PESQUISA NA REA DE RECURSOS HUMANOS

SO PAULO

ANO 2008

1. 1.1 2. 2.1. 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 3. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8

MISSO DO DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS3 Misso de RH das empresas pesquisadas. 4 18

ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO DE RECURSOS HUMANOS Interferncia Sindical Governo Sociedade 23 25 19

Meio Ambiente 27 Concorrncia Salrios 31 Benefcios 33 34 29

Programa de Participao nos Resultados Segurana 36

ANLISE DO AMBIENTE INTERNO DE RECURSOS HUMANOS Conflitos Liderana 51 53

50

Comunicao 56 Processo Decisrio 58

Cultura Organizacional 63 Clima Organizacional Conhecimento 68 Comportamento Humano 71 66

3.9 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7. 5.8. 5.9 6 6.1. 6.2. 6.3.

Legislao Trabalhista 75 NECESSIDADES ORGANIZACIONAIS QUE ENVOLVEM RECURSOS HUMANOS Classificao das Necessidades 79 Recursos Fsicos e Materiais Recursos Financeiros Recursos Humanos 81 81 82 82 83 83 80 78

Recursos Mercadolgicos Recursos Administrativos

ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

Conceitos de Administrao de Recursos Humanos Fases da Administrao de Recursos Humanos 84 Novo conceito de Recursos Humanos 88 Estilos de Administrao de Recursos Humanos 90 Subsistema de Proviso de Recursos Humanos 93 Subsistema de Aplicao de Recursos Humanos105 Subsistema de Manuteno de Recursos Humanos

118

Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos 130 Subsistema de Monitorao de Recursos Humanos ANEXOS 146 146 147 136

Aviso Prvio do Empregado ao Empregador

Aviso Prvio do Empregador para dispensa do Empregado Entrevista de Desligamento 150 149

CONCLUSO

BIBLIOGRAFIA 153

CAPTULO I

MISSO DO DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

A misso de uma empresa a razo de ser pela qual ela foi criada e desenvolvida CHIAVENATO, 2004: 45

Compreendemos que a misso deve responder o que a empresa ou a organizao se prope a fazer, para quem., e que o enunciado da misso uma declarao concisa do propsito e das responsabilidades da empresa perante os seus clientes. E por assim ser, a misso do Departamento de Recursos Humanos deve estar alinhada com a misso da empresa ou organizao, devendo, portanto, estar voltada ao desenvolvimento do capital humano alocado dentro da empresa, sendo o colaborador, neste momento, utilizado como meio, para que a empresa possa atingir seus objetivos e metas. Cabe ao Departamento de Recursos Humanos, analisarem as competncias dos indivduos e equipes para que representem um diferencial em relao s outras empresas, e ainda garantir no ambiente interno, alto nvel de motivao, engajamento e segurana para os funcionrios da empresa. Muitas vezes nos questionamos do porque a empresa existe, a resposta para esta questo est em ns mesmos, vejamos, pergunte a si mesmo, o porqu da existncia da empresa onde estou trabalhando? Pensou e acredito que voc tenha chegado a concluso que para ganhar dinheiro, pois bem, segundo Chiavenato (2004), a empresa existe, no para ganhar dinheiro e nem para remunerar os acionistas e nem para gerar empregos, tudo isso apenas decorrncia, pois deve ter como foco obter lucro a fim de continuar operando ou produzindo produtos e servios cada vez mais e melhor, ou seja, se uma empresa tiver como foco apenas e to somente o lucro, est fadada a quebrar, isso mesmo, falir, pois o mercado est em constante ebulio e o teu concorrente est de olho na sua vulnerabilidade. Verificamos ainda que na misso, a empresa ou organizao, deve deixar claro quais os produtos e/ou servios que produz quem so seus clientes em potencial, ou seja, quem verdadeiramente o cliente da empresa, qual o mercado comprador e segmento de atuao da empresa.

1 Misso de RH das empresas pesquisadas.

1 Usiminas

A Usiminas, uma das maiores siderrgicas do Pas, busca, continuamente, a excelncia na produo e comercializao de aos planos, conquistando ndices de desempenho e prticas de padro mundial, sem perder de vista a dimenso social.

A misso da Gerncia de Recursos Humanos e Administrao da Usiminas :

- Assegurar, em conjunto com seus clientes internos, a atrao, reteno, desenvolvimento e motivao de empregados devidamente qualificados, orientando atitudinalmente e comprometidos com os objetivos estratgicos, operacionais, econmicos e financeiros da Usiminas. - Primar pela qualidade dos servios prestados pela efetiva adeso e prtica pessoal de seus integrantes em relao aos princpios e diretrizes da Usiminas enquanto empresa-cidad e, finalmente, melhorar a qualidade de vida de todos os empregados. Fonte: www.usiminas.com.br/secao/0,3381,1-1660,00.html 26/08 s 13h22min

Comentrios: Verificamos que a misso do RH da Usiminas ampla e abrangente, pois deixa claro que as decises de atrair, reter, desenvolver e motivar compete a todos, que devem estar comprometidos com os objetivos estratgicos da organizao, bem como zelar pela qualidade dos servios de acordo com os princpios e diretrizes da empresa, que se considera uma empresa-cidad.

2 Satipel

A Satipel a lder do mercado brasileiro de painis de MDP, com uma capacidade produtiva de um milho de m/ano.

Misso de RH

- Coordenar aes buscando capacitar, desenvolver e motivar os profissionais da empresa, visando promover o comprometimento de todos e a melhoria contnua do ambiente de trabalho para o alcance dos resultados da empresa. www.satipel.com.br/site/gestao_e_pessoas/missao_rh.asp - 26/08 s 16h32min

Comentrios: Estar alinhado para a busca de resultados organizacionais tendo como princpio o desenvolvimento do ser humano, o que deixa claro a misso da Satipel.

3 Merck Sharp & Dohme Brasil

Empresa multinacional da rea de materiais e medicamentos para a rede hospitalar, clinica e assemelhados.

Misso de RH

Oferecer aos funcionrios trabalho estimulante e oportunidades de desenvolvimento. http://www.msd-brazil.com/msdbrazil/corporate/about/br_working_at_merck.html - 27/08 s 20h17min

Comentrios: Verifica-se que o desenvolvimento da organizao est centrado nas pessoas que compe o quadro de colaboradores aptos ao crescimento pessoal e profissional.

4 Santander

O Santander um dos maiores bancos privados do Brasil, alm de lder no Estado de So Paulo. Tem como pilares de sua estratgia de crescimento a inovao, a capacidade comercial e o foco no cliente. Presente no Pas desde os anos 80, atuando no Varejo, incorporou uma srie de bancos ao longo dos ltimos dez anos, com operaes concentradas nas Regies Sul e Sudeste, principais mercados financeiros nacionais. A misso do RH do Santander :

"Recursos Humanos tem o objetivo de oferecer programas estruturados de formao e desenvolvimento para todos os funcionrios que buscam crescer na Instituio, a rea de DO (Desenvolvimento Organizacional) dispe ferramentas para que gestores acompanhem o desenvolvimento de sua equipe, realizando a Pesquisa de Clima Organizacional, um importante instrumento de diagnstico e gesto, que permite uma anlise interna de satisfao e grau de comprometimento dos funcionrios". Fonte: www.santander.com.br/intranet/portal - acesso 26/08/08

Comentrio: A empresa tem a preocupao com a valorizao e motivao dos funcionrios, enfatizando o trabalho do clima organizacional visando a melhoria da qualidade de vida.

5 Carbono

Para o Carbono, ser uma empresa especializada na distribuio e na elaborao de produtos qumicos, no significa somente realizar a sua atividade com competncia, gerar empregos e atender a todas as demandas legais que lhe so exigidas. estar acima de tudo, comprometida com todos os seus pblicos de relacionamento. Ao distribuir e fornecer produtos qumicos, que na composio com outras matriasprimas, participam ou esto de alguma maneira ligados ao cotidiano das pessoas, tais como maquiagens, embalagens de alimentos, tecidos e uma infinidade de outros produtos, a Carbono o faz com critrios de qualidade, de segurana e de responsabilidade scio-ambiental, objetivando sempre o bem estar comum.

A misso do RH Carbono, :

Dar suporte s operaes de negcios da empresa atravs de aes coordenadas entre as reas e buscar o desenvolvimento dos recursos humanos em harmonia com as necessidades, princpios e valores da organizao. http://www.carbono.com.br/site/pt-br/rh.aspx - 30/08 s 16h47min

Comentrios: Ser uma rea de suporte a toda e qualquer operao de negcio da empresa, bem como harmonizar o desenvolvimento dos colaboradores com a organizao.

6 Petrobrs

Em outubro de 1953, com a edio da Lei 2.004, a constituio da Petrobrs foi autorizada com o objetivo de executar as atividades do setor petrleo no Brasil em nome da Unio.

O Petrleo Brasileiro S/A - PETROBRS iniciou suas atividades com o acervo recebido do antigo Conselho Nacional do Petrleo (CNP), que manteve sua funo fiscalizadora sobre o setor. As operaes de explorao e produo de petrleo, bem como as demais atividades ligadas ao setor de petrleo, gs natural e derivados, exceo da distribuio atacadista e da revenda no varejo pelos postos de abastecimento, foram monoplio conduzido pela Petrobrs de 1954 a 1997. Durante esse perodo a Petrobrs tornou-se lder em comercializao de derivados no Pas, e graas ao seu desempenho a Companhia foi premiada em 1992 pela Offshore Technology Conference (OTC) (*), o mais importante prmio do setor, e posteriormente recebeu o prmio em 2001. Em 1997, o Brasil, atravs da Petrobrs, ingressou no seleto grupo de 16 pases que produz mais de 1milho de barris de leo por dia. Nesse mesmo ano, em 6 de agosto de 1997, o presidente Fernando Henrique Cardoso sancionou a Lei n 9.478, que abriu as atividades da indstria petrolfera no Brasil iniciativa privada. Em 2003, coincidindo com a comemorao dos seus 50 anos, a Petrobrs dobrou a sua produo diria de leo e gs natural ultrapassando a marca de 2 milhes de barris, no Brasil e no exterior. No dia 21 de abril de 2006, o Presidente Luiz Incio Lula da Silva deu incio produo da plataforma P-50, no Campo de Albacora Leste, na Bacia de Campos, o que permitiu ao Brasil atingir auto-suficincia em petrleo. Atualmente, a Companhia est presente em 27 pases. Em 2007, a Petrobrs foi classificada como a 7 maior empresa de petrleo do mundo com aes negociadas em bolsas de valores, de acordo com a Petroleum Intelligence Weekly (PIW), publicao que divulga anualmente o ranking das 50 maiores e mais importantes empresas de petrleo. A misso do RH da Petrobrs :

A misso da poltica de Recursos Humanos da Companhia tem como foco principal assegurar um sistema de gesto de RH que valorize o potencial humano e gere ambincia organizacional favorvel motivao das pessoas, levando-as a contriburem e se comprometerem com a excelncia do desempenho e dos resultados organizacionais. http://www2.petrobras.com.br/portugues/ads/ads_Petrobras.html 30/8 s 15h17min

Comentrios: A Petrobrs por ser uma empresa de alto ndice de periculosidade, o Recursos Humanos, tem implcito em sua Misso, assegurar a segurana de um ambiente capaz de proporcionar uma produo adequada a cada indivduo da organizao.

7 Hospital Ipiranga

O Hospital Ipiranga hoje um Hospital Geral em transio para Unidade Terciria que presta atendimento de Urgncia/Emergncia, Ambulatrio de Especialidades e Internaes.

A misso do RH do Hospital Ipiranga :

Ser uma rea estratgica junto administrao do Hospital Ipiranga, provendo-o de profissionais capacitados, administrando a vida funcional de cada um e buscando o desenvolvimento e valorizao dos seus recursos humanos. http://hospipiranga.com.br/recursosHumanos/index.asp - 30/08 s 15h53min.

Comentrios: Alm de propor a participao nas decises administrativas, visa o recrutamento de pessoas, capacitadas a lidar com a sade de seus clientes.

8 Sistema de Sade Me de Deus

O sistema de sade me de Deus mantm uma rede de hospitais e servios de sade sem fins lucrativos, de alta, mdia e baixa complexidade hospitalar, alm de programas de sade familiar comunitria. O Hospital Me de Deus uma das obras da Congregao das Irms Missionrias de So Carlos Borromeo-Scalabrinianas, que foi fundada em 25 de outubro de 1895, na Itlia, por Dom Joo Batista Scalabrini, Bispo de Piacenza. A AESC atribuiu ao Hospital Me de Deus, o papel de lder na conduo e no aperfeioamento das atividades de sade. A funo do hospital Me de Deus, como estabelecimento lder na rede de servios de sade, pode ser assim expressa: - Apoiar a AESC na gesto dos servios de sade prprios; - Transferir tecnologia rede de hospitais; - Levar qualidade de assistncia sade aos segmentos sociais menos favorecidos; - Contribuir para o aporte de conhecimentos tcnico-cientficos para as regies desprovidas deste recurso; - Servir de campo de estgio e formao para os demais hospitais do sistema.

Para ampliar a assistncia nas reas social e de sade, a AESC em parceria com a Secretaria Estadual de Sade desenvolve atendimento a trs regies consideradas carentes e prioritrias: - Litoral Norte; - Serra; - Grande Porto Alegre.

Para atender estas regies, a AESC ampliou sua capacidade para cinco hospitais, uma unidade mvel, uma unidade de assistncia mdico-ambulatorial e posto de atendimento ambulatorial denominado Centros Integrados de Sade - CIS.

Misso da rea de Recursos Humanos

"Promover o desenvolvimento das pessoas e da instituio, implementando aes que sustentem as estratgias e o modelo de gesto".

A rea de Recursos Humanos do Hospital Me de Deus desenvolve suas atividades em trs nveis de abrangncia: - Estratgico; - Interativo; - Administrativo.

RH Estratgico - Atuar no desenvolvimento de competncias ligadas ao negcio e s estratgias da empresa, buscando construir uma instituio de alto desempenho e socialmente responsvel. - Apoiar e facilitar os processos de mudana organizacional e de gesto de pessoas de modo a alavancar o crescimento e a perpetuidade do negcio. - Atrair e reter talentos com programas de reconhecimento e valorizao interna de modo a promover a satisfao pessoal e profissional.

RH Interativo

- Criar aes que ampliem o vnculo de seus colaboradores e familiares com a instituio, promovendo o crescimento profissional e a satisfao pessoal. - Reforar a importncia de todos os colaboradores na construo de um bom clima organizacional, bem como construir uma viso compartilhada de responsabilidade social. - Facilitar a comunicao interna entre a Instituio e os colaboradores com o intuito de aproximar, envolver e comprometer o pblico interno com a execuo da estratgia empresarial.

RH Administrativo - Proporcionar normas e polticas internas de recursos humanos que orientem a Instituio na prtica de procedimentos padres a todos os colaboradores. - Assegurar que as normas internas estejam adequadas aos acordos coletivos pertinentes Instituio, e que sejam praticados constantemente. - Atuar na gesto dos benefcios avaliando-os sempre quanto ao valor agregado empresa e aos colaboradores, de modo a promover a satisfao interna. Fonte: http://www.maededeus.com.br/institucional_rh_conteudo.asp?codconteudosub=13&menuau x=1&submenu=5 20/10/2008 s 10h23min.

Comentrios: Percebemos que alm de estar focada promoo e ao desenvolvimento das pessoas da organizao, est implcito em sua misso que agindo assim, estar tambm promovendo e desenvolvendo a instituio.

9 Rede Gazeta

A Rede Gazeta uma rede de televiso brasileira inaugurada em So Paulo, SP no dia 25 de janeiro de 1970 pela Fundao Csper Lbero. A Fundao Csper Lbero, h 63 Anos, uma instituio sem fins lucrativos que administra um vasto complexo de comunicaes. Sediado em So Paulo, rene, hoje, a TV Gazeta, a Rdio Gazeta AM/FM, o dirio esportivo eletrnico gazetaesportiva.net (antigo impresso A Gazeta Esportiva), a Gazeta Press, alm da Faculdade Csper Lbero (uma das melhores escolas de comunicao do pas). Misso de RH:

Na Rede Gazeta, o mais importante diferencial competitivo o resultado apresentado pelas pessoas que a integram. Pelas caractersticas dos negcios de comunicao, a direo da empresa tem a certeza de que a criatividade e a inovao so os principais impulsionadores dos resultados e da qualidade dos produtos e servios oferecidos ao mercado. Quem faz a diferena, portanto, so as pessoas. Por isso, temos a convico de que as pessoas so o melhor da Rede. A poltica de Recursos Humanos da Rede Gazeta foi elaborada em consonncia com a misso e os valores da empresa e tem como compromisso: Atrair talentos A Rede Gazeta admitir pessoas com as competncias requeridas para cada posio e demonstrar sua atratividade pela credibilidade dos seus veculos de comunicao e pelo conjunto das polticas e valores que pratica. Integrar pessoas A Rede Gazeta promover sempre a integrao de seus novos empregados nos primeiros dias de empresa, transmitindo-lhes a misso, o propsito estratgico, os valores, as polticas, os principais processos e as reas da empresa, facilitando sua adaptao ao novo ambiente de trabalho. Reter talentos A Rede Gazeta identificar a empregados-chave de cada processo e promover planos especficos de desenvolvimento de carreira. Treinar e desenvolver pessoas Os conhecimentos inerentes aos processos de trabalho, existentes ou modificados, sero providos pela Rede Gazeta aos seus empregados. O aprimoramento pessoal ser prioritariamente buscado atravs de esforos de autodesenvolvimento. Desenvolver para novos desafios A Rede Gazeta criar condies favorveis ao crescimento pessoal e profissional dos seus empregados, por intermdio do conhecimento de novas tecnologias e processos de trabalho. Gerir o desenvolvimento das pessoas O desempenho das pessoas ser avaliado de maneira objetiva, imparcial, adotando-se metodologia desenvolvida para tal, com o propsito de subsidiar aes de recompensa, desenvolvimento e orientao profissional. Remunerar as pessoas Na Rede Gazeta a remunerao e as recompensas estaro sempre relacionadas com o mercado e o desempenho das pessoas e equipes. A Rede Gazeta adotar, sempre que possvel, a mediana do mercado como referncia geral de comparao e atratividade, possibilitando, entretanto, evoluo pelo desempenho at o limite mximo de cada classe salarial. A

remunerao varivel ser adotada para estabelecer uma clara ligao entre estratgias e metas, desempenho e recompensa. Reconhecer e recompensar Os melhores desempenhos e atitudes profissionais de destaque sero reconhecidos e recompensados pela Rede Gazeta. Criar oportunidades de carreira A evoluo profissional na Rede Gazeta depender do desempenho e do desenvolvimento de cada empregado, da existncia de vagas (necessidades) e da plena adequao dos interessados aos requisitos do cargo pretendido. A Rede Gazeta procurar sempre obter um mix ideal entre a promoo interna e a contratao externa de talentos, para manter-se competitiva no mercado e promover uma cultura interna de permanente crescimento. Cuidar das pessoas A Rede Gazeta proporcionar plenas condies de sade, de segurana, de conforto e de satisfao no ambiente de trabalho como premissas para dedicao e a realizao pessoal e profissional dos empregados e manuteno de um bom ambiente de trabalho. Respeitar as pessoas A Rede Gazeta exigir sempre um tratamento digno e respeitoso das pessoas em todas as circunstncias, sejam elas clientes, colaboradores, dirigentes, fornecedores ou qualquer tipo de agente com a qual a empresa se relacione. Modernizar processos de RH A Rede Gazeta ir prospectar e utilizar plenamente os recursos de tecnologia disponveis no mercado para facilitar os fluxos dos processos de RH e para permitir que as pessoas tenham acesso mais rpidas e confiveis aos dados e informaes disponveis. Comemorar sucessos Integrao A Rede Gazeta promover eventos e aes comemorativas sempre que houver fatos notveis, premiao, reconhecimento pblico, resultados espetaculares, individuais ou coletivos, e tambm nos casos de confraternizao para compartilhar alegrias que estimulem o congraamento e a integrao entre as pessoas. Estimular autodesenvolvimento Na Rede Gazeta, o aprimoramento pessoal ser buscado, prioritariamente, pelos prprios empregados atravs do autodesenvolvimento. A Rede Gazeta apoiar as iniciativas dos empregados que tenham sintonia e perspectivas claras e imediatas de aproveitamento na empresa. Desenvolver os gestores

A Rede Gazeta adotar uma postura diferenciada e atenta de atualizao, integrao e desenvolvimento de seus gestores, de acordo com as competncias requeridas e os desafios de cada instante da organizao. Informar pessoas A Rede Gazeta manter o dinamismo dos seus canais de comunicao com os empregados. Ouvir pessoas A Rede Gazeta ter canais livres para as pessoas expressarem crticas, sugestes, elogios ou idias de forma construtiva e responsvel. Comparar produtividade A Rede Gazeta buscar comparar com empresas similares a produtividade e qualificao de sua fora de trabalho e as prticas de RH do mercado. Manter, para tanto, sistema de acompanhamento permanente sob responsabilidade da rea de Recursos Humanos. http://gazetaonline.globo.com/redegazeta/gestaodepessoas/gestaodepessoas.php 30/08 s 14h22 Comentrios: Ao analisar a misso de RH da Rede Gazetas, verificam que a mesma optou por assumir um compromisso para com o seu colaborador e relacionou uma srie de itens, descrevendo a sua responsabilidade para cada um destes. O compromisso assumido extenso e abrangente e a sua realizao, depende, em grande parte do prprio colaborador.

10 Zambon Laboratrios Farmacuticos Ltda

O Grupo Zambon uma companhia farmacutica multinacional presente em 19 pases, operando na Europa, Amricas e na sia. Toda sua experincia e conhecimento so aplicados com prioridade absoluta s reas teraputicas onde o nome Zambon se faz presente. nfase constante em inovao o fator chave da estratgia do grupo, que tem como umas de suas metas tornar-se uma fonte fidedigna de orientao para todos os pacientes e especialistas em sade. A rea farmacutica est dividida em trs "Centros de Excelncia", cada um com a responsabilidade de definir, desenvolver e implementar as estratgias globais em trs reas teraputicas: - Respiratria; - Sade Feminina;

- Doenas Crnicas e Dor. O Zambon est comprometido com o desenvolvimento de pesquisa e tecnologia e possui um plano de ao junto s principais universidades internacionais e centros de pesquisa.

Misso do Recurso Humano Integrar e interagir o capital humano aos objetivos organizacionais, promovendo desempenho diferenciado, por meio de aes de desenvolvimento e reconhecimento pessoal. Fonte: http://www.zambon.com.br/rh/rh.asp - 22/10/2008 s 13h00

Comentrios: Ao analisarmos a misso de Recursos Humanos da Zambon Laboratrios Farmacuticos, verificamos que o mesmo tem como diferencial as pessoas que atuam em seu quadro de colaboradores.

CONCLUSO

Diante do acima exposto, conclumos que alm de ser o registro de nascimento da empresa ou organizao, a misso deve constar o porque e para que a empresa existe. E se ganhar dinheiro no o objetivo principal, e sim uma decorrncia, conclumos que este resultado, ou seja, o lucro o resultado da produo de produtos e/ou servios de qualidade que tem o poder de satisfazer muito alm das necessidades de seus clientes, e para que isto seja possvel, a misso de recursos humanos deve estar, alm de alinhada com a misso da empresa ou organizao, voltada para o desenvolvimento e o reconhecimento do seres humanos em um ambiente de alto nvel de motivao, com constantes desafios e com colaboradores engajados na busca dos objetivos pessoais e organizacionais, pois conforme Chiavenato (1999), a moderna gesto de pessoas, no pode ficar distanciada da misso da organizao, pois esta facilita a identificao dos valores que a organizao acredita. Quando analisamos a misso de Recursos Humanos das empresas acima, verificamos que na sua maioria, estas buscam colocar em suas misses, no apenas a resposta da sua existncia, mas vo muito mais alm, embutem seus valores, crenas e objetivos, deixando claro qual deve ser a estratgia a ser seguida pelo RH, indicando o caminho a ser seguido pelos colaboradores, j que a misso funciona como o propsito orientador para as atividades da organizao e para aglutinar esforos de seus membros Chiavenato (1999). CAPTULO II

ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO DE RECURSOS HUMANOS

O novo contexto dos negcios est impondo fortes presses e novas demandas e desafios para as organizaes. Principalmente para sua administrao Chiavenato ( 2004:18)

Tudo que ocorre do lado de fora da empresa tambm interessa aos administradores. lgico que, o que acontece no interior da organizao, tambm faz muita diferena, porque possivelmente ser reflexo do que ocorre l fora. Acreditamos que o sucesso de uma empresa depende diretamente da sua atuao internamente. Todavia, isso no ocorre de forma isolada, pois o ambiente externo extremamente importante em todo o contexto na qual a empresa est inserida, e estar atento s mudanas que nele acontecem, essencial para o Administrador. necessrio que as empresas se atentem para o Ambiente Externo. As oportunidade e ameaas devem ser identificadas e analisadas para futuras decises, at mesmo na mudana de direo da organizao. Imagine, por exemplo, que voc h alguns anos atrs tivesse uma escola de datilografia. O que seria de voc hoje? Possivelmente, nada! O que voc deveria ter feito ento naquele momento? Mudar os rumos do seu negcio. Que tal uma escola de digitao? Ou uma escola de informtica? Esse um exemplo simples e bsico, mas conhecemos inmeros casos de insucesso, porque administradores no enxergaram outras oportunidades no mercado para valorizar o seu negcio, ou simplesmente no conseguiram enxergar ameaas rondando a sua empresa, pois no sabiam que do lado de fora da empresa existe vida, existem situaes incontrolveis, como poltica, economia, leis, etc. Entendemos ser de altssima importncia entender o Ambiente Externo, mas tambm devemos entender que muitas vezes no h como control-lo, e nesta hora que o planejamento uma das ferramentas mais eficazes da Administrao, pois com ele, as intempries podem ser monitoradas ou pelo menos, abrandadas. Voc no pode proibir a chuva de cair, mas pode se precaver saindo de casa com um guarda-chuva. mais ou menos assim que deve agir o Administrador. Ler, estudar, entender e compreender o meio no qual est inserido sua empresa, evitando surpresas desagradveis, que podem at mesmo lev-la falncia. Para quem ainda tem dvidas, vai uma dica. Comece a ler mais jornais e revistas no somente na rea que voc atua, mas em outras tambm. De repente, o mercado em que voc est pode estar saturado e voc nem percebeu. Que tal dar uma olhada pela janela de sua empresa e enxergar o ambiente externo da forma que ele deve ser visto.

1 Interferncia Sindical

A empresa deve se preocupar com a paz social, obtida de um maior entendimento entre o capital e o trabalho RIBEIRO, 2005:127

Por fora da Constituio, todo e qualquer acordo ou conveno, tem que ter a participao dos sindicatos, desta forma, faz-se necessrio o RH conquistar e manter uma relao harmoniosa com os mesmos, sendo pr-ativos, se antecipando s informaes junto aos sindicatos, participando de reunies que possam surtir em decises que venham a afetar a empresa, bem como saber das ramificaes do sindicato, dentro da organizao.

1 Sistemas de organizao Sindical

Entendemos que a organizao sindical pode ter vrias formas estruturais dependendo, mas no Brasil, formalmente, foram testadas 2 (duas) formas de organizao sindical: a Pluralidade e a Unicidade Sindical. Percebemos que numa e noutra forma de organizao existem vantagens e desvantagens, dependendo do contexto em que se inserem. No existe forma ideal: o que existem so formas ideais para realidades especficas. Mas, o que fica claro que sempre que se tenta copiar as receitas que deram certo em outros pases, corre-se o risco de fracassar, pois a realidade conjuntural e cultural de um pas exige que se estruturem sistemas adequados s mais diferentes caractersticas da sociedade para a qual se destinam.

2.1.1.1 Unicidade Sindical

Presente no Brasil desde a Constituio Federal de 1937 o sistema sindical unitrio, tambm chamado de Unicidade Sindical, a forma prevista na legislao para a organizao dos Sindicatos. De acordo com este sistema de organizao, somente possvel uma entidade sindical por categoria para uma mesma base territorial. A base territorial mnima o Municpio. Nenhum Sindicato poderia ter base territorial menor que um Municpio, mas pode ter base em mais de um Municpio, um Estado inteiro e at mesmo pode ter base nacional. A representao exercida pelas entidades sindicais compulsria, ou seja, mesmo no optando, o trabalhador de determinada categoria necessita das entidades sindicais e afetado por suas decises, independentemente de sua efetiva participao ou mesmo filiao ao respectivo Sindicato.

O trabalhador representado pelo Sindicato de sua categoria, sem que haja uma "outorga de poderes" para o exerccio dessa representao, o mesmo acontecendo com o nus de manuteno: o Imposto Sindical compulsrio e independe de filiao entidade sindical. O sistema unitrio prev uma Pirmide Sindical, onde a representao dos trabalhadores organizada mediante entidades de graus diferentes: Primeiro Grau - Sindicatos. Segundo Grau - Federaes. Terceiro Grau - Confederaes. Percebemos que no sistema unitrio no h espao para Centrais Sindicais. As Centrais Sindicais, dentro do sistema unitrio, so mais organismos de respaldo poltico do que propriamente respaldo jurdico. O sistema unitrio estabelece cortes setoriais na estrutura sindical, e esta a grande desvantagem deste sistema de organizao, pois se perde a perspectiva formal de unificao enquanto Classe Trabalhadora. No existe, na estrutura formal do sistema unitrio, nenhum organismo de trabalhadores que rena todos os Sindicatos. Esta tarefa cabe ao Estado, como o grande controlador do Movimento Social. Esta idia vem da poca Vargas, quando no se admitia qualquer tipo de organizao social fora do controle do Estado, e cabe lembrar que a estrutura sindical brasileira foi desenhada na poca do governo Getlio Vargas. O topo da pirmide, no sistema unitrio, caberia ao Estado que, exercendo seu "Poder de Imprio", exerceria o controle sobre o correto funcionamento do sistema, para garantir a legalidade. Esta tarefa se expressa na funo de registro obrigatrio, na famosa "Carta Sindical", no poder de cassao da Carta Sindical, no poder de destituir diretorias e nomear juntas governativas, prticas, muito exercidas no perodo da ditadura militar brasileira.

2.1.1.2 Pluralidade Sindical

A diferena fundamental do sistema de pluralidade sindical est na possibilidade de existir mais de uma entidade sindical numa mesma base territorial e at mesmo numa mesma categoria. A pluralidade sindical considerada fundamental para a implantao do Contrato Coletivo de Trabalho, por isso vem sendo debatido com nfase, nos ltimos tempos. Este modelo de organizao do Movimento Sindical baseia-se na idia de que os trabalhadores devem assumir sua entidade representativa, sem nenhum mecanismo compulsrio de representao. Neste sistema possvel o chamado "Sindicato por empresa".

A experincia de adoo deste sistema de organizao sindical no Brasil, ocorreu na Constituio Federal de 1934 (Art.120). O resultado foi to desastroso que foi mudado o sistema 3 anos depois, na Constituio de 1937. O maior problema foram criaes de inmeros "Sindicatos Fantasmas", criados por interessados em se eleger Deputado Federal: isto aconteceu porque a mesma CF de 1934, em seu Art. 23, previa que, para ser candidato a Deputado Federal deveria haver a indicao de uma entidade civil organizada. Neste contexto os pretendentes candidatura ao cargo eletivo "criavam" um Sindicato que pudesse exercer esta indicao. Ganha fora discusso da adoo do sistema sindical pluralista aps a Conveno 87 da Organizao Internacional do Trabalho (OIT), organismo ligado Organizao das Naes Unidas (ONU). A Conveno 87 da OIT prev a liberdade de organizao dos trabalhadores, e a interpretao dominante considera restrio a esta liberdade a determinao de territorialidade e a proibio da coexistncia de duas entidades sindicais para uma mesma base.

2.1.1.3 A Constituio de 1988 e os Sindicatos

A partir da promulgao da Constituio de 1988, nossa Carta Maior, o sindicalismo brasileiro ganhou maior liberdade, sendo vedada ao Estado interferir na organizao e na administrao sindical, ressalvado o registro no rgo competente (art. 8, I da CF/88). Por outro lado, a mesma Carta, em seguida, enumera uma srie de restries, que devem ser obrigatoriamente observadas pelo movimento sindical brasileiro. Dentre elas, destaque-se as principais e inarredveis condies a que se submete a organizao sindical no Brasil, estampadas, todas, no art. 8, II da CF/88, quais sejam: a unicidade sindical, a sindicalizao por categoria e base territorial mnima.

Art. 8 - livre a associao profissional ou sindical, observado o seguinte: ............................................................... II - vedada a criao de mais de uma organizao sindical, em qualquer grau, representativa de categoria profissional ou econmica, na mesma base territorial, que ser definida pelo trabalhadores ou empregadores interessados, no podendo ser inferior rea de um Municpio (grifamos).

Elas representam as pilastras sustentadoras do sistema de criao e organizao dos sindicatos ptrios e a sua inobservncia acarreta o no enquadramento da entidade infratora, no sendo esta reconhecida como sindicato.

Ressalte-se que o texto do artigo faz-se presumir a mais absoluta liberdade sindical, que retaliada logo aps pelos incisos, especialmente o supra transcrito, entrando em choque com o entendimento da prpria OIT. Notamos que existe uma grande contradio que a Carta de 88 institui no ordenamento jurdico ptrio, ao tratar da matria, onde, se de um lado ao Estado est proibida a interveno na organizao sindical; de outro, so impostos grandes obstculos ao seu livre desenvolvimento, atravs das restries constitucionais ao norte referidas.

5 Favorvel

Ressaltamos a importncia dessa restrita liberdade que alcanaram os sindicatos brasileiros a partir da nova ordem constitucional. Se certo que ainda no atingimos o patamar ideal, que seria o da total e irrestrita liberdade de organizao e, principalmente atuao das entidades sindicais, no se justificando mais a existncia de amarras normativas que prendam o sindicalismo brasileiro ao nvel em que hoje se encontra; pelo menos, no que se relaciona ao regramento constitucional anterior, em que ainda prevalecia o reconhecimento discricionrio das entidades sindicais pelo Ministro do Trabalho, demos um grande passo, conquistando essa pequena margem de liberdade.

6 Desfavorvel

O lado desfavorvel que os sindicatos esto, cada vez mais, se especializando, se transformando em mquinas corporativas, com alta eficincia na captao de dinheiro dos trabalhadores e das empresas.

2 Governo

1 Desfavorvel

Segundo a Wikipedia, o governo usualmente utilizado para designar a instncia mxima de administrao executiva, geralmente reconhecida como a liderana de um Estado ou uma nao. Normalmente chama-se o governo ao conjunto dos dirigentes executivos do Estado. Diante do exposto, entendemos que o Governo, o rgo de soberania da Repblica Federativa do Brasil, ou seja, o rgo superior da administrao pblica e tem como objetivo a conduo da poltica geral do Pas.

2 Funes do Governo

O Governo tem funes polticas, legislativas e administrativas, isto , entre outras coisas, negociar com outros Estados ou organizaes internacionais, propor leis, estudar problemas e decidir sobre eles, fazer regulamentos tcnicos para que as leis possam ser cumpridas, decidir onde se gasta o dinheiro pblico, tomar decises administrativas para o bem comum, de acordo com as leis.

3 Vantagens

Acreditamos que o Governo se traduz em vantagens para as empresas, quando o mesmo transforma a sua capacidade de investimento, em uma das chaves para melhorar o relacionamento entre empresas e governo, com vistas ao crescimento de uma Nao, pois proporciona o desenvolvimento e a integrao de diversos projetos de pesquisa de todas as regies do Pas. Quando o governo define claramente em suas polticas, o investimento em inovao e tecnologia, para as empresas, o pas tem um retorno.

4 Desvantagens

Sabemos que toda empresa desenvolve suas atividades e quer receber por estas atividades, e se o governo no tiver bem definido sua poltica voltada para estas, dificilmente entraro numa empreitada que pode vir a dar errado. Esta falta de clareza pode acabar por aumentar ou criar novos impostos e achamos ser este o grande entrave, a falta de uma poltica do governo voltada para o conglomerado empresarial de todas as reas.

3 Sociedade

1 Conceito de Sociedade

Segundo a Wikipedia, uma sociedade um grupo de indivduos que formam um sistema semi-aberto, no qual a maior parte das interaes feita com outros indivduos pertencentes ao mesmo grupo. Uma sociedade uma rede de relacionamentos entre pessoas. Uma

sociedade uma comunidade interdependente. O significado geral de sociedade refere-se simplesmente a um grupo de pessoas vivendo juntas numa comunidade organizada. A origem da palavra sociedade vem do latim societas, uma "associao amistosa com outros". Societas derivado de socius, que significa "companheiro", e assim o significado de sociedade intimamente relacionado quilo que social. Est implcito no significado de sociedade que seus membros compartilham interesse ou preocupao mtuas sobre um objetivo comum. Como tal, sociedade muitas vezes usado como sinnimo para o coletivo de cidados de um pas governados por instituies nacionais que lidam com o bem-estar cvico.

1 As Empresas e a Sociedade

Os governantes brasileiros, em seu discurso bem como na maioria de suas prticas, tem buscado uma convivncia de pura harmonia com as empresas, e desta forma a sociedade brasileira tem deixado para o passado os ressentimentos contra o governo e contra as empresas. O empregado, cada vez mais, tem assumido uma postura mais conformista, evitando assim, o confronto na busca de melhorias salariais e de condies de trabalho. Esta atitude do governo para com as empresas tem levado as significativas e profundas alteraes no contrato social, e assim, cria-se uma grande expectativa sobre essas empresas para que no deixem de cumprir seu papel perante a sociedade, pois estas empresas esto tendo reconhecimento social e conseguem atrair os jovens talentosos e que por isso criam capacidade de renovar-se constantemente. O lado negativo desta relao o que mostra as nossas fontes de notcias, alto ndice de corrupo, criminalidade e conflitos por terras, por poder, o que faz com que os nossos governantes deixem de lado os planos de saneamento bsico tais como: sade, gua, esgoto, luz, e habitao popular, ou seja, no existe um programa de distribuio de renda e este com certeza, haver de refletir na vida dos empregados e das empresas.

2 Vantagens

Acreditamos que um dos pilares da sociedade Brasileira tm sido a democracia, e esta a nossa grande vantagem, pois a democracia internalizada no pas, tem nos dado plena condio de organizao onde existe o respeito ao ser humano de todos os nveis e classes sociais, o desenvolvimento de suas potencialidades individuais, e a prosperidade material e a justia social. E quando falamos de democracia, sabemos que ela no um mtodo para conduzir os melhores ao poder, mas para impedir que os piores l permaneam. A superioridade do

regime democrtico vem de cinco atributos: a separao dos poderes, a liberdade de opinio, o rodzio de lideranas, o voto e a oposio.

3 Desvantagens

Verificamos que um dos maiores dilemas da sociedade a necessidade de interveno do governo para corrigir as falhas geradas pelo mercado. Sabemos ainda que para o bom funcionamento da sociedade, se faz necessrio pr fim s imperfeies de seus membros, e s diferenas individuais, pois por ser o homem um ser imperfeito, imperfeitas so, e sempre sero, todas as instituies humanas. Precisamos apenas estar atentos para esta interveno no venha gerar falha maior do que aquela que pretende corrigir.

5 Meio Ambiente

1 Conceito de Meio Ambiente

Segundo a Wikipedia, meio ambiente o conjunto de foras e condies que cercam e influenciam os seres vivos e as coisas em geral. Os constituintes do meio ambiente compreendem fatores abiticos, como o clima, a iluminao, a presso, o teor de oxignio, e biticos, como as condies de alimentao, modo de vida em sociedade e para o homem, educao, companhia, sade e outros, desta forma entedemos que meio ambiente o conjunto de condies, leis, influncias e infra-estrutura de ordem fsica, qumica e biolgica, que permite, abriga e rege a vida em todas as suas formas.

2 As Empresas e o Meio Ambiente

Por meio ambiente entende-se pessoas - sua qualidade de vida e particularidades assim como a natureza - fauna, flora, recursos naturais o equilbrio ecolgico. Durante todo o tempo conduzimos nossos negcios de modo a proteger a sade e a segurana pblica, de nossos empregados e do ambiente MERIAL BRASIL - empresa.

As relaes harmoniosas acima citadas esto fazendo com que as empresas, tenham recursos para corrigir possveis situaes de agresso ao meio ambiente, e o que j se v nos dias de hoje, que as grandes corporaes, procuram atuar no sentido de preservao do meio ambiente, desta forma se tornam menos expostas aos rgos de fiscalizao do governo

e da sociedade. Desfavorvel ainda o total descontrole, tanto da sociedade, como do governo com relao ao roubo de nosso patrimnio amaznico, que muitas vezes feito por ONGs (Organizaes No Governamentais), que recebem autorizao para atuarem na rea social, e no passam de fachada para a atuao de marginais. Estamos em tempos de mudanas, e os empresrios esto descobrindo que as empresas so importantes agentes de promoo do desenvolvimento econmico de um pas, assim como de seu avano tecnolgico. Estas possuem grande capacidade criadora e de gerao de recursos, num contexto onde o bem estar comum depende cada vez mais de uma ao cooperativa e integrada de todos os setores da economia e que faz parte de um processo de desenvolvimento que tem por objetivo a preservao do meio ambiente e a promoo dos direitos humanos. O conceito de responsabilidade social bastante amplo, referindo-se tica como principal balizadora das aes e das relaes com os diversos segmentos com os quais as empresas interagem, acionistas, funcionrios, consumidores, rede de fornecedores, meio ambiente, governo, mercado e comunidade. Assim, a questo da responsabilidade social empresarial diz respeito postura legal da empresa, prtica filantrpica por ela exercida ou ao apoio dado comunidade, significando, dessa forma, uma mudana de atitude voltada para uma perspectiva de gesto empresarial com foco na qualidade dessas relaes e na gerao de valor para todos. Ao adicionar s suas competncias bsicas um comportamento tico e socialmente responsvel, as empresas adquirem o respeito das pessoas e comunidades que sofreram o impacto de suas atividades, sendo assim, gratificadas com o reconhecimento por parte de seus consumidores e com o engajamento de seus colaboradores, fatores esses cruciais para conquistar vantagem competitiva e sucesso empresarial. Conjuntamente, a responsabilidade empresarial como estratgia de gesto contribui para a construo de uma sociedade mais justa, prspera e onde a preservao ambiental , acima de tudo, um dever de todos. Dessa forma, a questo da responsabilidade empresarial frente ao meio ambiente centrada na anlise de como as empresas interagem com o meio em que estas habitam e praticam suas atividades. Tal atuao que ir definir a tomada de decises por parte da empresa, a definio de sua estratgia de gesto, se esta ir respeitar ou no a legislao ambiental vigente e quais os ganhos e perdas da advindos (como, por exemplo, perda de competitividade e mercado externo).

3 Vantagens

Percebemos que a manuteno de uma poltica de responsabilidade social com relao ao meio ambiente tem sido vantajosa para as empresas e sociedade como um todo, na medida em que, para a sociedade esta poltica garante a preservao ambiental, a melhoria da qualidade de vida, reduo dos efeitos das mudanas climticas globais, etc., e para as empresas acaba por gerar novas oportunidades de negcios, um marketing social bastante

favorvel, e ganhos de competitividade atravs da certificao ambiental que a diferenciar positivamente de sua concorrente, tudo isso gerando um maior lucro.

4 Desvantagens

Quando a empresa deixa de inserir em seu planejamento estratgico os cuidados para com o meio ambiente, com certeza haver uma grande e significativa perda de competitividade tanto no mercado interno quanto no mercado externo, pois o respeito ao meio ambiente tem sido fator determinando para a atuao e permanncia da empresa no mercado. Maior dificuldade se encontra quando existe a necessidade de buscar por Leis e Normas que regulamentam a atuao de determinadas empresas, pois as leis e Normas existentes no Brasil, ainda carecem de interpretaes que muitas vezes podem ser errneas e levar as empresas a erros incorrigveis ao meio ambiente.

6 Concorrncia

1 Conceito de Concorrncia

No mbito da economia a concorrncia uma situao em que agentes econmicos competem entre si para alcanar um objetivo. Nessas condies, os preos de mercado formam-se perfeitamente segundo a correo entre oferta e procura, sem interferncia predominante de compradores ou vendedores isolados. Os capitais podem ento, circular livremente entre os vrios ramos e setores, transferindo-se dos menos rentveis para os mais rentveis em cada conjuntura econmica. O mercado livre constitui a situao ideal para a distribuio mais eficaz dos bens entre as empresas e os consumidores.

2 As Empresas e a Concorrncia

Como meros espectadores, eternos aprendizes, mas em breve participantes, das transformaes que esto ocorrendo no mago das organizaes, ampliamos nossa viso sobre o real significado da palavra concorrncia, j conseguimos identificar uma srie de valores que podem represent-la e que no se limitam to somente s entidades similares que disputam os mesmos mercados. Na verdade seu verdadeiro significado tudo que pode afetar o rumo esperado das nossas atividades. Comeando pelo no desenvolvimento de um clima

interno que favorea as relaes humanas em prol de uma conduo equilibrada dos objetivos e as tticas para a execuo dos negcios. Verificamos ainda que quanto mais maduro for o mercado, mais vizinhos indesejveis e mais ritmo necessrio, tanto para produo do novo, como na habilidade para identificao e ao frente ao que vale ou no dos outros. Somos conscientes das lutas que as empresas enfrentam em seu quotidiano, e de que todas estas lutas esbarram por adversrios e um interesse natural pela vitria, pelo lugar mais alto do podium, o que faz falta muitas vezes a incluso de uma conscincia tica nos princpios e mtodos adotados diante das disputas diretas por interesses comuns. Valores ticos que por muitos so esquecidos, mas que quando aplicados amenizam retaliaes e riscos de quebra de imagem, no s relacionadas por quem sofre a ao, mas tambm por uma condio perceptiva por parte daqueles que buscam diferenciais para efetuar sua opo de escolha e consumo, os seus clientes. Ainda nos falta muito, mas j foi dada a largada, o mercado j est a oferecer mo de obra mais qualificada e de elevado padro, o que d mais tranqilidade para as empresas.

3 Vantagens

Com a abertura de mercado no ento governo Collor, fez com que as empresas brasileiras, se adequassem para concorrer com as empresas que estavam chegando ao pas. Esta adequao passou por diversas fases, como rever toda linha de produo, tipo de produto, tipo de mercado e em especial qualidade do produto e forma de atendimento e participao do cliente na definio de planejamento ttico operacional da empresa. Acreditamos que a vantagem de haver concorrncia seja esta, possibilitar ao consumidor poder analisar entre um produto e outro similar, ter o poder de escolher e por muitas vezes interferir na produo deste produto. No podemos negar que a concorrncia no mercado tenha exercido uma funo central e fundamental na qualidade e na expanso do sistema de produo brasileiro, contribuindo para a gerao e acumulao de riquezas materiais, estimulando e fortalecendo as aspiraes da sociedade como um todo.

4 Desvantagens

Acreditamos que uma das principais desvantagens a falta de Leis e Normas que possam colocar em igualdade de condies de competir no mercado brasileiro, s empresas nacionais e as demais, que muitas vezes utilizam subsdios de governos, bem como de mo de obra

escrava e/ou barata. Outro fator relevante est sendo o alto ndice de rotatividade vivido pelas empresas brasileiras, pois estes profissionais mais qualificados, considerados de alto padro, esto sendo muito disputados e conquistados por empresas cujo departamento de recursos humanos consegue oferecer ao profissional um ambiente desafiador, com tecnologia atualizada, bons pacotes de remunerao, benefcios e plano de carreira.

7 Salrios

1 Conceito de Salrio

Salrio ou remunerao o conjunto de vantagens habitualmente atribudas aos empregados, em contraprestao de servios ao empregador, em quantia suficiente para satisfazer as necessidades prprias e da famlia. Segundo alguns juristas, a diferena entre os termos salrio e remunerao, est no fato do primeiro dizer respeito apenas ao pagamento em dinheiro, e o segundo engloba tambm as utilidades, ou benefcios, como alimentao, moradia, vesturio, e outras prestaes in natura. Segundo legislao brasileira, salrio o valor pago como contraprestao dos servios prestados pelo empregado, enquanto remunerao engloba este, mais outras vantagens a ttulo de gratificao ou adicionais. Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Salrio.

2 As Empresas e os Salrios

Com j foi dito anteriormente, as relaes de e no trabalho esto mudando muito e a forma de remunerar o trabalho tem evoludo tambm, hoje os empresas e os seus RHs tem ampla liberdade para estabelecerem programas de incentivos, fazendo com que o salrio real do trabalhar aumente sensivelmente. Percebemos que as novas geraes, esto mais bem preparadas, so em menor nmero e entram no mercado de trabalho num perodo mais prspero, com melhores chances de terem uma remunerao, mas condizente. Mas ainda temos muito avanar, pois o Brasil ainda continua a oferecer mo de obra barata, com salrios que ainda no saram dos patamares praticados no final do sculo XX.

3 Vantagens

Para os assalariados, de todos os nveis hierrquicos, podemos entender como vantagem o fato de haver segurana e garantia de recebimento do que foi acordado em contrato conforme rege a Consolidao das Leis do Trabalho, e que este atenda ao mnimo de suas necessidades bsicas de sobrevivncia.

4 Desvantagens

Podemos citar como desvantagem o fato de ainda estarmos atrelados a sindicatos que muitas vezes impedem a negociao salarial direta entre empregado e empregador, e sabemos que este fato se origina na falta de clareza nas Leis Trabalhistas no Brasil.

8 Benefcios

1 Conceito de Benefcios

Benefcios so facilidades, servios, convenincias e vantagens oferecidas pela organizao aos seus participantes. So recompensas e suas origens so recentes. Quanto a sua exigncia, podem ser legais ou espontneas; quanto a sua natureza, podem ser monetrias ou no monetrias; quanto a seus objetivos, podem ser assistenciais, recreativos ou supletivos.

2 As Empresas e os Benefcios

A implementao de alguns benefcios tais como: Alimentao; Creche e seus equivalentes; Educao; Financeiros; Lazer; Sade, Medicina Assistencial; Previdncia complementar; Seguros; Transporte e Facilidades proporcionam um impacto positivo na qualidade de vida no quadro de profissionais e com certeza nos resultados da empresa. Mas devemos levar em considerao que nem sempre o pacote convencional de benefcios que a empresa oferece adequado ao funcionrio, da cabe ao Departamento de Recursos Humanos verificar a caracterstica mais positiva dos benefcios flexveis.

3 Benefcios Flexveis

Os benefcios flexveis consistem na concesso de um conjunto de benefcios que tm como princpio o reconhecimento das necessidades de cada indivduo, considerando o grupo familiar que ele se insere. Alinha-se com os padres de mercado, o efetivo controle de custos, a busca do comprometimento dos empregados com o processo de gesto e a elevao de seu grau de satisfao. BOOG, et all, 2002:398.

A opo por um programa de benefcios flexveis para funcionrios precisa ser muito bem estudado antes de sua implementao sob pena de a empresa enfrentar problemas legais, por exemplo, se um desses benefcios extinto depois de implementado, o funcionrio pode pedir que seja incorporado ao salrio. Tambm preciso ter o cuidado de fazer com que assinem documentos para que no haja problemas em possveis processos trabalhistas.

4 Vantagens

Os benefcios flexveis, alm de serem mais uma ferramenta para a motivao dos funcionrios, so vantajosos tanto para a empresa, que consegue satisfazer e atender com melhor qualidade seus colaboradores sem aumento de custos, como para o funcionrio, que opta por benefcios mais teis para o seu dia-a-dia.

5 Desvantagens

O conceito de benefcios flexveis nasceu na dcada de 70 nos EUA, onde a maioria das empresas j emprega o sistema. O receio em torno do modelo surgiu quando algumas multinacionais resolveram aplic-lo no Brasil sem prvias adaptaes na legislao nacional, o que gerou processos trabalhistas. Mesmo diante dessas barreiras, o sistema tem ganhado muitos adeptos.

9 Programa de Participao nos Resultados

A participao dos empregados nos lucros ou resultados das empresas est prevista na Constituio Federal de 1988, no art. 7, inciso XI do captulo II que trata dos Direitos Sociais. No entanto, a regulamentao dessa previso carecia de uma Lei Federal, o que veio a ocorrer apenas em 19 de dezembro de 2000, atravs da Lei n 10.101, at ento o tema era regulado por Medida Provisria. O objetivo dessa Lei, conforme seu art. 1 o de regular a participao dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa como instrumento de integrao entre o capital e o trabalho e como incentivo produtividade.

1 Conceito de Programa de Participao nos Resultados

O PPR um programa ou conjunto de metas com o objetivo de incentivar e motivar todos os colaboradores da empresa a trabalhar na busca contnua de resultados prestabelecidos.

2 Objetivos

Os objetivos de um programa de participao nos lucros ou resultados so o aumento da produtividade, a melhoria da qualidade, a reduo de custos, aumento da motivao e satisfao dos empregados, integrao e melhor comunicao entre os nveis hierrquicos, desenvolvimento do esprito de equipe, como forma de aumentar ou melhorar a rentabilidade da empresa, possibilitando ao empregado, atravs da sua participao efetiva, uma remunerao adicional pelo cumprimento das metas pr-estabelecidas.

3 Vantagens

Segundo Rosa (2000), as principais vantagens do programa de participao nos lucros so: Se houver prejuzo, no haver pagamento da participao e desta maneira, a empresa no ser onerada; o programa motiva a unio de esforos; alivia as presses sobre departamentos ou unidades, pois a meta para toda a empresa; o programa aumenta a exigncia, por parte dos empregados, de melhorias dos sistemas da empresa; o programa melhora a qualidade, e reduz custos.

4 Desvantagens

Por outro lado, as principais desvantagens do programa de participao nos lucros so (Rosa, 2000): a anlise dos demonstrativos financeiros, dos quais se extrai o lucro, complexa, exigindo treinamento e conhecimentos especficos dos empregados; essa dificuldade de compreenso pode levar falta de credibilidade e transparncia do programa; o programa exige que a empresa exponha dados que os empresrios nem sempre esto dispostos a revelar, por consider-los confidenciais; os empregados podem se sentir desmotivados, se acharem que os pagamentos foram insuficientes ou se acharem que o resultado apresentado pela empresa est incorreto; os demonstrativos so elaborados de acordo com o regime de

competncia. O resultado positivo no demonstrativo pode no ser real no regime de caixa, e, assim o desembolso de recursos para o pagamento da participao pode afetar a liquidez da empresa.

10 Segurana

Do ponto de vista da Administrao de Recursos Humanos, a sade e a segurana dos empregados constituem uma das principais bases para a preservao da fora de trabalho adequada CHIAVENATO, 1995:355

Desta forma, entendemos que cabe ao Departamento de Recursos Humanos, assegurarem plenas condies de sade, de segurana, de conforto e de satisfao no ambiente de trabalho como premissas para dedicao e a realizao pessoal e profissional dos empregados e manuteno de um bom ambiente de trabalho. Os subsistemas de manuteno de Recursos Humanos exigem condies de trabalho que garantem sade e bem-estar. Para tanto, devem minimizar as condies de insalubridade e periculosidade.

A Higiene do trabalho um conjunto de normas e procedimentos que visa proteo da integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de sade inerentes s tarefas do cargo e ao ambiente fsico onde so executadas CHIAVENATO, 1995:355

Em nosso cotidiano, verificamos que algumas pessoas menos esclarecidas sobre o assunto, procuram em determinadas circunstncias, justificar de vrias maneiras a ausncia da segurana em algumas indstrias, ou o pouco interesse de outras para a preveno de acidentes. No entanto, nada justifica tal omisso. Entre pessoas, algumas costumam afirmar: Sem acidentes ou com acidentes o trabalho realizado. No importa quem diz isso ou pensa dessa maneira. Trata-se de uma afirmao ou de um pensamento infeliz, embora no possa ser integralmente contestado. Realmente, o trabalho poder ser executado mesmo que ocorram acidentes. Porm, nesses casos, jamais a sua realizao poder ser considerada satisfatria. A dor e a infelicidade de quem sofre ferimentos somam-se a muitos outros fatores danosos ao trabalho, tanto sob o aspecto tcnico como econmico. Isso nem sempre percebido por quem no entende e no interpreta os acidentes do trabalho em toda a sua extenso e profundidade.

A gesto da segurana e da sade do empregado demanda participao de todos colaboradores em todos os nveis que compem a organizao, cada um com seus papis e responsabilidades definidas, em decorrncia de representar um conjunto de recursos empregados para prevenir acidentes e doenas ocupacionais. A segurana no depende apenas dos empregados em nveis operacionais, mas principalmente dos dirigentes, gerentes, chefes e supervisores que possuem os meios para empreender as aes necessrias. A segurana do trabalho ao mesmo tempo, um imperativo tcnico e uma imposio legal. Entretanto, no evoluiu como outras tcnicas industriais e tem recebido menos ateno do dispensada os determinados servios, tambm considerados importantes para o bem-estar dos empregados RIBEIRO, 2005: 204. A experincia profissional nos mostra que os administradores esto mais preocupados com o lucro das empresas, e deixam de lado a segurana do trabalhador, fato este que pode levar os prejuzos, muitas vezes irreversveis tais como: Danos ao trabalhador; Paralisao da produo e do trabalho das pessoas; Quebra de mquinas e equipamentos; Danos ao patrimnio; Clima de insegurana no ambiente de trabalho; Reflexos negativos perante o pblico.

Percebemos ainda que algumas coisas que ns deixamos de lado so os que mais provocam acidentes, condies fsicas e condies tcnicas. E estes podem causar leses, amputaes, queimaduras, e incapacidade permanente para o trabalho. E a nica medica de se prevenir acidentes e tornar seu ambiente de trabalho mais seguro, com educao. E quando falamos de educao, porque esta assume importncia excepcional em dois aspectos a seguir: 1 A alta administrao deve estar preparada para colocar em prtica, programas que tenham como objetivo principal a total segurana ambiental nos processos industriais, no trabalho em geral, e para que no se esqueam dos novos projetos e inovaes. 2 Os empregados para que possam executar de forma satisfatria dos programas estabelecidos por parte da organizao. Estes programas devem constar do plano geral de educao da empresa, ao qual o SESMT Servio Especializado em Segurana e Medicina do Trabalho deve fazer parte. Cabe informar que o dimensionamento do SESMT decorrente da quantidade de empregados da empresa, do tipo de risco da atividade e da quantidade de turnos.

A experincia atuando nas empresas em que trabalhamos nos mostra que algumas medidas simples promovem uma grande diminuio de acidentes de trabalho, tais como: Sinalizao, seguir as normas estabelecidas pela Associao Brasileira de Preveno de Acidentes (ABPA); Identificao de empregados novos; Comisso Interna de Preveno de Acidentes, atuante; Campanhas de preveno de acidentes; Kits de primeiros socorros; Realizao anual da SIPAT Semana Interna de Preveno de Acidentes no Trabalho; Treinamento da Brigada de Incndio; Extintores, revisados e atualizados; e Total apoio da direo das empresas. As medidas acima citadas so de cunho coletivo, mas ainda temos os Equipamentos de Proteo Individual, que so os dispositivos de proteo individual tais como: Calados, luvas, capacetes, culos, aventais, protetor auricular, cinto de segurana, mscaras, etc. Estas evitam as leses repentinas e atenuam a sua gravidade, ou seja, protege o corpo e o organismo contra efeitos nocivos.

2.9.1. Normas Regulamentadoras

2.9.1.1 NR1 Disposies gerais:

Estabelece o campo de aplicao de todas as Normas Regulamentadoras de Segurana e Medicina do Trabalho do Trabalho Urbano, bem como os direitos e obrigaes do Governo, dos empregadores e dos trabalhadores no tocante a este tema especfico. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, so os artigos 154 a 159 da Consolidao das Leis do Trabalho - CLT.

2.9.1.2 NR2 Inspeo Prvia

Estabelece as situaes em que as empresas devero solicitar ao MTb a realizao de inspeo prvia em seus estabelecimentos, bem como a forma de sua realizao. A

fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, o artigo 160 da CLT.

2.9.1.3 NR3 Embargo ou Interdio

Estabelece as situaes em que as empresas se sujeitam a sofrer paralisao de seus servios, mquinas ou equipamentos, bem como os procedimentos a serem observados, pela fiscalizao trabalhista, na adoo de tais medidas punitivas no tocante Segurana e a Medicina do Trabalho. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, o artigo 161 da CLT.

2.9.1.4 NR4 Servios Especializados em Eng. de Segurana e em Medicina do Trabalho

Proposta para modificao da NR 4 - Sistematizao Final NR 4 Grupo de Trabalho Tripartie - NR4

Estabelece a obrigatoriedade das empresas pblicas e privadas, que possuam empregados regidos pela CLT, de organizarem e manterem em funcionamento, Servios Especializados em Engenharia de Segurana e em Medicina do Trabalho - SESMT, com a finalidade de promover a sade e proteger a integridade do trabalhador no local de trabalho. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, o artigo 162 da CLT.

2.9.1.5 NR5 Comisso Interna de Preveno de Acidentes - CIPA

Estabelece a obrigatoriedade das empresas pblicas e privadas organizarem e manterem em funcionamento, por estabelecimento, uma comisso constituda exclusivamente por empregados com o objetivo de prevenir infortnios laborais, atravs da apresentao de sugestes e recomendaes ao empregador para que melhore as condies de trabalho, eliminando as possveis causas de acidentes do trabalho e doenas ocupacionais. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, so os artigos 163 a 165 da CLT.

2.9.1.6 NR6 Equipamentos de Proteo Individual - EPI

Estabelece e define os tipos de EPI's a que as empresas esto obrigadas a fornecer os seus empregados, sempre que as condies de trabalho o exigir, a fim de resguardar a sade e a integridade fsica dos trabalhadores. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, so os artigos 166 e 167 da CLT.

2.9.1.7 NR7 Programas de Controle Mdico de Sade Ocupacional

Estabelece a obrigatoriedade de elaborao e implementao, por parte de todos os empregadores e instituies que admitam trabalhadores como empregados, do Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional - PCMSO, com o objetivo de promoo e preservao da sade do conjunto dos seus trabalhadores. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, so os artigos 168 e 169 da CLT.

2.9.1.8 NR8 Edificaes

Dispe sobre os requisitos tcnicos mnimos que devem ser observados nas edificaes para garantir segurana e conforto aos que nelas trabalham. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, so os artigos 170 a 174 da CLT.

2.9.1.9 NR9 Programas de Preveno de Riscos Ambientais

Estabelece a obrigatoriedade de elaborao e implementao, por parte de todos os empregadores e instituies que admitam trabalhadores como empregados, do Programa de Preveno de Riscos Ambientais - PPRA, visando preservao da sade e da integridade fsica dos trabalhadores, atravs da antecipao, reconhecimento, avaliao e conseqente controle da ocorrncia de riscos ambientais existentes ou que venham a existir no ambiente de trabalho, tendo em considerao a proteo do meio ambiente e dos recursos naturais. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, so os artigos 175 a 178 da CLT.

2.9.1.10 NR10 Instalaes e Servios em Eletricidade

Estabelece as condies mnimas exigveis para garantir a segurana dos empregados que trabalham em instalaes eltricas, em suas diversas etapas, incluindo elaborao de projetos, execuo, operao, manuteno, reforma e ampliao, assim como a segurana de usurios e de terceiros, em quaisquer das fases de gerao, transmisso, distribuio e consumo de energia eltrica, observando-se, para tanto, as normas tcnicas oficiais vigentes e, na falta destas, as normas tcnicas internacionais. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, so os artigos 179 a 181 da CLT.

2.9.1.11 NR11 Transporte, Movimentao, Armazenagem e Manuseio de Materiais

Estabelece os requisitos de segurana a serem observados nos locais de trabalho, no que se refere ao transporte, movimentao, armazenagem e ao manuseio de materiais, tanto de forma mecnica quanto manual, objetivando a preveno de infortnios laborais. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, so os artigos 182 e 183 da CLT.

2.9.1.12 NR12 Mquinas e Equipamentos

Estabelece as medidas prevencionistas de segurana e higiene do trabalho a serem adotadas pelas empresas em relao instalao, operao e manuteno de mquinas e equipamentos, visando preveno de acidentes do trabalho. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, so os artigos 184 e 186 da CLT.

2.9.1.13 NR13 Caldeiras e Vasos de Presso

Estabelece todos os requisitos tcnico-legais relativos instalao, operao e manuteno de caldeiras e vasos de presso, de modo a se prevenir a ocorrncia de acidentes do trabalho. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, so os artigos 187 e 188 da CLT.

2.9.1.14 NR14 Fornos

Estabelece as recomendaes tcnico-legais pertinentes construo, operao e manuteno de fornos industriais nos ambientes de trabalho. A fundamentao legal,

ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, o artigo 187 da CLT.

2.9.1.15 NR15 Atividades e Operaes Insalubres

Descreve as atividades, operaes e agentes insalubres, inclusive seus limites de tolerncia, definindo, assim, as situaes que, quando vivenciadas nos ambientes de trabalho pelos trabalhadores, ensejam a caracterizao do exerccio insalubre, e tambm os meios de proteger os trabalhadores de tais exposies nocivas sua sade. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, so os artigos 189 e 192 da CLT.

2.9.1.16 NR16 Atividades e Operaes Perigosas

Regulamenta as atividades e as operaes legalmente consideradas perigosas, estipulando as recomendaes prevencionistas correspondentes. Especificamente no que diz respeito ao Anexo n 01: Atividades e Operaes Perigosas com Explosivos, e s anexas n 02: Atividades e Operaes Perigosas com Inflamveis, tem a sua existncia jurdica assegurada atravs dos artigos 193 a 197 da CLT.A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico caracterizao da energia eltrica como sendo o 3 agente periculoso a Lei n 7.369 de 22 de setembro de 1985, que institui o adicional de periculosidade para os profissionais da rea de eletricidade. A portaria MTb n 3.393 de 17 de dezembro de 1987, numa atitude casustica e decorrente do famoso acidente com o Csio 137 em Goinia, veio a enquadrar as radiaes ionozantes, que j eram insalubres de grau mximo, como o 4 agente periculoso, sendo controvertido legalmente tal enquadramento, na medida em que no existe lei autorizadora para tal.

2.9.1.17 NR17 Ergonomia

Visa estabelecer parmetros que permitam a adaptao das condies de trabalho s condies psicofisiolgicas dos trabalhadores, de modo a proporcionar um mximo de conforto, segurana e desempenho eficiente. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, so os artigos 198 e 199 da CLT.

2.9.1.18 NR18 Condies e Meio Ambiente de Trabalho na Indstria da Construo

Estabelece diretrizes de ordem administrativa, de planejamento de organizao, que objetivem a implementao de medidas de controle e sistemas preventivos de segurana nos processos, nas condies e no meio ambiente de trabalho na industria da construo civil. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, o artigo 200 inciso I da CLT.

2.9.1.19 NR19 Explosivos

Estabelece as disposies Regulamentadoras acerca do depsito, manuseio e transporte de explosivos, objetivando a proteo da sade e integridade fsica dos trabalhadores em seus ambientes de trabalho. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, o artigo 200 inciso II da CLT.

2.9.1.20 NR20 Lquidos Combustveis e Inflamveis

Estabelece as disposies regulamentares acerca do armazenamento, manuseio e transporte de lquidos combustveis e inflamveis, objetivando a proteo da sade e a integridade fsica dos trabalhadores m seus ambientes de trabalho. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, o artigo 200 inciso II da CLT.

2.9.1.21 NR21 Trabalho a Cu Aberto

Tipifica as medidas prevencionistas relacionadas com a preveno de acidentes nas atividades desenvolvidas a cu aberto, tais como, em minas ao ar livre e em pedreiras. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, o artigo 200 inciso IV da CLT.

2.9.1.22 NR22 Segurana e Sade Ocupacional na Minerao

Estabelece mtodos de segurana a serem observados pelas empresas que desenvolvam trabalhos subterrneos de modo a proporcionar os seus empregados satisfatrios condies de Segurana e Medicina do Trabalho. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d

embasamento jurdico existncia desta NR, so os artigos 293 a 301 e o artigo 200 inciso III, todos da CLT.

2.9.1.23 NR23 Proteo Contra Incndios

Estabelece as medidas de proteo contra Incndios, estabelece as medidas de proteo contra incndio que devem dispor os locais de trabalho, visando preveno da sade e da integridade fsica dos trabalhadores. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, o artigo 200 inciso IV da CLT.

2.9.1.24 NR24 Condies Sanitrias e de Conforto nos Locais de Trabalho

Disciplina os preceitos de higiene e de conforto a serem observados nos locais de trabalho, especialmente no que se refere a: banheiros, vestirios, refeitrios, cozinhas, alojamentos e gua potvel, visando a higiene dos locais de trabalho e a proteo sade dos trabalhadores. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, o artigo 200 inciso VII da CLT.

2.9.1.25 NR25 Resduos Industriais

Estabelece as medidas preventivas a serem observadas, pelas empresas, no destino final a ser dado aos resduos industriais resultantes dos ambientes de trabalho de modo a proteger a sade e a integridade fsica dos trabalhadores. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, o artigo 200 inciso VII da CLT.

2.9.1.26 NR26 Sinalizao de Segurana

Estabelece a padronizao das cores a serem utilizadas como sinalizao de segurana nos ambientes de trabalho, de modo a proteger a sade e a integridade fsica dos trabalhadores. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, o artigo 200 inciso VIII da CLT.

2.9.1.27 NR27 Registro Profissional do Tcnico de Segurana do Trabalho no MTb

Estabelece os requisitos a serem satisfeitos pelo profissional que desejar exercer as funes de tcnico de segurana do trabalho, em especial no que diz respeito ao seu registro profissional como tal, junto ao Ministrio do Trabalho. A fundamentao legal, ordinria e especfica, tem seu embasamento jurdico assegurado travs do artigo 3 da lei n 7.410 de 27 de novembro de 1985, regulamentado pelo artigo 7 do Decreto n 92.530 de 9 de abril de 1986.

2.9.1.28 NR28 Fiscalizao e Penalidades

Estabelece os procedimentos a serem adotados pela fiscalizao trabalhista de Segurana e Medicina do Trabalho, tanto no que diz respeito concesso de prazos s empresas para no que diz respeito concesso de prazos s empresas para a correo das irregularidades tcnicas, como tambm, no que concerne ao procedimento de autuao por infrao s Normas Regulamentadoras de Segurana e Medicina do Trabalho. A fundamentao legal, ordinria e especfica, tem a sua existncia jurdica assegurada, em nvel de legislao ordinria, atravs do artigo 201 da CLT, com as alteraes que lhe foram dadas pelo artigo 2 da Lei n 7.855 de 24 de outubro de 1989, que institui o Bnus do Tesouro Nacional - BTN, como valor monetrio a ser utilizado na cobrana de multas, e posteriormente, pelo artigo 1 da Lei n 8.383 de 30 de dezembro de 1991, especificamente no tocante instituio da Unidade Fiscal de Referncia-UFIR, como valor monetrio a ser utilizado na cobrana de multas em substituio ao BTN.

2.9.1.29 NR29 Norma Regulamentadora de Segurana e Sade no Trabalho Porturio

Tem por objetivo Regular a proteo obrigatria contra acidentes e doenas profissionais, facilitar os primeiro socorros a acidentados e alcanar as melhores condies possveis de segurana e sade aos trabalhadores porturios. As disposies contidas nesta NR aplicam-se aos trabalhadores porturios em operaes tanto a bordo como em terra, assim como aos demais trabalhadores que exeram atividades nos portos organizados e instalaes porturias de uso privativo e retro porturio, situadas dentro ou fora da rea do porto organizado. A sua existncia jurdica est assegurada em nvel de legislao ordinria, atravs da Medida Provisria n 1.575-6, de 27/11/97, do artigo 200 da CLT, o Decreto n 99.534, de 19/09/90 que promulga a Conveno n 152 da OIT.

2.9.1.30 NR30 - Norma Regulamentadora do Trabalho Aquavirio

2.9.1.31 NRR1 Disposies Gerais

2.9.1.32 NRR2 Servio Especializado em Preveno de Acidentes do Trabalho Rural - SEPATR

2.9.1.33 NRR3 Comisso Interna de Preveno de Acidentes do Trabalho Rural - CIPATR

2.9.1.34 NRR4 Equipamento de Proteo Individual - EPI

2.9.1.35 NRR5 Produtos Qumicos

Fonte: http://www.mtb.gov.br 07/10/2008 s 12h10mim

2 Vantagens

essencial para as empresas manter um SESMT, atuante e participativo, pois a segurana e a sade no trabalho, alm de constituir uma obrigao legal e social, deve ser valorizado o bem estar fsico e mental dos trabalhadores com a preveno de leses e doenas dos trabalhadores resultantes do trabalho. Acreditamos ainda que a segurana no trabalho tornou-se um elemento fundamental para o xito da prpria empresa, pois contribui para demonstrar que uma empresa socialmente responsvel, protege e refora a imagem de marca bem como o seu valor perante a sociedade, n ajuda a aumentar a produtividade dos trabalhadores, refora o compromisso dos trabalhadores para com a empresa, cria mo-de-obra mais competente e mais saudvel, reduz os custos para a empresa e as quebras de produo, permite que as empresas correspondam s expectativas dos clientes em matria de Sade e Segurana do Trabalhador; e ainda incentiva os trabalhadores a permanecerem na vida ativa durante mais tempo.

3 Desvantagens

A ausncia de uma poltica clara e objetiva de cuidados com a sade e a segurana do colaborador, uma das causas que acabam por levar a conflitos organizacionais, queda de produo, e ao desgaste de toda uma organizao.

A reduo de fatores de risco no ambiente de trabalho, o absentesmo e os custos da empresa, no pode deixar de fazer parte do planejamento estratgico de qualquer organizao, pois so as condies de sade e segurana do colaborador que acabam por influenciar diretamente na produtividade de uma empresa, ou seja, a existncia de ms condies de segurana e de sade no trabalho diminui a produtividade de qualquer empresa na medida em que os acidentes ou doenas relacionadas com o trabalho podem ter conseqncias diretas e indiretas muito graves para a vida dos trabalhadores, das suas famlias e das empresas, pois devemos ter em conta que um trabalhador com leses continua sempre ligado ao local de trabalho, aumentando o absentismo e os custos das empresas.

CONCLUSO

Uma importante ferramenta para o desenvolvimento do Planejamento Estratgico a anlise do ambiente organizacional, que h muito deixou de ser privilgio de poucas organizaes para se tornar parte do cotidiano inclusive de organizaes menores. Verificamos que o processo de elaborao de uma anlise ambiental pode ser bastante complexo e dispendioso, principalmente se forem utilizadas tcnicas como cenrios para analisar o ambiente especfico de uma organizao, mas ao utilizar estudos j disponveis pode tornar a utilizao da anlise ambiental perfeitamente realizvel inclusive em pequenas empresas. Entendemos que a anlise do ambiente externo na organizao consiste na avaliao do posicionamento atual da empresa. Deve ser um esforo dirigido ampliao do conhecimento que se tem da organizao, seu desempenho financeiro, seus empregados, seus produtos, sua estrutura organizacional, seus concorrentes e seus clientes. Este processo ajuda na identificao das principais Foras e Fraquezas da organizao, que as foras, representam as caractersticas internas organizao, que podem influenciar positivamente no seu desempenho, e as fraquezas so as caractersticas internas organizao, que podem influenciar negativamente no seu desempenho. Verificamos que quando a empresa passa a efetuar uma anlise crtica do ambiente externo, ela est em busca de verificar qual o impacto das variantes acima citadas em seu planejamento estratgico, na verdade ela est se municiando dos elementos necessrios para viabilizar suas polticas, diretrizes e estratgias, elementos estes, capazes de auxiliar na definio de aes necessrias para que os produtos e resultados sejam alcanados de maneira satisfatria. CAPTULO III

ANLISE DO AMBIENTE INTERNO DE RECURSOS HUMANOS

Voc no encontra mais chefes e subordinados nas empresas. So espcie em franca extino. Seres de priscas eras CHIAVENATO, 2004:17

O sucesso na gesto de uma empresa ou organizao depende do conhecimento que voc tem dos pontos fortes e fracos da mesma, mas acreditamos que antes de conhecer os pontos fortes e fracos, se faz necessrio conhecer a histria da empresa, pois a maioria destas comea como empresas familiares e sabemos que a administrao deste tipo de empresa requer um trabalho especfico. Pois nestas, existe muita tenso pelo poder, tenso esta que alimentada pela constante batalha por igualdade entre os seus membros e sabemos que para que as empresas funcionem bem, faz-se necessrio um respeito hierarquia. Neste momento acreditamos que empresa e famlia so organizaes diferentes, e desta forma, o planejamento deve ser individualizado.

Os novos tempos esto trazendo inovaes sociais, culturais, econmicas, polticas e, principalmente tecnolgicas. CHIAVENATO, 2004:25

Uma coisa discernir as oportunidades atraentes do ambiente; outra possuir as competncias necessrias para aproveitar bem essas oportunidades, pois a histria nos mostra que as empresas precisam estar capacitadas e competitivas diante das demais empresas do mundo, e cabe ao Departamento de Recursos Humanos identificar estas oportunidades, fazendo uma avaliao peridica das foras e fraquezas de cada colaborador, efetuando uma classificao destes fatores em: foras (importante, sem importncia e neutro) e de fraquezas (importante ou sem importncia).

Conflitos

1 Conceito de Conflitos

profunda falta de entendimento entre duas ou mais partes Dicionrio Houass

O conflito surge quando h a necessidade de escolha entre situaes que podem ser consideradas incompatveis. Todas as situaes de conflito so antagnicas e perturbam a ao ou a tomada de deciso por parte da pessoa ou de grupos. Trata-se de um fenmeno subjetivo, muitas vezes inconsciente ou de difcil percepo. As situaes de conflito podem ser resultado da

concorrncia de respostas incompatveis, ou seja, um choque de motivos, ou informaes desencontradas. Kurt Lewin define o conflito no indivduo como "a convergncia de foras de sentidos opostos e igual intensidade, que surge quando existe atrao por duas valncias positivas, mas opostas (desejo de assistir a uma pea e a um filme exibidos no mesmo horrio e em locais diferentes); ou duas valncias negativas (enfrentar uma operao ou ter o estado de sade agravado); ou uma positiva e outra negativa, ambas na mesma direo (desejo de pedir aumento e medo de ser despedido por isso)". Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Conflito.

2 Conflito nas Empresas

o indivduo deve ser eficaz ( medida que o seu trabalho consegue atingir os objetivos da organizao) e ser eficiente ( medida que seu trabalho consegue atingir objetivos pessoais). Basnard (apud Chiavenato, 1993:580)

Acreditamos que uma das habilidades essenciais a qualquer profissional a capacidade de administrar conflitos no trabalho, e esta habilidade deve ser diariamente praticada, pois a todo o momento surgem conflitos, que podem ser: - Conflitos Pessoais - quando diz respeito unicamente a uma pessoa. Pode ser o nosso chefe, um colega ou outro membro da empresa. Neste caso, melhor no se envolver, cada um com os seus problemas. - Conflitos Interpessoais - quando envolve vrias pessoas de dentro da empresa. o tipo de mais banal nas organizaes e acontece freqentemente. - Conflitos com outros trabalhos - Este tipo de conflito surge quando existem outros trabalhos ou tarefas dentro ou fora da organizao, que no possibilitam que o trabalho seja efetuado devidamente. - Conflitos entre necessidades e valores - Este tipo de conflito surge quando aquilo que necessita para cumprir o objetivo do seu trabalho entra em conflito com a sua personalidade e os valores que mais preza. bastante desagradvel, mas acontece ocasionalmente. Estes conflitos podem surgir por diversos motivos, tais como: presses da prpria empresa, expectativa muito elevada ou inconsistente ou ainda quando h um choque de personalidades entre os membros de um grupo, a melhor maneira a proceder : - Evite-os Quando possvel, d razo outra parte, contorne-os, dando a volta; - Controle-se Diante de qualquer situao de estresse, mantenha seu autocontrole, acalmese;

- Colabore sempre a melhor maneira de evitar ou minimizar perdas para as pessoas envolvidas, chegar a um acordo que venha a contemplar a todos; - Resolva-os tente entender as causas do conflito e tente chegar a um ponto comum a todos, pois nem sempre possvel evit-los e fingir que estes no existam, torna-se pior.

3 Vantagens

Diante do acima exposto, acreditamos que os conflitos tm seu lado favorvel e outro desfavorvel e o lado favorvel dos conflitos podemos entender que seja o fato de acabar gerando um desafio, o desafio de buscar solues que agrade ou satisfaa a todos, ou seja, todo e qualquer conflito acaba por motivar as pessoas envolvidas ou no a buscar solues para resolv-lo, e isto pode ser feito pelo prprio grupo envolvido, e esta busca pode levar o grupo a descobrir novos fatos e/ou informaes que acabem por resultar em benefcios para a empresa, mas para que isto seja possvel, o mediador entre as partes, deve trat-lo com inteligncia, indicando que algo est errado, e que o prprio grupo dever encontrar medidas corretivas necessrias.

4 Desvantagens

Conflitos mal administrados podem deixar seqelas que acabam por marcar a histria da empresa para sempre, gerando uma incerteza no amanh, e por conseqncia uma forte diminuio na produo dos membros envolvidos, criando assim um ambiente improdutivo, pois tende a distorcer o comportamento entre as pessoas e acaba por deixar as tarefas essenciais em segundo plano, ou seja, h um desvio de energia que deveria estar sendo direcionada para a produo de bens e servios da empresa.

Liderana

1 Conceito de Liderana

Liderana o processo de conduzir um grupo de pessoas. a habilidade de motivar e influenciar os liderados para que contribuam, voluntariamente, da melhor forma com os objetivos do grupo ou da organizao. http://pt.wikipedia.org/wiki/Lideran%C3%A7a 27/10/2008 s 15h00.

Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por meio do processo da comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especificos CHIAVENATO, 1993:172.

2 Os Lideres e as Empresas

Acreditamos que atualmente, as empresas tm enfrentado a mais rdua das tarefas diante deste mundo em constante transformao, ou seja, transformar seus atuais gerentes em lderes de pessoas. Como j dissemos em outros captulos deste trabalho, o atual contexto empresarial, ou seja, a era do conhecimento torna-se fundamental entender que a gesto de pessoas assume uma importante e relevante posio na administrao das empresas.

construir uma empresa de lderes pode ser mais fcil que mudar velhos gerentes, ancorados em anacrnicos paradigmas, que orientam seu pensamento cristalizando verdades absolutas em rgidos modelos mentais. PEREIRA (apud Boog, 2002:197).

Esta uma mudana, e mesmo para que haja mudana, tem que haver uma liderana para conduzir este processo. Torna-se repetitivo, mas se faz necessrio dizer que os avanos tecnolgicos esto produzindo instrumentos que aceleram as mudanas, nossos meios de comunicao nos apresenta as notcias no exato momento em que elas acontecem, as redes de computadores e sua incrvel capacidade de tratar grandes volumes de informaes, o transporte areo que nos leva a qualquer parte do mundo em questo de horas e a automao crescente nas empresas e nos lares so apenas algumas destas mudanas. Lembremo-nos, as mudanas trazem oportunidades, e saber us-las pode nos tornar a empresa mais competitiva e mais inovadora. E em tempos de constantes mudanas, uma boa liderana se torna muito importante, pois esta seria capaz de manter o j conquistado e ainda conseguir melhorias contnuas ao longo do tempo. E quando falamos em liderana, falamos de um lder que se baseia em princpios, e no apenas em carisma, imagem ou personalidade. Estamos falando da preocupao em preparar lderes com viso, definio clara de metas, estratgias e objetivos, que tenha a coragem para mudar e at comear de novo se precisa for que saiba manter sua equipe motivada e em contnuo aprendizado, que tenha paixo pelo consumidor e que conquiste resultados de forma a surpreender a concorrncia pela qualidade que apresentam e rapidez com que foram alcanados. Diante do exposto entendemos que um lder tem que ser talentoso, ou seja, ter talento para comunicar de forma eficaz para que todos identifiquem e entendam seus objetivos e

trabalhe na mesma direo; tem que ter poder de convencimento para que possa conseguir a adeso, pela qual cada um deve sentir-se participante e contribuinte vital para o sucesso final do trabalho, e o orgulho de poder participar do mesmo, e por ltimo o poder de conduzir, ou seja, a habilidade de administrar a obteno de resultados produzidos por uma equipe composta de pessoas comuns, com seus acertos e enganos, dvidas e sugestes, conhecimentos e limitaes, vontades e habilidades.

3 Vantagens

Verificamos que esto em vantagem no mercado, as empresas cujos lderes so capazes de trabalhar com as diversidades, que sabem nortear suas equipes, direcionar as atividades e acima de tudo conseguem ter um bom relacionamento interpessoal com as diversas reas da empresa, tornando-se respeitado e admirado, este acaba por gerar enorme valor para a empresa, dando a esta uma imensa vantagem sobre seus concorrentes. Entendemos ainda que quando a empresa consegue preparar seus lderes para que tenha uma viso macro, uma definio clara e objetiva de metas, das estratgias e objetivos da empresa, que sejam corajosos, ou seja, que tenha a coragem para mudar e at comear de novo se precisa for que saiba manter sua equipe motivada e em contnuo aprendizado, que tenha paixo pelo consumidor e que conquiste resultados de forma a surpreender a concorrncia pela qualidade que apresentam e rapidez com que foi alcanado, isto uma vantagem sem igual.

4 Desvantagens

A empresa deve estar atenta, principalmente quando delega aos seus lderes novas tarefas, pois alguns destes lderes podem se sentir perdidas com os novos desafios, sob presso ou estresse desnecessrio, para evitar que isto ocorra, sempre que possvel, inclua algum para ajudar o lder em treinamento em seu dia-a-dia, pois assim a empresa estar se prevenindo contra surpresas desagradveis.

Comunicao

1 Conceito de Comunicao

A comunicao humana um processo que envolve a troca de informaes, e utiliza os sistemas simblicos como suporte para este fim. Esto envolvidos neste processo uma infinidade de maneiras de se comunicar: duas pessoas tendo uma conversa face-a-face, ou atravs de gestos com as mos, mensagens enviadas utilizando a rede global de telecomunicaes, a fala, a escrita que permitem interagir com as outras pessoas e efetuar algum tipo de troca informacional. No processo de comunicao em que est envolvido algum tipo de aparato tcnico que intermedia os locutores, diz-se que h uma comunicao mediada. O estudo da Comunicao amplo e sua aplicao ainda maior. Para a Semitica, o ato de comunicar a materializao do pensamento/sentimento em signos conhecidos pelas partes envolvidas. Estes smbolos so ento transmitidos e reinterpretadas pelo receptor. Hoje, interessante pensar tambm em novos processos de comunicao, que englobam as redes colaborativas e os sistemas hbridos, que combinam comunicao de massa e comunicao pessoal e comunicao horizontal. Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Comunica%C3%A7%C3%A3o em 27/10/2008 as 08h45min

2 Comunicao e as Empresas

O processo de comunicao funciona como um sistema aberto em que ocorre certa quantidade de rudos, ou seja, uma perturbao indesejvel que tende a deturpar, distorcer e alterar, de maneira imprevisvel, as mensagens enviadas CHIAVENATO, 1994: 79

Entendemos que cabem a ns, Administradores de Recursos Humanos, evitarem os rudos, as deficincias e os bloqueios de comunicao, pois acreditamos que quando a comunicao no flui de forma clara e concisa, o processo decisrio e seu clima ficam afetados, abrindo assim espao para uma rede informal de comunicao, que raramente supre em qualquer nvel as deficincias detectadas. Outra situao comum nestes casos a reteno e filtragem de informaes. Nem sempre as informaes geradas so repassadas, pelo menos da forma em que foram geradas. Pessoas que agem desta forma, vem neste procedimento a fonte de poder ou de sua segurana na organizao. uma maneira de se tornarem indispensveis. O desenvolvimento tecnolgico abriu espao para que a distribuio das informaes alcance um nmero maior de pessoas, assim como empresas, mas nem todas as informaes so teis para uma organizao, gerando assim a necessidade de analisar os dados e filtr-los, direcionando-os para cada uma das reas e integrando-as realmente.

3 Vantagens

Ao construir um eficiente canal de comunicao e permitir que as informaes percorram toda a organizao possvel perceber que os produtos e servios ofertados melhoram consideravelmente, pois as reas conhecem umas as outras e podem fazer o seu melhor sem necessidade de refazer tudo ao perceber que algo no est perfeito, pois mais do que comunicar e promover a manuteno da cultura e dos objetivos organizacionais em todos os seus nveis, o processo de comunicao tambm torna consciente a importncia do papel e do comprometimento de cada colaborador para o sucesso coletivo. Serve, tambm, para estreitar a faixa de discernimento exigido para cada indivduo, possibilitando empresa e a seus colaboradores formar um posicionamento que lhes permita atuar com maior consistncia para a realizao dos objetivos.

4 Desvantagens

Quando a comunicao no eficaz os transtornos se apresentam nos resultado do trabalho de uma equipe ou de um grupo de trabalho. comum encontrarmos situaes em que o processo de comunicao est sob responsabilidade da alta administrao, o que pode fechar os canais de comunicao e impedir a expresso de nveis inferiores.

Processo Decisrio

Processo decisria define como so tomadas as decises na empresa e quem as toma. Se as decises so centralizadas ou descentralizadas, concentradas no topo da hierarquia ou dispersas pela periferia da organizao LINKERT (apud Chiavenato, 1995: 113).

A tomada de decises o ncleo da responsabilidade administrativa. O administrador deve continuamente decidir o que fazer quem deve fazer, quando, onde e muitas vezes, como fazer. Seja ao estabelecerem objetivos ou alocar recursos ou resolver problemas que surgem pelo caminho, o administrador deve ponderar o efeito da deciso de hoje sobre as oportunidades de amanh. Decidir optar ou selecionar dentre varias alternativas de cursos de ao aquela que parea mais adequada. As decises so tomadas em resposta a algum problema a ser resolvido, a alguma necessidade a ser satisfeita ou a algum objetivo a ser alcanado. As decises envolvem um processo, isto , uma seqncia de passos ou fases que se sucedem. Dai o nome processo decisrio para se descrever as seqncias de fases que so quatro:

 Definio e diagnstico do problema: essa fase envolve a obteno dos dados e dos fatos a respeito do problema, suas ralaes com o contexto mais amplo, suas causas, definio e diagnostico. Processo de solues alternativas mais promissoras: esta fase envolve a busca de cursos alternativos de ao possveis e que se mostrem mais promissoras para a soluo do problema, satisfao da necessidade ou alcance do objetivo. Anlise e comparao dessas alternativas de soluo: a fase na qual as alternativas de cursos de ao so devidamente analisadas, ponderadas e comparadas, no sentido de verificar os custos e os benefcios. Seleo e escolha da melhor alternativa como um plano de ao: a seleo e a escolha de uma alternativa de curso de ao implicam o abandono dos demais cursos alternativos.

O tomador de deciso escolhe uma alternativa dentre varias outras. Se ele escolhe os meios apropriados para alcanar um determinado objetivo, a deciso considerada racional. O processo na empresa se caracteriza pelos seguintes aspectos: O tomador de decises evita a incerteza e segue as regras padronizadas para tomar as decises. Procura manter as regras estabelecidas pela empresa e somente a redefine quando sofre presses. Quando a ambiente muda subitamente e novas estatsticas afloram ao processo de deciso, a empresa se mostra relativamente lento no ajustamento e tenta utilizar o seu modelo decisrio atual a respeito do mundo para lidar com as condies modificadas.

A sua forma existem dois tipos de decises: as decises programveis e as no programveis. As programveis so aquelas tomadas de acordo com mtodos e tcnicas j estabelecidas, e as no programveis constituem novidades e tendem a ser tomadas dentro de regras improvisadas exigindo esforos para definir e diagnosticar o problema ou situao atravs da obteno dos fatos e dos dados. Quanto ao nvel em que so tomadas: Decises estratgicas: relacionada com o estabelecimento de ralaes entre a empresa e o ambiente. So tomadas no nvel institucional. Decises administrativas: relacionadas com o estabelecimento da estrutura e configurao organizacional da empresa. Tomadas no nvel intermedirio da empresa. Decises Operacionais: relacionadas com a seleo e orientao dos nveis operacionais da empresa encarregadas de realizar a tarefa tcnica.

As decises podem ser tomadas dentro de trs condies, a saber: 1 - Incerteza: nas situaes de deciso sob incerteza, o tomador de deciso tem pouco ou nenhum conhecimento ou informao para utilizar como base para atribuir probabilidades a cada estado de natureza ou evento futuro. 2 - Risco: o tomador de decises tem informao suficiente para predizer os diferentes estados da natureza. Porem, a quantidade dessa informao e sua interpretao pelos diversos administradores podem atribuir diferentes probabilidades conforme sua crena ou intuio, experincia anterior, opinio, etc. 3 - Certeza: o administrador tem completo conhecimento das conseqncias ou resultados das varias alternativas de cursos de ao para resolver o problema. A Teoria Comportamental concebe a organizao como um sistema de decises. Neste sistema, cada pessoa participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando decises individuais a respeito de alternativas mais ou menos racionais de comportamento. Assim, a organizao est permeada de decises e de aes. Nas teorias anteriores muitas importncia foi dada s aes e nenhum s decises que as provocaram. Para a Teoria Comportamental todos os nveis hierrquicos so tomadores de deciso relacionados ou no com o trabalho. A organizao um complexo sistema de decises. Deciso o processo de anlise e escolha, entre vrias alternativas disponveis, do curso de ao que a pessoa dever seguir. Toda deciso envolve necessariamente seis elementos, a saber: 1- Tomador de deciso: a pessoa que faz uma escolha ou opo entre vrias alternativas de ao. o agente que est frente a alguma situao. 2- Objetivos: so os objetivos que o tomador de deciso pretende alcanar com suas aes. 3- Preferncias: so os critrios que o tomador de deciso usa para fazer sua escolha pessoal. 4- Estratgia: o custo de ao que o tomador de deciso escolhe para melhor atingir os objetivos. Depende dos recursos de que pode dispor e da maneira como percebe a situao. 5- Situao: So os aspectos do ambiente que envolve o tomador de deciso, muitos dos quais fica fora do seu controle, conhecimento ou compreenso e que afetam sua escolha. 6- Resultado: a conseqncia ou resultante de uma dada estratgia Assim, todo tomador de deciso est inserido em uma situao, pretende alcanar objetivos, tem preferncias pessoais e segue estratgias. O processo decisrio complexo e depende tanto das caractersticas pessoais do tomador de decises quanto da situao em que est envolvido e da maneira como percebe essa situao. A rigor, o processo decisrio se desenvolve em sete etapas. A saber:

1- Percepo da situao que envolve algum problema; 2- Anlise e definio do problema; 3- Definio dos objetivos; 4- Procura de alternativas de soluo ou de cursos de ao; 5- Avaliao e comparao dessas alternativas; 6- Escolha (seleo) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos; 7- Implementao da alternativa escolhida. Entendemos que o processo decisria depende muito do sistema de administrao adotado pela organizao, conforme mostra quadro abaixo:

|VARIVEIS COMPARA-TIVAS |Sistema 1 |Sistema 4 | | | | | |Autoritrio |Autoritrio

|Sistema 2

|Sistema 3

|Consultivo

|Participativo

|Coercitivo

|Benevolente

|Processo |Totalmente centralizado na|Centralizao na cpula nveis |Totalmente delegado e | |Decisria permitindo

|Consulta aos

|cpula da organizao que |permitindo pequena delegao |inferiores, |descentralizado, a cpula | |delegao e participao

| |monopoliza as decises. |de decises simples e das |define polticas e controla | | | |Sistema comunicaes | |rotineiras. |pessoas.

|resultados.

|Bastante precrias somente|Relativamente precrio, |As comunicaes so vitais para|

|O fluxo de

|De |comunicaes verticais, |prevalecendo s comunicaes |verticais |o sucesso da empresa. A | |Comunicao |descendentes carregando |verticais descendente sobre |(ascendente-descendentes) e |informao totalmente | | |ordens. |compartilhada | |as ascendentes. |horizontais facilitado.

|Relaes confiana

|Contatos entre pessoas |So toleradas com alguma |O trabalho realizado em |

|Relativa

|Interpessoais |provocam desconfiana. A |condescendncia. A pessoas. A |equipes. Formao de grupos | | |organizao informal |organizao informal |informais torna-se importante. |

|depositada nas

|empresa incentiva uma

| |vedada e considerada |incipiente e considerada como|organizao informal eficaz. |Confiana mtua, participao e| | em | | | |prejudicial. Cargos e |uma ameaa empresa. |envolvimento grupal intensos. | |tarefas confinam as | |Trabalho de equipe ou

|grupos espordicos.

|pessoas.

|Sistema de Recompensas |nfase nas punies e nas |nfase nas punies e medidas|nfase nas recompensas |nfase nas recompensas sociais.| | |medidas disciplinares. |disciplinares, mas com menor |materiais (principalmente |Recompensas materiais e | | |Obedincia estrita aos |arbitrariedade. Recompensas |salrios). Recompensas |salariais freqentes. Punies | | |regulamentos internos. |salariais mais freqentes. |sociais ocasionais. Raras |so raras e, quando ocorrem, | | |Raras recompensas (de |so definidas pelos grupos. | | | |Recompensas sociais raras. |punies ou castigos

|cunho meramente salarial).|

Fonte: CHIAVENATO, 1995: 118 Conforme Chiavenato (1995), ao analisarmos a tabela acima, o Sistema um corresponde, grosso modo, Teoria X, de McGregor, enquanto o Sistema quatro corresponde Teoria Y. As incertezas so ao mesmo tempo umas temeridades para a organizao e uma oportunidade para aquelas que esto mais bem estruturadas para sobreviver em tempo de crise.

1 Vantagens

A deciso individual tem como principais vantagens rapidez, o sigilo na definio dos critrios, a possibilidade de serem contemplados objetivos pessoais e individuais no processo decisrio, em contra partida as decises coletivas tem como principais vantagens o aumento significativo do nvel de envolvimento e responsabilidade dos executores que tambm participaram de alguma forma da deciso, a reduo significativa da possibilidade de os recursos da organizao ser utilizados para contemplar objetivos pessoais e individuais no processo decisrio.

2 Desvantagens

Verificamos que quando as decises so tomadas de forma individual, as principais desvantagens so: forte reduo do nvel de envolvimento e responsabilidade dos executores que no participaram da deciso; aumento significativo da responsabilidade da pessoa que toma as decises pelas eventuais conseqncias negativas desta, e quando as decises so tomadas de forma coletiva, acreditamos que as principais desvantagens so: a reduo significativa na agilidade do processo decisrio, a reduo significativa da possibilidade de informaes sigilosas vazarem e gerarem informaes privilegiadas que possam ser utilizados para serem obtidos benefcios individuais por funcionrios da prpria organizao ou at por funcionrio ou organizaes concorrentes e reduo significativa da possibilidade de contemplar objetivos pessoais nas decises da organizao, e ainda, acreditamos que as decises que tm de ser tomadas com rapidez trazem consigo uma margem de erro maior porque a quantidade de informaes que apoiariam esta deciso relativamente reduzida.

Cultura Organizacional

1 Conceito de Cultura Organizacional

D-se o nome de Cultura Organizacional ao modo de vida prprio que cada organizao desenvolve em seus participantes CHIAVENATO, 1993:609

Desta forma podemos entender que a cultura organizacional compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, percebidas pelos empregados, constituindo-se numa das foras importantes que influenciam o comportamento, e que alm das normas formais, tambm o conjunto de regras no escritas, que condicionam as atitudes

tomadas pelas pessoas dentro da organizao, por este motivo, o processo de mudana muito difcil, exigindo cuidado e tempo. Para se obter uma mudana duradoura, no se tenta mudar pessoas, mas as restries organizacionais que operam sobre elas. A cultura da organizao envolve um conjunto de pressupostos psicosociais como normas, valores, recompensas e poder, sendo atributo intrnseco a organizao.

2 Normas

So padres ou regras de conduta nos quais os membros da organizao se enquadram. A norma um padro que as pessoas obedecem sem levar em conta o lado bem ou mau. As normas podem ser explcitas e as pessoas a elas se adequar conscientemente. Ex.: manuais, estatutos, regulamentos, etc. Podem as normas ser implcitas (subentendidas), como aquelas regras de conduta s quais as pessoas se conformam, mas no tem conscincia. Quanto mais conformidade existir entre os dois tipos de normas, mais desenvolvida e eficaz ser uma organizao.

3 Valores

O conjunto daquilo que a fora de trabalho julga positivo ou negativo numa organizao constitui o sistema de valores da organizao. Normas e valores inter relacionamse, existindo, conseqentemente, uma interdependncia entre eles; os valores podem estar refletidos nas normas, mas pressupem se a norma boa ou ruim, uma vez que h avaliao. No devemos esquecer que esses valores refletem a sociedade onde se insere a organizao.

4 Recompensa

Segundo um postulado das cincias do comportamento: "as pessoas se comportam como uma funo daquilo que recebem de recompensa ou reforo". Portanto, indispensvel, no desenvolvimento do trabalho, procurar identificar aos gerentes no s laurear os empregados de excepcional rendimento, mas que tambm possa servir de estimulo aos menos dedicados.

5 Poder

Conforme descrito no item 3.4 que discorre sobre o Processo Decisrio, faz-se necessrio saber quem tem poder na organizao, at que ponto esse poder distribudo, qual o grau de centralizao ou descentralizao da autoridade, e quem determinam as recompensas. O entendimento desses quatro pressupostos cultura da organizao, um ponto bsico para o sucesso do diagnostico organizacional, geralmente naquelas intervenes onde se torna fundamental compreender como a organizao funciona ao ponto de vista do comportamento humano. Desta forma, entendemos que seja necessrio ter discernimento para diagnosticar e gerenciar a cultura da organizao, alinhada as estratgias, atravs de uma identidade positiva, sabendo potencializar e analisar as foras pertencentes a ela, assegurando a manuteno de sua viabilidade o objetivo de ser conhecedor da cultura organizacional existente numa instituio.

6 Vantagens

Mudanas e ou transformaes culturais so complexas e diversas vezes demoradas, porm entendemos que estas mudanas devem acontecer concomitantemente com a mudana da cultura organizacional, e estas quando bem conduzidas, provm o contexto adequado para a conduo da estratgia da organizao e proporcionam aos indivduos menor carga psquica e conseqentemente menor sofrimento. Desta forma constatamos que com relao s atividades primrias, a principal vantagem competitiva da empresa est nas operaes de servio ao consumidor: vendas, consrcio, e oficina. Aps, destacam-se busca de qualidade superior de produtos e servios e a logstica. Das atividades de apoio para vantagem competitiva, destacam-se busca de custos competitivos e infra-estrutura, seguidos pela tecnologia. Portanto, pode-se observar que a vantagem competitiva genrica est relacionada a operaes, infra-estrutura e custos competitivos.

7 Desvantagens

Em processos de fuso, aquisio, incorporao de empresas ou departamentos a cultura organizacional tem um impacto importante, especialmente se estes processos forem de mbito multinacional, pois as dificuldades de entendimento e comunicao causam os choques culturais, e estes so geralmente subestimados na composio da estratgia da organizao e seu impacto na formao do clima organizacional de extrema relevncia, em especial quando os lderes da empresa no esto familiarizados com a linguagem e atividades que do viso aos negcios, como por exemplo: estabelecer a estratgia, objetivos e metas e a desenhar planos de como atingir estas metas atravs de uma srie de objetivos de curto prazo.

Clima Organizacional

1 Conceito de Clima Organizacional

O clima organizacional constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica caracterstica em cada organizao CHIAVENATO. 1993:610

Conforme cita o autor acima, o clima organizacional mostra o ambiente interno existente entre os membros da organizao, e esta definio nos leva a entender que Clima Organizacional um conjunto de propriedades mensurveis do ambiente de trabalho percebido, direta ou indiretamente pelos indivduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivao e o comportamento dessas pessoas, e este o indicador de satisfao dos membros de uma empresa, em relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organizao.

2 Clima na Empresa

Os seres humanos esto continuamente engajados no ajustamento a uma variedade de situaes, no sentido de satisfazer suas necessidades e manter um equilbrio emocional CHIAVENATO, 1994:77

Desta forma acreditamos ser necessrio apurar os nveis de satisfao dos colaboradores para que possamos: A - Indicar e apoiar as decises dos gestores; B - Mensurar como est a qualidade de vida no trabalho dos colaboradores. Assim, se a qualidade do trabalho for pobre, conduzir alienao do empregado e insatisfao, m vontade, ao declnio da produtividade, a comportamentos contraproducentes, tais como absentesmo, rotatividade, roubo, sabotagem, militncia sindical etc. C - Estabelecer referncias confiveis sobre um ambiente especfico para programar aes, onde cresa a motivao, gerando um esprito participativo efetivo levando a empresa a atingir excelentes nveis de produtividade e comprometimento. A pesquisa revelar a realidade percebida pelos colaboradores e no somente o que efetivamente acontece.

Se a qualidade do trabalho for boa, conduzir a um clima de confiana e respeito mtuo, no qual o indivduo tender a aumentar suas contribuies e elevar suas oportunidades de xito psicolgico e a administrao tender a reduzir mecanismos rgidos de controle social, pois segundo Maslow, o que propulsiona o homem so suas necessidades: to logo uma necessidade satisfeita, outra surge em seu lugar. Esse processo interminvel e contnuo.

3 Vantagens

Verificamos o quanto se torna importante para toda e qualquer empresa que queira obter sucesso, e se manter em alta no mercado investir na obteno de um clima organizacional harmonioso. O administrador deve lembrar que para conquistar a satisfao dos clientes , antes de tudo, conquistar as pessoas que cuidam deles. Se os colaboradores so importantes, automaticamente, eles colocaro o cliente em primeiro lugar; uma questo de causa e efeito. Os programas de qualidade de vida vm sendo considerados dos mais completos, pois programa aes de promoo psico-sociais, de sade fsico-mental, cultural, de cidadania, ambiental, buscando a integrao de mente, corpo e esprito, num ambiente saudvel e feliz de se trabalhar.

4 Desvantagens

O clima organizacional, se no for bem administrado, pode gerar uma sensao de que tudo pode, e acaba virando um oba-obas sem limite, percebem ainda que exista uma significava alterao no clima organizacional, quando a empresa no dispe de plano de benefcios que contemple a todos, tais como plano de previdncia privada e at mesmo o estresse relativo alta carga horria de trabalho ou cortes recentes de pessoal. O alto ndice de absentesmo e rotatividade tem como geradores a falta de oportunidades para crescimento pessoal e profissional, e a ausncia de um canal de comunicao audvel de fcil entendimento, pois a ausncia destes acaba por interferir nas atitudes de profissionais.

Conhecimento

1 Conceito de Conhecimento

o ato ou a atividade de conhecer, realizado por meio da razo e/ou da experincia Dicionrio Houass

Conhecimento o ato de compreender algo usando o raciocnio. fundado com base na f, na razo, na cultura tica e moral, na esttica e na experimentao, pode ser compreendido pelo sujeito que conhece, pelo objeto a ser conhecido e pela imagem.

2 Tipos de Conhecimento

- Conhecimento Emprico que o modo comum de se conhecer sem que haja procura ou reflexo; - Conhecimento Cientfico que se preocupa em analisar e sintetizar explicaes e solues; - Conhecimento Filosfico que adquirido quando se procura respostas para interrogaes e questionamentos; - Conhecimento Teolgico que adquirido como revelao divina pela f.

3 O Conhecimento e as Empresas

Se as pessoas, e no o dinheiro em caixa, edifcios ou equipamentos so os diferenciadores crticos de uma empresa comercial ou industrial de fins lucrativos. medida que nos deparamos com uma economia do conhecimento, inegvel que as pessoas so a alavanca dos lucros. Nesta nova economia, informao e conhecimento substituem o capital fsico e financeiro, tornando-se uma das maiores vantagens competitivas nos negcios e a inteligncia criadora constitui-se na riqueza da nova sociedade. Como podemos observar ao longo da histria da humanidade, o mundo experimentou profundas mudanas na base da economia e da estrutura social. Na primeira etapa do desenvolvimento econmico, os homens passaram de uma economia tribal de caa e coleta para uma economia agrcola. Na segunda grande etapa, os homens passaram da economia agrcola para a economia industrial. Esta etapa teve incio na Gr-Bretanha h aproximadamente 250 anos e difundiu-se pela Europa Ocidental, Amrica do Norte e Japo no sculo XIX. Desde a Segunda Guerra Mundial, a industrializao tem se difundido de maneira extensiva.

A terceira etapa da histria econmica e social dos homens o desenvolvimento da economia e da sociedade baseada nos conhecimentos. Suas variveis crticas e fundamentais so informao e conhecimento. A economia do conhecimento difere de suas duas predecessores nos servios, que so mais do que a produo de mercadorias, a forma dominante de emprego. uma economia de processamento de informaes no qual, computadores e telecomunicaes so os elementos fundamentais e estratgicos, pois produzem e difundem os principais recursos de informao e conhecimento. Pesquisa cientfica e educao so base da gerao de riqueza. A organizao econmica e social centrada na posse da informao, do conhecimento e na utilizao do capital humano, que significa pessoas dotadas de alto nvel de conhecimento. As organizaes esto passando por mudanas repentinas, no somente devido globalizao, mas tambm por causa da fora que as torna realmente globais competitivas, ou seja, o intercmbio de informaes. Essa mudana na direo do conhecimento, na qualidade de elemento diferenciador, afeta todos os aspectos do gerenciamento organizacional, que compreendem a eficincia operacional, o marketing, a estrutura organizacional e o investimento em capital humano. Cada um desses aspectos direta ou indiretamente, depende de uma compreenso da habilidade das pessoas em lidar com essa mudana. Acreditamos que a palavra chave impulsionadora da mudana a coerncia e esta depende em grande parte dos lderes. O discurso e a prtica precisam caminhar juntos de modo a reverberarem dentro da organizao de modo a repercutir nas aes concretas das pessoas dentro das organizaes. Muitos esforos de mudanas fracassam porque os funcionrios, em geral, observam mais o que os seus superiores fazem do que aquilo que dizem e se estes agem contrariamente ao que dizem os esforos para motivar qualquer processo de mudana a nvel pessoal ou organizacional tendem a fracassar. Compreendemos ainda que os ativos baseados no conhecimento devam ser avaliados com cautela porque seu impacto sobre o destino de qualquer empresa costuma ser grande. Melhorar os resultados em alguns indicadores pode implicar em uma melhoria no desempenho geral de uma organizao. A finalidade mais importante de avaliar a forma pela qual se gerencia o conhecimento aprendizagem, pois esse processo aborda o comportamento real e isso determina o valor da empresa. Com isso percebemos o quanto difcil lidar com mudanas, quer a nvel individual, quer organizacional. Se por um lado temos vcios sedimentados em nossos subconscientes, por outro temos a necessidade de adaptao e mudana e isso requer mudar o nosso modo de pensar e agir e essa mudana exige um tempo e a quebra de paradigmas j enraizados. Vimos que a nossa capacidade de adaptao e mudana pode no ser a mesma exigida pela tecnologia e pela competitividade porque as organizaes lidam com pessoas e estas so suficientemente complexas para as entendermos e analisarmos por completo. As pessoas necessitam de um tempo diferente para sua adaptao diferentemente das mquinas, cujas

alteraes dependem do homem e, uma vez reajustadas ou reprogramadas podem mudar imediatamente o seu processamento e operao. Entendemos que no cotidiano de uma empresa, geram-se muitas informaes, e para que estas se tornem conhecimento, faz-se necessrio saber filtr-las, edit-las e torn-las acessveis, pois esta constitui o foco da cultura da organizao. A grande batalha das empresas est em saber transformar este conhecimento em vantagem importante em relao ao seu concorrente.

4 Vantagens

Saber aplicar o conhecimento adquirido com o objetivo de obter resultados e gerar riqueza, pois o este que levar a organizao ao encontro da inovao e da conseqente diferenciao de seus produtos, bem como agregar valor aos seus colaboradores. Ao inovarem, as empresas processam informaes de fora para dentro, com o intuito de resolver problemas existentes e adaptarem-se ao ambiente em transformao. Alm disso, criam novos conhecimentos e informaes, de dentro para fora, a fim de redefinir tanto os problemas quanto as solues. Nesse processo, a empresa recria continuamente, o seu meio.

5 Desvantagens

Uma das principais desvantagens so as redes informais que se criam dentro das empresas, pois apesar de serem dinmicas, e de se atualizarem medida que as condies mudam; no so documentadas, deixando de ser uma canal de acesso a todos que precisam dela, ou seja, o acesso a estas informaes depende de conversas casuais e contatos locais que nem sempre funcionam de forma a permitir a captao de informaes capazes de gerar conhecimento. Entendemos ainda que a empresa tenha uma imensa desvantagem com relao ao conhecimento, quando este utilizado de forma errnea, cujo objetivo seja nica e exclusivamente a de sabotar projetos da prpria empresa. J para o colaborador, o excesso de trabalho na tentativa de aumentar os seus conhecimentos, pode desmotiva-lo, principalmente quando este percebe a aquisio de conheicmentos inadequados.

Comportamento Humano

1 Conceito de Comportamento Humano

Comportamento humano a expresso da ao manifestada pelo resultado da interao de diversos fatores internos e externos que vivemos, tais como: personalidade,cultura, expectativas, papis sociais e experincias. http://pt.wikipedia.org/wiki/Comportamento_humano

2 Comportamento Humano e as Empresas

... nunca se deve esquecer que as pessoas so pessoas, isto , portadoras de caractersticas de personalidade, expectativas, objetivos pessoais, histrias particulares, etc. CHIAVENATO, 1995: 83

Ser a melhor no mercado aumentando os lucros e o faturamento e superando os concorrentes, so metas das empresas para a sobrevivncia econmica. Inovar sempre para no se tornarem perdedores, este o trabalho de pessoas que dedicam sua vida para cumprir as metas da empresa, deixando muitas vezes de serem pessoas passando a ser apenas mais um nmero que pensa e vence barreiras. As Teorias criadas por Mc Gregor apresentam diferentes abordagens e so reflexos de fenmenos histricos, culturais, econmicos, tecnolgicos e sociais de uma poca onde no havia estudos especficos sobre o comportamento humano. Muitas teorias novas foram criadas, vrios estudos foram realizados, mas fica claro o uso ainda das teorias criadas por Mc Gregor em vrias organizaes. Em algumas organizaes utilizado o sistema X, enquanto que em outras, fica evidente o sistema Y, ou ainda, em outras, notamos fortes traos das duas teorias. Certamente no existe uma frmula perfeita para se obter resultados positivos com os recursos humanos, mas os estudos realizados apontam que, para se obter uma administrao de qualidade, necessita-se de recursos bem aplicados. O maior capital existente em uma organizao est intrinsecamente ligado aos recursos humanos e a sua capacidade de se desenvolver. No podemos descartar as teorias existentes e os xitos alcanados no passado e presente. Todos os estudos realizados demonstram que a administrao cientifica ainda desenvolve grandes resultados em vrias organizaes.

Notamos que, em determinadas empresas que adotam a teoria X, muito embora as mesmas alcancem alguns objetivos, o nvel de satisfao dos seus colaboradores fica seriamente comprometido. Mas, tambm no podemos confundir a teoria Y com liberdade excessiva ou falta de controle nas organizaes. A teoria uma forma diferenciada de administrar os recursos humanos dentro do ambiente organizacional e muitas empresas alcanam grandes xitos com ela. As teorias X e Y, desenvolvidas na dcada de 50, podem ser grandes fontes de estudo para aprimorar os recursos humanos utilizados at os dias atuais em vrias organizaes. Alm disso, segundo Chiavenato (1995), o estudo do comportamento humano deve considerar a complexa natureza do homem, e que o comportamento pode ser explicado atravs do ciclo motivacional que se completa com a satisfao ou frustrao, ou ainda com a compensao de necessidades humanas. Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental se fundamenta no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-se necessrio o estudo da motivao humana. Os autores behavioristas verificaram que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivao humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizaes. E mais uma vez voltamos a citar Maslow, que apresenta uma teoria da motivao, segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influencia. Essa hierarquia de necessidade pode ser visualizada como uma pirmide. Na base da pirmide esto s necessidades mais baixas (necessidade fisiolgicas) e no topo as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realizao) 1- Necessidades fisiolgicas: Constituem o nvel mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importncia. Neste nvel esto as necessidades de alimentao, de sono, de repouso, de abrigo, ou desejo sexual. 2- Necessidades de segurana: constituem o segundo nvel de necessidades humanas. a necessidade de segurana ou de estabilidade, a busca de proteo contra a ameaa ou privao, a fuga ao perigo. 3- Necessidades Sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas (fisiolgicas e de segurana) se encontram relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais, esto as de associao, de participao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. 4- Necessidades de estima: so as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivduo se v e se avalia. Envolve a auto-apreciao, autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de respeito, de status e de prestgio, e de considerao.

5- Necessidade de auto-realizao: so as necessidades humanas mais elevadas e que esto no topo da hierarquia. a necessidade de cada pessoa realizar o seu prprio potencial e de continuamente se desenvolver. Essa tendncia geralmente se expressa atravs do impulso de a pessoa tornar-se sempre mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser. As necessidades fisiolgicas e as de segurana constituem as necessidades primrias porque se referem prpria sobrevivncia do indivduo, enquanto as demais necessidades que esto na parte superior da hierarquia so necessidades secundrias e, portanto, mais ligadas ao comportamento do indivduo sob o ponto de vista psicolgica e social. So as necessidades que motivam o comportamento, dando-lhe direo e contedo.

3 Vantagem

Acreditamos que vantagem ter a empresa que souber gerenciar o comportamento de seus recursos humanos na direo de obter rentabilidade em seus negcios, para que isto seja possvel muitas das vezes se faz necessrio a aplicao de tcnicas para mudana de hbitos e comportamentos, que acabam por direcionar os recursos humanos a concluso das metas desenhada pelo planejamento estratgico da empresa. O departamento de recursos humanos pode alicerar esta vantagem quando consegue identificar as competncias de cada indivduo na organizao, sua histria de vida relevante ao ambiente no qual est inserido e ao qual poder sofrer promoo pessoal, nos treinamentos em ambientes capazes de facilitar a absoro de conhecimento, e por fim, a avaliao de desempenho com vistas a desenvolver um comportamento de liderana.

4 Desvantagem

O comportamento humano deriva de uma srie de fatores internos e externos empresa, desta forma a desvantagem se faz presente quando a empresa no consegue satisfazer as necessidades bsicas, pessoais, e profissionais do indivduo que ela escolheu para fazer parte de seu quadro de colaboradores. Somado ausncia de um ambiente que lhe proporcione o autodesenvolvimento, este colaborar alm de ficar desmotivado, utilizar-se- da rede informal de comunicao existente em todas as empresas, para disseminar informaes que acabam por prejudicar a produtividade como um todo. Devemos nos lembrar sempre, que a empresa o porto seguro de nossos colaboradores, ali que ele dispe de seu maior tempo de vida para trocar o seu trabalho pelas condies de aquisio de seus alimentos e de seus bens materiais, e quando ele consegue fazer isso, ele acaba por alimentar o crculo da economia, produo-consumo, consumidor-produtor.

Legislao Trabalhista

1 Conceito de Legislao Trabalhista

refere-se ao campo do direito que estuda as relaes entre funcionrios e organizaes no que se refere s relaes industriais, condies de trabalho, bem como jornada, carga horria, processos legais de admisso e demisso, interesses, direitos e obrigaes presentes na relao funcionrio - empregador, etc. fonte: http://dicionarioderh.blogspot.com/

2 Legislao Trabalhista e a Empresa

Com o advento da globalizao, o crescimento e internacionalizao da massa de capitais com a conseqente realocao dos fatores produtivos em um plano mundial, tm interferido de forma objetiva na relao dos trabalhadores para com a empresa. A forma tradicional de interao entre ambas que passa obrigatoriamente pela interlocuo das entidades sindicais vem sendo revista, sobretudo pela tendncia de admisso da comunicao direta entre tais plos. O estabelecimento de um canal direto entre a massa de trabalhadores de uma determinada empresa e os seus gestores, apresenta-se como um compromisso com ma viso democrtica da representao e mesmo pelo efeito da prpria perda de representatividade dos sindicatos. Esse efeito produzido por diversos fatores, alguns decorrentes de interaes econmicas como o aumento do desemprego, que gera a reduo do trabalho formal com a inerente conseqncia de reduzir o espectro de trabalhadores sindicalizveis; fatores decorrentes da modificao na gesto empresarial, como, por exemplo, a terceirizao de atividades e mesmo outros processos de transferncia de tarefas produtivas e, tambm, pelas inovaes tecnolgicas. Todos esses fatores, suficientes para produzir a reduo da importncia dos sindicatos, fizeram, de certo modo, ressurgir o interesse pelos meios diretos de atuao negociar pondo frente a frente os trabalhadores e os gestores empresariais.

3 Vantagens

Conseguimos identificar que as vantagens assim como as desvantagens diferem um pouco dependendo do tipo de contrato, mas na sua maioria segue o abaixo descrito: Nos contratos sob o regime CLT Consolidao das Leis do trabalho, a relao com funcionrios tende a ser mais estveis e duradouras, desta forma aumenta a possibilidade de desenvolver uma identidade da empresa, possvel ainda um maior controle da qualidade de pessoal contratado, os gastos com pessoal so mais previsveis, o que acaba por facilitar o planejamento e execuo de projetos de longo prazo.

4 Desvantagens

Quanto s desvantagens conseguimos identificar que para os contratos regidos pela CLT Consolidao das Leis do Trabalho existe um alto custo operacional, oriundas da necessidade de contornar deficincias advindas de benefcios, como, por exemplo, frias, faltas justificadas, etc., os governos de todos os mbitos (municipal, estadual, e federal) e at mesmo os sindicatos podem, a qualquer momento, aumentar custos de pessoal, existe ainda uma dificuldade em realocar pessoal para determinadas tarefas sem prejudicar outras, ou at mesmo sem incorrer em interferncia do sindicato.

CONCLUSO

Quando na anlise do captulo anterior, sobre ambiente externo, verificamos que este se mantm fora do controle da organizao, enquanto que no captulo que estamos concluindo, verificamos que o ambiente interno pode ficar sob o domnio dos dirigentes da empresa visto que depende das estratgias e decises dos integrantes da organizao. Por isto os pontos fortes devem ser potencializados ao mximo, enquanto os pontos fracos devem ser mitigados, minimizados, neutralizados; quando possvel, eliminados, ou seja, o ambiente interno uma varivel controlvel. Cabe-nos salientar que se a anlise do ambiente organizacional uma importante ferramenta para o desenvolvimento do planejamento estratgico a ferramenta mais utilizada para trabalhar com esses conceitos Anlise SWOT. A denominao deriva das palavras inglesas:

- Strenghts - Weaknesses - Opportunities

- foras; - fraquezas; - oportunidades; e

- Threats

- ameaas

A SWOT foi desenvolvida para facilitar analise de cenrios ou ambientes. Sua aplicabilidade a tornou uma das metodologias mais utilizadas em todo o mundo. CAPTULO IV

NECESSIDADES ORGANIZACIONAIS QUE ENVOLVEM RECURSOS HUMANOS

Nas pesquisas que realizamos nos livros citados na bibliografia fundamental e complementar, verificamos que os recursos organizacionais podem ser: Recursos Materiais, Recursos Financeiros, Recursos Humanos ou Recursos Mercadolgicos, e estes requerem complexos e organizados processos de administrao, pois todos precisam ser captados no ambiente, aplicados internamente dentro da empresa, desenvolvidos, controlados e mantidos para que a empresa seja eficiente e eficaz, desta forma acreditamos que o primeiro passo do Gestor de Recursos Humanos seja estudar cada item do plano estratgico, pois todos os recursos acima citados, envolvem os recursos humanos da empresa, tais como:

Alteraes tecnolgicas Observar todas as alteraes tecnolgicas advindas da globalizao da economia e das mudanas decorrentes das novas condies de competitividade. Novos empreendimentos Dedicar-se avaliao da viabilidade de novos empreendimentos, efetuando uma anlise profunda sobre hipteses e justificativas, at a validao independente detalhada do plano empresarial de um novo empreendimento. Lanamento de novos produtos - O sucesso de uma empresa est associado sua capacidade de entender como funcionam as foras do ambiente de negcios e de sua competncia em converter de forma habilidosa esse conhecimento em produtos e servios que ofeream valor superior aos consumidores. Aquisio de novas empresas; Mudanas organizacionais; Etc. No devemos esquecer que o desenvolvimento e planejamento de recursos humanos devem e estar alinhado com os objetivos estabelecidos no planejamento organizacional, desta forma se faz necessrio saber o que acontecer com a empresa a curto, mdio e longo prazo. As caractersticas dos cargos tambm devero ser analisadas para que se possa detectar as prioridades e pontos que devero merecer maior esforo e que necessite de perfil adequado,

evidenciando quais os cargos que sero modificados e que tipo de tratamento ter que ser dispensado. Da a necessidade de se ter uma idia muito clara do perfil de cada grupo, principalmente, os mais importantes, para poder se comparar s exigncias dos cargos com o que realmente seus ocupantes apresentam. Faz-se necessrio a empresa definir seus cargos-chave, que devero ser ocupados por profissionais com alto nvel de qualificao. Fazem parte desse rol de cargos: Os cargos que mais contribuem para os resultados da empresa; Os cargos onde se verifica um grande uso de recursos (humanos financeiros e materiais); Cargos em que um mau desempenho representa um srio risco para o negcio e um impacto negativo considervel nos resultados ou imagem da empresa; Cargos em que um desempenho abaixo do esperado representa perda de tempo irrecupervel em determinados planos ou projetos.

1 Classificao das Necessidades

As necessidades podem ser classificadas em cinco grupos, que podem ser esquematizados conforme abaixo:

|Recursos |Contedo Principal |Concepo Americana | |Materiais ou Fsicos and Machinery | | | | | | |Financeiros | | | |Edifcios e terrenos

|Denomio Tradicional

|Natureza

|Materials

|Mquinas |Equipamentos |Matrias-Primas |Materiais

| | | | | |Capital | | | | |

| | | | | |Money | | |

| | | | | | |

|Tecnologia de Produo |Capital |Fluxo de Dinheiro |Crdito |Receita

| | |Humanos | | | | | | | |Mercadolgicos |Marketing | |Administrativos | | | |

|Financiamentos |Investimentos |Diretores

| | |Trabalho

| | |Mam

| |

|Gerentes |Chefes |Supervisores |Funcionrios |Operrios |Tcnicos |

| | | | | |

| | | | | |

| | | |

|Mercados de Clientes, | |consumidores ou usurios |Planejamento |

|No tem Correspondente

| |Empresa

| |Management

|Organizao |Direo |Controle | |

| | |

| | |

Fonte: Chiavenato. 1995: 104

Segundo o autor acima citado, a organizao constitui um ponto de convergncia de inmeros fatores de produo, recursos produtivos que devem ser aplicados com eficincia e eficcia. Tradicionalmente, os fatores de produo tm sido apontados em todos os processos produtivos como sendo: 1 - a natureza fornece os materiais e as matrias-primas que devero ser processados e transformados em produtos ou em servios prestados. 2 - O capital proporciona os meios de pagamento para a aquisio ou obteno dos materiais e matrias-primas necessrios e para a remunerao da mo-de-obra empregada.

3 - O trabalho representa a interveno humana ou fsica realizada sobre os materiais e matrias-primas para a sua converso em produtos acabados ou servios prestados. No estamos aqui falando do processo produtivo que muito mais complexo e envolve um nmero muito grande de variveis que acabam por intervir no mesmo.

2 Recursos Fsicos e Materiais

Apesar de ter havido uma drstica reduo do espao fsico para o funcionamento de algumas empresas, em especial as empresas voltadas prestao de servios via Internet, ainda se faz necessrio para a maioria das empresas, a disponibilidade de recursos fsicos e materiais como escritrios, prdios, mveis, mquinas e equipamentos, veculos e todo um conjunto de itens de infra-estrutura, essenciais para que a organizao possa desenvolver seus produtos e servios e abrigar sua gente.

3 Recursos Financeiros

O Brasil um pas capitalista e acreditamos no pairar sobre o grupo, qualquer dvida quanto importncia dos recursos financeiros na organizao, pois qualquer pessoa menos informada sabe que para se criar e manter uma empresa, preciso dinheiro para comear, sustentar os primeiros tempos, adquirir os outros bens necessrios e realizar investimentos prprios do tipo de negcio, ou seja, os recursos financeiros so fundamentais para o desenvolvimento adequado de uma empresa. Sem eles, a empresa seguramente ter suas atividades comprometidas

4 Recursos Humanos

Em Chiavenato (1998) edio compactada, verificamos que Recursos Humanos so pessoas, e so as pessoas que fazem parte da organizao quaisquer que seja o seu nvel hierrquico ou a sua tarefa, e so estes que manipulam os demais recursos, que so inertes e estticos, e esto voltados ao crescimento e desenvolvimento. Quando adentram a organizao, estas pessoas trazem consigo suas habilidades, conhecimentos, atitudes, comportamentos, percepes, internalizadas no decorrer de sua vida profissional e pessoal, e conforme o autor citado, as pessoas so extremamente diferentes entre si, constituindo um recurso altamente diversificado em face das diferenas individuais de personalidade, experincia, motivao, etc.

Apesar do emaranhado de termos e significados a respeito da relao com os participantes da organizao, ou colaboradores, este, dever servir para que se reflita mais na importncia do elemento humano na construo de organizaes saudveis e eficazes para a sociedade.

5 Recursos Mercadolgicos

Segundo Chiavenato (1998), os recursos mercadolgicos constituem os meios atravs dos quais a organizao localiza, entra em contato e influencia os seus clientes ou usurios. Assim, os recursos mercadolgicos envolvem todas as atividades de pesquisa de mercado de consumidores e de concorrentes, toda a organizao de vendas, incluindo previso, execuo e controle de vendas, promoo, propaganda, distribuio dos produtos ou servios atravs de canais adequados, desenvolvimento de novos produtos, definio de preos, da forma de concorrncia, da assistncia tcnica, etc. Desta forma entendemos que se faa necessrio uma profunda anlise do mercado da qual se devem extrair informaes precisas sobre fornecedores, clientes, concorrentes, identificar as necessidades do potencial consumidor, etc.

6 Recursos Administrativos

Entendemos que os recursos administrativos, constituem os meios que a organizao utiliza para planejar, organizar, dirigir e controlar suas atividades, incluindo todos os processos de tomada de deciso e distribuio da informao necessria, alm dos esquemas de coordenao e integrao utilizados pela empresa.

CONCLUSO

Toda e qualquer organizao para sobreviver tem que administrar alguns recursos que so considerados essenciais, que so: recursos fsicos ou matrias, recursos financeiros, recursos mercadolgicos, recursos administrativos e recursos humanos, todos so importantes, mas os recursos humanos tm que ser tratado com certa relevncia, pois a capacidade de administrar, alocar e direcionar os demais recursos est nas pessoas, enfim, as organizaes s existem por causa das pessoas, e esse um capital que as empresas tm e que no entra no balano patrimonial, o capital humano e intelectual, e esse capital que tem feito a diferena no mundo competitivo, na globalizao as grandes organizaes investem cada vez mais nesse capital.

CAPTULO V

ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

1 Conceitos de Administrao de Recursos Humanos

Na gesto organizacional, chamado recursos humanos o conjunto dos empregados ou dos colaboradores dessa "organizao". A Gesto de Recursos Humanos freqentemente atribuda funo que se preocupa em adquirir, desenvolver, usar e reter os colaboradores da organizao. Estas tarefas podem ser realizadas por uma pessoa ou um departamento (profissionais em recursos humanos) junto dos diretores da organizao. O objetivo bsico que persegue a funo de Recursos Humanos (RH) com estas tarefas alinhar as polticas de RH com a "estratgia" da organizao, que reservar para implantar a estratgia atravs dos trabalhadores. Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Recursos_humanos. J para Chiavenato (1997), quando se fala de Administrao de Recursos Humanos, tomase como referncia a administrao de pessoas que participam das organizaes e que nela desempenham determinados papis. Para melhor entendermos o significado da Administrao de Recursos Humanos, torna-se necessrio primeiramente entendermos o significado de organizaes, e segundo este mesmo autor, a organizao um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. Esse sistema se constitui em um ambiente dentro do qual as pessoas trabalham e vivem a maior parte de suas vidas. A cooperao entre essas pessoas, a capacidade que elas possuem de comunicarem entre si e a disposio em contribuir para um objetivo comum, o que d vida s organizaes, desta forma, Chiavenato (1992), concluiu que as organizaes so constitudas por pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misses.

2 Fases da Administrao de Recursos Humanos

No Brasil, a maioria das organizaes foi criada a partir da fase de industrializao, que teve incio no sculo XX, (Chiavenato 1992), e passaram por diversas fases devido s mudanas e transformaes que sofreram com o decorrer do tempo. Tais fases possuem a seguinte classificao temporal de acordo com Chiavenato (1992/1997):

1 Era da Industrializao Clssica (1900-1950)

Como j citado nos pargrafos anteriores, as organizaes brasileiras surgiram a partir da fase de industrializao no Brasil e cresceram rapidamente se tornando grandes complexos organizacionais. O seu crescimento trouxe a necessidade de uma estrutura de organizao adequada ao porte da empresa. Para funcionar satisfatoriamente, essa estrutura organizacional passou a se especializar horizontal e verticalmente. A especializao horizontal trouxe a departamentalizao provocando grande diviso do trabalho. Por outro lado, a especializao vertical trouxe a hierarquia, com o surgimento dos diferentes nveis hierrquicos como a superviso, chefia, gerncia e direo, provocando a diferenciao do poder para atender s necessidades de integrao das diversas reas e manter a unidade organizacional. Gradativamente, as empresas foram passando do estgio inicial de informalidade e de improvisao, enquanto eram pequenas e iniciantes, para o estgio de maior diferenciao e complexidade organizacional, impondo restries e limitaes ao desempenho e comportamento das pessoas. A medida que as organizaes cresciam, aumentava-se o nmero de pessoas que nela trabalhavam, conseqentemente, para melhor administrao desse nmero de pessoas, aumentava-se os nveis hierrquicos, o que gerava gradativamente um distanciamento entre as pessoas que acabava por provocar conflitos entre os objetivos das pessoas e os objetivos das organizaes, aumentando a complexidade das tarefas de gesto de pessoal. Assim surge ento a figura da Administrao de Recursos Humanos, com a denominao de Relaes Industriais, com o objetivo de ser uma atividade mediadora entre as organizaes e as pessoas, abrandando ou diminuindo o conflito entre os objetivos pessoais e organizacionais at ento incompatveis e totalmente irreconciliveis. Essa fase foi marcada com o movimento da administrao cientfica, originria das experincias de Frederick Taylor e Henry Fayol. O objetivo fundamental desse movimento, segundo Gil (1994), que tambm aborda o assunto, era proporcionar fundamentao cientfica s atividades administrativas. Era um modelo de administrao nitidamente prescritivo e normativo de modo a adaptar a organizao aos princpios universais de administrao que estabeleciam a melhor maneira de se fazer as coisas dentro das organizaes. Segundo Gil (1994), Taylor, com base em observaes diretas feitas em oficinas, concluiu que de modo geral os operrios produziam menos do que poderiam produzir. A partir dessa concluso, desenvolveu seu sistema de administrao cientfica. Esse sistema se fundamentava na racionalizao do trabalho, na simplificao dos movimentos requeridos para a execuo de uma tarefa, objetivando a reduo do tempo consumido na execuo das tarefas. A contribuio de Fayol para a administrao cientfica segundo Gil (1994), foi a doutrina Fayolismo. Essa doutrina atribua aos subordinados uma capacidade tcnica que se exprimia nos princpios: conhecer, prever, organizar, coordenar, comandar e controlar. Ford tambm contribuiu para fundamentar a administrao cientfica, afirmando que para diminuir os custos, a produo deveria ser em massa e aparelhada de tecnologia capaz de

desenvolver ao mximo a produtividade dos operrios. Afirmava ainda que o trabalho devesse ser altamente especializado, cada operrio realizando uma nica tarefa. De acordo com Gil (1994), o movimento da Administrao Cientfica tornou-se uma das principais bases da organizao industrial nas primeiras dcadas do sculo XX. Podemos concluir que nessa poca, 1890 a 1930, segundo Chiavenato (1997), as atividades da Administrao de Recursos Humanos, denominada de Relaes Industriais, caracterizava-se pela excessiva preocupao com os custos da organizao, contabilizavam a produo, e os operrios eram vistos apenas como meios de produo. Sua tarefa se restringia aos clculos da retribuio a que os trabalhadores faziam jus em decorrncia do trabalho prestado. A partir de 1930, conforme Gil (1994), algumas alteraes significativas ocorreram nas relaes de trabalho no Brasil. O prprio governo brasileiro promoveu amplas intervenes nas questes trabalhistas, tanto no que se refere s medidas de proteo social ao trabalhador, quanto ao processo de organizao das associaes operrias. Dentre as medidas tomadas pelo governo nessa poca, encontra-se a edio da legislao trabalhista e a criao do Ministrio do Trabalho, Indstria e Comrcio, com a finalidade de se ocupar dos problemas trabalhistas. Para atender s crescentes exigncias trabalhistas surgidas nesse novo cenrio, as empresas tiveram que se organizar, e a ento chamada Relaes Industriais passou a fazer parte de sua estrutura organizacional com a denominao de Administrao de Pessoal. Pode-se dizer que a Administrao de Pessoal surgida nesse perodo, segundo Gil (1994), era de natureza legal, disciplinadora, punitiva e paternalista. O administrador, ou melhor, o chefe de pessoal, era um profissional que cuidava basicamente de atividades burocrticas e disciplinares. No se preocupava com os aspectos de integrao, produtividade e bem-estar da mode-obra, mas sim com a papelada e os procedimentos legais. Administrava papis e no pessoas. Para Chiavenato (1997), durante toda essa era da Industrializao Clssica, que durou de 1900 a 1950, a estrutura organizacional se caracterizou pelo formato centralizador, departamentalizao funcional, modelo burocrtico e pelo estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento dos participantes. As pessoas eram consideradas recursos de produo juntamente com outros recursos organizacionais, como mquinas, equipamentos e capital, e por essa concepo a administrao de pessoas era tradicionalmente denominada Relaes Industriais.

2 Era da Industrializao Neoclssica (1950 a 1990)

A dcada de 50 caracterizou-se por mudanas significativas no campo das relaes de trabalho, de acordo com Gil (1994). Nesse perodo ocorreu a expanso da indstria siderrgica, petrolfera, qumica, farmacutica, e tambm a implantao das indstrias automobilsticas, e com isso os desafios organizacionais cresceram desproporcionalmente. Em conseqncia disso, as pessoas passaram a ser consideradas como recursos fundamentais para o sucesso das organizaes, pois eram os nicos recursos vivos e inteligentes que elas dispunham para enfrentar os novos desafios que surgiam nessa fase de expanso. Esse crescimento das indstrias gerou novas oportunidades de emprego e elevou o nvel de qualificao, aspirao e conscientizao dos trabalhadores. Foi nessa era que ocorreu a progressiva acelerao da politizao da classe operria, e os sindicatos comearam a se agrupar em federaes correspondentes a cada ramo industrial, e comearam ento a surgir os conflitos entre proletariado e organizao, que tinham o aspecto de conflito industrial. Esse novo panorama, de acordo com Gil (1994), trouxe a necessidade de se ter um profissional capaz de gerenciar as novas situaes que surgiam dentro das organizaes com fruto dessas mudanas. Assim, considerando-se a experincia americana, as grandes empresas comearam a criar departamentos de Relaes Industriais, surgindo com isso o conceito de Administrao de Recursos Humanos, com a figura do Gerente de Relaes Industriais. Embora envolvesse os processos de gesto de pessoas que hoje conhecemos, como por exemplo: treinamento, recrutamento e seleo, o Departamento de Relaes Industriais continuava partindo do princpio de que as pessoas deviam ser planejadas e administradas a partir das necessidades da organizao. A partir de 1978, as relaes de trabalho tornaram-se mais tensas, afirma Gil (1994). Os trabalhadores passaram a demonstrar maior capacidade de organizao. Os sindicatos, cujas lideranas foram abafadas pelas aes governamentais, fortaleceram-se e sua frente foram colocadas lideranas cada vez mais esclarecidas e bem assessoradas, e a presena dos trabalhadores na vida pblica e econmica do pas tornou-se mais significativa. Com isso as negociaes entre trabalhadores, governantes e organizaes, tornaram-se cada vez mais imperativas. A partir da dcada de 80, segundo Gil (1994), a tecnologia passou por um incrvel e intenso desenvolvimento e comeou a influenciar poderosamente a vida nas organizaes e as pessoas que delas participavam. Alm disso, de acordo com Gil (1994), nessa poca teve-se incio a difuso de novas teorias e tcnicas gerenciais, a gesto participativa, o planejamento estratgico, os crculos de controle de qualidade, etc. Toda essa nova situao exigia do profissional de recursos humana nova habilidades, como a de negociador, bem como maior conhecimento referente s novas teorias e tcnicas gerenciais, assim, a administrao de recursos humanos continuou evoluindo.

5.2.3

Era da Informao (a partir de 1990)

Teve incio por volta dos anos 90, sua caracterstica principal, segundo Chiavenato (1997), foram s mudanas que se tornaram rpidas, imprevistas e inesperadas. A tecnologia trouxe desdobramentos completamente imprevistos e transformou o mundo em uma aldeia global. A informao passou a cruzar o mundo em milsimos de segundo. A competitividade tornou-se mais intensa entre as organizaes e elas se tornaram mais expostas s mudanas ambientais e sua estrutura predominante passou a ser fundamentada no mais em rgos, mas em equipes multifuncionais de trabalho, com atividades provisrias voltadas para as misses especficas e com objetivos definidos. Assim, o recurso mais importante passou a ser o conhecimento e a forma de saber us-lo e aplic-lo rentavelmente. As pessoas, seus conhecimentos e habilidades passaram a ser a principal base para a nova organizao. Assim, a administrao de recursos humanos cedeu lugar a uma nova abordagem: a Gesto de Pessoas. As pessoas deixaram de ser simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligncia, conhecimento, habilidades, personalidades, aspiraes, percepes, etc. Assim, de acordo com Chiavenato (1997), a gesto de pessoas representa a maneira como as organizaes procuram lidar com as pessoas que nela trabalham em conjunto em plena era da informao. As pessoas no so mais consideradas como recursos organizacionais, mas como seres inteligentes, pr-ativos, capazes de assumir responsabilidades e iniciativas, dotados de habilidades e conhecimentos que ajudam a administrao a prosperar, bem diferente dos demais recursos organizacionais inertes e sem vida prpria. Na era da informao, a administrao de recursos humanos assume um novo papel, no se trata mais de administrar pessoas, mas de administrar com pessoas, os novos parceiros da organizao.

5.3

Novo conceito de Recursos Humanos

Segundo Chiavenato (1997), esta nova abordagem acerca da Administrao de Recursos Humanos que surgiu na era da informao, administrar com pessoas, define cada pessoa como agente ativo e pr-ativo dotado de inteligncia e criatividade, de habilidades mentais e no apenas capacidades manuais, fsicas ou artesanais, constituindo um fator de competitividade das organizaes, da mesma forma que o mercado e a tecnologia, e este novo conceito, ressalta 03 (trs) aspectos fundamentais:

5.3.1

As pessoas como Seres humanos e elementos Impulsionadores

Entendemos que as pessoas so diferentes entre si, so possuidoras de habilidades, conhecimentos e capacidades indispensveis adequada gesto dos recursos organizacionais e h muito deixaram de serem meros recursos organizacionais, passaram a ser consideradas como elementos impulsionadores da organizao, e capazes de dot-la de inteligncia, talento e aprendizagem indispensvel sua constante renovao e competitividade em um mundo pleno de mudanas e desafios. Pessoas como fonte de impulso prprio e no como agentes inertes e estticos.

5.3.2

As pessoas como Parceiras da Organizao

As pessoas so capazes de conduzir as organizaes a excelncia e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organizao, como por exemplo: esforo, dedicao, responsabilidade, comprometimento, na expectativa de colherem retornos desses investimentos como, por exemplo: salrios, incentivos, crescimento profissional, carreira, etc. Qualquer investimento somente se justifica quando traz algum retorno, e medida que o retorno satisfatrio, a tendncia ser o aumento do investimento pessoal. Da o carter de reciprocidade na interao entre as pessoas e as organizaes. Pessoas como parceiras da organizao e no como meros sujeitos passivos dela. No entanto, a deciso de administrar de acordo com esse novo conceito depende da cultura das organizaes. A administrao de Recursos Humanos, de acordo com Chiavenato (1981/1992), marcadamente influenciada pelas suposies reinantes na organizao a respeito da natureza humana, suposies essas que determinam os condicionamentos para o comportamento humano que deve prevalecer dentro das organizaes. Conheceremos a seguir algumas teorias que orientam o enquadramento das pessoas dentro das organizaes atravs de seus estilos de administrao de recursos humanos.

5.4

Estilos de Administrao de Recursos Humanos

De acordo com Chiavenato (1992), Douglas Mcgregor, um estudioso da teoria das organizaes, preocupou-se em distinguir 02 concepes opostas de administrao baseada em certas pressuposies da natureza humana, e concluiu que existem duas concepes sobre a natureza humana, a tradicional, que ele denomina Teoria X, e a moderna, Teoria Y.

1 Teoria X

A Teoria X baseia-se em certas concepes e premissas incorretas e distorcidas acerca da natureza humana, e que predominaram durante dcadas no passado: a) as pessoas so indolentes e preguiosas: evitam o trabalho ou trabalham o mnimo possvel sempre em funo de recompensas salariais; b) as pessoas no tm ambio, no gostam de assumir responsabilidades e preferem serem dirigidas para se sentirem seguras; c) as pessoas so excntricas e os seus objetivos individuais geralmente se opem aos objetivos da organizao; d) as pessoas resistem s mudanas, pois procuram sempre sua segurana e no assumem riscos que possam coloc-las em perigo; e) em face de sua dependncia, as pessoas so incapazes de autocontrole e autodisciplina, por isso precisam ser dirigidas e controladas. Os dirigentes que se baseiam nessa teoria adotam um estilo de administrao duro e rgido e que se limita a fazer com que as pessoas trabalhem dentro de esquemas e padres precisamente planejados e organizados, tendo em vista exclusivamente os objetivos da organizao e no os objetivos das pessoas.

2 Teoria Y

A Teoria Y, no outro extremo, a teoria Y baseia-se nas seguintes concepes a respeito da natureza humana: a) as pessoas no tm desprazer em trabalhar, ao contrrio, o trabalho pode ser fonte de satisfao e de recompensas quando voluntariamente desempenhado ou fonte de punio quando imposto e forado; b) as pessoas tm motivao individual, potencial de desenvolvimento, ambies e capacidade para assumir responsabilidades. Podem exercer autocontrole e autodireo quando conhecem os objetivos que devem se alcanados na organizao; c) os objetivos individuais das pessoas nem sempre se opem aos objetivos organizacionais, e podem ser alcanados simultaneamente quando as condies o permitirem; d) as pessoas podem aceitar ou mesmo procurar responsabilidades dentro de certas condies. A fuga responsabilidade, a falta de ambio e a preocupao exagerada com a segurana pessoal so conseqncias de experincias negativas de cada pessoa e no uma caracterstica humana inerente a todas as pessoas. Para Chiavenato (1992), os dirigentes que acreditam na Teoria Y desenvolvem um estilo de administrao mais dinmico e aberto, extremamente democrtico, que cria

oportunidades, libera potencialidades, remove obstculos, encoraja a iniciativa pessoal, promove o desenvolvimento profissional atravs da orientao quanto a objetivos a serem alcanados. A Teoria Y prope um estilo de direo democrtico e participativo baseado em valores humanos e sociais. O grande desafio para cada dirigente, segundo Chiavenato (1992), passar gradativamente do estilo X para o estilo Y ao longo do tempo. Trata-se no apenas de uma mudana de estilo gerencial, mas, sobretudo de uma nova filosofia e de uma diferente mentalidade. Porm, antes de qualquer iniciativa de mudana, necessrio que esteja bem claro para a administrao de Recursos Humanos, qual o estilo de liderana que faz parte da cultura da organizao. Desta forma, conclumos que o objetivo da Administrao de Recursos Humanos consiste em planejar, organizar, promover e desenvolver o desempenho eficiente do pessoal, bem como permitir que as pessoas que com ela colaboram possam alcanar seus objetivos pessoais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho que exercem, fazendo com que elas se tornem parceiros das organizaes. Esse processo de gerenciamento de pessoas, segundo Chiavenato (1997/1999), est envolvido com uma srie de conceitos como: psicologia, direito do trabalho, engenharia de segurana, medicina do trabalho, servio social, enfim, uma multiplicidade enorme de campos do conhecimento, aos quais ainda podemos incluir: encargos sociais, plano de carreiras, interpretaes de leis trabalhistas, transportem de pessoal, etc. Todos esses conceitos acima abordados por Chiavenato (1997/1999) podem ser visualizados nos 05 processos bsico de gesto de pessoas, cada um com sua poltica de recursos humanos, definidos por Chiavenato ( 1997) como :

5.5

Subsistema de Proviso de Recursos Humanos

O processo de proviso est relacionado com o suprimento de pessoas para a organizao. o processo responsvel pelos insumos humanos, e envolve todas as atividades relacionadas com pesquisa de mercado, recrutamento e seleo de pessoas, bem como sua integrao s tarefas organizacionais. Esse processo representa a porta de entrada das pessoas no sistema organizacional. Trata-se de abastecer a organizao dos talentos humanos necessrios ao seu funcionamento. Seu objetivo definir quem so as pessoas que iro trabalhar na organizao. So subsistemas de proviso de recursos humanos: pesquisa e anlise do mercado de recursos humanos, recrutamento, seleo e integrao, conforme demonstrado no quadro abaixo.

[pic] Proviso de Rec. Humanos 1997) Fonte : Recursos Humanos Edio Compacta (Chiavenato,

1 Pesquisa de Mercado

O mercado de recursos humanos constitudo pelo conjunto de indivduos aptos ao trabalho, em determinado lugar e determinada poca CHIAVENATO (1995: 150).

O gestor do departamento de recursos humanos deve, com a freqncia estipulada no planejamento da empresa, realizar pesquisas de mercado na rea de recursos humanos para manter-se atualizada quanto a patamares de remunerao, benefcios e necessidades de atualizao profissional. Segundo Chiavenato (1995), por ser vasto e completo, o mercado de recursos humanos, pode ser segmentado por grau de especializao, ou por regies. As pesquisas no mercado de recursos humanos podem ser internas ou externas. Na pesquisa interna, o recrutador, se baseia nas necessidades da organizao em relao a recursos humanos e quais as polticas que esta pretende adotar em relao ao seu pessoal, pois envolve elaborao de diretrizes onde se descreve os propsitos e objetivos da empresa no recrutamento, j na pesquisa externa, cabe ao recrutador segmentar o mercado de recursos humanos de forma a facilitar sua anlise e de acordo com os interesses da empresa.

2 Recrutamento de Pessoal

Os indivduos e as organizaes esto engajados em um contnuo processo de atrair uns aos outros CHIAVENATO (1995: 175).

O recrutamento envolve um processo que varia conforme a empresa. O incio do processo depende de deciso de linha, ou seja, de deciso do gerente. O rgo de recrutamento funciona como staff ou assessoria de prestao de servios especializados. O autor acima supra mencionado, cita ainda que recrutamento tem as seguintes definies: 1 - conjunto de tcnicas e procedimentos, que visam atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao;

2 - sistema de informao, atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de RH, oportunidades de emprego que pretende preencher; Sendo que tem como funo bsica, atrair um nmero de candidatos suficientes para abastecer adequadamente o processo de seleo.

1 Conceito de Recrutamento

Segundo Chiavenato, recrutamento um conjunto de procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao, desta forma entendemos por recrutamento todos os esforos da empresa em trazer para si novos colaboradores, ou seja, o recrutamento uma ao externa da empresa para influenciar o mercado de recursos humanos e dele obterem os candidatos de que necessita para suprir suas lacunas.

2 Recrutamento Interno

Se um empregado sabe que pode avanar dentro da empresa, sente-se encorajado para buscar auto-desenvolvimento RIBEIRO (2005 :59)

Segundo Chiavenato, o recrutamento interno um processamento ou movimentao interna de recursos humanos, e estas podem ser: - Vertical -> quando so colaboradores so promovidos; - Horizontal -> quando so colaboraodres so transferidos; e - Diagonal -> quando os colaboradores so transferidos com promoo. Verificamos ainda que o recrutamento interno exige intensa e contnua coordenao e integrao do departamento recursos humanos com os outros departamentos, pois para esta movimentao de pessoal, se faz necessrio ter algumas informaes tais como: - Resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de seleo; - Resultados das avaliaes do desempenho do candidato; - Resultados da formao do candidato; - Anlise e descrio do cargo atual do candidato; - Planos de carreiras definidos;

- Condies de promoo do candidato.

3 Vantagens do Recrutamento Interno

- Mais econmico; - Mais rpido; - Mais vlido e seguro; - Fonte de motivao para os empregados; - Aproveita os investimentos em formao de pessoal; - Desenvolve um sadio esprito de competio.

4 Desvantagens do Recrutamento Interno

- Exige potencial para serem promovidos e motivao para l chegar; - Pode gerar conflito de interesses; - Pode levar ao princpio de Peter Pan; - Perda de criatividade e inovao; - Descapitalizao do patrimnio humano.

5 Recrutamento Externo

Segundo Chiavenato, o recrutamento externo quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preench-la com pessoas estranhas, ou seja, com candidatos externos atrados pelas tcnicas de recrutamento, conforme abaixo:

- Arquivos de candidatos; - Apresentao de candidatos por parte dos empregados da empresa; - Cartazes ou anncios na portaria da empresa;

- Contatos com sindicatos e associaes de classe; - Contatos com universidades, escolas etc; - Conferncias e palestras; - Contatos com outras empresas do mesmo sector; - Anncios em jornais, revistas etc; - Agncias de recrutamento; - Viagens para recrutamentos noutras localidades.

6 Vantagens do Recrutamento Externo

- Traz sangue novo e experincias novas para a organizao; - Renova e enriquece os recursos humanos da empresa; - Aproveita a formao e desenvolvimento efetuados por outras empresas.

7 Desvantagens do Recrutamento Externo

- Mais demorado; - Mais caro; - Menos seguro; - Pode levar frustrao do pessoal; - Pode afetar a poltica salarial.

8 Recrutamento Misto

quando a empresa d oportunidades para os prprios colaboradores da empresa, mas tambm abre a vaga a candidatos externos, ou seja, consiste nas prticas empregadas divulgao de vagas em aberto para o mercado de mo de obra interna e externa. As vantagens concentram uma flexibilidade de cenrio e vantagens estratgicas mencionadas nos itens anteriores, bem como a flexibilidade para com as desvantagens.

9 Recrutamento On-line

O recrutamento on-line representa uma das mais atuais, teis e dinmicas aplicaes das tecnologias de informao no domnio da gesto das pessoas, pois a Internet assume um papel importantssimo no recrutamento e seleo. A divulgao de oportunidades profissionais atravs da Internet atualmente uma realidade em elevado crescimento, como podemos perceber-nos diversos grupos de divulgao de oportunidades existentes na Internet, transformando-a numa imensa vitrine de emprego, e nos permite recrutar talentos com significativa reduo de custos dos processos, aumentando os horizontes de recrutamento e facilitando a vida aos candidatos. Atravs da tecnologia, observou-se um aumento significativo na produtividade dos processos de seleo e, a partir da, as grandes empresas passaram a oferecer servios de cadastramento de currculos em seus prprios sites. Logo a prtica foi sendo difundida e hoje est amplamente incorporada nas reas de Recursos Humanos das empresas. Em outras palavras, nunca se recrutou tanto atravs da internet como nos dias de hoje. Como as fronteiras do mundo virtual praticamente no existem, recrutamentos entre pases tambm tm lugar de destaque na internet. Na realidade brasileira, muito comum ouvirmos histrias de executivos que trabalham no exterior e que caam posies para voltar ao Brasil atravs da rede. Assim como est se tornando muito comum que empresas estejam adotando a mesma prtica no lado inverso: buscam profissionais soltos pelo mundo que queiram voltar para c. Podemos considerar que o uso da tecnologia para recrutamento j est bastante amadurecido.

10 Vantagens

As vantagens do recrutamento on-line que atravs da mesma, encontra-se facilidade para geri-la o banco de dados de candidatos, e oferece de maneira prtica a possibilidade de atualizao das informaes para os candidatos.

11 Desvantagens

A incluso digital no uma realidade para toda a populao, desta forma o currculo no papel ainda est longe de desaparecer, e no podemos descartar este meio, pois existe muito

candidato qualificado para a vaga que a empresa tem, e que por no ter acesso a Internet, ainda envia o seu currculo em papel.

12 Recrutamento por head hunting

O head hunting a atividade que consiste em procurar, selecionar e propor executivos de topo para as empresas. Conhecidos tambm no nosso pas pela traduo para portugus, os caadores de cabeas podem ser considerados consultores na rea de recursos humanos de um tipo muito especial que fornecem um servio altamente especializado e de valor acrescentado para algumas empresas em determinadas situaes. Em termos simples, a funo de um caador de cabeas, ou head hunter, a de encontrar a pessoa certa para um lugar determinado na chefia de determinada empresa. So trs os intervenientes neste processo: A empresa-cliente pretende arranjar um profissional qualificado para uma posio de chefia; O caador de cabeas o especialista que tem a funo de encontrar a pessoa mais indicada; O candidato o profissional que a empresa de head-hunting descobre e prope empresa cliente.

13 Recrutamento por Agncias

Entendemos que antes de solicitar os servios de uma agncia, faz-se necessrio efetuar uma anlise sobre a mesma, onde se efetuar alguns levantamentos tais como: - Custos; - Referncias de outros clientes; - Rapidez no atendimento; - Se possvel efetuar visita s instalaes da agncia para que se possa ter a sua impresso sobre o zelo e respeito pelos candidatos; - Informar-se sobre o pessoal da agncia; - Informar-se sobre as tcnicas utilizadas; - Avaliar a experincia da agncia.

Vantagens: - Rapidez, principalmente se a agncia possuir cadastro de candidatos; - O atendimento e a triagem inicial so feitos pela agncia, que mantm o sigilo quanto ao empregador.

14 Seleo de Pessoal

Quando de nossas pesquisas, verificamos que a seleo de pessoal um processo que inicia, na verdade, no recrutamento de pessoal, e este uma responsabilidade da rea de Recursos Humanos, tal como a seleo, que objetiva pesquisar dentro e fora da empresa candidatos potencialmente capacitados para preencher os cargos disponveis em determinada organizao.

15 Conceito de Seleo de Pessoal

Segundo Chiavenato (1995), a seleo de recursos humanos pode ser definida como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficincia e desempenho do pessoal, bem como a eficcia da empresa. A definio de seleo de pessoal nos mostra que este um processo pelo qual se escolhem, dentre um grupo homogneo, os candidatos com as melhores aptides e capacidades para determinada posio na empresa. Nesse sentido, entendemos que o processo de seleo muito mais do que uma simples contratao, mas sim como pea-chave para o sucesso do negcio.

16 Entrevista de Seleo de Pessoal

Verificamos que a entrevista de seleo de pessoal, pode ser comparada a uma forma especial de dinmica de grupo com apenas dois participantes. O entrevistador e o entrevistado formam uma qumica nica. Uma pessoa pode se comportar de formas diferentes quando entrevistada separadamente por dois entrevistadores. O principal objetivo da entrevista num processo de seleo identificar, de forma rpida e prtica, as principais caractersticas do perfil de candidatos a serem contratados ou promovidos. O entrevistador precisa descobrir qual a probabilidade que o candidato tem de se sair bem no cargo, considerando a cultura especfica da empresa e outras variveis do

ambiente em que a pessoa ir trabalhar, ou seja. O objetivo da entrevista dar ao entrevistador um grau razovel de segurana em relao ao futuro desempenho do candidato no cargo. Segundo Chiavenato (1995), a entrevista Pessoal a tcnica que mais influencia a deciso final se o candidato realmente a pessoa indicada. Esta entrevista deve ser conduzida com bastante habilidade para que possa produzir os resultados esperados. Fases da Entrevista de Seleo: - Planejamento - colheita de informao, tipo de informao a ser solicitada, tipo de informao a ser transmitida para os candidatos. - Preparao - local adequado, horrio de atendimento, designao de pessoas de atendimento, local adequado entrevista, material adequado. - Execuo - informaes prestadas pelo candidato, comportamento do candidato durante a entrevista. - Avaliao dos candidatos - tomar notas rapidamente para no esquecer, checar material foi corretamente preenchido. A entrevista de seleo uma etapa do processo seletivo que tem como objetivo, levantar informaes a respeito do profissional participante, e na maioria das vezes, utilizada mais de uma vez no processo e hoje em dia existem muitas variaes de entrevista.

17 Entrevista por Telefone

A entrevista preliminar por telefone, tem como objetivo realizar uma triagem inicial dos candidatos interessados em participar dos processos.

18 Entrevista Tcnica

As entrevistas tcnicas visam levantar informaes a respeito da experincia profissional dos candidatos.

5 Entrevistas Psicolgicas

As entrevistas realizadas por psiclogos tm como objetivo levantar informaes a respeito do perfil psicolgico dos candidatos, com a finalidade de selecionar aquele candidato com as competncias psicolgicas mais adequadas quele cargo em questo.

19 Entrevistas em Grupo

As entrevistas em grupo, podem ser realizadas com o objetivo de agilizar o processo de seleo ou ainda checar adaptabilidade do candidato ao contato grupal. Nesta modalidade podem estar sendo verificados itens como caractersticos de liderana, desprendimento ou facilidade de relacionamento. Outro fato relevante quando da entrevista, a aplicao de testes, pois estes so considerados ferramentas essenciais nas organizaes no mbito da seleo de pessoal. Sua utilizao defendida por muitos, mas tambm foco de divergncia de opinies. Estudos na rea de Avaliao Psicolgica tm suscitado discusses. Desta forma acreditamos que para a empresa, de suma importncia, conhecer a adequao de um teste para seleo de pessoal para uma contratao correta, evitando dispndio de dinheiro e de tempo numa escolha inadequada.

21 Processo de Seleo de Pessoal

Verificamos que todo processo de seleo deve ser bem planejado, para que eventuais ocorrncias no venham a prejudicar o bom andamento da empresa, principalmente se os substitutos no forem eficazmente selecionados e para que isto no ocorra, o selecionador dispe de algumas tcnicas que podem ser utilizadas de forma individual ou em conjunto.

22 Tcnicas do Processo Seletivo

So atividades aplicadas pelo selecionador para avaliar de forma prtica as habilidades buscadas no candidato vaga. So as dinmicas de grupo, provas situacionais e avaliaes psicolgicas.

5.5.4.1.1 Dinmicas de Grupo

So diversas atividades aplicadas com o objetivo de analisar o desempenho do candidato em equipe e detectar comportamentos e competncias compatveis ao cargo pretendido pelo candidato. Durante as atividades, o selecionador observa o desempenho de cada integrante.

3 Provas Situacionais

Simulaes de problemas rotineiros ocorridos na empresa em que o candidato dever atuar como se j estivesse contratado. Quanto mais alto o cargo, menor a possibilidade de o selecionador aplicar testes como esses. Eles so bastante utilizados para a contratao de trainees e estagirios.

4 Avaliao Psicolgica

So diversos testes aplicados durante o processo seletivo para analisar a intelectualidade, personalidade e a coordenao motora do candidato. Nem todas as empresas aplicam esse tipo de teste.

5 Feedback

Pouco utilizado pelos recrutadores, mas muito reclamado pelos candidatos, o feedback, tambm chamado de devolutivo, uma resposta dada ao candidato sobre o seu desempenho e a sua situao no processo. Por meio deste, o candidato pode saber os motivos pelos quais ele foi ou no escolhido pela empresa. Este pode ser realizado por contato telefnico ou uma correspondncia enviada para agradecer pela participao no processo seletivo.

5.6

Subsistema de Aplicao de Recursos Humanos

Ao Departamento de Recursos humanos cabe fundamentalmente garantir o pleno uso dos potenciais do novo contratado, bem como desenvolv-los cada vez mais atravs de sistemas de avaliao de desempenho e gesto de carreiras mais flexveis.

Esse subsistema envolve os primeiros passos para a integrao dos novos membros da organizao. Aps recrutar e selecionar o pessoal necessrio para o funcionamento da

organizao, essas pessoas devem ser posicionadas em seu cargo e avaliadas quanto ao seu desempenho. A partir da surgem os subsistemas de aplicao de recursos humanos, anlise e descrio de cargos, planejamento e alocao de recursos humanos, plano de carreiras, avaliao de desempenho, conforme demonstrado no quadro abaixo:

[pic] Aplicao de Recursos Humanos Fonte : Recursos Humanos Edio Compacta (Chiavenato, 1997)

1 Socializao

Entendemos que para manter os colaboradores incentivados e encar-los como fonte criativa, a socializao deve ser uma busca constante dos departamentos de Recursos Humanos, pois as aes de fidelizao no acontecem apenas para a carteira de clientes, mas tambm para seus colaboradores, que so seus clientes internos. Os administradores, ao planejar e organizar o trabalho ou ao controlar e dirigir os indivduos deve preocupar-se em como ajustar os indivduos, as tarefas e a eficcia. Estas preocupaes devem ser influenciadas tanto pelas caractersticas individuais do administrador quanto pelas caractersticas individuais do novo colaborador, pois estes para serem aceitos, devem aprender os valores e normas que orientam o comportamento de seus membros e agir de acordo com essas normas. Alm do programa de integrao do novo colaborador equipe j existente, estes podem obter informaes sobre esses valores indiretamente, atravs da observao do comportamento dos membros atuais inferindo o que apropriado ou no.

2 Conceito de Socializao

Socializao a assimilao de hbitos caractersticas do seu grupo social, todo o processo atravs do qual um indivduo se torna membro funcional de uma comunidade, assimilando a cultura que lhe prpria. um processo contnuo que nunca se d por terminado, realizando-se atravs da comunicao, sendo inicialmente pela "imitao" para se tornar mais sociavl. O processo de socializao inicia-se contudo, aps o nascimento, e atravs, primeiramente, da famlia ou outros agentes prximos, da escola, dos meios de comunicao de massas e dos grupos de referncia que so compostos pelas nossas bandas favoritas, atores, atletas, super-heris, etc.

Socializao o processo atravs do qual o indivduo se integra no grupo em que nasceu adquirindo os seus hbitos e valores caractersticos. atravs da Socializao que o indivduo pode desenvolver a sua personalidade e ser admitido na sociedade.A socializao , portanto, um processo fundamental no apenas para a integrao do indivduo na sua sociedade, mas tambm, para a continuidade dos Sistemas Sociais. o processo de integrao do indivduo numa sociedade, apropriando comportamentos e atitudes, modelando-os por valores, crenas, normas dessa mesma culturas em que o indivduo se insere. a) Socializao Primria: ocorre na infncia e na adolescncia, e durante este perodo o indivduo adquire competncias sociais bsicas b) Socializao Secundria: ocorre na vida adulta sempre que ocorre um processo de adaptao a novas situaes fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Socializa%C3%A7%C3%A3o 17/10/2008 09h00

Programa de Integrao

Cabe ao departamento de recursos humanos entenderem e disseminar a importncia da entrada de um novo colaborador em uma organizao, para ambas as partes, ou seja, para a organizao, que pode estar adquirindo um talento que poder ajud-la a tornar-se mais competitiva no mercado e para o novo colaborador que ter novas oportunidades de crescimento profissional mantendo, assim, o seu nvel de empregabilidade. Existem interesses de ambos os lados, a organizao esperando que o novo colaborador adote uma postura condizente com a sua realidade e suas necessidades, fazendo jus contrapartida salarial contratual, e de outro, o colaborador com seus projetos pessoais, suas necessidades e sua histria de vida. Desta forma, esse colaborador chega com uma realidade diferente daquela vivida pelos demais colaboradores. necessria, ento, uma coalizo de fatores para que o novo colaborador possa falar o mesmo idioma da organizao. nesse momento que emerge a importncia dos Programas de Socializao Organizacional. Notadamente, o Programa de Integrao tem uma parcela considervel de responsabilidade nesse processo. a hora do primeiro contato entre as partes. o incio da incluso de um novo membro no ambiente organizacional. a hora de iniciar o procedimento de moldura do novo colaborador, ou seja, torn-lo apto a conviver com o novo grupo social. Finalizado o programa inicial de integrao que deve ter metodologia e durao conforme cada empresa conhecida formalmente a organizao, hora de o novo colaborador passar, efetivamente, a integrar o novo grupo. A partir da, grande parte de seu convvio ser com a organizao informal, ou seja, aquela no revelada no Programa de Integrao, aquela que no

consta dos manuais e que se revela nos corredores, no refeitrio, na sala de jogos, no chopp das sextas, e que tem uma fora fantstica. Sendo assim, deve o novo colaborador assumir a responsabilidade por seu autogerenciamento, balizando as suas atitudes de forma a permanecer integrado tanto organizao formal quanto organizao informal. Deve, tambm, o novo colaborador conscientizar-se de que sua continuidade nessa nova realidade est condicionada sua aceitao por parte dos demais colaboradores da organizao.

4 Desenho de Cargos

Quando no Captulo IV, estivemos falando sobre as necessidades organizacionais que envolvem recursos humanos, verificamos o cargo constitui toda base de aplicao das pessoas nas tarefas organizacionais, pois so as pessoas que manipulam todos os recursos organizacionais, ou seja, os cargos integram a forma estrutural de uma organizao. So eles os responsveis pelas atribuies de cada pessoa a qual ser acometida futuramente nesse cargo distribuindo atividades e tarefas a serem realizadas. Tal forma condiciona um efeito determinstico na configurao, no nvel de especializao, bem como na distribuio de colocaes.

5 Conceito de Cargos

Cargo designa um conjunto de tarefas especficas a serem executadas e envolve geralmente uma relao entre duas ou mais pessoas Chiavenato (1995:227)

Segundo o autor acima citado, o desenho de um cargo, a especificao do contedo, dos mtodos, e das relaes de cargos, no sentido de satisfazer requisitos tecnolgicos, organizacionais, sociais e pessoais do ocupante do cargo, e os modelos de cargos podem ser classificados conforme abaixo:

6 Modelo Clssico

Verificamos que este modelo faz referncia administrao cientfica, onde havia a separao rgida entre o pensar e o executar, ou seja, separao entre gerncia e operrios.

7 Modelo Humanstico

Este modelo de desenho de cargo caracteriza uma reao ao mecanismo da administrao tradicional da poca e tenta substituir a organizao formal pela informal, o ocupante passa receber ateno e considerao quanto s suas necessidades e deixa de ser tratado como mquina.

8 Modelo Contingencial

Este modelo representa uma dimenso mais ampliada e complexa pelo fato de considerar trs variveis paralelamente, tais como pessoas, tarefas e estrutura empresarial. Segundo Chiavenato (1995:231) o administrador deve criar mecanismos atravs dos quais as contribuies dos indivduos possam melhorar o desempenho do departamento e no simplesmente consultar seus subordinados para satisfazer s necessidades de participao, de considerao e de importncia.

9 Enriquecimento de Cargo

a maior parte dos autores acentua que as diferenas entre rotao, extenso, ampliao, e enriquecimento do cargo esto na gradativa variedade, responsabilidade e crescente oportunidade para o desenvolvimento pessoal Chiavenato (1995:235).

Diante do acima exposto, podemos entender que o enriquecimento de cargo o resultado da reorganizao e amplitude de um determinado cargo, o que tem como objetivo proporcionar adequao ao ocupante, no sentido de maximizar sua satisfao intrnseca mediante acrscimo de variedade, autonomia e identidade com a tarefa realizada. Entendemos ainda que esta reorganizao e ampliao se d de duas formas: - vertical onde adicionamos tarefas mais difceis ou atribuies administrativas como o planejamento, organizao e o controle; - horizontal onde buscamos variar as tarefas de igual complexidade e responsabilidade.

10 Descrio e Anlise de Cargos

11 Conceito de Descrio e Anlise de Cargos

Segundo Chiavenato (1995:239) As descries de cargos relacionam as tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo. Enquanto as especificaes de cargos se preocupam com os requisitos necessrios aos ocupantes. Desta forma entendemos que descrever um cargo significa relacionar desde o que o ocupante faz at o motivo porque faz, ou seja, a descrio de cargo um retrato simplificado do contedo e das principais responsabilidades do cargo. O formato de uma descrio de cargo inclui o ttulo do cargo, o sumrio das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. Por outro lado entendemos que efetuar a anlise de um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenh-lo adequadamente. A anlise de cargos procura determinar quais os requisitos fsicos e mentais que o ocupante deve possuir as responsabilidades que o cargo lhe impe e as condies em que o trabalho deve ser feito e se preocupa ainda com as especificaes do cargo em relao ao ocupante que dever preench-lo.

12 Mtodos de Descrio e Anlise de Cargos

Verificamos que existem trs mtodos para obteno de dados a respeito dos cargos: entrevista, questionrio e observao. Na entrevista existem trs tipos para tal finalidade como a entrevista individual, a entrevista em grupo e a entrevista com o supervisor tendo como objetivo buscar dados a respeito dos cargos e determinar seus deveres e responsabilidades. No mtodo do questionrio a colheita de dados a respeito de um cargo feita atravs de questionrios que so distribudos aos seus ocupantes ou ao seu supervisor. Na prtica segue o mesmo roteiro da entrevista, com a diferena de que preenchido pelo ocupante do cargo, ou pelo supervisor ou tambm em ambos. Tem como vantagem proporcionar um meio eficiente e rpido de coletar informao de um grande nmero de funcionrios, tendo como custo operacional menor do que a entrevista. No mtodo da observao direta daquilo que o ocupante do cargo est fazendo constitui um outro mtodo de colher informao sobre o cargo aplicvel em cargos simples, rotineiros e repetitivos. comum o mtodo de a observao utilizar um questionrio para ser preenchido pelo observador para assegurar a cobertura de todas as informaes necessrias.

13 Fases de Anlise de Cargos

A anlise de cargos deve levar em considerao a organizao que est em constante e dinmica mudana, desta forma, os cargos devem ser constantemente descritos, analisados e redefinidos para acompanhar as mudanas na organizao e no seu contedo.

Segundo Chiavenato (1995: 251), um programa de anlise de cargos, envolve as seguintes fases: 1 Planejamento; 2 Preparao; 3 - Execuo. Os primeiros passos so examinar a estrutura da organizao total e de cada cargo para definir quais as informaes requeridas pela anlise de cargos, depois selecionar os cargos a serem analisados e ajustar os dados necessrios para anlise, e por ltimo preparar as descries e especificaes de cargos. Isso tem como funo de fazer um planejamento de RH, desenhos de cargos, recrutamento e seleo, treinamento, avaliao de desempenho, remunerao e benefcios e a avaliao dos resultados. Entendemos que a descrio e anlise de cargos funcionam como mapeamento do trabalho realizado dentro da organizao, ou seja, anlise de cargos acaba por produzir subsdios para outros subsistemas tais como: recrutamento e seleo das pessoas, para identificao das necessidades de treinamento, elaborao de programas de treinamento, para planejamento da fora de trabalho, avaliao de cargos e critrios de salrios, etc., em especial serve de guia para o administrador de recursos humanos sobre o contedo dos cargos e desempenho dos ocupantes.

14 Avaliao de Desempenho

15 Conceito de Avaliao de Desempenho

Para Chiavenato (1995) A Avaliao do Desempenho um procedimento que avalia e estimula o potencial dos funcionrios na empresa, cujo carter fundamentalmente de orientao, uma vez que redireciona os desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em relao aos pontos fortes.

16 Objetivos e Benefcios Avaliao de Desempenho

A avaliao de desempenho no pode restringir-se ao simples julgamento superficial e unilateral do chefe a respeito do comportamento funcional do subordinado; preciso descer a um nvel maior de profundidade, localizar causar e estabelecer perspectivas de comum acordo com o avaliado Chiavenato (1995:266)

Verificamos que a avaliao de desempenho no tem um fim em si mesmo, mas um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da organizao. Segundo o autor acima citado, so trs os objetivos fundamentais da avaliao de desempenho:

1. Permitir condies de medio do potencial humano no sentido de determinar plena aplicao. 2. Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso bsico da organizao e cuja produtividade pode ser desenvolvida indefinidamente, dependendo, obviamente, da forma de administrao. 3. Fornecer oportunidades de crescimento e condies de efetiva participao a todos os membros da organizao, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais.

17 Mtodos de Avaliao de Desempenho

O que podemos perceber que geralmente usado um ou mais mtodos formais para avaliar o desempenho humano nas organizaes, tais como:

18 Mtodo da Escalas Grficas

Sistema simples e relativamente fcil de ser construdo, razo de sua larga aceitao no mercado durante muitos anos. Baseia-se na avaliao de um grupo de fatores determinados daquilo que a organizao define como desempenho, fatores estes que podem mensurar tanto quantidade quanto qualidade do trabalho, conhecimentos, cooperao, iniciativa, criatividade, etc.

19 Vantagens

Dentre as vantagens deste mtodo, verificamos que o mtodo permite aos avaliadores um instrumento de avaliao de fcil entendimento e de aplicao simples, bem como proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliao, simplificando-o enormemente.

20 Desvantagens

Com relao a desvantagens podemos citar que este modelo no permite muita flexibilidade ao avaliador, que deve ajustar-se ao instrumento e no este s caractersticas do avaliado, bem como tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliaes.

Mtodo da Escolha Forada

Verificamos que este mtodo foi criado e desenvolvido para avaliar oficiais das Foras Armadas Americanas, diante da necessidade que essa entidade sentiu em programar um instrumento de controle que neutralizasse o subjetivismo, as influncias dos avaliadores e outras interferncias indesejveis. Oferece a possibilidade de tornar o instrumento de avaliao mais objetivo e eficaz que os demais em uso, o que fez, em pouco tempo, que ele fosse adotado por inmeras organizaes. Segundo Chiavenato (1995), este mtodo consiste, em avaliar o desempenho dos indivduos, por meio de frases descritivas de determinado tipo de desempenho do mesmo, em relao s tarefas que lhe foram atribudas. Estas frases esto presentes no instrumento de avaliao em blocos e a estes lhe so atribudos valores diferenciados, possibilitando a discriminao. Esses valores so obtidos calculando-se os ndices de aplicabilidade e discriminao de cada frase, em particular, em um estudo de clculo estatstico bastante trabalhoso.

22 Vantagens

Como vantagens deste mtodo podemos citar a confiabilidade e iseno de influncias subjetivas e pessoas, pois elimina o efeito de generalizao, bem como sua aplicao simples e no exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores.

23 Desvantagens

Em contrapartida com o modelo anterior, sua elaborao e montagem so complexas, exigindo um planejamento muito cuidadoso e demorado, e deixa o avaliador sem noo alguma do resultado da avaliao em relao a seus subordinados.

24 Mtodo da Pesquisa de Campo

Verificamos que este mdulo geralmente realizado pelo chefe imediato com assessoria de um especialista em avaliao de desempenho. Cabe ao especialista ir a cada sesso para entrevistar a chefia sobre o desempenho de seus respectivos subordinados. Embora seja uma responsabilidade de cada chefe, h uma nfase na funo deste especialista em assessorar da maneira mais completa a realizao desta pesquisa.

25 Vantagens

Como vantagens com relao a este mdulo, a pesquisa de campos, proporciona ao chefe imediato uma oportunidade de relacionamento mais proveitoso com o especialista em avaliao e esta assessoria podem se transformar com treinamento de alto nvel, depende apenas da capacidade de aproveitamento deste chefe imediato.

26 Desvantagens

As desvantagens que podemos citar, o alto custo operacional, em especial pela necessidade da contratao de um especialista e este modelo so muito demoradas, demora esta ocasionada pela necessidade de se fazer entrevista individual com cada subordinado a este chefe imediato.

27 Mtodo dos Incidentes Crticos

Verificamos que este modelo baseia-se no fato de que no comportamento humano, existem certas caractersticas extremas que so capazes de levar os resultados positivos. Uma tcnica sistemtica, por meio da qual o supervisor imediato observa e registra os fatos

excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente negativos a respeito do desempenho dos seus subordinados. Focaliza tanto as excees positivas como as negativas no desempenho das pessoas, realando as excees positivas e corrigindo e eliminando as negativas.

28 Mtodo da Comparao de Pares

um mtodo muito simples e pouco eficiente, pois consiste em comparar os empregados de dois a dois de cada vez, e se anota na coluna da direita, aquele que considerado melhor, quanto ao desempenho.

29 Mtodo das Frases Descritivas

Este mtodo no exige obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assimila apenas as frases que caracterizam o desempenho do subordinado (sinal + ou s) e aquelas que realmente demonstram o oposto de seu desempenho (sinal - ou n).

30 Mtodo da Auto-Avaliao

Verificamos que neste mtodo, solicita-se ao empregado que faa uma sincera anlise de suas prprias caractersticas de desempenho. Podendo este se utilizar de sistemticas variveis, inclusive formulrios baseados nos esquemas apresentados nos diversos mtodos de avaliao do desempenho j descritos.

31 Mtodo da Avaliao por Resultados

Segundo Chiavenato (1995), este modelo muito ligado aos programas de administrao por objetivos, este mtodo baseia-se numa comparao peridica entre os resultados fixados ou esperados para cada funcionrio e os resultados efetivamente alcanados. As concluses a respeito dos resultados permitem a identificao dos pontos fortes e fracos dos funcionrios bem como as providncias necessrias para o prximo perodo. sobre tudo um mtodo prtico, embora o seu funcionamento dependa sobre maneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliao do desempenho.

32 Mtodos Mistos

Diante da complexidade de seus cargos, algumas empresas se utilizam de uma mistura de mtodos para compor um modelo de avaliao prprio e estes so extremamente variados em todos os aspectos, pois cada empresa ajusta os mtodos conforme sua necessidade.

8 Subsistema de Manuteno de Recursos Humanos

Todas as organizaes tm um sistema de recompensas (isto , de incentivos para estimular certos tipos de comportamento) e de punies (isto , castigos ou penalidades reais ou potenciais para coibir certos tipos de comportamento) Chiavenato (1995:293)

Do ponto de vista de recursos humanos, a organizao vivel aquela que no apenas capta e aplica seus recursos humanos adequadamente, mas tambm os mantm na organizao. A manuteno de recursos humanos exige uma srie de cuidados especiais, e estes esto acima de benefcios e/ou punies tais como salrios, penses, promoes, aes disciplinares etc. Pois so considerados essenciais para o empregado tais como planos de compensao salarial, benefcios sociais e segurana no trabalho. A administrao de recursos humanos, modernamente denominada gesto de pessoas ou de talentos, tem convergido as suas atividades para garantir a manuteno de respostas apropriadas das organizaes ao meio ambiente em que esto inseridas. Decorre da, a relevncia das aes prticas, como treinamento, desenvolvimento, recrutamento, motivao, remunerao, benefcios, etc., que procuram assegurar o cumprimento de objetivos, metas e vises da empresa.

1 Compensao (Remunerao)

Verificamos que os processos de compensar ou recompensar as pessoas por seu trabalho constituem os elementos fundamentais para o incentivo e a motivao dos funcionrios da organizao, e acabam por criar um clima favorvel ao desenvolvimento de objetivos organizacionais e pessoais, ou seja, os objetivos organizacionais a serem alcanados e, de outro lado, os objetivos individuais a serem satisfeitos. Por esta razo, os processos de oferecer recompensas ocupam lugar de destaque entre os principais processos de gerir as pessoas dentro das organizaes. Quando adentramos em uma empresa para trabalhar, nos tornamos parceiros de desta empresa e como um dos diversos parceiros, e funcionrios, acreditamos e estamos

interessados em investir com trabalho, dedicao e esforo pessoal, com conhecimentos e habilidades, desde venhamos a receber uma retribuio adequada. Percebemos que as empresas esto interessadas em investir em recompensas para as pessoas desde que elas possam receber contribuies ao alcance de seus objetivos.

2 Conceito de Administrao de Salrios

Para Chiavenato (1995:305), pode-se definir administrao de salrios como o conjunto de normas e procedimentos que visam estabelecer e/ou manter estruturas de salrios eqitativas e justas na organizao.

3 A Administrao de Salrios e a Empresa

A administrao de salrios, em geral, realizada atravs de planos de cargos e salrios, atravs de normas includas no planejamento estratgico das empresas que acabam por normatizar a promoo e progresso das carreiras dentro das mesmas. A transformao do trabalho ao longo dos tempos, principalmente pela Revoluo Industrial, onde fatores como produtividade, lucratividade e qualidade de produtos, servios e processos gerencias so incentivados ferozmente nos negcios de maneira geral, a otimizao e estruturao da gesto de cargos e salrios tem papel crucial para o sucesso eminente em organizaes. A administrao de cargos e salrios consiste em ajustar as necessidades estruturais das organizaes e as expectativas diversas dos trabalhadores, englobando em sua abordagem conceitual, as etapas de elaborao, classificao, procedimento, vantagens e desvantagens, frmulas estatsticas e sua utilizao prtica em ambiente laboral.

4 Avaliao e Classificao de Cargos

Segundo Chiavenato (1995: 307) a avaliao de cargos o processo de analisar e comparar o contedo de cargos, no sentido de coloc-los em uma ordem de classes, as quais podem ser usadas como base para um sistema de remunerao. Pelo processo de avaliao, os cargos so analisados e comparados de forma a coloc-los em ordem de importncia. Alem de ordenar os cargos, a avaliao ira permitir o estabelecimento da estrutura salarial que, por sua vez, determinar consistentemente os salrios a serem pagos.

5 Mtodos de Avaliao de Cargos

Verificamos que existem vrios mtodos de Avaliao de Cargos, conforme abaixo:

6 Mtodos do Escalonamento

Verificamos que um mtodo que no requer muito tempo, porm bastante impreciso que se aplica nas empresas com poucos empregados e cargos e quando realizado a partir do mercado, consiste em hierarquizar os cargos segundo salrio mdio de mercado, ajustar a posio dos cargos a partir da realidade especfica da organizao e inserir os demais cargos no pesquisados no escalonamento por comparao. Segundo Chiavenato (1995:309), este mtodo tambm denominado mtodo da comparao simples e consistem em se dispor os cargos em um rol (crescente ou decrescente) em relao a algum critrio de comparao. Recebe tambm o nome de comparao cargo a cargo pelo fato de que cada cargo comparado com os demais em funo do critrio escolhido, como base de referencia. Trate-se do mais rudimentar dos mtodos de avaliao de cargos, pois a comparao entre os cargos global e sinttica, sem considerar nenhuma analise ou decomposio. Assim, a comparao tende a ser superficial.

7 Mtodos das categorias Predeterminadas

Entendemos que este mtodo, consiste no enquadramento dos cargos em graus previamente caracterizados em termos de qualificao, complexidade, responsabilidade, etc. Segundo Chiavenato (1995: 312) este mtodo constitui uma variao do mtodo do escalonamento simples. Poderia ser denominado mtodo dos escalonamentos simultneos. Para se aplicar este mtodo, faz-se necessrio dividir os cargos a serem comparados em conjuntos de cargos (categorias predeterminadas) que possuam certas caractersticas comuns. A seguir, faz-se aplicao do mtodo do escalonamento simples em cada um desses conjuntos ou categorias de cargos.

8 Mtodos da Comparao de Fatores

Utiliza o principio do escalonamento. uma tcnica analtica, no sentido de que os cargos so comparados atravs de fatores de avaliao. Segundo Chiavenato (1995: 314), a criao do mtodo de comparao de fatores atribuda a Eugene Benge que props cinco fatores genricos, a saber:

1- Requisitos mentais; 2- Habilidades requeridas; 3 - Requisitos fsicos; 4- Responsabilidade; 5 - Condies de Trabalho. O Mtodo de Comparao por Fatores exige ainda as seguintes etapas que devem ser desenvolvidas aps a analise de cargos:

A. Escolha dos fatores de avaliao; B. Definio do significado de cada um dos fatores de avaliao; C. Escolha dos cargos de referncia; D. Escalonamento dos fatores de avaliao; E. Avaliao dos fatores nos cargos de referencia; F. Montagem da Matriz de escalonamento e de avaliao dos fatores; G. Escala comparativa de cargos.

9 Mtodos de Avaliao por Pontos

Verificamos que este mtodo de avaliao por pontos o mais conhecido e utilizado pelas empresas. o mtodo mais objetivo, analtico, preciso e de fcil aplicao e seus resultados so aceitos pelos funcionrios. Devem ser selecionados para a avaliao os fatores que sejam comuns a maioria dos cargos de um determinado grupo ocupacional, e que ao mesmo tempo demonstrem as peculiaridades de cada um. Por serem comuns maioria dos cargos, alguns fatores tais como. Requisitos mentais, requisitos fsicos, responsabilidades envolvidas, e condies de trabalho, so includos obrigatoriamente na maioria dos planos, mas com diferentes graus de exigncia.

10 Pesquisa Salarial

Em nossas pesquisas, verificamos que quando se trata de salrio, as empresas possuem uma diversidade de ferramentas aplicadas ao gerenciamento dos recursos humanos, dentre elas, a pesquisa salarial. Entendemos ainda que esta possibilite s organizaes obterem informaes confiveis sobre os nveis de remunerao praticados no mercado de trabalho, permitindo a anlise do nvel de competitividade dos salrios e dos benefcios oferecidos, assim como a comparao das demais prticas de gesto de pessoas. Busca-se assim avaliar o que Chiavenato (1995:329) chama de equilbrio externo, verificando a diferena existente entre as prticas da empresa e do mercado. Entendemos que o monitoramento da evoluo salarial no mercado de trabalho torna-se necessrio, uma vez que a empresa tambm faz parte do mercado e necessita compatibilizar suas prticas de gesto de pessoas com suas tendncias. Portanto, as pesquisas salariais so consideradas um dos estudos mais importantes na gesto de pessoas, ou seja, a pesquisa salarial um verdadeiro instrumento balizador para a definio da poltica salarial da empresa.

11 Poltica Salarial

Poltica salarial de uma empresa o conjunto de princpios e diretrizes que refletem a orientao e filosofia da organizao, no que tange aos assuntos de remunerao de seus empregados CHIAVENATO (1995:333).

Verificamos que para que as empresas tenham uma adequada administrao salarial, no basta apenas acompanhar as prticas das demais empresas. Deve-se tambm buscar o que Chiavenato (1995:329) chama de equilbrio interno dos salrios, a fim de evitar injustias como a ocorrncia de salrios inadequados aos nveis de responsabilidade. A falta do equilbrio interno geralmente traz problemas mais graves que o desequilbrio externo. Diante do que foi explanado, conclumos que a consistncia interna obtida por meio da avaliao e da classificao de cargos, j a consistncia externa obtida pela pesquisa salarial, e que com essas abordagens, interna e externa, a organizao pode definir a sua poltica salarial para assegurar esse duplo equilbrio ou consistncia. Conforme o autor acima citado, uma poltica salarial deve ter como contedo a estrutura de cargos e salrios, o salrio de admisso, a previso de rerajustes salariais, os reajustes coletivos e os reajustes individuais, sendo que estes ltimos podem ser por promoo, por enquadramento ou por mrito.

12 Novas abordagens em Remunerao

Em especial no Brasil, podemos verificar que a remunerao funcional, por cargo, ainda mais utilizada, porm a remunerao varivel que uma forma complementar baseada no desempenho, vem sendo adotada por um nmero maior de empresas nos ltimos anos, principalmente para os cargos de diretoria e gerncia, devemos levar em considerao ainda o que foi citado no captulo 2.8. deste trabalho que versa sobre o PPR, ou seja, a participao dos empregados nos lucros ou resultados das empresas que est prevista na Constituio Federal de 1988, no art. 7, inciso XI do captulo II que trata dos Direitos Sociais. Verificamos ainda que os sistemas tradicionais baseados em cargos e funes esto cedendo espao para sistemas mais modernos baseados em habilidades e competncias e que tm as pessoas como foco. Diante do que j foi exposto neste trabalho sobre salrio e remunerao, acreditamos que por sua flexibilidade, a remunerao varivel dever ganhar maior impulso nas organizaes brasileiras, pois esta dever ser cada vez mais significativa no conjunto de remunerao, principalmente para nveis executivos e para profissionais das reas que esto ligados diretamente na formao dos resultados da empresa, e quando vista desta forma a remunerao deixar de ser vista como uma despesa necessria e passar a ser considerada como um poderoso investimento estratgico. Este trabalho tem mostrado que mais importante do que o desempenho atual, as habilidades e competncias necessrias aos desafios impostos pela globalizao estaro sendo alvo da moderna remunerao.

13 Qualidade de Vida no Trabalho

14 Conceito de Qualidade de Vida no Trabalho

Segundo Chiavenato (1996), a Qualidade de Vida no Trabalho representa o grau em que os membros da organizao so capazes de satisfazer as suas necessidades pessoais atravs de suas experincias na organizao. O mesmo autor ressalta ainda, que as organizaes so inventadas pelo homem para se adaptarem a circunstncias ambientais, a fim de alcanarem objetivos. Se essa adaptao conseguida e os objetivos so alados, ento a organizao ser considerada eficaz.

15 Qualidade de Vida no Trabalho e a Empresa

Vencer os desafios econmicos, que estabelecem um cenrio de mudanas constantes, agregando valores, investindo no seu maior capital, o ser humano, tornando-o mais presente ao processo, e com isto garantir uma estrutura mais estvel, com objetivo de acompanhar tais mudanas buscando qualidade e produtividade, o grande desafio para as empresas brasileiras. Desafio este de construir programas onde o trabalhador tenha uma participao efetiva e que propicie modificaes no comportamento enraizado do sistema organizacional o qual muitas vezes torna-se agressivo aos colaboradores.

16 Higiene do Trabalho

17 Conceito de Higiene do Trabalho

A higiene do trabalho ou higiene ocupacional um conjunto de medidas preventivas relacionadas ao ambiente do trabalho, visando a reduo de acidentes de trabalho e doenas ocupacionais. Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Higiene_do_trabalho. Quando da pesquisa, percebemos que a higiene do trabalho, vem sendo aperfeioada ao longo dos anos e tem como objetivo atuar no ambiente de trabalho, a fim de detectar o tipo de agente prejudicial, quantificar sua intensidade ou concentrao e tomar as medidas de controle necessrias para resguardar a sade e o conforto dos trabalhadores durante toda sua vida de trabalho.

18 Higiene do Trabalho e a Empresa

Quando citamos em captulos anteriores das necessidades da empresa, verificamos que a mesma busca matria prima no meio em que est inserida, desta forma detectamos que a maioria dos processos pelos qual o homem modifica esta matria prima, para transform-las em produtos e ou servios, conforme as necessidades da empresa, podero originar condies fsicas de intensidade inadequada para o organismo humano, bem como estes processos acabam por dispensar no ambiente de trabalho substncias que, ao entrarem em contato com o organismo dos trabalhadores, podem acarretar molstias ou danos a sua sade, criando assim o que a medicina ocupacional chama de riscos fsicos e/ou qumicos e estes so geralmente acumulativo e chegam, as vezes, a produzir graves danos aos trabalhadores. Conforme Chiavenato (1995: 356), um plano de higiene no trabalho envolve o seguinte contedo:

- Um plano organizado - dependendo do tamanho da empresa, deve conter enfermeiros e auxiliares em tempo integral ou parcial; - Servios Mdicos Adequados Exames de Admisso e peridicos de reviso e check-up, primeiros socorros, eliminao e controle de reas insalubres, registros mdicos adequados, etc. - Preveno de Riscos sade Riscos qumicos, riscos fsicos e riscos biolgicos; - Servios Adicionais Programas Informativos, Programas formais de convnios, verificaes interdepartamentais, Previso de coberturas financeiras, extenso de benefcios mdicos a empregados aposentados.

19 Objetivos da Higiene do Trabalho

Segundo Chiavenato (1995:356) a higiene do trabalho tem carter eminentemente preventivo, pois objetiva a sade e o conforto do trabalhador, evitando que adoea e se ausente provisria ou definitivamente do trabalho. Os principais objetivos so: 1 - Eliminao das causas das doenas profissionais; 2 - Reduo dos efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho em pessoas doentes ou portadoras de defeitos fsicos; 3 - Preveno de agravamento de doenas e de leses; 4 - Manuteno da sade dos trabalhadores e aumento da produtividade por meio de controle do ambiente de trabalho.

20 Segurana no Trabalho

21 Conceito de Segurana no Trabalho

Segundo Chiavenato (1995:362), a segurana do trabalho o conjunto de medidas tcnicas, administrativas, educacionais, mdicas e psicolgicas, empregadas para prevenir acidentes, seja pela eliminao de condies inseguras do ambiente, seja pela instruo ou pelo convencimento das pessoas para a implementao de prticas preventivas.

22 Segurana no Trabalho e a Empresa

Conforme citado no captulo 2.9 deste trabalho e que versa sobre as Normas Regulamentadoras, a segurana do trabalho so de observncia obrigatria pelas empresas privadas e pblicas e pelos rgos pblicos da administrao direta e indireta, bem como pelos rgos dos poderes legislativo e judicirio, que possuam empregados regidos pela CLT Consolidao das Leis do trabalho. Verificamos que as normas regulamentadoras de segurana e medicina do trabalho, entre outros requisitos legais, obrigam as empresas a programar programas, atividades e servios, como tais como o PPRA - Programa de Preveno de Riscos Ambientais (NR-9), o PCMSO Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional (NR-7), a CIPA - Comisso Interna de Preveno de Acidentes (NR-5), o SESMT - Servio Especializado de Engenharia de Segurana e Medicina do Trabalho (NR-4), Alm dessas obrigaes, as organizaes de grande porte tambm devem desenvolver programas corporativos, em suas diversas unidades operacionais. Percebemos ainda que as empresas alm de obedecer extensa legislao brasileira de segurana do trabalho, devem manter em seus quadros um profissional ou equipe encarregada por estes programas. Cabe aqui lembrar que a formao desta equipe, tambm regida pelas NRs, e desta equipe fazem parte o mdico e o enfermeiro do trabalho, o engenheiro de segurana do trabalho e o tcnico de segurana do trabalho. Tanta preocupao se justifica, pois danos sade e acidentes de trabalho podem ser devastadores e incapacitantes para o trabalhador, causando sofrimento pessoal, problemas sociais e perdas econmicas para o pas.

23 Relao com as Pessoas

24 Relao com os Empregados

Verificamos que a relao harmoniosa entre as pessoas da empresa, depende muito da atitude de seus lderes, pois so estes os responsveis em manter ou mudar o ambiente organizacional. A base de um excelente ambiente de trabalho a relao de confiana entre chefes e subordinados. As empresas no existem. S existem no papel, quem existe na realidade so as pessoas da empresa e essa entidade empresa representada junto aos nossos clientes pelas pessoas de contato e junto aos funcionrios pelas lideranas, sendo estas impostas ou escolhidas. Portanto, so as aes e atitudes da liderana que determinam a qualidade do ambiente. Se a empresa possui valores fortes e consistentes ao longo da hierarquia, conseguir manter o bom ambiente. Os lderes que devem possuir credibilidade, agir com respeito e decidir com imparcialidade.

25 Conflitos

Conforme j citado no captulo 3.1. que versa sobre Conflitos, todo conflito resulta de uma divergncia no trabalhada, quando pensamos diferente de uma pessoa, ou at mesmo quando nos chegamos ao extremo de nos desentender com ela, e geralmente utilizamos-nos de dois tipos de abordagem: Atacamos ou Compreendemos. Quando no se tem a capacidade de compreenso, passamos a atacar aquele que para ns tornou-se um oponente, e atacamos principalmente pelo fato de no sermos compreendido, por outro lado, temos as pessoas que sabem gerenciar seus prprios sentimentos. Segundo Goleman (1996), quando temos pleno domnio de nossas emoes, primeiro buscamos compreender os motivos dos outros, para depois ser compreendido. So essas pessoas que conseguem administrar conflitos e fazer deles oportunidades de aprendizado e crescimento. So as pessoas nutritivas, que todos queremos ter a nosso lado. Conseguem transformar a discrdia em oportunidade de crescimento. Transformam reclamaes de clientes em oportunidades de fidelizao.

26 Polticas de Relaes Trabalhistas

Diante das afirmaes de Chiavenato (1995: 383), conclumos que a negociao sindical se concretiza conforme os fatores internos ou externos: situao econmica, quadro poltico e necessidades sociais. O autor acima citado define quatro diferentes polticas de relaes trabalhistas a saber: 1 Poltica Paternalista caracteriza pela aceitao fcil e rpida das reivindicaes dos trabalhadores; 2 Poltica Autocrtica Caracteriza pela postura rgida e impositiva da organizao, que age de modo arbitrrio e legalista, somente fazendo concesses dentro da lei ou de acordo com os seus prprios interesses; 3 Poltica de Reciprocidade Baseia-se na reciprocidade entre a organizao e o sindicato. As reivindicaes so resolvidas direta e exclusivamente entre a direo da organizao e a do sindicato, com pouqussima participao dos trabalhadores e dos supervisores; Poltica Participativa Caracteriza-se por considerar que as relaes trabalhistas envolvem o sindicato e os trabalhadores, de um lado, e a organizao, seus dirigentes e supervisores, de outro, propiciando uma avaliao ampla e objetiva de cada reivindicao ou situao, quanto a sua viabilidade, natureza, oportunidade, validade e, sobretudo, quanto a sua integrao e identidade com as demais polticas e objetivos da organizao.

27 Representantes dos Trabalhadores na Organizao

Os direitos, benefcios e proteo aos representantes dos trabalhadores esto asseguradas pela Conveno sobre Representantes dos Trabalhadores, 1971, Adotada pela Conferncia Geral da Organizao Internacional do Trabalho (OIT), em sua 56a sesso, em 23/06/71, que em seu artigo primeiro diz:

Os representantes dos trabalhadores na empresa devem ser beneficiados com uma proteo eficiente contra quaisquer medidas que poderiam vir a prejudic-los, inclusive a demisso, e que seriam motivadas por sua qualidade ou suas atividades como representantes dos trabalhadores, sua filiao sindical, ou participao em atividades sindicais, conquanto ajam de acordo com as leis ou convenes coletivas ou outros arranjos convencionais existentes. Fonte: http://www.interlegis.gov.br/processo_legislativo/copy_of_20020319150524/2003062314075 3/20030623144450/ em 02/11/2008 s 11h40min

9 Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos

Os recursos humanos apresentam uma incrvel aptido para o desenvolvimento, que a capacidade de aprender novas habilidades, obter novos conhecimento e modificar atitudes e comportamentos. CHIAVENATO (1995:413).

O desenvolvimento das pessoas na organizao deve ser planejado, antecipando-se a acontecimentos e necessidades futuras, de maneira a garantir que as pessoas possuam as habilidades e conhecimentos necessrios s atividades propostas. As pessoas tm enorme capacidade para aprender novas habilidades, captar informaes, adquirir novos conhecimentos, etc. Por essa razo, as organizaes lanam mo de uma variedade de meios para desenvolver pessoas, agregando-lhes valor, tornando-as cada vez mais capacitadas e habilitadas para o trabalho. So subsistemas de Desenvolvimento de Recursos Humanos: treinamento, desenvolvimento de recursos humanos e desenvolvimento organizacional, conforme demonstrado no quadro abaixo.

[pic]

Desenvolvimento de Recursos Humanos Fonte : Recursos Humanos Edio Compacta (Chiavenato, 1997).

1 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal

Os investimentos em treinamento talvez seja a face mais visvel do processo de desenvolvimento coletivo e individual, mas no a nica. Freqentemente releva-se o tempo que os empregados passam nessas atividades, que apoiaro o crescimento e a perpetuidade do negcio, mas so classificados como no produtivas no jargo dos contadores. Assim fundamental que haja polticas claras e bem delineadas para direcionar tais investimentos, que normalmente so maiores do que apontam os relatrios emitidos pela direo de Recursos Humanos.

2 Conceitos e Tipos de Educao

Na bibliografia pesquisada, verifica-se uma profuso de conceitos sobre atividade de treinamento, havendo uma confuso muito grande a partir da terminologia da mesma. Chiavenato (1985) relata que a palavra treinamento possui muitos significados e que cada autor a conceitua da maneira que lhe mais prprio. No presente trabalho, o enfoque da atividade de treinamento identificado na forma de educao especializada, denominada tambm como educao tcnica ou profissional. Segundo Chiavenato (1995: 416) a educao profissional a educao institucionalizada ou no, que visa o preparo do homem para a vida profissional, onde a educao, propriamente dita, compreende trs etapas:

3 Formao Profissional

Tem como objetivo preparar e formar o homem para o exerccio de uma profisso, um sistema intencional voltado para criar habilitaes, tanto quanto possvel permanentes, para os papis que a empresa exige na produo de bens e servios. Coloca o indivduo em um panorama completo, integrando-o como ente produtor de alguma coisa, mas tambm, como ser social que julga e dirige seus atos de trabalho.

4 Desenvolvimento Profissional

Tem como objetivo, desenvolver e aperfeioar a pessoa para o seu crescimento em uma determinada carreira profissional ou maior eficincia e produtividade no cargo que possui numa determinada organizao. Ao desenvolver um profissional, voc est preparando-o para assumir posies mais complexas em termos de carreira profissional, ou seja, ampliando as potencialidades do indivduo, capacitando-o a ocupar cargos que envolvem mais responsabilidade e poder.

5 Treinamento Profissional

Seu objetivo adaptar a pessoa para o exerccio de determinada funo ou para a execuo de tarefa especfica, em determinada organizao. Consiste na aplicao de um somatrio de atividades tcnicas, objetivando a aprendizagem de novas respostas a situaes especficas, ou seja, treinamento um tipo de educao profissional mais especfico do que formao e aperfeioamento profissional. Treinamento , portanto, um processo educacional para gerar mudanas de comportamento. Seu contedo pode envolver transmisso de informao, desenvolvimento de habilidades, de atividades e conceitos.

1 Ensino Distncia e Educao Corporativa

2 Ensino Distncia

O ensino a distncia, popularmente chamado de EAD, no sentido fundamental da expresso, o ensino que ocorre quando o professor ou instrutor e o aluno ou quele a quem se ensina, esto separados, no tempo ou no espao. No sentido que a expresso assume hoje, enfatiza-se mais a distncia no espao e se prope que ela seja contornada atravs do uso de tecnologias de telecomunicao e de transmisso de dados, voz e imagens, tendo como meio a televiso ou vdeo. No preciso ressaltar que todas essas tecnologias, hoje, convergem para o computador.

3 Educao Corporativa

A Educao Corporativa um conjunto de estratgias para as empresas prepararem e desenvolverem seus recursos humanos de forma a adquirir uma vantagem competitiva no mercado. Como j citado em captulos anteriores deste trabalho, vivemos na era da

Informao e da Educao Continuada ter o terceiro grau e falar ingls j no o suficiente, hoje, nem mesmo uma ps-graduao suficiente. As empresas esto a exigir mais, preciso atualizar-se sempre. Utilizada como ferramenta para aperfeioar competncias humanas e empresariais, atravs da constante atualizao do conhecimento, a Educao Corporativa est cada vez mais presente nas instituies pblicas e privadas modernas. Com o foco nas necessidades e objetivos da empresa, e com a inteno de melhorar o fluxo organizacional, verificamos que diversas empresas brasileiras buscam capacitar e desenvolver seu corpo de profissionais e, ainda, melhorar a produtividade e qualidade dos servios, e para promover a formao e qualificao do seu quadro funcional, desenvolvem um conjunto de aes por meio de convnios com universidades e oferta de bolsas de estudo, pois um bom e aplicado programa de treinamento corporativo pode alterar beneficamente o posicionamento da empresa no mercado.

1 Desenvolvimento Organizacional

2 Conceito de Desenvolvimento Organizacional

Segundo Chiavenato (1995:446) o conceito de desenvolvimento organizacional (DO) est intimamente ligado aos conceitos de mudana e de capacidade adaptativa da organizao mudana. O Desenvolvimento Organizacional nada mais que as mudanas que ocorrem dentro de uma organizao. Segundo essa teoria aberta, democrtica e participativa, as organizaes devem se voltar mais s pessoas do que s tcnicas e recursos para conseguir uma maior capacidade de realizar as mudanas necessrias ao desenvolvimento organizacional. Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_do_desenvolvimento_organizacional.

Citando ainda o autor Chiavenato (1993:599), este diz que o assunto tem sido entendido de modos bastante diferentes pelos numerosos autores, no havendo um consenso geral bem definido sobre o que desenvolvimento Organizacional.

3 Caractersticas do Desenvolvimento Organizacional

Focaliza a organizao como um todo;

Utiliza processos grupais; Orientao sistmica e abrangente; Orientao contingencial; Utiliza agentes de mudana da organizao; Proporciona retroao imediata dos dados; Enfatiza a soluo de problemas; Estimula a aprendizagem experimental; Acelera o desenvolvimento de equipes de trabalho; Focaliza as relaes interativas e sociais.

4 Objetivos do Desenvolvimento Organizacional

Criao de um senso de identidade; Desenvolvimento do esprito de equipe; Noo do comum.

12 Subsistema de Monitorao de Recursos Humanos

Segundo Chiavenato (1995:466), quanto maior a organizao e mais descentralizada a sua estrutura, tanto maior ser a necessidade de controle a respeito dos recursos humanos. Desta forma, para que os objetivos estipulados pela empresa venham a ser alcanado, se faz necessrio o controle das atividades que so desenvolvidas por elas. Por isso, a necessidade de monitorar seus recursos humanos. A monitorao se caracteriza cada vez mais por desenvolver e estimular autocontrole e flexibilidade, tendo em vista que os profissionais devem manter com a organizao e seus pblicos uma atitude de cooperao e engajamento na misso. Conforme o autor acima citado, todo controle e composto de quatro etapas formando um processo: 1 estabelecimento de padres desejados; 2 Observao do desempenho;

3 - Comparao do desempenho com os padres desejados; 4 Aes corretivas.

So subsistemas de monitorao de recursos humanos: bancos de dados, sistemas de informao e auditoria de recursos humanos, conforme demonstrado no quadro abaixo.

[pic] Monitorao de Recursos Humanos Fonte : Recursos Humanos Edio Compacta (Chiavenato, 1997)

1 Sistemas de Informaes em Recursos Humanos

Os sistemas de informaes em recursos humanos, responsvel por atrair, aperfeioar e manter a fora de trabalho da empresa ajuda a identificar funcionrios potenciais bem como selecionar novos, desenvolver talentos e potencialidades.

2 Banco de Dados em Recursos Humanos

Segundo Chiavenato (1995:472), banco de dados um conjunto de arquivos, relacionados logicamente, organizados de forma a melhorar e facilitar o acesso aos dados e eliminar redundncia. Desta forma podemos entender que banco de dados uma coleo de dados interrelacionados que acabam por representar informaes sobre um determinado assunto ou tema especfico, ou seja, sempre que for possvel agrupar informaes que se relacionam e tratar de um mesmo assunto, pode-se dizer que temos um banco de dados. Os dados servem de base para a formao de juzos e resoluo de problemas, porm s tem maior importncia quando esto classificados, armazenados e relacionados, permitindo a obteno de informao.

3 Sistemas de Informaes Gerenciais em Recursos Humanos

Os gestores de Recursos Humanos, antes de tudo, precisam entender o papel dos diversos tipos de Sistemas de Informao existentes nas empresas, pois estes so necessrios para apoiar a tomada de decises e atividades de trabalho existentes nos diversos nveis e funes organizacionais, e que acabam por provocar mudanas organizacionais e administrativas trazendo desafios para administrao, como integrao, que obter vantagens com sistemas que integrem diversos nveis e funes organizacionais possibilitando troca de informaes entre diversos setores, e ainda os Sistemas de Informao, quando bem alimentados, acabam por trazer uma viso mais ampla da empresa ao gestor. No nvel estratgico identificam habilidades, escolaridade, e os tipos de cargo atendem os planos de negocio. No de gerncia monitoram o recrutamento, alocao e remunerao de funcionrios, no de Conhecimento descrevem funes relacionadas ao treinamento, elaborao de planos de carreira e relacionamentos hierrquicos entre funcionrios e no Operacional registram o recrutamento e colocao de funcionrios da empresa, sendo que este ltimo armazena dados bsicos de funcionrios como nome endereo, telefone, escolaridade funo salrio etc. So elaborados para armazenarem dados que atendam exigncias dos governos federais e estaduais relacionadas contratao de funcionrios conforme as leis trabalhistas. Segundo Chiavenato (1995:477), um sistema de informaes de recursos humanos utiliza como fontes de dados, elementos fornecidos por todos os seus demais subsistemas, ou seja: Banco de dados de recursos Humanos; Recrutamento e Seleo de Pessoal; Treinamento e desenvolvimento de Pessoal; Avaliao de Desempenho; Administrao de Salrios; Registros e Controles de Pessoal, a respeito de faltas, atrasos, disciplina, etc; Estatsticas de Pessoal; Higiene e Segurana; Respectivas Chefias, etc.

4 Gesto do Conhecimento em Recursos Humanos

A gesto do conhecimento o processo sistemtico de identificao, criao, renovao e aplicao dos conhecimentos que so estratgicos na vida de uma organizao KANAANE; ORTIGOSO (2001:55).

Como citado no captulo 3.7. deste trabalho, o conhecimento embora seja essencialmente algo individual e que envolve tanto o lado racional, como o emotivo, a gesto do conhecimento precisa ocorrer principalmente a partir de contextos estratgicos organizacionais, ou seja, no existe gesto do conhecimento de maneira efetiva se no houver aprendizado individual e organizacional. Nesta nova era ou sociedade do conhecimento, o no envolvimento ativo dos gestores de recursos humanos e mesmo a liderana destes profissionais em vrios dos projetos de Tecnologia de Informao voltados para Gesto do Conhecimento, pode gerar grandes desperdcios de recursos, tempo e credibilidade para esta, pois tem sido crescente a disseminao de iniciativas em gesto do conhecimento nas organizaes, sobretudo impulsionadas pelo avano tecnolgico e a necessidade de manuteno e ganho de competitividade no mercado, a questo que se coloca como se ter uma gesto de recursos humanos adequada esta nova demanda marcada por caractersticas como criao e transferncia intensiva de conhecimento atravs da organizao. Entendemos ser neste contexto que a gesto do conhecimento passa a ser um valioso recurso estratgico para a vida das pessoas e das empresas. No de hoje que o conhecimento desempenha papel fundamental na histria. Sua aquisio e aplicao sempre representaram estmulo para as conquistas de inmeras civilizaes. No entanto, sabemos que apenas saber muito sobre alguma coisa no proporciona, por si s, maior poder de competio para uma organizao. quando aliado a sua gesto que ele faz diferena. A criao e a implantao de processos que gerem, armazenem, gerenciem e disseminem o conhecimento representam o mais novo desafio a ser enfrentado pelas empresas, pois conforme Kanaane e Ortigoso (2001:55) Embora amplamente comentada, a Gesto do Conhecimento ainda uma caracterstica nova em nosso contexto, e precisamos identificar analisar e aprofundar os fatores a ela relacionados.

5 tica e Responsabilidade Social

A responsabilidade social est voltada para a atitude e comportamento da organizao em face das exigncias sociais da sociedade, em conseqncia das suas atividades. Chiavenato (1995:492).

Segundo o autor acima citado, a difundida responsabilidade social das empresas se d quando cumpridas as prescries de leis e de contratos, constituindo uma resposta da organizao sociedade. Entendemos que a questo da tica e da responsabilidade social, est sendo encarada como a grande oportunidade de crescimento e competitividade, ou seja, que a tica no deve ser entendida como ameaa ou obstculo, mas como alavanca para o sucesso das empresas. No entanto, no se deve esquecer dos papis das empresas perante a sociedade, ou seja, ficar

atento as responsabilidades para com a sociedade, e no ficar preso aos interesses dos acionistas. Os altos custos ocasionados por uma diversidade de escndalos nas empresas acarretando perda de confiana na reputao, multas elevadas e desmotivao dos empregados, entre outros, foram as razes que acabaram por impulsionar a tica no ambiente empresarial. Dentro deste contexto, podemos citar algumas razes para o surgimento da tica empresarial, como: urgncia em recuperar a confiana na empresa; necessidade de tomar decises longo prazo; responsabilidade social das empresas; necessidade de uma tica nas organizaes que estabelea o papel do diretor e o meio para recuperar a comunidade frente ao individualismo.

6 Responsabilidade Social nas Organizaes

No atual cenrio de um mundo globalizado e em constante mudana, a responsabilidade social uma exigncia bsica atitude e ao comportamento tico, atravs de prticas que demonstrem que a empresa possui uma alma, cuja preservao implica em solidariedade e compromisso social. A preocupao das empresas com as causas sociais tem se tornado uma questo estratgica e de sobrevivncia, pois durante anos as empresas s se preocupavam com a qualidade de seus processos, hoje um bom produto, servio e preo competitivo deixaram de ser vantagem e passou a ser obrigao, juntamente com qualidade no relacionamento com os diversos pblicos estratgicos. Atualmente as empresas devem ficar atentas a temas como erradicao do trabalho infantil, regularizao do trabalho do adolescente, prorrogao do perodo de licena maternidade e defesa de um meio ambiental sustentvel, ou seja, as empresas, cada vez mais, passam a assumir o papel de empresa cidad, conforme os interesses e necessidade da sociedade. Mesmo porque, a busca pela consolidao de uma imagem socialmente responsvel faz com que o meio empresarial busque formas de melhorar seu relacionamento com o meio ambiente e a sociedade, de modo a contribuir para o desenvolvimento social e econmico, do qual depende para sua sobrevivncia. Por este motivo, seja de forma espontnea, ou por presso da sociedade, as empresas tem o dever de assumir uma postura consciente e responsvel pelo bem-estar da sociedade onde exerce sua atividade. Desta forma conclumos que responsabilidade social tem por foco os relacionamentos que uma organizao forma com seus fornecedores, consumidores, revendedores, funcionrios, entidades estatais e sociedade civil, todos pautados por uma atitude minimamente tica, e por assim ser, como um instrumento para delimitar e definir responsabilidade social surge o balano social.

7 Balano Social

Segundo Chiavenato (1995:492) o balano social apresenta trs etapas para sua implantao: 1 Etapa Poltica a fase da tomada de conscincia por parte da direo da organizao quanto necessidade de balano social, como um instrumento de relaes pblicas; 2 Etapa Tcnica quando surge a exigncia de um sistema de informao social , e o balano social um instrumento vlido para isso; 3 Etapas de integrao de objetivos quando o processo decisrio para integrar os novos objetivos sociais, como reflexos da idia da responsabilidade social nos diversos nveis da organizao. Conforme Chiavenato (1995:493), assim, o balano social passa a ser um sistema de informao dirigido ao pblico a respeito do comportamento socialmente responsvel da organizao. J para a sociedade, o Balano Social serve como um demonstrativo que informa as aes de uma empresa em relao sociedade em que esta inserida, e atravs dele evidenciar os impactos sociais e ambientais resultantes de suas atividades. Ao contrrio do Balano Patrimonial, deve ser de fcil entendimento para que qualquer pessoa possa ler e entender as informaes ali contidas.

8 Auditoria em Recursos Humanos

A auditoria em Recursos Humanos, pode ser definida como anlise das polticas e prticas de pessoal de uma organizao, e avaliao do funcionamento atual, seguida de sugesto para melhoria, ou seja, a empresa busca se conhecer melhor, para poder assim alcanar seus resultados de uma maneira mais eficiente e rpida. Segundo Mee apud Chiavenato (1995:483).

Segundo Chiavenato (1995: 483) o propsito principal de da auditoria de recursos humanos mostrar como o programa de desenvolvimento est funcionando, localizando prticas e condies que so prejudiciais organizao ou que no esto compensando o seu custo ou ainda, prticas e condies que devem ser acrescentadas. Para avaliar e controlar o funcionamento do sistema de administrao de Recursos Humanos utilizado vrios padres, os principais esto relacionados abaixo:

- Padres de Qualidade: no esto relacionados com os aspectos quantitativos, mas sim com mtodos de seleo, resultados de treinamentos, etc. - Padres de Quantidade: so padres que apresentam nmeros, como percentagem de empregados, nmeros de demisses, quantidade de empregados, etc. - Padres de Tempo: so padres relacionados com o perodo, exemplo: permanncia de um funcionrio na empresa, tempo de processamento das requisies de pessoal, etc. - Padres de Custo: so padres que apresentam valor financeiro, custos dos benefcios sociais, custo direto e indireto de rotao de funcionrios, entre outros. Conforme Chiavenato (1995:487), a auditoria de RH, dependendo da poltica da organizao, poder ser bastante profunda, focando em um ou todos os seguintes nveis de profundidades: - Resultados: esto relacionados com as realizaes, bem como com os problemas existentes; - Programas: incluem prticas e procedimentos detalhados que compem o programa; - Polticas: podem ser as explcitas quanto s implcitas; - Filosofia: da administrao, seus valores, objetivos; - Teoria: que possa explicar a filosofia, as polticas, prticas e contnuos problemas.

Desta maneira, notrio que, quanto maior e mais descentralizada a organizao, maior a necessidade de auditoria e que esta deve orientar e, principalmente, educar, mas nunca punir. Os principais aspectos que a Auditoria de Recursos Humanos permite verificar so: a) Objetivos e expectativas quanto administrao de Recursos Humanos, em relao quantidade, qualidade, tempo e custo. b) Contribuio do RH aos objetivos e resultado da organizao. c) Eficincia e eficcia quanto ao treinamento, desenvolvimento de pessoas, bem como remunerao, benefcios sociais, relao sindical entre outros. d) Clima organizacional. e) Poltica de Recursos Humanos.

CONCLUSO

A diversidade de assuntos tratados neste captulo muito grande, portanto o conhecimento em diversas reas se faz necessrio para que o bom andamento e a boa

utilizao das tcnicas disponveis corroborem a favor dos objetivos esperados obtendo-se resultados atravs de pessoas, entendemos ainda que a Administrao de Recursos Humanos, no deve atuar sob moldes ou conceitos de rigidez, mas sim pela filosofia e polticas inerentes a cada organizao. As tcnicas utilizadas na seleo, testes aplicados at a admisso de pessoas se faz de extrema importncia, vez que, importar pessoas do ambiente externo, para participar e se envolver nos processos e objetivos desejados. A incorporao de pessoas e a adaptao das mesmas, tambm um processo de grande relevncia, que proporcionar a mesma a tranqilidade e a motivao para dar o mximo de seu desempenho em prol da organizao, e ter como contrapartida a realizao individual. Mesmo sendo histrico o pequeno aporte de recursos na rea de Administrao de Recursos Humanos, um fator que cria dificuldades, por ser um setor visto como gerador de despesas e no fonte de recursos organizao. Portanto, nota-se que um dos maiores patrimnios de uma organizao pode estar em seus empregados, que dentro de um ambiente propcio e motivado podem fazer com que a organizao se desenvolva de forma constante e ordenada. Percebemos ainda que as empresas estejam cada vez mais exigentes e os profissionais devem estar dentro das qualificaes exigidas por elas para evitar uma demisso. A procura por pessoas eficazes e dinmicas, capazes de aumentar a lucratividade e conseqentemente o sucesso da empresa, tem aumentado muito. O papel do Administrador de Recursos Humanos no processo de recrutamento e seleo de suma importncia para empresa, na hora da escolha. Os objetivos organizacionais podem ser atingidos somente com, e atravs das pessoas, por isso a importncia do cuidado com a conduo do processo de seleo. O objetivo maior da organizao contratar os melhores candidatos que se encaixam no perfil do cargo para ocup-lo. O recrutamento nunca foi to importante nos resultados de uma empresa como agora, em uma prtica integrada e implementada possui um impacto positivo e o inverso um resultado devastador. Por isso a escolha tem que ser satisfatria, da melhor forma possvel sendo assim a empresa ter grande chance de obter sucesso, com base nas pessoas que a compe. Por isso, o processo de seleo merece ateno especial, pois ele que define, por diferentes maneiras e com diferentes estratgias, qual candidato ocupar a vaga. Falamos ainda da aplicao destes recursos humanos, a importncia da socializao deste novo colaborador ao quadro funcional existente, descrio e anlise de cargos dentro da estrutura organizacional e avaliao de desempenho; em manuteno de recursos humanos falamos sobre compensao, salrios, como equiparar salrio no ambiente interno e externo; qualidade de vida do e no trabalho, as relaes com os empregados, a diversidade de conflitos de nosso cotidiano, as polticas de relaes trabalhistas e daqueles que so escolhidos para serem representantes dos trabalhadores. Verificamos que este item, os assuntos no se esgotam, pois trazem a abrangncia do desenvolvimento de recursos humanos, tais como treinamento e desenvolvimento de pessoal, e desenvolvimento organizacional; j em monitoramento, falamos de sistemas de informaes

e suas derivaes, falamos de tica, responsabilidade social, balano social e auditoria em recursos humanos.

CAPITULO VI

ANEXOS

1 Aviso Prvio do Empregado ao Empregador

CARTA DE AVISO PRVIO DO EMPREGADO AO EMPREGADOR

De: EMPREGADO Para: EMPREGADOR

NESTA REF.: AVISO PRVIO DO EMPREGADO AO EMPREGADOR

Prezado Senhor EMPREGADOR:

Em (xxx), foi assinado um contrato de trabalho de prazo indeterminado entre o Sr. EMPREGADO e o Sr. EMPREGADOR, quando foi acertado que aquele deveria realizar as seguintes funes: (xxx) (Descrever os servios que o Empregado realizava em seu servio).

No entanto, em virtude de problemas (xxx) (Descrever quais foram os problemas que fizeram com que o Empregado desistisse de trabalhar para o Empregador), o Sr. EMPREGADO vem por meio desta informar, com 30 (trinta) dias de antecedncia1, que no continuar mais a trabalhar para o Sr. EMPREGADOR.

Sem mais

Assino a presente

(Local, data e ano)

(Nome e assinatura do Empregado)

Ciente em (data)

(Nome e assinatura do Empregador)

________ Nota:

1. Art. 487, da CLT. Fonte: http://www.conlex.com.br/Download/CARTA%20DE%20AVISO%20PR%C9VIO%20DO%20EMP REGADO%20AO%20 EMPREGADOR.htm

2 Aviso Prvio do Empregador para dispensa do Empregado

AVISO PRVIO DO EMPREGADOR PARA DISPENSA DO EMPREGADO

_So Paulo __, ______ de ___________________ de 200___. Sr. ____________________________________________________________

_________ Pela presente o notificamos que a ___________________ dias da data da entrega deste, no mais sero utilizados

os seus servios, pela nossa firma e por isso vimos avis-lo, nos termos e para os efeitos do disposto no Art. 487, item II - cap. VI - Ttulo IV, do Decreto Lei n 5.452, de 1 de maio de 1943 (CONSOLIDAO DAS LEIS DO TRABALHO). Pedimos a devoluo da presente com o seu CIENTE.

|Ciente da Opo ( 7093/83) |Declaro-me Ciente, exercendo a opo por |( ) Reduo de 2 ( duas ) horas dirias | |( ) Reduo de 7 ( sete ) dias corridos

| Saudaes |

| |

| ___________________________________

CIENTE: ____/_____/_____ ______________

_____________________________

______________

Assinatura do Empregado do Empregador Fonte: http://www.camargoeassociados.com.br/recursoshumanos/av_emp1.htm

Assinatura

Descrio de Cargos

|Descrio de Cargo | | | | | | |Cargo: |Funo: |Setor: | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |

|Hierarquia |Reporta-se ao: |Competncias

| |

|Escolaridade: |Mnimo: |Desejvel: |Experincia Necessria: | |Treinamentos / Cursos: | | | |Habilidades: | | | | | | |

| | |

| |

| | | | | | | | | | | | | | | | |

| | | | | | | | | | | | | |

| | | | | | | |

| | | | | | | |

|Responsabilidades / Autoridades | | | | | | | | |Elaborada por: | | | | | |Revisada por: | | | | | | | | |Aprovada por:

| |

| |

Fonte: http://www.ogerente.com.br/rh/modelos/descricao_cargos_rh.xls

3 Entrevista de Desligamento

Entrevista de Desligamento

Nome: ____________________________________________________________

______________ Funo: ____________________________________ Data de admisso: __________________ ____________________ Tempo na empresa / funo: _____________ ___ Data de Demisso:

Demisso: ___

Pedido de Demisso:

Superior Imediato: ____________________________________________________________

____ Data da Entrevista: ______________________

Motivo do Desligamento: ____________________________________________________________

___

Voc trabalharia na empresa novamente? Por qu?___________________________________________

O que voc deixaria como contribuio para o processo de melhoria da empresa? ____________________________________________________________

_________________________ Agora faa uma avaliao da empresa em relao aos aspectos abaixo. E Excelente O timo B Bom RE - Regular R - Ruim

Relacionamento Interpessoal: _____________________________________________________

Recursos fsicos, materiais e tecnolgicos (estrutura fsica para trabalhar):___________________

Valores e normas da empresa: _____________________________________________________

Planejamento, organizao e metas estabelecidas: ______________________________________.

Seu superior imediato: ___________________________________________________________

Da direo da empresa: __________________________________________________________

Oportunidades de treinamento e de crescimento: ______________________________________

Seu salrio e Benefcios oferecidos: _________________________________________________

Sua atividade: ____________________________________________________________

______

Comentrios: ____________________________________________________________

_____________

Parecer do Entrevistador: ___________________________________________________________

O Colaborador poder ser recontratado pela empresa em outro momento: sim ___ no ___ Por qu: ____________________________________________________________

_______________________

Responsvel pela Entrevista

Superior Imediato

Fonte: http://www.rhportal.com.br/download/formulario_entrevista_desligamento.pdf

CONCLUSO

A concluso deste trabalho nos remete aos grandes romances onde bem antes de sua concepo, e durante toda sua existncia, existe um grande envolvimento de sentimentos tais como unio, paixo, dedicao, considerao, persistncia, eficincia, eficcia, determinao, coragem e muito amor, mas muito amor mesmo, ou seja, de nada adianta se no houver como tempero de tudo o amor, pois acreditamos ser este que mantm uma empresa e seus componentes em busca de realizaes. Aps este perodo de namoro, vem o nascimento da empresa, onde lhe damos seu registro de nascimento, e colocamos no papel, o porqu e para que a empresa exista, e quando passamos a entender que ganhar dinheiro apenas uma decorrncia, ou seja, o lucro o resultado do cumprimento da misso da empresa, acreditamos que se torna mais fcil trilhar o caminho rumo ao sucesso da empresa.

A busca pela satisfao de seus clientes, deve ser constante e para atingir os objetivos da empresa que a produo de bens e/ou servios com qualidade, a misso de recursos humanos deve estar muito mais do que alinhada com a misso da empresa, mas tambm voltada para o desenvolvimento e o reconhecimento daqueles que integram o quadro funcional da organizao, pois de todos os recursos, so estes os nicos que manipulam os demais, transformando-os de forma a atingir o estabelecido nas metas de curto, mdio e longo prazo da empresa. Ao longo deste trabalho nos foi possvel identificar que a misso de recursos humanos de uma empresa embute seus valores, crenas e objetivos, e que estes que mostram o caminho a ser seguido pelos colaboradores j que a misso como uma bssola que orienta quanto ao caminho que deve ser seguido para que se possa realizar as atividades da organizao. A anlise do ambiente organizacional torna-se uma importante ferramenta para o Planejamento Estratgico, pois este parte importante do cotidiano de empresas de qualquer porte. A anlise ambiental um processo complexo e dispendioso, e que na maioria das vezes utiliza-se de cenrios para a sua realizao, pois estes por j terem sofrido toda uma anlise e criticas, podem tornar a anlise ambiental perfeitamente realizvel inclusive em pequenas empresas. a anlise do ambiente externo na organizao que consegue mostrar o atual posicionamento desta. A aplicao do conhecimento que se tem da empresa deve ser ampliada com o objetivo de buscar uma melhoria do desempenho financeira, de um melhor relacionamento entre seus empregados, na melhoria de qualidade seus produtos, sua estrutura organizacional, conhecer seus concorrentes e seus clientes, somente o conhecimento capaz de auxiliar a empresa na identificao das principais foras e fraquezas. Soubemos ainda que as foras da empresa representem as caractersticas internas organizao, que podem influenciar positivamente no seu desempenho, e que as fraquezas so as caractersticas internas organizao, que podem influenciar negativamente no seu desempenho. Verificamos que ao efetuar uma anlise crtica do ambiente externo, a empresa est em busca de verificar qual o impacto das variantes acima citadas em seu planejamento estratgico, na verdade ela est adicionando ao seu conhecimento todos os elementos necessrios para viabilizar suas polticas, diretrizes e estratgias, elementos estes, capazes de auxiliar na definio de aes necessrias para que os resultados sejam alcanados de maneira satisfatria. Detectamos que o ambiente externo se mantm fora do controle da organizao, enquanto que o ambiente interno, por ser uma varivel controlada, pode ficar sob o domnio dos dirigentes da empresa visto que este depende to somente das estratgias e decises dos integrantes da organizao, desta forma os pontos fortes podem ser potencializados ao mximo, enquanto os pontos fracos podem ser neutralizados e at mesmo eliminados.

Para facilitar o diagnstico de cenrios ou ambientes, uma das ferramentas utilizada a Anlise SWOT, cuja denominao derivada do ingls, representa as foras, fraquezas, oportunidades, e ameaas. Recursos fsicos, matrias, financeiros, mercadolgicos, administrativos e humanos, devidamente administrados o que mantm a empresa viva, mas os recursos humanos tm que ser tratado com certa relevncia, pois este recurso que tem a capacidade de administrar, alocar e direcionar os demais recursos, ou seja, as empresas se mantm viva e atuante por causa das pessoas, e esse um capital que as empresas tm e que no entra no balano patrimonial, o capital humano e intelectual, e esse capital que tem feito a diferena no mundo competitivo. O conhecimento de todas as reas da empresa se faz necessrio para que esta possa se utilizar de todas as tcnicas disponveis. Entendemos ainda que a Administrao de Recursos Humanos, no deve atuar sob moldes ou conceitos de rigidez, mas sim pela filosofia e polticas inerentes a cada organizao. A seleo um processo de extrema importncia, uma vez que, este o responsvel por colocar e incorporar, bem como adaptar novas pessoas ao ambiente interno da organizao e quando bem realizado acaba por proporcionar a tranqilidade e a motivao necessria para dar ao novo colaborador capacidade de desempenhar o seu papel em prol da organizao, o que acabar com a sua realizao individual. Detectamos que o baixo investimento na rea de Administrao de Recursos Humanos acaba sendo um fator que cria dificuldades, pois os administradores ainda enxergam o departamento de recursos humanos como um mero gerador de despesas. Ter um ambiente propcio e motivador pode fazer com que a empresa venha a se desenvolver de forma muito mais constante e ordenada, pois os colaboradores so os maiores patrimnios da empresa, j que a procura por pessoas eficazes e dinmicas, capazes de aumentar a lucratividade e conseqentemente o sucesso da empresa, tem aumentado muito. Voltamos a enfatizar que os objetivos organizacionais somente sero atingidos com, e atravs das pessoas, e se as empresas esto cada vez mais exigentes, ns profissionais devemos buscar todas as qualificaes necessrias e exigidas por elas para sermos admitidos, mantidos e ajudar a construir e fazer parte da histria desta empresa. Ao finalizar esta pesquisa passamos a ter uma viso diferenciada de recursos humanos nas organizaes, onde agregamos conhecimentos diversificados em um ambiente propicio para que cada pessoa tenha um papel de extrema importncia para produo de bens e servios, sendo que o trabalho de equipe nos mostra o quanto e imprescindvel o relacionamento interpessoal.

BIBLIOGRAFIA

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