Desafios e oportunidades da globalização para empresas

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1. A GLOBALIZAO
1.1 O QUE GLOBALIZAO?
um processo social que atua no sentido de uma mudana na estrutura poltica e econmica das sociedades, ocorrendo em ondas, com avanos e retrocessos separados por intervalos que podem durar sculos. Nos anos 80, a maior parte da riqueza mundial pertencia as grandes corporaes internacionais. Por outro lado, os Estados desenvolvidos revelaram finanas arruinadas, depois de se mostrarem incapazes de continuar atendendo as onerosas demandas da sua populao (aposentadoria, assistncia mdica, salrio desemprego, etc.). Com o esgotamento do estado do bem-estar Social, o neoliberalismo ganhou prestgio e fora. Agora a lucratividade tem de ser obtida mediante vantagens sobre a concorrncia, para o que necessrio oferecer ao mercado produtos mais baratos, preferentemente de melhor qualidade. Para tanto, urge reduzir custos de produo, ento os avanos tecnolgicos, particularmente nos transportes e comunicaes, permitiram que as grandes corporaes adotassem um novo procedimento que foi a ESTRATGIA GLOBAL DE FABRICAO, que consiste em decompor o processo produtivo e dispersar suas etapas em escala mundial, cada qual em busca de menores custos operacionais. A produo deixa de ser , local para ser mundial, o que tambm ocorre com o consumo, uma vez que os mesmos produtos so oferecidos a venda nos mais diversos recantos do planeta. H 30 anos, as fronteiras nacionais podiam isolar as empresas das presses competitivas estrangeiras, fato este que no ocorre nos dias de hoje. Torna-se cada vez mais irrelevante, por exemplo, rotular o pas de origem de uma empresa, pois sua sede pode estar nos Estados Unidos, porm ela possui vrias filiais em determinados pases cada qual produzindo uma parte do produto a ser montado na sede. Portanto, no se pode dizer que este produto americano, visto que parte dele brasileiro, australiano, japons e indiano. Mas a globalizao no significa apenas fazer negcios alm de fronteiras nacionais. Significa tambm o aumento da competio para todo tipo de organizao. Os regentes de hoje em dia, devem estar atentos para o fato de que enfrentam concorrentes estrangeiros, assim como locais e Curso Tcnico em Administrao de Empresa
Gesto de Emp. e Negcios
nacionais. Podemos concluir ento, que as duas principais foras para a globalizao foram a procura de novos mercados e os esforos para a reduo de custos, pois, visando a obteno de produtos competitivos no mercado, as grandes empresas fixaram filiais em pases cuja a mode-obra barata e de grande qualificao, como vemos recentemente as companhias ocidentais se transferindo para a Europa Central.
1.2 TECNOLOGIA DA INFORMAO E O IMPACTO DA GLOBALIZAO

Muitas vezes esquecemos que h apenas 30 anos quase ningum possua um fax ou um telefone celular; os termos e-mail e modem faziam parte do vocabulrio de algumas poucas pessoas, ou de filmes futuristas; os computadores ocupavam salas inteiras em lugar de 30 centmetros, ou menos de um notebook. Com que rapidez os tempos mudaram! Com o impacto desta tecnologia de ponta, o trabalho jamais ser o mesmo. Microcomputadores, minicomputadores e supercomputadores, trabalho e produo assistidos por computadores, sistemas de informao e de deciso grupal e outros desenvolvimentos tecnolgicos fazem parte vital do nosso local de trabalho e de nossas vidas. Seja para melhor ou para pior, o fato que o trabalho est sendo totalmente dominados por cdigos de barras, sistemas automticos , correio eletrnico e o crescente uso das supervias de informao, como a Internet e Intranet. Todo este avano tecnolgico implica informatizao das atividades e automatizao da indstria incluindo at a robotizao de fbricas, dando origem as chamadas ALDEIAS GLOBAIS, essa expresso reflete a existncia de uma comunidade mundial integrada pela grande possibilidade de comunicao e informao. Com os diferentes sistemas de comunicao, uma pessoa pode acompanhar os acontecimentos de qualquer parte do mundo no exato momento em que ocorrem. Uma s imagem transmitida para o mundo todo, uma s viso. Os avanos possibilitam a criao de uma opinio pblica mundial. Nesse contexto de massificao da informao que surgiu a INTERNET, uma rede mundial de comunicao por computador que liga a quase totalidade dos pases, estima-se que, hoje, mais de 100 milhes de pessoas estejam se comunicando pela Internet. Esse sistema permite troca de 1
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informaes, com a transferncia de arquivos de som, imagem e texto. possvel conversar por escrito ou de viva voz, mandar fotos e at fazer compras em qualquer pas conectado. O acelerado desenvolvimento tecnolgico tornou o espao cada vez mais artificializado, principalmente naqueles pases onde o atrelamento da cincia era maior. A retrao do meio natural e a expanso do meio tcnicocientfico mostram-se como uma faceta do processo em curso, na medida que tal expanso for assumida como modelo de desenvolvimento em praticamente todos os pases. Favorecidas pelo desenvolvimento tecnolgico, particularmente a automatizao da indstria, a informatizao dos escritrios e a rapidez nos transportes e comunicaes, as relaes econmicas tambm se aceleram, de modo que o capitalismo ingressou numa fase de grande desenvolvimento. A competio por mercados e consumidores, por sua vez, estimulou ainda mais o avano da tecnologia e o aumento da produo industrial, principalmente nos Estados Unidos, no Japo, nos pases da Unio Europia e nos novos pases industrializados (NPIs) originrios do mundo subdesenvolvido da sia.
(Oportunidades X Desafios). O motor da globalizao a competitividade.
1.4 ALGUNS CONSELHOS PARA SE GLOBALIZAR

Keinich Ohmae, autor de Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business, e chefe de uma empresa consultora internacional, sediada em Tquio, apresenta algumas sugestes para altos administradores que queiram transformar suas organizaes em empresas globais. Estas sugestes, afirma ele, no se aplicam somente a empresas norteamericanas desejosos de se expandir e atingir o Japo ou outros pases, mas tambm a empresas de pases que queiram entrar nos estados Unidos. Entre suas recomendaes, notamos: 1. Sua cultura e seus valores devem estar enraizados no pessoal-chave que se tornar global. Na Matsushita, o pessoal administrativo passa a maior parte dos seus seis primeiros meses na empresa fazendo um treinamento que a empresa rotula de cultural e espiritual, onde estudam o credo da empresa: os Sete Espritos da Matsushita. A Phillips, enorme empresa fabricante de produtos eletrnicos, sediada na Holanda, e a Unilever, a gigantesca empresa angloholandesa fabricante de produtos alimentcios, so outros exemplos de empresas globais que se esforam por enraizar um conjunto de valores uniformes e poderosos em seu pessoal global. Eles atingem esse fim atravs de diversas atribuies que permitem no somente desenvolver uma viso e valores comuns, mas tambm possibilitam o estabelecimento de redes globais. A meta dar empresa e a seu pessoal global a capacidade de refletir os valores e a viso comum da organizao, no importando o local onde a empresa esteja situada. 2. Permanea no setor que voc conhece melhor. Na sua maioria, as principais empresas globais cresceram estabelecendo posies dominantes em linhas bem definidas e limitadas. Royal Dutch/Shell (88% no ramo de petrleo), Ford (93% de automveis), GM (88% de automveis) e outras, como a IBM e a Toyota, dominaram a prtica de uma nica linha de produtos, em vez de se dedicarem a mltiplas linhas. 2
1.3 COMO ENFRENTAR O MERCADO COMPETITIVO PELA GLOBALIZAO

Sem dvida a Globalizao da economia melhor para os pases desenvolvidos, que podem aproveit-la com maiores benefcios. H portanto, necessidade de cautela ao se enfrentar a globalizao da economia. Os pases em desenvolvimento no podem abrir mo de um certo grau de protecionismo, pelo risco de a globalizao implicar o sucateamento de segmentos empresariais importantes, contudo, o fundamental aceitar a realidade irreversvel da globalizao. O maior desafio para o mundo todo criar um sistema que, alm de maximizar o crescimento global, seja mais eqitativo e capaz de integrar as potncias econmicas emergentes, corroborando os esforos dos pases marginalizados para se beneficiar da expanso econmica mundial e, sobretudo, reduzindo o enorme hiato existente entre pases ricos e pobres. A integrao regional, como: NAFTA, A COMUNIDADE EUROPIA E O MERCOSUL, ameaam atropelar quem for mais lento. A aptido para a concorrncia passa a ser a principal fora da globalizao, para os melhores, e a principal ameaa, para os piores Curso Tcnico em Administrao de Empresa
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3. O seu planejamento deve ser longo prazo. As empresas realmente globais fazem seu planejamento longo prazo. Em primeiro lugar, porque se leva bastante tempo para estabelecer uma identidade, relacionamentos e compreenso da natureza da empresa num mercado estrangeiro. Voc deve ser capaz de resistir aos problemas econmicos e polticos, como mudanas no governo, no ciclo econmico etc. Em meados de 1980, as indstrias automobilsticas e eletrnicas conseguiram altos lucros nos Estados Unidos, lucros razoveis no Japo e muito pouco lucro na Europa. mas por volta de 1990 os lucros no Japo comearam a subir bastante, a situao na Europa apresentava um aspecto mais positivo, enquanto que nos estados Unidos acontecia o contrrio. devemos sempre tentar manter uma fatia do mercado, mesmo em condies menos favorveis, para ter uma base slida quando a situao se tornar mais favorvel. 4. Divida seu centro de deciso. se voc planeja se globalizar, no conseguir um bom resultado se mantiver um escritrio central que tome todas as decises. Hoje, as empresas globalizadas dividiram seu centro de decises em unidades separadas. As firmas japonesas, sediadas no Japo, no podem tomar decises eficazes em Tquio sempre que se trate de operaes de mercado de suas filiais da Europa, ou dos Estados Unidos. O mesmo se pode dizer de firmas norte-americanas, com sede em Nova York, quanto a planejar eficazmente e tomar decises em relao a mercados localizados em outros continentes. Isto se tornar ainda mais verdadeiro quando, no fim desta dcada, os trs principais mercados se tornarem ainda mais peculiares: (1) a Comunidade Europia, (2) o mercado norte-americano (o acordo comercial entre estados Unidos e Canad vigora desde 1990) e (3) o Pacific Rim, onde a economia de pases recm-industrializados (como Hong Kong, Coria, Taiwan e Cingapura) esto rapidamente se integrando economia japonesa. As firmas japonesas, como Sony, Yamaha e Matsushita, descentralizaram sua sede de planejamento e de tomada de decises operacionais para acomodar cada uma dessas trs importantes reas globais.
Fonte: Adaptado de OHMAE, Kenichi, Planting for a Global Harvest. Havard Business Review.(67): 136-145, July-August 1989 e de BARTLETT, Christopher A. & GHOSAL, Sumantra.
Matrix Management: Not a Structure, a Frame of mind. Havard Business Review. (68): 138-145,July-August 1990.
2. ADMINISTRAO
2.1 O CONCEITO DE ADMINISTRAO
A palavra administrar tem vrios significados. No h um padro universalmente aceito para a definio do termo administrao. O prprio Aurlio aponta em seu dicionrio essa multivariedade de significado, como: gerir, ministrar, conferir. Entretanto, quando se trata de negcios, importante a busca de um consenso em seu significado. O mais importante e consistente uso do termo administrao aquele em que ele visto como um processo integrativo fundamental, buscando a obteno de resultados especficos. Administrar no significa executar tarefas ou operaes, mas sim fazer com que elas sejam executadas por outras pessoas em conjunto. O administrador no aquele que faz mas sim o que faz fazer. A administrao faz as coisas acontecerem atravs das pessoas, levando as organizaes ao sucesso. Na realidade, a administrao no uma cincia exata, mas uma cincia social, pois, ao lidar com negcios e organizaes, ela o faz basicamente por meio das pessoas. A administrao visa alcanar objetivos organizacionais de maneira eficiente e eficaz. A eficincia significa fazer as coisas bem e corretamente. Relaciona-se com os meios. uma medida da proporo dos recursos utilizados para alcanar os objetivos, ou seja uma medida de sadas ou resultados comparados com os recursos consumidos. A administrao pode alcanar um objetivo com um mnimo de recursos ou pode ultrapassar objetivos com os mesmos recursos. As medidas de eficincia podem ser o custo do trabalho, a utilizao de equipamento, a manuteno de mquinas e o retorno do capital investido, por exemplo. Um administrador eficiente aquele cuja unidade de trabalho opera diariamente com um custo mnimo de materiais e de trabalho. Contudo, a eficincia necessria, mas no suficiente. Deve haver eficcia, principalmente, o que significa atingir objetivos e resultados. A eficcia relaciona-se com os fins e propsitos. o grau em que a administrao consegue atingir seus objetivos. a medida do resultado da tarefa ou alcance do objetivo estabelecido. Um 3
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administrador eficaz aquele cuja unidade de trabalho alcana diariamente as metas de produo em termos de quantidade e qualidade de resultados. Porm, nem sempre eficincia e eficcia caminham juntas e de mos dadas. Muitas vezes, o administrador eficiente ao extrair o mximo dos recursos disponveis, mas no eficaz por no atingir os objetivos esperados. Acaba morrendo esgotado na praia. Outras vezes, eficaz ao atingir os alvos previamente estabelecidos, mas queimando recursos pelo meio: ganha a guerra, mas deixam mortos e feridos ao longo do caminho, devido sua ineficincia. O ideal ser eficiente e eficaz. Isso tem um nome: excelncia. As diferenas entre eficincia e eficcia. Eficincia Fazer corretamente as coisas Preocupar-se com os meios Enfatizar mtodos e procedimentos Cumprir os regulamentos internos Treinar e aprender Jogar futebol com arte Saber batalhar Ser pontual no trabalho Portanto: Administrao significa, em primeiro lugar, ao. A administrao um processo de tomar decises e realizar aes que compreende quatro processos principais interligados: planejamento, organizao, execuo e controle (Figura 1.1). Os processos administrativos so tambm chamadas funes administrativas ou funes gerenciais. Outros processos ou funes importantes, como coordenao, direo, Curso Tcnico em Administrao de Empresa Eficcia Fazer as coisas necessrias Preocupar-se com os fins Enfatizar objetivos e resultados Atingir os alvos e objetivos Saber e conhecer Ganhar a partida de futebol Ganhar a guerra Agregar valor e riqueza organizao
comunicao e participao, contribuem para a realizao dos quatro processos principais. A Figura 1.2 descreve sucintamente os principais processos administrativos.
Planejamento
Controle
Organizao
Direo
Figura 1.1 O processo administrativo
PROCESSO OU FUNO Planejamento
DESCRIO
Organizao
Planejamento o processo de definir objetivos, atividades e recursos. Organizao o processo de definir o trabalho a ser realizado e as responsabilidades pela realizao; tambm o processo de distribuir os recursos disponveis segundo algum critrio. Execuo: o processo de realizar atividades e utilizar recursos para atingir os objetivos. O processo de execuo envolve outros processos, especialmente o processo de direo, para acionar os recursos que realizam as atividades e os objetivos. Controle o processo de assegurar a realizao dos objetivos e de identificar a necessidade de modific-los.
Direo
Controle
Figura 1.2 Funes ou processos do processo administrativo.
2.2 POR QUE A ADMINISTRAO NECESSRIA?
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A administrao necessria organizaes por trs razes principais: 1. Para alcanar objetivos. 2. Para equilibrar objetivos conflitantes. 3. Para conseguir eficincia e eficcia. nas
PARA ALCANAR OBJETIVOS

necessria a administrao para alcanar os objetivos organizacionais. O objetivo da maioria das organizaes, tanto pblicas (nolucrativas) como privadas (que visam lucro), fornecer um servio para o pblico. Naturalmente, as empresas privadas devem ter lucro como resultado de suas operaes e, numa economia capitalista, isto aceitvel e at mesmo considerado de interesse pblico. Entretanto, mesmo nas empresas que visam lucro, o objetivo deve ser de oferecer servios a outros, de forma que os proprietrios tenham lucro. Portanto, se voc deseja ser administrador de uma empresa privada, deve se lembrar da necessidade de ter como seu objetivo primordial um servio lucrativo. Se a empresa no oferecer um servio, perder fregueses e no dar lucro. Se no houver lucro, a empresa no ser capaz de atingir seu objetivo de prestao de servio.
defensores dos direitos civis. A administrao deve tambm agradar a seus fregueses, clientes e consumidores, pois sem eles a organizao no teria razo de ser. Deve-se levar em considerao tambm os credores, fornecedores, lderes sindicais e associaes de classe. Finalmente, a administrao deve satisfazer as necessidades e exigncias de vrios governos. Se a administrao favorece um grupo custa de outros, ir, a longo prazo, criar um desequilbrio prejudicial organizao. Este desafio, como se pode ver, relaciona o equilbrio das operaes internas como o ambiente externo. Por causa dessa nfase na responsabilidade social e tica empresarial, a administrao no pode dar somente prioridade aos proprietrios e empregados. pelo contrrio, deve tambm satisfazer os que esto fora e cujo futuro esteja de certa forma ligado ao da organizao. Para desempenhar este novo e exigente papel, os administradores tm de estabelecer pelo menos trs tipos de relacionamento. Em primeiro lugar, devem manter um relacionamento pessoal satisfatrio com a famlia e os amigos. Em segundo, devem manter um relacionamento organizacional com os empregados e com os outros administradores. Finalmente, deve-se manter um relacionamento externo e muitas vezes conflitante com o pblico da organizao.
PARA EQUILIBRAR OBJETIVOS CONFLITANTES

Ao tentar atingir seus fins administrativos devem manter equilbrio entre os objetivos e as atividades conflitantes dos interesses numa organizao. Entre estes esto empregados, proprietrios, fregueses, autoridades governamentais, credores, enfim os contribuintes. A administrao detm a confiana e deve equilibrar os interesses de grupos bem diversificados. Desempenha a funo de guardi dos interesses dos proprietrios, que desejam um retorno satisfatrio de seu investimento. O retorno pode ser lucro (como nas empresas) ou servio (como no governo municipal, estadual ou federal). Deve tambm levar em considerao os interesses dos empregados, que desejam ter um bom salrio, condies de trabalho seguras e confortveis, tratamento justo e eqitativo, o maior grau possvel de segurana no trabalho, e mais folgas. Tambm precisam ser levados em considerao os interesses do pblico, entre os quais notamos consumidores, ambientalistas e Curso Tcnico em Administrao de Empresa
Empregados
Acionistas
Comunidade
Administrao
Pblico
Governo
Clientes
2.3 OS NVEIS ORGANIZACIONAIS
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O administrador pode estar situado em um dos trs nveis organizacionais: no nvel institucional, intermedirio ou operacional de uma organizao. Em cada um dos nveis organizacionais, o papel do administrador diferente.
execuo ou operao, que realizada pelos funcionrios no-administrativos e operrios que se incubem da realizao das tarefas e atividades rotineiras do dia-a-dia da organizao.
2.3.1 NVEL INSTITUCIONAL

o nvel administrativo mais elevado da organizao. constitudo pelo presidente e diretores que compem a alta administrao e tomam as principais decises da organizao. Nas grandes organizaes, existe o Conselho Administrativo, que determina o que o presidente e a direo devem fazer. O nvel institucional o nvel mais perifrico da organizao, e recebe o impacto das mudanas e presses ambientais. Recebe tambm o nome de nvel estratgico, pois o responsvel pela definio do futuro do negcio como um todo. Nesse nvel, o administrador deve possuir uma viso estratgica, para definir a misso e os objetivos fundamentais do negcio.
Nvel Institucional Nvel Intermedirio Execuo
Presidente Diretores Gerentes Supervisores de Primeira Linha

Administrao
Funcionrios e Operrios (pessoal no-administrativo)
Operao
Os trs nveis da administrao e a operao/execuo
2.3.2 NVEL INTERMEDIRIO

o nvel administrativo que articula internamente o nvel institucional com o nvel operacional da organizao. o nvel do meio do campo e composto pelos gerentes. Recebe o nome de nvel gerencial ou ttico. Funciona como uma camada amortecedora dos impactos ambientais, pois recebe as decises globais tomadas no nvel institucional as transforma em programas de ao para o nvel operacional. Interpreta a misso e os objetivos fundamentais do negcio, traduzindo-os em meios de ao cotidiana para que o nvel operacional possa transforma-los em execuo. Nesse nvel, o administrador deve possuir uma viso ttica.
Assim, em qualquer organizao, a administrao exercida por meio desses trs nveis em estreita coordenao entre si. Eles formam o chamado aparato administrativo da organizao. Cada um deles tem a sua funo especfica. As caractersticas dos trs nveis administrativos.
Nvel
Atuao
Abrangncia
Amplitude de Tempo
Institucional
Estratgico
Global, envolvendo toda a organizao Parcial, envolvendo uma unidade da organizao Especfico, envolvendo determinada operao ou tarefa
Longo prazo
Intermedirio
Ttico
Mdio prazo
2.3.3 NVEL OPERACIONAL

o nvel administrativo mais baixo de todos. o mais ntimo da organizao e constitui a base inferior do organograma. o nvel que administra a execuo e realizao das tarefas e atividades cotidianas. Nesse nvel, o administrador deve possuir uma viso operacional. Recebe o nome de superviso de primeira linha, pois tem contato direto com a
Operacional Operacional
Curto prazo
Muitas vezes, alguns profissionais noadministradores so promovidos do nvel de
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execuo para o nvel administrativo de certas organizaes, como mdicos (em hospitais), engenheiros (nas indstrias), contabilistas (em consultorias de auditoria e contabilidade), economistas (em organizaes pblicas) ou advogados (em consultorias jurdicas), onde deixam parcialmente a sua especialidade original para se tornarem administradores. A partir da, passam a necessitar de conhecimentos mnimos de administrao. O processo administrativo nos trs nveis organizacionais.
Nvel de Atuao Planejamento Organizao Direo Controle
Institucional
Planejamento estratgico. Determinao dos objetivos organizacionais Planejamento e alocao de recursos
Desenho da estrutura organizacional
Direo geral. Polticas e diretrizes de pessoal
Controles globais e avaliao do desempenho organizacional Controles tticos e avaliao do desempenho departamental. Controles operacionais e avaliao do desempenho individual
Intermedirio
Desenho departamental. Estrutura dos rgos e equipes. Regras Desenho de cargos e tarefas. Mtodos e processos de operao
Gerncia e recursos. Liderana e motivao Superviso de primeira linha
Operacional
Planos operacionais de ao cotidiana
Fonte: Idalberto Chiavenato. Administrao: teoria, processo e prtica, So Paulo, Makron Books,1994,p.168
2.4 O ADMINISTRADOR
O administrador o responsvel pelo desempenho de uma ou mais pessoas de uma organizao. O administrador obtm resultados atravs de sua organizao e das pessoas que nela trabalham. Para tanto, ele planeja, organiza, dirige pessoas, gere e controla recursos materiais, financeiros, de informao e tecnologia visando realizao de determinados objetivos. Na verdade, o administrador consegue fazer as coisas atravs das pessoas, razo pela qual elas ocupam posio primordial nos negcios de todas as organizaes. As pessoas so geralmente chamadas de subordinadas, funcionrios, colaboradores, parceiros ou empreendedores internos. Todo administrador assume uma responsabilidade bsica: ajudar a sua organizao a atingir elevado desempenho atravs das pessoas e da utilizao de todos os seus recursos materiais, financeiros, de informao e tecnologia. provavelmente no existe algo mais vital sociedade do que o papel do administrador, o qual determina se uma instituio social pode servir bem comunidade ou simplesmente desperdiar talentos e recursos. Curso Tcnico em Administrao de Empresa
O administrador d direo e rumo s suas organizaes, proporciona liderana s pessoas e decide como os recursos organizacionais devem ser dispostos e utilizados para atingir os objetivos da organizao. Essas atividades se aplicam no somente ao alto executivo, mas tambm ao supervisor de primeira linha. Em outras palavras, aplicam-se ao administrador que se encontra em qualquer nvel da organizao.
2.4.1 AS HABILIDADES DO ADMINISTRADOR

Segundo Katz, o sucesso do administrador depende mais do seu desempenho do que de seus traos particulares de personalidade, daquilo que ele faz e no daquilo que ele . E o seu desempenho o resultado de certas habilidades que o administrador possui e utiliza. Uma habilidade a capacidade de transformar conhecimento em ao e que resulta em um desempenho desejado. Para Katz, existem trs tipos de habilidades importantes para o desempenho administrativo bem-sucedido: as habilidades tcnicas, humanas e conceituais. As habilidades tcnicas envolvem o uso de conhecimento especializado e facilidade na execuo de tcnicas relacionadas com o 7
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trabalho e com os procedimentos de realizao. o caso da habilidade em contabilidade, programao de computador, engenharia etc. As habilidades tcnicas esto relacionadas com o fazer, isto , com o trabalho com coisas, como processos materiais ou objetos fsicos e concretos. relativamente fcil trabalhar com coisas e com nmeros porque eles so estticos e inertes, no contestam nem resiste, ao do administrador. As habilidades humanas esto relacionadas com o trabalho com pessoas e referem-se facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Envolvem a capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos individuais ou coletivos. As habilidades humanas esto relacionadas com a interao entre as pessoas. O desenvolvimento da cooperao dentro da equipe, o encorajamento da participao sem receios e o envolvimento das pessoas so aspectos tpicos de habilidades humanas. preciso saber trabalhar com pessoas e atravs das pessoas. As habilidades conceituais envolvem a viso da organizao ou da unidade organizacional como um todo, a facilidade em trabalhar com idias e conceitos, teorias e abstraes. Um administrador com habilidades conceituais est apto a compreender as vrias funes da organizao e complement-las entre si, entendendo como a organizao se relaciona com seu ambiente e como as mudanas em uma parte da organizao afetam o restante dela. As habilidades conceituais esto relacionadas com o pensamento, o raciocnio, o diagnstico das situaes e a formulao de alternativas de soluo dos problemas. Representam as capacidades cognitivas mais sofisticadas do administrador e que lhe permitem planejar o futuro, interpretar a misso, desenvolver a viso e perceber oportunidades onde ningum v. Na medida em que um administrador faz carreira e ascende na organizao, ele precisa, cada vez mais, desenvolver as suas habilidades conceituais para no limitar a sua empregabilidade. Empregabilidade6 a capacidade que uma pessoa tem para conquistar e manter um emprego. Conquistar um emprego pode at ser fcil; o mais difcil mant-lo a longo prazo.
Nvel Institucional
Habilidades Conceituais (Idias e conceitos abstratos Habilidades Humanas (Relacionamento Interpessoal) Habilidades Tcnicas (Manuseio de objetos fsicos)
Nvel Intermedirio
Nvel Operacional Execuo das Operaes
Fazer e Executar
As trs habilidades do administrador
Habilidades Conceituais Conhecimento Sucesso Profissional
Habilidades Humanas
+
Perspectiva Atitude
Habilidades Tcnicas
Os recursos pessoais do administrador
3. A EVOLUO DA ADMINISTRAO
3.1 A ERA PR-MODERNA
A administrao e atividades organizadas existem h milhares de anos. As pirmides egpcias e a Grande Muralha da China so provas concretas de que projetos de enorme magnitude, empregando dezenas de milhares de pessoas, eram empreendidos bem antes dos tempos modernos. As pirmides so um exemplo particularmente interessante. A construo de uma nica pirmide ocupava mais de 100 mil pessoas durante 20 anos3. Quem dizia para cada trabalhador o que devia fazer? Quem garantia que haveria pedras suficientes feitas individualmente em casa, havia pouca 8
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preocupao com a eficincia. Subitamente, porm, quando o dono da fbrica passou a ter cem pessoas trabalhando para ele, precisando saldar regularmente uma folha de pagamento, tornou-se importante manter os trabalhadores ocupados, ou seja, tornou-se necessrio o desempenho de habilidades gerenciais. O advento da fora da mquina, a produo em massa, os custos reduzidos dos transportes que acompanharam a rpida expanso das ferrovias e a quase ausncia de regulamentao governamental tambm alimentaram o desenvolvimento de grandes empresas. Empreendedores como John D. Rockefeller e Andrew Carnegie criavam grandes negcios que iriam exigir prticas de administrao formalizadas. Tornava-se necessria uma teoria formal para orientar os gerentes e administrar suas organizaes. Entretanto, no foi seno nos primeiros anos do sculo XX que foi dado o primeiro grande passo para desenvolver uma teoria dessa ordem.
3.2 CONTRIBUIES CLSSICAS

As razes da administrao moderna residem em um grupo de tericos e prticos que buscaram criar princpios racionais que tornassem as organizaes mais eficientes. Uma vez lanaram as bases tericas para uma disciplina da administrao, chamamos suas contribuies de abordagem clssica da administrao.
3.2.1 ADMINISTRAO CIENTFICA

Se tivssemos de escolher um ano especfico para o nascimento da moderna teoria da administrao, haveria fortes razes para propor 1911, o ano em que foi publicado Os Princpios da Administrao Cientfica, de Frederick Winslow Taylor6. O livro descrevia a teoria da administrao cientfica o uso do mtodo cientfico para definir a melhor maneira para um trabalho ser feito -, sendo amplamente aceito por gerentes do mundo inteiro. Os estudos realizados entes e depois da publicao do livro definiram Taylor como o pai da administrao cientfica. Frederick Taylor. Como engenheiro mecnico com antecedentes puritanos e quakers, Frederick Taylor constantemente se estarrecia com a ineficincia dos trabalhadores. Os funcionrios utilizavam tcnicas imensamente Curso Tcnico em Administrao de Empresa
diferentes para realizar o mesmo trabalho e eram propensos a pegar leve no trabalho. Taylor acreditava que aquilo que o trabalhador produzia representava apenas um tero de suas possibilidades. Por isso, disps-se a corrigir essa situao aplicando o mtodo cientfico a trabalho no cho da fbrica. Passou mais de duas dcadas procurando apaixonadamente a melhor maneira de fazer cada trabalho. importante entender o que Taylor descobriu nas siderrgica Midvale, na Pensilvnia, onde realizou a maior parte dos seus estudos, pois originou sua deciso de melhorar a eficincia na fbrica. Na ocasio, no havia conceitos claros sobre as responsabilidades do trabalhador e da administrao. Praticamente no existia nenhum padro para o trabalho eficaz. Os operrios trabalhavam em marcha lenta propositadamente. As decises da administrao eram baseadas no desconfimetro, no palpite e na intuio. Os trabalhadores eram designados para os cargos, com pouca ou nenhuma preocupao pela adequao de suas habilidades e aptides s tarefas que deveriam executar. O pior era que a administrao e os trabalhadores se encontravam em permanente conflito. Em lugar de cooperarem para seu mtuo benefcio, percebiam sua relao como um jogo de soma zero ao ganho de um correspondia a perda do outro. Taylor procurou criar uma revoluo mental entre os trabalhadores e administrao, definindo diretrizes claras para melhorar a eficincia da produo. definiu quatro princpios de administrao. Os princpios da Administrao de Taylor 1. Para cada elemento do trabalho de um indivduo desenvolver uma cincia que substitua o velho mtodo da regra emprica. 2. Selecionar cientificamente e depois treinar, ensinar e desenvolver o trabalhador (anteriormente, os trabalhadores escolhiam seu prprio trabalho e adestravam-se da melhor forma que pudessem). 3. Cooperar sinceramente com os trabalhadores para garantir que todo o trabalho seja realizado conforme os princpios da cincia que foi desenvolvida. 4. Dividir o trabalho e a responsabilidade da maneira mais igualitria possvel entre a 9
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administrao e os trabalhadores. A administrao assume todo o trabalho para o qual est mais bem preparada que os trabalhadores (anteriormente, quase todos os trabalhos e a maior parte da responsabilidade eram atirados aos trabalhadores). Em seu livro, Taylor tambm apresentou uma idia extremamente importante: ele insistiu na distino entre a filosofia (ou conjunto de princpios) e as tcnicas (ou mecanismos) da administrao cientfica. Os mecanismos, ou tcnicas, eram: Estudos de tempos e movimentos. Padronizao de ferramentas e instrumentos. Padronizao de movimentos. Sistema de pagamento de acordo com o desempenho.
Princpios da produo em massa Foi Henry Ford quem aplicou fabricao de automveis os dois princpios fundamentais da produo em massa: a. O primeiro princpio a diviso do trabalho (exatamente como Adam Smith observou no sculo XVIII). O processo de fabricar um produto dividido em partes. Cada pessoa e grupo de pessoas, num sistema de produo em massa, tem uma tarefa fixa, que consiste em fabricar ou montar uma das partes. A diviso do trabalho tem como resultado a especializao do trabalhador: ele sabe realizar apenas a tarefa fixa que lhe foi designada. b. O segundo princpio a fabricao de peas e componentes padronizados e intercambiveis. Cada pea ou componente pode ser montado em qualquer sistema ou produto final. Nenhum produto, pea ou componente fabricado para um produto final especfico. J em seus primeiros modelos, Ford vinha utilizando esses princpios de produo. Em 1912, o conceito de linha de montagem, sem mecanizao, foi aplicado fabricao de motores, radiadores e componentes eltricos. Numa linha de montagem, o trabalhador fica numa posio fica para executar uma tarefa nica. O produto movimenta-se ao longo de um processo que feito de uma seqncia de tarefas, realizadas pelos trabalhadores em posies fixas. Conforme o produto avana de uma posio para outra, vai sendo progressivamente construdo. Linha de Montagem Mvel No comeo de 1914, a Ford adotou a linha de montagem mvel e mecanizada para a montagem de chassis. Esse processo passou a consumir 1 hora e 33 minutos de trabalho, em contraste com as 12 horas e 28 minutos necessrias no ano anterior, quando a montagem ainda era artesanal. Tambm em janeiro de 1914,, Ford adotou o dia de trabalho de 8 horas e duplicou o valor do salrio, para 5 dlares por dia.2
Taylor entendia as tcnicas da eficincia como formas de colocar em prtica os princpios da administrao cientfica, a qual era para ele uma revoluo mental, uma revoluo na maneira de encarar o trabalho e as responsabilidades em relao `empresa e aos colegas.1
3.2.2 FORD E A LINHA DE MONTAGEM

Outra importante contribuio para a administrao foi feita por Henry Ford, fundador da Ford Motor Company e criador da linha de montagem mvel. Ford com a linha de montagem mvel, estabeleceu o padro de organizao de processos produtivos que se tornaria universal At o comeo do sculo XX, a atividade industrial era dominada pelos mtodos artesanais. Um automvel era fabricado da mesma forma como ainda hoje se constri uma casa. A produo artesanal custosa e demorada. Quando h um grande mercado potencial ansioso por uma grande quantidade de produtos de baixo custo, produzidos rapidamente, o artesanato desvantajoso. Esse era um dos ingredientes do contexto que impulsionou a produo em massa, que , essencialmente, a fabricao de produtos no diferenciados em grandes volumes.
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NOVA ERA
Ford e outros primeiros fabricantes de automveis tiveram que desenvolver solues para os problemas de controle de qualidade, controle de estoques administrao de pessoal etc., para fabricar eficientemente grandes quantidades de produtos feitos de dezenas de milhares de peas. Foi essa necessidade que criou o ambiente propcio para a disseminao das tcnicas da administrao cientfica. Posteriormente, esse mesmo contexto iria ensejar o surgimento das tcnicas da administrao da qualidade. Junto com a administrao cientfica, o sistema Ford espalhou-se rapidamente para outras empresas, ramos industriais e pases. Os fabricantes europeus copiaram avidamente a idia da linha de montagem mvel, que impulsionou a internacionalizao de muitas empresas. Na dcada de 20, em certos pases, como foi o caso do Japo e do Brasil, a Ford e outros fabricantes estabeleceram linhas de montagem para onde eram enviados os kits de peas e componentes produzidos nos pases de origem das empresas. Mais tarde, nos anos 50, as empresas automobilsticas americana e europia estabeleceram fbricas montadoras no Brasil, desenvolvendo uma grande indstria de fornecedores de peas e componentes. O sistema de organizao industrial criado por Henry Ford tornou-se universal. No h empresa industrial que, em algum ponto do processo produtivo, no utilize alguma variante do sistema de montagem mvel por ele criado. Muitos conceitos novos surgiram depois dele. No entanto, os princpios que Ford utilizou e aperfeioou so perenes.
b. A administrao um processo de planejamento, organizao, comando, coordenao e controle. c. O sistema de administrao pode ser ensinado e aprendido. De acordo com Fayol, a administrao uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos (famlia, negcios, governo), que sempre exigem algum grau de planejamento, organizao, comando, coordenao e controle. Portanto, todos deveriam estuda-la, o que exigiria uma teoria geral da administrao que pudesse ser ensinada. Para responder a essa necessidade, Fayol criou e divulgou sua prpria teoria. Fayol foi o pioneiro no reconhecimento de que a administrao deveria ser vista como uma funo separada das demais funes da empresa. O maior impacto dessa idia est na identificao do trabalho dos gerentes como distinto das operaes tcnicas da empresa. Os gerentes que no conseguem perceber essa distino envolvem-se com os demais detalhes tcnicos da produo e prestao de servios, negligenciando as funes de administrar toda a empresa. Ao apontar essa distino, Fayol ajudou a tornar mais ntido o papel dos executivos os administradores de nvel mais alto da hierarquia da organizao. Alm da nfase na estrutura, a Teoria Clssica deu enorme importncia aos princpios gerais da administrao. Cada princpio funciona como uma prescrio ou receita sobre como agir em certas situaes. Da o seu carter prescritivo e normativo. 1. Diviso do Trabalho: a especializao promovida pela diviso do trabalho aumenta os resultados, tornando os empregados mais eficientes. 2. Autoridade: a autoridade concede ao gerente o direito de dar as ordens. A responsabilidade o dever ou obrigao de cumprir as ordens. A autoridade e a responsabilidade devem ser proporcionais. 3. Disciplina: os empregados devem obedecer e respeitar as regras que governam a organizao. A disciplina resultado de uma liderana eficaz e uma clara compreenso quanto s regras da organizao e o uso judicioso das penalidades pelas infraes. 11
3.2.3 FAYOL E O PROCESSO ADMINISTRATIVO

Ao lado de Taylor e Ford, Fayol um dos contribuintes mais importantes do desenvolvimento do conhecimento administrativo moderno. Fayol chegou a diretor geral de uma empresa de minerao em 1888. A empresa estava beira da falncia, mas quando Fayol se aposentou, em 1918, sua situao financeira era slida. Esse resultado ele atribuiu a seu sistema de administrao, uma idia que se dividia em trs partes principais: a. A administrao uma funo distinta das demais funes, como finanas, produo e distribuio.
NOVA ERA
4. Unidade de Comando: cada empregado deve se subordinar a apenas um superior. 5. Unidade de Direo: cada grupo de atividades organizacionais deve ter o mesmo objetivo e ser dirigido por um gerente atravs de um plano. 6. Subordinao dos Interesses Individuais aos Gerais: os interesses de um empregado ou grupo no devem proceder aos interesses superiores da organizao como um todo. 7. Remunerao: os trabalhadores devem ser pagos com salrios adequados. 8. Centralizao: refere-se ao grau em que os subordinados esto envolvidos na tomada de decises. A tomada de deciso deve ser centralizada na administrao. 9. Cadeia Escalar: a linha de autoridade que vai ao topo da organizao at o nvel mais baixo. As comunicaes devem seguir esta cadeia. 10. Ordem: pessoas e materiais devem estar no lugar certo e no tempo certo. 11. Eqidade: o gerente deve ser atencioso e justo com seus subordinados. 12. Estabilidade na Permanncia do Pessoal: a rotatividade elevada de pessoal ineficiente. As pessoas devem permanecer o mximo possvel na organizao, e planejamento do pessoal deve fazer com que as substituies sejam feitas rapidamente. 13. Iniciativa: os empregados incumbidos de executar planos devem manifestar esforo pessoal. 14. Esprito de Equipe: promover esprito de equipe cria harmonia e anuidade na organizao.
As seis dimenses da burocracia segundo Weber 1. Diviso do Trabalho: Uma sistemtica diviso do trabalho para permitir alto grau de especializao profissional e pessoas tecnicamente qualificadas. Os cargos so fragmentados em tarefas simples, rotineiras e bem-definidas. 2. Hierarquia de Autoridade: Os cargos so arranjados, organizados e remunerados de acordo uma hierarquia: cada nvel supervisionado e controlado pelo nvel superior. A autoridade bemdefinida e se estrutura sob forma escalar ou piramidal, desde o topo at a base. 3. Regulamentao: Normas, regras e procedimentos formais e escritos, juntos com a estrutura de autoridade, permitem a coordenao e asseguram uniformidade, eliminando decises arbitrrias e regulando e controlando as aes dos empregados. 4. Comunicaes Formalizadas: Todas as comunicaes so feitas atravs de meios escritos e documentados. 5. Impessoalidade: A nfase colocada nos cargos e no nos empregados, para assegurar que as regras e controles sejam aplicados uniformemente, evitando envolvimentos com pessoas e preferncias pessoais e para assegurar continuidade, independentemente da rotatividade do pessoal. 6. Competncia profissional: A admisso e o encarreiramento so baseados na competncia tcnica e profissional, mediante concursos ou provas para seleo. Com o tempo de servio, o profissional segue carreira dentro da organizao, para promoo, progresso e acesso na escala hierrquica. Essas seis dimenses garantem a montagem de uma organizao em que prevalece a ordem, a disciplina e a total previsibilidade do comportamento dos seus participantes na busca da mxima eficincia da organizao. Para Weber, eficincia a adequao dos meios aos fins visados.Isso significa que uma organizao racional se os meios mais eficientes so escolhidos para a implementao das atividades. A racionalidade impera na organizao burocrtica. 12
3.2.4 MAX WEBER E A BUROCRACIA

Por volta de 1947, os escritos do socilogo alemo Max Weber (1964-1920) sobre o modelo burocrtico foram traduzidos para a lngua inglesa e provocaram o surgimento da chamada teoria da Burocracia na administrao. Para Weber, a burocracia a organizao racional e eficiente por excelncia. Ele achava que o sculo XX seria o sculo das burocracias. E realmente foi. Segundo Weber, a burocracia um modelo de organizao que se fundamenta em seis dimenses principais, indicadas no Quadro a seguir: Curso Tcnico em Administrao de Empresa
NOVA ERA
Com a burocracia, ocorre a separao entre a propriedade e a administrao. O proprietrio no-qualificado se afasta da administrao para ced-la ao administrador profissional, selecionado com base na competncia tcnica e que, sendo assalariado, pode ser demitido ou exonerado. O proprietrio cede lugar ao administrador no-proprietrio para conduzir a sua organizao. A organizao burocrtica foi, durante a era industrial clssica, o modelo ideal para as grandes organizaes enquanto elas funcionavam em um ambiente estvel e de pouca mudana. As burocracias eram encontradas em organizaes industriais, polticas, religiosas, educacionais, militares etc. O tempo passou, e o mundo mudou. uma pena que a burocracia no tenha a menor aptido para a flexibilidade e inovao, qualidades to necessrias em um mundo atual caracterizado por intensa mudana e instabilidade. Da a forte e generalizada tendncia desburocratizao nas organizaes modernas. Desburocratizar no apenas diminuir o papelrio, mas sobretudo reduzir o excesso de burocratizao, ou seja, reduzir o grau de intensidade das dimenses burocrticas.
3.3 ERA INDUSTRIAL NEOCLSSICA

Essa era ocorreu no perodo de 1950 at 1990 e significou uma etapa de forte transio no mundo dos negcios. O final da Segunda Guerra Mundial liberou as organizaes para os seus produtos e servios originais, e o desenvolvimento tecnolgico o advento do avio a jato, da televiso, da telefonia digital, do computador de primeira a quarta gerao e do microcomputador proporcionou as condies bsicas para que as organizaes da poca produzissem, em enormes escalas de produo, uma variedade de produtos e servios realmente inovadores. Os mercados locais tornaram-se regionais e, at mesmo, nacionais ou internacionais. O ambiente de negcios tornouse mutvel e, em alguns casos, instvel, devido intensas mudanas sociais, culturais, econmicas e tecnolgicas dessa poca. Para operar com tal complexidade, as organizaes precisavam de inovaes e mudanas que o tradicional modelo administrativo no permitia, devido sua rigidez e pouca adaptabilidade mudana. As organizaes haviam se acostumado estabilidade e certeza. A Curso Tcnico em Administrao de Empresa
mudana ambiental trouxe desafios, como a rpida expanso dos mercados, novos produtos e processos, novas tecnologias e, sobretudo, o surgimento de potncias emergentes, como o Japo e, mais recentemente, os chamados Tigres Asiticos. Uma nova realidade comeou a mostrar os seus amplos contornos a globalizao da economia e trouxe novos conceitos como qualidade total, produtividade, competitividade como formas de sobrevivncia empresarial. O mundo ficou menor e mais intensamente ligado atravs das modernas tecnologias de comunicao. Ao longo desse novo contexto, surgem as novas abordagens da administrao. A era industrial neoclssica engatou a segunda marcha no motor das mudanas, acelerando os acontecimentos e trazendo grandes inovaes. Ela provocou a substituio dos antigos conceitos prescritivos e normativos por conceitos descritivos e explicativos na teoria administrativa. Nesse perodo, a Teoria Clssica substituda pela Teoria Neoclssica, a Teoria da Burocracia pela teoria Estruturalista e a Teoria das Relaes Humanas pela Teoria Comportamental. Ao mesmo tempo, surge a Teoria de Sistemas e, mais recentemente, a Teoria da Contingncia, para explicar a administrao nos novos tempos.
3.4 ERA DA INFORMAO

O incio da dcada de 1990 marca o comeo da terceira etapa do mundo organizacional. a era da informao, que surge com o tremendo impacto pelo desenvolvimento tecnolgico e com a chamada tecnologia da informao. A nova riqueza passa a ser o conhecimento o recurso mais valioso e importante - , substituindo o capital financeiro. Em seu lugar, surge o capital intelectual. A tecnologia da informao (TI) o casamento do computador com a televiso e as telecomunicaes invadiu a vida das organizaes e das pessoas. Nesse novo contexto, a informao agrega novas caractersticas: Menor espao: a era da informao trouxe o conceito de escritrio virtual ou no-territorial. Prdios e escritrios sofreram uma brutal reduo em tamanho. Arquivos eletrnicos acabaram com a papelada e com a necessidade de mveis associados, liberando espao para outras finalidades. Os centros de processamento 13
NOVA ERA
de dados (CPDs) foram drasticamente reduzidos, enxugados (downsizing) e descentralizados, atravs de redes de microcomputadores nas organizaes. Surgiram as salas virtuais com micros, dispensando prdios e reduzindo despesas fixas. A miniaturizao, a portabilidade e a virtualidade passaram a ser a nova dimenso espacial fornecida pela TI. Menor tempo: as comunicaes tornaram-se mveis, flexveis, rpidas, diretas, permitindo maior tempo de dedicao ao cliente. A instantaneidade passa a ser a nova dimenso temporal fornecida pela TI. Maior contato: com o micro porttil, a multimdia, o trabalho em grupo (workgroup), e as estaes de trabalho (workstations), surgiu o teletrabalho, em que as pessoas trabalham juntas, embora distantes fisicamente. A teleconferncia e a telerreunio permitem maior conectividade entre as pessoas, com menor deslocamento fsico e menor necessidade de viagens para contatos pessoais. A TI constituiu um poderoso instrumento de trabalho dentro das organizaes. A ligao com a Internet e a adoo da Intranet esto se propagando de forma intensa. A globalizao da economia uma das conseqncias dessa globalizao da informao. A Internet com suas avenidas digitais ou infovias e a democratizao do acesso informao um sinal disso. Nessa nova era, quanto mais poderosa a tecnologia da informao, mais informado e poderoso se torna o seu usurio, seja uma pessoa, uma organizao ou um pas. A informao torna-se a principal fonte de energia da organizao, seu principal combustvel, seu mais importante insumo ou recurso. Ela direciona os esforos e aponta os rumos a seguir. Porm, informao no pode ser confundida com qualquer tipo de matria-prima. Ela
tem propriedades mgicas que os outros recursos no possuem e nem sequer proporcionam. Com todas essas conseqncias, a tecnologia est se transformando na ferramenta a servio do homem e no mais na varivel independente e dominadora que impunha condies e caractersticas tanto estrutura como ao comportamento das organizaes, como ocorria nas duas eras industriais anteriores. Na idade da informao instantnea, as coisas mudaram rpida e incessantemente. A administrao em uma economia globalizada torna-se um artigo de primeira necessidade. Como diz Bartlett1, no mais possvel implementar estratgias de terceira gerao (para enfrentar os desafios da era da informao) em estruturas empresariais de segunda gerao (concebidas na era industrial neoclssica), com executivos de primeira gerao (treinados para trabalhar na era industrial clssica). As trs eras da administrao no sculo XX.
Era Industrial Clssica 1900-1950
Incio da Industrializao Pouca mudana Previsibilidade Inovao Imprevisibilidade Es ii tabl dade e Ce teza r Instabilidade e Incerteza Administrao Cientfica Teoria Clssica Relaes Humanas Teoria da Burocracia Teoria Neoclssica Teoria Estruturalista Teoria Comportamental Teoria de Sistemas Teoria da Contingncia nfase na: Produtividade Qualidade Competitividade Cliente Globalizao
Era Industrial Neoclssica 1950-1990

Desenvolvimento Industrial Au mento da mudana Fim da prev ib li is i dade
Era da Informao aps 1990

Tecnologia da Informao (II) Servios Acelerao da Mudana
A nfase na qualidade e na competitividade passaram a ser os aspectos vitais para as organizaes em um mundo de transaes rpidas e globais. A partir da dcada de 1990, as tcnicas de reduo e de enxugamento, como a reengenharia de processos, as fbricas enxutas, o just-intime, as organizaes virtuais, as organizaes em redes de equipes, provocaram o aparecimento de novas idias sobre como gerir negcios de maneira mais simples, gil e competitiva.
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NOVA ERA
A nova orientao em plena era da informao. Aspectos Organizacionais
* Redes internas de equipes e grupos * Clulas de produo * Unidades estratgicas de negcios * Simplicidade e agilidade * Organicidade e flexibilidade * Competitividade * Excelncia * Adequa9o ao negcio e misso * Aprendizagem organizacional
Aspectos Culturais
* Participao e envolvimento * Comprometimento pessoal * Orientao para o cliente ou usurio * Focalizao em metas e resultados * Melhoria contnua * Comportamento gil e proativo * Viso global e ao local * Proximidade/intimidade com o cliente * Mudana cultural e comportamental
4. ORGANIZAO
uma combinao de recursos que procura deliberadamente realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). Velha Organizao Fronteiras nacionais limitam a competio Empregos estveis Mo-de-obra relativamente homognea A qualidade uma reflexo tardia As grandes corporaes fornecem segurana no emprego Se no quebrou, no conserte Disperse os riscos pela participao em mltiplos negcios A hierarquia proporciona eficincia e controle Jornadas de trabalho definidas, como de 9 s 18 h O trabalho definido pelos cargos O pagamento estvel e relacionado ao tempo de servio e nvel do cargo Os gerentes tomam decises sozinhos A tomada de deciso motivada pelo utilitarismo Nova Organizao As fronteiras nacionais so quase insignificantes na definio dos limites de operao de uma organizao Cargos temporrios Mo-de-obra diversificada O aprimoramento contnuo e a satisfao do cliente so essenciais As grandes corporaes esto reduzindo drasticamente o nmero de funcionrios Redesenhe todos os processos Concentre-se em competncias centrais Desmantele a hierarquia para aumentar a flexibilidade Os expedientes no possuem nenhum limite de tempo O trabalho definido em termos das tarefas a serem realizadas O pagamento flexvel e de ampla faixa Os funcionrios participam das decises Os critrios de deciso so ampliados para incluir direitos e justia
RECURSOS
ORGANIZAO
Processos de transformao
OBJETIVOS 15
PRODUTOS

Humanos Materiais
NOVA ERA
Uma organizao um sistema que transforma recursos em produtos e servios.
4.1 TIPOS DE ORGANIZAO

Dependendo do contexto em que empregado, o termo organizao pode assumir dois significados diferentes.
4.1.1 ORGANIZAO COMO UMA UNIDADE OU ENTIDADE SOCIAL: em que as pessoas interagem entre si
para alcanar objetivos comuns. Nesse sentido, a palavra organizao significa qualquer empreendimento humano criado e moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. As organizaes podem ser empresas, rgos pblicos, bancos, universidades, lojas e comrcio em geral, prestadoras de servios e um sem-nmeros de outros tipos. Dentro desse enfoque social, a organizao pode ser visualizada sob dois aspectos. Organizao formal: a organizao baseada em uma diviso racional do trabalho, na diferenciao de seus rgos e representa atravs do organograma. a organizao planejada, isto , a que est oficialmente no papel, aprovada pela direo e comunicada a todos os participantes por meios de manuais de organizao, descries de cargos, organogramas e regras e regulamentos internos. a organizao formalizada oficialmente. Organizao informal: a organizao que emerge espontnea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posies na organizao formal e a partir dos relacionamentos interpessoais. A organizao informal surge a partir das relaes de amizades (ou de antagonismos) entre as pessoas e de grupos informais que no constam no organograma ou em qualquer outro documento da organizao formal. Ela constituda de interaes e relacionamentos sociais entre as pessoas, de tal modo que a organizao informal transcende e ultrapassa a organizao formal em trs aspectos: - na durao: enquanto a organizao formal est confinada ao horrio de trabalho, a organizao informal pode prolongar-se para os perodos de lazer ou tempo livre das pessoas; - na localizao: enquanto a organizao formal est circunscrita a um local fsico determinado, a organizao informal pode ocorrer em qualquer lugar; - nos assuntos: a organizao formal limita-se aos assuntos exclusivos dos negcios da organizao, enquanto a informal amplia-se a todos os interesses comuns das pessoas envolvidas.
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NOVA ERA
4.1.2 ORGANIZAO COMO A FUNO ADMINISTRATIVA DE ORGANIZAR e parte do processo administrativo. Nesse sentido, organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer relaes e atribuies a cada um deles.
Organizao Como uma unidade ou entidade social, em que as pessoas interagem entre si para alcanar objetivos comuns. Organizao formal
Organizao
Organizao informal
Organizao Como funo administrativa e parte do processo administrativo de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer relaes entre eles
Os dois diferentes significados da palavra organizao
Em outras palavras, as organizaes precisam de organizao. Elas no alocam seus recursos ao acaso ou ao sabor dos ventos. As organizaes precisam ser organizadas para poder funcionar melhor e produzir melhores resultados. Nesta parte trataremos exclusivamente da organizao como funo administrativa. A organizao constitui a segunda das funes administrativas, vindo aps planejamento e antes da direo e do controle. Organizar significa agrupar, estruturar e integrar os recursos organizacionais, definir a estrutura de rgos que devero administr-los, estabelecer a diviso do trabalho atravs da diferenciao, definir os nveis de autoridade e de responsabilidade. Uma coisa depende da outra: as organizaes precisam ser organizadas para funcionar melhor, e para organizar, deve-se ter uma organizao que deva ser estruturada e moldada. A organizao como parte do processo administrativo.
Organizao * Agrupar, estruturar e integrar os recursos organizacionais. * Dividir o trabalho a ser feito. * Agrupar os rgos e atividades em uma estrutura lgica. * Designar as pessoas para a sua execuo. * Coordenar os diferentes esforos
Planejamento
Controle
Direo
A organizao nos trs nveis organizacionais. Curso Tcnico em Administrao de Empresa 17
NOVA ERA
Nvel Organizacional
Institucional Intermedirio Operacional
Organizao
Desenho Organizacional Desenho departamental Desenho de cargos e tarefas
Contedo
Genrico e sinttico Menos genrico e mais detalhado detalhado e analtico
Amplitude
Macroorientado. Aborda a organizao, como uma totalidade. Aborda cada unidade organizacional separadamente. Microorientado. Aborda cada operao separadamente
Fonte: Idalberto Chiavenato. Administrao: teoria, processo e prtica, So Paulo, Makron Books,1994, p.256.
A tarefa bsica da organizao estabelecer a estrutura organizacional. Existem dois caminhos para se abordar a estrutura organizacional: a especializao vertical e a especializao horizontal. A primeira conduz aos nveis de hierarquia, e a segunda, a reas de departamentalizao. Chamaremos a primeira de estrutura vertical e a segunda de departamentalizao.
Nvel Institucional
Presidente Diretores
Nvel Intermedirio
Gerentes
Nvel Operacional
Superiores
Execuo
Funcionrios Operrios
Os nveis hierrquicos da organizao.
Especializao vertical e horizontal da estrutura organizacional Especializao horizontal reas de departamentalizao

Finanas Diretores Gerentes Especializao vertical Diretor Financeiro Gerentes da rea financeira Supervisores da rea financeira Funcionrios da rea financeira Produo Diretor de Produo Gerentes da rea de produo Supervisores da rea de produo Funcionrios da rea de produo Marketing Diretor de marketing Gerentes da rea de marketing Supervisores da rea de marketing Funcionrios da rea de marketing Recursos humanos Diretor de RH Gerentes da rea de RH Supervisores da rea de RH Funcionrios da rea de RH
Nveis hierrquicos
Supervisores
Funcionrios
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4.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional a maneira como as atividades da organizao so divididas, organizadas e coordenadas. Constitui a arquitetura ou formato organizacional que assegura a diviso e coordenao das atividades dos membros da organizao. Na verdade, a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organizao, o esqueleto que sustenta e articula todas as suas partes integrantes. Nesse sentido, a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza predominante esttica. Ela se refere configurao dos rgos e equipes da organizao.
Entradas ou insumos Fornecedores Materiais Matrias-primas Energia Informao
Desenho organizacional Diviso do trabalho organizacional para transformar os insumos em resultados
Sadas ou resultados Clientes Produtos Servios
Os fatores envolvidos no desenho organizacional D-se o nome de unidade cada subdiviso dentro de uma organizao. Assim, divises, departamentos, sees, grupos de trabalho e equipes so considerados unidades organizacionais. De um lado, cliente significa pessoas ou instituies que utilizam o produto ou servio proporcionado pela organizao. O cliente interno significa a pessoa ou unidade que utiliza o produto ou servio proporcionado por oura pessoa ou unidade organizacional. O cliente externo significa a pessoa ou instituio que utiliza o produto ou servio oferecido pela organizao. Em uma empresa, o cliente pode ser consumidor do produto ou usurio do servio. Na outra ponta, fornecedor significa as pessoas ou instituies que proporcionam um produto ou servio para que a organizao possa funcionar. O fornecedor externo uma outra organizao, enquanto o fornecedor interno representa uma unidade organizacional. A funo administrativa de organizar conduz necessariamente criao da estrutura organizacional. A estrutura organizacional pode ser definida1 como: O conjunto de tarefas formais atribudas s unidades organizacionais divises ou departamentos e s pessoas. As relaes de subordinao, incluindo linhas de autoridade, responsabilidade pelas decises, nmero de nveis hierrquicos e amplitude do controle administrativo. O desenho de sistema para assegurar coordenao eficaz entre as pessoas ao longo das unidades organizacionais. O conjunto de tarefas formais, as relaes de subordinao e os sistemas de coordenao servem para assegurar o controle vertical da organizao. Uma estrutura organizacional eficaz quando facilita o alcance dos objetivos pelas pessoas e eficiente quando faz com os mnimos recursos os custos. O organograma constitui a representao grfica da estrutura organizacional. composto de retngulos (que as unidades organizacionais, como rgos ou cargos) e de linhas verticais e horizontais (que so as relaes de autoridade e de responsabilidade). Os retngulos representam como as atividades so agregadas em unidades, como divises, departamentos, sees e equipes. As linhas mostram a estrutura administrativa, isto , como as pessoas se reportam umas s outras e como os retngulos se relacionam entre si com a hierarquia. A figura ilustra o organograma de uma empresa txtil.
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ORGANOGRAMA
4.3 OS PARCEIROS DA ORGANIZAO

Todas as organizaes funcionam dentro de um complexo conjunto de interesses com elementos do seu ambiente especfico e geral, como mostra a Figura. Na realidade, cada organizao forma uma intensa rede de relacionamentos com outras organizaes e instituies para poder funcionar satisfatoriamente. Nesse contexto, a responsabilidade social a obrigao de uma organizao de atuar de maneira a servir tanto os seus interesses quanto os interesses dos diferentes pblicos envolvidos. Esses pblicos parceiros so pessoas, grupos e organizaes que so afetados de alguma forma pelo comportamento de uma organizao.
Agncias do governo Funcionrios Instituies jurdicas Instituies educacionais
Sindicatos
fornecedores
Organizao
Clientes
Partidos polticos Acionistas
Instituies financeiras
Grupos de interesse pblico
Governos estrangeiros
As mltiplas relaes ticas de uma organizao.

Fonte: Adaptado de John R. Schermerhorn Jr. Management, Nova York, John Wiley & Sons, 1996, p.115.
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Na realidade, todo o processo produtivo e de gerao de riqueza somente se torna vivel atravs da participao conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum esforo ou com algum recurso. para poder funcionar, as organizaes dependem de parceiros, que podem estar dentro ou fora da organizao. Os fornecedores contribuem com matrias-primas, servios, tecnologias, edifcios alugados, bens alugados etc. Os investidores e acionistas contribuem com capital, crditos e fluxos de fundos que possibilitam a aquisio de outros recursos. As pessoas que trabalham na empresa contribuem com seu trabalho e seus conhecimentos, experincias, capacidades e habilidades. Os clientes contribuem para organizao adquirindo seus bens ou servios. Cada um desses parceiros da organizao contribui com alguma coisa na expectativa de obter um retorno pela sua contribuio, como mostra a Figura.Todos os parceiros esto engajados em um complexo jogo de transaes com a empresa e dentro de um processo de reciprocidade investem e contribuem para obter retornos na forma de recompensas ou de alicientes.
Matrias-primas, servios e tecnologias Fornecedores Lucros e novos negcios
ou pequeno , cada um dos parceiros tende a diminuir ou suspender seus investimentos na organizao. Tudo uma questo de reciprocidade. E mais: As organizaes no podem tratar seus parceiros como se fossem colaboradores ocasionais ou fortuitos que surgem e desaparecem a seguir. Elas precisam tratar seus clientes, fornecedores, investidores, funcionrios como parceiros definitivos e constantes e engaja-los de alguma forma e conquistar sua adeso como se fossem recursos indispensveis para a manuteno e crescimento do negcio .
4.4 ORGANIZAO DE CLASSE MUNDIAL

Frente nova realidade dos negcios globais, nossas organizaes precisam modernizar-se no apenas nos seus aspectos organizacionais e tecnolgicos, mas sobretudo nos aspectos relacionados com cultura e mentalidade, para poder melhorar seu desempenho em nvel mundial. Temos um longo caminho pela frente.
5. CENTRALIZAO / DESCENTRALIZAO
O grau de centralizao/descentralizao refere-se ao quanto a autoridade para tomar decises est concentrada no topo ou dispersa na base da organizao. A centralizao significa que a autoridade para decidir est localizada no topo da organizao. A descentralizao significa que a autoridade para decidir est dispersa nos nveis organizacionais mais baixos. Geralmente, as organizaes empreendem vrias tentativas para saber qual o nvel hierrquico mais adequado para tomar as decises. H uma tendncia ntida para a descentralizao. Todavia, algumas grandes organizaes esto tentando exatamente o oposto: a centralizao de funes que antes eram descentralizadas. E elas tambm tm boas razes para faze-lo. Os estudos de caso a seguir mostram algumas delas.
Capital e investimentos
Investidores e Acionistas
Lucros e dividendos
Conhecimentos, esforo e habilidades
Empregados
Salrios, benefcios e retribuies
Aquisio de bens e servios
Clientes
Qualidade, preos e satisfao
Os parceiros da organizao. Fonte: Adaptado de Idalberto Chiavenato. Os novos paradigmas: como as mudanas esto mexendo com as empresas, So Paulo, Atlas, 1996, p. 312.
medida que os investimentos so bemsucedidos isto , quando produzem um retorno considerado justo e adequado , cada um dos parceiros envolvidos no negcio tende a manter e a sustentar seus investimentos na organizao ou at mesmo a increment-los. Quando os investimentos no so bem sucedidos isto , quando produzem um retorno considerado baixo Curso Tcnico em Administrao de Empresa
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Organizao Centralizada
Organizao Descentralizada
(A colorao mais escura representa a autoridade para tomar decises)
- tudo o que ocorre em uma parte da organizao poder afetar as outras partes. Custos: devido economias de escala, a funo centralizada pode ser administrada com menos recursos do que uma funo descentralizada. A funo de compras e uma grande organizao geralmente um departamento centralizado para que a organizao consiga melhores descontos e condies de pagamento, o que no ocorreria se a funo fosse dispersa. Quando um nmero grande de tarefas similares desempenhado em um nico lugar, as economias so possveis porque o equipamento e as facilidades podem ser compartilhados e geralmente poucas pessoas so necessrias para o trabalho, como no caso da Companhia Paulista de Eletricidade, que veremos a seguir. Novas tecnologias: nas dcadas recentes, o grau de mudana tecnolgica tem sido fenomenal. Novas tecnologias permitem que empresas descentralizadas migrem para a centralizao e vice-versa, sem afetar o seu funcionamento ou o processo decisorial, pois a informao rapidamente transmitida e recebida.
5.1 CENTRALIZAO
A centralizao promove a reteno do processo decisorial na cpula da organizao. As trs primeiras vantagens que a centralizao pode trazer so: Controle: a centralizao constitui o melhor mtodo de controlar e coordenar as atividades e recursos da organizao, principalmente quando: - a organizao como um todo deve atender a requisitos legais ou regulatrios que so difceis de interpretar; - as decises tomadas em nvel local podem afetar toda a organizao. Uma interpretao distorcida de um contrato coletivo de trabalho por uma diviso local pode trazer problemas para toda a organizao;
5.2 DESCENTRALIZAO
O foco e a agilidade no atendimento das necessidades do cliente tm levado muitas organizaes a migrar resolutamente para a descentralizao. Muitas empresas bemsucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus negcios. As trs principais vantagens que a descentralizao pode trazer so: Agilidade: quando o processo decisorial levado para o nvel local, a organizao responde mais rapidamente aos clientes e s condies locais. Independncia: a descentralizao estimula a criatividade e independncia nas pessoas dos nveis mais baixos, ajuda a construir um esprito de equipe e a preparar candidatos para posies mais elevadas. Novas tecnologias: a tecnologia da informao permite maior descentralizao da autoridade. Uma das principais razes para centralizar 22
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autoridade assegurar que a administrao de cpula saiba como vai o negcio e seja influenciada pelo que ocorre dentro da organizao. A tecnologia da informao permite que a autoridade seja delegada aos nveis inferiores, enquanto a alta administrao recebe informao em tempo real. Descentralizam-se as decises de operaes e centraliza-se o controle dos resultados.

Qual seria o custo de se reverter a deciso e suas conseqncias? Quanto mais alto o custo, tanto mais a deciso dever ser tomada pelo nvel institucional.
DICAS: Como lidar com a Centralizao e com a Descentralizao 1. Se voc pretende centralizar algumas funes para eliminar a duplicidade e cortar os custos, pense em como usar a tecnologia da informao para manter a flexibilidade e a agilidade com os clientes. 2. Quais os meios que uma organizao centralizada poderia utilizar para assegurar a agilidade e a flexibilidade no nvel local?
5.3 FATORES DE CENTRALIZAO DESCENTRALIZAO

As decises tomadas devem ficar mais prximas quanto possvel da fonte de informao e do campo de ao para que sejam rpidas e bem-informadas. Algumas decises podem ser centralizadas para o bem de toda a organizao. Em muitas grandes organizaes, existe um sistema de delegao formal da autoridade que especifica as pessoas responsveis por determinadas decises. Este um assunto que requer cuidadosa ateno. Alguns fatores devem ser considerados na delegao de autoridade, tais como: Durao: quais as conseqncias que uma deciso projeta para o futuro da organizao? Quanto pode ela ser rapidamente revertida? Considere que quanto mais longo prazo envolvam e quanto mais difceis de se reverter, tanto mais as decises devem ser tomadas pelo nvel institucional. Decises de longo prazo devem ser tomadas no topo da hierarquia. Impacto: qual o efeito da deciso sobre os outros departamentos ou divises ou sobre a organizao como um todo? Quanto mais uma deciso afeta toda a organizao ou os demais departamentos, tanto mais dever ser tomada pelo nvel institucional. Decises de impacto devem ser tomadas no topo na hierarquia. Custos: qual o custo de uma deciso? Deve levar em conta no apenas o custo dos recursos envolvidos como mo-deobra, capital, materiais etc. mas tambm alguns fatores importantes, como a possvel perda da confiana de clientes ou a reduo do moral dos funcionrios. Curso Tcnico em Administrao de Empresa
6. HIERARQUIA ADMINISTRATIVA
Para que os funcionrios possam realizar eficientemente as suas tarefas e deveres existe a hierarquia administrativa. A principal da hierarquia assegurar que as pessoas executem suas tarefas e deveres de maneira eficiente e eficaz. A hierarquia administrativa refere-se ao nmero de nveis de administrao que uma organizao adota para assegurar a realizao das tarefas e alcance de seus objetivos. Uma estrutura alta exige muitos nveis hierrquicos, enquanto uma estrutura baixa requer poucos nveis hierrquicos. A hierarquia administrativa uma conseqncia da diviso do trabalho, ou seja ela existe para assegurar o que o trabalho distribudo entre os diversos componentes da organizao seja devidamente executado. predominantemente um esquema de controle.
6.1 DIVISO DO TRABALHO

As organizaes desempenham uma ampla variedade de tarefas. Um princpio fundamental utilizado durante vrias dcadas nas organizaes do mundo inteiro pregava que o trabalho executado com mais eficincia atravs da especializao dos empregados. A especializao do trabalho, que recebe tambm o nome de diviso do trabalho, o grau em que as tarefas organizacionais so divididas e fragmentadas em atividades separadas. A diviso do trabalho segue a tradio cartesiana que abordam em captulo anterior sobre tcnicas de soluo de problemas. No organograma da empresa txtil, nota-se a separao das tarefas organizacionais em 23
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finanas, pessoal, produo (industrial), tecnologia (tcnico) e marketing. Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes sua funo especializada. Quando a especializao do trabalho exagerada, os empregados se especializam em tarefas simples e repetitivas. Os cargos tendem a ser estreitos para que sejam executados eficientemente. A especializao do trabalho facilmente visvel nas linhas de montagens de automveis, onde cada empregado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo. Se apenas um empregado tivesse de construir um automvel inteiro, provavelmente ele seria menos eficiente. Apesar das aparentes vantagens da especializao, muitas organizaes esto abandonando esse princpio. Com tanta especializao, os empregados mentem-se isolados e fazem apenas uma tarefa simples, repetitiva e montona, o que provoca fadiga psicolgica e alienao. A fim de modificar esse quadro, muitas organizaes esto ampliando cargos para proporcionar maiores desafios, e atribuindo tarefas a equipes para que os empregados se revezam entre as vrias tarefas desempenhadas. A abordagem de equipes no desenho organizacional ser discutida mais adiante em captulo posterior
6.3 AUTORIDADE, RESPONSABILIDADE E DELEGAO

Poder em uma organizao a capacidade de afetar e controlar as aes e decises das outras pessoas, mesmo quando elas possam resistir. Uma pessoa que ocupa um alto posto em uma organizao tem poder pelo fato de a sua posio apresentar o que chamamos de poder de posio. Autoridade o direito formal e legtimo de tomar decises, dar ordens e alocar recursos para alcanar objetivos organizacionais desejados. A autoridade formalmente estabelecida pela organizao atravs do poder legitimado. A cadeia de comando reflete a hierarquia de autoridade que existe na organizao. Autoridade apresenta trs caractersticas principais: A autoridade decorrente de uma posio organizacional, e no de pessoas. Os administradores possuem autoridade em funo da posio ocupada, e os que tm posio semelhante devem ter a mesma autoridade.
6.2 CADEIA DE COMANDO

A cadeia de comando uma linha contnua de autoridade que liga toda as pessoas de uma organizao e que indica que se subordina a quem. Ela associada com dois princpios enunciados pela Teoria Clssica da administrao: o princpio da Unidade de Comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe. O princpio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade desde a cpula at a base da organizao e que incluem todos os empregados. Todas as pessoas na organizao devem saber a quem se reportar e quais os nveis administrativos sucessivos que levam ao topo. Na Figura o gerente financeiro subordina ao diretor financeiro, que se subordina ao diretor presidente, que est no topo da organizao, reportando-se ao conselho administrativo ou aos acionistas.
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7. VISO
Viso a imagem que a organizao tem a respeito de si mesma e do seu futuro. o ato de ver a si prpria no espao e no tempo. Toda a organizao deve ter uma viso adequada de si mesma, dos recursos de que dispe, do tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do que quer fazer para satisfazer continuamente as necessidades e preferncias dos clientes, de como ir atingir os objetivos organizacionais, das oportunidades e desafios que deve enfrentar, de seus principais agentes, das foras que impelem e das condies em que opera. Geralmente a viso est mais voltada para aquilo que a organizao pretende ser do que para aquilo que era realmente . Dentro dessa perspectiva, muitas organizaes colocam a viso como o projeto do que elas gostariam de ser dentro de um certo prazo de tempo e o caminho futuro que pretende adotar para chegar at l. O termo viso geralmente utilizado para descrever um claro sentido do futuro e a compreenso das aes necessrias para torn-los rapidamente um sucesso. A viso representa o destino que se pretende transformar em realidade A viso pretende estabelecer uma identidade comum quanto aos propsitos da organizao, a fim de orientar o comportamento dos membros quanto ao futuro que ela deseja construir. A falta de uma viso dos negcios profundamente prejudicial, pois desorienta a organizao e os seus membros quanto s suas prioridades em um ambiente altamente mutvel e fortemente competitivo. A viso somente atingida quando todos dentro da organizao e no apenas alguns membros dela trabalham em conjunto e em consonncia para que isso ocorra efetivamente. Muitas organizaes realizam um trabalho integrado e consistente para divulgar a sua viso. O Bradesco, por exemplo, modificou recentemente o seu logotipo para enfatizar sua viso como um banco orientado para a modernizao, agilidade, atualidade e apoio ao cliente.

Viso
Estado desejado pela organizao daqui a cinco anos
Metas
Metas
O carter futurstico da viso organizacional.
8. MISSO
A misso de uma organizao significa a razo de sua existncia. a finalidade ou o motivo pelo qual a organizao foi criada e para o que ela deve servir. A definio da misso organizacional deve responder a trs perguntas bsicas: Quem somos ns? O que fazemos? E por que fazemos? No fundo, a misso envolve os objetivos essenciais do negcio e est geralmente focalizada fora da empresa, ou seja, no atendimento a demandas da sociedade, do mercado ou do cliente. importante conhecer a misso e os objetivos administrador no sabe por que ela existe e para onde ela pretende ir, ele jamais saber dizer qual o melhor caminho a seguir. Cada organizao tem a sua misso prpria e especfica. A misso deve constar de uma declarao formal e escrito, o chamado credo da organizao, para que ela funcione como um lembrete peridico a fim de que os funcionrios saibam para onde e como conduzir os negcios. Assim como todo pas tem os seus smbolos bsicos sagrados com a bandeira, o hino e as armas a organizao deve preservar a sua 25
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identidade, tanto interna como externamente. Para tanto, a misso deve ser objetiva, clara, possvel e, sobretudo, impulsionadora e inspiradora. Ela deve refletir um consenso interno de toda a organizao e ser comprometida facilmente pelas pessoas de fora. Para que seja eficaz, a formulao ou declarao da misso deve descrever clara e concisamente: qual o propsito fundamental do negcio; quais as necessidades bsicas que o negcio deve atender e como atende-las; quem o cliente ou quais os setoresalvos ou mercado a ser servido; qual o papel e a contribuio da organizao sociedade; quais as competncias que a organizao pretende construir ou desenvolver; quais os compromissos e os valores e crenas centrais que aliceram o negcio; como criar o contexto adequado para formular os objetivos estratgicos e tticos e delinear o planejamento na organizao.
comportamentos de cooperao, indiferena ou hostilidade em relao administrao e organizao. Os sentimentos manifestam-se em relao a inmeros aspectos da vida na organizao: trabalho, salrios, comportamento dos chefes, colegas e instalaes fsicas so alguns deles. O produto dos sentimentos individuais e grupais criados por esses aspectos chama-se clima organizacional. O clima representado pelos conceitos e sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organizao e que afetam de maneira positiva ou negativa sua satisfao e motivao para o trabalho. Estudar o clima necessrio para entender se a organizao e suas prticas administrativas favorecem ou no o interesse e o rendimento das pessoas. DICAS: vamos fazer uma pesquisa de clima organizacional da sua empresa? Simule algumas questes e mos a obra!
10. COMUNICAO
Comunicao o processo pelo qual a informao intercambiada, compreendida e compartilhada por duas ou mais pessoas, geralmente com a inteno de influenciar o comportamento. Assim a comunicao no significa apenas enviar uma informao, mas torna-la comum entre as pessoas envolvidas.
9. CLIMA ORGANIZACIONAL
As organizaes formais tm certas propriedades objetivas: determinado tipo de diviso do trabalho, um fluxo especfico de trabalho, uma hierarquia e estrutura salarial. A respeito desta e das outras propriedades objetivas, os integrantes da organizao desenvolvem percepes subjetivas e sentimentos. O salrio, por exemplo, uma quantidade absoluta. As pessoas emprestam ao salrio significados relativos, por meio de corporaes. O salrio transforma-se em valor igual, maior ou menor do que os outros recebem. Nessa comparao, as pessoas avaliam no apenas o salrio em si que recebem mas tambm a competncia e a carga de trabalho que percebem em si e nos outros. Algum pode concluir que est trabalhando mais e ganhando menos que outras pessoas, ou que os salrios e a carga de trabalho esto distribudos eqitativamente dentro da organizao. Como seqncia da comparao, uma pessoa ou grupo em particular pode julgar estar sendo tratada com justia ou injustia, e sentir-se, respectivamente, satisfeita ou frustrada. Esses sentimentos, por sua vez, resultaro em Curso Tcnico em Administrao de Empresa
10.1 TIPOS DE COMUNICAO

H trs tipos principais de comunicao em uma estrutura organizacional. Os trs tipos baseiam-se na direo da comunicao: para cima, para baixo ou para os lados. 10.1.1 Comunicao para baixo A comunicao para baixo vai dos nveis superiores para os inferiores da hierarquia. a direo na qual seguem informaes sobre todos os aspectos das operaes e do desempenho da organizao, bem como as expectativas da administrao em relao a seus funcionrios. A comunicao para baixo freqentemente tem carter diretivo. So ordens, informaes sobre polticas e programas que a administrao pretende implantar, ou modificaes na linha de produtos e nos mtodos de trabalho. Por exemplo, a diretoria comunica a fbrica 26
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trabalhar apenas trs dias por semana a partir da semana que vem, porque os estoques esto cheios de produtos e no h clientes para comprar. Provavelmente, a modalidade de comunicao predominante nas organizaes autoritrias e burocratizadas. Muitas vezes, a comunicao para baixo procura manter as pessoas informadas para que possam trabalhar direito. So os relatrios sobre o desempenho da produo e das vendas, satisfao dos clientes e mesmo a situao financeira da empresa. A partir da divulgao dos mtodos japoneses de administrao, tornaramse populares os sistemas de administrao visual, que consiste em colocar cartazes nos locais de atividade operacional (especialmente linhas de produo), para informar os trabalhadores sobre o volume de produo, nvel de qualidade, satisfao dos clientes e outros dados. Essa tendncia representou uma evoluo em relao ao modo de comunicao predominante at ento. os funcionrios operacionais eram mantidos sem informao sobre o que eles prprios faziam. Certos tipos de comunicao para baixo procuram estimular a comunicao para cima. So reunies e memorandos em que um administrador pede s pessoas nos nveis inferiores que enviem sugestes para cima ou para que manifestem suas opinies a respeito de determinado assunto. 10.1.2 Comunicao para cima A comunicao para cima tem diferentes contedos. Em primeiro lugar, seguem para cima as informaes sobre o desempenho e os eventos nos nveis inferiores. So especialmente os diversos tipos de relatrios e a informao produzida pela observao do desempenho. Por exemplo, um inspetor de manuteno encaminha um relatrio sobre danos para seu supervisor; um grupo autogerido de trabalho transmite ao coordenador de grupos os dados de produo e controle de qualidade. Alm dos relatrios, a comunicao para cima pode levar alguns tipos especiais de informao: atitudes e sugestes dos empregados esto entre as mais importantes. 10.1.3 Pesquisas de atitudes As pesquisas identificar o que de atitudes procuram pensam e sentem os
empregados a respeito de diferentes aspectos da organizao: trabalho, superiores, colegas, salrios, oportunidades de crescimento e assim por diante. So tambm chamados pesquisas de clima organizacional, porque podem apontar atitudes desfavorveis ou favorveis dos funcionrios em relao a esses diferentes aspectos e, por extenso, ao desempenho. As pesquisas de atitudes levam para cima, de forma organizada, informaes que a administrao pode aproveitar para consertar os aspectos problemticos e criar um clima favorvel ao desempenho. Nos ltimos anos, os conceitos de administrao da qualidade total passaram a emprestar grande importncia satisfao dos empregados com a empresa. Conseqentemente, as pesquisas de atitudes, nas quais h consultores especializados, tornaram-se uma tendncia seguida por muitas empresas.
SUGESTES
Os programas de sugestes no so novos, mas tornaram-se uma tendncia importante pelas mesmas razes que popularizaram as pesquisas de atitudes. Uma das marcas da administrao moderna passou a ser a quantidade de sugestes feitas pelos empregados. Similares aos programas de sugestes so os crculos de controle da qualidade e todos os tipos de programas de aprimoramento que se baseiam na participao dos funcionrios de todos os nveis. Todas essas iniciativas podem levar para cima informaes sobre os seguintes aspectos da operao da empresa, entre outros: Correo de causas de defeitos de produtos ou de reclamaes de clientes. Formas de simplificar ou aprimorar o processo produtivo. Estratgias para a implantao de vantagens competitivas. Maneiras diferentes de fazer o produto ou prestar o servio.
To importante essa forma de comunicao para cima que muitas empresas instituem planos de premiao para as sugestes que so efetivamente implantadas.
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10.1.4 Comunicao lateral Comunicao lateral a que ocorre entre unidades de trabalho do mesmo nvel ou entre unidades de trabalho de nveis diferentes, mas que se situam em diferentes hierarquias (este tipo tambm chamado comunicao diagonal). Os canais de comunicao lateral de todos os tipos permitem o funcionamento dos processos interdepartamentais e a tomada de deciso que envolve diferentes unidades de trabalho. A grande maioria das operaes de trabalho envolve alguma forma de comunicao lateral. Por exemplo: O pedido feito por um cliente em uma loja (Operaes) enviado ao depsito para entrega (Logstica) e para a cobrana (Administrao Financeira). A reclamao feita por um cliente em uma loja (Operao) enviada para a Assistncia Tcnica (Operaes) que pede a ajuda do pessoal da engenharia (Desenvolvimento de Produtos). Um grupo formado por funcionrios de diversas reas e de diferentes nveis hierrquicos faz um estudo de processo na rea de produo (Operaes). O estudo recomenda uma modificao no processo. A recomendao encaminhada pelo diretor de produo para a rea de engenharia (Desenvolvimento de Produtos e Processos) para estudo da implantao. A rea de produo (Operaes) faz requisies contnuas de material para os compradores (Suprimentos). O material comprado colocado no estoque (Operaes). Produtos acabados (Operaes) so transportados pelos caminhes at os depsitos (Logstica) e da para os clientes. O coordenador de ensino de uma escola (Operaes) informa ao departamento de pessoal (Recursos Humanos) o nmero de horas trabalhadas de cada professor. Com base nessa informao, so feitos pagamentos (Administrao Financeira).
organizaes do tipo orgnico, a comunicao tende a ser mais livre, fluindo em todos os sentidos e direes. Uma modalidade importante de comunicao lateral a que envolve diferentes unidades de trabalho e diferentes nveis hierrquicos simultaneamente. Diversas prticas de administrao contempornea, que usam alguma forma de trabalho de grupo, dependem desse tipo de comunicao, como qualidade total, administrao de projetos e grupos de aprimoramento contnuo, entre outros exemplos. O sistema de comunicaes o ingrediente que junta as unidades de trabalho da estrutura e possibilita seu funcionamento coordenado.
11. ADMINISTRAO PARTICIPATIVA

A caracterstica comum a todos os programas de administrao participativa o uso da tomada de deciso conjunta. Atravs dela, o subordinado compartilha um significativo grau de poder na tomada de decises com seus superiores imediatos. Boa parte das decises descentralizada para que isso possa ocorrer dentro da organizao. A administrao participativa tem sido utilizada como a panacia para o baixo moral e a baixa produtividade, mas ela nem sempre adequada para toda e qualquer organizao ou unidade de trabalho. Para que ela funcione, deve haver um tempo adequado para participar, os assuntos que os funcionrios tratam devem ser relevantes aos seus prprios interesses, os subordinados devem ter capacidade (inteligncia, conhecimentos tcnicos, habilidades de comunicao) para participar nas decises e a cultura organizacional deve ser suficientemente democrtica para apoiar e incentivar o envolvimento das pessoas. E por que a administrao iria querer compartir o poder de tomar decises com os subordinados? H uma ampla variedade de razes. Como os cargos esto se tornando cada vez mais complexos, o administrador no consegue saber tudo o que os subordinados fazem. A participao aponta para aquelas pessoas que sabem como contribuir mais para a organizao. O resultado a obteno de melhores decises. A interpendncia das tarefas exige que os empregados faam consultas intensivas entre si e com pessoas de outros departamentos ou unidades de trabalho. Isto 28
A comunicao lateral pode ser triangular: um funcionrio comunica-se com seu chefe, que se comunica com outro chefe, que se comunica com seu funcionrio. A comunicao do tipo triangular uma exigncia nas organizaes muito burocratizadas e hierarquizadas. Nas Curso Tcnico em Administrao de Empresa
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aumenta a necessidade de equipes, comisses e reunies grupais para resolver assuntos que afetam a todos conjuntamente. A participao tambm aumenta o compromisso com as decises. Se as pessoas compartilham as decises, elas passam a no abandonar uma atividade at a sua total implementao. A participao oferece recompensas ntimas para os funcionrios. Ela pode tornar seus cargos mais significativos e interessantes. Muitos estudos foram realizados para analisar a relao entre participao e desempenho. As descobertas revelam que, quanto a pesquisa feita com muita profundidade, parece que a participao tem apenas modesta influncia nas variveis como produtividade do empregado, motivao e satisfao no cargo. Isto no significa absolutamente que a administrao participativa no traga benefcios e nem melhore o desempenho dos funcionrios. Trata-se de se utilizar o maior nmero de crebros dentro da organizao. E, sem dvida, isso ajuda as organizaes e os seus funcionrios.
aumentam as possibilidades de sucesso do negcio. Nos processos de transformao, os modelos tradicionais de gesto mostram-se insuficientes para garantir que os empregados desempenhem adequadamente suas atribuies, bem como a evoluo das relaes de autoridade evidenciam a necessidade de negociaes. Tambm, no fornecimento dos produtos aos clientes a negociao tornou-se funo das mais importantes, pois a diversificao dos produtos e a fora dos concorrentes assim evidenciam a necessidade desta habilidade gerencial. Sabe-se, tambm que a principal caracterstica dos anos 90, a reduo das margens de lucro associada a uma forte demanda dos clientes por mais e mais qualidade. As empresas que souberem ajustar-se a esses requisitos do mundo moderno tero condies para sobreviver e crescer, pois nenhuma empresa pode vender bem, se no souber como comprar bem, e nenhuma empresa poder sobreviver, se no tiver lucro.
12. NEGOCIAO
O mundo em que todos vivemos uma grande mesa de negociaes e, queira ou no, voc um participante. A sua maneira de lidar com as outras pessoas diariamente, na vida particular e no trabalho determina se voc prospera e feliz ou se voc est sofrendo frustraes e perdas. Desde o relacionamento entre pais e filhos, at as complexas transaes internacionais, a negociao est presente. um processo que voc pode entender e prever. uma habilidade gerencial (tcnica, humana e conceitual), prtica, que voc pode adquirir e aprender para aproveitar melhor a vida e aumentar sua percentagem de vitrias. Nas organizaes, principalmente, na obteno de recursos (capital, trabalho, recursos naturais e tecnologia), no processo de transformao destes em produtos (bens e servios), bem como no fornecimento destes ao mercado consumidor a negociao uma atividade gerencial importante e necessria para a obteno de bons resultados. Desta forma a negociao na empresa tornase cada vez mais necessria. Pois, na obteno dos recursos importante a negociao com os fornecedores onde acordos e parcerias Curso Tcnico em Administrao de Empresa
12.1 DEFINIO/NEGOCIAO
Grande parte das comunicaes dentro das organizaes envolve uma razovel habilidade de negociao por parte do administrador. As partes envolvidas precisam chegar a alguma forma de acordo ou consenso sobre assuntos ou pendncias que as afetam direta ou indiretamente. Negociao ou barganha o processo de tomar decises conjuntas quando as partes envolvidas tm preferncias diferentes. A negociao apresenta as seguintes caractersticas principais. Pelo menos duas partes envolvidas. As partes envolvidas apresentam conflito de interesses a respeito de um ou mais tpicos. As partes esto, ao menos temporariamente, unidas em um tipo especial de relacionamento voluntrio. A atividade no relacionamento considera a diviso ou troca de um ou mais recursos especficos e/ou a resoluo de um ou mais assuntos intangveis entre as partes ou entre aqueles que as representam. Geralmente, a atividade envolve a apresentao de demandas ou propostas por uma parte e a avaliao delas pela outra parte, seguida por concesses e
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contrapropostas. Assim, a atividade seqencial e no simultnea. Quase sempre o administrador trabalha em situaes de negociao. Para conduzir com eficcia uma barganha, o administrador precisa ter habilidade de planejamento, conhecimento do assunto a ser negociado, habilidade para pensar clara e objetivamente sob presso e incerteza, capacidade para expressar verbalmente as idias, habilidade de ouvir, habilidade de julgamento, inteligncia geral, integridade, habilidade para persuadir os outros e muita pacincia. Tudo isso ajuda a saber quando e como negociar.
Diagnstico Identificar necessidades e objetivos, e explorar rumos alternativos. Fechamento Combinar rumos e necessidades.
12.4 COMPORTAMENTO DO NEGOCIADOR DE SUCESSO:

12.4.1 AO
PLANEJAR
- Estabelecer uma seqncia Lgica - Maior ateno aos fatores de longo prazo - Maior ateno aos pontos comuns - Estabelecer limites Superior e Inferior
12.2 CARACTERSTICAS E HABILIDADES DO NEGOCIADOR:

- Ser capaz de ter empatia e ver o mundo como os outros vem. - Compreender o comportamento dos outros de acordo com a perspectiva deles. - Ser capaz de demonstrar as vantagens do que as prprias proposta tm a oferecer para que as outras partes da negociao fiquem dispostas a mudar. - Ser capaz de controlar a tenso e lidar com situaes imprevisveis. - Ser capaz de expressar as prprias idias de tal maneira que as pessoas com que se est negociando entendero tudo o que foi dito. - Ser sensvel ao meio cultural dos outros e ajustar as sugestes que se faz s limitaes existentes. - Domnio da estratgia da organizao. - Conjuntura scio-poltica-econmica. - Preparado para superar crises. - Conhecimento do objeto de Negociao. - Manejar o poder da barganha. - Comportamento tico e cooperativo. - Ouvir atentamente e compreender. - Ter objetividade nas intervenes. - Raciocnio analtico desenvolvido. - Ter habilidade de Planejar. - Auto-domnio sob tenso.
12.4.2 DURANTE A NEGOCIAO

- Usar menos fatores de irritao - Contrapropostas menos imediatas - Menos comportamento defesa/ataque - Fazer mais perguntas - Ser objetivo e Sinttico - Ser Compreensivo
12.4.3 ESTRATGIAS DE NEGOCIAO

- Obter informaes a respeito do oponente e suas posies. - Convencer os membros da outra parte a mudar de idia a respeito de sua capacidade para atingir as prprias metas. - Aprender o mximo possvel sobre a posio da outra parte, principalmente no que diz respeito aos pontos de resistncia. - Influenciar as convices da outra parte no que for possvel.
12.4.4 TIPOS DE NEGOCIAO

- Negociao Ganha perde - Negociao Ganha Ganha Os negociadores utilizam uma variedade de tticas de barganha durante um processo de negociao. Tticas de negociao so manobras adotadas em pontos especficos do processo de negociao. DICAS: Tticas clssicas de barganha 1. Seja entusiasmado: demonstre o seu envolvimento emocional em relao sua posio. Isto aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos. 30
12.3 O NEGOCIADOR COMO PLANEJADOR:

Preliminar Construo de um relacionamento pessoal e o estabelecimento de um clima positivo. Abertura Fazer exigncias e estabelecer expectativas, testar as demandas e expectativas. Curso Tcnico em Administrao de Empresa
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2. 3. 4. 5. 6. Aposte alto: crie uma ampla margem para negociao desde o incio. Voc ainda sair ganhando. Consiga um aliado de prestgio: o aliado pode ser uma pessoa ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos. O poo secou: encare o oponente de frente e diga-lhe que voc no pode mais fazer concesses. Autoridade limitada: negocie em boa f com o oponente e, na hora de assinar o acordo, diga que vai consultar o seu chefe. Negociao mltipla/leilo: negocie simultaneamente com vrios concorrentes que sabem da existncia de vrias partes envolvidas. Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por voc. Dividir para conquistar: se estiver negociando com uma equipe do oponente, venda suas propostas a apenas um membro da equipe. Ele o ajudar a persuadir os demais membros. Desaparea/ganhe tempo: abandone a negociao por um tempo. Retorne quando a situao estiver melhor e tente retoma-la. O perodo de tempo pode ser longo (voc sai da cidade) ou curto (voc vai ao banheiro para pensar). Seja impassvel: no d nenhuma resposta emocional ou verbal ao oponente. No responda a seus ataques ou presses. Fique frio e mantenha sua face de jogador de pquer. Seja paciente: supere o seu oponente com pacincia e ter sucesso. Vamos repartir: o primeiro a dizer isso ser o que menos perder na negociao. Balo de ensaio: antes de tomar a deciso, voc a avalia atravs de uma fonte externa confivel. Surpresa: deixe seu oponente desnorteado atravs de guinadas repentinas, drsticas e dramticas. Nunca seja previsvel. Evite que o oponente os seus movimentos.
recursos da empresa e as constantes mudanas no cenrio das oportunidades de mercado. O processo de Planejamento Estratgico normalmente coordenado pelos nveis mais alto da empresa e diz respeito tanto formulao de objetivos quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para a sua consecuo, levando em conta as condies externas e internas empresa e sua evoluo esperada.
13.1 O QUE PLANEJAR?

Planejar significa escolher uma direo e alocar recursos. Numa outra dimenso, planejar significa tambm se exercitar permanentemente manter a prontido. Isto manter a empresa em plena forma, com pleno conhecimento da situao, atenta, gil, pronta e preparada para adapta-se rapidamente s mudanas que ocorrem no meio ambiente. O Planejamento deve ser usado como ferramentas de gesto e de apoio deciso. E para que o planejamento se traduza em prontido para a ao preciso que seu processo seja amplamente participativo, flexvel e dinmico, envolvendo todos os indivduos responsveis pela tomada de decises no dia-adia da empresa; todos aqueles que possuem conhecimentos, informaes e experincias, que possam contribuir para a tomada de decises. Um processo amplamente participativo de planejamento, adequadamente construdo e adaptado cultura de cada empresa um excelente mecanismo para: Facilitar o dilogo interdisciplinar entre as vrias unidades e pessoas da empresa. - Produzir e divulgar conhecimento e informaes necessrio as tomada de decises. - Envolver e comprometer as pessoas com os planos e objetivos definidos. - Estimular e provocar mudanas. - Dar empresa e a cada um dos seus executivos, prontido para a ao.
7.
8.
9.
10. 11. 12. 13.
13. PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Definio Planejamento Estratgico um processo gerencial capaz de desenvolver e manter uma adequao razovel entre os objetivos e Curso Tcnico em Administrao de Empresa
13.2 O QUE UMA EMPRESA EXCELENTE

aquela tem a preocupao constante em identificar e satisfazer as necessidades individuais de seus clientes e por conseqncia, adapta-se e responde s constantes mudanas do mercado. As tcnicas de Planejamento 31
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Estratgicos prestam-se com eficcia como facilitadoras dessas aes.
13.4 BENEFCIOS DA UTILIZAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Maior flexibilidade Agilidade nas decises Melhor conhecimento da concorrncia Oramento fundamentado Melhor comunicao Capacitao gerencial Melhor controle e no apenas registro Melhor alocao do tempo do executivo Direcionador no processo de avaliao do desempenho dos funcionrios Orientador no comportamento dos funcionrios Maior capacitao / motivao / comprometimento Conscincia coletiva Melhor conhecimento do ambiente da empresa Melhor relacionamento empresa / ambiente Maior capacidade de adaptao Viso de conjunto Evitar disputas internas Maior delegao Direo nica para todos Otimiza a alocao dos recursos Orienta a reviso da estrutura Orienta programa de qualidade e produtividade Orienta o plano de capacitao de pessoal Orienta a terceirizao Orienta a sucesso Orienta a profissionalizao Conscincia de sua necessidade Deciso pela sua utilizao Envolvimento efetivo da diretoria Informaes relevantes (internas e externas)
13.3 PLANEJAR A MELHOR ALTERNATIVA?

No nvel atual de turbulncia de ambiente, com a acelerao na velocidade das mudanas, torna-se necessrio conhecer a direo dessas mudanas e identificar rapidamente os novos cenrios, para isso planejar certamente a melhor alternativa. A questo a ser analisada pelo empresrio ultrapassa o fato da necessidade de planejar, mas implica fundamentalmente em saber qual a metodologia a ser aplicada para o desenvolvimento. Pr Requisitos Internos para Implantao de Estratgias VARIVEIS
Organizao Estrutura Direo Foco Sistema Abordagem nfase Acordo Observao Comportamento Respostas Executivos Planejamento Desenv. Pessoal Percepo
DE
Departamentalizao Estrutura formal Direo de elite Foco no processo Marketing Enfoque Apoio Consenso Segmento de Mercado Conservadorismo Sistemas rgidos Papis de Gerncia Operacional Treinamento Controle
PARA
Integrao Unidades de negcios Participativa Foco na ao Estratgia Sistema integrados Finalidade Negociao reas de negcios Criatividade Flexibilidade Soluo de problema Estratgico Capacitao Avaliao de hbitos
13.5 ANALISANDO O AMBIENTE EXTERNO E INTERNO DE UMA EMPRESA

Cenrios
No pr requisitos internos, avaliamos a situao presente e verificamos se est em de ou para. Se estiver em de, indica existirem condies internas no amadurecidas para implantar estratgias, enquanto o estgios para indicar haver condies de receber estratgias explicitas.
Eis uma srie de megatendncias no mundo atual dos negcios. Este um horizonte extremamente dinmico, podendo haver mudanas destas condies num horizonte de tempo muito curto. - Tem aumentado muito o nmero de empresas que usam marketing de relacionamento.
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NOVA ERA
- Est surgido o marketing de permisso (email) - O processo de informao cada vez mais integrado. - A Internet tende a tornar-se a mdia e o canal de distribuio mais importante. - O consumidor torna-se cada mais esclarecido por conseqncia mais exigente. - A terceirizao de atividades no diretamente ligadas aos objetivos essenciais da empresa passa a ser vital. - As empresas investem mais no desenvolvimento do potencial Humano. - A ecologia preocupao constante e crescente. - Cresce o nmero de Shoppings Centers no interior e na periferia dos grandes centros urbanos. - Forte tendncia para os consrcios se estenderam a todos os objetos de maior e menor valor. Aumenta a quantidade de licenciamento de novas tecnologias. - Tendncias de aprimoramento nos custos e crescimento com recursos prprios. - Crescimento de parcerias nos negcios. - Preocupao com a sade e volta ao natural. - Institucionaliza-se a globalizao da economia e dos mercados. - Aumento significativo da mulher no mercado de trabalho e em posto de comando. - Ciclo de vida do produto mais curto.
minimizados para evitar influncia negativa sobre seu desempenho. Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nos mesmos (ambiente interno), no precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas no ao inimigo, para cada vitria sofreremos uma derrota. Se no nos conhecemos nem ao inimigo, morto em todas as batalhas.
Livro A arte da Guerra Zun Tsu
13.6 CONCEITO DE ANLISE DE AMBIENTE

Anlise do ambiente o processo de identificao de Oportunidades, Ameaas, Foras e Fraquezas que afetam a empresa no cumprimento da sua Misso. Oportunidade so situaes externas, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela empresa, podem influenci-la positivamente. Ameaas so situaes externas, atuais ou futuras que, se no eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afeta-la negativamente. Pontos Fortes so caractersticas da empresa tangveis ou no que podem ser potencializadas para otimizar seu desempenho. Pontos Fracos so caractersticas da empresa, tangveis ou no, que devem ser
Uma das maiores dificuldades que as empresas encontram, ao planejar a obteno de informaes sobre os ambientes internos e externos. A primeira vista, tudo ambiente e tudo importante e ento precisa ser analisado. Contudo, ao definir o negcio da empresa, estamos estabelecendo os limites da sua atuao. A viso clara do negcio em que estamos da Misso que devemos cumprir, permite decidir dentre muitas variveis aquelas que so crticas ao desempenho da nossa empresa. Surgem ento, as variveis ambientais crticas internas e externas. Diante do negcio e da misso estabelecidos e das variveis ambientais crticas identificadas, importante realizar um questionamento estratgico atravs das seguintes perguntas: - Quais so nossos pontos fortes? - Quais so nossos pontos fracos? - Quais so os pontos fortes dos concorrentes? - Quais so os pontos fracos dos concorrentes? - Quais pontos poderemos desenvolver? - Quais pontos fracos poderemos minimizar? - De que modo nossos pontos fortes e fracos podem ser afetados pelas mudanas no ambiente? - Quais as oportunidades que o ambiente oferece? - Quais as ameaas ambientais? - Que mudana podero ocorrer?
14. TOMADA DE DECISO

Em nossas vidas, a todo momento, estamos tomando decises. A cada dia, desde a hora em que o despertador toca pela manh at a hora de dormir novamente, a nossa vida cotidiana uma interminvel seqncia de decises, muitas delas tomadas desapercebidamente e nem sequer conscientes. Ao dirigir o carro, por exemplo, as decises se sucedem: dirigir mais rapidamente ou devagar, avanar o sinal amarelo ou parar o 33
NOVA ERA
carro, usar a faixa da direita ou permanecer esquerda, ultrapassar o carro da frente ou permanecer atrs dele. Na verdade, estamos sempre tomando decises a respeito de qual roupa vestir, qual prato escolher, qual bebida tomar, que tipo de cumprimento dirigir ao chefe, o que fazer de manh, tarde, noite etc. E isso no tem afim. A deciso ocorre sempre quando nos deparamos com cursos alternativos de comportamento, ou seja, quando podemos fazer algo de duas ou mais formas diferentes. Essa encruzilhada de alternativas conduz deciso. Quando s existe uma nica maneira para fazer as coisas, no h deciso a tomar. Assim, a deciso a escolha frente a vrias alternativas de ao. Deciso envolve sempre opo e escolha. No nvel individual, todas as pessoas esto continuamente percebendo e analisando situaes e tomando decises a seu respeito. No nvel organizacional, a situao se complica, pois todos os administradores esto tomando decises nos vrios nveis organizacionais e incentivando as pessoas a faze-lo tambm, com relao s tarefas a realizar e s metas a alcanar. No seria exagero dizer que uma organizao um sistema complexo de tomada de decises dos vrios membros envolvidos. Na realidade, a organizao um sistema de decises em que cada pessoa participa consciente e racionalmente, escolhendo e decidindo entre alternativas mais ou menos racionais que se lhes apresentam, de acordo com sua personalidade, motivaes e atitudes. Os processos de percepo das situaes e o raciocnio so bsicos para a explicao do comportamento humano nas organizaes : o que uma pessoa aprecia e deseja influencia aquilo que ela v e interpreta, assim como o que ela v e interpreta influencia o que aprecia e deseja. Em outros termos, cada pessoa decide em funo da sua interpretao das situaes2. Geralmente, essa interpretao da situao e no a situao real em si mesma que determina as decises das pessoas. Da seu forte componente psicolgico.
selecionar um curso de ao para lidar com um problema especfico ou extrair vantagens em uma oportunidade4. Em suma, decidir uma parte importante do trabalho de administrar. A tomada de deciso o processo de escolher um curso de ao entre vrias alternativas para se defrontar com um problema ou oportunidade5. Muitos autores fazem distino entre tomar decises e resolver problemas. que resolver problemas pode requerer mais de uma deciso a tomar. E a tomada de decises sempre lida com problemas. Problema tudo aquilo que est fora do estabelecido e que bloqueia o alcance dos resultados esperados. Um problema surge quando um estado atual de assuntos difere do estado desejado ou quando ocorre algum desvio entre o que percebemos e as nossas expectativas. Em muitos casos, um problema pode ser uma oportunidade a ser aproveitada. O problema de uma queixa dos clientes sobre atrasos de entregas pode constituir uma oportunidade para redesenhar os processos de produo e melhorar os servios ao consumidor. Oportunidade uma situao que ocorre quando as circunstncias oferecem uma chance para a organizao exceder seus objetivos estabelecidos. Como os administradores se defrontam com muitos problemas e oportunidades, eles precisam reconhecer realmente quais so os problemas e quais so as oportunidades. Geralmente, reconhecer a existncia de um problema o primeiro passo para se reconhecer a existncia de uma oportunidade.
14.2 ELEMENTOS DO PROCESSO DECISORIAL

Processo decisorial o caminho mental que o administrador utiliza para chegar a uma deciso. Em todas as decises, existem certos elementos que sempre esto presentes. Com base nesses aspectos, podemos adotar um modelo genrico e prescritivo que explica o processo decisrio e que pode ser aplicvel a todos os problemas dentro do domnio organizacional. Os principais elementos presentes no processo decisorial so: O estado da natureza, ou seja, as condies de incerteza, risco ou certeza que existem no ambiente que o tomador de deciso deve enfrentar. O tomador de deciso, que o indivduo ou grupo que faz uma opo entre vrias 34
14.1 CONCEITO DE DECISO

A administrao a prtica de configurar consciente e continuamente as organizaes. E a arte de tomar decises fundamental nessa prtica. Tomar decises identificar e Curso Tcnico em Administrao de Empresa
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alternativas. O tomador de deciso sempre influenciado pela situao em que est envolvido, pelos seus valores pessoais e o envolvimento social, bem como pelas foras polticas e econmicas que esto presentes. Os objetivos, ou seja, os fins ou resultados que o tomador de deciso deseja atingir com suas aes. H muita variao no grau em que os objetivos organizacionais so estveis e facilmente identificados ou mensurados. Preferncias so os critrios que o tomador de deciso usa para fazer sua escolha. A situao so os aspectos do ambiente que envolve o tomador de deciso, muitos dos quais fora do seu controle, conhecimento ou compreenso, e que afetam sua escolha.
Estratgia o curso de ao que o tomador de deciso escolhe para melhor atingir os objetivos. Depende dos recursos que ele pode utilizar ou dispor. Resultado a conseqncia ou resultante de uma determinada estratgia.
O processo decisorial ocorre em um determinado ambiente que o influencia profundamente. Todo tomador de deciso est inserido em uma determinada situao, pretende alcanar objetivos, tem preferncias pessoais e segue estratgias (cursos de ao) para obter resultados. Com esses elementos, pode-se considerar um modelo genrico que mostre as relaes entre eles.
14.3 O PROCESSO DECISORIAL

O processo decisorial complexo e desenvolve-se ao longo de seis etapas: 1 Identificar a situao 2 Obter informao 3 Gerar solues alternativas 4 Avaliar e escolher a melhor alternativa 5 Transformar a soluo em ao 6 Avaliar os resultados * Monitore o andamento das coisas. * Verifique se o problema foi realmente resolvido. * Avalie os resultados e as conseqncias. * Implemente a soluo escolhida. * Pense no global e no apenas no detalhe. * Seja prtico para colocar a soluo em ao * Avalie as alternativas geradas: custo, tempo, eficcia. * Utilize escala de pontos para avaliar as alternativas. * Escolha a alternativa mais adequada para a situao. * Desenvolva vrias alternativas de soluo. * Use criatividade e inovao. * Avalie a relao de custo/benefcio de cada alternativa. * Busque dados, fatos e informaes a respeito. * Busque informao interna e externa. * Envolva o cliente ou usurio. * Qual a essncia do problema ou da oportunidade? * Quais os sub-problemas ou aspectos da oportunidade? * Veja a situao global e no apenas uma parte dela.
As seis etapas do processo decisorial.
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14.4 FATORES QUE AFETAM O PROCESSO DECISRIO
A forma como os gerentes tomam decises para resolver problemas influenciada por algumas condies e fatores inerentes ao prprio problema, ou que so criados pelo ambiente, ou fazem parte das competncias e informaes do tomador de decises. Reconhecer e saber lidar com essas condies contribui para o aprimoramento do processo decisrio. Entre os mais importantes, encontram-se os seguintes, alm de outros retratados abaixo:
Tempo Inteligncia tica
qualidade de sua telefonia (ou no tinham tido tempo para se preocupar). O exrcito de ocupao precisou mostrar que o problema era srio e precisava ser corrigido. Todos os anos, milhares de brasileiros morrem vtimas de acidentes de trnsito. Entretanto, a no ser por iniciativas isoladas, principalmente de parentes de vtimas, a sociedade brasileira nunca chegou a mobilizar-se para evitar acidentes ou para exigir um cdigo mais severo. Quando este foi promulgado, em 1998, a maioria da populao o aprovou. Aparentemente, a sociedade percebia o cdigo como soluo para um problema srio.
14.4.2 COMPETNCIAS
As pessoas incumbidas de tomar decises devem estar familiarizadas com a situao e com as frmulas para enfrent-la, ou pelo menos devem saber onde as solues podem ser localizadas. Uma das tarefas dos gerentes consiste em escolher quais problemas sero enfrentados por eles prprios e quais sero delegados a outras pessoas. As competncias (ou falta delas) esto entre os fatores que determinam a escolha entre as decises unilaterais e as participativas.
Recursos
COMPORTAMENTO DO TOMADOR DE DECISES
Informao
Propenso ao risco Competncias
Percepo
Fatores que afetam o comportamento do tomador de decises.
14.4.3 TEMPO
O tempo afeta de maneira dramtica o processo de resoluo de problemas. s vezes, o problema apresenta-se de tal forma que no h tempo para se adotar qualquer processo sistematico. como acontece em provas e exames escolares: o estudante dispe de certo tempo, que no pode ser ultrapassado, para resolver os problemas propostos. Quanto mais perto chega do fim do perodo preestabelecido, mais urgente se torna a necessidade de encontrar uma soluo ou deciso. Nesses casos, quando h um prazo ou emergncia que exige rapidez de deciso, o tempo o fator condicionante. Em outros casos, h tempo suficiente para se considerarem diversas alternativas, a escolher com calma a que seja mais atraente. Em outros casos, h tempo suficiente para se considerarem diversas alternativas, e escolher com calma a que seja mais atraente. Em outras situaes, ainda, no h tempo preestabelecido, e o prprio tomador de 36
14.4.1 PERCEPO
Percepo o processo pelo qual a realidade adquire significado para quem a percebe. A percepo permite que certas situaes sejam reconhecidas como problemas. Assim, um problema precisa ser percebido como problema para comear a ser resolvido. A capacidade de reconhecer problemas, ou um problema especfico, condio para resolve-lo. Isso depende da percepo do tomador de decises. A percepo, por sua vez, depende de valores, hbitos, conhecimentos e sensibilidade do tomador de decises. Por exemplo: Segundo Kaoru Ishikawa, o controle da qualidade nasceu no Japo quando as foras americanas de ocupao decidiram que precisavam de um sistema eficaz de comunicaes. At o final da guerra, os japoneses no se haviam preocupado com a m Curso Tcnico em Administrao de Empresa
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decises quem estabelece as necessidades de tempo.
habilidade para tomar decises. As principais dificuldades so as seguintes: a. Incapacidade de reconhecer o problema. V-se o problema, mas no se consegue enxerg-lo. o que acontece quando chega um novo concorrente mais capaz, e as empresas j estabelecidas s vo preocupar-se com ele quando j tarde demais. b. Interpretao diferente segundo o observador. Diferentes pessoas tm diferentes interpretaes do problema e de suas solues, e no conseguem harmoniz-las. Resolver o problema torna-se mais complicado que o problema original. c. Deciso precipitada. Os tomadores de deciso pulam precipitadamente do problema para a soluo, muitas vezes levados por um impulso emocional, sem tentar um processo sistemtico de anlise da soluo e avaliao de alternativas. Freqentemente, h outros problemas mais importantes do que o primeiro problema que foi resolvido precipitadamente. d. Avaliao prematura ou premissas insuficientes. Em vez de procurar mais informaes sobre o problema, o tomador de decises deixa-se influenciar pelas primeiras impresses. e. Excesso de confiana na experincia. O tomador de decises acredita que sua experincia suficiente para resolver qualquer novo problema que aparea. O conhecimento e a experincia alheia so desprezados. f. Comprometimento prematuro. O tomador de decises encontra uma primeira soluo satisfatria e fica incapaz de aceitar outras, por melhores que sejam. g. Confuso entre problema e sintomas. Os sintomas do problema so atacados, mas o problema persiste porque suas causas no foram removidas. Um exemplo a falta de qualidade do produto, que apenas sintoma dos problemas que existem no processo produtivo. h. nfase em apenas uma soluo. H problemas que so uma combinao 37
14.4.4 RECURSOS
A disponibilidade ou falta de recursos afeta o processo decisrio de diversas maneiras. A empresa que tem grande disponibilidade de caixa tende a procurar oportunidades de investimento. Quando h escassez de recursos, as oportunidades no podem ser aproveitadas e a empresa talvez tenha que procurar fontes de financiamento. Ou, ento, a prioridade pode ser a busca de oportunidades, dentro da prpria empresa, para reduo de custos e aumento da eficincia. Os recursos influenciam a importncia dos critrios para a avaliao de alternativas. Provavelmente, quando h disponibilidade de recursos, o preo pode no ter importncia. Ou, ao contrrio, o tomador de decises pode tornar-se cauteloso e atribuir grande importncia a esse critrio.
14.4.5 COMPORTAMENTO TICO

O comportamento tico do tomador de decises envolve seus valores e seus julgamentos sobre o que certo e errado. Se os diretores de um laboratrio decidem comercializar um medicamento que descobriram estar contaminado, seu comportamento tico consiste em julgar correto ganhar dinheiro oferecendo risco de sade para os consumidores. O mesmo ocorre com a empresa que polui deliberadamente o meio ambiente. Muitas outras empresas preferem seguir a legislao risca ou, em caso de dvida, decidir a favor do cliente ou da comunidade. A administrao de empresas, como muitas outras reas das aes humanas, oferece inmeras oportunidades para o debate e aplicaes dos conceitos de tica e responsabilidade social.
14.4.6
DIFICULDADES
NO
PROCESSO
DE
RESOLVER PROBLEMAS
O processo decisrio pode ter resultados satisfatrios ou desastrosos, como nas piores decises que foram apresentadas. Conhecer as dificuldades que interferem no processo, produzindo erros e criando problemas maiores, uma forma de o gerente aprimorar sua
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complexa de muitos pequenos problemas, e no uma nica situao problemtica singular. Assim, atacar apenas um deles no resolve muita coisa, porque necessrio um tratamento sistmico da situao. i. Avaliao subestimada da implementao. Encontrar uma soluo terica muito mais fcil do que colocla em prtica. Freqentemente, os tomadores de deciso negligenciam as implicaes da deciso, esquecendo-se de que to importante quanto chegar a uma soluo, pensar em sua implementao. Essa dificuldade conhecida como o problema de colocar o guizo no pescoo do gato. j. Incapacidade de definir prioridades. Os problemas menos importantes so atacados em primeiro lugar ou ocupam a maior parte do tempo disponvel. As prioridades no esto bem estabelecidas e os tomadores de deciso usam mal seu tempo e seus recursos. k. Falta tempo. No h tempo suficiente para enfrentar racionalmente o problema ou implementar uma soluo. O tempo pode ter sido mal planejado. l. Falta de competncia ou de capacidade de deciso. Os tomadores de deciso no tem competncia nem a respeito do problema nem das tcnicas que podem resolv-lo. As pessoas erradas esto nos lugares certos. m. Confuso entre informao e opinio. Uma das grandes dificuldades que afetam o processo de resoluo de problemas a tendncia de confundir informao com opinio, dificuldade que se apresenta particularmente quando o processo coletivo. Muitas vezes, com base em informaes insuficientes, as pessoas passam a manifestar opinies sobre como acham que o problema deveria ser resolvido. Nesse caso, est ocorrendo um predomnio de intuio sobre a racionalidade.
DICAS: Voc pode melhorar suas decises?
O melhor caminho para voc tomar decises (aquelas que podero conduzi-lo aos seus objetivos) adotar uma srie de cuidados como: Oua as pessoas ao redor. Se possvel, crie um grupo ou equipe para ajuda-lo nas diversas etapas do processo decisorial. Mais: se puder, delegue-se a esse grupo ou equipe a incumbncia de apresentar alternativas. Mais ainda: se puder, pea ao grupo ou equipe que se apresente uma alternativa j escolhida. Se voc conseguir esse intento, ver como as pessoas aceitaro plenamente as decises e lutaro para que elas funcionem. No tome decises sozinho. No seja autocrata. Se possvel, tome decises consensuais. Isto significa que voc deve discutir as alternativas e chegar a um consenso uma deciso que satisfaa gregos e troianos com as pessoas envolvidas na deciso. Se voc conseguir esse intento, as pessoas carregaro o fardo das suas decises com mais satisfao, como se fossem decises delas. Mire os objetivos que deseja alcanar. Todo processo decisorial um caminho para chegar a algum fim: resolver um problema ou aproveitar alguma oportunidade. As decises so boas ou ms na medida em que alcanam ou no os objetivos pretendidos. Na hora da deciso, veja primeiro aonde voc quer chegar para depois comear conjeturar como dever faz-lo. No pense em definitivo. Poucas so as decises irreversveis ou definitivas se voc souber monitor-las e avali-las constante e continuamente. Tomada uma deciso, ela faz parte de um processo que deve continuar na sua monitorao e terminar na sua avaliao em termos de alcance dos objetivos pretendidos. Isso significa que toda deciso pode ser ajustada e reajustada continuamente, medida que as aes correspondentes sejam implementadas na prtica. O follow-up sistemtico da deciso permite melhor-la e ajust-la continuamente aos fatos reais para a obteno de melhores resultados. A
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correo e os ajudam muito. ajustes seqncias Use tambm a sua intuio. O sexto sentido algo formidvel quando se lida com eventos futuros ou com a realidade externa que no podemos compreender na sua totalidade e complexidade. Muito do sucesso dos grandes empreendedores foi resultado de sua intuio, quando todos os fatos demonstravam justamente o contrrio. De vez em quando, bom tomar decises singulares e totalmente noprogramadas, principalmente quando as circunstncias as solicitarem. Tenha boa sorte. O apelo ao sobrenatural pode ser bem-vindo. Uma boa orao no faz mal a ningum! Avaliao Crtica Que tal fazer uma rvore de decises sobre o seu futuro? Como os futuros administradores e executivos de negcios, precisamos, desde j, comear a pensar seriamente em nosso futuro: o que iremos fazer depois de receber o diploma. Caso contrrio, receberamos a acusao de sermos mal planejados. Algumas decises podem ser tomadas agora. Por exemplo: Qual a concluso? No fique aflito. As decises so importantes e fundamentais para que possamos atingir certos objetivos, mas elas em si no garantem o alcance desses objetivos. Para chegarmos l, a cada deciso devem corresponder vrias aes ao longo do tempo. Algumas aes so rpidas, outras levam bastante tempo, outras ainda dependem da nossa prpria iniciativa, enquanto muitas delas dependem tambm da colaborao de outras pessoas. Isso faz parte da vida.
Exemplo de uma rvore de decises.
15. QUALIDADE TOTAL

A implantao da Qualidade Total comea com o entendimento do que ela significa. De fato, torna-se relevante saber o que , exatamente, qualidade, para que os esforos destinados a obt-la sejam corretamente direcionados. Ocorre, porm, que o conceito de qualidade envolve uma multiplicidade de elementos necessrios para viabilizar sua colocao em prtica. Da a utilidade de definir os vrios ambientes onde se produz qualidade.
15.1 O QUE , EXATAMENTE, QUALIDADE TOTAL?

Com tudo o mais nesta rea, a definio de qualidade deve ser extremamente simples. Deve, porm, contemplar as caractersticas prprias que a qualidade envolve, como , por exemplo, o caso de sua abrangncia e sua relao com os consumidores e clientes. Considere-se o seguinte conceito de qualidade: Qualidade adequao ao uso(juran,1990). Provavelmente, no conseguir definir qualidade com tanta propriedade e com to poucas palavras. deste conceito surge uma verdade cristalina: apesar de uma variedade muito ampla de conceitos com a qual definida, entendida ou praticada, a qualidade deve ser redefinida, para orientar-se para seu alvo especfico: o consumidor. A definio de Juran, assim, pode ser considerada como o conceito tcnico da qualidade, que mostra bem os equvocos que existem no entendimento popular da qualidade. por 39
NOVA ERA
exemplo: qualidade no apenas beleza, leveza, desempenho, embalagem etc. De fato, a adequao envolve um conjunto de aspectos: se limita a alguns itens apenas, tal adequao ficar prejudicada. Por sua abrangncia, o conceito redireciona e redefine qualidade, bem como todos os esforos feitos para produzi-la (todos os elementos que compem a empresa contribuem, de alguma forma, para a adequao ao uso do produto ou do servio). Por outro lado, uma definio que determina enorme compromisso e requer muito de quem disponha a adot-la, porque exige que tudo aquilo que, de uma forma ou de outra, possa contribuir para maior adequao do produto ou do servio ao uso que dele se far deve ser desenvolvido. E mostra que a qualidade muito mais do que algumas estratgias ou tcnicas estatsticas. antes, uma questo de deciso, que se reflete em polticas de funcionamento da organizao. Seus benefcios, entretanto, so consistentes, duradouros, permanentes. O que evidencia uma situao especfica: a qualidade, corretamente definida, aquela que prioriza o consumidor. E requer decises firmes, que demandam esforos fortes. Mas determinam grandes benefcios para a organizao. Sem dvida, o conceito de Juran fornece uma noo definitiva sobre qualidade. Pelo menos, por enquanto. A qualidade definida enquanto adequao ao uso fornece as bases do que se poderia chamar de Qualidade Total. um conceito que amarra as duas pontas da questo da qualidade. De fato. a. Ao mencionar o termo adequao ao uso, no foram fixados os elementos que determinam como este ajuste se processa. Fica entendido que qualidade caracterstica de um produto ou de um servio que atende totalmente ao consumidor. O termo total refere-se aos elementos que garantem a plena utilizao do produto, em conformidade com que necessita o consumidor. Em muitos casos, vai-se at bem mais alm: pretende-se superar as necessidades do consumidor, atendendo expectativas que nem sequer haviam sido formuladas. b. Por outro lado, ao enfatizar a adequao, nota-se que sero responsveis pela qualidade todos os elementos que tiverem alguma Curso Tcnico em Administrao de Empresa

participao, direta ou indireta, na produo do bem ou do servio. Esses elementos so as pessoas, equipamentos, mtodos, informaes, ambientes etc. Envolvem o processo produtivo, em todas suas fases, desde o fornecimento de matrias-primas at a colocao do produto acabado na casa do cliente; a assistncia tcnica que se prestar a ele; as informaes que sero repassadas aos clientes para permitir o uso correto do produto etc.
Estes aspectos mostram que a Qualidade Total est completamente direcionada para o consumidor; pela abrangncia do conceito, envolve a todos na organizao; pelo nvel em que se deve colocar a questo, uma das grandes metas da empresa, fixada em termos de polticas globais. O conceito de qualidade enquanto adequao ao uso enseja uma nova organizao dos esforos dentro da empresa. Da a utilidade de estruturarem-se trs modelos bsicos da qualidade: in-line, on-line e off-line. estes so os ambientes onde a qualidade produzida.
15.2 MODELO DA QUALIDADE INLINE

O modelo mais elementar de produo da qualidade pode chamar-se de qualidade in-line. Trata-se do modelo que enfatiza a qualidade obtida em nvel do processo produtivo, nas linhas de produo, e que pode ser caracterizado como um conjunto bem definido de elementos bsicos voltados para o processo de fabricao. A primeira idia da qualidade aqui utilizada a de ausncia de defeitos. Considera-se que a ocorrncia de um defeito no produto, seja qual for sua natureza, prejudica a perfeita utilizao do produto e compromete sua qualidade. Por isso, modelo da qualidade in-line prioriza, fundamentalmente, os esforos para a correo e a preveno de defeitos. Cabe observar que se adota, aqui, a seguinte noo de defeito: defeito a falta de conformidade que se observa em um produto quando determinada caracterstica da qualidade comparada a suas especificaes. Por sua vez, um produto classificado como defeituoso em relao a uma ou mais caractersticas da qualidade, se forem 40
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identificadas um ou mais defeitos a ele (ou eles) associados. O modelo da qualidade in-line parte de um princpio que parece incontestvel: no h nenhuma forma de um produto adequar-se ao uso se ele porta algum defeito. Este seria o primeiro princpio a ser satisfeito em termos da definio da Qualidade Total. Eliminados os defeitos, o modelo concentra-se na capacidade de produo da empresa, isto , no que efetivamente se pode fazer. E passa-se a trabalhar com os elementos que, reconhecidamente, marcam e identificam os produtos, por decorrncia de pontos fortes que a empresa possui. Assim, todas as potencialidades do processo produtivo devem ser maximizadas, gerando-se uma situao em que o produto final tem especialidades que colocam a empresa, os mtodos de trabalho, os materiais e os equipamentos utilizados. Informaes tcnicas que sejam relevantes para a melhoria dos processos produtivos so disseminadas pela fbrica, de forma a se garantir, tanto quanto possvel, a otimizao de todas suas operaes. Como o produto entendido como o resultado de qualquer processo, confere-se a ambos vital importncia; o processo otimizado, para evitar defeitos, desperdcios, retrabalho, erros etc. E o produto deve portar os elementos que caracterizam claramente a empresa, refletem seus pontos fortes (sua especialidade) e suas capacidades. Inserem-se, assim, no modelo in-line, campanhas de reduo de custos, eliminao de desperdcios, minimizao de horas extras, eliminao de retrabalho etc. Enfim, criam-se as bases para a otimizao do processoe para a entrada em cena do conceito de produtividade, em termos de melhor utilizao possvel dos recursos disponveis. caracterstica bsica deste modelo e esforo para o pleno atendimento s especificaes de projeto, ou seja, chamada qualidade de conformao, que a qualidade definitiva em nvel de fabricao. A qualidade de conformaopode ser conceituada como a medida de fidelidade com que o produto fabricado atende s especificaes do projeto. Como esta fidelidade vai decorrer da natureza, freqncia e gravidade das alteraes ocorridas ao longo do processo de fabricao, a qualidade de conformao resulta das variaes
do processo produtivo, ainda que elas no cheguem a ser completamente identificveis. A qualidade in-line apresenta duas restries bsicas: a. No considera o cliente, suas necessidades e convenincias, nem estratgias de mercado. Volta-se para a fbrica, em busca de otimizao do processo, do produto sem defeito, no mnimo custo, do menor desperdcio possvel. Mas no garante um produto adequado ao cliente; apenas um produto sem qualquer defeito. O elo de ligao do modelo in0line com o mercado consumidor resume-se identificao de defeitos detectados no produto acabado. b. O modelo no considera todas as atividades da empresa, mas apenas as mais fortes, aquelas em que a empresa apresenta maior competncia. ocorre que as atividades que a empresa sabe fazer melhor podem no ser as mais importantes para o cliente. Alm disso, como se ver, pode-se gerar um desequilbrio pernicioso para a empresa: a nfase de algumas atividades pode criar desprezo por outras, no menos importantes mas de maiores exigncias em termos de execuo, que requerem mais habilidade e aptido hoje no disponveis. De certa forma, este ltimo aspecto remete a questo para a superespecializao de setores ou pessoas da empresa. Em geral, este aspecto prejudicial Qualidade Total.
15.3 A QUALIDADE OFF-LINE

Um novo elemento no esforo de produo da qualidade que tem sido considerada a ao do pessoal que no atua precisamente no processo produtivo, mas d suporte a ele, ou seja, desenvolve funes indiretas. o caso da gerncia das aquisies de matrias-primas, ou das funes complementares ao processo produtivo, caso da rea de vendas e marketing, por exemplo. Pode-se definir a qualidade off-line como aquela gerada pelas reas no diretamente ligadas ao processo de fabricao, mas relevantes para adequar o produto ao uso que dele se espera desenvolver. Este modelo comeou a ganhar relevncia a partir do conceito de Controle Total da 41
NOVA ERA
Qualidade, desenvolvido por Feigebaun nos anos 60 (feigebaun, 1983) em que se observa que a obteno da qualidade no pode eliminar nenhum elemento da empresa. A idia simples: se algum desenvolve uma atividade, seja qual for, dentro da empresa, ela relevante. se for relevante contribui de alguma forma para a utilizao do produto. Como o que deseja garantir que esta utilizao satisfar totalmente ao consumidor, aquela atividade no poder ser excluda. E dever ser considerada na montagem do modelo da qualidade da empresa. O conceito da qualidade off-line aparece na literatura tcnica com significados especficos. Taguchi, por exemplo, define controle da qualidade off-line como um mtodo sistemtico para otimizar o projeto do produto e o projeto do prprio processo produtivo (Taguchi, 1990). Taguchi ressalta o projeto como ao de suporte. O conceito aqui representado inclui estas atividades, mas envolve vrias outras, consideradas necessrias produo, mas no diretamente associadas ao desenvolvimento e execuo do processo produtivo.
15.4 O MODELO DA QUALIDADE ONLINE

O modelo da qualidade on-line procura viabilizar, em termos prticos, a nfase que se confere ao cliente no conceito da qualidade. Pode-se definir este modelo como esforo feito pela empresa para captar, o mais rapidamente, possveis alteraes em preferncia, hbitos ou comportamentos de consumo, e repass-las ao processo produtivo, de forma a adaptar, no menor espao de tempo, o processo nova realidade do mercado. Cria-se, assim, um produto sempre adequado ao consumidor. A hiptese que se utiliza aqui a de que o mercado dinmico, mudando com freqncia suas caractersticas. O produto, assim, precisa permanentemente estar ajustado a ele. Isto requer, por um lado, um processo flexvel, que possa viabilizar, em pouco tempo, as alteraes que devem ser efetuadas no produto e, por outro, o modelo obriga a empresa a desenvolver um sistema de informaes permanentemente em funcionamento, captando informaes do mercado. O modelo, deste modo, liga a questo da qualidade aos Sistemas Flexveis de Manufatura e ao desenvolvimento e operao Curso Tcnico em Administrao de Empresa
de Sistemas de Informaes. No primeiro caso, por exigncia da imediata realizao das mudanas no processo e ao menor custo possvel; no segundo, para manter a empresa em regime on-line com o mercado. Conceitualmente, o modelo da qualidade on-line est fundamentado na noo de qualidade de projeto. Denomina-se qualidade de projeto a anlise que se faz do produto, em termos da qualidade, a partir, da estruturao de seu projeto. esta anlise feita sempre que se compram as diversas formas de um mesmo produto ou produtos similares, nos quais as diferenas aparecem sempre por alteraes realizadas em nvel de seus projetos respectivos. Assim, a qualidade de projeto observada quando so confrontados dois ou mais tipos ou modelos de mesmo produto, ou ainda, produtos similares quanto a seu uso. A qualidade de projeto agregada ao produto antes mesmo que ele existia fisicamente, ou seja, fixada a priori. Como feita nesta fase preliminar de produo, possvel que o produto acabe por sofrer variaes ao longo de seu processo de fabricao. Os reflexos destas variaes sobre o projeto do produto determinam duas situaes: a. Se as variaes provocam alteraes de pequeno porte e elas so tolerveis, o projeto poderia absorve-las. Neste caso, o projeto sofrer pequenas mudanas, que podero ser feitas sempre que o consumidor final tambm aceit-las. b. Se forem alteraes significativas, h dois caminhos: o projeto modificado (o produto final ser diferente daquele que havia sido concebido inicialmente), ou o processo produtivo adaptado. O modelo da qualidade on-line, assim, opera primeiro com a qualidade de projeto do produto; a seguir, em funo das alteraes observadas no mercado, o processo produtivo realimentado com as informaes referentes s mudanas que a qualidade de projeto deve portar para ajustar-se realidade de mercado. A flexibilidade do processo est relacionada com a qualidade de conformao que a empresa possui em face das alteraes de projeto determinadas pelo mercado.
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NOVA ERA
15.5 QUALIDADE TOTAL NOS SERVIOS
Em geral, os produtos podem ser divididos em trs categorias: a. Bens tangveis: referem-se a produtos que existem fisicamente b. Servios: referem-se a bens intangveis, representados por aes desenvolvidas por terceiros em atendimento a solicitaes especficas de atividade a executar. c. Mtodos: dizem respeito a procedimentos lgicos desenvolvidos por terceiros ou informaes por eles organizadas em atendimento s solicitaes que se referem a questes relativas aos meios de execuo de uma atividade (know-how). Um exemplo simples ilustra a diferena entre os trs casos. Se voc deseja comer um bolo, h trs modos de faze-lo: (a) voc compra o bolo pronto (bem tangvel); (b) voc fornece os ingredientes e algum faz o bolo (servio); (c) voc compra a receita de algum (mtodo).
Em geral, os bens tangveis so identificados como produtos, embora, como se percebe, servios e mtodos tambm so produtos, no sentido de resultados de um processo produtivo ou elementos bsicos que uma empresa oferece ao mercado. Por isso, comum a expresso produtos e servios, para identificar bens tangveis e bens intangveis. J os mtodos so tambm chamados de software, um termo emprestado da informtica, em que os softwares computacionais exemplificam modelos de produtos que se encaixam na categoria de mtodos.
15.6 EVOLUO DA QUALIDADE

A expanso da indstria no incio do sculo XX e, particularmente, a inveno da produo em massa fizeram surgir outro desenvolvimento extremamente importante na construo do edifcio da moderna administrao: o controle da qualidade. O controle da qualidade evoluiu para a administrao da qualidade total. A evoluo do controle da qualidade para a moderna administrao da qualidade total uma histria que tem trs perodos, filosofias ou eras principais, que sero analisadas a seguir: a era da inspeo, a era do controle estatstico e a era da qualidade total.
Era da qualidade total Processo produtivo controlado. Toda empresa responsvel.
Era da inspeo
Era do controle estatstico Produtos so verificados por amostragem Departamento especializado faz controle de qualidade. nfase na localizao de defeitos.
Produtos so verificados um a um. Cliente participa da inspeo. Inspeo encontra defeitos, mas no produz qualidade.
Qualidade assegurada; sistema de administrao da qualidade.
As trs eras da histria da qualidade.
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NOVA ERA
15.6.1 ERA DA INSPEO
A inspeo do produto praticada pelos consumidores nas feiras livres e no comrcio de produtos artesanais. uma modalidade de controle da qualidade que vai existir enquanto existirem os mercados artesanais, nos quais o cliente se relaciona diretamente com o produtor, ou nos quais o cliente atrado por produtos em exposio, cuja qualidade ele pode aferir objetiva ou subjetivamente pela observao ou manuseio.
15.6.2 ERA DO CONTROLE ESTATSTICO

Na era seguinte, o controle pela inspeo foi aprimorado por meio de tcnicas de amostragem e outros procedimentos que tm sua base na estatstica. O objetivo do controle estatstico continua sendo separar os produtos bons dos ruins, por meio de amostragem. A produo em massa criou a necessidade de peas e componentes padronizados em grande quantidade. Isso impossibilitava a inspeo de todos esses itens e favoreceu a utilizao da amostragem. O controle da qualidade sistematizou-se e comeou a receber a aplicao da estatstica. O pioneiro dessa aplicao foi Walter A. Shewhart, que, em 1924, preparou o primeiro rascunho do que viria a ser conhecido como carta de controle.5 A segunda Guerra foi grande impulso do controle estatstico da qualidade. Precisando de grande quantidade de itens com elevados padres de qualidade, as foras americanas adotaram procedimentos cientficos de inspeo por amostragem e instituram um amplo programa de treinamento, destinado ao pessoal da indstria blica e compradores das Foras Armadas. Esses cursos espalharam-se logo em seguida, atraindo muitos professores universitrios que desejavam preparar-se para dar aulas de controle da qualidade. Uma das figuras importantes desse movimento foi Wiliam Edwards Deming.6 Em 1951, no livro Quality control, Armand V. Feigenbaum defendeu a idia de que as empresas deveriam criar departamento para cuidar exclusivamente da qualidade. De acordo com Feigenbaum, o departamento da qualidade deveria ter atribuies tpicas de assessoria, tais como incentivar o treinamento para o controle de qualidade e a pesquisa, e realizar as atividades propriamente ditas de controle de qualidade. Seu Curso Tcnico em Administrao de Empresa
papel, porm, seria principalmente de coordenao, para que a qualidade tivesse um foco, j que todos os outros departamentos de linha ou de assessoria teriam sua parcela de responsabilidade pela manuteno e aprimoramento da qualidade. Uma das idias mais importantes levantadas por Feigenbaum nesse livro a necessidade de mudar a nfase da correo para a preveno de defeitos, idia sintetizada na frase fazer certo da primeira vez, que viria influenciar profundamente o estudo e a prtica da administrao da qualidade. seria essa a essncia do que ela j chamava de moderno controle de qualidade.7 As empresas industriais j vinham praticando aquilo que Feigenbaum propunha. Com o impulso da guerra, muitas empresas procuraram aparelhar-se para cuidar da qualidade, e isso fez proliferar e fortaleceu os departamentos de controle de qualidade, paralelamente disseminao das tcnicas de controle estatstico.
15.6.3 ERA DA QUALIDADE TOTAL

Na era da inspeo ou do controle estatstico, a nfase est na qualidade do produto ou servio. No estgio seguinte, a era da qualidade total, a nfase desloca-se para o sistema da qualidade. Agora, a qualidade no diz respeito apenas ao produto ou servio, nem uma responsabilidade apenas do departamento da qualidade. A qualidade um problema de todos os funcionrios e abrange todos os aspectos da operao da empresa. Ou seja, a qualidade uma questo sist6emica. Garantidose a qualidade do sistema, garante-se a qualidade dos produtos e servios. Essa mudana de filosofia significa a evoluo para a era da qualidade total. Trs autores so responsveis pelo desenvolvimento dos princpios e das tcnicas da qualidade total: Feigenbaum, Deming e Ishikawa.
15.6.4 EVOLUO QUALIDADE

Anos 20: Anos 30:
DO
PENSAMENTO
DA
simplificar e padronizar o trabalho (Taylor e Ford). qualidade controlada, defeitos eliminados (estatsticos como Shewhart).
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Anos 50: Anos 60: Anos 70: controle da qualidade americano imitado pelos japoneses (Deming e Juran) japoneses impem controle da qualidade mais radical (CQT de Taguchi CCQ de Ishikawa). administrao por objetivos nos EUA. Todos os nveis trabalham para atingir objetivos especficos.

americanos imitam japoneses, criando a GQT. Motorola e Xerox so lderes no processo. Idia de foco no cliente. Cada vez mais ateno no consumidor. Servios valorizados. Fuso com planos de QT na rea produtiva.
Anos 80:
Anos 90:
15.7 QUALIDADE TOTAL DE DEMING

Ele dirigiu seu esforo para a sensibilizao dos altos dirigentes de um grupo das principais empresas do Japo. A essas pessoas Deming disse que a melhoria da qualidade (que ele definiu como a reduo da variabilidade) era o caminho para a prosperidade, por meio do aumento da produtividade, da reduo de custos, da conquista de mercados e da expanso do emprego. Era tambm uma responsabilidade da alta, que comeava na identificao das necessidades do cliente ou consumidor e prosseguia pelos estgios da transformao de insumos, at chegar como produto ou servios ao mesmo cliente. Para ilustrar esse argumento, Deming usou a representao de um sistema. Deming introduziu nesse sistema a idia da corrente de clientes em cada estgio do processo, o estgio precedente o fornecedor e o estgio seguinte o cliente. Desse modo, a corrente de clientes comea nos fornecedores de insumos e termina no cliente que quem paga a conta e sustenta a empresa. A DE B FORNECEDORES MATRIAS-PRIMAS C D E
Recebimento e testes de materiais Inspeo final
Produo,Montagem, Inspeo, teste
D i s t r i b u i o
15.7.1 A CORRENTE DE CLIENTES, DE DEMING.

Em 1982, como texto de apoio a seus cursos, Deming publicou o livro Quality, productivity and competitive position, que se transformou em Qut of the crisis (No Brasil, Qualidade: a revoluo da administrao) em 1986. Nesse livro, Deming discorre sobre um mtodo para a administrao da qualidade. Trata-se do mtodo Deming, que compreende 14 pontos ou princpios: 1.Estabelecer a constncia do propsito de melhorar o produto e o servio, com a finalidade de a empresa tornar-se competitiva, permanecer no mercado e criar empregos. 2.adotar a nova filosofia. Numa nova era econmica, a administrao deve despertar para o desafio de assumir suas responsabilidades assumir a liderana da mudana.
CLIENTES 45
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3. Acabar com a dependncia da inspeo em massa, Deve-se eliminar a necessidade de inspeo em massa, construindo a qualidade junto com o produto desde o comeo. 4. Cessar a prtica de comprar apenas com base no preo. Em vez disso devese procurar minimizar o custo total. preciso desenvolver um fornecedor nico para cada item, num relacionamento de longo prazo fundado na lealdade e na confiana. 5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servio, para melhorar a qualidade e a produtividade e, dessa maneira, reduzir constantemente os custos. 6. Instituir o treinamento no servio. 7. Instituir a liderana. 8. Afastar o medo, para que todos possam trabalhar eficazmente pela empresa. 9. Eliminar as barreiras entre os departamentos. Quem nas reas de pesquisa, projeto, vendas e produo deve agir como equipe, para antecipar problemas na produo que possam afetar o produto ou servio.

10. Eliminar slogans, exortaes e metas para os empregados, pedindo zero defeito e nvel mais altos de produtividade. Essas exortaes apenas criaram relaes hostis, j que o principal nas causas da m qualidade e m produtividade o sistema, o qual se encontra alm do alcance da fora de trabalho. 11. Eliminar as cotas numricas no cho de fbrica. Eliminar a administrao por objetivos. 12. Remover as barreiras que impedem ao trabalhador sentir orgulho pela tarefa bem-feita. A responsabilidade dos supervisores dever mudar dos nmeros para a qualidade. 13. Instituir um slido programa educao e autotreinamento. de
14. Agir no sentido de concretizar a transformao. A transformao o trabalho de todos. Deming tambm foi o divulgador do ciclo de Shewhart, um plano de ao para colocar em prtica os 14 princpios, mas que ficou conhecido como o ciclo de Demingo ou ciclo PDCA. Embora no tivesse usado a expresso qualidade total,, Deming apresentou idias que so coincidentes com as dos outros dois autores.
Estudar os resultados
Estudar um processo e planejar seu aprimoramento
Observar os efeitos
Implementar mudana
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15.8 QUALIDADE TOTAL DE FEIGENBAUM
Em 1961, Feigenbaum apresentou um verso evoluda das proposies publicadas 10 anos antes, qual deu o nome de controle da qualidade total (TQC-total Quality Control). A idia do TQC tinha como pedra fundamental uma definio de qualidade em que o interesse do cliente era o ponto de partida: A qualidade quem estabelece o cliente e no os engenheiros, nem o pessoal de marketing ou a alta administrao... A qualidade de um produto ou servio pode ser definida como o conjunto total das caractersticas de margkenting, engenharia, fabricao e manuteno do produto ou servio que satisfazem s expectativas do cliente. Na nova concepo de Feigenbaum, a qualidade deixa de ser um atributo (ou o conjunto dos atributos) apenas do produto ou servio. Deixa de ser tambm uma tarefa que responsabilidade exclusiva do departamento da qualidade. A qualidade um problema de todos e envolve todos os aspectos da operao da empresa. A qualidade exige um enfoque sistmico, para integrar as aes das pessoas, as mquinas, informaes e todos os outros recursos envolvidos na administrao da qualidade. Essa idia implica a existncia de um sistema da qualidade. Dentro da idia do TQC, fator humano desempenha papel primordial. Feigenbaum dizia que, no final das contas, todo produto ou servio era realizado por um par de mos humanas, e que, portanto, a obteno da qualidade dependia da participao e do apoio das pessoas.
15.9 QUALIDADE TOTAL DE ISHIKAWA

Segundo Ishikawa, o desenvolvimento dos princpios e das tcnicas da qualidade total tivera, sua prpria evoluo no Japo, vindo posteriormente a encontrar-se com as idias de feigenbaum: O conceito de controle da qualidade total foi criado pelo Dr. Armand Feigenbaum... De acordo com Feigenbaum, o controle da qualidade total pode ser definido como um sistema eficaz de integrar os esforos de desenvolvimento, manuteno e aprimoramento da qualidade para levar a produo aos nveis mais econmicos que resultam em plena satisfao do consumidor: O TQC requer a participao de todas as divises, inclusive de marketing, projeto,manufatura, inspeo e expedio. Temendo que a qualidade, que um trabalho de todos, se tornasse um trabalho de ningum, Feigenbaum sugeriu que o TQC ficasse dentro de uma bem organizada funo gerencial cuja nica rea de especializao fosse a qualidade do produto e cuja nica rea de operaes estivesse nas tarefas de controle da qualidade. Seu profissionalismo ocidental levou-o a advogar que o TQC fosse conduzido essencialmente por especialistas em controle da qualidade. A abordagem japonesa foi diferente da do Dr. Feigenbaum. Desde 1949, temos insistido em que todas as divises e todos os empregados se envolvam no estudo e na promoo do controle da qualidade. Nosso movimento nunca foi um domnio exclusivo dos especialistas em controle da qualidade. Isto se manifesta em todas as nossas atividades... Ns promovemos estes cursos e seminrios sob diferentes nomes, tais como controle intergrado da qualidade, controle total da qualidade, controle da qualidade participativo, e coisas assim. O termo controle da qualidade total tem sido o mais freqentemente usado. No entanto, quando esse termo usado no exterior, as pessoas podem pensar que estejamos imitando a abordagem do Dr. Feigenbaum, o que no verdade. Assim, dei a nossa abordagem no nome de controle total da qualidade estilo japons, mas achei que era meio desajeitado. No simpsio de controle de qualidade de 1968, ns concordamos em designar a abordagem japonesa de company wide quality control. Ishikawa tambm foi o criador dos crculos da qualidade, ou crculos de controle da qualidade, uma das formas de colocar em prtica a concepo japonesa da qualidade total. No formato original, o crculo da qualidade um grupo de voluntrios de um mesmo setor ou rea de trabalho, que se renem regularmente para estudar e propor a soluo de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficincia dos produtos. Essa idia disseminou-se rapidamente, primeiro no Japo e logo em seguida em outros pases.
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DEMING Corrente de clientes. Fazer certo da primeira vez. 14 princpios. Inspeo no produz qualidade. Ciclo PDCA.
QUALIDADE TOTAL
FEIGENBAUM Total quality control Quem define qualidade o cliente. Qualidade um problema de todos. Para administrar a qualidade necessrio um sistema. Qualidade depende das pessoas.
ISHIKAWA Todos os funcionrios e reas da empresa so responsveis pela qualidade. Crculo da qualidade. Diagrama de Ishikawa. Ciclo PDCA.
15.9 DEFINIES DE QUALIDADE

Deming: a produo eficiente da qualidade na expectativa do mercado. Juran: adaptao ao uso e desemprego do produto, livre de defeitos Crosby: conformidade com as especificaes Harrington: satisfazer ou exceder as expectativas do consumidor, por um custo que represente valor para ele. Freigenbaun: a composio das caractersticas de produtos e servios de MKT, engenharia, manufaturada e manuteno, na qual o produto e o servio utilizado encontram as expectativas do consumidor Zeithaml: tem duas dimenses. Qualidade objetiva (medio e verificao) e qualidade subjetiva ou percebida (julgamento do consumidor). Curso Tcnico em Administrao de Empresa
Reichheld: a qualidade como filosofia estratgica. A criao de valor gera lealdade e lealdade gera crescimento, lucros e mais valor (+ recente).
16. O QUE ISO?

uma sigla de uma organizao internacional, no governamental, que elabora normas (internacionais), fundada em 23 de fevereiro de 1947, com sede em Genebra, na Sua Organizao Internacional para Normalizao.
16.1 QUAIS SO OS OBJETIVOS DA ISO?

Estabelecer normas que representem e traduzam o consenso dos diferentes paises do mundo.
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16.2 O QUE SO AS NORMAS ISO SRIE 9000?
As ISO srie 9000 formam um conjunto de cinco normas relacionadas com gesto e garantia da qualidade. As normas ISO 9000, 9001, 9002, 9003 e 9004 compem a Srie ISO 9000, tendo sido elaboradas pelo ISO Techinical Commitee 176 (ISO TC 176). Estas normas esto em vigor desde 1987, embora sua elaborao, pelo ISO TC 176, tenha ocorrido desde 1979, ano de criao do referido Comit, que foi o primeiro sobre gesto e garantia da qualidade na ISO.
16.5 QUEM EST UTILIZANDO AS NORMAS ISO SRIE 9000?

Muitas empresas em todo o mundo. Atualmente a avaliao de sistema da Qualidade de Empresas em todo mundo j ultrapassou o ndice esperado. Muitos pases j adotam como normas nacionais inclusive o Brasil.
16.6 LISTA DOS RECURSOS DA ISO 9001

- Definir a poltica e os objetivos da qualidade, a organizao e as responsabilidades e autoridade das pessoas que decidem. - Definir estrutura normativa pela qual a empresa efetivamente obtm qualidade. - Definir regras para vender corretamente. - Definir regras para que as idias (projetos) sejam transformadas em produtos desejados. - Assegurar que os documentos certos estejam com a pessoa certa, na hora certa. - Definir boas regras de compras. - Definir regras para situao especial de recebimento de materiais produtivos. - Assegurar que os processos de produo sejam executados sob condies controladas. - Assegurar a identificao dos produtos e possibilitar a recuperao da histria dos produtos e dos processos. - Definir regras para a inspeo de produtos e ensaios de laboratrios. - Assegurar os conhecimentos das incertezas dos equipamentos de medida. - Definir se os produtos podem ou no ser usados. - Controlar os produtos interditados para uso. - Definir regras para Aes Corretivas (Atuadores) - Definir regras para manuseio e transporte de produtos. - Definir como comprovar (por escrito) a qualidade. - Definir as verificaes peridicas do funcionamento das diferentes atividades da empresa (Auditorias). - Assegurar capacitao tcnica do pessoal. - Definir critrios para atividades ps-venda. - Definir regras para aplicaes de tcnicas estatsticas.
16.3 COMO SO AS NORMAS ISO SRIE 9000?

As normas ISO Srie 9000 estabelecem um conjunto de requisitos relacionados com a qualidade, ao longo do seu ciclo: No marketing No projeto/ desenvolvimento No planejamento Na produo Nos servios ps-venda
16.4 ESTRUTURAO DA ISO SRIE 9000

ISO 9000 - Normas da gesto da Qualidade e Garantia da Qualidade. Diretrizes para Seleo ISO 9001 Sistema da Qualidade. Modelo de Garantia da Qualidade. Modelo de Garantia da Qualidade em Projetos/ desenvolvimento, produo, instalao e Assistncia tcnica. ISO 9002 Sistemas da Qualidade Modelo para Garantia da Qualidade em Produo em Instalao. ISO 9003 Os Sistemas de Qualidade Modelo para a Garantia da Qualidade em Inspeo e Ensaios finais. ISO 9004 Gesto da Qualidade e elementos do sistema da Qualidade Diretrizes
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16.7 LISTA DE REQUISITOS DA ISO 9002
- Definir a poltica e os objetivos da qualidade, a organizao e as responsabilidades e autoridade das pessoas que decidem. - Definir estrutura normativa pela qual a empresa efetivamente obtm qualidade. - Definir regras para vender corretamente. - Assegurar que os documentos certos estejam com a pessoa certa, na hora certa. - Definir boas regras de compras. - Definir regras para situao especial de recebimento de material produtivos. - Assegurar a identificao dos produtos e possibilitar a recuperao da histria dos produtos e dos processos. - Assegurar que os processos de produo sejam executados sob condies controladas. - Definir regras para inspeo e ensaios de laboratrios. - Assegurar o conhecimento das incertezas dos equipamentos de medida. - Identificar quais os produtos que podem ou no ser usados. - Controlar os produtos interditados para uso. - Definir regras para Aes Corretivas (atuadores). - Definir regras para manuseio e transporte de produtos. - Definir como comprovar (por escrito) a Qualidade. - Definir as verificaes peridicas do funcionamento das diferentes atividades da empresa (auditoria). - Assegurar capacitao tcnica do pessoal. - Definir regras para aplicao de tcnica do pessoal. - Definir regras para aplicao de tcnicas estatstica. -
responsabilidades e autoridade das pessoas que decidem. Definir estrutura normativa pela qual a empresa efetivamente obtm Qualidade. Assegurar que os documentos certos estejam com a pessoa certa, na hora certa. Definir regras para identificao dos produtos. Definir regras para inspeo e ensaios de laboratrios. Assegurar o conhecimento das incertezas dos equipamentos de medida. Identificar quais os produtos que podem ou no ser usados. Controlar os produtos interditados para uso. Definir regras para manuseio e transporte de produtos. Definir como comprovar (por escrito) a Qualidade. Assegurar capacitao tcnica do pessoal. Definir regras para aplicao de tcnicas estatsticas.
16.9 ORGANIZAO TPICA DE UM SISTEMA DA QUALIDADE ISO SRIE 9000

NVEL Estratgico Ttico Operacional DOCUMENTO FINALIDADE CORRESPONDENTE Manual de Qualidade Procedimentos Indicar o que a empresa faz Documentar como a empresa faz Detalhar como cada um faz Comprovar o que cada um realmente faz
Instrues de trabalho, mtodos, especificaes, etc. Operacionais Registros de Qualidade
16.10 INFORMAO BSICA SOBRE A ELABORAO DE DOCUMENTOS

O que feito? Quem executa a atividade? Quando executada a atividade? Por que executada a atividade? Como executada a atividade?
16.8 LISTA DOS REQUISITOS DA ISO 9003

- Definir a poltica e os objetivos da Qualidade, a organizao e as
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16.11 OS SETES PILARES DA GESTO PARA A QUALIDADE TOTAL
1. Orientao: posicionamento estratgico formal da empresa, contendo o balizamento de sua viso de negcios, diretrizes permanentes e macro objetivos. 2. Informao: sistema de captao de dados e processamento de informaes, em todas as reas, para alimentar o processo decisrio e gerencial ao longo dos pilares que se seguem. 3. Planejamento: desdobramento da deciso e orientao estratgica em termos de objetivos operacionais, contendo a descrio dos caminhos, meios e prazos para seu atingimento, assim como oramentos e instrumentos e procedimentos de controle pertinentes. 4. Organizao: mobilizao de recursos (naturais, humanos e fsico-financeiros) para que o planejamento possa ser executado com mxima eficcia e eficincia. 5. Comunicaes: troca de informaes e coordenao interpessoal e interdepartamental para assegurar a fluncia dos processos que envolvem a participao de diferentes departamentos e pessoas. 6. Motivao: provimento de aes adequadas movimentao dos processos de conscientizao, envolvimento e comprometimento requeridos em todos os nveis. 7. Liderana: acionamento, monitorao e controle de todos os processos desencadeados e promoo da capacitao contnua e progressiva de todas as pessoas envolvidas. Aplicado Gesto da Qualidade Total, o conceito dos sete pilares comea por fornecer um modelo abrangente para o estudo detalhado da qualidade da gesto empresarial ao longo dessas funes gerenciais e para avaliao de suas dimenses na empresa (momento organizacional), tendo em vista a perspectiva de identificao de oportunidades para melhoria no desempenho de cada uma dessas funes e subseqente desenvolvimento de propostas para o aproveitamento dessas oportunidades, em todas as reas.
Essa ser a primeira preocupao da funo de Anlise de Informaes, contidas no pilar Informao para a Qualidade, que enfoca, ainda, as atividades de escrutnio ambiental externo e interno. Evidentemente, o processo de anlise de informaes permeia todos os demais processos contidos nos sete pilares, provendo subsdios tanto para a Orientao Estratgica global como para todas as funes relacionadas a seguir. O conceito dos sete pilares sugere uma responsabilidade mais ampla para a funo de Planejamento, que passa a incorporar a previso dos meios e sistemas de controle que sero utilizados na preveno de desvios, alm da previso de medidas corretivas (contingenciais) dedicadas ampla proteo dos planos elaborados. Na realidade, a funo de Planejamento assume dimenses jamais contempladas em nenhum outro modelo de gesto, passando a incorporar o que existe demais avanado no enfoque das questes suscitadas pela necessidade de articulao entre as demandas dos subsistemas Informativo/Decisrio, Tcnico/Econmico, administrativo/Estrutural, Humano/Social nas empresas. A funo de Organizao (mobilizao de recurso), em corolrio, passa a contemplar uma nova viso da empresa, em conseqncia da percepo de que a maximizao da produtividade ( qualidade de desempenho), em um mercado cada vez mais competitivo e regido pelas necessidades e desejos de um consumidor cada vez mais consciente e sofisticado, j no mais fruto da diviso do trabalho em especializaes estreitas, conforme sugerido pela escola clssica (taylorismo) ao longo de funes, mas do encadeamento preciso de atividades ao longo de processos empresariais bsicos (trabalho organizado ao redor de objetivos e resultados, em lugar de tarefas ou funes). Da para a frente, o conceito dos sete pilares se debrua sobre os objetivos de assegurar um implementao dinmica e fiel dos planos elaborados, garantindo a gerao e sustentao de relacionamentos e aes de autntica parceria no trabalho e nos negcios, ao longo
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dos sistemas de Comunicaes, Motivao e Liderana fundamentados nas mais comprovadas tcnicas e experincias desenvolvidas nessas reas.
17. OS CINCO SENSO DA QUALIDADE

Senso, segundo o Aurlio, a Faculdade de apreciar, de julgar. Significa, tambm, entendimento; tino. Portanto, rigorosamente falando, nunca se implanta um senso, mas se plantae se cultiva, num processo educacional que exige lideranas competentes, pacientes, e persistentes, que realmente gostem de pessoas.
Chegou-se concluso que, no Brasil, de forma anloga ao Japo, deveria ser amplamente difundido o Sistema 5S, ou os sensos de: utilizao, ordenao, limpeza, sade e autodisciplina, para se criar o ambiente da qualidade. Com o desenvolvimento desses sensos, supunha-se poder estimular a educao e a re-educao para a sobrevivncia com dignidade. Os resultados alcanados at o momento mostraram que a expectativa de uns poucos se confirmou, tornando-se hoje uma certeza de muitos. No Japo, o sistema ou programa 5S foi formalizado no ambiente empresarial no incio da dcada de 50, apesar de sua longa existncia informal como fundamento da educao moral daquele pas. Segundo Masao Umeda, um destacado lder da Qualidade no Japo, o 5S foi introduzido nas empresas japonesa para acabar com o trabalho forado: . O sistema foi redescoberto em pases com Taiwan e Cingapura, na dcada de 80, como uma excelente maneira de se comunicar, pronta e Curso Tcnico em Administrao de Empresa
eficazmente, a idia de qualidade como um hbito, e no como um mero ato. Esses pases, aps pesquisarem a fundo a essncia da qualidade e da produtividade no Japo, concluram que o 5S est na base da pirmide. Essa concluso no foi imediata, pois foi necessrio pesquisar alm das aparncias. So cinco as palavras japonesas que deram origem ao 5S: seiri, seiton, seisou, seiketsu e shitsuke; entretanto, conveniente realar que o autor, analisando os contextos culturais do Japo e do Brasil, fez uma interpretao totalmente adaptada realidade brasileira. Essa interpretao surgiu da anlise do ambiente da qualidade em dezenas de organizaes e, especialmente, naquelas que implementaram o 5S com diferentes nveis de profundidade. Do ponto de vista organizacional, o 5S deve ser implementado com o objetivo especfico de melhorar as condies de trabalho e criar o ambiente da qualidade, tornando-o altamente estimulador para que as pessoas possam transformar os seus potenciais em realizao. Aps os primeiros meses de implementao do 5S com essa filosofia, observa-se resultados significativos, na maiorias dos casos, na melhoria do moral dos empregados na reduo do ndice de acidentes, na melhoria da qualidade e produtividade, na reduo do tempo de parada das mquinas e no exerccio da administrao participativa. Esses resultados tm criado total convergncia sobre a importncia do 5S.
17.1 SENSO DE UTILIZAO
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Em sentido amplo significa: utilizar os recursos disponveis, com bom senso e equilbrio, evitando ociosidades e carncias. Em sentido restrito, para possibilitar ao imediata, significa: manter no ambiente considerado, somente os recursos necessrios. Cada organizao cria uma frase curta e esclarecedora para expressar esse conceito restrito, levando-se considerao a capacidade de absoro imediata da totalidade dos seus colaboradores. Eis algumas frases tpicas para expressar o senso de utilizao, por meio de cartazes: Mantenha somente o necessrio no trabalho; Selecione somente o que voc precisa; Combata o desperdcio.
Ou seja: estamos jogando muita riqueza pelo ralo. Como aplicar imediatamente? o senso de utilizao,
1 Seguir o fluxograma da figura adiante, par as aes de curto prazo. 2 Persistir na educao a longo prazo, principalmente por meio da identificao e soluo de problemas em equipe. Desenvolver este senso a longo prazo significa, simultaneamente, desenvolver o senso de autodisciplina.
Benefcios do senso de utilizao: Liberao de espaos para diversos fins; Reciclagem de recursos escassos; Re-alocao de pessoas que no estejam sendo bem utilizadas; Combate ao excesso de burocracia; Diminuio de custos etc. Usando dados do Instituto de Engenharia, o colunista Joelmir Beting (Estado de Minas, 29/09/94) estima em 75 bilhes de dlares anuais (15% do PIB) os desperdcios aparentes e mensurveis no Brasil. Segundo esse colunista, Os desperdcios ocultos ajudam a explicar a degradao da qualidade de vida da populao brasileira deitada em bero esplndido. Somos a 10 economia do mundo em tamanho, mas ocupamos a 63 posio no ranking mundial do desenvolvimento humano, segundo a ONU. Curso Tcnico em Administrao de Empresa 53
NOVA ERA

COLOCARAM MAIS PRXIMO POSSVEL DO LOCAL DE TRABALHO
USADOS CONSTANTEMENTE
OBJETOS E DADOS NECESSRIOS
USADOS OCASIONALMETE
COLOCAR UM POUCO AFASTADO DO LOCAL DE TRABALHO
CLASSIFICAO
USADOS RARAMENTE, MAS NECESSRIOS
COLOCAR SEPARADOS NUM LOCAL DETERMINADO
SEM USO POTENCIAL OBJETOS E DADOS DESNECESSRIOS POTENCIALMENTE TEIS OU VALIOSOS
VENDER OU DISPOR IMEDIATAMENTE
TRANSFERIR PARA ONDE FOREM TEIS
Ao diminuir os diversos itens em estoque, caminha-se, naturalmente, para o sistema JIT just-intime ou simplesmente a tempo, muito famoso no mundo inteiro. Aplique o princpio um o melhor. Uma ferramenta; uma cpia; e um dia definido para providncias; uma hora de reunio etc.
17.2 SENSO DE ORDENAO
A ordenao facilita a utilizao, diminuindo o tempo de busca . A proximidade entre os dois sensos tal que no h uma linha divisria clara entre eles sendo que, no Japo, geralmente se faz referncia ao seiri/seiton como constituindo um conceito unitrio. A distino feita aqui apenas didtica. Uma vez que a ordenao segue, naturalmente, a seleo de itens necessrios e desnecessrios, mas, exige ateno especial. Curso Tcnico em Administrao de Empresa 54
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Sentido amplo adotado: dispor os recursos de forma sistemtica e estabelecer um excelente sistema de comunicao visual para rpido acesso a eles. A comunicao desse senso dentro das organizaes feita com algumas frases do tipo: Mantenha cada coisa no seu lugar; Um lugar para cada coisa; cada coisa no seu lugar; Deixe tudo vista; Encontre em 30 segundos. Exortao por meio de frases e discurso tm mnimo para incentivar a prtica da ordenao. necessrio padronizar e criar referncias visuais para que essa prtica se torne um hbito, marcando o lugar exato de cada coisa, de forma inconfundvel. Benefcios: Economia de tempo; Diminuio do cansao fsico por movimentao desnecessria; Melhoria do fluxo de pessoas e materiais; Rapidez na movimentao e resgate de pessoas em caso de emergncia; Diminuio do estresse por buscas mal sucedidas etc. Como praticar? Melhor o leiaute de forma a facilitar o fluxo das atividades e pessoas. Identificar todos os locais e recursos de forma bem visvel. Dispor os itens de acordo com a freqncia de uso, por exemplo: - colocar ao alcance da mo o que se usa toda hora; - colocar prximo ao local de trabalho o que se usa todo dia; - colocar no almoxarifado o que se usa toda semana; - colocar disposio o que no tem uso previsvel Padronizar os termos importantes de uso comum na organizao. Curso Tcnico em Administrao de Empresa
Usar rtulos e cores vivas para identificar os itens, seguindo as regras j existentes para o uso de cores. Guardar os objetos semelhantes mesmo local. Expor visualmente todos os pontos crticos, tais como locais perigosos, partes das mquinas que exigem ateno especial etc. Cuidar para que a comunicao seja fcil e rpida, por exemplo: - no escrever frases longas; - comunicar apenas uma idia-chave por painel; - ilustrar a idia com um desenho, preferencialmente.
17.3 SENSO DE LIMPEZA
Entre os vrios significados que o Novo Dicionrio Aurlio d palavra limpeza, destacase: qualidade de limpo, de asseado; esmero, aprimoramento; coisa bem feita, acabada, caprichada. Entre os vrios significados do verbo limpar, destacam-se: tornar limpo, asseado; livrar de impureza(s), purificar. Portanto, ter um senso de limpeza, equivale a: praticar a limpeza de maneira habitual e rotineira e, sobretudo, no sujar. Num sentido mais restrito, a limpeza conste em: eliminar o p e a sujeira do ambiente e dos equipamentos, O estado dos banheiros deve merecer especial ateno, pois impacta diretamente as 55
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pessoas e, em especial, os clientes. Algumas empresas, querendo dar a impresso de excelncia, exageraram construindo banheiros de luxo para seus empregados. Obviamente que eles preferem salrios melhores. Algumas frases tpicas usadas para divulgar a idia so: Jogue limpo; Mais importante do que limpar no sujar; Ser limpo estar limpo; Limpeza educao.
Cliente nmero 1 Por favor, d-me um caf com leite. Cliente nmero 2 Pra mim tambm, mas num copo bem-limpo. Atendente, ao trazer os pedidos: - Estou com a memria ruim. Qual de vocs exigiu que o copo estivesse limpo?
17.4 SENSO DE SADE
Benefcios da Limpeza: Sentimento de bem-estar nos empregados; Sentimento de excelncia transmitido aos clientes; Preveno de acidentes; Manuteno dos equipamentos etc. Como fazer acontecer? Definindo responsveis por reas e criando tabelas de rodzio. Essa prtica poderia ser estendida s escolas, induzindo-se os alunos a sugeri-la e a adot-la como um ato de carinho. Estabelecendo horrio definido, lembrado por um sinal sonoro, para que todos faam suas limpezas durante perodos de 5 minutos dirios. Treinamento todos os operadores para que sejam capazes de conhecer completamente o equipamento que usam, de dentro para fora, e estabelecer periodicidade para inspees detalhadas durante a limpeza. Elaborando, junto com os operadores, listas de verificao de todos os pontos do equipamento que meream ateno especial durante as inspees peridicas. Distribuindo, amplamente, recipientes de coleta de lixo. Criando reas-modelo em ambientes de amplas circulao, para que todos se contaminem com a idia. Essas reas devero ser mantidas limpas, custe o que custar,
Sade, no Aurlio, tem, entre outros, os seguintes significados: [Do lat. Salute, salvao, conservao da vida] S. f. 1. Estado do indivduo cujas Funes orgnicas, fsicas e mentais se acham em situao normal; estado que sadio ou so. 2. Fora, robustez, vigor. ... 4. disposio moral ou mental ... Por tanto, no pode haver empresa excelente com empregados sem umsenso de sade. No adianta mandar consertaos empregados em hospitais quando eles ficam doentes, pois, sem senso de sade, eles estaro, permanentemente, doentes. No 5S, o senso de sade refere-se ao estado atingido com a prtica dos trs esses anteriores, acrescido de providncias rotineiras e habituais em termos de higiene, segurana no trabalho e sade pessoal. Em uma frase , significa: manter as condies de trabalho, fsicas e mentais, favorveis sade. Algumas frases para transmitir a idia, ainda que de forma incompleta, poderiam ser:
Um toque de humor
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Mantenha um ambiente agradvel e seguro; Esteja atento s condies de segurana e de sade; Trabalhe seguro; Mantenha-se saudvel. Excesso de materiais, m ordenao e sujeira so, reconhecidamente, causas j significa uma grande iniciativa para conserva a vida da empresa e dos empregados em boas condies. Benefcios Relativos ao Senso de Sade so evidentes por si mesmo, j que o objetivo preservar a vida pelo seu valor intrnseco e, obviamente, para que o empregado possa transformar a sua energia, fsica e mental em bens a servios. Cada dia afastado do trabalho e cada dia trabalhado sem energia e entusiasmo significam perdas financeiras para a empresa e perda de vida para o empregado. Como a Organizao pode estimular o senso de sade? Trabalhando para manter os sensos de utilizao, ordenao e limpeza. Mapeando e eliminando, sistematicamente, as situaes inseguras. Mantendo excelentes condies de higiene nos banheiros, restaurantes etc. Garantindo que todos os seus dependentes tenham uma alimentao balanceada. Difundindo material educativo sobre sade em geral. Incentivando a prtica de esportes. Estimulando o embelezamento do local de trabalho. Promovendo atividades rpidas para restaurao do equilbrio, mental e emocional. Distribuindo as tarefas de forma racional, de modo que elas sejam efetuadas naturalmente, mesmo que em ritmo forte. Estimulando um clima de confiana, amizade e solidariedade. Pagando, se possvel, salrios dignos.
Se fosse possvel desenvolver nas pessoas apenas o senso de autodisciplina, no seria necessrio fazer qualquer referncia ao desenvolvimento dos outros sensos, pois a pessoa autodisciplinada toma a iniciativa para fazer o que deve ser feito. Entretanto, a prpria tecnologia de desenvolvimento da autodisciplina passa pela prtica dos sensos anteriores. Pode-se dizer, ento, que o tempo todo estivemos falando no desenvolvimento da autodisciplina. Nas fases iniciais do 5S, essa tentativa baseia-se em artifcios para criar os novos hbitos com uma forte induo externa. Auditorias, competies, prmios, reconhecimentos, tudo isso usado, apesar das divergncias sobre a melhor maneira de ajudar as pessoas a se desenvolverem. Em sentido amplo, o senso de autodisciplina pode ser expresso, no 5S, como: ter todas as pessoas comprometidas com o cumprimento dos padres tcnicos e ticos e com a melhoria contnua em nvel pessoal e organizacional. Para efeito de divulgao imediata, ele poderia ser apresentado por frases do tipo: Tome a iniciativa; Cumpra os padres tcnicos e ticos da organizao; Pense por si mesmo; Pratique os 4S; Melhore sempre etc.. Portanto, o estmulo ao desenvolvimento da autodisciplina deve ser entendido como a luta permanente para manter e melhora os 4SS. ampliando o significado do senso de utilizao para identificao e soluo dos diversos problemas comuns a uma equipe, e sob a exclusiva responsabilidade de equipe. Maslow j
17.5 SENSO DE AUTODISCIPLINA
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dizia que as pessoas crescem resolvendo problemas em equipe. Como estimular a autodisciplina? Algumas lies podem ser aprendidas com as melhores organizaes do mundo e, principalmente, com os grandes educadores e lderes de todos os tempos. So elas: Compartilhar misso, viso e princpios fundamentais. Educar para a criatividade; Ter padres simples; Melhorar as comunicaes em geral; Atribuir responsabilidades e dar autoridade; Criar um clima de confiana, amizade e solidariedade. Lanar desafios compatveis com as habilidades; Ter pacincia e perseverana na educao e treinamento etc.. Do ponto de vista pessoal, recomendo os seguintes passos para o desenvolvimento da autodisciplina: 1. Mude o ambiente fsico Classifique, ordene, limpe e as coisas comearo a melhorar. 2. Mude o ambiente social Lute com pacincia e persistncia para manter um ambiente agradvel e seguro. Coloque-se no lugar do outro. Eduque-se e eduque continuamente, sem trguas. Enfim, pratique e divulgue o 5S e voc estar dando um passo gigantesco para criar qualidade de vida!
EXERCCIOS
Voc pratica o 5S? Leia, reflita e responda: com que freqncia praticou? Use os seguintes critrios: QUASE NUNCA (1): s VEZES (2); QUASE SEMPRE (3); SEMPRE (4). Confiara o resultado no final. 01) Mantenho uma lista atualizada de coisas a fazer usando algum critrio algum critrios de priorizao ( ) 02) Comparo, ao final do dia, o planejando com o executado e planejado o dia seguinte ( ) 03) Estou consciente dos hbitos pessoais que gostaria de mudar ( ) 04) Utilizo plenamente todos os recursos minha disposio antes de solicitar novos ( ) 05) Tenho o hbito de anotar todas as boas idias que tenho ( ) 06) Procuro identificar e padronizar todas as atividades repetitivas ( ) 07) Uso rotineiramente planejamento boas tcnicas ( de )
08) No mantenho coisas em excesso no meu local de trabalho ( ) 09) Meu sistema de arquivo permite agilidade de armazenamento e recuperao das informaes ( ) 10) Trabalho com o conceito de gerenciamento visual ( ) 11) Periodicamente avalio se atingi os meus objetivos e tomo aes corretivas ( ) 12) Mantenho-me informado sobre hbitos saudveis para manter a minha sade fsica e mental ( ) 13) Pratico, rotineiramente, hbitos saudveis para manter a minha sade fsica e mental ( ) 14) Questionamento se a tarefa que estou realizando agrega valor ao produto ou servio ( )
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15) Sou um indivduo paciente e persistente em tudo que fao ( ) 16) Sou praticante da melhoria contnua 17) Gosto de trabalhar em equipe ( ( ) ) ) )
18.1 OBJETIVO DO KANBAN

Reduzir excessos de produo Reduzir tempos ociosos Reduzir fabricaes indevidas Reduzir estoques Puxar a produo
18) Mantenho minha mesa limpa e organizada ( 19) Procuro convencer pelo bom exemplo (
18.2 OBJETIVOS DA EMPRESA PARA AMBIENTE KANBAN

Limpeza e arrumao Mquinas em disponibilidade Qualidade na fabricao Troca rpida de ferramentas Operador polivalente Automao de baixo custo Produo em lotes pequenos
20) Sou capaz d ensinar assuntos complexos de maneira simples ( ) 21) Sou bom ouvinte 22) Sou capaz d perdoar um erro ( ( ) )
23) Criticou em particular e elogio publicamente ( ) 24) Coloco-me no lugar do outro ( )
18.3 REGRAS PARA FUNCIONAMENTO DO KANBAN

01. responsabilidade do cliente enviar as fichas para seu fornecedor sempre que consumir um container (sem kanban, sem produo). 02. cada container cheiro deve ter sua ficha kanban. 03. cada container s pode ter um tipo de peas e deve conter a quantidade indicada na ficha. 04. o consumidor deve buscar as peas e consumir as peas de um container de cada vez. 05. nunca fabricar peas sem que haja fichas no quadro. 06. no colocar fichas no bolso ou outro local estranho, h perigo de extravio. 07. o nico local de estoque o supermercado.
25) Sou, enfim, um criador de qualidade de vida ( ) AVALIAO
18. KANBAN
um sistema de controle de produo comandado atravs do uso de cartes, onde o que determina a fabricao de um novo lote o consumo das peas utilizadas pelo setor seguinte. KANBEN = CARTO, SMBOLO OU PAINEL Sistema kanban = sistema de supermercado
KABAN
18.4 COMO FUNCIONA O KANBAN

PUXAR A PRODUO
Funciona como uma prateleira de supermercado, onde um empregado repes os espaos vazios, na medida que os clientes levam a mercadoria ou uma caixa dgua onde uma torneira bia permite a entrada da gua na medida que a gua for consumida ou como o gs de cozinha, quando esvaziou um botijo,
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passamos a consumir o segundo, durante esse tempo precisamos repor o primeiro.
18.5 KANBAN ORDEM DE FABRICAO

o kanban mais usado mquinas, linhas e clulas que fabricam vrios tipos de peas e formado por um conjunto de painel/fichas e supermercado. O painel possui um cabealho onde constam o nome e o cdigo das peas bem como o total de caixas ou lotes de transferncia e o nmero do quadro. O restante do painel dividido entre as cores verde, amarelo e vermelho. As fichas colocadas nos pregos da rea verde, indicam a existncia de caixas vazias que ainda no precisam ser completadas. Existe estoque correspondente aos pregos das cores amarelo e vermelho. As fichas colocadas nos pregos da rea amarela, indicam a necessidade de reposio (ponto de reposio). As fichas colocadas nos pregos da rea vermelha, indicam estoque crtico, o estoque mnimo necessrio que ser consumido enquanto o novo lote esta sendo aprontado, por isto todas as providncias devem ser tomadas para que o cliente no pare por falte de peas.
04. Se voc no aproveitar o potencial do Kanban, para identificar os problemas e aumentar a produtividade, voc no utilizando totalmente o sistema Kanban. 05. O tamanho do seu inventrio o tamanho da sua incapacidade de resolver problemas. 06. uma miopia introduzir o Kanban com o propsito de no ter problemas. 07. Os problemas de programao e controle da produo desaparecero,. Mas surgiro outros tipos de problema , procure eliminar as causa e no culpar o Kanban pelos problemas. 08. Kanban exige maior flexibilidade. 09. Kanban simplicidade e controle visual. 10. O ponto principal do Kanban por ordem no cho de fbrica. 11. O objetivo inical do Kanban mostrar onde voc tem problema (set up, gargalos, qualidade, manutenco, lau-out). 12. O objetivo final do sistema kanban acabar com os kanbans.
18.6 BENEFCIOS
DESBUROCRATIZAO CONTROLE VISUAL REDUO DO ESTOQUE MAIOR DISPONIBILIDADE DE REA MAIOR INTERGRAO ENTRE OS FUNCIONRIOS OTIMIZAO FLUXO DE MOVIMENTAO ELIMINAO DE CONSTANTES FALTAS DE MATERIASL REDUO DE CONTAINERS PRODUO DE ACORDO COM A DEMANDA ORGANIZAO UTILIZAO DA FERRAMENTA POR OUTRAS REAS: MANUTENO FERRAMTARIA ALMOXARIFADO REDUO DE SUCATAS
19. JUST-IN-TIME
Surgiu no Japo, na dcada de 70. Buscavam um sistema de administrao que pusesse coordenar a produo coma demanda especfica, com o mnimo de atraso.
19.1 FILOSOFIA
Produo sem estoques; Eliminao de desperdcios; Manufatura de fluxo contnuo; Esforo contnuo na resoluo de problema; Melhoria contnua dos processos.
KANBAN
01. Kanban no inventrio zero. 02. Kanban e Just in Time no so sinnimos. 03. Voc pode produzir o Kanban em qualquer momento e com qualquer nvel de estoque.
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19.2 FIM DOS DESPERDCIOS E MELHORIA CONTNUA
Desperdcio de superproduo Hbito de produzir antecipadamente demanda. Desperdcio de espera Material que est esperando para ser processado, formando filas que garantem altas taxa de utilizao dos equipamentos. Desperdcio de transporte Distncia a serem percorridas pelo material ao longo processamento (????). Desperdcio de processamento Processos sem questionamento Desperdcio de movimento Presentes em todos os processos. Desperdcio de produzir defeituosos Falta de controle de qualidade. produtos
Clula de manufatura com seis mquinas operadas por dois operadores
Utilizao de equipamentos menores, mais flexveis, em geral desenvolvidas pela equipe de engenharia da fbrica, de manuteno simples, podendo-se agregar novas unidades para ajustar a capacidade demanda.
19.4 ELEMENTO HUMANO

nfase no trabalho de equipe Participao e envolvimento na mo-de-obra
19.5 CONTROLE DE PRODUO

Sistema Kanban
Desperdcio de estoque Excesso de estoque significa desperdcio de investimento.
19.6 VANTAGENS
Custo; Qualidade; Flexibilidade; Velocidade; Confiabilidade.
19.3 METAS
Zero defeitos; Tempo zero de preparao; Estoque zero; Movimentos zero; Quebra zero; Lead time zero; Lote unitrio (uma pessoa) Outras caractersticas da administrao das linhas de produo noS sistemas JIT so: nfase na manuteno preventiva dos equipamentos procurando minimizar a ocorrncia de paradas no previstas, reduzido a necessidade de estoques entre os postos de trabalho, to usuais nas linhas tradicionais. Layot em forma de U. colocando as pastas de trabalho bastante prximos entre si, evitando a necessidade de equipamentos caros de movimentao de materiais, sujeito a quebras e limitam a flexibilidade das linha.
19.7 QUALIDADE TOTAL

Controle do processo; Visibilidade da qualidade; Disciplina da qualidade; Paralisao das linhas; Correo dos prprios erros; Inspeo 100%; Lotes pequenos; Organizao e limpeza da fbrica; Excesso de capacidade; Verificao diria dos equipamentos.
19.8 FORNECEDORES
Procurar fornecedores prximos. Motivo: a distncia exige lotes de transportes volumosos para no tornar elevados os custos de frete.
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20. EMPREENDEDORISMO
A pouco mais de trs anos da virada do sculo, a economia mundial parece ter ingressado definitivamente na era do fim do emprego. A era da globalizao traz mudanas que atingem todo o planeta e devem ser consideradas. a partir dessas mudanas que surgem as tendncias que influenciam o ambiente das empresas e das pessoas. Reestruturaes industriais, aumento da automao em todos os ramos, reengenharias, terceirizaes e mudanas tecnolgicas juntamse para ampliar o nmero de desempregados. Apesar desse panorama preocupante, muitas pessoas esto encontrando o que fazer e tambm tm conseguido ganhar mais do que quando possuam emprego com carteira assinada. Que nunca sonhou em ser dono do seu prprio negcio? Este sonho est sendo cada vez mais considerado pelas pessoas. E qual o caminho para se realizar este sonho? O caminho par isto passa pela montagem de um negcio prprio, pela disposio de correr riscos e pelo investimento no capital humano. Diz-se que empresrios nascem, no se fazem, entretanto, temos a firme convico de que eles podem ser desenvolvidos e que o potencial empresarial uma qualidade muito comum entre e a populao em geral. Saber conviver com o risco e tirar proveito das oportunidades talvez sejam as caractersticas mais presentes da atividade empresarial, o que define realmente o perfil do empreendedor. Empreendedor no simplesmente o proprietrio de um negcio (empreendimento), mas sim aquele que consegue visualizar oportunidades, onde os outros, s vem problemas. Mas, para realizar este sonho, sem sofrer em demasia, devemos ter cautela! Antes de investir recursos e energia num novo negcio preciso descobrir quais so os setores com chances de crescimento no mercado. Estar em sintonia com as transformaes mundiais um passo na busca de oportunidades.
Acompanhar as novas necessidades dos cliente fundamental para identificar os melhores empreendimentos. Pessoas com esse perfil esto formando uma camada emergente de empreendedores com elevada independncia, autoconfiana e poder de liderana.
20.1 COMEO DO SUCESSO

Por que desenvolver um negcio prprio Muitos fatores motivam as pessoas a abrirem um negcio prprio. Os mas comuns so: vontade de ser independente, mandar no seu prprio nariz, se o patro em vez de empregado; ganhar mais dinheiro; dedicar mais tempo famlia; sair da rotina, ma mesmice, realizar outras coisas; provar/testar sua capacidade; desenvolver algo novo par si mesmo e para a sociedade. Montar um negcio prprio um sonho acalentado por muitas pessoas mas, esta deciso exige alguns cuidados e sacrifcios que muitos no esto dispostos a fazer: A maioria dos empresrios trabalha de 12 a 15 horas dirias no seu negcio, ao invs de 8 horas, como empregado; Raramente tiram frias. Quando acontece por poucos dias. Sua to propalada necessidade de independncia, de ser dono do seu nariz, tornar-se algo muito relativo quando se observa a dependncia aos fornecedores, bancos, clientes, funcionrios, governo, etc. Seu patrimnio pessoal fica comprometido com as operaes da empresa, com garantia a um emprstimo feito; Sua vontade de ganhar muito dinheiro esbarra numa palavra definitiva: competncia. A inteno apenas no suficiente. necessrio que o empresrio demonstre a capacidade de gerir seu negcio com efetividade. A deciso de entrar no mundo empresarial exige que alguns problemas sejam resolvidos,
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pois no so raros os casos de fracassos e conseqentes frustraes pessoais provocados pela falta de informao e conhecimento que vo direcionar o seu mpeto e transformar sua vontade em fora produtiva e realizaes concretas.
a persistncia pelo ideal, pelos objetivos a que e prope, superando os obstculos do caminho.
20.2.6 VISO GLOBAL DA ORGANIZAO

Ver a organizao como processo de satisfao das necessidades do cliente, em permanente interao com o meio onde atua. Para atender bem os cliente externo necessrio que os clientes internos, empregados e colaboradores, estejam tambm satisfeitos. Viso global requer bom entrosamento com os fornecedores e uma poltica de boa vizinhana com a comunidade.
20.2 CARACTERSTICAS DO EMPREENDEDOR DE SUCESSO

Muitas so as caractersticas que fazem da atividade empresarial um sucesso:
20.2.1 CAPACIDADE DE ASSUMIR RISCOS

a capacidade de enfrentar desafios, de tentar um novo empreendimento, de optar por ser empresrio ao invs de assalariado, de arriscar seu patrimnio e de outros em busca da realizao de seus ideais.
20.2.7 ATUALIZAO
a capacidade de aprender mais e mais sobre coisas relacionadas organizao, seus clientes, fornecedores, parceiros, concorrentes, funcionrios. ter sede de conhecimento, de saber que sempre existiro coisas a entender sobre seu negcio.
20.2.2 SENSO DE OPORTUNIDADE

a capacidade de identificar no mercado possibilidades de seus atuais e/ ou futuros clientes. estar constantemente ligado no que acontece sua volta, identificando momentos propcios para iniciar coisas novas.
20.2.8 ORGANIZAO
compreender que os resultados a alcanar precisam ser obtidos por meio da aplicao dos recursos de forma lgica, racional e organizada. definir onde e como chegar, garantir a execuo do planejado, avaliar e corrigir desvios.
20.2.3 LIDERANA
a capacidade de usar o poder de influncia no sentido de solucionar os problemas dos subordinados na execuo de suas atividades. criar a cultura da organizao (modo de se fazer as coisas) voltada para o cliente, onde o clima de motivao permita que as pessoas trabalhem satisfeitas.
20.2.9 ESPRITO INOVADOR

a capacidade de possuir sempre vrias idias em andamento, umas em fase de estudos; outras em vias de execuo; algumas apenas em prospeco. O importante transformar as idias em fatos concretos e dinmicos, que garantam a permanente evoluo da organizao.
20.2.4 FLEXIBILIDADE
mudar tudo, se for preciso. Se os clientes necessitarem, o empresrio capaz de alterar com rapidez os produtos, servios, mtodos de trabalho, processos, polticas empresariais ou o que for necessrio, para adaptar sua organizao s mudanas do ambiente.
20.2.10 CRIATIVIDADE
Conceber idias e solues novas sem temer o fracasso, de forma a interagir concretamente na realidade, identificando a raiz dos problemas, desafiando, assim, as leis convencionais da antiga ordem, gerando alternativas objetivas, na obteno do sucesso desejado.
20.2.5 PERSISTNCIA
a capacidade de definir e manter o direcionamento de sua empresa rumo ao sucesso, apesar das dificuldades encontradas.
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20.2.11 SAIBA UM POUCO MAIS
Caractersticas de comportamento empreendedor Conjunto de Realizao Busca de Oportunidades e Iniciativa Faz as coisas antes de solicitado ou antes de forado pelas circunstncias Age para expandir o negcio a novas reas, produtos ou servios Aproveita oportunidades fora do comum para comear um negcio, obter financiamentos, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou assistncia Persistncia Age diante de um obstculo significativo Age repetidamente ou muda de estratgia, a fim de enfrentar um desafio ou superar um obstculo Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho necessrio ao atingimento de metas e objetivos
Desenvolva uma imagem corporativa: logotipo, nome da empresa e nome do produto. Escolha um nome curto para a empresa, que se soe bem e que precise ser ouvido apenas uma ou duas vezes para ser lembrado. Escolha uma imagem grfica para apoiar o nome do seu produto e o logotipo nos cartes de visita e nos impresso para correspondncia. A imagem deve representar o objetivo do negcio. Conscientize seus empregados de que eles representam sua empresa, no apenas atravs da comunicao escrita mas tambm no telefone, nas visitas de vendas, etc. Assegure-se de que seus clientes sejam informados quando voc ampliar sua linha de produtos ou servios. Verifique como voc visto no mercado. Crie mensagens que associem voc e seu produto frente aos clientes. Descubra como seu concorrente visto. Promova seus produtos ou servios Faa um plano promocional para curto e longo prazo. Determine seus objetivos e faa o plano sucinto, especfico, realista e fcil de ser avaliado. Avalie regularmente os resultados. Retire ou modifique qualquer coisa que no esteja funcionando. Seja criativo na promoo: estabelea um tema, padronize seu formato, utilize uma mensagem e enfatize os benefcios para seus clientes. Leia, mantenha-se atento; escute seus clientes, e aprenda com eles. Se um item que voc normalmente vende est em falta, oferea um similar. Apie seus produtos ou servios com um excelente servio ao cliente. Participe de feitas comerciais. Utilize pequenos brindes promocionais como fsforos, canetas, etc. Isto mantm presente o seu nome ou o seu produto junto s pessoas para quem voc deseja vender.
20.3 AS DIFICULDADES NOS NEGCIOS

Fatores a serem considerados na escolha de um negcio Promoo do Negcio Como empresrio, voc deve vender trs coisas: voc mesmo, sua empresa e seu produto. A seguir, esto listadas algumas sugestes de empresrios que so tambm bons promotores: Promova a Si mesmo Mantenha uma boa aparncia pessoal. Estabelea seu negcio na rea onde voc mora. Participe dos grupos locais de negcios, cvicos, polticos e religiosos. Promova sua Empresa Entenda claramente os propsitos e objetivos de sua empresa. Procure personificar a empresa e descreva em 25 palavras ou menos que a empresa. Curso Tcnico em Administrao de Empresa
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20.4 PROBLEMAS COMUNS AO SE INICIAR UM NEGCIO
Os problemas que afligem ou desafiam os empresrios de pequenos negcios so ilimitados. Eles variam desde motivao pessoal, famlia, empregados e scios, at fluxo de caixa, fornecedores e impostos. Uns so mais comuns que outros. Alguns dos problemas mais comuns esto listados a seguir: Atrasos nos processos de licenas e outras aprovaes governamentais. Freqentemente, o empresrio no est ciente das regras e regulamentos e, muitas vezes, os atrasos so inevitveis. Os impostos causam infindveis preocupaes e problemas para muitos pequenos empresrios. Eles freqentemente trazem problemas para si mesmos e para suas empresas, tanto por evitar quanto por evadir impostos, mais por ignorncia do que por malcia. Entretanto, as altas taxas de impostos tm levado alguns pequenos negcios para a economia informal. A definio dos preos um problema tanto para novos negcios quanto para os que j est estabelecidos, mas o novo empresrio no tem nem a experincia nem a segurana de determinar preos corretos. Muitos no entendem a relao entre o preo e o mercado e consideram a definio dos preos como uma funo de contabilidade, quando na verdade uma funo de markentig. Um fluxo de caixa negativo motivo do fracasso de muitos negcios. Novos empresrios deveriam ter conscincia da importncia de se ter projees atualizadas e precisa de fluxo de caixa com freqncia, mas muitas vezes eles no tm. A falta de financiamento , sem dvida, um grande problema. Na maioria da vezes, os novos negcios esto descapitalizados; geralmente com pouco ou nenhum capital de giro. s vezes, podem obter financiamentos que no conseguem pagar e acabam obrigados a usar seus lucros para saldar as dvidas. Vender ou no vender a causa fundamental de muitos problemas. A maioria dos empresrios tende a se interessar mais pelo desenvolvimento do produto do produto do que pelo marketing. Consideram que as vendas so problema de outras pessoas; no deles. Freqentemente, situaes familiares ou domsticas desencorajam os novos empresrios. Curso Tcnico em Administrao de Empresa
Uma esposa pode no gostar das longas horas que o negcio exige. O proprietrio do negcio pode ressentir-se da falta de entendimento e apoio familiar. Uma srie de problemas de competncia da administrao e um dos mais difceis o do pessoal seleo, contratao, treinamento e superviso. Um erro comum contratar algum sem conhecimento prvio do que exatamente voc quer que ele faa. O treinamento de novos empregados um item de alto custo que os proprietrios de negcios muitas vezes ao percebem claramente. Administrao significa conseguir que os outros faam as coisas, mas uma superviso e motivao adequadas so habilidades que levam anos par se aprender. Um problema comum nos negcios o de manter registros deficientes. A ausncia de registros no causa das dificuldades, mas contribui para a incapacidade do empresrio de ver antecipadamente a direo em que est indo. A falta de planejamento uma das razes mencionadas com mais freqncia para o fracasso dos negcios. Homens de negcios, particularmente os proprietrios nicos ou de pequenos negcios, esto geralmente to preocupados com as crises dirias que no tm nem mesmo tempo ou tendncia para planejar e antecipar o futuro. Outro problema para o pequeno empresrio o de controle inadequado de estoque. Uma vez que o inventrio absorve dinheiro, sempre escasso nos novos e pequenos negcios, ele pode contribuir para srias dificuldades financeiras. Deve-ser dar especial ateno renovao em relao aos requisitos de compra e entrega relacionados. Um conceito errneo de um produto pode abalar profundamente as vendas e a sobrevivncia de uma pequena empresa. Um mau produto ou servio particularmente destrutivo para os novos negcios. A seleo correta do produto requer uma anlise cuidados e pesquisa de mercado. Muitos pequenos negcios so afetados por problemas com scios, co-fundadores e membros da equipe. Embora alguns empreendimentos possam ter uma maior chance de sobreviver com scios do que sem eles, sociedades provocam desavenas, disputas e separaes. Como trabalhar efetivamente em equipe , portanto, uma questo de vital importncia.
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20.5 SAIBA UM POUCO MAIS
As dificuldades que vamos enfrentar A grande maioria das empresa criadas de micro e pequeno porte. Entre as diversas dificuldades enfrentadas, destacam-se: Modelo Econmico Ao contrrio das grandes empresas, as Micro e Pequenas empresas tm menor influncia na formulao do modelo econmico do pas. Dificilmente os dirigentes consultam os pequenos empresrios quando traam programas de governo. Geralmente os tcnicos migram das grandes empresas privadas se carregam os paradigmas adquiridos. Marginalizao Em decorrncia da menor representatividade, as micro e pequenas empresas tm muita dificuldade de se enquadrar nos modelos de desenvolvimento criados, mais voltados para as grandes empresas. Vez por outra, os governos criam mecanismos de apoio s micro e pequenas empresas, com o intuito de no permitir o desaparecimento destas Organizaes. Oligoplios Grandes setores da economia nacional so oligopolizados; trs ou quatro grandes empresas dividem o mercado entre si, dominam a melhor fatia, e deixam s organizaes de menor porte o que a elas no interessa o que pode representar oportunidades. Isolamento Enquanto grandes empresrios trabalham de mos dadas, os pequenos vem os concorrentes apenas como ameaas, jamais como oportunidades. Esta viso ultrapassada dificulta as associaes de pequenas empresas com organizaes similares. Individualismo O pequeno empresrio resistente idia de sociedade, o que seria uma forma de fortalecer a organizao em termos de capital, de gerenciamento ou em capacidade tcnica. Repartir o poder quase sempre se torna Curso Tcnico em Administrao de Empresa
complicado. Quando existe a sociedade, comum se ver um scio dominar o outro, acumular capital para comprar a outra parte. Centralizao Desprovido de eficientes instrumento de controle, o empresrio assume postura de desconfiana e medo. Acha que pode estar sendo enganado pelos empregados. O clima criado impede a participao, a iniciativa e a diviso de responsabilidade entre os funcionrios. O empresrio se torna refm dos subordinados e a tendncia a perda da qualidade. Dependncia A baixa disponibilidade de recursos pode prejudicar as relaes comerciais com as grandes empresas. Se no houver viso de parceria, as pequenas perdem o capital para as grandes, quer nas transaes de compra (por conta de volumes reduzidos, prazo de pagamentos, etc.) quer nas vendas, quando grandes quantidades so demandadas a baixo custo unitrio. Capitalizao Outra grande dificuldade a escassez de capital nas micros e pequenas empresas, pela falta de linhas de financiamento. O pequeno no empreendedor tem garantido apenas seu capital, normalmente acumulado em anos de poupana, indenizaes trabalhistas, heranas ou trabalhistas, heranas ou outras forma de ganho espordico. Modernizar e desenvolver a empresa torna-se um grande desafio.
Fonte: PROGRAMA EMPRETEC / SEBRAE / MANAGEMENT SISTEMS INTERNATIONAL.
20.6 CONHECENDO O MERCADO

A diviso dos mercados No mundo todo, os mercados esto se dividindo. As organizaes cada vez mais esto se concentrando em mercados-alvos menores. O fenmeno tem por base a tendncia das organizaes mudarem o foco de sua ateno para o consumidor tem sempre razo. Hoje, as linhas de montagem das empresas esto individualizando os produtos, criando muitas verses diferentes para atender ao gosto particular do consumidor. 66
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A diviso de um mercado em pequenos segmentos pode ser entendida se pensarmos nas mudanas ocorridas na sociedade: mes que trabalham fora, lares de solteiros, mulheres profissionais, criana que ficam em casa sozinhas, enquanto os pais trabalham etc. A rediviso dos mercados criou oportunidades que precisam ser exploradas separadamente, com estratgia prpria. Os mercados de massa esto desmoronando. O que os clientes de hoje querem so produtos e servios criados especialmente para eles. Como futuro empreendedor, voc obter sucesso entrando num mercado com vrias empresas estabelecidas, se: tiver um alvo especfico no mercado em que vai atuar, ao invs de querer atingir todos os segmentos de clientes, como se eles tivessem as mesmas necessidades. Nenhum produto, nem o seu, pode ser tudo para todos os consumidores. estabelecer comunicao direta e freqente com seus clientes, coletando dados, solucionando problemas apontados por eles, desde a criao de sua empresa. tornar-se o maior defensor da voz do cliente em seu negcio. No futuro, todos os ouros colaboradores que voc admitir seguiro o seu exemplo e a empresa estar permanentemente voltada para o cliente, garantido assim sua sobrevivncia e desenvolvimento.
conhecimento profundo dos nichos e o estabelecimento de estratgias especficas tornaro a empresa mais forte dentro daquele nicho, que qualquer outra. melhor utilizao dos recursos disponveis e to escassos para uma empresa que inicia suas atividades e no dispe de recursos suficientes para competir com empresas j estabelecidas, no mercado como um todo. garantia de sobrevivncia no mercado, to necessria s empresas que iniciam suas atividades. Os clientes sempre tendem a recompensar com a fidelidade, as organizaes voltadas s suas necessidades. Segmentar o mercado em nichos o grande desafio do futuro empreendedor. Onde procurar pelos nichos? Fonte 1: Consumidores de maior peso no mercado Certamente existir uma pequena quantidade de clientes que compra uma grande percentagem de produtos/servios em seu futuro mercado. Fonte 2: Consumidores de menor porte Priorize os que compram mais, mais no ignore os que compram menos. onde se pode, com menor investimento, aumentar o volume de vendas. Fonte 3: Clientes que esto aumentando as compras Se, de repente, alguns clientes comearem a comprar mais produtos/servios em seu futuro mercado, procure saber quem e por que e talvez descubra novas oportunidades. Fonte 4: Clientes que esto diminuindo as compras s vezes, pequenas mudanas nos produtos/servios disponveis faro consumidores voltarem a comprar mais. preciso saber quem e por qu. Fonte 5: A localizao de seus clientes A localizao de seus clientes importante fonte de informaes. Seja por regio, comunidade urbana versus rural, por cidade, cdigo postal ou at por quarteiro. 67
20.7 NICHOS DE MERCADO

A diviso dos mercados em seguimento menores, onde se concentram consumidores com necessidades semelhantes, recebe a denominao de nicho de mercado. A procura de nichos especficos no mercado onde pretende atuar pode proporcionar ao futuro empresrio: volume de vendas maior, pois a soma das vendas para diversos nichos especficos tende a ser maior do que na abordagem do mercado como um todo, porque se oferecem produtos/ servios compatveis com as necessidades especficas de cada grupo de clientes. aumento da vantagem competitiva em relao aos concorrentes, uma vez que o Curso Tcnico em Administrao de Empresa
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Fonte 6: Clientes que so mais lucrativos A quais clientes sua futura empresa pode servir obtendo maior retorno? Fonte 7: Clientes que tm sensibilidade a preos Alguns clientes tm diferentes sensibilidades a preos. Isto pode revelar alguns nichos. Fonte 8: O que de valor para seus futuros clientes possvel que os clientes tenham diferentes motivos de compras. O que eles mais valorizam no produto/servio a orientao segura para o sucesso. Fonte 9: A freqncia de compra dos clientes Alguns clientes compram todo dia; outros, uma vez por semana. Talvez alguns deles esporadicamente. possvel transforma-los em compradores freqentes? Fonte 10: A comunicao que mais atinge os futuros clientes Descubra os melhor meio de comunicao e os argumentos que possam convencer o cliente. Fonte 11: Quem decide a compra Nem sempre quem faz a compra quem decide. necessrio conhecer quem decide pela aquisio ou no dos produtos/servios. Como se pode notar, a utilizao da segmentao do mercado em nichos ajuda a conhecer melhor e a satisfazer s expectativas dos clientes. Alm das fontes citadas anteriormente, pode-se ainda citar os seguintes nichos: Famlia; Crianas; Adolescentes; Pais; Gente que mora sozinha; Avs; Idosos;
Famlias com filhos do casamento anterior; Pessoas em boa forma; Pessoas fora de forma; Ativistas; Poupadores; Classe alta, mdia e baixa; Mulheres trabalhadoras; Estudantes; Empresrios; Pessoas em busca de diverso; Donas-de-casa; etc.
20.8 COMO CONHECER O MERCADO E ATINGIR SEUS CLIENTES

Marketing fazer seus produtos chegarem aos clientes que pagaro pelos mesmos e geralmente retornaro para comprar. A chave para um marketing efetivo a combinao de um produto ou servio com o mercado e o cliente. Esta combinao implica consideraes relacionadas ao produto, preo, local e promoo. Produto Um negcio no vende um produto ou servio, mas sim um benefcio ao cliente. Os benefcios podem ser entendidos em funo do tempo e energia economizados, convenincia, preo e satisfao do cliente. Preo O que voc deve cobrar por seu produto ou servio est diretamente relacionado com os benefcios que os clientes imaginam obter e com o que eles podem pagar. Obter clientes que valorizem mais o seu produto lhe permitir cobrar mais. Cobrando mais, obtm-se mais lucro. Um cliente que est convencido dos benefcios do produto e de seu valor um candidato ideal para um pagamento rpido e para repetir o negcio, se satisfeito. A chave para encontrar estes valiosos clientes reside na sua habilidade de identificar um segmento no mercado que atualmente ningum est atendendo ou o est de maneira insatisfatria. Local
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O local apropriado no necessariamente onde est o cliente. Para um varejista, o local um pr-requisito fundamental para o sucesso. Para os fabricantes, pode ser mais conveniente estarem localizados mais prximos de seus fornecedores do que de seus clientes. Dependendo de sua natureza, as empresas prestadoras de servio podem estar prximas ou distantes de seus clientes. A combinao do local do negcio e dos clientes uma deciso estratgica crucial para a maioria das empresas. Se o local onde voc se estabelecer no fizer nenhuma diferena para o cliente ou o fornecedor, poder optar por localizar-se onde quiser, em zonas mais econmicas e que estejam de acordo com o seu negcio. Promoo Promoo fazer o seu consumidor-alvo ficar informado sobre seu produto ou servio. A promoo pode variar desde uma apresentao multimdia at o envio de material informativo para um nmero reduzido de clientes potenciaischave. Para empresas iniciantes, uma promoo em grande escala pode significar desperdcio. O segundo mtodo pode ser bem mais efetivo. A promoo no precisa ser cara. Por exemplo, na fase inicial de uma empresa voltada prestao de servios, os contatos pessoais e as visitas podem ser mais eficazes. No setor varejista, a combinao cuidadosa de propaganda paga nas reas de operao, juntamente com impressos e publicidade gratuita na comunidade ser geralmente a mais lucrativa. Para um fabricante, uma literatura cuidadosamente preparada e visitas efetivas geralmente causam maior impacto. tambm importante ver como seus concorrentes atuam. Como a indstria ou o grupo varejista ou de servios com quem voc est competindo faz com que seus clientes saibam o que ser disponvel? Voc pode fazer melhor? Voc precisa saber tanto sobre o seu mercado quanto eles. Verifique todos os detalhes e, ento, adapte o que voc gostaria de fazer aos seus recursos disponveis.
contar, notadamente aquelas em processo de criao. a oportunidade de definir sua estratgia de entrada no mercado, a partir do estabelecimento do contato com os futuros clientes, coletando dados que serviro de orientao para o sucesso. Para uma empresa em formao, os futuros clientes so os atuais clientes de seus concorrentes. Estabelecendo contato com os futuros clientes, o empreendedor pode identificar no s o que importante para o cliente, bem como qual o seu grau de satisfao com os produtos/servios e o atendimento disponveis no mercado. A partir dessas informaes possvel conhecer os pontos fortes e fracos dos concorrentes, estabelecer uma diferenciao dos futuros produtos/servios e atendimento, e conseguir a vantagem competitiva necessria para que os clientes troquem de fornecedor. Aprenda com os Concorrentes Embora muitos considerem os concorrentes como ameaas, os empresrios de sucesso encaram os concorrentes como oportunidades. Eles podem dar ao futuro empreendedor lies sobre como dirigir uma organizao, que produtos/servios e atendimentos ofertar, bem como o que deve ser evitado. O aprendizado com os sucessos e fracassos dos concorrentes denominado benchmarking, e deve ser amplamente utilizado pelo futuro empreendedor como estratgia para ampliar seus conhecimentos sobre o mercado onde pretende atuar e como se relacionar com clientes e concorrentes. Devido interao existente entre as foras de mercado, cada ponto fraco dos concorrentes representa oportunidade para os outros. Por outro lado, os pontos fortes dos concorrentes significam ameaas s outras organizaes que atuam no mercado, o que, em ltima anlise, se relaciona satisfao dos clientes. Estabelea Parceria com os Fornecedores Para que uma organizao entregue 100% de qualidade a seus clientes, faz-se necessrio que produza 100% de qualidade em todo o processo, desde a seleo dos insumos at a produo e o atendimento. O impacto que os fornecedores podem causar numa empresa no se prende apenas ao 69
20.9 PESQUISAR OS CLIENTES: QUESTO DE SOBREVIVNCIA

Os clientes so a fonte mais importante de informaes com que as organizaes podem Curso Tcnico em Administrao de Empresa
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montante de recursos financeiros investido em compras, mas abrange a qualidade daquilo que se adquire. Para uma empresa em fase de implantao as dificuldades com os fornecedores tornam-se crticas, notadamente para as MPEs, em funo dos aspectos mencionados no Mdulo 1. A estratgia adequada para vencer esses obstculos estabelecer um processo de parceria com os fornecedores, desde a criao da organizao. Tanto a falta quanto o excesso de suprimentos causam conseqncias nos custos e na qualidade. E necessrio que o futuro empresrio, desde j, tenha uma relao de confiana mtua, necessria eliminao do relacionamento tradicional, caracterizado como uma disputa entre adversrios. A desconfiana de que os fornecedores esto tendo lucros fantsticos custa dos clientes e vice-versa, postura que dificulta o estabelecimento de parcerias. Uma estratgia adequada envolve: estabelecimento de relacionamento de benefcio mtuo, a longo prazo; definio de uma quantidade menor de fornecedores; pois relao de parceria envolve tempo e se torna impossvel para um nmero grande de fornecedores, alm disso provoca desvantagem relativa no volume de compras; escolha de fornecedores com produtos de melhor qualidade, pois todo o processo de ofertar 100% de qualidade ao cliente depende disso.
nos produtos/servios, onde quer que isso seja importante para a satisfao total dos clientes. A faca e o queijo esto em suas mos. Que o Valor para os Clientes? Os clientes esperam que uma nova empresa satisfaa suas necessidades e expectativas. Por isso avaliam a relao que estabelecem com as empresas em duas dimenses: Qualidade do produto/servio o que obter? Qualidade do atendimento como obter? Quando avaliam a produto/servio procuram intangveis: qualidade do os aspectos
preo; prazo de entrega/execuo; prazo de pagamento; tipo de embalagem (apresentao/aparncia); durabilidade; localizao (instalaes fsicas); diversidade de modelos, etc. Quando avaliam a qualidade do atendimento preocupam-se com aspectos intangveis, como: presteza: desejo da empresa de ajudar o cliente e fornecer-lhe pronto servio; competncia: capacitao dos recursos humanos e tecnolgicos. cortesia: educao, respeito, considerao e cordialidade do pessoal que lida com o cliente; confiabilidade: transmisso de confiana e honestidade no trato com o cliente; segurana: sigilo, confidencialidade nos negcios, segurana pessoal, segurana do patrimnio; facilidade de acesso aos fornecedores, produtos e servios: facilidade de contato pessoal;
20.10 SEU DIFERENCIAL NO MERCADO

Voc faz a Diferena Oferecer aquele algo mais o novo desafio para quem j conhece os riscos do negcio escolhido, tem planos pra minimiza-los e definir melhor o segmento de mercado onde atuar. Leve em considerao que a concorrncia est no mercado h mais tempo e conquistou consumidores com os preos e a qualidade que oferece. Chegou a hora de atrair a preferncia desses e de novos clientes, desde que voc estabelea diferenciais vantajosos nos produtos/servios que colocar no mercado. Conhea agora as estratgias de diferenciao para se destacar dos concorrentes no atendimento, na comunicao, nos preos, Curso Tcnico em Administrao de Empresa
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comunicao: manter o cliente informado em linguagem compreensvel, fornecendo instrues de uso adequado dos produtos, manuais, etc.; adaptabilidade: capacidade de resposta a situaes no previstas; imagem: viso ou conceito formado sobre a empresa. Para que uma organizao d aos seus clientes aquilo que desejam e esperam, necessrio que conhea a importncia de cada aspecto do produto/servio e atendimento, na tica do cliente.
diferenciar a comunicao; diferenciar com uma estratgia de preos; personalizar; bom lembrar que nem sempre as idias de diferenciao esto no seu prprio setor. til aprender com os outros ramos de negcios. Algumas solues sempre relacionadas s necessidades reais dos clientes podem ser: projetar seu produto/servio pra outros fins, at ento no pensado pela concorrncia; Adaptar-se a outras idias ou criaes surgidas em outros ramos de atividades, mas que se prestam muito bem ao seu negcio; modificar o produto/servio atual, mudando a cor, o movimento, o som, o odor, a aparncia, o formato, ou quaisquer outras caractersticas, ampliar o que j existe, fazendo mais forte, mais longo, mais grosso, de mais valor, ou outras formas; atenuar o produto/servio, de maneira que possa ficar menor, mais curto, mais leve, mais macio; substituir componentes, partes, de forma a estabelecer novos padres, novos traados, outra seqncia, outros componentes; reajustar quaisquer dos componentes, padres, seqncia, outros componentes; inverter, ou seja, virar do lado do avesso, fugir do convencional; combinar fazendo mistura, liga, agrupamento, combinar unidades, finalidades, atrativos, idias.
20.11 FAZER DIFERENTE, EIS A QUESTO

Agora que j escolheu o seu negcio, conhece os riscos e se preparou com um plano de aes capaz de transformar ameaas em oportunidades, a questo : produzir igual aos concorrentes ou diferenciar seus produtos/servios e atendimento. A ltima opo pode lhe garantir um significativo diferencial na competio com a concorrncia. Lembre-se de que est chegando num mercado j habitado pela concorrncia, que certamente tem um passado de servios prestados clientela; que seu grande desafio ser o de conquistar boa parte dessa clientela para o seu negcio. Se pensa assim, a estratgia adequada mesmo diferenciar. Diferenciar significa satisfazer os clientes melhor que os concorrentes. A diferenciao permite ao cliente descobrir razes para preferir seu produto/servio, acima de qualquer outra opo oferecida pelo mercado. A questo bsica se resume em Como fazer seu futuro produto/servio destacar-se dos outros j conhecidos e aceitos pelo mercado. Robert Linneman e John Stanton, no livro Marketing de Nichos (Editora Makronn Books) afirmam que a sada a combinao de uma ou mais estratgias de diferenciao, ou seja: diferenciar os produtos/servios; diferenciar o atendimento ao cliente; diferenciar atravs dos canais distribuio; Curso Tcnico em Administrao de Empresa
20.12 BENCHMARKING: A FERRAMENTA FUNDA-MENTAL

Benchmarking uma ferramenta poderosa de ajuda a novos empreendedores. Ela estimula a busca de novos e melhores padres para produtos/servios, atendimento, ou seja, ajuda a identificar as melhores prticas ento existentes e como super-las. Alm de buscar a melhor prtica ou inovao, ajuda a definir desempenhos realistas, metas e objetivos a serem ultrapassados por quem quer um diferencial competitivo, significativo e duradouro. Pode-se fazer benchmarking em quase tudo; utilizar formas variadas que vo desde a visita a uma empresa 71
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de reconhecida excelncia, pesquisa em revistas especializadas, estudos acadmicos, debates com consultores e especialistas, etc. Importante captar a inovao, a melhor prtica. Tudo isso em benefcio do cliente. Siga os seguintes passos, para planejar bem o benchmarking. identifique, em primeiro lugar, o que vai ser objeto de benchmarking. Pode ser um produto ou servio, um processo de fabricao, de atendimento ao cliente, ou mesmo um processo administrativo. O importante ter um alvo bem definido; selecione organizaes reconhecidas pela sua excelncia, pelo alto padro de seus produtos, servios, atendimento ou processos de qualidade reconhecida, tanto na sua regio como fora do pas. No se esquea de que estamos numa era de globalizao; planeje o que observar, faa uma lista de verificao, contendo os itens importantes que possa ter mo, checando durante o processo, se cumpriu tudo o que havia planejado; procure descrever o observado, de forma a construir um fluxo, com todas as etapas, em seqncia. Use o modelo de fluxograma apresentado neste mdulo; construa um plano de trabalho, objetivando programar a utilizao das informaes coletadas e sua conseqente transformao em algo concreto, a ser incorporado ao produto e ao processo. Caso contrrio, todo esforo ter sido em vo; lembre-se de que mesmo aquilo que novo precisar, no futuro, ser aperfeioado continuamente. Caso contrrio, em breve espao de tempo se tornar antigo. H um mundo de idias novas para se explorar. O importante deixar a criatividade fluir sem censura. Livre-se dos velhos modelos e padres. No pense como a coisa , mas como poderia ser e sentir a inovao chegando. O mais importante sempre usar como base aquilo que de valor para o cliente, absorvido da pesquisa realizada no mdulo anterior. J que voc tem a matria-prima, mos obra!
20.13 DESTAQUE SEUS PRODUTOS / SERVIOS DA CONCORRNCIA

Se o mercado de massa est se transformando num mercado de nichos, ou seja, est segmentado em clientes com necessidades especficas, possvel planejar modificaes no produto base para que o mesmo se ajuste a essas necessidades. possvel que o produto/servio base seja adequado ao nicho dos adolescentes, com uma abordagem moderna, ou de luxo para os adultos, ou mais resistentes para as crianas, a assim por diante. Se o produto/servio consumido por vrios nichos de mercado recomendvel que sejam incorporadas modificaes capazes de contemplar as necessidades peculiares a cada um deles. O grande desafio para quem inicia um negcio definir com acerto qual dos nichos ser o mercado-alvo ao qual o futuro produto/servio deve satisfazer. Uma vez com o p firme no nicho adequado, o passo seguinte ser diferenciar o produto para os demais nichos identificados.
20.14 COMO DIFERENCIAR OS PRODUTOS/SERVIOS:

inicie a diferenciao pelo produto/servio que dever ser o carro chefe do seu futuro negcio. identifique, com base na pesquisa feita juntos aos clientes, as caractersticas importantes do produto para os nichos de mercado que voc decidiu atender. Inicie pelo nicho mais promissor. identifique seus principais concorrentes e descreva com detalhes, como eles ofertam ao cliente essa caracterstica. Faa um benchmarking no mercado para coletar sugestes de melhoria que sejam de valor para o cliente, queimando etapas no processo de criao. Lembre-se: no necessrio reinventar a roda. selecione as melhores idias e inicie o projeto do seu futuro produto/servio. Leve em conta que este dever ser superior ao oferecido pela concorrncia, a
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fim de garantir o diferencial competitivo e viabilizar sua entrada no negcio. utilizando o fluxograma, defina o fluxo do produto/servio a ser produzido, seguindo os passos do exerccio Fluxogramando Processos. faa uma avaliao para assegurar que o resultado est adaptado s necessidades do nicho de mercado que voc pretende atingir. Caso contrrio, corrija enquanto tempo.

motive os
ter diferencial competitivo que clientes a mudarem de fornecedor.
O mais importante no atendimento preparar o pessoal responsvel por ele. No so necessrios investimentos em nenhuma tecnologia mirabolante. Com um processo bem definido, aliado a recursos humanos com atitudes favorveis aos clientes e treinamento, o futuro empresrio poder oferecer-lhes aquilo que desejam e esperam.
20.15 SUPERE NA FORMA DE ATENDER O CLIENTE

Seguramente 70% dos motivos pelos quais um cliente muda de fornecedor no esto ligados insatisfao com o produto/servio propriamente dito. A informao preciosa para quem est querendo iniciar um negcio, pois oferece um caminho seguro para o estabelecimento de estratgias de diferenciao do atendimento, um ponto crtico em qualquer negcio. Um cliente pode sair satisfeito de uma empresa, mesmo no tendo conseguido aquilo que procurava; se o atendimento for de qualidade, certamente ele voltar a essa empresa. Entretanto, caso tenha adquirido o produto/servio mas no esteja satisfeito com o atendimento, bem possvel que mude de fornecedor. Conhecer profundamente o atendimento que os concorrentes esto oferecendo aos clientes permitir ao futuro empresrio identificar seus pontos fracos e estabelecer um atendimento superior. Conhecer os pontos fortes dos concorrentes permitir absorver informaes importantes sobre como obter sucesso juntos aos clientes e tambm estabelecer uma estratgia para superar a concorrncia. Alguns empresrios investem muitos recursos em propaganda para colocar o cliente dentro do seu negcio e depois criam uma quantidade enorme de barreiras para impedir que os clientes comprem, tais como: no vendemos a crdito, fechamos para o almoo, no aceitamos carto de crdito, no trocamos mercadoria. Cabe ao futuro empresrio definir atendimento que no crie barreiras satisfao dos clientes. Caso contrrio, estar ofertando o mesmo padro de servios existentes no mercado e no
20.16 COMO DIFERENCIAR O ATENDIMENTO

pesquise a concorrncia; colha idias no mercado, sempre buscando as melhores prticas; projete seu processo de atendimento ao cliente, assegurando um tratamento diferenciado, descrito passo a passo, no fluxograma; faa uma avaliao do seu futuro processo para ver se as necessidades dos clientes do nicho esto garantidas e o algo mais est agregado.
20.17 INOVE NA DISTRIBUIO

O grande desafio nesse tipo de diferenciao Como tornar seu futuro produto/servio mais acessvel ao consumidor? Seja criativo para tornar isso possvel. As solues so variadas. Algumas empresas esto entregando compras em domiclio, atravs de entregas rpidas ou via correios. Outras aceitam compras por telefone, telex, fax. Algumas esto abertas 24 horas. Vendas por reembolso postal atravs da televiso outro recurso utilizado. O futuro empresrio que encontra um meio mais rpido e mais conveniente para entregar aos clientes seu produto/servio ter inovado na distribuio. Facilite o acesso. Torne-o conveniente e faa-o rpido. Abra os caminhos dos clientes porta de sua futura empresa, em vez de esperar que eles venham at voc.
20.18 COMO DIFERENCIAR A DISTRIBUIO
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identifique o que de valor para o cliente. Pesquise a concorrncia, eleja as melhores prticas do mercado; defina a melhor forma do seu produto/servio se tornar mais acessvel aos clientes. Cuide para que a sua forma seja superior dos concorrentes; elabore um fluxo do processo de distribuio; faa uma avaliao para verificar se as necessidades dos clientes foram contempladas no seu projeto. Corrija se necessrio.
20.19 SEGMENTE MELHOR SUA COMUNICAO

H trs questes bsicas para a comunicao de seu negcio: o que dizer, de que forma e como atingir o pblico do seu nicho de mercado? A condio para resolv-las conhecer bem o cliente: faixa etria, renda, grau de instruo, modo de vida, aspiraes, se l jornal (qual?) Se v tev canal, que programas?), se ouve rdio etc. A comunicao com os nichos deve ser seletiva, precisa e objetiva. Mas esse no um problema meramente tcnico. Se no for atraente e diferenciada pode no apresentar resultados: anunciar nos veculos de comunicao tradicionais nem sempre compatvel com as possibilidades da pequena empresa. Existem alternativas: cartazes, panfletos, placas, mala direta, eventos que envolvam a comunidade etc. Desafio para o futuro empresrio planejar a comunicao adequada a cada nicho de mercado que pretende atingir com de produto/servio, de maneira mais criativa e eficaz que os concorrentes.
faa um esboo do projeto de comunicao, contendo: as caractersticas dos nichos de mercado a serem atendidas e o nvel de importncia que os clientes do para cada caracterstica; solicite ajuda de um especialista, para definir: qual a mensagem adequada ao nicho; quais os canais de comunicao adequados para o nicho; qual a freqncia da comunicao; qual o oramento do projeto; faa uma avaliao para garantir que as necessidades dos clientes sejam asseguradas pelo projeto.
20.21 ATUE NA FAIXA DOS PREOS

A diferenciao por meio de uma estratgia de preos mais fcil de ser imitada pela concorrncia. Isso no a torna menos eficaz como meio de obter fatias de mercado insatisfeitas e sensveis aos preos. necessrio que o futuro empresrio tenha sensibilidade para perceber a importncia de determinar preos de forma diferente, nos diversos nichos de mercado que pretende atingir. Uma nica poltica de preos significa que em alguns casos o preo seja alto demais, espantando clientes potenciais. Por outro lado, preo baixo demais reduz o retorno do negcio, diminuindo o poder de competitividade, dificultando investimentos em pesquisa e desenvolvimento quer seja no treinamento do pessoal ou na oferta de servios adicionais aos clientes. Como diferenciar os preos: identifique qual a importncia que os seus futuros clientes do para o preo do produto/servio que voc pretende ofertar. Procure saber at quanto o seu futuro cliente estar disposto a pagar a mais por um produto/servio e atendimento diferenciados. faa uma pesquisa juntos aos principais concorrentes para conhecer o preo do produto/servio em questo; defina uma poltica de preos para o seu produto, levando em conta o valor do
20.20 COMO DIFERENCIAR A COMUNICAO

identifique os nichos de mercado que o seu produto/servio vai atender; utilize o mesmo procedimento descrito para os itens: as necessidades dos clientes; o que a concorrncia est oferecendo; as melhores prticas do mercado;
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cliente e o preo da concorrncia. Assegure um diferencial competitivo; acostume-se com o desafio de que seu novo negcio ter que ser de tal forma produtivo, a fim de que o retorno do seu investimento venha da diferena entre os custos de ofertar um produto adequado aos clientes e o valor que seus futuros clientes estaro dispostos a pagar por eles.
Decida como diferenciar seus produtos/servios da concorrncia, posicionandose de acordo com as necessidades dos nichos de mercado. Resista viso de que o mercado um todo igual. Para ter sucesso necessrio agregar valores especficos para um grupo especfico de clientes. A imagem deve ser clara para os nichos de mercado Se os clientes identificam o seu produto/servio como feito especialmente para eles, sua futura empresa ser um sucesso. Para tanto, comunique a eles os benefcios especficos que tero ao adquirir seu produto/servio. Ateno para mudanas preciso que os futuros empresrios conheam profundamente seus nichos de mercado e as mudanas que neles ocorrerem. Os clientes e concorrentes continuaro a mudar, preciso que os futuros empresrios conheam profundamente seus nichos de mercado. Como diz Alvin Tofler: capitalizar na onda como deslizar numa prancha de surf. Quem fiar na crista da onda ser bem sucedido. Quem alcana-la cedo demais, ser eliminado. Tarde demais, afundar lentamente.
20.22 PERSONALIZAO
O menor nicho de mercado composto de um indivduo. No futuro, as organizaes tero de se adaptar a essa tendncia, ou seja, dar opes aos clientes para escolherem as caractersticas que gostariam de ter nos produtos/servios que adquirem. Para tanto, opes padronizadas podem ser oferecidas aos clientes para que definam seu prprio produto/servio. Oferea ternos com vrios estilos e tecidos. casas cujo comprador seleciona o estilo, tamanho e disposio do cmodos; cosmticos de acordo com a cor da pele, tipo do cabelo e a cor dos olhos; sanduches que o prprio cliente prepara como deseja. O negcio personalizar. O futuro empresrio deve se lembrar de seis regras fundamentais para diferenciao: O pequeno tambm bonito Resista idia pura e simples de que o maior sempre o melhor, de que apenas o grande adequado. O futuro das pequenas empresas. Diferente no e diferenciado Oferea uma diferena que agregue valor ao produto/servio. Se os clientes no perceberem esse valor, no vale a pena ser s diferente. Supere o padro de referncia Acompanhe o que seus futuros concorrentes esto fazendo. Aprenda com os melhores e ouse ser superior. Conquiste seu nicho de mercado
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NOVA ERA
BIBLIOGRAFIA SILVA, da, Joo Martins. O Ambiente da Qualidade na Prtica. ed. 51, F.C.O., s.d. CHIANENATO, Idalberto. Administrao dos novos tempos. ed. 2. Rio de Janeiro, Campus, 1999. MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao. ed. 5, Atlas, SP, 2000.
76

Desafios e oportunidades da globalização para empresas

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1.2 TECNOLOGIA DA INFORMAO E O IMPACTO DA GLOBALIZAO

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(Oportunidades X Desafios). O motor da globalizao a competitividade.

1.4 ALGUNS CONSELHOS PARA SE GLOBALIZAR

1.3 COMO ENFRENTAR O MERCADO COMPETITIVO PELA GLOBALIZAO

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PROCESSO OU FUNO Planejamento

Figura 1.2 Funes ou processos do processo administrativo.

2.2 POR QUE A ADMINISTRAO NECESSRIA?

Gesto de Emp. e Negcios

PARA ALCANAR OBJETIVOS

PARA EQUILIBRAR OBJETIVOS CONFLITANTES

2.3 OS NVEIS ORGANIZACIONAIS

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2.3.1 NVEL INSTITUCIONAL

Nvel Institucional Nvel Intermedirio Execuo

Presidente Diretores Gerentes Supervisores de Primeira Linha

Funcionrios e Operrios (pessoal no-administrativo)

Os trs nveis da administrao e a operao/execuo

2.3.2 NVEL INTERMEDIRIO

2.3.3 NVEL OPERACIONAL

Muitas vezes, alguns profissionais noadministradores so promovidos do nvel de

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Gesto de Emp. e Negcios

Planejamento estratgico. Determinao dos objetivos organizacionais Planejamento e alocao de recursos

Desenho da estrutura organizacional

Direo geral. Polticas e diretrizes de pessoal

Gerncia e recursos. Liderana e motivao Superviso de primeira linha

Planos operacionais de ao cotidiana

2.4.1 AS HABILIDADES DO ADMINISTRADOR

Gesto de Emp. e Negcios

Nvel Operacional Execuo das Operaes

As trs habilidades do administrador

Habilidades Conceituais Conhecimento Sucesso Profissional

Os recursos pessoais do administrador

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Gesto de Emp. e Negcios

3.2 CONTRIBUIES CLSSICAS

3.2.1 ADMINISTRAO CIENTFICA

Gesto de Emp. e Negcios

3.2.2 FORD E A LINHA DE MONTAGEM

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3.2.3 FAYOL E O PROCESSO ADMINISTRATIVO

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3.2.4 MAX WEBER E A BUROCRACIA

Gesto de Emp. e Negcios

3.3 ERA INDUSTRIAL NEOCLSSICA

3.4 ERA DA INFORMAO

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Era Industrial Neoclssica 1950-1990

Era da Informao aps 1990

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Uma organizao um sistema que transforma recursos em produtos e servios.

4.1 TIPOS DE ORGANIZAO