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Professor Flávio Assis

ADMINISTRAÇÃO

PÚBLICA

Tribunal Superior Eleitoral

9/12/2011

SUMÁRIO

1.Características básicas das organizações formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de departamentalização. (PÁG. 01 - 28)

2. Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle

e avaliação. (Pág 28 - 33)

3.Excelência nos serviços públicos. (Pág 33 - 47)

4. Gestão de resultados na produção de serviços públicos (Pág 48-51)

5.Empreendedorismo governamental (Pág 51 56 )

6. Gestão Pública e Gestão Privada convergências x divergências (pág

56-58)

7. Processos participativos e qualidade total (Pág 58-61)

8. Qualidade total e reengenharia (Pág 61 -68)

9.O paradigma do cliente na gestão pública (Pág. 68 a 85)

10. Gestão de Projetos (Pág.85)

11. Planejamento Estratégico ( Pág. 112)

1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL CARACTERÍSTICAS BÁSICAS, NATUREZA, FINALIDADE E CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Para um perfeito entendimento a respeito das estruturas organizacionais é fundamental que façamos uma análise mais aprofundada sobre o tema ORGANIZAÇÕES. Considerando que a doutrina dominante apresenta uma infinidade de conceitos, procurarei analisar os vários conceitos a seguir.

Segundo Maximiano(1992) "uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são todos exemplos de organizações."

Amitai Etzioni- Organizações são unidades sociais deliberadamente construídas para perseguir objetivos específicos.

Uma organização é uma combinação intencional de pessoas e de tecnologia para atingir um determinado objetivo. Uma empresa é uma organização. Também o é uma divisão, um departamento ou seção dentro de uma organização maior. Pessoas, dinheiro e materiais compõem os recursos que ingressam na organização. Bens e serviços saem das organizações. Entre estas entradas e saídas, recursos são transformados para criação de excedentes. (Nas empresas, estes excedentes são normalmente chamados de lucros). Os excedentes ajudam a assegurar a continuidade das organizações.

Se estivéssemos numa classe, em uma faculdade de medicina, poderíamos dissecar cadáveres e identificar as partes do corpo humano. Encontraríamos partes padronizadas e conjuntos padronizados de partes em cada um deles. Cada cadáver teria coração, fígado, ossos, etc. E quanto ao interior da organização ? Será que encontraríamos órgãos vitais padronizados em cada uma delas ?

Organização, s. f. ato ou efeito de organizar; estado do que se acha organizado; constituição física; estrutura; fundação; constituição moral ou intelectual; composição.

Claro que sim. Toda a organização tem três partes básicas: pessoas, tarefas e administração. A administração inclui o planejamento, organização, liderança e controle do desempenho das pessoas, organizadas para a tarefa. Outro ponto fundamental sobre as organizações é que elas existem dentro de um meio ambiente. Todas operam dentro de um ambiente que inclui fornecedores, clientes e concorrentes, bem como uma grande variedade de condições legais, econômicas, sociais e tecnológicas.

Dicionário Brasileiro Globo. Francisco Fernandes, Celso Pedro Luft, F. Marques Guimarães

HAMPTON, David R. Administração Contemporânea: teoria, prática e casos. São Paulo : McGraw-Hill,

1980.

As organizações diferenciam-se de outros ajuntamentos de pessoas por sua conduta voltada para metas. Isto é, as organizações perseguem metas e objetivos que podem ser mais bem alcançados pela ação harmoniosa das pessoas. Possuem três características importantes: conduta, estrutura e processos.

Gibson, Ivancevich e Donnelly

Apesar da forte tendência a considerar-se a realização sobre o enfoque individual, a verdade é que a grande maioria das realizações que ocorrem na sociedade moderna só ocorrem porque "as pessoas em grupo" se envolvem em "projetos comuns". De fato, nossa sociedade desenvolveu-se graças à criação de organizações especializadas que fornecem os bens e serviços de que ela precisa. É duvidoso que o esforço de uma pessoa isolada pudesse fazer muita coisa dentro de nossa sociedade. Na realidade, estamos numa "sociedade organizacional", onde as organizações, especialmente as grandes, são as "principais realizadoras".

A primeira justificativa para a existência de organizações é a de que certas metas só podem ser alcançadas mediante a ação convergente de grupos de pessoas. Neste sentido, qualquer que seja a meta (obtenção de lucro, educação, religião, saúde, eleição de um candidato ou construção de um estádio de futebol), as organizações se caracterizam por um comportamento voltado para determinada meta ou para um objetivo. Isto é, perseguem metas e objetivos que podem ser alcançados de moda mais eficaz e eficiente pela ação conjunta de indivíduos. As organizações são instrumentos vitais da sociedade. Suas realizações nos campos da indústria, educação, saúde e interesses nacionais resultaram em enormes aumentos do padrão de vida e do poder de influência mundial. A própria grandeza das organizações com que tratamos no dia-a-dia deveria ilustrar, para cada um de nós, o vasto poder econômico, social e político que possuem separadamente.

Mas as organizações são muito mais que meros instrumentos para produção de bens e serviços. Elas criam também o ambiente em que a maioria de nós para a vida e , neste sentido, tem uma grande influência sobre o comportamento. Contudo, devido à relativa atualidade do desenvolvimento das grandes

organizações, estamos apenas começando a nos pôr a par de alguns efeitos psicológicos deste tipo de envolvimento e da necessidade de estuda-lo. Estamos apenas começando o processo de desenvolvimento de métodos para o estudo do comportamento das pessoas no ambiente organizacional.

São três as características comuns a todas as organizações: comportamento, estrutura e processos.

 

O que São

O que Têm

O que Fazem

Têm

Pessoas

Comportamento humano

Satisfazem necessidades Desenvolvem atitudes Motivam Comandam Desenvolvem grupos

São

Organizadas

Estrutura

Crescem

Ampliam-se

Alteram-se

Combinam

Dividem-se

Fazem

Pessoas exercendo alguma atividade

Processos

Comunicam Tomam decisões

É evidente que se pode pensar numa organização em termos de estrutura e forma, sem considerações sobre pessoas. Realmente, a organização "ideal" dos primeiros teóricos da administração foi concebida sem que houvesse considerações específicas sobre as pessoas. Eles julgavam importante montar uma organização que estivesse plenamente apta à consecução de suas metas. As pessoas deveriam ajustar-se ao plano ou aos design logo que este surgisse. A principal crença dos autores modernos é a de que o comportamento humano é importante para a eficácia de qualquer organização. As pessoas são os recursos comuns a todas as organizações. Não existe uma organização "sem pessoas".

GIBSON, James L. ; IVANCEVICH, John M. ; DONNELLY Jr., James H. Organizações: comportamento, estrutura, processos. São Paulo : Atlas, 1981.

As variáveis-chave que afetam a organização, influenciando, com isso, sua estrutura são sua estratégia, o ambiente no qual ela opera, a tecnologia que ela emprega para executar suas atividades e as características de seus membros. A função do administrador, dentro desta visão, é estabelecer um "ajuste" eficaz entre a estrutura da organização e essas variáveis.

1.1 - A estratégia e a estrutura

A íntima relação que existe entre estratégia e estrutura organizacional foi demonstrada pela primeira vez por Chandler em seu estudo de grandes firmas industriais americanas. Após analisar as histórias de empresas como a Du Pont, a General Motors, a Standard Oil e a Sears Roebuck, Chandler conclui que as mudanças de estratégia empresarial antecedem e levam a mudanças de projeto organizacional.

Em seus estágios iniciais, cada empresa estudada por Chandler tinha uma estrutura

centralizada que era apropriada para sua linha de produtos limitada. Mas, com o aumento da demanda, da renda nacional e da taxa de inovação tecnológica, estas empresas lançaram novos produtos, entraram em novos mercados e aumentaram a produção. A complexidade que daí resultou tornou uma estrutura altamente centralizada ineficiente e inviável. Principalmente a entrada em novos mercados exigiu mais independência nos níveis mais baixos para assegurar uma resposta rápida aos mercados em evolução. Foi mantido algum controle centralizado (o que ainda existe). Mas, em geral, estas empresas tiveram que mudar para uma estrutura descentralizada, com várias divisões quase autônomas, para continuar tendo êxito.

1.2 - O ambiente e estrutura

Na escolha de uma estratégia - e da estrutura para sua implantação - os administradores têm que procurar saber como o ambiente externo afetará a organização. As relações entre estratégia, estrutura e ambiente podem ser vistas a partir de duas perspectivas básicas. Pela primeira perspectiva, a organização reage

a seu ambiente: o processo de formulação da estratégia tem que levar em conta o

ambiente no qual a organização opera no momento e no qual estará operando no futuro. Pela segunda perspectiva, a organização age antes porque o processo de

formulação da estratégia envolve a escolha do ambiente em que a organização operará mais a longo prazo.

A maioria das organizações não é grande o suficiente para influenciar grandes partes do ambiente externo no qual elas operam; neste sentido, as organizações são obrigadas a se ajustar a ele. Entretanto, com suas estratégias, elas podem escolher e realmente escolhem aquelas partes do ambiente externo com as quais têm mais relações e que, portanto, exercerão mais influência.

Assim, a estratégia de uma organização será influenciada pelas oportunidades e pelas ameaças de seu ambiente externo; pelos objetivos, valores e crenças de seus membros (especialmente da direção); e por seus pontos fortes e fracos - personificados por seus membros e derivados de sua história. Esta estratégia, por sua vez, tem três efeitos mutuamente compatíveis e que se reforçam na estrutura de uma organização:

1.

A

estratégia determina as tarefas da organização, que constituem a base

última do projeto da organização. (Tarefas altamente técnicas e criativas, por exemplo, podem exigir um projeto de organização do tipo matricial.)

2.

A estratégia influencia a escolha da tecnologia e do pessoal apropriado para

a execução dessas tarefas - e estas por sua vez, influenciam a estrutura

apropriada.

3.

A

estratégia determina o ambiente específico no qual a organização operará;

isso também influencia a estrutura.

A chave da estrutura organizacional bem-sucedida é seu "ajuste", ou

compatibilidade, não só com a estratégia e o ambiente externo, mas também com

o ambiente interno da empresa. Cada um destes componentes, por sua vez, tem

que estar em harmonia uns com os outros e com a estrutura.

Nossa discussão tem partido, até agora, da premissa de que a formulação da estratégia e o projeto da estrutura sejam levados a cabo numa organização sem qualquer estratégia ou estrutura anterior. Na maioria dos casos, é claro, uma organização terá uma estrutura e uma estratégia anterior. Sua existência influencia

muitíssimo a formulação de uma nova estratégia e de outra estrutura. É óbvio que as restrições serão maiores para o planejamento a curto prazo do que para o planejamento a longo prazo, mas os administradores têm sempre que levar em conta as condições atuais da organização ao fazerem um novo projeto de sua estratégia e de sua estrutura.

Ambiente externo e estrutura No exame dos efeitos do ambiente sobre o projeto organizacional com mais detalhes, vale a pena fazer uma distinção entre três tipos de ambiente: estável, em transformação e turbulento.

 

Ambiente em transformação

 
 

Ambiente estável

Ambiente turbulento

 
 

Num ambiente em

transformação, pode haver inovação em produto, mercado, legislação ou tecnologia. Mas estas mudanças

 

Quando concorrentes lançam produtos novos inesperadamente, quando se aprovam leis sem que se seja prevenido e quando avanços tecnológicos revolucionam projetos de produtos ou métodos de produção, a organização está num ambiente turbulento. Poucas organizações operam constantemente em turbulência. Ocorrendo uma mudança rápida e radical, estas geralmente passam por um período apenas temporário de turbulência antes de se ajustarem. Por exemplo, hospitais têm que se ajustar a um repentino aumento da procura de seus serviços quando é aprovada uma legislação previdenciária hospitalar. Novas leis de controle da poluição e a crise de energia criaram um ambiente turbulento durante um certo tempo. Algumas firmas, porém, têm uma turbulência quase que constante - as firmas de computadores têm-se deparado com uma taxa de mudança tecnológica e de mercado rápida há duas décadas ou mais.

Um ambiente estável tem pouca ou nenhuma mudança imprevista ou repentina. As mudanças nos produtos

ocorrem com pouca freqüência

e

as modificações podem ser

provavelmente não pegarão os diretores da organização completamente de surpresa. É provável que as tendências sejam visíveis e previsíveis e as organizações se ajustam com

planejadas com bastante antecedência. A procura de

mercado tem variações apenas insignificantes e previsíveis. A legislação que afeta a organização ou os produtos permaneceu inalterada muito tempo e não tem probabilidade de mudar abruptamente. Não

é

provável que haja novos

facilidade. Por exemplo, os escritórios de advocacia estão num ambiente em mudança porque os advogados têm que se familiarizar com todas as leis novas. Entretanto, a legislação básica muda muito gradualmente. Outras organizações que operam num ambiente em transformação são muitas indústrias de prestação de serviços e de construção.

desenvolvimentos tecnológicos, de modo que os orçamentos de pesquisa são mínimos ou inexistentes. Devido ao ritmo crescente de mudança tecnológica, é difícil encontrar-se ambientes organizacionais estáveis. Mesmo assim, eles existem. Há empresas que estão conseguindo um bom lucro fiando cordões de algodão com máquinas de 60 anos de uso. Há muito tempo não ocorre uma mudança digna de nota na fabricação de palitos, tampões de bueiros e violinos.

 

Tom Burns e G.M. Stalker fizeram distinção entre dois sistemas organizacionais:

o mecanicista e o orgânico. Num sistema mecanicista, as atividades da organização são divididas em tarefas separadas, especializadas. Os objetivos e a autoridade relativos a cada indivíduo e sub-unidade são definidos com precisão pelos administradores de nível mais alto. O poder nestas organizações segue a cadeia de comando burocrática clássica anteriormente descrita. Num sistema

orgânico, é mais provável que os indivíduos trabalhem em grupo, e não sozinhos. Há menos ênfase em se receber ordens de um chefe ou em dar ordens a subordinados. Os membros se comunicam através de todos os níveis da organização para obter informações e aconselhamento.

Após estudar diversos tipos de empresa, Burns e Stalker concluíram que o sistema mecanicista era mais apropriado para um ambiente estável, enquanto que os sistemas orgânicos serviam mais para um turbulento. Provavelmente, as organizações que operam em ambientes em transformação têm uma combinação de ambos os sistemas (mecanicista e orgânico). Num ambiente estável os membros da organização têm pouca necessidade de um leque flexível de qualificações, pois cada uma delas provavelmente continuará executando a mesma tarefa. Assim, a especialização por qualificação é apropriada.

Nos ambientes turbulentos, porém, as tarefas têm que estar sendo sempre redefinidas para se poder estar de acordo com as necessidades em constante transformação da organização. Os membros da organização têm que saber resolver diversos tipos de problema, em vez de saberem executar, repetitivamente, uma série de atividades especializadas. Além disso, os processos criativos de solução de problemas e de decisão necessários nos ambientes turbulentos podem ser executados melhor em grupos onde os membros possam comunicar-se abertamente com outros membros. Assim, nos ambientes turbulentos, um sistema orgânico é apropriado.

As descobertas de Burns e Stalker foram corroboradas e ampliadas por Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch. Estes autores examinaram 10 empresas medindo o grau de diferenciação e de integração que estas empresas tinham em relação ao ambiente externo em que operavam. Usaram o termo diferenciação com o sentido do grau de variação dos sistemas de valores dos administradores de diferentes departamentos funcionais. Integração referia-se até que ponto os membros de vários departamentos trabalhavam juntos de modo unificado.

Estudo realizado por Morse e Lorsch demonstrou a importância de se projetar uma organização de
Estudo realizado por Morse e Lorsch demonstrou a
importância de se projetar uma organização de modo
a que ela se ajuste ao seu ambiente. Avaliaram-se
quatro departamentos, de uma grande empresa.
Dois dos departamentos, que produziam cofres de
carga, operavam num ambiente relativamente
estável. Os outros dois departamentos estavam num
ambiente incerto associado à pesquisa de
comunicações. Em cada par, um departamento tinha
sido avaliado como altamente eficaz e o outro menos
eficaz.
Morse e Lorsch descobriram que o departamento de
produção mais eficaz estava estruturado de modo
mecanicista, com papéis e deveres claramente
definidos, e que o departamento de pesquisa mais
eficaz estava estruturado de forma orgânica, com
papéis e deveres mal definidos. Por outro lado, o
departamento de produção menos eficaz estava
estruturado de modo orgânico, enquanto que o
departamento de pesquisa menos eficaz estava
estruturado mecanicistamente. Resumindo, as
estruturas dos departamentos mais eficazes se
ajustavam a seus ambientes, ao passo que as
estruturas dos departamentos menos eficazes não se
ajustavam.
Lawrence e Lorsch estabeleceram a hipótese
de que os departamentos de organizações
como as firmas da indústria de plásticos, que
operavam em ambientes instáveis, seriam
mais diferenciados que os departamentos das
organizações estáveis, como as firmas da
indústria de cofres de carga. Raciocinavam,
ainda, que nem todos os departamentos
seriam afetados na mesma medida por um
ambiente instável; portando, diferentes tipos
de estrutura poderiam ser apropriados para
diferentes departamentos da mesma
organização. Por exemplo, o departamento de
pesquisa de uma firma poderia deparar-se
diretamente com muita mudança e
turbulência por causa da constante introdução
de novos produtos. Portanto, seus
administradores poderiam adotar uma
estrutura orgânica. Por outro lado, o
departamento de vendas desta mesma firma,
com uma lista já estabelecida de fregueses,
poderia não ser tão afetado pela mudança e
poderia, portanto, ser organizado em linhas
mais formais e mecanicistas.

Lawrence e Lorsch também partiram da hipótese de que as organizações com ótimo desempenho em cada tipo de ambiente teriam um maior grau de integração que as empresas com desempenho mais fraco. A cooperação e a coordenação eficaz numa organização torna-la-iam mais bem-sucedida.

Os resultados confirmaram suas hipóteses. Das empresas estudadas, as que operavam num ambiente instável eram as mais diferenciadas, enquanto que as que operavam num ambiente estável eram as menos diferenciadas. Além disso, as organizações com ótimo desempenho em ambos os tipos de ambiente tinham um maior grau de integração que as que acusavam mau desempenho. As organizações bem-sucedidas com um alto grau de diferenciação eram capazes de integrar suas operações de modo eficaz usando uma variedade de mecanismos de integração, como comissões e forças-tarefa.

1.3 - A tecnologia e estrutura

Muitas pesquisas confirmaram que as tarefas e as tecnologias de uma organização também são importantes determinantes de sua estrutura. Alguns estudos de maior peso nesta área foram os estudos de South Essex de Joan Woodward e seus colegas em meados da década de 60. A finalidade destes estudos era descobrir se os princípios clássicos de administração ensinados nas escolas inglesas eram de fato praticados pelos administradores e se a aplicação destes princípios tinha qualquer efeito sobre o êxito de uma organização.

Uma análise preliminar feita por Woodward e por seus colegas de pesquisa não tinha indicado relação alguma entre o sucesso de uma firma e até que ponto ele seguia os princípios clássicos. Os administradores de algumas firmas bem- sucedidas, por exemplo, pareciam violar o princípio clássico do "alcance de administração" com muitos subordinados, enquanto que os administradores de algumas firmas malsucedidas não pareciam violar este princípio.

Intrigados com esta falta de coerência, os pesquisadores resolveram examinar a relação entre a tecnologia de uma firma e sua estrutura para ver se ela poderia, de alguma forma, explicar o desempenho da firma. Dividiram as firmas em três grupos de acordo com sua tecnologia de produção: (1) produção em unidades e em pequenos lotes, (2) produção em grandes lotes e em massa e (3) produção em processo.

Produção em unidades refere-se à produção de itens individuais segundo as especificações de um freguês. As roupas feitas sob medida, por exemplo, são produzidas em unidades únicas. A tecnologia empregada na produção por unidades é a menos complexa de todos os grupos, pois os itens são produzidos em grande parte por artesãos. A produção em pequenos lotes refere-se a produtos feitos em pequenas quantidades em estágios separados, como peças de máquinas posteriormente montadas. A produção em grandes lotes e em massa refere-se à fabricação de grandes quantidades de produtos, às vezes numa linha de montagem (como no caso dos automóveis). A produção em processo refere-se à produção de materiais vendidos pelo peso ou pelo volume, como os produtos químicos ou os medicamentos. Estes materiais geralmente são produzidos com equipamentos altamente complexos que funcionam continuamente.

Quando Woodward reanalisou as firmas que fizeram parte de seu estudo, encontrou muitas relações entre processos tecnológicos e estrutura organizacional:

1. Quanto mais complexa a tecnologia - da produção em unidades à produção em processo -, maior o número de chefes e de níveis de administração. Ou seja, as tecnologias complexas levam a estruturas organizacionais altas e exigem um maior grau de supervisão e coordenação.

2. O alcance de administração dos chefes de primeira linha aumenta da produção em unidades para a produção em massa e diminui desta para a produção em processo. Os empregados dos níveis mais baixos das firmas que produzem por unidade e por processo tendem a fazer um trabalho altamente qualificado. Em decorrência disso, tendem a formar pequenos grupos de trabalho, tornando inevitável um alcance estreito. Os operários das linhas de montagem, por outro lado, geralmente executam o mesmo tipo de tarefas não qualificadas. Um só chefe pode supervisionar o trabalho de um grande número desses empregados.

3. Quanto maior a complexidade tecnológica da firma, maior o trabalho de escritório e administrativo. O maior número de chefes nas firmas tecnologicamente complexas exige serviços de apoio - para fazer o trabalho de escritório adicional, por exemplo, ou para fazer o trabalho não relacionado com a produção, como a administração de pessoal. Além disso, equipamentos complexos exigem mais atenção em termos de manutenção e programação da população para mantê-los funcionando com um alto índice de utilização.

Woodward examinou, depois, as firmas de cada categoria de tecnologia para ver se seu êxito ou fracasso estava relacionado com sua estrutura. Verificou que as firmas bem-sucedidas em cada categoria tinham, realmente, características em cada nível tecnológico. Por exemplo, se o alcance mediano de administração nas firmas que produzem por processo fosse igual a nove, as firmas bem-sucedidas que produzissem por processo teriam alcance de administração próximos deste número. As firmas menos bem-sucedidas, por outro lado, teriam características estruturais bem acima ou abaixo da mediana de cada categoria.

O significado desta descoberta é que, para cada tipo de tecnologia, havia aspectos específicos da estrutura organizacional associados a um desempenho mais bem- sucedido. Em outras palavras, as firmas bem-sucedidas eram as que tinham estrutura apropriada a seu nível de tecnologia. Para as firmas de produção em massa, a estrutura apropriada estava de acordo com os princípios clássicos de administração. Mas, nos outros dois tipos de firma, a estrutura apropriada não estava de acordo com as normas clássicas.

Os estudos de Woodward mostram expressivamente a influência da tecnologia na estrutura organizacional. Outras pesquisas pareceram indicar que o impacto da tecnologia na estrutura era maior nas firmas de pequenas (como tendiam a ser as firmas estudadas por Woodward). Nas firmas grandes, o impacto da tecnologia parece ser sentido principalmente nos níveis mais baixos da organização.

1.4 - O pessoal e a estrutura.

As atitudes, experiência e papéis dos membros da organização também estão relacionados com sua estrutura. Discutiremos este tópico em termos das duas categorias de pessoal de uma organização: administradores e empregados em geral. É claro que os administradores também são empregados, mas discutiremos

os administradores separadamente porque eles têm influências peculiares sobre a estrutura organizacional.

Os administradores e a estrutura

Os empregados e a estrutura.

Os administradores da organização especialmente os altos administradores - influenciam a escolha da estratégia diretamente através de suas preferências por certos objetivos e certas maneiras de se fazer as coisas. Sua seleção de estratégia, por sua vez, afetará o tipo de estrutura que surge na organização. A estrutura organizacional é diretamente influenciada pelas preferências pessoais dos administradores por tipos específicos de organização, por maneiras de se relacionar com os subordinados, clientes e outros administradores e por maneiras de tratar dos problemas. Estas preferências se refletem diretamente em vários tipos de estrutura organizacional. Um administrador com uma forte inclinação para a Teoria X preferirá uma estrutura organizacional mais mecanicista, enquanto que um administrador que aceite premissas de Teoria Y poderá preferir um sistema mais orgânico. Outras influências sobre a estrutura podem decorrer das atitudes, de se eles gostam ou não de formalidade e de suas experiências passadas (positivas ou negativas) com diversos tipos de projeto organizacional. Alguns autores acham que a insatisfação cada vez maior com o conceito despersonalizado, mecanicista, de autoridade organizacional poderia fazer com que os administradores escolhessem uma estrutura com menos ênfase na competição pela carreira e por recompensas individuais e mais ênfase na colaboração e no desenvolvimento pessoal.

Fatores como o nível de educação dos empregados, sua formação, seu grau de interesse pelo trabalho e a disponibilidade de alternativas de trabalho fora da organização são importantes determinantes da estrutura organizacional. Por exemplo, indivíduos com alto grau de instrução com excelentes alternativas de trabalho fora da empresa e que gostem de seu trabalho ficam bem organizados numa estrutura orgânica. Os indivíduos com baixos níveis de instrução e com trabalho enfadonho poderiam ser administrados melhor numa estrutura mais mecanicista.

Muitas empresas estão tomando medidas decisivas e experimentando novas idéias para proporcionar um ambiente mais gratificante a seus empregados. Os programas de enriquecimento e ampliação do trabalho são exemplos de tentativas de alterar a estrutura organizacional e os processos de trabalho para atender a necessidades individuais.

STONER, James A. Administração. Rio de Janeiro : Prentice-Hall, 1985.

1.5 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

CONCEITO Estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa. A estrutura compreende a disposição das diversas unidades que compõem a Empresa - departamentos, divisões, seções, etc. e as relações entre superiores e subordinados. A estrutura organizacional deve ser delineada, considerando as funções de administração como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos

estabelecidos. Para representar a estrutura organizacional, deve ser utilizado o organograma cuja finalidade é representar, basicamente:

os órgãos componentes da Empresa e tanto quanto possível, de forma genérica, as funções desenvolvidas

os órgãos componentes da Empresa e tanto quanto possível, de forma genérica, as funções desenvolvidas pelos órgãos;

as vinculações e/ou relações de interdependência entre os órgãos;

as

vinculações e/ou relações de interdependência entre os órgãos;

os níveis administrativos que compõem a organização;

a

via hierárquica.

COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

sistema de responsabilidade (resultado da alocação de atividades), constituído por: departamentalização, linha e assessoria e especialização do trabalho.via hierárquica. COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL sistema de autoridade (resultado da distribuição do

sistema de autoridade (resultado da distribuição do poder), constituído por amplitude administrativa e níveis hierárquicos, delegação e descentralização/centralização.linha e assessoria e especialização do trabalho. sistema de comunicações (resultado da interação entre as

sistema de comunicações (resultado da interação entre as unidades organizacionais).delegação e descentralização/centralização. RESPONSABILIDADE Refere-se à obrigação que uma pessoa tem

RESPONSABILIDADE

Refere-se à obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para

alguém. Portanto, quando um subordinado assume determinada obrigação, deve prestar contas à pessoa que lhe atribuiu a responsabilidade.

A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado terá de prestar

contas determina a quantidade de autoridade delegada.

AUTORIDADE

É o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decisões,

de dar ordens e requerer obediência, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. Observa-se que, ao descer do nível hierárquico mais alto para o nível hierárquico mais baixo, a amplitude de autoridade vai diminuindo até chegar ao limite mínimo.

COMUNICAÇÃO

É a rede por meio da qual fluem as informações que permitem o

funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz. Existem dois tipos diferentes de formação de esquemas de comunicação:

o formal, que é planejado e segue a corrente de comando numa escala

o

formal, que é planejado e segue a corrente de comando numa escala

hierárquica;

informal, que surge espontaneamente na Empresa, em reação às necessidades dos seus membros. o

informal, que surge espontaneamente na Empresa, em reação às necessidades dos seus membros.

o

A comunicação informal pode ser ruim para a empresa, quando propaga

muitos boatos, ou positiva, quando facilita a ajuda entre seus membros. Uma boa estratégia para amortizar os efeitos negativos da comunicação informal é cada chefe fazer parte de seu fluxo, já que não há como eliminá-la.

CONDICIONANTES DA ESTRUTURA São os seguintes os fatores que condicionam o estabelecimento de uma estrutura organizacional:

Fator Humano Todo executivo deve trabalhar com e através de pessoas. As pessoas, através do seu trabalho, permitem que o objetivo seja alcançado. Portanto, no

desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar em consideração o comportamento e os conhecimentos das pessoas que terão de desempenhar as funções que lhes serão atribuídas. Fayol enumera que são necessárias determinadas qualidades humanas, cuja importância aumenta à medida que a pessoa sobe na hierarquia. São elas: técnica, de comando, administrativa, de cooperação e de integração.

Fator ambiente externo Quando se considera este fator, deve-se analisar o processo de relacionamento entre a empresa e o seu ambiente externo. Este aspecto não está relacionado apenas a uma estratégia inicial à época do nascimento da empresa, mas também à avaliação contínua das constantes mudanças no ambiente relevante da empresa e o efeito dessas na sua estrutura organizacional. Outro aspecto a considerar que enfoca o fator ambiente externo e a estrutura organizacional é o da análise do fluxo de decisões, na qual são identificadas as decisões administrativas necessárias para se dirigir uma empresa e as relações entre elas. Pode-se seguir o seguinte roteiro para análise:

determinar de quais pessoas, fora da empresa, são as necessidades e os desejos que a empresa tenta atender;entre elas. Pode-se seguir o seguinte roteiro para análise: determinar como essas necessidades ou desejos são

determinar como essas necessidades ou desejos são comunicados à empresa; eas necessidades e os desejos que a empresa tenta atender; determinar como a informação necessária é

determinar como a informação necessária é registrada e transmitida a outras pessoas na empresa.essas necessidades ou desejos são comunicados à empresa; e Fator Sistema de Objetivos e Estratégias Este

Fator Sistema de Objetivos e Estratégias Este fator tem influência na estrutura organizacional à medida que, quando os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros é mais fácil organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compõe a empresa.

Objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir. Estratégia é a definição do caminho mais adequado para alcançar o objetivo.

Fator Tecnologia

É o conjunto de conhecimentos que são utilizados para operacionalizar as atividades na empresa, para que seus objetivos sejam alcançados.

NÍVEIS DE INFLUÊNCIA NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

No desenvolvimento de uma estrutura organizacional tem-se três níveis de influência: nível estratégico; nível tático; e nível operacional.

Nível Estratégico de Influência No nível estratégico é elaborado o planejamento estratégico que pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, visando à obtenção de um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente. Portanto, o nível estratégico de influência considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interação desta com o ambiente. Um exemplo de influência do nível estratégico pode ser a necessidade de criação de uma nova divisão na empresa para melhor adequação de um produto ao seu mercado.

Nível Tático de Influência No nível tático encontra-se o planejamento tático que tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto,

o nível tático considera determinados aspectos da estrutura. Um exemplo de influência do nível tático pode ser a divisão de uma área industrial em duas áreas (produção e técnica) para melhor administração dos recursos da empresa.

Nível Operacional de Influência No nível operacional encontramos o planejamento operacional que é a formalização, através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementação necessárias. O planejamento operacional cria condições para a adequada realização dos trabalhos diários da empresa.

ESTRUTURA FORMAL é aquela deliberadamente planejada e formalmente representada pelo organograma.

ESTRUTURA INFORMAL é a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, se desenvolvendo naturalmente quando as pessoas se reúnem.

A abordagem na estrutura informal está nas pessoas e em suas relações, enquanto a estrutura formal dá ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades.

Os líderes de grupos informais surgem por várias causas: idade, antigüidade, competência técnica, personalidade comunicativa, dependendo das circunstâncias. Embora cada pessoa em um grupo de trabalho possa ser líder de

alguma pequena estrutura informal, há geralmente um líder primário cuja influência

é predominante sobre o grupo. Cada executivo deve saber quem é o líder informal

de seus subordinados e trabalhar com essa pessoa, a fim de assegurar que essa

liderança esteja acompanhando os objetivos da empresa.

Algumas vezes, a estrutura informal é considerada como uma força negativa do grupo de trabalho, mas isso não necessariamente ocorre. Se seus interesses e

objetivos estão integrados com os da empresa, então trabalhará pelos objetivos da referida empresa, em vez de contra eles. A grande responsabilidade do executivo é fazer todo o possível para efetuar essa integração. Isto é administração efetiva e seu resultado global corresponde a uma situação em que a estrutura informal ajuda

a completar o trabalho. O ideal é que haja perfeita interação entre as estruturas formal e informal.

1.6 - TIPOS DE ESTRUTURAS

1.6.1 - ESTRUTURA LINEAR OU MILITAR OU TIPO LINHA

Esse sistema é baseado na organização dos antigos exércitos, estruturado em torno de chefes excepcionais. É representado graficamente por uma pirâmide, que demonstra claramente a unidade de comando. A autoridade é mantida em linha reta, partindo do mais elevado nível hierárquico até atingir os funcionários localizados no plano inferior. Os chefes superiores só delegam atribuições quando se encontram assoberbados. Apresenta tendência à burocracia, uma vez que setores no mesmo nível não se comunicam diretamente, apenas através da chefia. Tem como características:

apenas através da chefia. Tem como características: a chefia como fonte exclusiva de autoridade; as ordens

a chefia como fonte exclusiva de autoridade; as ordens seguem por via hierárquica;

cada empregado recebe ordens de um só chefe imediato e se reporta exclusivamente a ele;
cada empregado recebe ordens de um só chefe imediato e se reporta exclusivamente a ele;

cada empregado recebe ordens de um só chefe imediato e se reporta exclusivamente a ele; não valoriza a especialização.

as

comunicações entre órgãos são efetuadas exclusivamente através das

 

linhas existentes no organograma;

as decisões são centralizadas na cúpula da organização

as

decisões são centralizadas na cúpula da organização

VANTAGENS:

Aplicação simples: devido ao pequeno número de órgãos, a cúpula apresenta apenas um órgão centralizador e o subordinado só se relaciona formalmente com o seu superior;são centralizadas na cúpula da organização VANTAGENS: fácil transmissão de ordens e transmissão de

fácil transmissão de ordens e transmissão de informações, uma vez que a comunicação é feita apenas através da chefia;subordinado só se relaciona formalmente com o seu superior; definição clara dos deveres e responsabilidades, evitando

definição clara dos deveres e responsabilidades, evitando que um órgão interfira em área alheia;vez que a comunicação é feita apenas através da chefia; maior economia para empresas de pequeno

maior economia para empresas de pequeno porte (baixo custo de manutenção);evitando que um órgão interfira em área alheia; fácil manutenção de disciplina. DESVANTAGENS:

fácil manutenção de disciplina.empresas de pequeno porte (baixo custo de manutenção); DESVANTAGENS: sobrecarrega a direção; exige chefes

DESVANTAGENS:

sobrecarrega a direção; exige chefes excepcionais, pressupondo a existência de gerentes capazes de fazer tudo e saber tudo;fácil manutenção de disciplina. DESVANTAGENS: não favorece a especialização, uma vez que acumula todas

não favorece a especialização, uma vez que acumula todas as chefias com todos os assuntos dentro da organização;existência de gerentes capazes de fazer tudo e saber tudo; não favorece o espírito de cooperação,

não favorece o espírito de cooperação, uma vez que os órgãos são estanques;as chefias com todos os assuntos dentro da organização; excessiva centralização, dificultando a substituição do

excessiva centralização, dificultando a substituição do chefe, com cada chefe virando um gargalo de entrada e saída de comunicações em sua área de atuação;de cooperação, uma vez que os órgãos são estanques; favorece o aumento da burocracia, a rigidez

favorece o aumento da burocracia, a rigidez e a inflexibilidade da organização.e saída de comunicações em sua área de atuação; A estrutura linear é a mais indicada

A estrutura linear é a mais indicada para pequenas empresas, que estejam iniciando seus trabalhos tanto pela fácil operacionalização, quanto pela economia que sua estrutura simples pode proporcionar.

1.6.2 - Estrutura linha-staff ou mista

A estrutura linha-staff segue as características da estrutura linear,

distinguindo-se desta pela existência de órgãos de staff com a exclusiva função de assessoramento ao executivo, ao qual se acham ligados.

São características da estrutura linha-staff:

fusão da estrutura linear com a estrutura funcional, com características de ambas. Cada órgão se

fusão da estrutura linear com a estrutura funcional, com características de ambas. Cada órgão se reporta a apenas um órgão superior, porém, cada órgão recebe também assessoria e serviços especializados de diversos órgãos de staff;

os dirigentes dispõem, em todos os níveis, segundo as necessidades da

os

dirigentes dispõem, em todos os níveis, segundo as necessidades da

organização de um órgão de estudos, pesquisas, informações com a finalidade de lhes prestarem assessoramento;

separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio (assessores); no qual órgãos especializados

separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio (assessores); no qual órgãos especializados aconselham os chefes de linha

no

que diz respeito a alguns aspectos de suas atividades. Dessa forma, os

chefes de linha ficam mais livres para devotar sua atenção para a execução

dos regulamentos e prescrições, formulados pelo staff; conquanto hajam duas fontes de autoridade, apenas uma se projeta diretamente sobre cada empregado, que é a dos chefes das unidades de linha;

VANTAGENS

permite a participação de especialistas em qualquer ponto da linhaVANTAGENS hierárquica; torna a organização facilmente adaptável às necessidades; promove maior eficiência; limita a

hierárquica;

torna a organização facilmente adaptável às necessidades; promove maior eficiência; limita a responsabilidade das chefias; assegura assessoria especializada, mantendo o princípio da autoridade única.de especialistas em qualquer ponto da linha hierárquica; DESVANTAGENS possibilidade de conflito entre o staff e

DESVANTAGENS possibilidade de conflito entre o staff e chefes de linha; staff tende a usurpar a autoridade do chefe de linha; requer hábil coordenação das orientações ou sugestões emanadas do staff; reduz o espírito de iniciativa dos chefes.

Pela sua grande flexibilidade de funcionamento, essa estrutura é largamente empregada nas empresas de médio e grande porte, pois as mesmas, em face da necessidade de se adaptarem e de se atualizarem em termos de conhecimentos tecnológicos, encontram-se sempre em mudança.

1.6.3 -Estrutura comissional ou colegiado

Este tipo de estrutura apresenta um órgão que os outros tipos de estruturas não possuem - o colegiado, pois em face da importância das decisões tomadas nas empresas de grande porte, fez declinar a chefia única, aparecendo em seu lugar a chefia colegiada.

CARACTERISTICAS

a comissão não é um órgão da estrutura organizacional, direção plural ou colegiada;

a tomada de decisões pertence ao grupo;

a responsabilidade da execução é impessoal;

situa-se em nível hierárquico superior; VANTAGENS ponderação nas decisões, que são tomadas por um grupo;

formação do espírito de equipe; continuidade de orientação e ação política; preparação de executivos com visão global; julgamento impessoal.

DESVANTAGENS responsabilidade fracionada; decisões mais lentas; exige coordenador excepcionalmente eficiente, custo em tempo e dinheiro, quando se conta com especialistas de alto nível.

1.6.4 - ESTRUTURA MATRICIAL

É o desenho que agrupa as pessoas e recursos simultaneamente por função

e por produto. A matriz é uma grade retangular onde no eixo vertical está a responsabilidade funcional e no horizontal, a responsabilidade de produto. Com essa estrutura, a organização é diferenciada em funções de acordo com seus

objetivos, tem poucos níveis hierárquicos em cada função e autoridade descentralizada.

Os empregados funcionais se reportam aos gerentes de suas funções, mas trabalham num time de produto sob a supervisão de um gerente de produto. Por

isso, são chamados empregados de dois chefes, pois se reportam a dois superiores.

O time é a principal unidade da matriz e o principal mecanismo de coordenação e

integração. O controle vertical é mínimo, ao contrário do controle horizontal, que é máximo. Teoricamente, a estrutura matricial deve ser mais flexível que a de time de produto.

Apresento na figura abaixo um exemplo de ESTRUTURA MATRICIAL

Apresento na figura abaixo um exemplo de ESTRUTURA MATRICIAL Ela tem responsabilidade compartilhada, exige nível de

Ela tem responsabilidade compartilhada, exige nível de confiança mútua e dinamismo. A grande desvantagem é que há dificuldades para definir claramente as atribuições e autoridade de cada elemento da estrutura.

Chama-se Matricial porque são utilizadas ao mesmo tempo duas ou mais formas de estrutura sobre os elementos de uma empresa.

Tipos de estrutura matricial

A primeira estrutura matricial é a Matricial Fraca. Esta estrutura, conforme

mostra a figura abaixo, possui características mais próximas da estrutura funcional.

A função do gerente de projeto, realizada pelos membros da equipe, é mais

parecida com a de um coordenador ou facilitador do que com a de um gerente de projeto propriamente dita. Os projetos, neste tipo de estrutura, não conseguem

alocar os recursos de forma exclusiva, uma vez que as pessoas fazem parte da equipe funcional ao mesmo tempo em que fazem parte da equipe do projeto. Cada membro da equipe responde ao seu gerente funcional.

A estrutura Matricial Balanceada está no meio termo entre as estruturas funcional e projetizada. Nesta

A estrutura Matricial Balanceada está no meio termo entre as estruturas funcional e projetizada. Nesta estrutura, há a efetivação de um gerente de projeto que não é o gerente funcional, ou seja, é um membro da equipe. Este gerente passa a trabalhar no projeto em tempo integral, porém a equipe do projeto continua abaixo dos gerentes funcionais, trabalhando em tempo parcial no projeto. Apesar de acontecer em todas as estruturas matriciais, é nesta estrutura, em específico, que o conflito de dupla cadeia de comando acontece com mais evidência. Os membros da equipe acabam por ter dois ―chefes‖, o gerente de projeto e o gerente funcional. Dependendo da importância do projeto, do chefe funcional e das regras da empresa, os membros acabam privilegiando um em detrimento do outro. A figura abaixo representa este tipo de estrutura.

do outro. A figura abaixo representa este tipo de estrutura. Por fim, na estrutura Matricial Forte

Por fim, na estrutura Matricial Forte, que se assemelha mais com a estrutura projetizada, os gerentes de projetos passam a ser apenas gerentes de projetos e não mais um membro de uma área funcional que interpreta este papel durante um determinado tempo. Como há, normalmente, a institucionalização de uma área onde estão os gerentes de projetos, a empresa passa a entender que os recursos devem ser alocados mais nos projetos do que nas atividades funcionais, isto

significa dizer que o gerente de projeto possui maior poder. Exemplo deste poder está no orçamento do projeto e na capacidade de alocar recursos. Nesta estrutura, o orçamento do projeto é controlado pelo gerente do projeto e não mais pelo gerente funcional como acontece na Matricial Fraca nem por um misto entre o gerente funcional e o gerente de projeto com acontece na estrutura Matricial Balanceada. A figura abaixo mostra a estrutura Matricial Forte.

A figura abaixo mostra a estrutura Matricial Forte. 1.6.5 - Novas Estruturas: a) Estrutura em Rede

1.6.5 - Novas Estruturas:

a) Estrutura em Rede tem sido usada mais recentemente quando as ações da

organização são coordenadas por contratos e acordos com outras organizações. Pode ficar muito complexa se a companhia firma acordos com muitos fornecedores, fabricantes e distribuidores para muitas de suas atividades.

Algumas vantagens para o uso da estrutura em rede: diminuir o custo de produção; diminuir custos burocráticos associados a operação de uma estrutura complexa; permite o funcionamento de uma estrutura orgânica; os parceiros que não tiverem bom desempenho podem ser substituídos; favorece acesso a fontes estrangeiras de baixo custo.

Algumas desvantagens: quando diferentes empresas desenvolvem partes de todo um processo, surgem problemas de coordenação; é improvável que essa estrutura seja capaz de controlar um processo muito complexo e que os gerentes consigam coordenar e motivar todos os parceiros da rede.

O uso de terceiros e de estruturas em rede tem aumentado, pois oferecem oportunidades para redução de custos e para aumento de flexibilidade, exigências básicas para as empresas sobreviverem no mundo atual

b) A estrutura orientada a processo A estrutura orientada a processo é em grande parte resultante de um projeto de reengenharia, que além de recriar os métodos de produção da empresa, transforma as pessoas, dando-lhes um novo papel, e senso de participação, na administração. Na estrutura orientada a processo, a situação inverte-se completamente, em comparação à estrutura orientada a funções. Essa estrutura tem muitas vantagens sobre a estrutura tradicional, principalmente porque busca resolver o principal problema da estrutura tradicional: a rigidez. Entre as vantagens, estão:

1.

A informação flui naturalmente através de sistemas de informação;

2. O fluxo de material é organizado e limpo;

3. O processo tem um líder que é o responsável por ele;

4. A seqüência de operações, dependendo do tipo de bem ou serviço produzido, pode ser reorganizado sempre que necessário;

5. Cada empregado conhece o processo por inteiro;

6. As melhorias no processo são constantes;

7. Cada empregado é responsável pelo processo por inteiro e não somente por sua atividade.

c) Consórcio modular Esse novo tipo de estrutura foi criado por um executivo (GM/Volks) muito

polêmico chamado José López Arriortúa. É um projeto de uma nova fábrica que López chama de Consócio Modular. Essa nova estrutura que está em operação na cidade de Resende - RJ, consiste basicamente em ter uma montadora de caminhões e ônibus onde os operários não são da Volks; aliás, dos 1200 funcionários da nova fábrica de Resende, menos de 200 são da Volks.

A operação foi dividida entre 5 grandes consórcios; estes, por sua vez,

contratam as outras empresas e se tornam responsáveis por elas. A finalidade é reduzir custos e agilizar a produção. Os consórcios é que são os responsáveis por montarem os caminhões e os ônibus com seus próprios funcionários. A idéia desenvolvida por López é tão interessante que poderá vir a ser uma

pequena revolução industrial. Existe, entretanto, uma série de dúvidas que precisam ser esclarecidas com o tempo. Hoje, a montadora está produzindo dois caminhões e dez ônibus por dia. Isso faz com que os custos de produção sejam maiores do que as montadoras tradicionais; falta escala de produção, falta prática para operar essa nova idéia, enfim, falta uma série de detalhes que precisam ser ajustados com o passar dos tempos. O que se pergunta agora é:

a. Essa estrutura dará certo?

b. A redução de custos será atingida?

c. De quanto será o aumento de produtividade?

d. Como as greves serão gerenciadas pelos consórcios?

e. Pode uma função que seja competência básica ser transferida a terceiros?

A empresa terceirizada A idéia da terceirização foi desenvolvida procurando transferir para terceiros, quer dizer, para fora da estrutura da empresa, todas as atividades que não fossem parte da competência básica dela. Quando a economia de vários países se abriu, por conta da globalização dos mercados, encontrou várias empresas buscando maior produtividade, mais eficiência, qualidade etc., via terceirização. Terceirizou-se de tudo, o possível e o que à primeira vista parecia ser impossível terceirizar. As primeiras áreas passadas a terceiros foram as áreas de apoio, como recrutamento, seleção, treinamento, contabilidade, manutenção, controle ambiental, processamento de dados etc.

O grande número de atividades terceirizadas deu origem a outra atividade

que tem por finalidade gerenciar todas elas. Essa atividade chama-se quarteirização.

1.6.5.1 - ARQUITETURA ORGANIZACIONAL

Conceitos e modelos A arquitetura de uma empresa consiste em um modelo que pode ser usado

para representar seu completo ciclo de vida. A arquitetura organizacional é uma abordagem radicalmente deferente, que entende que os sistemas e processos básicos que guiam o universo dos negócios estão obsoletos e que propõe métodos

inovadores.

Nadler, Gerstein e Shaw (1994), alguns dos idealizadores da arquitetura, conceituam-na como um conjunto amplo de características organizacionais a ser considerado pelos executivos. No contexto organizacional, revelam Nadler, Gerstein e Shaw, aproveitam-se as seguintes premissas originárias da arquitetura física, como caminhos certos para a construção de organizações mais eficientes:

a) O projeto final deve ter utilidade;

b) O projeto final precisa proporcionar uma espécie de " moldura" em que a vida se realize, e não uma especificação para o que ela deva ser;

c) Os projetos concebidos devem estar à frente de sua época; e

d) O projeto é fruto do trabalho de muitas pessoas.

Princípios:

Primado da finalidade: a forma deve sempre seguir a função. : a forma deve sempre seguir a função.

Adequação arquitetônica: adequação entre a modelagem dada à empresa e o ambiente cultural, econômico e social que adequação entre a modelagem dada à empresa e o ambiente cultural, econômico e social que está inserida.

Materiais estruturais: adequação entre o novo material e o projeto que deseja- se construir. adequação entre o novo material e o projeto que deseja- se construir.

O modelo de congruência de Nadler, Gerstein e Shaw como essência da Arquitetura Organizacional Nadler, Gerstein e Shaw (1994) indicam que a maioria dos executivos enxergam suas organizações com as lentes clássicas do organograma, ou seja, por um prisma formal. Entretanto, as organizações são sistemas. E, como sistemas,

possuem características, como: interdependência interna, capacidade de feedback, equílibrio, eqüifinalidade e adaptação.

O modelo de congruência organizacional, que constitui um dos pilares da boa

arquitetura organizacional, leva em consideração todas as características de um sistema, isso porque parte do postulado primeiro de que as organizações não podem ser dissociadas da compreensão sistêmica.

O modelo afirma que os elementos-chave em uma empresa que precisariam

ser congruentes em si e entre si, seriam:

Trabalho - atividade básica a que a empresa se dedica e para a qual traça estratégias; Pessoal - são os indivíduos que realizam as tarefas; Organização formal - procedimentos e regras
Pessoal - são os indivíduos que realizam as tarefas; Organização formal - procedimentos e regras formais que determinam a estrutura organizacional;Trabalho - atividade básica a que a empresa se dedica e para a qual traça estratégias;

Organização informal - são tácitas e exercem considerável influência sobre o funcionamento da organização.e regras formais que determinam a estrutura organizacional; Por que usar Quais características uma organização

Por que usar Quais características uma organização voltada para essa abordagem concilia?

7Cs

Confiança

Confiança Comunicação

Comunicação

Comprometimento

Celebração e correção do curso

Co-criação

Clima bom

Conexão

A conjugação de tais características conduz ao ótimo organizacional, em que

cada "C" descrito é plenamente operacional e integrado aos demais.

Como conseguir encaixar a empresa no perfil dos "7Cs", confirmando a total adição dos princípios da abordagem? Passo zero : introduz-se na organização os novos conceitos; Passo 1 : realiza-se um diagnóstico Passo zero: introduz-se na organização os novos conceitos; Passo 1: realiza-se um diagnóstico para se compreender e avaliar a atual posição da empresa no mercado;

Passo 2: estabelece-se dentro da empresa, seu propósito, valores e visão; : estabelece-se dentro da empresa, seu propósito, valores e visão;

Passo 3: investigam-se ameaças e oportunidades do ambiente externo; Passo 4: finaliza-se o projeto de visão de futuro que se deseja alcançar com base nos passos anteriores; Passo 5: traça-se o plano de ação gerencial de transição; Passo 6: consensua-se e alinha-se a visão entre os membros da empresa; Passo 7: AÇÃO; Passo 8: utiliza-se a comunicação dentro da empresa como instrumento de divulgação e afirmação do novo projeto organizacional; Passo 9: celebra-se as vitórias e corrige-se falçjhas de curso; Passo 10: garantir, constantemente, a construção de um clima organizacional favorável à mudança, sempre de forma a atender às necessidades e expectativas dos clientes e ambiente externo;

Modelo STAD - Sistema de Trabalho de Alto Desempenho Consiste em uma nova arquitetura organizacional que reúne os quatro elementos-chave mencionados anteriormente (trabalho/pessoal/org. formal/org. informal) em um modo operacional marcado pela congruência.

Procura: projeto focalizado no cliente e no ambiente, unidades com poder de decisão e autônomas, direção e metas claras, fluxo de informação acessível e esturtura, processo e cultura administrativa que delegam poder.

Pressupostos a conduzirem o processo:

a. O processo STAD sempre é realizado com base em um diagnóstico organizacional;

b. O projeto sempre incluirá coleta de dados sobre o sistema organizacional; e

c. O processo de implantação do projeto terá de ser, obrigatoriamente, participativo.

As etapas formadoras do processo de adoção de uma abordagem de STAD

são:

Fase 1 - análise das exigências e condições ambientais (+ focado na clientela); Fase 2 - Análise do trabalho realizado dentro da empresa; Fase 3 - Paralelo à Fase 2, faz-se a análise do sistema social que compõe a empresa (tudo o que diz respeito às pessoas que nela trabalham: comunicação,do processo de adoção de uma abordagem de STAD são: valores, práticas, liderança, normas, ); Fase

valores, práticas, liderança, normas,

);

Fase 4 - Projeto STAD propriamente dito; Fase 5 e Fase 6 - Implementação com um plano de transição (gestão da mudança);(tudo o que diz respeito às pessoas que nela trabalham: comunicação, valores, práticas, liderança, normas, );

Fase 7 - Avaliação crítica do novo formato, resultados e reprojeto.Arquitetura Organizacional Informaçã Necessidades do Cliente Pessoal Trabalho Adequação Exigências e

Arquitetura Organizacional Informaçã Necessidades do Cliente Pessoal Trabalho Adequação Exigências e
Arquitetura Organizacional
Informaçã
Necessidades
do Cliente
Pessoal
Trabalho
Adequação
Exigências e
Oportunidades do
Ambiente
Tecnologi

Arquiteturas Futuras Futuro. Esse é o grande segredo da abordagem: permitir a adaptação inteligente que harmoniza a empresa aos fatores externos. A flexibilidade postulada, consiste em uma receita de lucratividade. Alguns exemplos de arquiteturas do futuro são:

organizações em rede (cadeia); limites organizacionais imprecisos (parcerias); adoção plena da filosofia STAD em todos os níveis organizacionais, enfatizando os processos; equipes administrativas, por todos os níveis, que desempenharão o trabalho; autonomia ampla para as unidades organizacionais; crescimento dos valores organizacionais como meio de coesão, em substituição às regras e normas.Alguns exemplos de arquiteturas do futuro são: 1.7 - DEPARTAMENTALIZAÇÃO: Conceito: consiste em escolher Alguns exemplos de arquiteturas do futuro são: 1.7 - DEPARTAMENTALIZAÇÃO: Conceito: consiste em escolher

1.7 - DEPARTAMENTALIZAÇÃO:

Conceito: consiste em escolher modalidades de homogeneização de atividades, agrupando os componentes da organização em departamentos ou divisões. Tipos:

1 - por Função organizacional

2 - por Produtos ou serviços,

3 - por Localização Geográfica (ou Territorial),

4 - por Clientes,

22

5

- por Fases do Processo (ou Técnica),

6 - por Projetos (ou Objetivos),

Sentidos: vertical e horizontal.

A especialização vertical ocorre quando em uma organização verifica-se a necessidade de aumentar a qualidade da supervisão ou chefia acrescentando mais níveis hierárquicos na estrutura. A especialização vertical se faz à custa de um aumento de níveis hierárquicos. É um desdobramento da autoridade. É também denominada processo escalar e refere-se ao crescimento da cadeia de comando.

A especialização vertical caracteriza-se sempre pelo crescimento vertical do

organograma, isto é, pelo aumento do número de níveis hierárquicos.

O processo escalar: especialização vertical com desdobramento dos níveis hierárquicos.

A

Estágio 1

Estágio 2

Estágio 3

(um só nível)

(dois níveis)

(três níveis)

A

B

C

D

E

F

A B C D E F
A
B
C
D
E
F
2 Estágio 3 (um só nível) (dois níveis) (três níveis) A B C D E F

B

C

E

D

F

B C D E F A B C D E F B C E D F

Por outro lado, a especialização horizontal ocorre quando se verifica, em uma organização, a necessidade de aumentar a perícia, a eficiência e a melhor qualidade do trabalho em si. Corresponde a uma especialização de atividade e de conhecimentos. A especialização horizontal se faz à custa de um maior número de órgãos especializados, no mesmo nível hierárquico, cada qual em sua tarefa. A especialização horizontal é também denominada processo funcional.

A especialização horizontal caracteriza-se sempre pelo crescimento horizontal do organograma. É mais conhecida pelo nome de departamentalização, pela sua tendência incrível de criar departamentos.

Todavia, dificilmente ocorre a especialização vertical sem que ocorra também a especialização horizontal, e vice-versa. Ambas se completam e dificilmente andam separadas. Ambas, a especialização vertical e horizontal, constituem formas diferentes de divisão do trabalho: a especialização vertical é uma divisão do trabalho em termos de autoridade e responsabilidade, enquanto a departamentalização é uma divisão do trabalho em termos de diferenciação entre

os diversos e diferentes tipos de tarefas executadas pelos órgãos.

A departamentalização pode ocorrer em qualquer nível hierárquico da organização. Ela é um meio pelo qual se atribuem e se agrupam atividades diferentes por meio da especialização dos órgãos, a fim de se obterem melhores resultados no conjunto do que se se tivesse de dispersar todas as atividades e tarefas possíveis de uma organização indistintamente entre todos seus órgãos.

Departamento designa uma área, divisão ou segmento distintos de uma empresa sobre a qual um administrador (seja diretor, gerente, chefe, supervisor etc.) tem autoridade para o desempenho de atividades específicas. Assim, um departamento ou divisão é aqui empregado com um significado genérico e aproximativo: pode ser um departamento de produção, ou uma divisão de vendas, ou a seção de contabilidade, ou a unidade de pesquisa e desenvolvimento ou o setor de compras.

Em algumas empresas, a terminologia departamental é levada a sério e indica relações hierárquicas bem definidas: um superintendente cuida de uma divisão; um gerente, de um departamento; um chefe, de uma seção; um supervisor, de um setor. Em outras empresas, a terminologia é simplesmente casual e pouco coordenada. Daí a dificuldade de uma terminologia universal.

À medida que ocorre a especialização do trabalho efetuado por meio de diferentes funções especializadas, a organização passa a necessitar de coordenação dessas diferentes atividades, agrupando-as em unidades maiores.

Daí o princípio da homogeneidade: as funções devem ser designadas a unidades organizacionais na base da homogeneidade de conteúdo, com o objetivo de alcançar operações mais eficientes e econômicas. As funções são homogêneas, à medida que seu conteúdo apresente certas semelhanças entre si. Assim, o princípio que deve reger a departamentalização ou agrupamento de atividades é o princípio da homogeneidade.

A departamentalização é uma característica típica das grandes organizações.

Ela é diretamente relacionada com o tamanho da organização e com a complexidade das operações. Quando a organização torna-se grande, todas as atividades não podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietário ou diretor.

A tarefa de supervisão pode ser facilitada por meio de diferentes executivos que se

tornam responsáveis pelas diferentes fases da atividade ou pelos diferentes aspectos dessa atividade.

Os engenheiros da Administração Científica não cogitaram da departamentalização, uma vez que estavam preocupados mais com tarefas e operações do que com órgãos e estruturas organizacionais. A departamentalização foi exaustivamente estudada pelos autores clássicos, a partir de Gulick, que lhe deu enorme ênfase. O próprio Fayol não chegou a se preocupar muito com a departamentalização.

A departamentalização é um meio para se obter homogeneidade de tarefas

em cada órgão. Essa homogeneidade somente poderia ser alcançada, segundo Gulick, quando se reunissem, na mesma unidade, todos aqueles que estivessem executando ―o mesmo trabalho, pelo mesmo processo,

Mais adiante, adiciona que

para a mesma clientela, no mesmo lugar (

―quando qualquer um desses quatro fatores varia, torna-se necessária uma seleção para determinar a qual deles se deve dar precedência, na delimitação do que é e do que não é homogêneo e, portanto, combinável‖. Em outros termos, os quatro

fatores de departamentalização para Gulick são:

)‖.

1. Organização por objetivos: de acordo com o produto ou serviço.

2. Organização por processo: de acordo com a função ou tipo de trabalho

a ser desempenhado.

3. Organização por clientela:

trabalho é feito.

de acordo com o tipo de pessoa a quem o

4. Organização por área geográfica:

de acordo com a localização servida

pela organização e/ou onde o trabalho é realizado.

Para Gulick, ―organização por objetivo dominante, como o abastecimento de água, controle da criminalidade, ou educação, serve para reunir num único grande departamento todos aqueles que trabalham na consecução de

um determinado serviço (

engenharia, ensino, direito ou medicina, tende a reunir num único departamento todos os que trabalham utilizando-se de uma técnica ou habilitação especial, ou então que sejam elementos integrantes de uma determinada profissão ( )

Organização à base das pessoas com as quais se lida, ou à base das coisas com que se lida, conduz à reunião, num único departamento, independentemente da finalidade do serviço ou da técnica utilizada, de todos aqueles que trabalham com

Organização à base do local

em que o serviço é executado reúne todos aqueles que trabalham numa determinada área, seja qual for o serviço que esteam desempenhando ou a técnica que representam‖. Posteriormente, outros autores clássicos e neoclássicos passaram a identificar mais outros tipos de departamentalização.

um determinado grupo de pessoas ou coisas (

Organização por processo dominante, como

)

)

No fundo, a departamentalização consiste em escolher modalidades de homogeneização de atividades, agrupando os componentes da organização em departamentos ou divisões.

1.7.1 TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO

a)DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES/FUNCIONAL

CARACTERÍSTICAS: Agrupamento por atividades ou funções principais. Divisão do trabalho interna por especialidade. Auto-orientação, introversão.

VANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL

a) Quando há uma tarefa especializada ou uma seqüência de tarefas especializadas

que exijam um acompanhamento mais intenso que permite agrupar os especialistas

sob um única chefia comum.

b) Quando há uma exigência de produto ou serviço de qualidade superior, a

departamentalização funcional ―garante o máximo de utilização das habilidades técnicas atualizadas das pessoas‖. Isto porque se baseia no princípio da

especialização ocupacional.

c) Permite economia pela utilização máxima de pessoas, máquinas e produção em

massa.

d) Orienta as pessoas para uma específica atividade, concentrando sua

competência de maneira eficaz, e simplifica o treinamento do pessoal.

e) A departamentalização funcional é mais indicada para circunstâncias estáveis e

de poucas mudanças e que requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras.

f) Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou serviços e que permaneçam inalterados por longo tempo.

g) A departamentalização funcional reflete um dos mais altos níveis de auto-

orientação de uma organização, de introversão administrativa.

DESVANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL

a) Tende a reduzir a cooperação interdepartamental, uma vez que exige forte

concentração interdepartamental e cria barreira entre os departamentos em face da

ênfase nas especialidades.

b) Mostra-se inadequada quando a tecnologia e as circunstâncias externas são

mutáveis ou imprevisíveis.

c) Dificulta a adaptação e flexibilidade a mudanças externas, pois a abordagem

introvertida da departamentalização funcional quase não percebe e não visualiza o que acontece fora a organização.

d) Tende a fazer com que as pessoas focalizem seus esforços sobre suas próprias especialidades em detrimento do objetivo global da empresa.

B)DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS

Agrupamento por resultados quanto a produtos ou serviços.

Divisão de trabalho por linhas de produtos/serviços. Ênfase nos produtos e

CARACTERÍSTICAS:

serviços. Orientação para resultados.

VANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS

1. Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de

produto ou serviço. O departamento é avaliado pelo sucesso do produto ou serviço. O executivo maior de cada departamento é orientado para todos os aspectos básicos do seu produto, como comercialização, desenvolvimento do produto, custo, lucratividade e desempenho etc.

2. Facilita enormemente a coordenação interdepartamental, uma vez que a

preocupação básica é o produto e as diversas atividades departamentais tornam-se secundárias e precisam sujeitar-se ao objetivo principal que é o produto.

3. Facilita a inovação, já que a inovação requer cooperação e comunicação de

vários grupos contribuintes para o produto. Muitas empresas buscaram uma estratégia de crescimento, abandonando a estrutura de departamentalização funcional, para adotar uma estrutura de departamentos focalizados sobre produtos

ou grupos de produtos.

4. Indicada para circunstâncias externas e mutáveis, pois induz à cooperação entre

especialistas e à coordenação de seus esforços para um melhor desempenho do produto.

5. Permite flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser maiores ou

menores, conforme as condições mudem, sem interferir na estrutura organizacional como um todo. O enfoque da organização é predominante sobre os produtos e não sobre a sua estrutura organizacional interna.

DESVANTAGENS:

1. Enquanto a departamentalização funcional concentra especialistas em um grupo

sob uma só chefia, a departamentalização por produtos dispersa-os em subgrupos

orientados para diferentes produtos. Como a competência de um especialista é continuamente melhorada e desenvolvida por meio da interação com outros especialistas, pode ocorrer algum enfraquecimento na excelência técnica dos especialistas orientados para o produto.

2.

A departamentalização por produtos é contra-indicada para circunstâncias

externas estáveis (estabilidade ambiental), para empresas com poucos produtos diferentes ou linhas reduzidas de produtos, por trazer elevado custo operacional nestas situações.

3. Pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades, quando em

situação de instabilidade externa: os empregados tendem a ser mais inseguros com relação a alguma possibilidade de desemprego ou por retardamento na sua

carreira profissional.

4. Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.

C)DEPARTAMENTALIZAÇÃO GEOGRÁFICA OU TERRITORIAL

CARACTERÍSTICAS:

Ênfase na cobertura geográfica. Orientação para o mercado. Extroversão.

Agrupamento conforme localização geográfica ou territorial.

VANTAGENS:

A departamentalização geográfica pode apresentar as seguintes

vantagens:

1. Quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da organização

depende particularmente do seu ajustamento às condições e necessidades locais ou

regionais, a estratégia territorial torna-se imprescindível.

2. A organização territorial permite fixar a responsabilidade de lucro e

desempenho, da mesma forma que a organização por produtos, apenas que, no

caso, a ênfase é colocada no comportamento regional ou local.

3. Permite encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso do território,

melhor que em termos de sucesso de um departamento especializado em uma departamentalização funcional ou em termos de sucesso de um produto em uma departamentalização por produtos.

4. É especialmente indicado para firmas de varejo, desde que certas funções

(como, por exemplo, compras ou finanças) sejam centralizadas.

5. Variando as condições e características locais, o delineamento da organização

na base de departamentalização territorial pode acompanhar adequadamente essas variações, sem grandes problemas. Como cada divisão opera em um território como se fosse uma companhia independente, cada gerente divisional pode tomar decisões adequadas e adaptadas às diferenças territoriais. A organização está mais voltada para seu ambiente territorial, para o seu mercado do que para seus aspectos internos.

Dentre as desvantagens potenciais da departamentalização

geográfica estão:

1. O enfoque territorial da organização pode deixar em segundo plano a

coordenação tanto dos aspectos de planejamento, execução ou controle da organização como um todo, em face do grau de liberdade e autonomia colocado nas regiões ou filiais.

DESVANTAGENS:

2. A preocupação estritamente territorial concenta-se mais nos aspectos

mercadológicos e de produção e quase não requer especialização. As outras áreas

da empresa, como finanças, pesquisa e desenvolvimento e recursos humanos tornam-se secundários.

D)DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTELA

CARACTERÍSTICAS:

comprador. Ênfase no cliente. Orientação extroversiva mais voltada para o cliente do que para si mesma.

Agrupamento conforme o tipo ou tamanho do cliente ou

VANTAGENS:

A departamentalização por clientes pode apresentar as seguintes

vantagens:

1. Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização. A

departamentalização por cliente é a abordagem mais extrovertida da organização,

mais preocupada com o cliente do que consigo mesma.

2. Quando o negócio depende de diferentes tamanhos ou características de

produtos ou serviços que variam conforme o tipo ou o tamanho do cliente. O cliente é mais importante do que os produtos ou serviços, que devem ser adaptados a ele, principalmente quando os clientes podem ser indivíduos, organizações ou o próprio governo.

3. Dispõe os executivos e todos os participantes da organização para a tarefa de satisfazer às necessidades e aos requisitos dos clientes.

4. Permite à organização concentrar seus conhecimentos sobre as distintas

necessidades e exigências dos canais mercadológicos.

DESVANTAGENS:

apresentar as seguintes desvantagens:

1. As demais atividades da organização (como produção, finanças etc.) podem

tornar-se secundárias ou acessórias, em face da preocupação compulsiva pelo

cliente.

Em contrapartida, a departamentalização por cliente pode

2. Os demais objetivos da organização (como lucratividade, produtividade, eficiência etc.) podem ser deixados de lado ou sacrificados em função da satisfação do cliente.

E)DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO

CARACTERÍSTICAS:

operação. Ênfase na tecnologia utilizada. Enfoque introvertido.

Agrupamento por fases do processo, do produto ou da

VANTAGENS:

vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do equipamento ou da tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o

agrupamento de unidades e posições.

A vantagem da departamentalização por processo é extrair

DESVANTAGENS:

desenvolvimento revolucionários, a ponto de alterar profundamente o processo, este tipo de departamentalização peca pela absoluta falta de flexibilidade e de adaptação. No caso do computador, os tremendos desenvolvimentos tecnológicos no processamento de dados tem provocado mudanças seja no equipamento (hardware) seja no processo (software), o que tem complicado as coisas.

Contudo, quando a tecnologia utilizada sofre mudanças e

F)DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS

CARACTERÍSTICAS: Agrupamento em função de saídas ou resultados quanto a um

às

ou mais projetos.

Requer

estrutura organizacional

flexível

e adaptável

circunstâncias do projeto. Requer alto grau de coordenação entre órgãos para cada projeto.

uma

departamentalização temporária por produto, quando este assume proporções enormes, requerendo investimentos e recursos elevados, tecnologia específica e períodos prolongados de tempo para seu planejamento e execução. Sua principal vantagem é a enorme concentração de diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige pontos definidos de início e término, com datas e prazos determinados. Cada projeto tem seu ciclo de vida específico. É o tipo de departamentalização orientado para resultados.

VANTAGENS:

A

departamentalização

por

projeto

é,

no

fundo,

DESVANTAGENS:

habilidades e conhecimentos dispersos na empresa, com os quais pode passar de uma fase para a outra dentro do ciclo de vida. Assim quando termina um projeto,

a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou paralisar máquinas e equipamentos se não tiver outro projeto em vista. Além dessa possível descontinuidade, a departamentalização por projeto pode provocar em muitas pessoas forte dose de ansiedade e angústia pela imprevisibilidade de futuro no emprego.

Geralmente, cada projeto é único e inédito e envolve muitas

2. Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação.

As várias funções do administrador, consideradas como um todo, formam o processo administrativo. Planejamento, organização, direção e controle, por exemplo, consideradas separadamente, constituem as funções administrativas, quando visualizadas na sua abordagem total para o alcance de objetivos, elas formam o processo administrativo.

Processo é qualquer fenômeno que apresente mudança contínua no tempo ou qualquer operação ou tratamento contínuo. O conceito de processo implica que os acontecimentos e as relações sejam dinâmicos, em evolução, sempre em mudança, contínuos. O processo não é uma coisa parada, estático, é dinâmico.

Planejamento

Organização

Direção

Controle

 

Decisão

sobre

os

Recursos

e

Preenchimento dos cargos. Comunicação, liderança

e

Definição

de

objetivos. Definição

atividades para atingir os objetivos; órgãos e cargos.

padrões para medir desempenho, corrigir desvios ou

de

planos

para

alcançá-los.

Programação

de

Atribuição

de

motivação

do

discrepâncias

e

atividades

autoridade

e

pessoal. Direção para os objetivos.

garantir

que

o

responsabilidade

planejamento seja

 

realizado.

2.1. Planejamento

Planejamento processo de determinar os objetivos e metas organizacionais e como realizá-los. Planejamento estratégico planejamento do rumo de uma organização e de todos os seus componentes. Direciona a missão da organização em termos de sua principal atividade. Resultados do planejamento estratégico incluem diretrizes

amplas e gerais para a seleção de áreas de atividade ou mercados nos quais devemos penetrar, ou dos quais devemos nos retirar.

Planejamento operacional ou planejamento do dia-a-dia, direciona cronogramas específicos e alvos mensuráveis.

Planejamento tático analisa alternativas à realização da missão; os resultados normalmente são alvos de oportunidade dentro da indústria ou do mercado.

Planejamento

Conteúdo

Extensão

Amplitude

Estratégico

Genérico, sintético e abrangente

Longo prazo

Macroorientado, aborda a empresa na totalidade

Tático

Menos genérico e mais detalhado

Médio Prazo

Aborda cada

unidade da

 

empresa

separadamente

Operacional

Detalhado,

Curto Prazo

Orientado para apenas cada tarefa da operação

específico e

analítico

O planejamento envolve: 1- escolher um destino. 2- avaliar os caminhos alternativos e 3- decidir sobre o rumo específico para alcançar o destino escolhido.

Características do Planejamento:

1- O planejamento é um processo permanente e contínuo, não se esgota em um único plano de ação, mas é realizado continuamente dentro da empresa.

2- O planejamento é sempre voltado para o futuro.

3- O planejamento visa à racionalidade da tomada de decisão, ao estabelecer esquemas para o futuro, o planejamento funciona como um meio de orientar o processo decisório.

4- O planejamento visa selecionar, entre várias alternativas, um curso de ação escolhido dentre as várias alternativas de caminhos potenciais.

5- O planejamento é sistêmico, deve abranger a organização como um todo.

6- O planejamento é interativo, envolve passos ou fases que se sucedem. Deve ser suficientemente flexível para aceitar ajustes e correções à medida que for sendo executado.

7- O planejamento é uma técnica de alocação de recursos. De uma forma estudada e decidida é dimensionado a alocação dos recursos humanos e não humanos.

8- O planejamento é uma função administrativa que interage com as demais funções como organização, direção e controle, influenciando e sendo influenciada por todas elas.

9- O planejamento é uma técnica de mudança e de inovação dentro da empresa.

A Estrutura do Planejamento

O planejamento

diferentes: Planejamento estratégico, tático e operacional.

em

uma

organização

pode

ser

visto

de

três

perspectivas

Planejamento Estratégico. No campo do planejamento estratégico, a pergunta básica é: em que atividade está a entidade ou a organização? (Mais comumente: o que nós gostaríamos de fazer quando crescermos?).

Para descrever o planejamento estratégico mais detalhadamente, vamos examinar algumas de suas características:

Período de tempo: Normalmente longo, acima de cinco anos. Pergunta básica: Em que ramo de atividade estamos? Devemos ampliar ou diminuir nosso mercado? Complexidade: Muitas variáveis, já que os ambientes externo e interno precisam

ser avaliados. Pontos fortes, pontos fracos e oportunidades e ameaças são revistos.

Grau de estrutura: O planejamento estratégico tende a ser visto de modo

diferente por cada organização, dependendo da cultura, da filosofia e do pessoal. Resultados: Declaração genérica que estabelece por escrito o que foi alcançado durante o processo de planejamento. Às vezes é chamada de declaração de missão.

Ela afirma o propósito básico da organização e em que ramo de atividade ela irá se

concentrar.

O processo

de planejamento, ou

a

determinação

da

estratégia, e

o

estabelecimento

principais:

de

objetivos

podem

ser

divididos

em

cinco

etapas

1- Identificação do que a organização pode fazer. Isso pode ser determinado pelo

ambiente, principalmente em termos da oportunidade de mercado;

2- Avaliação do que a organização deve fazer em termos de seus recursos e

capacidades;

3- Decidir o que a organização deveria fazer em termos de valores e das aspirações

da

administração;

4-

Determinar o que a organização deveria fazer em termos de suas obrigações

para com os segmentos da sociedade e seus acionistas.;

5- Relacionar as oportunidades, as capacidades, os valores e as obrigações para

com a sociedade, a um nível aceitável de risco, em busca da missão da organização.

Um modo prático para se determinar a estratégia administrativa é aplicar o método de análise de hiato ao planejamento estratégico. Essa abordagem faz as seguintes indagações: Onde estamos hoje em termos de nosso planejamento estratégico? Para onde estamos indo? Para onde queremos ir? Como vamos chegar lá?

O planejamento estratégico está voltado para o estabelecimento de metas,

objetivos, políticas e missão da organização. Meta é o objetivo de curto prazo. Objetivo é o alvo a ser alcançado. Políticas são as diretrizes amplas e gerais para ações que se relacionam com a

realização dos objetivos. Missão é a razão da existência da empresa.

Em resumo, esse nível de planejamento examina as questões principais, olha o ambiente externo para assegurar de que a abordagem é realista, e determina rumo amplo e generalizado para a organização. Esse rumo é então escrito e pode ser comunicado para os componentes internos e externos.

Planejamento Tático

É o planejamento feito em nível departamental. Suas principais características são:

É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual; Envolve cada departamento, abrangendo seus recursos específicos, e preocupa- se em atingir os objetivos departamentais; É definido por cada departamento da empresa.

Planejamento operacional: É o planejamento feito para cada tarefa ou atividade. Suas principais características são:

É projetado para curto prazo, para o imediato; Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas; É definido para cada tarefa ou atividade.

O planejamento operacional é constituído geralmente por metas, programas, procedimentos, métodos e normas.

Os planos operacionais situam-se ao redor das seguintes questões básicas:

1. Por que isto deve ser feito? É uma pergunta para esclarecer a necessidade real

do trabalho.

2. O que deve ser feito? Quais os tipos e quantidades de atividades requeridas,

quais os equipamentos e máquinas necessários, materiais, pessoal, enfim, quais os recursos necessários.

3. Onde deverá ser feito? Esta pergunta considera o local e espaço, centralização

ou descentralização das atividades.

4. Quando deverá ser feito? Esta pergunta considera o tempo. Quando cada parte

do trabalho deverá Ter início e término.

5. Quem deverá fazer? Esta pergunta considera o tipo e disponibilidade de capacidade e experiência necessárias para a execução do trabalho planejado.

6. Como deverá ser feito? Esta pergunta considera os meios ou métodos propostos

para a realização do trabalho.

2.2 - Organização

A palavra organização pode assumir vários significados em administração. Os dois

principais são:

1. Organização como uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas

interagem entre si para alcançar objetivos específicos. Neste sentido, a palavra

organização significa qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Pode ser formal e informal.

2. Organização como função administrativa e parte integrante do processo

administrativo. Neste sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração, e estabelecer relações entre eles e as atribuições de cada um deles.

Dentro de uma conceituação estrita, Allen, um clássico ortodoxo, define a organização da seguinte maneira: ―a organização formal é um sistema de tarefas bem-definidas, cada uma das quais tem em si uma quantidade específica de autoridade, responsabilidade e obrigação de prestar contas‖.

A organização é uma atividade básica da administração: serve para agrupar

e estruturar todos os recursos sejam humanos ou não humanos para atingir os objetivos predeterminados. De todos os recursos o elemento humano é o mais importante.

Através da organização, as pessoas são agrupadas para melhor realizarem tarefas inter-relacionadas e para melhor poderem trabalhar em grupo.

Uma das técnicas relacionadas com a organização é o organograma que é um gráfico que representa a estrutura formal da empresa, onde aparecem claramente:

- A estrutura hierárquica, definindo os diversos níveis da organização.

- Os órgãos componentes da estrutura;

- Os canais de comunicação que ligam os órgãos

- Os nomes dos ocupantes dos cargos.

2.3 - Direção

A direção constitui a terceira função administrativa. Definido o planejamento e estabelecida a organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da direção: acionar e dinamizar a empresa.

A direção está relacionada com a ação, como colocar-se em marcha, e tem muito a

ver com as pessoas: está diretamente relacionada com a atuação sobre os recursos humanos da empresa.

A função de direção se relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo ou

os objetivos devem ser alcançados através da atividade das pessoas que compõem

a organização. Assim, a direção é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores em todos os níveis da organização e de seus respectivos subordinados.

Dirigir também é interpretar os planos para os outros e dar as instruções sobre como executá-los em direção aos objetivos a atingir:

Pode ser a nível global abrange toda a organização. Departamental abrange cada unidade da empresa. operacional abrange as pessoas e suas tarefas

2.3.1- PRINCÍPIOS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO APLICADOS À DIREÇÃO.

1- Unidade de comando: Cada subordinado tem um superior a quem deve prestar contas

2-

responsabilidade

Delegação:

Compreende

designação

de

tarefas,

de

autoridade,

de

3- Amplitude de controle: Há um limite quanto ao número de posições que podem ser eficientemente supervisionadas por um único indivíduo.

4- Principio da coordenação ou das relações funcionais: É uma ação globalizada e convergente, que harmoniza e capitaliza todos os esforços individuais em beneficio do objetivo comum.

2.4 - CONTROLE

Pode assumir alguns significados na administração. os três principais são:

1-

delimitativo, manipulativo.

Controle

como

função

coercitiva:

é

negativo

limitativo,

coercitivo,

2- Controle como sistema automático de regulação: funcionamento automático de um sistema.

3- Controle como função administrativa: é o controle como parte do processo administrativo.

Os controles podem ser usados para:

. padronizar o desempenho, através de inspeções, supervisão, procedimentos

escritos.

• . proteger os bens da organização de roubos, desperdícios e abusos, através da

exigência de registros escritos, auditoria e divisão de responsabilidade

• padronizar a qualidade de produtos ou serviços oferecidos pela empresa

• limitar a quantidade de autoridade que está sendo exercida pelas várias posições ou pelos níveis organizacionais

• medir e dirigir o desempenho dos empregados, através de sistemas de avaliação

do desempenho do pessoal, supervisão direta

• como meios preventivos para o atingimento dos objetivos da empresa, através da

articulação de objetivos em um planejamento.

A FINALIDADE DO CONTROLE É ASSEGURAR QUE OS RESULTADOS DAQUILO QUE FOI PLANEJADO, ORGANIZADO DIVIDIDO SE AJUSTEM TANTO QUANTO POSSÍVEL AOS OBJETIVOS PREVIAMENTE ESTABELECIDOS

PADRÕES E CRITÉRIOS Os padrões representam o desempenho desejado. Os critérios representam as normas que guiam as decisões. São balizamentos que proporcionam meios para se estabelecer o que se deve fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou desejável.

Princípios gerais de administração aplicados ao controle Garantia do objetivo: O controle deve contribuir para identificação dos desvios em tempo para permitir a ação corretiva.

Definição dos padrões: Facilitará a aceitação por parte de quem executará as tarefas

Principio da exceção: O administrador deve concentrar seus esforços de controle em desvios e em exceções.

Ação: O controle somente se justifica quando indica providencias capazes de corrigir os desvios apontados ou verificados em relação aos planos.

3.EXCELÊNCIA NOS SERVIÇOS PUBLICOS

INTRODUÇÃO

Vamos iniciar o estudo da excelência nos serviços públicos com duas citações:

―Excelência vem com a prática. Uma senhora disse a um pianista, depois de um recital: ‗Eu daria a metade de minha vida para aprender a tocar como o senhor‘. O pianista respondeu: ‗Senhora, foi exatamente isto o que fiz!‖

, un Estado de excelencia. Entre otras cosas, esto supone que el Estado sea ejemplo de transparencia y probidad, eficiente en el uso de los recursos, promotor de igualdad de oportunidades en lo social y un adecuado garante de la plena competencia y de la defensa de los derechos de todos los ciudadanos (Marcel,

para que este desarrollo sea integral y sostenido en el tiempo, se requiere de

1998).‖

, sustentável no tempo, requer um Estado de excelência. Entre outras coisas, isto supõe que o Estado seja exemplo de transparência e probidade, eficiente no uso dos recursos, promotor da igualdade de oportunidades na área social e garantidor do exercício pleno e da defesa dos direitos de todos os cidadãos‖.

para que o desenvolvimento seja integral e

Traduzindo a segunda citação ―

Os requisitos da excelência, além dos citados, implicam a necessidade de um sensor que permita a avaliação permanente do impacto de suas ações. Sem avaliação constante, não há como se conseguir a excelência. Além disso, é necessário ter clareza sobre o foco de atuação da organização, da Administração pública, do Estado. Em vários países, sob governos de distintas colorações políticas, o setor público vem sendo impulsionado a transformar-se, passando de uma administração burocrática, voltada para si própria, a uma administração gerencial, ágil e voltada para o cidadão ou para finalidades e missões estrategicamente definidas para suas instituições.

Esta nova gestão pública afirma o compromisso das organizações públicas com resultados previamente definidos; pratica a avaliação permanente e a competição administrada entre organizações similares; abre as organizações em busca de parcerias efetivas; estimula dirigentes, gerentes e funcionários a obter mais resultados com os mesmos ou menos recursos.

Para alcançar este novo patamar de efetividade das ações das organizações públicas, as funções de direção e de gerência em todos os níveis têm que ser desenvolvidas com base em um conjunto de novas ferramentas de gestão e em um conjunto de valores que renovam a ética no setor público.

Daí decorre a primeira implicação para o debate das organizações públicas como centros de excelência na prestação de serviços públicos: que grau de autonomia tais organizações públicas devem buscar, com relação às políticas de governo para a gestão pública? Como se expressa, na prática, tal grau de autonomia? Quais as condições que facilitam o exercício desta autonomia? Percebemos que a implantação de uma Administração Pública Gerencial, com todas as suas características, é fator essencial para a excelência na prestação dos serviços públicos.

O PAPEL DAS ESCOLAS DE GOVERNO NA EXCELENCIA DO SETOR PÚBLICO

“We regularly update the public sector database with information about good practice from particular areas of government business. Our aim is for the database to become a repository of good practice which we can then disseminate across the public sector through our training and consultancy programmes” (Civil Service College, Directory, 1999-2000: 17). Traduzindo: ―Nós atualizamos regularmente o banco de dados do setor público com informações a respeito de boas práticas adotadas por áreas específicas do governo. Nosso objetivo para o banco de dados é torná-lo um repositório de boas práticas, a partir do qual poderemos disseminar através do setor público nossos cursos e programas de consultoria‖.

Assim, cabe às escolas de governo, em busca de se tornarem centros de excelência em gestão pública, exercerem um papel de filtro das tendências e melhores práticas identificadas, aplicando-o sobre a realidade do setor público em seu contexto.

Para tanto, cabe também a elas buscarem conhecer em profundidade o real funcionamento da administração pública em seu país, direcionando seus estudos para um raio-x sobre as práticas de gestão pública. Isto implica que uma das marcas a ser perseguida pelas escolas de governo, como centros de excelência, deve ser a busca da efetividade: passar da idéia de produtos para a idéia de resultados a serem alcançados com a capacitação. Como pressuposto, as escolas de governo, em sua busca de excelência, devem elas próprias:

buscar desenvolver-se como centros de aprendizagem permanente; aplicar internamente o que ensinam em seus programas, buscando coerência entre discurso e prática; submeter-se à avaliação permanente e à comparação com organizações similares; aprender com os erros e buscar superar obstáculos; realizar a gestão do conhecimento internamente, registrando e validando suas experiências; atrair, investir em e reter profissionais altamente qualificados, que demonstrem expertise nos temas em que a escola atua; buscar fornecedores e colaboradores de reconhecido padrão de excelência.

Percebemos que os requisitos de excelência acima não estão restritos às escolas de governo. São requisitos para todas as organizações públicas.

POLÍTICA DE PESSOAL

Não é possível atingir níveis de excelência com uma gestão complacente de pessoas. Isto implica, além de coragem de seus dirigentes, uma política de comunicação efetiva e sincera, explicitando as decisões e suas motivações, especialmente junto aos ―stakeholders” internos seus funcionários, que tendem a resistir à cultura de avaliação de desempenho. Ações coerentes e continuadas da direção a quem cabe liderar este processo pelo exemplo são fundamentais para vencer tais resistências.

O USO EFICIENTE DE RECURSOS PÚBLICOS

Um dos requisitos para que as organizações públicas de governo se afirmem como centros de excelência para a gestão pública implica:

o uso eficiente dos recursos públicos;

a consciência de custos; o não desperdício; a otimização dos recursos disponíveis.

Este desafio está colocado para todo o setor público. As organizações públicas podem destacar-se na liderança dessa gestão responsável. Ao mesmo tempo, algumas delas terão que lutar por mais recursos, sejam eles provenientes do Tesouro ou de receitas próprias, para fazer frente aos requisitos da busca da excelência: serão necessários recursos que permitam exercer as funções de prospecção, inovação, trabalho em rede com centros de excelência e cooperação internacional, além de recursos para promover a atualização tecnológica permanente.

PROGRAMA BRASILEIRO DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

Desde 1991, no contexto do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade PBQP, vem-se desenvolvendo na administração pública brasileira ações cujo propósito é transformar as organizações públicas, procurando torná-las cada vez mais preocupadas com o cidadão e não, apenas, com os seus processos burocráticos internos.

Em outras palavras, o que se busca é fazer com que a organização pública passe a considerar o cidadão como parte interessada e essencial ao sucesso da

gestão pública e, em função disso, que avaliação do desempenho institucional somente seja considerada aceitável se incluir a satisfação do cidadão como item de verificação. Bresser Pereira, analisando em 1997, os resultados e perspectivas do PBQP,

ainda que considerada a debilidade do desempenho no setor

afirmou que

público frente aos resultados da iniciativa privada, o saldo alcançado pelos esforços de sensibilizar as organizações públicas foi positivo. A posição, hoje, não é mais de

'marco zero', registrando-se inúmeras instituições públicas federais, estaduais e municipais que já aderiram à prática de implantar programas de Qualidade, recebendo, por isso, manifestação positiva da sociedade.

Para isso, o Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública é o principal instrumento de aplicação do Plano Diretor da Reforma do Aparelho Estado, propondo-se a introduzir no Setor Público as mudanças de valores e comportamentos preconizados pela Administração Pública Gerencial, e, ainda, viabilizar a revisão dos processos internos da Administração Pública com vistas à sua maior eficiência e eficácia. Um fator crítico para o sucesso da sua aplicação é a vontade e o compromisso dos servidores públicos, inclusive daqueles que ocupam cargos no nível estratégico das organizações. E, nesse sentido, é um Programa de todos, um Programa para toda a Sociedade, para todos aqueles que acreditam, dentro do mais alto espírito democrático, na participação como a força propulsora, capaz de impulsionar o País na direção da modernidade e do futuro.

Assim, preservadas as características do PBQP, as ações da Qualidade na Administração Pública foram estruturadas em um programa denominado Qualidade e Participação da Administração Pública.‖ Bresser ainda ressalta as principais diferenças entre a implantação da qualidade no serviço público e na iniciativa privada:

- as finalidades principais das atividades de caráter privado são o lucro e a sobrevivência em um ambiente de alta competitividade, enquanto os objetivos da

atividade pública são imbuídas do ideal democrático de prestar serviços à sociedade, em prol do bem-estar comum;

- a preocupação em satisfazer o cliente no setor privado é baseada no interesse, enquanto no setor público essa preocupação tem que ser alicerçada no dever;

- o cliente atendido, no setor privado, remunera diretamente a organização, pagando pelo serviço recebido ou pelo produto adquirido; no setor público, o cliente atendido, paga indiretamente, pela via do imposto, sem qualquer simetria entre a quantidade e a qualidade do serviço recebido e o valor do tributo que recolhe;

- as políticas voltadas para a Qualidade no setor privado referem-se a metas de

competitividade no sentido da obtenção, manutenção e expansão de mercado; enquanto no setor público, a meta é a busca da excelência no atendimento a todos os cidadãos, ao menor custo possível;

- as diferentes contingências a que estão submetidos os dois setores, como, por

exemplo, limites de autonomia estabelecidos pela legislação e o perfil da clientela.

A base desse movimento nacional pela Qualidade no serviço público é uma rede de parcerias entre organizações, servidores e cidadãos mobilizados para a promoção da melhoria da gestão no setor público. Elevar o padrão dos serviços prestados ao cidadão e, ao mesmo tempo, tornar o cidadão mais exigente em relação aos serviços públicos a que tem direito é o grande desafio da Qualidade na administração pública e o foco de sua atuação. Para isso, as ações do Programa se desenvolvem, principalmente, no espaço em que a organização pública se relaciona diretamente com o cidadão, seja na condição de prestadora de serviço, seja na condição de executora da ação do Estado.

Neste espaço, o Programa atua mobilizando e sensibilizando as organizações para a melhoria da qualidade da gestão pública e do desempenho institucional. Atua, também, junto aos cidadãos, procurando torná-los participantes das atividades públicas, desempenhando o papel de avaliadores dos serviços e das ações do Estado. Neste sentido, o Programa da Qualidade no Serviço Público é um poderoso instrumento da cidadania, conduzindo cidadãos e agentes públicos ao exercício prático de uma administração pública participativa, transparente, orientada para resultados e preparada para responder às demandas sociais.

3.1 - OBJETIVOS DO PROGRAMA DE QUALIDADE E PARTICIPAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

- Instrumentalizar, acompanhar e avaliar as ações que visem ao aprimoramento e a melhoria da qualidade na prestação de serviços pelo Setor Público.

- Implementar, apoiar e dinamizar Programas da Qualidade e Participação nos órgãos e nas entidades da Administração Pública Federal.

- Conceber mecanismos que viabilizem a integração dos cidadãos no processo de definição, implementação e avaliação da ação pública.

- Definir indicadores de desempenho para avaliação de resultados e de níveis de satisfação dos clientes (internos e externos) e estimular a sua utilização.

- Promover a implantação da gerência de processos na Administração Pública.

- Educar e treinar os servidores, buscando desenvolver a criatividade, a capacidade

de trabalho em equipe, a cooperação e a participação.

- Sensibilizar os servidores para a participação no esforço de melhoria da qualidade

na prestação de serviços pelo setor público.

- Expandir o campo de ação do Programa por meio de articulações junto aos outros

poderes - Legislativo e Judiciário - e às outras instâncias de Governo - estaduais e

municipais, com vistas ao estabelecimento de intercâmbios de metodologias e de experiências.

- Promover

implantação de Programas da Qualidade e Participação em órgãos públicos.

e

divulgar

estudos,

pesquisas

e

experiências

decorrentes

da

- Consolidar a consciência dos valores éticos inerentes ao serviço público.

3.2 PRINCÍPIOS DO PROGRAMA DE QUALIDADE E PARTICIPAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

- SATISFAÇÃO DO CLIENTE: os órgãos e as entidades públicas devem conhecer e

ouvir os seus clientes internos e externos - que são os demais órgãos e entidades públicas, os servidores, e, principalmente, os cidadãos que representam, na verdade, os legítimos destinatários da ação pública, estabelecendo mecanismos que viabilizem a parceria com eles e a superação das suas expectativas.

- Envolvimento de Todos os Servidores: a alta administração, o corpo gerencial

e a base operacional devem envolver-se com a Qualidade, assumindo o compromisso com a melhoria contínua da Administração Pública.

- Gestão Participativa: a gestão pela Qualidade é participativa, ou seja:

pressupõe a convocação dos servidores a participar da melhoria de seus processos de trabalho; estabelece a cooperação entre gerentes e gerenciados; dissemina informações organizacionais; compartilha desafios; coloca a decisão o mais próximo possível da ação.

- Gerência de Processos: o processo é o centro prático da gestão pela Qualidade.

Isto significa: identificar e analisar os processos da organização; estabelecer metas de melhoria e aperfeiçoamento desses processos; avaliar os processos pelos resultados frente aos clientes; normalizar os estágios de desenvolvimento atingidos

pelos processos.

- Valorização do Servidor Público: a valorização do servidor público (cliente interno) é uma garantia ao cumprimento da missão da Administração Pública de atender com qualidade aos seus clientes externos - o cidadão. A valorização será função: da conscientização, pelo servidor, do sentido e do valor de sua missão; da profissionalização do serviço público; da avaliação do desempenho por resultados, a partir de objetivos bem definidos; do reconhecimento do mérito.

- Constância de Propósitos: a alta administração tem o dever indelegável de estabelecer e compartilhar com toda a organização objetivos de longo prazo que permitam coerência e efetividade de seus projetos e de suas ações. O planejamento estratégico é o instrumento por excelência do sistema de gestão pela Qualidade e fator de coerência do processo decisório.

- Melhoria Contínua: a melhoria é um processo contínuo inesgotável e está alicerçada no estímulo à criatividade e no estabelecimento permanente de novos desafios.

- Não aceitação de erros: o compromisso com o fazer certo deve ser um traço da cultura de uma organização pública de qualidade. O desconforto com o erro, e o combate ao desperdício são atitudes que evidenciam a internalização deste princípio.

3.2.1 - EXTINÇÃO DO PBQP

Com a extinção do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade PBQP

e a instalação do Movimento Brasil Competitivo MBC, em novembro de 2001, o

Programa da Qualidade no Serviço Público passou a integrar o Conselho das Partes Interessadas CONPI assumindo, em parte, a condução das ações do MBC relativamente à administração pública. Nessa fase, o Programa não dispõe de uma estrutura formal, pois se constitui em uma equipe, integrante da Secretaria de Gestão, com atribuição para coordenar as ações necessárias ao desenvolvimento do Programa. Essa equipe compõe uma gerência executiva que se liga diretamente a uma rede de organizações e pessoas espalhadas pelas diversas regiões do país e setores da administração pública.

A Gerência Executiva do Programa e a rede de parcerias estabelecida estão

voltadas para três grandes áreas de atuação:

- Mobilização das organizações públicas;

- Avaliação e melhoria da gestão pública;

- Melhoria da qualidade dos serviços.

Essas ações são desenvolvidas em todo o território nacional e nos diversos setores da administração pública de forma descentralizada. Um dos pontos de

sustentação desse modelo de gestão do Programa são os diversos comitês centrais

e dos núcleos e os encontros nacionais anuais.

3.2.2 O PROGRAMA NACIONAL DE GESTÃO PÚBLICA E DESBUROCRATIZAÇÃO - GESPÚBLICA

O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização GesPública

foi instituído pelo Decreto nº 5.378, de 23 de fevereiro de 2005, com a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade do País, formulando e implementando medidas integradas em agenda de transformações da gestão, necessárias à promoção dos resultados preconizados no plano plurianual, à consolidação da administração pública profissional voltada ao interesse do cidadão e à aplicação de instrumentos e abordagens gerenciais.

O GesPública é a fusão dos Programas da Qualidade no Serviço Público

(PQSP)

e Nacional de Desburocratização. Uma das razões que motivaram a fusão foi o

entendimento de que a Desburocratização é uma vertente das quais não se pode prescindir quando o propósito institucional é o de pautar suas práticas nos critérios

de excelência em gestão pública.

O GesPública consiste na mais arrojada política pública formulada para a

gestão. Esta afirmação está baseada em três características:

- É ESSENCIALMENTE PÚBLICA: o GesPública é uma política formulada a partir

da premissa de que a gestão de órgãos e entidades públicos pode e deve ser excelente, pode e deve ser comparada com padrões internacionais de qualidade em gestão, mas não pode nem deve deixar de ser pública. A qualidade da gestão pública tem que ser orientada para o cidadão, e desenvolver-se dentro do espaço constitucional demarcado pelos princípios da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e da eficiência.

- É FOCADA EM RESULTADOS: sair do serviço à burocracia e colocá-la a serviço

do resultado tem sido o grande desafio do GesPública e dos programas que o precederam. Entenda-se por resultado para o setor público o atendimento total ou parcial das demandas da sociedade traduzidas pelos governos em políticas públicas. Neste sentido, a eficiência e a eficácia serão tão positivas quanto a capacidade que terão de produzir mais e melhores resultados para o cidadão (impacto na melhoria da qualidade de vida).

- É FEDERATIVA: a base conceitual e os instrumentos do GesPública não estão

limitados a um objeto específico a ser gerenciado (saúde, educação, previdência, saneamento, tributação, fiscalização etc). Aplicam-se a toda a administração pública em todos os poderes e esferas de governo. Essa generalidade na aplicação e a estratégia do Programa de formar uma rede de organizações e pessoas voluntárias a Rede Nacional de Gestão Pública fez com que pouco a pouco, o GesPública fosse demandado por órgãos e entidades públicos não pertencentes ao Poder Executivo Federal. Essa dimensão federativa viabilizou, inclusive, que órgãos de outros poderes e esferas de governo assumissem a coordenação regional do Programa.

Com a formalização dessa política na forma de um programa o GesPública sob a condução do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, torna-se imperiosa a adoção de algumas ações vigorosas no campo da gestão pública. Ações vigorosas capazes de, num só tempo, promover a adesão de governos, órgãos e entidades ao Programa e de criar, na sociedade, valor positivo para o setor público.

O Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, na qualidade de organização que ancora o GESPÚBLICA, editou o Manual "Avaliação Continuada da Gestão Pública", e, ao conceituar Qualidade no Serviço Público PQSP e a Desburocratização, afirmou que são em essência duas grandes estratégias nacionais voltadas para um objetivo comum: promover a qualidade dos serviços públicos e das ações do estado, tendo em vista a satisfação do cidadão e a melhoria da qualidade de vida no País .

Continuando, aduz que se tratam de estratégias que atuam diretamente nas organizações públicas mobilizando e apoiando as ações de melhoria das práticas de gestão e da qualidade do atendimento ao cidadão; sensibilizando-o diretamente para o exercício do controle social, da participação e avaliação do grau de satisfação e insatisfação com os serviços prestados pelo poder público.

Portanto, a busca pela qualidade na prestação do serviço ao público tornou- se um imperativo em face da nova postura adotada pela Administração pública, de focar sempre o cidadão , seu fim e razão de existir, a ele dispensando um atendimento de excelência, que coloque os serviços, rotinas, normas e condutas a seu serviço, de forma transparente, participativa e indutora do controle social.

3.3 O MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA

A compreensão de que o maior desafio do setor público é de natureza

gerencial fez com que se buscasse, na década de 90, um novo modelo de gestão pública focado em resultados e orientado para o cidadão. Esse modelo deveria orientar as organizações nessa transformação e permitir avaliações comparativas de desempenho entre organizações públicas brasileiras e estrangeiras e mesmo com empresas e demais organizações do setor privado. Em 1997, o Programa optou pelos Critérios de Excelência utilizados no Brasil e em diversos países, cujos fundamentos representam o ―estado da arte‖ em gestão.

Todavia, a adoção, sem adaptação, dos modelos utilizados pelos prêmios e sistemas existentes mostra-se inadequada para organizações públicas, principalmente para aquelas integrantes da administração direta, em razão da natureza dessas organizações e da linguagem empresarial adotada por esses modelos.

A estratégia utilizada pelo GESPUBLICA foi a de adaptação da linguagem, de

forma a respeitar a natureza pública de nossas organizações e, ao mesmo tempo, preservar as características que definem todos os modelos analisados como de

excelência de gestão. Não se tratou de fazer concessões às organizações públicas, mas sim de criar o entendimento necessário para dar viabilidade a seu processo de transformação rumo à excelência gerencial com base em padrões e práticas mundialmente aceitas.

A adaptação da linguagem cuidou de dois aspectos importantes:

- interpretar para o setor público os conceitos da gestão contidos nos modelos; e

- preservar a natureza pública das organizações que integram o aparelho do Estado

brasileiro. De lá para cá, sob a mesma orientação, o Modelo de Excelência em Gestão Pública tem passado por aperfeiçoamentos contínuos com o propósito de acompanhar o ―estado da arte‖ da gestão preconizado pelos modelos de referência que lhe deram origem e de acompanhar também as mudanças havidas na administração pública brasileira.

Acompanhar o ―estado da arte‖ da gestão garante a identidade do modelo com o pensamento contemporâneo sobre excelência em gestão. Acompanhar as mudanças na administração pública garante a identificação do modelo com a realidade das organizações públicas brasileiras.

O Modelo de Excelência em Gestão Pública é a representação de um sistema

gerencial constituído de sete partes integradas, que orientam a adoção de práticas

de excelência em gestão com a finalidade de levar às organizações públicas brasileiras a padrões elevados de desempenho e de excelência em gestão.

A figura abaixo representa graficamente o modelo, destacando a relação

entre suas partes.

O primeiro bloco – Liderança, Estratégias e Planos e Cidadãos e Sociedade – pode ser

O primeiro bloco Liderança, Estratégias e Planos e Cidadãos e Sociedade

pode ser denominado de PLANEJAMENTO. Por meio da liderança da alta administração, que focaliza as necessidades dos cidadãos destinatários da ação da organização, os serviços/produtos e os processos são planejados, conforme os recursos disponíveis, para melhor atender a esse conjunto de necessidades.

O segundo bloco Pessoas e Processos representa a execução do

planejamento. Nesse espaço, concretiza-se a ação que transforma objetivos e metas em resultados. São as pessoas, capacitadas e motivadas, que operam esses

processos e fazem com que cada um deles produza os resultados esperados.

O terceiro bloco Resultados representa o controle, pois serve para

acompanhar o atendimento à satisfação dos destinatários dos serviços e da ação do Estado, o orçamento e as finanças, a gestão das pessoas, a gestão de suprimentos e das parcerias institucionais, bem como o desempenho dos serviços/produtos e dos processos organizacionais.

O quarto bloco Informação e Conhecimento – representa a ―inteligência da

organização‖. Nesse bloco, são processados e avaliados os dados e os fatos da organização (internos) e aqueles provenientes do ambiente (externos), que não

estão sob seu controle direto, mas, de alguma forma, podem influenciar o seu desempenho. Esse bloco dá à organização a capacidade de corrigir ou melhorar suas práticas de gestão e, conseqüentemente, seu desempenho.

A figura também representa o relacionamento existente entre os blocos

(setas maiores) e entre as partes do Modelo (setas menores), evidenciando o enfoque sistêmico do modelo de gestão.

Para efeito de avaliação da qualidade da gestão pública, as sete partes do Modelo de Excelência em Gestão Pública foram transformadas em Critérios para Avaliação da Gestão Pública; a esses critérios foram incorporados referenciais de excelência (requisitos) a partir dos quais a organização pública pode implementar ciclos contínuos de avaliação e melhoria de sua gestão.

3.4 FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA

Os fundamentos da gestão pública de excelência são valores essenciais que caracterizam uma gestão pública como de excelência. Não são leis, normas ou técnicas, são valores que precisam ser paulatinamente internalizados até se tornarem definidores da gestão de uma organização. Para a maioria das organizações públicas, alguns ou todos os fundamentos aqui apresentados ainda não são fundamentos, porque não são valores. São esses fundamentos apenas objetivos, fazem parte de uma visão futura da prática gerencial desejada. À medida que forem transformados em orientadores das práticas de gestão, tornar-se-ão gradativamente hábitos e, por fim valores inerentes à cultura organizacional. O Modelo de Excelência em Gestão Pública foi concebido a partir da premissa de que é preciso ser excelente sem deixar de ser público. Tal modelo deve estar alicerçado em fundamentos próprios da natureza pública das organizações e em fundamentos próprios da gestão de excelência contemporânea. Juntos, esses fundamentos definem o que se entende hoje por excelência em gestão pública.

Os primeiros fundamentos são constitucionais, encontram-se no Artigo 37 da Constituição Federal: a gestão pública para ser excelente tem que ser legal, impessoal, moral, pública e eficiente.

- Legalidade: estrita obediência a lei; nenhum resultado poderá ser considerado

bom, nenhuma gestão poderá ser reconhecida como de excelência à revelia da lei.

- Moralidade: pautar a gestão pública por um código moral. Não se trata de ética

(no sentido de princípios individuais, de foro íntimo), mas de princípios morais de aceitação pública.

- Impessoalidade: não fazer acepção de pessoas. O tratamento diferenciado

restringe-se apenas aos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilidade e o conforto são valores de um serviço público de qualidade e devem ser agregados a todos os usuários indistintamente. Em se tratando de organização pública todos os seus usuários são preferenciais, são pessoas muito importantes.

- Publicidade: ser transparente, dar publicidade aos dados e fatos. Essa é uma forma eficaz de indução do controle social.

- Eficiência: fazer o que precisa ser feito com o máximo de qualidade ao menor

custo possível. Não se trata de redução de custo a qualquer custo, mas de buscar a

melhor relação entre qualidade do serviço e a qualidade do gasto.

Orientados por esses fundamentos constitucionais, integram a base de sustentação do Modelo de Excelência em Gestão Pública os fundamentos que

sustentam o conceito contemporâneo de uma gestão de excelência, que são os seguintes:

- Excelência dirigida ao cidadão: a excelência em gestão pública pressupõe

atenção prioritária ao cidadão e à sociedade na condição de usuários de serviços

públicos e destinatários da ação decorrente do poder de Estado exercido pelas organizações públicas. As organizações públicas, mesmo aquelas que prestam serviços exclusivos de

Estado, devem submeter-se à avaliação de seus usuários, obtendo o conhecimento necessário para gerar produtos e serviços de valor para esses cidadãos e com isso proporcionar-lhes maior satisfação. Este fundamento envolve não apenas o cidadão individualmente, mas todas as formas pelas quais se faça representar: empresas, associações, organizações e representações comunitárias.

- Gestão participativa: o estilo da gestão pública de excelência é participativo.

Isso determina uma atitude gerencial de liderança, que busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho. Uma gestão participativa genuína requer cooperação, compartilhamento de informações e confiança para delegar, dando autonomia para atingir metas. Como resposta, as pessoas tomam posse dos desafios e dos processos de trabalho dos quais participam, tomam decisões, criam, inovam e dão à organização um clima organizacional saudável.

- Gestão baseada em processos e informações: o centro prático da ação da

gestão pública de excelência é o processo, entendido como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos/serviços (saídas) com alto valor agregado. Gerenciar um processo significa planejar, desenvolver e executar as suas atividades e, avaliar, analisar e melhorar seus resultados, proporcionando melhor desempenho à organização. A gestão de processos permite a transformação das hierarquias burocráticas em redes de unidades de alto desempenho. Os fatos e dados gerados em cada um desses processos, bem como os obtidos externamente à organização se transformam em informações que assessoram a tomada de decisão e alimentam a produção de conhecimentos. Esses conhecimentos dão à organização pública alta capacidade para agir e poder para inovar.

- Valorização das pessoas: as pessoas fazem a diferença quando o assunto é o

sucesso de uma organização. A valorização das pessoas pressupõe dar autonomia para atingir metas, criar oportunidades de aprendizado, de desenvolvimento das

potencialidades e reconhecer pelo bom desempenho.

- Visão de futuro: a busca da excelência nas organizações públicas é diretamente

relacionada à sua capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que dê coerência ao processo decisório e que permita à organização antecipar-se às novas necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade. A visão de futuro impõe o agir persistente, contínuo, para que as ações do dia-a-dia da organização

contribuam para a construção do futuro almejado. Indica o rumo para a organização, a constância de propósitos a mantém nesse rumo.

- Aprendizado organizacional: o aprendizado deve ser internalizado na cultura

organizacional tornando-se parte do trabalho diário em quaisquer de suas atividades, seja na constante busca da eliminação da causa de problemas, na busca de inovações e na motivação das pessoas pela própria satisfação de executarem suas atividades sempre da melhor maneira possível. É importante destacar que

este fundamento perpassa horizontalmente toda a organização. Isto significa que independentemente do processo produtivo, da prática de gestão ou do padrão de trabalho, o aprendizado deve acontecer de maneira sistêmica. É preciso ir além dos problemas e procurar novas oportunidades para a organização. Isso é um processo contínuo e inesgotável que engloba tanto as melhorias incrementais, como as inovações e a ruptura de práticas que deixam de ser necessárias, apesar da competência da organização em realizá-las.

- Agilidade: a postura pró-ativa está relacionada à noção de antecipação e

resposta rápida às mudanças do ambiente. Para tanto, a organização precisa

antecipar-se no atendimento às novas demandas dos seus usuários e das demais partes interessadas.

Papel importante desempenham as organizações públicas formuladoras de políticas públicas, na medida em que percebem os sinais do ambiente e conseguem antecipar-se evitando problemas e/ou aproveitando oportunidades. A resposta rápida agrega valor à prestação dos serviços públicos e aos resultados do exercício do poder de Estado.

- Foco em resultados: o resultado é a materialização de todo o esforço da

organização para o atendimento das necessidades de todas as partes interessadas.

O sucesso de uma organização é avaliado por meio de resultados medidos por um conjunto de indicadores que devem refletir o grau de atendimento às expectativas de todas as partes interessadas.

- Inovação: significa fazer mudanças significativas para melhorar os processos,

serviços e produtos da organização e criar novos valores para as partes interessadas da organização. Inovação levará a organização a novas dimensões de desempenho. Ela não diz respeito somente às áreas de pesquisa e

desenvolvimento, mas abrange todos os aspectos e processos da organização. As organizações devem ser conduzidas e gerenciadas de forma que a inovação se torne parte da cultura.

-

Controle social: a gestão das organizações públicas tem que estimular o cidadão

e

a própria sociedade a exercer ativamente o seu papel de guardiãs de seus direitos

e

de seus bens comuns. Nesse sentido, a boa gestão pública pressupõe a criação de

canais efetivos de participação do cidadão nas decisões públicas, na avaliação dos serviços, inclusive na avaliação da atuação da organização relativamente aos impactos que possa causar à saúde pública, à segurança e ao meio ambiente.

3.5 - INSTRUMENTO PARA AVALIAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA

O Instrumento para avaliação da gestão pública do GesPública está estruturado em sete critérios, vinte e seis itens e 103 alíneas. Para efeito de prova, não acredito que o CESPE vá além dos critérios de avaliação adotados, que são os

seguintes:

- LIDERANÇA: aborda como está estruturado o sistema de liderança da organização, ou seja, sua composição e funcionamento. Discorre sobre o modo como a Alta Administração, a partir das macroorientações de Governo, atua pessoalmente para definir e disseminar entre os colaboradores os valores, as políticas e orientações estratégicas, considerando as necessidades de todas as partes interessadas, orientandoas na busca do desenvolvimento institucional, do seu desenvolvimento individual, estimulando a iniciativa e a criatividade e estabelecendo uma cultura da excelência que permeie toda a organização. O Critério Liderança também aborda como a alta administração analisa criticamente o desempenho global da organização e como as práticas relativas ao sistema de liderança são avaliadas e aperfeiçoadas.

- ESTRATÉGIAS E PLANOS: aborda como a organização, a partir de sua visão de futuro, formula suas estratégias e as desdobra em planos de ação de curto e longo prazos. Versa, particularmente, sobre o modo como a organização utiliza as informações sobre os usuários e sobre o seu próprio desempenho para estabelecer as estratégias, de forma a assegurar o alinhamento e a implementação delas com vistas ao atendimento de sua missão e à satisfação das partes interessadas. O Critério também aborda como é definido e implementado o sistema de medição do desempenho global da organização.

Aborda, ainda, como as práticas relativas à formulação, desdobramento / operacionalização das estratégias e ao planejamento da medição do desempenho são avaliadas e aperfeiçoadas.

- CIDADÃOS E SOCIEDADE: examina como a organização, no cumprimento das

suas competências institucionais, identifica os usuários dos seus serviços/produtos e conhece suas necessidades, antecipando-se a elas, no cumprimento das suas

competências institucionais. Examina, também, como divulga seus serviços / produtos e ações para reforçar a sua imagem institucional e como a organização estreita o relacionamento com os seus usuários, mede e intensifica a satisfação deles. Esse critério examina, ainda, como a organização aborda suas responsabilidades perante a sociedade e as comunidades diretamente afetadas pelas suas atividades e serviços / produtos e como estimula a cidadania. Examina, também, como as práticas relativas ao conhecimento mútuo, ao relacionamento com os usuários e à interação com a sociedade são avaliadas e aperfeiçoadas.

- INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO: aborda como a organização gerencia as

informações e os indicadores de desempenho mais importantes da organização e dos seus referenciais comparativos e como é feita a gestão do conhecimento na organização. Aborda, também, como as práticas relativas à gestão das informações da organização, a gestão das informações comparativas e a gestão do conhecimento são avaliadas e aperfeiçoadas.

- PESSOAS: aborda como a organização prepara e estimula as pessoas para desenvolverem e utilizarem seu pleno potencial em alinhamento com as estratégias da organização. Também aborda os esforços para criar e manter um ambiente que conduza à excelência no desempenho, à plena participação e ao crescimento individual e institucional. Discorre, ainda, sobre a forma como as práticas relativas ao sistema de trabalho, à capacitação e desenvolvimento e à qualidade de vida são avaliadas e aperfeiçoadas.

- PROCESSOS: aborda os principais aspectos do funcionamento interno da organização, entre os quais se inclui a estruturação de seus processos com base em suas competências legais, a definição dos seus serviços com foco nas necessidades dos cidadãos, a implementação e a operacionalização de seus processos finalísticos, de apoio, orçamentários e financeiros e os relativos aos seus fornecedores. Versa, portanto, sobre a forma como os principais processos da organização são definidos, estruturados, implementados, gerenciados e aperfeiçoados, para obter melhor desempenho e para melhor atender às necessidades dos cidadãos. Aborda, ainda, como as práticas relativas à gestão de processos finalísticos, de apoio, orçamentários e financeiros e relativos aos fornecedores são avaliadas e aperfeiçoadas.

- RESULTADOS: aborda a evolução do desempenho da organização relativamente:

à satisfação de seus cidadãos, considerando o atendimento ao universo potencial de cidadãos; à melhoria dos seus serviços/produtos e dos processos organizacionais; à satisfação, avaliação, bem-estar, educação e capacitação das pessoas; à gestão dos

fornecedores; ao cumprimento das metas e aplicação dos recursos orçamentários e financeiros. Trata, também, dos níveis de desempenho em relação aos referenciais comparativos pertinentes.

3.7 - PRÊMIO NACIONAL DE GESTÃO PÚBLICA

Instituído inicialmente como Prêmio Qualidade do Governo Federal PQGF. Em 3 de março de 1998, como uma das ações estratégicas do Programa da Qualidade no Serviço Público, tinha a finalidade de reconhecer e premiar as

organizações públicas que comprovassem alto desempenho institucional, com qualidade em gestão. Para tanto, o Prêmio realizou ciclos anuais de premiação, tendo por base o Modelo de Excelência em Gestão Pública. Após cinco ciclos de premiação, o Prêmio Qualidade do Governo Federal - PQGF reafirma seu propósito de contribuir para a transformação da gestão pública estimulando, pelo reconhecimento, nossas organizações a assumirem o compromisso de mudança e a permanecerem nele. Essa estratégia de mobilização pelo reconhecimento ampliou seu escopo de atuação ao longo desses cinco anos: de um prêmio exclusivo para o poder executivo em 1998, para um prêmio aberto a todas as organizações públicas brasileiras; de um prêmio de 500 pontos, destinado a reconhecer as organizações a caminho da excelência, para um prêmio destinado a reconhecer as organizações públicas de classe mundial. Um novo nome, mas o mesmo propósito: o sucesso do Prêmio determinou a manutenção do seu propósito e a sua expansão a mudança do seu nome. Dessa forma, mudou-se o nome do prêmio para Prêmio Nacional da Gestão Pública, que tem mantido as características universais da gestão de excelência que o identifica com os modelos de gestão utilizados pelos setores público e privado em mais de 60 países.

Reconhecer por meio do Prêmio Nacional de Gestão Pública significa destacar, dentre as organizações participantes de um ciclo de premiação, aquelas que evidenciam melhoria gerencial na direção da inovação, da redução de custos, da qualidade dos serviços e da satisfação do cidadão.

É importante registrar que este Prêmio é resultado de um trabalho conjunto e integrado de diversos agentes - organizações públicas e privadas, servidores públicos e demais cidadãos - que, visualizando a oportunidade de ganhos coletivos para o setor público e para a sociedade, deram ao projeto sustentação e legitimidade.

- OBJETIVOS:

a) Reconhecer formalmente os resultados alcançados pelas organizações com a

implementação da Gestão Pública pela Qualidade.

b) Estimular órgãos e entidades da administração pública brasileira a priorizarem

ações voltadas para a melhoria da gestão e do desempenho institucional.

c) Disponibilizar para as organizações informações sobre práticas bem sucedidas da

gestão pública empreendedora.

PÚBLICO-ALVO: podem participar do Prêmio Nacional da Gestão Pública todas as organizações públicas brasileiras, dos poderes Executivo, Legislativo e Judiciário, das esferas federal, estadual e municipal.

- BENEFÍCIOS DO PROCESSO DE PREMIAÇÃO:

Ao participar do Prêmio Nacional da Gestão Pública, a candidata:

a) recebe uma avaliação de sua gestão, feita por uma banca de especialistas em

gestão pública;

b) passa a dispor de mecanismos capazes de manter e estimular a participação dos

servidores e empregados no processo de melhoria contínua da organização voltados

para atender à sociedade;

c) se reconhecida, passa a ter práticas da gestão divulgadas como referenciais para

a transformação de outras organizações.

4. GESTÃO POR RESULTADOS NA PRODUÇÃO DE SERVIÇOS PÚBLICOS

A assimilação, pelo planejamento, dos novos princípios organizacionais e de

gestão, que passaram a dominar o movimento de reestruturação do setor público

no mundo e, também, no Brasil, com a reforma gerencial introduzida pela Reforma do Aparelho de Estado, em 1995, levou a uma mudança em relação à forma de se administrar os recursos financeiros a fim de se atingir os resultados esperados pela sociedade.

A noção de planejamento orientado para resultados e intensivo em gestão

foi conseqüência natural desse processo contínuo de aperfeiçoamento da gestão pública, incorporando experiências do setor público de outros países, além de

inovações decorrentes do aprendizado e da avaliação crítica dos modelos implementados.

Nasce, assim, a idéia de combinar um planejamento abrangente que envolvesse o conjunto de bens e serviços prestados pelo Estado com uma gestão estratégica de um conjunto seletivo de programas considerados estratégicos. Dessa forma, a definição de metas plurianuais de desempenho deveria elevar a capacidade sistêmica do Estado de gerar resultados crescentes. Em seguida, a seletividade e a focalização da ação governamental deveria assegurar a obtenção das transformações essenciais à sociedade.

A introdução da gestão por programas no ambiente atual da administração

pública engendra uma tensão entre as práticas existentes e os novos valores e atitudes empreendedoras, características da administração orientada para resultados. A estratégia tem consistido em manejar essa tensão, de tal modo que sua intensidade não seja um obstáculo, mas, ao contrário, exerça um efeito indutor do processo de mudança. Para tanto, é necessário superar progressivamente um certo número de óbices, à medida que avança a implementação do novo modelo integrado de planejamento, orçamento e gestão.

Não parece haver dúvidas quanto ao progresso que representou a adoção do conceito de programa não só como forma de integrar o PPA e os orçamentos anuais, mas em termos de transparência da alocação dos recursos públicos e de compromisso da gestão com resultados. Contudo, outros passos devem ainda ser dados para que a gestão governamental se direcione efetivamente para transformações na sociedade, em lugar de orientar-se apenas para processos e produtos. Essa mudança depende, em grande medida, do esforço que seja feito para consolidar o programa como unidade de gestão.

Depende, igualmente, de uma adaptação das organizações do setor público, de modo a dotá-las de capacidade de gestão matricial e adotar o Estado de gestão multissetorial. Significa, em outros termos, implementar uma reforma de Estado, que combine, simultaneamente, os princípios da Reforma do Aparelho de Estado, de 1995, fortemente voltada para o aumento da produtividade e qualidade, a partir de uma transformação das organizações, e as mudanças introduzidas pelo ciclo de gestão do gasto, que traduz a preocupação, essencial ao Estado moderno, com os impactos na sociedade.

4.1-

PROGRAMAS

Devem-se criar organizações que conciliem funções e objetivos. A gestão por programa introduz um conflito entre a estrutura departamental e uma atuação por objetivos. Em outras palavras, acentua-se a contradição entre as visões setoriais e o objetivo do programa, que, por definição, é visto sob a perspectiva externa da demanda da sociedade.

POR

AJUSTAR

AS

ORGANIZAÇÕES

À

GESTÃO

Até certa intensidade, esse conflito tem efeitos benéficos, pois contribui para o equilíbrio entre eficácia e eficiência dos resultados da organização. O desafio, nessas circunstâncias, é o de imprimir velocidade ao processo de transformação da organização em seus vários aspectos, a saber: estrutura, valores, liderança, estratégia, desenvolvimento de pessoal e sistemas de informação e controle.

Para tanto, é fundamental, em primeiro lugar, que os objetivos dos programas espelhem com precisão, em cada ministério, os problemas ou as oportunidades que devem ser enfrentados, para viabilizar uma situação futura desejada, compatível com uma orientação estratégica que integre e mobilize a equipe do ministério. Essa orientação, por sua vez, deve refletir os compromissos do governo.

Outro passo importante é o fortalecimento e a integração das funções de planejamento, orçamento e gestão dos ministérios. Em uma perspectiva de gestão por resultados, é recomendável que se dê ênfase ao planejamento e à gestão estratégica, à elaboração e execução orçamentária e financeira orientada pelos resultados dos programas, a um processo contínuo de evolução organizacional, que tenha por objetivo incorporar a gestão por programas às estruturas formais e aos processos decisórios da organização.

É desejável, ainda, que todos os eventos do ciclo de gestão do gasto do

governo tenham como referência os programas e seus resultados. O objetivo é assegurar que o programa atue como elemento integrador desse processo, ao estabelecer uma linguagem comum para as atividades de elaboração, revisão e avaliação do Plano Plurianual, definição de prioridades e metas na Lei de Diretrizes Orçamentárias, elaboração dos orçamentos, programação orçamentária e financeira, programação plurianual físico-financeira, auditoria interna e externa.

A transparência para a sociedade e o fortalecimento do controle social são

contribuições importantes do modelo de gestão por programa. Essas conquistas podem ser ampliadas com a utilização mais intensa do programa e de seus resultados como instrumentos de diálogo do governo com a sociedade. O programa, assim, transforma-se no referencial ideal para a discussão pública sobre os resultados atingidos e as melhorias necessárias ao seu aperfeiçoamento contínuo. Permite, ao mesmo tempo, estabelecer uma relação de co- responsabilidade entre a comunidade e o Estado, para assegurar a transformação social, medida crucial em face das dificuldades fiscais e do tamanho dos desafios de um país em desenvolvimento.

O modelo gerencial adotado tem o objetivo de atribuir responsabilidades, orientar os esforços das equipes envolvidas na execução, para a obtenção de resultados, e, por último, assegurar a atualização permanente do plano. A forma encontrada para assegurar a qualidade do gerenciamento foi a de criar a figura do gerente de programa, o monitoramento em rede, com o apoio de um sistema de informações gerenciais, o gerenciamento intensivo dos programas estratégicos e a avaliação anual de desempenho de todos os programas e do plano.

4.2 - OBJETIVOS DA GESTÃO POR RESULTADOS NO SETOR PÚBLICO

- PROVER INFORMAÇÕES GERENCIAIS: tornar disponíveis para a alta direção

do governo as informações de desempenho físico e financeiro das ações de cada

programa, seus resultados e as restrições que enfrenta durante a execução é

condição

fundamental para o monitoramento e a coordenação do plano e do orçamento. No primeiro ano do Plano Plurianual 2000-2003, foram atingidos apenas 37% de ações com capacidade de correlacionar a execução física à financeira. Em 2001, elevou-se este índice para 49%. A fim de aumentar tal nível de controle, há medidas em curso de simplificação e adequação ao uso do sistema de informações gerenciais, de capacitação de pessoal e da auditoria dos programas.

- GENERALIZAR A CULTURA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: dar conseqüência à avaliação de desempenho no processo alocativo e na gestão pública. Assim, a avaliação de desempenho volta-se para o aperfeiçoamento contínuo do novo modelo de gestão. Assume um papel de transformação da gestão. Tem por base a autoavaliação dos programas e se desenvolve de modo a constituir um processo de interação de gerentes, equipes, órgãos de supervisão setoriais e de

coordenação geral, para a análise crítica dos resultados e das restrições, bem como

a pactuação dos aperfeiçoamentos possíveis.

O desafio é o da sensibilização e capacitação de gestores, como também o

aprendizado de novas metodologias, para a construção coletiva de uma cultura gerencial de avaliação de desempenho que se caracterize pela participação e pela transparência.

O processo desenvolve-se de modo a integrar as organizações responsáveis

pelo planejamento, orçamento e gestão e para criar as condições necessárias à implementação dos aperfeiçoamentos.

- DAR FLEXIBILIDADE AOS PROCEDIMENTOS ADMINISTRATIVOS E DE EXECUÇÃO ORÇAMENTÁRIA: mesmo em um ambiente de ajuste fiscal, que tem prevalecido ao longo do período de implementação do novo modelo de gestão na

administração pública brasileira, a falta de recursos financeiros é apenas a segunda mais importante restrição à gestão do plano e dos orçamentos. A maior restrição é

a rigidez de procedimentos administrativos e de execução orçamentária, que ainda

não incorporam as novas condicionantes da gestão por programas. As dificuldades concentram-se, sobretudo, nos contratos, na rigidez orçamentária e financeira, na descentralização de políticas e nas alterações do plano e do orçamento, motivadas por circunstâncias, por vezes, imprevistas na condução dos programas por alterações feitas obrigatoriamente por meio de projeto de lei.

- ESTABELECER A COMUNICAÇÃO COM A SOCIEDADE: a gestão orientada para

resultados cria percepções de ganhos e perdas. Perdem as estruturas da organização, cujo poder é aparentemente ameaçado pela transparência que decorre da gestão por programas. Ganham os segmentos da sociedade beneficiários dos programas e os gestores de alto nível da administração pública, que são avaliados em função dos resultados percebidos pela sociedade em geral. Nesse contexto, a comunicação com a sociedade assume um papel de melhoria constante dos programas e de transformação da gestão. A experiência tem mostrado que a interação com o público-alvo do programa é um dos principais fatores de motivação dos gerentes e uma referência concreta para sua ação integradora da organização. Outra vertente da comunicação dirige-se ao Congresso Nacional e aos seus parlamentares, cuja compreensão e

adesão ao modelo estimulariam a sua difusão e o incremento mais rápido dos princípios na Administração Pública Federal.

- INTRODUZIR PARCERIAS: a gestão por programas oferece uma visão mais ampla no que concerne à origem e à natureza dos recursos necessários à consecução de objetivos da administração pública. Um programa concebido sob essa nova perspectiva pode articular ações de diferentes agentes públicos ou privados, como também recursos outros que não só financeiros pessoas, conhecimento, capacidade de gestão e recursos materiais para a obtenção dos resultados desejados. A experiência tem demonstrado que aqui se encontra a maior fonte de melhoria da qualidade do gasto público. Contudo, tais resultados dependem da transformação mais difícil de ser conquistada: o comportamento empreendedor dos gerentes públicos, inseridos em um ambiente organizacional tradicionalmente burocrático.

4.3 - O CONTRATO DE GESTÃO

O contrato de gestão foi idealizado no direito francês como meio de controle

administrativo ou tutela sobre as suas empresas estatais. Mas, antes disso, o contrato de gestão já era utilizado como meio de vincular a programas governamentais determinadas empresas privadas que recebiam algum tipo de auxílio por parte do Estado. Mais recentemente, os contratos de gestão passaram a ser celebrados com os próprios da Administração Direta, portanto, com entes sem personalidade jurídica própria; são os chamados centros de responsabilidade que se comprometem, por meio do contrato de gestão, a atingir determinados objetivos institucionais, fixados em consonância com programa de qualidade proposto pelo órgão interessado e aprovado pela autoridade competente, em troca, também, de maior autonomia de gestão.

O simples fato de ser celebrado com um órgão sem personalidade jurídica já

demonstra que o vocábulo "contrato", no caso, só é empregado, provavelmente, porque não se conseguiu outro melhor, já que, na realidade, não se trata de verdadeiro contrato, que supõe que ambas as partes tenham personalidade jurídica

própria.

A idéia, em relação às empresas estatais e aos centros de responsabilidade,

é a de, por meio do contrato de gestão, fixar compromissos bilaterais:

a) para a empresa ou órgão, o de cumprir determinados objetivos fixados em planos nacionais ou em programas pré-definidos pelas partes;

b) para a Administração Pública, o de flexibilizar os meios de controle sobre a entidade, conferindo-lhe maior grau de autonomia na gestão dos negócios.

No direito brasileiro, o contrato de gestão vem sendo celebrado com empresas estatais visando ao controle por resultados e ao aumento da eficiência, mas também com outro tipo de entidade, que poderíamos incluir na categoria de entidade paraestatal, do tipo dos serviços sociais autônomos e das chamadas organizações sociais.

5. GOVERNO EMPREENDEDOR

De meados para o final da década de 70, os países desenvolvidos começaram a enfrentar sérias dificuldades para sustentar o padrão, até então dominante, de gastos com as políticas sociais. Teve início o ocaso do estado do

bem-estar social (welfare-state). Numa conjuntura em que à crise fiscal foi juntando-se a crescente ampliação do desemprego, a resposta inicial, em nível prático, foi um recuo das políticas sociais, sob a bandeira do neoliberalismo , que teve seu apogeu nas administrações Reagan, nos Estados Unidos e Thatcher, na Inglaterra. No campo teórico, a resposta se deu através de uma avalanche de questionamentos à teoria intervencionista de cunho keynesiano, praticada pela maioria dos países desde o segundo pós-guerra. Toda a década de 80 foi marcada por um intenso debate sobre o papel do governo na economia, com franca vantagem para as teses anti-intervencionistas, favorecidas não só pela crise do welfare-state, mas também pelo colapso das experiências socialistas e pelo robustecimento da teoria econômica do lado da oferda (suplly sides economics ou Reaganomics). Passada a euforia do aparente ―fim da história‖ (Francis Fukuyama), nos anos 90 recoloca-se a discussão sobre o papel do governo na economia e na sociedade, agora sob o impacto de avaliações não tão positivas a respeito da performance das experiências americana e inglesa de recuo da política social. É nesse contexto que surge a discussão sobre a reinvenção do governo, cujo significado está muito bem sistematizado, da forma como recebe acolhida na opinião pública, no ―best-seller mundial‖ A reinvenção do governo, de David Osborne & Ted Gaebler.

5.1. Reinvenção do governo: o que é e a que pretende responder?

O governo reinventado presta-se a dar resposta a um mundo em rápida transformação . Que é necessário transformar o modo de governar está ficando cada vez mais evidente, segundo Osborne & Gaebler (1993), pois a experimentação está tomando conta do ato de governar em todo o mundo, na medida que as regras tornaram-se imprecisas nos últimos 20 anos, instaurando uma crise de paradigmas na arte de governar. Esta crise tem origem na rápida obsolescência dos governos tradicionais, burocratizados, provocada pelo desenvolvimento acelerado de novas tecnologias que estão permitindo, em todo o mundo e em todas as atividades, um inusitado aumento da produtividade, transformando o mundo empresarial e as instituições em geral, bem como a própria forma de agir das instituições. O governo reinventado é, em síntese, aquele que muda seu modo de funcionar, eliminado as falhas que o tornaram ineficiente (estando a ineficiência localizada nos seus meios e não nos seus fins). É o governo empreendedor, inovador, maximizador da produtividade e da eficiência, criador de oportunidades, delimitador de riscos, promotor da competição (interna e externamente). É o governo que utiliza os seguintes princípios de forma integrada, em todas as suas áreas de atuação:

1. diminui os esforços que despende nas atividades de prestação de serviços

(em geral terceiriza ou gere de forma não tradicional) e concentra-se nas atividades de regulação e catalisação;

2. enfrenta os problemas em parceria com a comunidade e não criando estruturas assistencialistas profissionalizadas;

3. introduz a competição na prestação de serviços, dando combate à prática

monopolista em todas as frentes, inclusive nos órgãos públicos;

4. opera perseguindo suas missões e não limitando-se a obedecer normas e

regras rígidas;

5. avalia os resultados de suas políticas, premiando resultados ao invés de

fornecer recursos aleatoriamente; 6. volta-se para o atendimento das necessidades do "cliente" e não da

burocracia;

7.

empreende, muitas vezes transformando fontes de despesa em fontes de

receita e, com isso fugindo ao dilema tradicional colocado pela crise fiscal: ampliar tributação ou não realizar; 8. planeja e age de maneira a evitar ou a preparar-se para controlar o surgimento de problemas, conseguindo, com isso, atuar preventiva e não curativamente;

9. descentraliza, não opera com hierarquia rígida, incentiva a participação e

constituição de equipes; 10. pratica a regulação estruturando o mercado, ao invés da adoção de programas que o suspendem.

Se estas são as características do novo modo de governar que está se delineando, é de se supor que o governo tradicional deve ser caracterizado por não possuir algumas destas facetas e/ou por tê-las ao avesso. Assim, o governo tradicional, mais intervencionista como se vê na maioria dos casos aqueles em cujo âmbito a experimentação ainda não chegou metem-se mais em empreender do que em planejar, em fazer as vezes da comunidade, em atender aos interesses da burocracia ao invés dos ―clientes‖; atuam no socorro quando os problemas surgem e não na prevenção; obedecem a normas mais do que a missões e não se avaliam; são constituídos por repartições que não têm incentivos para melhorar seu desempenho etc.

O tom retumbante com que as teses da reinvenção do governo vêm sendo apresentadas (e em muitos casos assumidas) e a ampla aceitação que vêm tendo junto à opinião pública, deixam a impressão de que uma revolução está em curso, devendo ter impacto sobre as teorias pré-existentes a respeito do papel do governo e seu modo de funcionar. Osborne & Gaebler (1993, p. 350) acreditam que isso

esteja de fato ocorrendo, pois para eles na prática governativa ―

regras

tradicionais tornaram-se imprecisas, a experimentação se difundiu rapidamente, práticas até então aceitas, sem nenhuma crítica, passaram a ser discutidas.‖Há

muitos aspectos do governo reinventado que conservam elementos que estão presentes no pensamento econômico clássico, de índole liberal. Tanto o governo reinventado, como o governo do tipo presente na Escola Clássica, são economicamente menos eficientes e menos eficazes que os indivíduos para empreender.

as

Osborne & Gaebler (1993, p. 310) afirmam que os mercados ―São

descentralizados, normalmente competitivos, delegam a escolha aos interessados

(

às mudanças rápidas

monopolizadores, agem em função dos grupos de interesse (e não dos clientes) e distribuem recursos por programas, cuja performance em geral não é avaliada.

reagem com velocidade

enquanto que os governos são burocratizados,

)

vinculam os recursos diretamente aos resultados (

‖,

)

Mill (1848, p. 399) identificava como causa principal da superioridade do mercado o mesmo fator que Osborne & Gaebler apresentam insistentemente:

uma organização melhor do governo reduzisse de muito a

força da objeção contra a simples multiplicação de suas funções, continuaria de pé que em todas as comunidades mais avançadas a maioria das coisas é menos bem feita pela intervenção do governo do que o seria, se as executassem - ou fizessem executar - os indivíduos mais interessados no assunto, caso se lhes desse liberdade de ação. Os motivos dessa verdade são expressos com bastante precisão no dito popular de que as pessoas entendem melhor de suas próprias coisas e de seus próprios interesses, e deles cuidam melhor, do que o faz o governo, ou se pode esperar que o faça.

embora

A causa disso, para Say (1803, p. 394), é que:

O indivíduo sente o valor da coisa que consome. Trata-se, muitas vezes, do resultado penoso de seu suor, de uma longa aplicação e de uma poupança contínua. Pode, assim, medir com facilidade a vantagem que obterá com o consumo e a privação que daí resultará para ele. Um Governo, todavia, não está diretamente interessado na ordem e na economia. Não sente tão vivamente nem de tão perto as inconveniências que redundam da infração de uma e outra. Acrescente-se a isso que o indivíduo encontra estímulo para poupar, não somente em seu próprio interesse, mas também nos sentimentos de seu coração, pois sua economia assegura recursos para os entes que lhe são caros. Um Governo econômico, no entanto, poupa para cidadãos que mal conhece e os recursos que economiza só servirão, talvez, para seus sucessores.

Esta linha de raciocínio é a mesma que acaba levando Osborne & Gaebler a optarem por um governo descentralizado, participativo, parceiro da comunidade.

Uma das diferenças na abordagem de Osborne & Gaebler, está no fato de vislumbrarem a possibilidade de o governo tornar-se eficiente. Isto, para os economistas clássicos, parece impossível. Para eles, o governo é um estorvo ao livre mercado, e os recursos que retira das mãos dos indivíduos sob a forma de tributos, um peso que deve ser aliviado ao máximo, através da redução das funções governamentais. É por isso que há uma preocupação muito grande, na Escola Clássica, no sentido de delimitar as áreas em que o governo pode e deve atuar sem perturbar o uso eficiente dos recursos e os direitos individuais.

Para Osborne & Gaebler (1993, p. 80), assim como para Mill, ―A questão não é público versus privado, mas competição versus monopólio.‖Ou seja, o fundamental é assegurar o funcionamento dos mecanismos de mercado, o sistema de laisser-faire. Os autores americanos, porém, defendem uma revolução no modo de governar que, sendo compatível com o mercado, assimile parte das técnicas utilizadas para gerir as ágeis e inovadoras empresas do final do século XX.

Uma vez tornado mais eficiente o modo de governar, uma vez resgatada a capacidade do próprio governo de competir (inconcebível nos clássicos), este pode também se inserir na disputa pela prestação dos cada vez mais variados serviços demandados pela população. Enquanto Mill (1848, p. 283) constatava que

Em outros tempos, discutia-se como os governos devem ser constituídos, e segundo que princípios e normas devem exercer sua autoridade; atualmente, pergunta-se quase igualmente a que setores da vida humana esta autoridade tem que estender-se., Osborne & Gaebler (1983, p. 48) aceitam a democracia representativa como resposta para a primeira questão e julgam ter encontrado a resposta adequada à segunda questão:

Há certas coisas que as empresas fazem melhor do que o governo, mas o governo faz melhor outras tantas. Assim, por exemplo, o setor público tende a ser melhor no gerenciamento das políticas públicas, na regulamentação das atividades públicas, na manutenção da eqüidade, na prevenção da discriminação ou da exploração de grupos e pessoas, na garantia da continuidade e estabilidade dos

As empresas tendem a ser melhores nas

serviços, na defesa da coesão social. (

tarefas econômicas, na inovação, na repetição de experimentos bem sucedidos, na adaptação às mudanças rápidas, no abandono de atividades obsoletas ou inúteis, na execução de tarefas complexas ou técnicas.

)

COMPLEMENTO SOBRE GOVERNO EMPREENDEDOR-

(IMPORTANTE) - Embora não exista um conceito exato para o termo ―empreendedorismo‖ pode-se antever nessa afirmação que o empreendedorismo é uma estratégia chave para o sucesso de uma empresa, e que envolve a capacidade de mudar e inovar rapidamente. A empresa empreendedora é aquela que consegue olhar além do usual, possuindo habilidade de assumir a direção dos processos de transformação e o redirecionamento de seus recursos.

Governo empreendedor é o que gera receitas (extratributárias) ao invés de simplesmente incorrer em

Governo empreendedor = governo inovador

Ted Gaebler, um dos autores do livro Reinventando o Governo: Como o espírito empreendedor está transformando o Setor Público, juntamente com David Osborne, que influenciou profundamente os Governos de Bill Clinton e do Fernando Henrique Cardoso, em entrevista à revista EXAME chamou a atenção à maneira de injetar competitividade no governo. Disse que o governo precisa tornar-se empreendedor, que precisa também descentralizar a administração, com enfoque na qualidade, em todos os níveis, federal, estadual e local.

Ao ser perguntado pela revista EXAME se as administrações públicas podem ser competitivas e gerar lucro, Gaebler responde:

―Porque insistimos em pedir aos burocratas que trabalhem a vida inteira usando apenas a metade do cérebro? Uma metade dele sabe que ao assinar o contrato de trabalho, tudo o que o funcionário tem a fazer ao longo dos próximos 40 anos é tratar de gastar direitinho o dinheiro do contribuinte. Mas será que a outra metade do cérebro não poderia ocupar-se com outra questão: como ganhar dinheiro para os cidadãos? Poderia discorrer aqui por cinco dias seguidos e não esgotaria o arsenal de exemplos de como ganhar dinheiro no governo‖.

Após ser solicitado pela EXAME que ele citasse alguns exemplos que estariam ocorrendo nos Estados Unidos, Gaebler continuou:

―O serviço postal americano lançou uma série de selos em homenagem a Elvis Presley, seguindo uma estratégia muito inteligente. Em primeiro lugar, foram lançados cinco selos com imagens de diferentes fases da carreira do cantor, submetidos ao público para que escolhesse os mais bonitos. Apenas dois foram escolhidos e os demais descartados. Em fevereiro deste ano, o correio faturou nada menos que 1,1 bilhão de dólares com esses selos. Uma receita obtida com um serviço que a empresa nem mesmo terá de realizar, uma vez que boa parte dos selos foi comprada por gente que quer guardá-los como lembrança. Estamos despertando para a idéia de que o governo pode ganhar dinheiro. Quando descobrimos que não há problema nisso, veremos que a coisa não tem fim, que as possibilidades são ilimitadas. Um exemplo: em vários Estados Americanos, uma certidão de nascimento custa apenas 9 dólares. Se os pais quiserem uma certidão decorativa, feita em papel especial para colocar na parede, o mesmo serviço sai por 50 dólares. É simplesmente um recurso de marketing para adicionar valor à informação‖.

Nesta mesma entrevista, Gaebler destaca ainda que é impossível administrar o governo com um empreendimento, e que o que mais falta aos governos é energia e paixão. Segundo ele, a visão empreendedora implica

envolvimento, flexibilidade e senso de propriedade. Isso significa que se deve prestar atenção à coluna de receitas da mesma forma que se observa a coluna dos gastos. Significa prestar atenção aos clientes, aos fornecedores, aos concorrentes e identificar bem quem são eles.

Segundo Granjeiro, o governo empreendedor é o que:

procura formas eficientes de administrar.

está disposto a abandonar velhos programas e métodos.

é inovador, imaginoso e criativo.

assume riscos. transforma suas funções em fontes de receita, em vez de pesos sobre o orçamento. despreza as alternativas convencionais que se limitam a oferecer serviços básicos. trabalha de acordo com o setor privado. usa noções comerciais sólidas. privatiza. cria empresas e operações geradoras de recursos. orienta-se pelo mercado. Focaliza a avaliação de desempenho das suas ações. reconhece o mérito. faz com que as coisas funcionem e não teme sonhar o grande sonho. utiliza técnicas de gerenciamento mais inovadoras e eficazes em relação ao custo.

O governo empreendedor promove a competição e focaliza resultados e não

normas de procedimento. A maioria dos governos empreendedores promove a competição entre os que prestam serviços ao público. Eles dão poder aos cidadãos,

transferindo o controle das atividades da burocracia para a comunidade. Medem a atuação das suas agências, focalizando não os fatores utilizados, os insumos, mas sim os resultados. Orienta-se pelos seus objetivos sua missão em vez de regras e regulamentos. Redefinem seus usuários como clientes, oferecendo-lhes opções entre escolas, programas de treinamento, tipos de moradia. Descentralizam a autoridade, promovendo o gerenciamento com participação. Preferem os mecanismos do mercado às soluções burocráticas. Detêm-se não só no fornecimento de serviço ao público, mas também na catálise de todos os setores público, privado e voluntário para a ação conjunta dos problemas da comunidade.

Governos de mentalidade empreendedora livram-se do velho livro de regulamentos e abandonam as contas. Definem as missões fundamentais e, só então, estabelecem um orçamento e um conjunto de critérios que deixam os funcionários à vontade para perseguir as missões propostas.

6. GESTÃO PÚBLICA E GESTÃO PRIVADA

Vejamos as principais divergências entre a gestão pública e a gestão privada:

Quanto ao interesse: a gestão pública procurará satisfazer o interesse e bem- estar geral (voltada para o bem público), enquanto a gestão privada procura satisfazer os interesses de determinados indivíduos ou grupos (voltada para o bem privado). Como o governo detém a autoridade suprema, espera-se que resolva todos os conflitos dos particulares, garantido, assim, o bem estar comum.

Quanto aos recursos: A gestão privada lida com recursos próprios ou de investidores, e a pública com recursos gerados pelos contribuintes.

Quanto ao controle: A teoria das proteções especiais; segundo Weber, como os servidores públicos agem em nome do poder público, dispõem, em virtude disse, de um certo poder de coação, independentemente de seu nível hierárquico; essa autoridade, para que não se torne abusiva, necessita de controles, não só de seu chefe, mas também dos colegas, dos subordinados, do povo e do próprio servidor. A esse controle, Weber denominou Teoria de proteções especiais.

Quanto aos objetivos: A gestão pública visa a consecução de seu objetivos em prol do interesse coletivo, sem contudo, buscar lucro em suas atividades. A gestão priva visa o lucro. Vale ressaltar que as organizações públicas que oferecem serviços não exclusivos ao Estado (como empresas públicas, por exemplo), podem auferir lucro. Assim, os empresários são motivados pela busca do lucro, as autoridades governamentais se orientam pelo desejo de serem reeleitas.

As empresas normalmente trabalham em regime de competição; os governos usam habitualmente o sistema de monopólio. No governo, todos os incentivos apontam no sentido de não se cometerem erros. O governo é democrático e aberto; por isso seus movimentos ao mais lentos comparados aos das empresas, cujos administradores podem tomar decisões rapidamente, a portas fechadas.

Quanto à privacidade: As empresas privadas podem desejar não fornecer determinadas informações que julgar necessário, por questões de competição, por exemplo. Na gestão pública, salvo em áreas de segurança do Estado, não pode haver segredos.

Quanto às carreiras e promoções: As carreiras e promoções são mais flexíveis no setor privado, podendo ser revista e reestruturada a qualquer momento de acordo com as necessidades da gestão visando maior satisfação e conseqüentemente maior rentabilidade de seus funcionários, na gestão pública as regras estipuladas para cada órgão devem ser seguidas estritamente.

Quanto à contratação: A gestão privada pode contratar pessoal conforme seu interesse, sendo por escolaridade, por experiência, por capacidade profissional, até pelo famoso ―QI‖ (quem indicou). A gestão pública deve contratar através de concursos (salvo situações especiais de cargos de confiança).

Quanto à estrutura: A administração pública tem sua estrutura mais verticalizada e burocratizada, enquanto a gestão privada tende a ser mais horizontalizada e flexível.

Adaptações: enquanto na gestão privada o conceito de custo-benefício orienta o processo produtivo, na gestão pública tal conceito não pode ser utilizado em toda sua plenitude, tendo em vista as funções sociais do Estado (alocativa, distributiva, etc.). Assim, nem sempre o mais barato será o melhor para o ente público. Há de ser considerar o papel social do Estado.

Embora as gestões pública e privada possuam muitas diferenças, algumas convergências podem ser percebidas, tais como a necessidade de planejamento, foco no sucesso do cliente e uso de ferramentas de qualidade total, dentre outras.

Segundo Abrucio, a atividade governamental é entendida como algo com uma natureza específica, que não pode ser reduzida ao padrão de atuação do setor privado. Entre as grandes diferenças, a motivação principal dos comandantes do setor público é a reeleição, enquanto os empresários têm como fim último a busca do lucro; os recursos do governo provêm do contribuinte que exigem a realização de determinados gastos , e na iniciativa privada os recursos são originados das compras efetuadas pelos clientes; as decisões governamentais são tomadas democraticamente e o empresário decide sozinho ou no máximo com os acionistas da empresa a portas fechadas; por fim, o objetivo de ambos é diverso, isto é, o governo procura fazer ―o bem‖ e a empresa ―fazer dinheiro‖ (OSBORNE & GAEBLER, 1994: 21-23).

7. Processos participativos de gestão pública

A maioria dos exemplos do livro de Osborne e Gaebler mostra que a melhor resposta para tornar melhor um serviço público é chamar a comunidade a participar de sua gestão, seja fiscalizando, seja trabalhando voluntariamente na prestação de serviços constituindo-se numa resposta adequada tanto para a questão da eficiência como para o problema da transparência.

da eficiência como para o problema da transparência. Portanto, a modernização do setor público deve caminhar

Portanto, a modernização do setor público deve caminhar pari passu com o aumento da accountability.

Mas a reinvenção do governo deve ser realizada ainda garantindo o princípio da eqüidade 1 . Desta Maneira, a introdução de mecanismos gerenciais, tais como são propostos no livro, não é incompatível com a busca de justiça redistributiva, um conceito que por muito tempo foi abandonado no debate sobre reforma administrativa. Osborne e Gaebler propõem dez princípios básicos para reinventar o governo, listados a seguir:

1 Competição entre os prestadores de serviço;

2 Poder aos cidadãos, transferindo o controle das atividades à comunidade;

3 Medir a atuação das agências governamentais através dos resultados;

4 Orientar-se por objetivos, e não por regras e regulamentos;

5 Redefinir os usuários como clientes;

6 Atuar na prevenção dos problemas mais do que no tratamento;

7 Priorizar o investimento na produção de recursos, e não em seu gasto;

8 Descentralização da autoridade;

9 Preferir os mecanismos de mercado às soluções burocráticas; 10 Catalisar a ação dos setores público, privado e voluntário.

Não se trata aqui de comentar ponto por ponto a lista exposta acima, mas de discutir, rapidamente, algumas das idéias do Reinventando o governo. A primeira refere-se ao conceito de governador catalisador, que ―navega em vez de remar‖. O intuito desse conceito não é tornar o Estado mínimo, mas redirecionar a atividade governamental. Inclusive, os autores renegam o conceitual privatista, típico do neoliberalismo. ―A privatização é uma resposta, não a resposta‖, afirmam Osborne e Gaebler.

O sentido do governo catalisador é reformular as relações Estado/mercado e governo/sociedade. Neste sentido, o governo catalisador se aproxima das idéias de Pollitt (1990: 149-150), que conceitualiza a relação pública entre cidadãos e governo como uma parceria e não como uma dependência.

Indo para outra discussão do Reinventando o governo, encontramos um referencial interligado ao anterior, qual seja, o tratamento da população como cliente e como cidadão. Cliente dos serviços públicos, que deseja a melhor qualidade possível dos equipamentos sociais. E cidadão que quer e tem como dever participar das decisões da comunidade, e por isso a descentralização da autoridade é um objetivo fundamental para alcançar esse grau de accountability. Em suma, não há uma antinomia entre os conceitos de cliente e cidadão, eles são complementares, e fazem parte da reinvenção do governo em sua relação com a sociedade.

da reinvenção do governo em sua relação com a sociedade. No que tange à gestão da

No que tange à gestão da burocracia, são basicamente dois os instrumentos propostos. O primeiro é a orientação administrativa por missões. A partir dela, o governo pode ser mais flexível, como também torna-se mais fácil a avaliação de cada agência, comparando-se o objetivo inicialmente formulado com o resultado efetivamente alcançado. A orientação por missões, portanto, é um mecanismo que congrega os ideais do Consumerism (flexibilidade) com os da corrente gerencial mais preocupada com a avaliação de resultados.

Entretanto, a discussão em torno da avaliação de resultados na obra de Osborne e Gaebler toma um rumo diferenciado daquele proposto pelo gerencialismo puro. Para os dois autores, a avaliação da eficiência mede o custo do que foi produzido, a efetividade mede a qualidade dos resultados (OSBORNE & GAEBLER, 1994: 381). Desta maneira, ―quando medimos a eficiência, podemos saber quanto nos custa alcançar uma produção determinada; ao medir a efetividade, sabemos se nosso investimento valeu a pena. Nada mais tolo do que fazer com eficiência o que não deveria continuar a ser feito‖ (IDEM: 381).

Osborne e Gaebler tentam definir a relação entre eficiência e efetividade a partir dos objetivos do governo. E concluem: ―Não há dúvida de que o público quer um governo mais eficiente, mas ele deseja ainda mais um governo efetivo‖ (OSBORNE & GAEBLER, idem: 382).

Há mais dois pontos do Reinventando o governo que gostaria de comentar. Um é a definição da competição como um dos valores fundamentais de um setor público reconstruído. A competição seria uma forma de melhorar a qualidade do governo, uma vez que garante o controle dos serviços públicos pela população. Competição, para os autores, não é um conceito que só tem validade no contexto do setor privado. O ambiente competitivo, na verdade, serve para acabar com o monopólio que tanto pode reinar no setor público como no privado e encorajar a inovação organizacional. Por isso, Osborne e Gaebler afirmam que para resolver os problemas da prestação de serviços públicos, ―a questão não é público versus privado, mas competição versus monopólio‖ (OSBORNE & GAEBLER, idem:

80).

Encoraja inovação Acaba monopólio Cabe uma observação aqui que toca num ponto não resolvido pela

Encoraja inovação

Acaba monopólio

Cabe uma observação aqui que toca num ponto não resolvido pela idéia de reinventar o governo. Na opinião dos autores, a competição entre os serviços públicos tem que ocorrer mantendo-se o princípio da eqüidade. Há, ano entanto, grande dificuldade para alcançar tal objetivo. A preocupação é louvável, mas de fato Osborne e Gaebler não apresentam uma resposta institucional para o dilema competição ou eqüidade que quer eles queiram ou não, apresenta-se na realidade como um gigantesco dilema.

Por fim, uma das questões mais instigantes levantadas pelo Reinventado o governo é o peculiar conceito de planejamento estratégico elaborado pelos autores.

Na literatura internacional, o planejamento estratégico ou a lógica da estratégia,

nos termos de Crozier (1992) refere-se à possibilidade mais flexível de gestão frente às constantes mudanças do mundo contemporâneo.

Portanto, é uma visão de mais curto prazo. Para Osborne e Gaebler, contudo, o planejamento estratégico procura antecipar o futuro, prevendo tendências de mais longo prazo. Mas a antecipação de tendências futuras não pode ser uma atividade confinada à burocracia. O planejamento estratégico tem que envolver a sociedade e ser incorporado à cultura dos funcionários. Para Osborne e Gaebler, não é o planejamento estratégico que importa, mas sim o pensamento estratégico e a conduta estratégica.

―O elemento importante não é o plano, mas sim, a atividade do planejamento. Ao criar consenso em torno de uma determinada visão de futuro, a organização ou a comunidade promovem em todos os seus membros uma percepção comum a alcançar‖ (OSBORNE & GAEBLER, 1994: 256).

Conselhos de gestão

No artigo 67 da Lei Complementar Federal nº 101/2000 (Lei de Responsabilidade

Fiscal LRF), verificamos a previsão legal de criação dos Conselhos de Gestão.

O artigo nos descreve que o acompanhamento e a avaliação, de forma permanente,

da política e da operacionalidade da gestão fiscal serão realizados por conselho de

gestão fiscal, constituído por representantes de todos os Poderes e esferas do

Governo, do Ministério Público e de entidades técnicas representativas da sociedade, visando a:

I harmonização e coordenação entre os entes da Federação;

II disseminação de práticas que resultem em maior eficiência na alocação e execução do gasto público, na arrecadação de receitas, no controle do endividamento e na transparência da gestão fiscal;

III adoção de normas de consolidação das contas públicas, padronização das

prestações de contas e dos relatórios e demonstrativos de gestão fiscal de que trata

esta Lei Complementar, normas e padrões mais simples para os pequenos Municípios, bem como outros, necessários ao controle social;

IV

divulgação de análises, estudos e diagnósticos.

O

conselho instituirá formas de premiação e reconhecimento público aos titulares

de Poder que alcançarem resultados meritórios em suas políticas de desenvolvimento social, conjugados com a prática de uma gestão fiscal pautada

pelas normas da referida Lei Complementar.

Os conselhos de gestão representam uma conquista do processo de democratização vivido pelo Brasil em sua história recente. Com uma formação que

prevê a participação de representantes dos vários segmentos sociais, os conselhos

se tornaram mecanismos de controle, planejamento e implementação de políticas

públicas, em campos como a saúde, a assistência social e a área que envolve crianças e adolescentes. Atualmente, os conselhos assumem uma importância crescente como núcleos de participação da população, principalmente dos setores excluídos, que dessa forma buscam interferir nas decisões governamentais, em nível federal, estadual e municipal.

Orçamento participativo

O Orçamento Participativo é uma forma de permitir que cidadãos participem da elaboração do orçamento. De forma democrática, as pessoas são convidadas a dar opiniões sobre a definição de prioridades (obras e serviços mais importantes). Por exemplo, o povo, diretamente, pode participar da decisão de se construir ou uma praça ou uma escola pública; adiar a construção de uma ponte para concluir a construção de um hospital. Enfim, é uma forma de permitir ao cidadão participar da vida pública. Essa participação pode ocorrer durante a fase de elaboração do Orçamento, quando o projeto de lei está sendo preparado na Prefeitura ou no Governo do Estado. A participação pode acontecer também em audiências públicas, realizadas nas Câmaras Municipais ou Assembléias Legislativas, quando os cidadãos são convidados a conhecer, em detalhe, o orçamento que está sendo elaborado, e opinar sobre ele.

Quando a administração de uma cidade decide planejar os gastos com o povo, nasce o Orçamento Participativo (OP).

Ter o Orçamento Participativo como um dos mecanismos de

planejamento das ações de governo é transformar a cidade a partir da visão de quem realmente entende dela: a população.

O OP realiza encontro para pensar o dia-a-dia e decidir o que deve ser feito pela

Prefeitura para melhorar a qualidade de vida nas comunidades. Ele pode ser organizado em dois momentos (como ocorre em alguns municípios): o Ciclo Preparatório e o Ciclo Deliberativo. No primeiro, acontecem reuniões, chamadas de assembléias, que explicam o que é o OP e preparam as pessoas para

a segunda etapa. O ciclo deliberativo é o momento de propor as principais obras e serviços que serão realizados em cada canto da cidade.

O que é pensado e decidido nas assembléias é o que será prioridade para a

Prefeitura.

8. REENGENHARIA x QUALIDADE TOTAL

O que é Reengenharia? Reengenharia é a análise e a conseqüente mudança

de processos para a obtenção de melhores resultados. E isso é bom, mas também pode ser ruim, porque muitas empresas caíram e caem na armadilha de usar a reengenharia para alterar drasticamente coisas que não precisavam ser alteradas.

Um exemplo disso é a história das ―pulgas do século 21‖.

Certo dia duas pulgas estavam conversando e então uma comentou com a outra: - Sabe qual é o nosso problemas? Nós não voamos, só sabemos saltar. Daí, nossa chance de sobreviver quando somos percebidas pelo cachorro é zero. É por isso que existem muito mais moscas do que pulgas no mundo: moscas voam. E elas contrataram uma mosca como consultora, e entraram num programa de reengenharia de vôo e saíram voando. Passando algum tempo, a primeira mosca falou para a outra: - Quer saber? Voar não é o suficiente, porque ficamos grudadas ao corpo do cachorro e nosso tempo de reação é bem menor do que a velocidade da coçada dele. Temos de prender a fazer como as abelhas, que sugam o néctar e levantam vôo rapidamente. E elas contrataram o serviço de consultoria de uma abelha, que lhes ensinou a técnica de chega-suga-voa. Funcionou, mas não resolveu. A primeira pulga explicou porque: - Nossa bolsa para armazenar sangue é pequena, por isso temos de ficar muito tempo sugando. Escapar, a gente até escapa, mas não estamos nos alimentando direito. Temos que aprender como os pernilongos fazem para se alimentar com aquela rapidez. E um pernilongo lhes prestou uma consultoria para incrementar o tamanho do abdômen. Resolvido, mas por poucos minutos. Como tinham ficado maiores, a aproximação delas era facilmente percebida pelo cachorro, e elas eram espantadas antes mesmo de pousar. Foi ai que encontraram uma saltitante pulguinha: - Ué, vocês estão enormes! Fizeram plástica? - Não, reengenharia. Agora somos pulgas adaptadas aos desafios do século 21. Voamos, picamos e podemos armazenar mais alimento.

- E por que é que estão com cara de famintas? - Isso é temporário. Já estamos

fazendo consultoria com um morcego, que vai nos ensinar a técnica do radar. E você? - Ah, eu vou bem, obrigada. Forte e sacudida. Era verdade. A pulguinha estava viçosa e bem alimentada, mas as pulgonas não quiseram dar a pata a torcer: - Mas você não esta preocupada com o futuro? Não pensou em uma reengenharia? - Quem disse que não? Contratei uma lesma como consultora. - Hã? O que lesmas têm a ver com pulgas? - Tudo. Eu tinha o mesmo problema que vocês duas,mas em vez de dizer para a lesma o eu queria, deixei que ela avaliasse

a situação e me sugerisse a melhor solução. E ela passou três dias ali, quietinha, só observando o cachorro. E então me deu o diagnóstico: ―Você não precisa de uma reengenharia radical para ser mais eficiente. Muitas vezes, a ‗grande mudança‘ é uma simples questão de reposicionamento‖. - E isso quer dizer o que? - O que a lesma me sugeriu fazer: ―Não mude nada. Apenas sente no

cocuruto do cachorro. É o único lugar que a pata dele não alcança‖.

A reengenharia não se confunde com a racionalização do trabalho, nem com

a organização e métodos, e muito menos com a simplificação de tarefas. Nem a

reorganização em nível de cargos e tarefas, de órgãos como divisões ou departamentos. A reengenharia é inovação. Não é remendo, nem correção, nem adaptação, não é também reestruturação da empresa ou o chamado downsizing. Não tem nada a ver com a estrutura organizacional, reorganização ou nivelamento da estrutura. Os problemas com que a reengenharia lida são ligados à estrutura dos processos e não à estrutura organizacional. Pode acontecer que o resultado de reengenharia faça desabar uma estrutura organizacional, ou

reduzir alguns níveis hierárquicos inflacionados, ou mesmo fazer desaparecer divisões ou departamentos inteiros. Mas este não é o objetivo básico, e sim quase sempre uma conseqüência natural da reengenharia. Reengenharia nada mais é do que a análise e a conseqüente mudança de processos para a obtenção de melhores resultados. Nada mais!

Referências Bibliográficas CHAMPY, James. Reengenharia da gerencia:O Mandado da Nova Liderança. Rio de Janeiro: 1994. HAMMER M. CHAMPY J. Reengenharia: Revolucionando a Empresa. Rio de Janeiro: Campus,1994. MORRIS, Daniel; BRADON, Joel. Reengenharia: Reestruturando a sua Empresa, São Paulo, Makron Books, 1994

8.1 O QUE É QUALIDADE TOTAL?

Nós conceituamos Qualidade Total como a condição que tem uma empresa em satisfazer clientes, consumidores, fornecedores, funcionários e a sociedade em geral melhor do que a concorrência, obter maior participação no mercado, aprimorar a produtividade dos seus processos e funcionários e aumentar a lucratividade. Na Qualidade Total, existe uma metodologia chamada Kaizen, que foi desenvolvida pela Toyota na década de 60, que apresenta para todo e qualquer tipo de empresa, uma visão de melhora contínua, com perseguição aos desperdícios, eliminação de atividades que não agregam valor, movimentos desnecessários e perdas. QUALIDADE significa reavaliação de processos, criação de ferramentas de controle (matéria prima, métodos de produção, capacitação de colaboradores, métodos eficientes de acompanhamento e postura reativa). É um conjunto de características que precisam ser uma busca constante da empresa, não apenas um "período" . Num mercado cada vez mais exigente, com a concorrência mais acirrada e com a evolução tecnológica, é imprescindível que as empresas (ou empresários) compreendam que as ferramentas administrativas são extremamente importantes e os processos tem como objetivo, apenas uma coisa "SATISFAZER OS CLIENTES". Esse é o verdadeiro objetivo de qualquer método administrativo ou ferramenta empregada na corporação. E mais que isso, deve-se assimilar a idéia de que os clientes nunca estarão totalmente satisfeitos, daí a necessidade dos processos serem entendidos como parte do dia-a-dia, ferramentas para que se chegue o mais perto possível da "QUALIDADE TOTAL".

UMA COMPARAÇÃO QUALIDADE TOTAL x REENGENHARIA

A REENGENHARIA é um método de gestão empresarial que pretende

incorporar de forma consciente e intencional as vantagens trazidas pela tecnologia da informação. Pretende assim romper com que está estabelecido na administração do trabalho e que é fruto das experiências da revolução industrial. Tanto a Reengenharia como a Qualidade Total são herdeiras diretas da Administração Científica de Taylor.

As estruturas tradicionais sufocam a inovação e a criatividade. A rigidez, a

insensibilidade, a falta de foco no usuário, uma obsessão com a atividade ao invés

do resultado, a paralisia burocrática, a falta de inovações são marcantes na estrutura tradicional de administração das Unidades de Informação, o que as torna inoperantes.

O mundo de Adam Smith é um paradigma do passado. Atualmente as

atividades orientadas para a realização de tarefas são obsoletas. Hoje é necessário organizar as práticas de trabalho em torno de processos que possuam saídas de valor para o usuário do sistema.

A Reengenharia é a utilização da tecnologia objetivando modificar fundamentalmente a forma como se conduz um sistema, e não simplesmente fazê-lo funcionar de modo mais rápido. Este talvez seja o maior problema verificado com a automação dos sistemas. De um modo geral;, simplesmente se automatiza os sistemas vigentes, sem questioná- los com a profundidade necessária. Contudo, temos que nos lembrar que a Reengenharia não se propõe a aperfeiçoar ou otimizar atividades administrativas, mas sim a orientar uma reorganização radical dos processos administrativos para a obtenção de ganhos nos indicadores de desempenho (custo, qualidade, serviços e resultados).

A Reengenharia se alicerça em um reprojeto radical dos processos

administrativos, e praticamente exige a quebra das regras antigas. Ela não trata de consertar nada, e não é um artifício que promete melhorar a qualidade do produto ou serviço oferecido pelas Unidades de Informação. A Reengenharia é basicamente um começar de novo.

Em contraponto, temos a Qualidade Total que tem um aspecto menos radical e que pode ser apresentada como uma decorrência das técnicas de busca pela excelência utilizadas ao longo do tempo, de forma não organizada.

Os programas de Qualidade Total têm como concepção fundamental a participação maciça dos níveis operacionais, as ações de curto prazo e os objetivos incrementais. O que importa é que a atividade seja bem feita, de acordo com as especificações e com os procedimentos estabelecidos. Ao contrário, a Reengenharia deve ser implementada de modo ―top-down‖, e o que importa é ―o que fazer‖, com um desenho radicalmente novo do trabalho.

Isto implica, basicamente, que, se pensamos em processo, estamos nos voltando aos métodos de Reengenharia, pois ela trata basicamente de começar de novo. Todavia, se nossa preocupação está voltada para o aperfeiçoamento de atividades, estamos então nos referindo aos métodos de Qualidade Total, ou ao programa de TQM (Total Quality Management), sobretudo sobre a ótica clássica que conceitua a qualidade total como sendo a mobilização total dos recursos humanos para a qualidade.

Basicamente, a meta da Qualidade Total é sempre um delta acima do estágio em que nos encontramos, e isto denota claramente o processo de melhoria contínua, com a qual convivemos desde o aparecimento da raça humana.

Principais Diferenças

Reengenharia busca mudanças radicais e ganhos ambiciosos. TQM busca mudanças incrementais; TQM parte do processo tal como ele é. Reengenharia parte de uma folha em branco;
TQM parte do processo tal como ele é. Reengenharia parte de uma folha em branco; e ganhos ambiciosos. TQM busca mudanças incrementais; Reengenharia é implantada top to down. TQM tende a
Reengenharia é implantada top to down. TQM tende a ser mais participativa; TQM tenta minimizar variações. Reengenharia localiza fontes de variação para criar mudanças.TQM busca mudanças incrementais; TQM parte do processo tal como ele é. Reengenharia parte de uma

Similaridades

fontes de variação para criar mudanças. Similaridades Ambas vêem os processos como unidade de análise; Tanto

Ambas vêem os processos como unidade de análise; Tanto TQM quanto Reengenharia exigem medições;

As duas abordagens implicam e necessitam de mudanças significativas de

comportamento.

O quadro apresentado abaixo ilustra as diferenças básicas entre Qualidade

Total e a Reengenharia e ajudam a orientar a escolha da melhor alternativa.

e ajudam a orientar a escolha da melhor alternativa. 1. Ganhos da integração Maior orientação para

1. Ganhos da integração

Maior orientação para resultados da Reengenharia compensaria a fraqueza do TQM nesse aspecto;

Maior orientação para resultados da Reengenharia compensaria a fraqueza do TQM nesse aspecto;

Maior apoio da alta gerência à Reengenharia poderia ser capitalizado; Experiência e conhecimento dos profissionais

Maior apoio da alta gerência à Reengenharia poderia ser capitalizado; Experiência e conhecimento dos profissionais de TQM em relação à análise e medição de processos poderiam ser utilizados;

Ferramentas de TQM seriam úteis para entender e melhorar processos existentes no curto prazo;

Ferramentas de TQM seriam úteis para entender e melhorar processos existentes no curto prazo;

O trabalho de estabilização dos processos - via TQM - poderia ser feito após

O

trabalho de estabilização dos processos - via TQM - poderia ser feito após

as mudanças radicais. Via Reengenharia, ao contrário, o trabalho é sempre difícil e sacrificante. Requer que os níveis hierárquicos gerenciais substituam as antigas práticas, com as quais existe o hábito, por outras, muitas vezes, completamente novas. Certamente, não se trata de uma tarefa que possa ser realizada através apenas de conferências motivadoras ou cartazes atraentes.

Alguns pesquisadores consideram a Reengenharia uma ―adversária‖ da Qualidade Total. Isto ocorre, porque a Reengenharia prega mudanças radicais nos

processos e atitudes de uma determinada empresa. Já a Qualidade Total, defende a

melhoria dos processos em curso, sem precisar mudá-los, mas sim, aperfeiçoá-los. Se formos tomar o tempo como parâmetro, a Reengenharia poderá repercutir resultados mais satisfatórios, pois na Qualidade Total, as alterações são mais lentas e graduais. Por outro lado, o financeiro, o custo de um projeto de Qualidade Total é menor do que o da Reengenharia. Nada em administração é absoluto ou completo em si. Kanban, ISO, Just-in- Time, 5s e outros diversos termos empregados quando se fala em qualidade, devem sempre ser compreendidos como um conjunto de ferramentas, cabendo ao administrador, determinar qual delas será aplicada, em qual momento, com qual periodicidade, quantas vezes

É importante verificar em que medida a mentalidade imposta pelo processo de

Reengenharia não entra em contradição direta com os processos de melhoria contínua. Talvez estejam aí algumas das causas da problemática das resistências humanas anteriormente apontadas, tendo em vista que o processo de melhoria

contínua dá o empowerment ao saber do operário, reforçando os sentimentos dos funcionários de serem úteis e contribuírem ativamente no processo de produção. Por outro lado a Reengenharia visa impor aos funcionários uma filosofia de trabalho estabelecida pelo topo da hierarquia e que questiona muitas vezes o saber do operário.

A principal ferramenta usada pela Qualidade é o Controle Estatístico, onde se

pode auferir as não-conformidades, a satisfação do Cliente, etc. Na Reengenharia a

principal ferramenta é a Tecnologia da Informação. Claro que, de uma forma menos radical, pode ser possível se fazer Reengenharia sem Tecnologia da Informação. No entanto, pelo relato de vários autores, mostra-se que normalmente, trata-se de simplificação/otimização de processos ou reestruturação organizacional, onde um processo totalmente inexpressivo e sem nenhum impacto significativo na performance da empresa é inovado.

OUTRA

REENGENHARIA

VISÃO

DOS

CONCEITOS

DE

QUALIDADE

E

Qualidade: A busca da excelência

As abordagens para definição da Qualidade:

Transcendente - “Qualidade não é uma idéia ou uma coisa concreta, mas uma

terceira entidade independente das duas

sabe-se o que ela é.” (Robert M. Pirsig, 1974) Baseada no produto - “Diferenças de qualidade correspondem a diferenças de quantidade de algum atributo ou ingrediente desejado.” (Lawrence Abott, 1955) Baseada no usuário - “Qualidade é adequação ao uso.” (J. M. Juran, 1974) Baseada na produção - “Qualidade quer dizer conformidade com as exigências.” (Philip B. Crosby, 1979) Baseada no valor - “Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. Essas condições são: o verdadeiro uso e, o preço de venda do produto.” (Armand V. Feigenbaum, 1961)

embora não se possa definir qualidade,

Principais especialistas em programas de melhoria da qualidade:

1

2

3

4

5

Juran - A abordagem projeto a projeto

Feigenbaum - A abordagem sistêmica

O método Deming

Crosby - A prevenção de defeitos

Ishikawa - Controle da qualidade amplo empresarial

Conceitos básicos:

O próximo é seu cliente: Este conceito , também contribui para melhorar o

relacionamento humano. Padrões: Pode-se dizer que o padrão é um compromisso documentado e aprovado

pelo responsável, utilizado em comum e repetidas vezes, para ser útil e benéfico para todas as pessoas envolvidas. Dimensões da qualidade: qualidade; custo; entrega; moral e segurança. TQC: Pode-se dizer que o TQC é uma prática de “gerenciamento científico por toda

na

assegurar a satisfação dos clientes”. O TQC inclui:

desenvolvimento de produtos e serviços; produtividade; garantia de qualidade; manutenção; segurança; marketing.

empresa, gerenciamento este

de

centralizado

qualidade com

o

objetivo

pessoal; sub-contratados; controle de custos; assistência técnica; prazos de entrega; planejamento e vendas.

Método Gerencial PDCA Conceito: O gerenciamento e controle de processos é feito pelo ciclo PDCA, que abrange a manutenção e melhoria das rotinas.

Ciclo:

P

(Planejar) = - Definir as metas (O que e quanto fazer?) - Estabelecer os métodos - padronização(Como?)