação dos FCS do negócio deve ser periodicamente revista. devendo ser definidas medidas e parâmetros a serem permanentemente acompanhados. Chamamos a essas áreas de resultado ou fatores que são indispensáveis ao sucesso da empresa no negócio de Fatores Críticos de Sucesso. fatores ambientais. Definição Fatores Críticos de Sucesso (FCS) são condições ou áreas fundamentais nas quais um resultado satisfatório irá assegurar o sucesso competitivo da empresa no mercado. sua posição competitiva e localização geográfica.3. São específicos para cada negócio e dependem das forças que ali atuam. as grandes redes de supermercado têm na logística uma atividade indispensável ao sucesso no setor. fatores temporais. Esse conjunto de atividades. Essas áreas devem receber atenção especial por parte da administração. estratégia competitiva da empresa. seja pela mudança da concorrência. 136 . pode se alterar ao longo do tempo.5. As principais fontes de FCS são determinadas por: estrutura da indústria. referentes a áreas de atividades que se tornaram significativos para a organização em determinado momento. e possuir e dominar processos sofisticados de automação é crítico para empresas fabricantes de chips. mais atraente a substituição) Custos de mudança (inibem a mudança ao novo produto) Tendência do comprador a substituir (aumenta a ameaça) 11.Pull (capacidade de o comprador influir na compra de outros. contar com bons profissionais é fundamental em empresas de consultoria.

Weaknesses.5. análise FOFA – Forças. Por suas características. uma vez que representam áreas de desempenho que irão requerer o acompanhamento gerencial e os esforços e recursos da organização. das taxas de juros. que podem prejudicá-la significativamente. Definição: Oportunidades são tendências ou eventos. Ameaças são tendências ou eventos.Os Fatores Críticos de Sucesso identificados devem ser associados posteriormente a métricas que permitirão seu acompanhamento. externos à organização. Desde os primórdios do desenvolvimento das tecnologias do planejamento estratégico. Não se deve definir mais que cinco Fatores Críticos de Sucesso. que podem beneficiá-la significativamente.3. tais como crescimento da inflação. Opportunities. A isso se chama análise SWOT.5. Devem ser identificados e trabalhados pela organização.3. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO Sucesso no Mercado Satisfação no trabalho Imagem para o mercado financeiro Localização Nível de estoque 11. tem sido atribuído como seu principal objetivo relacionar os recursos da empresa ao seu ambiente. Fraquezas e Ameaças. etc.8 Identificação de Oportunidades e Ameaças Oportunidades e ameaças referem-se a tendências ou eventos do macroambiente e do ambiente competitivo. Exemplos de oportunidades e ameaças para um grande hotel à beira-mar no Brasil são: 137 . demografia. externos à organização. 11. Na prática. pelo potencial de impacto que possuem. etc. mudanças de padrões sociais. entrada de novos concorrentes. isso significa identificar as forças e fraquezas da organização e prepará-la para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças do ambiente. variam ao longo do tempo. natureza da propriedade. ou em português. não podem ser modificados por ela. regiões geográficas. entre negócios. mas aproveitados ou evitados. Por serem de natureza externa à organização. Oportunidades. Uma das mais conhecidas ferramentas do planejamento estratégico é certamente a análise SWOT.7 Threats) Análise SWOT MÉTRICAS PARA ACOMPANHAMENTO Crescimento da parcela de mercado Clientes novos/total de clientes Turnover Absenteísmo Valor da ação sobre patrimônio Número de clientes potenciais por km 2 Rotatividade do estoque (Strengths. Um número maior tirará o foco do essencial.

habilidades e processos negociais. representados pelas tecnologias aplicadas. competências essenciais. recursos e capacidades chave.5.5.Oportunidades Inflação reduzida Crescimento do turismo interno Valorização do lazer Fortalecimento do cluster hoteleiro na região Oferta de crédito Crescimento na utilização de resorts e hotéis para treinamentos executivos Melhoria da imagem do país no exterior Redução dos custos de combustíveis Estabelecimento de SENAC para formação de pessoal especializado Utilização da praia do hotel em propaganda de cerveja divulgada em horário nobre Ameaças Interesse na região por redes hoteleiras internacionais Guerra de preços entre concorrentes Vazamento de petróleo ocorrido em região próxima Crescimento no número de vendedores ambulantes Rede de esgotos no município deficiente Trânsito excessivo de lanchas próximo à praia Trânsito desordenado e falta de estacionamento próximo às praias Crescimento do buraco de ozônio Vinculação do câncer de pele ao tempo de exposição ao sol Aumento da criminalidade 11. é na verdade o conceito que consolidou diversos outros que convergem quanto à preocupação em empreender a estratégia a partir das vantagens competitivas suportadas pela cadeia de valor da organização.4 Avaliação do Ambiente Interno Diversas ferramentas são utilizadas para avaliação do ambiente interno. Definição: Competências Essenciais são uma combinação de ativos tangíveis e intangíveis.4.K.Prahalad e Gary Hamel. em artigo na Harvard Business Review em 1990. 11. Discutiremos nesse tópico as duas primeiras. desenvolvidos e aprendidos pela organização ao longo do tempo em suas práticas negociais. análise da cadeia de valor.1 Identificação das Competências Essenciais Provavelmente um dos conceitos mais difundidos na literatura contemporânea sobre estratégia é o de Competências Essenciais (core competences). dois dos mais conceituados pesquisadores em estratégia empresarial. e que provêem a base para as vantagens competitivas e desenvolvimento futuro da empresa 138 . Introduzido por C. As principais são análise de pontos fortes e fracos.

em produtos ou serviços. mas que além disso permite contribuir para um atributo que o consumidor valoriza e direcionar a empresa a entrar em novos mercados. embora empregada há cerca de 30 anos. sintetizar as demais análises do ambiente interno. É base da análise SWOT. que tem grande contribuição para o valor percebido pelo cliente. de uma das competências essenciais que possua.A questão não é apenas o que a empresa faz bem.4.2 Análise dos Pontos Fortes e Pontos Fracos A análise de Pontos Fortes e Fracos. Definição: 139 . são as competências essenciais. e possui uma capacidade de expansão para gerar novos produtos ou serviços‖ A metáfora da árvore é também útil para perceber a importância e sentido das competências essenciais: as raízes. Exemplos de competências essenciais são: EMPRESA Sony Wal-Mart Apple Federal Express Motorola COMPETÊNCIA Miniaturização Gestão logística Interface homem-máquina Gestão logística Tecnologias comunicação sem fio BENEFÍCIO PERCEBIDO Tamanho produtos “de bolso” dos e nos Escolha. o tronco representa os negócios. valor disponibilidade Facilidade de uso microcomputadores Entrega rápida de Comunicação sem fio 11. invisíveis. que suportam e fortalecem a organização. em grande extensão. A idéia central do conceito é que a expansão das organizações se dá no sentido de aproveitar a existência de um novo mercado que pode ser atendido pelo desdobramento. e os galhos e folhas são os produtos e serviços finais.5. os core products. Hamel e Prahalad definem competência essencial também de forma que pode nos ser bastante útil: ―Conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado benefício aos clientes. é competitivamente única ou substancialmente superior. produtos e serviços centrais. é ainda largamente utilizada e permite.

Pontos Fracos são variáveis controláveis pela organização. relacionamento com clientes. habilidades. de frente para o mar Nome tradicional e associado a qualidade Disponibilidade de capital de giro suficiente Baixo endividamento Disponibilidade de computadores para uso pelos hóspedes. tecnologia. os processos internos. inclusive com acesso à Internet Existência de programa de fidelidade Vendas de pacotes pela Internet Pontos Fracos Pessoal de atendimento pouco preparado Administração familiar. Pontos Fortes e Fracos são variáveis que estão sob controle pela administração da organização. por exemplo. relacionamentos. e que representam uma vantagem da empresa frente a concorrentes. a análise SWOT requer alguns cuidados especiais: Pode ser empregado para a análise o processo de brainstorm. e com o estímulo à produção das sugestões. Para a avaliação dos Pontos Fortes e Fracos devem ser considerados. referente a suas capacidades. etc. e que representam uma desvantagem da empresa frente a concorrentes. recursos. habilidades.Pontos Fortes são variáveis controláveis pela organização. Algumas organizações tendem a ser 140 . referente a suas capacidades. recursos. que devem ter uma boa visão global da organização. quando de forma aleatória e sem críticas os participantes dão sugestões que são posteriormente analisadas e refinadas. finanças. instalações. e que podem ou não ser trabalhadas em determinado momento para aproveitar as oportunidades negociais. Exemplificando para o caso do hotel à beira-mar: Pontos Fortes Sistema de informações eficiente Instalações amplas e espaços para convenções e treinamentos Localização. relacionamentos. O principal cuidado aqui é com a seleção dos participantes. capacidades e habilidades do pessoal. Reforçando. com problemas sucessórios Ausência de parcerias com operadores turísticos fortes Despreparo para atender turistas estrangeiros Falta de capital para investimento Capacidade de oferta de acomodações inferior à demanda Desmotivação do pessoal. principalmente por falta de plano de carreira Falta de gerador próprio e instabilidade da rede elétrica Não sistematização e atendimento das reclamações dos hóspedes Consolidando a Análise SWOT Embora simples e eficaz.

produzindo mais pontos fracos ou fortes. O condutor do processo deverá estar atento para evitar esse problema. Podem ser 141 . Um sistema de informações implantado pode ser visto como um ponto forte empresa. e isso certamente é conseguido. respectivamente. a Internet pode ser uma oportunidade para novos negócios mas. por si só. oportunidade e ameaça. desvinculado daquela análise. a mais significativa contribuição da análise SWOT é permitir uma visão estratégica. Certamente. A sugestão que damos é listar. provavelmente o mais crítico. por outro lado.Estabelecimento dos Objetivos-chave ou Objetivos Estratégicos Definição: Objetivos-chave. Freqüentemente.  Também a distinção entre oportunidades e ameaças pode não ser clara. uma ameaça por fixar mais as pessoas em casa e reduzir o turismo. registrando seu aspecto forte e fraco. bom pela ERP ligar  Por vezes. e que afetam a direção e a viabilidade da empresa como um todo. a mesma força ou tendência nos dois lados da matriz. inibindo uma análise realística da situação. uma restrição. anteriormente concebido. pontos fortes e fracos. podem reduzir seus benefícios: da metodologia e que. para não criar melindres. Planejar estrategicamente não é apenas identificar oportunidades.demasiado críticas ou otimistas. O que era um ponto forte passou a ser quase um ponto fraco. não deve substituir o processo analítico. são resultados que a organização espera atingir para cumprir sua Missão. qualitativa da empresa e seu ambiente. quando os recursos da organização são avaliados. mas não discute como tais objetivos serão alcançados. O brainstorm. dos recursos e capacidades chave podem ser exigidos. Entretanto. ameaças. Outro cuidado na utilização do brainstorm é que. mas representar um ponto fraco ao inibir a adoção de um (Enterprise Resource Planning). É comum ser citada a ―qualidade e capacidade do pessoal‖ como um ponto forte. após a análise SWOT. distinguir entre um ponto forte e fraco não é muito claro. inclusive quantitativamente. ou destacar pontos fortes da sua área para criar boa impressão. Há ainda duas dificuldades na aplicação eventualmente. Objetivos-chave referem-se unicamente ao que e quando se espera alcançar. se a empresa vier a escolher uma estratégia de baixo custo – que será vista adiante – uma ênfase excessiva em eficiência pode reduzir espaços para a criatividade e impactar negativamente a motivação. Utilização da análise da cadeia de valor. também denominados Objetivos Estratégicos. Essa análise tem que ser utilizada para a escolha dos objetivos e estratégias. ferramenta que permitiria a empresa se mais facilmente a fornecedores e clientes. global. um analista evita citar como ponto fraco uma questão referente a outra área da organização. 11. E.5. Deve-se evitar essa utilização ―política‖ do processo. eventualmente. os administradores apresentam um plano pronto.5. No caso do nosso hotel.

Estar entre as 5 empresas do setor com maior distribuição de dividendos. que cada área da organização traga seu plano de ação. A importância de se associar os Objetivos Estratégicos à Missão reduz. uma convergência das expectativas de todos na organização quanto a situação que se quer alcançar. Exemplo de Objetivos Estratégicos: Estabelecer pontos de venda em cada grande cidade do país até final de 2004. Concentrar X diversificar. É importante ficar claro nesse momento que. Vale reforçar a advertência feita no passo anterior: é um erro bastante freqüente. anteriormente preparado. tais como: Lucros de curto prazo X crescimento no longo prazo. detalhadas e discutidas quanto ao modo de serem alcançadas (estratégia).qualitativos ou quantitativos e não devem ser muito detalhados. Aumentar valor econômico X crescer. a possibilidade de conflitos na sua determinação. Devem representar. acima de tudo. no momento seguinte. Uma questão crítica nessa fase é o cuidado na escolha dos Objetivos Estratégicos: eles devem estar sintonizados com o diagnóstico realizado. 1998): 142 . Crescer o market share nas lojas das capitais. Reforçando. tornando inútil o processo. de solidariedade e responsabilidade social. Melhorar a qualidade percebida nos produtos pelos clientes finais. A Missão não deve ser feita para ilustrar uma placa a ser pendurada na parede (para isso não há por que perder tempo refletindo sobre estratégia). mas devem permitir a posterior tradução em ações precisas e objetivos de curto prazo. Estar entre as 5 empresas do setor com maior crescimento do valor econômico. nesta etapa. e tente inseri-lo no planejamento estratégico global. Margens de lucro X posição competitiva. e não apenas reprogramar objetivos de anos anteriores. o que desvincularia o diagnóstico das ações. O quadro a seguir mostra a definição de Objetivos Estratégicos associados à Missão da empresa (baseado em Tiffany & Peterson. Fortalecer uma cultura corporativa voltada para princípios éticos. Aumentar penetração nos mercados atuais X expandir para novos mercados. os objetivos devem expressar para a organização como se cumprirá a Missão ou se atingirá a Visão de Futuro desejada. os objetivos devem representar as prioridades escolhidas que serão. acima de tudo. com a missão definida e com as expectativas dos stakeholders. e serão os objetivos que lhe tornarão concreta. também.

A Living Centers of America é uma empresa de assistência médica, com centros de assistência e farmácias, de US$ 900 milhões. Opera nos EUA e oferece serviços de reabilitação subcontratados a centenas de instalações externas. Missão: Tornar-se a fornecedora preferida de serviços de assistência médica, reabilitação e suporte nas comunidades atendidas pela empresa. Nossos clientes nos escolherão porque fornecemos assistência e serviços de alta qualidade, eficazes em termos de custos e coerentes com suas expectativas. Objetivos Estratégicos Tornar-se uma empresa de assistência médica diversificada de mais de US$ 1 bilhão até o ano 2000. Desenvolver uma organização voltada para o mercado Criar uma cultura centrada na qualidade Construir valor em nossa empresa investindo em nossos funcionários Criar valor excepcional para nossos acionistas.

11.5.6
Definição:

Geração, avaliação e seleção de Estratégias

Estratégia é a forma como a organização se organiza e a seus recursos para atingir seus objetivos. Há inúmeros tipos de estratégias que podem ser traçadas: adaptativas, funcionais (financeiras, de recursos humanos, tecnológica, de compras, etc.), organizacionais, de produto/mercado, operativas, de diversificação. Muitos pesquisadores do ambiente empresarial tem procurado classificar as diversas estratégias possíveis em grupos de estratégias genéricas. Exemplos seriam estratégias de oportunidades, de desinvestimento, de reação, de cooperação, de agressão, de diferenciação funcional entre outras. Apresentaremos a seguir as estratégicas competitivas conforme definidas por Michael Porter. Estratégias competitivas Diversos estudiosos têm buscado entender como as empresas se organizam para atingir seus objetivos, especialmente em mercados competitivos. Alguns padrões são identificados e classificados como estratégias genéricas. Dentre essas, as mais difundidas são aquelas descritas por Porter, cuja sustentação tem sido comprovada por diversas pesquisas abrangendo inúmeras indústrias. A questão que se procura responder é: como fazer para superar os concorrentes na indústria e atingir os objetivos? Michael Porter, a partir de suas pesquisas, afirmou que ao nível do negócio apenas três estratégias eram possíveis: ter os menores custos, ter produtos ou serviços diferentes, ou estar focado em um mercado específico. A figura 7 mostra essas estratégias (Porter, 1991):

143

LIDERANÇA DE CUSTO

DIFERENCIAÇÃO

VANTAGEM DE CUSTO NO NICHO

DIFERENCIAÇÃO NO NICHO

Liderança de custo, por definição, implica que o negócio possua significativas vantagens de custos sobre os concorrentes na indústrias. Para isso deve atentar para sua cadeia de valor e suas principais fontes de eficiência, gerenciando-as como pontos críticos. Exemplos seriam a Texas Instruments, a Black and Decker, Bic, Wal-Mart, e no Brasil a Gol Transportes Aéreos, a Garoto (chocolates), Diferenciação significa que a empresa, naquela unidade de negócio, tem algo único a oferecer aos clientes e que não pode ser oferecido pelos consumidores, pelo menos no curto prazo. Além disso, os consumidores deverão aceitar pagar um prêmio, um preço adicional por esse produto ou serviço único, de modo que o baixo custo não é tão significativo em sua decisão de compra. A Dell Computers, a Apple, BMW, Ralph Lauren, Benetton, Nike, McDonald´s, Montblanc, 3M, Crown Cork and Seal (latas de metal) e Caterpillar são exemplos de diferenciação. No Brasil destacamos a Varig, a Método Engenharia, a Natura, Brastemp, Stella Barros Turismo. As duas outras estratégias genéricas são similares às anteriores, mas aplicadas a um segmento ou nicho específico, cujo tamanho e potencial de crescimento são atraentes à empresa mas não para grandes empresas e principais competidores. Consiste em explorar esse nicho a partir da vantagem competitiva da empresa, evitando com isso enfrentar concorrentes maiores e mais fortes em outros mercados. Parte do princípio que, para um grande player, não compensa direcionar seus esforços de forma tão específica, em um nicho, pois os custos para administrar tais esforços não compensariam. Os focos podem ser em um conjunto específico e bem delimitado de clientes, de produtos e serviços, de necessidades ou região geográfica. Exemplos de vantagem de custo no nicho são a Southwest Airlines, Ikea, e no Brasil a Fininvest, Dibens (crédito ao setor de transporte rodoviário), Universo (faculdades), a Casa e Vídeo e os Supermercados Mundial. Exemplos de diferenciação no nicho são a Rolls-Royce, Universidade de Harvard, HSM eventos, Rio-Sul, livraria Da Vinci, empresas especializadas em treinamento ao ar-livre para executivos, turismo ecológico, administradoras de condomínio, empresas de baby-sitter, etc. A escolha de uma estratégia genérica certamente está ligada aos recursos, história, modelo de propriedade, e posição geográfica da organização, entre outros fatores. O que Michael Porter adverte é quanto ao risco de estar posicionado a meio-termo (stuck in the middle), migrando entre uma estratégia e outra.

144

De fato, uma estratégia genérica exige toda uma organização interna e externa para sua implementação. Assim, estratégias de baixo custo irão privilegiar funções de engenharia, medidas de eficiência, poder de barganha sobre fornecedores, rotina e padronização da produção, prêmios de remuneração baseados em produtividade. Estratégias de diferenciação, por seu lado, irão privilegiar funções de marketing, medidas de eficácia, poder de barganha sobre compradores, criatividade e inovação. Prêmios de inovação pela iniciativa e capacidade de renovar. Quando a GM quis lançar um carro inovador, um projeto revolucionário apoiado por fortes concepções diferenciadas de marketing, decidiu não utilizar seu pessoal e suas instalações tradicionais. Criou uma planta nova, uma unidade de negócios independente, que desenvolveu o projeto Saturno. A tabela a seguir apresenta os recursos e habilidades requeridos em cada estratégia genérica e os riscos associados à mesma.

LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL

DIFERENCIAÇÃO

ENFOQUE

Recursos e habilidade requeridos  Investimento de capital sustentado e acesso ao capital  Boa capacidade de engenharia de processo  Supervisão intensa da mão-de-obra  Produtos projetados para facilitar a fabricação  Sistema de distribuição com baixo custo  Grande habilidade de marketing  Engenharia do produto  Criatividade  Capacidade em pesquisa básica  Reputação da empresa como líder em qualidade ou tecnologia  Longa tradição na indústria ou combinação ímpar de habilidade trazidas de outros negócios  Forte cooperação dos canais  Combinação das políticas das outras estratégias genéricas dirigidas a meta estratégica particular

Requisitos organizacionais comuns  Controle de custo rígido  Relatórios de controle freqüentes e detalhados  Organização e responsabi-lidades estruturadas  Incentivos baseados em metas estritamente quantitativas  Forte coordenação entre funções em P&D, desenvolvi-mento do produto e marketing  Avaliações e incentivos subjetivos em vez de medidas quantitativas  Ambiente ameno para atrair mão-de-obra altamente qualificada, cientistas ou pessoas criativas  Combinação das políticas das outras estratégias genéricas dirigidas a meta estratégica particular

Enfoque  Mudança tecnológica que anula o investimento ou aprendizado anterior  Aprendizado de baixo custo por novos entrantes  Migração para produtos mais baratos se o diferencial for significativo  Redução da necessidade de diferenciação pelo  Redução do diferencial de custos anula percepção da diferenciação oferecida  Diferenças entre produtos oferecidos ao alvo

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Políticas e diretrizes permitem consistência dentro da organização e no relacionamento externo. a priori. Políticas podem ser gerais à organização ou específicas de uma unidade de negócios ou função. Garantir o funcionamento ajustado e permanente dos equipamentos. 146 . procedimentos. Manter um bom relacionamento com investidores institucionais. Representam um meio de assegurar a implementação das decisões estratégicas. Privilegiar negócios que permitam um relacionamento de longo prazo. Devem ainda estabelecer limites para a ação administrativa. para situações repetitivas ou recorrentes.como um todo se reduzem  Inflação em custos renciação percebida  Concorrentes encontram redu-zindo diferencial nichos dentro do alvo competitivo com produtos estratégico de marca Tabela 4: Recursos e habilidades requeridos para estratégias genéricas 11. Oferecer a cada empregado um mínimo de 40 horas de treinamento/ano. registrando o que deve e o que não pode ser feito. conluios e outras formas inibidoras do livre mercado. Manter reduzidos custos fixos. Visão obcecada por consumidor estratégico e ao mercado custo  Imitação reduz a dife. Imagine se. para cada empregado que não atingisse as metas. regras e práticas administrativas estabelecidas para apoiar e estimular o atingimento dos objetivos definidos e a adoção das estratégias escolhidas.7 Estabelecimento de Políticas e Diretrizes As políticas são guias para os tomadores de decisão e visam estabelecer um direcionamento. Definição: Políticas são direcionamentos específicos. métodos. Unidade de produção: Cada gerente deve apresentar um relatório de estoque por semana. Loja: Dedicar atenção integral e individual ao cliente. Estimular a iniciativa. São como decisões a priori. de acordo com as estratégias traçadas. Cada unidade de negócio deve lançar no mínimo três novos produtos por semestre. a criatividade e o empreendedorismo interno entre os empregados. o gestor determinasse uma punição diferente. evitando que o administrador reveja seu processo decisório permanentemente. ou se fosse estimulado o espírito empreendedor da equipe mas ao mesmo tempo se intensificassem os processos de rotinização e controles por tarefas! Diretrizes são detalhamentos das políticas. Buscar preencher vagas internas pelo aproveitamento do pessoal da casa. Não participar de cartéis. Exemplo de políticas seriam: Gerais: Manter uma imagem de empresa sólida e eficiente. Promover o auto-desenvolvimento.5. aplicando-se exclusivamente a ela. Assegurar ao acionista rápido acesso à informação da empresa.

why (por que).Assegurar a boa imagem pessoal. traçados objetivos. Devemos definir: objetivos estratégicos e desdobrá-los em metas. como. responsáveis. intervenientes (áreas que serão também acionadas e que precisam se preparar para isso. de modo a garantir sua comissão. não seja uma mera continuidade do que já se fazia (e que foi uma das razões da decadência do planejamento de longo prazo). que decidiu adotar uma estratégia de diferenciação em um segmento. não contradizê-las. para uma ação que será encomendada por outra área). custos relacionados. rejeitado. tom de voz e olhar. É fundamental contudo. Missão. onde os 5W são what (o que). o plano de ação da organização ou da unidade de negócios pode ser ainda detalhado dentro de cada gerência. é preciso definir agora claramente o que fazer. who (quem).5.  Um comentário importante. Um exemplo mais simples é dado a seguir. tendo escolhido o mercado de treinamento de executivos. de modo que todos saibam o que fazer. como exigir uma postura diferente? A solução: o modelo de remuneração deve reforçar as políticas. que o plano de ação represente exatamente toda a análise e decisão estratégica anterior. Imagine um vendedor que percebe que o cliente não encontrou o produto que deseja. EXEMPLO DE PLANO DE AÇÃO OBJETIVO/META RESP. para tornar mais clara as atividades a serem conduzidas. intervenientes. estratégias e políticas. O gerente não teria como exigir que o funcionário tivesse uma postura diferente. O que fazer? Definidos a Visão. contratando empresa de marketing para formulação e Comercial Mai/01Jun/02 250 147 . INTERVENIENTE CRONOGRAMA CUSTOS R$ MIL Conquistar 5% do mercado de hotelaria para treinamento no estado nos próximos 3 anos . Privilegiar o relacionamento permanente à venda imediata. por quem. provavelmente nunca voltaria à loja. Um plano de ação bem feito deve ser capaz de alocar os recursos da organização ao atingimento dos objetivos. when (quando) e os 2H são how (como) e how much (quanto custa). quando. Poderia simplesmente deixar de atendê-lo e parir para outro atendimento. estabelecendo um plano de ação para nosso hotel à beira-mar. cronograma. analisados os ambientes externo e interno. isto é. 11.Firmar imagem de referência Marketing em instalações para (Cláudia) treinamentos de executivos.8 Elaboração de Planos de Ação e alocação de recursos É hora da ação. na vestimenta adequada. where (onde). Certamente. Um modelo mais completo de plano de ação pode seguir a ferramenta de qualidade denominada 5W2H. etc. Uma vez que a remuneração do vendedor dependia basicamente das vendas. postura. O primeiro cliente. Não existe uma forma universal de plano de ação.

Contratar gerente de atendimento no mercado. (Tiago) Admin. vale a pena discutir alguns conceitos: 148 .Assinar revistas e jornais de negócio para tornar disponíveis nas áreas comuns .5.Contratar consultoria em colocação de títulos . (Tiago) Admin.Implementar treinamento em gestão aos atuais administradores .Contratar consultoria e desenvolver projeto de sucessão Preparar empresa para captar recursos no mercado de capitais .9 Medição e Avaliação do Desempenho Todo o trabalho de planejamento estratégico tem uma finalidade central: melhorar o desempenho da empresa segundo as expectativas de seus stakeholders.Remodelar salas 3 e 4.Desenvolver projeto de aquisição de outros hotéis Admin. Marketing Gerente Marketing 20 Ago/01Dez/01 Out/01Dez/02 Out/01Mai/02 32 50 Mudar o posicionamento da organização para o mercado de treinamento executivo . instalando equipamentos de treinamento . via headhunter . Gerente Ago/02Set/02 Out/02Mai/03 Dez/02Ago/03 5 35 45 11.- implantação de plano de marketing Rever contratos com operadores de turismo segundo novo foco Desenvolver rede de relacionamento com empresas de treinamento executivo Desenvolver site para Internet com informações institucionais e links para cursos e informações de negócios Comercial (Pedro) Comercial (João Paulo) Admin. (Célia) Admin. Admin. (Tiago) Admin.Treinar pessoal para atendimento especializado Preparar o processo sucessório . Todos Gerente Mar/02Dez/02 Out/02Abr/03 Out/01Dez/01 25 60 30 Admin. Como saber se isso foi atingido? Antes de mais nada. (Tiago) Admin.Adequar instalações internas e externas . (Célia) Comercial xxx xxx Marketing Mar/02Mai/02 Mar/02Jun/02 Mai/02 120 80 6 15 Mar/02Jul/02 Gerente (Paulo) Admin.Preparar e implementar projeto de colocação de debêntures . (Tiago) Financeiro (João) Financeiro (João) Financeiro Admin.

Muitos sistemas não permitem aos administradores acompanharem processos críticos da organização. levando à desmotivação no âmbito interno e à descrença e à desqualificação pelo público externo. enquanto por outro poderia ser gerar lucro. que o desenrolar do plano traçado será acompanhado. É uma medida de avaliação de desempenho dos processos executados. caixa ou aumentar vendas. market-share. etc Eficácia (atingimento dos objetivos) – significa fazer o que deve ser feito. São exemplos o atingimento de objetivos como receita total. outros indicadores podem ser definidos e acompanhados para assegurar o sucesso da estratégia. Efetividade (missão) – significa fazer efeito. transformá-las em objetivos (eficácia) e elaborar plano de ação que otimize o uso dos recursos para seu atingimento (eficiência) torna-se tão importante. satisfazer acionistas e clientes. produtividade por máquina. por ―reduzir os níveis de analfabetismo em determinada região‖. aumentar o valor econômico. processos internos. Por isso a capacidade de entender essas expectativas (efetividade). vendas. inclui além da dimensão financeira tradicional outras três. indicadores seriam traçados para essas dimensões.Eficiência (meios e custos) – significa fazer bem feito. Uma metodologia que vem tendo crescente aceitação e difusão é a do balanced scorecard. A partir da visão da organização e da estratégia escolhida. faturamento. Mesmo uma empresa pode ter como expectativa. ou escore balanceado. otimizando os recursos disponíveis. não conhecer claramente as expectativas quanto a efetividade. tempo de setup. Proposta inicialmente pelos professores Kaplan e Norton. lucro por unidade. Uma organização pública pode ser avaliada menos por sua eficiência e mais por sua efetividade definida. Além dos objetivos e metas traçados no plano de ação e dos Fatores Críticos de Sucesso. eficácia e eficiência pode afastar os que atuam na organização dos resultados desejáveis. por um grupo de acionistas. Acima de tudo. por exemplo. atingir os objetivos estratégicos traçados. melhoria de processos. Exemplo de medidas de eficiência são custos de produção. atender às apostas e expectativas dos stakeholders. 149 . Essas definições são extremamente importantes porque nem todas organizações tem sua razão de existir claramente definida. E será pela avaliação de desempenho que. Podem ser promover a integração do país. clientes. contribuir para a melhoria da qualidade de vida da sociedade. inovação e aprendizagem. como em um painel de avião.

culpa da crescente burocracia. Depois de uma ascensão. nas ações governamentais. permitindo acompanhar também a eficácia e a efetividade. O processo de controle estratégico é permanente. impulsionado pelo sucesso no redirecionamento das empresas após o impacto do choque do petróleo. 11. intencional ou emergente. no mercado. o planejamento estratégico mantém-se como uma das mais importantes metodologias para o desenvolvimento das organizações. A avaliação das ações e seus resultados deve estar sempre sujeita a incorporar revisões devidas a mudanças nas forças competitivas. o planejamento sofreu uma queda na sua utilização. a prática do planejamento estratégico sempre traz à organização uma reflexão sobre sua situação atual e direcionamentos futuros. 150 . negociado. retirando os administradores das atribuições do dia a dia e exigindo que reflitam sobre o que fazem. participativo. ênfase analítica e baixa participação do processo. Formulada ou formada. dinâmica ou estática. reconhecendo as forças intrínsecas da organização como seu grande impulso estratégico. É deixar de ver a árvore e olhar para toda a floresta. Reascendeu mais maduro.6 Conclusão Mesmo com toda a turbulência que temos atravessado nos últimos anos. etc.Clientes (como os clientes vêem a empresa) Finanças (como a empresa deve parecer aos investidores) Processos críticos VISÃO E ESTRATÉGIA (em que processos internos e negociais devemos ser excelentes) Inovação e aprendizagem (como continuar a criar valor e desenvolver) Figura 8: Balanced Scorecard A principal utilidade do balanced scorecard é ultrapassar a visão de eficiência.

K./abr. 5ª ed. 3ª ed. desenvolvimento e utilização das vantagens competitivas. 1994. 4ª ed. Administração de marketing: análise. sobre seu papel para os stakeholders. Henry. HSM COOPER.17. GHEMAWAT. Englewood Cliffs: Prentice Hall. GRANT. 1999. 1993. QUINN.122-130. 1998. MANAGEMENT update. PRAHALAD. David J. A estratégia e o cenário dos negócios.7 Referências bibliográficas BAIN & Company. São Paulo: Atlas.2000. MINTZBERG. Strategic management. capacidades dinâmicas. Upper Saddle River: Prentice Hall. mar/abr 1998. LAMPEL.. Jerry I. Malden: Blackwell. nº 7.32-42. Suplemento exclusivo das publicações Amana. COLLINS. London: Routledge.. Porto Alegre: Bookman. Gary. tão importante quanto um bom plano estratégico é seu processo de elaboração. The strategy process: concepts. 1995. p. Fred R. Cary L. The concise Blackwell encyclopedia of management. sejam tangíveis ou intangíveis. visão baseada em recursos somam-se à gestão do conhecimento e alavancagem do capital intelectual para produzir as vantagens competitivas duradouras. que é certamente o objetivo maior de um planejamento. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Por isso. p. 1996.19. mar. KOTLER. Robert M. 151 . n. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. 1996. applications. A dinâmica da estratégia competitiva. REIBSTEIN. Chris. 2002. & ARGYRIS. 11. contexts. sua trajetória. 1995. Construindo a visão da empresa. Robert. Quem tem medo das ferramentas gerenciais? HSM Management. Bruce. DAY. que deve provocar uma discussão crítica na organização. Ed. eficaz e eficiente. 1995. MINTZBERG. São Paulo: Makron HAMEL. Pankaj. 2. James C. com GUNTHER. Henry. FRANCIS. Rio de Janeiro: Campus. George S. Competências essenciais. C. Rio de Janeiro: Campus. AHLSTRAND. implementação e controle. techniques. Mas acima de tudo deve gerar uma ação efetiva. DAVID. Philip. 2000. p.Cada vez mais o excessivo detalhamento de análises e planos passa a ser substituído pela compreensão. James Brian. Contemporary strategy analysis: concepts. jul/set 1995. & PORRAS. Cambridge: Blackwell Publisher. Joseph. planejamento. cases. Books. Step-by-step competitive strategy. Management. Dave. seu projeto de futuro. Porto Alegre: Bookman.

Steven D. 2000. São Paulo: Atlas. Ângela da. Marketing: teoria e prática no Brasil. n.1.11. Michael E. Plano empresarial em 4 etapas. SYLOS. Antonio Carlos Aidar. 5ª ed. p.1-11. BOA SORTE A TODOS NÓS! 152 . Caderno de pesquisas em administração. CHRISTENSEN. Andrea de Lima. Planejamento estratégico: o melhor roteiro para um planejamento estratégico eficaz. 2ª ed. Paul & PETERSON. TIFFANY. 1991. 1º trim. São Paulo. v.PORTER. 1998. Rio de Janeiro: Campus. Carl. 1999. Rio de Janeiro: Campus. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. ROCHA. SAUAIA.