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Inovao no setor pblico: uma anlise do choque de gesto (2003-10) sob a tica dos servidores e dos preceitos tericos relacionados inovao no setor pblico*
roberta Graziella Mendes Queiroz** ivan Beck Ckagnazaroff***

S u m r i o : 1. Introduo; 2. Mudana organizacional no setor pblico; 3. Inovao no setor pblico brasileiro: dimenses gerenciais e democrticas; 4. Concluso. S u m m a ry : 1. Introduction; 2. Organizational change in the public sector; 3. Innovation in the Brazilian public sector: managerial and democratic dimensions; 4. Conclusion. P a l av r a S - c h av e : mudana organizacional; choque de gesto; inovao no setor pblico; modernizao da administrao pblica. K e y w o r d S : organizational change, managerial shock; innovation in the public sector; public administration modernization. Este artigo de cunho qualitativo e abordagem interpretacionista analisa o choque de gesto (CG), poltica de governo do estado de Minas Gerais iniciada

* Artigo recebido em nov. 2009 e aceito em mar. 2010. ** Mestre em administrao pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG). Ps-graduada em gesto pblica de transportes e obras pela Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho (EG/Fundao Joo Pinheiro). Administradora pblica pela Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho (EG/Fundao Joo Pinheiro). Atualmente ocupa o cargo de especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental pela Secretaria de Planejamento e Gesto do Estado de Minas Gerais (Seplag). Endereo: Rua Tomaz Gonzaga, 686 Lourdes CEP 30180-140, Belo Horizonte, MG, Brasil. E-mail: robertamqueiroz@yahoo.com.br. *** Doutor em Doctoral Programme Aston Business School pela Aston University. Mestre em administrao pela Universidade Federal de Minas Gerais. Economista pela Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais. Professor adjunto da Universidade Federal de Minas Gerais, pesquisador do Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico, colaborador da Universidade Federal de Viosa. Endereo: Avenida Antnio Carlos, 6627, sala 4036 Pampulha CEP 31270-901, Belo Horizonte, MG, Brasil. E-mail: ivanbeck@face.ufmg.br.

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em 2003 e com metas previstas at 2023. O principal objetivo foi verificar em que medida o modelo de gesto mineiro inovou tendo em vista duas perspectivas: a opinio dos atores envolvidos na construo, implementao e avaliao do CG, e os preceitos tericos da inovao no setor pblico. O quadro terico de referncia levou em considerao as abordagens e perspectivas da mudana organizacional, enfatizando a realidade da inovao na administrao pblica brasileira. Ao todo, 70 servidores pblicos submeteram-se a entrevistas semiestruturadas e tiveram suas percepes coletadas e estudadas. Dos resultados observados, pde-se averiguar que o choque foi uma mudana de cunho estritamente gerencial, que inovou em termos estratgico, tecnolgico, estrutural e de controle; no obtendo o mesmo xito em relao s dimenses humana, cultural e poltica da mudana. Innovation in the public sector: an analysis of the managerial shock (2003-10) from the perspective of public workers and the theoretical guidelines This article is a qualitative work with an interpretative approach about the managerial shock, a policy adopted in 2003 by the Minas Gerais state government which has been projected to reach its goals by 2023. The main purpose of this study was to verify how innovative such management model is, taking into account two perspectives: the opinion of the stakeholders involved in developing, implementing and evaluating the model, and the theoretical principles related to innovation in the public sector. The theoretical framework included the approaches and perspectives of organizational change, emphasizing the current state of innovation in the Brazilian public administration. Seventy state workers were submitted to a semi-structured survey and had their perceptions collected and analyzed. The results revealed that the managerial shock was considered a strictly managerial change, which innovated in the strategic, technological, structural and control aspects, but it did not reach the same success in relation to human, cultural and political change.

1. Introduo
Na tentativa de romper com problemas de gesto advindos de governos anteriores, d-se incio, em 2003, a um processo de mudanas na administrao pblica do estado de Minas Gerais. Naquele ano, mediante um dficit aproximado de R$ 2,4 bilhes, agravado por um cenrio catico de precrios servios pblicos e infraestrutura, bem como de dificuldades relativas arrecadao de recursos e de cumprimento das obrigaes estatais, o governo mineiro apresentou o choque de gesto (CG), como uma alternativa necessria superao do quadro econmico, fiscal e administrativo-institucional vigente poca. Traduzido como um aglomerado de iniciativas de impacto, o CG teve como principal objetivo impulsionar a administrao pblica estadual a assumir novos padres comportamentais e a se posicionar de maneira mais agresrap rio de Janeiro 44(3):679-705, Maio/Jun. 2010

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siva em busca de eficincia e eficcia. O objetivo almejado com a consolidao da poltica, que se estendeu por duas fases (2003-2006 e 2007-2010, ainda em vigor), era o de, numa perspectiva temporal de longo prazo, transformar Minas Gerais no melhor estado brasileiro para se viver. Para tanto, novos modelos de gesto e a modernizao do aparato institucional foram propostos. Juntamente com as iniciativas de cunho gerencial, a estratgia do choque de gesto priorizou, em sua concepo, a construo de uma nica agenda, que levasse em considerao tanto os parmetros econmicos e fiscais como as questes sociais, e fundamentou-se a partir da perspectiva de governana social (equilbrio e articulao de interesses entre Estado, mercado e sociedade). Por essas e outras razes, os idealizadores da poltica a identificaram como uma proposta inovadora. Para esses atores, o modelo de gesto mineiro, alm de ter se caracterizado como uma iniciativa ousada, distinguiu-se de quaisquer outras reformas administrativas ocorridas no pas e no exterior. Cabe lembrar, contudo, que o fato de os proponentes da poltica defenderem o carter inovador da mesma, no necessariamente faz com que exista um consenso sobre a questo; uma vez que o entendimento de determinados atores sobre um mesmo processo pode variar de maneira significativa, fazendo com que uma parte das pessoas opine favoravelmente, reconhecendo algo como inovador; e outra parcela apresente argumentaes completamente contrrias. Foi a partir dessa premissa que este artigo se desenvolveu. O caminho adotado deu voz aos diversos atores envolvidos com o modelo de gesto mineiro, partindo-se dos servidores executores da poltica e indo at aqueles que a formularam. A tentativa de se compreender a percepo dos servidores pblicos estaduais sobre o choque de gesto como experincia inovadora fortaleceu a crena de que tais atores deveriam ser reconhecidos como sujeitos com vises singulares, especialmente no tocante sua existncia dentro da organizao, presena da organizao na sua vida e aos significados, por eles atribudos, s transformaes ocorridas. Este artigo procura entender o choque de gesto sob a tica dos servidores, inseridos no contexto da poltica e, a partir disso, analisar o modelo com base nos preceitos tericos que subsidiam as discusses sobre o tema inovao no setor pblico.

2. Mudana organizacional no setor pblico

Significativas intervenes no setor pblico ocorrem por meio das chamadas reformas ou modernizaes administrativas. De acordo com Souza (1994),

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a grande questo a ser discutida no caso da rea pblica se essas reformas podem de fato ser compreendidas como mudana organizacional. Para o autor, baseando-se nos argumentos de Bertero (1976), a mudana encontra-se sempre aliada ao processo decisrio e se desenvolve a partir de duas perspectivas que devem ser complementares: de um lado a alterao na estrutura e de outro as modificaes de cunho comportamental. Com base nessas premissas, ele sugere que qualquer deciso por reformar ou modernizar o Estado conduz sim, necessariamente, a uma mudana na organizao. Nesse sentido, o desafio proposto para o setor pblico passa a ser, segundo o autor, o de promover mudanas que abranjam ao mesmo tempo as diversidades internas e o dinamismo organizacional, e adotem como pressuposto a relao de complementaridade existente entre estrutura e comportamento. Outra discusso interessante sobre essa temtica foi abordada por Matos (1988) na tentativa de analisar a importncia de se modernizar a administrao pblica, considerando para tanto a diferenciao entre modernizao organizacional (MO) e modernizao administrativa (MA). O conceito trazido pelo autor de modernizao organizacional amparase nas concepes tericas de mudana social. Para ele, a MO um processo complexo que envolve dimenses polticas e educacionais, que so desenvolvidas de forma constante nas organizaes sociais, com o intuito de provocar transformaes nas relaes de trabalho e de poder (democratizao), nos custos e nos resultados organizacionais. Por outro lado, a MA apresenta-se como uma alternativa limitada de modificar a organizao somente no campo estrutural, alterando normas, procedimentos e simplificando rotinas. A partir de tais distines, o autor argumenta que a mudana no setor pblico, seja por reformas ou processos de modernizao, s acontecer de forma efetiva quando observar e colocar em prtica os elementos inseridos na MO; deixando de lado assim alternativas de mudanas meramente administrativas (normativas). Partindo-se do pressuposto de que a mudana no setor pblico pode ser caracterizada como uma mudana organizacional e de que seus processos devam se inserir no contexto da MO, cabe nesta parte do estudo desenvolver uma anlise mais profunda acerca dos parmetros conceituais da mudana, considerando suas diferentes perspectivas e abordagens.

Perspectivas e abordagens da mudana organizacional

Em mbito organizacional, a temtica mudana organizacional comeou a ser mais debatida em funo da prpria dimenso de velocidade com que as mu-

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danas vinham ocorrendo. Essa rapidez se deveu, entre outras explicaes, ao desenvolvimento das tecnologias, acompanhado dos avanos da era informacional, e s demais presses que circundaram o ambiente (questes econmicas, culturais, sociais, polticas etc.). De acordo com Bennis (1976), uma das formas mais comuns de se constatar a mudana no mundo foi por meio da inovao tecnolgica, subordinada aos avanos industriais e, principalmente, transio dos regimes autocrticos para os democrticos. Segundo Cavalcanti (1979), a influncia da questo ambiental no processo de mudana clara. Para a autora, quaisquer que sejam os formatos de transformao das organizaes, os mesmos s tero os seus porqus, o que e como respondidos se observarem e entenderem as modificaes ambientais (valores, produtos, relaes, demandas socioeconmicas, tecnologias e anseios). Weick e Quinn (1999), por sua vez, argumentaram que as mudanas nunca se iniciam, uma vez que as mesmas nunca terminam so constantes e contnuas. So distintos os olhares com que se compreendem os fenmenos organizacionais e consequentemente seus formatos de mudana. Para Morgan (1996), um entendimento efetivo sobre as organizaes (em relao ao seu processo evolutivo transformaes ocorridas, bem como no tocante aos seus caminhos futuros mudanas pretendidas) pode ser viabilizado por meio de abordagens metafricas. Nesse sentido, o autor sugere, em uma de suas leituras, um olhar organizacional subsidiado por trs imagens de mudana: autopoiesis compreenso das organizaes como sistemas autorreprodutores, atravs dos quais as mudanas ocorrem por meio de parmetros circulares e interativos; ideias cibernticas a lgica da mudana se acha encoberta pelas tenses e tendncias encontradas nas relaes circulares (Morgan, 1996:241); mudana dialtica insere-se o estudo dos opostos, que esto imersos em um estado de tenso que tambm define um estado de harmonia e totalidade (Morgan, 1996:261-262). Alm dessas perspectivas, a mudana nas organizaes ainda pode ser compreendida em funo de seus aspectos mais subjetivos culturais, estticos, polticos, entre outros. Segundo Wood Jr. (2008), em detrimento das abordagens mais focadas, como as j mencionadas, uma anlise resumida e esquemtica da mudana conduziria o tema a dois campos de entendimento: a abordagem estrutural (mais direcionada aos princpios da escola de administrao clssica) e a dimenso comportamental (com mais caractersticas da escola de relaes humanas).
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Para fins deste artigo, sero considerados como conceito e dimenses norteadoras de mudana organizacional os elementos definidos por Motta (2001). Para o autor, a mudana se define por meio de cinco diferentes paradigmas: (1) mudana como compromisso ideolgico; (2) mudana como necessidade ambiental; (3) mudana como uma releitura crtica da realidade; (4) mudana como uma intencionalidade social; (5) mudana como um processo de transformao do indivduo. Com um olhar mais sistmico, o autor ainda analisa a mudana a partir de seis panoramas conceituais da organizao: estratgico, estrutural, tecnolgico, humano, cultural e poltico. No primeiro deles, o panorama estratgico, que enfatiza a racionalidade, a mudana s ocorre quando h uma redefinio da misso, finalidades e formas de atuao organizacionais. J na perspectiva estrutural, fundamentada pelo princpio da hierarquia, mudar significa alterar a distribuio formal de autoridade e responsabilidade intraorganizacional. No campo tecnolgico (diviso de trabalho, especializao e tipo de tecnologia), por sua vez, a mudana reflete modificaes de cunho intelectual e material. O quarto panorama, o humano, evidencia um olhar da mudana sob o indivduo. Assim, so as transformaes produzidas nas aes, nos comportamentos e nas formas de participao do ser humano dentro da organizao que representam a mudana. A perspectiva cultural, em detrimento da anterior, direciona sua ateno para o coletivo compartilhado (grupo social ou organizao), ao invs do focar o indivduo. A mudana pretendida nessa dimenso s acontece quando h uma modificao de valores, hbitos, ritos, smbolos, linguagem, interesses comuns e crenas. No ltimo panorama, o poltico, mudar significa interferir na estrutura de poder de modo a redistribu-la e subsidi-la a outras escolhas de ao. E, por fim, Motta (2001) apresenta, considerando o desenvolvimento da mudana, as duas vertentes que fomentam e subsidiam a ocorrncia desta o incrementalismo e o radicalismo. Segundo o autor, na vertente incremental, mudar significa introduzir pequenas alteraes organizacionais (no todo ou em parte) de maneira moderada e permanente, sem tender conformao. J a corrente radical, explica ele, prima pelo imediatismo e pressupe uma mudana revolucionria (de impacto no curto e longo prazos), uma ruptura com o progresso natural das organizaes, na tentativa de reagir morte ou decadncia dos sistemas.

A inovao no setor pblico vista como uma mudana radical

A concepo de inovao encontra-se muito prxima ao conceito de mudana. H autores que no estabelecem distines entre as duas abordagens como o
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prprio Motta (2001). Spink (2006) argumenta que, antes de se analisar a concepo do que vem a ser inovao na gesto pblica, preciso entender o contexto no qual a mesma se desenvolve. Esta premissa, por si s, segundo o autor, inviabiliza a existncia de um consenso acerca da temtica e do seu conceito. Por outro lado, para Klering e Andrade (2006), o setor pblico, em funo da natureza complexa de suas polticas, precisa promover inovaes concretas, que conduzam a transformaes efetivas. De acordo com eles, o pressuposto mais adequado para a gesto pblica era o de que se associasse o conceito de inovao no setor pblico perspectiva de transformao radical. Dessa maneira, Klering e Andrade (2006), agregando um stimo panorama conceitual aos seis j apresentados por Motta (2001), definiram a inovao no setor pblico como: uma mudana de cunho radical que se justifica por fins estratgico, estrutural, humano, tecnolgico, cultural, poltico e de controle (foco em transparncia e accountability).

3. Inovao no setor pblico brasileiro: dimenses gerenciais e democrticas

Na opinio de Spink (2006), h dois tipos de abordagens, sutilmente distintas, usadas ao se analisar experincias de xito na gesto pblica. Uma delas, bem difundida, a abordagem das melhores prticas, em que se compreende a experincia a partir de seus parmetros de sucesso, que posteriormente acabam por se definir como padres a ser seguidos, replicados. A segunda abordagem, de carter mais reflexivo e dialgico, refere-se que identifica tais experincias inovadoras como prticas emergentes, regadas por conhecimentos tcitos ou implcitos. Na ltima perspectiva no existe a pretenso de se definir o melhor, mas sim entender e discutir as experincias como possibilidades de aes vlidas e enriquecedoras. O autor, com base em 100 experincias classificadas como semifinalistas no Programa Gesto Pblica e Cidadania (institudo desde 1996 pela Fundao Getulio Vargas, em parceria com a Fundao Ford), realizou uma pesquisa com os gestores daquelas a fim de compreender o que eles entendiam por inovao; e para verificar em quais aspectos seus programas, projetos ou atividades inovavam em relao a experincias anteriores. Os resultados obtidos explicavam a temtica inovao no setor pblico, aplicada ao contexto da gesto pblica brasileira (estadual e local) e da gesto indgena, a partir dos seguintes temas: conjunto de solues para os problemas vigentes; processo de mudana na forma de pensar a ao; prorap rio de Janeiro 44(3):679-705, Maio/Jun. 2010

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cesso novo de incluso coletiva, a fim de desenvolver medidas de cogesto; processo de maior integrao entre atores, criando mecanismos de articulao e novos arranjos institucionais com os mesmos; conjunto de aes que priorizem a humanizao de servios existentes a um pblico, antes no atingido, ou, at mesmo, a extenso de um servio; aes novas, jamais vistas; e mltiplas temticas. Com base em uma perspectiva histrica, Farah (2006) faz uma leitura das inovaes vivenciadas na administrao pblica brasileira. Para a autora, o ciclo de inovaes na gesto pblica do pas foi iniciado no governo de Getlio Vargas, dcada de 1930, com a instituio de bases para consolidao de um novo papel para o Estado, o de desenvolvimentista e de articulador da formao de uma identidade nacional. Outro perodo apontado como palco de inovaes na rea pblica brasileira foi a dcada de 1980, poca que tambm priorizou a construo de novas instituies e prticas. Esses dois momentos de inovao no pas, 1930 e 1980, pautaram-se no apenas na criao de coisas novas, mas tambm na superao de caractersticas graves advindas de tempos anteriores, relativas prpria administrao da mquina pblica, bem como de suas polticas (Farah, 2006). As inovaes trazidas na dcada de 1980 foram respostas s demandas dos movimentos sociais, no perodo de 1970, que pleiteavam contra: a centralizao financeira e decisria na esfera federal; a perspectiva institucional fragmentada; a formulao de polticas sob a lgica clientelista; entre outros. Paralelamente a essas dimenses democrticas da mudana ocorrida no setor pblico brasileiro, Farah (2006) relata que, em funo do grave cenrio de crise fiscal no pas, a agenda de reformas, proposta na dcada de 1980, agregou s suas prioridades a temtica gesto, dando nfase aos fatores de empreendedorismo e eficincia. Com base nisso, de acordo com a autora, a inovao no setor pblico brasileiro assumiu duas direes efetivas e complementares:
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uma direcionada para a eficincia representada pelo processo das reformas gerenciais. Os avanos de gesto no setor privado (final dos anos 1960 em pases desenvolvidos) influenciaram as mudanas produzidas pelo setor pblico; principalmente em relao questo da flexibilidade; e outra voltada para a democracia busca pela ampliao da participao social e da descentralizao dos processos de construo de polticas pblicas.

Pautando-se nas discusses j apresentadas, para fins deste artigo, a inovao no setor pblico foi compreendida como uma mudana de carter

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radical que se justifica por seus fins estratgico, estrutural, humano, tecnolgico, cultural, poltico e de controle (de acordo com o conceito trazido por Klering e Andrade, 2006) e que se direciona tanto para a eficincia quanto para as dimenses mais democrticas da mudana (conforme abordado por Farah, 2006).

Choque de gesto em Minas Gerais (2003-10) como perspectiva inovadora

De acordo com Vilhena, Martins e Marini (2006), as gestes governamentais anteriores ao choque de gesto, principalmente as duas ltimas (1995-98 e 1999-2002), deixaram como herana um cenrio decadente de dficit fiscal, descrdito internacional e ausncia de legitimidade do governo ante a sociedade e a prpria mquina administrativa. As razes dadas para tanto, explicaram os autores, relacionaram-se ao fato de os governos antecedentes no terem priorizado uma gesto por resultados, diretriz adotada pelo CG. Os autores ainda relataram que, na formulao e implementao do choque, dois aspectos foram considerados diferenciais da poltica de gesto se comparados a outras reformas, e justificaram, na opinio de seus formuladores, a sua originalidade:a adequao institucional voltada para o desenvolvimento e a perspectiva integradora das polticas. Ao propor a adequao institucional, a poltica de gesto mineira levou em considerao, segundo seus idealizadores, no somente a necessidade de se equilibrar as relaes de domnio e de poder entre Estado, mercado e terceiro setor; mas principalmente de se consolidar um papel estatal mais dinmico capaz de estabelecer interlocues coerentes entre mercado e sociedade civil, de modo a ativar e direcionar as capacidades deles. Outra iniciativa considerada desafiadora para o governo e apontada como inovadora na construo da estratgia proposta para Minas foi a opo pelo uso do duplo planejamento aes voltadas do hoje para hoje e do hoje para o amanh (Guimares e Almeida, 2006). Segundo Abell (1999), a finalidade do duplo planejamento ou dupla estratgia se d na tentativa de promover a coexistncia de dois planejamentos, um para o presente e outro para o futuro, associando assim duas perspectivas: de um lado, a busca pelo sucesso operacional no curto prazo e, do outro, a garantia do sucesso estratgico da organizao no longo prazo. Na viso de Guimares e Almeida (2006), o quadro crtico herdado de perodos anteriores explicaria o porqu do CG ter escolhido a estratgia dual.
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As principais consequncias trazidas de governos passados resumiram-se em falhas na construo e realizao das estratgias. Em oposio a tais falhas, os idealizadores do choque consideraram que seu planejamento estratgico, tanto na fase de construo quanto no momento de implementao, deveria levar em considerao as seguintes abordagens: envolvimento de todos os stakeholders, desde os idealizadores (responsveis diretos) at os cidados, os servidores e dirigentes de rgos; estudo de viabilidade da estratgia analisado em relao aos fatores intertemporalidade, hierarquizao dos instrumentos, tempo (curto e longo prazos) e focalizao de aes e metas; organizao do processo oramentrio alinhando-o estratgia. Dividido em duas fases, a primeira, ocorrida no perodo de 2003 a 2006, e a segunda, proposta para o ano de 2007 a 2010, o CG apoiou-se em prticas gerenciais, na tentativa de consolidar uma gesto por resultados. De acordo com Fabris (2007:2), a primeira gerao do CG ocupou-se de racionalizar as despesas em 2003, aumentar a receita em 2004 a fim de controlar as contas pblicas e possibilitar o crescimento de investimentos nos anos subsequentes, 2005 e 2006. Por sua vez, a segunda gerao (2007-2010) teve como foco a agilidade e a qualidade dos gastos pblicos, principalmente na rea social, em busca da equidade entre as pessoas e as diferentes regies do Estado; uma administrao j no mais voltada para a administrao de dvidas, mas sim para a gesto de resultados.

Procedimentos metodolgicos
Este artigo adotou a estratgia qualitativa, tendo em vista que a natureza do objeto de pesquisa demandava uma anlise de carter interpretativo dos dados coletados. Para Richardson (1999:80), os estudos que se baseiam na metodologia qualitativa tm maior potencial para descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interao de certas variveis, compreender e classificar processos dinmicos vividos por grupos sociais. Ao todo foram entrevistadas 70 pessoas, distribudas entre o que se convencionou chamar de classe executora e classe idealizadora do modelo de gesto. Para a anlise da viso da classe executora, foram escolhidas duas secretarias de Estado: a de Defesa Social (Seds) e a de Transportes e Obras (Setop). A partir da, definiu-se como critrio de investigao a compreenso das opinies dos atores, que ocupavam posies hierrquicas dentro de cada rgo. Assim, foram trs os grupos de servidores investigados em cada serap rio de Janeiro 44(3):679-705, Maio/Jun. 2010

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cretaria: os subsecretrios (nvel estratgico), os superintendentes (nvel ttico) e os diretores e tcnicos (nvel operacional). J na classe dos formuladores, optou-se por entrevistar os atores, pertencentes ou vinculados Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto (Seplag), que estiveram diretamente envolvidos com a construo estratgica da poltica, em suas duas fases. Da classe idealizadora, foram entrevistadas quatro pessoas (dois secretrios de estado, um secretrio-adjunto de estado e o coordenador do Programa Estado para Resultados). Os 66 investigados restantes pertenciam classe executora, sendo 45 da Seds (trs subsecretrios, sete superintendentes e 35 diretores e tcnicos) e 21 da Setop (dois subsecretrios, cinco superintendentes e 14 diretores e tcnicos). A anlise foi dividida em trs categorias. A primeira preocupou-se em entender se o CG, na opinio de todos os grupos, era de fato inovador, quando comparado a outras gestes governamentais anteriores. E, posteriormente, em averiguar quais os aspectos trazidos pela poltica, que a caracterizavam como inovadora. A segunda categoria, por sua vez, analisou os aspectos inovadores do choque a partir dos preceitos tericos apresentados aqui. E a terceira, por fim, levou em considerao a investigao em torno das dimenses conceituais do tema inovao na gesto pblica.

Resultados da pesquisa
As citaes feitas aqui foram identificadas com base no grupo a que o relator pertencia, bem como na sua secretaria de origem e em um nmero definido em funo da ordem de realizao das entrevistas; exemplo diretor Seds 10. No grupo de superintendentes da Setop, que totalizou cinco servidores pesquisados, eles receberam o nmero identificador de 1 a 5; j os superintendentes da Seds, que foram sete, foram enumerados de 1 a 7, e assim por diante.

Os aspectos inovadores do choque de gesto

Depois de descreverem um pouco a poltica e expressarem suas expectativas e familiaridades com a mesma, todos os atores investigados foram questionados sobre, primeiramente, o que eles entendiam por inovao; e, logo em seguida, se, com base na concepo que eles tinham, o choque de gesto poderia ser identificado como um exemplo de inovao no setor pblico.
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De forma quase unnime, com exceo de trs opinies, todos os servidores ouvidos, das duas classes, enfatizaram, de um modo assertivo, que a poltica adotada em Minas Gerais, ao longo das duas gestes governamentais (2003-2006 e 2007-2010), poderia ser considerada uma inovao. interessante observar que, em quase todas as respostas, notou-se esse tom, de firmeza e confiabilidade, aliado a dois fatores: alta credibilidade dada poltica; e grande expectativa de continuidade, como exemplificam os relatos abaixo:
Classe executora (Grupos Seds-MG e Setop-MG) Superintendente Setop 2 Choque de gesto uma inovao, pois foi o conjunto de ideias que, bem organizadas, romperam essa barreira, porque permearam, mudaram a concepo do setor pblico. O CG foi o incio e o meio de um ciclo de modernizao que impactou e mudou a perspectiva do servio pblico para os prximos anos. Subsecretrio Seds 2 Com certeza, ele (o CG) melhorou as aes, melhorou o atendimento sociedade. Ele melhorou tudo! Acho que ele inovou at o nimo das pessoas! Melhorou em tudo! Acho que ele inovou com certeza. Diretor Seds 2 Com certeza, ele (o CG) a grande inovao e a partir dele vieram todas as outras, de carter de melhoria e de concepo de trabalho. Diretor Setop 1 No tenho nenhuma dvida disso! uma inovao! Uma grande inovao! Tcnico Setop 5 Com certeza, uma inovao no setor pblico! Porque eu nunca vi trabalhar com metas, a gente atendia a planos, mas no com objetivos e metas a serem alcanadas. Classe idealizadora (Grupo Seplag-MG) Idealizador Seplag 2 Se analisarmos pelos instrumentos, acordo de resultados, prmio por produtividade, avaliao de desempenho, termo de parceira, monitoramento, tudo isso j existia na Constituio. S que ningum nunca pegou e aplicou, principalmente, de forma conjunta, para discutir a implementao de uma poltica pblica. inovao, pois se trouxe para dentro do governo uma prtica que no era utilizada. Idealizador Seplag 3 O choque de gesto inovador, com parmetros internacionais. Internamente, no Brasil, t ficando muito chato comparar. Minas Gerais no tinha definida uma estratgia h anos [...].

Dos trs depoimentos que no caracterizaram o choque como uma inovao, um deles, feito pelo subsecretrio 3 da Seds, o definiu como revolu-

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cionrio e os outros dois apresentaram opinies crticas em relao a essa poltica. A primeira opinio, do superintendente 2 da Seds, entendeu o CG da seguinte forma: [...] inovador no campo da gesto, como metodologia de acompanhamento, mas no necessariamente no campo democrtico, na gesto participativa. Na entrevista, o servidor investigado demonstrou que, em termos gerenciais, ele acreditava que o modelo implementado em Minas havia inovado com relao adoo de mecanismos de monitoramento de projetos; mas que no havia evoludo no sentido de oferecer sociedade canais de dilogo com o estado para ampliar sua participao na formulao, implementao e avaliao das polticas pblicas. E o segundo posicionamento crtico, do superintendente 4 da Seds, argumentou que o choque de gesto fez uso de prticas j comuns, principalmente na iniciativa privada e o investigado analisou a poltica da seguinte forma: CG traz novidades boas, s acho que no seja totalmente inovao, pois ele no trouxe coisas totalmente novas. Um ltimo destaque ser dado a uma opinio em particular, que, embora tenha caracterizado o CG como inovador, trouxe em sua argumentao um olhar negativo da evoluo da poltica. Para o entrevistado, o choque de gesto foi apenas uma resposta necessidade de adaptao do setor pblico s presses ambientais em termos econmicos, tecnolgicos e institucionaladministrativos. Resposta que poderia vir a qualquer momento, independente de ser no governo do CG ou em outros governos. De acordo com a percepo desse ator, graduado em engenharia e com mais de 25 anos de servio pblico, pouca preocupao (em termos de benefcios salariais) foi dispensada, pela poltica, aos servidores de carreira, com maior experincia na gesto pblica; bem como aos servidores alocados como funo pblica. Com um tom descontente, o investigado argumentou:
Tcnico Setop 8 Toda mudana uma inovao, resta saber se para o bem ou para o mal; toda inovao pode ser refinada, resta saber se eles vo pensar na situao do servidor. Acho que j foram longe demais com esse choque de gesto to desumano [...].

fato que, durante o processo de realizao das entrevistas, muitas respostas expressaram argumentaes favorveis ao modelo adotado em Minas. Com base nessas opinies, acredita-se que parte dos efeitos do choque de gesto sobre a mquina pblica refletiu em mudanas importantes e, por vezes, positivas. No entanto, no se tira o mrito de um olhar questionador e, por vezes, revoltado como o que se identificou na citao acima. Pelo contrrio, esse
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olhar tem um papel fundamental para a compreenso mais apropriada da realidade. imprescindvel verificar como alguns atores se sentiram preteridos no decorrer do CG e expor suas percepes de resistncia ou reivindicaes. Relatos desse tipo conduzem a inferncias como: o canal de comunicao e negociao entre os diferentes grupos (diretores e tcnicos, superintendentes, subsecretrios e idealizadores) no foi efetivo, durante a poltica; e as mudanas na gesto no foram seguidas de transformaes necessrias, nos mbitos organizacionais, poltico e cultural. A partir da anlise de todas as entrevistas, pde-se verificar que as dimenses que caracterizaram o modelo de gesto mineiro como inovador referiram-se aos avanos percebidos, pelos atores investigados, em relao s seguintes melhorias:
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pessoais concretas por exemplo, pagamento de salrio mensal e 13o salrio em dia, benefcios concedidos (tquete alimentao e prmio por produtividade), reviso de planos de carreira (adicional de desempenho por escolaridade), cursos de qualificao e capacitao para os servidores etc.; pessoais subjetivas por exemplo, maior motivao e interesse do servidor com o trabalho, maior organizao da mquina pblica, maior sintonia de trabalho entre as equipes, mudana da imagem profissional do servidor etc.; tecnolgicas e estruturais por exemplo, insero de novos sistemas tecnolgicos (compras, logstica, finanas), aquisio de equipamentos, definio de novas regras funcionais, readequao estrutural dos rgos, e redistribuio de cargos; sociais concretas e subjetivas por exemplo, criao de mecanismos para gerar transparncia das aes estatais, maior tica governamental e valorizao do cidado; financeiras e oramentrias por exemplo, disponibilidade de recursos financeiros e criao de mecanismos direcionados para garantia da qualidade do gasto pblico; processuais voltadas para os resultados por exemplo, definio de viso de futuro para o estado, bem como de objetivos e metas, adoo de instrumentos de gesto (acordo de resultados, gesto matricial de projetos), investimento na carreira de especialistas em polticas pblicas e gesto governamental (os administradores pblicos) etc.;

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desenvolvimento e evoluo da poltica pblica especfica dos rgos estudados por exemplo, aprimoramento de indicadores, mecanismos de integrao entre rgos e entidades que compem o sistema de defesa social e de transportes e obras, entre eles e a comunidade etc.; econmicas e polticas por exemplo, aumento da capacidade de investimentos e credibilidade do estado mineiro no cenrio estadual, nacional e internacional, liderana poltica forte (seriedade e rigor dos dirigentes da alta administrao na conduo das diretrizes) para direcionar as mudanas.

Embora tenha sido baixo, houve um percentual pequeno de servidores pesquisados, 5,07%, que preferiu no se manifestar acerca das diferenas (aspectos inovadores) trazidas pelo CG em relao a gestes governamentais anteriores. Quase a totalidade do nmero de pesquisados ao dar sua opinio sobre quais seriam os aspectos inovadores da poltica em relao a governos passados mencionou em sua resposta mais de uma melhoria observada. Alguns fatores importantes em relao a determinadas melhorias merecem destaque:
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verificou-se que as melhorias tecnolgicas e estruturais foram preteridas pelos grupos de subsecretrios das duas secretarias e pelo grupo de idealizadores. Isso, por sua vez, confirmou o que se observou ao longo das entrevistas realizadas que os servidores do nvel operacional e ttico da Seds-MG e Setop-MG, por ocuparem posies hierrquicas sujeitas aos efeitos diretos das modificaes estruturais e tecnolgicas, eram os atores mais propcios a reconhecer tais alteraes como inovadoras; acredita-se que a identificao da perspectiva social (melhorias sociais concretas e subjetivas) como uma inovao justificou-se por duas razes a primeira disse respeito ao fato de os servidores do nvel operacional e ttico estabelecerem dilogos, em funo da natureza de suas polticas pblicas, com a sociedade e, a partir disso, terem maiores possibilidades de reconhecer as mudanas produzidas pelo CG em mbito social. Em algumas entrevistas, ao citarem tais melhorias, os investigados fizeram reflexes nesse sentido, e a segunda razo relacionou-se a uma viso mais estratgica da poltica a qual, segundo seus formuladores, inovou ao oferecer mais servios de qualidade para a sociedade, com o menor custo e maior criatividade; o nico aspecto inovador mencionado por todos os grupos pesquisados referiu-se s melhorias processuais voltadas para os resultados. Acredita-se, tendo como base os relatos obtidos, que a insero da metodologia por re-

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sultados na administrao pblica de Minas modificou sistematicamente a rotina de trabalho dos servidores que, de um momento para outro, tiveram que agregar s suas tarefas habituais uma srie de metas, submetidas a um rigoroso monitoramento;
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quanto perspectiva inovadora de desenvolvimento e evoluo das polticas pblicas pde-se perceber que somente os grupos executores (diretores e tcnicos das duas secretarias, superintendentes da Seds-MG e subsecretrios da Setop-MG) identificaram essa melhoria. A leitura que se fez disso foi a de que j era esperado que os atores da classe executora que lidavam constantemente com as polticas pblicas de seu rgo de origem enfatizassem as mudanas produzidas na rea finalstica de sua secretaria; e, por ltimo, entende-se que as melhorias sociais e as melhorias econmicas e polticas para o estado foram mencionadas por atores que detinham uma viso mais macro do choque de gesto, alm de suas perspectivas e efeitos internos.

Esta seo apresentou anlises sobre o entendimento de todas as dimenses inovadoras que caracterizaram o choque de gesto, segundo a opinio dos atores investigados das duas classes, idealizadora e executora. Antes de find-la, no entanto, necessrio levantar dois pontos de reflexo importantes. O primeiro deles relaciona-se seguinte questo: em que medida as melhorias identificadas, pelos atores entrevistados, de fato, representaram inovaes do CG, em relao a gestes governamentais anteriores? Como o cenrio at o incio do ano de 2003, retratado por vrios servidores investigados, era muito crtico em termos financeiros, de polticas salariais, de condies tecnolgicas e estruturais de trabalho , pode-se inferir que qualquer mnima ao, ainda que bvia, produzida em alguns desses parmetros poderia assumir propores de significados e valores gigantescos. A dimenso dada a algumas melhorias, identificadas como aspectos inovadores do choque de gesto, pode ter sido superestimada e no representar, verdadeiramente, uma inovao. O segundo ponto de reflexo envolve a seguinte pergunta: em que medida os servidores entrevistados, de fato, foram capazes de identificar as melhorias do CG, mencionadas por eles, a partir da sua prpria percepo sobre a mudana sem se deixarem influenciar pelo contexto de formao intelectual e profissional ao qual os mesmos, de uma forma ou de outra, estiveram submetidos?

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Alm dos cursos de qualificao e capacitao, fornecidos pelos idealizadores, aos atores da classe executora, acredita-se que as rotineiras reunies gerenciais, para acompanhamento das metas previstas nos acordos de resultados, podem ter conduzido os atores entrevistados a processos, por vezes involuntrios, de interligao profunda com a poltica. A possibilidade de se constatar essa realidade induz a questionamentos como: quais as oportunidades geradas, os espaos de discusses abertos, para que os servidores executores, tanto da Seds como da Setop, desenvolvessem uma capacidade reflexiva de compreenso sobre o choque de gesto com certo grau de distanciamento entre o fazer e o pensar, ou seja, entre o que eles executavam na prtica e o que eles analiticamente percebiam sobre a poltica (suas diretrizes, consequncias, origens, influncias, vantagens e desvantagens)? No se tem, entretanto, a pretenso de colocar o servidor, executor da poltica, na posio de um agente passivo, uma vtima da classe idealizadora do choque de gesto. At porque um dos preceitos desta pesquisa ampara-se exatamente no reconhecimento desse ator como um sujeito, com interesses e percepes individuais. No se exclui dessa anlise o entendimento de que as respostas apresentadas representaram no somente as opinies dos servidores, sob influncia do seu ambiente de trabalho; mas tambm as impresses deles sob interferncia de seus valores, crenas e perspectivas crticas advindas da sua prpria formao intelectual, cultural etc.

Os aspectos inovadores do choque de gesto a partir dos preceitos tericos

Esta seo do artigo analisa as dimenses abordadas pelo conceito de inovao no setor pblico (proposto por Klering e Andrade, 2006) estratgica, estrutural, tecnolgica, humana, cultural, poltica e de controle e os aspectos gerenciais e democrticos da mudana produzida em Minas Gerais, por meio do choque de gesto. No tocante s dimenses trazidas por Klering e Andrade (2006), pdese constatar que o CG apresentou inovaes nos seguintes campos:
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estratgico a descrio das melhorias processuais voltadas para os resultados evidenciou essa concluso; estrutural ao redefinir a base estrutural da administrao pblica mineira, adquirindo um rearranjo matricial, de forma a alinhar projetos estruturadores a resultados e finalidades organizacionais, criando instrumentos de

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desempenho, avaliao e controle das polticas pblicas, os formuladores do choque de gesto realizaram uma mudana de cunho estrutural. A criao dos cargos de empreendedores pblicos tambm representou alteraes nesse sentido. Alm disso, os prprios investigados identificaram as melhorias estruturais como fator de inovao da poltica;
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tecnolgico no apenas os recursos materiais foram modificados no CG, com a criao e desenvolvimento de sistemas, principalmente, vinculados s reas de finanas, compras e pessoal, como tambm se investiu na perspectiva intelectual dentro do ambiente organizacional; controle as melhorias sociais resumiram de forma clara a perspectiva de controle priorizada na mudana pretendida pelos formuladores do choque.

Quanto s demais dimenses se pde concluir que em termos humano, cultural e poltico o choque de gesto no inovou. Uma anlise mais cuidadosa foi exigida para a abordagem humana. Acredita-se que o modelo de gesto de Minas deu muita nfase questo da eficincia organizacional e no avanou no tocante mudana de papel do indivduo; o qual, na perspectiva humana, deixaria de ser tratado como um recurso e passaria a ser visto como uma pessoa talentosa. Alm disso, a remunerao oferecida ao indivduo, que deixaria de ser meramente sinnimo de incentivos financeiros para se ajustar aos desejos pessoais daquele, tambm no foi percebida como prioridade no CG. Embora as melhorias pessoais concretas tenham sido consideradas inovadoras, pelos servidores investigados, quando analisadas em funo do teor e abrangncia da abordagem humana da mudana, elas no representaram, de fato, inovaes. Em relao perspectiva cultural, poucos foram os parmetros obtidos nas entrevistas que puderam subsidiar sua anlise. Contudo, apresenta-se aqui uma tentativa nesse sentido. Observando a viso dos idealizadores do CG, no se pode diagnosticar em nenhum momento das entrevistas a preocupao deles de que a poltica do choque fosse direcionada a uma mudana cultural. Por outro lado, a percepo dos servidores executores, ao mencionarem as melhorias pessoais subjetivas, deixa a entender que houve, na realidade desses atores, de acordo com seus relatos, alteraes, principalmente, de valores, atitudes, hbitos e interesses. O que se concluiu disso foi o seguinte: a poltica do CG no definiu como finalidade produzir uma transformao cultural, mas ao longo de sua implementao, gerou efeitos que conduziram a isso, ainda que de forma incipiente. E, por fim, considerando o fator poltico, pde-se observar que foram muitas alteraes provocadas na estrutura formal de rgos e entidades, em

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funo do choque de gesto; mas elas no necessariamente refletiram um ganho na questo participativa. No se sabe at que ponto essas mudanas representaram objetivamente uma escolha de transformao poltica ou, simplesmente, solues ajustveis s necessidades demandadas pelos idealizadores do CG. Com base nas entrevistas, especialmente as realizadas com os servidores dos grupos executores, percebeu-se que a questo da participao, da comunicao e do dilogo entre as partes, parece ter ocorrido muito em funo do interesse dos formuladores da poltica; demonstrando certa centralizao das informaes e da tomada de decises por parte deles. Uma segunda base de anlise terica se referiu s dimenses gerenciais e democrticas da mudana (abordadas por Farah, 2006). Das oito melhorias identificadas pelos atores entrevistados apenas duas poderiam ser analisadas, a priori, como inovaes de tendncias democrticas as de desenvolvimento e evoluo das polticas pblicas e a social. As outras seis, claramente, representaram intervenes de mbito gerencial nas reas de pessoal, finanas, planejamento e resultados, tecnologia e estrutura a fim de promover a organizao da mquina pblica em busca de maior eficincia. Quanto aos dois possveis fatores de inovao de cunho democratizante, pode-se verificar que:
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quando mencionaram as mudanas produzidas no desenvolvimento e evoluo das polticas pblicas, os servidores entrevistados direcionaram suas argumentaes, basicamente, para trs tipos de melhorias criao de indicadores que evidenciavam quantitativamente e qualitativamente as demandas sociais, instituio e aprimoramento de mecanismos de integrao entre a sua secretaria e outros rgos e entidades governamentais, bem como entre aquela e a comunidade, e entrega de servios prestados sociedade no prazo estipulado, durante a fase de formulao e implementao das polticas. Desses trs aspectos, o primeiro e o terceiro apresentaram uma relao evidente de melhorias voltadas para a forma de gesto das polticas. Em relao ao segundo aspecto, no entanto, dvidas foram levantadas sobre a possibilidade de as duas abordagens a gerencial e a democrtica estarem presentes. No entanto, em todas as vezes que esse tipo de melhoria foi citado, durante as entrevistas, verificou-se que o seu significado resumiu-se apenas a alteraes na forma de gerir determinados processos, com o intuito de dar sociedade condies mais adequadas de monitorar a prestao dos mesmos, e no de fornecer a ela poder para tomar decises na formulao ou implementao das polticas; a segunda possibilidade de anlise sobre as melhorias que poderiam ter representado inovaes democrticas no choque de gesto referiu-se s

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mudanas produzidas em mbito social. No tocante aos instrumentos institudos para promover maior transparncia, ficou claro que essa iniciativa representou uma mudana de carter gerencial. J no tocante s melhorias sociais de cunho subjetivo no foi possvel fazer uma anlise das mesmas como inovaes gerenciais ou democrticas, j que, embora relevantes, as respostas obtidas no forneceram parmetros suficientes para mensurar a abrangncia real da mudana. Assim, a concluso a que se chegou foi a de que todas as oito melhorias ou categorias de inovaes do choque de gesto, identificadas pelos servidores investigados, aproximaram-se estritamente da perspectiva gerencial, tendo como principal preceito, a partir das mudanas nos processos e do foco em resultados, ampliar a eficincia com que o estado prestava seus servios sociedade. Quanto dimenso democrtica, a mesma no pde ser observada com clareza em nenhum fator de inovao da poltica.

O que os atores investigados compreendiam por inovao?

Aqui, os atores entrevistados foram questionados sobre o que eles entendiam por inovao. As respostas dadas pelos servidores pblicos levaram em considerao o contexto no qual os mesmos encontravam-se inseridos e se dividiram em nove categorias de significados, que se encontram descritas a seguir.

Inovar mudar com capacidade de ser criativo, proativo e saber simplificar

A primeira categoria focalizou a inovao como uma mudana, de cunho individual ou institucional, na forma de agir tornando as aes mais criativas e, ao mesmo tempo, mais simples (de forma a entregar mais para a sociedade, sem aumentar o nus para a mesma).

Inovar crescer, com base no histrico, sem perder a qualidade

Nesse campo de entendimento a inovao deveria ser compreendida como um processo de amadurecimento das aes governamentais que, necessarap rio de Janeiro 44(3):679-705, Maio/Jun. 2010

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riamente, teria que levar em considerao o aprendizado advindo de outras gestes e, somente a partir disso, definir diretrizes para o desenvolvimento da administrao pblica em busca de qualidade.

Inovar criar algo novo

A inovao foi explicada como a criao de novos objetivos ou de novas aes. Alguns dos entrevistados simplesmente mencionaram que inovar era criar coisas novas. Outros, porm, foram mais especficos ao definir que inovar era fazer algo novo, desde que este algo se direcionasse para ajudar, para melhorar um determinado cenrio.

Inovar mudar o que j existe na tentativa de fazer melhor

A inovao no setor pblico deveria ser entendida no como uma coisa nova, mas sim como uma mudana (seja de dimenses estratgicas ou operacionais rotineiras) produzida sobre algo que j existisse; na tentativa de se obter resultados melhores.

Inovar propor algo diferente ou uma ideia nova, que faa sentido dentro da realidade a que se prope e se alie a uma capacidade de execuo
As respostas dadas nesse sentido consideraram o fato de que no fazia sentido simplesmente propor algo novo ou diferente. Era preciso saber se o que se propunha era til para a realidade e para o contexto em que seria aplicado. E, por fim, alm da utilidade, era necessrio verificar a capacidade de se executar o que estava sendo proposto.

Inovar mudana de paradigmas

Essa categoria identificou a inovao como, primeiramente, uma mudana na maneira de se pensar a realidade, percorrendo, a partir disso, novos caminhos e propondo-se novas alternativas de ao.
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Inovar mudar a concepo de administrar, fazendo isso de forma ousada

Os atores que mencionaram em suas respostas essa definio sobre a temtica levaram em considerao que o ato de inovar se relacionava diretamente ao desenvolvimento e adoo de prticas modernas de gesto e de novas tecnologias.

Inovar adaptar-se determinada realidade

O significado de inovao foi compreendido como um processo de mudanas correntes e necessrias, com o intuito de se adaptar determinado contexto a uma realidade adversa ou inesperada. Somando-se a isso uma capacidade de mudar o tempo todo.

Respostas vagas
Nesse campo reuniram-se algumas respostas menos abrangentes, consideradas pouco significativas para serem alocadas em uma nica categoria de significado, porm relevantes o suficiente para no serem desprezadas. Pode-se dizer que, aqui, foram inseridas respostas superficiais e pouco conclusivas, como a que segue: inovao renovao diria de coisas pequenas e grandes. Durante a fase de anlise ficou clara a preferncia dos servidores pesquisados por explicar a inovao a partir de duas categorias especficas: inovar criar algo novo; e inovar mudar o que j existe na tentativa de fazer melhor. Esses dois conceitos representaram juntos, aproximadamente, 57% das opinies manifestadas. O primeiro, que caracterizou a inovao como algo novo, foi o mais identificado entre os dois, com cerca de 31,42% de manifestaes; seguido pelo segundo com 25,71%. A terceira e quarta respostas mais frequentes foram: propor algo diferente ou uma ideia nova, que faa sentido dentro da realidade a que se prope e se alie a uma capacidade de execuo e mudana de paradigmas. As duas foram responsveis por quase 20% das respostas obtidas. As demais categorias foram agrupadas considerando-se um nmero bem menor de opinies, pulverizado entre as mesmas. As respostas vagas, por sua vez, que reuniram cerca de 7% das opinies, foram apresentadas, em sua totalidade, pelos investigados dos grupos operarap rio de Janeiro 44(3):679-705, Maio/Jun. 2010

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cionais das duas secretarias (Seds-MG e Setop-MG). Parte desses atores teve dificuldades em definir o significado de inovao, no conseguindo explicitar com clareza necessria o seu conceito. De um modo geral, os relatos analisados apresentaram um conceito de inovao que ia alm do simples pensar, do renovar ou do fazer por fazer. As opinies manifestadas trouxeram, em seu cerne, a ideia de que o ato de inovar deveria ter uma finalidade de melhorar a coisa pblica. Dessa forma, parte significativa dos conceitos mencionados carregou em si a inteno de alterar uma realidade especfica, pela criao de algo novo ou da transformao de algo j existente, com o intuito de promover melhorias tanto de carter estratgico como de cunho operacional. Analisando a variedade de significados atribudos inovao conclui-se, ainda que de forma arriscada, que qualquer proposio para ser identificada como ao inovadora na gesto pblica deveria levar em considerao, ao longo de sua concepo, alguns parmetros. Tais so: a anlise de experincias passadas de outras gestes governamentais a fim de, de um lado, evitar a replicao de erros e, de outro, estudar as possibilidades de adaptao de iniciativas bem-sucedidas (naqueles perodos) realidade para a qual se pretende inovar; a capacidade individual e organizacional de ousar, ser criativo e simplificar processos de gesto e tarefas rotineiras, proporcionando assim um aumento da qualidade dos servios ofertados; o entendimento claro sobre a utilidade e a funcionalidade da mudana pretendida para o ambiente receptor da inovao; e, por fim, a capacidade de propor aes novas (ou diferentes) e, simultaneamente, intervir nas formas de agir e pensar dos atores envolvidos com a mudana proposta.

4. Concluso
Os resultados apresentados aqui, baseados em uma abordagem interpretativa (no isenta das impresses dos pesquisadores), em momento algum tiveram a finalidade, especialmente ao se tratar das percepes dos atores da classe executora, de imprimir s opinies manifestadas um carter generalista. Em parte, acredita-se que as entrevistas retrataram aspectos significativos do modelo de gesto mineiro, evidenciando os anseios e expectativas de determinados grupos, dispostos nas sedes dos rgos investigados. Ao longo da construo e consolidao deste artigo tentou-se enfatizar as impresses de cada indivduo, tratando os dados coletados de maneira singular. Com base nisso, o que se objetivou foi trazer para o campo discurrap rio de Janeiro 44(3):679-705, Maio/Jun. 2010

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sivo os aspectos-chave mencionados pelos pesquisados, com prioridade para relatos carregados de valores, emoes e expectativas que, acredita-se, poderiam retratar mais fidedignamente a realidade observada. Essa base construtiva serviu de sustentao para a contraposio de opinies entre os atores das classes executora e idealizadora, a fim de perceber em que medida esses olhares se aproximavam e se distanciavam. O diagnstico, nesse sentido, retratou uma convergncia clara entre as opinies manifestadas pelos pesquisados, das duas classes, em relao ao choque de gesto como experincia inovadora. Como foi visto, de todos os estudados, apenas trs, da classe executora, no identificaram a poltica de gesto mineira nessa direo; sendo que, deles, somente dois apresentaram opinies de cunho crtico, questionando o carter inovador do modelo. Por outro lado, a forma como os aspectos inovadores (as melhorias) foram identificados pelos entrevistados, evidenciou uma separao clara, quase generalizada, das vises trazidas pelas classes idealizadora e executora. Enquanto de um lado os formuladores da poltica mencionaram o choque de gesto a partir de uma perspectiva mais holstica (viso sistmica com mudanas consistentes, especialmente, em termos estratgicos); de outro, a grande maioria dos executores reconheceu o modelo por meio de um olhar mais restrito e pontual (limitado a pequenas alteraes nos processos de rotinas ou nas polticas pblicas setoriais, o qual produz, ainda que em propores menores, melhorias expressivas). Direcionando-se um olhar mais meticuloso para a classe dos idealizadores, foram notados alguns posicionamentos interessantes. Durante a anlise das entrevistas, verificou-se que os formuladores do modelo tinham opinies semelhantes em relao poltica, verbalizando, por vezes, as mesmas expresses para descrever o choque de gesto e suas caractersticas. De um modo geral, observou-se que os atores, alm de muito otimistas, estavam seguros de que o CG foi uma inovao na gesto pblica mineira e de que poderia ser reconhecido como um exemplo de experincia de sucesso no setor pblico nacional e internacional. Com base no conceito de inovao no setor pblico, que orientou este artigo, o modelo de gesto desenvolvido no estado de Minas Gerais foi inovador em relao aos seguintes aspectos: estratgico, estrutural, tecnolgico e de controle. Nas demais dimenses apresentadas a humana, a cultural e a poltica, o CG, embora tenha provocado alguns efeitos em direo s mesmas, no considerou, em sua concepo, as trs perspectivas como finalidades prioritrias da mudana pretendida. Alm disso, pde-se
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concluir tambm que o choque representou uma mudana de cunho estritamente gerencial. As principais contribuies pretendidas por esta pesquisa foram: trazer luz a algumas questes pouco abordadas como a temtica inovao no setor pblico; e propor uma leitura do choque de gesto com base na percepo dos servidores pblicos, elucidando as dimenses inovadoras do modelo. Acredita-se que este artigo tenha se justificado em funo de: primeiramente, o tratamento qualitativo dispensado a 70 atores da administrao pblica mineira, com opinies to diversas; depois, por tentar contrapor duas vises com graus de complexidade altos, a dos executores e a dos idealizadores do CG; e, por ltimo, por analisar os parmetros inovadores do choque de gesto, levando em considerao no apenas as percepes trazidas pelos servidores estudados, mas tambm os preceitos tericos sobre inovao no setor pblico. Por fim, como no poderia deixar de ser, importante sugerir o desenvolvimento de anlises e estudos, direcionados para o campo da gesto pblica, que favoream e aprimorem a discusso sobre o que vem a ser inovao no setor pblico; discutam sobre os aspectos inovadores do choque de gesto, mas considerando o papel dos governos locais na consolidao da proposta do modelo, bem como as limitaes e os desafios do dilogo governamental entre as esferas estaduais e as municipais; e analisem os resultados obtidos pelo modelo de gesto na integralidade de suas duas fases, no tocante ao desenvolvimento temporal dos cenrios econmico e social de Minas, bem como em relao aos avanos e retrocessos, observados na administrao pblica mineira em termos gerenciais e democrticos.

Referncias
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