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1 Parte

Oramento e Custeio

da Manuteno

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Oramento e Custeio da Manuteno

Custos e Manuteno - 1

APRESENTAO
Caros alunos, antes de iniciarmos este mdulo, chamo a ateno para algumas consideraes: esta apostila, em momento algum pretende esgotar o tema, e nem poderia pelo tempo dado ao assunto, o objetivo maior munici-los de toda informao possvel e dar subsdios de informao para que em momentos oportunos de sua carreira em alguma empresa, possa fazer uso dos conceitos e aplicaes propostas nesta oportunidade. No sairemos especialistas no assunto, mas poderemos com toda certeza, entender melhor e analisar determinados parmetros oramentrios que envolvem uma composio de custos industrial. Fao votos de um excelente aproveitamento acadmico e de bom uso do material.

CONCEITOS FUNDAMENTAIS
Custo - gastos relativos a um bem ou servio utilizados na produo de outros bens ou servios. Gastos - sacrifcio financeiro que a entidade arca para a obteno de um produto ou servio qualquer, sacrifcio esse representado por entrega ou promessa de entrega de ativos (normalmente dinheiro). Investimento - gasto ativado em funo de vida til ou benefcios atribudos a futuro(s) perodo(s). Despesa - bem ou servio consumido direta ou indiretamente para a obteno de receita. Desembolso - pagamento resultante da aquisio de um bem ou servio. Perda - bem ou servio consumido de forma anormal e involuntariamente. Custo Direto - aquele facilmente identificado no produto. No precisa de critrios de rateio. Custo Indireto - aquele no identificado no produto. Necessita de critrios de rateios para locao. Ex.: depreciao, mo-de-obra indireta, seguros e etc. Custo Varivel - depende da quantidade produzida. Ex.: combustvel, matria-prima e etc. Custo Fixo - independe da quantidade produzida. Ex.: aluguel, depreciao e etc. Custo semivarivel ou semifixo - varia com o nvel da atividade, porm no direta e proporcionalmente. Ex.: luz, fora e etc. Custo Primrio - a soma da matria prima, material de embalagem mais a mo-deobra direta. Custo de Transformao - a soma de todos os custos de produo, exceto a matriaprima e outros elementos adquiridos, ou seja, o custo do esforo realizado pelas empresas.

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CONCEITOS E FRMULAS
Receita Total (RT): o nmero, Quantidade (Q) de Unidades Vendidas, multiplicado pelo preo de Venda. Custo Total (CT): composto pelos Custos Variveis (CV) mais os Custos Fixos (CF). RT = PVu x Q CT = (CVu x Q) + CF Margem de Contribuio (MC): Diferena entre o preo de venda unitrio (PVu) menos o custo varivel unitrio (CVu). Conclumos que: RT = CT + L MC = PVu - CVu RT

CT PE

CDF

Legenda:

PE = Ponto de Equilbrio RT = Receita Total CT = Custo Total CDV = Custo Despesa Varivel CDF = Custo Despesa Fixa PV = Preo de Venda u = Volume ou Produo em unidades

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2 Parte
Oramento Empresarial

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Oramento Empresarial
CONCEITUAO
Segundo os autores Oliveira, Perez Jr, e Silva (2002 p.117) O oramento o instrumento que traz a definio quantitativa dos objetivos e o detalhamento dos fatores necessrios para atingi-los, assim como o controle do desempenho. A partir desse conceito, pode-se afirmar que o oramento o mtodo de planejamento e controle financeiro, vinculado aos planos operacionais e ou de investimentos, que visa otimizar o rendimento de recursos fsicos e monetrios da empresa. A elaborao do oramento tarefa de toda a organizao. Cada rea ser responsvel por alcanar determinadas metas, as quais devero estar harmonizadas com as metas da toda a empresa. O processo oramentrio um dos instrumentos que permitem acompanhar o desempenho da empresa e assegurar que os desvios do plano sejam analisados e adequadamente controlados. Vantagens do Uso do Oramento: O oramento como instrumento de controle ser sempre til para qualquer organizao, independentemente do seu porte. Os autores Oliveira, Perez Jr e Silva citam as seguintes principais vantagens do uso dessa ferramenta gerencial: a) Formaliza as responsabilidades pelo planejamento; b) Estabelece expectativas definidas, o que o torna a melhor base de avaliao do desempenho posterior; c) Auxilia os administradores a coordenar seus esforos, de forma que os objetivos da organizao em sua totalidade se harmonizem com os objetivos de suas partes; d) Formaliza um instrumento de comunicao; e) Dota a organizao de um instrumento de controle operacional, permitindo a comparao dos resultados alcanados com as metas preestabelecidas. Interligao Entre Planejamento e Oramento A elaborao do oramento tem por base o planejamento estratgico da empresa, e seu acompanhamento sistemtico resulta no controle. Planejamento no sentido de fixar os objetivos e programar as atividades necessrias para alcanar as metas.

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Controle no sentido de avaliar os resultados obtidos, confrontando com as estimativas elaboradas, verificando os desvios e indicando as aes corretivas necessrias. O elo de ligao entre o planejamento ou um plano de ao qualquer e a sua execuo na realidade de qualquer organizao, ocorre a partir do oramento. Este se coloca como uma forma de visualizar econmica e financeiramente o plano traado para o futuro da empresa. O oramento se coloca como uma conseqncia do desencadeamento do processo de planejamento nas organizaes. Na medida em que so traadas diretrizes, objetivos e metas setoriais, torna-se possvel a quantificao dessas metas e a oramentao setorizada. Para que um planejamento seja base para o oramento preciso: Verificar se o planejamento prev a elaborao do oramento; Verificar se esto traados os referenciais estratgicos; Verificar se o planejamento desce ao nvel operacional; Analisar se as metas so passveis de quantificao financeira; Verificar os prazos do planejamento - curto, mdio e longo prazo.

O quadro abaixo inserido a seguir faz o detalhamento do processo de planejamento e oramento em uma empresa. Planejamento e Oramento O que planejamento a definio de um futuro desejado e dos meios eficazes para alcan-lo um processo de tomada de deciso por antecipao um processo orientado no sentido de produzir uma ou vrias situaes futuras Envolve um conjunto de decises interdependentes O que oramento a expresso monetria de um plano operacional a etapa final de um processo de planejamento. um compromisso de realizao um instrumento de acompanhamento e contnua avaliao de desempenho das atividades e dos departamentos
Fonte: Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002) p.117

As definies dos dois processos expressam a interligao entre os dois, o planejamento expressando o futuro desejado e o oramento detalhando esses planos no curto prazo e a forma como ele vai sendo executado, avaliando as necessidades de correo do rumo ou no.

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Caractersticas do Oramento: O oramento pode ser caracterizado pela seguinte premissa bsica segundo Zdanowicz (2000, p.24-25): a) Projeo para o futuro dever especificar o quanto e quando as atividades devero concretizar-se, considerando, em parte, o presente para projetar o futuro; b) Flexibilidade na aplicao dever ter mecanismos que permitam a rpida adaptao as mudanas que ocorram no mercado; c) Participao direta dos responsveis todos os nveis da empresa devero participar do processo e comprometer-se com a execuo; d) Global todas as unidades e atividades da empresa devero participar; e) Prtico a elaborao do oramento dever ser em tempo hbil, para que a sua execuo possa ocorrer no momento certo; f) Critrios uniformes necessria a definio de princpios e padres para ser possvel a avaliao do oramento; g) Quantificao expressa em valores fsicos e monetrios; h) Economicidade dever revelar, em termos econmicos, o que se ter de fazer e o que ser pretende fazer na empresa no perodo oramentrio. Condies Mnimas para a Implantao: Para a implantao de um processo de oramento em uma empresa exigem-se as mnimas condies, as quais a seguir encontram-se descritas (ZDANOWICZ, 2000) a) Estrutura organizacional - compatvel com os objetivos e as metas propostas em seu plano geral de operaes; b) Contabilidade aberta, informatizada e descentralizada processo autogerencivel lanamento contbil feito na origem pelo prprio usurio; c) Fixao dos objetivos e das metas da empresa anlise da situao interna e externa; d) Disciplina e seriedade. O quadro a seguir apresenta o relacionamento entre os vrios elementos que compem o processo de planejamento das organizaes, demonstrando a interligao entre este e o processo de oramento.

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Fatores Imprescindveis Envolvimento da alta direo, dos demais executivos e funcionrios. Adaptao organizacional.

Clara definio dos objetivos e dos padres de desempenho. Comunicao integral. Definio de expectativas realistas.

Oportunidade. Reconhecimento do esforo individual e do grupo. Acompanhamento do desempenho.

Abrangncia, Oportunidade, Qualidades e Caractersticas do Sistema Oramentrio Apoio da alta direo. Empenho integral e participativo de cada integrante do quadro de funcionrios da empresa. Adequao da estrutura organizacional. Evitar duplicao ou diluio de esforos e responsabilidades. Considerar a cultura da organizao. Antes do momento de deciso. Padres comparveis com resultados. Responsabilidade e objetivos. Todos os nveis da estrutura organizacional. Evitar conservadorismo exagerado. Evitar otimismo irracional. Procurar alcanar alto nvel de eficincia global. Plano de datas. Relatrios de desempenho oportunos. Justo, compreensvel e preciso. Evitar esteretipos e preconceitos na avaliao da performance. Se inferior s metas, adotar aes corretivas, de forma construtiva. Se favorvel, divulgar para as demais reas.
Fonte: Oliveira, Perez Jr. e Silva ( 2002, p.117)

Elementos que Interferem no Oramento O Oramento feito descentralizado em subunidades ou divises, ou seja, centros de responsabilidades, seguindo a estrutura organizacional existente, atravs deles os planos so executados, os objetivos so atingidos e o controle obtido. O oramento pode ser estruturado: de acordo com os nveis de autoridade e de responsabilidade; de acordo com as linhas de produtos e servios. Para a elaborao de um oramento necessrio considerar a histria e as condies com os quais esse desempenho se correlaciona. Quanto a utilizao de fatos histricos, desde que as condies bsicas no tenham sofrido drsticas modificaes, com base em desempenhos passados que resultados futuros podem ser previstos. So com base em dados histricos que se descobrem correlaes entre fenmenos aparentemente independentes, esses so de fundamental importncia para a projeo de custos fixos predominantemente projetados com base na experincia anterior da empresa. Quando as variaes interferem em um ou em outro suboramento, ou seja, so ao menos em parte, dependentes das variaes de um ou outro fenmeno, dizemos que existe correlao entre eles. Tem-se como exemplo o oramento da produo que engloba as projees com consumo de matria-prima, a mo-de-obra direta e os custos _____________________________________________________ Custos e Manuteno - 8

indiretos de fabricao. Estes mantm estreita correlao com os valores projetados no oramento de vendas. Aliada s informaes histricas e as correlaes que ocorrem entre os oramentos preciso considerar um conjunto de fatores internos e externos a empresa: 1) Condies Externas Gerais: Estabilidade poltica e social Tendncia do nvel de estatizao Poltica governamental de preos Poltica salarial e de financiamentos

a) Polticas

b) Econmicas ndice de preos Renda nacional, PIB, PNB Fatores internacionais Utilizao de mo-de-obra disponvel Utilizao da capacidade de produo instalada 2) Condies Externas em Relao ao Mercado -

a) Quanto ao consumidor Alteraes do oramento familiar Fatores scio-psicolgicos Mudanas tecnolgicas Mercado de exportaes Fatores demogrficos b) Concorrncia Novos competidores Novos produtos concorrentes Planos de exportao Outras informaes - estratgias de preos dos competidores, etc. 3) Condies Internas da Empresa Planos de expanso Poltica de produtos Poltica de preos Participao da empresa no mercado

Com base nas melhores informaes disponveis no momento da sua elaborao, previses so desenvolvidas e, a partir delas, alternativas de ao so construdas, analisadas e julgadas comparativamente e, em funo disso, decises so tomadas, evidentemente sempre atendendo ao objetivo bsico de lucratividade ideal. Sobre todo esse conjunto de dados e de decises, so construdos os oramentos empresariais. Portanto, conclui-se que quanto melhores as informaes tem-se: previses melhor desenvolvidas, aprofunda-se a anlise, qualificando a tomada de deciso e construindo alternativas de ao para a empresa. _____________________________________________________ Custos e Manuteno - 9

Em resumo, para a elaborao de bons oramentos preciso considerar: Os dados histricos; As correlaes; A anlise interna; A anlise externa. A concluso a que se chega, sendo o oramento uma simulao de receitas, despesas e lucros decorrentes de operaes futuras da empresa (e, portanto, muito dependente de previses), esse para ser eficiente, deve contar com uma tcnica apurada de antecipao de acontecimentos futuros. Obviamente, por mais apurada que seja essa tcnica, as previses oramentrias sero sempre previses e no adivinhaes. preciso que alcance, na sua previso, uma relativa aproximao da realidade, sem a qual qualquer oramento degenera em simples fico, um acmulo de cifras desconexas e incompatveis com a realidade. A eficincia de um oramento medida pelo seu grau de acerto entre o orado e o realizado de forma a permitir a realizao dos ajustes e ampliaes necessrias no tempo certo. O procedimento Oramentrio prev a possibilidade de correes peridicas de rumo, medida que forem se manifestando distores significativas entre a evoluo real das operaes da empresa e as previses originalmente desenvolvidas. Por fim, a gesto oramentria uma tcnica difcil de manejar e custosa de executar, no se compreende um esforo desses, na empresa, seno com base em motivos bem precisos e em intenes bem determinadas. O estudo dessas motivaes deve ser conduzido de modo a mostrar como cada pessoa, dentro da empresa, se beneficia do funcionamento de tal tcnica, levando-a, por conseguinte, a contribuir para a sua implantao. Principais Causas de Falhas na Implantao de um Sistema de Oramento: A seguir esto elencadas as principais causas de falhas na implantao de um sistema de oramento: Estrutura organizacional inadequada Sistema ineficaz de registro contbil Falta de um sistema de custos definidos Falta de apoio efetivo da cpula administrativa Expectativa grande demais em relao ao novo processo de trabalho Implantao muito apressada Superviso e administrao deficientes Expectativa prematura de resultados Falta de cooperao necessria Falta de xito na anlise dos resultados e na apurao das causas das variaes Falta de dados histricos Papelada excessiva ou detalhes excessivos Perodo de projeo longo demais Falta de definio do processo de elaborao do oramento Falta de flexibilidade na reformulao das estimativas Pesquisa de mercado mal feita Falta de decises globais sobre as polticas de preos, salrios, despesas, etc. _____________________________________________________ Custos e Manuteno - 10

Categorias de Oramento Segundo Oliveira, Perez Jr. e Silva (2000) a elaborao do plano de resultados pode ser dividida em trs grandes grupos, com caractersticas distintas, porm interdependentes, so elas: 1) Oramento Econmico consiste na fixao de metas para os itens que compem a demonstrao de resultados (receitas e despesas). O ponto chave do desse planejamento o oramento de vendas, ele o ponto de partida de todo o processo oramentrio. Os principais suboramentos que compem o planejamento econmico so: oramento de vendas, oramento de produo, oramento de matria-prima, oramento de mo-de-obra direta, oramento de custos indiretos de fabricao, oramento de despesas administrativas, oramento de despesas comerciais e de despesas financeiras. 2) Oramento Financeiro consiste na elaborao de suboramentos das atividades que influenciam o fluxo de caixa. O planejamento financeiro permite empresa obter as informaes antecipadas quanto necessidade ou disponibilidade de recursos financeiros, o que beneficia a tomada de decises sobre os fatores que interferem no gerenciamento do fluxo de caixa. Os principais suboramentos que compem o planejamento financeiro so: oramento de contas a pagar, oramento de contas a receber, oramento de aplicaes, oramento de emprstimos e oramento de caixa. 3) Oramento de Capital - consiste na elaborao das estimativas de investimentos, principalmente em imobilizado, que sero utilizados para gerao de receitas futuras, portanto, precisam ser depreciados ou amortizados. A adoo do planejamento financeiro e oramento pela empresa pressupe a prvia anlise de todos os fatores relevantes dos sistemas operacional e estratgico. Os principais aspectos dos processos de planejamento e controle financeiros devero ser definidos antes de se estruturar um programa equilibrado do plano geral de operaes para o perodo em questo.(ZDANOWICZ, 2000,p.26)

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3 Parte

Custeio

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Custeio
PRINCIPAIS FILOSOFIAS DE CUSTEIO
1. Custeio Total ou Integral - distribui as ineficincias, perdas; os custos fixos devem ser rateados entre toda a produo, considera a totalidade dos custos tanto fixos quanto variveis. CV + CF - Fisco - A legislao determina que se deve seguir o princpio do custeio total, considerando como sinnimo custeio e absoro que no so as mesmas coisas. 2. Custeio por Absoro - CV + CF (parcela eficiente) - a produo boa no deve ser penalizada pelas variaes dos nveis de atividade ou pela ineficincia da empresa; 3. Custeio Direto - somente os custos variveis so considerados como custos dos produtos, os custos fixos so considerados como despesas do perodo. Todos os custos indiretos s podem ser apropriados, pela sua prpria definio, de forma indireta aos produtos, isto , mediante estimativas, critrios de rateio, previso de comportamento de custos, etc. Todas essas formas de distribuio contm, em menor ou maior grau, um certo subjetivismo; portanto, a arbitrariedade sempre vai existir nessas alocaes, sendo que s vezes ela existir em nvel bastante aceitvel, e em outras oportunidades s a aceitamos por no haver alternativas melhores. H recursos matemticos e estatsticos que podem ajudar a evitar esses problemas, mas nem sempre possvel a sua utilizao. Mas, duas filosofias, norteiam os sistemas de custeio, que so: 1) Custear a produo por absoro; 2) Considerar somente os custos diretos. O custo por absoro parte do princpio de que os custos e as despesas indiretas fixas so adicionadas aos estoques e ao custo dos produtos vendidos. Por sua vez, os princpios que norteiam a metodologia do custo direto no consideram os custos indiretos como custos de produo. Estes custos so lanados nas planilhas de produo como custos inaplicveis ao processo produtivo, qualquer que seja o volume da atividade hospitalar. Na verdade as duas filosofias utilizam-se de princpios diferentes para fazer os custos indiretos chegarem ao produto. Uma agrega-os ao custo de produo, enquanto a outra debita da receita de vendas estes custos, obviamente apresentando resultados distintos nos balancetes de receitas e despesas.

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Os sistemas de custeio podem ser classificados: a) Quanto a natureza do processo produtivo Ordens especficas de produo: baseia-se na agregao dos custos especficos de cada produto fabricado. Por srie de produo: Tipo de produo baseada na fabricao de vrios produtos. b) Quanto ao tipo de custo escolhido Histricos: tem como pressuposto principal a simplificao e contabilizao dos valores tais como ocorreram. Pr Determinados: Estes custos so estabelecidos antes de realizar a produo, atravs de estudos de engenharia ou valores escolhidos como amostra de um perodo. Sistema de Custeio por Ordem de Produo Este sistema caracterstico de empresas que produzem sob encomenda, sejam estas unitrias ou em lotes. Podemos citar como exemplos as empresas de construo civil, tipografias, setor imobilirio, estaleiros e produtoras de filmes. Os custos acumulados de matrias-primas, mo-de-obra e custos indiretos de fabricao, so computados a partir da emisso de uma ordem para produo de lotes de um bem ou servio. Os resultados (lucro ou prejuzo) so rapidamente diagnosticados. Para isto, basta subtrair do preo de venda os custos acumulados naquela ordem, no havendo necessidade de ser feita uma apurao peridica dos resultados. Os custos primrios que incidem diretamente ao produto podero ser obtidos logo que a ordem esteja completamente concluda. J os custos indiretos, s podero ser incorporados ao produto quando terminar o perodo contbil. Todo esse processo de detectao e apropriao que caracteriza o sistema requer frequentemente um grande nmero de pessoas dedicadas a este fim, fazendo com que os fluxos de informaes sejam inmeros, principalmente na detectao do custo da mo-deobra, aumentando consideravelmente o seu custo operacional. Neste sistema o formulrio de ordem de produo o centro nevrlgico, tendo como objetivo principal apresentar e registrar os gastos com material direto, mo de obra direta e uma estimativa dos custos indiretos relativos a unidade produzida. Devem estar contidas no formulrio de ordem de produo: Modelo e caractersticas do produto a ser fabricado; Data de emisso e trmino esperado, bem como estimativa dos custos indiretos de fabricao; Locais distintos para registrar material direto e mo de obra direta; Resumo dos custos. _____________________________________________________ Custos e Manuteno - 14

Sistema de Custo por Processo O sistema de custeio por processo adapta-se a empresas que possuam um sistema de produo contnua, com processos consecutivos para produo de produtos padronizados. Pode-se citar como exemplos, as empresas do ramo de eletrodomsticos, produtos qumicos, hospitais, etc. Este processo difere muito do anterior no que tange a acumulao de custos. No primeiro sistema, os custos so acumulados previamente em ordens de produo, para posteriormente serem aglutinados em seus departamentos produtivos. No sistema de custeio por processo, a metodologia inversa, pois primeiramente chega-se aos custos por processo ou departamento, para posteriormente distribu-los aos produtos que passam por estes processos. Com isto, o cerne deste sistema passa a ser os centros de custo e no mais o produto elaborado atravs de uma ordem de produo. Caractersticas do Sistema A seguir, apresenta-se as caractersticas mais relevantes deste sistema de custeio. Aplicao: So aplicados em empresas que possuam produo contnua e seriada, com lotes de produtos padronizados. Acumulao: Os custos com material de consumo, mo de obra direta e custos indiretos de fabricao so acumulados durante o processo produtivo nos departamentos ou centros de custo. Custo de Produo: Originam-se na acumulao dos custos dos diversos processos produtivos, atravs de cinco etapas seqenciais: fluxo fsico (produtivo), unidades equivalentes, fluxo monetrio, custo total dos procedimentos e custo mdio unitrio. O custo total de cada centro de custo ou departamento, dividido pela sua respectiva produo, dar o custo mdio unitrio. Transferncia de Custos: Cada unidade produzida que passa de um processo anterior para um seguinte ou para o estoque de unidades acabadas, leva consigo uma parcela do custo total dos processos precedentes. Freqncia das Apuraes: Estas podem ser mensais, bimestrais ou trimestrais, porm recomenda-se serem o mais freqentes possveis, pois proporcionam um perfil atualizado da estrutura de custos, e permite uma tomada de deciso a nvel gerencial mais rpida e segura. Custo Operacional do Sistema: um sistema de custeio menos burocrtico do o que apresentado anteriormente, devido ao menor nmero de detalhamentos e registros. Com isto, ganha-se em tempo e economia de custos. Sistema de Custo Padro O termo padro possui inmeros significados e vrias implicaes. Todos os custos padres so oriundos de uma pr determinao, porm nem todos os custos pr orados podem ser classificados como tal. Os custos padres so estabelecidos segundo estudos _____________________________________________________ Custos e Manuteno - 15

de engenharia e so cuidadosamente apurados, levando-se em conta o presente e o passado. Para determinao dos custos padres, h necessidade de seguir alguns critrios: Seleo minuciosa do material utilizado na produo; Estudos de tempo e desempenho das operaes produtivas; Estudos de engenharia sobre equipamentos e operaes fabris.

Custos histricos obtidos atravs de gastos mdios ou que no levem em conta uma base cientfica do mtodo de produo, no podem ser classificados como custos estimados. O custo padro sintetiza em seu valor o custo para se produzir um bem ou servio. A seguir so colocadas algumas definies que serviro para um melhor entendimento do assunto. Padro: Medida de quantidade, peso, valor e qualidade, estabelecida por uma autoridade. Custo Padro: Valor do material, mo de obra ou gastos gerais de fabricao cuidadosamente apurados, necessrios a elaborao de um produto ou servio. Mtodo do Custo Padro: No ramo contbil, compara os custos atuais com o custo padro, testando as justificativas possveis para as variaes ocorridas. Dentre as vantagens deste sistema, considerou-se apenas as mais importantes: Controle e reduo de custos; Promover e medir a eficincia do sistema produtivo; Simplificao dos processos de custo; Avaliao dos inventrios. Esta rea cientfica muito polmica, por no se tratar, em geral de discusses e controvrsias sobre critrios empricos e no cientficos, tendo assim uma elevada margem de contestao. Os problemas econmicos se assemelham mais a medicina, onde paralelamente ao empirismo consciente e experiente, so utilizadas tcnicas cientficas. Sistema de Custeio Baseado em Atividades (ABC) ABC um sistema de custos que visa quantificar as atividades realizadas por uma empresa, utilizando vetores (direcionadores), para alocar as despesas de uma forma mais realista aos produtos e servios. O princpio bsico do ABC que as atividades so as causas dos custos, e os produtos incorrem nestes mesmos custos atravs das atividades que eles exigem. O ABC, na prtica, leva a um rastreamento de dados que habitualmente no so considerados nos sistemas de custeio tradicionais, por extenso, ele ajuda a redimensionar a mentalidade gerencial das empresas onde aplicado. Este mtodo de custeio visa basicamente detectar os custos "ocultos" existentes para produzir bens e servios, porm auxilia no descobrimento de custos reais dos produtos e processos, na anlise mais precisa dos custos de administrao e na aferio de propostas mais competitivas em relao aos concorrentes. Os sistemas convencionais de gerenciamento de custeio no permitem anlises mais consistentes quanto a problemas graves das empresas como retrabalhos de produtos _____________________________________________________ Custos e Manuteno - 16

defeituosos ou gargalos de produo. Medir passo a passo o processo produtivo permite a gerentes e supervisores a quantificao econmica de atrasos e ineficincias do processo produtivo. Outros Sistemas de Custeio Os quatro sistemas descritos anteriormente so os mais utilizados e comentados, porm existem outros mtodos de apurao de custos que merecem ser citados. Estes sero apresentados a seguir, porm no sero analisados em profundidade, o que poder ser feito junto a bibliografia citada, caso haja interesse. a) Mtodo das percentagens: o mais antigo que se conhece. Parte da premissa que atribui percentagens de algumas despesas sobre outras. Exemplos: Percentual de despesas gerais de fabricao sobre mo-de-obra. Percentual de despesas gerais de fabricao somente sobre mo-deobra direta. b) Mtodo da hora/mquina: Este mtodo parte do princpio "de baixo para cima", no baseado em elementos contbeis e escriturais a serem distribudos entre os produtos fabricados. Calcula-se o custo horrio de cada operao produtiva em cada mquina e o tempo necessrio para cada produto fabricado. Somando-se todos os elementos bsicos, a medida que os produtos passam pelas diferentes fases de produo, chega-se ao custo total. c) Mtodo das equivalncias: este mtodo possui origem francesa, e est fundamentado na quantificao da produo diversificada, porm similar, em uma nica unidade homogenizadora e equivalente que expresse toda a produo como sendo um nico produto. Os clculos levam ao "coeficiente de equivalncia", obtendo uma produo total equivalente. d) Mtodo da unidade padro de esforo (UEPs): Este mtodo identifica a empresa como concebida, com o objetivo bsico de transformar matria-prima e em produto final. Para tanto, as unidades produtivas realizam um esforo de produo nesta transformao. Este esforo, por sua vez, est associado a uma srie de outros esforos parciais, que so, esforo das mquinas e equipamentos, esforo material, esforo humano e esforo utilidade.

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4 Parte

Custos

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Custos
CLASSIFICAO DE CUSTOS
Quanto a Apropriao aos Produtos Os custos de fabricao, quanto a apropriao aos produtos so classificados em custos diretos de fabricao e custos indiretos de fabricao. Custos Diretos todo o custo que est vinculado diretamente ao produto, e varia com a quantidade produzida. Sem ele o produto no existiria. Sua apropriao pode ser direta (sem rateio), bastando que exista uma medida de consumo, como Quilogramas, Horas-Mquina, Horas-Homem trabalhadas, etc. Exemplo de custo direto: Matria-Prima, Embalagens, Mo-de-obra Direta. Custos Indiretos todo o custo que no esta vinculado diretamente ao produto, mas sim ao conjunto do processo produtivo. Para serem incorporados aos produtos, obedecem a uma mecnica de apropriao, de um processo de rateio. Exemplo de custos Indiretos: Depreciao das Mquinas, Superviso da fbrica, Energia eltrica, etc. Quanto ao Nvel de Atividade Quanto ao Nvel de Atividade, os custos de produo podem ser FIXOS, VARIVEIS e SEMI-VARIVEIS. Custos Fixos o custo que a empresa tem mensalmente, independente da produo e no se altera com o volume produzido dentro de uma determinada faixa. um custo fixo no total, mas varivel nas unidades produzidas. Quanto mais produzir, menor ser o custo por unidade. Por exemplo: R$ 200,00 imputados a 80 unidades = R$ 2,5 /u R$ 200,00 imputados a 100 unidade = R$ 2,00 /u.

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Exemplo: Aluguel, depreciao dos equipamentos, salrio do supervisor da fbrica. R$ Quantidade Produzida Unidades 200,00 0 80 Custos Variveis o custo que aparece somente quando a empresa inicia a produo e venda de seus produtos. Ele fixo na unidade e varivel no total. Quanto mais produzir, maior vai ser o volume consumido. R$ 200,00 para fabricar 200 unidades R$ 1.000,00 para fabricar 1000 unidades Exemplo: Matria-Prima Consumida. R$ s 1.000,00 100

200,00 200

1000 Unidades Produzidas

Custos Semi-Variveis ou Semi-Fixo o custo que varia em funo do volume de produo ou venda, mas no exatamente nas mesmas propores. So custos considerados fixos at uma determinada parcela, e a partir deste ponto passam a ser variveis. R$ 100,00 para fabricar at 1.000 unidades R$ 300,00 para fabricar at 1.500 unidades Exemplo: a) O custo horrio de um operrio que trabalha numa empresa de 08 horas/dia durante 30 dias/ms, ou: 8 horas/dia x 30 dias/ms= 240 horas/ms. _____________________________________________________ Custos e Manuteno - 20

b) c)

Se o salrio mnimo de R$ 300,00/ms, teremos: (300,00/ms) / (240 horas/ms) = R$ 1,25/hora Quando se considera o encargo social, deve-se: Multiplicar pelo fato de Encargos Sociais - FES Colhemos da tabela anterior FES 132,18% ou seja, FES = 1,3218 (primeiro valor indicado, intermedirio entre os valores encontrados nos estudos).

Logo o custo horrio que o empregador tem que custear para o salrio mensal de R$ 300,00/ms ou R$ 1,25/hora o seguinte: C1 = (R$ 300,00/ms) + (R$ 300,00 x 1,3218/ms) C1 = R$ 300,00/ms x (1+1,3218/ms) C1 = R$ 696,54/ms custo arcado pelo empregador. Portanto o valor hora do empregado ser: R$ 696,54 mensal / 240 horas = R$ 2,90/hora ou C2 = (R$ 1,25/hora) + (R$ 1,25/hora x 1,3218/ms) C2 = R$ 1,25/hora x (1+1,3218) C2 = 2,3218 x R$ 1,25/hora.

Portanto o valor hora do empregado ser: R$ 696,54 mensal / 240 horas = R$ 2,90/hora

CUSTOS DOS EQUIPAMENTOS


Valor de Aquisio de Mquinas e Equipamentos Incidncia de impostos icms (sobre circulao de mercadoria) e IPI (sobre industrializados, nacional ou importado). No caso dos importados deve ser considerado o imposto mais as despesas de importao. Valor de Aquisio de Materiais Dever ser feita na regio da execuo do projeto, devendo ser consideradas a taxa municipal como o ISS (Imposto sobre servio). Custo de Mo-de-Obra Mo-de-obra semi-especializada (pedreiros,carpinteiros etc) e mo-de-obra no especializada (coletada na regio). Custo Horrio de Utilizao de Equipamentos No estudo do custo horrio dois casos se destacam:

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Custos econmicos: so utilizados nos estudos de viabilidade tcnico-econmica, onde se calcula; os custos unitrios de servios e utilizao de equipamentos, sem taxas, valor das taxas, e mo-de-oba em geral no especializada para permitir outras anlises econmicas. Custos financeiros: so necessrios elaborao do cronograma de desembolso financeiro (nestes casos so elevados em conta os impostos, taxas e outros subsdios).. Sistemas e Mtodos de Custeio Sistemas e Mtodos de custeio refere-se forma de apurao do custo dos produtos. Eles podem ser: Custeio por Absoro Custeio Varivel ou Direto Custo Padro (Standard) Custeio por Absoro No Brasil, o mtodo de Custeio por Absoro amplamente aceito. Segundo Paulo Viceconti este o nico aceito pela Auditoria Externa, porque atende aos Princpios Contbeis da Realizao da Receita, da Competncia e da Confrontao. Conclui ainda que este o nico aceito pelo Imposto de Renda Brasileiro. O Custeio por Absoro consiste na apurao de todos os custos, fixos e variveis, produo do perodo. Os gastos que no pertencem ao processo produtivo (despesas) so excludas. A distino principal no Custeio por Absoro entre custos e despesas. A separao importante porque as despesas so jogadas imediatamente contra o resultado do perodo, e tratamento igual s recebem os custos dos produtos vendidos. J os custos dos produtos em elaborao e os custos dos produtos acabados e no vendidos estaro ativados nos estoques destes produtos. Princpio da Realizao da Receita Ocorre a realizao da receita quando da transferncia do bem ou servio para terceiros. Princpio da Confrontao As despesas devem ser reconhecidas medida em que so realizadas as receitas que ajudam a gerar (direta ou indiretamente). Princpio da Competncia As despesas e receitas devem ser reconhecidas nos perodos a que competirem, ou seja, no perodo em que ocorrer o seu fato gerador. Custeio Varivel (ou Direto)

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Custos e Manuteno - 22

S so apropriados produo os custos variveis. Os custos fixos so jogados diretamente conta de resultados (juntamente com as despesas) sob a alegao (fundamentada) de que estes ocorrero independentemente do volume de produo da empresa. Isto quer dizer, que mesmo que a empresa no produzir, os custos fixos ocorrero. O Custeio Varivel indicado para a tomada de decises. Aplicaes Um vez que os custos variveis so inevitavelmente necessrios, sua deduo da receita identifica a Margem de Contribuio do produto, sem nenhuma interferncia de manipulao devido aos critrios de rateio dos custos fixos. Identificao da quantidade de unidades a serem vendidas, para que um projeto seja viabilizado. Fornecimento de informaes gerenciais, por haver relao entre o lucro e o volume de produo. Vantagens x Desvantagens Vantagens Destaca o Custo Fixo (que independe do processo fabril) No ocorre a prtica do rateio, por vezes errneo. Evita manipulaes Fornece o Ponto de Equilbrio. Desvantagens No aceito na elaborao do Balano Patrimonial, pois fere princpios de contabilidade geralmente aceitos. O valor dos Estoques no mantm relao com o Custo Total. Quadro Comparativo: Custeio Varivel e Custeio por Absoro Exemplo: Produo = 100 unidades Custo Varivel unitrio = R$ 10,00 / un. Custo Fixo Total = R$ 300,00 Despesas Operacionais = R$ 100,00 Preo de Venda = R$ 20,00 / un. Venda no perodo apurado = 50 unidades

Resoluo: Venda: R$ 20,00 x 50 un. = R$ 1.000,00 Custos Variveis: R$ 10,00 x 50 un. = R$ 500,00 Custos Fixos: R$ 300,00 / 100 un. = R$ 3,00 por unidade. DRE Receita Lquida (-) C.P.V. Lucro Bruto (-) Despesas Operacionais (-) Custos Fixos VARIVEL R$ ABSORO R$ 1.000,00 1.000,00 (500,00) (650,00) 500,00 350,00 (100,00) (100,00) (300,00) ----0----Custos e Manuteno - 23

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Lucro Lquido

100,00

250,00

Venda: R$ 20,00 x 50 un. = R$ 1.000,00 Custos Variveis: R$ 10,00 x 50 un. = R$ 500,00 Custos Fixos: R$ 300,00 / 100 un. = R$ 3,00 por unidade. Custeio Varivel: O C.P.V formado somente pelos custos Variveis. Veja tambm que os Custos Fixos so levados integralmente para o resultado no perodo. Custeio por Absoro: O C.P.V formado pelos custos Variveis + Custos Fixos rateados proporcionalmente a quantidade vendida: Custo Fixo do Perodo: R$ 3,00 un. x 50 un. = R$ 150,00 Pode-se entender pelos resultados obtidos com este exerccio, o porque do Imposto de Renda Brasileiro no aceitar o Custeio Varivel e sim somente o Custeio por Absoro. O segundo favorece o resultado da empresa, e quanto maior o resultado, maior ser a contribuio para o Imposto de Renda. Custo Padro Custo-Padro um custo estabelecido pela empresa como meta para os produtos de sua linha de fabricao, levando em considerao as caractersticas tecnolgicas do processo produtivo de cada um, a quantidade e os preos dos insumos necessrios para a produo e o respectivo volume desta. Existem trs tipos de Custo-Padro segundo Paulo Viceconti: 1. Ideal 2. Estimado 3. Corrente Custo Padro Ideal de Fabricao um custo determinado de forma mais cientfica possvel pela Engenharia de Produo da empresa, dentro de condies ideais de qualidade dos materiais, de eficincia da mo de obra, com o mnimo de desperdcio de todos os insumos envolvidos. Pode ser considerado como uma meta de longo prazo da empresa. Entretanto, a curto prazo, por existirem na prtica deficincias no uso e na qualidade dos insumos, apresenta muita dificuldade de ser alcanado. Custo Padro Estimado Custo Padro Estimado aquele determinado simplesmente atravs de uma projeo, para o futuro, de uma mdia dos custos observados no passado, sem qualquer preocupao de se avaliar se ocorrerem ineficincias na produo, por exemplo, se o nvel de desperdcio dos materiais poderia ser diminudo, se a produtividade da mo de obra poderia ser melhorada, se os preos pagos pelos insumos poderiam ser menores. _____________________________________________________ Custos e Manuteno - 24

Custo Padro Corrente Para fixar o Custo Padro Corrente, a empresa deve proceder a estudos para uma avaliao da eficincia da produo. Ao contrrio do Ideal, ele leva em considerao as deficincias que reconhecidamente existem mas que no podem ser sanadas pela empresa, pelo menos a curto e mdio prazos, tais como s relativas a materiais comprados de terceiros, inexistncia de mo de obra especializada. O Custo Padro Corrente pode ser considerado como um objetivo de curto e mdio prazos da empresa e o mais adequado para fins de controle.

CUSTOS DIRETOS E INDIRETOS DE FABRICAO


Os custos de fabricao de um produto qualquer formado por Custos Diretos e Custos Indiretos. Neste captulo detalharemos as diferenas entre os dois e sua alocao ao custo do produto. Custos Diretos de Fabricao As matrias primas, os componentes adquiridos prontos, as embalagens e os outros materiais utilizados no processo de fabricao so apropriados aos produtos por seu valor histrico de aquisio. Merece especial ateno neste item a Mo de Obra Direta e Indireta (MOI), e os demais custos Indiretos de Fabricao (CIF) tambm denominados como Gastos Gerais de Fabricao (GGF). Mo-de-Obra Direta Mo de Obra Direta (MOD) o gasto relativo ao pessoal que trabalha diretamente na produo, sendo possvel a averiguao do tempo dispendido na elaborao do produto e a identificao de quem executou o trabalho, sem necessidade de qualquer apropriao indireta ou rateio. Por exemplo, o operrio que movimenta um torno, trabalhando um produto ou componente de cada vez, tem seu gasto classificado como Mo-de-obra Direta. Para o Clculo da MOD, alm do nmero de horas efetivamente trabalhadas na tarefa, preciso tambm se apurar o custo por hora do trabalhador. Neste gasto, alm do salrio propriamente dito, devem ser considerados os encargos sociais incidentes sobre a mode-obra e tambm os direitos trabalhistas (Descanso Semanal Remunerado, 1/3 de Adicional de Frias, 13 Salrio, etc.). Os custos de mo-de-obra Direta variam com a produo (Custeio Varivel), enquanto a Folha relativa ao pessoal da prpria produo fixa (MOI). Somente teremos Mo-de-obra Direta Fixa, no caso de existir um equipamento que tem seu volume de produo ditado por regulagem. Aumenta ou diminui o volume de produo, mas continua o mesmo nmero de homens diretos trabalhando, pelo menos dentro de certos limites.

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Mo-de-Obra Indireta Por exemplo, um operrio que trabalha supervisionando quatro mquinas, cada uma executando uma operao num produto diferente, ter seu custo classificado como Mode-Obra Indireta, pois inexiste forma objetiva de apropriao a qualquer um deles, devendo ser usado alguma critrio de rateio para esta alocao. Da mesma forma, so classificados como MOI os gastos com o pessoal da manuteno das mquinas, com o pessoal da limpeza da fbrica, etc. Em resumo podemos definir Mo-de-obra Indireta, todos os gastos relativos ao pessoal da produo que necessitam de algum critrio para sua apropriao ao produto. Custos Indiretos de Fabricao Todos os Custos Indiretos s podem ser apropriados de forma indireta aos produtos, isto , mediante critrios de rateio. E neste item de suma importncia se proceder da correta separao entre o que Custo e Despesa. Separar o Custo da produo das Despesas dos Setores Administrativos e de Vendas. Gastos Gerais de Fabricao So todos os gastos que a empresa incorre para a produo e que no estejam enquadrados como gastos com Material Direto ou Mo-de-obra Direta. Existem alguns gastos incorridos pela empresa em funo da mo de obra utilizado, tais como, aquisio de Vesturio, Vale-Refeio ou gastos com restaurante prprio da empresa, transporte de pessoal, assistncia mdica, por serem de natureza fixa e guardarem pouca relao com o volume de produo, so debitados como Gastos Gerais de Fabricao, para fins de posterior rateio aos produtos. Os GGF ou CIF precisam de critrios de rateio para sua alocao a cada um deles, e nas empresa que usam Custeio por Departamentalizao, eles so primeiramente alocados aos Departamentos e somente depois atribudos aos produtos, com o objetivo de tornar mais preciso o rateio. Exemplos de GGF: Material Indireto Mo de Obra Indireta Seguro de Fbrica Energia Eltrica Depreciao das Mquinas Aluguel da fbrica

CUSTOS PARA PLANEJAMENTO E DECISO


Relao Custo/Volume/Lucro

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A relao Custo/Volume/Lucro a relao que o volume de vendas tem com os custos e lucros. Custos e Despesas Variveis Os custos e despesas variveis so aqueles que variam proporcionalmente em relao aos produtos fabricados ou aos servios prestados. Esses custos e despesas aumentam ou diminuem conforme a ocorrncia de acrscimos nos nveis de produo e vendas. Exemplo: A matria-prima na rea de produo; Os fretes na rea de comercializao.

Tanto o custo como a despesa variam numa relao direta com as variaes dos volumes de vendas e produo. Os custos e despesas variveis aparecem somente quando a atividade ou a produo realizada. Suas principais caractersticas so: Em unidades os custos variveis permanecem constantes No total quanto maior o volume de produo ou atividade, maiores sero os custos. Custos e Despesas Fixas Nenhum custos ou despesa so eternamente fixos. Eles so fixos dentro de certos limites, nveis de atividade. E suas oscilaes ocorrem proporcionalmente, em faixas de nveis, para que no deixem de serem fixos. Os custos fixos ou despesas fixas so aqueles que independem da quantidade produzida ou do volume de atividade. Exemplo: Aluguel, o imposto predial, a depreciao. Suas principais caractersticas so: Em unidades quanto maior for o volume de produo, menores sero os custos fixos unitrios. No total os custos fixos no variam e independem das quantidades produzidas em um determinado nvel de atividade. Anlise do Custo/Volume/Lucro A anlise do C/V/L usada para determinar as inter-relaes entre diferentes nveis de atividades (vendas), custos, preos de venda e composio de vendas e dos rendimentos. A anlise preocupa-se com o efeito sobre rendimentos de uma alterao no volume de vendas, preo de venda, composio de vendas e custos. A anlise exige tambm que os custos fixos e variveis sejam separados e calculados de modo que todos os custos possam ser divididos simplesmente em fixos e variveis. _____________________________________________________ Custos e Manuteno - 27

Objetivo: Existe uma diferena qualitativa importante entre o longo e o curto prazo, definido da seguinte forma: longo prazo o planejamento para mudanas e curto prazo a adaptao s mudanas. No curto prazo a capacidade de sadas de produo da empresa fixa, assim a sua liberdade de ao limitada. A anlise Custo/Volume/Lucro uma ferramenta importante no planejamento de curto prazo, porque explora o relacionamento existente entre as suas quatro principais variveis: custo, receita, volume de sadas e lucro. Aplicao da Anlise Custo/Volume/Lucro Ao planejarem suas estratgias de curto prazo, os gestores de uma organizao precisam saber qual ser o efeito das mudanas em uma ou mais dessas variveis, e o efeito dessas mudanas no lucro. O relacionamento entre o custo e o volume das sadas auxilia o estabelecimento nas estratgias de preo e tambm do melhor mix de vendas. A anlise Custo/Volume/Lucro da nfase ao comportamento dos padres de custo em relao s diferentes sadas de produo, como um guia para selecionar os nveis de lucro e a adoo de uma poltica apropriada de preo. Ento em um modelo de curto prazo, esta anlise oferece aos administradores uma viso geral do processo de planejamento. A reao do custo s influncias das diversas variveis, imprescindvel para a tomada de deciso. A anlise C/V/L refora, a respeito a distino entre custos fixos e variveis. Custos Fixos So aqueles os quais suas mudanas independem do volume de sadas da produo. Custos Variveis So aqueles os quais suas mudanas so dependentes diretamente das mudanas nos nveis de atividades. Fatores que Envolvem a Anlise do Custo/Volume/Lucro Preos de Venda (PV) Volume de Vendas Custos Variveis (CV) Custos Fixos (CF)

A Proporo Custo/Volume/Lucro

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Vendas = custos variveis + custos fixos + lucro A diferena bsica entre a equao do custo/volume/lucro e a equao do Ponto de Equilbrio o acrscimo do lucro. Margem de Contribuio a diferena entre a Receita e o Custo Varivel de cada produto. o valor que cada unidade efetivamente traz empresa de sobra entre sua receita e o custo que de fato provocou e lhe pode ser imputado sem erro. A Margem de Contribuio, sem erro, somente possvel no Custeio Varivel (Direto), pois nele os Custos Fixos no so apropriados ao produto, e sim so jogadas integralmente no resultado. E isto proporciona uma melhor anlise do custo do produto, no incorrendo em problemas de rateio dos custos diretos. Exemplo: Produto X Preo de Venda = R$ 20,00 / unidade Custos Fixos = R$ 130.000 por ano Custo Varivel = R$ 3,00 / unidade Fabricao com venda integral = 30.000 unid./ano, com capacidade para aumentar a produo para 40.000 unid./ano. Unidade Vendidas Receita Total Custo Varivel Margem de Contribuio Custo Fixo Lucro Lquido 30.000 unidades Total (R$) 600.000,00 90.000,00 510.000,00 130.000,00 380.000,00 20,00 3,00 17,00 4,33 12,67 40.000 unidades Unidades (R$) 20,00 3,00 17,00 3,25 13,75 800.000,00 120.000,00 680.000,00 130.000,00 550.000,00

Unidade (R$) Total (R$)

Anlise: Com o aumento do Nvel de Produo de 30.000 unidades para 40.000 a Margem de Contribuio tambm aumentou no total, mas manteve-se fixo por unidade. Isto porque, mesmo com o aumento da produo o Custo Varivel por unidade permaneceu igual, e no houve alterao no preo de venda. Os custos totais variveis aumentaram proporcionalmente com o volume das vendas, j o custo varivel unitrio ficou constante. O custo fixo total constante para estes nveis de atividade, j o unitrios varia conforme muda a quantidade vendida. Quanto maior for o volume vendido, menor ser o custo fixo unitrio, e quanto menor for, maior ser o Lucro Lquido. Vejamos a relao Custo Fixo e Margem de Contribuio no grfico.

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R$

Margem de Contribuio

Custo Fixo

Vendas / Unidades

Para uma empresa ter lucro, a Margem de Contribuio dever cobrir e exceder os Custos Fixos, caso contrrio ela ter prejuzos. Ponto de Equilbrio tambm denominado de ponto de ruptura BREAK-EVER-POINT, e nasce da conjugao dos custos totais com as receitas totais. o ponto a onde os Custos Totais e as Receitas Totais se igualam. A partir deste ponto a empresa entra na rea da lucratividade. PE RT = CT

A anlise do Ponto de Equilbrio muito importante para a esfera gerencial, os que tomam decises devem compreender a relao entre o custo de realizao dos negcios e a receita gerada pelas vendas da empresa. Esta relao importante porque, em sua forma mais simples, a prpria definio de Lucro. No conceito de Ponto de Equilbrio, verificamos que este ocorre na igualdade dos Custos Totais e as Receitas Totais. Portanto, o lucro de uma empresa obtido a partir de vendas ocorridas acima do Ponto de Equilbrio. A anlise do Ponto de Equilbrio fundamental nas decises referente a investimentos, nos planejamentos de controle do lucro, no lanamento ou corte de produtos e para anlise das alteraes do Preo de Venda conforme o comportamento do mercado. Para a determinao do ponto de Equilbrio, necessrio definir alguns termos usados: Receita Total (RT): o nmero, Quantidade (Q) de Unidades Vendidas, multiplicado pelo preo de Venda. Custo Total (CT): composto pelos Custos Variveis (CV) mais os Custos Fixos (CF). RT = PVu x Q CT = unitrio Margem de Contribuio (MC): Diferena entre o preo de venda(CVu x Q) + CF _____________________________________________________ Custos e Manuteno - 30

Margem de Contribuio (MC): Diferena entre o preo de venda unitrio (PVu) menos o custo varivel unitrio (CVu). MC = PVu - CVu Conclumos ento que: RT = CT + L RT

PE

LUCRO

CT

CDF
PREJUZO

Legenda:

PE = Ponto de Equilbrio RT = Receita Total CT = Custo Total CDV = Custo Despesa Varivel CDF = Custo Despesa Fixa PV = Preo de Venda u = Volume ou Produo em unidades

Clculo do Ponto de Equilbrio O clculo do Ponto de Equilbrio pode ser resolvido de trs maneiras para sua determinao e apresentao: Mtodo da equao Mtodo da Margem de Contribuio Mtodo Grfico Mtodo da Equao A determinao do Ponto de Equilbrio sai da seguinte equao: PEu = CDFT PVu CDVu ou seja: PEu = CDFT MCu

Exemplo:

Preo de venda (PV) = R$ 20,00 por unidade Custos variveis (CV) = R$ 4,00 por unidade Custos fixos (CF) = R$ 130.000,00 por ms

Calculo do Ponto de Equilbrio em quantidade e valor. _____________________________________________________ Custos e Manuteno - 31

PEu = 130.000,00 20,00 4,00

PEu = 8.125 unidades por ms. PE$ = R$ 162.500,00 por ms

PE$ = PEu x PVu PE$ = 8.125 unidades x R$ 20,00 Mtodo da Margem de Contribuio

Este mtodo usado para determinar o Ponto de Equilbrio, Lucro ou Prejuzos operacionais a cada nvel de produo. Exemplo: Mesmos valores do Mtodo da Equao Nveis de produo para 7.500 u/m, 8.125 u/m e 8.850 u/m. Nveis de Produo 7.500 8,125 8.850 150.000,00 162.500,00 177.000,00 30.000,00 32.500,00 35.400,00 120.000,00 130.000,00 141.600,00 130.000,00 130.000,00 130.000,00 (10.000,00) Zero 11.600,00

Descrio Unidades Receita Total CDVT MCT CDFT Lucro ou Prejuzo Mtodo Grfico

Ele demonstra o Ponto de Equilbrio no grfico, a relao entre custos, receitas, volumes de sadas e o lucro resultante. Eixo Horizontal representa as sadas em unidades. Eixo Vertical representa os valores monetrios. Exemplo com os nveis de atividade do Mtodo da Margem de Contribuio

$
lucro

CT
177.000.00 PE 162.500,00

CDV

150.000,00 130.000,00

prejuzo

Prejuzo

CDF

_____________________________________________________ 7.500

Custos e Manuteno - 32 8.125 8.850 Unidades

5 Parte

Indicadores de

Desempenho

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Custos e Manuteno - 33

Indicadores de Desempenho
o processo que objetiva medir a situao real contra um padro, previamente estabelecido e consensuado entre as partes. Deve servir para avaliar os valores realizados em relao aos projetados. Para ZDANOWICZ (2000, p.127) as caractersticas dos indicadores estaro relacionados aos nveis econmicos: mundial, nacional, estadual, setorial e interno. a) Ao nvel mundial principalmente para as empresas que pretendem exportar ou importar produtos: Produto nacional bruto; Populao economicamente ativa; Distribuio de renda da populao; Flutuaes da oferta e da demanda de produtos ou servios no mercado internacional; Informaes sobre o comportamento de safras agrcolas; etc. b) Ao nvel nacional estadual Quantidade e valor da produo por produtos e servios por ramo de atividade; Quantidade e valor das importaes e exportaes dos produtos e servios; Principais indicadores de preos; Nmero de estabelecimentos para cada ramo de atividade. c) Ao nvel interno Nvel de vendas de produtos e servios nos mercados local, regional, estadual, nacional e internacional. Nvel de compras de matria-prima no mercado interno e externo; Poltica de preos de venda e de compra; Nveis de estoques; Polticas salariais; Indicadores econmico-financeiros e patrimoniais da empresa e do setor a que pertence. Ainda, quanto a fixao de padres importante o envolvimento na sua elaborao dos indivduos que vo ser avaliados por eles muito mais provvel que assim estes se sintam motivados a participar e alcanar os objetivos fixados. O ideal num sistema de controle oramentrio que ele fornea informaes regulares que consistam em uma comparao entre os valores e nveis planejados e os executados. Apontando as diferenas entre os dois valores, ou seja, explicitando as variaes.

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Avaliando as variaes a empresa deve considerar: se ela importante; em caso afirmativo identificar as causas; e caso as causas sejam controlveis tomar as providncias cabveis. Os Dez Mandamentos do Controle Oramentrio Segundo ZDANOWICZ: 1) A direo da empresa dever considerar o oramento como essencial; 2) Os executivos responsveis devero sentir entusiasmo pelo controle oramentrio; 3) O controle oramentrio ser, em grande parte, um problema psicolgico, ou seja, ignorar este aspecto abri caminho ao fracasso; 4) Uma anlise crtica da empresa dever ser realizada, antecipadamente, pois ser essencial implantao do controle oramentrio, bem como ter de se repetir a intervalos regulares de tempo. 5) Dever haver um gerente responsvel para cada oramento parcial na empresa; 6) A tarefa determinada no oramento dever Ter uma relao causal com as estimativas da empresa; 7) O controle oramentrio dever ser integral, isto , dever abranger todas as atividades da empresa; 8) O controle oramentrio ser essencial, quando se quiser proporcionar direo da empresa uma base para descentralizar a autoridade e a responsabilidade, determinar tarefas, control-las e estabelecer os preos; 9) Para complementar o controle oramentrio ser necessrio a utilizao da estatstica; 10) Sozinho, o oramento ser estril, mas junto com o controle oramentrio alcanar sempre o objetivo, ou seja, a administrao eficiente, eficaz e efetiva da empresa. Uma grande parte das empresas que possui programas de gerenciamento da manuteno (CMMS) no o utilizam na sua totalidade. Em mdia pode-se afirmar que dos recursos do software, disposio da manuteno, somente 60% so utilizados. Uma segunda constatao, essa ainda pior, que muitas empresas no possuem histrico de manuteno ou quando possuem estes no so confiveis. Esses dois fatos permitem que sejam feitas as seguintes perguntas: Os custos de manuteno so apurados corretamente ? O histrico de manuteno confivel (se existente) ? Ser possvel fazermos uma anlise de falhas com os dados existentes? Como posso calcular o LCC (Life Cycle Cost) ? Qual o MTBF ? Qual o MTTR? Sendo esses dados imprescindveis para o gerenciamento da manuteno, devem ser tomadas as seguintes providncias: Elaborar um plano de plena utilizao do software de manuteno Fazer acompanhamento, atravs de indicadores, dos progressos. Resgatar o histrico existente e adequ-lo ao software em uso. Estabelecer indicadores de MTBF e MTTR para as vrias especialidades e/ou tipos de equipamentos. Proceder ao casamento de interface do software de manuteno com outros softwares na empresa custos, pessoal, materiais, de modo que os valores necessrios sejam obtidos automaticamente.

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Tempo Mdio Entre Falhas

Se durante um ano o equipamento operou 200 horas, depois 450 horas, depois 4000 horas e finalmente 1400 horas, o MTBF ser:

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