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Professor Flvio Assis

ADMINISTRAO PBLICA
Tribunal Superior Eleitoral

9/12/2011

SUMRIO
1.Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critrios de departamentalizao. (PG. 01 - 28) 2. Processo organizacional: planejamento, direo, comunicao, controle e avaliao. (Pg 28 - 33) 3.Excelncia nos servios pblicos. (Pg 33 - 47) 4. Gesto de resultados na produo de servios pblicos (Pg 48-51) 5.Empreendedorismo governamental (Pg 51 56 ) 6. Gesto Pblica e Gesto Privada convergncias x divergncias (pg 56-58) 7. Processos participativos e qualidade total (Pg 58-61) 8. Qualidade total e reengenharia (Pg 61 -68) 9.O paradigma do cliente na gesto pblica (Pg. 68 a 85) 10. Gesto de Projetos (Pg.85) 11. Planejamento Estratgico ( Pg. 112)

1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL CARACTERSTICAS BSICAS, NATUREZA, FINALIDADE E CRITRIOS DE DEPARTAMENTALIZAO


Para um perfeito entendimento a respeito das estruturas organizacionais fundamental que faamos uma anlise mais aprofundada sobre o tema ORGANIZAES. Considerando que a doutrina dominante apresenta uma infinidade de conceitos, procurarei analisar os vrios conceitos a seguir. Segundo Maximiano(1992) "uma organizao uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de uma organizao torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratrio ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola so todos exemplos de organizaes." Amitai Etzioni- Organizaes so unidades sociais deliberadamente construdas para perseguir objetivos especficos. Uma organizao uma combinao intencional de pessoas e de tecnologia para atingir um determinado objetivo. Uma empresa uma organizao. Tambm o uma diviso, um departamento ou seo dentro de uma organizao maior. Pessoas, dinheiro e materiais compem os recursos que ingressam na organizao. Bens e servios saem das organizaes. Entre estas entradas e sadas, recursos so transformados para criao de excedentes. (Nas empresas, estes excedentes so normalmente chamados de lucros). Os excedentes ajudam a assegurar a continuidade das organizaes.

Se estivssemos numa classe, em uma faculdade de medicina, poderamos dissecar cadveres e identificar as partes do corpo humano. Encontraramos partes padronizadas e conjuntos padronizados de partes em cada um deles. Cada cadver teria corao, fgado, ossos, etc. E quanto ao interior da organizao ? Ser que encontraramos rgos vitais padronizados em cada uma delas ?

Organizao, s. f. ato ou efeito de organizar; estado do que se acha organizado; constituio fsica; estrutura; fundao; constituio moral ou intelectual; composio.
Dicionrio Brasileiro Globo. Francisco Fernandes, Celso Pedro Luft, F. Marques Guimares

Claro que sim. Toda a organizao tem trs partes bsicas: pessoas, tarefas e administrao. A administrao inclui o planejamento, organizao, liderana e controle do desempenho das pessoas, organizadas para a tarefa. Outro ponto fundamental sobre as organizaes que elas existem dentro de um meio ambiente. Todas operam dentro de um ambiente que inclui fornecedores, clientes e concorrentes, bem como uma grande variedade de condies legais, econmicas, sociais e tecnolgicas.

HAMPTON, David R. Administrao Contempornea: teoria, prtica e casos. So Paulo : McGraw-Hill, 1980.

As organizaes diferenciam-se de outros ajuntamentos de pessoas por sua conduta voltada para metas. Isto , as organizaes perseguem metas e objetivos que podem ser mais bem alcanados pela ao harmoniosa das pessoas. Possuem trs caractersticas importantes: conduta, estrutura e processos. Gibson, Ivancevich e Donnelly

Apesar da forte tendncia a considerar-se a realizao sobre o enfoque individual, a verdade que a grande maioria das realizaes que ocorrem na sociedade moderna s ocorrem porque "as pessoas em grupo" se envolvem em "projetos comuns". De fato, nossa sociedade desenvolveu-se graas criao de organizaes especializadas que fornecem os bens e servios de que ela precisa. duvidoso que o esforo de uma pessoa isolada pudesse fazer muita coisa dentro de nossa sociedade. Na realidade, estamos numa "sociedade organizacional", onde as organizaes, especialmente as grandes, so as "principais realizadoras".

A primeira justificativa para a existncia de organizaes a de que certas metas s podem ser alcanadas mediante a ao convergente de grupos de pessoas. Neste sentido, qualquer que seja a meta (obteno de lucro, educao, religio, sade, eleio de um candidato ou construo de um estdio de futebol), as organizaes se caracterizam por um comportamento voltado para determinada meta ou para um objetivo. Isto , perseguem metas e objetivos que podem ser alcanados de moda mais eficaz e eficiente pela ao conjunta de indivduos. As organizaes so instrumentos vitais da sociedade. Suas realizaes nos campos da indstria, educao, sade e interesses nacionais resultaram em enormes aumentos do padro de vida e do poder de influncia mundial. A prpria grandeza das organizaes com que tratamos no dia-a-dia deveria ilustrar, para cada um de ns, o vasto poder econmico, social e poltico que possuem separadamente. Mas as organizaes so muito mais que meros instrumentos para produo de bens e servios. Elas criam tambm o ambiente em que a maioria de ns para a vida e , neste sentido, tem uma grande influncia sobre o comportamento. Contudo, devido relativa atualidade do desenvolvimento das grandes

organizaes, estamos apenas comeando a nos pr a par de alguns efeitos psicolgicos deste tipo de envolvimento e da necessidade de estuda-lo. Estamos apenas comeando o processo de desenvolvimento de mtodos para o estudo do comportamento das pessoas no ambiente organizacional.

So trs as caractersticas comuns a todas as organizaes: comportamento, estrutura e processos. O que So Tm Pessoas O que Tm O que Fazem

Comportamento humano Satisfazem necessidades Desenvolvem atitudes Motivam Comandam Desenvolvem grupos Estrutura Crescem Ampliam-se Alteram-se Combinam Dividem-se Comunicam Tomam decises

So

Organizadas

Fazem Pessoas exercendo alguma atividade

Processos

evidente que se pode pensar numa organizao em termos de estrutura e forma, sem consideraes sobre pessoas. Realmente, a organizao "ideal" dos primeiros tericos da administrao foi concebida sem que houvesse consideraes especficas sobre as pessoas. Eles julgavam importante montar uma organizao que estivesse plenamente apta consecuo de suas metas. As pessoas deveriam ajustar-se ao plano ou aos design logo que este surgisse. A principal crena dos autores modernos a de que o comportamento humano importante para a eficcia de qualquer organizao. As pessoas so os recursos comuns a todas as organizaes. No existe uma organizao "sem pessoas".
GIBSON, James L. ; IVANCEVICH, John M. ; DONNELLY Jr., James H. Organizaes: comportamento, estrutura, processos. So Paulo : Atlas, 1981.

As variveis-chave que afetam a organizao, influenciando, com isso, sua estrutura so sua estratgia, o ambiente no qual ela opera, a tecnologia que ela emprega para executar suas atividades e as caractersticas de seus membros. A funo do administrador, dentro desta viso, estabelecer um "ajuste" eficaz entre a estrutura da organizao e essas variveis.

1.1 - A estratgia e a estrutura


A ntima relao que existe entre estratgia e estrutura organizacional foi demonstrada pela primeira vez por Chandler em seu estudo de grandes firmas industriais americanas. Aps analisar as histrias de empresas como a Du Pont, a General Motors, a Standard Oil e a Sears Roebuck, Chandler conclui que as mudanas de estratgia empresarial antecedem e levam a mudanas de projeto organizacional.

Em seus estgios iniciais, cada empresa estudada por Chandler tinha uma estrutura centralizada que era apropriada para sua linha de produtos limitada. Mas, com o aumento da demanda, da renda nacional e da taxa de inovao tecnolgica, estas empresas lanaram novos produtos, entraram em novos mercados e aumentaram a produo. A complexidade que da resultou tornou uma estrutura altamente centralizada ineficiente e invivel. Principalmente a entrada em novos mercados exigiu mais independncia nos nveis mais baixos para assegurar uma resposta rpida aos mercados em evoluo. Foi mantido algum controle centralizado (o que ainda existe). Mas, em geral, estas empresas tiveram que mudar para uma estrutura descentralizada, com vrias divises quase autnomas, para continuar tendo xito.

1.2 - O ambiente e estrutura


Na escolha de uma estratgia - e da estrutura para sua implantao - os administradores tm que procurar saber como o ambiente externo afetar a organizao. As relaes entre estratgia, estrutura e ambiente podem ser vistas a partir de duas perspectivas bsicas. Pela primeira perspectiva, a organizao reage a seu ambiente: o processo de formulao da estratgia tem que levar em conta o ambiente no qual a organizao opera no momento e no qual estar operando no futuro. Pela segunda perspectiva, a organizao age antes porque o processo de formulao da estratgia envolve a escolha do ambiente em que a organizao operar mais a longo prazo. A maioria das organizaes no grande o suficiente para influenciar grandes partes do ambiente externo no qual elas operam; neste sentido, as organizaes so obrigadas a se ajustar a ele. Entretanto, com suas estratgias, elas podem escolher e realmente escolhem aquelas partes do ambiente externo com as quais tm mais relaes e que, portanto, exercero mais influncia. Assim, a estratgia de uma organizao ser influenciada pelas oportunidades e pelas ameaas de seu ambiente externo; pelos objetivos, valores e crenas de seus membros (especialmente da direo); e por seus pontos fortes e fracos personificados por seus membros e derivados de sua histria. Esta estratgia, por sua vez, tem trs efeitos mutuamente compatveis e que se reforam na estrutura de uma organizao:

1. A estratgia determina as tarefas da organizao, que constituem a base 2. 3.

ltima do projeto da organizao. (Tarefas altamente tcnicas e criativas, por exemplo, podem exigir um projeto de organizao do tipo matricial.) A estratgia influencia a escolha da tecnologia e do pessoal apropriado para a execuo dessas tarefas - e estas por sua vez, influenciam a estrutura apropriada. A estratgia determina o ambiente especfico no qual a organizao operar; isso tambm influencia a estrutura.

A chave da estrutura organizacional bem-sucedida seu "ajuste", ou compatibilidade, no s com a estratgia e o ambiente externo, mas tambm com o ambiente interno da empresa. Cada um destes componentes, por sua vez, tem que estar em harmonia uns com os outros e com a estrutura. Nossa discusso tem partido, at agora, da premissa de que a formulao da estratgia e o projeto da estrutura sejam levados a cabo numa organizao sem qualquer estratgia ou estrutura anterior. Na maioria dos casos, claro, uma organizao ter uma estrutura e uma estratgia anterior. Sua existncia influencia

muitssimo a formulao de uma nova estratgia e de outra estrutura. bvio que as restries sero maiores para o planejamento a curto prazo do que para o planejamento a longo prazo, mas os administradores tm sempre que levar em conta as condies atuais da organizao ao fazerem um novo projeto de sua estratgia e de sua estrutura. Ambiente externo e estrutura No exame dos efeitos do ambiente sobre o projeto organizacional com mais detalhes, vale a pena fazer uma distino entre trs tipos de ambiente: estvel, em transformao e turbulento. Ambiente estvel Ambiente em transformao Num ambiente em transformao, pode haver inovao em produto, mercado, legislao ou tecnologia. Mas estas mudanas provavelmente no pegaro os diretores da organizao completamente de surpresa. provvel que as tendncias sejam visveis e previsveis e as organizaes se ajustam com facilidade. Por exemplo, os escritrios de advocacia esto num ambiente em mudana porque os advogados tm que se familiarizar com todas as leis novas. Entretanto, a legislao bsica muda muito gradualmente. Outras organizaes que operam num ambiente em transformao so muitas indstrias de prestao de servios e de construo. Ambiente turbulento Quando concorrentes lanam produtos novos inesperadamente, quando se aprovam leis sem que se seja prevenido e quando avanos tecnolgicos revolucionam projetos de produtos ou mtodos de produo, a organizao est num ambiente turbulento. Poucas organizaes operam constantemente em turbulncia. Ocorrendo uma mudana rpida e radical, estas geralmente passam por um perodo apenas temporrio de turbulncia antes de se ajustarem. Por exemplo, hospitais tm que se ajustar a um repentino aumento da procura de seus servios quando aprovada uma legislao previdenciria hospitalar. Novas leis de controle da poluio e a crise de energia criaram um ambiente turbulento durante um certo tempo. Algumas firmas, porm, tm uma turbulncia quase que constante - as firmas de computadores tm-se deparado com uma taxa de mudana tecnolgica e de mercado rpida h duas dcadas ou mais.

Um ambiente estvel tem pouca ou nenhuma mudana imprevista ou repentina. As mudanas nos produtos ocorrem com pouca freqncia e as modificaes podem ser planejadas com bastante antecedncia. A procura de mercado tem variaes apenas insignificantes e previsveis. A legislao que afeta a organizao ou os produtos permaneceu inalterada muito tempo e no tem probabilidade de mudar abruptamente. No provvel que haja novos desenvolvimentos tecnolgicos, de modo que os oramentos de pesquisa so mnimos ou inexistentes. Devido ao ritmo crescente de mudana tecnolgica, difcil encontrar-se ambientes organizacionais estveis. Mesmo assim, eles existem. H empresas que esto conseguindo um bom lucro fiando cordes de algodo com mquinas de 60 anos de uso. H muito tempo no ocorre uma mudana digna de nota na fabricao de palitos, tampes de bueiros e violinos.

Tom Burns e G.M. Stalker fizeram distino entre dois sistemas organizacionais: o mecanicista e o orgnico. Num sistema mecanicista, as atividades da organizao so divididas em tarefas separadas, especializadas. Os objetivos e a autoridade relativos a cada indivduo e sub-unidade so definidos com preciso pelos administradores de nvel mais alto. O poder nestas organizaes segue a cadeia de comando burocrtica clssica anteriormente descrita. Num sistema

orgnico, mais provvel que os indivduos trabalhem em grupo, e no sozinhos. H menos nfase em se receber ordens de um chefe ou em dar ordens a subordinados. Os membros se comunicam atravs de todos os nveis da organizao para obter informaes e aconselhamento. Aps estudar diversos tipos de empresa, Burns e Stalker concluram que o sistema mecanicista era mais apropriado para um ambiente estvel, enquanto que os sistemas orgnicos serviam mais para um turbulento. Provavelmente, as organizaes que operam em ambientes em transformao tm uma combinao de ambos os sistemas (mecanicista e orgnico). Num ambiente estvel os membros da organizao tm pouca necessidade de um leque flexvel de qualificaes, pois cada uma delas provavelmente continuar executando a mesma tarefa. Assim, a especializao por qualificao apropriada. Nos ambientes turbulentos, porm, as tarefas tm que estar sendo sempre redefinidas para se poder estar de acordo com as necessidades em constante transformao da organizao. Os membros da organizao tm que saber resolver diversos tipos de problema, em vez de saberem executar, repetitivamente, uma srie de atividades especializadas. Alm disso, os processos criativos de soluo de problemas e de deciso necessrios nos ambientes turbulentos podem ser executados melhor em grupos onde os membros possam comunicar-se abertamente com outros membros. Assim, nos ambientes turbulentos, um sistema orgnico apropriado. As descobertas de Burns e Stalker foram corroboradas e ampliadas por Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch. Estes autores examinaram 10 empresas medindo o grau de diferenciao e de integrao que estas empresas tinham em relao ao ambiente externo em que operavam. Usaram o termo diferenciao com o sentido do grau de variao dos sistemas de valores dos administradores de diferentes departamentos funcionais. Integrao referia-se at que ponto os membros de vrios departamentos trabalhavam juntos de modo unificado. Lawrence e Lorsch estabeleceram a hiptese de que os departamentos de organizaes como as firmas da indstria de plsticos, que operavam em ambientes instveis, seriam mais diferenciados que os departamentos das organizaes estveis, como as firmas da indstria de cofres de carga. Raciocinavam, ainda, que nem todos os departamentos seriam afetados na mesma medida por um ambiente instvel; portando, diferentes tipos de estrutura poderiam ser apropriados para diferentes departamentos da mesma organizao. Por exemplo, o departamento de pesquisa de uma firma poderia deparar-se diretamente com muita mudana e turbulncia por causa da constante introduo de novos produtos. Portanto, seus administradores poderiam adotar uma estrutura orgnica. Por outro lado, o departamento de vendas desta mesma firma, com uma lista j estabelecida de fregueses, poderia no ser to afetado pela mudana e poderia, portanto, ser organizado em linhas mais formais e mecanicistas.

Estudo realizado por Morse e Lorsch demonstrou a importncia de se projetar uma organizao de modo a que ela se ajuste ao seu ambiente. Avaliaram-se quatro departamentos, de uma grande empresa. Dois dos departamentos, que produziam cofres de carga, operavam num ambiente relativamente estvel. Os outros dois departamentos estavam num ambiente incerto associado pesquisa de comunicaes. Em cada par, um departamento tinha sido avaliado como altamente eficaz e o outro menos eficaz. Morse e Lorsch descobriram que o departamento de produo mais eficaz estava estruturado de modo mecanicista, com papis e deveres claramente definidos, e que o departamento de pesquisa mais eficaz estava estruturado de forma orgnica, com papis e deveres mal definidos. Por outro lado, o departamento de produo menos eficaz estava estruturado de modo orgnico, enquanto que o departamento de pesquisa menos eficaz estava estruturado mecanicistamente. Resumindo, as estruturas dos departamentos mais eficazes se ajustavam a seus ambientes, ao passo que as estruturas dos departamentos menos eficazes no se ajustavam.

Lawrence e Lorsch tambm partiram da hiptese de que as organizaes com timo desempenho em cada tipo de ambiente teriam um maior grau de integrao que as empresas com desempenho mais fraco. A cooperao e a coordenao eficaz numa organizao torna-la-iam mais bem-sucedida. Os resultados confirmaram suas hipteses. Das empresas estudadas, as que operavam num ambiente instvel eram as mais diferenciadas, enquanto que as que operavam num ambiente estvel eram as menos diferenciadas. Alm disso, as organizaes com timo desempenho em ambos os tipos de ambiente tinham um maior grau de integrao que as que acusavam mau desempenho. As organizaes bem-sucedidas com um alto grau de diferenciao eram capazes de integrar suas operaes de modo eficaz usando uma variedade de mecanismos de integrao, como comisses e foras-tarefa.

1.3 - A tecnologia e estrutura


Muitas pesquisas confirmaram que as tarefas e as tecnologias de uma organizao tambm so importantes determinantes de sua estrutura. Alguns estudos de maior peso nesta rea foram os estudos de South Essex de Joan Woodward e seus colegas em meados da dcada de 60. A finalidade destes estudos era descobrir se os princpios clssicos de administrao ensinados nas escolas inglesas eram de fato praticados pelos administradores e se a aplicao destes princpios tinha qualquer efeito sobre o xito de uma organizao. Uma anlise preliminar feita por Woodward e por seus colegas de pesquisa no tinha indicado relao alguma entre o sucesso de uma firma e at que ponto ele seguia os princpios clssicos. Os administradores de algumas firmas bemsucedidas, por exemplo, pareciam violar o princpio clssico do "alcance de administrao" com muitos subordinados, enquanto que os administradores de algumas firmas malsucedidas no pareciam violar este princpio. Intrigados com esta falta de coerncia, os pesquisadores resolveram examinar a relao entre a tecnologia de uma firma e sua estrutura para ver se ela poderia, de alguma forma, explicar o desempenho da firma. Dividiram as firmas em trs grupos de acordo com sua tecnologia de produo: (1) produo em unidades e em pequenos lotes, (2) produo em grandes lotes e em massa e (3) produo em processo. Produo em unidades refere-se produo de itens individuais segundo as especificaes de um fregus. As roupas feitas sob medida, por exemplo, so produzidas em unidades nicas. A tecnologia empregada na produo por unidades a menos complexa de todos os grupos, pois os itens so produzidos em grande parte por artesos. A produo em pequenos lotes refere-se a produtos feitos em pequenas quantidades em estgios separados, como peas de mquinas posteriormente montadas. A produo em grandes lotes e em massa refere-se fabricao de grandes quantidades de produtos, s vezes numa linha de montagem (como no caso dos automveis). A produo em processo refere-se produo de materiais vendidos pelo peso ou pelo volume, como os produtos qumicos ou os medicamentos. Estes materiais geralmente so produzidos com equipamentos altamente complexos que funcionam continuamente.

Quando Woodward reanalisou as firmas que fizeram parte de seu estudo, encontrou muitas relaes entre processos tecnolgicos e estrutura organizacional:

1. Quanto mais complexa a tecnologia - da produo em unidades produo

2.

3.

em processo -, maior o nmero de chefes e de nveis de administrao. Ou seja, as tecnologias complexas levam a estruturas organizacionais altas e exigem um maior grau de superviso e coordenao. O alcance de administrao dos chefes de primeira linha aumenta da produo em unidades para a produo em massa e diminui desta para a produo em processo. Os empregados dos nveis mais baixos das firmas que produzem por unidade e por processo tendem a fazer um trabalho altamente qualificado. Em decorrncia disso, tendem a formar pequenos grupos de trabalho, tornando inevitvel um alcance estreito. Os operrios das linhas de montagem, por outro lado, geralmente executam o mesmo tipo de tarefas no qualificadas. Um s chefe pode supervisionar o trabalho de um grande nmero desses empregados. Quanto maior a complexidade tecnolgica da firma, maior o trabalho de escritrio e administrativo. O maior nmero de chefes nas firmas tecnologicamente complexas exige servios de apoio - para fazer o trabalho de escritrio adicional, por exemplo, ou para fazer o trabalho no relacionado com a produo, como a administrao de pessoal. Alm disso, equipamentos complexos exigem mais ateno em termos de manuteno e programao da populao para mant-los funcionando com um alto ndice de utilizao.

Woodward examinou, depois, as firmas de cada categoria de tecnologia para ver se seu xito ou fracasso estava relacionado com sua estrutura. Verificou que as firmas bem-sucedidas em cada categoria tinham, realmente, caractersticas em cada nvel tecnolgico. Por exemplo, se o alcance mediano de administrao nas firmas que produzem por processo fosse igual a nove, as firmas bem-sucedidas que produzissem por processo teriam alcance de administrao prximos deste nmero. As firmas menos bem-sucedidas, por outro lado, teriam caractersticas estruturais bem acima ou abaixo da mediana de cada categoria. O significado desta descoberta que, para cada tipo de tecnologia, havia aspectos especficos da estrutura organizacional associados a um desempenho mais bemsucedido. Em outras palavras, as firmas bem-sucedidas eram as que tinham estrutura apropriada a seu nvel de tecnologia. Para as firmas de produo em massa, a estrutura apropriada estava de acordo com os princpios clssicos de administrao. Mas, nos outros dois tipos de firma, a estrutura apropriada no estava de acordo com as normas clssicas. Os estudos de Woodward mostram expressivamente a influncia da tecnologia na estrutura organizacional. Outras pesquisas pareceram indicar que o impacto da tecnologia na estrutura era maior nas firmas de pequenas (como tendiam a ser as firmas estudadas por Woodward). Nas firmas grandes, o impacto da tecnologia parece ser sentido principalmente nos nveis mais baixos da organizao.

1.4 - O pessoal e a estrutura.


As atitudes, experincia e papis dos membros da organizao tambm esto relacionados com sua estrutura. Discutiremos este tpico em termos das duas categorias de pessoal de uma organizao: administradores e empregados em geral. claro que os administradores tambm so empregados, mas discutiremos

os administradores separadamente porque eles tm influncias peculiares sobre a estrutura organizacional.

Os administradores e a estrutura Os administradores da organizao especialmente os altos administradores influenciam a escolha da estratgia diretamente atravs de suas preferncias por certos objetivos e certas maneiras de se fazer as coisas. Sua seleo de estratgia, por sua vez, afetar o tipo de estrutura que surge na organizao. A estrutura organizacional diretamente influenciada pelas preferncias pessoais dos administradores por tipos especficos de organizao, por maneiras de se relacionar com os subordinados, clientes e outros administradores e por maneiras de tratar dos problemas. Estas preferncias se refletem diretamente em vrios tipos de estrutura organizacional. Um administrador com uma forte inclinao para a Teoria X preferir uma estrutura organizacional mais mecanicista, enquanto que um administrador que aceite premissas de Teoria Y poder preferir um sistema mais orgnico. Outras influncias sobre a estrutura podem decorrer das atitudes, de se eles gostam ou no de formalidade e de suas experincias passadas (positivas ou negativas) com diversos tipos de projeto organizacional. Alguns autores acham que a insatisfao cada vez maior com o conceito despersonalizado, mecanicista, de autoridade organizacional poderia fazer com que os administradores escolhessem uma estrutura com menos nfase na competio pela carreira e por recompensas individuais e mais nfase na colaborao e no desenvolvimento pessoal.

Os empregados e a estrutura. Fatores como o nvel de educao dos empregados, sua formao, seu grau de interesse pelo trabalho e a disponibilidade de alternativas de trabalho fora da organizao so importantes determinantes da estrutura organizacional. Por exemplo, indivduos com alto grau de instruo com excelentes alternativas de trabalho fora da empresa e que gostem de seu trabalho ficam bem organizados numa estrutura orgnica. Os indivduos com baixos nveis de instruo e com trabalho enfadonho poderiam ser administrados melhor numa estrutura mais mecanicista. Muitas empresas esto tomando medidas decisivas e experimentando novas idias para proporcionar um ambiente mais gratificante a seus empregados. Os programas de enriquecimento e ampliao do trabalho so exemplos de tentativas de alterar a estrutura organizacional e os processos de trabalho para atender a necessidades individuais.

STONER, James A. Administrao. Rio de Janeiro : Prentice-Hall, 1985.

1.5 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


CONCEITO Estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa. A estrutura compreende a disposio das diversas unidades que compem a Empresa - departamentos, divises, sees, etc. e as relaes entre superiores e subordinados. A estrutura organizacional deve ser delineada, considerando as funes de administrao como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos

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estabelecidos. Para representar a estrutura organizacional, deve ser utilizado o organograma cuja finalidade representar, basicamente: os rgos componentes da Empresa e tanto quanto possvel, de forma genrica, as funes desenvolvidas pelos rgos; as vinculaes e/ou relaes de interdependncia entre os rgos; os nveis administrativos que compem a organizao; a via hierrquica. COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL sistema de responsabilidade (resultado da alocao de atividades), constitudo por: departamentalizao, linha e assessoria e especializao do trabalho. sistema de autoridade (resultado da distribuio do poder), constitudo por amplitude administrativa e nveis hierrquicos, delegao e descentralizao/centralizao. sistema de comunicaes (resultado da interao entre as unidades organizacionais). RESPONSABILIDADE Refere-se obrigao que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para algum. Portanto, quando um subordinado assume determinada obrigao, deve prestar contas pessoa que lhe atribuiu a responsabilidade. A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado ter de prestar contas determina a quantidade de autoridade delegada. AUTORIDADE o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decises, de dar ordens e requerer obedincia, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. Observa-se que, ao descer do nvel hierrquico mais alto para o nvel hierrquico mais baixo, a amplitude de autoridade vai diminuindo at chegar ao limite mnimo. COMUNICAO a rede por meio da qual fluem as informaes que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz. Existem dois tipos diferentes de formao de esquemas de comunicao: o formal, que planejado e segue a corrente de comando numa escala hierrquica; o informal, que surge espontaneamente na Empresa, em reao s necessidades dos seus membros. A comunicao informal pode ser ruim para a empresa, quando propaga muitos boatos, ou positiva, quando facilita a ajuda entre seus membros. Uma boa estratgia para amortizar os efeitos negativos da comunicao informal cada chefe fazer parte de seu fluxo, j que no h como elimin-la. CONDICIONANTES DA ESTRUTURA So os seguintes os fatores que condicionam o estabelecimento de uma estrutura organizacional: Fator Humano Todo executivo deve trabalhar com e atravs de pessoas. As pessoas, atravs do seu trabalho, permitem que o objetivo seja alcanado. Portanto, no

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desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar em considerao o comportamento e os conhecimentos das pessoas que tero de desempenhar as funes que lhes sero atribudas. Fayol enumera que so necessrias determinadas qualidades humanas, cuja importncia aumenta medida que a pessoa sobe na hierarquia. So elas: tcnica, de comando, administrativa, de cooperao e de integrao. Fator ambiente externo Quando se considera este fator, deve-se analisar o processo de relacionamento entre a empresa e o seu ambiente externo. Este aspecto no est relacionado apenas a uma estratgia inicial poca do nascimento da empresa, mas tambm avaliao contnua das constantes mudanas no ambiente relevante da empresa e o efeito dessas na sua estrutura organizacional. Outro aspecto a considerar que enfoca o fator ambiente externo e a estrutura organizacional o da anlise do fluxo de decises, na qual so identificadas as decises administrativas necessrias para se dirigir uma empresa e as relaes entre elas. Pode-se seguir o seguinte roteiro para anlise: determinar de quais pessoas, fora da empresa, so as necessidades e os desejos que a empresa tenta atender; determinar como essas necessidades ou desejos so comunicados empresa; e determinar como a informao necessria registrada e transmitida a outras pessoas na empresa. Fator Sistema de Objetivos e Estratgias Este fator tem influncia na estrutura organizacional medida que, quando os objetivos e estratgias esto bem definidos e claros mais fcil organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compe a empresa. Objetivo o alvo ou situao que se pretende atingir. Estratgia a definio do caminho mais adequado para alcanar o objetivo. Fator Tecnologia o conjunto de conhecimentos que so utilizados para operacionalizar as atividades na empresa, para que seus objetivos sejam alcanados. NVEIS DE INFLUNCIA NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL No desenvolvimento de uma estrutura organizacional tem-se trs nveis de influncia: nvel estratgico; nvel ttico; e nvel operacional. Nvel Estratgico de Influncia No nvel estratgico elaborado o planejamento estratgico que pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, visando obteno de um nvel de otimizao na relao da empresa com o seu ambiente. Portanto, o nvel estratgico de influncia considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interao desta com o ambiente. Um exemplo de influncia do nvel estratgico pode ser a necessidade de criao de uma nova diviso na empresa para melhor adequao de um produto ao seu mercado. Nvel Ttico de Influncia No nvel ttico encontra-se o planejamento ttico que tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo. Portanto,

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o nvel ttico considera determinados aspectos da estrutura. Um exemplo de influncia do nvel ttico pode ser a diviso de uma rea industrial em duas reas (produo e tcnica) para melhor administrao dos recursos da empresa. Nvel Operacional de Influncia No nvel operacional encontramos o planejamento operacional que a formalizao, atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementao necessrias. O planejamento operacional cria condies para a adequada realizao dos trabalhos dirios da empresa. ESTRUTURA FORMAL aquela deliberadamente planejada e formalmente representada pelo organograma. ESTRUTURA INFORMAL a rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, se desenvolvendo naturalmente quando as pessoas se renem. A abordagem na estrutura informal est nas pessoas e em suas relaes, enquanto a estrutura formal d nfase a posies em termos de autoridades e responsabilidades. Os lderes de grupos informais surgem por vrias causas: idade, antigidade, competncia tcnica, personalidade comunicativa, dependendo das circunstncias. Embora cada pessoa em um grupo de trabalho possa ser lder de alguma pequena estrutura informal, h geralmente um lder primrio cuja influncia predominante sobre o grupo. Cada executivo deve saber quem o lder informal de seus subordinados e trabalhar com essa pessoa, a fim de assegurar que essa liderana esteja acompanhando os objetivos da empresa. Algumas vezes, a estrutura informal considerada como uma fora negativa do grupo de trabalho, mas isso no necessariamente ocorre. Se seus interesses e objetivos esto integrados com os da empresa, ento trabalhar pelos objetivos da referida empresa, em vez de contra eles. A grande responsabilidade do executivo fazer todo o possvel para efetuar essa integrao. Isto administrao efetiva e seu resultado global corresponde a uma situao em que a estrutura informal ajuda a completar o trabalho. O ideal que haja perfeita interao entre as estruturas formal e informal.

1.6 - TIPOS DE ESTRUTURAS


1.6.1 - ESTRUTURA LINEAR OU MILITAR OU TIPO LINHA

Esse sistema baseado na organizao dos antigos exrcitos, estruturado em torno de chefes excepcionais. representado graficamente por uma pirmide, que demonstra claramente a unidade de comando. A autoridade mantida em linha reta, partindo do mais elevado nvel hierrquico at atingir os funcionrios localizados no plano inferior. Os chefes superiores s delegam atribuies quando se encontram assoberbados. Apresenta tendncia burocracia, uma vez que setores no mesmo nvel no se comunicam diretamente, apenas atravs da chefia. Tem como caractersticas:
a chefia como fonte exclusiva de autoridade; as ordens seguem por via hierrquica;

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cada empregado recebe ordens de um s chefe imediato e se reporta exclusivamente a ele; no valoriza a especializao. as comunicaes entre rgos so efetuadas exclusivamente atravs das linhas existentes no organograma; as decises so centralizadas na cpula da organizao VANTAGENS: Aplicao simples: devido ao pequeno nmero de rgos, a cpula apresenta apenas um rgo centralizador e o subordinado s se relaciona formalmente com o seu superior; fcil transmisso de ordens e transmisso de informaes, uma vez que a comunicao feita apenas atravs da chefia; definio clara dos deveres e responsabilidades, evitando que um rgo interfira em rea alheia; maior economia para empresas de pequeno porte (baixo custo de manuteno); fcil manuteno de disciplina. DESVANTAGENS: sobrecarrega a direo; exige chefes excepcionais, pressupondo a existncia de gerentes capazes de fazer tudo e saber tudo; no favorece a especializao, uma vez que acumula todas as chefias com todos os assuntos dentro da organizao; no favorece o esprito de cooperao, uma vez que os rgos so estanques; excessiva centralizao, dificultando a substituio do chefe, com cada chefe virando um gargalo de entrada e sada de comunicaes em sua rea de atuao; favorece o aumento da burocracia, a rigidez e a inflexibilidade da organizao. A estrutura linear a mais indicada para pequenas empresas, que estejam iniciando seus trabalhos tanto pela fcil operacionalizao, quanto pela economia que sua estrutura simples pode proporcionar.

1.6.2 - Estrutura linha-staff ou mista


A estrutura linha-staff segue as caractersticas da estrutura linear, distinguindo-se desta pela existncia de rgos de staff com a exclusiva funo de assessoramento ao executivo, ao qual se acham ligados. So caractersticas da estrutura linha-staff: fuso da estrutura linear com a estrutura funcional, com caractersticas de ambas. Cada rgo se reporta a apenas um rgo superior, porm, cada rgo recebe tambm assessoria e servios especializados de diversos rgos de staff; os dirigentes dispem, em todos os nveis, segundo as necessidades da organizao de um rgo de estudos, pesquisas, informaes com a finalidade de lhes prestarem assessoramento; separao entre rgos operacionais (executivos) e rgos de apoio (assessores); no qual rgos especializados aconselham os chefes de linha no que diz respeito a alguns aspectos de suas atividades. Dessa forma, os chefes de linha ficam mais livres para devotar sua ateno para a execuo dos regulamentos e prescries, formulados pelo staff; conquanto hajam duas fontes de autoridade, apenas uma se projeta diretamente sobre cada empregado, que a dos chefes das unidades de linha;

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VANTAGENS permite a participao de especialistas em qualquer ponto da linha hierrquica; torna a organizao facilmente adaptvel s necessidades; promove maior eficincia; limita a responsabilidade das chefias; assegura assessoria especializada, mantendo o princpio da autoridade nica. DESVANTAGENS possibilidade de conflito entre o staff e chefes de linha; staff tende a usurpar a autoridade do chefe de linha; requer hbil coordenao das orientaes ou sugestes emanadas do staff; reduz o esprito de iniciativa dos chefes. Pela sua grande flexibilidade de funcionamento, essa estrutura largamente empregada nas empresas de mdio e grande porte, pois as mesmas, em face da necessidade de se adaptarem e de se atualizarem em termos de conhecimentos tecnolgicos, encontram-se sempre em mudana.

1.6.3 -Estrutura comissional ou colegiado


Este tipo de estrutura apresenta um rgo que os outros tipos de estruturas no possuem - o colegiado, pois em face da importncia das decises tomadas nas empresas de grande porte, fez declinar a chefia nica, aparecendo em seu lugar a chefia colegiada. CARACTERISTICAS a comisso no um rgo da estrutura organizacional, direo plural ou colegiada; a tomada de decises pertence ao grupo; a responsabilidade da execuo impessoal; situa-se em nvel hierrquico superior; VANTAGENS ponderao nas decises, que so tomadas por um grupo; formao do esprito de equipe; continuidade de orientao e ao poltica; preparao de executivos com viso global; julgamento impessoal. DESVANTAGENS responsabilidade fracionada; decises mais lentas; exige coordenador excepcionalmente eficiente, custo em tempo e dinheiro, quando se conta com especialistas de alto nvel.

1.6.4 - ESTRUTURA MATRICIAL


o desenho que agrupa as pessoas e recursos simultaneamente por funo e por produto. A matriz uma grade retangular onde no eixo vertical est a responsabilidade funcional e no horizontal, a responsabilidade de produto. Com essa estrutura, a organizao diferenciada em funes de acordo com seus objetivos, tem poucos nveis hierrquicos em cada funo e autoridade descentralizada.

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Os empregados funcionais se reportam aos gerentes de suas funes, mas trabalham num time de produto sob a superviso de um gerente de produto. Por isso, so chamados empregados de dois chefes, pois se reportam a dois superiores. O time a principal unidade da matriz e o principal mecanismo de coordenao e integrao. O controle vertical mnimo, ao contrrio do controle horizontal, que mximo. Teoricamente, a estrutura matricial deve ser mais flexvel que a de time de produto. Apresento na figura abaixo um exemplo de ESTRUTURA MATRICIAL

Ela tem responsabilidade compartilhada, exige nvel de confiana mtua e dinamismo. A grande desvantagem que h dificuldades para definir claramente as atribuies e autoridade de cada elemento da estrutura. Chama-se Matricial porque so utilizadas ao mesmo tempo duas ou mais formas de estrutura sobre os elementos de uma empresa. Tipos de estrutura matricial A primeira estrutura matricial a Matricial Fraca. Esta estrutura, conforme mostra a figura abaixo, possui caractersticas mais prximas da estrutura funcional. A funo do gerente de projeto, realizada pelos membros da equipe, mais parecida com a de um coordenador ou facilitador do que com a de um gerente de projeto propriamente dita. Os projetos, neste tipo de estrutura, no conseguem alocar os recursos de forma exclusiva, uma vez que as pessoas fazem parte da equipe funcional ao mesmo tempo em que fazem parte da equipe do projeto. Cada membro da equipe responde ao seu gerente funcional.

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A estrutura Matricial Balanceada est no meio termo entre as estruturas funcional e projetizada. Nesta estrutura, h a efetivao de um gerente de projeto que no o gerente funcional, ou seja, um membro da equipe. Este gerente passa a trabalhar no projeto em tempo integral, porm a equipe do projeto continua abaixo dos gerentes funcionais, trabalhando em tempo parcial no projeto. Apesar de acontecer em todas as estruturas matriciais, nesta estrutura, em especfico, que o conflito de dupla cadeia de comando acontece com mais evidncia. Os membros da equipe acabam por ter dois chefes, o gerente de projeto e o gerente funcional. Dependendo da importncia do projeto, do chefe funcional e das regras da empresa, os membros acabam privilegiando um em detrimento do outro. A figura abaixo representa este tipo de estrutura.

Por fim, na estrutura Matricial Forte, que se assemelha mais com a estrutura projetizada, os gerentes de projetos passam a ser apenas gerentes de projetos e no mais um membro de uma rea funcional que interpreta este papel durante um determinado tempo. Como h, normalmente, a institucionalizao de uma rea onde esto os gerentes de projetos, a empresa passa a entender que os recursos devem ser alocados mais nos projetos do que nas atividades funcionais, isto

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significa dizer que o gerente de projeto possui maior poder. Exemplo deste poder est no oramento do projeto e na capacidade de alocar recursos. Nesta estrutura, o oramento do projeto controlado pelo gerente do projeto e no mais pelo gerente funcional como acontece na Matricial Fraca nem por um misto entre o gerente funcional e o gerente de projeto com acontece na estrutura Matricial Balanceada. A figura abaixo mostra a estrutura Matricial Forte.

1.6.5 - Novas Estruturas:


a) Estrutura em Rede tem sido usada mais recentemente quando as aes da organizao so coordenadas por contratos e acordos com outras organizaes. Pode ficar muito complexa se a companhia firma acordos com muitos fornecedores, fabricantes e distribuidores para muitas de suas atividades. Algumas vantagens para o uso da estrutura em rede: diminuir o custo de produo; diminuir custos burocrticos associados a operao de uma estrutura complexa; permite o funcionamento de uma estrutura orgnica; os parceiros que no tiverem bom desempenho podem ser substitudos; favorece acesso a fontes estrangeiras de baixo custo. Algumas desvantagens: quando diferentes empresas desenvolvem partes de todo um processo, surgem problemas de coordenao; improvvel que essa estrutura seja capaz de controlar um processo muito complexo e que os gerentes consigam coordenar e motivar todos os parceiros da rede. O uso de terceiros e de estruturas em rede tem aumentado, pois oferecem oportunidades para reduo de custos e para aumento de flexibilidade, exigncias bsicas para as empresas sobreviverem no mundo atual

b) A estrutura orientada a processo


A estrutura orientada a processo em grande parte resultante de um projeto de reengenharia, que alm de recriar os mtodos de produo da empresa, transforma as pessoas, dando-lhes um novo papel, e senso de participao, na administrao. Na estrutura orientada a processo, a situao inverte-se completamente, em comparao estrutura orientada a funes. Essa estrutura tem muitas vantagens sobre a estrutura tradicional, principalmente porque busca resolver o principal problema da estrutura tradicional: a rigidez. Entre as vantagens, esto:

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1. 2. 3. 4.

A informao flui naturalmente atravs de sistemas de informao; O fluxo de material organizado e limpo; O processo tem um lder que o responsvel por ele; A seqncia de operaes, dependendo do tipo de bem ou servio produzido, pode ser reorganizado sempre que necessrio; 5. Cada empregado conhece o processo por inteiro; 6. As melhorias no processo so constantes; 7. Cada empregado responsvel pelo processo por inteiro e no somente por sua atividade. c) Consrcio modular Esse novo tipo de estrutura foi criado por um executivo (GM/Volks) muito polmico chamado Jos Lpez Arriorta. um projeto de uma nova fbrica que Lpez chama de Conscio Modular. Essa nova estrutura que est em operao na cidade de Resende - RJ, consiste basicamente em ter uma montadora de caminhes e nibus onde os operrios no so da Volks; alis, dos 1200 funcionrios da nova fbrica de Resende, menos de 200 so da Volks. A operao foi dividida entre 5 grandes consrcios; estes, por sua vez, contratam as outras empresas e se tornam responsveis por elas. A finalidade reduzir custos e agilizar a produo. Os consrcios que so os responsveis por montarem os caminhes e os nibus com seus prprios funcionrios. A idia desenvolvida por Lpez to interessante que poder vir a ser uma pequena revoluo industrial. Existe, entretanto, uma srie de dvidas que precisam ser esclarecidas com o tempo. Hoje, a montadora est produzindo dois caminhes e dez nibus por dia. Isso faz com que os custos de produo sejam maiores do que as montadoras tradicionais; falta escala de produo, falta prtica para operar essa nova idia, enfim, falta uma srie de detalhes que precisam ser ajustados com o passar dos tempos. O que se pergunta agora : a. Essa estrutura dar certo? b. A reduo de custos ser atingida? c. De quanto ser o aumento de produtividade? d. Como as greves sero gerenciadas pelos consrcios? e. Pode uma funo que seja competncia bsica ser transferida a terceiros? A empresa terceirizada A idia da terceirizao foi desenvolvida procurando transferir para terceiros, quer dizer, para fora da estrutura da empresa, todas as atividades que no fossem parte da competncia bsica dela. Quando a economia de vrios pases se abriu, por conta da globalizao dos mercados, encontrou vrias empresas buscando maior produtividade, mais eficincia, qualidade etc., via terceirizao. Terceirizou-se de tudo, o possvel e o que primeira vista parecia ser impossvel terceirizar. As primeiras reas passadas a terceiros foram as reas de apoio, como recrutamento, seleo, treinamento, contabilidade, manuteno, controle ambiental, processamento de dados etc. O grande nmero de atividades terceirizadas deu origem a outra atividade que tem por finalidade gerenciar todas elas. Essa atividade chama-se quarteirizao.

1.6.5.1 - ARQUITETURA ORGANIZACIONAL


Conceitos e modelos A arquitetura de uma empresa consiste em um modelo que pode ser usado para representar seu completo ciclo de vida. A arquitetura organizacional uma abordagem radicalmente deferente, que entende que os sistemas e processos bsicos que guiam o universo dos negcios esto obsoletos e que prope mtodos inovadores.

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Nadler, Gerstein e Shaw (1994), alguns dos idealizadores da arquitetura, conceituam-na como um conjunto amplo de caractersticas organizacionais a ser considerado pelos executivos. No contexto organizacional, revelam Nadler, Gerstein e Shaw, aproveitam-se as seguintes premissas originrias da arquitetura fsica, como caminhos certos para a construo de organizaes mais eficientes: a) O projeto final deve ter utilidade; b) O projeto final precisa proporcionar uma espcie de " moldura" em que a vida se realize, e no uma especificao para o que ela deva ser; c) Os projetos concebidos devem estar frente de sua poca; e d) O projeto fruto do trabalho de muitas pessoas. Princpios: Primado da finalidade: a forma deve sempre seguir a funo. Adequao arquitetnica: adequao entre a modelagem dada empresa e o ambiente cultural, econmico e social que est inserida. Materiais estruturais: adequao entre o novo material e o projeto que desejase construir. O modelo de congruncia de Nadler, Gerstein e Shaw como essncia da Arquitetura Organizacional Nadler, Gerstein e Shaw (1994) indicam que a maioria dos executivos enxergam suas organizaes com as lentes clssicas do organograma, ou seja, por um prisma formal. Entretanto, as organizaes so sistemas. E, como sistemas, possuem caractersticas, como: interdependncia interna, capacidade de feedback, equlibrio, eqifinalidade e adaptao. O modelo de congruncia organizacional, que constitui um dos pilares da boa arquitetura organizacional, leva em considerao todas as caractersticas de um sistema, isso porque parte do postulado primeiro de que as organizaes no podem ser dissociadas da compreenso sistmica. O modelo afirma que os elementos-chave em uma empresa que precisariam ser congruentes em si e entre si, seriam: Trabalho - atividade bsica a que a empresa se dedica e para a qual traa estratgias; Pessoal - so os indivduos que realizam as tarefas; Organizao formal - procedimentos e regras formais que determinam a estrutura organizacional; Organizao informal - so tcitas e exercem considervel influncia sobre o funcionamento da organizao. Por que usar Quais caractersticas uma organizao voltada para essa abordagem concilia? 7Cs Confiana Comunicao Comprometimento Celebrao e correo do curso Co-criao Clima bom Conexo A conjugao de tais caractersticas conduz ao timo organizacional, em que cada "C" descrito plenamente operacional e integrado aos demais. Como conseguir encaixar a empresa no perfil dos "7Cs", confirmando a total adio dos princpios da abordagem? Passo zero: introduz-se na organizao os novos conceitos; Passo 1: realiza-se um diagnstico para se compreender e avaliar a atual posio da empresa no mercado; Passo 2: estabelece-se dentro da empresa, seu propsito, valores e viso;

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Passo 3: investigam-se ameaas e oportunidades do ambiente externo; Passo 4: finaliza-se o projeto de viso de futuro que se deseja alcanar com base nos passos anteriores; Passo 5: traa-se o plano de ao gerencial de transio; Passo 6: consensua-se e alinha-se a viso entre os membros da empresa; Passo 7: AO; Passo 8: utiliza-se a comunicao dentro da empresa como instrumento de divulgao e afirmao do novo projeto organizacional; Passo 9: celebra-se as vitrias e corrige-se faljhas de curso; Passo 10: garantir, constantemente, a construo de um clima organizacional favorvel mudana, sempre de forma a atender s necessidades e expectativas dos clientes e ambiente externo; Modelo STAD - Sistema de Trabalho de Alto Desempenho Consiste em uma nova arquitetura organizacional que rene os quatro elementos-chave mencionados anteriormente (trabalho/pessoal/org. formal/org. informal) em um modo operacional marcado pela congruncia. Procura: projeto focalizado no cliente e no ambiente, unidades com poder de deciso e autnomas, direo e metas claras, fluxo de informao acessvel e esturtura, processo e cultura administrativa que delegam poder. Pressupostos a conduzirem o processo: a. O processo STAD sempre realizado com base em um diagnstico organizacional; b. O projeto sempre incluir coleta de dados sobre o sistema organizacional; e c. O processo de implantao do projeto ter de ser, obrigatoriamente, participativo. As etapas formadoras do processo de adoo de uma abordagem de STAD so: Fase 1 - anlise das exigncias e condies ambientais (+ focado na clientela); Fase 2 - Anlise do trabalho realizado dentro da empresa; Fase 3 - Paralelo Fase 2, faz-se a anlise do sistema social que compe a empresa (tudo o que diz respeito s pessoas que nela trabalham: comunicao, valores, prticas, liderana, normas, ...); Fase 4 - Projeto STAD propriamente dito; Fase 5 e Fase 6 - Implementao com um plano de transio (gesto da mudana);

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Fase 7 - Avaliao crtica do novo formato, resultados e reprojeto.

Arquitetura Organizacional

Necessidades do Cliente

Informa o

Trabalho Exigncias e Oportunidades do Ambiente

Adequao

Pessoal

Tecnologi a

Arquiteturas Futuras Futuro. Esse o grande segredo da abordagem: permitir a adaptao inteligente que harmoniza a empresa aos fatores externos. A flexibilidade postulada, consiste em uma receita de lucratividade. Alguns exemplos de arquiteturas do futuro so: organizaes em rede (cadeia); limites organizacionais imprecisos (parcerias); adoo plena da filosofia STAD em todos os nveis organizacionais, enfatizando os processos; equipes administrativas, por todos os nveis, que desempenharo o trabalho; autonomia ampla para as unidades organizacionais; crescimento dos valores organizacionais como meio de coeso, em substituio s regras e normas.

1.7 - DEPARTAMENTALIZAO:

Conceito: consiste em escolher modalidades de homogeneizao de atividades, agrupando os componentes da organizao em departamentos ou divises. Tipos: 1 - por Funo organizacional 2 - por Produtos ou servios, 3 - por Localizao Geogrfica (ou Territorial), 4 - por Clientes,

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5 - por Fases do Processo (ou Tcnica), 6 - por Projetos (ou Objetivos), Sentidos: vertical e horizontal. A especializao vertical ocorre quando em uma organizao verifica-se a necessidade de aumentar a qualidade da superviso ou chefia acrescentando mais nveis hierrquicos na estrutura. A especializao vertical se faz custa de um aumento de nveis hierrquicos. um desdobramento da autoridade. tambm denominada processo escalar e refere-se ao crescimento da cadeia de comando. A especializao vertical caracteriza-se sempre pelo crescimento vertical do organograma, isto , pelo aumento do nmero de nveis hierrquicos. O processo escalar: especializao vertical com desdobramento dos nveis hierrquicos. Estgio 1 (um s nvel) A B A C D E F Estgio 2 (dois nveis) A Estgio 3 (trs nveis)

C E

D F

Por outro lado, a especializao horizontal ocorre quando se verifica, em uma organizao, a necessidade de aumentar a percia, a eficincia e a melhor qualidade do trabalho em si. Corresponde a uma especializao de atividade e de conhecimentos. A especializao horizontal se faz custa de um maior nmero de rgos especializados, no mesmo nvel hierrquico, cada qual em sua tarefa. A especializao horizontal tambm denominada processo funcional. A especializao horizontal caracteriza-se sempre pelo crescimento horizontal do organograma. mais conhecida pelo nome de departamentalizao, pela sua tendncia incrvel de criar departamentos. Todavia, dificilmente ocorre a especializao vertical sem que ocorra tambm a especializao horizontal, e vice-versa. Ambas se completam e dificilmente andam separadas. Ambas, a especializao vertical e horizontal, constituem formas diferentes de diviso do trabalho: a especializao vertical uma diviso do trabalho em termos de autoridade e responsabilidade, enquanto a departamentalizao uma diviso do trabalho em termos de diferenciao entre os diversos e diferentes tipos de tarefas executadas pelos rgos. A departamentalizao pode ocorrer em qualquer nvel hierrquico da organizao. Ela um meio pelo qual se atribuem e se agrupam atividades diferentes por meio da especializao dos rgos, a fim de se obterem melhores resultados no conjunto do que se se tivesse de dispersar todas as atividades e tarefas possveis de uma organizao indistintamente entre todos seus rgos.

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Departamento designa uma rea, diviso ou segmento distintos de uma empresa sobre a qual um administrador (seja diretor, gerente, chefe, supervisor etc.) tem autoridade para o desempenho de atividades especficas. Assim, um departamento ou diviso aqui empregado com um significado genrico e aproximativo: pode ser um departamento de produo, ou uma diviso de vendas, ou a seo de contabilidade, ou a unidade de pesquisa e desenvolvimento ou o setor de compras. Em algumas empresas, a terminologia departamental levada a srio e indica relaes hierrquicas bem definidas: um superintendente cuida de uma diviso; um gerente, de um departamento; um chefe, de uma seo; um supervisor, de um setor. Em outras empresas, a terminologia simplesmente casual e pouco coordenada. Da a dificuldade de uma terminologia universal. medida que ocorre a especializao do trabalho efetuado por meio de diferentes funes especializadas, a organizao passa a necessitar de coordenao dessas diferentes atividades, agrupando-as em unidades maiores. Da o princpio da homogeneidade: as funes devem ser designadas a unidades organizacionais na base da homogeneidade de contedo, com o objetivo de alcanar operaes mais eficientes e econmicas. As funes so homogneas, medida que seu contedo apresente certas semelhanas entre si. Assim, o princpio que deve reger a departamentalizao ou agrupamento de atividades o princpio da homogeneidade. A departamentalizao uma caracterstica tpica das grandes organizaes. Ela diretamente relacionada com o tamanho da organizao e com a complexidade das operaes. Quando a organizao torna-se grande, todas as atividades no podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietrio ou diretor. A tarefa de superviso pode ser facilitada por meio de diferentes executivos que se tornam responsveis pelas diferentes fases da atividade ou pelos diferentes aspectos dessa atividade. Os engenheiros da Administrao Cientfica no cogitaram da departamentalizao, uma vez que estavam preocupados mais com tarefas e operaes do que com rgos e estruturas organizacionais. A departamentalizao foi exaustivamente estudada pelos autores clssicos, a partir de Gulick, que lhe deu enorme nfase. O prprio Fayol no chegou a se preocupar muito com a departamentalizao. A departamentalizao um meio para se obter homogeneidade de tarefas em cada rgo. Essa homogeneidade somente poderia ser alcanada, segundo Gulick, quando se reunissem, na mesma unidade, todos aqueles que estivessem executando o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar (...). Mais adiante, adiciona que quando qualquer um desses quatro fatores varia, torna-se necessria uma seleo para determinar a qual deles se deve dar precedncia, na delimitao do que e do que no homogneo e, portanto, combinvel. Em outros termos, os quatro fatores de departamentalizao para Gulick so: 1. Organizao por objetivos: de acordo com o produto ou servio. 2. Organizao por processo: de acordo com a funo ou tipo de trabalho a ser desempenhado. 3. Organizao por clientela: de acordo com o tipo de pessoa a quem o trabalho feito. 4. Organizao por rea geogrfica: de acordo com a localizao servida pela organizao e/ou onde o trabalho realizado.

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Para Gulick, organizao por objetivo dominante, como o abastecimento de gua, controle da criminalidade, ou educao, serve para reunir num nico grande departamento todos aqueles que trabalham na consecuo de um determinado servio (...) Organizao por processo dominante, como engenharia, ensino, direito ou medicina, tende a reunir num nico departamento todos os que trabalham utilizando-se de uma tcnica ou habilitao especial, ou ento que sejam elementos integrantes de uma determinada profisso (...) Organizao base das pessoas com as quais se lida, ou base das coisas com que se lida, conduz reunio, num nico departamento, independentemente da finalidade do servio ou da tcnica utilizada, de todos aqueles que trabalham com um determinado grupo de pessoas ou coisas (...) Organizao base do local em que o servio executado rene todos aqueles que trabalham numa determinada rea, seja qual for o servio que esteam desempenhando ou a tcnica que representam. Posteriormente, outros autores clssicos e neoclssicos passaram a identificar mais outros tipos de departamentalizao. No fundo, a departamentalizao consiste em escolher modalidades de homogeneizao de atividades, agrupando os componentes da organizao em departamentos ou divises.

1.7.1 TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO


a)DEPARTAMENTALIZAO POR FUNES/FUNCIONAL
CARACTERSTICAS: Agrupamento por atividades ou funes principais. Diviso do trabalho interna por especialidade. Auto-orientao, introverso. VANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL a) Quando h uma tarefa especializada ou uma seqncia de tarefas especializadas que exijam um acompanhamento mais intenso que permite agrupar os especialistas sob um nica chefia comum. b) Quando h uma exigncia de produto ou servio de qualidade superior, a departamentalizao funcional garante o mximo de utilizao das habilidades tcnicas atualizadas das pessoas. Isto porque se baseia no princpio da especializao ocupacional. c) Permite economia pela utilizao mxima de pessoas, mquinas e produo em massa. d) Orienta as pessoas para uma especfica atividade, concentrando sua competncia de maneira eficaz, e simplifica o treinamento do pessoal. e) A departamentalizao funcional mais indicada para circunstncias estveis e de poucas mudanas e que requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras. f) Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou servios e que permaneam inalterados por longo tempo. g) A departamentalizao funcional reflete um dos mais altos nveis de autoorientao de uma organizao, de introverso administrativa.

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DESVANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL


a) Tende a reduzir a cooperao interdepartamental, uma vez que exige forte concentrao interdepartamental e cria barreira entre os departamentos em face da nfase nas especialidades. b) Mostra-se inadequada quando a tecnologia e as circunstncias externas so mutveis ou imprevisveis. c) Dificulta a adaptao e flexibilidade a mudanas externas, pois a abordagem introvertida da departamentalizao funcional quase no percebe e no visualiza o que acontece fora a organizao. d) Tende a fazer com que as pessoas focalizem seus esforos sobre suas prprias especialidades em detrimento do objetivo global da empresa.

B)DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS OU SERVIOS


CARACTERSTICAS: Agrupamento por resultados quanto a produtos ou servios. Diviso de trabalho por linhas de produtos/servios. nfase nos produtos e servios. Orientao para resultados.

VANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS


1. Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha produto ou servio. O departamento avaliado pelo sucesso do produto servio. O executivo maior de cada departamento orientado para todos aspectos bsicos do seu produto, como comercializao, desenvolvimento produto, custo, lucratividade e desempenho etc. de ou os do

2. Facilita enormemente a coordenao interdepartamental, uma vez que a preocupao bsica o produto e as diversas atividades departamentais tornam-se secundrias e precisam sujeitar-se ao objetivo principal que o produto. 3. Facilita a inovao, j que a inovao requer cooperao e comunicao de vrios grupos contribuintes para o produto. Muitas empresas buscaram uma estratgia de crescimento, abandonando a estrutura de departamentalizao funcional, para adotar uma estrutura de departamentos focalizados sobre produtos ou grupos de produtos. 4. Indicada para circunstncias externas e mutveis, pois induz cooperao entre especialistas e coordenao de seus esforos para um melhor desempenho do produto. 5. Permite flexibilidade, pois as unidades de produo podem ser maiores ou menores, conforme as condies mudem, sem interferir na estrutura organizacional como um todo. O enfoque da organizao predominante sobre os produtos e no sobre a sua estrutura organizacional interna. DESVANTAGENS: 1. Enquanto a departamentalizao funcional concentra especialistas em um grupo sob uma s chefia, a departamentalizao por produtos dispersa-os em subgrupos orientados para diferentes produtos. Como a competncia de um especialista continuamente melhorada e desenvolvida por meio da interao com outros especialistas, pode ocorrer algum enfraquecimento na excelncia tcnica dos especialistas orientados para o produto.

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2. A departamentalizao por produtos contra-indicada para circunstncias externas estveis (estabilidade ambiental), para empresas com poucos produtos diferentes ou linhas reduzidas de produtos, por trazer elevado custo operacional nestas situaes. 3. Pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades, quando em situao de instabilidade externa: os empregados tendem a ser mais inseguros com relao a alguma possibilidade de desemprego ou por retardamento na sua carreira profissional. 4. Enfatiza a coordenao em detrimento da especializao.

C)DEPARTAMENTALIZAO GEOGRFICA OU TERRITORIAL


CARACTERSTICAS: Agrupamento conforme localizao geogrfica ou territorial. nfase na cobertura geogrfica. Orientao para o mercado. Extroverso. VANTAGENS: A departamentalizao geogrfica pode apresentar as seguintes vantagens: 1. Quando as circunstncias externas indicam que o sucesso da organizao depende particularmente do seu ajustamento s condies e necessidades locais ou regionais, a estratgia territorial torna-se imprescindvel. 2. A organizao territorial permite fixar a responsabilidade de lucro e desempenho, da mesma forma que a organizao por produtos, apenas que, no caso, a nfase colocada no comportamento regional ou local. 3. Permite encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso do territrio, melhor que em termos de sucesso de um departamento especializado em uma departamentalizao funcional ou em termos de sucesso de um produto em uma departamentalizao por produtos. 4. especialmente indicado para firmas de varejo, desde que certas funes (como, por exemplo, compras ou finanas) sejam centralizadas. 5. Variando as condies e caractersticas locais, o delineamento da organizao na base de departamentalizao territorial pode acompanhar adequadamente essas variaes, sem grandes problemas. Como cada diviso opera em um territrio como se fosse uma companhia independente, cada gerente divisional pode tomar decises adequadas e adaptadas s diferenas territoriais. A organizao est mais voltada para seu ambiente territorial, para o seu mercado do que para seus aspectos internos. DESVANTAGENS: Dentre as desvantagens potenciais da departamentalizao geogrfica esto: 1. O enfoque territorial da organizao pode deixar em segundo plano a coordenao tanto dos aspectos de planejamento, execuo ou controle da organizao como um todo, em face do grau de liberdade e autonomia colocado nas regies ou filiais. 2. A preocupao estritamente territorial concenta-se mais nos aspectos mercadolgicos e de produo e quase no requer especializao. As outras reas da empresa, como finanas, pesquisa e desenvolvimento e recursos humanos tornam-se secundrios.

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D)DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTELA


CARACTERSTICAS: Agrupamento conforme o tipo ou tamanho do cliente ou comprador. nfase no cliente. Orientao extroversiva mais voltada para o cliente do que para si mesma. VANTAGENS: A departamentalizao por clientes pode apresentar as seguintes vantagens: 1. Quando a satisfao do cliente o aspecto mais crtico da organizao. A departamentalizao por cliente a abordagem mais extrovertida da organizao, mais preocupada com o cliente do que consigo mesma. 2. Quando o negcio depende de diferentes tamanhos ou caractersticas de produtos ou servios que variam conforme o tipo ou o tamanho do cliente. O cliente mais importante do que os produtos ou servios, que devem ser adaptados a ele, principalmente quando os clientes podem ser indivduos, organizaes ou o prprio governo. 3. Dispe os executivos e todos os participantes da organizao para a tarefa de satisfazer s necessidades e aos requisitos dos clientes. 4. Permite organizao concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades e exigncias dos canais mercadolgicos. DESVANTAGENS: Em contrapartida, a departamentalizao por cliente pode apresentar as seguintes desvantagens: 1. As demais atividades da organizao (como produo, finanas etc.) podem tornar-se secundrias ou acessrias, em face da preocupao compulsiva pelo cliente. 2. Os demais objetivos da organizao (como lucratividade, produtividade, eficincia etc.) podem ser deixados de lado ou sacrificados em funo da satisfao do cliente.

E)DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO


CARACTERSTICAS: Agrupamento por fases do processo, do produto ou da operao. nfase na tecnologia utilizada. Enfoque introvertido. VANTAGENS: A vantagem da departamentalizao por processo extrair vantagens econmicas oferecidas pela prpria natureza do equipamento ou da tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referncia para o agrupamento de unidades e posies. DESVANTAGENS: Contudo, quando a tecnologia utilizada sofre mudanas e desenvolvimento revolucionrios, a ponto de alterar profundamente o processo, este tipo de departamentalizao peca pela absoluta falta de flexibilidade e de adaptao. No caso do computador, os tremendos desenvolvimentos tecnolgicos no processamento de dados tem provocado mudanas seja no equipamento (hardware) seja no processo (software), o que tem complicado as coisas.

F)DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETOS


CARACTERSTICAS: Agrupamento em funo de sadas ou resultados quanto a um ou mais projetos. Requer estrutura organizacional flexvel e adaptvel s

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circunstncias do projeto. Requer alto grau de coordenao entre rgos para cada projeto. VANTAGENS: A departamentalizao por projeto , no fundo, uma departamentalizao temporria por produto, quando este assume propores enormes, requerendo investimentos e recursos elevados, tecnologia especfica e perodos prolongados de tempo para seu planejamento e execuo. Sua principal vantagem a enorme concentrao de diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige pontos definidos de incio e trmino, com datas e prazos determinados. Cada projeto tem seu ciclo de vida especfico. o tipo de departamentalizao orientado para resultados. DESVANTAGENS: Geralmente, cada projeto nico e indito e envolve muitas habilidades e conhecimentos dispersos na empresa, com os quais pode passar de uma fase para a outra dentro do ciclo de vida. Assim quando termina um projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou paralisar mquinas e equipamentos se no tiver outro projeto em vista. Alm dessa possvel descontinuidade, a departamentalizao por projeto pode provocar em muitas pessoas forte dose de ansiedade e angstia pela imprevisibilidade de futuro no emprego.

2. Processo organizacional: planejamento, comunicao, controle e avaliao.

direo,

As vrias funes do administrador, consideradas como um todo, formam o processo administrativo. Planejamento, organizao, direo e controle, por exemplo, consideradas separadamente, constituem as funes administrativas, quando visualizadas na sua abordagem total para o alcance de objetivos, elas formam o processo administrativo. Processo qualquer fenmeno que apresente mudana contnua no tempo ou qualquer operao ou tratamento contnuo. O conceito de processo implica que os acontecimentos e as relaes sejam dinmicos, em evoluo, sempre em mudana, contnuos. O processo no uma coisa parada, esttico, dinmico.

Planejamento Deciso sobre os objetivos. Definio de planos para alcan-los. Programao de atividades

Organizao Recursos e atividades para atingir os objetivos; rgos e cargos. Atribuio de autoridade e responsabilidade

Direo Preenchimento dos cargos. Comunicao, liderana e motivao do pessoal. Direo para os objetivos.

Controle Definio de padres para medir desempenho, corrigir desvios ou discrepncias e garantir que o planejamento seja realizado.

2.1. Planejamento
Planejamento processo de determinar os objetivos e metas organizacionais e como realiz-los. Planejamento estratgico planejamento do rumo de uma organizao e de todos os seus componentes. Direciona a misso da organizao em termos de sua principal atividade. Resultados do planejamento estratgico incluem diretrizes

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amplas e gerais para a seleo de reas de atividade ou mercados nos quais devemos penetrar, ou dos quais devemos nos retirar. Planejamento operacional ou planejamento cronogramas especficos e alvos mensurveis. do dia-a-dia, direciona

Planejamento ttico analisa alternativas realizao da misso; os resultados normalmente so alvos de oportunidade dentro da indstria ou do mercado. Planejamento Estratgico Ttico Contedo Genrico, sinttico e abrangente Menos genrico e mais detalhado Extenso Longo prazo Mdio Prazo Amplitude Macroorientado, aborda a empresa na totalidade Aborda cada unidade da empresa separadamente Orientado para apenas cada tarefa da operao

Operacional

Detalhado, especfico e analtico

Curto Prazo

O planejamento envolve: 1- escolher um destino. 2- avaliar os caminhos alternativos e 3- decidir sobre o rumo especfico para alcanar o destino escolhido.

Caractersticas do Planejamento:
1- O planejamento um processo permanente e contnuo, no se esgota em um nico plano de ao, mas realizado continuamente dentro da empresa. 2- O planejamento sempre voltado para o futuro. 3- O planejamento visa racionalidade da tomada de deciso, ao estabelecer esquemas para o futuro, o planejamento funciona como um meio de orientar o processo decisrio. 4- O planejamento visa selecionar, entre vrias alternativas, um curso de ao escolhido dentre as vrias alternativas de caminhos potenciais. 5- O planejamento sistmico, deve abranger a organizao como um todo. 6- O planejamento interativo, envolve passos ou fases que se sucedem. Deve ser suficientemente flexvel para aceitar ajustes e correes medida que for sendo executado. 7- O planejamento uma tcnica de alocao de recursos. De uma forma estudada e decidida dimensionado a alocao dos recursos humanos e no humanos. 8- O planejamento uma funo administrativa que interage com as demais funes como organizao, direo e controle, influenciando e sendo influenciada por todas elas. 9- O planejamento uma tcnica de mudana e de inovao dentro da empresa.

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A Estrutura do Planejamento
O planejamento em uma organizao pode ser visto de trs perspectivas diferentes: Planejamento estratgico, ttico e operacional. Planejamento Estratgico. No campo do planejamento estratgico, a pergunta bsica : em que atividade est a entidade ou a organizao? (Mais comumente: o que ns gostaramos de fazer quando crescermos?). Para descrever o planejamento estratgico mais detalhadamente, vamos examinar algumas de suas caractersticas: Perodo de tempo: Normalmente longo, acima de cinco anos. Pergunta bsica: Em que ramo de atividade estamos? Devemos ampliar ou diminuir nosso mercado? Complexidade: Muitas variveis, j que os ambientes externo e interno precisam ser avaliados. Pontos fortes, pontos fracos e oportunidades e ameaas so revistos. Grau de estrutura: O planejamento estratgico tende a ser visto de modo diferente por cada organizao, dependendo da cultura, da filosofia e do pessoal. Resultados: Declarao genrica que estabelece por escrito o que foi alcanado durante o processo de planejamento. s vezes chamada de declarao de misso. Ela afirma o propsito bsico da organizao e em que ramo de atividade ela ir se concentrar. O processo de planejamento, ou a determinao da estratgia, e o estabelecimento de objetivos podem ser divididos em cinco etapas principais: 1- Identificao do que a organizao pode fazer. Isso pode ser determinado pelo ambiente, principalmente em termos da oportunidade de mercado; 2- Avaliao do que a organizao deve fazer em termos de seus recursos e capacidades; 3- Decidir o que a organizao deveria fazer em termos de valores e das aspiraes da administrao; 4- Determinar o que a organizao deveria fazer em termos de suas obrigaes para com os segmentos da sociedade e seus acionistas.; 5- Relacionar as oportunidades, as capacidades, os valores e as obrigaes para com a sociedade, a um nvel aceitvel de risco, em busca da misso da organizao. Um modo prtico para se determinar a estratgia administrativa aplicar o mtodo de anlise de hiato ao planejamento estratgico. Essa abordagem faz as seguintes indagaes: Onde estamos hoje em termos de nosso planejamento estratgico? Para onde estamos indo? Para onde queremos ir? Como vamos chegar l? O planejamento estratgico est voltado para o estabelecimento de metas, objetivos, polticas e misso da organizao. Meta o objetivo de curto prazo. Objetivo o alvo a ser alcanado. Polticas so as diretrizes amplas e gerais para aes que se relacionam com a realizao dos objetivos. Misso a razo da existncia da empresa. Em resumo, esse nvel de planejamento examina as questes principais, olha o ambiente externo para assegurar de que a abordagem realista, e determina rumo amplo e generalizado para a organizao. Esse rumo ento escrito e pode ser comunicado para os componentes internos e externos.

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Planejamento Ttico
o planejamento feito em nvel departamental. Suas principais caractersticas so: projetado para o mdio prazo, geralmente para o exerccio anual; Envolve cada departamento, abrangendo seus recursos especficos, e preocupase em atingir os objetivos departamentais; definido por cada departamento da empresa. Planejamento operacional: o planejamento feito para cada tarefa ou atividade. Suas principais caractersticas so: projetado para curto prazo, para o imediato; Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas especficas; definido para cada tarefa ou atividade. O planejamento operacional constitudo programas, procedimentos, mtodos e normas. geralmente por metas,

Os planos operacionais situam-se ao redor das seguintes questes bsicas: 1. Por que isto deve ser feito? uma pergunta para esclarecer a necessidade real do trabalho. 2. O que deve ser feito? Quais os tipos e quantidades de atividades requeridas, quais os equipamentos e mquinas necessrios, materiais, pessoal, enfim, quais os recursos necessrios. 3. Onde dever ser feito? Esta pergunta considera o local e espao, centralizao ou descentralizao das atividades. 4. Quando dever ser feito? Esta pergunta considera o tempo. Quando cada parte do trabalho dever Ter incio e trmino. 5. Quem dever fazer? Esta pergunta considera o tipo e disponibilidade de capacidade e experincia necessrias para a execuo do trabalho planejado. 6. Como dever ser feito? Esta pergunta considera os meios ou mtodos propostos para a realizao do trabalho.

2.2 - Organizao
A palavra organizao pode assumir vrios significados em administrao. Os dois principais so: 1. Organizao como uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas interagem entre si para alcanar objetivos especficos. Neste sentido, a palavra organizao significa qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Pode ser formal e informal. 2. Organizao como funo administrativa e parte integrante do processo administrativo. Neste sentido, organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao, e estabelecer relaes entre eles e as atribuies de cada um deles.

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Dentro de uma conceituao estrita, Allen, um clssico ortodoxo, define a organizao da seguinte maneira: a organizao formal um sistema de tarefas bem-definidas, cada uma das quais tem em si uma quantidade especfica de autoridade, responsabilidade e obrigao de prestar contas. A organizao uma atividade bsica da administrao: serve para agrupar e estruturar todos os recursos sejam humanos ou no humanos para atingir os objetivos predeterminados. De todos os recursos o elemento humano o mais importante. Atravs da organizao, as pessoas so agrupadas para melhor realizarem tarefas inter-relacionadas e para melhor poderem trabalhar em grupo. Uma das tcnicas relacionadas com a organizao o organograma que um grfico que representa a estrutura formal da empresa, onde aparecem claramente: A estrutura hierrquica, definindo os diversos nveis da organizao. Os rgos componentes da estrutura; Os canais de comunicao que ligam os rgos Os nomes dos ocupantes dos cargos.

2.3 - Direo
A direo constitui a terceira funo administrativa. Definido o planejamento e estabelecida a organizao, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este o papel da direo: acionar e dinamizar a empresa. A direo est relacionada com a ao, como colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas: est diretamente relacionada com a atuao sobre os recursos humanos da empresa. A funo de direo se relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo ou os objetivos devem ser alcanados atravs da atividade das pessoas que compem a organizao. Assim, a direo a funo administrativa que se refere s relaes interpessoais dos administradores em todos os nveis da organizao e de seus respectivos subordinados. Dirigir tambm interpretar os planos para os outros e dar as instrues sobre como execut-los em direo aos objetivos a atingir: Pode ser a nvel global abrange toda a organizao. Departamental abrange cada unidade da empresa. operacional abrange as pessoas e suas tarefas 2.3.1- PRINCPIOS GERAIS DE ADMINISTRAO APLICADOS DIREO. 1- Unidade de comando: Cada subordinado tem um superior a quem deve prestar contas 2- Delegao: responsabilidade Compreende designao de tarefas, de autoridade, de

3- Amplitude de controle: H um limite quanto ao nmero de posies que podem ser eficientemente supervisionadas por um nico indivduo.

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4- Principio da coordenao ou das relaes funcionais: uma ao globalizada e convergente, que harmoniza e capitaliza todos os esforos individuais em beneficio do objetivo comum.

2.4 - CONTROLE
Pode assumir alguns significados na administrao. os trs principais so: 1- Controle como funo delimitativo, manipulativo. 2- Controle como sistema automtico de um sistema. coercitiva: negativo de limitativo, coercitivo,

automtico

regulao:

funcionamento

3- Controle como funo administrativa: o controle como parte do processo administrativo. Os controles podem ser usados para: . padronizar o desempenho, atravs de inspees, superviso, procedimentos escritos. . proteger os bens da organizao de roubos, desperdcios e abusos, atravs da exigncia de registros escritos, auditoria e diviso de responsabilidade padronizar a qualidade de produtos ou servios oferecidos pela empresa limitar a quantidade de autoridade que est sendo exercida pelas vrias posies ou pelos nveis organizacionais medir e dirigir o desempenho dos empregados, atravs de sistemas de avaliao do desempenho do pessoal, superviso direta como meios preventivos para o atingimento dos objetivos da empresa, atravs da articulao de objetivos em um planejamento. A FINALIDADE DO CONTROLE ASSEGURAR QUE OS RESULTADOS DAQUILO QUE FOI PLANEJADO, ORGANIZADO DIVIDIDO SE AJUSTEM TANTO QUANTO POSSVEL AOS OBJETIVOS PREVIAMENTE ESTABELECIDOS PADRES E CRITRIOS Os padres representam o desempenho desejado. Os critrios representam as normas que guiam as decises. So balizamentos que proporcionam meios para se estabelecer o que se deve fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou desejvel. Princpios gerais de administrao aplicados ao controle Garantia do objetivo: O controle deve contribuir para identificao dos desvios em tempo para permitir a ao corretiva. Definio dos padres: Facilitar a aceitao por parte de quem executar as tarefas Principio da exceo: O administrador deve concentrar seus esforos de controle em desvios e em excees. Ao: O controle somente se justifica quando indica providencias capazes de corrigir os desvios apontados ou verificados em relao aos planos.

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3.EXCELNCIA NOS SERVIOS PUBLICOS


INTRODUO Vamos iniciar o estudo da excelncia nos servios pblicos com duas citaes: Excelncia vem com a prtica. Uma senhora disse a um pianista, depois de um recital: Eu daria a metade de minha vida para aprender a tocar como o senhor. O pianista respondeu: Senhora, foi exatamente isto o que fiz! ..., para que este desarrollo sea integral y sostenido en el tiempo, se requiere de un Estado de excelencia. Entre otras cosas, esto supone que el Estado sea ejemplo de transparencia y probidad, eficiente en el uso de los recursos, promotor de igualdad de oportunidades en lo social y un adecuado garante de la plena competencia y de la defensa de los derechos de todos los ciudadanos (Marcel, 1998). Traduzindo a segunda citao ..., para que o desenvolvimento seja integral e sustentvel no tempo, requer um Estado de excelncia. Entre outras coisas, isto supe que o Estado seja exemplo de transparncia e probidade, eficiente no uso dos recursos, promotor da igualdade de oportunidades na rea social e garantidor do exerccio pleno e da defesa dos direitos de todos os cidados. Os requisitos da excelncia, alm dos citados, implicam a necessidade de um sensor que permita a avaliao permanente do impacto de suas aes. Sem avaliao constante, no h como se conseguir a excelncia. Alm disso, necessrio ter clareza sobre o foco de atuao da organizao, da Administrao pblica, do Estado. Em vrios pases, sob governos de distintas coloraes polticas, o setor pblico vem sendo impulsionado a transformar-se, passando de uma administrao burocrtica, voltada para si prpria, a uma administrao gerencial, gil e voltada para o cidado ou para finalidades e misses estrategicamente definidas para suas instituies. Esta nova gesto pblica afirma o compromisso das organizaes pblicas com resultados previamente definidos; pratica a avaliao permanente e a competio administrada entre organizaes similares; abre as organizaes em busca de parcerias efetivas; estimula dirigentes, gerentes e funcionrios a obter mais resultados com os mesmos ou menos recursos. Para alcanar este novo patamar de efetividade das aes das organizaes pblicas, as funes de direo e de gerncia em todos os nveis tm que ser desenvolvidas com base em um conjunto de novas ferramentas de gesto e em um conjunto de valores que renovam a tica no setor pblico. Da decorre a primeira implicao para o debate das organizaes pblicas como centros de excelncia na prestao de servios pblicos: que grau de autonomia tais organizaes pblicas devem buscar, com relao s polticas de governo para a gesto pblica? Como se expressa, na prtica, tal grau de autonomia? Quais as condies que facilitam o exerccio desta autonomia? Percebemos que a implantao de uma Administrao Pblica Gerencial, com todas as suas caractersticas, fator essencial para a excelncia na prestao dos servios pblicos.

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O PAPEL DAS ESCOLAS DE GOVERNO NA EXCELENCIA DO SETOR PBLICO We regularly update the public sector database with information about good practice from particular areas of government business. Our aim is for the database to become a repository of good practice which we can then disseminate across the public sector through our training and consultancy programmes (Civil Service College, Directory, 1999-2000: 17). Traduzindo: Ns atualizamos regularmente o banco de dados do setor pblico com informaes a respeito de boas prticas adotadas por reas especficas do governo. Nosso objetivo para o banco de dados torn-lo um repositrio de boas prticas, a partir do qual poderemos disseminar atravs do setor pblico nossos cursos e programas de consultoria. Assim, cabe s escolas de governo, em busca de se tornarem centros de excelncia em gesto pblica, exercerem um papel de filtro das tendncias e melhores prticas identificadas, aplicando-o sobre a realidade do setor pblico em seu contexto. Para tanto, cabe tambm a elas buscarem conhecer em profundidade o real funcionamento da administrao pblica em seu pas, direcionando seus estudos para um raio-x sobre as prticas de gesto pblica. Isto implica que uma das marcas a ser perseguida pelas escolas de governo, como centros de excelncia, deve ser a busca da efetividade: passar da idia de produtos para a idia de resultados a serem alcanados com a capacitao. Como pressuposto, as escolas de governo, em sua busca de excelncia, devem elas prprias: buscar desenvolver-se como centros de aprendizagem permanente; aplicar internamente o que ensinam em seus programas, buscando coerncia entre discurso e prtica; submeter-se avaliao permanente e comparao com organizaes similares; aprender com os erros e buscar superar obstculos; realizar a gesto do conhecimento internamente, registrando e validando suas experincias; atrair, investir em e reter profissionais altamente qualificados, que demonstrem expertise nos temas em que a escola atua; buscar fornecedores e colaboradores de reconhecido padro de excelncia. Percebemos que os requisitos de excelncia acima no esto restritos s escolas de governo. So requisitos para todas as organizaes pblicas.

POLTICA DE PESSOAL No possvel atingir nveis de excelncia com uma gesto complacente de pessoas. Isto implica, alm de coragem de seus dirigentes, uma poltica de comunicao efetiva e sincera, explicitando as decises e suas motivaes, especialmente junto aos stakeholders internos seus funcionrios, que tendem a resistir cultura de avaliao de desempenho. Aes coerentes e continuadas da direo a quem cabe liderar este processo pelo exemplo so fundamentais para vencer tais resistncias.

O USO EFICIENTE DE RECURSOS PBLICOS Um dos requisitos para que as organizaes pblicas de governo se afirmem como centros de excelncia para a gesto pblica implica: o uso eficiente dos recursos pblicos;

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a conscincia de custos; o no desperdcio; a otimizao dos recursos disponveis. Este desafio est colocado para todo o setor pblico. As organizaes pblicas podem destacar-se na liderana dessa gesto responsvel. Ao mesmo tempo, algumas delas tero que lutar por mais recursos, sejam eles provenientes do Tesouro ou de receitas prprias, para fazer frente aos requisitos da busca da excelncia: sero necessrios recursos que permitam exercer as funes de prospeco, inovao, trabalho em rede com centros de excelncia e cooperao internacional, alm de recursos para promover a atualizao tecnolgica permanente.

PROGRAMA BRASILEIRO DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE Desde 1991, no contexto do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade PBQP, vem-se desenvolvendo na administrao pblica brasileira aes cujo propsito transformar as organizaes pblicas, procurando torn-las cada vez mais preocupadas com o cidado e no, apenas, com os seus processos burocrticos internos. Em outras palavras, o que se busca fazer com que a organizao pblica passe a considerar o cidado como parte interessada e essencial ao sucesso da gesto pblica e, em funo disso, que avaliao do desempenho institucional somente seja considerada aceitvel se incluir a satisfao do cidado como item de verificao. Bresser Pereira, analisando em 1997, os resultados e perspectivas do PBQP, afirmou que ... ainda que considerada a debilidade do desempenho no setor pblico frente aos resultados da iniciativa privada, o saldo alcanado pelos esforos de sensibilizar as organizaes pblicas foi positivo. A posio, hoje, no mais de 'marco zero', registrando-se inmeras instituies pblicas federais, estaduais e municipais que j aderiram prtica de implantar programas de Qualidade, recebendo, por isso, manifestao positiva da sociedade. Para isso, o Programa da Qualidade e Participao na Administrao Pblica o principal instrumento de aplicao do Plano Diretor da Reforma do Aparelho Estado, propondo-se a introduzir no Setor Pblico as mudanas de valores e comportamentos preconizados pela Administrao Pblica Gerencial, e, ainda, viabilizar a reviso dos processos internos da Administrao Pblica com vistas sua maior eficincia e eficcia. Um fator crtico para o sucesso da sua aplicao a vontade e o compromisso dos servidores pblicos, inclusive daqueles que ocupam cargos no nvel estratgico das organizaes. E, nesse sentido, um Programa de todos, um Programa para toda a Sociedade, para todos aqueles que acreditam, dentro do mais alto esprito democrtico, na participao como a fora propulsora, capaz de impulsionar o Pas na direo da modernidade e do futuro. Assim, preservadas as caractersticas do PBQP, as aes da Qualidade na Administrao Pblica foram estruturadas em um programa denominado Qualidade e Participao da Administrao Pblica. Bresser ainda ressalta as principais diferenas entre a implantao da qualidade no servio pblico e na iniciativa privada: - as finalidades principais das atividades de carter privado so o lucro e a sobrevivncia em um ambiente de alta competitividade, enquanto os objetivos da

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atividade pblica so imbudas do ideal democrtico de prestar servios sociedade, em prol do bem-estar comum; - a preocupao em satisfazer o cliente no setor privado baseada no interesse, enquanto no setor pblico essa preocupao tem que ser alicerada no dever; - o cliente atendido, no setor privado, remunera diretamente a organizao, pagando pelo servio recebido ou pelo produto adquirido; no setor pblico, o cliente atendido, paga indiretamente, pela via do imposto, sem qualquer simetria entre a quantidade e a qualidade do servio recebido e o valor do tributo que recolhe; - as polticas voltadas para a Qualidade no setor privado referem-se a metas de competitividade no sentido da obteno, manuteno e expanso de mercado; enquanto no setor pblico, a meta a busca da excelncia no atendimento a todos os cidados, ao menor custo possvel; - as diferentes contingncias a que esto submetidos os dois setores, como, por exemplo, limites de autonomia estabelecidos pela legislao e o perfil da clientela. A base desse movimento nacional pela Qualidade no servio pblico uma rede de parcerias entre organizaes, servidores e cidados mobilizados para a promoo da melhoria da gesto no setor pblico. Elevar o padro dos servios prestados ao cidado e, ao mesmo tempo, tornar o cidado mais exigente em relao aos servios pblicos a que tem direito o grande desafio da Qualidade na administrao pblica e o foco de sua atuao. Para isso, as aes do Programa se desenvolvem, principalmente, no espao em que a organizao pblica se relaciona diretamente com o cidado, seja na condio de prestadora de servio, seja na condio de executora da ao do Estado. Neste espao, o Programa atua mobilizando e sensibilizando as organizaes para a melhoria da qualidade da gesto pblica e do desempenho institucional. Atua, tambm, junto aos cidados, procurando torn-los participantes das atividades pblicas, desempenhando o papel de avaliadores dos servios e das aes do Estado. Neste sentido, o Programa da Qualidade no Servio Pblico um poderoso instrumento da cidadania, conduzindo cidados e agentes pblicos ao exerccio prtico de uma administrao pblica participativa, transparente, orientada para resultados e preparada para responder s demandas sociais.

3.1 - OBJETIVOS DO PROGRAMA DE QUALIDADE PARTICIPAO DA ADMINISTRAO PBLICA

- Instrumentalizar, acompanhar e avaliar as aes que visem ao aprimoramento e a melhoria da qualidade na prestao de servios pelo Setor Pblico. - Implementar, apoiar e dinamizar Programas da Qualidade e Participao nos rgos e nas entidades da Administrao Pblica Federal. - Conceber mecanismos que viabilizem a integrao dos cidados no processo de definio, implementao e avaliao da ao pblica. - Definir indicadores de desempenho para avaliao de resultados e de nveis de satisfao dos clientes (internos e externos) e estimular a sua utilizao. - Promover a implantao da gerncia de processos na Administrao Pblica.

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- Educar e treinar os servidores, buscando desenvolver a criatividade, a capacidade de trabalho em equipe, a cooperao e a participao. - Sensibilizar os servidores para a participao no esforo de melhoria da qualidade na prestao de servios pelo setor pblico. - Expandir o campo de ao do Programa por meio de articulaes junto aos outros poderes - Legislativo e Judicirio - e s outras instncias de Governo - estaduais e municipais, com vistas ao estabelecimento de intercmbios de metodologias e de experincias. - Promover e divulgar estudos, pesquisas e experincias decorrentes implantao de Programas da Qualidade e Participao em rgos pblicos. - Consolidar a conscincia dos valores ticos inerentes ao servio pblico. da

3.2 PRINCPIOS DO PROGRAMA DE QUALIDADE PARTICIPAO DA ADMINISTRAO PBLICA

- SATISFAO DO CLIENTE: os rgos e as entidades pblicas devem conhecer e ouvir os seus clientes internos e externos - que so os demais rgos e entidades pblicas, os servidores, e, principalmente, os cidados que representam, na verdade, os legtimos destinatrios da ao pblica, estabelecendo mecanismos que viabilizem a parceria com eles e a superao das suas expectativas. - Envolvimento de Todos os Servidores: a alta administrao, o corpo gerencial e a base operacional devem envolver-se com a Qualidade, assumindo o compromisso com a melhoria contnua da Administrao Pblica. - Gesto Participativa: a gesto pela Qualidade participativa, ou seja: pressupe a convocao dos servidores a participar da melhoria de seus processos de trabalho; estabelece a cooperao entre gerentes e gerenciados; dissemina informaes organizacionais; compartilha desafios; coloca a deciso o mais prximo possvel da ao. - Gerncia de Processos: o processo o centro prtico da gesto pela Qualidade. Isto significa: identificar e analisar os processos da organizao; estabelecer metas de melhoria e aperfeioamento desses processos; avaliar os processos pelos resultados frente aos clientes; normalizar os estgios de desenvolvimento atingidos pelos processos. - Valorizao do Servidor Pblico: a valorizao do servidor pblico (cliente interno) uma garantia ao cumprimento da misso da Administrao Pblica de atender com qualidade aos seus clientes externos - o cidado. A valorizao ser funo: da conscientizao, pelo servidor, do sentido e do valor de sua misso; da profissionalizao do servio pblico; da avaliao do desempenho por resultados, a partir de objetivos bem definidos; do reconhecimento do mrito. - Constncia de Propsitos: a alta administrao tem o dever indelegvel de estabelecer e compartilhar com toda a organizao objetivos de longo prazo que permitam coerncia e efetividade de seus projetos e de suas aes. O planejamento estratgico o instrumento por excelncia do sistema de gesto pela Qualidade e fator de coerncia do processo decisrio.

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- Melhoria Contnua: a melhoria um processo contnuo inesgotvel e est alicerada no estmulo criatividade e no estabelecimento permanente de novos desafios. - No aceitao de erros: o compromisso com o fazer certo deve ser um trao da cultura de uma organizao pblica de qualidade. O desconforto com o erro, e o combate ao desperdcio so atitudes que evidenciam a internalizao deste princpio. 3.2.1 - EXTINO DO PBQP Com a extino do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade PBQP e a instalao do Movimento Brasil Competitivo MBC, em novembro de 2001, o Programa da Qualidade no Servio Pblico passou a integrar o Conselho das Partes Interessadas CONPI assumindo, em parte, a conduo das aes do MBC relativamente administrao pblica. Nessa fase, o Programa no dispe de uma estrutura formal, pois se constitui em uma equipe, integrante da Secretaria de Gesto, com atribuio para coordenar as aes necessrias ao desenvolvimento do Programa. Essa equipe compe uma gerncia executiva que se liga diretamente a uma rede de organizaes e pessoas espalhadas pelas diversas regies do pas e setores da administrao pblica. A Gerncia Executiva do Programa e a rede de parcerias estabelecida esto voltadas para trs grandes reas de atuao: - Mobilizao das organizaes pblicas; - Avaliao e melhoria da gesto pblica; - Melhoria da qualidade dos servios. Essas aes so desenvolvidas em todo o territrio nacional e nos diversos setores da administrao pblica de forma descentralizada. Um dos pontos de sustentao desse modelo de gesto do Programa so os diversos comits centrais e dos ncleos e os encontros nacionais anuais.

3.2.2 O PROGRAMA NACIONAL DE DESBUROCRATIZAO - GESPBLICA

GESTO

PBLICA

O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GesPblica foi institudo pelo Decreto n 5.378, de 23 de fevereiro de 2005, com a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados aos cidados e para o aumento da competitividade do Pas, formulando e implementando medidas integradas em agenda de transformaes da gesto, necessrias promoo dos resultados preconizados no plano plurianual, consolidao da administrao pblica profissional voltada ao interesse do cidado e aplicao de instrumentos e abordagens gerenciais. O GesPblica a fuso dos Programas da Qualidade no Servio Pblico (PQSP) e Nacional de Desburocratizao. Uma das razes que motivaram a fuso foi o entendimento de que a Desburocratizao uma vertente das quais no se pode prescindir quando o propsito institucional o de pautar suas prticas nos critrios de excelncia em gesto pblica. O GesPblica consiste na mais arrojada poltica pblica formulada para a gesto. Esta afirmao est baseada em trs caractersticas:

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- ESSENCIALMENTE PBLICA: o GesPblica uma poltica formulada a partir da premissa de que a gesto de rgos e entidades pblicos pode e deve ser excelente, pode e deve ser comparada com padres internacionais de qualidade em gesto, mas no pode nem deve deixar de ser pblica. A qualidade da gesto pblica tem que ser orientada para o cidado, e desenvolver-se dentro do espao constitucional demarcado pelos princpios da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e da eficincia. - FOCADA EM RESULTADOS: sair do servio burocracia e coloc-la a servio do resultado tem sido o grande desafio do GesPblica e dos programas que o precederam. Entenda-se por resultado para o setor pblico o atendimento total ou parcial das demandas da sociedade traduzidas pelos governos em polticas pblicas. Neste sentido, a eficincia e a eficcia sero to positivas quanto a capacidade que tero de produzir mais e melhores resultados para o cidado (impacto na melhoria da qualidade de vida). - FEDERATIVA: a base conceitual e os instrumentos do GesPblica no esto limitados a um objeto especfico a ser gerenciado (sade, educao, previdncia, saneamento, tributao, fiscalizao etc). Aplicam-se a toda a administrao pblica em todos os poderes e esferas de governo. Essa generalidade na aplicao e a estratgia do Programa de formar uma rede de organizaes e pessoas voluntrias a Rede Nacional de Gesto Pblica fez com que pouco a pouco, o GesPblica fosse demandado por rgos e entidades pblicos no pertencentes ao Poder Executivo Federal. Essa dimenso federativa viabilizou, inclusive, que rgos de outros poderes e esferas de governo assumissem a coordenao regional do Programa. Com a formalizao dessa poltica na forma de um programa o GesPblica sob a conduo do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, torna-se imperiosa a adoo de algumas aes vigorosas no campo da gesto pblica. Aes vigorosas capazes de, num s tempo, promover a adeso de governos, rgos e entidades ao Programa e de criar, na sociedade, valor positivo para o setor pblico. O Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, na qualidade de organizao que ancora o GESPBLICA, editou o Manual "Avaliao Continuada da Gesto Pblica", e, ao conceituar Qualidade no Servio Pblico PQSP e a Desburocratizao, afirmou que so em essncia duas grandes estratgias nacionais voltadas para um objetivo comum: promover a qualidade dos servios pblicos e das aes do estado, tendo em vista a satisfao do cidado e a melhoria da qualidade de vida no Pas .

Continuando, aduz que se tratam de estratgias que atuam diretamente nas organizaes pblicas mobilizando e apoiando as aes de melhoria das prticas de gesto e da qualidade do atendimento ao cidado; sensibilizando-o diretamente para o exerccio do controle social, da participao e avaliao do grau de satisfao e insatisfao com os servios prestados pelo poder pblico.
Portanto, a busca pela qualidade na prestao do servio ao pblico tornouse um imperativo em face da nova postura adotada pela Administrao pblica, de focar sempre o cidado , seu fim e razo de existir, a ele dispensando um atendimento de excelncia, que coloque os servios, rotinas, normas e condutas a seu servio, de forma transparente, participativa e indutora do controle social.

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3.3 O MODELO DE EXCELNCIA EM GESTO PBLICA


A compreenso de que o maior desafio do setor pblico de natureza gerencial fez com que se buscasse, na dcada de 90, um novo modelo de gesto pblica focado em resultados e orientado para o cidado. Esse modelo deveria orientar as organizaes nessa transformao e permitir avaliaes comparativas de desempenho entre organizaes pblicas brasileiras e estrangeiras e mesmo com empresas e demais organizaes do setor privado. Em 1997, o Programa optou pelos Critrios de Excelncia utilizados no Brasil e em diversos pases, cujos fundamentos representam o estado da arte em gesto. Todavia, a adoo, sem adaptao, dos modelos utilizados pelos prmios e sistemas existentes mostra-se inadequada para organizaes pblicas, principalmente para aquelas integrantes da administrao direta, em razo da natureza dessas organizaes e da linguagem empresarial adotada por esses modelos. A estratgia utilizada pelo GESPUBLICA foi a de adaptao da linguagem, de forma a respeitar a natureza pblica de nossas organizaes e, ao mesmo tempo, preservar as caractersticas que definem todos os modelos analisados como de excelncia de gesto. No se tratou de fazer concesses s organizaes pblicas, mas sim de criar o entendimento necessrio para dar viabilidade a seu processo de transformao rumo excelncia gerencial com base em padres e prticas mundialmente aceitas. A adaptao da linguagem cuidou de dois aspectos importantes: - interpretar para o setor pblico os conceitos da gesto contidos nos modelos; e - preservar a natureza pblica das organizaes que integram o aparelho do Estado brasileiro. De l para c, sob a mesma orientao, o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica tem passado por aperfeioamentos contnuos com o propsito de acompanhar o estado da arte da gesto preconizado pelos modelos de referncia que lhe deram origem e de acompanhar tambm as mudanas havidas na administrao pblica brasileira. Acompanhar o estado da arte da gesto garante a identidade do modelo com o pensamento contemporneo sobre excelncia em gesto. Acompanhar as mudanas na administrao pblica garante a identificao do modelo com a realidade das organizaes pblicas brasileiras. O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica a representao de um sistema gerencial constitudo de sete partes integradas, que orientam a adoo de prticas de excelncia em gesto com a finalidade de levar s organizaes pblicas brasileiras a padres elevados de desempenho e de excelncia em gesto. A figura abaixo representa graficamente o modelo, destacando a relao entre suas partes.

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O primeiro bloco Liderana, Estratgias e Planos e Cidados e Sociedade pode ser denominado de PLANEJAMENTO. Por meio da liderana da alta administrao, que focaliza as necessidades dos cidados destinatrios da ao da organizao, os servios/produtos e os processos so planejados, conforme os recursos disponveis, para melhor atender a esse conjunto de necessidades. O segundo bloco Pessoas e Processos representa a execuo do planejamento. Nesse espao, concretiza-se a ao que transforma objetivos e metas em resultados. So as pessoas, capacitadas e motivadas, que operam esses processos e fazem com que cada um deles produza os resultados esperados. O terceiro bloco Resultados representa o controle, pois serve para acompanhar o atendimento satisfao dos destinatrios dos servios e da ao do Estado, o oramento e as finanas, a gesto das pessoas, a gesto de suprimentos e das parcerias institucionais, bem como o desempenho dos servios/produtos e dos processos organizacionais. O quarto bloco Informao e Conhecimento representa a inteligncia da organizao. Nesse bloco, so processados e avaliados os dados e os fatos da organizao (internos) e aqueles provenientes do ambiente (externos), que no esto sob seu controle direto, mas, de alguma forma, podem influenciar o seu desempenho. Esse bloco d organizao a capacidade de corrigir ou melhorar suas prticas de gesto e, conseqentemente, seu desempenho. A figura tambm representa o relacionamento existente entre os blocos (setas maiores) e entre as partes do Modelo (setas menores), evidenciando o enfoque sistmico do modelo de gesto.

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Para efeito de avaliao da qualidade da gesto pblica, as sete partes do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica foram transformadas em Critrios para Avaliao da Gesto Pblica; a esses critrios foram incorporados referenciais de excelncia (requisitos) a partir dos quais a organizao pblica pode implementar ciclos contnuos de avaliao e melhoria de sua gesto.

3.4 FUNDAMENTOS DA EXCELNCIA EM GESTO PBLICA


Os fundamentos da gesto pblica de excelncia so valores essenciais que caracterizam uma gesto pblica como de excelncia. No so leis, normas ou tcnicas, so valores que precisam ser paulatinamente internalizados at se tornarem definidores da gesto de uma organizao. Para a maioria das organizaes pblicas, alguns ou todos os fundamentos aqui apresentados ainda no so fundamentos, porque no so valores. So esses fundamentos apenas objetivos, fazem parte de uma viso futura da prtica gerencial desejada. medida que forem transformados em orientadores das prticas de gesto, tornar-se-o gradativamente hbitos e, por fim valores inerentes cultura organizacional. O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica foi concebido a partir da premissa de que preciso ser excelente sem deixar de ser pblico. Tal modelo deve estar alicerado em fundamentos prprios da natureza pblica das organizaes e em fundamentos prprios da gesto de excelncia contempornea. Juntos, esses fundamentos definem o que se entende hoje por excelncia em gesto pblica. Os primeiros fundamentos so constitucionais, encontram-se no Artigo 37 da Constituio Federal: a gesto pblica para ser excelente tem que ser legal, impessoal, moral, pblica e eficiente. - Legalidade: estrita obedincia a lei; nenhum resultado poder ser considerado bom, nenhuma gesto poder ser reconhecida como de excelncia revelia da lei. - Moralidade: pautar a gesto pblica por um cdigo moral. No se trata de tica (no sentido de princpios individuais, de foro ntimo), mas de princpios morais de aceitao pblica. - Impessoalidade: no fazer acepo de pessoas. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilidade e o conforto so valores de um servio pblico de qualidade e devem ser agregados a todos os usurios indistintamente. Em se tratando de organizao pblica todos os seus usurios so preferenciais, so pessoas muito importantes. - Publicidade: ser transparente, dar publicidade aos dados e fatos. Essa uma forma eficaz de induo do controle social. - Eficincia: fazer o que precisa ser feito com o mximo de qualidade ao menor custo possvel. No se trata de reduo de custo a qualquer custo, mas de buscar a melhor relao entre qualidade do servio e a qualidade do gasto. Orientados por esses fundamentos constitucionais, integram a base de sustentao do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica os fundamentos que sustentam o conceito contemporneo de uma gesto de excelncia, que so os seguintes: - Excelncia dirigida ao cidado: a excelncia em gesto pblica pressupe ateno prioritria ao cidado e sociedade na condio de usurios de servios pblicos e destinatrios da ao decorrente do poder de Estado exercido pelas organizaes pblicas. As organizaes pblicas, mesmo aquelas que prestam servios exclusivos de

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Estado, devem submeter-se avaliao de seus usurios, obtendo o conhecimento necessrio para gerar produtos e servios de valor para esses cidados e com isso proporcionar-lhes maior satisfao. Este fundamento envolve no apenas o cidado individualmente, mas todas as formas pelas quais se faa representar: empresas, associaes, organizaes e representaes comunitrias. - Gesto participativa: o estilo da gesto pblica de excelncia participativo. Isso determina uma atitude gerencial de liderana, que busque o mximo de cooperao das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho. Uma gesto participativa genuna requer cooperao, compartilhamento de informaes e confiana para delegar, dando autonomia para atingir metas. Como resposta, as pessoas tomam posse dos desafios e dos processos de trabalho dos quais participam, tomam decises, criam, inovam e do organizao um clima organizacional saudvel. - Gesto baseada em processos e informaes: o centro prtico da ao da gesto pblica de excelncia o processo, entendido como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos/servios (sadas) com alto valor agregado. Gerenciar um processo significa planejar, desenvolver e executar as suas atividades e, avaliar, analisar e melhorar seus resultados, proporcionando melhor desempenho organizao. A gesto de processos permite a transformao das hierarquias burocrticas em redes de unidades de alto desempenho. Os fatos e dados gerados em cada um desses processos, bem como os obtidos externamente organizao se transformam em informaes que assessoram a tomada de deciso e alimentam a produo de conhecimentos. Esses conhecimentos do organizao pblica alta capacidade para agir e poder para inovar. - Valorizao das pessoas: as pessoas fazem a diferena quando o assunto o sucesso de uma organizao. A valorizao das pessoas pressupe dar autonomia para atingir metas, criar oportunidades de aprendizado, de desenvolvimento das potencialidades e reconhecer pelo bom desempenho. - Viso de futuro: a busca da excelncia nas organizaes pblicas diretamente relacionada sua capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que d coerncia ao processo decisrio e que permita organizao antecipar-se s novas necessidades e expectativas dos cidados e da sociedade. A viso de futuro impe o agir persistente, contnuo, para que as aes do dia-a-dia da organizao contribuam para a construo do futuro almejado. Indica o rumo para a organizao, a constncia de propsitos a mantm nesse rumo. - Aprendizado organizacional: o aprendizado deve ser internalizado na cultura organizacional tornando-se parte do trabalho dirio em quaisquer de suas atividades, seja na constante busca da eliminao da causa de problemas, na busca de inovaes e na motivao das pessoas pela prpria satisfao de executarem suas atividades sempre da melhor maneira possvel. importante destacar que este fundamento perpassa horizontalmente toda a organizao. Isto significa que independentemente do processo produtivo, da prtica de gesto ou do padro de trabalho, o aprendizado deve acontecer de maneira sistmica. preciso ir alm dos problemas e procurar novas oportunidades para a organizao. Isso um processo contnuo e inesgotvel que engloba tanto as melhorias incrementais, como as inovaes e a ruptura de prticas que deixam de ser necessrias, apesar da competncia da organizao em realiz-las. - Agilidade: a postura pr-ativa est relacionada noo de antecipao e resposta rpida s mudanas do ambiente. Para tanto, a organizao precisa

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antecipar-se no atendimento s novas demandas dos seus usurios e das demais partes interessadas. Papel importante desempenham as organizaes pblicas formuladoras de polticas pblicas, na medida em que percebem os sinais do ambiente e conseguem antecipar-se evitando problemas e/ou aproveitando oportunidades. A resposta rpida agrega valor prestao dos servios pblicos e aos resultados do exerccio do poder de Estado. - Foco em resultados: o resultado a materializao de todo o esforo da organizao para o atendimento das necessidades de todas as partes interessadas. O sucesso de uma organizao avaliado por meio de resultados medidos por um conjunto de indicadores que devem refletir o grau de atendimento s expectativas de todas as partes interessadas. - Inovao: significa fazer mudanas significativas para melhorar os processos, servios e produtos da organizao e criar novos valores para as partes interessadas da organizao. Inovao levar a organizao a novas dimenses de desempenho. Ela no diz respeito somente s reas de pesquisa e desenvolvimento, mas abrange todos os aspectos e processos da organizao. As organizaes devem ser conduzidas e gerenciadas de forma que a inovao se torne parte da cultura. - Controle social: a gesto das organizaes pblicas tem que estimular o cidado e a prpria sociedade a exercer ativamente o seu papel de guardis de seus direitos e de seus bens comuns. Nesse sentido, a boa gesto pblica pressupe a criao de canais efetivos de participao do cidado nas decises pblicas, na avaliao dos servios, inclusive na avaliao da atuao da organizao relativamente aos impactos que possa causar sade pblica, segurana e ao meio ambiente.

3.5 - INSTRUMENTO PARA AVALIAO DA GESTO PBLICA


O Instrumento para avaliao da gesto pblica do GesPblica est estruturado em sete critrios, vinte e seis itens e 103 alneas. Para efeito de prova, no acredito que o CESPE v alm dos critrios de avaliao adotados, que so os seguintes: - LIDERANA: aborda como est estruturado o sistema de liderana da organizao, ou seja, sua composio e funcionamento. Discorre sobre o modo como a Alta Administrao, a partir das macroorientaes de Governo, atua pessoalmente para definir e disseminar entre os colaboradores os valores, as polticas e orientaes estratgicas, considerando as necessidades de todas as partes interessadas, orientandoas na busca do desenvolvimento institucional, do seu desenvolvimento individual, estimulando a iniciativa e a criatividade e estabelecendo uma cultura da excelncia que permeie toda a organizao. O Critrio Liderana tambm aborda como a alta administrao analisa criticamente o desempenho global da organizao e como as prticas relativas ao sistema de liderana so avaliadas e aperfeioadas. - ESTRATGIAS E PLANOS: aborda como a organizao, a partir de sua viso de futuro, formula suas estratgias e as desdobra em planos de ao de curto e longo prazos. Versa, particularmente, sobre o modo como a organizao utiliza as informaes sobre os usurios e sobre o seu prprio desempenho para estabelecer as estratgias, de forma a assegurar o alinhamento e a implementao delas com vistas ao atendimento de sua misso e satisfao das partes interessadas. O Critrio tambm aborda como definido e implementado o sistema de medio do desempenho global da organizao.

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Aborda, ainda, como as prticas relativas formulao, desdobramento / operacionalizao das estratgias e ao planejamento da medio do desempenho so avaliadas e aperfeioadas. - CIDADOS E SOCIEDADE: examina como a organizao, no cumprimento das suas competncias institucionais, identifica os usurios dos seus servios/produtos e conhece suas necessidades, antecipando-se a elas, no cumprimento das suas competncias institucionais. Examina, tambm, como divulga seus servios / produtos e aes para reforar a sua imagem institucional e como a organizao estreita o relacionamento com os seus usurios, mede e intensifica a satisfao deles. Esse critrio examina, ainda, como a organizao aborda suas responsabilidades perante a sociedade e as comunidades diretamente afetadas pelas suas atividades e servios / produtos e como estimula a cidadania. Examina, tambm, como as prticas relativas ao conhecimento mtuo, ao relacionamento com os usurios e interao com a sociedade so avaliadas e aperfeioadas. - INFORMAO E CONHECIMENTO: aborda como a organizao gerencia as informaes e os indicadores de desempenho mais importantes da organizao e dos seus referenciais comparativos e como feita a gesto do conhecimento na organizao. Aborda, tambm, como as prticas relativas gesto das informaes da organizao, a gesto das informaes comparativas e a gesto do conhecimento so avaliadas e aperfeioadas. - PESSOAS: aborda como a organizao prepara e estimula as pessoas para desenvolverem e utilizarem seu pleno potencial em alinhamento com as estratgias da organizao. Tambm aborda os esforos para criar e manter um ambiente que conduza excelncia no desempenho, plena participao e ao crescimento individual e institucional. Discorre, ainda, sobre a forma como as prticas relativas ao sistema de trabalho, capacitao e desenvolvimento e qualidade de vida so avaliadas e aperfeioadas. - PROCESSOS: aborda os principais aspectos do funcionamento interno da organizao, entre os quais se inclui a estruturao de seus processos com base em suas competncias legais, a definio dos seus servios com foco nas necessidades dos cidados, a implementao e a operacionalizao de seus processos finalsticos, de apoio, oramentrios e financeiros e os relativos aos seus fornecedores. Versa, portanto, sobre a forma como os principais processos da organizao so definidos, estruturados, implementados, gerenciados e aperfeioados, para obter melhor desempenho e para melhor atender s necessidades dos cidados. Aborda, ainda, como as prticas relativas gesto de processos finalsticos, de apoio, oramentrios e financeiros e relativos aos fornecedores so avaliadas e aperfeioadas. - RESULTADOS: aborda a evoluo do desempenho da organizao relativamente: satisfao de seus cidados, considerando o atendimento ao universo potencial de cidados; melhoria dos seus servios/produtos e dos processos organizacionais; satisfao, avaliao, bem-estar, educao e capacitao das pessoas; gesto dos fornecedores; ao cumprimento das metas e aplicao dos recursos oramentrios e financeiros. Trata, tambm, dos nveis de desempenho em relao aos referenciais comparativos pertinentes.

3.7 - PRMIO NACIONAL DE GESTO PBLICA


Institudo inicialmente como Prmio Qualidade do Governo Federal PQGF. Em 3 de maro de 1998, como uma das aes estratgicas do Programa da Qualidade no Servio Pblico, tinha a finalidade de reconhecer e premiar as

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organizaes pblicas que comprovassem alto desempenho institucional, com qualidade em gesto. Para tanto, o Prmio realizou ciclos anuais de premiao, tendo por base o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica. Aps cinco ciclos de premiao, o Prmio Qualidade do Governo Federal - PQGF reafirma seu propsito de contribuir para a transformao da gesto pblica estimulando, pelo reconhecimento, nossas organizaes a assumirem o compromisso de mudana e a permanecerem nele. Essa estratgia de mobilizao pelo reconhecimento ampliou seu escopo de atuao ao longo desses cinco anos: de um prmio exclusivo para o poder executivo em 1998, para um prmio aberto a todas as organizaes pblicas brasileiras; de um prmio de 500 pontos, destinado a reconhecer as organizaes a caminho da excelncia, para um prmio destinado a reconhecer as organizaes pblicas de classe mundial. Um novo nome, mas o mesmo propsito: o sucesso do Prmio determinou a manuteno do seu propsito e a sua expanso a mudana do seu nome. Dessa forma, mudou-se o nome do prmio para Prmio Nacional da Gesto Pblica, que tem mantido as caractersticas universais da gesto de excelncia que o identifica com os modelos de gesto utilizados pelos setores pblico e privado em mais de 60 pases. Reconhecer por meio do Prmio Nacional de Gesto Pblica significa destacar, dentre as organizaes participantes de um ciclo de premiao, aquelas que evidenciam melhoria gerencial na direo da inovao, da reduo de custos, da qualidade dos servios e da satisfao do cidado. importante registrar que este Prmio resultado de um trabalho conjunto e integrado de diversos agentes - organizaes pblicas e privadas, servidores pblicos e demais cidados - que, visualizando a oportunidade de ganhos coletivos para o setor pblico e para a sociedade, deram ao projeto sustentao e legitimidade. - OBJETIVOS: a) Reconhecer formalmente os resultados alcanados pelas organizaes com a implementao da Gesto Pblica pela Qualidade. b) Estimular rgos e entidades da administrao pblica brasileira a priorizarem aes voltadas para a melhoria da gesto e do desempenho institucional. c) Disponibilizar para as organizaes informaes sobre prticas bem sucedidas da gesto pblica empreendedora. PBLICO-ALVO: podem participar do Prmio Nacional da Gesto Pblica todas as organizaes pblicas brasileiras, dos poderes Executivo, Legislativo e Judicirio, das esferas federal, estadual e municipal. - BENEFCIOS DO PROCESSO DE PREMIAO: Ao participar do Prmio Nacional da Gesto Pblica, a candidata: a) recebe uma avaliao de sua gesto, feita por uma banca de especialistas em gesto pblica; b) passa a dispor de mecanismos capazes de manter e estimular a participao dos servidores e empregados no processo de melhoria contnua da organizao voltados para atender sociedade; c) se reconhecida, passa a ter prticas da gesto divulgadas como referenciais para a transformao de outras organizaes.

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4. GESTO POR RESULTADOS NA PRODUO DE SERVIOS PBLICOS


A assimilao, pelo planejamento, dos novos princpios organizacionais e de gesto, que passaram a dominar o movimento de reestruturao do setor pblico no mundo e, tambm, no Brasil, com a reforma gerencial introduzida pela Reforma do Aparelho de Estado, em 1995, levou a uma mudana em relao forma de se administrar os recursos financeiros a fim de se atingir os resultados esperados pela sociedade. A noo de planejamento orientado para resultados e intensivo em gesto foi conseqncia natural desse processo contnuo de aperfeioamento da gesto pblica, incorporando experincias do setor pblico de outros pases, alm de inovaes decorrentes do aprendizado e da avaliao crtica dos modelos implementados. Nasce, assim, a idia de combinar um planejamento abrangente que envolvesse o conjunto de bens e servios prestados pelo Estado com uma gesto estratgica de um conjunto seletivo de programas considerados estratgicos. Dessa forma, a definio de metas plurianuais de desempenho deveria elevar a capacidade sistmica do Estado de gerar resultados crescentes. Em seguida, a seletividade e a focalizao da ao governamental deveria assegurar a obteno das transformaes essenciais sociedade. A introduo da gesto por programas no ambiente atual da administrao pblica engendra uma tenso entre as prticas existentes e os novos valores e atitudes empreendedoras, caractersticas da administrao orientada para resultados. A estratgia tem consistido em manejar essa tenso, de tal modo que sua intensidade no seja um obstculo, mas, ao contrrio, exera um efeito indutor do processo de mudana. Para tanto, necessrio superar progressivamente um certo nmero de bices, medida que avana a implementao do novo modelo integrado de planejamento, oramento e gesto. No parece haver dvidas quanto ao progresso que representou a adoo do conceito de programa no s como forma de integrar o PPA e os oramentos anuais, mas em termos de transparncia da alocao dos recursos pblicos e de compromisso da gesto com resultados. Contudo, outros passos devem ainda ser dados para que a gesto governamental se direcione efetivamente para transformaes na sociedade, em lugar de orientar-se apenas para processos e produtos. Essa mudana depende, em grande medida, do esforo que seja feito para consolidar o programa como unidade de gesto. Depende, igualmente, de uma adaptao das organizaes do setor pblico, de modo a dot-las de capacidade de gesto matricial e adotar o Estado de gesto multissetorial. Significa, em outros termos, implementar uma reforma de Estado, que combine, simultaneamente, os princpios da Reforma do Aparelho de Estado, de 1995, fortemente voltada para o aumento da produtividade e qualidade, a partir de uma transformao das organizaes, e as mudanas introduzidas pelo ciclo de gesto do gasto, que traduz a preocupao, essencial ao Estado moderno, com os impactos na sociedade.

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4.1- AJUSTAR PROGRAMAS

AS

ORGANIZAES

GESTO

POR

Devem-se criar organizaes que conciliem funes e objetivos. A gesto por programa introduz um conflito entre a estrutura departamental e uma atuao por objetivos. Em outras palavras, acentua-se a contradio entre as vises setoriais e o objetivo do programa, que, por definio, visto sob a perspectiva externa da demanda da sociedade. At certa intensidade, esse conflito tem efeitos benficos, pois contribui para o equilbrio entre eficcia e eficincia dos resultados da organizao. O desafio, nessas circunstncias, o de imprimir velocidade ao processo de transformao da organizao em seus vrios aspectos, a saber: estrutura, valores, liderana, estratgia, desenvolvimento de pessoal e sistemas de informao e controle. Para tanto, fundamental, em primeiro lugar, que os objetivos dos programas espelhem com preciso, em cada ministrio, os problemas ou as oportunidades que devem ser enfrentados, para viabilizar uma situao futura desejada, compatvel com uma orientao estratgica que integre e mobilize a equipe do ministrio. Essa orientao, por sua vez, deve refletir os compromissos do governo. Outro passo importante o fortalecimento e a integrao das funes de planejamento, oramento e gesto dos ministrios. Em uma perspectiva de gesto por resultados, recomendvel que se d nfase ao planejamento e gesto estratgica, elaborao e execuo oramentria e financeira orientada pelos resultados dos programas, a um processo contnuo de evoluo organizacional, que tenha por objetivo incorporar a gesto por programas s estruturas formais e aos processos decisrios da organizao. desejvel, ainda, que todos os eventos do ciclo de gesto do gasto do governo tenham como referncia os programas e seus resultados. O objetivo assegurar que o programa atue como elemento integrador desse processo, ao estabelecer uma linguagem comum para as atividades de elaborao, reviso e avaliao do Plano Plurianual, definio de prioridades e metas na Lei de Diretrizes Oramentrias, elaborao dos oramentos, programao oramentria e financeira, programao plurianual fsico-financeira, auditoria interna e externa. A transparncia para a sociedade e o fortalecimento do controle social so contribuies importantes do modelo de gesto por programa. Essas conquistas podem ser ampliadas com a utilizao mais intensa do programa e de seus resultados como instrumentos de dilogo do governo com a sociedade. O programa, assim, transforma-se no referencial ideal para a discusso pblica sobre os resultados atingidos e as melhorias necessrias ao seu aperfeioamento contnuo. Permite, ao mesmo tempo, estabelecer uma relao de coresponsabilidade entre a comunidade e o Estado, para assegurar a transformao social, medida crucial em face das dificuldades fiscais e do tamanho dos desafios de um pas em desenvolvimento. O modelo gerencial adotado tem o objetivo de atribuir responsabilidades, orientar os esforos das equipes envolvidas na execuo, para a obteno de resultados, e, por ltimo, assegurar a atualizao permanente do plano. A forma encontrada para assegurar a qualidade do gerenciamento foi a de criar a figura do gerente de programa, o monitoramento em rede, com o apoio de um sistema de informaes gerenciais, o gerenciamento intensivo dos programas estratgicos e a avaliao anual de desempenho de todos os programas e do plano.

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4.2 - OBJETIVOS DA GESTO POR RESULTADOS NO SETOR PBLICO


- PROVER INFORMAES GERENCIAIS: tornar disponveis para a alta direo do governo as informaes de desempenho fsico e financeiro das aes de cada programa, seus resultados e as restries que enfrenta durante a execuo condio fundamental para o monitoramento e a coordenao do plano e do oramento. No primeiro ano do Plano Plurianual 2000-2003, foram atingidos apenas 37% de aes com capacidade de correlacionar a execuo fsica financeira. Em 2001, elevou-se este ndice para 49%. A fim de aumentar tal nvel de controle, h medidas em curso de simplificao e adequao ao uso do sistema de informaes gerenciais, de capacitao de pessoal e da auditoria dos programas. - GENERALIZAR A CULTURA DE AVALIAO DE DESEMPENHO: dar conseqncia avaliao de desempenho no processo alocativo e na gesto pblica. Assim, a avaliao de desempenho volta-se para o aperfeioamento contnuo do novo modelo de gesto. Assume um papel de transformao da gesto. Tem por base a autoavaliao dos programas e se desenvolve de modo a constituir um processo de interao de gerentes, equipes, rgos de superviso setoriais e de coordenao geral, para a anlise crtica dos resultados e das restries, bem como a pactuao dos aperfeioamentos possveis. O desafio o da sensibilizao e capacitao de gestores, como tambm o aprendizado de novas metodologias, para a construo coletiva de uma cultura gerencial de avaliao de desempenho que se caracterize pela participao e pela transparncia. O processo desenvolve-se de modo a integrar as organizaes responsveis pelo planejamento, oramento e gesto e para criar as condies necessrias implementao dos aperfeioamentos. - DAR FLEXIBILIDADE AOS PROCEDIMENTOS ADMINISTRATIVOS E DE EXECUO ORAMENTRIA: mesmo em um ambiente de ajuste fiscal, que tem prevalecido ao longo do perodo de implementao do novo modelo de gesto na administrao pblica brasileira, a falta de recursos financeiros apenas a segunda mais importante restrio gesto do plano e dos oramentos. A maior restrio a rigidez de procedimentos administrativos e de execuo oramentria, que ainda no incorporam as novas condicionantes da gesto por programas. As dificuldades concentram-se, sobretudo, nos contratos, na rigidez oramentria e financeira, na descentralizao de polticas e nas alteraes do plano e do oramento, motivadas por circunstncias, por vezes, imprevistas na conduo dos programas por alteraes feitas obrigatoriamente por meio de projeto de lei. - ESTABELECER A COMUNICAO COM A SOCIEDADE: a gesto orientada para resultados cria percepes de ganhos e perdas. Perdem as estruturas da organizao, cujo poder aparentemente ameaado pela transparncia que decorre da gesto por programas. Ganham os segmentos da sociedade beneficirios dos programas e os gestores de alto nvel da administrao pblica, que so avaliados em funo dos resultados percebidos pela sociedade em geral. Nesse contexto, a comunicao com a sociedade assume um papel de melhoria constante dos programas e de transformao da gesto. A experincia tem mostrado que a interao com o pblico-alvo do programa um dos principais fatores de motivao dos gerentes e uma referncia concreta para sua ao integradora da organizao. Outra vertente da comunicao dirige-se ao Congresso Nacional e aos seus parlamentares, cuja compreenso e

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adeso ao modelo estimulariam a sua difuso e o incremento mais rpido dos princpios na Administrao Pblica Federal. - INTRODUZIR PARCERIAS: a gesto por programas oferece uma viso mais ampla no que concerne origem e natureza dos recursos necessrios consecuo de objetivos da administrao pblica. Um programa concebido sob essa nova perspectiva pode articular aes de diferentes agentes pblicos ou privados, como tambm recursos outros que no s financeiros pessoas, conhecimento, capacidade de gesto e recursos materiais para a obteno dos resultados desejados. A experincia tem demonstrado que aqui se encontra a maior fonte de melhoria da qualidade do gasto pblico. Contudo, tais resultados dependem da transformao mais difcil de ser conquistada: o comportamento empreendedor dos gerentes pblicos, inseridos em um ambiente organizacional tradicionalmente burocrtico.

4.3 - O CONTRATO DE GESTO


O contrato de gesto foi idealizado no direito francs como meio de controle administrativo ou tutela sobre as suas empresas estatais. Mas, antes disso, o contrato de gesto j era utilizado como meio de vincular a programas governamentais determinadas empresas privadas que recebiam algum tipo de auxlio por parte do Estado. Mais recentemente, os contratos de gesto passaram a ser celebrados com os prprios da Administrao Direta, portanto, com entes sem personalidade jurdica prpria; so os chamados centros de responsabilidade que se comprometem, por meio do contrato de gesto, a atingir determinados objetivos institucionais, fixados em consonncia com programa de qualidade proposto pelo rgo interessado e aprovado pela autoridade competente, em troca, tambm, de maior autonomia de gesto. O simples fato de ser celebrado com um rgo sem personalidade jurdica j demonstra que o vocbulo "contrato", no caso, s empregado, provavelmente, porque no se conseguiu outro melhor, j que, na realidade, no se trata de verdadeiro contrato, que supe que ambas as partes tenham personalidade jurdica prpria. A idia, em relao s empresas estatais e aos centros de responsabilidade, a de, por meio do contrato de gesto, fixar compromissos bilaterais: a) para a empresa ou rgo, o de cumprir determinados objetivos fixados em planos nacionais ou em programas pr-definidos pelas partes; b) para a Administrao Pblica, o de flexibilizar os meios de controle sobre a entidade, conferindo-lhe maior grau de autonomia na gesto dos negcios. No direito brasileiro, o contrato de gesto vem sendo celebrado com empresas estatais visando ao controle por resultados e ao aumento da eficincia, mas tambm com outro tipo de entidade, que poderamos incluir na categoria de entidade paraestatal, do tipo dos servios sociais autnomos e das chamadas organizaes sociais.

5. GOVERNO EMPREENDEDOR
De meados para o final da dcada de 70, os pases desenvolvidos comearam a enfrentar srias dificuldades para sustentar o padro, at ento dominante, de gastos com as polticas sociais. Teve incio o ocaso do estado do

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bem-estar social (welfare-state). Numa conjuntura em que crise fiscal foi juntando-se a crescente ampliao do desemprego, a resposta inicial, em nvel prtico, foi um recuo das polticas sociais, sob a bandeira do neoliberalismo , que teve seu apogeu nas administraes Reagan, nos Estados Unidos e Thatcher, na Inglaterra. No campo terico, a resposta se deu atravs de uma avalanche de questionamentos teoria intervencionista de cunho keynesiano, praticada pela maioria dos pases desde o segundo ps-guerra. Toda a dcada de 80 foi marcada por um intenso debate sobre o papel do governo na economia, com franca vantagem para as teses anti-intervencionistas, favorecidas no s pela crise do welfare-state, mas tambm pelo colapso das experincias socialistas e pelo robustecimento da teoria econmica do lado da oferda (suplly sides economics ou Reaganomics). Passada a euforia do aparente fim da histria (Francis Fukuyama), nos anos 90 recoloca-se a discusso sobre o papel do governo na economia e na sociedade, agora sob o impacto de avaliaes no to positivas a respeito da performance das experincias americana e inglesa de recuo da poltica social. nesse contexto que surge a discusso sobre a reinveno do governo, cujo significado est muito bem sistematizado, da forma como recebe acolhida na opinio pblica, no best-seller mundial A reinveno do governo, de David Osborne & Ted Gaebler.

5.1. Reinveno do governo: o que e a que pretende responder?


O governo reinventado presta-se a dar resposta a um mundo em rpida transformao . Que necessrio transformar o modo de governar est ficando cada vez mais evidente, segundo Osborne & Gaebler (1993), pois a experimentao est tomando conta do ato de governar em todo o mundo, na medida que as regras tornaram-se imprecisas nos ltimos 20 anos, instaurando uma crise de paradigmas na arte de governar. Esta crise tem origem na rpida obsolescncia dos governos tradicionais, burocratizados, provocada pelo desenvolvimento acelerado de novas tecnologias que esto permitindo, em todo o mundo e em todas as atividades, um inusitado aumento da produtividade, transformando o mundo empresarial e as instituies em geral, bem como a prpria forma de agir das instituies. O governo reinventado , em sntese, aquele que muda seu modo de funcionar, eliminado as falhas que o tornaram ineficiente (estando a ineficincia localizada nos seus meios e no nos seus fins). o governo empreendedor, inovador, maximizador da produtividade e da eficincia, criador de oportunidades, delimitador de riscos, promotor da competio (interna e externamente). o governo que utiliza os seguintes princpios de forma integrada, em todas as suas reas de atuao: 1. diminui os esforos que despende nas atividades de prestao de servios (em geral terceiriza ou gere de forma no tradicional) e concentra-se nas atividades de regulao e catalisao; 2. enfrenta os problemas em parceria com a comunidade e no criando estruturas assistencialistas profissionalizadas; 3. introduz a competio na prestao de servios, dando combate prtica monopolista em todas as frentes, inclusive nos rgos pblicos; 4. opera perseguindo suas misses e no limitando-se a obedecer normas e regras rgidas; 5. avalia os resultados de suas polticas, premiando resultados ao invs de fornecer recursos aleatoriamente; 6. volta-se para o atendimento das necessidades do "cliente" e no da burocracia;

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7. empreende, muitas vezes transformando fontes de despesa em fontes de receita e, com isso fugindo ao dilema tradicional colocado pela crise fiscal: ampliar tributao ou no realizar; 8. planeja e age de maneira a evitar ou a preparar-se para controlar o surgimento de problemas, conseguindo, com isso, atuar preventiva e no curativamente; 9. descentraliza, no opera com hierarquia rgida, incentiva a participao e constituio de equipes; 10. pratica a regulao estruturando o mercado, ao invs da adoo de programas que o suspendem. Se estas so as caractersticas do novo modo de governar que est se delineando, de se supor que o governo tradicional deve ser caracterizado por no possuir algumas destas facetas e/ou por t-las ao avesso. Assim, o governo tradicional, mais intervencionista como se v na maioria dos casos aqueles em cujo mbito a experimentao ainda no chegou metem-se mais em empreender do que em planejar, em fazer as vezes da comunidade, em atender aos interesses da burocracia ao invs dos clientes; atuam no socorro quando os problemas surgem e no na preveno; obedecem a normas mais do que a misses e no se avaliam; so constitudos por reparties que no tm incentivos para melhorar seu desempenho etc. O tom retumbante com que as teses da reinveno do governo vm sendo apresentadas (e em muitos casos assumidas) e a ampla aceitao que vm tendo junto opinio pblica, deixam a impresso de que uma revoluo est em curso, devendo ter impacto sobre as teorias pr-existentes a respeito do papel do governo e seu modo de funcionar. Osborne & Gaebler (1993, p. 350) acreditam que isso esteja de fato ocorrendo, pois para eles na prtica governativa ...as regras tradicionais tornaram-se imprecisas, a experimentao se difundiu rapidamente, prticas at ento aceitas, sem nenhuma crtica, passaram a ser discutidas.H muitos aspectos do governo reinventado que conservam elementos que esto presentes no pensamento econmico clssico, de ndole liberal. Tanto o governo reinventado, como o governo do tipo presente na Escola Clssica, so economicamente menos eficientes e menos eficazes que os indivduos para empreender. Osborne & Gaebler (1993, p. 310) afirmam que os mercados So descentralizados, normalmente competitivos, delegam a escolha aos interessados (...) vinculam os recursos diretamente aos resultados (...) reagem com velocidade s mudanas rpidas..., enquanto que os governos so burocratizados, monopolizadores, agem em funo dos grupos de interesse (e no dos clientes) e distribuem recursos por programas, cuja performance em geral no avaliada. Mill (1848, p. 399) identificava como causa principal da superioridade do mercado o mesmo fator que Osborne & Gaebler apresentam insistentemente: ...embora uma organizao melhor do governo reduzisse de muito a fora da objeo contra a simples multiplicao de suas funes, continuaria de p que em todas as comunidades mais avanadas a maioria das coisas menos bem feita pela interveno do governo do que o seria, se as executassem - ou fizessem executar - os indivduos mais interessados no assunto, caso se lhes desse liberdade de ao. Os motivos dessa verdade so expressos com bastante preciso no dito popular de que as pessoas entendem melhor de suas prprias coisas e de seus prprios interesses, e deles cuidam melhor, do que o faz o governo, ou se pode esperar que o faa. A causa disso, para Say (1803, p. 394), que:

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O indivduo sente o valor da coisa que consome. Trata-se, muitas vezes, do resultado penoso de seu suor, de uma longa aplicao e de uma poupana contnua. Pode, assim, medir com facilidade a vantagem que obter com o consumo e a privao que da resultar para ele. Um Governo, todavia, no est diretamente interessado na ordem e na economia. No sente to vivamente nem de to perto as inconvenincias que redundam da infrao de uma e outra. Acrescente-se a isso que o indivduo encontra estmulo para poupar, no somente em seu prprio interesse, mas tambm nos sentimentos de seu corao, pois sua economia assegura recursos para os entes que lhe so caros. Um Governo econmico, no entanto, poupa para cidados que mal conhece e os recursos que economiza s serviro, talvez, para seus sucessores. Esta linha de raciocnio a mesma que acaba levando Osborne & Gaebler a optarem por um governo descentralizado, participativo, parceiro da comunidade. Uma das diferenas na abordagem de Osborne & Gaebler, est no fato de vislumbrarem a possibilidade de o governo tornar-se eficiente. Isto, para os economistas clssicos, parece impossvel. Para eles, o governo um estorvo ao livre mercado, e os recursos que retira das mos dos indivduos sob a forma de tributos, um peso que deve ser aliviado ao mximo, atravs da reduo das funes governamentais. por isso que h uma preocupao muito grande, na Escola Clssica, no sentido de delimitar as reas em que o governo pode e deve atuar sem perturbar o uso eficiente dos recursos e os direitos individuais. Para Osborne & Gaebler (1993, p. 80), assim como para Mill, A questo no pblico versus privado, mas competio versus monoplio.Ou seja, o fundamental assegurar o funcionamento dos mecanismos de mercado, o sistema de laisser-faire. Os autores americanos, porm, defendem uma revoluo no modo de governar que, sendo compatvel com o mercado, assimile parte das tcnicas utilizadas para gerir as geis e inovadoras empresas do final do sculo XX. Uma vez tornado mais eficiente o modo de governar, uma vez resgatada a capacidade do prprio governo de competir (inconcebvel nos clssicos), este pode tambm se inserir na disputa pela prestao dos cada vez mais variados servios demandados pela populao. Enquanto Mill (1848, p. 283) constatava que Em outros tempos, discutia-se como os governos devem ser constitudos, e segundo que princpios e normas devem exercer sua autoridade; atualmente, pergunta-se quase igualmente a que setores da vida humana esta autoridade tem que estender-se., Osborne & Gaebler (1983, p. 48) aceitam a democracia representativa como resposta para a primeira questo e julgam ter encontrado a resposta adequada segunda questo: H certas coisas que as empresas fazem melhor do que o governo, mas o governo faz melhor outras tantas. Assim, por exemplo, o setor pblico tende a ser melhor no gerenciamento das polticas pblicas, na regulamentao das atividades pblicas, na manuteno da eqidade, na preveno da discriminao ou da explorao de grupos e pessoas, na garantia da continuidade e estabilidade dos servios, na defesa da coeso social. (...) As empresas tendem a ser melhores nas tarefas econmicas, na inovao, na repetio de experimentos bem sucedidos, na adaptao s mudanas rpidas, no abandono de atividades obsoletas ou inteis, na execuo de tarefas complexas ou tcnicas.

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COMPLEMENTO SOBRE GOVERNO EMPREENDEDOR(IMPORTANTE) - Embora no exista um conceito exato para o termo
empreendedorismo pode-se antever nessa afirmao que o empreendedorismo uma estratgia chave para o sucesso de uma empresa, e que envolve a capacidade de mudar e inovar rapidamente. A empresa empreendedora aquela que consegue olhar alm do usual, possuindo habilidade de assumir a direo dos processos de transformao e o redirecionamento de seus recursos.

Governo empreendedor o que gera receitas (extratributrias) ao invs de simplesmente incorrer em gastos. Governo empreendedor = governo inovador
Ted Gaebler, um dos autores do livro Reinventando o Governo: Como o esprito empreendedor est transformando o Setor Pblico, juntamente com David Osborne, que influenciou profundamente os Governos de Bill Clinton e do Fernando Henrique Cardoso, em entrevista revista EXAME chamou a ateno maneira de injetar competitividade no governo. Disse que o governo precisa tornar-se empreendedor, que precisa tambm descentralizar a administrao, com enfoque na qualidade, em todos os nveis, federal, estadual e local. Ao ser perguntado pela revista EXAME se as administraes pblicas podem ser competitivas e gerar lucro, Gaebler responde: Porque insistimos em pedir aos burocratas que trabalhem a vida inteira usando apenas a metade do crebro? Uma metade dele sabe que ao assinar o contrato de trabalho, tudo o que o funcionrio tem a fazer ao longo dos prximos 40 anos tratar de gastar direitinho o dinheiro do contribuinte. Mas ser que a outra metade do crebro no poderia ocupar-se com outra questo: como ganhar dinheiro para os cidados? Poderia discorrer aqui por cinco dias seguidos e no esgotaria o arsenal de exemplos de como ganhar dinheiro no governo. Aps ser solicitado pela EXAME que ele citasse alguns exemplos que estariam ocorrendo nos Estados Unidos, Gaebler continuou: O servio postal americano lanou uma srie de selos em homenagem a Elvis Presley, seguindo uma estratgia muito inteligente. Em primeiro lugar, foram lanados cinco selos com imagens de diferentes fases da carreira do cantor, submetidos ao pblico para que escolhesse os mais bonitos. Apenas dois foram escolhidos e os demais descartados. Em fevereiro deste ano, o correio faturou nada menos que 1,1 bilho de dlares com esses selos. Uma receita obtida com um servio que a empresa nem mesmo ter de realizar, uma vez que boa parte dos selos foi comprada por gente que quer guard-los como lembrana. Estamos despertando para a idia de que o governo pode ganhar dinheiro. Quando descobrimos que no h problema nisso, veremos que a coisa no tem fim, que as possibilidades so ilimitadas. Um exemplo: em vrios Estados Americanos, uma certido de nascimento custa apenas 9 dlares. Se os pais quiserem uma certido decorativa, feita em papel especial para colocar na parede, o mesmo servio sai por 50 dlares. simplesmente um recurso de marketing para adicionar valor informao. Nesta mesma entrevista, Gaebler destaca ainda que impossvel administrar o governo com um empreendimento, e que o que mais falta aos governos energia e paixo. Segundo ele, a viso empreendedora implica

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envolvimento, flexibilidade e senso de propriedade. Isso significa que se deve prestar ateno coluna de receitas da mesma forma que se observa a coluna dos gastos. Significa prestar ateno aos clientes, aos fornecedores, aos concorrentes e identificar bem quem so eles. Segundo Granjeiro, o governo empreendedor o que: procura formas eficientes de administrar. est disposto a abandonar velhos programas e mtodos. inovador, imaginoso e criativo. assume riscos. transforma suas funes em fontes de receita, em vez de pesos sobre o oramento. despreza as alternativas convencionais que se limitam a oferecer servios bsicos. trabalha de acordo com o setor privado. usa noes comerciais slidas. privatiza. cria empresas e operaes geradoras de recursos. orienta-se pelo mercado. Focaliza a avaliao de desempenho das suas aes. reconhece o mrito. faz com que as coisas funcionem e no teme sonhar o grande sonho. utiliza tcnicas de gerenciamento mais inovadoras e eficazes em relao ao custo. O governo empreendedor promove a competio e focaliza resultados e no normas de procedimento. A maioria dos governos empreendedores promove a competio entre os que prestam servios ao pblico. Eles do poder aos cidados, transferindo o controle das atividades da burocracia para a comunidade. Medem a atuao das suas agncias, focalizando no os fatores utilizados, os insumos, mas sim os resultados. Orienta-se pelos seus objetivos sua misso em vez de regras e regulamentos. Redefinem seus usurios como clientes, oferecendo-lhes opes entre escolas, programas de treinamento, tipos de moradia. Descentralizam a autoridade, promovendo o gerenciamento com participao. Preferem os mecanismos do mercado s solues burocrticas. Detm-se no s no fornecimento de servio ao pblico, mas tambm na catlise de todos os setores pblico, privado e voluntrio para a ao conjunta dos problemas da comunidade.

Governos de mentalidade empreendedora livram-se do velho livro de regulamentos e abandonam as contas. Definem as misses fundamentais e, s ento, estabelecem um oramento e um conjunto de critrios que deixam os funcionrios vontade para perseguir as misses propostas.

6. GESTO PBLICA E GESTO PRIVADA


Vejamos as principais divergncias entre a gesto pblica e a gesto privada:

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Quanto ao interesse: a gesto pblica procurar satisfazer o interesse e bemestar geral (voltada para o bem pblico), enquanto a gesto privada procura satisfazer os interesses de determinados indivduos ou grupos (voltada para o bem privado). Como o governo detm a autoridade suprema, espera-se que resolva todos os conflitos dos particulares, garantido, assim, o bem estar comum. Quanto aos recursos: A gesto privada lida com recursos prprios ou de investidores, e a pblica com recursos gerados pelos contribuintes. Quanto ao controle: A teoria das protees especiais; segundo Weber, como os servidores pblicos agem em nome do poder pblico, dispem, em virtude disse, de um certo poder de coao, independentemente de seu nvel hierrquico; essa autoridade, para que no se torne abusiva, necessita de controles, no s de seu chefe, mas tambm dos colegas, dos subordinados, do povo e do prprio servidor. A esse controle, Weber denominou Teoria de protees especiais. Quanto aos objetivos: A gesto pblica visa a consecuo de seu objetivos em prol do interesse coletivo, sem contudo, buscar lucro em suas atividades. A gesto priva visa o lucro. Vale ressaltar que as organizaes pblicas que oferecem servios no exclusivos ao Estado (como empresas pblicas, por exemplo), podem auferir lucro. Assim, os empresrios so motivados pela busca do lucro, as autoridades governamentais se orientam pelo desejo de serem reeleitas. As empresas normalmente trabalham em regime de competio; os governos usam habitualmente o sistema de monoplio. No governo, todos os incentivos apontam no sentido de no se cometerem erros. O governo democrtico e aberto; por isso seus movimentos ao mais lentos comparados aos das empresas, cujos administradores podem tomar decises rapidamente, a portas fechadas. Quanto privacidade: As empresas privadas podem desejar no fornecer determinadas informaes que julgar necessrio, por questes de competio, por exemplo. Na gesto pblica, salvo em reas de segurana do Estado, no pode haver segredos. Quanto s carreiras e promoes: As carreiras e promoes so mais flexveis no setor privado, podendo ser revista e reestruturada a qualquer momento de acordo com as necessidades da gesto visando maior satisfao e conseqentemente maior rentabilidade de seus funcionrios, na gesto pblica as regras estipuladas para cada rgo devem ser seguidas estritamente. Quanto contratao: A gesto privada pode contratar pessoal conforme seu interesse, sendo por escolaridade, por experincia, por capacidade profissional, at pelo famoso QI (quem indicou). A gesto pblica deve contratar atravs de concursos (salvo situaes especiais de cargos de confiana). Quanto estrutura: A administrao pblica tem sua estrutura mais verticalizada e burocratizada, enquanto a gesto privada tende a ser mais horizontalizada e flexvel. Adaptaes: enquanto na gesto privada o conceito de custo-benefcio orienta o processo produtivo, na gesto pblica tal conceito no pode ser utilizado em toda sua plenitude, tendo em vista as funes sociais do Estado (alocativa, distributiva, etc.). Assim, nem sempre o mais barato ser o melhor para o ente pblico. H de ser considerar o papel social do Estado.

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Embora as gestes pblica e privada possuam muitas diferenas, algumas convergncias podem ser percebidas, tais como a necessidade de planejamento, foco no sucesso do cliente e uso de ferramentas de qualidade total, dentre outras. Segundo Abrucio, a atividade governamental entendida como algo com uma natureza especfica, que no pode ser reduzida ao padro de atuao do setor privado. Entre as grandes diferenas, a motivao principal dos comandantes do setor pblico a reeleio, enquanto os empresrios tm como fim ltimo a busca do lucro; os recursos do governo provm do contribuinte que exigem a realizao de determinados gastos , e na iniciativa privada os recursos so originados das compras efetuadas pelos clientes; as decises governamentais so tomadas democraticamente e o empresrio decide sozinho ou no mximo com os acionistas da empresa a portas fechadas; por fim, o objetivo de ambos diverso, isto , o governo procura fazer o bem e a empresa fazer dinheiro (OSBORNE & GAEBLER, 1994: 21-23).

7. Processos participativos de gesto pblica


A maioria dos exemplos do livro de Osborne e Gaebler mostra que a melhor resposta para tornar melhor um servio pblico chamar a comunidade a participar de sua gesto, seja fiscalizando, seja trabalhando voluntariamente na prestao de servios constituindo-se numa resposta adequada tanto para a questo da eficincia como para o problema da transparncia.

Portanto, a modernizao do setor pblico deve caminhar pari passu com o aumento da accountability. Mas a reinveno do governo deve ser realizada ainda garantindo o princpio da eqidade1. Desta Maneira, a introduo de mecanismos gerenciais, tais como so propostos no livro, no incompatvel com a busca de justia redistributiva, um conceito que por muito tempo foi abandonado no debate sobre reforma administrativa. Osborne e Gaebler propem dez princpios bsicos para reinventar o governo, listados a seguir: 1 Competio entre os prestadores de servio; 2 Poder aos cidados, transferindo o controle das atividades comunidade; 3 Medir a atuao das agncias governamentais atravs dos resultados; 4 Orientar-se por objetivos, e no por regras e regulamentos; 5 Redefinir os usurios como clientes; 6 Atuar na preveno dos problemas mais do que no tratamento; 7 Priorizar o investimento na produo de recursos, e no em seu gasto; 8 Descentralizao da autoridade; 9 Preferir os mecanismos de mercado s solues burocrticas; 10 Catalisar a ao dos setores pblico, privado e voluntrio. No se trata aqui de comentar ponto por ponto a lista exposta acima, mas de discutir, rapidamente, algumas das idias do Reinventando o governo. A primeira refere-se ao conceito de governador catalisador, que navega em vez de remar. O intuito desse conceito no tornar o Estado mnimo, mas redirecionar a atividade governamental. Inclusive, os autores renegam o conceitual privatista, tpico do neoliberalismo. A privatizao uma resposta, no a resposta, afirmam Osborne e Gaebler.

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O sentido do governo catalisador reformular as relaes Estado/mercado e governo/sociedade. Neste sentido, o governo catalisador se aproxima das idias de Pollitt (1990: 149-150), que conceitualiza a relao pblica entre cidados e governo como uma parceria e no como uma dependncia. Indo para outra discusso do Reinventando o governo, encontramos um referencial interligado ao anterior, qual seja, o tratamento da populao como cliente e como cidado. Cliente dos servios pblicos, que deseja a melhor qualidade possvel dos equipamentos sociais. E cidado que quer e tem como dever participar das decises da comunidade, e por isso a descentralizao da autoridade um objetivo fundamental para alcanar esse grau de accountability. Em suma, no h uma antinomia entre os conceitos de cliente e cidado, eles so complementares, e fazem parte da reinveno do governo em sua relao com a sociedade.

No que tange gesto da burocracia, so basicamente dois os instrumentos propostos. O primeiro a orientao administrativa por misses. A partir dela, o governo pode ser mais flexvel, como tambm torna-se mais fcil a avaliao de cada agncia, comparando-se o objetivo inicialmente formulado com o resultado efetivamente alcanado. A orientao por misses, portanto, um mecanismo que congrega os ideais do Consumerism (flexibilidade) com os da corrente gerencial mais preocupada com a avaliao de resultados. Entretanto, a discusso em torno da avaliao de resultados na obra de Osborne e Gaebler toma um rumo diferenciado daquele proposto pelo gerencialismo puro. Para os dois autores, a avaliao da eficincia mede o custo do que foi produzido, a efetividade mede a qualidade dos resultados (OSBORNE & GAEBLER, 1994: 381). Desta maneira, quando medimos a eficincia, podemos saber quanto nos custa alcanar uma produo determinada; ao medir a efetividade, sabemos se nosso investimento valeu a pena. Nada mais tolo do que fazer com eficincia o que no deveria continuar a ser feito (IDEM: 381). Osborne e Gaebler tentam definir a relao entre eficincia e efetividade a partir dos objetivos do governo. E concluem: No h dvida de que o pblico quer um governo mais eficiente, mas ele deseja ainda mais um governo efetivo (OSBORNE & GAEBLER, idem: 382). H mais dois pontos do Reinventando o governo que gostaria de comentar. Um a definio da competio como um dos valores fundamentais de um setor pblico reconstrudo. A competio seria uma forma de melhorar a qualidade do governo, uma vez que garante o controle dos servios pblicos pela populao. Competio, para os autores, no um conceito que s tem validade no contexto do setor privado. O ambiente competitivo, na verdade, serve para acabar com o monoplio que tanto pode reinar no setor pblico como no privado e encorajar a inovao organizacional. Por isso, Osborne e Gaebler afirmam que para resolver os problemas da prestao de servios pblicos, a questo no pblico versus privado, mas competio versus monoplio (OSBORNE & GAEBLER, idem: 80).

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Encoraja inovao

Acaba monoplio

Cabe uma observao aqui que toca num ponto no resolvido pela idia de reinventar o governo. Na opinio dos autores, a competio entre os servios pblicos tem que ocorrer mantendo-se o princpio da eqidade. H, ano entanto, grande dificuldade para alcanar tal objetivo. A preocupao louvvel, mas de fato Osborne e Gaebler no apresentam uma resposta institucional para o dilema competio ou eqidade que quer eles queiram ou no, apresenta-se na realidade como um gigantesco dilema. Por fim, uma das questes mais instigantes levantadas pelo Reinventado o governo o peculiar conceito de planejamento estratgico elaborado pelos autores. Na literatura internacional, o planejamento estratgico ou a lgica da estratgia, nos termos de Crozier (1992) refere-se possibilidade mais flexvel de gesto frente s constantes mudanas do mundo contemporneo. Portanto, uma viso de mais curto prazo. Para Osborne e Gaebler, contudo, o planejamento estratgico procura antecipar o futuro, prevendo tendncias de mais longo prazo. Mas a antecipao de tendncias futuras no pode ser uma atividade confinada burocracia. O planejamento estratgico tem que envolver a sociedade e ser incorporado cultura dos funcionrios. Para Osborne e Gaebler, no o planejamento estratgico que importa, mas sim o pensamento estratgico e a conduta estratgica. O elemento importante no o plano, mas sim, a atividade do planejamento. Ao criar consenso em torno de uma determinada viso de futuro, a organizao ou a comunidade promovem em todos os seus membros uma percepo comum a alcanar (OSBORNE & GAEBLER, 1994: 256).

Conselhos de gesto
No artigo 67 da Lei Complementar Federal n 101/2000 (Lei de Responsabilidade Fiscal LRF), verificamos a previso legal de criao dos Conselhos de Gesto. O artigo nos descreve que o acompanhamento e a avaliao, de forma permanente, da poltica e da operacionalidade da gesto fiscal sero realizados por conselho de gesto fiscal, constitudo por representantes de todos os Poderes e esferas do Governo, do Ministrio Pblico e de entidades tcnicas representativas da sociedade, visando a: I harmonizao e coordenao entre os entes da Federao; II disseminao de prticas que resultem em maior eficincia na alocao e execuo do gasto pblico, na arrecadao de receitas, no controle do endividamento e na transparncia da gesto fiscal; III adoo de normas de consolidao das contas pblicas, padronizao das prestaes de contas e dos relatrios e demonstrativos de gesto fiscal de que trata

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esta Lei Complementar, normas e padres mais simples para os pequenos Municpios, bem como outros, necessrios ao controle social; IV divulgao de anlises, estudos e diagnsticos. O conselho instituir formas de premiao e reconhecimento pblico aos titulares de Poder que alcanarem resultados meritrios em suas polticas de desenvolvimento social, conjugados com a prtica de uma gesto fiscal pautada pelas normas da referida Lei Complementar. Os conselhos de gesto representam uma conquista do processo de democratizao vivido pelo Brasil em sua histria recente. Com uma formao que prev a participao de representantes dos vrios segmentos sociais, os conselhos se tornaram mecanismos de controle, planejamento e implementao de polticas pblicas, em campos como a sade, a assistncia social e a rea que envolve crianas e adolescentes. Atualmente, os conselhos assumem uma importncia crescente como ncleos de participao da populao, principalmente dos setores excludos, que dessa forma buscam interferir nas decises governamentais, em nvel federal, estadual e municipal.

Oramento participativo
O Oramento Participativo uma forma de permitir que cidados participem da elaborao do oramento. De forma democrtica, as pessoas so convidadas a dar opinies sobre a definio de prioridades (obras e servios mais importantes). Por exemplo, o povo, diretamente, pode participar da deciso de se construir ou uma praa ou uma escola pblica; adiar a construo de uma ponte para concluir a construo de um hospital. Enfim, uma forma de permitir ao cidado participar da vida pblica. Essa participao pode ocorrer durante a fase de elaborao do Oramento, quando o projeto de lei est sendo preparado na Prefeitura ou no Governo do Estado. A participao pode acontecer tambm em audincias pblicas, realizadas nas Cmaras Municipais ou Assemblias Legislativas, quando os cidados so convidados a conhecer, em detalhe, o oramento que est sendo elaborado, e opinar sobre ele.

Quando a administrao de uma cidade decide planejar os gastos com o povo, nasce o Oramento Participativo (OP).
Ter o Oramento Participativo como um dos mecanismos de planejamento das aes de governo transformar a cidade a partir da viso de quem realmente entende dela: a populao. O OP realiza encontro para pensar o dia-a-dia e decidir o que deve ser feito pela Prefeitura para melhorar a qualidade de vida nas comunidades. Ele pode ser organizado em dois momentos (como ocorre em alguns municpios): o Ciclo Preparatrio e o Ciclo Deliberativo. No primeiro, acontecem reunies, chamadas de assemblias, que explicam o que o OP e preparam as pessoas para a segunda etapa. O ciclo deliberativo o momento de propor as principais obras e servios que sero realizados em cada canto da cidade. O que pensado e decidido nas assemblias o que ser prioridade para a Prefeitura.

O Oramento Participativo uma forma pblica de poder, no estatal, mas civil. atravs do Oramento Participativo que o cidado pode participar do poder municipal e decidir sobre o conjunto do oramento. Isso significa maior democracia, pois o governo passa a ser exercido pela populao. 62

8. REENGENHARIA x QUALIDADE TOTAL


O que Reengenharia? Reengenharia a anlise e a conseqente mudana de processos para a obteno de melhores resultados. E isso bom, mas tambm pode ser ruim, porque muitas empresas caram e caem na armadilha de usar a reengenharia para alterar drasticamente coisas que no precisavam ser alteradas. Um exemplo disso a histria das pulgas do sculo 21. Certo dia duas pulgas estavam conversando e ento uma comentou com a outra: - Sabe qual o nosso problemas? Ns no voamos, s sabemos saltar. Da, nossa chance de sobreviver quando somos percebidas pelo cachorro zero. por isso que existem muito mais moscas do que pulgas no mundo: moscas voam. E elas contrataram uma mosca como consultora, e entraram num programa de reengenharia de vo e saram voando. Passando algum tempo, a primeira mosca falou para a outra: - Quer saber? Voar no o suficiente, porque ficamos grudadas ao corpo do cachorro e nosso tempo de reao bem menor do que a velocidade da coada dele. Temos de prender a fazer como as abelhas, que sugam o nctar e levantam vo rapidamente. E elas contrataram o servio de consultoria de uma abelha, que lhes ensinou a tcnica de chega-suga-voa. Funcionou, mas no resolveu. A primeira pulga explicou porque: - Nossa bolsa para armazenar sangue pequena, por isso temos de ficar muito tempo sugando. Escapar, a gente at escapa, mas no estamos nos alimentando direito. Temos que aprender como os pernilongos fazem para se alimentar com aquela rapidez. E um pernilongo lhes prestou uma consultoria para incrementar o tamanho do abdmen. Resolvido, mas por poucos minutos. Como tinham ficado maiores, a aproximao delas era facilmente percebida pelo cachorro, e elas eram espantadas antes mesmo de pousar. Foi ai que encontraram uma saltitante pulguinha: - U, vocs esto enormes! Fizeram plstica? - No, reengenharia. Agora somos pulgas adaptadas aos desafios do sculo 21. Voamos, picamos e podemos armazenar mais alimento. - E por que que esto com cara de famintas? - Isso temporrio. J estamos fazendo consultoria com um morcego, que vai nos ensinar a tcnica do radar. E voc? - Ah, eu vou bem, obrigada. Forte e sacudida. Era verdade. A pulguinha estava viosa e bem alimentada, mas as pulgonas no quiseram dar a pata a torcer: - Mas voc no esta preocupada com o futuro? No pensou em uma reengenharia? - Quem disse que no? Contratei uma lesma como consultora. - H? O que lesmas tm a ver com pulgas? - Tudo. Eu tinha o mesmo problema que vocs duas,mas em vez de dizer para a lesma o eu queria, deixei que ela avaliasse a situao e me sugerisse a melhor soluo. E ela passou trs dias ali, quietinha, s observando o cachorro. E ento me deu o diagnstico: Voc no precisa de uma reengenharia radical para ser mais eficiente. Muitas vezes, a grande mudana uma simples questo de reposicionamento. - E isso quer dizer o que? - O que a lesma me sugeriu fazer: No mude nada. Apenas sente no cocuruto do cachorro. o nico lugar que a pata dele no alcana.

A reengenharia no se confunde com a racionalizao do trabalho, nem com a organizao e mtodos, e muito menos com a simplificao de tarefas. Nem a reorganizao em nvel de cargos e tarefas, de rgos como divises ou departamentos. A reengenharia inovao. No remendo, nem correo, nem adaptao, no tambm reestruturao da empresa ou o chamado downsizing. No tem nada a ver com a estrutura organizacional, reorganizao ou nivelamento da estrutura. Os problemas com que a reengenharia lida so ligados estrutura dos processos e no estrutura organizacional. Pode acontecer que o resultado de reengenharia faa desabar uma estrutura organizacional, ou

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reduzir alguns nveis hierrquicos inflacionados, ou mesmo fazer desaparecer divises ou departamentos inteiros. Mas este no o objetivo bsico, e sim quase sempre uma conseqncia natural da reengenharia. Reengenharia nada mais do que a anlise e a conseqente mudana de processos para a obteno de melhores resultados. Nada mais! Referncias Bibliogrficas CHAMPY, James. Reengenharia da gerencia:O Mandado da Nova Liderana. Rio de Janeiro: 1994. HAMMER M. CHAMPY J. Reengenharia: Revolucionando a Empresa. Rio de Janeiro: Campus,1994. MORRIS, Daniel; BRADON, Joel. Reengenharia: Reestruturando a sua Empresa, So Paulo, Makron Books, 1994

8.1 O QUE QUALIDADE TOTAL?


Ns conceituamos Qualidade Total como a condio que tem uma empresa em satisfazer clientes, consumidores, fornecedores, funcionrios e a sociedade em geral melhor do que a concorrncia, obter maior participao no mercado, aprimorar a produtividade dos seus processos e funcionrios e aumentar a lucratividade. Na Qualidade Total, existe uma metodologia chamada Kaizen, que foi desenvolvida pela Toyota na dcada de 60, que apresenta para todo e qualquer tipo de empresa, uma viso de melhora contnua, com perseguio aos desperdcios, eliminao de atividades que no agregam valor, movimentos desnecessrios e perdas. QUALIDADE significa reavaliao de processos, criao de ferramentas de controle (matria prima, mtodos de produo, capacitao de colaboradores, mtodos eficientes de acompanhamento e postura reativa). um conjunto de caractersticas que precisam ser uma busca constante da empresa, no apenas um "perodo" . Num mercado cada vez mais exigente, com a concorrncia mais acirrada e com a evoluo tecnolgica, imprescindvel que as empresas (ou empresrios) compreendam que as ferramentas administrativas so extremamente importantes e os processos tem como objetivo, apenas uma coisa "SATISFAZER OS CLIENTES". Esse o verdadeiro objetivo de qualquer mtodo administrativo ou ferramenta empregada na corporao. E mais que isso, deve-se assimilar a idia de que os clientes nunca estaro totalmente satisfeitos, da a necessidade dos processos serem entendidos como parte do dia-a-dia, ferramentas para que se chegue o mais perto possvel da "QUALIDADE TOTAL". UMA COMPARAO QUALIDADE TOTAL x REENGENHARIA A REENGENHARIA um mtodo de gesto empresarial que pretende incorporar de forma consciente e intencional as vantagens trazidas pela tecnologia da informao. Pretende assim romper com que est estabelecido na administrao do trabalho e que fruto das experincias da revoluo industrial. Tanto a Reengenharia como a Qualidade Total so herdeiras diretas da Administrao Cientfica de Taylor. As estruturas tradicionais sufocam a inovao e a criatividade. A rigidez, a insensibilidade, a falta de foco no usurio, uma obsesso com a atividade ao invs do resultado, a paralisia burocrtica, a falta de inovaes so marcantes na estrutura tradicional de administrao das Unidades de Informao, o que as torna inoperantes. O mundo de Adam Smith um paradigma do passado. Atualmente as atividades orientadas para a realizao de tarefas so obsoletas. Hoje necessrio organizar as prticas de trabalho em torno de processos que possuam sadas de valor para o usurio do sistema.

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A Reengenharia a utilizao da tecnologia objetivando modificar fundamentalmente a forma como se conduz um sistema, e no simplesmente faz-lo funcionar de modo mais rpido. Este talvez seja o maior problema verificado com a automao dos sistemas. De um modo geral;, simplesmente se automatiza os sistemas vigentes, sem questionlos com a profundidade necessria. Contudo, temos que nos lembrar que a Reengenharia no se prope a aperfeioar ou otimizar atividades administrativas, mas sim a orientar uma reorganizao radical dos processos administrativos para a obteno de ganhos nos indicadores de desempenho (custo, qualidade, servios e resultados). A Reengenharia se alicera em um reprojeto radical dos processos administrativos, e praticamente exige a quebra das regras antigas. Ela no trata de consertar nada, e no um artifcio que promete melhorar a qualidade do produto ou servio oferecido pelas Unidades de Informao. A Reengenharia basicamente um comear de novo. Em contraponto, temos a Qualidade Total que tem um aspecto menos radical e que pode ser apresentada como uma decorrncia das tcnicas de busca pela excelncia utilizadas ao longo do tempo, de forma no organizada. Os programas de Qualidade Total tm como concepo fundamental a participao macia dos nveis operacionais, as aes de curto prazo e os objetivos incrementais. O que importa que a atividade seja bem feita, de acordo com as especificaes e com os procedimentos estabelecidos. Ao contrrio, a Reengenharia deve ser implementada de modo top-down, e o que importa o que fazer, com um desenho radicalmente novo do trabalho. Isto implica, basicamente, que, se pensamos em processo, estamos nos voltando aos mtodos de Reengenharia, pois ela trata basicamente de comear de novo. Todavia, se nossa preocupao est voltada para o aperfeioamento de atividades, estamos ento nos referindo aos mtodos de Qualidade Total, ou ao programa de TQM (Total Quality Management), sobretudo sobre a tica clssica que conceitua a qualidade total como sendo a mobilizao total dos recursos humanos para a qualidade. Basicamente, a meta da Qualidade Total sempre um delta acima do estgio em que nos encontramos, e isto denota claramente o processo de melhoria contnua, com a qual convivemos desde o aparecimento da raa humana.

Principais Diferenas
Reengenharia busca mudanas radicais e ganhos ambiciosos. TQM busca mudanas incrementais; TQM parte do processo tal como ele . Reengenharia parte de uma folha em branco; Reengenharia implantada top to down. TQM tende a ser mais participativa; TQM tenta minimizar variaes. Reengenharia localiza fontes de variao para criar mudanas.

Similaridades
Ambas vem os processos como unidade de anlise; Tanto TQM quanto Reengenharia exigem medies; As duas abordagens implicam e necessitam de mudanas significativas de comportamento.

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O quadro apresentado abaixo ilustra as diferenas bsicas entre Qualidade Total e a Reengenharia e ajudam a orientar a escolha da melhor alternativa.

1.

Ganhos da integrao

Maior orientao para resultados da Reengenharia compensaria a fraqueza do TQM nesse aspecto; Maior apoio da alta gerncia Reengenharia poderia ser capitalizado; Experincia e conhecimento dos profissionais de TQM em relao anlise e medio de processos poderiam ser utilizados; Ferramentas de TQM seriam teis para entender e melhorar processos existentes no curto prazo; O trabalho de estabilizao dos processos - via TQM - poderia ser feito aps as mudanas radicais. Via Reengenharia, ao contrrio, o trabalho sempre difcil e sacrificante. Requer que os nveis hierrquicos gerenciais substituam as antigas prticas, com as quais existe o hbito, por outras, muitas vezes, completamente novas. Certamente, no se trata de uma tarefa que possa ser realizada atravs apenas de conferncias motivadoras ou cartazes atraentes. Alguns pesquisadores consideram a Reengenharia uma adversria da Qualidade Total. Isto ocorre, porque a Reengenharia prega mudanas radicais nos

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processos e atitudes de uma determinada empresa. J a Qualidade Total, defende a melhoria dos processos em curso, sem precisar mud-los, mas sim, aperfeio-los. Se formos tomar o tempo como parmetro, a Reengenharia poder repercutir resultados mais satisfatrios, pois na Qualidade Total, as alteraes so mais lentas e graduais. Por outro lado, o financeiro, o custo de um projeto de Qualidade Total menor do que o da Reengenharia. Nada em administrao absoluto ou completo em si. Kanban, ISO, Just-inTime, 5s e outros diversos termos empregados quando se fala em qualidade, devem sempre ser compreendidos como um conjunto de ferramentas, cabendo ao administrador, determinar qual delas ser aplicada, em qual momento, com qual periodicidade, quantas vezes... importante verificar em que medida a mentalidade imposta pelo processo de Reengenharia no entra em contradio direta com os processos de melhoria contnua. Talvez estejam a algumas das causas da problemtica das resistncias humanas anteriormente apontadas, tendo em vista que o processo de melhoria contnua d o empowerment ao saber do operrio, reforando os sentimentos dos funcionrios de serem teis e contriburem ativamente no processo de produo. Por outro lado a Reengenharia visa impor aos funcionrios uma filosofia de trabalho estabelecida pelo topo da hierarquia e que questiona muitas vezes o saber do operrio. A principal ferramenta usada pela Qualidade o Controle Estatstico, onde se pode auferir as no-conformidades, a satisfao do Cliente, etc. Na Reengenharia a principal ferramenta a Tecnologia da Informao. Claro que, de uma forma menos radical, pode ser possvel se fazer Reengenharia sem Tecnologia da Informao. No entanto, pelo relato de vrios autores, mostra-se que normalmente, trata-se de simplificao/otimizao de processos ou reestruturao organizacional, onde um processo totalmente inexpressivo e sem nenhum impacto significativo na performance da empresa inovado.

OUTRA VISO REENGENHARIA

DOS

CONCEITOS

DE

QUALIDADE

Qualidade: A busca da excelncia As abordagens para definio da Qualidade: Transcendente - Qualidade no uma idia ou uma coisa concreta, mas uma terceira entidade independente das duas... embora no se possa definir qualidade, sabe-se o que ela . (Robert M. Pirsig, 1974) Baseada no produto - Diferenas de qualidade correspondem a diferenas de quantidade de algum atributo ou ingrediente desejado. (Lawrence Abott, 1955) Baseada no usurio - Qualidade adequao ao uso. (J. M. Juran, 1974) Baseada na produo - Qualidade quer dizer conformidade com as exigncias. (Philip B. Crosby, 1979) Baseada no valor - Qualidade quer dizer o melhor para certas condies do cliente. Essas condies so: o verdadeiro uso e, o preo de venda do produto. (Armand V. Feigenbaum, 1961) Principais especialistas em programas de melhoria da qualidade: 1 Juran - A abordagem projeto a projeto 2 Feigenbaum - A abordagem sistmica 3 O mtodo Deming 4 Crosby - A preveno de defeitos 5 Ishikawa - Controle da qualidade amplo empresarial

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Conceitos bsicos: O prximo seu cliente: Este conceito , tambm contribui para melhorar o relacionamento humano. Padres: Pode-se dizer que o padro um compromisso documentado e aprovado pelo responsvel, utilizado em comum e repetidas vezes, para ser til e benfico para todas as pessoas envolvidas. Dimenses da qualidade: qualidade; custo; entrega; moral e segurana. TQC: Pode-se dizer que o TQC uma prtica de gerenciamento cientfico por toda empresa, gerenciamento este centralizado na qualidade com o objetivo de assegurar a satisfao dos clientes. O TQC inclui: desenvolvimento de produtos e servios; pessoal; produtividade; sub-contratados; garantia de qualidade; controle de custos; manuteno; assistncia tcnica; segurana; prazos de entrega; marketing. planejamento e vendas.

Mtodo Gerencial PDCA Conceito: O gerenciamento e controle de processos feito pelo ciclo PDCA, que abrange a manuteno e melhoria das rotinas. Ciclo: P (Planejar) = - Definir as metas (O que e quanto fazer?) - Estabelecer os mtodos - padronizao(Como?) D (Fazer) = - Educar e Treinar (Manual de treinamento) - Executar a tarefa conforme padro (Coletando dados) C (Verificar) = - Comparar os dados coletados com as metas estabelecidas (Itens de controle), caso OK D e caso Ok A A (Ao) = - Agir corretivamente para eliminar os desvios Reengenharia: A reengenharia talvez seja a mais dramtica e, por isso mesmo, a mais discutida de todas as ferramentas postas disposio dos gerentes. James Champy e Michael Hammer foram os responsveis pela formulao de suas bases conceituais. Origens A reengenharia surgiu como uma espcie de antdoto para a graves crise que, nesta virada de sculo, colocava em risco a sobrevivncia das empresas. Crise? Champy e Hammer (1994) apontavam-na como uma crise de modelo; ou seja, o parmetro adotado no passado, que garantia sucesso s empresas, havia falido, vtima de inmeros fatores. Esse modelo era o que se sustentava no princpio da diviso do trabalho. O ideal de lucratividade do passado revelou suas limitaes ao transformarse em metodologia contraprodutiva a emperrar os objetivos organizacionais. Trs so os fatores apontados por Champy e Hammer (1994) como determimantes na disseminao dessas realidade: Clientes diferentes - relao consumidor/vendedor teve seu plo de controle invertido; Concorrncia acirrada - muitas empresas atuarem no mesmo ramo de negcio, competindo com ferocidade pelos consumidores; e Mudanas - ditadas num ritmo muito superior qualquer outra poca de nossa histria. Gonalves e Dreyfuss (1995), analisando tais foras, concluem que essas so variveis fora do controle da organizao. A possibilidade, assim, de conformar tais

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circunstncias empresa no algo vivel. absolutamente imperativo que a empresa repense sua atuao. Conceito De maneira geral reengenharia "comear de novo", ou seja, esquecer o que existe, abandonar os procedimentos consagrados de uma empresa e criar novos. a ferramenta do " papel em branco". Davenport (1994) conceitua como a combinao de uma estrutura para a realizao do trabalho, preocupando-se com resultados visveis e drsticos, envolvendo um distanciamento do processo a fim de que se indague qual seu objetivo geral, para, em seguida, aplicar uma mudana criativa e radical em que se obtenham melhorias de grande vulto na forma pela qual esse objetivo alcanado. Champy e Hammer (1994) definiram-na como o repensar fundamental e a reestruturao dos processo empresariais que visam atingir drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. As 4 palavras-chave dos diversos conceitos: Fundamental - a reengenharia o repensar fundamental. Em vez de perseguir concorrentes, as organizaes devem criar as regras, os nveis de concorrncia. Radical - porque se trata de uma metodologia que procura ir raiz dos problemas, evitando, dessa forma, a introduo de mudanas superficiais ou a convivncia com aquilo que j existia. Drstica - a reengenharia no pretende melhorias marginais ou em pequenas quantidades. Processos - a palavra-chave da reengenharia. Revela o principal objetivo de um esforo de reengenharia. A ferramenta preocupa-se justamente com os processos organizacionais, porque sobre eles repousa sua finalidade. Processo? Conjunto de uma ou mais atividades, com uma ou mais espcies de entrada, que cria valor para os clientes. Caractersticas dos processos que passam por Reengenharia Fundem-se vrias atividades de um processo ou mais; Os trabalhadores tomam decises; As etapas do processo so realizadas em uma ordem natural; Os processos adquirem mltiplas verses, isto , servem a vrias necessidades de diferentes clientes; O trabalho realizado onde faz sentido; Verificaes e controles so reduzidos; Erros so reduzidos pela eliminao dos muitos pontos de encontro entre os processos organizacionais; e Descentralizar soma-se a centralizar.

9. O PARADIGMA DO CLIENTE NA GESTO PBLICA


Para uma melhor compreenso do que vem a ser o paradigma do cliente na Gesto Pblica, farei alguns comentrios sobre as reformas administrativas e a redefinio do papel do Estado. 9.1 -As reformas administrativas e a redefinio do papel do Estado. Reforma do Servio Civil (mrito, flexibilidade e responsabilizao) e Plano Diretor para a Reforma do Aparelho do Estado de 1995.

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9.1.1 BREVE HISTRICO DAS REFORMAS NO BRASIL


A administrao pblica no Brasil, desde 1822, aps a proclamao da independncia, at 1930, marcada por um Estado Policial ou Absoluto. Neste perodo, impera o exerccio da legalidade. A Administrao era auto-centrada e a sociedade no tinha a menor possibilidade de interferir nos destinos dos recursos pblicos. Pouco pode se falar de controle nesta poca. O Estado assegurava posio e funo a pessoas letradas, o que contribua para a formao de uma classe mdia no pas. A administrao, nesse perodo, marcada pelo patrimonialismo. Os cargos pblicos eram sinnimo de nobreza e eram transferidos de pai para filho. A corrupo e o nepotismo so caractersticas marcantes desta fase (Guerreiro Ramos, 1984). O controle da administrao pblica no Brasil se faz presente na Lei 4.536 de janeiro de 1922, que organiza o Cdigo de Contabilidade da Unio, e no Decreto 15.783 tambm de 1922, que aprova o regulamento da Contabilidade Pblica. A crise econmica mundial de 1929 determinou a reduo do comrcio internacional e, isto, ensejou o Brasil a produzir parte dos produtos, que antes importava, modificando significativamente a sua forma de produo. Com a revoluo de 1930 e o estabelecimento do Estado Novo, ocorreu o fim do Estado de Polcia. Dava-se incio, ento, a uma nova fase com a introduo do modelo clssico ou racionallegal. A criao do DASP (Departamento Administrativo do Setor Pblico), em 1936, o marco de introduo desta nova forma de administrao pblica, informada pelos princpios do tipo ideal de burocracia de Max Weber: a impessoalidade, o formalismo, a profissionalizao, a idia de carreira e a hierarquia funcional. O interesse pblico e o controle a priori passam a determinar esta fase denominada como administrao burocrtica. At 1945, o Estado aumenta sua indstria de base, passando a ter uma funo mais intervencionista. Como resultado do aumento das funes econmicas do Estado, h o crescimento da funo empresarial do Estado e, da, surge a necessidade da introduo de uma administrao mais gerencial, utilizando-se princpios e tcnicas da iniciativa privada, mas com nfase no interesse pblico. De 1945 a 1964, comea a surgir um ideal de planificao do Estado (Guerreiro Ramos, 1984). Em 1964 surge a Leii 4320 que institui normas de direito financeiro para elaborao e controle dos oramentos e balanos da Unio, dos Estados, dos Municpios e do Distrito federal. O crescimento do Estado, como empresrio, provoca a necessidade de providncias no mbito da administrao pblica. O modelo burocrtico d lugar a um novo modelo, o chamado ps-burocrtico ou gerencial. O Decreto 200/67 foi a primeira tentativa de superao da rigidez da administrao burocrtica, estabelecendo os conceitos de planejamento, descentralizao, delegao da autoridade, coordenao e controle na administrao pblica brasileira. A partir deste perodo, h um grande crescimento do Estado, por via indireta, at a dcada de 80 (Bresser Pereira, 1996). Em 1986 ocorre a criao da Secretaria do Tesouro Nacional atravs do Decreto 92.452 e ocorre, ainda, a reestruturao de todo o sistema de administrao financeira, contabilidade, auditoria e sistema de programao financeira estabelecendo um Sistema de Controle de acordo com o Decreto-Lei 200/67. A partir de 1990, a modificao do contexto poltico pela transio democrtica, a eleio direta do Presidente da Repblica, alm de outros fatores, como a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos servios num mercado cada vez mais competitivo, o desenvolvimento tecnolgico, a globalizao das economias mundiais, a introduo de conceitos neoliberais e a grande rigidez

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dos princpios estabelecidos na Constituio Federal de 1988 (CF/88), trazem a necessidade do estudo de um novo padro para a administrao pblica no Brasil. Neste momento, surgem as primeiras tentativas de reforma: privatizao de estatais, regulamentao da descentralizao do SUS, extino de rgos, cortes de pessoal, inovao de modelos por contratos de gesto. Com a eleio de Fernando Henrique Cardoso, criada a Secretaria de Reforma do Estado, no mbito do MARE - Ministrio da Administrao e Reforma do Estado, a qual estabelece no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE) uma srie de diretrizes a serem desenvolvidas dentro da administrao pblica brasileira. Este plano traz como meta a administrao gerencial e a reduo da presena do Estado na Economia. No plano de reforma a nfase do controle deve sair do controle formal para o controle de resultados ou controle a posteriori. A sociedade neste sistema dever ter uma participao maior na fiscalizao da atuao dos gestores e funcionar como uma forma de controle externo denominado de controle social. 9.1.2 - A DICOTOMIA ENTRE POLTICA E ADMINISTRAO Quando se fala em controle da administrao pblica no podemos separar o lado poltico do lado administrativo. O controle da administrao pblica, seja ele interno ou externo, est intimamente ligado aos processos polticos envolvidos. As reformas administrativas ocorridas no Brasil tm sempre se caracterizado pela dicotomia entre poltica e administrao. Isto o que demonstra Martins (1997) mediante a anlise dos mecanismos de regulao poltica e insero social na administrao pblica sob vrias situaes. O autor mostra que a dosagem dos mecanismos de insero social e regulao so fundamentais no processo de redefinio institucional trazido pela reforma. Para Martins, se, por um lado, os atributos intrnsecos e as tecnicidades de modelos e estratgias de inovao gerencial so exaltados, por outro, algumas questes permanecem sem resposta. O autor coloca a seguinte questo: em que extenso a busca da excelncia burocrtica ou psburocrtica ..... pode figurar-se dicotomizante?. Apesar da verificao do problema, equacionar os mecanismos de regulao e insero social algo complexo e requer consideraes em casos especficos. Os extremos da dicotomia so: primeiro, decorrente da excessiva regulao poltica e pouca autonomia burocrtica o que caracterizaria a captura; segundo, devido a uma situao de excessiva autonomia burocrtica e baixa regulao poltica o que caracterizaria o insulamento (Martins, 1997). Os dois extremos devem ser evitados. O controle social da administrao necessrio para garantir uma situao caracterizada como inserida e regulada. A revoluo gerencial traz uma srie de ensinamentos. Certamente que sua qualidade mais ou menos dicotmica varia de acordo com o contexto social e o segmento da ao pblica. No caso brasileiro, a modernizao gerencial e a insero social so certamente requisitos de excelncia para as organizaes pblicas, tendencialmente ortodoxas e insuladas. Porm, a tendncia de insero social est perfeitamente correspondente com a tendncia de consolidao de um padro de representao de interesses sociais em bases neocorporativas (Martins, 1997). Os riscos decorrentes da regulao poltica so inseres auto-orientadas o que, na hiptese pessimista, levaria a neo-insulamento burocrtico ou insulamento ps-burocrtico. A construo da regulao poltica em bases racionais uma tarefa complexa e esbarra nos imperativos fisiolgicos da governabilidade e no bloqueio burocratizao poltica. Nos processos de reforma adiministrativa no Brasil parece haver um hiato entre poltica e administrao (Martins, 1997).

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A reforma administrativa gerencial, traz justamente em seu bojo, o mpeto descentralizante que busca dar mais autonomia burocrtica. Com a autonomia dada pela reduo de controles formais e devido falta de estrutura de controle social para suprir a regulao poltica necessria, corre-se o risco de um processo de insulamento ps-burocrtico. 9.1.3 O PATRIMONIALISMO E O NEOPATRIMONIALISMO A modificao dos mecanismos de controle na reforma administrativa em curso tem como pressuposto a reduo da rigidez burocrtica, o que implica a reduo do componente formal da burocracia. Para entendermos o que significa a reduo do componente formal da burocracia, analisaremos o conceito de neopatrimonialismo. Em primeiro lugar necessrio relembrar o conceito de patrimonialismo. Segundo Schwartzman (1988), na concepo de Weber o patrimonialismo forma de dominao onde no existe uma diferenciao clara entre a esfera pblica e a privada. O conceito de patrimonialismo quando aplicado a sociedades contemporneas leva aos conceitos de sociedades tradicionais em contrapartida s sociedades modernas, ou sem traos patrimoniais. Ainda, segundo Schwartzman (1988), Marx tambm enxergava uma espcie de patrimonialismo no modo de produo asitico. Este existia em sociedades pr-capitalistas e se caracterizava pela inexistncia parcial ou total de propriedade privada ou, pelo menos, pela existncia de um setor pblico na economia. A dominao poltica racional-legal decorreu do casamento entre o patrimonialismo dos regimes absolutistas e a burguesia emergente na Europa. Ou seja, o surgimento da burocracia racional-legal em pases com burguesia emergente decorreu de demandas por igualdade ante a lei (democracia de massas) combinadas necessidade de refrear as pretenses dos vassalos e funcionrios, que uma espcie de aliana entre patrimonialismo e burguesia emergente (interesses capitalistas). Mas o que ocorreria nos pases onde no havia uma burguesia ascendente com a mesma fora e importncia que na Europa? Continuariam tradicionais? Este justamente o caso do Brasil que mantm traos do patrimonialismo no Estado Burocrtico. O neopatrimonialismo no simplesmente uma sobrevivncia das estruturas tradicionais em sociedades contemporneas, mas uma forma bastante atuall de dominao poltica por um estrato social sem propriedades e que no tem honra social por mrito prprio, ou seja pela burocracia e a chamada classe poltica (Schwartzman, 1988). Entendidos os motivos da existncia de traos patrimoniais no Brasil, vamos entender o que significa o componente formal ou racionalidade formal da burocracia. Reduzir controles formais pode significar reduzir a racionalidade formal da burocracia ou deixar a racionalidade substancial se sobrepor. Para Schwartzman (1988), baseando-se em Weber, a racionalidade formal o mesmo que racionalidade legal, ou seja, uma srie de normas explcitas de comportamento, ou leis que definem o que deve ou no ser feito pelo administrador em todas as circunstncias. J a racionalidade substancial tende a maximizar uma conjunto de objetivos independentemente de regras e regulamentos formais. O surgimento da racionalidade substancial dentro do processo de dominao pode estar associado a dois fatores. O primeiro fator a emergncia da opinio pblica e seus instrumentos e, de maneira mais especfica, a democracia do tipo

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plebiscitria, que colocaria em risco os sistemas polticos baseados em normas estritas e consensuais. O segundo so as prprias razes de Estado, tal como so defendidas pelos detentores do poder. As razes de Estado em combinao com as massas passivas, destitudas e mobilizveis so a receita para os regimes patrimoniais modernos (neopatrimonialismo). No caso da burocracia sem o componente legal ou com este reduzido, vai predominar uma racionalidade exclusivamente tcnica, onde o papel do contrato social e da legalidade jurdica seja mnimo ou inexistente. Neste ponto fica caracterizada uma racionalidade apenas substancial, que justamente a base do neopatrimonialismo (Schwartzman, 1988). A formao patrimonialista da administrao pblica no Brasil fundamentada com base na formao histrica de nosso Estado e sociedade civil (Pinho, 1998). Talvez o clmax dos processos de patrimonialismo e corrupo se deu no Governo de Fernando Collor e culminou no impeachment do mesmo. Em 06 dezembro de 1993, aps o impeachment, foi criada uma Comisso Especial pela Presidncia da Repblica que tinha como essncia a averiguao dos processos de corrupo que se alastravam na administrao pblica brasileira. No relatrio A Comisso Especial e a corrupo na administrao pblica federal, de dezembro de 1994, est o resultado dos trabalhos de investigao dos meandros da corrupo dentro da administrao. O relatrio claro e confirma que as prticas patrimoniais estavam profundamente enraizadas na cultura do Estado brasileiro. So identificados problemas em praticamente todos os setores da administrao federal. Os sistemas de controle so vistos como ausentes ou ineficazes. Este problema cultural de patrimonialismo no Estado brasileiro no pode de maneira nenhuma ser encarado de forma simplista e considerado superado no embasamento do plano de reforma. Alis, deve ser tratado com a importncia suficiente para que se possa pensar em mecanismos de controles adequados. Reduzir o componente formal da burocracia pode justamente implicar em adoo de uma racionalidade apenas substancial, justificada somente pelas razes de Estado, tornando o controle da administrao ineficaz ou inexistente. 9.1.4 DESCENTRALIZAO E FLEXIBILIZAO DA ADMINISTRAO A flexibilizao da administrao, nesta reforma, ser resultado da descentralizao e da introduo de uma maior autonomia para os gestores pblicos. A descentralizao e a flexibilizao so, sem dvida, um benefcio do ponto de vista administrativo que na administrao pblica deve ser vista com cautela pelas implicaes polticas possveis. O controle destas estruturas descentralizadas pretendido via contratos de gesto. Os controles sero exercidos em cima dos parmetros negociados nos contratos de gesto e os gestores tero grande autonomia de administrao dos recursos. Mdici e Barros Silva (1993) afirmam que a administrao flexvel surgiu como um requisito bsico de modernizao das organizaes pblicas e privadas, no como modismo, mas em decorrncia das mudanas que ocorreram no contexto mundial da economia globalizada e do ambiente cultural e tecnolgico das organizaes. A crise econmica mundial dos anos 70 influenciou na mudana dos estilos de gesto do setor pblico, os quais passaram a ser uma importante condio de competitividade para a nao. O Estado passou a ter que enfrentar novas estratgias internacionais de competitividade, que utilizavam mtodos

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comparativos de vantagens e se baseavam na reduo dos custos e na melhoria da qualidade. Os investimentos nacionais passaram a utilizar a estratgia de atrao dos capitais internacionais, cuja capacidade de atrao depende de mquinas estatais desburocratizadas e de legislaes compatveis com lucratividade e desempenho. A transferncia de capitais internacionais no mais enfrenta barreiras graas s novas tecnologias e s possibilidades de integrao competitiva. Em funo disso, o Estado necessita empreender esforos no sentido de tornar o pas atrativo para esses capitais internacionais. A administrao pblica por sua vez precisa abandonar as estratgias de isonomia e padronizao das condies de trabalho, tendo em vista as mudanas de hbitos provocadas pela mundializao da economia. Sendo assim, a necessidade de adaptao s mudanas e a rapidez nas respostas passa a ser uma exigncia nas administraes flexveis dos tempos modernos, o que muitas vezes implica em montagem e desmontagem de estruturas produtivas com grande facilidade. Osborne e Gaebler (1990) descrevem os benefcios da descentralizao. O princpio dar mais autonomia `a unidade de administrao local, dando mais liberdade aos seus gestores, e com isso a estrutura como um todo ter grandes vantagens, tais como: primeiro, instituies descentralizadas so mais flexveis que as instituies centralizadas e podem responder com muito mais rapidez a mudanas nas circunstncias ou nas necessidades dos clientes; segundo, instituies descentralizadas so muito mais eficientes que as centralizadas; terceiro: instituies descentralizadas so muito mais inovadoras do que as centralizadas; e quarto, instituies descentralizadas tm moral elevada, so mais comprometidas e produtivas. A argumentao de Osborne e Gaebler (1990) traz a idia de empreendedorismo na administrao pblica e do controle social uma vez que a sociedade passa a ter uma atuao importante na fiscalizao dos atos dos gestores pblicos. Os autores dizem, ainda, que os lderes empreendedores empregam um variado nmero de estratgias para fazer o controle retornar s mos daqueles que se encontram na ponta mais baixa da hierarquia, onde as coisas, acontecem de fato. Uma das formas a administrao participativa, visando descentralizar o processo de tomada de decises. A responsabilidade sobre os recursos gera, tambm, uma responsabilidade sobre os resultados.

9.1.5 - ANLISE DO PLANO DIRETOR DE REFORMA O PDRAE estabelece as diretrizes de implantao de um modelo gerencial ou psburocrtico para a administrao pblica no Brasil. O modelo burocrtico clssico marcado por algumas caractersticas tais como a impessoalidade, o formalismo (legalidade), a idia de carreira, hierarquia e profissionalizao. Neste modelo o controle fortemente marcado pela caracterstica da legalidade e realizado a priori. No novo modelo gerencial, a maioria destas caractersticas da burocracia so mantidas com exceo do formalismo, ao qual sugerida a sua reduo, dando-se uma liberdade maior ao gestor pblico para este expressar a sua criatividade. A autonomia do gestor aumentada atravs de mecanismos de descentralizao. Tambm, so utilizados vrios conceitos e prticas de administrao privada aplicadas administrao pblica, tais como: Reengenharia, Qualidade Total e outros. O controle no modelo deve ter nfase nos resultados (a

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posteriori) e, alm disso, a sociedade dever ter uma participao mais efetiva na fiscalizao dos atos dos gestores pblicos atuando como controle social. Entre as principais mudanas a serem introduzidas pelo PDRAE, em relao ao modelo burocrtico clssico, temos a reduo do formalismo, descentralizao das funes pblicas com o horizontalizao das estruturas, incentivo criatividade e, ainda, a introduo da competio administrada. Neste enfoque, a Constituio Federal de 1988 encarada, nas premissas do plano, como um retrocesso burocrtico, principalmente, pelas restries impostas admisso e demisso de servidores e, ainda, pelos privilgios concedidos ou mantidos a determinadas categorias que elevaram o custo da mquina pblica. Bresser Pereira (1997) afirma que no sculo dezenove a administrao pblica burocrtica substituiu a patrimonialista e isto representou um grande avano no cerceamento da corrupo e do nepotismo. Mais tarde, com o crescimento do Estado, a burocracia se tornou ineficiente. Assim, considerando que o patrimonialismo estaria extinto ou reduzido pela introduo de um modelo burocrtico e considerando a ineficincia do modelo burocrtico no momento atual, no haveria mais necessidade de critrios rgidos formais, como os adotados na administrao burocrtica, sendo permitido a reduo da rigidez burocrtica mediante estabelecimento de um modelo gerencial mais eficiente. Esta avaliao no leva em conta os mecanismos de persistncia do patrimonialismo nos Estados modernos e, particularmente, nos Estados onde no houve, no seu processo histrico, a existncia de uma burguesia emergente como no caso do Brasil. O relatrio A comisso especial e a corrupo na administrao pblica federal de dezembro de 1994 da Comisso Especial, criada pela Presidncia da Pblica por meio do Decreto 1001/93, mostra como est nossa administrao e confirma que as prticas patrimoniais esto profundamente enraizadas na cultura do Estado brasileiro. A possibilidade de manuteno de prticas neopatrimoniais um problema que deve ser muito bem avaliado nos processos de reforma do Estado, desde que interferem diretamente nos mecanismos de poder. Esta questo poltica no pode ser desconsiderada num processo de reforma institucional to amplo como o pretendido pelo governo por meio do PDRAE de 1995. Fleury (1997) fala sobre o que considera os pressupostos doutrinrios do plano de reforma. Entre eles, a autora lembra as palavras de Bresser Pereira(1996) ....J chegamos a um nvel cultural e poltico em que o patrimonialismo est condenado, que o burocratismo est condenado, e que possvel desenvolver estratgias administrativas baseadas na ampla delegao de autoridade e na cobrana a posteriori de resultados. Em contraposio, a autora cita Martins(1995) que diz que esse pensamento puro caso de Wishful thinking (ou seja um pensamento apenas de desejo e no de realidade) contra todas as evidncias conhecidas, nas quais se observa que a administrao pblica brasileira foi-se expandindo por camadas, como em um bolo de festas, somando administrao patrimonial e clientelista - preponderante at os anos 30 - a camada da administrao burocrtica - daspiniana-, acrescentada da camada gerencial - desde os grupos executivos dos anos 60 aos empresrios das estatais do anos 70. Para Fleury ... na poltica e na administrao a coexistncia de formas pretritas com as mais modernas apenas indica que elas cumprem diferentes funes no processo de circulao do poder. Um segundo pressuposto doutrinrio, colocado por Fleury(1997), sobre a afirmao, que orienta a reforma, do carter antidemocrtico da burocracia.

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Segundo a autora Ora, qualquer leitor com alguma familiaridade com a teoria sociolgica, weberiana ou no, sabe que a emergncia de uma administrao burocrtica a contra face da cidadania, um dos pilares, portanto, do Estado democrtico. A flexibilizao da administrao traz diversas vantagens do ponto de vista administrativo. Porm, em contra partida, importante o estabelecimento de mecanismos de controle da atuao dos gestores pblicos nos programas do governo. Os mecanismos de controle interno formais tm demonstrado que no so suficientes para garantir que o servio pblico sirva sua clientela de acordo com os padres normativos do governo democrtico. A organizao burocrtica tem demonstrado incapacidade em contrabalanar abusos como corrupo, conduta atica e arbitrariedades do poder (Campos, 1990). O plano de reforma no esboa claramente mecanismos de controle social. O que se tem bem claro so os mecanismos de controle de resultado com a introduo cada vez maior dos contratos de gesto. A questo que colocamos : ser que uma organizao pblica dando resultado estar, necessariamente, aplicando os recursos da melhor maneira do ponto de vista social? Sem dvida que os valores na administrao pblica devem ser outros, diferentes dos princpios da administrao privada. No se pode apenas pensar em resultados na administrao pblica. A controle social deve ser justamente o fiel da balana. Segundo Ribeiro (1997), a reforma administrativa, no Brasil, no um fenmeno isolado. Simultaneamente, existem fatores de ordens diversas que influenciam a conduo dos negcios. Os fatores de dimenso econmica foram a eficincia; os fatores de ordem poltica cobram a efetividade, enquanto os fatores de dimenso tecnolgica possibilitam a transparncia e a qualidade dos servios. O controle dos resultados depende da conjugao desses fatores. Um esforo de adequao institucional e uma reflexo mais profunda sobre o papel do controle nas organizaes pblicas, em qualquer que seja o tipo de controle utilizado (preventivo, corretivo, quer na linguagem do paradigma gerencial), em contexto democrtico e de revoluo tecnolgica, se fazem necessrios. 9.1.6 O APARELHO DO ESTADO E AS FORMAS DE PROPRIEDADE Para enfrentar os principais problemas que representam obstculos implementao de um aparelho do Estado moderno e eficiente, torna-se necessrio definir um modelo conceitual, que distinga os segmentos fundamentais caractersticos da ao do Estado. A opo pela construo desse modelo tem como principal vantagem permitir a identificao de estratgias especficas para cada segmento de atuao do Estado, evitando a alternativa simplista de proposio de solues genricas a problemas que so peculiares dependendo do setor. Entretanto, tem a desvantagem da imperfeio intrnseca dos modelos, que sempre representam uma simplificao da realidade. Essas imperfeies, caracterizadas por eventuais omisses e dificuldades de estabelecimento de limites entre as fronteiras de cada segmento, sero aperfeioadas na medida do aprofundamento do debate. O Estado a organizao burocrtica que possui o poder de legislar e tributar sobre a populao de um determinado territrio. O Estado , portanto, a nica estrutura organizacional que possui o "poder extroverso", ou seja, o poder de constituir unilateralmente obrigaes para terceiros, com extravasamento dos seus prprios limites.

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O aparelho do Estado ou administrao pblica lato sensu, compreende (a) um ncleo estratgico ou governo, constitudo pela cpula dos trs Poderes, (b) um corpo de funcionrios, e (c) uma fora militar e policial. O aparelho do Estado regido basicamente pelo direito constitucional e pelo direito administrativo, enquanto que o Estado fonte ou sancionador e garantidor desses e de todos os demais direitos. Quando somamos ao aparelho do Estado todo o sistema institucional-legal, que regula no apenas o prprio aparelho do Estado mas toda a sociedade, temos o Estado.

9.1.7 Os Setores do Estado


No aparelho do Estado possvel distinguir quatro setores: NCLEO ESTRATGICO. Corresponde ao governo, em sentido lato. o setor que define as leis e as polticas pblicas, e cobra o seu cumprimento. , portanto, o setor onde as decises estratgicas so tomadas. Corresponde aos Poderes Legislativo e Judicirio, ao Ministrio Pblico e, no Poder Executivo, ao Presidente da Repblica, aos ministros e aos seus auxiliares e assessores diretos, responsveis pelo planejamento e formulao das polticas pblicas. ATIVIDADES EXCLUSIVAS. o setor em que so prestados servios que s o Estado pode realizar. So servios em que se exerce o poder extroverso do Estado - o poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar. Como exemplos temos: a cobrana e fiscalizao dos impostos, a polcia, a previdncia social bsica, o servio de desemprego, a fiscalizao do cumprimento de normas sanitrias, o servio de trnsito, a compra de servios de sade pelo Estado, o controle do meio ambiente, o subsdio educao bsica, o servio de emisso de passaportes etc. SERVIOS NO-EXCLUSIVOS. Corresponde ao setor onde o Estado atua simultaneamente com outras organizaes pblicas no-estatais e privadas. As instituies desse setor no possuem o poder de Estado. Este, entretanto, est presente porque os servios envolvem direitos humanos fundamentais, como os da educao e da sade, ou porque possuem "economias externas" relevantes, na medida que produzem ganhos que no podem ser apropriados por esses servios atravs do mercado. As economias produzidas imediatamente se espalham para o resto da sociedade, no podendo ser transformadas em lucros. So exemplos desse setor: as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus. PRODUO DE BENS E SERVIOS PARA O MERCADO. Corresponde rea de atuao das empresas. caracterizado pelas atividades econmicas voltadas para o lucro que ainda permanecem no aparelho do Estado como, por exemplo, as do setor de infra-estrutura. Esto no Estado seja porque faltou capital ao setor privado para realizar o investimento, seja porque so atividades naturalmente monopolistas, nas quais o controle via mercado no possvel, tornando-se necessria, no caso de privatizao, a regulamentao rgida.

9.1.8 Setores do Estado e Tipos de Gesto


Cada um desses quatro setores referidos apresenta caractersticas peculiares, tanto no que se refere s suas prioridades, quanto aos princpios administrativos adotados. No ncleo estratgico, o fundamental que as decises sejam as melhores, e, em seguida, que sejam efetivamente cumpridas. A efetividade mais importante que a eficincia. O que importa saber , primeiro, se as decises que esto sendo tomadas pelo governo atendem eficazmente ao interesse nacional, se correspondem aos objetivos mais gerais aos quais a sociedade brasileira est

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voltada ou no. Segundo, se, uma vez tomadas as decises, estas so de fato cumpridas. J no campo das atividades exclusivas de Estado, dos servios noexclusivos e da produo de bens e servios o critrio eficincia torna-se fundamental. O que importa atender milhes de cidados com boa qualidade a um custo baixo. Como j vimos, existem ainda hoje duas formas de administrao pblica relevantes: a ADMINISTRAO PBLICA BUROCRTICA e a ADMINISTRAO PBLICA GERENCIAL. A primeira, embora sofrendo do excesso de formalismo e da nfase no controle dos processos, tem como vantagens a segurana e a efetividade das decises. J a administrao pblica gerencial caracteriza-se fundamentalmente pela eficincia dos servios prestados a milhares seno milhes de cidados. Nesses termos, no ncleo estratgico, em que o essencial a correo das decises tomadas e o princpio administrativo fundamental o da efetividade, entendido como a capacidade de ver obedecidas e implementadas com segurana as decises tomadas, mais adequado que haja um misto de administrao pblica burocrtica e gerencial. No setor das atividades exclusivas e de servios competitivos ou noexclusivos, o importante a qualidade e o custo dos servios prestados aos cidados. O princpio correspondente o da eficincia, ou seja, a busca de uma relao tima entre qualidade e custo dos servios colocados disposio do pblico. Logo, a administrao deve ser necessariamente gerencial. O mesmo se diga, obviamente, do setor das empresas, que, enquanto estiverem com o Estado, devero obedecer aos princpios gerenciais de administrao.

9.1.9 Setores do Estado e Formas de Propriedade


Outra distino importante a relacionada s formas de propriedade. Ainda que vulgarmente se considerem apenas duas formas, a PROPRIEDADE ESTATAL e a PROPRIEDADE PRIVADA, existe no capitalismo contemporneo uma terceira forma, intermediria, extremamente relevante: a PROPRIEDADE PBLICA NO-ESTATAL, constituda pelas organizaes sem fins lucrativos, que no so propriedade de nenhum indivduo ou grupo e esto orientadas diretamente para o atendimento do interesse pblico. O tipo de propriedade mais indicado variar de acordo com o setor do aparelho do Estado. No ncleo estratgico a propriedade tem que ser necessariamente estatal. Nas atividades exclusivas de Estado, onde o poder extroverso de Estado exercido, a propriedade tambm s pode ser estatal. J para o setor no-exclusivo ou competitivo do Estado a propriedade ideal a pblica no-estatal. No a propriedade estatal porque a no se exerce o poder de Estado. No , por outro lado, a propriedade privada, porque se trata de um tipo de servio por definio subsidiado. A propriedade pblica no-estatal torna mais fcil e direto o controle social, atravs da participao nos conselhos de administrao dos diversos segmentos envolvidos, ao mesmo tempo que favorece a parceria entre sociedade e Estado. As organizaes nesse setor gozam de uma autonomia administrativa muito maior do que aquela possvel dentro do aparelho do Estado. Em compensao seus dirigentes so chamados a assumir uma responsabilidade maior, em conjunto com a sociedade, na gesto da instituio. No setor de produo de bens e servios para o mercado a eficincia tambm o princpio administrativo bsico e a administrao gerencial, a mais indicada. Em termos de propriedade, dada a possibilidade de coordenao via mercado, a propriedade privada a regra. A propriedade estatal s se justifica quando no existem capitais privados disponveis - o que no mais o caso no

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Brasil - ou ento quando existe um monoplio natural. Mesmo nesse caso, entretanto, a gesto privada tender a ser a mais adequada, desde que acompanhada por um seguro sistema de regulao.

9.1.10 OBJETIVOS
A definio dos objetivos e estratgias da reforma do aparelho do Estado apresentada a seguir decorre do diagnstico e dos pressupostos tericos que presidiram a anlise anterior. Dada a crise do Estado e o irrealismo da proposta neoliberal do Estado mnimo, necessrio reconstruir o Estado, de forma que ele no apenas garanta a propriedade e os contratos, mas tambm exera seu papel complementar ao mercado na coordenao da economia e na busca da reduo das desigualdades sociais. Reformar o Estado significa melhorar no apenas a organizao e o pessoal do Estado, mas tambm suas finanas e todo o seu sistema institucional-legal, de forma a permitir que o mesmo tenha uma relao harmoniosa e positiva com a sociedade civil. A reforma do Estado permitir que seu ncleo estratgico tome decises mais corretas e efetivas, e que seus servios - tanto os exclusivos, que funcionam diretamente sob seu comando, quanto os competitivos, que estaro apenas indiretamente subordinados na medida que se transformem em organizaes pblicas no-estatais - operem muito mais eficientemente. Reformar o aparelho do Estado significa garantir a esse aparelho maior governana, ou seja, maior capacidade de governar, maior condio de implementar as leis e polticas pblicas. Significa tornar muito mais eficientes as atividades exclusivas de Estado, atravs da transformao das autarquias em "agncias autnomas", e tornar tambm muito mais eficientes os servios sociais competitivos ao transform-los em organizaes pblicas no-estatais de um tipo especial: as "organizaes sociais". Na reforma do aparelho do Estado podemos distinguir alguns objetivos globais e objetivos especficos para seus quatro setores.

a) Objetivos Globais:
Aumentar a governana do Estado, ou seja, sua capacidade administrativa de governar com efetividade e eficincia, voltando a ao dos servios do Estado para o atendimento dos cidados; Limitar a ao do Estado quelas funes que lhe so prprias, reservando, em princpio, os servios no-exclusivos para a propriedade pblica no-estatal, e a produo de bens e servios para o mercado para a iniciativa privada; Transferir da Unio para os estados e municpios as aes de carter local: s em casos de emergncia cabe a ao direta da Unio; Transferir parcialmente da Unio para os estados as aes de carter regional, de forma a permitir uma maior parceria entre os estados e a Unio.

b) Objetivos para o Ncleo Estratgico:


Aumentar a efetividade do ncleo estratgico, de forma que os objetivos democraticamente acordados sejam adequada e efetivamente alcanados; Para isso, modernizar a administrao burocrtica, que no ncleo estratgico ainda se justifica pela sua segurana e efetividade, atravs de uma poltica de profissionalizao do servio pblico, ou seja, de uma poltica de carreiras, de concursos pblicos anuais, de programas de educao continuada permanentes, de uma efetiva administrao salarial, ao mesmo tempo que se introduz no sistema burocrtico uma cultura gerencial baseada na avaliao do desempenho;

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Dotar o ncleo estratgico de capacidade gerencial para definir e supervisionar os contratos de gesto com as agncias autnomas, responsveis pelas atividades exclusivas de Estado, e com as organizaes sociais, responsveis pelos servios no-exclusivos do Estado realizados em parceria com a sociedade.

c) Objetivos para as Atividades Exclusivas:


Transformar as autarquias e fundaes que possuem poder de Estado em agncias autnomas, administradas segundo um contrato de gesto; o dirigente escolhido pelo Ministro segundo critrios rigorosamente profissionais, mas no necessariamente de dentro do Estado, ter ampla liberdade para administrar os recursos humanos, materiais e financeiros colocados sua disposio, desde que atinja os objetivos qualitativos e quantitativos (indicadores de desempenho) previamente acordados; Para isso, substituir a administrao pblica burocrtica, rgida, voltada para o controle a priori dos processos, pela administrao pblica gerencial, baseada no controle a posteriori dos resultados e na competio administrada; Fortalecer prticas de adoo de mecanismos que privilegiem a participao popular tanto na formulao quanto na avaliao de polticas pblicas, viabilizando o controle social das mesmas.

d) Objetivos para os Servios No-Exclusivos:


Transferir para o setor pblico no-estatal esses servios, atravs de um programa de "publicizao", transformando as atuais fundaes pblicas em organizaes sociais, ou seja, em entidades de direito privado, sem fins lucrativos, que tenham autorizao especfica do Poder Legislativo para celebrar contrato de gesto com o Poder Executivo e assim ter direito a dotao oramentria; Lograr, assim, uma maior autonomia e uma conseqente maior responsabilidade para os dirigentes desses servios; Lograr adicionalmente um controle social direto desses servios por parte da sociedade atravs dos seus conselhos de administrao. Mais amplamente, fortalecer prticas de adoo de mecanismos que privilegiem a participao da sociedade tanto na formulao quanto na avaliao do desempenho da organizao social, viabilizando o controle social; Lograr, finalmente, uma maior parceria entre o Estado, que continuar a financiar a instituio, a prpria organizao social, e a sociedade a que serve e que dever tambm participar minoritariamente de seu financiamento via compra de servios e doaes; Aumentar, assim, a eficincia e a qualidade dos servios, atendendo melhor o cidado-cliente a um custo menor.

e) Objetivos para a Produo para o Mercado:


Dar continuidade ao processo de privatizao atravs do Conselho de Desestatizao; Reorganizar e fortalecer os rgos de regulao dos monoplios naturais que forem privatizados; Implantar contratos de gesto nas empresas que no puderem ser privatizadas.

9.1.11 - Administrao Pblica: do modelo racional-legal ao paradigma ps-burocrtico.


Nosso estudo, at agora, passou pela chamada Administrao Pblica Patrimonial, caracterizada por representaes da burguesia (oligarquia) que se alternavam no poder.

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Posteriormente, estudamos o modelo de administrao burocrtica no Brasil (modelo racional legal), que manifestou-se a partir dos anos 30. Esta dcada caracterizou-se por uma importante centralizao no nvel poltico e econmico, caracterstica de um Estado autoritrio que conduziu o incio de processo de modernizao e industrializao do pas. Estudamos, tambm, que com o passar do tempo, percebeu-se que a burocracia, se exacerbada em suas caractersticas, revela-se um modelo pouco flexvel, inadequado em cenrios dinmicos, que exigem agilidade. A partir da, identificamos diversas tentativas de desburocratizar a mquina: a criao do COSB - Comit de Simplificao da Burocracia, da SEMOR - Secretaria de Modernizao da Reforma Administrativa, o Decreto-Lei n 200 de 1967, o PND Programa Nacional de Desburocratizao e ainda outros de menor vulto que, infelizmente no tiveram o sucesso desejado. At que em 1995, com a edio do plano diretor, comea a implantao, no Brasil do chamado modelo gerencial, que ser tema de nossos estudos a partir de agora. At 1930 A partir 1930

A partir 1995 (no Brasil)

Conforme nos narra Fernando Luiz Abrucio, em meados da dcada de 70, sobretudo a partir da crise do petrleo em 1973 uma grande crise econmica mundial ps fim a era de prosperidade que se iniciara aps a Segunda Guerra Mundial. Era o fim da era dourada na precisa definio de Eric Hobsbawn (HOBSBAWN, 1995) , perodo em que no s os pases capitalistas desenvolvidos, mas o bloco socialista e parte do Terceiro Mundo alcanaram altssimas taxas de crescimento. A principal receita para o contnuo sucesso durante trinta anos foi a existncia de um amplo consenso social a respeito do papel do Estado, o qual procurava garantir prosperidade econmica e bem-estar social. O tipo de Estado que comeava a se esfacelar em meio crise dos anos 70 tinha trs dimenses (econmica, social e administrativa), todas interligadas.

Dimenso Econmica Keynesiana ativa interveno estatal na economia, procurava garantir emprego e atuar em setores estratgicos para o desenvolvimento nacional. Dimenso social Welfare State ou Estado do Bem-Estar produo de polticas pblicas na rea social para garantir as necessidades bsicas da populao. Em outras palavras, garantia dos direitos sociais. Ex: educao, sade, habitao) Dimenso Administrativa modelo burocrtico de Weber funcionamento interno do Estado manter a impessoalidade, neutralidade e racionalidade do

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aparato governamental. O modelo gerencial, em sua fase inicial, implica em administrar a respblica, de forma semelhante ao setor privado, de forma eficiente, com a utilizao de ferramentas que consigam maximizar a riqueza do acionista, ou a satisfao do usurio (considerando-se a realidade do servio pblico). Nesse sentido, buscar-se- a adoo de uma postura mais empresarial, empreendedora, aberta a novas idias e voltada para o incremento na gerao de receitas e no maior controle dos gastos pblicos. O modelo gerencial mais bem entendido considerando o cenrio em que foi concebido: no plano econmico, dada a crise do petrleo na dcada de 70, esgotaram-se as condies que viabilizavam a manuteno do Welfare State (Estado de Bem-Estar Social), onde prevalecia o entendimento de que cabia ao Estado proporcionar uma gama enorme de servios populao, respondendo esse por sade, educao, habitao, etc. A partir da, comea a ser difundida a idia de devoluo ao setor privado daqueles servios que o Poder Pblico no tem condies de prestar com eficincia (privatizaes), devendo o Estado desenvolver aquilo que cabe intrinsecamente a ele fazer (Diplomacia, Segurana, Fiscalizao, etc). Ou seja, o que props, na verdade, foi a quebra de um paradigma, a redefinio do que caberia efetivamente ao Estado fazer e o que deveria ser delegado ao setor privado. Como referncia, possvel citar a obra de Osborne & Gaebler, Reinventando o Governo, onde so destacados princpios a serem observados na construo deste modelo, tais como: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Formao de parcerias; Foco em resultados; Viso estratgica; Estado catalizador, ao invs de remador; viso compartilhada; Busca da excelncia.

Dica: O modelo gerencial (puro, inicial), buscou responder com maior agilidade e eficincia os anseios da sociedade, insatisfeita com os servios recebidos do setor pblico. Tal modelo, contudo, representou o incio do Managerialism, que, atualmente, congrega ainda, duas correntes: o Consumerism e o Public Service Orientation PSO. Se tivermos em mente um continuum, possvel inferir que a administrao gerencial evoluiu do Managerialism para o PSO, sem, contudo ser possvel afirmar que o PSO representa a verso final da administrao gerencial.

ATENO: O TEXTO ABAIXO IMPORTANTSSIMO

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As principais diferenas podem ser percebidas no quadro abaixo, proposto por Fernando Luiz Abrcio, no caderno n 10 da ENAP: Modelo gerencial puro Economia/Eficincia Taxpayers (contribuintes) 1. Consumerism Public Service Orientation 2. Accountability Eqidade Cidados

Efetividade! qualidade Clientes/Consumidores

Esta separao terica. Existe um bom grau de intercmbio entre elas. Os modelos no so mutuamente excludentes. H uma incorporao aspectos positivos de cada teoria, ou seja, uma incorporao de temas. A preocupao primeira do modelo gerencial, conforme o quadro nos informa, foi o incremento da eficincia, tendo em vista as disfunes do modelo burocrtico. Nessa fase, o usurio do servio pblico visto to somente como o financiador do sistema. O objetivo diminuir gastos e aumentar a eficincia governamental. No Cansumerism, h o incremento na busca pela qualidade, decorrente da mudana do modo de ver o usurio do servio, de mero contribuinte para cliente consumidor de servios pblicos. Nesse momento, h uma alterao no foco da organizao: a burocracia, que normalmente auto-referenciada, ou seja, voltada para si mesma, passa a observar com maior cuidado a razo de sua existncia: a satisfao de seu consumidor. Com isso, buscar-se- conhec-lo, por meio, dentre outras coisas, de pesquisas de opinio e procurar-se- proporcionar um atendimento diferenciado com vistas ao atendimento de necessidades individualizadas. Na fase mais recente, o entendimento de que o usurio do servio deve ser visto como cliente-consumidor perdeu fora, principalmente porque a idia de consumidor poderia levar a um atendimento melhor para alguns e pior para outros, num universo em que todos tm os mesmos direitos. possvel perceber isso quando levamos em considerao que clientes melhores organizados e estruturados teriam mais poder para pleitear mais ou melhores servios, culminando em prejuzo para os menos estruturados. Por isso, nesta abordagem prefervel o uso do conceito de cidado, que ao invs de buscar a sua satisfao, estaria voltado para a consecuo do bem-comum. Com isso, o que se busca a eqidade, ou seja, o tratamento igual a todos os que se encontram em situaes equivalentes. Neste conceito, os cidados teriam, alm de direitos, obrigaes perante sociedade, tais como a fiscalizao da res publica, vindo a cobrar, inclusive, que os maus gestores sejam responsabilizados (accountability) por atos praticados com inobservncia da Legislao ou do

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interesse pblico. O paradigma gerencial contemporneo, fundamentado nos princpios da confiana e da descentralizao da deciso, exige formas flexveis de gesto, horizontalizao de estruturas, descentralizao de funes, incentivos criatividade. Contrape-se ideologia do formalismo e do rigor tcnico da burocracia tradicional. A avaliao sistemtica, recompensa pelo desempenho, e capacitao permanente, que j eram caractersticas da boa administrao burocrtica, acrescentam-se os princpios da orientao para o cidado-cliente, do controle por resultados, e da competio administrada. No presente momento, uma viso realista da reconstruo do aparelho do Estado em bases gerenciais deve levar em conta a necessidade de equacionar as assimetrias decorrentes da persistncia de aspectos patrimonialistas na administrao contempornea, bem como dos excessos formais e anacronismos do modelo burocrtico tradicional. Para isso, fundamental ter clara a dinmica da administrao racionallegal ou burocrtica. No se trata simplesmente de descartla, mas sim de considerar os aspectos em que est superada, e as caractersticas que ainda se mantm vlidas como formas de garantir efetividade administrao pblica. O modelo gerencial tornou-se realidade no mundo desenvolvido quando, atravs da definio clara de objetivos para cada unidade da administrao, da descentralizao, da mudana de estruturas organizacionais e da adoo de valores e de comportamentos modernos no interior do Estado, se revelou mais capaz dos servios sociais oferecidos pelo setor pblico. 9.1.12 Governana e Governabilidade A reforma do Estado envolve mltiplos aspectos. O aiuste fiscal devolve ao Estado a capacidade de definir e implementar polticas pblicas. Atravs da liberalizao comercial, o Estado abandona a estratgia protecionista da substituio de importaes. O programa de privatizaes reflete a conscientizao da gravidade da crise fiscal e da correlata limitao da capacidade do Estado de promover poupana forada atravs das empresas estatais. Atravs desse programa transfere-se para o setor privado a tarefa da produo que, em princpio, este realiza de forma mais eficiente. Finalmente, atravs de um programa de publicizaco, transfere-se para o setor pblico no-estatal a produo dos servios competitivos ou no-exclusivos de Estado, estabelecendo-se um sistema de parceria entre Estado e sociedade para seu financiamento e controle.

Publicizaco significa a descentralizao para o setor pblico no-estataI da execuo de servios que envolvem o exerccio do poder de Estado, mas devem ser subsidiados pelo Estado, como o caso dos servios de educao, sade, cultura e pesquisa cientfica. Deste modo o Estado reduz seu papel de executor ou prestador direto de servios, mantendo-se, entretanto no papel de regulador e provedor ou promotor destes, principalmente dos servios sociais como educao e sade, que so essenciais para o desenvolvimento, na medida em que envolvem investimento em capital humano; para a democracia, na medida em que promovem cidados; e para uma distribuio de renda mais justa, que o mercado incapaz de garantir, dada a oferta muito superior demanda de mo-de-obra no-especializada. Como promotor desses servios o Estado continuar a subsidi-los, buscando, ao mesmo

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tempo, o controle social direto e a participao da sociedade. Nesta nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funes de regulao e de coordenao do Estado, particularmente no nvel federal, e a progressiva descentralizao vertical, para os nveis estadual e municipal, das funes executivas no campo da prestao de servios sociais e de infra-estrutura.

Capacidade de governo de Estado

Poder para governar

Considerando esta tendncia, pretende-se reforar a governana - a capacidade de governo do Estado - atravs da transio programada de um tipo de administrao pblica burocrtica, rgida e ineficiente, voltada para si prpria e para o controle interno, para uma administrao pblica gerencial, flexvel e eficiente, voltada para o atendimento do cidado. O governo brasileiro no carece de governabilidade, ou seja, de poder para governar, dada sua legitimidade democrtica e o apoio com que conta na sociedade civil. Enfrenta, entretanto, um problema de governana, na medida em que sua capacidade de implementar as polticas pblicas limitada pela rigidez e ineficincia da mquina administrativa.

9.1.13 - O paradigma do cliente na gesto pblica


Tem-se falado bastante a respeito do foco, hoje em dia, no estar mais na organizao em si, mas na satisfao do cliente. Para conhec-lo, faz-se necessrio traarmos seu perfil e ouvirmos sua voz, a fim de definirmos o que realmente tem valor para ele. Nas empresas privadas, esta preocupao uma constante; na Xerox, por exemplo, seus executivos dedicam um dia por ms para contato direto com o cliente a fim de ouvirem suas reclamaes. Dessa forma conseguem saber o que est ou no funcionando dentro de sua empresa, a Matsushita faz a mesma coisa, alm de utilizar uma srie de outros mecanismos para se ouvir a voz do cliente, tais como pesquisas de opinio, ombudsman e inspetores disfarados de clientes. Mediante o traado deste perfil psicolgico a empresa descobre a hierarquia de valor para os clientes, estando a empresa mais apta a satisfazer suas necessidades. Essa hierarquia pode ser agrupada em quatro grandes classes, a saber: nvel bsico - o bsico que o cliente esperaria ao entrar numa empresa; por exemplo, um ambiente limpo; nvel esperado - seriam os preos competitivos; o marketing da GOL, por exemplo; nvel desejvel - o whisky servido durante os vos, alm das bebidas que comumente so servidas; nvel inesperado - o efeito surpresa; o sorteio de uma outra passagem area durante o vo, por exemplo. Tais tcnicas j so utilizadas no servio privado h bastante tempo, mas e nos servios pblicos? Infelizmente, ainda no chegamos a esse nvel, com um agravante: quando tratamos de servios privados e o cliente est insatisfeito, tem o

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direito de mudar de instituio, o que no acontece nos servios pblicos. Em virtude do monoplio do setor pblicas em alguns setores poucas opes restam ao cidado cliente: reclamar ou mobilizar-se, dando origem aos movimentos populares, tais como associaes de moradores e amigos. No livro Reinventando o governo, algumas condutas so definidas como essenciais para a melhoria do servio prestado pelo governo: O cidado-cliente deve ser a razo da existncia dos rgos e entidades pblicos; A realizao de parcerias intra-governamentais, com ONGs e com a iniciativa privada, pois trariam vantagens para o setor pblico, tais como ampliao do acesso aos clientes, tecnologia e ao capital, diminuio de risco e uso de infraestruturas compartilhadas. Mudana do estilo de liderana; de controlador de resultados para motivador, facilitador. Preocupao que se deve ter na interface com o cliente; os aspectos ambiental, interpessoal, procedimental e financeiro merecem ateno especial quando do contato com o cliente; Tudo isso para que se consiga a fidelidade do cliente, que pode ser entendida como o grau de fidelidade de um cliente a uma empresa ou ao governo, simplesmente pelo fato daquele produto ou servio ter sido produzido/prestado por aquela entidade. IMPORTANTE: O paradigma gerencial contemporneo, fundamentado nos princpios da confiana e da descentralizao da deciso, exige formas flexveis de gesto, horizontalizao de estruturas, descentralizao de funes, incentivos criatividade. Contrape-se ideologia do formalismo e do rigor tcnico da burocracia tradicional. A avaliao sistemtica, recompensa pelo desempenho, e capacitao permanente, que j eram caractersticas da boa administrao burocrtica, acrescentam-se os princpios da orientao para o cidado-cliente, do controle por resultados, e da competio administrada.

10. GESTO DE PROJETOS


Definio: projeto pode ser definido como um conjunto de atividades, que tem um ponto inicial e um estado final definidos, persegue uma meta definida e usa um conjunto definido de recursos. Para planejar e controlar um projeto, uma empresa precisa idealizar um modelo que descreva a complexidade do projeto e projeta-lo adiante no tempo para assegurar-se de que ele vai atingir. O modelo de projeto pode, ento, ser usado para checar o progresso medida que o projeto real ocorre (controle do projeto).

Projeto um instrumento fundamental para qualquer atividade de mudana e gerao de produtos e servios. Eles podem envolver desde uma nica pessoa a milhares de pessoas organizadas em times e ter a durao de alguns dias ou vrios anos [Dinsmore e Cavalieri 2003].
Um projeto um empreendimento nico, com incio e fim definidos, que utiliza recursos limitados e conduzido por pessoas, visando atingir metas e objetivos pr-definidos estabelecidos dentro de parmetros de prazo, custo e qualidade [PMI 2000].

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O projeto pode ser definido por caractersticas distintas como temporrio, nico e progressivo. A caracterstica de ser temporrio muito importante, pois todo projeto tem um incio e um fim definidos. O projeto termina quando os objetivos para o qual foi criado so atingidos ou quando se torna claro que os objetivos do projeto no sero ou no podero mais ser atingidos ou a necessidade do projeto no existe mais [PMI 2000]. Ser nico significa que todo produto ou servio gerado por um projeto diferente de outros produtos e servios. Os projetos envolvem a realizao de algo jamais realizado anteriormente e logo nico. Um projeto progressivo porque medida que mais bem compreendido, ele progressivamente elaborado, ou seja, maior o detalhamento das caractersticas peculiares que o distinguem como nico [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000]. Um projeto para ser executado precisa ser gerenciado. Segundo Koontz e ODonnel [1980], gerenciar consiste em executar atividades e tarefas que tm como propsito planejar e controlar atividades de outras pessoas para atingir objetivos que no podem ser alcanados caso as pessoas atuem por conta prpria, sem o esforo sincronizado dos subordinados. Segundo o PMI, o gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas para projetar atividades que visem atingir os requisitos do projeto. Para facilitar o gerenciamento do projeto ele deve ser dividido em fases que constituem seu ciclo de vida [Dinsmore e Cavalieri 2003]. O ciclo de vida do projeto serve para definir o incio e o fim do projeto e definem qual o trabalho (atividade) deve ser realizado em cada fase (ou etapa) e quem deve estar envolvido. Ele descreve o conjunto de processos que devem ser seguidos para que o projeto seja bem gerenciado [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000]. A gesto de projetos envolve criar um equilbrio entre as demandas de escopo, tempo, custo, qualidade e bom relacionamento com o cliente. O sucesso na gesto de um projeto est relacionado ao alcance dos seguintes objetivos: entrega dentro do prazo previsto, dentro do custo orado, com nvel de desempenho adequado, aceitao pelo cliente, atendimento de forma controlada s mudanas de escopo e respeito cultura da organizao [PMI 2000]. A pessoa responsvel pelo gerenciamento do projeto o gerente de projetos, conseqentemente responsvel tambm pelo seu sucesso. O gerente deve ser designado desde o incio do projeto e deve ter o apoio visvel da alta administrao. Ele deve ter a sua competncia reconhecida pelos demais interessados no projeto, embora no precise ter profundo conhecimento tcnico uma vez que sua competncia est mais voltada para o entendimento geral e no para o especfico [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI. Site oficial do PMI http://www.pmi.org]. Segundo o PMI [2004], um gerente de projeto dever estar atento a todo o contexto que dir respeito sua gerncia, ao ciclo de vida (diviso por fases), aos stakeholders (os envolvidos direta e indiretamente com o projeto), s influncias organizacionais e s influncias scio-econmicas. Destacam-se como habilidades gerenciais: a liderana, a comunicao, a negociao, a resoluo de problemas e a influncia na organizao. O gerente do projeto possui vrias atividades e responsabilidades, como por exemplo: definir e controlar os objetivos do projeto; definir e controlar os requisitos do produto; definir e controlar os riscos do projeto; definir e avaliar os fatores crticos de sucesso do projeto; definir e avaliar os pontos fortes e pontos fracos do projeto; definir e controlar o cronograma; verificar o esforo, avaliar o projeto e a equipe com mtricas; alocar e gerenciar recursos (oramento, materiais, pessoas); definir prioridades; coordenar interaes entre os envolvidos no projeto; assegurar

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que os prazos e custos esto sendo mantidos dentro do planejado; assegurar que os produtos do projeto atendam aos critrios de qualidade e que estejam de acordo com os padres estabelecidos; formalizar a aceitao dos artefatos resultantes de cada fase do ciclo de vida do projeto; elaborar relatrios de avaliao e de acompanhamento da situao do projeto; participar de reunies de acompanhamento e de reviso do projeto. O gerente de projetos atualmente ganha destaque dentro das organizaes pela evoluo e relevncia do gerenciamento de projetos. A profisso de gerenciamento de projetos emergente e bastante promissora [Martins 2003; PMI 2004].

Elementos de um projeto
Em maior ou menor grau todos os projetos tm alguns elementos em comum. Esses elementos em comum formam as caractersticas que nos ajudaro a entender a natureza dos projetos e, portanto, o planejamento e controle de projetos. So elementos comuns: Um objetivo: um resultado final, uma sada ou um produto definvel Complexidade: muitas tarefas diferentes so necessrias para atingir os objetivos de um projeto. Unicidade: um projeto usualmente nico, no um empreendimento repetitivo. Incerteza: todos os projetos so planejados antes de serem executados e, portanto, carregam um elemento de risco. Natureza temporria: os projetos tm um incio e um fim definidos, assim, uma concentrao temporria de recursos necessria para levar avante o empreendimento. Ciclo de vida: os recursos necessrios para um projeto mudam durante o curso de seu ciclo de vida. O padro tpico dos recursos necessrios para um projeto segue uma curva previsvel. No deve ser confundido com o conceito de PROGRAMAS, pois estes no apresentam um ponto final definido.

Gerenciamento de Projetos
Evoluo do Gerenciamento de Projetos Projetos vm sendo realizados desde os primrdios da civilizao. A construo das Pirmides do Egito, depois de 2780 a.C. [Vicentino 1997], por exemplo, foi um grande projeto. Projetos tm sido planejados e executados pelas organizaes para criar novos produtos/servios e introduzir mudanas e inovaes em seus processos. No entanto, para que um projeto seja realizado de forma eficaz, necessria a organizao do trabalho demandado [Martins 2003]. Voltando no tempo temos, na ltima metade do sculo XIX, um crescente aumento na complexidade dos novos negcios em escala mundial surgindo assim os princpios da gerncia de projetos. A Revoluo Industrial alterou profundamente a estrutura econmica do mundo ocidental e teve como uma das suas principais conseqncias o desenvolvimento do capitalismo industrial. As relaes de produo foram drasticamente modificadas e iniciou-se assim, uma cadeia de transformaes, que tornou cada vez mais exigente a tarefa de gerir as novas organizaes econmicas [Sisk 1998].

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Conseqentemente, a partir da surgiu uma grande necessidade de sistematizar e orientar a forma de gerir estas organizaes [Martins 2003]. Os projetos, em grande escala do governo, eram o mpeto para tomar as decises importantes que se transformaram em decises de gerenciamento [Sisk 1998]. Nos EUA, a primeira grande organizao a praticar tais conceitos foi a Central Pacific Railroad , que comeou suas atividades no incio da dcada de 1870, com a construo da estrada de ferro transcontinental. De repente, os lderes do negcio se depararam com a perigosa tarefa de organizar as atividades de milhares de trabalhadores, a manufatura e a montagem de quantidades no previstas de matria-prima [Sisk 1998]. Frederick Taylor (1856-1915), no incio do sculo XX, iniciou seus estudos de forma detalhada sobre trabalho. Ele aplicou raciocnio cientfico para mostrar que o trabalho pode ser analisado e melhorado focando em suas partes elementares. Ele aplicou sua teoria s atividades encontradas na indstria de ao (por exemplo, carregar areia, levantar areia) [Sisk 1998]. Antes de Taylor, a nica maneira de melhorar a produtividade era exigir dos trabalhadores mais horas de dedicao ao trabalho. Taylor ocupa um lugar importante na histria da gerncia de projetos e de acordo com a escritura em seu tmulo ele "o pai do gerenciamento cientfico" [Sisk 1998]. O scio de Taylor, Henry Gantt (1861-1919), estudou detalhadamente a ordem de operaes no trabalho. Seus estudos de gerenciamento focaram na construo de um navio durante a II Guerra Mundial. Gantt construiu diagramas com barras de tarefas e marcos, que esboam a seqncia e a durao de todas as tarefas em um processo [Sisk 1998]. Os diagramas de Gantt provaram ser uma ferramenta analtica to poderosa para gerentes que se mantiveram virtualmente inalterados por quase cem anos. No foi realizada alterao at antes dos anos 90, onde linhas de ligao foram adicionadas s barras de tarefa que descrevem dependncias mais precisas entre as tarefas. Taylor e Gantt, e outros estudiosos ajudaram a desenvolver o processo de gerncia como uma funo distinta de negcio que requer estudo e disciplina [Sisk 1998]. Nas dcadas seguintes II Guerra Mundial, as estratgias de marketing, a psicologia industrial, e as relaes humanas comearam a ser partes integrantes do gerenciamento do negcio, da administrao das empresas. Desta forma, a complexidade dos projetos demandou novas estruturas organizacionais. Complexos Diagramas de Rede, chamados de Grficos de PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o mtodo de Caminho Crtico (Critical Path Method -CPM) foram introduzidos, oferecendo aos gerentes maior controle sobre os projetos. Rapidamente, essas tcnicas foram difundidas entre gerentes que procuravam novas estratgias e ferramentas de gerenciamento, que permitissem o desenvolvimento de projetos em um mundo competitivo e de mudanas rpidas [Sisk 1998]. Em pouco tempo, essas tcnicas espalharam-se para todos os tipos de indstria. Logo, lderes de projeto procuraram novas estratgias e ferramentas para gerenciar seu crescimento e o dinamismo das mudanas em um mundo competitivo. As teorias gerais do sistema da cincia ento comearam a serem aplicadas s interaes do negcio [Sisk 1998]. Os negcios comearam a serem vistos como um organismo humano, com esqueleto, sistema muscular, circulatrio, nervoso e por a em diante. Esta viso de organismo humano implica que para um negcio sobreviver e prosperar todas as suas partes funcionais precisam trabalhar juntas visando metas especficas, ou projetos [Sisk1998].
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No incio dos anos 60, o gerenciamento de projetos foi formalizado como cincia [Prado 2000]. Os negcios e outras organizaes comearam a enxergar o benefcio do trabalho organizado em torno dos projetos e a entender a necessidade crtica para comunicar e integrar o trabalho atravs de mltiplos departamentos e profisses [Sisk 1998]. Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de cinco profissionais de gesto de projetos, da Philadelphia, Pensilvania, nos EUA, se reuniu para discutir as melhores prticas e Jim Snyder fundou o Project Management Institute -PMI (EUA). O PMI a maior instituio internacional dedicada disseminao do conhecimento e ao aprimoramento das atividades de gesto profissional de projetos atualmente [PMI 2004, Sisk 1998]. Nas dcadas seguintes, o gerenciamento de projetos, comeou a tomar sua forma moderna. Enquanto vrios modelos de negcio desenvolveram-se neste perodo, todos eles compartilharam uma estrutura de suporte comum: projetos so liderados por um gerente de projetos, que pe pessoas juntas em um time e assegura a integrao e comunicao de fluxos de trabalho atravs de diferentes departamentos [Sisk 1998]. Hoje, o gerenciamento de projetos vem se fortalecendo cada vez mais. As organizaes sabem que precisam gerenciar projetos para obterem sucesso. O PMI estima que aproximadamente 25% do PIB mundial so gastos em projetos e que cerca de 16,5 milhes de profissionais esto envolvidos diretamente com gerncia de projetos no mundo. Este volume de projetos e as mudanas no cenrio mundial, cada vez mais competitivo, geram a necessidade de resultados mais rpidos, com qualidade maior e custo menor. [Dinsmore e Cavalieri 2003]. O SIGNIFICADO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Podemos definir gerenciamento de projetos como um conjunto de tcnicas e prticas para administrar atividades no rotineiras, com objetivos bem estabelecidos, tendo incio, meio e fim. A diferena com a administrao tradicional das empresas est no fato de que ela administra a realizao das funes rotineiras, estabelecidas para cumprir os objetivos. Por exemplo: Em uma padaria, existem as funes comprar, amassar o po, assar o po, atender os clientes, efetuar a venda, receber o pagamento, entre outras. A sua administrao se baseia no controle do cumprimento das funes; caso algum no esteja trabalhando bem, pode ser advertido e, no dia seguinte, melhorar o seu desempenho, podendo se aperfeioar na funo. Se a padaria no estivesse montada e funcionando e se quisssemos montla, seria possvel faz-lo com a prtica de gerenciamento de projetos, definindo-se um projeto que se iniciaria com a verificao do mercado, localizao do ponto, projeto da loja, projeto da rea industrial, projeto da construo, contratao da empreiteira e a construo propriamente dita. Note-se que foram listadas apenas algumas atividades e seriam necessrias muitas outras, at se chegar ltima atividade, que seria a inaugurao, caracterizando o fim do projeto. Essas atividades seriam realizadas uma nica vez, assim, o que no foi feito adequadamente ser perdido, no havendo uma prxima vez, com nova oportunidade para melhorar, neste projeto. Da a necessidade de se planejar cuidadosamente cada ao. Conclumos, ento, que administrar um projeto administrar a sua realizao, e todas as atividades que o compem. Assim, enquanto a administrao tradicional administra funes, a de projetos administra atividades no rotineiras. Uma organizao tradicional pode tambm administrar projetos e comum as empresas terem projetos a serem realizados. O problema para realiz-los que ela est preparada para administrar funes rotineiras e os projetos se constituem

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em atividades no rotineiras, fugindo dos hbitos e rotinas normais. Como as empresas so avaliadas, no seu desempenho, por ndices que mostram o cumprimento das funes, qualquer coisa que atrapalhe sua rotina ser deixada para depois e, assim, os projetos no saem da inteno. Isso acontece, apesar de todos na empresa concordarem que os projetos so de suma importncia para a mesma. Outro problema de uma organizao funcional a perda da viso do conjunto dos objetivos: cada responsvel por uma funo otimiza sua parte, no se preocupando com as outras funes. Segundo Martin Star, em administrao, a otimizao das partes no leva otimizao do todo. Pode-se montar uma empresa para ser administrada por projeto: para cada objetivo a ser cumprido, organiza-se um projeto e as rotinas prprias para administrar as atividades do projeto. O ponto principal nesta prtica nomear um responsvel pelo projeto - um fato que pode ser encontrado nos livros de marketing ilustra bem a importncia desta medida: em uma reunio anual para tomada de deciso de que produtos descontinuar na linha dos comercializados pela empresa, chegouse a um impasse quando um dos profissionais presentes no concordava com o corte de um dos itens e passou a defend-lo ardorosamente. O dirigente da reunio se impressionou com a argumentao e props a continuidade do produto (um sabonete), com a condio de que seu defensor se responsabilizasse pelo desempenho do mesmo. O profissional aceitou o desafio, desde que as decises tcnicas de marketing, tais como a cor, o perfume, a embalagem, a promoo, o arranjo no ponto de venda, o preo, etc ficassem a seu cargo. O dirigente concordou, recomendando a todos os responsveis pelas tarefas citadas que atendessem s suas solicitaes, como se fossem ordens. Tendo passado um ano, aquela reunio se repetiu e, para surpresa geral, o melhor produto da companhia foi o sabonete! O que se questionou foi se de fato aquele era um bom produto, ou se era um produto que tinha um "dono". Desse modo, foi criada uma nova profisso: o Gerente de Produto. Ao nomear o gerente de projeto, o que se faz, de fato, colocar um "dono" no projeto. Um gerente de projeto, para exercer essa funo, precisa ser treinado, adquirindo capacidades para planejar, comandar, negociar, comunicar, alm de dominar conhecimento tcnico multidisciplinar - como os projetos so sempre diferentes, ele deve se preparar tecnicamente para aquele projeto, estudando o assunto e devendo sempre dispor de um consultor para as questes mais especializadas. O bom gerenciamento tem que se basear num trip, que vai suportar o projeto: custo, prazo e qualidade. Esses trs pontos so normalmente associados: faltando um, faltam todos. Se os prazos so cumpridos, os custos tm grande probabilidade de tambm o serem, pois o produto dos tempos gastos em cada atividade, pelo preo do recurso usado, leva ao custo da atividade, sendo que os tempos da elaborao das atividades determinam os prazos. Do mesmo modo, quando a especificao da qualidade no for satisfeita, a atividade no ser aceita. Ento, ela ter que ser refeita, acarretando aumento de custos. Portanto, faltando qualidade, aumentam o prazo e o custo. claro que existem ainda outros fatores, que so causas de aumento custos e prazos, tais como desperdcios de materiais, modificaes do escopo projeto, erros de desenho, erros de execuo etc. Da a grande necessidade de discutir cuidadosamente o escopo do projeto, envolvendo aqui todos de do se os

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interessados: o patrocinador, os usurios, os projetistas, os construtores, os vendedores, a assistncia tcnica etc, o que leva a um excelente planejamento. Um planejamento composto dos seguintes elementos: escopo, estrutura analtica de projetos (WBS), plano com sua programao e controle. O escopo a lista de todos os pontos estabelecidos pelo contratante: so esses pontos que sero verificados na ocasio da entrega do projeto pronto. Muitas vezes, um detalhe do contrato pode gerar vrios pontos de escopo. Assim, o estudo do contrato, para que ele possa ser bem entendido pelo seu executor, o gerador do escopo e ele s pode ser feito aps se ter o projeto bsico. Um projeto evolui do projeto conceitual - que a colocao da idia que vai gerar o projeto bsico; este tem que estabelecer um nmero de definies tal que permita orament-lo, no tendo ainda um nvel de detalhe que possibilite a sua construo. Esta s pode ser feita com o projeto detalhado. Tomemos como exemplo o caso de uma pessoa que quer construir uma casa . O projeto conceitual informar o nmero de quartos, sutes, banheiros, salas, varandas, acabamento, estilo arquitetnico, terreno disponvel. O arquiteto, aps visitar o terreno e fazer o levantamento topogrfico e a sondagem geolgica, poder dizer o que d para ser realizado: se ser uma casa assobradada ou no, com tantos metros quadrados de construo, com quartos medindo tantos metros quadrados, o tamanho dos banheiros, salas, varandas, o volume de terraplanagen, o tipo de fundao, o telhado, tipo de piso etc. O projeto detalhado ou executivo conter detalhes que dependem dos recursos disponveis do construtor, como formas de concreto, andaimes e outros maquinrios. O acabamento ser tambm detalhado nesta fase. A estrutura analtica do projeto a definio das atividades que sero necessrias para se atender ao escopo do projeto. As atividades tero que ser subdivididas at que se chegue a um nvel de simplicidade tal que permita serem estabelecidos o tempo de durao e o recurso que ser usado, chegando-se ao custo da atividade. A sigla WBS, que est muito conhecida, vem do ingls: work breakdown structuree traduzida por estrutura analtica de projetos. O nome estrutura dado, porque as atividades necessrias para a elaborao do projeto tm que ser encadeadas de tal maneira que a precedncia entre elas fique bem estabelecida. Montar as atividades encadeadas em forma de uma rvore, mostrando o desdobramento acima, nos vrios nveis, ajudar a visualizar o projeto, conforme desenho:

Figura 1: ESTRUTURA ANALTICA DE PROJETO Monta-se, a seguir, uma rede de caminho crtico, onde se colocam os tempos em cada atividade, obedecendo a prioridades de execuo. A soma dos tempos, em cada caminho possvel, mostra qual o caminho de maior durao, que ser o caminho crtico:

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Figura 2: REDE DE CAMINHO CRTICO Todo projeto tem um ciclo de vida, que pode ser visualizado na Figura 3, mostrando, no eixo vertical, o montante de recursos em cada fase do projeto e no eixo horizontal, o tempo. As fases so: incio, onde se trabalha na concepo; planejamento, onde se faz a estruturao do projeto; execuo, onde se d a sua implementao; e o fechamento, onde temos a concluso do projeto:

Figura 3: CICLO DE VIDA DE UM PROJETO O plano ser visualizado em um grfico, onde cada atividade representada por uma barra de comprimento correspondente ao tempo, comportando o projeto completo, ou seja, todo o ciclo de vida do projeto. J a programao o detalhamento do plano e constituda pelas atividades que j comearam a ser executadas, ou esto para ser iniciadas proximamente. Ao colocar, para cada atividade, o seu prazo de execuo e os recursos necessrios estaremos planejando e podemos explicitar este planejamento no grfico de Gantt; o controle tambm pode ser explicitado colocando-se uma linha paralela representando o que foi realizado e a data da verificao, com linha pontilhada, conforme Figura 4:

Figura 4: GRFICO DE GANTT O planejamento deve ainda incluir a anlise de risco, estrutura

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administrativa do projeto, sistema de comunicaes, plano de contrataes e aquisies, plano da qualidade e o sistema de controle da qualidade. O controle de andamento de um projeto fundamental para ao seu sucesso, pois de nada adianta planejar, se no se estabelece o controle. Devem-se controlar os prazos , custos e qualidade. Para isso, necessrio haver o sistema de controle estabelecido, onde a parte do sistema que mais influencia o resultado o sistema de apropriao dos dados: quantas horas trabalhou cada recurso, quanto material foi aplicado, relatrios de aprovao de cada atividade entregue, medio. O acompanhamento do plano, isto , o controle mostrar que muito difcil ver realizado tudo como foi planejado - sempre haver um desvio: em algumas ocasies, esses desvios se compensam, facilitando as coisas e, em outras, eles se somam, dificultando muito, em particular, se forem atrasos. Um problema freqente a resistncia do pessoal ao sistema de apropriao das horas gastas, porque a conotao que se quer controlar as pessoas. Ento, deve ficar claro para todos o envolvidos no processo que o que se quer controlar o andamento do projeto e seu custo. Sabendo que geralmente os planos no se realizam completamente, pergunta-se por que planejar e a resposta simples: SE, COM PLANEJAMENTO, H ERROS, MUITOS MAIS HAVER SEM PLANEJAMENTO. MELHOR TER UM PLANEJAMENTO ERRADO DO QUE NENHUM. Quando se inicia a atividade de planejar, surgem muitos desvios, mas medida que o controle localiza e identifica os desvios e erros, o processo vai se aperfeioando, devido ao aprendizado dos operadores e o planejamento se torna mais preciso e de grande utilidade. Os custos em projetos tm um carter um pouco diferente de um custo para manufatura repetitiva, pois o projeto tem tempos longos para a sua realizao e, como o valor do dinheiro temporal, os prazos tm que ser considerados. Assim, imprescindvel ter o planejamento antes do oramento. O planejamento nos mostra as datas de incio e fim de cada atividade e, como so elas que consomem os recursos, necessrio avali-las, multiplicando-se o custo-hora dos recursos pelo tempo que eles foram usados. Pode-se, a seguir, elaborar uma tabela, onde, nas linhas, so colocados os custos das atividades, perodo a perodo e, nas colunas, os perodos. Somando-se os valores de cada coluna, obtm-se o custo do projeto por perodo. Calculando-se a soma dos valores, ao longo dos perodos, teremos o custo acumulado at o momento. Construindo um grfico desses valores, teremos a "curva S":

Figura 5: CURVA S DOS CUSTOS DE UM PROJETO Os principais benefcios de um gerenciamento por projeto so: o fato de se estabelecer um responsvel - "o dono" do projeto, unidade da informao, cumprimento dos prazos, custos e qualidade. Quanto organizao do trabalho, especialmente pelo poder de deciso que se estabelece, nota-se que os participantes so mais motivados, tendo a sensao

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de que realizaram uma obra que sua, o que produz a sensao de realizao profissional, especialmente para o gerente do projeto.No h limites quanto ao tamanho da empresa para se aplicar o gerenciamento de projetos: ele funciona to bem em uma grande empresa, como em uma pequena.

Gerente de Projetos, uma nova profisso


A concorrncia que se estabeleceu com a globalizao est obrigando as empresas a melhorarem sua atuao em todas as suas reas . Para melhor entender o tema, pode-se separar as reas da empresa em duas categorias: As que so formadas de atividades rotineiras, onde cada operador executa a sua funo. Para enfrentar a concorrncia, uma tcnica moderna a melhoria contnua, que tem dado certo, pois as atividades so repetitivas e sempre existe a oportunidade de faz-las melhor a cada ciclo; As que so formadas de atividades que so feitas uma nica vez e pertencem a um projeto que tambm nico, no havendo, assim, a oportunidade de melhorias no prximo ciclo. As duas categorias de atividades so importantes - as atividades rotineiras daro respostas ao esforo de melhoria contnua a longo prazo e se a empresa for bem organizada e com alta produtividade. Ao contrrio, as empresas mal organizadas tero respostas rpidas, pois as oportunidades de melhoria, decorrentes da baixa produtividade, aparecero logo. As atividades de projetos tm outras caractersticas, que dependem das razes pelas quais foram montados os projetos, e independem do nvel organizacional da empresa: ela estando bem preparada para cumprir e controlar suas rotinas, no prejudicar essa rotina para elaborar um projeto, da mesma forma que as empresas mal administradas esto sempre "apagando incndios" e relegam os projetos a outros planos, embora as duas tenham concordado que os projetos so a coisa mais importante para a empresa. A origem dos projetos (mesmo nas empresas que o fazem formalmente) est ligada ao planejamento estratgico, que surge nas empresas para mudar as coisas radicalmente e, em geral, como uma espcie de tbua de salvao. Como exemplo, podemos citar: lanamento de uma nova linha de produtos, ampliao de uma rea de produo, um novo layout, racionalizao de um sistema de informao, automao de um processo, so coisas no rotineiras, que sero feitas uma nica vez, com incio e fim bem definidos. As empresas, muitas vezes, no esto preparadas para administrar projetos e sua execuo solicitada ao pessoal que elabora as rotinas do dia-a-dia, as quais so controladas. Estando a empresa preparada e organizada para isso, aplicar recursos nos projetos prejudicar o andamento das rotinas; esta a explicao de por que muitos planejamentos so relegados a segundo plano, por mais importantes que possam ser considerados. Para sanear o problema, as empresas precisam se preparar para administrar projetos, criar procedimentos, treinar pessoal para gerenci-los. A atividade mais importante no gerenciamento o planejamento - ela o ponto central e causa do sucesso da realizao do projeto. Para planejar, necessrio praticar uma seqncia de atividades simples e que, por serem simples, parecem desnecessrias. O que se tem a fazer adquirir o hbito de faz-las e, assim, naturalmente, praticar. Define-se: O escopo, isto , a descrio item a item do que foi contratado - importante perguntar ao contratante se isso mesmo que ele deseja; As atividades que sero necessrias para cumprir cada item do escopo, com sua precedncia no encadeamento, montando a estrutura analtica do projeto (WBS Work Breakdowm Structure);

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O plano propriamente dito, que colocar em cada atividade os prazos e os recursos necessrios. Caso as atividades definidas sejam complexas e no permitam estas colocaes, deve-se desdobrar as atividades em subatividades mais simples, at que se torne fcil a colocao dos tempos e recursos, podendo-se agora montar o grfico de Gantt e a rede de caminho crtico; O oramento depender da etapa anterior (plano) e dos custos dos recursos. importante que assim os custos estejam distribudos no tempo, podendose montar um fluxo de caixa que permitir a construo da "curva s", a qual um grfico dos gastos acumulados no tempo; O sistema de controle - deve ficar estabelecido que a apropriao de dados o principal instrumento para a garantia da preciso do procedimento. O sistema deve conter procedimentos para o controle da qualidade, pois sem qualidade as atividades entregues no so aceitas, no se consumando, assim, sua realizao. Devem ser estabelecidas formas de comunicao, para que as providncias saneadoras surjam a tempo e a hora. A alocao de um gerente em cada projeto essencial para o cumprimento dos programas, ou seja, oramentos, prazos e qualidade. Quando temos um responsvel para realiz-los, com "poder", ele no poder arranjar desculpas pela falta do cumprimento dos programas, alm de ficar motivado e realizado profissionalmente por poder dizer "Eu fiz o projeto, o meu produto" - cumprindo prazos, custos e qualidade especificados. A nova profisso "Gerente de Projetos" j est firmada no mercado e as pessoas com essa capacitao j se destacam, principalmente por ter adquirido o hbito de planejar e controlar. A grande diferena, ao se ter um projeto realizado em uma estrutura hierrquica funcional, que nesta cada pessoa responsvel por uma nica funo e diz: "Eu fiz a minha parte, quanto aos outros, no sei." perde-se, assim, a viso do todo e diluem-se as responsabilidades.

Avaliao de projetos
A avaliao de projetos tema extenso, prestando-se a vrias abordagens, principalmente quando se trata de projetos sociais. Podemos dizer que, de maneira implcita ou explcita, sempre realizamos algum tipo de avaliao, ou mais precisamente, algum julgamento de valor sobre um projeto. A partir de tal julgamento, tomamos decises a respeito de sua continuidade, modificaes, ou mesmo sobre sua extino. A forma como isto realizado que faz diferena quando se trata de tomar decises a respeito de projetos existentes. Para que a avaliao se torne um instrumento efetivo de gesto, preciso que se analise em que contexto realizada. Trata-se de uma prestao de contas a financiadores e parceiros externos? uma rotina de carter meramente burocrtico, para cumprir requisitos internos, sem maiores implicaes institucionais? Nestes casos, a avaliao pode servir como instrumento gerencial, mas estar condicionada por fatores que, eventualmente, trazem poucas contribuies organizao como um todo. Em termos genricos, pode-se dizer que este tipo de avaliao serve como justificativa para a existncia e manuteno de um projeto e, como tal, um exerccio que pouco acrescenta ao conhecimento que a organizao j possui sobre suas realizaes e dificuldades.

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O melhor sentido da avaliao que seja utilizada como meio de melhorar os projetos existentes, aprimorar o conhecimento sobre sua execuo e contribuir para seu planejamento futuro, tendo como pano de fundo sua contribuio aos objetivos institucionais. Neste sentido, um exerccio permanente e, acima de tudo, comprometido com as repercusses de um projeto ao longo de sua realizao. Uma dificuldade sempre presente neste processo o prprio carter dos projetos sociais, cujos aspectos qualitativos tendem a prevalecer sobre aspectos quantitativos. Num campo que abrange temas amplos, como, por exemplo, qualidade de vida, conquista de direitos, formao de uma nova cultura poltica, promoo da cidadania e, em ltima anlise, um ambiente social mais justo e democrtico, determinar parmetros de julgamento adequados um primeiro desafio. Enfrent-lo, no entanto, pode revelar-se um processo de aprendizagem sobre a organizao, seus mtodos e recursos. Outro desafio a escolha de instrumentos de avaliao. Alm de servirem como registro das concluses a que a organizao chegou sobre um projeto num dado momento, podem ser utilizados para que esta informao seja socializada junto a outras reas da organizao, parceiros e pblicos direta ou indiretamente envolvidos. Por fim, a criao de uma cultura institucional onde a avaliao no paire como ameaa, mas seja encarada como um aspecto que auxilia na tomada de decises que beneficiem tanto a organizao quanto outros atores envolvidos nos projetos.

O que avaliao
Em seu livro Avaliao de programas e projetos sociais, Aguilar e Ander-Egg fornecem uma definio bastante detalhada sobre este tema: A avaliao uma forma de pesquisa social aplicada, sistemtica, planejada e dirigida; destinada a identificar, obter e proporcionar de maneira vlida e confivel dados e informao suficiente e relevante para apoiar um juzo sobre o mrito e o valor dos diferentes componentes de um programa (tanto na fase de diagnstico, programao ou execuo), ou de um conjunto de atividades especficas que se realizam, foram realizadas ou se realizaro, com o propsito de produzir efeitos e resultados concretos; comprovando a extenso e o grau em que se deram essas conquistas, de forma tal que sirva de base ou guia para uma tomada de decises racional e inteligente entre cursos de ao, ou para solucionar problemas e promover o conhecimento e a compreenso dos fatores associados ao xito ou ao fracasso de seus resultados (p. 31-32). Em linhas gerais, pode-se dizer que os objetivos da avaliao so conhecer, atravs de comprovao objetiva e sistemtica, o andamento de um projeto, se os objetivos e metas esto sendo alcanados e se a situao-problema est sendo modificada. Esta concepo pode ser desdobrada nos seguintes objetivos especficos:

a) Estabelecer o grau de pertinncia, idoneidade, efetividade/eficcia e eficincia/rendimento de um programa, projeto ou servio.


b) Determinar as razes dos xitos e fracassos. c) Facilitar o processo de tomada de decises para melhorar e/ou modificar o programa ou projeto. d) Analisar outros objetivos que podem ser alcanados.

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O que avaliar
Basicamente, a avaliao deve estar atenta s trs etapas de um projeto: planejamento, processo e resultados. Desta forma, cada uma delas deve ser objeto de julgamento por parte da organizao e no somente ao final do projeto. Esta abordagem tambm esclarece que a avaliao no se resume a mensurar resultados; a mensurao permite coletar dados que sero importantes para compor a avaliao, mas no a substitui. A avaliao do plano e conceitualizao do projeto comporta a avaliao do estudo-pesquisa, do diagnstico e do plano e concepo do projeto. Projetos com propsito de interveno social devem ser precedidos por um diagnstico do problema a ser enfrentado, fruto, por sua vez, de um estudo-pesquisa. Este estudo deve ter estabelecido a natureza do problema, sua magnitude e caractersticas bsicas, o contexto em que est inserido, assim como os recursos e meios operacionais que podem ser utilizados para solucionar a situao-problema. Sendo esta etapa a base determinante para as posteriores, necessrio realizar a avaliao ainda na fase de formulao e planejamento do projeto. Portanto, quando se fala de avaliar a concepo do projeto, avalia-se o modelo de interveno proposto para a situao colocada: suas estratgias, atividades, mtodos, tcnicas e procedimentos a utilizar. Deve ficar claro que paradigma ou modelo subjacente ao projeto proposto. Durante a execuo do projeto, pode ser necessrio avaliar como ele est funcionando, sendo abordados os seguintes aspectos: a) Avaliao de cobertura - at que ponto o pblico beneficirio est sendo atingido (at que ponto conhece o projeto, se h barreiras ou se o projeto acessvel, se aceito pela populao) e at que ponto a rea de atuao coberta. b) Avaliao da implementao - julga se os instrumentos planejados para a implementao so necessrios, suficientes, idneos (no sentido de ter capacidade de cumprir as metas estabelecidas), potentes e eficazes. c) Avaliao do ambiente organizacional - se a organizao responsvel pelo projeto, em seus aspectos internos, favorece ou dificulta seu andamento. d) Avaliao do rendimento pessoal, onde importa considerar se os indivduos envolvidos na implementao possuem habilidades e atitudes que favoream o desempenho das tarefas, se so capazes de aplicar seus conhecimentos e de sistematizar a prpria experincia, assim como de organizar o trabalho e solucionar problemas concretos. Na avaliao da eficcia, analisa-se at que ponto esto sendo alcanados os resultados previstos e mesmo se os resultados previstos so pertinentes. Esta avaliao feita em relao aos beneficirios do projeto e a seu impacto esperado. Este , sem dvida, o aspecto central a avaliar, estando os demais a servio de alcanar resultados que efetivamente produzam efeitos sobre o problema colocado.
A avaliao da eficincia refere-se rentabilidade econmica que, em alguns casos, deve ser considerada dentro da avaliao. Diz respeito ao custo do projeto em relao aos resultados obtidos.

Quando avaliar?
Antes, durante e depois de realizado um projeto ou atividade. A avaliao realizada antes de um projeto ter incio serve para determinar sua pertinncia,

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viabilidade e eficcia potencial, para que se possa decidir sobre a convenincia de realiz-lo. Os aspectos a serem levados em conta so a coerncia entre as solues propostas e a realidade que se pretende modificar; a relao entre recursos e objetivos, objetivos gerais, especficos e metas e entre o diagnstico e as proposies. A avaliao realizada durante a execuo fornece informaes sobre o andamento do projeto para ponderao de resultados, com o objetivo de estabelecer at que ponto a proposta inicial est sendo cumprida. No se trata do controle operacional do projeto, pois a avaliao permite fazer um juzo sobre os pressupostos do projeto e decidir por sua manuteno ou no. Permite, ainda, que se decida se os objetivos e procedimentos operativos devem ser reformulados ou mantidos. A avaliao expost a que se realiza aps a concluso do projeto, no sentido de determinar seu impacto sobre a situao inicial, assim como sua execuo e funcionamento, a partir do que se pode aprender para aplicao em outros projetos. Que funes a avaliao deve cumprir

A avaliao pode ser somativa ou formativa. Por somativa, entende-se a avaliao que permite determinar em que medida foram alcanados objetivos ou produzidos os efeitos pretendidos, o valor do projeto em relao s necessidades dos beneficirios, julgando se o mesmo deve ou no ser mantido. A avaliao formativa refere-se ao processo de execuo, servindo para melhorar seu funcionamento. So modalidades complementares a serem utilizadas de acordo com cada situao concreta.
Tendo em vista que a organizao est sujeita s turbulncias e incertezas do ambiente, em muitos casos no seria possvel estabelecer metas estveis e permanentes. Isto faz com que a avaliao somativa seja de aplicao mais difcil, sendo mais vivel uma avaliao que se adapte constantemente s situaes que surgem, integrando no processo tanto os que decidem quanto os destinatrios da informao. Sua funo seria, mais precisamente, a de proporcionar decises a partir de critrios de satisfao suficiente, onde reduzir a incerteza e a turbulncia tem prioridade sobre otimizar ou maximizar a ao proposta.

Quem avalia
A avaliao pode ser externa, interna, mista ou auto-avaliao. A externa recorre a avaliadores no vinculados instituio executora do projeto. A interna tem como avaliadores pessoas da prpria instituio, mas no diretamente responsveis pela execuo do projeto. Na avaliao mista, recorre-se a uma combinao das duas anteriores. Finalmente, a auto-avaliao realizada pelas prprias pessoas encarregadas da execuo do projeto.
Cada uma desta opes possui vantagens e desvantagens. A avaliao interna tem como desvantagens a possibilidade de que aspectos negativos sejam minimizados, sendo ressaltados somente os positivos. Por outro lado, pode servir de instrumento em disputas internas entre grupos em conflito. Sua principal vantagem o conhecimento sobre o qu est sendo avaliado, inclusive seus fatores histricos.

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A avaliao externa tem a vantagem de no estar envolvida nem com o objeto a ser avaliado nem com possveis grupos em conflito. Por sua vez, podem escapar aos avaliadores externos vrios aspectos que so familiares aos executores. Em vista disso, a convenincia de uma avaliao mista deve ser considerada como uma forma de equilibrar os aspectos relativos objetividade e ao conhecimento necessrio avaliao.
Qualquer que seja a escolha da organizao a este respeito, deve-se levar em considerao como o pblico beneficirio avalia o projeto em que est envolvido. O conhecimento produzido por este pblico sobre um projeto tem grande valor: possibilita novos entendimentos sobre razes de xitos, dificuldades e possveis solues em seu encaminhamento, serve para que este pblico possa posicionar-se sobre novas aes e decises, alm de promover maior integrao com a organizao.

O PMI E A GESTO DE PROJETOS


O PMI uma associao sem fins lucrativos, cujo principal objetivo difundir a gesto de projetos no mundo, de forma a promover tica e profissionalismo no exerccio desta atividade, visando promover e ampliar o conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos, assim como melhorar o desempenho dos profissionais e organizaes nesta rea [Martins 2003]. Esta associao ocupa uma posio de liderana global no desenvolvimento de padres para a prtica da profisso de gerenciamento de projetos em todo o mundo. Em 1996, foi publicado o principal documento padro do PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide).

Gerenciamento de projetos na Viso do PMI


O gerenciamento de projetos, na viso do PMI, de acordo com o PMBOK Guide, identifica e descreve as principais reas de conhecimento e prticas. Cada uma destas reas (no total de 9) descrita atravs de processos (no total de 39), e se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerncia de projetos.

As reas de conhecimento de gerenciamento so: Gerenciamento de Integrao do Projeto, Gerenciamento de Escopo do Projeto, Gerenciamento do Tempo do Projeto, Gerenciamento do Custo do Projeto, Gerenciamento da Qualidade do Projeto, Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto, Gerenciamento de Comunicao do Projeto, Gerenciamento do Risco do Projeto e Gerenciamento de Contratao do Projeto. A no execuo de processos de uma rea afeta negativamente o projeto, pois o projeto um esforo integrado. Por exemplo, uma mudana de escopo quase sempre afeta o custo do projeto. Entretanto, ela pode ou no afetar a moral da equipe e a qualidade do produto [PMI 2008]. O Gerenciamento do Escopo do Projeto descreve os processos necessrios para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para completar o projeto com sucesso. A preocupao fundamental neste gerenciamento compreende definir e controlar o que est ou no, includo no projeto. Ele composto pelos processos: iniciao, planejamento do escopo, detalhamento do escopo, verificao do escopo e controle de mudanas do escopo [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000].

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O Gerenciamento do Tempo do Projeto descreve os processos necessrios para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. Ele composto pelos processos: definio das atividades, seqenciamento das atividades, estimativa da durao das atividades, desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma. Kerzner [2001] cita que o ambiente de gerenciamento do tempo extremamente turbulento e composto de vrias reunies, escrita de relatrios, resoluo de conflitos, planejamento e replanejamento contnuo, comunicao com o cliente e gerenciamento de crises. O tempo gasto tempo perdido impossvel de ser recuperado. O correto gerenciamento do tempo de vital importncia para o sucesso do projeto [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000]. O Gerenciamento do Custo do Projeto descreve os processos necessrios para assegurar que o projeto termine dentro do oramento aprovado. Ele composto pelos processos: planejamento dos recursos, estimativa dos custos, oramento dos custos e controle dos custos. No projeto, vrias atividades afetam os custos do projeto e desta forma, o planejamento e controle dos custos so fundamentais [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000]. O Gerenciamento da Qualidade do Projeto descreve os processos necessrios para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sero satisfeitas. O projeto tem qualidade quando concludo em conformidade aos requisitos, especificaes (o projeto deve produzir o que foi definido) e adequao ao uso (deve satisfazer s reais necessidades dos clientes). O gerenciamento da qualidade composto pelos processos: planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000]. O Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto descreve os processos necessrios para proporcionar a melhor utilizao das pessoas envolvidas no projeto. Embora seja uma rea de conhecimento, na maioria das vezes, complexa e subjetiva exige constante pesquisa, sensibilidade e muita vivncia do dia-a-dia para saber lidar com o ser humano. Ela composta pelos processos: planejamento organizacional, montagem da equipe e desenvolvimento da equipe [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000]. O Gerenciamento das Comunicaes do Projeto descreve os processos necessrios para assegurar a gerao, captura, distribuio, armazenamento e pronta apresentao das informaes do projeto para que sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. A gesto da comunicao freqentemente ignorada pelos gerentes de projeto, no entanto nos projetos concludos com sucesso o gerente gasta 90% do seu tempo envolvido com algum tipo de comunicao (formal, informal, verbal, escrita). Este gerenciamento composto pelos processos: planejamento das comunicaes, distribuio das informaes, relato de desempenho e encerramento administrativo [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000]. O Gerenciamento dos Riscos do Projeto descreve os processos que dizem respeito identificao, anlise e resposta aos riscos do projeto. Segundo Gates [1999], grandes vitrias demandam grandes riscos. A prtica deste gerenciamento no ainda muito comum na maioria das organizaes e alguns autores citam que gerenciar projetos gerenciar riscos. O gerenciamento de riscos muito importante para o sucesso do projeto e composto pelos seguintes processos: Planejamento da Gerncia de Risco, identificao dos riscos, anlise qualitativa de riscos, anlise quantitativa de riscos, desenvolvimento das respostas aos riscos e controle e monitorao de riscos [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000].

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O Gerenciamento das Aquisies do Projeto descreve os processos necessrios para a aquisio de mercadorias e servios fora da organizao que desenvolve o projeto. Este gerenciamento discutido do ponto de vista do comprador na relao comprador-fornecedor. Ele composto pelos processos: planejamento das aquisies, preparao das aquisies, obteno de propostas, seleo de fornecedores, administrao dos contratos e encerramento do contrato [PMI 2000]. O Gerenciamento da Integrao do Projeto descreve os processos necessrios para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. A integrao envolve tomada de deciso e escolhas diretamente ligadas aos objetivos do projeto e aos processos das etapas de desenvolvimento e execuo do plano do projeto, assim como ao processo de controle de alteraes. O gerenciamento da integrao composto pelos processos: desenvolvimento do plano do projeto, execuo do plano do projeto e controle integrado de mudanas [PMI 2000]. Como os projetos possuem um carter nico, a eles est associado um certo grau de incerteza. As organizaes que desenvolvem projetos usualmente dividemnos em vrias fases visando um melhor controle gerencial e uma ligao mais adequada de cada projeto aos seus processos operacionais contnuos [PMI 2000]. O conjunto das fases de um projeto conhecido como ciclo de vida do projeto. O Gerenciamento do Projeto acompanhado atravs do uso de processos em cada uma das fases formando cinco grupo de processos: iniciao, planejamento, execuo, controle e finalizao. Estes grupos de processos contm um ou mais processos [PMI 2000].

Os processos do grupo de iniciao so responsveis por reconhecer, atravs de autorizao, que um projeto ou fase deve comear e se comprometer que seja feita a sua execuo. Os processos do grupo de planejamento so responsveis por definir e refinar os objetivos e seleo das melhores alternativas de ao para alcanar os objetivos que o projeto se comprometeu em atender. Os

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processos do grupo de execuo so responsveis por coordenar pessoas e ouros recursos implementando o plano do projeto elaborado [PMI 2000]. Os processos do grupo de controle so responsveis por assegurar que os objetivos do projeto esto sendo atingidos atravs da monitorao e da avaliao regular do seu progresso, tomando aes corretivas e replanejando o projeto quando necessrio. E finalmente, os processos do grupo de encerramento so responsveis por formalizar a aceitao formal do projeto ou fase e fazer o encerramento de forma organizada [PMI 2000]. O ciclo de vida do projeto serve para definir o incio e o fim de um projeto. Quando uma organizao identifica uma oportunidade dentro de sua linha de atuao, normalmente ela solicita um estudo de viabilidade para decidir se deve criar um projeto. O ciclo de vida do projeto determina se o estudo de viabilidade constituir a primeira fase do projeto ou se deve ser tratado como um projeto parte [PMI 2000]. A definio do ciclo de vida do projeto tambm determina os procedimentos de transio para o ambiente de operao que sero includos ao final do projeto, distinguindo-os dos que no sero. Desta forma, o ciclo de vida do projeto pode ser usado para ligar o projeto aos processos operacionais contnuos da organizao executora [PMI 2000]. Os grupos de processos do ciclo de vida do projeto se ligam pelos resultados que produzem. O resultado ou sada de um grupo torna-se entrada para outro. Entre grupos de processos centrais, as ligaes so iterativas, ou seja, o planejamento alimenta a execuo, no incio, com um plano do projeto documentado, fornecendo, a seguir, atualizaes ao plano, na medida em que o projeto progride. Os grupos de processos da gerncia de projetos no so separados ou descontnuos, nem acontecem uma nica vez, durante todo o projeto. Eles so formados por atividades que se sobrepem, ocorrendo em intensidades variveis ao longo de cada fase do projeto [PMI 2000]. Os processos interagem-se e relacionam ligados por suas entradas e sadas. Cada processo possui 3 itens: entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas. As entradas so documentos ou itens documentveis que influenciaro o processo. As ferramentas e tcnicas so mecanismos aplicados s entradas para criar as sadas. As sadas so documentos ou itens documentveis resultantes do processo [PMI 2000]. Os processos so classificados em 2 tipos: essenciais e auxiliares (ou facilitadores). Os processos essenciais tm dependncias bem definidas e devem ser executados em uma determinada ordem. Por exemplo, as atividades devem ser definidas antes do estabelecimento do seu cronograma e custo. Os processos auxiliares dependem da natureza do projeto. Por exemplo, em alguns projetos pode haver sido identificado apenas um pequeno risco ou mesmo nenhum, at que a maioria do planejamento no tenha sido concluda e a equipe reconhea que as metas de custo e prazo so por demais ousadas, envolvendo assim um risco considervel [PMI 2000]. Segundo o PMI, seguindo as orientaes do PMBOK, o gerente de projetos aprende a metodologia aplicada maioria dos projetos, porm malevel s diversas necessidades de utilizao, e conhece a linguagem peculiar ao segmento de forma padronizada. Talvez o maior sucesso desta proposta do PMI, venha do fato de que esta uma abordagem que confere o desejado enfoque profissional na conduo do projeto. As exigncias e as restries de toda ordem, principalmente as financeiras, exigem que o projeto seja cercado de todas as garantias para que os objetivos propostos sejam atendidos e que o mesmo seja finalizado com sucesso e de forma profissional [PMI 2000].

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RESUMO DA AULA SOBRE GESTO DE PROJETOS COM BASE NO PMBOK


O QUE UM PROJETO? Um projeto um empreendimento nico, com incio e fim definidos, que utiliza recursos limitados e conduzido por pessoas, visando atingir metas e objetivos pr-definidos estabelecidos dentro de parmetros de prazo, custo e qualidade [PMI 2000]. O projeto pode ser definido por caractersticas distintas como temporrio, nico e progressivo. A caracterstica de ser temporrio muito importante, pois todo projeto tem um incio e um fim definidos. O projeto termina quando os objetivos para o qual foi criado so atingidos ou quando se torna claro que os objetivos do projeto no sero ou no podero mais ser atingidos ou a necessidade do projeto no existe mais [PMI 2000]. Ser nico significa que todo produto ou servio gerado por um projeto diferente de outros produtos e servios. Os projetos envolvem a realizao de algo jamais realizado anteriormente e logo nico. Um projeto progressivo porque medida que mais bem compreendido, ele progressivamente elaborado, ou seja, maior o detalhamento das caractersticas peculiares que o distinguem como nico [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000]. Um projeto para ser executado precisa ser gerenciado? Segundo Koontz e ODonnel [1980], gerenciar consiste em executar atividades e tarefas que tm como propsito planejar e controlar atividades de outras pessoas para atingir objetivos que no podem ser alcanados caso as pessoas atuem por conta prpria, sem o esforo sincronizado dos subordinados. Segundo o PMI, o gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas para projetar atividades que visem atingir os requisitos do projeto. Para facilitar o gerenciamento do projeto ele deve ser dividido em fases que constituem seu ciclo de vida [Dinsmore e Cavalieri 2003]. A gesto de projetos envolve criar um equilbrio entre as demandas de escopo, tempo, custo, qualidade e bom relacionamento com o cliente. O sucesso na gesto de um projeto est relacionado ao alcance dos seguintes objetivos: entrega dentro do prazo previsto, dentro do custo orado, com nvel de desempenho adequado, aceitao pelo cliente, atendimento de forma controlada s mudanas de escopo e respeito cultura da organizao [PMI 2000]. QUEM O RESPONSVEL PELO GERENCIAMENTO DO PROJETO? A pessoa responsvel pelo gerenciamento do projeto o gerente de projetos, conseqentemente responsvel tambm pelo seu sucesso. O gerente deve ser designado desde o incio do projeto e deve ter o apoio visvel da alta administrao. Ele deve ter a sua competncia reconhecida pelos demais interessados no projeto, embora no precise ter profundo conhecimento tcnico uma vez que sua competncia est mais voltada para o entendimento geral e no para o especfico (Dinsmore e Cavalieri 2003) Segundo o PMI [2004], um gerente de projeto dever estar atento a todo o contexto que dir respeito sua gerncia, ao ciclo de vida (diviso por fases), aos stakeholders (os envolvidos direta e indiretamente com o projeto), s influncias organizacionais e s influncias scio-econmicas. Destacam-se como habilidades

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gerenciais: a liderana, a comunicao, a negociao, a resoluo de problemas e a influncia na organizao. EM QUANTAS FASES EST DIVIDIDO UM PROJETO? O Guia PMBoK 2004, orienta os gerentes de projetos a seguirem um Grupo de 44 Processos, contendo 5 (cinco) fases identificadas a seguir: 1. Fase de INICIAO - a fase onde " damos partida" oficialmente ao projeto atravs do Termo de Abertura, processo que, como todos os demais 43 do Guia, pressupem Entradas, Ferramentas e Sada. Aqui, todos os envolvidos nesta fase
reconhecem que um projeto ou fase deve comear e se comprometem para execut-lo.

2. Fase de PLANEJAMENTO - a fase responsvel por detalhar tudo aquilo que ser realizado pelo projeto, incluindo cronogramas, interdependncias entre atividades, alocao de recursos envolvidos, anlise de custos, etc., para que, no final dessa fase, ele esteja suficientemente detalhado para ser executado, sem dificuldades e imprevistos. Nessa fase, os planos auxiliares de comunicao, qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos tambm so desenvolvidos. 3. Fase de EXECUO - a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante esse processo. Grande parte do oramento e do esforo do projeto consumida nessa fase. 4. Fase de CONTROLE - a fase que acontece paralelamente as de Planejamento e Execuo. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que est sendo realizado pelo projeto, de modo a propor aes corretivas e preventivas, no menor espao de tempo possvel, aps a deteco de anormalidade. O objetivo do controle comparar a "Linha de Base", levandada no incio do projeto (Estado Inicial), o seu status real no momento (Estado Atual), com o status previsto pelo planejamento (Estado Desejado), tomando aes corretivas em caso de desvio. 5. Fase de ENCERRAMENTO - a fase quando a execuo dos trabalhos avaliada atravs de uma auditoria interna ou externa (terceiros), os livros e documentos do projeto so encerrados e todas as falhas ocorridas durante o projeto so discutidas e analisadas para que erros similares no ocorram em novos projetos e, melhores estratgias so identificadas e selecionadas como "lies aprendidas". Aqui, se formaliza a aceitao do projeto ou fase e encerra-se de uma forma organizada, o projeto solicitado. Os grupos de processos de gerenciamento de projetos tm uma certa correspondncia com o conceito do Ciclo PDCA (Plan - Do - Check - Act ou Planejar - Fazer - Verificar - Agir). O grupo de Planejamento corresponde ao Planejar; Execuo, ao Fazer; e Monitoramento e controle englobam Verificar e Agir. E como a natureza dos projetos finita, o PMBOK ainda caracteriza os grupos de processos que iniciam (Iniciao) e finalizam (Encerramento) um projeto. QUAIS SO AS REAS DE CONHECIMENTO ABORDADAS PELO PMBOK? As nove reas de conhecimento abordam, gerenciamento dos seguintes aspectos do projeto: respectivamente, o

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Cada rea de conhecimento abrange diversos processos de gerenciamento de projetos. Escopo, Tempo, Custos e Qualidade so os principais focos para o objetivo de um projeto: entregar um resultado de acordo com o escopo, o prazo e o custo definidos, com qualidade adequada. Recursos Humanos e Aquisies so os insumos que movem um projeto. Comunicaes e Riscos so elementos aos quais deve haver sempre ateno e tratamento constantes em um projeto. E Integrao abrange a orquestrao de todos estes aspectos.

A Gerncia do Escopo do Projeto inclui os processos requeridos para


assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e to somente o trabalho necessrio, para complementar de forma bem sucedida o projeto. A preocupao fundamental compreende definir e controlar o que est ou no includo no projeto. A figura abaixo fornece uma viso geral dos principias processos da gerncia do escopo do projeto: Iniciao autorizar o projeto ou fase. Planejamento do Escopo desenvolver uma declarao escrita do escopo como base para decises futuras do projeto. Detalhamento do Escopo subdividir os principais subprodutos do projeto em componentes menores e mais manejveis. Verificao do Escopo formalizar a aprovao do escopo do projeto. Controle de Mudanas de Escopo controlar as mudanas do escopo do projeto. Estes processos interagem uns com os outros e tambm com os processos das demais reas de conhecimento. Cada processo pode envolver esforo de um ou mais indivduos ou grupos de indivduos dependendo das necessidades do projeto. Cada processo geralmente ocorre pelo menos uma vez em cada fase do projeto.

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Embora os processos sejam aqui apresentados como componentes discretos e interfaces bem definidas, na prtica eles podem se sobrepor e interagir de outras maneiras . No contexto de projeto, o termo escopo deve se referir a : Escopo do produto aspectos e funes que caracterizam um produto ou servio. Escopo do projeto o trabalho que deve ser feito com a finalidade de entregar um produto de acordo com os aspectos e as funes especificados.

A Gerncia do Tempo do Projeto inclui os processos necessrios para


assegurar que o projeto ser implementado no prazo previsto. A Figura abaixo fornece uma viso geral dos seguintes processos principais: Definio das Atividades identificar as atividades especficas que devem ser realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto. Seqenciamento das Atividades identificar e documentar as relaes de dependncia entre as atividades. Estimativa da Durao das Atividades estimar a quantidade de perodos de trabalho que sero necessrios para a implementao de cada atividade. Desenvolvimento do Cronograma analisar a seqncia e as duraes das atividades, e os requisitos de recursos para criar o cronograma do projeto. Controle do Cronograma controlar as mudanas no cronograma do projeto. Em alguns projetos, especialmente os menores, o seqenciamento das atividades, a estimativa da durao das atividades e o desenvolvimento do cronograma esto to unidos que podem ser vistos como um nico processo ( por exemplo, podem ser realizados por um nico indivduo, durante um curto intervalo de tempo )

A Gerncia do Custo do Projeto inclui os processos necessrios para


assegurar que o projeto ser concludo dentro do oramento aprovado. A Figura abaixo fornece uma viso ampla dos principais processos: Planejamento dos Recursos determinar quais recursos (pessoas, equipamentos, materiais) e que quantidade de cada deve ser usada para executar as atividades do projeto. Estimativa dos Custos desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessrios implementao das atividades do projeto. Oramento dos Custos alocar as estimativas de custos globais aos atividades individuais de trabalho. Controle dos Custos controlar as mudanas no oramento do projeto. Estes processos interagem-se mutuamente e com os processos de outras reas de conhecimento. Cada processo pode envolver o esforo de um ou mais indivduos ou grupos de indivduos, dependendo das necessidades do projeto. Cada processo ocorre, geralmente, pelo menos uma vez em cada fase do projeto. A gerncia do custo do projeto consiste, fundamentalmente, nos custos dos recursos necessrios implementao das atividades do projeto. Entretanto, a gerncia do custo do projeto deve, tambm, considerar os efeitos das decises do projeto no custo de utilizao do produto do projeto. Por exemplo, limitar o nmero de revises do projeto pode reduzir os custos do projeto custa de um aumento no custo de operao do cliente. Esta viso mais ampla da gerncia do custo do projeto , freqentemente, chamada de custo do ciclo de vida (life-cycle costing). Tcnicas de Engenharia de Valores junto com o custeio do ciclo de vida so usadas para reduzir custo e tempo, melhorar a qualidade e o desempenho e otimizar a tomada de deciso.

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Em muitas reas de aplicao, prever e analisar a perspectiva de desempenho financeiro do produto do projeto feita fora do ambiente do projeto. Em outras (por exemplo, projetos de servios financeiros), a gerncia do custo do projeto, tambm, inclui esse trabalho. Quando essas previses e anlises esto includas, a gerncia do custo do projeto inclui processos adicionais e uma quantidade de tcnicas de gerncia tais como retorno do investimento, fluxo de caixa, anlise de pagamento, entre outras. A gerncia do custo do projeto deve considerar as necessidades de informaes das partes envolvidas do projeto diferentes interessados podem avaliar os custos do projeto de maneiras diferentes e em diferentes tempos. Por exemplo: o custo de contratao de um item pode ser avaliado quando do comprometimento, da ordem de compra, da entrega, do armazenamento ou do registro para fins contbeis. Em alguns projetos, especialmente nos menores, o planejamento dos recursos, a estimativa dos custos e a oramentao dos custos esto to unidos que podem ser vistos como um nico processo (por exemplo, pode ser realizadas por um nico indivduo, durante um certo intervalo de tempo). Esses processos so aqui apresentados como processos distintos porque as ferramentas e tcnicas so diferentes para cada um. A habilidade de influenciar custo maior nos estgios iniciais de um projeto, e isto porque a definio do escopo inicial crtica, assim como completar a identificao dos requerimentos e executar um plano completo. Quais as ferramentas e tcnicas para a estimativa de custos? estimativa por analogias (top-down)- utilizam os custos reais dos projetos anteriores similares como base para a estimativa do custo do projeto corrente. estimativa de baixo para cima (bottom-up) esta tcnica envolve estimar o custo individual dos itens de trabalho, depois sumariz-los ou agreg-los para obter a estimativa total do projeto. modelos paramtricos baseados em parmetros matemticos. Podem ser simples (construo de uma residncia) ou complexos (desenvolvimento de software). O que a baseline dos custos? o oramento referencial que ser utilizado para medir e monitorar o desempenho do custo do projeto. Normalmente realiza-se uma comparao entre o valor orado e o valor real.

A Gerncia da Qualidade do Projeto inclui os processos requeridos para


garantir que o projeto ir satisfazer as necessidades para as quais ele foi empreendido. Isto inclui todas as atividades da funo de gerncia geral que determinam as polticas de qualidade, objetivos e responsabilidades e para a implementao destes, por meio de planejamento da qualidade, controle da qualidade, garantia da qualidade e melhoria da qualidade, dentro do sistema de qualidade. A Figura abaixo fornece uma viso dos principais processos de gerenciamento da qualidade do projeto: Planejamento da Qualidade identificar quais padres de qualidade so relevantes para o projeto e determinar a forma de satisfaz-los. Garantia da Qualidade avaliar periodicamente o desempenho geral do projeto buscando assegurar a satisfao dos padres relevantes de qualidade. Controle da Qualidade monitorar os resultados especficos do projeto para determinar se eles esto de acordo com os padres de qualidade relevantes e identificar as formas para eliminar as causas de desempenhos insatisfatrios. A gerncia da qualidade do projeto deve ser direcionada tanto para a gerncia do projeto quanto para o produto do projeto. O termo genrico produto ocasionalmente empregado na literatura da qualidade para referenciar tanto a bens

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quanto a servios. O fracasso em se atingir os requisitos de qualidade em qualquer das dimenses, pode trazer conseqncias negativas srias para uma ou at mesmo para todas as partes envolvidas do projeto. Por exemplo: O atendimento aos requisitos dos clientes, atravs de trabalho extra da equipe do projeto, pode produzir conseqncias negativas na forma de aumento de atritos entre funcionrios. O atendimento aos objetivos de cronograma do projeto realizando-se as inspees planejadas de qualidade apressadamente, pode vir a gerar conseqncias negativas caso algum erro no seja detectado. Qualidade a totalidade de caractersticas de uma entidade que a torna capaz de satisfazer necessidades declaradas ou implcitas . Um aspecto crtico da gerncia da qualidade, no contexto do projeto, a necessidade de traduzir as necessidades implcitas em requerimentos, atravs da gerncia do escopo do projeto. A equipe de gerncia do projeto deve tomar cuidado para no confundir qualidade (quality) com graduao (grade). A graduao uma categoria ou ranque atribudos entidades que possuam a mesma utilizao funcional, mas diferentes caractersticas tcnicas. Uma qualidade baixa sempre um problema; uma baixa graduao pode no ser. Por exemplo, um software pode ser de alta qualidade (sem defeitos bvios, manual legvel) e baixa graduao (um nmero limitado de caractersticas), ou de uma baixa qualidade (muitos defeitos, documentao do usurio desorganizada) e uma alta graduao (muitas caractersticas). Determinar e entregar os nveis requeridos de ambas, qualidade e graduao, so as responsabilidades do gerente do projeto e da equipe da gerncia do projeto. A equipe de gerncia do projeto deve tambm estar atenta ao fato de que a gerncia moderna da qualidade complementa a gerncia do projeto. Por exemplo, ambas reconhecem a importncia de: Satisfao do cliente - entender, gerenciar e influenciar necessidades de forma que as expectativas do cliente sejam satisfeitas. Isto exige a combinao de conformidade com requerimentos (o projeto deve produzir o que foi dito que ele produziria) e convenincia para o uso (o produto ou servio produzido deve satisfazer as necessidades reais). Preveno ao invs de inspeo - o custo da preveno de erros sempre muito menor que o custo para corrig-los, como demonstrado pela inspeo. Responsabilidade da gerncia - o sucesso exige a participao de todos os membros da equipe, mas permanece a responsabilidade da gerncia em fornecer os recursos necessrios para se ter xito. Processos dentro de fases o ciclo repetitivo de planejar, fazer, checar e agir (plan-do-check-act - PDCA) descrito por Deming. Alm do mais, as iniciativas de melhoria da qualidade desenvolvidas pela organizao executora (por exemplo, Gerncia da Qualidade Total TQM Total Quality Management, Melhorias Contnuas e outras) podem melhorar tanto o gerenciamento do projeto quanto a qualidade do produto do projeto. Entretanto, existe uma diferena importante que deve merecer particular ateno da equipe de gerncia do projeto - a natureza temporria do projeto faz com que os investimentos na melhoria na qualidade do produto, especialmente a preveno de defeitos e avaliaes, devem, freqentemente, ficar a cargo da organizao executora, uma vez que o projeto pode no durar o suficiente para colher as recompensas.

A Gerncia dos Recursos Humanos do Projeto inclui os processos


requeridos para possibilitar o uso mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto. Isto inclui todos os interessados do projeto patrocinadores, clientes,

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parceiros, contribuintes individuais e outros. A Figura abaixo fornece uma viso geral dos seguintes processos principais: Planejamento Organizacional identificar, documentar e designar as funes, responsabilidades e relacionamentos de reporte dentro do projeto. Montagem da Equipe conseguir que os recursos humanos necessrios sejam designados e alocados ao projeto Desenvolvimento da Equipe desenvolver habilidades individuais e do grupo para aumentar o desempenho do projeto. Existe um substancial corpo de literatura sobre como lidar com pessoas no contexto produtivo e operacional. Alguns dos principais tpicos incluem: Liderar, comunicar, negociar e principais habilidades da Administrao Geral. Delegar, motivar, treinar, monitorar e outros assuntos relacionados ao trato com indivduos. Formao da equipe, tratamento de conflitos, e outros assuntos relacionados ao trato com grupos. Avaliao do desempenho, recrutamento, manuteno, relaes de trabalho, regulamentaes de sade e segurana e outros assuntos relacionados administrao da funo de recursos humanos. A maior parte deste material aplicada diretamente direo e ao gerenciamento das pessoas nos projetos, e o gerente do projeto e a equipe de gerncia do projeto devem estar familiarizados com isto. Entretanto, eles devem tambm ter sensibilidade quanto forma de aplicao deste conhecimento no projeto. Por exemplo: A natureza temporria dos projetos faz com que as relaes pessoais e organizacionais sejam, geralmente, temporrias e novas. A equipe de gerncia do projeto deve tomar cuidado para selecionar tcnicas que sejam apropriadas a essas relaes transitrias. As atividades administrativas de recursos humanos raramente so uma responsabilidade direta da equipe de gerncia do projeto. Contudo, a equipe deve estar suficientemente atenta aos requerimentos administrativos para assegurar conformidade. Nota: Gerentes de projeto podem tambm ter responsabilidades pela recolocao dos recursos humanos e liberao, dependendo da indstria ou organizao da qual eles faam parte.

A Gerncia das Comunicaes do Projeto inclui os processos requeridos


para garantir a gerao apropriada e oportuna, a coleta, a distribuio, o armazenamento e o controle bsico das informaes do projeto. Fornece ligaes crticas entre pessoas, idias e informaes que so necessrias para o sucesso. Todos os envolvidos no projeto devem estar preparados para enviar e receber comunicaes, e devem entender como as comunicaes, que eles esto individualmente envolvidos afetam o projeto como um todo. A Figura abaixo fornece uma viso geral dos seguintes processos principais: Planejamento das Comunicaes determinar as informaes e comunicaes necessrias para os interessados: quem necessita de qual informao, quando necessitaro dela e como isso ser fornecido. Distribuio das Informaes disponibilizar a informaes necessrias para os interessados do projeto da maneira conveniente. Relato de Desempenho coletar e disseminar as informaes de desempenho. Inclui relatrios de situao, medio de progresso e previses. Encerramento Administrativo gerar, reunir e dis seminar informaes para formalizar a concluso de uma fase ou de todo o projeto.

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As habilidades de comunicao da administrao geral esto relacionadas com a gerncia das comunicaes do projeto, mas no so exatamente o mesmo. A comunicao um contexto mais amplo e envolve um corpo de conhecimento substancial que no nico para o contexto de projeto. Por exemplo: Modelos emissor-receptor ciclos de feedback, barreiras comunicao, etc. Escolha de meio de comunicao - quando comunicar por escrito, quando comunicar de forma oral, quando escrever um memorando informal, quando escrever um relatrio formal, etc. Estilo de redao: voz ativa ou voz passiva, estrutura da frase, escolha das palavras, etc. Tcnicas de apresentao: linguagem corporal, desenho dos visuais de suporte, etc. Tcnicas de gerncia de reunies: preparao de agenda, tratamento de conflitos, etc.

A gerncia de risco o processo sistemtico de identificar, analisar e


responder ao risco do projeto. Ele inclui maximizar a probabilidade e conseqncias dos eventos positivos e minimizar a probabilidade e conseqncias dos eventos adversos para o objetivo do projeto. A Figura abaixo fornece uma viso geral dos seguintes processos principais: Plano de Gerncia do Risco decide como abordar e planejar as atividades de gerncia de risco para um projeto. Identificao do Risco determina quais riscos podem afetar o projeto e documenta suas caractersticas. Anlise Qualitativa de Risco realiza uma anlise qualitativa dos riscos e as condies para priorizar seus efeitos nos objetivos do projeto. Anlise Quantitativa do Risco mede a probabilidade e as conseqncias dos riscos e estima suas implicaes para os objetivos do projeto. Plano de Respostas ao Risco desenvolve procedimentos e tcnicas para melhorar as oportunidades e reduzir as ameaas para os objetivos do projeto. Risco de projeto um evento ou condio incerta que, se ocorrer, tem um positivo ou um negativo efeito no objetivo de um projeto. Um risco tem uma causa e, se ocorre, uma conseqncia. Condies de risco podem incluir aspectos de ambiente do projeto que podem contribuir para o risco do projeto assim como um gerenciamento de projeto pobre, ou dependncia nos participantes externos que no podem ser controlados. Riscos de projeto incluem ameaas para os objetivos do projeto e oportunidades para melhoria desses objetivos. Eles tm sua origem na incerteza que est presente em todos os projetos. As organizaes classificam como risco os relatos de ameaas ao sucesso do projeto. Riscos que so ameaas para o projeto podem ser aceitos se eles so contra-balanados com a compensao de ganhos. QUAIS AS PRINCIPAIS TCNICAS DE ANLISE DE UM PROJETO? PAYBACK.... uma tcnica que est preocupada somente com o tempo de retorno do investimento. No se preocupa com o valor do dinheiro no tempo e no considera os riscos. Entre dois projetos, o de menor payback ser ser o escolhido. VPL.....valor presente lquido.... UMA TCNICA QUE CONSIDERA UMA TAXA DE RISCO (DESCONTO) PARA AS ENTRADAS DE CAIXA. Consiste em descontar as entradas lquidas de caixa tomando por base um risco i num tempo n. Entre dois projetos, o de maior VPL ser o escolhido. S interessam VPLs maiores que zero. TAXA INTERNA DE RETORNO uma taxa calculada que iguala o valor do VPL a zero, ou seja, iguala as entradas de caixa ao montante das sadas. Aps calculada, dever ser comparada com uma taxa mnima de atratividade (TMA). Se a TIR for maior que a TMA o projeto recomendado, caso contrrio, no.

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A Gerncia de Aquisies do Projeto inclui os processos necessrios


obteno de bens e servios para realizar o escopo do projeto, externos organizao executora. Para simplificao, os bens e servios, seja um ou vrios, sero geralmente referidos como um produto. A Figura abaixo fornece uma viso geral dos seguintes processos principais: Planejamento das Aquisies determinar o que contratar e quando. Preparao das Aquisies documentar os requerimentos do produto e identificar os fornecedores potenciais. Obteno de Propostas obter propostas de fornecimento conforme apropriado a cada caso (cotaes de preo, cartas-convite, licitao). Seleo de Fornecedores escolher entre os possveis fornecedores. Administrao dos Contratos gerenciar os relacionamento com os fornecedores. Encerramento do Contrato completar e liquidar o contrato incluindo a resoluo de qualquer item pendente. A Gerncia de Aquisies do Projeto discutida do ponto de vista do comprador na relao comprador-fornecedor. A relao comprador-fornecedor pode existir em muitos nveis do projeto. Dependendo da rea de aplicao, o fornecedor pode ser chamado de contratado, subcontratado, terceirizado, recurso externo. O fornecedor tipicamente ir gerenciar o seu trabalho como um projeto. Nestes casos: O comprador torna-se o cliente e portanto um stakeholder chave para o fornecedor. A equipe de gerncia de projetos do fornecedor deve se preocupar com todos os processos de gerncia de projetos, e no somente com aqueles dessa rea de conhecimento. Os termos e condies do contrato tornam-se uma entrada chave para muitos dos processos do fornecedor.

A Gerncia da Integrao do Projeto inclui os processos requeridos para


assegurar que os diversos elementos do projeto esto adequadamente coordenados. Ela envolve fazer compensaes entre objetivos e alternativas eventualmente concorrentes, a fim de atingir ou superar as necessidades e expectativas. Enquanto todos os processos de gerncia de projetos so de alguma maneira integrados, os processos descritos neste por natureza integrativos. A Figura abaixo fornece uma viso geral dos seguintes processos principais: Desenvolvimento do Plano do Projeto integrando e coordenando todo o planejamento do projeto para construir um documento coerente e consistente. Execuo do Plano do Projeto levar a cabo o projeto atravs da realizao das atividades nele includas. Controle Integrado de Mudanas coordenar as mudanas atravs do projeto inteiro. Por exemplo, a gerncia de integrao do projeto comea quando uma estimativa de custo necessria para um plano de contingncia ou quando os riscos associados com vrias alternativas de recursos humanos precisam ser definidas. Entretanto, para um projeto ser completado com sucesso, a integrao, da mesma forma, deve tambm ocorrer em diversas outras reas: O trabalho do projeto deve ser integrado com as operaes continuadas da organizao executora. O escopo do produto e o escopo do projeto devem ser integrados. Uma das tcnicas usada para integrar os vrios processos e para medir o desempenho do projeto desde do seu nicio at o encerramento o (EVM) Gerncia do Valor do Trabalho Realizado (Earned Value Management). QUAIS OS TIPOS DE LIDERANA ENVOLVIDOS NUM PROJETO? delegao....baixa preocupao com as tarefas e pessoas

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apoio.... elevada preocupao com pessoas e baixa preocupao com tarefas orientao.... elevada preocupao com tarefas e pessoas direo.... elevada preocupao com as tarefas e pouca preocupao com as pessoas. QUAIS OS ELEMENTOS-CHAVE DO CONTROLE? SO 4 OS ELEMENTOS-CHAVE: 1)estabelecer os padres a partir dos planos 2)monitorar o desempenho 3)comparar o desempenho real com o planejado e 4)estabelecer aes corretivas QUAIS AS FERRAMENTAS DE CONTROLE MAIS UTILIZADAS NUM PROJETO? So ferramentas de controle: 1) o grfico de GANTT (diagrama de barras), utilizado para representar a programao e controle das atividades. 2)diagrama de redes-PERT/COM(diagrama de setas) 3)diagrama de causa e efeito(espinha de peixe) 4)diagrama de Pareto que evidencia onde est a maior incidncia de problemas e quem so os responsveis. 5)tcnica do valor agregado- ferramenta de gerenciamento de integrao, de tempo e de custo. Compara os valores orados aos valores reais.

ESCRITRIO DE PROJETO - O que ?


O conceito geral de um Escritrio de Projetos, os famosos PMOs, ou Project Management Officer, nada mais do que uma rea dentro da empresa encarregada de acompanhar os projetos de maior importncia para a organizao com o objetivo de garantir a qualidade na realizao dos mesmos. O que proporciona? - Maturidade organizacional. Indica que a empresa se preocupa com a entrega daquilo que vende ou com sua forma de atuao interna.

11. planejamento metodologias

Estratgico:

evoluo

O que estratgia? Para que serve o planejamento estratgico? Planejamento estratgico no serve para a pequena empresa, mas apenas para as grandes que podem ter vrios tcnicos especializados encarregados de sua formulao. Para que devo pensar em planejar se tudo est mudando to rpido? No tenho tempo para fazer planos, prefiro ir direto ao. So frases e dvidas que ouvimos com freqncia. Entretanto, vale lembrar que desde o incio do desenvolvimento da administrao contempornea, com os estudos e propostas de Taylor e Fayol que o planejamento representa uma atividade intrinsecamente relacionada atividade de administrar. Nessa poca, contudo, o planejamento era associado principalmente forma de escolher como os recursos financeiros e produtivos seriam alocados de forma mais eficiente. Ainda hoje, ou principalmente hoje, o planejamento fundamental s organizaes. Entretanto, as vrias mudanas na sociedade, na tecnologia, na competitividade das empresas, na atuao dos pases, entre outras, fizeram com que novas metodologias fossem incorporadas ao processo. O texto a seguir ir apresentar e discutir algumas das principais mudanas por que atravessou o ambiente empresarial e das organizaes em geral, e como o

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planejamento e a estratgia evoluram para atender suas necessidades, discutindo e detalhando o modelo clssico e as ferramentas de planejamento estratgico. Esses temas sero tratados em trs partes. Inicialmente ser discutida a utilidade e o impacto do planejamento estratgico e da estratgia empresarial para as organizaes contemporneas. Na segunda parte, aps apresentar a evoluo do planejamento e da administrao estratgica, discutiremos as diversas abordagens do planejamento e da estratgia empresarial. A seguir, na terceira parte, aprofundaremos a anlise da metodologia clssica de planejamento e a aplicao desse instrumental aos problemas de nossas organizaes. Os principais conceitos Viso, Misso, Valores e Fatores Crticos de Sucesso e tecnologias anlise de cenrios, modelo SWOT, modelo Porter sero conhecidos e detalhados. Ser apresentada e discutida tambm a definio dos objetivos-estratgicos, a formulao de estratgias competitivas, a definio de parmetros de desempenho e elaborao do plano de ao. 11.1 - Impactos do planejamento estratgico nas organizaes Pesquisas realizadas sobre motivos de fracasso de empreendimentos no Brasil detectaram como principais problemas (Sauaia & Sylos, 2000): desconhecimento do mercado; desconhecimento do produto e/ou servio; falta de qualidade; localizao imprpria; problemas na relao com os fornecedores; tecnologias de produo obsoletas; imobilizao excessiva do capital; poltica equivocada de crdito; falta de controles de custos e de gesto financeira; falta de um sistema de planejamento e informaes gerenciais. O que todos esses problemas tm em comum? Poderamos afirmar que o empreendedor, apesar de sua vontade, no tinha domnio de ferramentas financeiras para sua gesto. Poderamos dizer que no tinha tempo para visitar concorrentes ou examinar seus produtos, ou que no sabia que a cidade onde instalara sua empresa tinha custos de transporte de insumos e produtos mais elevados pela m condio das estradas. Em uma infeliz estria, o novo empreendedor, que sempre trabalhara em uma empresa de grande porte, saiu em um programa de demisso voluntria e, com o dinheiro da indenizao, decidiu montar uma padaria. Comprou uma loja em lugar adequado e comeou a reform-la mas, antes de conclu-la, percebeu que no teria capital de giro para tocar o negcio!! Qual foi seu problema? Todas essas questes parecem indicar um problema central: falta de planejamento. Hoje, com a competio cada vez maior, torna-se impossvel conduzir um negcio sem um bom planejamento. No nos referimos a um plano burocrtico, mas algo que permita conhecer melhor a organizao, suas foras e fraquezas, seus concorrentes, as oportunidades e ameaas do mercado, as expectativas dos donos, acionistas, gestores, empregados e clientes. exatamente essa necessidade que o planejamento estratgico procura atender.

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O planejamento estratgico pode ser definido como um processo gerencial que possibilita estabelecer um rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nvel de otimizao na sua relao com o ambiente. Lida tanto com a formulao de objetivos quanto com a seleo dos cursos de ao a seguir para sua consecuo, consideradas as condies externas e internas empresa e sua evoluo esperada. Ou seja, deve estabelecer as prioridades de toda a organizao, as quais sero incorporadas aos planos e aes das unidades ou departamentos. Deve ter um slido compromisso com a sobrevivncia e desenvolvimento da organizao no longo prazo, buscando para isso determinar a direo que melhor assegure esse propsito. Por sua vez, o planejamento ttico tem por objetivo otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo. Trabalha, portanto, com os objetivos e desafios estabelecidos no planejamento estratgico e tem como principal finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consecuo de objetivos previamente fixados, segundo uma estratgia predeterminada. Pesquisa recente em empresas de vrios pases mostrou que o planejamento estratgico era utilizado por 83% das empresas na Amrica do Sul, 77% na Europa e 92% nos Estados Unidos, sendo a ferramenta gerencial mais utilizada neste pas (Bain & Co., 2000). Podemos elencar, como principais benefcios do planejamento estratgico, os seguintes (David, 1995): Permitir a identificao, priorizao e explorao de oportunidades; Permitir uma viso objetiva dos problemas gerenciais; Melhorar a coordenao e controle das atividades; Minimizar os efeitos de condies adversas e de mudanas; Permitir decises mais abrangentes para melhor suportar os objetivos estabelecidos; Permitir uma alocao mais efetiva de tempo e recursos para determinada oportunidade; Permitir dedicar menos tempo e recursos correo de decises erradas ou ad hoc; Criar uma estrutura de referncia para comunicao interna com o pessoal; Ajudar a integrar o comportamento das pessoas ao esforo global; Prover uma base para clarificao das responsabilidades individuais; Encorajar o pensamento prospectivo; Prover uma abordagem cooperativa, integrada e entusistica para atacar problemas e oportunidades; Encorajar atitude favorvel frente s mudanas. 11.2 -A estratgia empresarial em suas diversas abordagens A estratgia empresarial tem evoludo muito ao longo do tempo, sempre buscando permitir s organizaes se conhecerem melhor e ao seu ambiente, e estabelecendo objetivos e polticas que lhes tornem mais atrativas em seus mercados. A partir do desenvolvimento dos modelos de planejamento estratgico, principalmente na dcada de 70, as organizaes relegaram a segundo plano os modelos fortemente quantitativos das dcadas de 50 e 60. O importante se tornou avaliar criticamente suas foras e fraquezas, analisar as oportunidades e ameaas do mercado, e a partir dessas consideraes definir seus objetivos e estratgias.

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As idias de estratgia foram fortemente influenciadas pela teoria contingencial, que especulava que o sucesso estratgico ocorreria quando a empresa ajustava sua estratgia e sua potencialidade interna turbulncia do ambiente externo. O fundamento principal do planejamento estratgico realizado na dcada de 70 enfatizava a necessidade de se identificar, primeiramente, o nvel de turbulncia do ambiente, para ento selecionar os modelos e ferramentas de anlise a utilizar e definir uma estratgia coerente. Em meados da dcada de 80, contudo, a questo estratgica iniciou o retorno nfase no conhecimento do ambiente interno da organizao. Que adiantava definir um posicionamento competitivo se no havia recursos para isso, ou se estvamos desprezando os existentes? Os recursos, capacidades e competncias essenciais tornaram-se a origem das escolhas estratgias, e a tarefa da empresa passou a ser escolher a arquitetura estratgica adequada que iria permitir explorar esses recursos como fonte de vantagem competitiva. Com o fortalecimento da viso das competncias, capacidades e recursos das organizaes como elemento fundamental para a formulao das estratgias, a organizao passa a ter uma posio mais ativa frente ao ambiente, abandonando um pouco a viso contingencial de adaptar-se reativamente. As idias da denominada teoria avanada de sistemas surgiram para mostrar que a evoluo das organizaes no apenas adaptativa, mas interativa, e que organizaes mudam ou evoluem no apenas em funo do meio externo, mas por si prprias ou para si prprias segundo sua capacidade de aprendizado sobre si e sobre o ambiente ou das suas contradies estruturais, polticas, negociais, etc.

A tabela 1 a seguir apresenta uma sntese da evoluo do pensamento e da administrao estratgica, seus principais focos, conceitos e impactos para as organizaes. EVOLUO DO PENSAMENTO ESTRATGICO (Grant, 1995, p.17) Tema Foco Principais Dcada dominante conceitos tcnicas Dcada de Planejamento Controle Oramento 50 oramentrio e financeiro financeiro. controle atravs de Planejamento oramentos investimento avaliao projetos Dcada de Planejamento Crescimento Previso 60 corporativo planejado mercado. Diversificao anlise sinergia Implicaes e para a organizao Administrao financeira como de chave para as e funes de corporativas de Desenvolviment o dos e departamentos de de planejamento corporativo. Crescimento dos conglomerados. Difuso de conglomerados de negcios mltiplos Integrao dos de controles

Dcada 70

de Estratgia corporativa

Planejamento Unidade do portflio Estratgica

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Negcio (UEN) como unidade de anlise. Matrizes de planejamento de portflio. Curva de experincia. Dcada 80 de Anlise da Posicionamen indstria e to dentro de competio indstria, merca-dos, segmentos escolhidos Anlise da estrutura da indstria e competitiva. Anlise PIMS (Profit Impact of Market Strategy) de Busca pela Fontes de Anlise de vantagem vantagem recursos. Anlise competitiva competitiva de competncias dentro da e capacidades empresa. organizacionais. Aspectos Anlise dinmica: dinmicos da anlise da estratgia velocidade, capacidade de resposta e vantagens de first mover

financeiros e estratgicos. Planejamento estratgico como dilogo entre a direo geral e as divises Desinvestimento de unidades de negcio no atrativas. Administrao ativa de ativos Reestruturao corporativa e reen-genharia. Construo de capacidades atravs de sistemas de infor-maes gerenciais, alianas estratgicas e novas formas organizacionais

Dcada 90

TABELA 1: EVOLUO DO PENSAMENTO ESTRATGICO 11.3 - Perguntas chave do processo de planejamento estratgico

Vimos anteriormente que o planejamento estratgico pode ser definido como um processo gerencial que visa ao estabelecimento de um rumo a ser seguido pela empresa para a obteno de otimizao na sua relao com o ambiente. Refere-se formalizao das estratgias empresariais. O planejamento estratgico normalmente trabalha com uma perspectiva, ou horizonte de tempo estratgico de 5 a 10 anos. Em indstrias com ciclo operacional longo, como por exemplo a naval e a petrolfera, esse tempo pode ser um pouco maior. Certamente a melhor forma para iniciarmos uma compreenso do planejamento estratgico irmos sua essncia. O que se busca, em resumo, responder s seguintes perguntas bsicas: a) Quem somos? b) Aonde vamos? c) Onde / como estamos? d) Como vamos? Essas so as questes centrais. Toda a sofisticao metodolgica que se incorporou ao planejamento estratgico tem sua grande utilidade em responder mais claramente a essas questes. Vamos examin-las uma a uma e, temos certeza, o restante da discusso ficar bem mais fcil.

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Quem somos? A mais de 4.000 anos atrs, Sun Tzu escreveu em A Arte da Guerra: Se voc conhece o inimigo e conhece a si mesmo, no precisa temer o resultado de cem batalhas. Se voc se conhece mas no conhece o inimigo, para cada vitria ganha sofrer tambm uma derrota. Se voc no conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perder todas as batalhas. Ao elaborarmos uma estratgia, temos de estar seguros de nossa capacidade em segui-la. Temos recursos suficientes? Temos acesso s tecnologias necessrias? O pessoal ficar motivado? Haver concordncia entre as diversas diretorias? Essa estratgia compatvel com nossos valores e crenas? Permite maximizar nossas competncias distintivas e capacitaes? Essa estratgia est sintonizada com a razo de ser de minha organizao ou significa uma grande mudana? As principais tecnologias utilizadas no planejamento estratgico para responder a essa questo so: definio de misso e negcio, anlise dos stakeholders, valores e crenas compartilhados, competncias essenciais e recursos e capacidades distintivas. Aonde vamos? quando so definidos os objetivos estratgicos, quando a misso traduzida em termos de objetivos da organizao que lhe tragam sentido. Em que negcios pretendemos atuar? Que tipo de organizao queremos ser? Que posio no mercado queremos ter? A capacidade de escolher objetivos adequados est diretamente relacionada qualidade do diagnstico empreendido nas etapas anteriores. Se anteriormente o planejamento estratgico era muito mais quantitativo, hoje exige, principalmente para essa etapa, uma capacidade de viso global, de sntese e de abstrao extremamente grande para sintetizar todas as variveis, internas e externas, e expectativas sobre a organizao na definio dos objetivos estratgicos. As principais tecnologias de apoio so: definio da viso de futuro e intento estratgico. Onde / como estamos? Novamente se aplica a frase de Sun Tzu. Quem so os concorrentes? Para onde est caminhando o mercado? Quais so as oportunidades que antevemos e devemos aproveitar? O que poder ameaar nossa organizao? E, acima de tudo, para onde caminha o ambiente, quais as principais tendncias? Para responder a essa questo utiliza-se: anlise de pontos fortes e fracos, anlise de ameaas e oportunidades, anlise PEST (ambientes poltico, econmico, social e tecnolgico), anlise de cenrios, anlise prospectiva genricas, fatores crticos de sucesso, anlise da cadeia de valor, anlise competitiva por exemplo o modelo de Porter , matrizes de portflio (ex.: BCG, GE, PIMS), recursos e capacidades chave. Essas esto voltadas, principalmente, para a elaborao do diagnstico e um desenho abrangente do futuro, mas que ainda no permite materializar aes concretas. importante cuidar para que o planejamento estratgico no se encerre com elas, pois muito comum as organizaes, ao identificarem seus

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problemas e fraquezas interromperem o processo de formulao para tentar resolv-los. Como vamos? Finalmente, conhecidos e avaliados os ambientes internos e externos da organizao e definidos seus objetivos, cabe escolher as formas de alcan-los: estratgias, polticas e diretrizes, plano de ao e metodologias de acompanhamento e avaliao. A partir do final da dcada de 70, quando a competio da indstria japonesa passou a representar uma real ameaa hegemonia mundial da indstria americana, principalmente a automobilstica, a nfase das empresas passou a ser a elaborao de estratgias competitivas, embora diversas outras estratgias possam ser definidas. na definio do como vamos que se traduz para a organizao os padres de comportamento que sero adotados para atingir os objetivos estratgicos traados. Podemos notar que parte desse comportamento encontra-se enraizado na organizao, faz parte de sua essncia, e foi investigado ao procurarmos entender quem somos. Isso quer dizer que no podemos escolher as estratgias e polticas que quisermos. Mudanas so certamente possveis, mas imagine implementar em uma organizao que sempre se distinguiu por elevados comportamentos ticos aes ilegais tais como sonegao de impostos, suborno, etc. Certamente um exemplo extremo, mas que permite destacar a importncia desse ponto. Entre as tecnologias utilizadas nessa fase as mais conhecidas so: definio de objetivos-chave ou estratgicos, estratgias genricas, estabelecimento de polticas, controle estratgico, balanced scorecard, ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act). O que faz o planejamento ser estratgico? Queremos enfatizar aqui um questionamento importante: se esses passos do planejamento estratgico sempre foram seguidos, quais so as novidades, ou melhor, o que faz o planejamento ser estratgico? O conceito estratgico denota uma orientao para o todo da organizao e do ambiente e no para suas partes. Com o planejamento financeiro e oramentrio anterior atendia-se apenas a uma parte das necessidades da administrao. Com as concepes da administrao estratgica, passou-se a considerar uma dinmica no processo que conduz permanente reavaliao das condies que conduziram estratgia escolhida. Na verdade, como sabemos pela prtica, embora haja uma seqncia lgica das etapas do processo de planejamento, essa dinmica passa a ser simultnea a partir da implementao. A figura 1 a seguir exemplifica esse fato:

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MONITORAMENTO ESTRATGICO E PROSPECTIVO

CONTROLE E AVALIAO

ELABORAO DA ESTRATGIA

IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

Figura 1: Seqncia lgica das etapas do planejamento estratgico

11.4 Planejamento estratgico: metodologia, conceitos e tecnologias

Desenvolveremos agora, uma apresentao e discusso da metodologia clssica de planejamento estratgico e seus conceitos, analisando e exemplificando as principais tecnologias e instrumentos que apoiam sua formulao. 11.4.1 Apresentando a metodologia clssica

A discusso anterior nos deu liberdade para discutir a metodologia, as tecnologias e ferramentas que utilizaremos em cada uma das etapas do processo de planejamento estratgico. Cada organizao tem especificidades que a tornam nica e, portanto, podem conduzir a mudanas no processo. Podemos ter, por exemplo, organizaes sem fins lucrativos, onde pouco sentido far discutir estratgias competitivas. Outras podem receber uma forte influncia governamental ou presses sociais, e nesse caso uma investigao das expectativas dos stakeholders pode se tornar mais crtica. H empresas multinacionais, com diversidade de negcios, e pequenas empresas familiares, com problemas sucessrios. Como ilustrao, em um caso que fomos apresentados, a empresa tinha dois donos, sendo que um deles impedia aes que pudessem desenvolver a empresa pois pretendia comprar a parte do scio e, se a empresa estivesse em pior situao aquela parcela teria um valor menor. A metodologia que apresentaremos a seguir, com pequenas diferenas, a que tem sido mais difundida entre as diversas organizaes possibilitando, pela escolha da ferramenta adequada, atender s suas necessidades especficas. So oito os passos ou etapas:

120

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Desenvolvimento da declarao de Misso Estabelecimento da Viso de Futuro Avaliao do Ambiente Externo Avaliao do Ambiente Interno Definio de Objetivos Estratgicos Gerao, avaliao e seleo de Estratgias Estabelecimento de Polticas e Diretrizes Elaborao de Planos de Ao e alocao de recursos Medio e Avaliao do Desempenho

Colocando as etapas do modelo de planejamento estratgico clssico dentro das nossas perguntas bsicas teremos: PERGUNTA ETAPA DO TECNOLOGIA OU FERRAMENTA
BSICA PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Quem somos?

1 Declarao da definio de misso, anlise dos stakeholders, Misso organizacional valores e crenas compartilhados, competncias essenciais Aonde vamos? 2 Estabelecimento definio da viso de futuro ou intento da Viso de Futuro estratgico Onde / como 3 Avaliao estamos? Ambiente Externo do anlise de pontos fortes e fracos, anlise de ameaas e oportunidades, anlise PEST (ambientes poltico, econmico, social e 4 Avaliao do tecnolgico), anlise de cenrios, anlise Ambiente Interno prospectiva genricas, fatores crticos de sucesso, anlise da cadeia de valor, anlise competitiva (ex.:modelo de Porter), matrizes de portflio (ex.: BCG, GE, PIMS), recursos e capacidades chave 5 Definio de Objetivos-chaveestratgias, polticas, controle objetivos estratgicos estratgico, balanced scorecard, ciclo PDCA 6 Seleo de Estratgias 6 Polticas e Diretrizes 7 Planos de Ao

Como vamos?

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Figura 2: Etapas do Planejamento Estratgico Clssico

Desenvolvimento da declarao de Viso de Futuro e Misso

Avaliao do Ambiente Externo

Avaliao do Ambiente Interno

Estabelecimento dos Objetivos Estratgicos

3 4

Gerao, avaliao e seleo de Estratgias

Estabelecimento de Polticas e Diretrizes

Elaborao de Planos de Ao e alocao de recursos

Medio e Avaliao do Desempenho

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11.5 Etapas e tecnologias

11.5.1 - Desenvolvimento da declarao de Misso organizacional

Misso: Refere-se natureza da Organizao, sua razo de existir

Expressa a natureza de uma organizao, sua essncia, sua razo de existir. Mecanismo que visa alinhar objetivos e valores dos empregados com aqueles da companhia e desenvolver um comprometimento emocional pela identificao de propsitos. um meio de comunicar temas fundamentais e permanentes da estratgia da organizao, tanto interna quanto externamente. Legitima social e economicamente a organizao. Se a Viso diz onde a organizao quer chegar (um macro-objetivo), a Misso diz como vai chegar, quais so as regras do jogo. Uma Viso eu atinjo; uma Misso eu cumpro permanentemente, no uma linha de chegada. Uma metodologia til para elaborar a Misso levantar quais so os dilemas da empresa, relativas a questes tais como internacionalizar, diversificar, crescer, relacionamento com empregados e sociedade, padres de concorrncia, entre outros. Levante essas questes e certamente a discusso trar esclarecimentos para a definio da Misso. A Misso visa explicitar: Propsito: por que a organizao existe Estratgia: definio do negcio, do cliente e sua necessidade, posio competitiva e competncia distintiva Valores: quais as crenas em que a organizao acredita e que sustentam seu estilo administrativo, suas relaes com empregados e com os demais stakeholders Padres e comportamentos: polticas e comportamentos que condicionam valores e competncias distintivas Recomendao importante: ao definir o negcio da empresa, h que se tomar cuidado para no ser extremamente restritivo, e definir o produto da empresa e no o negcio onde opera. O consumidor compra a satisfao de uma necessidade. O produto apenas um meio para isso. Essa questo da maior importncia e, h cerca de 40 anos atrs, foi percebida e classificada como miopia em marketing por Theodore Levitt que afirmava: Um negcio deve ser visto como um processo de satisfao do consumidor, no um processo de produo de bens. Reflita se seu consumidor quer um carro (produto) ou um meio de transporte ou um smbolo de status (necessidade), quer um chocolate (produto) ou presentear algum (necessidade), quer gasolina (produto) ou combustvel/energia (necessidade), quer um detergente para limpar roupas (produto) ou roupas limpas (necessidade). Perguntas facilitadoras para definio da Misso da organizao: que deve fazer? (negcio) Para quem deve fazer? (cliente/mercado)

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Para qu deve fazer? (expectativas dos stakeholders) Como deve fazer? (valores, comportamento) Onde deve fazer? (rea de atuao) Qual a responsabilidade social deve ter? (stakeholders, comportamento)

valores,

Ao longo do tempo, a prtica da organizao pode lev-la a novos negcios, a descobrir novas necessidades por atender de seus clientes e, assim, provocar um repensar da Misso original. A Chrysalis, uma ONG dedicada a ajudar pessoas desabrigadas a encontrar emprego, tinha em 1984 como declarao de Misso Empregos para os Desabrigados. Em 1995, percebendo que atendia a uma necessidade, uma expectativa, muito mais abrangente que empregar pessoas, transformou sua Misso para Mudar Vidas Atravs de Empregos Para Peter Drucker, influente pensador na rea da gesto, a Misso da empresa deveria ser curta o suficiente para ser estampada em uma camiseta. Um exemplo desse caso a Misso da Chrysalis apresentada. Outro exemplo seria a do McDonalds: Satisfazer o apetite do mundo inteiro com boa comida, bem servida, a preo acessvel. Um exemplo interessante da Misso de uma unidades de negcio ocorre na General Eletric: ser a nmero um ou dois no mundo ou vender, fechar ou consertar o negcio. Essa uma declarao rapidamente entendida e fcil de lembrar. A maioria das organizaes, contudo, segue o modelo que discutimos anteriormente de expressar propsito, estratgia, valores e padres de comportamento na declarao da Misso Exemplos de Declarao de Misso: Kellog - Kellog uma companhia global comprometida com a obteno de um crescimento de longo prazo em volume e lucro e com o incremento da sua liderana mundial, provendo produtos de alimentos nutritivos do mais alto valor. Hotis Marriot - Desenvolver um negcio mundial de hospedagem utilizando os princpios da Gesto da Qualidade Total, para incrementar continuamente a preferncia e a lucratividade. Nosso compromisso que cada hspede saia satisfeito. Saturn (unidade especial da General Motors) - Comercializar veculos desenvolvidos e fabricados nos EUA, que so lderes mundiais em qualidade, custo e satisfao do cliente, atravs da integrao de pessoas, tecnologia e sistemas de negcios, e transferir conhecimento, tecnologia e experincia para a General Motors. Superintendncia da Zona Franca de Manaus Suframa - Ser uma entidade lder na promoo de investimentos na Zona Franca de Manaus, Amaznia Ocidental e reas de Livre Comrcio, mediante a administrao de incentivos e parcerias, objetivando o desenvolvimento auto-sustentvel e integrao da regio no contexto nacional e internacional. Secretaria da Receita Federal - Promover o cumprimento voluntrio das obrigaes tributrias, arrecadar recursos para o Estado e desencadear aes de fiscalizao e combate sonegao, de forma a promover a justia fiscal. Fundao Getulio Vargas - Avanar nas fronteiras do conhecimento na rea de Cincias Sociais e afins, produzindo e transmitindo idias, dados e informaes, alm de conserv-los e sistematiz-los, de modo a contribuir para o

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desenvolvimento scio-econmico do pas, para a melhoria dos padres ticos nacionais, para uma governana responsvel e compartilhada e para a insero do pas no cenrio internacional. Deve estar claro, tanto para os empregados, quanto para os clientes e a sociedade que a Misso da organizao existe de fato para ser cumprida. Um exemplo interessante ocorreu com a Johnson & Johnson. Sua definio de Misso : Acreditamos que nossa principal responsabilidade em relao aos mdicos, s enfermeiras e aos pacientes, s mes e a todos os demais que usam nossos produtos e servios. Quando surgiram frascos de Tylenol com comprimidos adulterados, trazendo danos sade dos usurios, a empresa rapidamente retirou das farmcias todos os frascos, inutilizando aqueles produtos e a seguir desenvolveu embalagens seguras, inviolveis. Ningum parou para discutir o que fazer. A Misso tornava bvio que, independentemente do custo, o principal era a sade dos usurios de seus produtos.

Em uma consultoria que realizamos para um rgo pblico, utilizamos metodologia que provocou um nvel de reflexo que foi de grande auxlio definio da Misso. Em meio a uma aula, interrompemos os debates para apresentar um projeto de lei, fictcio, que fora apresentado ao Congresso e que propunha extinguir aquele rgo, transferindo as funes mais crticas para outras reas. Esse exerccio permitiu aos participantes aprofundar debates em torno da efetividade do rgo, ou seja, que diferena ele fazia para a sociedade, o governo, seus funcionrios e seus usurios e questionar quais seriam os impactos de sua extino. Chegaram razo de ser: a Misso. Anlise dos stakeholders
A quais interesses a organizao deve atender? A quais expectativas? Um dos principais problemas com a formulao do planejamento estratgico ocorre quando da declarao da Misso. Se essa visa a refletir a razo de ser da empresa, cabe a pergunta: razo de ser para quem? Ou, a quem interessa a atuao da empresa? Certamente o dono ou acionista principal (shareholder) tem grande importncia, mas ser que uma organizao poderia funcionar sem atender s expectativas do mercado, de seus clientes, ou desprezando as expectativas de seus empregados e administradores, deixando crescer um clima de desmotivao? Podemos estender essa preocupao e imaginar, por exemplo, as crticas Petrobrs quando tentou mudar seu nome para Petrobrax, ou s montadoras de automveis quando promoveram demisses em massa? Para lidar com essas questes, precisamos considerar na anlise no apenas as expectativas dos acionistas (shareholders), mas de todos aqueles que tem algum tipo de aposta na organizao (stakeholders). Entender suas expectativas fundamental para posicionar a organizao e definir seu plano estratgico. As figuras 3 e 4 mostram as diferenas entre o modelo tradicional de empresa e aquele visto a partir dos stakeholders. Figuar 3: Modelo tradicional de empresa Investidores

Fornecedores

EMPRESA

Clientes

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Empregados Governos Investidores Grupos Polticos

Fornecedores

EMPRESA

Clientes

Associaes Comerciais

Empregados

Comunidades

Figura 4: Modelo baseado nos stakeholders

Valores Pela importncia que representam nas atividades das organizaes e na elaborao e implementao de suas polticas e estratgias, principalmente na definio da Misso, daremos um destaque na discusses sobre os valores da organizao. Definio: Valores so um conjunto de crenas bsicas detidas pelos indivduos em uma organizao referentes ao comportamento que ela tem ou deveria ter sobre um conjunto de situaes. Os valores, ou valores bsicos, so portanto o alicerce emocional das organizaes, o sistema de crenas da organizao sobre o qual se sustentam suas vises de mundo. So a base para a construo da cultura organizacional, seus processos de socializao e recompensas. Dois pesquisadores americanos, James Collins e Jerry Porras (1998) estudaram inmeras organizaes de sucesso e apontaram a importncia dos valores bsicos na determinao desse sucesso. Conforme esses autores, uma empresa no deve considerar como seus valores bsicos aqueles determinados por modismos, por estratgias atuais, ou vantagens competitivas pretendidas. Os valores bsicos existem e se sustentam na empresa mesmo aps a extino de um modismo gerencial: continuaramos a perseguir a qualidade total de nossos produtos mesmo se isso no fosse to importante para o mercado? Procuraramos inovar sempre mesmo se tivssemos apenas produtos vaca-leiteira? Exemplos de empresas com seus valores bsicos (baseado em Collins e Porras, 1998): Merck Responsabilidade corporativa e social Excelncia inequvoca em todos os aspectos da empresa Inovao baseada em cincia Honestidade e integridade Lucros, mas provenientes de trabalho que beneficie a humanidade

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Sony Elevao da cultura japonesa e do status nacional Ser pioneira no seguir outros, fazer o impossvel

Encorajar a habilidade individual e a criatividade


Walt Disney No ceticismo Criatividade, sonhos e imaginao Ateno fantica coerncia e aos detalhes Preservao e controle da magia Disney

11.5.2 Definio:

Estabelecimento da Viso de Futuro

Viso: um ponto no futuro em torno do qual a organizao deseja que as pessoas que nela trabalham dirijam os seus esforos.

Descreve um ponto futuro para o qual convergem as expectativas da organizao e que tem capacidade de mobilizar os esforos de seus proprietrios e colaboradores para seu atingimento. Tem como caractersticas: Estimula a mudana controlada; compartilhada na organizao; Impele os administradores a se prepararem para o futuro; Dirige e alinha as atividades corporativas; uma imagem vvida de uma situao futura desejvel; Deve ter caractersticas positivas e representar um desafio; Deve ser clara o suficiente para permitir estabelecer aes para atingi-la. Pode ser detalhada, criando um cenrio onde pontua a situao dos empregados, da sociedade, dos clientes e fornecedores, das tecnologias de produo, entre outros. Os exemplos da Amoco e da Harley-Davidson, vistos mais frente, seguem esse padro. Pode-se optar tambm por produzir declaraes de Viso curtas mas fortes, impactantes e direcionadoras. Gary Hamel e C.K.Prahalad definem esse tipo de declarao de Viso como Intento Estratgico (embora normalmente esse seja estabelecido na fase aonde vamos). Veja os exemplos: Exemplos de Intento estratgico SBT : Ser o segundo canal de televiso brasileiro em audincia NASA: Programa Apolo: colocar um homem na lua antes dos soviticos Komatsu: Encurralar a Caterpillar Canon: Superar a Xerox Toyota: Se tornar uma segunda Ford, lder em inovao automotiva NEC: Alcanar a convergncia entre computao e comunicao Coca-Cola:Colocar uma Coke ao alcance dos braos de cada consumidor no mundo AT&T: Um telefone em cada lar americano Uma recomendao. Evite declaraes de Viso como ser a mais lucrativa do mundo, ter um retorno de x% sobre os ativos. Esse tipo de viso, alm de

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no ser motivadora (exceto eventualmente para alguns os acionistas), no tem capacidade de motivar, de engajar a organizao em torno do seu atingimento. como um slogan vazio, sem utilidade prtica. Veja como Henry Ford mobilizou sua organizao em torno de uma Viso de Futuro: Vou construir um carro a motor para as grandes multides. O preo ser to baixo que todos que tiverem um bom salrio podero possu-lo. Um comentrio adicional. freqente a confuso entre Misso e Viso. Vemos diversas empresas e autores confundirem o conceito. Uma boa forma de diferenci-los que a Misso visa a responder a questo qual a nossa razo de ser e qual o nosso negcio, enquanto a viso responde a o que queremos nos tornar. A Viso, ao descrever uma situao desejada, mostra um ponto ou contexto a alcanar, onde queremos chegar, um possvel e desejado estado futuro da organizao. A Misso contudo, no um ponto de chegada, mas um padro de comportamento adotado, uma declarao de atitude. A Viso eu atinjo, a Misso eu cumpro. Vejamos a descrio de Misso e Viso em duas empresas para tornar mais clara essa diferena: Amoco Corporation

Declarao de misso Amoco uma companhia mundial integrando petrleo e qumica. Descobrimos e desenvolvemos reservas petrolferas e provemos nossos clientes com produtos e servios de qualidade. Ns conduzimos nossos negcios responsavelmente para atingir um retorno financeiro balanceado com nosso crescimento no longo prazo, beneficiando os acionistas e cumprindo nossos compromissos com a comunidade e o ambiente.

Declarao de viso Amoco ser uma empresa global de negcios, reconhecida atravs do mundo como superior pelos empregados, clientes, competidores, investidores e pelo pblico. Seremos o padro pelo qual outros negcios mediro seu desempenho. Nossos diferenciais sero a inovao, iniciativa e trabalho em equipe e nossa habilidade para antecipar e efetivamente responder a mudanas e criar oportunidades.

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Harley-Davidson

Declarao de misso Seja leal s coisas que fazem uma Harley-Davidson ser uma Harley-Davidson. Mantenha a herana viva. Das pessoas nos escritrios de venda aos metalrgicos nas nossas fbricas, isto o que fazemos. por isso que cada nova gerao de motocicletas Harley-Davidson, embora distinta, contm o melhor de cada uma que lhe antecedeu. Temos uma paixo por nossos produtos que poucas empresas compreendem. Mas quando voc v o resultado, tudo isso se torna claro. No estamos apenas construindo motocicletas. Estamos carregando uma lenda. Pergunte a qualquer um que j teve uma Harley-Davidson. Isso fica no seu sangue. Torna-se parte de sua vida. E, uma vez que isso acontece, nunca mais lhe deixa. Ns sabemos porque estivemos l. Eis porque, por 90 anos, permanecemos firmes a nossos compromissos em construir o tipo de motocicleta que merece a intensa lealdade que a Harley-Davidson possui. Seu estilo ainda puro. Seus motores ainda roncam. por isso que voc nos v nos principais encontros e corridas ao longo do ano, ouvindo e conversando com nossos clientes. Estando perto de motociclistas e do esporte como mantemos viva as coisas que fazem da HarleyDavidson uma Harley-Davidson. Nossa abordagem sempre foi diferente. Mas novamente, tambm diferente possuir uma Harley-Davidson. No poderia ser de outra maneira.

Declarao de Viso Harley-Davidson Inc. uma companhia internacional, orientada para a ao uma lder em seu comprometimento de melhorar continuamente a qualidade de um profcuo relacionamento com seus stakeholders (clientes, empregados, fornecedores, acionistas, governos e sociedade). Harley-Davidson acredita que a chave para o sucesso balancear os interesses dos stakeholders pelo poder dado a seus empregados para focar em atividades que adicionam valor. Nossa viso nossa conscincia corporativa e nos ajuda a eliminar o pensamento de curto prazo tais como aumentar vendas privilegiando quantidade sobre qualidade ou eliminando dispositivos dos veculos para salvar um punhado de dlares por unidade. Encoraja tambm cada empregado em nossa organizao a ser ativamente consciente de seu papel em satisfazer nossos stakeholders. Igualmente importante em nossa viso, vivemos segundo um Cdigo de Conduta de Negcios que direcionado por nosso sistema de valores e que promove a honestidade, integridade e crescimento pessoal em nossas negociaes com os stakeholders. Nossos valores so as regras segundo as quais atuamos: diga a verdade; seja justo; mantenha suas promessas; respeite a individualidade; e encoraje a curiosidade intelectual. Ns nunca perdemos de vista as questes que precisam ser tratadas para nosso sucesso na dcada de 90: qualidade, participao, produtividade e fluxo de caixa. Como acionista, no espere menos de ns.

As metodologias iniciais de planejamento estratgico no trabalhavam com o conceito de Viso, mas normalmente usavam separar a definio de Misso e Negcio. Atualmente, algumas empresas utilizam apenas o conceito de Misso, incorporando em sua redao tambm a Viso de Futuro. Para maior clareza,

129

recomendamos que se estabeleam as duas declaraes, de Viso e Misso, separadamente.

11.5.3

Avaliao do Ambiente Externo

A partir da influncia da Teoria de Sistemas, as organizaes passaram a ser percebidas como integrantes de um sistema maior, de um ambiente. Suas aes no ocorrem isoladamente neste ambiente, mas impactam e so impactas por ele. Uma empresa precisa se ajustar, por exemplo, a uma elevao da taxa de juros, e tambm a uma baixa motivao de seus empregados. No segundo caso, ela pode fazer inmeras aes para tentar contornar o problema, mas quanto elevao da taxa de juros no h como atacar diretamente o problema. 11.5.3.1 Anlise ambiental

O principal objetivo da anlise ambiental no compreender todos os fatores que podem exercer influncia sobre a empresa, mesmo porque isso seria obviamente invivel, gerando um excesso de custos e de informao. A conseqncia seria uma paralisia por anlise, distanciando a organizao da ao. O interesse deve estar direcionado para a identificao, acompanhamento e compreenso daquelas tendncias e eventos ambientais que possam afetar a estratgia. Definio: Ambiente: Conjunto de fatores, tendncias e foras, externas e internas organizao, que podem impactar a ao gerencial. Vimos anteriormente que h fatores que podem ser diretamente atacados pela ao gerencial, pois esto no mbito de controle da empresa, esto no denominado ambiente interno e sero discutidos mais frente. Outros, entretanto, situam-se fora de sua possibilidade de atuao, ela no tem como modific-los pela ao gerencial: esto no ambiente externo. Para facilitar a anlise, til dividir o ambiente externo em duas dimenses: o macroambiente e o ambiente da indstria, tambm chamado de ambiente competitivo, negocial ou operativo (para o caso de organizaes sem fins lucrativos). A figura 5 mostra esses contextos:

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Economia nacional e internacional

Ambiente da Indstria
Fornecedores

Cultura

Estrutura demogrfica

Estrutura Social

Concorrentes Governo e poltica Tecnologia

Clientes

Figura 5: Macroambiente e Ambiente Negocial 11.5.3.2-Anlise do Macroambiente Para o macroambiente devemos analisar tendncias relacionadas a variveis como as macroeconmicas, sociais, culturais, demogrficas, polticas, tecnolgicas, legais, ecolgicas, e outras consideradas relevantes. A figura anterior apresentou algumas dessas variveis. Relacionaremos as principais variveis a examinar, enfatizando contudo que sua seleo dever ser cuidadosamente realizada pelo analista, devendo considerar tanto a importncia da varivel para o negcio quanto seu custo de aquisio. Assim, uma varivel como taxa de cmbio pode ser pouco relevante para um pequeno supermercado mas importante para um supermercado que se especializou em produtos importados; a distribuio de renda ser irrelevante para um fabricante de vassouras, mas fundamental para revendedores de carros populares. Macroeconmicas: variao do PIB, inflao, cmbio, taxa de juros, distribuio de renda, polticas tributria e fiscal, etc. Estrutura demogrfica: densidade populacional, mobilidade, indces de natalidade, mortalidade e mortalidade infantil, etnias, expectativa de vida, estrutura familiar, etc. Governo e poltica: partidos polticos, associaes de classe, instituies religiosas, alianas polticas, mudanas possveis na legislao, riscos polticos, tenses entre poderes e entes da federao, etc. Cultura: ndices de alfabetizao, nveis de escolaridade, principais valores, veculos de comunicao, etc. Estrutura social: estrutura scio-econmica, divergncia entre os segmentos, estrutura de classes, estrutura sindical e poltica, caractersticas ideolgicas, etc. Tecnologia: ritmo de mudana tecnolgica, nvel de investimento em P&D, estrutura da pesquisa cientfica, principais reas de desenvolvimento, legislao de royalties e patentes, incentivos fiscais, etc.

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Diante de tantas possibilidades, como agir? Novamente, preciso deixar claro que o objetivo da anlise do macroambiente identificar os principais impactos, sejam eles positivos ou negativos sobre a estratgia da empresa. O que queremos desta anlise responder a duas perguntas chaves: Quais so as tendncias e os eventos futuros significativos? Quais ameaas e oportunidades podem ser identificadas? A segunda questo ser vista mais frente, na matriz SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities , threats). Para a primeira, uma possibilidade utilizar uma matriz de priorizao, vista a seguir no contexto de uma indstria automobilstica: Tendncia evento ou Possibilidade de ocorrncia ( 1 a 10) (A) na de 6 8 3 Importncia do Importncia impacto (1 a 10) tendncia (B) evento (A) x (B) 8 9 7 48 72 21 da ou

1. Melhora distribuio renda 2. Reduo das taxas de juros internas 3. Aumento na utilizao de transportes coletivos 4. Eliminao de iseno de impostos a taxistas 5. Reduo de ostentao como estilo de vida Tabela 3: Aplicao

10

70

40

da Matriz de Priorizao

Pelos resultados obtidos na aplicao da matriz, provavelmente poderamos desprezar os impactos dos itens 3 e 5. Observe que as tendncias devem ser identificadas para o horizonte de tempo do planejamento. Em geral, no buscamos tendncias para 20 ou 30 anos, embora dependendo do negcio isso possa ser significativo. Veja tambm que nos detemos apenas naquelas variveis que fazem sentido ao negcio, algo como uma seleo prvia.

11.5.3.3

Anlise de cenrios

Dentre as diversas tcnicas para identificao de tendncias, provavelmente a de maior aplicao a anlise de cenrios. O desenvolvimento dessa tcnica, explorada desde a dcada de 50, se deve principalmente aos trabalhos da Shell, que conseguiu prever com razovel sucesso o choque do petrleo em 1973 e se preparar para ele.

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Anlise de Cenrios mtodo disciplinado para imaginar futuros possveis e ordenar as percepes alternativas a respeito de ambientes sobre os quais uma deciso precisa ser tomada. Para a elaborao dos cenrios til, aps definio do escopo, convidar especialistas de fora da organizao para trazerem informaes e, principalmente, uma viso diferenciada das questes. possvel, ainda, partir-se de diversos cenrios prontos divulgados por empresas especializadas, universidades e centros de pesquisa. A internet uma fonte extraordinria de material dessa natureza, principalmente cenrios econmicos. Cenrios interessantes podem ser encontrados na Secretaria de Assuntos Estratgicos (SAE) do Governo Federal, no Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada (IPEA), e em diversos bancos de investimento Os passos utilizados Management update, 1995): 1. 2. 3. 4. 5. 6. na elaborao de cenrios so (baseado em

7. 8. 9.

Identificao de variveis crticas para o negcio: estabelecer o horizonte de tempo e o escopo para a anlise, em termos de produtos, mercados, tecnologias, etc. Identificao dos principais grupos de interesse (stakeholders); Identifique tendncias bsicas, sobre as quais haja concordncia; Identifique as principais incertezas, fazendo j um filtro inicial nessa etapa, eliminando hipteses com associao impossvel, como por exemplo inflao zero e pleno emprego; Construa os cenrios iniciais, separando para uma primeira aproximao cenrios fortemente positivos e fortemente negativos; Verifique a consistncia e a plausibilidade: as tendncias so compatveis com o horizonte de tempo selecionado? Os cenrios combinam os resultados das incertezas de modo coerente? Os principais grupos de interesse esto sendo atendidos? Identifique necessidade de informaes ou estudos adicionais; Se for necessrio, desenvolva modelos quantitativos para validar interaes e consistncias internas dos cenrios; Elabore os cenrios finais.

fundamental atentar aos seguintes pontos: O cenrio deve ser relevante aos tomadores de deciso, apresentando questes de impacto significativo para a organizao; O cenrio deve ser internamente consistente. Assim como na anlise de tendncias do macroambiente e qualquer outra tcnica que venha a ser utilizada, crtico que haja consistncia. No possvel, por exemplo, imaginar um fortalecimento das instituies, aumento da liberdade de expresso e uma ditadura ou regime autoritrio; O cenrio deve ser possvel, uma vez que se for percebido como improvvel dificilmente ser considerado na definio das estratgias. 11.5.3.4 Ambiente competitivo, negocial ou operativo

Entender a estrutura do ambiente competitivo crtico para determinar tanto o comportamento provvel da indstria quanto para identificar fontes de vantagem competitiva e, conseqentemente, definir a estratgia da empresa. Examinaremos a estrutura do ambiente competitivo a partir de duas ferramentas. A primeira delas, conhecida como o modelo Porter, permite identificar como os

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players se posicionam em busca de obter um diferencial competitivo; a segunda, denominada Fatores Crticos de Sucesso (FCS), permite identificar, pela anlise da competio e da demanda, fontes potenciais para vantagens competitivas em determinada indstria segundo fatores essenciais na determinao da habilidade da empresa sobreviver e prosperar naquele ambiente. 11.5.3.5 Modelo Porter

Michael Porter, professor da Universidade de Harvard, apresentou esse modelo em 1978 com a finalidade de mostrar que no era apenas a concorrncia que configurava a estrutura competitiva de uma indstria. Ainda hoje o modelo Porter extremamente utilizado, tanto por sua capacidade de sintetizar o conjunto de foras competitivas no setor, inclusive com comprovao emprica, quanto por sua facilidade de uso. A Figura 6 apresenta o Modelo de Porter: Modelo de Porter

Novos entrantes
Ameaa de novos entrantes Poder de Negociao Dos Fornecedores Poder de Negociao dos Compradores Compradores

Fornecedores

Concorrentes na Indstria Intensidade da rivalidade

Ameaa de produtos substitutos

Substitutos
Figura 6: Modelo de Porter Determinantes da Rivalidade Crescimento da indstria (com o crescimento h mercado para todos) Custos fixos sobre valor adicionado (excesso de capacidade na indstria fora reduo de preos pois foram empresas a buscarem operar no mximo da capacidade) Custos alto de armazenamento (empresas podem pressionar preos para baixo para evitarem formar estoque) Concorrentes numerosos e bem equilibrados (empresas de porte semelhante se sentem em condio de disputar com as demais) Excesso de capacidade crnica (a ociosidade eventual fora as empresas a disputarem mais agressivamente encomendas para preench-la)

134

Diferena de produtos (baixa diferena intensifica a competio, pois torna o produto uma commodity, reduzindo custos de mudana e identidade da marca) Identidade de marca (cria relacionamento emocional do consumidor com o produto) Custos de mudana (o consumidor, ao mudar de produto, pode incorrer em custos para modificar equipamentos, processos produtivos, design, retreinar empregados, etc.) Complexidade informacional (dificuldade de informaes reduz nmero de concorrentes) Diversidade de concorrentes (reduz a formao de alianas, conluios e cartis, aumentando a competio) Barreiras de sada elevadas (mantm a empresa no negcio mesmo que com retornos baixos ou negativos, enfraquecendo toda a indstria. Exemplos so a existncia de ativos especializados, custos fixos de sada trabalhistas, reestabelecimento em novo negcio , barreiras emocionais e familiares, restries governamentais e sociais) Barreiras de Entrada Economias de escala (necessidade de escala para obter eficincia) Identidade de marca (em virtude da lealdade do consumidor a um produto estabelecido) Exigncias de capital (volume e custo de capital para se estabelecer no negcio) Acesso aos canais de distribuio (preferncia ou lealdade do distribuidor) Vantagens de custo absoluto, independentes de escala: curva de aprendizagem, acesso a insumos, patentes, tecnologia superior ou projeto de produtos de baixo custo (em geral, vantagens associadas ao first-mover) Barreiras governamentais ou legais (barreiras tarifrias e no-tarifrias, incentivos fiscais, financiamentos discriminatrios, dumping) Retaliao esperada (histria de retaliao dos players estabelecidos, como guerra de preos, intensificao da propaganda) Determinantes do Poder de Barganha dos Compradores Concentrao de compradores versus concentrao de empresas (quanto menos compradores mais difcil encontrar alternativa quanto perder um cliente) Volume do comprador relativamente s vendas do fornecedor (maiores volumes aumentam a dependncia do fornecedor quele comprador) Custos de mudana do comprador em relao aos custos de mudana da empresa (quanto mais baixos, maior poder do comprador) Informao do comprador (permite conhecer fornecedores e preos alternativos) Ameaa de integrao para trs (a dificuldade de negociar preo pode levar o comprador a produzir o insumo) Produtos substitutos (a possibilidade de trocar o produto aumenta o poder de barganha) Importncia do produto adquirido nos seus custos ou compras (os compradores tendem a ser mais seletivos e sensveis ao preo) Diferenas dos produtos (produtos percebidos como pouco diferenciados, ou commodities, conduzem disputa apenas pelo preo) Identidade de marca (quanto o comprador concorda em pagar pelos atributos associados marca) Impacto sobre qualidade/desempenho (quanto menor, mais exigente o comprador ser com o preo) Lucros do comprador (quanto menores, mais o comprador exigir reduo nos preos do fornecedor)

135

Pull (capacidade de o comprador influir na compra de outros, tais como fazem lderes e inovadores de mercado. Quanto maior, maior seu poder de barganha) DETERMINANTES DO PODER DO FORNECEDOR (SEMELHANTES AOS DOS COMPRADORES) Diferenciao de insumos Custos de mudana dos fornecedores e das empresas da indstria Presena de insumos substitutos Concentrao de fornecedores Importncia do volume para o fornecedor Custo relativo a compras totais na indstria Impacto dos insumos sobre custo ou diferenciao Ameaa de integrao para frente

Ameaa de produtos substitutos Preo/desempenho dos produtos substitutos (quanto melhor, mais atraente a substituio) Custos de mudana (inibem a mudana ao novo produto) Tendncia do comprador a substituir (aumenta a ameaa) 11.5.3.6 Fatores Crticos de Sucesso

O sucesso da empresa em um determinado negcio depende de sua capacidade de desempenhar um conjunto de atividades de forma eficaz. Esse conjunto de atividades, entretanto, pode se alterar ao longo do tempo, seja pela mudana da concorrncia, pelas caractersticas do processo produtivo, fatores ambientais, entre outros. Por exemplo, as grandes redes de supermercado tm na logstica uma atividade indispensvel ao sucesso no setor, contar com bons profissionais fundamental em empresas de consultoria, e possuir e dominar processos sofisticados de automao crtico para empresas fabricantes de chips. Chamamos a essas reas de resultado ou fatores que so indispensveis ao sucesso da empresa no negcio de Fatores Crticos de Sucesso. Essas reas devem receber ateno especial por parte da administrao, devendo ser definidas medidas e parmetros a serem permanentemente acompanhados. Definio Fatores Crticos de Sucesso (FCS) so condies ou reas fundamentais nas quais um resultado satisfatrio ir assegurar o sucesso competitivo da empresa no mercado. So especficos para cada negcio e dependem das foras que ali atuam. Como esto vinculados a uma determinada situao do mercado, a avaliao dos FCS do negcio deve ser periodicamente revista. As principais fontes de FCS so determinadas por: estrutura da indstria; estratgia competitiva da empresa, sua posio competitiva e localizao geogrfica; fatores ambientais; fatores temporais, referentes a reas de atividades que se tornaram significativos para a organizao em determinado momento.

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Os Fatores Crticos de Sucesso identificados devem ser associados posteriormente a mtricas que permitiro seu acompanhamento. No se deve definir mais que cinco Fatores Crticos de Sucesso, uma vez que representam reas de desempenho que iro requerer o acompanhamento gerencial e os esforos e recursos da organizao. Um nmero maior tirar o foco do essencial.

FATORES CRTICOS DE SUCESSO Sucesso no Mercado Satisfao no trabalho Imagem para o mercado financeiro Localizao Nvel de estoque 11.5.3.7 Threats) Anlise SWOT

MTRICAS PARA ACOMPANHAMENTO Crescimento da parcela de mercado Clientes novos/total de clientes Turnover Absentesmo Valor da ao sobre patrimnio Nmero de clientes potenciais por km 2 Rotatividade do estoque (Strengths, Weaknesses, Opportunities,

Uma das mais conhecidas ferramentas do planejamento estratgico certamente a anlise SWOT. Desde os primrdios do desenvolvimento das tecnologias do planejamento estratgico, tem sido atribudo como seu principal objetivo relacionar os recursos da empresa ao seu ambiente. Na prtica, isso significa identificar as foras e fraquezas da organizao e prepar-la para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas do ambiente. A isso se chama anlise SWOT, ou em portugus, anlise FOFA Foras, Oportunidades, Fraquezas e Ameaas. 11.5.3.8 Identificao de Oportunidades e Ameaas

Oportunidades e ameaas referem-se a tendncias ou eventos do macroambiente e do ambiente competitivo, tais como crescimento da inflao, das taxas de juros, mudanas de padres sociais, demografia, entrada de novos concorrentes, etc. Por serem de natureza externa organizao, no podem ser modificados por ela, mas aproveitados ou evitados. Devem ser identificados e trabalhados pela organizao, pelo potencial de impacto que possuem. Por suas caractersticas, variam ao longo do tempo, entre negcios, regies geogrficas, natureza da propriedade, etc. Definio: Oportunidades so tendncias ou eventos, externos organizao, que podem benefici-la significativamente. Ameaas so tendncias ou eventos, externos organizao, que podem prejudic-la significativamente.

Exemplos de oportunidades e ameaas para um grande hotel beira-mar no Brasil so:

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Oportunidades Inflao reduzida Crescimento do turismo interno Valorizao do lazer Fortalecimento do cluster hoteleiro na regio Oferta de crdito Crescimento na utilizao de resorts e hotis para treinamentos executivos Melhoria da imagem do pas no exterior Reduo dos custos de combustveis Estabelecimento de SENAC para formao de pessoal especializado Utilizao da praia do hotel em propaganda de cerveja divulgada em horrio nobre

Ameaas Interesse na regio por redes hoteleiras internacionais Guerra de preos entre concorrentes Vazamento de petrleo ocorrido em regio prxima Crescimento no nmero de vendedores ambulantes Rede de esgotos no municpio deficiente Trnsito excessivo de lanchas prximo praia Trnsito desordenado e falta de estacionamento prximo s praias Crescimento do buraco de oznio Vinculao do cncer de pele ao tempo de exposio ao sol Aumento da criminalidade

11.5.4

Avaliao do Ambiente Interno

Diversas ferramentas so utilizadas para avaliao do ambiente interno. As principais so anlise de pontos fortes e fracos, competncias essenciais, anlise da cadeia de valor, recursos e capacidades chave. Discutiremos nesse tpico as duas primeiras.

11.5.4.1

Identificao das Competncias Essenciais

Provavelmente um dos conceitos mais difundidos na literatura contempornea sobre estratgia o de Competncias Essenciais (core competences). Introduzido por C.K.Prahalad e Gary Hamel, dois dos mais conceituados pesquisadores em estratgia empresarial, em artigo na Harvard Business Review em 1990, na verdade o conceito que consolidou diversos outros que convergem quanto preocupao em empreender a estratgia a partir das vantagens competitivas suportadas pela cadeia de valor da organizao. Definio:

Competncias Essenciais so uma combinao de ativos tangveis e intangveis, representados pelas tecnologias aplicadas, habilidades e processos negociais, desenvolvidos e aprendidos pela organizao ao longo do tempo em suas prticas negociais, e que provem a base para as vantagens competitivas e desenvolvimento futuro da empresa

138

A questo no apenas o que a empresa faz bem, mas que alm disso permite contribuir para um atributo que o consumidor valoriza e direcionar a empresa a entrar em novos mercados. A idia central do conceito que a expanso das organizaes se d no sentido de aproveitar a existncia de um novo mercado que pode ser atendido pelo desdobramento, em produtos ou servios, de uma das competncias essenciais que possua. Hamel e Prahalad definem competncia essencial tambm de forma que pode nos ser bastante til: Conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado benefcio aos clientes, que tem grande contribuio para o valor percebido pelo cliente, competitivamente nica ou substancialmente superior, e possui uma capacidade de expanso para gerar novos produtos ou servios A metfora da rvore tambm til para perceber a importncia e sentido das competncias essenciais: as razes, invisveis, so as competncias essenciais, que suportam e fortalecem a organizao; o tronco representa os negcios, produtos e servios centrais, os core products; e os galhos e folhas so os produtos e servios finais. Exemplos de competncias essenciais so:

EMPRESA Sony Wal-Mart Apple Federal Express Motorola

COMPETNCIA Miniaturizao Gesto logstica Interface homem-mquina Gesto logstica Tecnologias comunicao sem fio

BENEFCIO PERCEBIDO Tamanho produtos de bolso dos e nos

Escolha, valor disponibilidade Facilidade de uso microcomputadores Entrega rpida de Comunicao sem fio

11.5.4.2

Anlise dos Pontos Fortes e Pontos Fracos

A anlise de Pontos Fortes e Fracos, embora empregada h cerca de 30 anos, ainda largamente utilizada e permite, em grande extenso, sintetizar as demais anlises do ambiente interno. base da anlise SWOT. Definio:

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Pontos Fortes so variveis controlveis pela organizao, referente a suas capacidades, recursos, habilidades, relacionamentos, e que representam uma vantagem da empresa frente a concorrentes. Pontos Fracos so variveis controlveis pela organizao, referente a suas capacidades, recursos, habilidades, relacionamentos, e que representam uma desvantagem da empresa frente a concorrentes.

Reforando, Pontos Fortes e Fracos so variveis que esto sob controle pela administrao da organizao, e que podem ou no ser trabalhadas em determinado momento para aproveitar as oportunidades negociais. Para a avaliao dos Pontos Fortes e Fracos devem ser considerados, por exemplo, os processos internos, instalaes, capacidades e habilidades do pessoal, relacionamento com clientes, finanas, tecnologia, etc. Exemplificando para o caso do hotel beira-mar:

Pontos Fortes Sistema de informaes eficiente Instalaes amplas e espaos para convenes e treinamentos Localizao, de frente para o mar Nome tradicional e associado a qualidade Disponibilidade de capital de giro suficiente Baixo endividamento Disponibilidade de computadores para uso pelos hspedes, inclusive com acesso Internet Existncia de programa de fidelidade Vendas de pacotes pela Internet

Pontos Fracos Pessoal de atendimento pouco preparado Administrao familiar, com problemas sucessrios Ausncia de parcerias com operadores tursticos fortes Despreparo para atender turistas estrangeiros Falta de capital para investimento Capacidade de oferta de acomodaes inferior demanda Desmotivao do pessoal, principalmente por falta de plano de carreira Falta de gerador prprio e instabilidade da rede eltrica No sistematizao e atendimento das reclamaes dos hspedes

Consolidando a Anlise SWOT Embora simples e eficaz, a anlise SWOT requer alguns cuidados especiais: Pode ser empregado para a anlise o processo de brainstorm, quando de forma aleatria e sem crticas os participantes do sugestes que so posteriormente analisadas e refinadas. O principal cuidado aqui com a seleo dos participantes, que devem ter uma boa viso global da organizao, e com o estmulo produo das sugestes. Algumas organizaes tendem a ser

140

demasiado crticas ou otimistas, produzindo mais pontos fracos ou fortes, respectivamente, inibindo uma anlise realstica da situao; Outro cuidado na utilizao do brainstorm que, eventualmente, um analista evita citar como ponto fraco uma questo referente a outra rea da organizao, para no criar melindres, ou destacar pontos fortes da sua rea para criar boa impresso. O condutor do processo dever estar atento para evitar esse problema; O brainstorm, por si s, no deve substituir o processo analtico, quando os recursos da organizao so avaliados, inclusive quantitativamente. Utilizao da anlise da cadeia de valor, dos recursos e capacidades chave podem ser exigidos; comum ser citada a qualidade e capacidade do pessoal como um ponto forte. Entretanto, se a empresa vier a escolher uma estratgia de baixo custo que ser vista adiante uma nfase excessiva em eficincia pode reduzir espaos para a criatividade e impactar negativamente a motivao. O que era um ponto forte passou a ser quase um ponto fraco, uma restrio; E, provavelmente o mais crtico. Planejar estrategicamente no apenas identificar oportunidades, ameaas, pontos fortes e fracos. Essa anlise tem que ser utilizada para a escolha dos objetivos e estratgias. Freqentemente, aps a anlise SWOT, os administradores apresentam um plano pronto, anteriormente concebido, desvinculado daquela anlise. Deve-se evitar essa utilizao poltica do processo. H ainda duas dificuldades na aplicao eventualmente, podem reduzir seus benefcios: da metodologia e que, bom pela ERP ligar

Por vezes, distinguir entre um ponto forte e fraco no muito claro. Um sistema de informaes implantado pode ser visto como um ponto forte empresa, mas representar um ponto fraco ao inibir a adoo de um (Enterprise Resource Planning), ferramenta que permitiria a empresa se mais facilmente a fornecedores e clientes;

Tambm a distino entre oportunidades e ameaas pode no ser clara. No caso do nosso hotel, a Internet pode ser uma oportunidade para novos negcios mas, por outro lado, uma ameaa por fixar mais as pessoas em casa e reduzir o turismo. A sugesto que damos listar, a mesma fora ou tendncia nos dois lados da matriz, registrando seu aspecto forte e fraco, oportunidade e ameaa. Certamente, a mais significativa contribuio da anlise SWOT permitir uma viso estratgica, global, qualitativa da empresa e seu ambiente, e isso certamente conseguido. 11.5.5- Estabelecimento dos Objetivos-chave ou Objetivos Estratgicos Definio: Objetivos-chave, tambm denominados Objetivos Estratgicos, so resultados que a organizao espera atingir para cumprir sua Misso, e que afetam a direo e a viabilidade da empresa como um todo. Objetivos-chave referem-se unicamente ao que e quando se espera alcanar, mas no discute como tais objetivos sero alcanados. Podem ser

141

qualitativos ou quantitativos e no devem ser muito detalhados, mas devem permitir a posterior traduo em aes precisas e objetivos de curto prazo. Devem representar, acima de tudo, uma convergncia das expectativas de todos na organizao quanto a situao que se quer alcanar. importante ficar claro nesse momento que, acima de tudo, os objetivos devem representar as prioridades escolhidas que sero, no momento seguinte, detalhadas e discutidas quanto ao modo de serem alcanadas (estratgia). Uma questo crtica nessa fase o cuidado na escolha dos Objetivos Estratgicos: eles devem estar sintonizados com o diagnstico realizado, com a misso definida e com as expectativas dos stakeholders, e no apenas reprogramar objetivos de anos anteriores. Vale reforar a advertncia feita no passo anterior: um erro bastante freqente, nesta etapa, que cada rea da organizao traga seu plano de ao, anteriormente preparado, e tente inseri-lo no planejamento estratgico global, o que desvincularia o diagnstico das aes, tornando intil o processo. Reforando, os objetivos devem expressar para a organizao como se cumprir a Misso ou se atingir a Viso de Futuro desejada. A Misso no deve ser feita para ilustrar uma placa a ser pendurada na parede (para isso no h por que perder tempo refletindo sobre estratgia), e sero os objetivos que lhe tornaro concreta. A importncia de se associar os Objetivos Estratgicos Misso reduz, tambm, a possibilidade de conflitos na sua determinao, tais como: Lucros de curto prazo X crescimento no longo prazo; Margens de lucro X posio competitiva; Aumentar valor econmico X crescer; Concentrar X diversificar; Aumentar penetrao nos mercados atuais X expandir para novos mercados. Exemplo de Objetivos Estratgicos: Estabelecer pontos de venda em cada grande cidade do pas at final de 2004; Crescer o market share nas lojas das capitais; Melhorar a qualidade percebida nos produtos pelos clientes finais; Estar entre as 5 empresas do setor com maior crescimento do valor econmico; Fortalecer uma cultura corporativa voltada para princpios ticos, de solidariedade e responsabilidade social; Estar entre as 5 empresas do setor com maior distribuio de dividendos. O quadro a seguir mostra a definio de Objetivos Estratgicos associados Misso da empresa (baseado em Tiffany & Peterson, 1998):

142

A Living Centers of America uma empresa de assistncia mdica, com centros de assistncia e farmcias, de US$ 900 milhes. Opera nos EUA e oferece servios de reabilitao subcontratados a centenas de instalaes externas. Misso: Tornar-se a fornecedora preferida de servios de assistncia mdica, reabilitao e suporte nas comunidades atendidas pela empresa. Nossos clientes nos escolhero porque fornecemos assistncia e servios de alta qualidade, eficazes em termos de custos e coerentes com suas expectativas. Objetivos Estratgicos Tornar-se uma empresa de assistncia mdica diversificada de mais de US$ 1 bilho at o ano 2000. Desenvolver uma organizao voltada para o mercado Criar uma cultura centrada na qualidade Construir valor em nossa empresa investindo em nossos funcionrios Criar valor excepcional para nossos acionistas.

11.5.6
Definio:

Gerao, avaliao e seleo de Estratgias

Estratgia a forma como a organizao se organiza e a seus recursos para atingir seus objetivos. H inmeros tipos de estratgias que podem ser traadas: adaptativas, funcionais (financeiras, de recursos humanos, tecnolgica, de compras, etc.), organizacionais, de produto/mercado, operativas, de diversificao. Muitos pesquisadores do ambiente empresarial tem procurado classificar as diversas estratgias possveis em grupos de estratgias genricas. Exemplos seriam estratgias de oportunidades, de desinvestimento, de reao, de cooperao, de agresso, de diferenciao funcional entre outras. Apresentaremos a seguir as estratgicas competitivas conforme definidas por Michael Porter. Estratgias competitivas Diversos estudiosos tm buscado entender como as empresas se organizam para atingir seus objetivos, especialmente em mercados competitivos. Alguns padres so identificados e classificados como estratgias genricas. Dentre essas, as mais difundidas so aquelas descritas por Porter, cuja sustentao tem sido comprovada por diversas pesquisas abrangendo inmeras indstrias. A questo que se procura responder : como fazer para superar os concorrentes na indstria e atingir os objetivos? Michael Porter, a partir de suas pesquisas, afirmou que ao nvel do negcio apenas trs estratgias eram possveis: ter os menores custos, ter produtos ou servios diferentes, ou estar focado em um mercado especfico. A figura 7 mostra essas estratgias (Porter, 1991):

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LIDERANA DE CUSTO

DIFERENCIAO

VANTAGEM DE CUSTO NO NICHO

DIFERENCIAO NO NICHO

Liderana de custo, por definio, implica que o negcio possua significativas vantagens de custos sobre os concorrentes na indstrias. Para isso deve atentar para sua cadeia de valor e suas principais fontes de eficincia, gerenciando-as como pontos crticos. Exemplos seriam a Texas Instruments, a Black and Decker, Bic, Wal-Mart, e no Brasil a Gol Transportes Areos, a Garoto (chocolates), Diferenciao significa que a empresa, naquela unidade de negcio, tem algo nico a oferecer aos clientes e que no pode ser oferecido pelos consumidores, pelo menos no curto prazo. Alm disso, os consumidores devero aceitar pagar um prmio, um preo adicional por esse produto ou servio nico, de modo que o baixo custo no to significativo em sua deciso de compra. A Dell Computers, a Apple, BMW, Ralph Lauren, Benetton, Nike, McDonalds, Montblanc, 3M, Crown Cork and Seal (latas de metal) e Caterpillar so exemplos de diferenciao. No Brasil destacamos a Varig, a Mtodo Engenharia, a Natura, Brastemp, Stella Barros Turismo. As duas outras estratgias genricas so similares s anteriores, mas aplicadas a um segmento ou nicho especfico, cujo tamanho e potencial de crescimento so atraentes empresa mas no para grandes empresas e principais competidores. Consiste em explorar esse nicho a partir da vantagem competitiva da empresa, evitando com isso enfrentar concorrentes maiores e mais fortes em outros mercados. Parte do princpio que, para um grande player, no compensa direcionar seus esforos de forma to especfica, em um nicho, pois os custos para administrar tais esforos no compensariam. Os focos podem ser em um conjunto especfico e bem delimitado de clientes, de produtos e servios, de necessidades ou regio geogrfica. Exemplos de vantagem de custo no nicho so a Southwest Airlines, Ikea, e no Brasil a Fininvest, Dibens (crdito ao setor de transporte rodovirio), Universo (faculdades), a Casa e Vdeo e os Supermercados Mundial. Exemplos de diferenciao no nicho so a Rolls-Royce, Universidade de Harvard, HSM eventos, Rio-Sul, livraria Da Vinci, empresas especializadas em treinamento ao ar-livre para executivos, turismo ecolgico, administradoras de condomnio, empresas de baby-sitter, etc. A escolha de uma estratgia genrica certamente est ligada aos recursos, histria, modelo de propriedade, e posio geogrfica da organizao, entre outros fatores. O que Michael Porter adverte quanto ao risco de estar posicionado a meio-termo (stuck in the middle), migrando entre uma estratgia e outra.

144

De fato, uma estratgia genrica exige toda uma organizao interna e externa para sua implementao. Assim, estratgias de baixo custo iro privilegiar funes de engenharia, medidas de eficincia, poder de barganha sobre fornecedores, rotina e padronizao da produo, prmios de remunerao baseados em produtividade. Estratgias de diferenciao, por seu lado, iro privilegiar funes de marketing, medidas de eficcia, poder de barganha sobre compradores, criatividade e inovao. Prmios de inovao pela iniciativa e capacidade de renovar. Quando a GM quis lanar um carro inovador, um projeto revolucionrio apoiado por fortes concepes diferenciadas de marketing, decidiu no utilizar seu pessoal e suas instalaes tradicionais. Criou uma planta nova, uma unidade de negcios independente, que desenvolveu o projeto Saturno. A tabela a seguir apresenta os recursos e habilidades requeridos em cada estratgia genrica e os riscos associados mesma.

LIDERANA NO CUSTO TOTAL

DIFERENCIAO

ENFOQUE

Recursos e habilidade requeridos Investimento de capital sustentado e acesso ao capital Boa capacidade de engenharia de processo Superviso intensa da mo-de-obra Produtos projetados para facilitar a fabricao Sistema de distribuio com baixo custo Grande habilidade de marketing Engenharia do produto Criatividade Capacidade em pesquisa bsica Reputao da empresa como lder em qualidade ou tecnologia Longa tradio na indstria ou combinao mpar de habilidade trazidas de outros negcios Forte cooperao dos canais Combinao das polticas das outras estratgias genricas dirigidas a meta estratgica particular

Requisitos organizacionais comuns Controle de custo rgido Relatrios de controle freqentes e detalhados Organizao e responsabi-lidades estruturadas Incentivos baseados em metas estritamente quantitativas Forte coordenao entre funes em P&D, desenvolvi-mento do produto e marketing Avaliaes e incentivos subjetivos em vez de medidas quantitativas Ambiente ameno para atrair mo-de-obra altamente qualificada, cientistas ou pessoas criativas Combinao das polticas das outras estratgias genricas dirigidas a meta estratgica particular

Enfoque Mudana tecnolgica que anula o investimento ou aprendizado anterior Aprendizado de baixo custo por novos entrantes Migrao para produtos mais baratos se o diferencial for significativo Reduo da necessidade de diferenciao pelo Reduo do diferencial de custos anula percepo da diferenciao oferecida Diferenas entre produtos oferecidos ao alvo

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Viso obcecada por consumidor estratgico e ao mercado custo Imitao reduz a dife- como um todo se reduzem Inflao em custos renciao percebida Concorrentes encontram redu-zindo diferencial nichos dentro do alvo competitivo com produtos estratgico de marca Tabela 4: Recursos e habilidades requeridos para estratgias genricas 11.5.7 Estabelecimento de Polticas e Diretrizes

As polticas so guias para os tomadores de deciso e visam estabelecer um direcionamento, a priori, para situaes repetitivas ou recorrentes. Imagine se, para cada empregado que no atingisse as metas, o gestor determinasse uma punio diferente, ou se fosse estimulado o esprito empreendedor da equipe mas ao mesmo tempo se intensificassem os processos de rotinizao e controles por tarefas! Diretrizes so detalhamentos das polticas. Definio: Polticas so direcionamentos especficos, mtodos, procedimentos, regras e prticas administrativas estabelecidas para apoiar e estimular o atingimento dos objetivos definidos e a adoo das estratgias escolhidas. Polticas e diretrizes permitem consistncia dentro da organizao e no relacionamento externo, de acordo com as estratgias traadas. Devem ainda estabelecer limites para a ao administrativa, registrando o que deve e o que no pode ser feito. So como decises a priori, evitando que o administrador reveja seu processo decisrio permanentemente. Representam um meio de assegurar a implementao das decises estratgicas. Polticas podem ser gerais organizao ou especficas de uma unidade de negcios ou funo, aplicando-se exclusivamente a ela. Exemplo de polticas seriam: Gerais: Manter uma imagem de empresa slida e eficiente; Privilegiar negcios que permitam um relacionamento de longo prazo; No participar de cartis, conluios e outras formas inibidoras do livre mercado; Assegurar ao acionista rpido acesso informao da empresa; Cada unidade de negcio deve lanar no mnimo trs novos produtos por semestre; Oferecer a cada empregado um mnimo de 40 horas de treinamento/ano; Manter um bom relacionamento com investidores institucionais; Estimular a iniciativa, a criatividade e o empreendedorismo interno entre os empregados; Buscar preencher vagas internas pelo aproveitamento do pessoal da casa; Promover o auto-desenvolvimento. Unidade de produo: Cada gerente deve apresentar um relatrio de estoque por semana; Garantir o funcionamento ajustado e permanente dos equipamentos; Manter reduzidos custos fixos. Loja: Dedicar ateno integral e individual ao cliente;

146

Assegurar a boa imagem pessoal, na vestimenta adequada, postura, tom de voz e olhar; Privilegiar o relacionamento permanente venda imediata. Um comentrio importante. Imagine um vendedor que percebe que o cliente no encontrou o produto que deseja. Poderia simplesmente deixar de atend-lo e parir para outro atendimento, de modo a garantir sua comisso. O primeiro cliente, rejeitado, provavelmente nunca voltaria loja. O gerente no teria como exigir que o funcionrio tivesse uma postura diferente. Uma vez que a remunerao do vendedor dependia basicamente das vendas, como exigir uma postura diferente? A soluo: o modelo de remunerao deve reforar as polticas, no contradiz-las. 11.5.8 Elaborao de Planos de Ao e alocao de recursos

hora da ao. O que fazer? Definidos a Viso, Misso, analisados os ambientes externo e interno, traados objetivos, estratgias e polticas, preciso definir agora claramente o que fazer, por quem, quando, como, intervenientes, etc. Um plano de ao bem feito deve ser capaz de alocar os recursos da organizao ao atingimento dos objetivos, de modo que todos saibam o que fazer. Certamente, o plano de ao da organizao ou da unidade de negcios pode ser ainda detalhado dentro de cada gerncia, para tornar mais clara as atividades a serem conduzidas. No existe uma forma universal de plano de ao. fundamental contudo, que o plano de ao represente exatamente toda a anlise e deciso estratgica anterior, isto , no seja uma mera continuidade do que j se fazia (e que foi uma das razes da decadncia do planejamento de longo prazo). Um modelo mais completo de plano de ao pode seguir a ferramenta de qualidade denominada 5W2H, onde os 5W so what (o que), why (por que), who (quem), where (onde), when (quando) e os 2H so how (como) e how much (quanto custa). Um exemplo mais simples dado a seguir, estabelecendo um plano de ao para nosso hotel beira-mar, que decidiu adotar uma estratgia de diferenciao em um segmento, tendo escolhido o mercado de treinamento de executivos. Devemos definir: objetivos estratgicos e desdobr-los em metas, responsveis, intervenientes (reas que sero tambm acionadas e que precisam se preparar para isso, para uma ao que ser encomendada por outra rea), cronograma, custos relacionados. EXEMPLO DE PLANO DE AO OBJETIVO/META RESP. INTERVENIENTE

CRONOGRAMA

CUSTOS R$ MIL

Conquistar 5% do mercado de hotelaria para treinamento no estado nos prximos 3 anos - Firmar imagem de referncia Marketing em instalaes para (Cludia) treinamentos de executivos, contratando empresa de marketing para formulao e

Comercial

Mai/01Jun/02

250

147

implantao de plano de marketing Rever contratos com operadores de turismo segundo novo foco Desenvolver rede de relacionamento com empresas de treinamento executivo Desenvolver site para Internet com informaes institucionais e links para cursos e informaes de negcios

Comercial (Pedro) Comercial (Joo Paulo) Admin. (Tiago)

Admin. Marketing Gerente Marketing

20 Ago/01Dez/01 Out/01Dez/02 Out/01Mai/02 32 50

Mudar o posicionamento da organizao para o mercado de treinamento executivo - Adequar instalaes internas e externas - Remodelar salas 3 e 4, instalando equipamentos de treinamento - Assinar revistas e jornais de negcio para tornar disponveis nas reas comuns - Treinar pessoal para atendimento especializado Preparar o processo sucessrio - Contratar gerente de atendimento no mercado, via headhunter - Implementar treinamento em gesto aos atuais administradores - Contratar consultoria e desenvolver projeto de sucesso Preparar empresa para captar recursos no mercado de capitais - Contratar consultoria em colocao de ttulos - Preparar e implementar projeto de colocao de debntures - Desenvolver projeto de aquisio de outros hotis

Admin. Admin. (Tiago) Admin. (Clia) Admin. (Clia)

Comercial xxx xxx Marketing

Mar/02Mai/02 Mar/02Jun/02 Mai/02

120 80 6 15

Mar/02Jul/02 Gerente (Paulo) Admin. (Tiago) Admin. (Tiago) Admin. Todos Gerente Mar/02Dez/02 Out/02Abr/03 Out/01Dez/01 25 60 30

Admin. (Tiago) Financeiro (Joo) Financeiro (Joo)

Financeiro Admin. Gerente

Ago/02Set/02 Out/02Mai/03 Dez/02Ago/03

5 35 45

11.5.9

Medio e Avaliao do Desempenho

Todo o trabalho de planejamento estratgico tem uma finalidade central: melhorar o desempenho da empresa segundo as expectativas de seus stakeholders. Como saber se isso foi atingido? Antes de mais nada, vale a pena discutir alguns conceitos:

148

Eficincia (meios e custos) significa fazer bem feito, otimizando os recursos disponveis. uma medida de avaliao de desempenho dos processos executados. Exemplo de medidas de eficincia so custos de produo, melhoria de processos, produtividade por mquina, lucro por unidade, tempo de setup, etc Eficcia (atingimento dos objetivos) significa fazer o que deve ser feito, atingir os objetivos estratgicos traados. So exemplos o atingimento de objetivos como receita total, market-share, vendas, faturamento. Efetividade (misso) significa fazer efeito, atender s apostas e expectativas dos stakeholders. Podem ser promover a integrao do pas, contribuir para a melhoria da qualidade de vida da sociedade, satisfazer acionistas e clientes. Essas definies so extremamente importantes porque nem todas organizaes tem sua razo de existir claramente definida. Mesmo uma empresa pode ter como expectativa, por um grupo de acionistas, aumentar o valor econmico, enquanto por outro poderia ser gerar lucro, caixa ou aumentar vendas. Uma organizao pblica pode ser avaliada menos por sua eficincia e mais por sua efetividade definida, por exemplo, por reduzir os nveis de analfabetismo em determinada regio. Acima de tudo, no conhecer claramente as expectativas quanto a efetividade, eficcia e eficincia pode afastar os que atuam na organizao dos resultados desejveis, levando desmotivao no mbito interno e descrena e desqualificao pelo pblico externo. Por isso a capacidade de entender essas expectativas (efetividade), transform-las em objetivos (eficcia) e elaborar plano de ao que otimize o uso dos recursos para seu atingimento (eficincia) torna-se to importante. E ser pela avaliao de desempenho que, como em um painel de avio, que o desenrolar do plano traado ser acompanhado. Alm dos objetivos e metas traados no plano de ao e dos Fatores Crticos de Sucesso, outros indicadores podem ser definidos e acompanhados para assegurar o sucesso da estratgia. Muitos sistemas no permitem aos administradores acompanharem processos crticos da organizao. Uma metodologia que vem tendo crescente aceitao e difuso a do balanced scorecard, ou escore balanceado. Proposta inicialmente pelos professores Kaplan e Norton, inclui alm da dimenso financeira tradicional outras trs, clientes, processos internos, inovao e aprendizagem. A partir da viso da organizao e da estratgia escolhida, indicadores seriam traados para essas dimenses.

149

Clientes
(como os clientes vem a empresa)

Finanas
(como a empresa deve parecer aos investidores)

Processos crticos VISO E ESTRATGIA


(em que processos internos e negociais devemos ser excelentes)

Inovao e aprendizagem
(como continuar a criar valor e desenvolver)
Figura 8: Balanced Scorecard A principal utilidade do balanced scorecard ultrapassar a viso de eficincia, permitindo acompanhar tambm a eficcia e a efetividade. O processo de controle estratgico permanente. A avaliao das aes e seus resultados deve estar sempre sujeita a incorporar revises devidas a mudanas nas foras competitivas, no mercado, nas aes governamentais, etc.

11.6

Concluso

Mesmo com toda a turbulncia que temos atravessado nos ltimos anos, o planejamento estratgico mantm-se como uma das mais importantes metodologias para o desenvolvimento das organizaes. Formulada ou formada, intencional ou emergente, dinmica ou esttica, a prtica do planejamento estratgico sempre traz organizao uma reflexo sobre sua situao atual e direcionamentos futuros, retirando os administradores das atribuies do dia a dia e exigindo que reflitam sobre o que fazem. deixar de ver a rvore e olhar para toda a floresta. Depois de uma ascenso, impulsionado pelo sucesso no redirecionamento das empresas aps o impacto do choque do petrleo, o planejamento sofreu uma queda na sua utilizao, culpa da crescente burocracia, nfase analtica e baixa participao do processo. Reascendeu mais maduro, participativo, negociado, reconhecendo as foras intrnsecas da organizao como seu grande impulso estratgico.

150

Cada vez mais o excessivo detalhamento de anlises e planos passa a ser substitudo pela compreenso, desenvolvimento e utilizao das vantagens competitivas, sejam tangveis ou intangveis. Competncias essenciais, capacidades dinmicas, viso baseada em recursos somam-se gesto do conhecimento e alavancagem do capital intelectual para produzir as vantagens competitivas duradouras. Por isso, to importante quanto um bom plano estratgico seu processo de elaborao, que deve provocar uma discusso crtica na organizao, sobre seu papel para os stakeholders, seu projeto de futuro, sua trajetria. Mas acima de tudo deve gerar uma ao efetiva, eficaz e eficiente, que certamente o objetivo maior de um planejamento. 11.7 Referncias bibliogrficas

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BOA SORTE A TODOS NS!

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