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PITGORAS Ncleo de Ps Graduao Curso de Ps Graduao em Gerenciamento de Projetos

CARLOS AUGUSTO PEREIRA DE PAULA FLAUCY CESAR MONTIJO MARCIO ALEXANDRE MARQUES PEREIRA ROBINSON AUGUSTO FERREIRA

A GESTO DE PESSOAS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Belo Horizonte 2011

CARLOS AUGUSTO PEREIRA DE PAULA FLAUCY CESAR MONTIJO MARCIO ALEXANDRE MARQUES PEREIRA ROBINSON AUGUSTO FERREIRA

A GESTO DE PESSOAS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Trabalho apresentado ao Pitgoras, curso MBA Ps Graduao, latu sensu, em Gerenciamento de Projetos, como requisito parcial para obteno do grau de especialista. Orientador: Prof. Mrcio de Souza Tibo

Belo Horizonte 2011

A GESTO DE PESSOAS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Este trabalho foi julgado adequado como parte dos requisitos para a obteno do grau de especialista em Gerenciamento de Projetos da Faculdade Pitgoras

Prof. Mrcio de Souza Tibo, PMP PROFESSOR ORIENTADOR

Data: ___/___/____

RESUMO

A chave para um bom desempenho da equipe de projetos a maestria das pessoas utilizando tcnicas e ferramentas apresentadas no livro de melhores prticas do gerenciamento de projetos PMBoK e expostas de forma esclarecida neste trabalho. O gerente de projetos cabal nesta maestria, pois, o responsvel pela eficcia do projeto atuando durante as negociaes dos ativos, no alinhamento das pessoas de indivduo para grupo proporcionando o sucesso de um projeto. O presente trabalho tem como objetivo fazer uma reviso bibliogrfica nas melhores prticas do gerenciamento de projetos PMBoK no que tange rea de conhecimento recursos humanos

Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos, Recursos Humanos

ABSTRACT

The key to good performance of the project team's mastery of those techniques and tools presented in the book of best practices of project management - PMBoK and exposed so clarified. The project manager is fully mastered this, then, is responsible for the efficient working of the project during the negotiations of the assets, the alignment of people from individual to group providing a successful design project this paper aims to review existing literature the best practices of project management - PMBoK with regard to human resources knowledge area

Keywords: Project Management, Human Management

LISTA DE QUADROS E FIGURAS

FIGURA 1 - PROCESSOS DO PMBOK ................................................................................13 FIGURA 2 : REAS DE CONHECIMENTO DO PMI..........................................................15 FIGURA 3 PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS ...........................................21 FIGURA 4 PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS FERRAMENTAS E TCNICAS...............................................................................................................................22 FIGURA 5 MOBILIZAO DE EQUIPES DE PROJETOS..............................................25 FIGURA 6 DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES.............................................................27

QUADRO 1 - QUADRO 1: FASES DO CICLO PARA MATURIDADE EM GESTO DE PROJETOS...............................................................................................................................17 QUADRO 2 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES..........................................................23

Sumrio
1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.6.1 3 Introduo ....................................................................................................................................... 9 O problema .................................................................................................................................. 9 Objetivo Geral ............................................................................................................................. 9 Objetivos Especficos .................................................................................................................. 9 Metodologia .............................................................................................................................. 10 Justificativa ............................................................................................................................... 10 Gerenciamento de Projetos............................................................................................................ 11 Definio de Projetos ................................................................................................................ 11 Ciclo de vida de um projeto ...................................................................................................... 12 Escritrio de Projetos ................................................................................................................ 14 reas de Conhecimento ............................................................................................................ 14 Maturidade em Gerenciamento de Projetos .............................................................................. 17 Gerente de Projetos ................................................................................................................... 18 Perfil do Gerente de Projetos ................................................................................................ 18

GESTO DE PESSOAS NO PMBoK.......................................................................................... 20

2.1 Planejamento de recursos humanos................................................................................................. 20 2.1.1 Planejamento de recursos humanos: entradas .............................................................................. 21 2.1.2 Planejamento de recursos humanos : ferramentas e tcnicas ............................................... 22

2.1.3 Planejamento de recursos humanos: sadas .................................................................................. 24 2.2 Mobilizao ou contratao de equipes de projetos ........................................................................ 25 2.2.1 Mobilizao de equipes de projetos: entrada ............................................................................... 26 2.2.2 Mobilizao de equipes de projetos: ferramentas e tcnicas ........................................................ 26 2.2.3 Mobilizao de equipes de projetos: sadas ................................................................................. 26 2.3 Desenvolvimento de equipes de projetos ........................................................................................ 27 2.3.1 Desenvolvimento de equipes de projetos: entradas ...................................................................... 27 2.3.2 Desenvolvimento de equipes de projetos: ferramentas e tcnicas ................................................ 28 2.3.3 Desenvolvimento de equipes de projetos: sadas ......................................................................... 28 2.4 Gerenciamento de equipes de projetos ............................................................................................ 28 2.4.1 Gerenciamento de equipes de projetos: entradas ......................................................................... 29

2.4.2 Gerenciamento de equipes de projetos: ferramentas e tcnicas ................................................... 29 2.4.3 Gerenciamento de equipes de projetos: sadas ............................................................................. 30 4 5 Consideraes Finais ..................................................................................................................... 31 Referncia Bibliogrfica ............................................................................................................... 32

Introduo

As organizaes modernas vm se adequando as constantes mudanas necessrias advindas de um mercado competitivo e de constante evoluo. Essas organizaes ao se preparem mitigam os impactos e ao mesmo tempo constroem um diferencial estratgico visando melhoria dos seus negcios e/ou explorao de seus negcios.

A prtica de uma metodologia slida em gesto de projetos torna-se to somente imprescindvel para que as organizaes alcancem seus objetivos to almejados. A gesto de pessoas pode determinar o sucesso de um projeto agregando valor ao negcio, pois, as pessoas so responsveis pelo planejamento, execuo, monitoramento e fechamento de um projeto.

1.1

O problema

O carter deste trabalho investigar a gesto de pessoas em projetos utilizando as melhores prticas do PMBoK.

1.2

Objetivo Geral

O objetivo principal desse realizar uma reviso literria utilizada no PMBoK no que tange gesto de recursos humanos em projetos.

1.3

Objetivos Especficos

Efetuar uma reviso bibliogrfica referente a gerenciamento de projetos do PMI. Identificar se o PMBoK pode ser utilizado na administrao de recursos humanos. Investigar as contribuies que o PMBoK pode trazer para a gesto de pessoas em projetos.

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1.4

Metodologia

A metodologia aplicada neste trabalho a reviso de literatura. Para Luna (1997), a reviso de literatura em um trabalho de pesquisa pode ser realizada com os seguintes objetivos: 1) Determinar o estado da arte procurando mostrar atravs da literatura existente o que j se sabe sobre o tema, as lacunas existentes 2) Fazer uma reviso terica, visando inserir o problema da pesquisa dentro de um quadro de referncia terica para explic-lo; 3) Fazer uma reviso emprica, onde se procura explicar a pesquisa do ponto de vista metodolgico, buscando-se respostas para questes como: quais os procedimentos normalmente empregado sem pesquisas similares? Que fatores afetaram os resultados? Que propostas tm sido feitas para analis-los, explic-los ou control-los? Como foram analisados os resultados? Fazer uma reviso histrica, quando se busca a evoluo de conceitos, temas e outros aspectos que tenham correlao com o problema da pesquisa, fazendo a insero dessa evoluo dentro de quadro terico de referncia que explique os fatores determinantes e as implicaes das mudanas.

1.5

Justificativa

Entende-se que uma das contribuies deste estudo situa-se na reflexo crtica das contribuies do livro organizado pela Project Management Institute, PMBoK, que rene as melhores prticas do gerenciamento de projeto quanto rea de conhecimento recursos humanos. Espera-se ainda que os resultados desta pesquisa possam contribuir para que os profissionais de recursos humanos e/ou gerentes de projetos possam perceber com mais clareza as processos e procedimentos apresentados

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Gerenciamento de Projetos

As constantes mudanas organizacionais so necessrias por proporcionar avanos e/ou melhorias, sobrevivncia, prosperidade dependendo da forma como seus projetos so conduzidos. O gerenciamento de projetos, segundo o PMI, alinha os objetivos s aes, avaliar possveis solues para os diversos problemas e tomar providncias corretivas para desvios de uma situao ideal. O PMI, Project Management Institute, um instituto sem fins lucrativos, criado em 1969, sediado na Filadlfia, Pensilvnia (EUA) responsvel pela publicao das melhores prticas de gerenciamento de projetos (Guia PMBoK). Para Valle et. al (2007) o PMI uma das principais associaes mundiais em gerenciamento de projetos com mais de 240 mil associados. Desenvolvido pelo PMI, o Project Management Body of Knowledge - PMBoK descreve os conhecimentos intrsincos profisso de gerenciamento de projetos e tem como principal objetivo identificar o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que amplamente reconhecido como boa prtica. Em 1987, o PMI produziu sua primeira verso o qual fornece uma referncia bsica de conhecimentos e melhores prticas do gerenciamento de projetos, constituindo-se em um padro mundial, aceito inclusive na America Nacional Standard Insitute ANSI. Aps receber vrias recomendaes de melhorias, em 2000, o PMBoK foi publicado a sua segunda edio e desta forma sucessivamente at os dias de hoje em sua quarta edio.

2.1

Definio de Projetos

Segundo Dinsmore (1992) um projeto uma iniciativa no repetitiva, um empreendimento ou conjunto nico de atividades com um incio e fim definidos, dirigidos por pessoas, para cumprir metas estabelecidas dentro de parmetros de custo, tempo e qualidade.

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Para PMBoK (2004, p.5) Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. A sua natureza temporria implica um incio e um trmino definidos. O trmino alcanado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos no sero ou no podero ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo no for mais necessrio. Temporrio no significa necessariamente de curta durao. Maximiano (2002) um projeto pode ser sintetizado como um empreendimento temporrio com comeo, meio e fim programados com objetivo de fornecer um produto singular e dentro de restries oramentrias.

Todas as definies apresentam importantes elementos que devem ser respeitados como escopo, planejamento, qualidade, controle e necessidade (prazo e recursos), envolvem pessoas e tem um incio e um trmino.

2.2

Ciclo de vida de um projeto

O PMBOK (2004) sugere que as organizaes dividam seu projeto em fases o que proporciona uma viso sistmica otimizando o seu controle facilitando a aplicabilidade das tcnicas e processos buscando garantir o sucesso do seu projeto. Vaz (2000) divide o projeto em quatro grandes etapas descrito abaixo: Fase I Inicial ou conceitual o momento de entender as necessidades do cliente identificadas pela anlise de requisitos de negcio. Para Keeling a semente de uma idia uma conscincia da necessidade ou um desejo de algum desenvolvimento ou melhoras importantes. (Keeling, 2005, p.16) Fase II Planejamento Nesta fase, a preocupao voltada para a viabilidade do projeto, ou seja, estabelecem-se os objetivos a serem atingidos, definem-se as atividades e sua seqncia de execuo de recursos humanos, materiais e financeiros necessrios execuo do projeto.

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Para Vargas (2005): a fase responsvel por detalhar tudo aquilo que ser realizado pelo projeto, incluindo definio de atividades e suas dependncias, alocao de recursos envolvidos, anlise de custos, etc., para que, no final dessa fase, ele esteja detalhado o suficiente para ser executado sem dificuldades e imprevistos. Ao longo desta fase, os planos auxiliares de comunicao, qualidade, riscos, aquisies e recursos humanos tambm so desenvolvidos. Fase III Execuo Esta fase compreende na comparao do comportamento real do projeto ao longo do tempo com a estimativa prevista, avaliando o andamento do projeto. Fase IV Concluso Encerramento do projeto propriamente dito, atravs da formalizao da aceitao do projeto ou fase de uma forma organizada. Compara-se o rendimento real da equipe com o rendimento esperado, buscando acertar as ltimas pendncias ou erros no identificados durante a execuo. Estes processos interligam-se pelos resultados que produzem conforme figura abaixo:

Figura 1: Processos do PMBoK. Fonte: (PMBoK, 2004 p.68)

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2.3

Escritrio de Projetos

Um escritrio de projetos PMO (Project Management Office) um corpo ou entidade organizacional qual so atribudas vrias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio. As responsabilidades de um PMO podem variar desde fornecer funes de suporte ao gerenciamento de projetos at ser responsvel pelo gerenciamento direto de um projeto. (PMBoK, 2004, p.1)

2.4

reas de Conhecimento

A terceira edio do PMBoK trata das nove reas de conhecimento em gerenciamento de projetos, organizando-as em 44 processos, conforme figura abaixo:

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Figura 2 : reas de conhecimento do PMI. Fonte: PMBoK, 2004.

Gerenciamento do Escopo: Apresenta todos os procedimentos necessrios (elaborao e documentao das atividades) para garantir que o projeto esteja incluindo todos os trabalhos requeridos para a concluso do trabalho. Gerenciamento do Tempo: Apresenta todos os processos necessrios finalizar o projeto dentro do prazo previsto.

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Gerenciamento do Custo: Apresenta todos os processos necessrios como: estimativa, oramentao e controle de custos, para finalizar o projeto dentro oramento previsto. Gerenciamento da Qualidade: Prope garantir que o projeto satisfaa s necessidades do cliente, de acordo com os requisitos inicialmente comprometidos e dos padres de qualidade estabelecidos. Gerenciamento de Recursos Humanos: Envolve a identificao, documentao e designao dos papis, as responsabilidades e as relaes entre pessoas e/ou organizaes envolvidas no projeto. Gerenciamento da Comunicao: Tem como objetivo garantir que as informaes do projeto sejam reunidas e documentadas, como tambm assegurar que todos os stakeholders tenham acesso s mesmas. Gerenciamento dos Riscos: apresenta processos para identificar, analisar, criar um plano de resposta, monitorar os riscos inerentes nos projetos. Gerenciamento das Aquisies: apresenta processos necessrios para a compra e/ou adquirir bens/servios fora da organizao que desenvolve o projeto. Gerenciamento de integrao: so os processos e as atividades que integram todas as outras reas de conhecimento onde so identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados. A aplicao do conhecimento, das habilidades, das ferramentas e das tcnicas amplamente reconhecidas como boas prticas, isoladamente no so suficientes para um gerenciamento de projetos eficaz.

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2.5

Maturidade em Gerenciamento de Projetos

Em 1990, com a criao do PM-CMM (Project Management Capability Maturity Model) , as organizaes comearam a ser avaliadas e classificadas de acordo com o seu grau de maturidade entre 1 a 5, sendo 1 significado uso em estgio embrionrio e 5 significa uso otimizado. (Prado, 2005 p.21). Kerzner apresenta as fases do ciclo de vida de maturidade em gesto de projetos abaixo:
Embrionria Aceitao gerencia executiva Reconhecer a necessidade Obter o apoio visvel dos executivos Obter o apoio dos gerentes de rea Reconhecer a utilidade das fases do ciclo de vida Desenvolver um sistema de controle gerencial de custo e programao Reconhecer os benefcios Fazer com que os executivos entendam a gesto de projetos Reconhecer a aplicabilidade Estabelecer promotores no nvel executivo Proporcionar conhecimento dos gerentes de rea Obter o comprometimento com o planejado Conseguir o comprometimento dos gerentes de rea Desenvolver uma metodologia de gesto de projetos Integrar o controle de custos e da programao Desenvolver um programa de ensino para melhorar as competncias em gesto de projetos Reconhecer o que precisa ser feito Estar disposto a mudar a maneira de conduzir o empreendimento Estar disposto a liberar os funcionrios para treinamento em gesto de projetos Minimizar as oscilaes de escopo. Definir um sistema de rastreamento de projeto. Quadro 1: Fases do ciclo para maturidade em Gesto de Projetos. Fonte: Kerzner (2003) pela Aceitao pelos Crescimento Maturidade

gerentes de rea

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Na fase embrionria, os gerentes devem reconhecer a necessidade, os benefcios e as aplicaes da gesto de projetos como uma forma de alcanar os objetivos do projeto. Na fase de aceitao pela gerncia executiva, estes devero identificar seu apoio para no se criar barreiras ou obstculos. J na fase de apoio dos gerentes de rea, so indispensveis os princpios da gesto de projetos para que apiem o processo e se comprometam com ele.

A quarta etapa, a fase de crescimento, os sistemas de gesto de projetos so desenvolvidos e refinados para controle e padronizao refletindo o planejamento ou execuo de um projeto. E, finalmente na fase de maturidade acontece quando a empresa desenvolve um programa de ensino em longo prazo para que a empresa possa manter a posio de maturidade, bem como um programa de custo e programao gerencial.

2.6

Gerente de Projetos

O gerente de projetos a pessoa responsvel pela execuo de um projeto obedecendo ao oramento, cronograma, escopo e qualidade que atenda as expectativas do cliente. Para Maximiano (2002) o gerente de projetos o responsvel pela realizao do projeto dentro dos padres de desempenho da misso, prazo e custo, o que exige a administrao de comunicaes, recursos humanos, contratos, materiais e riscos.

2.6.1 Perfil do Gerente de Projetos Espera-se que no mnimo o gerente de projetos execute os projetos dentro do oramento previsto, do prazo e da qualidade que atenda plenamente s expectativas do cliente, mas, para isso, so necessrias habilidades para integrar os recursos do projeto.
Segundo o PMBoK (2004) o gerente de projetos dever aprimorar as seguintes habilidades:

liderana: capacidade de estabelecer direo e alinhar pessoas atravs de motivao e inspirao;

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comunicao: capacidade de distinguir a melhor forma de comunicao a ser utilizada entre os agentes envolvidos no projeto de forma a torn-la clara, coerente e completa; negociao: envolve a capacidade de discutir questes com os envolvidos no projeto com o objetivo de se chegar a um acordo; soluo de problemas: combinao entre a definio do problema e a tomada de deciso para solucion-lo; influncia na organizao: est relacionada habilidade de conseguir que as coisas sejam feitas e envolve o entendimento dos mecanismos de estrutura e de poder dentro da organizao.

Dinsmore (1992) agrupa em seis categorias as habilidades necessrias para conduzir bem um projeto: liderana, experincias tcnica, habilidade com relao a recursos humanos, habilidades gerenciais e administrativas, habilidades organizacionais e habilidades gerenciais.

Vargas (2000) corrobora Dinsmore (1992) ao elencar as habilidades necessrias de um gerente projeto para alcanar o sucesso de um projeto. Ressalta ainda a maestria das pessoas durante o projeto como caracterstica cabal para alcanar os objetivos. Gerentes de projetos, diferente dos gerentes funcionais, no tm poder para alcanar seus objetivos sozinhos. Eles dependem dos seus superiores, subordinados e pares para distribuir os esforos para tornar o projeto bem-sucedido. (Vargas, 2000, p.117).

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GESTO DE PESSOAS NO PMBoK

O sucesso de um projeto no esta atrelado a seguir de forma rigorosa as melhores prticas do PMBoK. Planejar e executar um projeto sempre estaro ligados a um empreendimento humano, ou seja, implica na administrao de pessoas e na gesto de seus interesses e conflitos.

Segundo Faria Filho (1996) administrar a capacidade que um grupo de pessoas, orientadas

por um resultado pretendido, deve ter a fim de buscar o compromisso de todos com o objetivo principal que alcanar da melhor forma possvel resultado pretendido.

Desta forma, o sucesso ou fracasso de um projeto est diretamente amarrado a capacidade de gerir pessoas atravs de um maestro o gerente de projetos e na aplicao do PMBoK.

2.1 Planejamento de recursos humanos

Na fase inicial do projeto devem ser esclarecidos pontos visando prover solues para eventuais conflitos e/ou incertezas. Os principais pontos que devem estar presentes no plano de gerenciamento de pessoal so: funes, responsabilidades, hierarquia, diretrio do time, posicionamento sobre novos recursos, realocaes e substituies, necessidades de treinamento, avaliao de desempenho, bonificaes, alocao financeira para gerenciamento de recursos humanos, bem como toda informao referente administrao de pessoal durante a conduo do projeto.

As entradas, ferramentas, tcnicas e sadas do planejamento de recursos humanos podem ser observadas na tabela abaixo:

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Figura 3 Planejamento de Recursos Humanos Fonte: PMBoK (2004,p 203)

2.1.1 Planejamento de recursos humanos: entradas

A compreenso do envolvimento das pessoas e das organizaes permite que as funes e responsabilidades sejam estipuladas. Os fatores que devem ser considerados no planejamento so: Organizacional: Refere-se quanto ao tipo de relacionamento, formal ou informal, e quanto ao fator organizacional (quem est envolvido). Tcnico: Refere-se competncia ou especialidade necessria para o desenvolvimento das atividades. Interpessoal: Talvez um dos fatores mais complexos, pois, envolve o entendimento das relaes humanas. Neste fator verificam-se os possveis componentes e suas relaes hierrquicas, ainda so consideradas as diferenas culturais e barreiras do idioma. Logstico: Refere-se ao planejamento da necessidade das pessoas quanto ao deslocamento, fuso horrio, etc.

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Poltico: Visa s alianas necessrias para a conduo do projeto, da unio das pessoas interessadas. Existem restries que limitam as opes da equipe de projetos, abordadas pelo PMBoK (2004). Elas restringem a flexibilidade dos processos de planejamento de recursos humanos: Estrutura organizacional: Matriz fraca de uma organizao. Normalmente ocorre em organizaes onde a maturidade de projetos fraca. Acordos de negociao coletiva: Acordos com sindicatos Condies econmicas: Refere-se a suspenso de contrataes, fundos de reserva reduzidos.

2.1.2

Planejamento de recursos humanos : ferramentas e tcnicas

Dentre as ferramentas e tcnicas utilizadas no planejamento de recursos humanos para documentar funes e responsabilidades de membros da equipe e podem ser agrupados basicamente em trs: grficos de hierarquias, grficos matriciais e formatos orientados a texto, conforme figura abaixo

Figura 4 Planejamento de Recursos Humanos Ferramentas e tcnicas Fonte: PMBoK (2004,p 205)

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Os grficos de hierarquias so utilizados para definir os cargos e os relacionamentos envolvidos no projeto. O organograma assemelha-se ao Work Breakdown Structure WBS. Outra forma de representao grfica a estrutura analtica de recursos EAR. Para definio das responsabilidades recomendada a utilizao dos grficos matriciais, especialmente a matriz de responsabilidades. Esta tabela lista as atividades a serem desenvolvidas e defini uma ou mais pessoas como responsvel, participante, auditor, relator ou qualquer outra funo que se deseja atribuir.

Tabela 2 Matriz de responsabilidades Fonte: PMBoK (2004,p 206)

As ferramentas caracterizadas pela orientao pelo texto geralmente so reconhecidas como resumos da autoridade, responsabilidade, cargos e outras caractersticas de determinada funo. Somente as ferramentas podem no ser suficientes para um planejamento eficaz. Deve-se embeber de tcnicas como networking e a teoria organizacional para levantar algumas informaes que no so encontradas nos documentos da empresa.

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2.1.3 Planejamento de recursos humanos: sadas

As definies de funes e responsabilidades e o plano de gerenciamento de pessoal. O bsico da definio de funes e responsabilidades o apontamento da funo propriamente dita, da autoridade que o ocupante daquele cargo ter, quais responsabilidades envolver o desempenho daquela funo e quais competncia a pessoa que ir ocupar aquele papel no projeto deve possuir. usual que ao final da definio se faa um organograma ilustrando as relaes interpessoais que existiro dentro do projeto. O plano de gerenciamento de pessoal, sada principal da fase de planejamento de recursos humanos o documento que registra todas as informaes referentes administrao de recursos humanos durante o projeto. Dependendo do tamanho do projeto ou da poltica da empresa o plano pode ser formal ou informal, detalhado ou no. Este documento no imutvel, durante todo o desenvolvimento do projeto o plano de gerenciamento de pessoal estar sendo atualizados com novas rotinas, novos membros, realocaes, novas bonificaes, dentre outras informaes referentes pessoal. Alguns aspectos devem ser considerados para a elaborao do plano de gerenciamento de pessoal, sendo que alguns devem, inclusive, constar no documento, da a citar: Recrutamento e seleo: primeiramente deve pensar se os recursos humanos viro de dentro da empresa ou de fontes externas e quanto ir custar o processo de recrutamento e seleo. Tabela de horrios: devem-se definir claramente os horrios que cada recurso estar disponvel para desempenhar as atividades do projeto. Critrios de liberao: determinar quais os critrios para a liberao de cada recurso ou grupo de trabalho. Necessidades de treinamento: dependendo do pool disponvel para a seleo pode ser necessria a realizao de treinamentos que habilitem as pessoas realizao das atividades do projeto.

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Reconhecimento e premiaes: deve-se estipular os critrios para recebimento de premiaes de modo claro e preciso, bem como os momentos em que ocorrero. Conformidade: a adequao aos contratos, leis, regulamentos e polticas devem ser verificados para que se evitem problemas judiciais que envolvam causas trabalhistas. Segurana: considerar polticas e medidas que visam propiciar condies seguras de trabalho.

2.2 Mobilizao ou contratao de equipes de projetos

A mobilizao ou contratao da equipe de projeto a fase onde os recursos sero de fato alocados. A figura abaixo ilustra as entradas, ferramentas e tcnicas e sadas.

Figura 5 Mobilizao de equipes de projetos Fonte: PMBoK (2004,p 209)

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2.2.1 Mobilizao de equipes de projetos: entrada

Neste processo so identificadas e documentadas as responsabilidades das pessoas do projeto. Caractersticas como disponibilidade, capacidade, experincia, interesses, custo so levados em considerao.

2.2.2 Mobilizao de equipes de projetos: ferramentas e tcnicas

A negociao uma tcnica fundamental para que o pessoal alocado esteja presente na poca certa e fiquem disponveis por perodo suficiente ao desenvolvimento de todas as atividades. As negociaes ocorrem em organizaes cuja maturidade em projetos maior principalmente com os colaboradores que possuem competncias especiais. Alinhado ao problema de escassez de recursos humanos internos as organizaes esto optando pelas equipes virtuais. Essas equipes no mais so do que pessoas executam suas funes sem o encontro pessoal na maior parte do tempo. O emprego desse tipo de equipe de trabalho proporciona grandes vantagens como: a mobilizao de especialistas, a formao de equipes que possam trabalhar em turnos diferentes, reduo de custos com hospedagem e viagens, etc.

2.2.3 Mobilizao de equipes de projetos: sadas As sadas da fase de mobilizao so a designao do pessoal envolvido no projeto e a disponibilidade de recursos. Ao final dessa fase o gerente de projeto deve saber exatamente quem ir participar do projeto e por quanto e em quais perodos essas pessoas esto disponveis, pois, mudanas so inevitveis ao decorrer de cada projeto.

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2.3 Desenvolvimento de equipes de projetos Os objetivos principais da fase so o aprimoramento das competncias individuais e a criao do sentimento de grupo. Treinamento, polticas de recompensas e atividades em grupo so as principais ferramentas desse processo para melhor desempenho e desenvolvimento do grupo. Abaixo conseguimos visualizar as entradas, ferramentas e tcnicas e sadas da fase de desenvolvimento de equipes de projetos.

Figura 6 Desenvolvimento de equipes Fonte: PMBoK (2004,p 212)

2.3.1 Desenvolvimento de equipes de projetos: entradas

Neste momento deve ser avaliado o organograma do projeto, evidenciando como os recursos humanos sero gerenciados, a freqncia que a equipe dever ser avaliada, treinada e recompensada.

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2.3.2 Desenvolvimento de equipes de projetos: ferramentas e tcnicas

O desenvolvimento da equipe depende da forma de entendimento do objetivo do projeto: seu papel, suas responsabilidade e metas dentro dos pacotes de trabalho. Para isso o gerente de projeto pode utilizar de atividades em grupo, reunies, workshop para desenvolver a equipe, gerando um esprito nico voltado ao cumprimento das metas estabelecidas, da boa conduo das atividades e da manuteno de boas relaes de trabalho garantindo assim o sucesso do projeto. Muitas vezes necessria a utilizao de premiaes e do reconhecimento como forma de melhoria do desempenho do grupo.

2.3.3 Desenvolvimento de equipes de projetos: sadas Da fase de desenvolvimento de equipes de projetos obtemos a avaliao de desempenho do grupo. A avaliao de desempenho deve ser constante durante o desenvolvimento das atividades, a fim que o gerente de projetos no note somente no final que determinado recurso no est obtendo o desempenho esperado para determinada atividade. A avaliao de desempenho vai ser pautada sobre indicadores elencados anteriormente, regras bsicas e metas estabelecidas. Todas essas variveis formas a bases para a avaliao de desempenho por parte do gerente de projeto.

2.4 Gerenciamento de equipes de projetos

O gerenciamento de equipes de projetos envolve a monitorao e controle das atividades. Normalmente, elaborado um documento formal que descreve os procedimentos que sero utilizados para gerenciar todos os recursos humanos do projeto.

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Os processos de entrada, ferramentas e tcnicas e sadas referentes ao gerenciamento de equipes de projetos podem ser verificados na tabela abaixo: ENTRADAS

2.4.1 Gerenciamento de equipes de projetos: entradas Este cenrio possibilita ao gerente de projeto tomar medidas corretivas as informaes sobre o desempenho do trabalho e o relatrio de desempenho. Os relatrios e as informaes coletadas durante o processo produtivo devem ser considerados para que o gerente de projeto fornea feedback construtivos a aqueles que necessitam corrigir posturas, bem como verificar quais pontos esto sendo encontradas dificuldades e precisam de realocao ou treinamento.

2.4.2 Gerenciamento de equipes de projetos: ferramentas e tcnicas

As correes de postura e solues de conflitos podem ser facilmente solucionadas atravs de conversas informais com os envolvidos. A avaliao de desempenho realizada durante o projeto importante para o levantamento de indicadores de desempenho individuais, do grupo e do projeto como um todo. Uma tcnica muito utilizada na avaliao de desempenho de projetos a avaliao 360, onde todos os membros da equipe de projeto avaliam seus pares, subordinados, chefias imediatas e a si mesmo. Os conflitos podem vir de diversas fontes, quais sejam: recursos alocados insuficientes, prioridades estabelecidas em cronograma, estilo pessoal de trabalho e de gerncia, dentre outras. A maior parte dos conflitos vem de situaes de divergncias de opinies sobre determinadas tarefas, porm, se bem canalizada, esta diferena pode ser fonte de novas solues e de amparo para tomada de deciso sob dois ou mais focos.

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As lies aprendidas uma importante ferramenta para soluo de conflitos de modo rpido e eficaz, pois, so registrados os problemas enfrentados em projetos similares e conseqentemente sua soluo.

2.4.3 Gerenciamento de equipes de projetos: sadas

As mudanas dentro de projetos devem ser solicitadas ao Controle Integrado de Mudanas e o gerente de projeto deve estar atendo aos eventos que podem ocasionar o estouro do cronograma e/ou do oramento. Se durante o gerenciamento da equipe o gerente de projeto notar que algum problema que pode ocorrer onde sua competncia para soluo extrapoladas, o mesmo deve requisitar imediatamente a alterao ao Controle Integrado de Mudanas. A avaliao de desempenho pode apontar a necessidade de tomada de aes corretivas no gerenciamento da equipe de projeto. Aes como mudana de pessoal, treinamento adicional, troca de funes, terceirizaes e at mesmo aes disciplinares devem ser consideradas para a adequao do projeto ao cronograma, qualidade, riscos e oramento. Por vezes aes preventivas so possveis suficientes, mas exige do gerente de projeto a capacidade de antever possveis problemas. Os ativos de processos organizacionais devem ser atualizados durante o gerenciamento da equipe de projeto de modo a retratar o desempenho dos membros das equipes e deve ser dada especial ateno a documentao das lies aprendidas. Todo o conhecimento aprendido deve ser carregar o banco de dados da organizao. As informaes que merecem documentao na administrao de recursos humanos so: modelos de organogramas, descries de cargos, plano de gerenciamento de pessoal, fichas de avaliao, listas de verificao, regras bsicas, posturas tomadas na soluo de conflitos, na negociao, procedimentos adotados na condio de equipes virtuais, agrupamentos, necessidades de treinamento, composio de grupos bemsucedidos, bem como competncias identificadas em determinados membros durante a conduo do projeto.

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O gerenciamento de recursos humanos acaba apontando pontos a serem revistos e melhorados no planejamento de novos projetos, portanto o plano de gerenciamento de projetos, especialmente o plano de gerenciamento de pessoal deve ser atualizado de modo a propiciar melhores condies de planejamento em projetos futuros similares.

Consideraes Finais

O gerenciamento de projetos uma realidade cada vez mais adotada pelas organizaes por proporcionar inmeras vantagens no alcance de seus objetivos de forma eficiente e eficaz dentro de seu planejamento dos seus recursos. O PMBoK proporciona processos, ferramentas e tcnicas adequadas para a gesto de pessoas com enfoque na importncia do gerente de projeto como recurso cabal na mastreia dos stakeholders. Durante vrias fases, o gerente de projeto o responsvel pela liderana, gesto dos conflitos, avaliao e alinhamento de sua equipe adequada aos desafios de cada etapa. Contudo, o PMBoK no cita o tema de desmobilizao das equipes, processo vital para o sucesso de projetos no longo prazo, abrangendo de forma superficial o fechamento do projeto.Neste processo temos teremos que encerrar os contratos com terceiros, aproveitamento de profissionais especializados, documentao dos conflitos existentes, registrar a avaliao de desempenho e divulgao do resultado. Para trabalhos futuros sugere-se um estudo de caso/multicaso, comparando organizaes que utilizam e no utilizam as melhores prticas do PMBoK da rea de conhecimento de recursos humanos para validar as hipteses levantadas na concluso deste TCC.

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