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Estruturando uma matriz de deciso para uma obra civil

Antonio Fernando Navarro1 www.scribd.com/antoniofernandonavarro

Introduo

Em uma obra civil, ou de construo civil, inmeros so os riscos mensurveis, alguns parcialmente mensurveis e outros nem tanto. Esses riscos no decorrem nica e exclusivamente da obra ou na obra, como por exemplo, um acidente durante a realizao de uma atividade, ou a queda de uma ferramenta sobre um carro que esteja passando nas proximidades. H riscos no de todo percebidos, mas que so riscos, como por exemplo, a elaborao de um excelente projeto e a escolha inadequada do local, ou o lanamento de um projeto em um local muito bom, porm com a economia em crise. Riscos, para ns so evento sbitos, possveis, futuros, independente da vontade das partes e que podem ser mensurados de alguma maneira, at para que se possa rep-los, no planejados, que trazem como consequncia perdas ou danos. Somente nessa pequena definio trazemos luz alguns conceitos que no so to comuns assim, ou to bem entendidos, como por exemplo, a diferena entre uma perda e um dano, ou o fato de existirem riscos com vrios graus de mensurao. Quando se menciona que um risco um evento no planejado e associando a uma construo civil, nos vem mente uma das inmeras obrigatoriedades legais, atravs das normas regulamentadoras inseridas na Portaria n 3,214/78, que trata da proteo do prdio em construo com a instalao de telas ou malhas finas, para conter materiais que possam ser projetados e atinjam

Antonio Fernando Navarro Fsico, Engenheiro Civil, Engenheiro de Segurana do Trabalho (da Universidade Federal Fluminense) e Mestre em Sade e Meio Ambiente, tendo atuado em atividades industriais por mais de 30 anos como Gerente de Riscos, principalmente em seguradoras e para o IRB Brasil Re, nesse, como Perito de grandes sinistros. Tambm professor da Universidade Federal Fluminense UFF do curso de Cincias Atuatriais.

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terceiros obra. Ora, se a tela no instalada e reconhece-se que h o risco, esse deixa de ser no planejado, para ser planejado. Os danos causados passam de culposos para dolosos, na medida em que propositalmente deixou-se de cumprir uma lei. Ainda empregando os textos legais, h a obrigatoriedade dos trabalhadores empregarem cintos de segurana quando executarem atividades a mais de dois metros de altura. Se um gerente determinar que o trabalhador conclua rapidamente uma atividade em altura e no lhe permita o tempo necessrio para que busque seu EPI e o utilize corretamente, tambm estar a empresa incorrendo em responsabilidade legal. Ms, este no tema de nosso artigo. O propsito aqui o de trazer luz os conceitos de Matriz de Deciso, a fim de que, com o conhecimento dos mesmos possamos, em primeiro lugar, poder fazer uso de instrumentos de avaliao e anlise de riscos e de oportunidades, para poder ampliar suas oportunidades de negcios e ou a reduo de seus riscos, assim como aprender a hierarquizar os riscos e inseri-los em matrizes decisrias para alcanar seu intento. Existem inmeras formas de identificao dos riscos, conforme seus propsitos. Se a empresa deseja ampliar o nvel de segurana dos trabalhadores quanto a ocorrncia de acidentes do trabalho, a empresa pode utilizar-se no s da legislao especfica como tambm de ferramentas de anlise de riscos difundidas em artigos, literaturas especficas e nos programas de capacitao para a formao dos tcnicos de segurana e dos engenheiros de segurana do trabalho. Contudo, os demais riscos no so to facilmente enquadrados nessas ferramentas ou planilhas. Alguns dos exemplos a seguir demonstram o quo difcil pode ser esse enquadramento: Uma empresa participa de uma concorrncia para a execuo de uma obra. Durante a elaborao do projeto executivo e aps a realizao das anlises necessrias descobre que o projeto fornecido pelo contratante precisar ser alterado em alguns de seus aspectos. Isso significar um aumento dos custos contratuais. H legislao especfica que trata da questo do equilbrio econmicofinanceiro de um contrato, podendo o mesmo, em uma instncia ltima ser rescindido. Assim, houve perdas com o cancelamento do contrato? Sim, porque muitos se dedicaram a estuda-los e a empresa mobilizou recursos que no sero ressarcidos. Uma empresa assume um contrato de execuo de uma obra, em cujo contrato h severas multas por atrasos. Ao longo do cronograma, e com o mercado aquecido, h falta de
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trabalhadores qualificados. Tambm, em funo dessa mesma mudana de cenrios podem faltar materiais de obra, como o ao para as ferragens, o concreto para as estruturas, pelas elevadas demandas de mercado, a falta ou restrio de fornecimento de materiais e ou equipamentos. Em um contrato justo, esse tipo de ocorrncias no justifica atrasos. Quase sempre nos contratos h previses de atrasos em decorrncia de fatores climticos anormais. Hoje choveu e no houve obra. Amanh tambm chover e no ocorrer obra. Se isso vier a ocorrer alm daquilo que esperado a empresa no pode ser penalizada. Destarte o fato de que muitas das atividades no podem e no devem ser executadas sob chuva, principalmente pela ocorrncia de raios, isso por razes de segurana do trabalho. Nesses casos, um adequado planejamento da obra pode transferir os trabalhadores para atividades em ambientes internos ou protegidos e mesmo aplicar os programas de capacitao peridica previstos em contrato. Muitos outros podem ser os exemplos de situaes ou fatos que podem causar perdas econmico-financeiras e prejudicar o caixa da empresa. At por essa razo, a aplicao de ferramentas adicionais de deciso, como uma matriz decisria passa a ser importante. De quando em vez so apresentadas situaes envolvendo grandes obras ou mesmo obras que requerem elevada competncia tcnica onde itens importantes ou relevantes foram esquecidos ou no previstos. Assim, depois de entendermos o que uma matriz decisria e como estruturada poderemos no s elabor-las como tambm aplica-las para os mais diversos fins. Sim, porque no h uma nica Matriz que possa abranger todas as reas de conhecimento ou mesmo todas as atividades de uma empresa. Um Balancete Mensal uma matriz decisria, por mais estranho que possa parecer, pois que, atravs de suas informaes os acionistas da empresa podem tomar suas decises. Desta maneira, a aplicao de um questionrio para a composio de uma Matriz Decisria deve ter um objetivo, qual seja, o de estabelecer planos de ao. Um plano de ao no to somente um plano derivado de uma Ata de Reunio. uma estruturao hierarquizada de responsabilidades, onde se tem: problema observado; consequncias que podem advir da persistncia do problema sem qualquer ao neutralizadora; identificao do responsvel pelas aes corretivas ou eliminatrias;
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prazos exigidos para as solues; responsveis pela verificao da eficcia das aes tomadas; prazos futuros definidos para que se avaliem se os problemas no voltaram a ocorrer; problemas que so devidos a falhas da empresa, quase sempre pela ausncia de procedimentos, ou procedimentos que apresentam lacunas em suas interpretaes;

desdobramentos dos efeitos das no conformidades; custos envolvidos na soluo dos problemas e nos impactos para a empresa se os mesmos no forem solucionados, entre outros. Os planos no devem seguir modelos pr-determinados, do tipo: se isso bom

para uma empresa tambm o para a nossa, isso porque nem todas as empresas possuem estruturas de pessoal capazes de identificar as no conformidades e de corrigi-las eficazmente. Contudo, os planos de ao devem ser avaliados por ocasio da definio de estratgias, metodologias, avaliaes de riscos, entre outras. Tambm importante que haja registros desses planos de ao e que esses venham a ser incorporados aos procedimentos ou planejamentos da empresa. Uma empresa que avalia e reconhece seus prprios erros uma empresa madura para o mercado. uma empresa que tende a se aproveitar de sua flexibilidade de mudanas para concorrer com as demais empresas do mercado.

O que uma Matriz Decisria?

Uma matriz decisria apenas mais um instrumento ou uma ferramenta de gesto, onde so informados itens que sejam relevantes, a critrio da prpria empresa ou de quem a aplica, e, a partir da, podem ser atribudas notas ou pontos especficos a cada questo. A partir da pode ocorrer a hierarquizao das aes reparadoras, mitigadoras ou de proteo. Para que os resultados sejam mais uniformes e no dependam unicamente do grau de conhecimento ou cultura de quem aplica os questionrios, so formuladas perguntas e para essas podem ser atribudas vrias respostas. Por exemplo, se em um projeto h preciso do empastilhamento das paredes laterais com pastilhas cermicas de 25 x 50 mm na cor gelo, e o mercado no tem a quantidade disponvel, pode substitu-las por pastilhas de 50 x 50 mm?
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Por exemplo, imaginemos um questionrio onde a pergunta bsica seja: A empresa tem implementado um plano de ao para o atendimento s emergncias ambientais? Para essa questo podemos ter trs respostas, como a saber: (1) a empresa no possui plano de ao para atendimento a emergncias; (2) a empresa possui um plano para atendimento a emergncias ambientais, porm est em fase de capacitao de seus empregados; (3) a empresa possui um plano e esse do conhecimento de todos. A alta gerncia da empresa pode admitir que um de seus pontos fortes a da facilidade de moldar-se s mudanas e de ter profissionais capacitados capazes de atender com facilidade aos planos ou aos projetos apresentados. H empresas que so capazes de realizar vrios projetos com a mesma competncia. Outras que no tm nem a cultura e nem o pessoal necessrio para isso. Uma construtora que executa somente edifcios residenciais para as classes C e D dificilmente ter condies de executar obras de alto luxo, porque h muitas diferenas na execuo do projeto. Voltando ao questionamento anterior, suponhamos que o auditor tenha entendido que a nota atribuda ao item 3. Para ele, foi apresentado um plano e informado que todos tm conhecimento do plano de Emergncia. Um bom Auditor no se contenta apenas em ouvir respostas, o que muito comum. Tambm no deve se basear somente naquilo que leu nos procedimentos e nas planilhas de treinamento com as assinaturas de todos os envolvidos. O profissional deve ir a campo e formular aleatoriamente perguntas sobre o procedimento para algumas pessoas. Em vista das respostas obtidas ele ir lanar a nota mxima ou no. Nesse processo deve haver imparcialidade. No pode existir o quase. At mesmo em funo disso percebe-se que h muitas empresas certificadas e que os empregados no tem o conhecimento de muitas das normas aplicadas s suas atividades.

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Qual a diferena entre aes pontuais e aes sistmicas?

Uma ao pontual localizada ou restrita, da a razo do nome estar relacionado a ponto. Por exemplo, um encarregado no conhece bem os procedimentos da empresa. Assim, passa a ser natural que muitos de seus funcionrios tambm no o saibam. Se a chefia no conhece os procedimentos como ir repassar parra seus subordinados, e mais ainda, cobrar deles o cumprimento do contido nos procedimentos? Uma ao sistmica quando um gerente no conhece bem os procedimentos a que obrigado a cumprir. Seguindo uma cadeia hierrquica, seus encarregados e os subordinados desses tambm passam a no conhecer os procedimentos. Em anlises sobre SMS realizadas no Mar do Norte voltadas para empresas da rea de leo e Gs, percebeu-se que em empresas onde as gerncias encontravam-se focadas no atendimento aos prazos, exclusivamente, terminavam deixando de lado questes como organizao e limpeza e mesmo o atendimento s regras de Segurana, Meio Ambiente e Sade. Para essas empresas, voltadas a atendimento de prazos, atalhos, ou o descumprimento parcial ou total dos procedimentos, no era incomum. Quando mencionamos gerente, poderemos estar nos referindo alta direo do empreendimento. Nota: Empreendimento uma parcela de uma empresa. Pode-se classificar, por pores, a empresa dividida em empreendimentos, onde so executadas as obras e nesses, as frentes de servios. Tanto na empresa quanto nos empreendimentos h setores, como os administrativos, recursos humanos, compra, almoxarifado, carpintaria, armao, comercial, SMS, entre outros, No generalizando, uma embarcao que trabalha sujeita a condies de mar mais agressivas, como correntes e mars mais fortes, e regimes de trabalho intenso, tende a sofrer mais desgaste do que outras. Se a empresa se foca prioritariamente para resultados financeiros os reparos que exijam docagem sero menores, pois paralisar uma embarcao para reparos significa uma enorme cifra de perdas. Um barco de apoio, por exemplo, parado em uma doca, deixa de produzir diariamente entre US$ 30,000.00 a US$ 60,000.00. Em assim o sendo, a embarcao somente docada quando no h mais condies de produzir. Em um acidente avaliado, um bate estacas com

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torre tece o pino de ligao da torre com a base substitudo por uma ponteira de ao, j que o equipamento no poderia ficar parado. Durante a desmontagem do mesmo ocorreu o cisalhamento da ponteira e a queda da torre. Os danos ficaram restritos torre de cravao, mas essa, ao tombar, passou a centmetros de distncia da cabina do caminho que iria transportar o equipamento. A foto a seguir, do acervo de AFANP, apresenta o pino cisalhado.

Em resumo, um problema pontual localizado e pode ser solucionado com menor dispndio de energia e recursos financeiros. Mas, no podemos considerar isso como uma regra geral, pois que o problema pode estar ocorrendo no setor mais importante da empresa e, em assim o sendo, esse problema pontual passa a se estender aos outros setores. Por isso que o Auditor deve ter pleno conhecimento do funcionamento da empresa e dos impactos que os setores de produo causam entre si. Mais uma vez, voltamos exemplificao anterior: Em uma construo civil, quando tratamos da questo da estrutura da edificao vislumbramos logo trs setores que se interligam. O primeiro o da carpintaria, onde sero produzidas as formas de madeira. O segundo o da armao, onde as ferragens so dobradas de acordo com o projeto de clculo estrutural para serem posicionadas nas formas. O terceiro setor o de concretagem. O concreto lanado no interior das formas e adere ferragem, formando uma estrutura monoltica, onde a combinao das propriedades do
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concreto, extremamente favorveis ao esforo de compresso, com as propriedades do ao, excelente trao, redundam ou produzem a estrutura de concreto armado, capaz de suportar esforos de trao e de compresso. Uma falha pontual no setor de carpintaria provoca consequncias nos demais setores, principalmente na concretagem, onde os volumes requeridos de concreto podem ser menores ou maiores do que o necessrio. Se a falha for no setor de armao pode-se ter gastos adicionais de ao ou estrutura frgil.

Qual a diferena entre Perdas e Danos?

Os conceitos aqui apresentados so os extrados da rea de seguros uma das pioneiras nos estudos sobre riscos. Entende-se como uma perda algo que tem a possibilidade de representar uma despesa, sem que necessariamente seja para a reposio de algo perdido. Assim, em nosso primeiro conceito perda encontra-se associada a reparao. Como dano compreende-se uma leso ou uma perda de funo de um bem. Um vidro quebrado por uma pedra um dano, material. Um pedao desse vidro quebrado pode atingir um automvel causando tambm uma perda, da mesma maneira que pode atingir uma pessoa, que pode sofrer uma leso, incapacitante ou no. No segundo conceito, de dano temos associado a reposio. Aqui passamos a perceber como os temos se mesclam. Tanto o vidro do automvel quanto a leso pessoal foi consequente da quebra do vidro por uma pedra. Quando o pedao cado atinge o auto ou a pessoa pode responsabilizar o proprietrio da janela. Esse, judicialmente, pode ser obrigado a reparar os danos causados, sofrendo uma perda financeira na indenizao. Da a complexidade de associao de perdas e danos em uma obra, pois que em muitos dos danos h perdas e, algumas, podem suplantar o valor do bem perdido. Uma marreta que caia de um andaime sobre uma pessoa que transita em uma calada prxima causa o dano material marreta e a perda financeira da indenizao pessoa.

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Assim, acrescenta-se material a dano e financeira perda para que o conceito seja melhor entendido. Os danos esto relacionados a bens e as perdas a responsabilidades. A apurao das responsabilidades faz-se atravs de acordos ou de aes. A comeam os problemas, pois que os desdobramentos vo se ampliando, com o desdobramento das responsabilidades: atos dolosos ou culposos, responsabilidades diretas ou indiretas, e etc.. Em alguns pases, o responsvel pelo dano deve reparar a perda sofrida por outrem, monetariamente ou entregando algo similar, quase sempre o mais usual atravs de reparao pecuniria. Alm dessa reparao o responsvel tambm obrigado a limpar o local e pode sofrer uma punio, conhecida como punitive damage. Essa indenizao punitiva, nos pases anglo-saxes aplicada para que as empresas pensem duas vezes antes de voltar a praticar as mesmas aes. Assim, quanto maior o porte financeiro da empresa maior o valor da indenizao punitiva. Na poca em que o navio petroleiro da Exxon colidiu contra uma pedra no Canal de Valdez, no Alaska, a empresa foi obrigada a remover todos os traos de leo das pedras e limpar os animais que haviam sido contaminados com o leo, pagar uma indenizao para os pescadores que deixaram de obter seu sustento com a pesca e, alm disso, o Estado puniu a empresa com uma grande multa. Em um artigo de Sabrina Ferreira ela cita que no derrame de 40 milhes de leo cru a Exxon gastou dois bilhes de dlares, distribuiu 900 milhes de dlares entre o Estado do Alaska, alguns cidados e o rgo de recuperao do ecossistema e 500 milhes de dlares aos habitantes da rea afetada, isso em decorrncia do acidente ocorrido em 24 de maro de 1989, ou seja, daqui a poucos dias ter-se- o aniversrio de 23 anos da ocorrncia, que teve como resultado uma srie de avaliaes de procedimentos. Ainda hoje, segundo alguns ambientalistas, o local ainda se ressente do acidente, com a perda parcial da fauna e a baixa recuperao de uma parte da flora. No nosso exemplo a Esso (EXXON) teve um dano com o rompimento do casco do navio e com o leo derramado. Alm disso, teve vrias perdas pecunirias decorrentes, muitas das quais ainda se arrastam na justia, em decorrncia de reclamaes de terceiros e de aes promovidas pelo Estado para a preservao do ecossistema.

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Em resumo, a perda est relacionada a uma indenizao ou gasto e o dano a um bem. O nome de uma empresa um bem. Assim, a questo da definio fica confusa dependendo do ngulo de avaliao e do propsito da mesma.

Planos de ao

Ao contrario do que muitos possam entender, os planos de aes so elaborados aps identificar-se um problema que pode impactar do desempenho de uma matriz decisria ou no planejamento de uma atividade. O ideal quando os planos so implementados antes de os problemas ocorrerem, assim, tem-se a chance de evitar que esses venham a surgir. Por essa razo que elencamos anteriormente uma srie de aes. Inicialmente um plano comea com a discusso de um problema que est em vias de ocorrer. Esse problema pode ser um novo projeto, uma mudana de estratgias, um plano de demisso, uma reduo de custos, a abertura do capital financeiro, a transferncia do controle acionrio, inclusive para os filhos, enfim, algo que possa alterar os rumos da empresa. Todas as vezes que vm mente mudanas, a primeira coisa que identificamos so palavras que j se tornaram corriqueiras nos livros de Administrao, como: Misso, Viso, Objetivos e Valores. Para muitas das empresas esses conceitos no costumam ser bem entendidos e em outras no passam de palavras bonitas em quadros na recepo. Ou seja, passam a no ter muito valor para aqueles que realmente empurram a empresa para frente, que so os trabalhadores. Alis, como o tema fascinante, em alguns momentos temos que ter um momento para respirar, j que ainda h muito que se dizer. Alguns estudos realizados no passado informavam que quase 70% das empresas deixou de existir na terceira gerao de seus diretores. Isso significa que para aquele que fundou a empresa e que tinha em vista atender ou cumprir uma misso, tendo uma viso do que queria, buscando os valores necessrios e estabelecendo as metas requeridas poderia no ser o que seus sucessores desejavam. Meu av foi engenheiro, meu pai tambm foi engenheiro e eu quero ser mdico. Ser que essa frase no pode realmente existir na cabea de muitos dos sucessores de grandes empresas? Assim, o que realmente so esses termos?
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A misso o objetivo fundamental de uma organizao, traduzindo a finalidade ltima da empresa, e consiste na definio dos seus fins estratgicos gerais. Em resumo, o que queremos ser. A viso o estado futuro desejado e alinhado com as aspiraes de uma organizao, algo que a organizao pode definir e redigir aps responder questo para onde pretende ir? Tambm em resumo, como desejamos ser. Os valores so o conjunto de sentimentos que estruturam, ou pretendem estruturar, a cultura e a prtica da organizao. Normalmente, os valores surgem agregados misso, como uma simples relao ou de forma mais elaborada, como crenas ou polticas organizacionais. Atravs dos valores as organizaes expressam de forma pretendem agir para atingir suas misses e vises. Os objetivos so resultados quantitativos e ou qualitativos que a empresa pretende alcanar num determinado espao de tempo, devendo ser desdobrados a partir da viso da empresa e funcionar como condutores do caminho da viso. Funcionalmente, os objetivos precisam ser transformados em metas, que so fragmentos de um objetivo. As metas podem ser estruturadas atravs de indicadores, que possibilitam saber, passo a passo, se os valores esto coerentes com a viso e se essa possibilita atingir-se a misso almejada. Como misso, queremos ser a maior construtora de edifcios residenciais do Estado do Rio de Janeiro. Como viso, pretendemos estar entre as cinco maiores construtoras nos prximos trs anos. Para tanto, nossos valores sero o de atender s necessidades dos clientes suplantando-as. Para que isso ocorra, nossos objetivos bsicos sero a da capacitao de todos os nossos funcionrios, o estabelecimento de parcerias comerciais, e a da implantao e implementao de programas de certificao. Em uma viso de 180, se tivermos uma empresa com funcionrios capacitados e parceiros comerciais desenvolvidos no simplesmente por meios comerciais, mas em termos de desenvolvimento de produtos e servios, teremos muito mais chance de nossos valores sejam percebidos. Nessa percepo pelos clientes, esses podero sentir que temos uma viso de mercado e com essa, uma misso a perseguir, qual seja, a de sermos a maior construtora de edifcios residenciais do Estado do Rio de Janeiro. Para que tudo isso consiga dar certo teremos que ter uma radiografia no s da empresa como tambm do mercado como um todo. Lembramo-nos de um planejamento estratgico que participamos no final da dcada de 80, quando a inflao beirava casa dos 80%.
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Nossa surpresa foi receber um caderno de obrigaes, na verdade trs volumes, que continham coisas impensveis na poca (tratava-se de uma empresa multinacional). Haviam perguntas como: O que eu acho de minha empresa? Qual o meu ponto fraco? Como meus clientes me veem? Como somos vistos por nossos concorrentes? Enfim, tratava-se de questes que antes de abordar a empresa procurava situ-la no contexto das demais empresas. Um planejamento algo muito srio e precisa ter o envolvimento de todos. Se h uma falha, para o cliente a falha da empresa. Se um funcionrio desenvolve um bom produto, para o cliente a empresa lanou um bom produto. Os clientes no vm a empresa por partes e sim como um conjunto. Por outro lado, os trabalhadores muitas vezes no se veem fazendo parte de uma equipe, j que no h mritos. Infelizmente existe o sistema de meritocracia, onde somente aquele que desenvolve algo o premiado, no importando que muitos tenham contribudo com ideias e sugestes para o bom desenvolvimento do produto. Por exemplo, precisamos contratar mais mo de obra para concluir uma atividade crtica. Essa mo de obra j se encontra empregada em outros empreendimentos e ganhando mais. O que fazer? H a possibilidade de capacitar mais mo de obra, o que termina sendo invivel pelo tempo e prazo de entrega de mo de obra. Em verdade, em todo o planejamento deve existir sempre o plano B, caso o planejamento habitual da empresa no possa ser posto em prtica. Essas alternativas devem ser avaliadas e reavaliadas periodicamente, para que a empresa no seja pega de surpresa caso algum empecilho venha a se manifestar.

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Elaborao da Matriz de Deciso

Para que possamos elaborar uma matriz de deciso temos que saber, antes de qualquer coisa, os propsitos. Voltando a nossa Obra Civil, vamos abrir um pouco nossos horizontes para navegar nessa rea. Uma obra civil tem um propsito. Esse conhecido como misso, fim ou finalidade. Para uma construtora de uma edificao comercial ou no, o seu propsito naquele perodo o de executar o projeto e edificar a construo para entrega-la nas condies propostas em contrato. Podem existir propsitos distintos, como as chamadas obras administradas, quando quem dita o ritmo so os empreendedores. De qualquer forma, em um planejamento estipulam-se prazos, metas, padres de qualidade, enfim, adotam-se as determinaes do comprador ou do empreendedor, sempre de maneira que possam ser esses atingidos. No se pode informar a um comprador que a construo ser entregue em um prazo que sabidamente impossvel de ser atingido. Quem adquire um imvel de uma construtora se preocupa com o prazo de recebimento de seu bem e da qualidade veiculada no folder da empresa e no contrato. Quase sempre as pessoas adquirem um imvel sem ter total conhecimento do projeto e de algumas implicaes como: alvar, exigncias anteriores com relao ao terreno, entre outras. At por isso o negcio pode ser considerado como de boa f. Quase sempre um contrato de adeso, j que os contratos tendem a seguir um nico modelo. Para o comprador, prazo uma questo importante. Tambm para ele, custo relevante, j que tudo tem que caber em seu oramento. Para a construtora, a quantidade de vendas um dos aspectos mais importantes. Se fizermos uma enquete a respeito do tema iremos nos certificar que uma empresa valoriza muito iniciar uma obra com todas as unidades vendidas, porque passa a ter mais dinheiro em caixa, e dessa forma pode adquirir os principais insumos com ganhos financeiros.

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Para os clientes, uma obra que j inicia com todas as suas unidades vendidas em um sinal de que a empresa tem credibilidade. Essa questo importante em um mercado carente de empresas que no atrasam ou que entregam aquilo que foi adquirido pelos clientes. Muitas das construtoras terceirizam boa parte da obra. No raro encontrar-se empresas que apenas gerenciam o empreendimento. Para esses, a prioridade passa a ser a agilidade de concluso, para que possa receber seu pagamento. Quanto mais rpido, mais obras conseguem executar, essa a regra. Nessas trs anlises percebe-se que o prazo importante tanto para quem compra, quanto para quem vende e para quem executa. At por isso, a questo prazo passa a ser relevante em nossa matriz decisria. Outro aspecto o que diz respeito qualidade da construo. Esse conceito distinto tanto para quem compra quanto para quem vende ou produz. O comprador faz questo de um acabamento de primeira. O vendedor, ou empreendedor, costuma empregar essa questo para valorizar o nome de sua empresa. Mas, para aquele que realmente produz, qualidade algo que custa e que muitas vezes no representa um ganho a mais e sim um custo a mais. Aqui se tem a questo do retrabalho, dos desperdcios to comentados, e outras questes associadas. Muitos artigos citam que os nveis de desperdcios que antes estavam prximos a 10% do custo de uma obra hoje esto abaixo de 5%, o que continua sendo elevado. nesse tpico que o construtor passa a ter maior ou menos lucro, j que o cliente paga pelo imvel pronto e acabado. Por exemplo, a paginao de piso cermico ou de azulejos em pisos e paredes pode significar alguns mil reais de perdas ou lucros, da mesma forma que as dimenses dos cmodos. Muitas vezes essas dimenses levam em considerao o tamanho do terreno, mas podem influenciar nos custos finais dos materiais, Se uma vara de ferro tambm conhecida como vergalho de ao comprada com o tamanho de 12 metros e cortada seguida vezes com tamanhos de 2,70m, lgico que vo existir sobras, quase sempre no utilizadas na obra.

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Lembramo-nos de um empreendimento habitacional para moradias populares onde no projeto tnhamos a preocupao at com relao a metragem dos cmodos e o p direito dos ambientes para evitar cortes desnecessrios de azulejos e tijolos. O projeto, bem elaborado, possibilitou que um mdulo composto de duas casas geminadas, com aproximadamente 50m2 cada pudesse ser entregue a cada 22 dias com o trabalho de quatro operrios supervisionados parcialmente por um encarregado. Ou seja, um encarregado tinha sob sua superviso duas equipes de quatro empregados, que entregavam quatro casas a cada 22 dias. O nvel de desperdcio foi inferior a 1%, porque os tijolos (blocos cermicos) j vinham de fbrica preparados para servirem de verga, contra verga, ou de canto, poisos blocos eram de dois furos com dimenses de 20cm x 10cm x 10cm. A empresa fornecia blocos de 10cm x 10cm x 10cm. Gastou-se mais 30% no tempo normalmente despendido no projeto para ganhar-se no aumento de produo e na reduo dos custos. Ou seja, na maioria das vezes melhor perderse um pouco mais de tempo na anlise do projeto do que muitos meses a mais na execuo da obra, sem pensarmos em eventuais ganhos, evitando-se o desperdcio. Em uma obra que realizamos em meados da dcada de 70, a construo do Porto de Sepetiba, at ento obra indita por empregar a maior parte de seus elementos estruturais em prmoldados, as formas adotadas tinham um reaproveitamento superior a oito vezes. Ainda hoje, em obras mais simples, como a de prdios comerciais as formas no chegam a ser reaproveitadas nem trs vezes, o que um enorme desperdcio de tempo e de dinheiro. Como avaliar-se isso tudo? Como verificar-se se os cronogramas encontravam-se sem desvios? Como saber-se se os custos estavam sob controle? Eram aplicados formulrios de controle que mais voltados s necessidades da construtora. Essa, por sua vez, empregava as informaes mais relevantes para repassar aos compradores. No h uma Matriz de Deciso que atenda as necessidades de todos os envolvidos. H informaes de uma matriz que podem ser de interesse de outros envolvidos. Por exemplo, quando acompanhamos o cronograma de obras o resultado passa a ser importante ao comprador. Tambm uma informao relevante para o setor financeiro da empresa, pois atravs dessa ela possui um melhor controle do fluxo de caixa.

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Aspectos negativos ao estabelecimento de matrizes decisrias

Vrios so os aspectos chamados de negativos que podem por a perder todo um processo de planejamento de atividades. Devem-se ter os cuidados necessrios para no se inserir em um planejamento aes que, de antemo, no podero ser atendidas. Algumas desses so: Prazos justos que no levem em considerao a reviso dos projetos, o arregimentamento de mo de obra, local e proveniente de outras obras da empresa; Falta de previso de utilizao de equipamentos especiais, como por exemplo, guindastes, prticos, pontes rolantes, rolos compressores, betoneiras, centrais de concreto entre outros; Imprevisibilidade de recebimento de itens que sero agregados construo, como por exemplo: revestimentos internos e externos, elevadores, janelas, incluso caixilhos e vidros, transformadores, dispositivos especiais para a coleta de guas de chuva ou de placas coletoras de luz solar, entre tantos outros. No se pode esquecer que muitos desses itens devem ter adiantamento de pagamentos e que s vezes, como no caso dos elevadores, somente so montados depois que a edificao estiver sendo suportada por transformadores prprios; Falta de um adequado planejamento das atividades no canteiro de obras; Falta de planejamento no suprimento de materiais; Falta de alternativas na fase de projeto, de substituio de itens, como por exemplo, de estacas moldadas in loco por pr-moldadas ou em perfis metlicos, substituio de estrutura concretada no local por elementos pr-moldadas, substituio de alvenarias de blocos cermicos ou de cimento por paredes drywall, entre tantas outras alternativas de substituio. Deve-se considerar que h mudanas de projeto que terminam por reduzir os custos da obra, ou reverter o atraso na entrega; Falta de mo de obra especializada; Falta de uma estrutura operacional capacitada, entre outras.

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Matriz SWOT

Entre tantas matrizes decisrias, uma das mais simples e de aplicao imediata a Matriz SWOT, pois possibilita posicionar ou verificar a posio estratgica da empresa no contexto das demais empresas consideradas concorrentes e que disputam o mesmo mercado. O modelo atribudo a Albert Humphrey, que no perodo entre 1960 e 1970 liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford, empregando para tal os dados fornecidos pelas 500 maiores empresas americanas em todos os segmentos. Assim, a Matriz no deve ser adotada no sentido geral e sim quando se comparam empresas do mesmo segmento de atuao, pois so essas as provveis concorrentes. O nome da Matriz um acrnimo de quatro das palavras consideradas como chave para a anlise: S = Strengths (Foras); W = Weaknesses (Fraquesas); O = Opportunities (Oportunidades) e T = Threats (Ameaas). Essas palavras so posicionadas em um quadro, como o apresentado a seguir, a ttulo ilustrativo, e possibilitam que os dirigentes possam avaliar a empresa de acordo com os objetivos propostos.

Para a conquista dos objetivos

Aspectos positivos Origem dos Aspectos

Aspectos negativos

(Organizao)

Internos

Foras

Fraquezas

Externos

(ambiemte)

Oportunidades

Ameaas

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Ambiente Interno O ambiente interno o da prpria organizao. Aparentemente o de mais fcil administrao. Ocorre que disputas internas pelo poder, multiplicidade de culturas internas, falta de viso dos administradores, entre inmeros outros so a causa dos desastres ou insucessos. Nesse ambiente o administrador deve identificar quais so as foras e as fraquezas, ou seja, onde a empresa boa (projeto, execuo, disponibilidade de equipamentos, quantidade e qualidade de mo de obra, canteiros-pulmo, etc.) e onde ela fraca (gerentes inexperientes, ambiente onde as disputas pelo poder so incentivadas, ausncia de informao geral, proposital, existncia de acirradas disputas negociais, falta de interesse da alta gerncia, existncia de mltiplos negcios mais lucrativos, entre outros) Strenghts - Vantagens internas da empresa em relao s empresas concorrentes. Weaknesses - Desvantagens internas da empresa em relao s empresas concorrentes. Principais aspectos, que diferencia a empresa dos seus concorrentes (decises e nveis de desempenho que se pode gerir). As foras e fraquezas so determinadas pela posio atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele resultado das estratgias de atuao definidas pelos prprios membros da organizao. Desta forma, durante a anlise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao mximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organizao deve agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. Essas aes devem ser rpoidas e eficazes, no devendo ser postergadas. Ambiente Externo O ambiente externo aquele dominado pelos concorrentes. Se a empresa quer fazer parte daquelas que dominam deve agir com igual fora que as demais. Mas somente isso no suficiente. Deve ter mais criatividade que as demais. Para isso, muitas vezes a sua estrutura gerencial deve ser leva o suficiente para ser gil. Empresas onde as decises so compartilhadas com muitos gerentes com perfs distintos so empresas lerdas, ou sejam demoram muito para tomar uma iniciativa. Nesse ambiente importante conhecer-se as oportunidades que se apresentam e as ameaas. Uma ameaa pode vir com uma concorrente adquirindo um terreno ao lado do terreno onde a emppresa est levantando um empreendimento.
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Mesmo estando o ambiente externo totalmente fora do controle da organizao e essa no tendo como control-lo, deve, ou tem a obrigao de conhec-lo e monitor-lo com freqncia de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas. Evitar ameaas nem sempre possvel, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrent-las, minimizando seus efeitos. Muitas vezes a ameaa, a primeira vista, pode ser uma oportunidade. Se uma empresa resolve lanar um empreendimento comercial, pode-se avaliar o que poderia ser lanado nas proximidades que viesse a complementar a idia ou pensamento do consumidor/cliente. No se deve esquecer que o consumidor termina sendo um pouco preguioso se essa a palavra correta, isto porque busca mais comonidade, da a razo do sucesso dos shoppings centers, que passaram a contar com cinemas retirando os demais cinemas dos centros das cidades. Se o concorrente lana um empreendimento residencial em um local onde dificil encontrarem-se estacionamentos, porque no construir-se um edifcio-garagem nas proximidades. Talvez os exemplos no sejam os melhores, mais a idia, quando se trata de analisar o concorrente, no bater de frente e sim buscar sinergia. Muitas vezes mais interessante somar-se foras do que perder clientes. Opportunities - Aspectos positivos da envolvente com potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa. Threats - Aspectos negativos da envolvente com potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa. (Oportunidades e Ameaas)- Corresponde s perspectivas de evoluo de mercado; Fatores provenientes de mercado e meio envolvente (decises e circunstncias externas ao poder de deciso da empresa). As oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e esto relacionadas a fatores externos. A combinao destes dois ambientes, interno e externo, e das suas variveis, Foras e Fraquezas; Oportunidades e Ameaas, serviro para facilitar a anlise e a procura para tomada de decises na definio das estratgias de negcios da empresa. Foras e Oportunidades - Tirar o mximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao mximo as oportunidades detectadas.

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Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver estratgias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultneo aproveitem as oportunidades detectadas. Foras e Ameaas - Tirar o mximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaas detetadas. Fraquezas e Ameaas - As estratgias a adotar devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possvel, fazer face s ameaas. Em um primeiro momento pode ser difcil detectar-se mudanas to inesperadas assim, como a de reverter as fraquezas de uma empresa ou as ameaas dos concorrentes. O primeiro passo o de QUERER MUDAR. Quando a empresa estabelece essa Viso, o prximo passo o de avaliar quais as estratgias que ir adotar e implementar metas para isso. Se o problema na reduo dos custos, muitas das empresas pensam, em primeiro lugar, na demisso dos funcionrios, ao invs da negociao com os fornecedores ou na mudana dos processos de produo. Os funcionrios so o maior patrimnio da empresa. Alis, o segundo maior, porque o primeiro, o nome da empresa, que deve passar para os clientes a sensao de credibilidade, algo que se conquista e que demora em se conquistar. Como podemos verificar a matriz SWOT ajuda a empresa na tomada de deciso ao nvel de poder maximizar as oportunidades do ambiente em torno dos pontos fortes da empresa e minimizar os pontos fracos e reduo dos efeitos dos pontos fracos das ameaas. Como deve estar claro, tanto os aspectos internos como os aspectos externos, tm seus aspectos positivos contrrios aos aspectos negativos. Por exemplo, uma organizao pode ter como seu ponto forte o fato de estar certificada, sendo esse um predicado bastante ressaltado pelo mercado e consumidores. Como ponto fraco a empresa pode ter um quadro de funcionrios bastante jovens. No nos esquecemos de uma empresa em que trabalhamos, no incio dos anos 2000, que precisava estar certificada para obter recursos da Caixa Econmica Federal. Ns atuvamos na rea de planejamento e de qualidade. Assim, coube-nos a responsabilidade de elaborar todos os procedimentos e certificar a empresa. Como essa tinha vrias linhas de ao, a implantao de procedimentos era mais complexa.
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Por exemplo, um dos encarregados utilizava baldes para preparar a argamassa e o concreto. Em outra obra o encarregado preferia ps. Em outra obra utilizavam latas de 20 litros e, em apenas uma, usavam uma padiola, ou seja, uma caixa de madeira, padronizada, com dois varais para que dois operrios jogassem o contedo no interior das betoneiras. Em um determinado dia o dono da empresa nossa questionou do porqu estarmos padronizando tudo. Depois de explicado, ele disse: o melhor construir as padiolas, suj-las de massa, deixar os procedimentos na parede e no fazer massa quando os auditores chegarem. Essa cultura, infelizmente, a seguida por muitas empresas quando se menciona a questo da normatizao das atividades. Esse um dos pontos fracos, e ao mesmo tempo, um dos pontos fortes. A empresa preparada e que segue procedimentos gera menos retrabalho, tem menos desperdcio e pode alternar sua fora de trabalho sem que isso venha a impactar no andamento das obras. Esse tipo de empresa certamente uma daquelas que est na trilha do sucesso. Ora, se os pontos fortes se contrapem aos pontos fracos, o ilgico seria que esses tivessem o mesmo peso em uma avaliao decisria, j que a tendncia das empresas sempre encontrar mais pontos positivos ou fortes do que pontos negativos, caso estejamos tratando de uma auto avaliao. Assim, at mesmo por essa razo devemos ponderar todos esses aspectos e, ao final de um processo avaliatrio tentar entender o que precisa ser mudado para que a empresa no perca espao dentro de seu nicho de mercado. Para a aplicao de nossa Matriz SWOT Modificada iremos encontrar cinco itens para cada uma das avaliaes e atribuir pontos. A idia principal a de que tudo aquilo que representar um aspecto interno que seja positivo estar na rea de conforto da empresa. Assim, para poder auxili-la a sair de sua zona de conforto e buscar um confronto que seja positivo, ou melhor, para que possamos induzir a empresa a buscar constantemente a melhoria de seus processos, aplicaremos graus menores. Por outro lado, os aspectos externos no necessariamente dependem de aes da empresa. Entretanto, se essa no estiver acompanhando as tendncias do mercado poder no obter o sucesso desejado. Assim tambm teremos uma pontuao menor. Exemplificando, imaginemos que a empresa tem a expertise necessria para executar um projeto de boa qualidade e possui um terreno em local apropriado para aquele projeto. Todavia, o mercado est passando por incertezas quanto a estabilidade econmica e os provveis investidores no esto preocupados em investir em ativos de baixa liquidez, como so os imveis.
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Neste cenrio, uma boa empresa, um bom projeto e um bom local no necessariamente redundar em um sucesso de vendas. Em outro exemplo a mesma empresa pode pretender lanar imveis de trs e quatro dormitrios em uma fase em que o mercado imobilirio busca imveis de um e dois dormitrios. Tambm aqui as chances de haver um sucesso de vendas ser menor do que o esperado. 1. Aspectos Positivos a) Internos Pontos Fortes Podem ser considerados os aspectos que possibilitam a sobrevivncia da empresa. Podem estar associados a aqueles que possibilitam que a empresa se mantenha no mercado, sem entretanto vislumbrar crescimentos ou quedas. Equipe de trabalhadores com pelo menos cinco anos de empresa; Trabalhadores qualificados para suas funes; Existncia de critrios de bonificao ou premiao; Existncia de metodologias de trabalho especializadas (h muitas empresas que substituem os andaimes internos, para nivelar e pintar paredes por pernas de pau, com uma maior rapidez na realizao dos servios, lajes totalmente niveladas, evitando contrapisos, ambientes com dimenses padronizadas, para reduzir as perdas com os azulejos e ladrilhos, etc.); Qualificao dos supervisores.

b) Externos Oportunidades Podem ser considerados os aspectos que possibilitam o crescimento da empresa, ou seja, sua consolidao e ampliao de negcios. A empresa deve se aproveitar das oportunidades geradas para poder crescer. Estoque de terrenos em reas onde haver tendncia de crescimento; Estabelecimento de parcerias estratgicas, atravs do desenvolvimento de fornecedores; Definio de nveis de terceirizao com mo de obra local, tanto quanto possvel; Estruturao de fortes aes mercadolgicas e de fixao de imagem; Parcerias com corretores e ou prestadores de servios locais.

2. Aspectos Negativos
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a) Internos Fraquezas So os aspectos associados manuteno da empresa. Manuteno tem um conceito distinto de sobrevivncia. Enquanto que o segundo termo significa que a empresa continua existindo, no primeiro termo a empresa consegue manter seu Status. Incentivo manuteno da mo de obra especializada aps a concluso do empreendimento, evitando assim que os concorrentes se aproveitem daquilo que os trabalhadores tiveram conhecimento na empresa; Criao de maior vnculo dos funcionrios com a empresa, em todos os nveis; Desenvolvimento de aes de cunho sociais internas, como emprstimos em caso de doenas, planos de sade, entre outros; Apoio psicolgico nos ambientes das obras para a deteco precoce de situaes de conflito; Criao de campanhas de sugestes e de apoio, inclusive com premiaes, que incentivem a criatividade dos trabalhadores. b) Externos Ameaas (grau 3) Os aspectos externos associados a ameaas encontram-se relacionados ao desenvolvimento da empresa. Uma ameaa, externa, pode prejudicar o desenvolvimento ou crescimento da empresa. Estabelecimento de parcerias estratgicas; Estabelecimento de acordos operacionais de cooperao; Avaliao das tendncias de mercado e das anlises de crescimento de demandas; Reviso constante das estratgias internas da empresa, evitando que sejam contaminadas com as estratgias lanadas pelas concorrentes; Participar ativamente das aes sociais e externas, mesmo as envolvendo as concorrentes, atravs dos sindicatos de classe, entre outros.

Concluso

A estruturao de uma matriz de deciso para uma empresa que atua no ramo da construo civil , certamente, a mesma para qualquer outra empresa de qualquer outra rea.
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Quando se trata de empreendimentos, s existem dois lados, o de dentro e o de fora, como se fora um crculo. No seu interior, h, certamente, pontos fortes e fracos. A empresa deve, cada vez mais, fortalecer os pontos j fortes e corrigir os defeitos dos pontos fracos. Quando a empresa forte em todos os aspectos dificilmente ser derrotada. Isso foi dito por nas Fbulas de Jean de La Fontaine, quando cita os quatro touros pastando sendo assediados por um leo. Como o leo no conseguia derrotar os quatro touros, buscou minar a resistncia de uma a um dos touros e assim os venceu. No h empresas onde todas as reas internas sejam perfeitamente harmnicas. Os conflitos sempre existem, pois fazem parte da natureza humana. O que os concorrentes muitas vezes fazem ficar de olho naqueles profissionais mais gabaritados e que faro falta a empresa. Na primeira oportunidade ou assdio oferecem um melhor salrio ou uma melhor condio de trabalho e o tiram da empresa. Outro aspecto a ser considerado quando a empresa no tem a humildade suficiente para reconhecer que as concorrentes podem ser melhores. Se isso ocorre elas sempre sero melhores. Se a empresa reconhecer onde e de que forma as demais so melhores e buscar ser ainda melhor do que elas certamente ser uma vencedora. A idia de uma matriz decisria mais simples, como a SWOT, a de possibilitar a autorreflexo das empresas buscando o que na rea da Qualidade se denomina: o contnuo aprimoramento (Ciclo do PDCA), onde a cada rodada reflexo - corrigem-se os erros.

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